معرفی

این فصل خواننده را با سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید آشنا می کند. ابتدا در مورد سیستم به عنوان یک کل صحبت خواهیم کرد، سپس با جزئیات بیشتری در مورد برخی از جنبه های برنامه ریزی تولید صحبت خواهیم کرد. فصل‌های بعدی برنامه‌ریزی اصلی تولید، برنامه‌ریزی منابع، مدیریت عملکرد، کنترل تولید، خرید و پیش‌بینی را پوشش می‌دهند.

تولید - کار پیچیده. برخی از شرکت ها تعداد محدودی از محصولات را تولید می کنند، برخی دیگر طیف گسترده ای را ارائه می دهند. اما هر شرکتی از فرآیندها، مکانیسم ها، تجهیزات، مهارت های کار و مواد متفاوتی استفاده می کند. یک شرکت برای کسب سود باید تمامی این عوامل را به گونه ای سازماندهی کند که کالای مورد نظر تولید شود. کیفیت بالا V زمان مناسببا حداقل هزینه این موضوع پیچیده ای است و نیازمند یک سیستم برنامه ریزی و کنترل موثر است.

یک سیستم برنامه ریزی خوب باید به چهار سوال پاسخ دهد:

1. قرار است چه چیزی تولید کنیم؟

2. برای این به چه چیزی نیاز داریم؟

3. چه چیزی داریم؟

4. چه چیز دیگری نیاز داریم؟

اینها سوالات اولویت و عملکرد هستند.

یک اولویتموارد مورد نیاز، تعداد مورد نیاز و زمان مورد نیاز است. اولویت ها را بازار تعیین می کند. مسئول بخش تولیدشامل برنامه ریزی برای پاسخگویی به تقاضای بازار تا حد امکان می باشد.

کاراییتوانایی تولید برای تولید کالا و خدمات است. در نهایت، این بستگی به منابع شرکت - تجهیزات، نیروی کار و منابع مالی، و همچنین توانایی به دست آوردن مواد از تامین کنندگان به موقع دارد. بهره وری (ظرفیت تولید) در مدت زمان کوتاهی به میزان کاری گفته می شود که می توان با کمک نیروی کار و تجهیزات در یک بازه زمانی معین انجام داد.

باید رابطه ای بین اولویت و عملکرد وجود داشته باشد که به صورت گرافیکی در شکل 2 نشان داده شده است.

شکل 2.1 رابطه بین اولویت و عملکرد.

در کوتاه‌مدت و بلندمدت، بخش تولید باید برنامه‌هایی برای متعادل کردن تقاضای بازار با منابع تولید، موجودی و بهره‌وری موجود ایجاد کند. هنگام تصمیم گیری های بلندمدت، مانند ساخت کارخانه های جدید یا خرید تجهیزات جدید، باید چندین سال قبل برنامه ریزی شود. هنگام برنامه ریزی تولید برای چند هفته آینده، دوره زمانی در نظر گرفته شده بر حسب روز یا هفته اندازه گیری می شود. این سلسله مراتب برنامه ریزی، از بلندمدت تا کوتاه مدت، در بخش بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت.

سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید

سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید (MPC) از پنج سطح اصلی تشکیل شده است:

• طرح کسب و کار استراتژیک؛
• برنامه تولید (طرح فروش و عملیات)؛
• برنامه تولید اصلی؛
• طرح مورد نیاز منابع؛
• تدارکات و کنترل فعالیت های تولیدی.

هر سطح وظیفه، مدت زمان و سطح جزئیات خاص خود را دارد. زمانی که فرد از برنامه ریزی استراتژیک به سمت کنترل فعالیت های تولیدی حرکت می کند، وظیفه از تعیین جهت کلی به برنامه ریزی دقیق خاص تغییر می کند، مدت زمان از سال ها به روزها کاهش می یابد و سطح جزئیات از دسته بندی های کلی به نوار نقاله ها و قطعات تجهیزات فردی افزایش می یابد.

از آنجایی که هر سطح مدت زمان و وظایف خاص خود را دارد، جنبه های زیر نیز متفاوت است:

• هدف طرح؛
• افق برنامه ریزی - دوره زمانی از لحظه فعلی تا یک روز خاص در آینده که برنامه برای آن طراحی شده است.
• سطح جزئیات - جزئیات محصولات لازم برای اجرای طرح؛
• چرخه برنامه ریزی، دفعاتی است که برنامه با آن بازنگری می شود.

در هر سطح باید به سه سوال پاسخ داده شود:

1. اولویت ها چیست - چه چیزی باید تولید شود، چه مقدار و چه زمانی؟

2. چه امکانات تولیدی در اختیار داریم – چه منابعی داریم؟

3. چگونه می توان عدم تطابق بین اولویت ها و عملکرد را برطرف کرد؟

شکل 2.2 سلسله مراتب برنامه ریزی را نشان می دهد. چهار سطح اول سطوح برنامه ریزی هستند. . نتیجه برنامه ها شروع خرید یا ساخت آنچه مورد نیاز است است.

آخرین سطح اجرای برنامه ها از طریق کنترل است فعالیت های تولیدیو خرید.

شکل 2.2 سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید.

در بخش‌های بعدی، هدف، افق، سطح جزئیات و چرخه در هر سطح از برنامه‌ریزی را بررسی خواهیم کرد.

طرح کسب و کار استراتژیک

طرح کسب و کار استراتژیک بیانیه ای از اهداف و اهداف اصلی است که شرکت انتظار دارد در یک دوره دو تا ده ساله یا بیشتر به آن دست یابد. این بیانیه ای از جهت کلی شرکت است که نوع کسب و کاری را که شرکت می خواهد در آینده انجام دهد - خطوط تولید، بازارها و غیره را توصیف می کند. این اهداف بر اساس پیش‌بینی‌های بلندمدت است و بخش‌های بازاریابی، مالی، تولید و فنی در توسعه آن مشارکت دارند. این طرح به نوبه خود مسیر را تعیین می کند و برنامه های بازاریابی، تولید، مالی و فنی را هماهنگ می کند.

متخصصان بازاریابی بازار را تجزیه و تحلیل می کنند و در مورد اقدامات شرکت در شرایط فعلی تصمیم می گیرند: تعیین بازارهایی که در آن کار انجام می شود، محصولاتی که عرضه می شوند، سطح مورد نیاز خدمات مشتری، سیاست قیمت گذاری، استراتژی ارتقاء و غیره

بخش مالی تصمیم می گیرد از چه منابعی دریافت کند و چگونه از وجوه در دسترس شرکت، جریان نقدی، سود، سود استفاده کند. سرمایه سرمایه گذاری شدهو همچنین اعتبارات بودجه.

تولید باید پاسخگوی تقاضای بازار باشد. برای انجام این کار، از واحدها، مکانیسم ها، تجهیزات، نیروی کار و مواد تا حد امکان بهینه استفاده می کند.

بخش فنی مسئولیت تحقیق، توسعه و طراحی محصولات جدید و بهبود محصولات موجود را بر عهده دارد.

تکنسین ها از نزدیک با بخش های بازاریابی و تولید همکاری می کنند تا محصولاتی را طراحی کنند که فروش خوبی در بازار داشته باشند و بتوانند با کمترین هزینه ممکن تولید شوند.

توسعه یک طرح تجاری استراتژیک بر عهده مدیریت شرکت است. بر اساس اطلاعات دریافتی از بخش بازاریابی، مالی و تولید، برنامه تجاری استراتژیک طرح کلی را تعیین می کند که بر اساس آن اهداف و اهداف برنامه ریزی بیشتر در بخش بازاریابی، مالی، فنی و تولید تعیین می شود. هر بخش برنامه خود را برای انجام وظایف تعیین شده توسط برنامه تجاری استراتژیک توسعه می دهد. این برنامه ها با یکدیگر و همچنین با طرح تجاری استراتژیک همسو هستند. این رابطه در شکل نشان داده شده است. 2. 3.

سطح جزئیات طرح تجاری استراتژیک پایین است. این طرح را پوشش می دهد الزامات کلیبازار و تولید - به عنوان مثال، بازار به عنوان یک کل برای گروه های محصول عمده - به جای فروش محصولات منفرد. اغلب شامل نشانگرها به دلار است، نه به واحد.

برنامه های کسب و کار استراتژیک معمولاً به صورت شش ماهه یا سالانه مورد بررسی قرار می گیرند.

برنامه تولید

بر اساس وظایف تعیین شده در طرح تجاری استراتژیک، مدیریت بخش تولید در مورد موضوعات زیر تصمیم گیری می کند:

• تعداد محصولات در هر گروه که باید در هر دوره زمانی تولید شود.
• سطح مطلوب موجودی ها؛
• تجهیزات، نیروی کار و مواد مورد نیاز در هر دوره زمانی؛
• در دسترس بودن منابع لازم.

سطح جزئیات پایین است. به عنوان مثال، اگر شرکتی مدل های مختلفی از دو چرخه، سه چرخه و اسکوتر کودکان را تولید کند و هر مدل گزینه های زیادی داشته باشد، برنامه تولید نشان دهنده گروه ها یا خانواده های اصلی محصولات است: دوچرخه های دو چرخ، سه چرخه، اسکوتر. .

متخصصان باید طرحی تولید کنند که تقاضای بازار را برآورده کند، در حالی که از منابع در دسترس شرکت فراتر نرود.

شکل 2.3 طرح کسب و کار.

این امر مستلزم تعیین منابع مورد نیاز برای پاسخگویی به تقاضای بازار، مقایسه آنها با منابع موجود و تدوین برنامه ای است که یکی با دیگری همسو باشد.

این فرآیند تعیین منابع مورد نیاز و مقایسه آنها با منابع موجود در هر سطح از برنامه ریزی انجام می شود و وظیفه مدیریت عملکرد است. برنامه ریزی موثر مستلزم تعادل بین اولویت ها و عملکرد است.

در کنار برنامه بازاریابی و مالی، برنامه تولید بر اجرای طرح تجاری استراتژیک تأثیر می گذارد.

افق برنامه ریزی معمولاً شش تا 18 ماه است و برنامه به صورت ماهانه یا فصلی بررسی می شود.

برنامه تولید اصلی

برنامه تولید اصلی (MPS) برنامه ای برای تولید محصولات نهایی فردی است. این یک تفکیک از برنامه تولید را ارائه می دهد که تعداد محصولات نهایی از هر نوع را که باید در هر دوره زمانی تولید شود، منعکس می کند. به عنوان مثال، در این طرح ممکن است گفته شود که هر هفته 200 اسکوتر مدل A23 باید تولید شود. طرح تولید، پیش‌بینی‌ها برای محصولات نهایی، سفارش‌های خرید، اطلاعات موجودی، و اطلاعات بهره‌وری موجود به عنوان ورودی توسعه MPS استفاده می‌شوند.

سطح جزئیات MPS از برنامه تولید بالاتر است. در حالی که برنامه تولید بر اساس خانواده محصول (سه چرخه) است، برنامه تولید اصلی برای محصولات نهایی منفرد (به عنوان مثال، هر مدل از سه چرخه) ایجاد می شود. افق برنامه ریزی می تواند از سه تا 18 ماه باشد، اما مهمتر از همه به مدت زمان فرآیندهای تهیه یا خود تولید بستگی دارد. ما در این مورد در فصل 3، در بخش برنامه ریزی تولید اصلی صحبت خواهیم کرد. اصطلاح عمومی برنامه ریزیبه فرآیند تدوین برنامه تولید اصلی اشاره دارد.

اصطلاح برنامه زمانبندی اصلی تولید به نتیجه نهایی این فرآیند اشاره دارد. برنامه ها معمولاً به صورت هفتگی یا ماهانه بررسی و تغییر می کنند.

طرح مورد نیاز منابع

برنامه نیاز به منابع (MRP)* طرحی برای تولید و خرید قطعاتی است که در ساخت قطعات اصلی استفاده می شود. طرح تقویمتولید محصولات

این مقدار و شرایط مورد نیاز تولید یا استفاده در تولید پیشنهادی را نشان می دهد. بخش های خرید و کنترل تولید از MRP برای تصمیم گیری در مورد شروع خرید یا تولید یک محدوده محصول خاص استفاده می کنند.

سطح جزئیات بالاست. طرح مورد نیاز منابع نشان می دهد که چه زمانی مواد خام، مواد و اجزاء برای تولید هر محصول نهایی مورد نیاز است.

افق برنامه ریزی باید حداقل کل مدت فرآیندهای تهیه و تولید باشد. مانند برنامه تولید اصلی، از سه تا 18 ماه متغیر است.

خرید و کنترل فعالیت های تولیدی

شکل 2.4 رابطه بین سطح جزئیات و افق برنامه ریزی.

کنترل خرید و تولید (PAC) مرحله اجرا و کنترل یک سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید است. فرآیند تدارکات مسئول سازماندهی و کنترل جریان مواد خام، مواد و اجزاء به شرکت است. کنترل بر فعالیت های تولیدی برنامه ریزی توالی عملیات فن آوری در شرکت و کنترل بر آن است.

افق برنامه ریزی بسیار کوتاه است، از حدود یک روز تا یک ماه. سطح جزئیات بالا است زیرا ما در مورد خطوط مونتاژ، تجهیزات و سفارشات خاص صحبت می کنیم. برنامه ها هر روز بررسی و تغییر می کنند.

روی انجیر 2. 4 رابطه بین وسایل مختلفافق های برنامه ریزی و سطوح جزئیات

در فصل‌های بعدی، نگاهی دقیق‌تر به سطوح مورد بحث در بخش‌های قبلی خواهیم داشت. این فصل در مورد برنامه ریزی تولید است. در مرحله بعد، در مورد زمان‌بندی اصلی، برنامه‌ریزی منابع و کنترل تولید صحبت خواهیم کرد.

مدیریت اجرایی

در هر سطح از سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید، بررسی انطباق طرح اولویت با منابع و بهره وری موجود ضروری است. ظرفیت تولید. فصل 5 مدیریت عملکرد را با جزئیات بیشتری شرح می دهد. در حال حاضر کافی است درک کنیم که فرآیند اساسی مدیریت تولید و منابع یک بنگاه اقتصادی شامل محاسبه بهره‌وری مورد نیاز برای تولید مطابق با برنامه اولویت‌بندی و یافتن روش‌هایی برای دستیابی به این بهره‌وری است. بدون این، هیچ برنامه تولید کارآمد و قابل اجرا نمی تواند وجود داشته باشد. اگر نتوان در زمان مناسب به عملکرد مطلوب دست یافت، برنامه باید تغییر کند.

تعیین عملکرد مطلوب، مقایسه آن با عملکرد موجود و انجام تنظیمات (یا تغییر برنامه ها) باید در تمام سطوح سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید انجام شود.

هر چند سال یکبار می توان مکانیزم ها، تجهیزات و واحدها را به بهره برداری رساند یا از کار خودداری کرد. اما در طول دوره های در نظر گرفته شده در مراحل برنامه ریزی تولید تا کنترل فعالیت های تولیدی، نمی توان تغییراتی از این دست ایجاد کرد. در این بازه های زمانی می توانید تعداد شیفت ها، ترتیب اضافه کاری، انتقال پیمانکاری فرعی به کار و ... را تغییر دهید.

فروش و برنامه ریزی عملیات (SOP)

طرح کسب و کار استراتژیک برنامه های تمام بخش های سازمان را گرد هم می آورد و به طور معمول سالانه به روز می شود. با این حال، این برنامه ها باید هر چند وقت یکبار تعدیل شوند تا پیش بینی های اخیر را منعکس کنند تغییرات اخیروضعیت بازار و اقتصادی برنامه ریزی فروش و عملیات (SOP) فرآیندی است که برای بازنگری مستمر طرح کسب و کار استراتژیک و هماهنگی برنامه های بخش های مختلف طراحی شده است. SOP یک طرح تجاری متقابل است که فروش و بازاریابی، توسعه محصول، عملیات و مدیریت شرکت را پوشش می دهد. عملیات بیانگر عرضه و بازاریابی بیانگر تقاضا است. . SOP انجمنی است که در آن برنامه تولید توسعه می یابد.

طرح کسب و کار استراتژیک سالانه به روز می شود و برنامه ریزی فروش و عملیات فرآیندی پویا است که در آن برنامه های شرکت به طور منظم و معمولاً حداقل یک بار در ماه تنظیم می شود. این فرآیند در بخش‌های فروش و بازاریابی آغاز می‌شود، که تقاضای واقعی را با اهداف فروش مقایسه می‌کنند، پتانسیل بازار را ارزیابی می‌کنند و تقاضای آینده را پیش‌بینی می‌کنند. سپس طرح بازاریابی تعدیل شده به تولید، فنی و بخش مالیکه برنامه های خود را مطابق با برنامه بازاریابی اصلاح شده اصلاح می کنند. اگر این بخش‌ها تصمیم بگیرند که نمی‌توانند طرح بازاریابی جدید را ارائه کنند، باید تغییر کند.

بنابراین، در طول سال، برنامه کسب و کار استراتژیک به طور مداوم بررسی می شود و هماهنگی اقدامات بخش های مختلف تضمین می شود. روی انجیر 2.5 رابطه بین برنامه تجاری استراتژیک و برنامه فروش و عملیات را نشان می دهد.

برنامه ریزی فروش و عملیات برای مدت متوسط ​​طراحی شده و شامل یک برنامه بازاریابی، تولید، فنی و مالی است. برنامه ریزی فروش و عملیات دارای چندین مزیت است:

• این به عنوان وسیله ای برای تنظیم برنامه تجاری استراتژیک برای انعکاس شرایط در حال تغییر عمل می کند.
• به عنوان یک ابزار مدیریت تغییر عمل می کند. مدیران اجرایی به جای واکنش به تغییرات در بازار یا اقتصاد پس از وقوع، از SOPها برای بررسی وضعیت اقتصادی حداقل یک بار در ماه استفاده می کنند و در موقعیت بهتری برای برنامه ریزی برای تغییر هستند.
• برنامه ریزی تضمین می کند که برنامه های بخش های مختلف واقع بینانه، سازگار و منطبق با طرح تجاری است.
• این به شما امکان می دهد یک برنامه واقعی برای دستیابی به اهداف شرکت ایجاد کنید.
• به شما امکان می دهد تولید، موجودی و تامین مالی را به طور موثرتری مدیریت کنید.

برنامه ریزی منابع تولید (MRP II)

با توجه به حجم زیاد داده ها و محاسبات زیاد مورد نیاز، احتمالاً سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید نیاز به کامپیوتری شدن خواهد داشت. اگر از کامپیوتر استفاده نمی کنید، باید زمان و تلاش زیادی را صرف محاسبات دستی کنید و کارایی شرکت به خطر بیفتد. به جای برنامه‌ریزی نیازها در هر مرحله از سیستم برنامه‌ریزی، ممکن است یک شرکت مجبور شود برای جبران ناتوانی در برنامه‌ریزی سریع چه چیزی و چه زمانی لازم است، ضرب‌الاجل‌ها را تمدید کند و موجودی‌ها را بسازد.

شکل 2.5 برنامه ریزی فروش و عملیات.

این یک سیستم برنامه ریزی و کنترل کاملا یکپارچه است که از بالا به پایین با بازخورد از پایین به بالا عمل می کند. برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار، برنامه‌ها و اقدامات بخش‌های بازاریابی، مالی و عملیات را برای توسعه برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف کلی شرکت طراحی شده‌اند، ادغام می‌کند.

به نوبه خود، برنامه ریزی اصلی تولید، برنامه ریزی منابع مورد نیاز، کنترل تولید و خرید با هدف دستیابی به اهداف برنامه تولید و طرح تجاری استراتژیک و در نهایت شرکت است. چنانچه به دلیل مسائل مربوط به عملکرد، تعدیل طرح اولویت در هر سطح برنامه ریزی ضروری باشد، تغییرات ایجاد شده باید در سطوح فوق منعکس شود. بنابراین، بازخورد باید در همه جای سیستم ارائه شود.

طرح کسب و کار استراتژیک برنامه های بخش بازاریابی، مالی و تولید را ترکیب می کند. بخش بازاریابی باید برنامه های خود را واقعی و قابل اجرا تشخیص دهد.

بخش مالی باید موافقت کند که برنامه ها از نظر مالی جذاب هستند و تولید باید توانایی پاسخگویی به تقاضای مربوطه را نشان دهد. همانطور که قبلاً گفتیم، سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید، استراتژی کلی را برای تمام بخش های شرکت تعیین می کند. این سیستم برنامه ریزی و کنترل کاملا یکپارچه نامیده می شود سیستم برنامه ریزی منابع تولید، یا MRP II. مفهوم "MRP II" برای نشان دادن تفاوت بین "برنامه منابع تولید" ((MRP II) و "برنامه نیاز منابع" ((MRP) استفاده می شود. MRP II هماهنگی بازاریابی و تولید را تضمین می کند.

بخش های بازاریابی، مالی و تولید بر روی یک برنامه مشترک و قابل اجرا که در برنامه تولید بیان شده است، توافق می کنند. بخش بازاریابی و تولید باید به صورت هفتگی و روزانه با هم تعامل داشته باشند تا برنامه را برای انعکاس تغییرات جاری تنظیم کنند. ممکن است لازم باشد اندازه سفارش را تغییر دهید، سفارش را لغو کنید یا تاریخ تحویل مناسب را تأیید کنید. تغییراتی از این دست در چارچوب برنامه تقویم کلی تولید انجام می شود. مدیران بازاریابی و تولید می توانند برنامه های اصلی تولید را تغییر دهند تا تغییرات در تقاضای پیش بینی شده را منعکس کنند. مدیریت شرکت می تواند برنامه تولید را مطابق با تغییرات کلی تقاضا یا وضعیت منابع تغییر دهد. با این حال، همه کارکنان در چارچوب سیستم MRP II کار می کنند. این به عنوان مکانیزمی برای هماهنگی کار بخش های بازاریابی، مالی، تولید و سایر بخش های شرکت عمل می کند. MRP II روشی برای برنامه ریزی کارآمد تمام منابع یک شرکت تولیدی است.

سیستم MRP II به صورت شماتیک در شکل نشان داده شده است. 2. 6. به چرخه های موجود توجه کنید بازخورد.

شکل 2.6 برنامه ریزی منابع تولید (MRP II).

برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)

سیستم ERP مشابه است سیستم MRP II، اما به تولید محدود نمی شود. کل شرکت به عنوان یک کل در نظر گرفته شده است. ویرایش نهم فرهنگ لغت APICS توسط انجمن آمریکایی برای کنترل تولید و موجودی (APICS) ERP را به عنوان یک سیستم اطلاعات گزارش برای شناسایی و برنامه ریزی یک شرکت تعریف می کند - منابع جهانی مورد نیاز برای تولید، حمل و نقل و گزارش سفارشات مشتری. برای بهره برداری کامل باید برنامه هایی برای برنامه ریزی، زمان بندی، هزینه یابی و ... در تمام سطوح سازمان، در مراکز کاری، بخش ها، بخش ها و همه آنها با هم وجود داشته باشد.

توجه به این نکته مهم است که ERP کل شرکت را پوشش می دهد، در حالی که MRP II به تولید اشاره دارد.

توسعه طرح تولید

هدف، افق برنامه ریزی و سطح جزئیات طرح تولید را به طور خلاصه مرور کردیم. در این قسمت بیشتر در مورد توسعه طرح های تولید صحبت خواهیم کرد.

بر اساس برنامه ی بازاریابیو اطلاعات در مورد منابع موجود، برنامه تولید محدودیت ها یا سطوح فعالیت تولید را در نقطه ای در آینده تعیین می کند. این قابلیت و عملکرد سازمانی را با بازاریابی و برنامه های مالیبرای دستیابی به اهداف تجاری کلی شرکت.

برنامه تولید سطوح کلی تولید و موجودی را برای دوره مربوط به افق برنامه ریزی تعیین می کند. هدف اولیه تعیین استانداردهای تولید است که به شما امکان دستیابی به اهداف تعیین شده در برنامه استراتژیک تجاری را می دهد. اینها شامل سطوح موجودی، انباشته (سفارشهای برگشتی مشتری)، تقاضای بازار، خدمات مشتری، تعمیر و نگهداری تجهیزات کم هزینه، روابط کار و غیره است. این طرح باید مدت زمانی را در بر گیرد که نیروی انسانی، تجهیزات، امکانات و مواد مورد نیاز برای اجرای آن را تامین کند. معمولا این دوره از 6 تا 18 ماه است و به ماه ها و گاهی اوقات به هفته ها تقسیم می شود.

فرآیند برنامه ریزی در این سطح جزئیاتی مانند محصولات، رنگ ها، سبک ها یا گزینه ها را در نظر نمی گیرد. از آنجایی که افق زمانی طولانی است و نمی توان تقاضا را با قطعیت در چنین دوره ای پیش بینی کرد، چنین جزئیاتی نادرست و بی فایده خواهد بود و توسعه یک طرح بسیار پرهزینه خواهد بود. برنامه ریزی فقط به یک واحد مشترک محصول یا چندین گروه از محصولات نیاز دارد.

تعریف گروه های محصول

شرکت هایی که یک محصول واحد یا طیف وسیعی از محصولات مشابه را تولید می کنند می توانند بازده را مستقیماً به عنوان تعداد واحدهایی که تولید می کنند اندازه گیری کنند. به عنوان مثال، یک کارخانه آبجوسازی ممکن است از بشکه های آبجو به عنوان مخرج مشترک استفاده کند.

با این حال، بسیاری از شرکت ها چندین تولید می کنند انواع متفاوتمحصولات، و ممکن است یافتن مخرج مشترکی برای اندازه گیری کل تولید برای آنها دشوار یا غیرممکن باشد. در این صورت باید وارد گروه های محصول شوید. در حالی که بازاریابان به طور طبیعی محصولات را از دیدگاه مشتری بر اساس عملکرد و کاربرد آنها می بینند، بخش تولید محصولات را بر اساس فرآیندها دسته بندی می کند. بنابراین، شرکت باید گروه های محصول را بر اساس شباهت فرآیندهای تولید تعریف کند.

واحد تولید باید بهره وری کافی برای تولید محصولات مورد نیاز را فراهم کند. بیشتر به تقاضا برای انواع خاصی از منابع بهره وری مورد نیاز برای تولید محصولات می پردازد تا تقاضا برای خود محصولات.

بهره وری توانایی تولید کالا و خدمات است. این اصطلاح به در دسترس بودن منابع لازم برای پاسخگویی به تقاضا اشاره دارد. در بازه زمانی که برنامه تولید به آن اشاره می کند، بهره وری را می توان به عنوان زمان در دسترس یا گاهی اوقات به عنوان تعداد واحدهایی که می توان در آن زمان تولید کرد یا دلارهایی که می توان به دست آورد بیان کرد. تقاضا برای کالاها باید به تقاضای بهره وری تبدیل شود. در سطح برنامه ریزی تولید، جایی که جزئیات دقیق مورد نیاز است، این امر مستلزم گروه ها یا خانواده هایی از محصولات بر اساس شباهت فرآیندهای تولید است. برای مثال، تولید چندین مدل ماشین حساب ممکن است نیاز به فرآیندهای یکسان و توان عملیاتی یکسانی داشته باشد، صرف نظر از تفاوت بین مدل ها. این ماشین حساب ها به یک خانواده محصول تعلق دارند.

در دوره زمانی که برنامه تولید به آن مربوط می شود، معمولاً ایجاد تغییرات عمده در بهره وری غیرممکن است. در این دوره، اضافه کردن یا از کار انداختن اجزای تاسیسات و تجهیزات غیرممکن یا بسیار دشوار است. با این حال، برخی موارد قابل تغییر است و شناسایی و ارزیابی این فرصت ها بر عهده مدیریت تولید است. تغییرات زیر معمولا مجاز است:

• می توانید کارمندان را استخدام و اخراج کنید، اضافه کاری و ساعات کاری را کاهش دهید، تعداد شیفت ها را افزایش یا کاهش دهید.
• در طول رکود در فعالیت های تجاری، می توانید موجودی ها را ایجاد کنید و با افزایش تقاضا، آنها را بفروشید یا استفاده کنید.
• می توانید کار را به پیمانکاران فرعی برون سپاری کنید یا تجهیزات اضافی را اجاره کنید. هر گزینه مزایا و هزینه های خاص خود را دارد. مدیران تولید باید ارزان ترین گزینه ای را بیابند که اهداف و مقاصد کسب و کار را برآورده کند. استراتژی های اساسیبنابراین، مشکل برنامه ریزی تولید، به عنوان یک قاعده، دارای ویژگی های زیر است:
• یک افق برنامه ریزی 12 ماهه با به روز رسانی های دوره ای مانند ماهانه یا فصلی اعمال می شود.
• تقاضای تولید شامل یک یا چند خانواده محصول یا واحد مشترک است.
• نوسانات یا تغییرات فصلی در تقاضا وجود دارد
• در دوره پیش بینی شده توسط افق برنامه ریزی، کارگاه ها و تجهیزات تغییر نمی کنند.
• مدیریت با چالش های مختلفی مانند پایین نگه داشتن موجودی، بهره برداری کارآمد از تاسیسات تولید، سطوح بالای خدمات به مشتریان و روابط کاری خوب مواجه است.

فرض کنید تقاضای پیش بینی شده برای گروه خاصی از محصولات در شکل 1 نشان داده شده است. 2. 7. لطفا توجه داشته باشید که تقاضا فصلی است.

سه استراتژی اساسی را می توان در هنگام توسعه یک برنامه تولید استفاده کرد:

1. استراتژی تعقیب;

2. تولید یکنواخت;

3. قرارداد فرعی. استراتژی پیگیری (رضایت تقاضا).. تعقیب استراتژی به تولید حجم مورد نیاز در لحظه اشاره دارد. سطح موجودی ها ثابت می ماند و حجم تولید متناسب با سطح تقاضا تغییر می کند. این استراتژی در شکل نشان داده شده است. 2.8.

شکل 2.7 منحنی تقاضای فرضی.

شکل 2.8 استراتژی رضایت تقاضا.

این شرکت حجمی از محصولات را تولید می کند که برای پاسخگویی به تقاضا در یک زمان معین کافی است. در برخی از صنایع فقط می توان از این استراتژی استفاده کرد. به عنوان مثال، کشاورزان باید در دوره ای که امکان رشد آن وجود دارد، تولید کنند. دفاتر پست باید نامه ها را در طول دوره شلوغ قبل از کریسمس و در دوره های آرام پردازش کنند. رستوران ها موظف به سرو غذا در هنگام سفارش مشتریان هستند. چنین بنگاه‌هایی نمی‌توانند محصولات را ذخیره و انباشته کنند، آنها باید بتوانند تقاضا را در صورت بروز پاسخ دهند.

در این موارد، شرکت ها باید ظرفیت کافی برای پاسخگویی به پیک تقاضا را داشته باشند. کشاورزان باید ماشین آلات و تجهیزات کافی برای برداشت در تابستان داشته باشند، اگرچه این تجهیزات در زمستان بیکار خواهند بود. شرکت ها مجبور می شوند در دوره های اوج کار، کارمندان را استخدام و آموزش دهند و پس از این مدت، آنها را اخراج کنند. گاهی اوقات باید شیفت های اضافی را معرفی کنید و اضافه کار کنید. همه این تغییرات باعث افزایش هزینه می شود.

مزیت استراتژی تعقیب این است که موجودی را می توان به حداقل رساند. کالایی زمانی تولید می شود که تقاضا داشته باشد و انبار نشود. بنابراین، می توان از هزینه های مربوط به ذخیره سازی موجودی ها جلوگیری کرد. این هزینه ها می تواند بسیار زیاد باشد، همانطور که در فصل 9 در مبانی موجودی نشان داده شده است.

شکل 2.9 استراتژی تولید یکنواخت.

تولید یکنواختبا تولید یکنواخت، حجمی از خروجی برابر با متوسط ​​تقاضا به طور مداوم تولید می شود. این نسبت در شکل نشان داده شده است. 2. 9. بنگاه ها کل تقاضا را برای دوره تحت پوشش طرح محاسبه می کنند و به طور متوسط ​​حجم کافی برای تامین این تقاضا را تولید می کنند. گاهی اوقات تقاضا کمتر از حجم تولید شده است که در این صورت موجودی ها انباشته می شوند. در دوره های دیگر تقاضا از تولید فراتر می رود سپس از موجودی ها استفاده می شود.

مزیت استراتژی تولید سطح این است که عملیات در یک سطح ثابت انجام می شود و این از هزینه تغییر سطح تولید جلوگیری می کند.

کسب و کار مجبور نیست منابع ظرفیت مازاد را برای پاسخگویی به اوج تقاضا حفظ کند. نیازی به استخدام و آموزش کارگران و سپس اخراج آنها در دوره های آرام وجود ندارد. امکان شکل گیری پایدار وجود دارد جمعی کارگری. نقطه ضعف انباشت موجودی در دوره های کاهش تقاضا است.

ذخیره سازی این موجودی ها مستلزم هزینه های نقدی است.

تولید یکنواخت به این معنی است که شرکت با سرعت یکسان از ظرفیت تولید استفاده می کند و هر روز کاری به همان میزان خروجی تولید می کند. حجم محصولات تولید شده در یک ماه (و گاهی اوقات در یک هفته) متفاوت خواهد بود، زیرا ماه های مختلف تعداد روزهای کاری متفاوتی دارند.

مثال

این شرکت می خواهد 10000 دستگاه را طی سه ماه آینده با نرخ ثابت تولید کند. ماه اول 20 روز کاری، ماه دوم 21 روز کاری و ماه سوم 12 روز کاری به دلیل تعطیلی سالانه کسب و کار می باشد. یک شرکت برای تولید یکنواخت به طور متوسط ​​روزانه چقدر نیاز به تولید دارد؟

پاسخ

حجم کل تولید - 10000 واحد

تعداد کل روزهای کاری =20 +21 +12 =53 روز

میانگین تولید روزانه =10000/53=188.7 واحد

شکل 2.10 پیمانکاری فرعی.

برای برخی از انواع محصولات، تقاضا برای آنها در فصول مختلف بسیار متفاوت است، به عنوان مثال، برای تزیینات کریسمسبه نوعی تولید یکنواخت نیاز خواهد بود.هزینه های نگهداری منابع تولیدی بیکار، استخدام، آموزش و اخراج کارکنان هنگام استفاده از استراتژی آزار و اذیت بیش از حد خواهد بود.

قرارداد فرعی.به عنوان یک استراتژی در خالص ترین شکل خود، پیمانکاری فرعی به معنای تولید مداوم با حداقل تقاضا و پیمانکاری فرعی برای پاسخگویی به تقاضای بالاتر است. پیمانکاری فرعی می تواند به معنای خرید حجم کم یا رد تقاضای اضافی باشد. در حالت دوم، می توانید با افزایش تقاضا قیمت ها را افزایش دهید یا زمان تحویل را افزایش دهید. این استراتژی در شکل 2.10 نشان داده شده است.

مزیت اصلی این استراتژی هزینه است.

هیچ هزینه ای در ارتباط با حفظ منابع تولید اضافی وجود ندارد و از آنجایی که تولید یکنواخت است، هیچ هزینه ای برای تغییر حجم تولید وجود ندارد. عیب اصلی این است که قیمت خرید (هزینه محصول، خرید، حمل و نقل و بازرسی) می تواند بالاتر از بهای تمام شده محصول زمانی که در شرکت تولید می شود.

کسب‌وکارها به ندرت همه چیز را خودشان می‌سازند یا برعکس، هر چیزی را که نیاز دارند می‌خرند. تصمیم در مورد اینکه کدام محصول را بخرند و کدام را در داخل تولید کنند، عمدتاً به هزینه بستگی دارد، اما چندین عامل دیگر وجود دارد که می‌توان آنها را در نظر گرفت.

شرکت ممکن است به نفع تولید تصمیم بگیرد تا محرمانه بودن فرآیندهای درون شرکت را حفظ کند، سطح کیفیت را تضمین کند و از اشتغال کارکنان اطمینان حاصل کند.

ممکن است خرید از یک تامین کننده متخصص در طراحی و ساخت قطعات خاص امکان پذیر باشد تا بتواند شرکت را بر حوزه تخصصی خود متمرکز کند یا بتواند قیمت های قابل قبول و رقابتی را ارائه دهد.

برای بسیاری از محصولات مانند مهره ها و پیچ ها یا قطعاتی که شرکت به طور معمول آنها را تولید نمی کند، تصمیم روشن است. برای سایر محصولات در حیطه تخصصی شرکت، تصمیم گیری در مورد قرارداد فرعی باید گرفته شود.

استراتژی ترکیبیسه استراتژی که در بالا مورد بحث قرار گرفت، انواعی از استراتژی های خالص هستند. هر یک از آنها هزینه های خاص خود را دارند: تجهیزات، استخدام/اخراج، اضافه کاری، موجودی و قرارداد فرعی. در واقع، یک شرکت ممکن است از بسیاری از استراتژی های هیبریدی هیبریدی هیبریدی یا ترکیبی استفاده کند. این وظیفه مدیریت بخش تولید است که ترکیبی از استراتژی ها را بیابد که مجموع هزینه ها را به حداقل برساند و در عین حال سطح خدمات لازم را ارائه دهد و به اهداف مالی و بازاریابی دست یابد. برنامه ها

شکل 2.11 استراتژی ترکیبی.

یکی از طرح های ترکیبی ممکن در شکل 2.11 نشان داده شده است.

تقاضا تا حدودی برآورده می شود، تولید تا حدودی یکنواخت است و قراردادهای فرعی در دوره اوج وجود دارد، این طرح تنها یکی از گزینه های متعددی است که می توان توسعه داد.

تدوین طرح تولید سهام

در شرایطی که محصولات به منظور تکمیل موجودی تولید می‌شوند، محصولات قبل از دریافت سفارش از مشتری تولید و انبار می‌شوند. کالاهایی که موجودی کالا را تشکیل می‌دهند فروخته و تحویل می‌شوند. نمونه‌هایی از این محصولات عبارتند از لباس‌های آماده، غذاهای منجمد. و دوچرخه

به طور معمول، شرکت ها موجودی را زمانی تولید می کنند که:

• تقاضا کاملا ثابت و قابل پیش بینی است.
• محصولات کمی متفاوت است.
• بازار به تحویل بسیار بیشتری نیاز دارد زمان کوتاهاز زمان تولید؛
• محصولات ماندگاری طولانی دارند. اطلاعات زیر برای تدوین برنامه تولید مورد نیاز است:
• پیش بینی تقاضا برای دوره تحت پوشش دوره برنامه ریزی؛
• داده های مربوط به حجم موجودی ها در ابتدای دوره برنامه ریزی؛
• داده های مربوط به حجم مورد نیاز موجودی ها در پایان دوره برنامه ریزی؛
• اطلاعات در مورد امتناع فعلی مشتریان از سفارشات و در مورد سفارشات با دستور پرداخت معوق از مشتریان.

  هدف از تدوین برنامه تولید، به حداقل رساندن هزینه های ذخیره سازی موجودی، تغییر سطح تولید و همچنین احتمال عدم وجود محصول مناسب در انبار (عدم توانایی در تحویل محصول مناسب به مشتری در زمان مناسب است. ).

در این بخش، ما یک برنامه تولید یکنواخت و یک برنامه استراتژی پیگیری ایجاد می کنیم.

رویه کلی برای تهیه طرحی برای تولید یکنواخت را در نظر بگیرید.

1. کل تقاضای پیش بینی شده برای دوره افق برنامه ریزی را محاسبه کنید.

2. حجم اولیه موجودی ها و حجم نهایی مورد نیاز را تنظیم کنید.

3. حجم کل محصولاتی که باید تولید شوند را با استفاده از فرمول محاسبه کنید:

کل خروجی = کل پیش بینی + سفارشات برگشتی + موجودی پایانی - موجودی شروع

4. حجم تولیدی را که باید در هر دوره تولید شود محاسبه کنید، برای این کار حجم کل تولید را بر تعداد دوره ها تقسیم کنید.

5. حجم نهایی موجودی ها را در هر دوره محاسبه کنید.

مثال

Amalgamated Fish Sinkers وزنه های میله ای را تولید می کند و می خواهد یک برنامه تولید برای این نوع محصول ایجاد کند.

موجودی اولیه مورد انتظار 100 مجموعه است و تا پایان دوره برنامه ریزی شرکت می خواهد این مقدار را به 80 مجموعه کاهش دهد.تعداد روزهای کاری در هر دوره یکسان است.هیچ خرابی یا سفارش پرداخت نشده وجود ندارد.

تقاضای پیش بینی شده برای وزن در جدول نشان داده شده است:

پاسخ
a. کل خروجی مورد نیاز = 600 + 80 - 100 = = 580 مجموعه

حجم تولید در هر دوره = 580/5 = 116 مجموعه
ب. موجودی نهایی = موجودی اولیه + خروجی - تقاضا

بسته شدن موجودی پس از اولین دوره = 100 + 116 - 110 = = 106 مجموعه

به همین ترتیب، حجم نهایی موجودی ها در هر دوره، همانطور که در شکل 2.12 نشان داده شده است، محاسبه می شود.

موجودی نهایی در دوره 1 موجودی اولیه برای دوره 2 است:

بسته شدن موجودی (دوره 2)=106 +116 – 120 ==102 مجموعه
ج. مجموع هزینه های نگهداری موجودی عبارتند از: (106 + 102 + 88 + 84 + 80) x 5 دلار = 2300 دلار
د- از آنجایی که شرایط خارج از انبار وجود نداشته و سطح تولید تغییر نکرده است، این هزینه کل طرح خواهد بود.

شکل 2.12 طرح تولید سطح: تولید سهام.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Snkers خط دیگری از محصولات به نام "تغذیه ماهی" را تولید می کند. شما باید از استراتژی پیگیری استفاده کنید و حداقل مقدار محصولی را تولید کنید که تقاضا را در هر دوره برآورده کند.هزینه نگهداری موجودی ها حداقل است، هیچ هزینه ای با کمبود کالا در انبار وجود ندارد، اما هزینه هایی وجود دارد. به دلیل تغییر در سطح تولید.

مثال بالا را در نظر بگیرید، با فرض اینکه هزینه تغییر تولید توسط یک مجموعه 20 دلار است. برای مثال، رفتن از تولید 50 مجموعه به تولید 60 مجموعه هزینه (60 تا 50)) x 20 دلار = 200 دلار خواهد داشت.

موجودی اولیه 100 ست است و شرکت می خواهد در دوره اول آن را به 80 ست کاهش دهد. در این صورت حجم تولید مورد نیاز در دوره اول عبارت است از: 110 - ((100 - 80)) = 90 مجموعه

فرض کنید حجم تولید در دوره قبل از دوره 1 100 مجموعه بوده است.شکل 2.13 تغییرات سطح تولید و حجم نهایی موجودی ها را نشان می دهد.

هزینه های برنامه ریزی شده عبارتند از:

هزینه تغییر سطح تولید = 60 در 20 دلار = 1200 دلار

هزینه های نگهداری موجودی = 80 مجموعه x 5 دوره x 5 دلار = 2000 دلار

کل هزینه های طرح = 1200 دلار + 2000 دلار = 3200 دلار

تدوین برنامه تولید بر اساس سفارش

در تولید به سفارش، تولید کننده منتظر می ماند تا سفارش از مشتری دریافت شود و تنها پس از آن اقدام به ساخت محصولات می کند.

نمونه‌هایی از این اقلام عبارتند از لباس‌ها، تجهیزات و هر کالای دیگری که مطابق با مشخصات مشتری ساخته می‌شود. اقلام بسیار گران‌قیمت معمولاً طبق سفارش ساخته می‌شوند. کسب‌وکارها معمولاً طبق سفارش کار می‌کنند که:

• محصول بر اساس مشخصات مشتری تولید می شود.
• مشتری آماده است تا منتظر اجرای سفارش باشد.
• تولید و نگهداری محصول گران است.
• چندین گزینه محصول ارائه شده است.

شکل 2.13 طرح تطبیق تقاضا: تولید موجودی.

مونتاژ به سفارش: هنگامی که انواع مختلفی از یک محصول وجود دارد، همانطور که در خودروها وجود دارد، و زمانی که مشتری موافقت نمی کند تا سفارش تکمیل شود، تولید کنندگان قطعات استاندارد را تولید و ذخیره می کنند. پس از دریافت سفارش از مشتری، تولیدکنندگان طبق سفارش محصول را از روی قطعات موجود در انبار مونتاژ می کنند.از آنجایی که قطعات آماده هستند، شرکت فقط قبل از ارسال کالا به مشتری زمان برای مونتاژ نیاز دارد. نمونه هایی از کالاهایی که برای سفارش مونتاژ می شوند خودرو و کامپیوتر. سفارش

برای تهیه یک برنامه تولید برای محصولاتی که به سفارش مونتاژ می شوند، اطلاعات زیر مورد نیاز است:

• پیش بینی بر اساس دوره برای مدت افق برنامه ریزی.
• اطلاعات مربوط به سبد اولیه سفارشات.
• سبد نهایی سفارشات مورد نیاز.

طرح تولید یکنواختروش کلی برای توسعه یک برنامه تولید یکنواخت را در نظر بگیرید:

1. کل تقاضای پیش بینی شده برای مدت افق برنامه ریزی را محاسبه کنید.

2. دفترچه سفارش اولیه و دفترچه سفارش پایانی مورد نظر را تعیین کنید.

3. حجم کل تولید مورد نیاز را با استفاده از فرمول محاسبه کنید:

کل تولید = پیش بینی کل + دفترچه سفارش اولیه - دفترچه سفارش نهایی

4. خروجی مورد نیاز برای هر دوره را با تقسیم کل خروجی بر تعداد دوره ها محاسبه کنید.

5. دفتر سفارش موجود را در دوره افق برنامه ریزی با توجه به تاریخ های تکمیل سفارش در هر دوره توزیع کنید.

مثال

یک چاپخانه کوچک سفارشات فردی را انجام می دهد.از آنجایی که هر بار لازم است انجام شود کارهای متفرقه، تقاضا به عنوان تعداد ساعت در هفته پیش بینی می شود.شرکت انتظار دارد تقاضا در پنج هفته آینده 100 ساعت در هفته باشد. دفتر سفارش در حال حاضر 100 ساعت است و پس از این پنج هفته شرکت می خواهد آن را به 80 ساعت کاهش دهد.

چند ساعت کار در هفته طول می کشد تا عقب ماندگی ها کاهش یابد؟در پایان هر هفته چه مقدار خواهد بود؟

پاسخ

کل تولید = 500 + 100 - 80 = 520 ساعت

تولید هفتگی = 520/5 = 104 ساعت

سبد سفارشات برای هر هفته را می توان با استفاده از فرمول محاسبه کرد:

دفترچه سفارش پیش بینی = دفتر سفارشات قدیمی + پیش بینی - حجم تولید

برای هفته اول: کتاب سفارش پیش بینی شده = 100 + 100 - 104 = 96 ساعت

هفته 2: کتاب سفارش پیش بینی شده = 96 + 100 - 104 = 92 ساعت

طرح تولید حاصل در شکل 2.14 نشان داده شده است.

شکل 2.14 طرح تولید یکنواخت: تولید به صورت سفارشی.

برنامه ریزی منابع

پس از تكميل طرح توليد مقدماتي، لازم است آن را با منابع موجود در شركت مقايسه كرد، اين مرحله را برنامه ريزي منابع مورد نياز يا برنامه ريزي منابع مي نامند، به دو سوال بايد پاسخ داد:

1. آیا شرکت منابع لازم برای اجرای طرح تولید را دارد؟

2. اگر نه، چگونه می توان منابع از دست رفته را دوباره پر کرد؟

اگر امکان دستیابی به عملکردی وجود نداشته باشد که بتواند برنامه تولید را برآورده کند، باید برنامه را تغییر داد.

یکی از پرکاربردترین ابزارها موجودی منابع است که تعداد منابع حیاتی (مواد، منابع نیروی کار و فهرستی از اقلام تجهیزات با نشانگر عملکرد) مورد نیاز برای تولید یک واحد آماری متوسط ​​از محصولات این گروه را نشان می دهد.شکل 2.15 نشان می دهد. نمونه ای از موجودی منابع شرکت، که سه نوع محصول را تولید می کند که یک خانواده را تشکیل می دهد - میز، صندلی و چهارپایه.

اگر یک شرکت قصد تولید 500 میز، 300 صندلی و 1500 چهارپایه را در یک دوره معین داشته باشد، می تواند محاسبه کند که چقدر چوب و نیروی کار برای این کار نیاز دارد.

به عنوان مثال، حجم مورد نیاز درخت:

میزها: 500 x 20 = 10000 فوت خطی تخته

صندلی: 300 x 10 = 3000 پا خطی تخته

چهارپایه: 1500*5 = 7500 پا خطی تخته

حجم کل چوب مورد نیاز =20500 تخته، فوت خطی

شکل 2.15 موجودی منابع.

میزان نیروی کار مورد نیاز:

جداول: 500 x 1.31 = 655 ساعت استاندارد

صندلی: 300 x 0.85 = 255 ساعت استاندارد

مدفوع: 1500 x 0.55 = 825 ساعت استاندارد

کل نیروی کار مورد نیاز = 1735 ساعت استاندارد

اکنون شرکت باید درخت و نیروی کار مورد نیاز را با منابع موجود مقایسه کند، به عنوان مثال، فرض کنید که نیروی کار به طور معمول در این دوره 1600 ساعت است. طرح اولویت 1735 ساعت است، تفاوت 135 ساعت یا حدود 8.4٪. یا منابع تولید اضافی را پیدا کنید، یا برنامه اولویت را تغییر دهید. در مثال ما، ممکن است اضافه کاری ترتیب داده شود تا میزان بهره وری از دست رفته تامین شود. اگر این امکان پذیر نیست، باید برنامه را تغییر دهید تا نیاز به نیروی کار را کاهش دهید. مهلت یا به تعویق انداختن ارسال.

خلاصه

برنامه ریزی تولید اولین مرحله از سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید می باشد که افق برنامه ریزی معمولا یک ساله است حداقل افق برنامه ریزی بستگی به زمان تهیه مواد و تولید دارد. سطح جزئیات پایین است. به طور معمول، یک طرح برای خانواده های محصول بر اساس شباهت فرآیندهای تولید یا بر اساس یک واحد اندازه گیری مشترک توسعه می یابد.

سه راهبرد اساسی برای تدوین برنامه تولید وجود دارد: تعقیب، تولید یکنواخت و پیمانکاری فرعی که هر کدام مزایا و معایب خاص خود را از نظر عملیات و هزینه دارند. مدیران عملیات باید بهترین ترکیب از این خطوط پایه را انتخاب کنند که هزینه‌های کل را به حداقل برساند و در عین حال سطوح بالایی از خدمات مشتری را حفظ کند.

برنامه تولید موجودی تعیین می کند که در هر دوره چقدر تولید شود تا:

• تحقق پیش بینی؛
• حفظ سطح مورد نیاز موجودی ها.

در حالی که تامین تقاضا ضروری است، همچنین باید هزینه های نگهداری موجودی ها را با هزینه های تغییر سطح تولید متعادل کرد.

برنامه تولید سفارشی حجم محصولاتی را که باید در هر دوره تولید شود برای موارد زیر تعیین می کند:

• تحقق پیش بینی؛
• حفظ سبد سفارشات برنامه ریزی شده.

زمانی که حجم معوقه بیش از حد زیاد باشد، هزینه مربوطه برابر با هزینه رد سفارش است. اگر مشتریان مجبور باشند مدت زیادی برای تحویل منتظر بمانند، ممکن است تصمیم بگیرند که به شرکت دیگری سفارش دهند. تولید باید از نظر هزینه های متحمل شده در زمانی که عقب ماندگی بزرگتر از مقدار مورد نیاز است.

شرایط کلیدی
یک اولویت
کارایی
برنامه ریزی منابع تولید (MRP II)
استراتژی پیگیری (تطابق تقاضا)
استراتژی تولید یکنواخت
استراتژی پیمانکاری فرعی
استراتژی ترکیبی
طرح تولید یکنواخت
سفارش کتاب
موجودی منابع

پرسش ها

1. یک سیستم برنامه ریزی موثر باید به چه چهار سوال پاسخ دهد؟

2. عملکرد و اولویت را تعریف کنید چرا برای برنامه ریزی تولید مهم هستند؟

3. هر یک از برنامه های فهرست شده در زیر را با هدف، افق برنامه ریزی، سطح جزئیات و چرخه برنامه ریزی برای هر کدام شرح دهید:

• طرح کسب و کار استراتژیک
• برنامه تولید
• برنامه تولید اصلی
• طرح مورد نیاز منابع
• کنترل فعالیت های تولیدی.

4. مسئولیت ها و مشارکت بخش های بازاریابی، تولید، مالی و فنی را در توسعه طرح تجاری استراتژیک شرح دهید.

5. رابطه بین برنامه تولید، برنامه تولید اصلی و برنامه مورد نیاز منابع را شرح دهید.

6. تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار و برنامه ریزی فروش و عملیات (SOP) چیست؟ مزایای اصلی SOP چیست؟

7. MRP با بازخورد چیست؟

8. MRP II چیست؟

9. چگونه عملکرد می تواند در یک دوره زمانی کوتاه تغییر کند؟

10. چرا هنگام تدوین برنامه تولید، باید انتخاب کنید واحد مشترکاندازه گیری یا تعریف گروه های محصول؟

11. بر اساس چه گروهی (خانواده) محصولات باید تعیین شود؟

12. پنج ویژگی معمولی مسئله برنامه ریزی تولید را نام ببرید.

13. هر یک از این سه مورد را شرح دهید استراتژی های اساسی، که برای تدوین برنامه تولید استفاده می شود هر کدام چه مزایا و معایبی دارند.

14. استراتژی ترکیبی چیست؟چرا از آن استفاده می شود؟

15. چهار شرط را نام ببرید که بسته به آن شرکت سهام تولید می کند یا تولید را تحت سفارش انجام می دهد.

16. برای تدوین برنامه تولید سهام چه اطلاعاتی لازم است؟

17. مراحل تدوین طرح تولید سهام را نام ببرید.

18. تفاوت بین سفارشی و سفارشی را توضیح دهید. هر دو گزینه را مثال بزنید.

19. چه اطلاعاتی برای تدوین طرح تولید سفارشی مورد نیاز است؟ چه تفاوتی با اطلاعات مورد نیاز برای توسعه یک برنامه ذخیره سازی دارد؟

20. روش کلی برای توسعه یک برنامه تولید یکنواخت در هنگام استفاده از سیستم سفارشی را شرح دهید.

21. موجودی منابع چیست؟در چه سطحی از سلسله مراتب برنامه ریزی استفاده می شود؟

وظایف

2.1 اگر موجودی اولیه 500 واحد، تقاضا 800 واحد و تولید 600 واحد باشد، موجودی نهایی چقدر خواهد بود؟

جواب: 300 واحد

2.2 این شرکت می خواهد 500 دستگاه را با سرعت ثابت طی چهار ماه آینده تولید کند. این ماه ها به ترتیب 19، 22، 20 و 21 روز کاری دارند. شرکت با تولید یکنواخت باید به طور متوسط ​​در روز چه مقدار خروجی تولید کند؟

پاسخ: میانگین تولید در روز = 6.1 واحد

2.3. شرکت در نظر دارد 20000 واحد محصول در یک دوره سه ماهه تولید کند. این ماه ها به ترتیب 22، 24 و 19 روز کاری دارند. شرکت به طور متوسط ​​چه مقدار خروجی باید در روز تولید کند؟

2.4. با توجه به شرایط تکلیف 2.2، شرکت در هر چهار ماه چه حجمی از محصولات تولید خواهد کرد؟

ماه اول: 115، 9 ماه سوم: 122

ماه دوم: 134.2 ماه چهارم: 128.1

2.5 با توجه به شرایط تکلیف 2.3 شرکت در هر سه ماه چه حجمی از محصولات تولید خواهد کرد؟

2.6 خط تولید باید 1000 دستگاه در ماه تولید کند. پیش بینی فروش در جدول نشان داده شده است حجم پیش بینی شده موجودی ها را در پایان دوره محاسبه کنید. حجم اولیه موجودی ها 500 واحد می باشد. در همه دوره ها، تعداد روزهای کاری یکسان است.

پاسخ: در دوره 1 حجم نهایی موجودی ها 700 واحد خواهد بود.

2.7 یک شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات ایجاد کند. حجم اولیه موجودی ها 100 واحد است که پیش بینی می شود تا پایان دوره برنامه ریزی این حجم به 130 واحد افزایش یابد. تقاضا در هر دوره در جدول نشان داده شده است. شرکت در هر دوره چه مقدار خروجی باید تولید کند؟ حجم نهایی موجودی ها در هر دوره چقدر خواهد بود؟در همه دوره ها به تعداد روز کاری یکسان.

پاسخ: کل تولید = 750 واحد

حجم تولید در هر دوره = 125 واحد

حجم نهایی موجودی ها در دوره اول 125 و در دوره پنجم - 115 ..

2.8. شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات تهیه کند. موجودی اولیه 500 دستگاه است که تا پایان دوره برنامه ریزی پیش بینی می شود این حجم به 300 واحد کاهش یابد. تقاضا در هر دوره در جدول نشان داده شده است. جدول همه دوره ها دارای تعداد روز کاری مساوی هستند شرکت در هر دوره چقدر باید خروجی تولید کند موجودی نهایی در هر دوره چقدر خواهد بود به نظر شما این طرح مشکلی دارد؟

2.9. شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت ایجاد کند.

حجم اولیه موجودی ها صفر است تقاضا در چهار دوره بعدی در جدول نشان داده شده است.

الف) حجم موجودی ها در پایان دوره چهارم با چه میزان تولید در هر دوره صفر می شود؟

ب. چه زمانی سفارشات عقب افتاده و چقدر است؟

ج - نرخ یکنواخت تولید در هر دوره برای جلوگیری از سفارشات برگشتی چقدر است؟ موجودی نهایی در دوره چهارم چقدر خواهد بود؟

جواب: الف 9 واحد

ب دوره 1 منهای 1

ج. 10 واحدی 4 واحدی

2.10. اگر هزینه های نگهداری موجودی در هر دوره 50 دلار به ازای هر قلم کالا باشد، و از بین رفتن موجودی منجر به هزینه 500 دلار برای هر قلم شود، هزینه طرح توسعه یافته در مسئله 2.9a چقدر خواهد بود؟ هزینه طرح توسعه یافته در وظیفه 2.9c چقدر خواهد بود؟

پاسخ: هزینه کل طرح در مسئله 2.9 a = 650 دلار

کل هزینه ها طبق طرح در مسئله 2.9 c = 600 دلار

2.11. یک شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات ایجاد کند. حجم اولیه موجودی ها 100 واحد است که تا پایان دوره برنامه ریزی پیش بینی می شود این حجم به 130 واحد افزایش یابد تقاضا در هر دوره در جدول آمده است. کل تولید، تولید روزانه و تولید و موجودی در هر ماه را محاسبه کنید.

پاسخ: تولید ماهانه اردیبهشت = 156 واحد

پایان موجودی در ماه می = 151 واحد

2.12. شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات تهیه کند. موجودی اولیه 500 دستگاه است که تا پایان دوره برنامه ریزی پیش بینی می شود این حجم به 300 واحد کاهش یابد. تقاضا در هر ماه در نشان داده شده است. جدول.شرکت باید در هر ماه چقدر محصول تولید کند؟میزان موجودی نهایی هر ماه چقدر خواهد بود؟به نظر شما اجرای این طرح مشکلی دارد؟

2.13. مطابق با قرارداد استخدامشرکت باید کارمندان کافی برای تولید 100 واحد در هفته برای یک شیفت یا 200 واحد در هفته برای دو شیفت استخدام کند. در هفته، می توانید بخشی یا تمام یک شیفت اضافی را به کار در بخش دیگری اختصاص دهید (تا 100 واحد). هفته دوم تعطیلی برنامه ریزی شده کارخانه برای تعمیر و نگهداری و در نتیجه تولید به نصف کاهش می یابد.برنامه تولید تهیه کنید 200 واحد حجم نهایی مورد نیاز 300 دستگاه است.

2.14.اگر دفترچه سفارش اولیه 400 واحد، تقاضای پیش بینی شده 600 واحد و حجم تولید 800 واحد باشد، دفترچه سفارش نهایی چقدر خواهد بود؟

جواب: 200 واحد

2.15 حجم دفترچه سفارش اولیه 800 واحد است تقاضای پیش بینی شده در جدول نشان داده شده است اگر انتظار می رود حجم دفترچه سفارش به 400 واحد کاهش یابد حجم تولید هفتگی را با تولید یکنواخت محاسبه کنید.

پاسخ: کل تولید = 4200 واحد

تولید هفتگی = 700 واحد

سفارش حجم کتاب در پایان هفته اول = 700 واحد

2.16. حجم اولیه سبد سفارشات 1000 واحد می باشد.

تقاضای پیش بینی شده در جدول نشان داده شده است، در صورتی که انتظار دارید حجم دفترچه سفارش را به 1200 واحد افزایش دهید، تولید هفتگی را با تولید یکنواخت محاسبه کنید.

2.17.بر اساس داده های جدول، تعداد کارگران مورد نیاز برای تولید یکنواخت و موجودی کل را در پایان ماه محاسبه کنید، هر کارگر می تواند روزانه 15 واحد تولید کند و موجودی نهایی مورد نیاز 9000 واحد می باشد.

پاسخ: تعداد کارگر مورد نیاز = 98 نفر

موجودی در پایان ماه اول = 12900 واحد

2.18. بر اساس داده های جدول، تعداد کارگران مورد نیاز برای تولید یکنواخت و حجم کل موجودی ها را در پایان ماه محاسبه کنید. هر کارگر می تواند 9 واحد در روز تولید کند و موجودی نهایی مورد نیاز 800 واحد است.

چرا دستیابی به موجودی نهایی برنامه ریزی شده غیرممکن است؟

دریافت سود، توسعه موفقبه حداقل رساندن ریسک اهداف اصلی هر شرکتی است. این اهداف را می توان از طریق برنامه ریزی به دست آورد که به شما امکان می دهد:

• چشم انداز توسعه در آینده را پیش بینی کنید.
• استفاده منطقی تر از تمام منابع شرکت؛
• اجتناب از ورشکستگی؛
• بهبود کنترل در شرکت؛
• افزایش توانایی ارائه اطلاعات لازم به شرکت.

فرآیند برنامه ریزی را می توان به سه مرحله تقسیم کرد:

1. تأسیس شاخص های کمیبرای اهدافی که شرکت باید به آنها دست یابد.

2. تعیین اقدامات اصلی که برای دستیابی به اهداف باید انجام شود با در نظر گرفتن تأثیر خارجی و عوامل داخلی.

3. توسعه سیستم انعطاف پذیربرنامه ریزی برای دستیابی به اهداف تعیین شده

اصول و انواع برنامه ریزی

هر طرحی از جمله تولید باید بر اساس اصول خاصی باشد. تحت اصول، مفاد نظری اساسی را درک کنید که شرکت و کارکنان آن را در فرآیند برنامه ریزی راهنمایی می کند.

1. اصل تداومبه این معنی است که فرآیند برنامه ریزی به طور مداوم در کل دوره شرکت انجام می شود.
2. اصل ضرورتبه معنای اعمال اجباری طرح ها در انجام هر نوع فعالیت کارگری است.
3. اصل وحدتبیان می کند که برنامه ریزی در شرکت باید سیستمی باشد. مفهوم یک سیستم دلالت بر رابطه بین عناصر آن، وجود یک جهت واحد برای توسعه این عناصر، با تمرکز بر اهداف مشترک. در این مورد، فرض بر این است که طرح جامع یکپارچه شرکت با برنامه های فردی خدمات و بخش های آن سازگار است.
4. اصل اقتصاد. برنامه ها باید چنین راهی را برای دستیابی به هدف ارائه دهند که با حداکثر تأثیر به دست آمده همراه است. هزینه تنظیم طرح نباید از درآمد مورد انتظار بیشتر باشد (طرح اجرا شده باید جواب دهد).
5. اصل انعطاف پذیریسیستم برنامه ریزی را به دلیل تغییر در ماهیت داخلی یا خارجی (نوسانات تقاضا، تغییر در قیمت ها، تعرفه ها) این امکان را برای سیستم برنامه ریزی فراهم می کند.
6. اصل دقت. طرح باید با آن درجه از دقت طراحی شود که برای حل مشکلات پیش آمده قابل قبول باشد.
7. اصل مشارکت. هر بخش از شرکت، بدون توجه به عملکرد انجام شده، در فرآیند برنامه ریزی شرکت می کند.
8. اصل تمرکز بر نتیجه نهایی. همه پیوندهای شرکت دارای یک هدف نهایی واحد هستند که اجرای آن در اولویت است.

بسته به محتوای اهداف و اهداف تعیین شده، برنامه ریزی را می توان به انواع زیر تقسیم کرد (جدول 1).

طرح تولید

برنامه های تولید جزء مهمی از کل سیستم برنامه ریزی در شرکت هستند، بنابراین بیایید در مورد توسعه برنامه های تولید با جزئیات بیشتری صحبت کنیم. یک سیستم برنامه ریزی تولید متشکل از چهار پیوند اصلی را در نظر بگیرید:

• برنامه استراتژیک تولید؛
• طرح تاکتیکیتولید؛
• برنامه تولید؛
• برنامه تولید.

هدف اولیه برنامه ریزی تولید است تعریف استانداردهای تولیدبرای رفع نیازهای خریداران، مشتریان یا مصرف کنندگان محصولات شرکت.

هنگام تنظیم یک برنامه تولید، چهار سوال کلیدی باید در نظر گرفته شود:

1. چه، چه مقدار و چه زمانی باید تولید شود؟

2. چه چیزی برای این مورد نیاز است؟

3. شرکت از چه ظرفیت و منابع تولیدی برخوردار است؟

4. چه هزینه های اضافی برای سازماندهی عرضه و فروش محصولات در مقدار لازم برای پاسخگویی به تقاضا مورد نیاز خواهد بود؟

اینها سوالات اولویت و عملکرد هستند.

یک اولویت- این چیزی است که شما نیاز دارید، چقدر و در چه مقطع زمانی. اولویت ها را بازار تعیین می کند. بهره وری توانایی تولید برای تولید کالا، انجام کار و ارائه خدمات است. بهره وری به منابع سازمان (تجهیزات، نیروی کار و منابع مالی) و همچنین به توانایی دریافت به موقع مواد، آثار، خدمات پرداخت شده از تامین کنندگان بستگی دارد.

در کوتاه مدت، بهره وری (ظرفیت تولید) مقدار کار انجام شده در یک دوره زمانی معین با کمک نیروی کار و تجهیزات است.

برنامه تولید نشان می دهد:

• محدوده و حجم محصولات تولیدی از نظر فیزیکی و ارزشی؛
• سطح مطلوب موجودی برای کاهش خطر توقف تولید به دلیل کمبود مواد اولیه و منابع؛
• برنامه انتشار محصولات نهایی;
• برنامه تولید؛
• نیاز به مواد اولیه و مواد؛
• هزینه محصولات تولیدی؛
• هزینه واحد تولید؛
• سود حاشیه ای

استراتژی و تاکتیک در برنامه ریزی تولید

برنامه استراتژیک تولیدبا استراتژی کلی توسعه شرکت، برنامه های خرید و فروش، حجم تولید، ذخایر برنامه ریزی شده، منابع نیروی کار و غیره مرتبط است. بر اساس پیش بینی های بلند مدت است.

طرح تاکتیکیبا هدف دستیابی به اهداف برنامه استراتژیک است.

برنامه های تاکتیکی حاوی داده های دقیق در مورد واحدهای تولیدی شرکت (در دسترس بودن نیروی کار و منابع مادی، تجهیزات، حمل و نقل، فضای ذخیره سازی موجودی ها، محصولات نهایی و غیره)، فعالیت های لازم برای اجرای برنامه تولید و زمان بندی اجرای آنها

برنامه‌های اقدام تاکتیکی با برنامه‌های هزینه تکمیل می‌شوند که حاوی داده‌هایی در مورد هزینه‌ها (هزینه) درون واحدها و همچنین برنامه‌هایی برای منابع مورد نیاز است.

سطح جزئیاتخروجی از نظر تولید معمولا کم است. جزئیات توسط گروه های بزرگ کالا (به عنوان مثال، تجهیزات برودتی، اجاق گاز و غیره) انجام می شود.

برنامه تولید

برنامه زمانبندی تولید برای واحدهای تولیدی تدوین شده است. این یک برنامه برای عرضه انواع خاصی از محصولات در است زمان ثابت. اطلاعات منبع این است:

• برنامه تولید؛
• سفارش های فروش؛
• اطلاعات در مورد محصولات نهایی موجود در انبار.

در برنامه تقویم، برنامه تولید بر اساس تاریخ تفکیک می شود، تعداد محصولات نهایی از هر نوع که باید در یک بازه زمانی مشخص تولید شود مشخص می شود. به عنوان مثال، طرح ممکن است نشان دهد که هر هفته نیاز به تولید 200 دستگاه از مدل "A"، 100 واحد از محصولات مدل "B" است.

برنامه ریزی به شما امکان می دهد:

• ترتیب سفارشات و اولویت کار را تعیین کنید.
• توزیع منابع مادی بین واحدهای تولیدی؛
• تولید محصولات نهایی مطابق با برنامه فروش، به حداقل رساندن خرابی تجهیزات، موجودی اضافی و پرسنل بیکار.

سطح جزئیاتاینجا بالاتر از طرح تولید است. برنامه تولید برای گروه های بزرگ تهیه می شود و برنامه تولید برای محصولات نهایی و انواع کار تهیه می شود.

برنامه تولید

برنامه تولیدبخشی از برنامه تولید است و حاوی داده هایی در مورد حجم برنامه ریزی شده تولید و فروش است.

برنامه تولید ممکن است همراه باشد محاسبات:

• ظرفیت تولید شرکت؛
• ضریب استفاده از ظرفیت تولید؛
• شدت بار واحدهای تولیدی

حجم خروجی

حجم تولید برنامه ریزی شده بر اساس طرح فروش و طرح خرید محاسبه می شود.

اساس طرح فروش:

• قراردادهای منعقد شده با مصرف کنندگان محصولات شرکت (مشتریان کار و خدمات)؛
• داده های فروش برای سال های گذشته؛
• داده های مربوط به تقاضای بازار برای محصولات دریافتی از مدیران.

مبنای طرح خرید:

• قرارداد با تامین کنندگان منابع مادی و فنی؛
• محاسبه نیاز به ارزش های مادی؛
• داده های مربوط به ارزش مواد در انبارها.

مهم است

مقدار و مجموعه محصولات تولیدی باید تقاضای بازار را بدون فراتر رفتن از محدوده موجودی های موجود در شرکت برآورده کند.

حجم خروجی محصولات نهایی توسط گروه ها برنامه ریزی می شود. این محصول با توجه به ویژگی های طبقه بندی به یک یا گروه دیگر تعلق دارد که به شما امکان می دهد یک محصول را از دیگری متمایز کنید (مدل، کلاس دقت، سبک، مقاله، نام تجاری، درجه و غیره).

هنگام برنامه ریزی حجم خروجی، اولویت به کالاهایی داده می شود که تقاضای بالایی در بین خریداران و مصرف کنندگان دارند (داده های ارائه شده توسط بخش فروش).

ظرفیت تولید شرکت

در برنامه تولید، ظرفیت تولید مشخص می شود و تعادل ظرفیت تولید بنگاه ایجاد می شود.

زیر ظرفیت تولیدحداکثر بازده ممکن سالانه محصولات را در محدوده و مجموعه ای که طبق برنامه تعیین شده است، با استفاده کامل از تجهیزات و فضای تولیدی درک کنید.

فرمول محاسبه کلی ظرفیت تولید (ام پر) به نظر می رسد که:

M pr \u003d P در مورد × F واقعیت،

جایی که P در حدود - بهره وری تجهیزات در واحد زمان، بیان شده در قطعات محصول.

Ф واقعیت - صندوق واقعی زمان عملیات تجهیزات، h.

اقلام اصلی تراز ظرفیت های تولید:

• ظرفیت شرکت در ابتدای دوره برنامه ریزی؛
• ارزش افزایش ظرفیت تولید به دلیل عوامل مختلف (کسب دارایی های ثابت جدید، نوسازی، بازسازی، تجهیز مجدد فنی و غیره)؛
• اندازه کاهش ظرفیت تولید در نتیجه واگذاری، انتقال و فروش دارایی های تولید ثابت، تغییر در محدوده و محدوده محصولات، تغییر در نحوه عملکرد شرکت.
• مقدار توان خروجی، یعنی توان در پایان دوره برنامه ریزی شده؛
• میانگین ظرفیت سالانه شرکت؛
• میزان استفاده از میانگین ظرفیت تولید سالانه.

ورودی برقدر ابتدای سال با توجه به تجهیزات موجود تعیین می شود.

توان خروجیدر پایان دوره برنامه ریزی با در نظر گرفتن واگذاری دارایی های ثابت و راه اندازی تجهیزات جدید (یا نوسازی، بازسازی تجهیزات موجود) محاسبه می شود.

میانگین توان سالانه شرکت ها (M sr/g) با فرمول محاسبه می شود:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),

که در آن Mng توان ورودی است.

Мвв قدرت معرفی شده در طول سال است.

M vyb - قدرت، بازنشستگی در طول سال؛

n 1 - تعداد ماه های کامل بهره برداری از ظرفیت های تازه راه اندازی شده از لحظه راه اندازی تا پایان دوره.

n 2 - تعداد ماه های کامل غیبت ظرفیت های بازنشسته از لحظه بازنشستگی تا پایان دوره.

میانگین ضریب استفاده از ظرفیت تولید سالانهدر دوره گزارش ( ک و) به عنوان نسبت تولید واقعی به میانگین ظرفیت سالانه شرکت در این دوره محاسبه می شود:

K و = Vواقعیت / M sr / y،

جایی که Vواقعیت - حجم واقعی خروجی، واحدها.

برای اطلاعات شما

اگر حجم واقعی خروجی بیشتر از میانگین ظرفیت تولید سالانه باشد، به این معنی است که برنامه تولید بنگاه با ظرفیت‌های تولیدی ارائه می‌شود.

اجازه دهید مثالی از محاسبه میانگین ظرفیت تولید سالانه یک بنگاه اقتصادی و ضریب استفاده واقعی از ظرفیت تولید برای تهیه برنامه تولید ارائه دهیم.

10 دستگاه در کارگاه تولیدی پیشرو کارخانه نصب شده است. حداکثر بهره وری هر دستگاه 15 محصول در ساعت است. تولید 290000 محصول در سال برنامه ریزی شده است.

فرآیند تولید ناپیوسته است، کارخانه در یک شیفت کار می کند. تعداد روزهای کاری در سال 255 روز، میانگین مدت یک شیفت 7.9 ساعت است.

برای محاسبه ظرفیت تولید کارخانه، باید تعیین کنید صندوق زمان عملیاتی یک قطعه از تجهیزات در سال. برای این ما از فرمول استفاده می کنیم:

F p = RD g × تیسانتی متر × K سانتی متر،

جایی که Ф р - صندوق رژیم زمان کار یک قطعه تجهیزات، h؛

RD g - تعداد روزهای کاری در یک سال؛

تیسانتی متر - میانگین مدت یک شیفت با در نظر گرفتن حالت عملیات شرکت و کاهش روز کاری در روزهای قبل از تعطیلات h;

K cm - تعداد شیفت ها.

صندوق زمان کار رژیم 1 دستگاهدر یک سال:

F p = 255 روز. × 7.9 ساعت × 1 شیفت = 2014.5 ساعت.

ظرفیت تولید شرکت با توجه به ظرفیت فروشگاه پیشرو تعیین می شود. قدرت کارگاه سربو خواهد بود:

2014.5 ساعت × 10 دستگاه × 15 واحد در ساعت = 302،174 واحد

نسبت بهره برداری از ظرفیت واقعی:

290000 واحد / 302 174 واحد = 0,95 .

ضریب نشان می دهد که ماشین آلات تقریباً با بار کامل تولید کار می کنند. این شرکت ظرفیت کافی برای تولید حجم برنامه ریزی شده محصولات را دارد.

شدت بار واحد

هنگام تدوین برنامه تولید، محاسبه اهمیت دارد زحمت کشیو آن را با منابع موجود مطابقت دهید.

اطلاعات مربوط به شدت کار محصول (تعداد ساعات استاندارد صرف شده برای ساخت یک واحد تولید) معمولاً توسط بخش برنامه ریزی و اقتصاد ارائه می شود. این شرکت می تواند به طور مستقل توسعه یابد استانداردهای شدت کارتوسط انواع تولیدی محصولات، با انجام اندازه گیری های کنترلی زمان اجرای عملیات تولید خاص. زمان مورد نیاز برای عرضه محصول بر اساس طراحی و مستندات فنی شرکت محاسبه می شود.

شدت کار تولید، هزینه زمان کار برای تولید یک واحد خروجی از نظر فیزیکی با توجه به طیف محصولات و خدمات است. شدت کار تولید یک واحد خروجی(تی) با فرمول محاسبه می شود:

T \u003d PB / K p،

جایی که RW است زمان کاری، صرف تولید مقدار معینی از محصولات، h;

K n - تعداد محصولات تولید شده برای یک دوره معین، در واحدهای طبیعی.

این کارخانه چندین نوع محصول تولید می کند: محصولات الف، ب و ج، دو کارگاه تولیدی در تولید محصولات فعالیت دارند: کارگاه شماره 1 و کارگاه شماره 2.

برای تهیه یک برنامه تولید، کارخانه نیاز به تعیین شدت کار برای هر نوع محصول، حداکثر بار روی دارایی های تولید و همچنین محصولاتی که تولید آنها بر روی این برنامه متمرکز می شود، دارد.

بیایید حداکثر زمان کار ممکن را برای هر مغازه محاسبه کنیم.

نشان دهنده حداکثر زمانی است که می توان مطابق با آن کار کرد قانون کار. ارزش این صندوق به استثنای تعداد نفر-روز مرخصی سالانه و نفر-روز تعطیلات و آخر هفته برابر است با صندوق تقویم زمان کار.

کارگاه شماره 1

در این کارگاه 10 نفر مشغول به کار هستند.

بر اساس تعداد کارمندان داده شده صندوق تقویمساعت کاری خواهد بود:

10 نفر × 365 روز = 3650 نفر-روز

تعداد روزهای غیر کاریدر سال: 280 - مرخصی سالانه، 180 - تعطیلات.

سپس حداکثر وجه ممکن ساعات کار برای مغازه شماره 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 روز انسان، یا 25520 نفر.-h.

کارگاه شماره 2

در این کارگاه 8 نفر مشغول به کار هستند.

صندوق تقویم زمان کار:

8 نفر × 365 روز = 2920 نفر-روز

تعداد روزهای غیر کاری در سال: 224 - تعطیلات سالانه، 144 - تعطیلات.

حداکثر بودجه ممکن برای ساعات کاری مغازه شماره 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 روز انسان، یا 20 416 ساعت کار.

شدت بارگیری مغازه ها را محاسبه کنید. برای انجام این کار، ما شدت کار انتشار تعداد برنامه ریزی شده محصولات را محاسبه کرده و آن را با حداکثر صندوق ممکن زمان کار مقایسه می کنیم. داده ها در جدول ارائه شده است. 2.

بر اساس داده های جدول. 2 می توانید کارهای زیر را انجام دهید نتیجه گیری:

• تولید B بیشترین نیروی کار را دارد.
• کارگاه شماره 1 96 درصد بارگذاری شده است، کارگاه شماره 2 - 87.8 درصد، یعنی از منابع کارگاه شماره 2 به طور کامل استفاده نشده است.

مصلحت تولیدبا استفاده از نسبت شدت کار و سود نهایی برآورد شده است. محصولاتی که کمترین سود نهایی را در هر ساعت استاندارد دارند معمولاً از برنامه تولید حذف می شوند.

حذف هزینه های غیرمستقیم و تشکیل بهای تمام شده تولید بر اساس روش هزینه یابی مستقیم اتفاق می افتد، یعنی فقط هزینه های مستقیم در بهای تمام شده تولید لحاظ می شود. هزینه های غیرمستقیم به صورت ماهانه به نتایج مالی حذف می شود. هزینه های مستقیم شامل هزینه های مواد و هزینه دستمزد کارگران تولید می شود. بنابراین، ما برآوردی از هزینه های مستقیم (متغیر) خروجی خواهیم داشت. بیایید تعریف کنیم حد مشارکت، محدوده مشارکتبرای محصولات A، B و C. داده ها در جدول ارائه شده است. 3.

محصول B کمترین حاشیه را دارد، بنابراین برنامه تولید بر روی محصولاتی با حاشیه بالاتر (A و C) متمرکز خواهد بود.

برنامه منابع و راهبردهای اساسی برای طرح تولید

معمولاً به برنامه تولید پیوست می شود طرح منابع- طرحی برای تولید و خرید مواد اولیه و موادی که در ساخت محصولات یا انجام کار پیش بینی شده توسط برنامه تولید استفاده می شود.

طرح مورد نیاز منابع نشان می دهد که چه زمانی مواد اولیه، مواد و اجزاء برای تولید هر محصول نهایی مورد نیاز خواهد بود.

برنامه ریزی تولید دارای ویژگی های زیر است:

• یک افق برنامه ریزی 12 ماهه با تعدیل های دوره ای (به عنوان مثال ماهانه یا فصلی) اعمال می شود.
• حسابداری به صورت گسترده توسط گروه ها انجام می شود ، جزئیات ناچیز (رنگ ها ، سبک ها و غیره) در نظر گرفته نمی شود.
• تقاضا شامل یک یا چند نوع کالا یا گروه محصول است.
• در دوره پیش بینی شده توسط افق برنامه ریزی ، کارگاه ها و تجهیزات تغییر نمی کنند.
• هنگام تدوین برنامه تولید استفاده می شود استراتژی های اساسی:

استراتژی تعقیب؛

تولید یکنواخت

برای اطلاعات شما

کسب و کارهایی که یک محصول واحد یا طیف وسیعی از محصولات مشابه تولید می کنند، ممکن است خروجی را به تعداد واحدهایی که تولید می کنند اندازه گیری کنند.

شرکت‌هایی که چندین نوع مختلف از محصولات تولید می‌کنند، برای گروه‌های همگن کالاها که واحدهای اندازه‌گیری یکسانی دارند، سوابق نگهداری می‌کنند. چنین گروه های محصولی بر اساس شباهت فرآیندهای تولید تعریف می شوند.

استراتژی تعقیب

تحت استراتژی تعقیب (رضایت تقاضا) تولید مقدار محصولات مورد نیاز در یک زمان معین را درک کنید (حجم تولید مطابق با سطح تقاضا متفاوت است).

در برخی موارد فقط می توان از این استراتژی استفاده کرد. به عنوان مثال، رستوران ها، کافه ها، غذاخوری ها با دریافت سفارش از بازدیدکنندگان، غذا را آماده می کنند. چنین موسسات پذیرایی نمی توانند محصولات را جمع آوری کنند. آنها باید بتوانند تقاضا را در صورت بروز پاسخ دهند. استراتژی تعقیب استفاده می شود مزارعدر زمان برداشت و بنگاه هایی که تقاضای محصولات آنها فصلی است.

شرکت ها باید بهره وری خود را در زمان اوج تقاضا به حداکثر برسانند. اقدامات احتمالیبرای رسیدن به این هدف:

• استخدام کارکنان اضافی تحت قرارداد؛
• معرفی کار اضافه کاری به دلیل نیاز تولید؛
• افزایش تعداد شیفت ها؛
• اگر ظرفیت کافی وجود ندارد، بخشی از سفارشات را به پیمانکاران فرعی منتقل کنید یا تجهیزات اضافی را اجاره کنید.

توجه داشته باشید

در زمان رکود در فعالیت تجاری، مجاز است یک روز کاری کوتاهتر (هفته)، کاهش تعداد شیفت ها، و ارائه تعطیلات به کارکنان با هزینه شخصی مجاز باشد.

استراتژی پیگیری مهم است مزیت - فایده - سود - منفعت: مقدار موجودی ها می تواند حداقل باشد. کالایی زمانی تولید می شود که تقاضا داشته باشد و انبار نشود. این بدان معنی است که می توان از هزینه های مربوط به ذخیره سازی موجودی جلوگیری کرد.

برنامه تولید برای استراتژی تعقیب را می توان به شرح زیر توسعه داد:

1. ما حجم پیش بینی شده تولید را برای دوره اوج تقاضا (معمولاً این فصل) تعیین می کنیم.

2. حجم محصولاتی که باید در دوره پیک تولید شوند بر اساس پیش بینی محاسبه می کنیم.

3. سطح موجودی محصولات را تعیین می کنیم.

• هزینه برنامه ریزی شده محصولات نهایی (کامل یا ناقص)؛
• هزینه برنامه ریزی شده یک واحد تولید؛
• هزینه های اضافی که بر تولید محصولات در دوره تقاضا وارد می شود.
• سود نهایی به ازای هر واحد تولید

تولید یکنواخت

با تولید یکنواخت، حجمی از خروجی برابر با متوسط ​​تقاضا به طور مداوم تولید می شود. شرکت ها کل تقاضا را برای یک دوره برنامه ریزی شده (مثلاً یک سال) محاسبه می کنند و به طور متوسط ​​حجم کافی برای پاسخگویی به این تقاضا را تولید می کنند. گاهی اوقات تقاضا کمتر از مقدار تولید شده است. در این حالت ذخایر تولید انباشته می شود. در دوره های دیگر، تقاضا از تولید بیشتر است. سپس از ذخایر انباشته محصولات استفاده می شود.

مزایای استراتژی های تولید یکنواخت:

• عملکرد تجهیزات در یک سطح ثابت انجام می شود که از هزینه حفظ آن جلوگیری می کند.
• شرکت با سرعت یکسان از ظرفیت های تولید استفاده می کند و هر ماه تقریباً همان حجم محصولات را تولید می کند.
• شرکت نیازی به صرفه جویی در منابع بهره وری اضافی برای پاسخگویی به اوج تقاضا ندارد.
• نیازی به استخدام و آموزش کارکنان جدید نیست و در دوره های رکود، آنها را اخراج کنید. فرصتی برای تشکیل نیروی کار دائمی وجود دارد.

نکات منفی استراتژی:در دوره های کاهش تقاضا، موجودی ها و محصولات نهایی انباشته می شوند که ذخیره سازی آنها مستلزم هزینه است.

روش کلی برای توسعه یک برنامه تولید برای تولید یکنواخت به شرح زیر است:

1. کل تقاضای پیش بینی شده برای دوره افق برنامه ریزی (معمولا یک سال) تعیین می شود.

2. مانده های پیش بینی شده محصولات نهایی در ابتدای دوره برنامه ریزی و مانده محصولات در پایان دوره مشخص می شود.

3. حجم کل محصولاتی که باید تولید شوند را محاسبه می کند. فرمول محاسبه:

حجم کل تولید = کل پیش بینی + موجودی محصول نهایی در ابتدا - موجودی محصول نهایی در پایان.

4. حجم محصولاتی که باید در هر دوره تولید شوند را محاسبه کنید. برای انجام این کار، حجم کل تولید بر تعداد دوره ها تقسیم می شود. اگر برنامه به صورت ماهانه تدوین شود، خروجی سالانه برنامه ریزی شده به 12 ماه تقسیم می شود.

5. محصولات نهایی (بر اساس قراردادهای تامین) توزیع می شوند و طبق تاریخ های ذکر شده در برنامه های تحویل ارسال می شوند.

برنامه تولید منعکس کننده هزینه های برنامه ریزی شده برای تولید محصولات نهایی و بهای تمام شده استاندارد یک محصول است، سود نهایی هر محصول و قیمت فروش آن را تعیین می کند.

اجازه دهید مثال هایی از کاربرد استراتژی های ارائه شده در بالا ارائه دهیم.

کارخانه شیمیایی دارای چندین خط برای تولید مواد ضد یخ می باشد. این محصولات در تقاضا هستند دوره زمستانی. هنگام تدوین برنامه تولید برای این گونهگیاه استفاده می کند استراتژی تعقیب.

اوج فروش در دسامبر تا فوریه است. عمر مفید معرف ها 3 سال است. تراز مورد انتظار معرف ها در انبار در ابتدای سال برنامه ریزی شده خواهد بود 1 تن.

برنامه ریزی شده است که انتشار این معرف در ماه نوامبر آغاز و در ماه مارس به پایان برسد. موجودی محصولات نهایی در پایان ماه مارس حداقل است.

شکل گیری برنامه تولید از نظر حجم برای ماه های نوامبر تا مارس در جدول منعکس شده است. 4.

در برنامه تولید، طرح عرضه در سطح تقاضا اتخاذ می شود. موجودی محصولات نهایی در ابتدای هر ماه برابر با موجودی محصولات نهایی در پایان ماه قبل است.

برنامه تولیدبرای هر ماه با فرمول محاسبه می شود:

برنامه تولید = طرح تحویل - موجودی محصول نهایی در ابتدای ماه + موجودی محصول نهایی در پایان ماه.

تراز برنامه ریزی شده محصولات نهایی در پایان ماه نباید تجاوز کند 5 % از حجم برنامه ریزی شده تحویل محصولات به مشتریان.

در طول دوره تقاضا، که در دسامبر تا مارس سقوط می کند، کارخانه برنامه ریزی برای تولید دارد 194.6 تن معرف.

پس از تعیین در برنامه خروجی مورد نیاز در دوره پیک، کارخانه تخمین هزینه تولید برنامه ریزی شده را برای 1 تن معرف انجام داد (جدول 5).

بر اساس برنامه تولید و محاسبه بهای تمام شده 1 تن معرف، برنامه تولید تهیه می شود. داده ها در جدول منعکس شده است. 6.

حجم برنامه ریزی شده خروجی 194.6 تن است، مقدار کل هزینه ها 1،977،136 روبل است.

طرح اجرا - 195 تن، مقدار فروش - 2،566،200 روبل. (13160 روبل × 195 تن).

سودشرکت ها: 2566200 روبل. - 1 977 136 روبل. = 589064 روبل.

این کارخانه شیمیایی علاوه بر آماده سازی ضد یخ، در تولید مواد شیمیایی خانگی نیز تخصص دارد. تولید یکنواخت است، محصولات در طول سال عرضه می شوند. شرکت یک برنامه تولید و یک برنامه تولید برای سال تشکیل می دهد.

برنامه تولید سالانه و برنامه تولید سالانه کارخانه پودرهای لباسشویی را در نظر بگیرید.

برنامه سالانه تولید محصولات نهایی در سطح تقاضای سال قبل در نظر گرفته شده است. تقاضای پودر لباسشویی در سال گذشته 82650 کیلوگرم بر اساس اعلام واحد فروش بوده است. این جلد به طور مساوی در طول ماه ها توزیع شده است. هر ماه این خواهد بود:

82 650 کیلوگرم / 12 ماه = 6887 کیلوگرم.

طرح تامینبر اساس سفارشات موجود و قراردادهای عرضه منعقد شده با در نظر گرفتن تقاضای متغیر بازار شکل می گیرد.

نمونه ای از برنامه انتشار تولید پودر شستشوبرای سال در جدول ارائه شده است. 7.

تراز مورد انتظار پودر در انبار در ابتدای سال برنامه ریزی 200 کیلوگرم خواهد بود.

موجودی محصولات نهایی موجود در انبار در پایان هر ماهبا فرمول تعیین می شوند:

باقیمانده محصولات نهایی موجود در انبار در پایان ماه = خروجی تولید برنامه ریزی شده + باقی مانده در ابتدای ماه - حجم تحویل.

بقیه محصول نهایی:

در پایان ژانویه:

6887 کیلوگرم + 200 کیلوگرم - 6500 کیلوگرم = 587 کیلوگرم;

در پایان فوریه:

6887 کیلوگرم + 587 کیلوگرم - 7100 کیلوگرم = 374 کیلوگرم.

به طور مشابه، محاسبه برای هر ماه انجام می شود.

داده های زیر در برنامه تولید منعکس خواهد شد:

1. هزینه استاندارد برنامه ریزی شده 1 کیلوگرم پودر - 80 روبل.
2. قیمت هزینه های ذخیره سازی 5 روبل است. برای 1 کیلوگرم
3. هزینه های تولید برنامه ریزی شده:

. هر ماه:

6887 کیلوگرم × 80 روبل = 550960 روبل؛

. در سال:

82 644 کیلوگرم × 80 روبل. = 6 611 520 روبل.

1. هزینه های ذخیره سازی محصول نهایی - 19860 روبل.

هنگام محاسبه هزینه های ذخیره سازی، مانده محصولات نهایی در پایان هر ماه در نظر گرفته می شود (جدول 8).

1. هیچ برنامه تولید آماده ای وجود ندارد. ما به یک رویکرد یکپارچه برای تدوین برنامه تولید بهینه با در نظر گرفتن فعالیت اقتصادی و فناوری تولید نیاز داریم.
2. برنامه تولید باید منعکس کننده تغییرات در عوامل خارجی (نوسانات تقاضای بازار، تورم) و داخلی (افزایش یا کاهش ظرفیت تولید، منابع نیروی کار و غیره) باشد.

E. V. Akimova، حسابرس

طرح تولید جزء لاینفک هر طرح تجاری است که باید تمام مراحل تولید یا سایر فرآیندهای کاری شرکت را تشریح کند. در اینجا لازم است تمام مسائل مربوط به آن را در نظر بگیریم اماکن صنعتی، مکان، تجهیزات و پرسنل آنها و همچنین توجه به مشارکت برنامه ریزی شده پیمانکاران فرعی. نحوه سازماندهی سیستم ترخیص کالا (ارائه خدمات) و نحوه کنترل فرآیندهای تولید. همچنین توجه به محل تاسیسات تولیدی و قرار دادن ابزار، تجهیزات و محل کار ضروری است. این بخش باید زمان تحویل را نشان دهد و تامین کنندگان اصلی را فهرست کند. توضیح می دهد که یک شرکت با چه سرعتی می تواند تولید کالا یا خدمات را افزایش یا کاهش دهد. یکی از عناصر مهم برنامه تولید نیز شرح الزامات شرکت برای کنترل کیفیت در تمام مراحل فرآیند تولید است.

وظیفه اصلی این بخش از طرح تجاری، تعیین و توجیه انتخاب یک فرآیند تولید و تجهیزات خاص توسط شرکت است.

لازم به ذکر است که قبل از تدوین این بخشطرح کسب و کار شامل شرکت های طراحی تخصصی صنعت است که قابل درک است، زیرا انتخاب فناوری و روش سازماندهی فرآیند تولید تا حد زیادی اثربخشی هر پروژه تولیدی را تعیین می کند.

سیستم تولید

هر سازمانی دارای یک سیستم تولیدی است که ورودی های مختلف (پرسنل، فناوری، سرمایه، تجهیزات، مواد و اطلاعات) را دریافت می کند و در آن به کالا یا خدمات تبدیل می شود (شکل 1).

برنج. 1. سیستم تولید

طرح تولید

برنامه های تولید معمولا بر اساس وسعت (استراتژیک و عملیاتی)، چارچوب زمانی (کوتاه مدت و بلند مدت) طبقه بندی می شوند. ماهیت (عمومی و اختصاصی) و روش استفاده (یک بار مصرف و دائمی) (جدول 1).

جدول 1. انواع طرح های تولید

صحبت از بلند مدت برنامه ریزی استراتژیکسپس در این سطح در چهار حوزه اصلی تصمیم گیری می شود: بهره برداری از ظرفیت (میزان محصول تولید یا ارائه خدمات) محل تأسیسات تولید (محل تولید محصول یا ارائه خدمات) فرآیند تولید (چه روش‌ها و فناوری‌های تولید برای تولید یک محصول یا ارائه خدمات استفاده می‌شود) و قرار دادن ابزار و تجهیزات (نحوه قرارگیری مراکز کار و تجهیزات در شرکت‌ها). پس از حل این سؤالات استراتژیک برای خود، توسعه‌دهنده باید سه سند زیر را نیز در برنامه تولید طرح تجاری خود تنظیم و درج کند: یک طرح کلی (تجمیع) (برنامه تولید کلی برای انواع کالاها یا خدمات ارائه شده چیست؟ توسط شرکت)، برنامه کاری اصلی (چند واحد از هر نوع محصول یا خدمات شرکت باید برای مدت معینی تولید یا ارائه کند) و برنامه ای برای نیاز شرکت به منابع مادی (چه مواد و در چه مقدار شرکت برای تکمیل برنامه کاری اصلی نیاز دارد). به این طرح ها تاکتیکی می گویند.

برنامه ریزی استفاده از ظرفیت

فرض کنید که ABC تصمیم به تولید ماشین چمن زنی دارد. از طریق جامع تحقیقات بازاریابیو تجزیه و تحلیل بازار، مشخص می کند که ابزارهای طبقه متوسط ​​بیشترین تقاضا را در بین مصرف کنندگان دارند. بنابراین شرکت می داند که چه چیزی باید تولید کند. در مرحله بعد، او باید تعیین کند که کالا را در چه مقداری تولید کند، یعنی. چه تعداد ماشین چمن زنی از مدل انتخابی باید در یک بازه زمانی مشخص تولید شود. از این تصمیم است که سایر مسائل مربوط به برنامه ریزی برای استفاده از ظرفیت های تولید بستگی دارد.

برنامه ریزی استفاده از ظرفیت بر اساس پیش بینی های تقاضای آتی است که به نیازهای حجم تولید تبدیل می شود. به عنوان مثال، اگر ABV ماشین های چمن زنی را تنها از یک مدل خاص تولید کند، قصد دارد آنها را به طور متوسط ​​3000 روبل بفروشد. در هر قطعه و فرض می کند که در طول سال اول می تواند به حجم فروش 3 میلیون روبل دست یابد، به این معنی که برای تولید 1000 ماشین چمن زنی در سال (3000 x 1000 = 3000000 روبل) به امکانات تولید نیاز دارد. به این ترتیب الزامات فیزیکی برای بارگیری ظرفیت های تولید تعیین می شود. واضح است که اگر ABV چندین مدل ماشین چمن زنی و برخی تجهیزات دیگر تولید کند، در این صورت محاسبات پیچیده تر خواهد شد.

اگر شرکت برای مدت طولانی وجود داشته باشد، پیش بینی تجاری تقاضای آتی با ظرفیت تولید واقعی آن مقایسه می شود، که به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا برای چنین تقاضایی به ظرفیت اضافی نیاز دارد یا خیر. لازم به ذکر است که برنامه ریزی بهره برداری از ظرفیت فعالیتی است که نه تنها بنگاه های تولیدی، بلکه شرکت های خدماتی نیز به آن مشغول هستند. بله مدیران موسسات آموزشیبه طور مشابه تعداد مکان های مورد نیاز برای پشتیبانی از فرآیند آموزشی برای تعداد پیش بینی شده دانش آموزان و مدیران شبکه را تعیین کنید فست فودچه تعداد همبرگر برای پختن در ساعات شلوغی نیاز دارند.

هنگامی که داده‌های پیش‌بینی کسب‌وکار برای تقاضای آتی به الزامات استفاده از ظرفیت تبدیل شد، شرکت برنامه‌های دیگری را برای برآورده کردن آن نیازهای خاص توسعه می‌دهد. با این حال، هم شرکت و هم افرادی که طرح تجاری خود را به آنها ارائه می دهد باید به خاطر داشته باشند که برنامه های استفاده از ظرفیت های تولید متعاقباً می توانند تغییر کنند - هم به سمت بالا و هم به سمت پایین. در درازمدت، این شاخص ها به طور قابل توجهی تغییر می کنند، زیرا شرکت تجهیزات جدید را خریداری می کند یا امکانات تولید فعلی خود را می فروشد، اما در کوتاه مدتتغییرات نباید قابل توجه باشد. این شرکت می تواند یک شیفت کاری اضافی را معرفی کند، حجم را تغییر دهد اضافه کاری، مدت شیفت های کاری خاص را کاهش دهد، تولید را به طور موقت به حالت تعلیق درآورد یا از اشخاص ثالث به عنوان پیمانکاران فرعی برای انجام برخی عملیات دعوت کند. علاوه بر این، اگر محصول شرکت را بتوان برای مدت طولانی نگهداری کرد، و به خصوص اگر فصلی باشد (مثلاً ماشین های چمن زنی از ABC)، می تواند در دوره های رکود تقاضا، موجودی اضافی ایجاد کند و در دوره هایی به فروش برساند. اوج فروش، یعنی در زمانی که ظرفیت تولید موجود آن قادر به تامین کامل تقاضا برای کالاهای خود نیست.

برنامه ریزی ظرفیت تولید

اگر شرکتی قصد دارد ظرفیت تولید خود را در آینده گسترش دهد، در بخش طرح تجاری که توضیح می‌دهیم، باید مشخص کند که برای اطمینان از گردش کار عادی به چه ساختمان‌ها و سازه‌هایی نیاز دارد. این فعالیت برنامه ریزی ظرفیت نامیده می شود. مکان ساختمان ها و سازه های هر شرکت، قبل از هر چیز مشخص می شود که چه عواملی بیشتر بر هزینه های کلی تولید و توزیع آن تأثیر می گذارد. اینها عواملی مانند در دسترس بودن پرسنل واجد شرایط، هزینه های نیروی کار، هزینه برق، نزدیکی تامین کنندگان و مصرف کنندگان و غیره هستند. لازم به ذکر است که اهمیت و اهمیت این عوامل بسته به کسب و کاری که شرکت در آن فعالیت می کند متفاوت است.

بنابراین، برای مثال، بسیاری از شرکت‌های با فناوری پیشرفته (که در درجه اول به تعداد زیادی متخصص فنی واجد شرایط برای عملکرد عادی نیاز دارند) در شهرهای بزرگی که دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی بزرگ وجود دارند، متمرکز شده‌اند. از سوی دیگر، بسیاری از شرکت‌های تولیدی نیروی کار، تأسیسات تولیدی خود را در خارج از کشور، معمولاً در کشورهای کم‌درآمد، مستقر می‌کنند. دستمزد. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها در حال توسعه هستند نرم افزار، فعالانه در حال ایجاد مراکز تحقیق و توسعه در هند هستند که در اخیرابه دلیل متخصصان خود در این زمینه مشهور است که می توانند با بهره وری بالا مانند همتایان آمریکایی و اروپایی خود، اما با هزینه بسیار کمتر کار کنند. تولیدکنندگان تایر آمریکایی به طور سنتی فعالیت های خود را در شمال اوهایو ایجاد می کنند و به آنها اجازه می دهد در نزدیکی مشتریان اصلی خود، خودروسازان غول پیکر دیترویت، فعالیت کنند. در مورد شرکت‌های خدماتی، راحتی مشتری معمولاً عامل تعیین‌کننده است و در نتیجه بزرگ‌ترین آنهاست مراکز خریدواقع در بزرگراه های اصلی و کافه ها و رستوران ها - در خیابان های شلوغ شهر.

از مثال ما چه عواملی برای شرکت ABV مهمترین خواهد بود؟ واضح است که به تکنسین های ماهری نیاز دارد که بتوانند ماشین های چمن زنی را طراحی و بسازند. در این مورد، محل مصرف کنندگان نیز نقش مهمی ایفا نمی کند، به این معنی که بهترین کار برای آن است که شرکت های خود را در نزدیکی مراکز بزرگ کشاورزی قرار دهد. پس از انتخاب منطقه، شرکت باید مکان و زمین خاصی را انتخاب کند.

برنامه ریزی فرآیند تولید

در طول برنامه ریزی فرآیند تولید، شرکت تعیین می کند که محصول یا خدمات خود چگونه تولید شود. یک شرکت هنگام تهیه یک برنامه فرآیند تولید برای گنجاندن در برنامه تجاری خود، باید روش ها و فن آوری های تولید موجود خود را به دقت تجزیه و تحلیل و ارزیابی کند و آن هایی را انتخاب کند که مؤثرترین روش را در دستیابی به اهداف تولید خاص خود داشته باشند. هنگام انتخاب هر فرآیند تولید، چه در بخش تولید و چه در بخش خدمات، وجود دارد گزینه های مختلف. به عنوان مثال، شروع سفر خود در کسب و کار رستورانشرکت می تواند بین کسب و کار خدمات سریع یکی را انتخاب کند. یک رستوران فست فود با منوی محدود؛ شرکت حمل و نقل غذاهای آمادهیا در خدمت رانندگان؛ او می تواند یک رستوران لوکس با غذاهای لذیذ و غیره را انتخاب کند. هنگام برنامه ریزی فرآیند تولید، یک شرکت باید به تعدادی از سوالات کلیدی پاسخ دهد که انتخاب نهایی آن را تعیین می کند. از چه فناوری استفاده خواهد کرد: استاندارد یا شخصی؟ فرآیند تولید آن تا چه حد خودکار خواهد بود؟ چه چیزی برای شرکت مهمتر است: کارایی یا انعطاف پذیری سیستم تولید؟

بنابراین، به عنوان مثال، ABC ممکن است به خوبی چنین روش رایج و مؤثری را برای سازماندهی فرآیند تولید به عنوان خط مونتاژ انتخاب کند، به خصوص اگر قصد تولید ماشین چمن زنی را برای سفارشات مشتری خاص نداشته باشد. اما اگر شرکتی بخواهد محصولات شخصی سازی شده متناسب با خواسته های مصرف کنندگان تولید کند - که مسلماً در هر دو صنعت تولیدی و خدماتی رایج تر می شود - البته به فناوری ها و روش های تولید کاملاً متفاوتی نیاز خواهد داشت.

لازم به ذکر است که برنامه ریزی فرآیند تولید یک کار بسیار مهم و پیچیده است. تعیین ترکیب بهینه شاخص هایی مانند سطح هزینه ها، کیفیت، کارایی نیروی کار و غیره بسیار دشوار است، زیرا رابطه نزدیکی بین آنها وجود دارد. این بدان معناست که حتی یک تغییر جزئی در یکی از اجزای فرآیند تولید معمولاً منجر به تغییراتی در سایر اجزای آن می شود. به دلیل این پیچیدگی است که وظیفه برنامه ریزی فرآیندهای تولید معمولاً به متخصصان بسیار ماهر در بخش تولید واگذار می شود که فعالیت های آنها مستقیماً توسط مدیریت ارشد شرکت کنترل می شود.

برنامه ریزی قرار دادن تجهیزات

آخرین تصمیم استراتژیک هنگام تهیه بخش تولید برنامه تجاری، ارزیابی و انتخاب مکان بهینه تجهیزات، ابزار و مراکز کاری است. این روش برنامه ریزی قرار دادن تجهیزات نامیده می شود. هدف در اینجا این است که تجهیزات، ابزارها، مراکز کاری و مکان‌ها را به‌طور فیزیکی مکان‌یابی کنیم که کارایی فرآیند تولید را به حداکثر برسانند و در عین حال استفاده از آنها را برای کارکنان و اغلب مشتریان آسان‌تر کنند.

برنامه ریزی برای قرار دادن تجهیزات با ارزیابی فضای فیزیکی مورد نیاز برای این کار آغاز می شود. در این مرحله، شرکت باید تعیین کند که کدام مناطق تولید، اتاق های نگهداری ابزار و تجهیزات، انبارها، کارگاه ها، اتاق استراحت کارکنان، دفاتر و غیره. او باید از روند طبیعی تولید اطمینان حاصل کند. سپس بر اساس برنامه های تولیدی که از قبل دارد، این شرکت می تواند گزینه های مختلف پیکربندی و قرار دادن تجهیزات را از نظر بازده تولید ارزیابی کند. در این مورد، انواع روش‌ها و ابزارها به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا راه‌حلی را ایجاد کنند - از نقشه‌ها و نقشه‌های مقیاس‌بندی اولیه تا پیچیده. برنامه های کامپیوتری، که به شما امکان می دهد حجم عظیمی از شاخص های متغیر را پردازش کنید و گزینه های مختلف را برای چیدمان ماشین ها، ابزارها و سایر تجهیزات چاپ کنید.

سه رویکرد اصلی برای سازماندهی فیزیکی فرآیند تولید وجود دارد. در طرح فرآیند تولید، همه عناصر (مراکز کار، تجهیزات، بخش ها) بر اساس شباهت عملکردهایی که انجام می دهند در مناطق تولید مرتب می شوند. راه دوم برای قرار دادن تجهیزات و مشاغل، چیدمان خطی (یا درون خطی) قرار دادن تجهیزات است. در این حالت اجزای فرآیند تولید متناسب با مراحل متوالی تولید کالا در فضا توزیع می شوند. رویکرد سوم، چیدمان است، به دلیل موقعیت ثابت محصول. در مواردی استفاده می شود که به دلیل اندازه چشمگیر یا به دلایل دیگر، محصول تولیدی باید در تمام مراحل تولید در یک مکان و در یک مکان ثابت باقی بماند و مواد، ابزار، تجهیزات و پرسنل به آن تحویل داده شود. آشیانه ها در ساخت هواپیما یا کارخانه های کشتی سازی در کشتی سازی می توانند به عنوان نمونه هایی از چنین چیدمانی باشند.

تهیه طرح کلی (تجمیع).

شرکت پس از تصمیم گیری در مورد مسائل استراتژیک، تصمیمات تاکتیکی و مهمتر از همه، برنامه ریزی کلی فعالیت های تولیدی و منابع تولیدی لازم برای آن را اتخاذ می کند. نتیجه این فرآیند سندی است که به عنوان طرح کلی (تجمیع) شناخته می شود که برای مدت معینی - معمولاً برای یک سال - تنظیم می شود.

برنامه ریزی عمومی (مجموع) به شرکت اجازه می دهد تا همانطور که می گویند، تصویر بزرگ را در برنامه تجاری قرار دهد. شرکت هنگام تهیه یک برنامه کلی (مجموع)، بر اساس پیش‌بینی‌های تقاضای تجاری آتی و برنامه‌ریزی استفاده از ظرفیت، سطوح ذخایر، نرخ تولید و تعداد پرسنل (در هر ماه) را که طی سال آینده به آن نیاز خواهد داشت، تعیین می‌کند. باید به خاطر داشت که در اینجا تمرکز اصلی بر مفهوم کلی تولید است و نه بر جزئیات خاص. بنابراین، در دوره برنامه ریزی انبوه، دسته بندی کامل کالاها در نظر گرفته می شود، نه انواع جداگانه آنها. به عنوان مثال، در طرح کلی یک شرکت متخصص در تولید رنگ و لاک، نشان می دهد که در یک دوره معین به چند لیتر رنگ نما نیاز دارد، اما مشخص نمی کند که چه رنگ هایی و در چه بسته بندی هایی دارد. آزاد خواهد شد. چنین طرح هایی به ویژه برای شرکت های تولیدی بزرگی که تولید می کنند اهمیت دارد مجموعه ای بزرگکالاها که در شرکت کوچک، که هر یک از محصولات را تولید می کند (به عنوان مثال، شرکت ABV از مثال ما)، طرح کلیبیشتر شبیه برنامه کاری اصلی خواهد بود، به جز برای یک دوره طولانی تر (در بخش بعدی بیشتر در این مورد). بنابراین، می توان گفت که یک برنامه کلی (جمعی) به درستی تنظیم شده دو شاخص اصلی فعالیت شرکت را نشان می دهد: میزان تولید بهینه و تعداد کل پرسنلی که شرکت در هر دوره خاص در چارچوب این طرح به آن نیاز خواهد داشت.

تهیه برنامه اصلی کار

برنامه کار اصلی بر اساس طرح کلی (تجمیع) شرح داده شده در بالا تدوین شده است. می توان گفت که این یک نسخه دقیق تر از طرح کل است. نمودار اصلی مقدار و نوع هر نوع محصول تولید شده توسط شرکت را نشان می دهد. روز بعد، هفته آینده، ماه آینده چگونه، کی و کجا ساخته می شوند. همچنین شامل اطلاعاتی در مورد نیروی کار مورد نیاز و نیازهای شرکت در موجودی کالا (یعنی مجموع کل موجودی های شرکت از جمله موجودی مواد اولیه و مواد اولیه، اجزاء و محصولات نیمه تمام، کارهای در حال انجام و کالاهای نهایی می باشد. ).

اول از همه، برنامه کار اصلی به منظور تفکیک طرح کلی (جمع) ترسیم می شود، یعنی. آن را به برنامه های عملیاتی جداگانه و دقیق برای هر محصول یا خدماتی که شرکت ارائه می دهد تقسیم کنید. متعاقباً، تمام این طرح‌های مجزا در یک برنامه زمانی اصلی مشترک ترکیب می‌شوند.

برنامه ریزی نیازهای مواد

پس از تعیین انواع کالاها یا خدماتی که شرکت تولید یا ارائه خواهد کرد، شرکت باید هر یک از آنها را تجزیه و تحلیل کند و نیازهای خود را تا حد امکان به مواد اولیه، مواد، اجزا و غیره به دقت تعیین کند. برنامه ریزی نیازهای مواد یک مفهوم برنامه ریزی پیشرفته است که شامل عناصر مدل سازی و توانایی ایجاد سناریوهای مختلف برای توسعه رویدادها بسته به موقعیت است. با استفاده از این مفهوم، یک شرکت می تواند به طور دقیق نیازهای مواد آتی خود را برای تولید محصولات نهایی خود، که در اعداد مشخص بیان می شود، ترسیم کند. با ظهور برنامه های کامپیوتری پیچیده مدیران مدرناین فرصت را به دست آورد تا تمام مشخصات و مشخصات را با جزئیات تجزیه و تحلیل کند مشخصات فنیاز کالاها و خدمات خود و همچنین تعیین دقیق کلیه مواد، مواد اولیه و اجزای لازم برای تولید یا تهیه آنها. این اطلاعات ضروریهمراه با داده‌های موجودی رایانه‌ای، به مدیران اجازه می‌دهد تا مقدار هر قطعه موجود در انبار را تعیین کنند و بنابراین محاسبه کنند که شرکت چقدر انبار شده است. پس از تصمیم گیری شرکت در مورد زمان تحویل (یعنی زمان بین تأیید سفارش مواد و دریافت این مواد) و الزامات مربوط به سهام بافر (ذخیره) (ما بعداً در مورد آنها صحبت خواهیم کرد)، همه این داده ها وارد رایانه می شوند و مبنایی برای تأمین نیازهای شرکت می شوند منابع مادی. بنابراین، به لطف سیستم برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد، این شرکت تضمین‌های نسبتاً قابل اعتمادی دارد که تمام مواد مورد نیاز در هنگام نیاز در فرآیند تولید در دسترس و به مقدار مناسب خواهند بود.

جدیدترین نرم افزار برنامه ریزی نیازهای مواد از نظر برنامه ریزی و زمان بندی تولید واقعاً قدرتمند است. به لطف آن، مدیران هنگام تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع شرکت، می توانند عوامل محدود کننده و موقعیتی مختلفی مانند خرابی تجهیزات، کمبود منابع نیروی کار، تنگناها در فرآیند تولید، کمبود مواد اولیه مهم و ... را در نظر بگیرند. و غیره.

ابزار برنامه ریزی تولید

ابزارهای زیر ابزاری برای تهیه برنامه های تولید است که به لطف آنها شرکت می تواند کارایی این فرآیند را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و در طرح تجاری خود یک برنامه واقعا واضح و کامل برای فعالیت های تولیدی آینده خود ارائه دهد.

اگر چندین روز کار مدیران رده پایین را مشاهده کنید، مطمئن باشید که آنها دائماً در حال بحث هستند که چه کاری باید توسط زیردستان انجام شود، به چه ترتیبی، دقیقاً چه کسی و چه عملیاتی انجام می شود و تا چه زمانی انجام می شود. این یا آن کار باید تکمیل شود. . همه این فعالیت ها تحت یک نام مشترک - برنامه ریزی مبتنی بر زمان (تقویم) متحد شده است. در زیر به سه ابزار اصلی که مدیران در این فرآیند استفاده می‌کنند نگاه می‌کنیم: نمودار گانت، نمودار توزیع بار و تحلیل شبکه PERT.

نمودار گانت

این ابزار - نمودار گانت - در اوایل دهه 1900 توسط هنری گانت، یکی از همکاران نظریه پرداز و پزشک مشهور در زمینه مدیریت علمی فردریک تیلور ایجاد شد. در واقع نمودار گانت یک هیستوگرام است که بر روی آن بازه های زمانی به صورت افقی ترسیم می شود و انواع فعالیت های کاری که در واقع برنامه ای برای آن ها به صورت عمودی ترسیم می شود. ستون ها نتایج برنامه ریزی شده و واقعی فرآیند تولید را برای یک دوره زمانی مشخص نمایش می دهند. بنابراین، نمودار گانت به وضوح نشان می دهد که کدام وظایف تولیدو زمانی که باید انجام شود، و به شما امکان می دهد نتیجه برنامه ریزی شده را با عملکرد واقعی کار مقایسه کنید. این یک ابزار نسبتاً ساده، در عین حال مفید و مفید است که به مدیران اجازه می‌دهد تا دقیقاً آنچه را که هنوز برای تکمیل یک سفارش کاری یا پروژه خاص باید انجام شود، تعیین کنند و ارزیابی کنند که آیا آن کار زودتر از زمان‌بندی، طبق برنامه یا عقب‌تر از برنامه انجام می‌شود. . در مورد دوم، آنها باید اقداماتی را برای اصلاح وضعیت انجام دهند.

طرح توزیع بار

طرح توزیع بار چیزی بیش از یک نمودار گانت کمی تغییر یافته نیست. برخلاف نمودار گانت، این نمودار انواع کار را به صورت عمودی نشان نمی دهد، بلکه بخش ها یا منابع سازمانی خاص را نشان می دهد. به لطف این ابزار، شرکت ها می توانند به طور موثرتری استفاده از ظرفیت تولید سازمان را برنامه ریزی و کنترل کنند.

تجزیه و تحلیل شبکه PERT

با این حال، باید توجه داشت که نمودار گانت و طرح توزیع بار در صورت لزوم کنترل اجرای تعداد نسبتاً کمی از انواع مختلف کار، و نه به هم پیوسته، مناسب هستند. اگر یک شرکت نیاز به برنامه ریزی یک پروژه در مقیاس بزرگ داشته باشد - به عنوان مثال، با هدف سازماندهی مجدد کامل یکی از بخش های خود، کاهش هزینه ها، یا توسعه نوع جدیدی از محصول یا خدمات - باید اقدامات را هماهنگ کند. کارکنان بخش ها و خدمات مختلف گاهی اوقات هنگام اجرای چنین پروژه هایی باید صدها و حتی هزاران نوع کار هماهنگ شود که بسیاری از آنها باید به طور همزمان انجام شوند و برخی دیگر تنها پس از تکمیل کارهای قبلی قابل شروع هستند. به عنوان مثال، واضح است که در طول ساخت یک ساختمان نمی توان سقف را بدون نصب دیوارها گذاشت. در چنین شرایطی، مدیران از ابزار دیگری به نام PERT (تکنیک ارزیابی و بررسی برنامه) استفاده می کنند.

تجزیه و تحلیل شبکه PERT نموداری است که توالی تمام کارهایی که باید در پروژه انجام شود و همچنین زمان و هزینه هر یک از آنها را نشان می دهد. این روش در اواخر دهه 1950 برای هماهنگی ساخت زیردریایی پولاریس توسعه یافت، پروژه ای که بیش از سه هزار پیمانکار مختلف را شامل می شد. از طریق تجزیه و تحلیل شبکه PERT، مدیر پروژه می تواند تعیین کند که دقیقاً چه کاری باید در پروژه انجام شود و کدام رویدادها به یکدیگر بستگی دارند و همچنین مشکلات احتمالی پروژه را شناسایی می کند. علاوه بر این، با کمک PERT، او می تواند به راحتی مقایسه کند که چگونه عوامل خاصی می توانند بر برنامه زمان بندی کار و هزینه های پروژه تأثیر بگذارند. اقدامات جایگزین. در نتیجه، به لطف تجزیه و تحلیل شبکه PERT، مدیر در صورت لزوم می تواند منابع موجود در شرکت خود را مجدداً توزیع کند و در نتیجه از انحراف پروژه از برنامه برنامه ریزی شده جلوگیری کند.

برای ایجاد نمودار شبکه PERT، باید چهار مفهوم مهم را بدانید و درک کنید: رویدادها، فعالیت ها، دوره زوال و مسیر بحرانی. رویدادها نقاط پایانی هستند که فعالیت‌های اصلی را از یکدیگر جدا می‌کنند و نشان‌دهنده تکمیل یکی و آغاز فعالیت بعدی هستند. فعالیت ها زمان یا منابع مورد نیاز برای انتقال از یک رویداد به رویداد دیگر هستند. دوره رکود دوره زمانی است که طی آن اجرا می شود گونه های جداگانهکار می تواند کند شود و این منجر به کندی در اجرای کل پروژه نمی شود. مسیر بحرانی طولانی‌ترین یا زمان‌برترین توالی رویدادها و فعالیت‌ها در شبکه PERT است. هرگونه تأخیر در تکمیل وقایع در مسیر بحرانی، پیوسته تکمیل پروژه را به‌طور کلی به تأخیر می‌اندازد. به عبارت دیگر، فعالیت ها در مسیر بحرانی دارای دوره زوال صفر هستند.

به منظور ترسیم نمودار شبکه PERT، یک مدیر باید تمام فعالیت های اصلی مورد نیاز برای تکمیل پروژه آتی را شناسایی کند، آنها را به ترتیب تکمیل ترتیب دهد و تخمین بزند که تکمیل هر یک از آنها چقدر زمان می برد. این فرآیند را می توان در پنج مرحله نشان داد.

1. همه را تعریف کنید گونه های قابل توجهکارهایی که باید برای تکمیل این پروژه انجام شود. در حین اجرای هر یک از این نوع کارها، اتفاقات خاصی رخ می دهد یا نتایج خاصی حاصل می شود.

2. ترتیب وقایعی که در مرحله قبل رخ داده است را تعیین کنید.

3. نموداری از جریان انواع کار از ابتدا تا انتها ترسیم کنید و هر نوع کار را جداگانه و ارتباط آن با انواع دیگر کار را مشخص کنید. رویدادها در نمودار با دایره ها و فعالیت ها با فلش ها نشان داده می شوند. نتیجه یک بلوک دیاگرام واضح است که شبکه PERT نامیده می شود (شکل 2).

4. زمان لازم برای تکمیل هر نوع کار را تخمین بزنید. این عملیات با استفاده از میانگین وزنی به اصطلاح انجام می شود. برای به دست آوردن این شاخص، یک تخمین خوش بینانه از زمان، t 0، گرفته می شود، یعنی. ارزیابی مدت زمان انجام یک نوع خاص از کار در شرایط ایده آل؛ محتمل ترین تخمین زمان، t m، یعنی. تخمینی از مدت زمان این نوع کار زمانی که شرایط عادی; و تخمین زمان بدبینانه، t p، i. e. تخمین مدت زمان کار در بدترین شرایط ممکن. در نتیجه، فرمول زیر را برای محاسبه زمان مورد انتظار t e داریم:

5.

6. با استفاده از نمودار شبکه ای که زمان اتمام هر نوع کار در پروژه را تخمین می زند، تاریخ شروع و پایان هر نوع کار و پروژه را به طور کلی برنامه ریزی کنید.

برنج. 2. مثال نمودار شبکه PERT

همانطور که در بالا گفتیم، ابزاری مانند تجزیه و تحلیل شبکه PERT معمولاً برای برنامه ریزی پروژه های بسیار پیچیده متشکل از صدها یا حتی هزاران رویداد استفاده می شود. بنابراین محاسبات در این مورد با استفاده از فناوری کامپیوتری با استفاده از نرم افزارهای خاص انجام می شود.

روش های برنامه ریزی تولید

مدیران مدرن باید یک کار بسیار دشوار را حل کنند - برنامه ریزی فعالیت های سازمان خود در یک محیط پیچیده و بسیار پویا. محیط خارجی. برای راه حل آن، به خوبی تثبیت شده است: مدیریت پروژه و برنامه ریزی مبتنی بر سناریو. هر دو روش یک هدف اصلی دارند - افزایش انعطاف پذیری شرکت، که بدون آن امکان موفقیت در دنیای تجارت در حال تغییر امروز وجود ندارد.

مدیریت پروژه

امروزه بسیاری از شرکت های تولیدی بر اساس پروژه کار می کنند. پروژه مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است که دارای نقطه شروع و پایان روشن است. پروژه ها از نظر اهمیت و دامنه متفاوت هستند. می تواند مانند یک پروژه استارتاپی باشد سفینه فضاییو سازماندهی یک رویداد ورزشی در سطح محلی. چرا شرکت ها به طور فزاینده ای فعالیت های خود را پیرامون پروژه ها سازماندهی و برنامه ریزی می کنند؟ واقعیت این است که این رویکرد به بهترین وجه برای یک محیط خارجی پویا مناسب است که سازمان‌های مدرن را ملزم به افزایش انعطاف‌پذیری و توانایی واکنش سریع به هرگونه تغییر در وضعیت می‌کند. شرکت‌های مدرن پروژه‌های تولیدی غیرعادی و حتی واقعاً منحصربه‌فرد مربوط به حل تعداد زیادی از وظایف پیچیده مرتبط را اجرا می‌کنند که اجرای آنها به مهارت‌ها و صلاحیت‌های خاصی نیاز دارد. همه اینها اصلا به هم نمی خورد. رویه های استانداردبرنامه ریزی تولید که شرکت می تواند از آن در فعالیت های روزمره و روزمره خود استفاده کند. برنامه ریزی پروژه چه ویژگی هایی دارد؟

فرآیند برنامه ریزی پروژه

در طول یک پروژه معمولی، کار توسط یک تیم پروژه اختصاصی انجام می شود که اعضای آن به طور موقت بر روی پروژه کار می کنند. همه آنها به مدیر پروژه گزارش می دهند که کار آنها را با همکاری سایر بخش ها و بخش ها هماهنگ می کند. با این حال، از آنجایی که هر پروژه یک رویداد موقت است، تیم پروژه فقط تا زمانی که وظایف خود را تکمیل کند، وجود دارد. سپس گروه منحل می‌شود و اعضای آن برای کار در پروژه‌های دیگر منتقل می‌شوند، یا به بخش‌هایی که تمام وقت در آن کار می‌کنند بازمی‌گردند یا شرکت را ترک می‌کنند.

فرآیند برنامه ریزی هر پروژه، از جمله تولید، شامل چند مرحله است. با تعریف روشنی از اهداف پروژه شروع می شود. این مرحله اجباری است، زیرا مدیر و اعضای تیم باید به وضوح بدانند که تا زمان تکمیل پروژه به چه چیزی نیاز دارند. سپس لازم است انواع کارهایی که باید در چارچوب پروژه انجام شود و منابع مورد نیاز برای این کار مشخص شود. به عبارت دیگر در این مرحله پاسخ به این سوال ضروری است که برای اجرای این پروژه چه هزینه های نیروی کار و مادی مورد نیاز خواهد بود؟ این مرحله اغلب با مشکلات خاصی همراه است و به زمان قابل توجهی نیاز دارد، به خصوص اگر پروژه اساساً جدید یا حتی منحصر به فرد باشد، به عنوان مثال. زمانی که شرکت تجربه ای در اجرای این نوع پروژه ها نداشته باشد.

پس از تعیین انواع کار، باید توالی اجرای آنها و ارتباط بین آنها مشخص شود. ابتدا چه کاری باید انجام شود؟ چه کارهایی را می توان همزمان انجام داد؟ در این مورد، برنامه‌ریز پروژه تولید می‌تواند از هر یک از ابزارهای برنامه‌ریزی تولید که قبلاً توضیح داده شد استفاده کند: یک نمودار گانت، یک نمودار توزیع حجم کار یا یک نمودار شبکه PERT ایجاد کند.

سپس باید برنامه زمانبندی اجرای پروژه تهیه شود. ابتدا مهلت هر کار به طور اولیه برآورد شده و بر اساس این برآورد، برنامه کلی پروژه تنظیم و تعیین می شود. تاریخ دقیقپایان آن پس از آن برنامه زمانبندی پروژه با اهداف تعیین شده قبلی مقایسه شده و تغییرات و تنظیمات لازم انجام می شود. اگر مشخص شود که جدول زمانی پروژه بیش از حد طولانی است - که اهداف شرکت را برای پروژه برآورده نمی کند - مدیر می تواند منابع اضافی را به بیشترین میزان اختصاص دهد. گونه های مهمبرای تسریع در اجرای کل پروژه تلاش کنید.

با ظهور بسیاری از برنامه های کامپیوتری که در اینترنت اجرا می شوند، روند برنامه ریزی و مدیریت پروژه های تولیدی بسیار ساده شده است. همچنین لازم به ذکر است که اغلب تامین کنندگان شرکت و حتی مصرف کنندگان آن در این فعالیت مشارکت فعال دارند.

برنامه ریزی سناریو

یک سناریو پیش بینی توسعه احتمالی آینده رویدادها است که با توالی خاصی از این رویدادها مشخص می شود. در این مورد، تخمین زده می شود که چگونه این یا آن توسعه رویدادها بر محیطی که شرکت در آن فعالیت می کند، خود شرکت، اقدامات رقبا و غیره تأثیر می گذارد. فرضیات مختلف می تواند به نتایج متفاوتی منجر شود. هدف از چنین تحلیلی تلاش برای پیش‌بینی آینده نیست، بلکه روشن کردن وضعیت تا حد امکان و قطعی کردن آن تا حد امکان، «بازنده» است. گزینه های ممکنتوسعه رویدادها با در نظر گرفتن شرایط اولیه مختلف. حتی خود فرآیند اسکریپت نویسی، رهبران شرکت را مجبور می‌کند تا ماهیت محیط کسب‌وکار را بازنگری کنند و بهتر درک کنند، زیرا در جریان این فعالیت، آن را از نقطه‌نظری در نظر می‌گیرند که ممکن است هرگز نداشته باشند.

اگرچه برنامه ریزی سناریو روشی بسیار مفید برای پیش بینی رویدادهای آینده است (که در اصل قابل پیش بینی است)، واضح است که پیش بینی رویدادهای تصادفی و دلخواه بسیار دشوار است. به عنوان مثال، به ندرت کسی می توانست چنین گسترش سریع و محبوبیت باورنکردنی اینترنت را در دهه های اخیر پیش بینی کند. اتفاقات مشابهی بدون شک در آینده رخ خواهد داد. و اگرچه پیش بینی آنها و پاسخ صحیح به آنها بسیار دشوار است، مدیران باید تلاش کنند تا به نحوی از سازمان خود در برابر پیامدهای آنها محافظت کنند. این هدف با برنامه ریزی سناریو، از جمله در بخش تولید، تامین می شود.

کنترل تولید

یکی از عناصر مهم برنامه تولید در هر طرح تجاری، شرح چگونگی اعمال کنترل شرکت بر سیستم تولید خود، به ویژه بر عناصر آن مانند هزینه ها، خریدها، نگهداریو کیفیت

کنترل هزینه

اعتقاد بر این است که کنترل هزینه اغلب توسط مدیران آمریکایی به عنوان نوعی "جنگ صلیبی" شرکتی تلقی می شود که هر از گاهی تحت رهبری بخش حسابداری شرکت انجام و انجام می شود. این حسابداران هستند که هزینه هر واحد تولید را تعیین می کنند و مدیران باید برای هر انحراف توضیحی بیابند. آیا هزینه های شرکت افزایش یافته است؟ ممکن است به اندازه کافی موثر استفاده نشود نیروی کار? شاید برای کاهش میزان ازدواج و اسراف نیاز به ارتقای مهارت کارگران باشد؟ با این حال، اکثر متخصصان اکنون متقاعد شده اند که کنترل هزینه ها باید نقش اصلی را در مرحله توسعه و برنامه ریزی سیستم تولید سازمان ایفا کند و همه مدیران شرکت، بدون استثنا، باید دائماً در این فعالیت شرکت کنند.

در حال حاضر بسیاری از سازمان ها به طور فعال از رویکرد کنترل هزینه بر اساس مراکز به اصطلاح هزینه استفاده می کنند. اینها مراکز مسئولیتی هستند که حسابداری بهای تمام شده جداگانه برای آنها انجام می شود، اما مستقیماً با کسب سود مرتبط نیستند. اثربخشی فعالیت های چنین واحدهایی بر اساس مطابقت هزینه های واقعی با حجم برنامه ریزی شده یا استاندارد تعیین می شود.

از آنجایی که تمام هزینه‌ها باید در برخی از سطوح سازمانی کنترل شوند، شرکت باید به وضوح تعریف کند که در چه سطحی هزینه‌های خاص کنترل می‌شوند و از مدیران شرکت بخواهد که در مورد هزینه‌هایی که در حوزه صلاحیت آنها قرار می‌گیرد گزارش دهند.

کنترل تدارکات

به منظور تولید موثر و کارآمد برخی کالاها و ارائه خدمات، باید به طور مداوم کلیه منابع لازم از جمله مواد در اختیار شرکت قرار گیرد. او نیاز به نظارت مداوم بر نظم تحویل، نظارت بر ویژگی های کالا، کیفیت، کمیت و همچنین قیمت های ارائه شده توسط تامین کنندگان دارد. کنترل موثر بر تدارکات نه تنها تضمین می کند که تمام منابع مورد نیاز شرکت به میزان مناسب، بلکه کیفیت مناسب آنها و همچنین روابط بلندمدت قابل اعتماد و دوجانبه سودمند با تامین کنندگان را تضمین می کند. همه این نکات باید در بخش تولید طرح تجاری منعکس شود.

بنابراین یک شرکت چه کاری می تواند انجام دهد تا کنترل ورودی ها را آسان تر و کارآمدتر کند؟ در مرحله اول، جمع آوری کامل ترین و دقیق ترین اطلاعات در مورد تاریخ و شرایط تحویل. ثانیا، جمع آوری داده ها در مورد کیفیت منابع و نحوه مطابقت آنها با فرآیندهای تولید شرکت. و ثالثاً ، به دست آوردن اطلاعاتی در مورد قیمت های تامین کنندگان ، به ویژه در مورد مطابقت قیمت های واقعی با قیمت هایی که هنگام سفارش گذاری توسط آنها نشان داده شده است.

همه این اطلاعات برای رتبه بندی و شناسایی تامین کنندگان غیرقابل اعتماد استفاده می شود و به شرکت اجازه می دهد تا بهترین شرکا را در آینده انتخاب کند و روندهای مختلف را نظارت کند. بنابراین، تامین کنندگان را می توان به عنوان مثال، با سرعت پاسخ آنها به تغییرات در تقاضا، با کیفیت خدمات، سطح قابلیت اطمینان و رقابت ارزیابی کرد. در بخش بعدی با جزئیات بیشتری در مورد روابط تامین کننده صحبت خواهیم کرد.

کنترل تامین کننده

تولید کنندگان مدرن تلاش می کنند تا مشارکت قوی با تامین کنندگان ایجاد کنند. امروزه تولیدکنندگان به جای سروکار داشتن با ده ها فروشنده که مطمئناً برای یک مشتری با یکدیگر رقابت خواهند کرد، دو یا سه تامین کننده را انتخاب می کنند و با آنها ارتباط نزدیک برقرار می کنند و در نهایت هم کیفیت محصولات عرضه شده و هم اثربخشی این همکاری را افزایش می دهند.

برخی از شرکت ها مهندسان طراح و سایر متخصصان خود را برای حل انواع مشکلات فنی به تامین کنندگان خود می فرستند. دیگران به طور منظم تیم هایی از بازرسان را به سایت های تامین کننده اعزام می کنند تا جنبه های مختلف عملیات خود را ارزیابی کنند، از جمله روش های تامین، فرآیندهای تولید، کنترل های آماری که تامین کنندگان برای شناسایی عیوب و علل آنها و غیره استفاده می کنند. به عبارت دیگر، امروزه شرکت ها در همه کشورها همان کاری را انجام می دهند که به طور سنتی همیشه در ژاپن انجام می دادند - آنها به دنبال ایجاد روابط بلندمدت با تامین کنندگان خود هستند. تامین‌کنندگانی که با یک شرکت تولیدی شریک می‌شوند، می‌توانند ورودی‌های با کیفیت بالاتری ارائه دهند و نرخ و هزینه‌های رد را کاهش دهند. اگر مشکلی با تامین کنندگان وجود دارد، کانال های ارتباطی باز و مستقیم به آنها اجازه می دهد تا به سرعت و کارآمد حل شوند.

کنترل موجودی

به منظور دستیابی موثر و کارآمد به اهداف خود، هر شرکتی باید دوباره پر کردن موجودی خود را کنترل کند. برای انجام این کار، هنگامی که به یک سطح سهام خاص رسید، از یک سیستم سفارش مجدد استفاده می شود.

این نوع سیستم سفارش مجدد برای به حداقل رساندن هزینه های موجودی موجودی و ارائه سطح خوبی از خدمات به مشتریان استفاده می شود (زیرا این احتمال را کاهش می دهد که کالای مناسب در یک نقطه از انبار خارج شود).

با استفاده از روش‌های آماری مختلف، شرکت‌ها معمولاً نقطه سفارش مجدد را در سطحی تعیین می‌کنند که موجودی کافی را برای ماندگاری بین سفارش مجدد و تکمیل تضمین می‌کند. در عین حال، آنها معمولا مقداری ذخیره اضافی "شبکه ایمنی" را حفظ می کنند که به آنها امکان می دهد در شرایط پیش بینی نشده از تخلیه کامل ذخیره خودداری کنند. این به اصطلاح "بافر" یا ذخیره در صورتی که تقاضای بیشتر از حد معمول برای یک محصول یا ماده بین سفارش مجدد و انجام آن وجود داشته باشد یا اگر به دلایل غیرقابل پیش بینی تکمیل موجودی به تاخیر بیفتد، محافظت قابل اعتمادی را برای شرکت فراهم می کند.

یکی از ساده ترین اما بسیار راه های موثراستفاده از سیستم سفارش مجدد هنگامی که به یک سطح موجودی مشخص می رسد، نگهداری موجودی قابل ردیابی در دو کانتینر مختلف است. در عین حال از یک ظرف تا خالی شدن اجناس یا مواد گرفته می شود. در این لحظه سفارش مجدد انجام می شود و قبل از تکمیل، محصولات از ظرف دوم گرفته می شود. در صورتی که شرکت تقاضا را به درستی شناسایی کرده باشد، کالای سفارش داده شده قبل از خالی شدن کانتینر دوم به دست خواهد رسید و تاخیری در کار نخواهد بود.

دومین روش مدرن و بسیار رایج برای سفارش مجدد پس از رسیدن به سطح معینی از موجودی، بر اساس کنترل رایانه ای است. در این حالت، تمام فروش‌ها به‌طور خودکار توسط یک رایانه مرکزی که برنامه‌ریزی شده است تا زمانی که موجودی به سطح بحرانی خاصی می‌رسد، روند سفارش جدید را آغاز کند، ثبت می‌شود. در حال حاضر، چنین سیستم هایی به طور فعال توسط بسیاری استفاده می شود فروشگاه های خرده فروشی. یکی دیگر از سیستم های نسبتا رایج، سیستم ترتیب مجدد پس از یک بازه زمانی مشخص است. در این حالت، کنترل موجودی صرفاً بر اساس یک فاکتور زمانی به خوبی تعریف شده انجام می شود.

کنترل تعمیر و نگهداری

بخش تولید طرح تجاری باید نشان دهد که چگونه شرکت بر اثربخشی تعمیر و نگهداری نظارت خواهد کرد. به منظور ارائه سریع و کارآمد کالا یا خدمات به مصرف کنندگان، یک شرکت باید سیستم تولیدی ایجاد کند که حداکثر را تضمین کند. استفاده موثرتجهیزات و حداقل زمان خرابی آن بنابراین، مدیران، از جمله موارد دیگر، باید به طور مداوم بر کیفیت نگهداری نظارت داشته باشند. اهمیت و اهمیت این فعالیت تا حد زیادی به فناوری های تولیدی مورد استفاده شرکت بستگی دارد. بنابراین، برای مثال، حتی یک نقص جزئی در یک خط مونتاژ استاندارد می تواند صدها کارگر را از کار بیاندازد.

سه نوع اصلی نگهداری در سازمان های تولیدی وجود دارد. تعمیر و نگهداری پیشگیرانه قبل از حادثه انجام می شود. تعمیر ترمیمی مستلزم تعویض کامل یا جزئی مکانیسم یا تعمیر آن در محل بلافاصله پس از خرابی است. تعمیر مشروط یک تعمیر اساسی یا تعویض قطعات بر اساس نتایج یک بازرسی فنی قبلی است.

لازم به ذکر است که نیاز به کنترل تعمیر و نگهداری باید از قبل در مرحله طراحی تجهیزات در نظر گرفته شود. بنابراین، اگر خرابی یا خرابی تجهیزات منجر به مشکلات جدی در سیستم تولید شود یا هزینه های زیادی برای شرکت به همراه داشته باشد، می تواند با افزودن ویژگی های اضافی به طراحی تجهیزات، قابلیت اطمینان مکانیزم، ماشین ابزار و سایر ابزارها را افزایش دهد. که در سیستم های کامپیوتریبه عنوان مثال، زیرسیستم های اضافی و اضافی اغلب برای این منظور معرفی می شوند. علاوه بر این، تجهیزات ممکن است از همان ابتدا طراحی شوند تا تعمیر و نگهداری آینده را آسان تر و ارزان تر کنند. باید در نظر داشت که هرچه قطعات کمتری در تجهیزات گنجانده شود، خرابی و نقص کمتری رخ می دهد. علاوه بر این، توصیه می‌شود قطعاتی را که اغلب خراب می‌شوند در مکانی به راحتی در دسترس قرار دهید یا حتی آن‌ها را در واحدهای جداگانه نصب کنید که در صورت خرابی به سرعت جدا شده و جایگزین شوند.

کنترل کیفیت

کنترل کیفیت یک برنامه جامع و متمرکز بر مشتری است که هدف آن بهبود مستمر کیفیت فرآیندهای تولید شرکت و محصولات یا خدماتی است که ارائه می دهد. بخش تولید طرح تجاری باید نشان دهد که چگونه شرکت کنترل کیفیت را اجرا خواهد کرد.

این فعالیت شامل نظارت مداوم بر کیفیت محصولات به طوری که آنها به طور مداوم استانداردهای تعیین شده را برآورده کنند. کنترل کیفیت باید چندین بار انجام شود که با ورود اولیه نهاده ها به سیستم تولید شرکت شروع می شود. و این فعالیت باید در کل فرآیند تولید ادامه یابد و با کنترل کالاها یا خدمات تمام شده در خروجی سیستم تولید خاتمه یابد. این روش همچنین ارزیابی کیفیت را در مراحل میانی فرآیند تبدیل فراهم می کند. واضح است که هر چه زودتر ازدواج یا ناکارآمدی یا عنصر اضافی فرآیند تولید را شناسایی کنید، هزینه های شما برای اصلاح شرایط کاهش می یابد.

قبل از انجام کنترل کیفیت، مدیران باید از خود بپرسند که آیا 100% کالاها (یا خدمات) تولید شده باید آزمایش شوند یا اینکه آیا می توان نمونه ها را از بین برد. اولین گزینه آزمایشی مناسب است اگر هزینه ارزیابی دائمی بسیار کم باشد، یا اگر عواقب خطای آماری بسیار جدی باشد (به عنوان مثال، اگر شرکتی تجهیزات پزشکی پیچیده تولید می کند). نمونه‌گیری آماری ارزان‌تر و گاهی تنها گزینه کنترل کیفیت است که منطقی اقتصادی است.

کنترل انتخابی پس از پذیرش شامل ارزیابی مواد یا کالاهای خریداری شده یا تولید شده توسط شرکت است. این نوعی کنترل فعال یا بازخورد است. در این حالت نمونه مشخصی گرفته می شود و پس از آن تصمیم گیری در مورد پذیرش یا رد کل لات بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل این نمونه بر اساس ارزیابی ریسک انجام می شود.

کنترل فرآیند روشی است که در آن نمونه برداری در فرآیند تبدیل نهاده ها به کالا یا خدمات انجام می شود و از این طریق مشخص می شود که آیا فرآیند تولید خود از کنترل خارج شده است یا خیر. با این نوع کنترل اغلب از آزمون های آماری استفاده می شود که به کمک آنها در مراحل مختلف فرآیند تولید مشخص می شود که چقدر انحرافات از سطح کیفی قابل قبول خارج شده است. از آنجایی که هیچ فرآیند تولیدی را نمی توان کامل در نظر گرفت و برخی انحرافات جزئی به سادگی اجتناب ناپذیر هستند، چنین آزمایشاتی به شرکت اجازه می دهد تا مشکلات جدی را به موقع شناسایی کند. مسائل کیفی که شرکت ها باید فوراً به آنها رسیدگی کنند.

ابزار کنترل تولید

بدیهی است که موفقیت هر سازمان تا حد زیادی مرهون توانایی آن در تولید کارآمد و مؤثر کالا یا ارائه خدمات است. این توانایی را می توان با استفاده از تعدادی روش کنترل تولید ارزیابی کرد.

کنترل تولید، به عنوان یک قاعده، شامل نظارت بر فعالیت های تولیدی یک سازمان یا یک واحد جداگانه به منظور اطمینان از انطباق آن با برنامه ریزی قبلی است. کنترل تولید برای تعیین توانایی تامین کنندگان در ارائه کیفیت و کمیت مناسب مواد با کمترین هزینه و همچنین برای نظارت بر کیفیت محصولات تولیدی برای اطمینان از مطابقت با استانداردهای تعیین شده و بررسی وضعیت تجهیزات تولید استفاده می شود. ما قبلاً جنبه‌های اساسی کنترل عملیات تولید را مورد بحث قرار داده‌ایم، اما دو ابزار مهم کنترل تولید - نمودار کنترل TQM و مدل کمیت سفارش اقتصادی - شایسته نگاه دقیق‌تر هستند.

نمودارهای کنترل TQM

لازم به یادآوری است که کنترل کیفیت مؤثر، که در بالا مورد بحث قرار گرفتیم، نه تنها در انتشار است کالاهای با کیفیتیا ارائه خدمات با کیفیت برای اطمینان از کیفیت بالای خود محصولات و فرآیندهای تولید آنها، شرکت ها باید تمام جنبه های سیستم تولید خود را کنترل کنند. شرکت های مدرن این کار را با ابزاری به نام نمودار کنترل TQM انجام می دهند.

نمودار کنترل TQM یک ابزار کنترل تولید موثر است. در اصل، این نموداری است که مشخص می کند به روش آماریکنترل بالا و پایین را محدود می کند و نتایج اندازه گیری را برای دوره گزارش نمایش می دهد. نمودارهای کنترل به صورت بصری نشان می دهند که آیا فرآیند تولید فراتر از محدودیت های کنترلی از پیش تعیین شده برای آن رفته است یا خیر. تا زمانی که نتایج بررسی ها در مراحل مختلف فرآیند تولید در محدوده قابل قبول مشخصی باشد، سیستم تحت کنترل در نظر گرفته می شود (شکل 3). اگر نتایج اندازه گیری خارج از حدود تعیین شده باشد، انحرافات غیر قابل قبول در نظر گرفته می شوند. تلاش‌های مستمر بهبود کیفیت باید محدوده بین حد کنترل بالا و پایین را در طول زمان محدود کند زیرا شایع‌ترین علل انحراف را از بین می‌برد.

برنج. 3. نمونه ای از نمودار کنترل

هنگام تنظیم چنین برنامه ای، قبل از هر چیز لازم است در نظر گرفته شود که در هر فرآیند تولید دو منبع انحراف وجود دارد. اولین مورد از این موارد غیرقابل پیش بینی است که به دلیل آن انحرافات مربوطه ممکن است رخ دهد. چنین انحرافاتی در هر فرآیندی امکان پذیر است و کنترل آنها بدون تغییرات اساسی در خود فرآیند غیرممکن است. منبع دیگر شرایط غیر تصادفی است. چنین انحرافی را می توان شناسایی کرد و تحت کنترل هستند. واضح است که نمودارهای کنترلی برای شناسایی دقیقاً چنین علل انحراف استفاده می شود.

نمودارهای کنترل بر اساس برخی مفاهیم آماری اساسی، از جمله توزیع نرمال شناخته شده (که بیان می کند انحرافات تمایل دارند در یک منحنی زنگی شکل توزیع شوند) و انحراف استاندارد (معیار تغییرپذیری در گروهی از اعداد) هستند. هنگام ترسیم نمودار کنترل، حد بالا و پایین با درجه انحراف قابل قبول تعیین می شود. طبق قانون توزیع نرمال، حدود 68 درصد از مجموعه مقادیر در محدوده 1+ تا 1- شاخص انحراف استاندارد قرار دارند. (با افزایش حجم نمونه، توزیع نمونه‌گیری بیشتر و بیشتر نرمال می‌شود.) با 95% مقادیر بین 2+ و 2- انحراف استاندارد. در فرآیند کنترل عملیات تولید، معمولاً حدود در محدوده سه انحراف استاندارد تعیین می شود. این بدان معنی است که 97.5٪ از مقادیر باید در محدوده کنترل قرار گیرند (شکل 4).

برنج. 4. نمونه ای از نمودار کنترل با محدوده کنترلی سه انحراف استاندارد

اگر میانگین نمونه خارج از محدوده کنترل باشد، به عنوان مثال. بالاتر از حد بالایی یا زیر حد پایینی خود باشد، به این معنی که ظاهراً روند تولید خارج از کنترل است و شرکت باید تمام تلاش خود را برای شناسایی علل مشکل انجام دهد.

مدل EOQ

قبلاً گفتیم که کنترل موجودی شرکت مهمترین جنبه کنترل تولید است. سرمایه گذاری شرکت ها در این ذخایر معمولاً قابل توجه است. بنابراین، هر سازمان تلاش می کند تا حد امکان دقیق تعیین کند که چه مقدار کالاها و مواد جدید سفارش داده شود و هر چند وقت یکبار این کار باید انجام شود. مدل موسوم به EOQ در این امر به آنها کمک می کند.

مدل مقدار سفارش اقتصادی (EOQ) برای تعیین مقدار اقلامی طراحی شده است که باید برای برآورده کردن تقاضای پیش بینی شده و به حداقل رساندن هزینه نگهداری و به دست آوردن موجودی سفارش داده شوند.

با استفاده از مدل EOQ، دو نوع هزینه به حداقل می رسد - انجام سفارش و هزینه های عملیاتی. با افزایش حجم سفارش‌ها، میانگین تعداد موجودی‌ها افزایش می‌یابد و هزینه‌های جاری نگهداری آن‌ها نیز متناسب با آن افزایش می‌یابد. با این حال، ثبت سفارش های بزرگ به معنای سفارش های کمتر و در نتیجه کاهش هزینه های انجام آنها است. کمترین هزینه کل و بر این اساس مقرون به صرفه ترین اندازه سفارش در انتهای منحنی هزینه کل مشاهده می شود. این نقطه که در آن هزینه های انجام سفارش و هزینه های جاری برابر است، مقرون به صرفه ترین نقطه اندازه سفارش نامیده می شود. برای محاسبه این شاخص، داده های زیر مورد نیاز است: نیاز پیش بینی شده به سهام برای یک دوره معین آینده (D)؛ هزینه قرار دادن یک سفارش (OS)؛ هزینه ها یا قیمت خرید (V) و هزینه های جاری مرتبط با ذخیره سازی و پردازش کل حجم موجودی، بر حسب درصد (CC). با تمام این داده ها، می توانید از فرمول استاندارد EOQ استفاده کنید:

با این حال، باید به خاطر داشت که استفاده از مدل EOQ فرض می‌کند که نیاز و زمان انجام سفارش دقیقاً مشخص و ثابت است. در غیر این صورت نباید از آن استفاده کرد. بنابراین، به عنوان مثال، به طور کلی برای تعیین حجم سفارش قطعات مورد استفاده در فرآیند تولید قابل اجرا نیست، زیرا آنها، به عنوان یک قاعده، از انبار در قطعات بزرگ و ناهموار می آیند. اما آیا این بدان معناست که مدل EOQ برای شرکت های تولیدی بی فایده است؟ اصلا. می توان از آن برای تعیین هزینه بهینه و شناسایی نیاز به تغییر اندازه لات سفارش استفاده کرد. اگرچه، باید تشخیص داد که مدل های پیچیده تری برای تعیین اندازه لات ها در شرایط نیازهای متناوب و در سایر شرایط غیر استاندارد استفاده می شود.

جنبه های مدرن تولید

هنگام تهیه بخش تولید یک طرح تجاری، مهم است که واقعیت های مدرن بخش تولید را در نظر داشته باشید. امروزه شرکت ها با بسیاری از سخت ترین وظایف مرتبط با افزایش بهره وری روبرو هستند. آنها باید تلاش کنند تا مزایای فناوری های جدید را به حداکثر برسانند، مفهوم توصیف شده TQM را پیاده سازی کنند. محصولات خود را با اخذ گواهینامه ISO 9000 گواهی می دهند. کاهش مداوم موجودی ها؛ ایجاد مشارکت با تامین کنندگان؛ دستیابی به مزیت رقابتی از طریق انعطاف پذیری و پاسخ سریع به تغییرات تقاضا و غیره. بنابراین، شرکت باید در طرح تجاری خود منعکس کند که چگونه همه این وظایف انجام خواهد شد.

فن آوری ها

رقابت روزافزون در بیشتر بازارها، تولیدکنندگان را مجبور می‌کند تا محصولات با کیفیت بالاتر را با قیمت‌های پایین‌تر به مصرف‌کنندگان عرضه کنند، در حالی که زمان آن‌ها را به بازار کاهش می‌دهد. دو عامل به تسریع روند توسعه انواع جدید محصولات کمک می کند: تمرکز شرکت بر کوتاه کردن چرخه توسعه و اثربخشی سرمایه گذاری در فناوری های جدید.

یکی از مهمترین ابزارهای موثر، که به کمک آن سازندگان مدرن زمان عرضه کالاها و خدمات جدید به بازار را کاهش می دهند اتوماسیون پیچیدهتولید (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM حاصل ترکیب طرح تجاری استراتژیک و برنامه تولید یک شرکت با نرم افزار کامپیوتری است. این بر اساس طراحی به کمک رایانه (CAD) و فناوری های ساخت به کمک رایانه (CAM) است. در نتیجه ظهور و توزیع گسترده انواع ابزارهای اتوماسیون، روش قدیمی توسعه محصولات به طرز ناامیدکننده ای منسوخ شده است. مهندسان طراح با کمک فناوری کامپیوتری که امکان نمایش بصری اشیاء گرافیکی را فراهم می کند، محصولات جدید را بسیار سریعتر و کارآمدتر از قبل طراحی می کنند. تولید خودکار با استفاده از رایانه در مسیر مدیریت فرآیند تولید امکان پذیر شده است. بنابراین، ماشین‌های کنترل‌شده عددی را می‌توان برای تولید مدل‌های جدید در عرض چند ثانیه برنامه‌ریزی کرد.

به گفته کارشناسان، بهبود بیشتر فناوری CIM تداوم کل چرخه تولید را تضمین می کند. اگر هر مرحله، از ثبت سفارش مواد اولیه گرفته تا ارسال محصولات نهایی، در قالب نشانگرهای عددی نمایش داده شود و در رایانه پردازش شود، شرکت ها می توانند به سرعت نسبت به هر تغییری در بازار واکنش نشان دهند. آنها می توانند صدها تغییر را در یک پروژه در عرض چند ساعت ایجاد کنند، به سرعت به طیف وسیعی از تغییرات محصول تبدیل شوند و دسته های بسیار کوچکی تولید کنند. سازمانی که از اتوماسیون تولید یکپارچه استفاده می کند مجبور نیست خط مونتاژ را متوقف کند و زمان ارزشمندی را صرف جایگزینی قالب های پرس یا سایر تجهیزات برای تولید یک محصول جدید استاندارد یا غیر استاندارد کند. یک تغییر در برنامه کامپیوتری که چند ثانیه طول می کشد و فرآیند تولید به طور کامل بازسازی می شود.

مهمترین شرط کار موثر شرکت های مدرنیک به روز رسانی مداوم از فناوری است که با آن جریان ورودی است مواد خامبه جریانی از محصولات نهایی تبدیل می شود. تغییرات عمده تکنولوژیک معمولاً شامل اتوماسیون تولید است که در بالا به آن پرداختیم و همچنین معرفی تجهیزات، ابزارها یا روش های کاری جدید و کامپیوتری شدن.

با این حال، با تمام ظاهر، مهم ترین تغییر تکنولوژیک در سال های گذشتهتبدیل به کامپیوتری عمومی شد. اکثر سازمان های امروزی توسعه یافته اند سیستم های اطلاعاتی. به عنوان مثال، بسیاری از زنجیره‌های خرده‌فروشی از اسکنرهای متصل به رایانه استفاده می‌کنند که با کمک آن‌ها می‌توانید فوراً اطلاعات کاملی در مورد محصول مورد نظر خود (قیمت، کد و ...) دریافت کنید. و البته امروزه هیچ دفتری را پیدا نمی کنید که از فناوری کامپیوتری استفاده نکند.

پیاده سازی TQM

در حال حاضر، فلسفه TQM قبلا توسط بسیاری از شرکت ها اجرا شده است. ایده مدیریت کیفیت جامع نه تنها شرکت ها و شرکت های بزرگ، بلکه کوچک را نیز در بر می گیرد. TQM (مدیریت کیفیت جامع) مفهومی است که شامل مشارکت همه کارکنان شرکت در بهبود کیفیت محصولات و خدمات، بهینه سازی فرآیندهای تولید و مدیریت و غیره است.

متأسفانه باید اعتراف کرد که همه تلاش‌هایی که در جهت پیاده‌سازی مفاهیم TQM انجام شده است موفق نبوده است. تحقیقات در این زمینه تایید نمی‌کند که شرکت‌هایی که TQM را پیاده‌سازی می‌کنند همیشه با تعداد بیشتری کار می‌کنند نرخ بالاکارایی نسبت به شرکت هایی که نداشتند. تعدادی از عوامل وجود دارد که می تواند اثربخشی TQM را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. به طور خاص، محققان دریافتند که موفقیت در به کارگیری برخی از مفاهیم اصلی TQM - به عنوان مثال، استفاده از تیم‌ها، محک زدن، آموزش‌های اضافی و توانمندسازی کارکنان - به شدت به عملکرد فعلی شرکت بستگی دارد.

از منظر تکنولوژیکی، مفهوم TQM بر توسعه فرآیندهای انعطاف‌پذیری تمرکز دارد که برای حمایت از بهبود مستمر کیفیت طراحی شده‌اند. واقعیت این است که کارمندانی که فلسفه TQM را پذیرفته‌اند، دائماً به دنبال چیزهایی هستند که می‌توانند بهبود یا اصلاح شوند، بنابراین فرآیندهای کاری باید به راحتی با تغییرات مداوم سازگار شوند. در این راستا، برای اجرای موفق برنامه TQM، شرکت باید به طور مداوم مهارت های کارکنان خود را ارتقا دهد. باید به کارکنان خود فرصتی برای کسب و توسعه مهارت ها در زمینه هایی مانند حل مسئله، تصمیم گیری، مذاکره، تجزیه و تحلیل آماری و کار تیمی ارائه دهد. کارکنان این شرکت‌ها باید بتوانند داده‌ها را تجزیه و تحلیل و تفسیر کنند و شرکت‌ها باید تمامی اطلاعات لازم در مورد کیفیت محصولات خود، به‌ویژه میزان خسارت، رد، ضایعات و غیره را در اختیار تیم‌های کاری خود قرار دهند. آنها همچنین باید کارکنان را در مورد نظرات مصرف کنندگان آگاه کنند، اطلاعات لازم برای تهیه برنامه های کنترل را در اختیار آنها قرار دهند و با آنها کار کنند. و البته ساختار سازمان باید اختیارات کافی برای بهبود مستمر عملیات تولیدی را در اختیار تیم های کاری قرار دهد.

مهندسی مجدد

مهندسی مجدد اصطلاحی است برای تغییر اساسی در تمام یا بخشی از فرآیندهای کاری شرکت به منظور افزایش بهره وری و بهبود. شاخص های مالی. در فرآیند مهندسی مجدد، ساختار، فناوری‌ها و پرسنل شرکت دستخوش تغییرات اساسی می‌شوند، زیرا در این حالت روش‌های انجام کار در سازمان تقریباً از ابتدا بازنگری می‌شوند. در طول مهندسی مجدد، مدیران دائماً سؤالاتی می پرسند: "چگونه می توان این فرآیند را بهبود بخشید؟" یا «چگونه می توان این کار را انجام داد؟ وظیفه کاریسریعتر و بهتر؟ و غیره.

صرف نظر از اینکه نیاز به تغییر به دلیل نوسان تقاضا، تغییر شرایط اقتصادی یا تغییر جهت استراتژیک سازمان باشد، فردی که تصمیم به مهندسی مجدد می گیرد ابتدا باید اثربخشی کار افراد و کیفیت تعامل بین آنها را ارزیابی کند. افراد درون سازمان پس از ارزیابی انتقادی فرآیندهای کاری، شرکت شروع به جستجوی راه هایی برای بهبود بهره وری نیروی کار و کیفیت محصول می کند: شروع به اجرای برنامه TQM، تغییر فرهنگ سازمانییا تغییرات دیگری را اعمال کنید. با این حال، در هر صورت، ماهیت مهندسی مجدد این است که شرکت به طور کامل روش های قدیمی کار را کنار گذاشته و تصمیم می گیرد که جریان کار خود را به طور اساسی تغییر دهد.

ممکن است تعجب کنید: آیا اصطلاح "مهندسی مجدد" مترادف با TQM نیست؟ در هیچ موردی! اگرچه هر دوی این فرآیندها با هدف ایجاد تغییرات در سازمان هستند، اما اهداف و ابزار آنها کاملاً متفاوت است. برنامه TQM مبتنی بر ایده تغییرات مداوم و تدریجی است. به این معنی پیشرفت مداومعملکرد سازمانی که عموماً خوب عمل می کند. علاوه بر این، TQM از پایین به بالا اجرا می شود و تاکید اصلی بر مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در خصوص برنامه ریزی و اجرای این برنامه است. و مهندسی مجدد یک تغییر اساسی در نحوه عملکرد یک سازمان است. این فرآیند شامل تغییرات اساسی و تجدید ساختار کامل روش های کار است. فعالیت‌های مهندسی مجدد توسط مدیریت ارشد شرکت آغاز می‌شود، اما زمانی که این فرآیند تکمیل می‌شود، معمولاً تقریباً به همه کارکنان اختیارات بیشتری در محل کارشان داده می‌شود.

یکی از ویژگی های مهندسی مجدد این است که شما باید از صفر شروع کنید و کل طرح کار را بازاندیشی و بازسازی کنید. ساختار تمام فرآیندهای کاری روش ها و روش های سنتی و شناخته شده بلافاصله حذف می شوند. به عبارت دیگر، شرکت تحول تدریجی سیستم تولید را به کلی کنار می‌گذارد، زیرا روش‌ها و روش‌های تولید کالا یا ارائه خدمات توسط شرکت به‌طور اساسی تغییر می‌کند. جریان های کاری و عملیات کاملاً جدیدی در حال اختراع و پیاده سازی هستند. در مهندسی مجدد، آنچه قبلاً بود، به هیچ وجه نباید در خدمت باشد نقطه شروع، زیرا مهندسی مجدد یک تغییر اساسی و اساسی در پایه های سازمان است. علیرغم استرس قابل توجه و عدم اطمینان روزافزون کارکنان که معمولاً فرآیند مهندسی مجدد را همراهی می کند، قادر به ایجاد نتایج عالی است.

استانداردهای ISO

برای اینکه آشکارا و واضح تعهد خود را به بهبود کیفیت نشان دهیم، سازمان های مدرنتلاش برای دریافت گواهینامه ISO جوهر آن چیست؟ اینها استانداردهای مدیریت کیفیت هستند که شرکت ها در سراسر جهان بر اساس آنها هدایت می شوند. آنها به معنای واقعی کلمه همه چیز را پوشش می دهند: از قوانین تنظیم قرارداد گرفته تا توسعه محصولات و عرضه آنها. استانداردهای ISO توسط سازمان بین المللی استاندارد تنظیم شده و به عنوان یک معیار بین المللی برای مقایسه شرکت های فعال در بازار جهانی استفاده می شود. داشتن گواهینامه این شرکت بیانگر توسعه و پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت موثر است.

در حال حاضر گواهینامه های کیفیت به شرکت های فروش و مشاوره کوچک، شرکت های نرم افزاری، خدمات شهری و حتی برخی موسسات مالی و آموزشی اعطا می شود.

با این حال، باید به خاطر داشت که اگرچه گواهی مزیت های زیادی را برای شرکت فراهم می کند و موقعیت رقابتی آن را به میزان قابل توجهی تقویت می کند، اما هدف اصلی شرکت باید روند بهبود کیفیت محصولات یا خدمات آن باشد. به عبارت دیگر اخذ گواهینامه نباید فی نفسه هدف باشد; برای دستیابی به این هدف، یک شرکت باید فرآیندهای کاری و یک سیستم تولید ایجاد کند که همه کارکنان خود را قادر سازد تا کار خود را با کیفیت بالا انجام دهند.

کاهش موجودی

همانطور که گفتیم بخش بسیار قابل توجهی از دارایی های اکثر شرکت ها موجودی آن است. شرکت هایی که موفق می شوند سطح موجودی خود را به میزان قابل توجهی کاهش دهند - به عنوان مثال. مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و کالاهای نهایی موجود در انبار، می تواند هزینه ذخیره سازی آنها را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و در نتیجه بهره وری آنها را افزایش دهد. اینکه چگونه شرکت قصد دارد این مشکل را حل کند باید در بخش تولید طرح تجاری نیز منعکس شود.

شرکت های مدرن این مشکل را بسیار جدی می گیرند. در سال های اخیر، مدیران در همه کشورها به طور فعال به دنبال راه هایی برای بهبود کارایی مدیریت موجودی بوده اند. بنابراین، در مرحله ورودی، آنها به دنبال بهبود ارتباط اطلاعاتی بین برنامه های تولید داخلی و تقاضای پیش بینی شده مشتری هستند. مدیران بازاریابی به طور فزاینده ای ملزم به داشتن اطلاعات دقیق و به روز در مورد حجم فروش آتی هستند که سپس با داده های خاص در مورد سیستم های تولید شرکت ترکیب می شود و در نتیجه حجم تولید بهینه ای را تعیین می کند که بتواند تقاضای موجود را برآورده کند. سیستم های برنامه ریزی منابع تولید بهترین مناسب برای این عملکرد هستند.

امروزه شرکت ها در سراسر جهان به طور فعال تکنیک دیگری را آزمایش می کنند که برای مدت طولانی در ژاپن با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته است و سیستم Just-In-Time (JIT) نام دارد. بر اساس این سیستم، کالاها و مواد به جای نگهداری در انبار، دقیقاً در لحظه ای که در فرآیند تولید مورد نیاز است به تولیدکننده تحویل داده می شود. هدف نهایی از پیاده سازی سیستم JIT خلاصی کامل از انبارهای مواد اولیه از طریق دقیق ترین هماهنگی فرآیند تولید و فرآیند تامین است. اگر چنین سیستمی به طور موثر کار کند، مزایای قابل توجهی را برای تولید کننده فراهم می کند: کاهش موجودی، کاهش زمان راه اندازی تجهیزات، تسریع چرخه تبدیل محصول، کاهش زمان تولید، آزادسازی فضای تولید و اغلب حتی بهبود کیفیت محصول. البته برای دستیابی به همه اینها باید تامین کنندگانی را پیدا کرد که مواد با کیفیت را به موقع تهیه کنند.

با این حال، باید در نظر داشت که هر سازنده ای نمی تواند از سیستم JIT استفاده کند. بنابراین، برای اجرای آن، لازم است که تامین کنندگان نزدیک به شرکت های خریدار واقع شده و مواد را بدون نقص عرضه کنند. این سیستم همچنین به پیوندهای حمل و نقل قابل اعتماد بین تامین کنندگان و سازنده نیاز دارد. روش های موثرپذیرش، پردازش و توزیع مواد، برنامه ریزی دقیق فرآیند تولید. در صورت رعایت تمامی این شرایط، JIT به کاهش چشمگیر هزینه های انبار شرکت کمک خواهد کرد.

برون سپاری و انواع دیگر مشارکت با تامین کنندگان

بخش تولید طرح تجاری نیز باید نشان دهد که چگونه شرکت قصد دارد با تامین کنندگان همکاری کند و کارایی این فرآیند را بهبود بخشد. همانطور که قبلا ذکر شد، یکی از مهم ترین حوزه های بخش تولید در سال های اخیر، روند پیوسته به سمت شکل گیری مشارکت بین تولید کنندگان و تامین کنندگان بوده است. لازم به ذکر است که از جمله موارد دیگر، این اغلب شامل انتقال کار می شود، زمانی که تولیدکنندگان در تلاش برای کاهش هزینه های بالای نیروی کار، فرآیند تولید برخی از قطعات و قطعات را به تامین کنندگان خود منتقل می کنند تا آنها بتوانند آنها را با قیمت پایین تری تولید کنند. هزینه. به این رابطه برون سپاری می گویند.

امروزه، اتحاد بین تولید کنندگان و تامین کنندگان بسیار نزدیک تر و قوی تر شده است. تامین کنندگان به طور فزاینده ای در فرآیند تولید یک تولید کننده محصول شرکت می کنند. بسیاری از عملیاتی که قبلاً به طور انحصاری بر عهده تولیدکنندگان بود، اکنون توسط تأمین کنندگان اصلی آنها انجام می شود. انتقال بخشی از کار به مجریان شخص ثالث وجود دارد. در همان زمان، تولید کنندگان به طور فزاینده ای نقش "رسانا" را بازی می کنند و خود را فقط به هماهنگ کردن فعالیت های تامین کنندگان مختلف محدود می کنند. به گفته کارشناسان، روند مشارکت قوی و نزدیک بین تامین کنندگان و تولیدکنندگان در آینده نیز ادامه خواهد داشت، زیرا تولیدکنندگان دائما به دنبال منابع جدید مزیت رقابتی در بازار جهانی هستند و یکی از این منابع، روابط نزدیک با تامین کنندگان است.

انعطاف به عنوان یک مزیت رقابتی

در دنیای تجارت امروز که به سرعت در حال تغییر است، شرکت هایی که قادر به تطبیق سریع با تغییرات نیستند، محکوم به شکست هستند. از آنجایی که این توانایی توسط انعطاف پذیری فرآیند تولید فراهم می شود، بسیاری از سازمان ها به طور فعال در حال توسعه و اجرای انعطاف پذیر هستند. سیستم های تولید.

کارخانه‌ها و کارخانه‌های مدرن اغلب شبیه صحنه‌هایی از یک فیلم علمی تخیلی هستند که در آن گاری‌های کنترل از راه دور قطعات کار را به مراکز ماشین‌کاری کامپیوتری منتقل می‌کنند. روبات ها به طور خودکار موقعیت قطعه کار را تغییر می دهند و دستگاه با دستکاری صدها ابزار، قطعه کار را به یک قطعه تمام شده تبدیل می کند. هر یک دقیقه و نیم، یک محصول نهایی از خط مونتاژ خارج می شود که تا حدودی با محصولات قبلی متفاوت است. هیچ کارگر یا ماشین آلات معمولی در مغازه وجود ندارد. بدون نیاز به توقف پرهزینه برای تعویض قالب یا ابزار. یک ماشین مدرن قادر به تولید ده ها و حتی صدها قطعه بسیار متفاوت است که آنها را به هر ترتیب برنامه ریزی شده بسازد.

یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد سیستم‌های تولید چابک، ادغام فرآیندهای طراحی، مهندسی و ساخت به کمک رایانه است که کارخانه‌ها را قادر می‌سازد تا دسته‌های کوچک و سفارشی را با قیمت‌هایی که قبلاً فقط با تولید انبوه امکان‌پذیر بود، تولید کنند.

در نتیجه استفاده از سیستم‌های تولید انعطاف‌پذیر، صرفه‌جویی در مقیاس با صرفه‌جویی در وسعت جایگزین می‌شود. سازمان ها دیگر نیازی به تولید هزاران محصول یکسان ندارند تا هزینه های واحد خود را پایین نگه دارند. برای حرکت به سمت عرضه یک محصول جدید، آنها نیازی به تغییر ماشین آلات و تجهیزات ندارند، بلکه فقط باید تغییراتی در برنامه کامپیوتری ایجاد کنند.

سرعت به عنوان یک مزیت رقابتی

مشخص است که شرکتی که بتواند به سرعت محصولات و خدمات جدیدی را توسعه دهد و به بازار عرضه کند، امکانات قابل توجهی را برای خود فراهم می کند مزیت رقابتی. مصرف‌کنندگان یک شرکت خاص را ترجیح می‌دهند، نه تنها به این دلیل که محصولات یا خدمات آن ارزان‌تر هستند، طراحی اصلی دارند یا کیفیت بالایی دارند، بلکه اغلب به این دلیل که فرصت دریافت هر چه سریع‌تر آن‌ها را بسیار ارزش می‌دانند. نمونه های زیادی از شرکت هایی وجود دارد که در کاهش زمان طراحی و تولید کالا و خدمات به موفقیت چشمگیری دست یافته اند. برای تسریع فرآیند تولید و افزایش فشار بر رقبا، بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان به دنبال کاهش محدودیت‌های بوروکراتیک و ساده‌سازی ساختارهای سازمانی خود هستند. آنها گروه های کاری پیچیده ایجاد می کنند، ساختار فروش را بازسازی می کنند، از روش های JIT، سیستم های CIM، سیستم های تولید انعطاف پذیر و غیره استفاده می کنند. و همه اینها باید در برنامه تولید منعکس شود و نشان دهد که چه فرصت هایی برای تسریع چرخه ارائه محصولات یا خدمات جدید به بازار در اختیار دارید.

مبنای برنامه ریزی کار هر بنگاه، برنامه تولید است. این سند حجم و روش تولید کالا یا ارائه خدمات با ویژگی های مرتبط را تعیین می کند: حجم مواد خام مورد استفاده، هزینه، هزینه های نیروی کار. در نظر بگیرید که چگونه یک برنامه تولید باید ترسیم شود، چه اهدافی در خدمت آن است، چه چیزی باید در این سند و نمونه آن منعکس شود.

برنامه تولید سندی است که به موجب آن مدیریت یک شرکت کار را سازماندهی می کند و فرآیند کار، مصرف مواد خام و انرژی و استخدام پرسنل را کنترل می کند. طرح تولید اساس فعالیت های شرکت است. بدون آن، کنترل مؤثر شرکت، پیگیری سود و زیان و یافتن راه‌هایی برای بهینه‌سازی غیرممکن است.

چنین سندی وظیفه ای را برای هر بخش/واحد ساختاری تعیین می کند. برنامه تولید در هر شرکت به طور مستقل تهیه می شود. یافتن یک الگوی آماده عملاً غیرممکن است: هر سازمان ویژگی های خاص خود را دارد. در عین حال، رویکردها و الگوریتم های پذیرفته شده ای برای تدوین این سند وجود دارد. استفاده از آنها این روش را بسیار ساده می کند. همچنین مهم است که بدانید نمی توانید یک بار برنامه ریزی بنویسید و همیشه از آن استفاده کنید. سند نیاز به به روز رسانی منظم دارد.

کار بر اساس برنامه تولید امیدوار کننده تر است

او چه می دهد

هر طرح تولید چندین هدف را به طور همزمان انجام می دهد:

1. تعیین تعداد واحدهای کالا و خدمات مورد نیاز برای کسب سود.
2. برنامه ریزی مقدار مشخصی از سود، نسبت هزینه ها و درآمد، هر شاخص مالی مهم دیگر.
3. ارزیابی کارایی استفاده از منابع و مواد اولیه.
4. کنترل کیفیت. در سند، شما می توانید ویژگی های خاص کالا را برطرف کرده و به آنها دست پیدا کنید.
5. برنامه ریزی هزینه مواد اولیه.
6. به دنبال راه هایی برای بهینه سازی فرآیند و گزینه های کاری باشید.
7. کنترل قدرت.
8. نظارت بر بهره وری استفاده از منابع نیروی کار.
9. ارزیابی اثربخشی فروش.
10. توسعه روش های بهینه برای استفاده از بودجه.
11. استانداردسازی گزارش

بنابراین، فهرست وظایفی که باید توسط طرح تولید حل شود، بسیار گسترده است. علاوه بر این، بسته به تمایل مدیریت، هر شاخص و هدف دیگری را می توان در سند گنجاند تقسیمات ساختاری. این سند به توسعه یک استراتژی توسعه کمک می کند - لیستی از اقدامات خاص شرکت لازم برای دستیابی به اهداف کار. این طرح به تخصیص کارآمد منابع کمک می کند.

انواع طرح های تولید

تمام طرح های تولید را می توان به انواع زیر تقسیم کرد:

1. کوتاه مدت - 1-2 سال. آنها به سه ماهه و ترم تقسیم می شوند. اهدافی را که شرکت باید در طول سال به آن دست یابد، مشخص کنید.
2. میان مدت - از 2 تا 5 سال. هدف اصلی تعیین است ساختار سازمانی، تعداد کارکنان، سرمایه گذاری های سرمایه ای و ظرفیت های تولید، حجم درآمد سالانه و پویایی رشد، نیاز به سرمایه گذاری، وام.
3. بلند مدت - از 10 سال به بالا. هدف توسعه یک استراتژی اقتصادی، تعیین جایگاه سازمان در بازار، موقعیت در بین رقبا است.

برنامه بلند مدت در میان مدت مشخص شده است، میان مدت - در کوتاه مدت. هر سه طرح باید با یکدیگر سازگار باشند. آنها نمی توانند با یکدیگر تضاد داشته باشند. برنامه ریزی باید پویایی توسعه را فراهم کند. از اسناد باید مشخص شود که شرکت به طور مداوم به چه شاخص هایی دست خواهد یافت.

سازمان های بزرگ هر 3 نوع برنامه را تشکیل می دهند، برنامه های کوچکتر - فقط میان مدت و کوتاه مدت. کار هر بنگاهی، به ویژه بنگاهی که ارزش های مادی تولید می کند، بدون برنامه ناکارآمد است. یک استراتژی توسعه حتی در خدمات و تجارت مورد نیاز است.

تهیه یک برنامه بهتر است به متخصصان دارای تحصیلات تخصصی واگذار شود.

ویژگی های طراحی نقشه

طرح تولید یک سند نیست، بلکه چندین سند در آن واحد است. استانداردترین مجموعه شامل:

1. برنامه ای برای فعالیت اصلی، تعیین اهداف شرکت، دسته بندی کالاها و حجم تولید آنها.
2. برنامه کاری - لیستی از دسته بندی کالاها که مقدار، هزینه، مواد اولیه مورد نیاز آنها را نشان می دهد. پویایی تولید - چه مقدار کالا در هر ماه، در هر سال تولید و به فروش می رسد.
3. جدول نیازهای شرکت به وجوه، سرمایه گذاری، وام.

از جمله شاخص های مهمی که برنامه هر بنگاه تولیدی باید اصلاح کند عبارتند از:

• تعرفه برای خدمات عمومی، هزینه پرداخت آنها;
• صندوق دستمزد؛
• مصرف مواد خام به ازای هر واحد کالا یا خدمات؛
• تکنولوژی فرآیند تولید؛
• سود حاشیه ای؛
• در دسترس بودن متخصصان با سطح مشخصی از صلاحیت؛
• مقادیر پول قرض گرفته شده، اندازه درصد

شناسایی میزان استفاده از ظرفیت

تعیین میزان استفاده از ظرفیت - یعنی روشهای بهینه برای استفاده از تجهیزات و مواد اولیه برای تولید حداکثر حجم تولید - یکی از مهمترین بخشهای برنامه تولید است. چگونه محاسبه می شود؟

1. آنها دسته بندی هایی را که بیشترین تقاضا را در بازار دارند و مدل های خاص کالاها را تعیین می کنند.
2. مقدار منابعی را که باید برای تولید یک واحد استفاده شود محاسبه کنید.
3. تعداد واحدهای کالایی قابل فروش را در کمترین زمان ممکن پیش بینی کنید.
4. تعیین کنید که تجهیزات موجود چند واحد کالا و در چه شرایطی می تواند تولید کند.
5. آنها تجزیه و تحلیل می کنند که چقدر طول می کشد تا دسته های کالاهای مورد نیاز در تجهیزات موجود تولید شوند.

این یک الگوریتم محاسبه توان ساده شده است. به عنوان یک قاعده، این عملیات توسط اقتصاددانان حرفه ای مورد اعتماد است. برای محاسبه صحیح حالت ها، باید بهره وری تجهیزات، سرعت کارمندان و مصرف مواد اولیه را بدانید. این فرآیند با برنامه ریزی و حدس زدن وضعیت بازار همراه است. تقریباً غیرممکن است که حجم دقیق تولید مورد نیاز را تعیین کنید. موفقیت برای دستیابی به نزدیک ترین شاخص ها به واقعیت در نظر گرفته می شود.

نمونه طرح تولید با ذکر واحدهای تولیدی برای هر ماه کار

بازتاب فرآیند تولید

هر طرح تولید نمونه برای یک شرکت الزاماً باید شامل شرحی از فرآیند تولید باشد: هم در سطح جهانی و هم با توجه به هر مدل محصول. فقط تثبیت دقیق کل فرآیند به برنامه ریزی و بهینه سازی صحیح کار کمک می کند.

راحت تر است که فرآیند تولید را در قالب یک نمودار منعکس کنید، جایی که هر عمل در مراحل نمایش داده می شود.

یک فلوچارت واضح که تجهیزات، پرسنل و مواد خام درگیر را نشان می‌دهد به مدیریت کمک می‌کند اثربخشی گردش کار موجود را ارزیابی کند و در صورت لزوم راه‌هایی برای بهبود پیدا کند. بر اساس تجزیه و تحلیل، بهترین شیوه ها را می توان تعیین کرد.

برنامه عملیاتی

برنامه تولید شامل بخشی است که برنامه کاری را شرح می دهد، یعنی:

• تعداد شیفت، مدت زمان؛
• تعداد روزهای تعطیل / بدون روز مرخصی؛
• تعداد کارکنان در یک شیفت؛
• بهره وری مورد انتظار از هر تغییر

اتاق یا منطقه برای قرار دادن تجهیزات

چنین سندی تمام مکان های موجود را با اشاره به هدف آنها توصیف می کند. لازم است که مساحت، ارتفاع سقف، وضعیت (این که آیا تعمیرات لازم است)، ارتباطات متصل، ورودی ها، خروجی ها، پنجره ها، در صورت لزوم، پایان را مشخص کنید. نتیجه گیری در مورد مناسب بودن محل برای تولید در میان مدت و بلند مدت.

اگر تجزیه و تحلیل محل نشان داد که برای افزایش بهره وری نامناسب است، جستجوی املاک مناسب با مشخص کردن شرایط خاص باید در برنامه میان مدت گنجانده شود. انعکاس مزایا و معایب کارگاه موجود برای دستیابی به حداکثر سود مهم است.

شرکت می تواند افتتاح مغازه های جدید، ایجاد دفاتر نمایندگی در مناطق دیگر را برنامه ریزی کند - همه اینها نیز باید در برنامه ریزی میان مدت و بلند مدت ثابت شود. اجباری با شرح الزامات املاک و مستغلات.

تهیه کنندگان طرح به طور مستقل در مورد ساختار آن فکر می کنند

نیاز به مواد و تامین کنندگان مواد اولیه

برنامه ریزی به استفاده عاقلانه از منابع کمک می کند، اما تنها در صورتی که حاوی اطلاعاتی در مورد مواد و تامین کنندگان آنها باشد. اطلاعات در مورد کیفیت و هزینه مواد اولیه به ارزیابی کیفیت محصولات و امکان کار با یک تامین کننده خاص کمک می کند. اطلاعات در مورد شرایط کار با طرف مقابل در صورت لزوم به پیش بینی سریع چگونگی تأثیر تغییر در قیمت هر یک از کالاهای آن بر تولید کمک می کند.

راحت ترین راه برای توصیف نیاز به مواد و تامین کنندگان آنها جداول برای هر محصول است. مشخص كردن:

• وزن / رنگ / اندازه کالا؛
• ویژگی های کلیدی آن؛
• ترکیب کامل که حجم مواد خام مورد استفاده را نشان می دهد.
• امکان تعویض هر جزء؛
• اطلاعات تأمینکننده؛
• قیمت هر جزء

هزینه های ثابت

بخش مهمی که فهرستی از هزینه های ثابت مشابه اکثر شرکت ها را ارائه می دهد:

• اجاره محل؛
• هزینه های عمومی؛
• مواد اولیه و مواد اولیه؛
• مالیات و پرداخت های اجباری؛
• تدارکات و حمل و نقل؛
• صندوق دستمزد

سند باید مقادیر جاری و برنامه ریزی شده هر هزینه را ثبت کند که احتمالاً محدودیت های قابل قبول را نشان می دهد. این رویکرد به انعطاف پذیری بیشتر طرح و سازگاری با شرایط متغیر بازار کمک می کند. دانستن حدود مجاز هر جهت از هزینه های ثابت در صورت لزوم به تنظیم سریعتر قیمت محصول کمک می کند.

هزینه تولید

سازنده الزاماً قیمت تمام شده کامل را برای هر یک از کالاهای خود در نظر می گیرد. بدون آگاهی از این شاخص، انتخاب صحیح قیمت غیرممکن است، به این معنی که آن را با ضرر تهدید می کند. برای محاسبه هزینه کاملتمام مقادیر منابع مصرف شده را جمع کنید:

• منابع منبع؛
• استهلاک تجهیزات؛
• آب و برق و سایر هزینه های انرژی؛
• حقوق کارمند؛
• حقوق کارکنان مدیریت؛
• حق بیمه؛
• هزینه حمل و نقل؛
• تبلیغات؛
• هزینه های بازاریابی

نمونه طرح تولید

یک نمونه معمولی از یک برنامه تولید 1 ساله در تصویر زیر نشان داده شده است. مطابق با رایج ترین ساختار ساخته شده است و نشان دهنده مهم ترین شاخص ها برای سازنده است. شما نباید از برنامه های دیگران استفاده کنید، اما می توانید آنها را تجزیه و تحلیل کنید و آنها را برای تولید خود تطبیق دهید.

گزینه طرح تولید

اشتباهات رایج

رایج ترین اشتباهات در تدوین چنین سندی، محاسبه نادرست مصرف مواد، ارزیابی نادرست ظرفیت تجهیزات و انتظار بیش از حد برآورد شده از تقاضا است. این نادرستی ها برای محتوای سند مضر است: کمتر به واقعیت مرتبط است. یک استراتژی توسعه نادرست که بر اساس محاسبات اشتباه ساخته شده است، ناگزیر به ورشکستگی منجر خواهد شد.

بنابراین، نظارت بر شاخص ها تا حد امکان دقیق و در صورت لزوم تنظیم آنها بسیار مهم است. هرچه شرکت بر محتوای برنامه تولید نظارت بیشتری داشته باشد، احتمال دستیابی به نسبت بهینه درآمد و هزینه بیشتر خواهد بود.

هنگام برنامه ریزی، بسیار مهم است که احتمال رویدادهای ناگهانی را در نظر بگیرید: خرابی تجهیزات، سفارش خصوصی بزرگ یا اختلال در تامین مواد اولیه. شرکت باید برای هر یک از این موارد تدابیر لازم را داشته باشد. عاقلانه تر است که در ابتدا شاخص های پایین تر را تنظیم کنید، نه در حد توانایی های تجهیزات، بلکه با موفقیت، کمی آنها را افزایش دهید.

کنترل بر اجرای طرح

اجرای طرح کنترل تقریباً توسط کل مدیریت شرکت در حوزه مسئولیت آن انجام می شود. بنابراین، رئیس تولید، تولید دسته کالای مورد نیاز را در یک بازه زمانی مشخص کنترل می‌کند، رئیس بخش تامین نظارت می‌کند که روزانه چه مقدار مواد اولیه برای دریافت و ارسال نیاز دارند و غیره. کنترل کلیه حوزه ها و اجرای طرح به طور کلی بر عهده رئیس است.

این مقاله ترجمه مطالبی از پایگاه دانش MBA است،
منتشر شده در http://www.mbaknol.com و برای خوانندگانی که مایلند با اصول اولیه و مراحل برنامه ریزی موثر تولید آشنا شوند آماده شده است.
برای آشنایی دقیق تر، لطفاً به وب سایت www.ortems.ru مراجعه کنید

فرآیند برنامه ریزی و کنترل یکی از مهمترین فرآیندها در تولید است. در واقع این سیستم عصبی است سازمان تولید. بسیار مهم است که تولید تا حد امکان با حداقل هزینه انجام شود و کالاهایی با کیفیت مناسب در زمان مناسب تولید شوند.

اما برنامه ها به خودی خود انجام نمی شوند و به طور خودکار محصولات را منتشر می کنند. مدیر تولید باید اقدامات خاصی را انجام دهد، مانند توزیع وظایف تولید، پیگیری پیشرفت کار، و بررسی اینکه آیا عملکرد واقعی با شاخص های برنامه ریزی شده مطابقت دارد یا خیر.

بنابراین، کنترل تولید است عملکرد مدیریتیکه شامل هماهنگی و ادغام فرآیندهای مختلف تولید به منظور بهبود کارایی تولید می باشد. این امر از طریق برنامه ریزی مناسب کار، تنظیم توالی دقیق عملیات، برنامه زمانی صحیح که شروع و پایان هر عملیات را تعیین می کند، صدور به موقع دستورات و اتخاذ تدابیر لازم برای اطمینان از عملکرد صحیح شرکت حاصل می شود.

به عبارت دیگر کنترل تولید شامل برنامه ریزی، مسیریابی، برنامه ریزی تولید، صدور سفارش برای ساخت محصولات و کنترل اجرا می باشد.

مراحل برنامه ریزی و کنترل تولید

1. برنامه ریزی

اولین مرحله مهم در برنامه ریزی و کنترل تولید شامل تهیه دقیق برنامه های تولید است. برنامه های تولید مشخص می کند که چه چیزی و در کجا، چه نوع، توسط چه کسی و چگونه تولید می شود. برای برنامه ریزی دقیق عملیات تولید، اطلاعات مربوطه را می توان از چندین منبع در شرکت به دست آورد. اطلاعات مربوط به کمیت و کیفیت محصولات تولیدی را می توان از سفارشات مشتریان و بودجه فروش و اطلاعات مربوط به ظرفیت تولید را از مدیریت تولید و بخش مهندسی دریافت کرد. بنابراین، تابع برنامه ریزی برنامه های تولید را تدوین می کند و آنها را به نیازهای پرسنل، تجهیزات و مواد تبدیل می کند.

دوره برنامه ریزی هر چه باشد، برنامه ریزی تولید به جلوگیری از حوادث در تولید، تضمین جریان مداوم فعالیت های تولید، حداکثر استفاده از ظرفیت تولید برای به حداقل رساندن هزینه های عملیاتی و رعایت تاریخ های تحویل کمک می کند. هماهنگی بخش‌های مختلف شرکت برای حفظ تعادل مناسب فعالیت‌ها و مهم‌تر از همه، فراهم کردن زمینه‌ای برای کنترل در شرکت.

2. تهیه طرح تولید (مسیریابی)

کارکرد مهم بعدی برنامه ریزی و مدیریت تولید، تهیه برنامه تولید است که شامل تعیین مسیر حرکت مواد اولیه در طول می باشد. انواع مختلفتجهیزات و عملیات کارخانه مسیریابی شامل برنامه ریزی محل و توسط چه کسی کار انجام می شود، تعیین مسیری که کار باید در امتداد آن انجام شود، و توالی لازم از عملیات. برای یافتن این مسیر، تمرکز بر تعریف داده‌های عملیاتی است که معمولاً شامل برنامه‌ریزی برای WHERE و BY WHOM کار باید انجام شود و همچنین توالی عملیات مورد نیاز است. این داده های عملیاتی در کارت استاندارد موجود است فرآیند تکنولوژیکی، که به طراحی نمودار مسیر کمک می کند و توالی عملیات و لیست ماشین هایی که مورد استفاده قرار خواهند گرفت را نشان می دهد. اگر نمودار نشان دهنده عدم وجود وسایل نقلیه خاص باشد، ممکن است یک مسیر جایگزین در طرح گنجانده شود. ممکن است یک مسیر کارآمد به دلیل در دسترس نبودن ماشین‌های خاص در یک زمان خاص در دسترس نباشد. به عبارت دیگر، "مسیریابی لیست عملیات، ترتیب آنها و کلاس مورد نیاز ماشین آلات و پرسنل مورد نیاز برای این عملیات را تعیین می کند."

با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت که مسیریابی یکی از عناصر بسیار مهم کنترل تولید است، زیرا بسیاری از عملکردهای مدیریت تولید ارتباط نزدیکی با فرآیندهای تولید دارند و به تابع مسیریابی بستگی دارند. بنابراین، تصمیم گیری بسیار مهم است مشکلات مختلفمربوط به: پرسنل مربوطه; استفاده کامل از ظرفیت تولید و تعیین زمان دقیق مورد نیاز در هر مرحله از تولید.

3. برنامه ریزی

زمان بندی زمان هر مرحله از تولید را تعیین می کند، یعنی از قبل تعیین می کند که «چه زمانی کار باید انجام شود». این شامل زمان شروع و پایان عملیات های مختلفی است که باید انجام شود. به عبارت دیگر، تابع زمانبندی تعیین می کند که هر عملیات و کل کار چه زمانی باید انجام شود. برنامه بهینه زمان شروع و پایان هر عملیات در دستگاه مشخص شده را تعیین می کند تا زمان های تحویل مورد نظر را برآورده کند. مدیریت خوببه معنی مشخص کردن نه تنها زمانی که هر عملیات باید شروع شود، بلکه همچنین نشان دهنده پیشرفت هر قطعه تولید، میزان کار برای هر دستگاه و در دسترس بودن هر دستگاه برای یک کار جدید است.

برنامه ها می توانند بر دو نوع باشند: برنامه ریزی اصلی (طرح تولید اصلی) و برنامه ریزی دقیق. وظایف شرح داده شده در برنامه اصلی برای برنامه ریزی بارگیری کل کارخانه استفاده می شود، در حالی که برنامه های دقیق برای برنامه ریزی عملیات تولید و مونتاژ مورد نیاز برای هر محصول استفاده می شود.

4. صدور سفارش (ارسال)

دیسپاچینگ بخشی از کنترل تولید است که کار برنامه ریزی شده روی کاغذ را به تولید واقعی تبدیل می کند. عملکردهای دیسپاچینگ با در نظر گرفتن تمام جزئیات برنامه و برنامه تولید تهیه شده انجام می شود. بنابراین، ارسال تضمین می کند که مواد به مکان مناسب در تولید منتقل می شوند، ابزارها در مکان مناسب قرار می گیرند، کار در طول نقشه مسیر حرکت می کند. دیسپاچینگ سازماندهی کار مستقیم را طبق برنامه انجام می دهد. بنابراین، اعزام مستلزم صدور دستور کار است. این سفارشات کار تولید را آغاز می کنند. سفارشات حاوی اطلاعات زیر است:

• نام محصول
• نام قطعات، مجموعه ها یا مجموعه نهایی ساخته شده
• شماره سفارش
• تعداد
• شرح و تعداد عملیات لازم، توالی آنها
• بخش های درگیر در هر مرحله
• ابزار مورد نیاز برای هر عملیات
• کارخانه ها و ماشین آلات درگیر در هر عملیات و تاریخ شروع هر عملیات

5. کنترل اجرا

کنترل اجرا آخرین مرحله در فرآیند مدیریت تولید است. این ویژگی برای ردیابی فعالیت های تولیدی طراحی شده است. هدف این است که اطمینان حاصل شود که آنچه برنامه ریزی شده انجام می شود. تابع کنترل شامل گزارش داده ها در مورد تولید و بررسی انحرافات از برنامه های زمانی از پیش تعیین شده است. کنترل شامل توابع زیر است:

• تأیید اینکه کلیه مواد، ابزار، اجزاء و لوازم جانبی لازم برای تولید طبق سفارشات فعلی در همه محل‌های کار در مقادیر مشخص شده برای راه‌اندازی و انجام عملیات فناوری موجود است.
• بررسی پیشرفت کار و اجرای عملیات در مراحل مختلف تولید. این شامل جمع آوری اطلاعات مربوط به زمان شروع و پایان کارها و تاریخ های تکمیل، وضعیت واقعی کار در رابطه با تاریخ های تکمیل برنامه ریزی شده، موقعیت حرکت مواد، قطعات و مجموعه ها در تولید و تأیید نتایج است.
• تهیه سوابق پیشرفت و نظارت بر ارتباط آنها.
• گزارش به مدیران تولید در مورد کلیه انحرافات قابل توجه برای اقدامات اصلاحی. همچنین شامل گزارش دهی به بخش برنامه ریزی تولید برای تنظیم برنامه های آینده است.

بنابراین برنامه ریزی و کنترل تولید با گذر از تمامی مراحل فوق، تولید محصولات را تضمین می کند کیفیت خوب، مقدار و ارسال را در زمان اعلام شده تضمین می کند. باید در نظر داشت که برنامه ریزی و کنترل تولید یک فرآیند مستمر است و کارکردهای آن به یکدیگر وابسته هستند.

مشکلات مدیریت سفارش و بارگیری شایسته ظرفیت های تولید، بنگاه ها را به طور جدی به فکر افزایش رقابت پذیری می اندازد.

یکی از مشتریان ما، مدیر فناوری اطلاعات سازمان مدیریت AEM-Technologies به CNews چگونه معرفی یک سیستم برنامه ریزی تولید به یکی از بزرگترین شرکت های مهندسیشمال غرب روسیه - "Petrozavodskmash" برای مطابقت با شرایط تولید و بهبود کیفیت آن.