ماژول 3
شکل گیری استراتژی سازمان

موضوع 6
استراتژیست های مرجع سازمان

6.1. گونه شناسی استراتژی ها از نظر پورتر

ام پورتر در اوایل دهه 80. قرن بیستم ایده‌هایی را در مورد استراتژی‌های رقابتی که از برخی فرضیه‌های اساسی به دست می‌آیند، مطرح می‌کنند. در استراتژی رقابت، او سه نوع استراتژی کلی را با هدف افزایش رقابت ارائه کرد: رهبری هزینه (کمتر نگه داشتن هزینه ها از هزینه های رقبا). تمایز (تولید محصولات منحصر به فرد)؛ تمرکز (تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان).

پورتر پیشنهاد کرد که تایپ شود استراتژی های رقابتیاز یک سو بر اساس مقیاس بازار (گسترده، باریک) و از سوی دیگر بر اساس جهت گیری تلاش های سازمان برای به حداقل رساندن هزینه ها و یا تولید محصولات منحصر به فرد (با دادن ویژگی های خاص به محصول)، که به شما امکان می دهد قیمت های بالاتری را تعیین کنید. ترکیبی از این اولویت ها تشخیص چهار نوع استراتژی را ممکن می سازد (شکل 1.18):

استراتژی رهبری هزینه (حفظ هزینه ها در سطح پایین تر از هزینه های رقبا)؛

استراتژی تمایز؛

استراتژی تمرکز بر هزینه؛

روی تمایز تمرکز کنید.

به گفته پورتر، سازمان باید تصمیم بگیرد که آیا باید محصولات منحصر به فرد تولید کند و آنها را با قیمتی متورم بفروشد یا اینکه هزینه ها را کمتر از هزینه رقبا کاهش دهد و در نتیجه به مزیت های رقابتی دست یابد.

برنج. 1.18.نمودار یک استراتژی عمومی (عمومی).

مفهوم پورتر از استراتژی های کلی (مرجع) دارای معایبی است. بنابراین، مفاهیم تمایز و رهبری هزینه مشترکات زیادی دارند: هنگام تمایز، باید هزینه را به خاطر بسپارید، و هنگام کاهش هزینه ها، نباید استانداردهای کیفیت را فراموش کنید. و رهبری هزینه همیشه مزایای بیشتری از رتبه دوم یا مثلاً سوم در صنعت به همراه ندارد.

علاوه بر این، به دلیل ناهماهنگی الزامات سازماندهی فعالیت ها، که هر یک از استراتژی ها بر آن دلالت دارند، مشکلاتی به وجود می آید.

و مشخص نیست که چرا باید تنها یکی از استراتژی ها را انتخاب کرد، در حالی که بهترین راه حل ممکن است ترکیبی از چندین مورد از آنها باشد.

6.2. گونه‌شناسی استراتژی‌ها از نظر تامپسون و استریکلند

یک دهه بعد، A.A. تامپسون و A.J. استریکلند مدل کمی متفاوت را برای طبقه بندی چنین استراتژی هایی پیشنهاد کرد - پنج گزینه برای رویکردهای استراتژی رقابت:

استراتژی رهبری هزینه (کاهش هزینه که جذب می کند تعداد زیادی ازخریداران)؛

استراتژی تمایز گسترده ( دادن ویژگی های خاص به محصولات که تعداد زیادی از خریداران را جذب می کند)؛

استراتژی هزینه بهینه (ارزش عالی برای خریداران به دلیل ترکیب هزینه های کم با تمایز گسترده).

استراتژی متمرکز یا استراتژی بازار بر اساس هزینه‌های کم (هزینه‌های پایین و بخش محدودی از خریداران)؛

استراتژی متمرکز یا استراتژی بازار بر اساس تمایز محصول (رضایت کامل از نیازهای مشتری از بخش انتخاب شده).

6.3. استراتژی های توسعه کسب و کار از نظر کاتلر

علاوه بر استراتژی های کلی با هدف افزایش رقابت پذیری، طبقه بندی هایی از استراتژی ها وجود دارد که تغییر در مقیاس آنها را تعیین می کند. به عنوان مثال، استراتژی های رشد کسب و کار بر اساس کاتلر (شکل 1.19):

استراتژی رشد متمرکز: تقویت موقعیت بازار (رشد با شکست رقبا). توسعه بازار (به دنبال توسعه بازار مرکز منطقه ای، توسعه بازار شهرهای کوچک و روستاها در حال انجام است). توسعه محصول، زمانی که، به عنوان مثال، پس از انتشار ماست، سازمان شروع به تولید ماست تمشک، ماست بلوبری و غیره می کند، که اجازه می دهد تا ذائقه مصرف کنندگان را تا حد زیادی برآورده کند و در نتیجه رشد کسب و کار را تضمین کند.

استراتژی رشد یکپارچه: «معکوس ادغام عمودی"و ادغام عمودی "رو به جلو". در حالت اول، سازمان به منظور نظم بخشیدن به امور در کسب و کار خود، اطمینان از کاهش هزینه، افزایش کیفیت و حجم محصولات تولیدی ریتمیک و غیره، سهمی از دارایی تامین کننده به دست می آورد. سرمایه گذاری ها رشد کسب و کار را هم به دلیل فعالیت های تامین کننده و هم به دلیل ظهور مزیت های رقابتی جدید در محصولات خود سازمان به دلیل بهبودهای ذکر شده در عرضه فراهم می کند. در حالت دوم، ادغام با خریداران عمده فروشییا خودتان ایجاد کنید شبکه نمایندگیامکان رشد هر دو به هزینه حجم را فراهم می کند نمای اضافیفعالیت ها و با افزایش حساسیت نسبت به تغییرات وضعیت موجود در بازار برای کالاهای خود سازمان؛

استراتژی رشد متنوع: تنوع محوری (به عنوان گسترش دامنه محصولات، مانند اتومبیل). تنوع افقی (به عنوان یک انتقال جزئی به صنعت مجاور فعالیت اصلی: به عنوان مثال، با تولید خودرو، ما بر تولید تسلط داریم. صنایع شیمیایی – مواد شویندهبرای اتومبیل)؛ تنوع ترکیبی، زمانی که شایستگی های کلیدی امکان سازماندهی تولید محصولات صنایع مختلف را بر اساس آن فراهم می کند (به عنوان مثال، شایستگی ها در تولید ریزپردازنده ها امکان تولید ماشین های خیاطی، یخچال و فریزر، اتومبیل و سایر محصولاتی که از نظر فنی مدیریت آنها دشوار است) را فراهم می کند.

استراتژی کاهش: انحلال در صورت ورشکستگی یا نزدیک به ورشکستگی. برداشت، زمانی که یک کسب و کار «تبلیغ شده» فروخته می شود تا عواید آن در یک بخش بازار با رشد سریع سرمایه گذاری شود. کاهش هزینه ها (به عنوان مثال، در دوران رکود اقتصادی).

برنج. 1.19.ترکیب استراتژی های رشد

استراتژی ثبات - تمرکز بر خطوط تجاری موجود و حمایت از آنها؛

استراتژی رشد - افزایش سازمان، اغلب از طریق نفوذ و تسخیر بازارهای جدید (انواع استراتژی های رشد یکپارچه سازی عمودی و افقی است؛ دومی، به ویژه، خود را از طریق اکتساب، ادغام، الحاق و ایجاد سازمان های مشترک نشان می دهد).

استراتژی کاهش در مواردی استفاده می شود که بقای سازمان در معرض تهدید است (انواع استراتژی مشخص شده عبارتند از: استراتژی معکوس - کنار گذاشتن استفاده ناکارآمد از منابع و جستجوی یک استراتژی جدید؛ استراتژی جداسازی - فروش. واحد ساختارییا تفکیک آن به یک سازمان مستقل؛ استراتژی انحلال - فروش دارایی).

6.4. گونه‌شناسی مبتنی بر رویکرد شایستگی/منابع

موفق‌ترین تعریف شایستگی‌های اصلی توسط K. Prahalad و G. Hamel ارائه شده است: شایستگی‌های اصلی دانش جمعی سازمان است که هدف آن هماهنگ کردن مهارت‌های تولیدی متنوع و پیوند دادن جریان‌های تکنولوژیکی متعدد است.

شایستگی اصلی باید:

ایجاد فرصتی برای شرکت برای نفوذ به بازار و رقابت موفق در چندین بازار؛

افزایش اهمیت محصول در نظر خریدار در مقایسه با همتای رقابتی آن؛

دارای ویژگی هایی هستند که توسط رقبا قابل تکرار نیستند.

شایستگی‌های اصلی و قابلیت‌های متمایز یک شرکت به درک اینکه چگونه یک سازمان می‌تواند به کیفیتی دست یابد که عملکرد عالی را برای آن فراهم می‌کند، کمک می‌کند و مشخص می‌کند که شرکت دقیقاً کجا می‌تواند شایستگی‌ها و توانایی‌های خود را اعمال کند.

6.5. گونه شناسی استراتژی ها بر اساس مدل محصول- بازار توسط I. Ansoff

یکی از رایج‌ترین مدل‌ها برای تحلیل سایر جهت‌های استراتژیک ممکن، ماتریس Ansoff است که در شکل 1 نشان داده شده است. 1.20. این ماتریس حوزه های بالقوه کاربرد شایستگی های اصلی و استراتژی های عمومی را نشان می دهد. چهار جایگزین گسترده ممکن است:

نفوذبه بازار - افزایش سهم بازار در بازارهای قدیمی با محصولات موجود؛

توسعه بازار -معرفی به بازارهای جدید و بخش های جدید بازار با کمک محصولات موجود؛

توسعه محصول -توسعه محصولات جدید برای خدمت به بازارهای قدیمی؛

تنوع -توسعه محصولات جدید برای خدمت به بازارهای جدید

نفوذ در بازار. هدف اصلی این استراتژی افزایش سهم بازار در بازارهای قدیمی با محصولات موجود است. این امر مستلزم توسعه اقداماتی با هدف تقویت شایستگی های اصلی موجود یا ایجاد شایستگی های جدید است. چنین اقداماتی برای بهبود کیفیت خدمات یا کیفیت محصول و در عین حال افزایش اعتبار شرکت و متمایز کردن آن از رقبا طراحی شده است. هنگام توسعه شایستگی ها، می توانید بر افزایش بهره وری تمرکز کنید تا هزینه ها کمتر از هزینه رقبا باشد.

برنج. 1.20.ماتریس آنسوف

نفوذ به بازارهای بالغ یا در حال نزول دشوارتر از بازارهای نوظهور است. اگر بازار از بین برود، شرکت ممکن است فکر کند خروج از بازارو انتقال منابع به بازارهای سودآورتر.

اگر بازارهای شرکت نشانه هایی از اشباع را نشان دهند، ممکن است مسیرهای جدیدی را برای توسعه خود بررسی کند.

توسعه بازار شامل ورود به بازارهای جدید یا بخش های جدیدی از بازارهای قدیمی با استفاده از محصولات موجود است. مبنای ورود به بازارهای جدید، تقویت شایستگی های موجود و همچنین ایجاد شایستگی های جدید است. برای نفوذ به بخش‌های جدید بازارهای موجود، گاهی اوقات لازم است شایستگی‌های جدیدی ایجاد شود که نیازهای خاص خریداران این بخش‌ها را برآورده کند.

بین‌المللی‌سازی و جهانی‌سازی نمونه بارز چگونگی توسعه بازارهای موجود است. با نفوذ به بازارهای بین المللی، شرکت باید شایستگی های جدیدی ایجاد کند تا بتواند با موفقیت با مشکلات زبانی و فرهنگی، مسائل بازاریابی و غیره مقابله کند.

ریسک اصلی مرتبط با توسعه یک بازار جدید این است که شرکت ممکن است تجربه و تجربه کافی در بازارهای جدید نداشته باشد.

توسعه محصول به معنای ایجاد محصولات جدید برای بازارهای موجود است. اهداف این مسیر و همچنین اهداف قبلی، جذب مشتریان جدید، حفظ مشتریان قدیمی و افزایش سهم بازار است. توسعه یک محصول جدید ممکن است بر اساس شایستگی های موجود باشد یا نیاز به ایجاد موارد جدید (آنهایی که ممکن است برای تحقیقات علمی مورد نیاز باشند) باشد.

توسعه محصول مزایای خود را دارد، زیرا شرکت قبلاً تجربه کار با خریداران در بازار موجود را دارد. امروزه که عمر یک محصول بسیار کوتاه است، امکان توسعه آن به یک جنبه مهم تبدیل می شود. جهت استراتژیکبسیاری از سازمان ها

تنوع بخشی توسعه شرکت با کمک محصولات جدید و بازارهای جدید است. در محیطی که بازارهای امروزی به سرعت اشباع شده اند و چرخه عمر یک محصول در مدت زمان بسیار کوتاهی اندازه گیری می شود، تنوع بخشی جایگزین مناسبی است. می تواند با افزایش سبد محصولات و بازارها منجر به هم افزایی و گسترش ریسک شود.

6.6. تجزیه و تحلیل فاصله

روش های تجزیه و تحلیل GAP توسعه یافته در استانفورد موسسه تحقیقاتیدر کالیفرنیا. آنها از طریق تشکیل یک استراتژی، اجازه می دهند تا امور شرکت را با بالاترین سطح ادعاها مطابقت دهد (شکل 1.21).

برنج. 1.21.شکاف بین روند و هدف (مثال)

1) تدوین اولیه اهداف فعالیت برای یک سال، سه سال، پنج سال؛

2) پیش بینی پویایی نرخ بازده در رابطه با اهداف تعیین شده برای واحدهای موجود.

3) ایجاد شکاف بین اهداف و پیش بینی ها.

4) شناسایی گزینه های سرمایه گذاری برای هر واحد و پیش بینی نتایج.

5) تعیین موقعیت های رقابتی جایگزین عمومی برای هر بخش و پیش بینی نتایج.

6) در نظر گرفتن سرمایه گذاری ها و جایگزین های استراتژی تجاری برای هر بخش.

7) همسویی اهداف استراتژی هر بخش با چشم انداز پرتفوی تجاری به عنوان یک کل.

8) ایجاد شکاف بین اهداف اولیه فعالیت و پیش بینی برای هر واحد.

9) شفاف سازی مشخصات خرید احتمالی بخش های جدید؛

10) تعیین منابع مورد نیاز برای این گونه تملک ها و ماهیت تأثیر احتمالی آنها بر سایر واحدها.

11) بازنگری در اهداف و راهبردهای واحدهای موجود برای ایجاد این منابع.

بنابراین، تجزیه و تحلیل GAP را می توان یک حمله سازمان یافته به شکاف بین فعالیت های مورد نظر و پیش بینی شده نامید.

6.7. ماتریس BCG

اغلب از روش گروه مشاوره بوستون، گروه مشاوره بوستون (BCG) استفاده می شود که بر اساس آن شرکت تمام انواع تجارت خود را بر اساس ماتریس رشد / سهم طبقه بندی می کند (شکل 1.22).

برنج. 1.22.ماتریس گروه مشاوره بوستون

محور عمودی - نرخ رشد بازار - معیار جذابیت بازار را تعیین می کند. محور افقی - سهم نسبی بازار - نشان دهنده قدرت موقعیت شرکت در بازار است. هنگام تقسیم ماتریس رشد/سهم به بخش‌ها، چهار نوع حالت تجاری قابل تشخیص است.

ماتریس BCG به شرح زیر پر می شود: ابتدا یک نوع "حوضه آبخیز" با محاسبه و (یا) ابزار کارشناسی تعیین می شود - یک نقطه مربوط به مقدار متوسط ​​نرخ رشد بازار و سطح متوسط ​​سهم آن، و چهار بخش مشخص شده ترسیم می شود.

سپس مختصات از پیش محاسبه شده (مقادیر نرخ رشد و سهم بازار) برای هر کسب و کار به صورت دایره هایی وارد ماتریس می شود که اندازه آنها با حجم فروش کسب و کار مورد نظر نسبت مستقیم دارد.

تم 7
رویکردهای توسعه استراتژی سازمان

7.1. پیکربندی روش های استراتژی

همه رویکردها برای توسعه استراتژی یک سازمان به این واقعیت خلاصه می شود که استراتژی ترکیبی از تحلیل نظری و شهود توسعه دهندگان است که اول از همه باید آن دسته از موضوعاتی باشند که استراتژی را به تفصیل و پیاده سازی کنند. همچنین مهم است که استراتژی هرگز نمی تواند تا انتها اندیشیده و محاسبه شود و تعدیل آن با تغییر شرایط بیرونی و درونی یک رویه ضروری است.

از آنچه گفته شد چنین برمی آید هیچ رویکرد یکسانی برای توسعه استراتژی وجود ندارد، اما تجربه چندین جهت ممکن را برای توسعه پیشنهاد می کند.

مدرسه بازرگانی هاروارد پیشرو در توسعه روش های شکل گیری استراتژی در نظر گرفته می شود. K. Andrews، M. Porter، G. Hamel و K. Prahalad رویکردهای اصلی (35، صفحات 74 - 136) را برای شکل‌گیری استراتژی‌ها توسعه دادند که مفاد اصلی آن در جدول آمده است. 1.11.

جدول 1.11

رویکردهای توسعه استراتژی ها در قرن بیستم.

K. Andrews استراتژی مبتنی بر تطابق بین فرصت های موجود بازار و قابلیت های سازمان در سطح معینی از ریسک (استراتژی اقتصادی) پیشنهاد کرد. رویکردهای توسعه استراتژی کسب و کار بر اساس موقعیت رقابتی سازمان و خود استراتژی های رقابتی توسط M. Porter ایجاد شد و مفهوم شایستگی های اصلی متعلق به K. Prahalad و G. Hamel است.

7.2. روش‌های سنتی استراتژی‌سازی

امروزه این امر به یک حقیقت برای مدیران تبدیل شده است تجزیه و تحلیل SWOTپارامترهای خارجی و داخلی سازمان اجازه می دهد:

شناسایی فرصت ها و تهدیدها؛

یک ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT بسازید.

انتخاب محصولات و بازارهایی که در آن به فروش می رسند.

یک استراتژی اقتصادی با شناسایی منابع موجود مورد نیاز برای اجرای آن بسازید.

تحلیل مدل پنج نیرورقابت تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان در بازار و شناسایی مناطقی که تغییرات استراتژیک (مطابق با پیش‌بینی) می‌تواند حداکثر نتایج را برای توسعه کسب‌وکار به ارمغان آورد، ممکن می‌سازد.

به گفته پورتر، شما نیاز دارید:

تعیین موقعیت سودمند در بازار که بهترین محافظت را در برابر پنج نیروی رقابت فراهم می کند.

از پتانسیل سود احتمالی صنعت پیش بینی کنید.

توسعه فعالیت ها (به عنوان حرکات استراتژیک) با هدف گرفتن سودمندترین موقعیت در بازار.

صلاحیتهای اصلیبه عنوان توانایی سازمان برای انجام کاری منحصر به فرد، ایجاد موقعیت رهبری در بین رقبا، مبنایی را برای توسعه استراتژی در چارچوب رویه های زیر تشکیل داد:

تعیین ویژگی های منحصر به فرد سازمان و محصول نهایی آن؛

ارزیابی مهارت های جمعی (شایستگی سیستم کلی) کارکنان سازمان؛

تمرکز توجه سازمان بر شایستگی های اصلی که اساس استراتژی را تشکیل می دهند.

اطمینان از تکرار ناپذیری شایستگی های اصلی سازمان؛

توسعه استراتژی رهبری

7.3. طرح کلی توسعه استراتژی

رویه تدوین استراتژی بر اساس تعریف چشم انداز، مأموریت و هدف، شکل دادن به ویژگی های سازمان در آینده است. نظری انتقالتوسعه دهنده به وضعیت سازمانی که با این ویژگی ها مطابقت دارد. نمایش حالت مشخص شده بر روی محیط واقعی به منظور تعیین اقدامات منجر به نتیجه ایده آل.

مدلی که روش شکل‌گیری استراتژی را نشان می‌دهد، برنامه‌ریزی زندگی شخص توسط یک فرد در سنین بالا برای خود است، گویی در گذشته (در دوران جوانی): چه هدفی را برای خود تعیین کنید و چه مسیرهایی را دنبال کنید. برای به دست آوردن نتیجه ای، بودن در زمان حال، مطابق با تصویر ایده آل موفقیت ممکن از دیدگاه خود شخص. با این حال، هنگامی که چشم انداز، مأموریت و اهداف تدوین شد، حرکت به سمت توسعه یک استراتژی زود است. استراتژی را نمی توان از یک سازمان خاص و از وضعیت واقعی آن جدا کرد. از این رو لازم است برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت ها و تهدیدهایی که محیط بیرونی برای آن می گشاید، کار تحلیلی قابل توجهی انجام شود تا زمینه مشکل بررسی و استراتژی در حال اجرا در سازمان تحلیل شود.

طرح کلی توسعه استراتژی در شکل نشان داده شده است. 1.23.

برنج. 1.23.طرح کلی توسعه استراتژی

برای ارائه وضعیت به صورت کلی در سازمان، یک متخصص سرشناس سوئدی در زمینه مدیریت و توسعه سازمانی B. Karlof توصیه می کند منطق صنعت و خود سازمان را تحلیل کنید، و کیفاوراق شرکتی چیزی مشابه توسط O.S ارائه شده است. ویهانسکی: هم خارجی و هم عوامل داخلیعملکرد سازمان و همچنین سبد محصولات. اما نه غرق شدن در جزئیات و ریزه کاری ها، بلکه دیدن چیز اصلی و کل تصویر، امکان دید سیستماتیک از سازمان را فراهم می کند. مجموع چنین سیستمی به عنوان یک سازمان، در این مورد، می تواند توسط زیرسیستم هایی که به زبان های توصیفی مختلف گردآوری شده اند نشان داده شود - پیکربندی. پیکربندی سازمان، متشکل از چهار توصیف، به شکل زیر است:

مبنای ایدئولوژیکسازمان ها (چشم انداز، ماموریت، اهداف و استراتژی ها)؛

عملکرد بازار(نیازهای بازار و میزان ارضای آنها توسط سازمان، سهم بازار سازمان و روند تغییر آنها، توانایی سازمان در ایجاد زمینه های جدید فعالیت، ارزیابی مصرف کنندگان از پتانسیل سازمان).

بهره وری داخلیاستفاده از منابع - نیروی کار، دارایی و سرمایه؛

مدیریت استراتژیکسازمان (توانایی مدیریت برای تعیین یک مسیر استراتژیک و سازماندهی اجرای تغییرات لازم).

هنگام تجزیه و تحلیل استراتژی یک سازمان، تصور اینکه همیشه بتوان هر استراتژی ارائه شده عمومی را یافت، دشوار است. با این حال، تلاش برای شناسایی عواملی که فعالیت‌های سازمان را مشخص می‌کنند، ضروری است تا پس از آن یک فرضیه در مورد محتوای یک استراتژی احتمالاً موجود مطرح شود. در عین حال، تجزیه و تحلیل پارامترهای داخلی و خارجی برای سازمان ضروری است.

به عنوان معیاری برای انتخاب استراتژی، استفاده از نقاط قوت سازمان و فرصت های بیرونی، اهداف سازمان و انواع منابع و همچنین حل مشکلات اصلی سازمان توصیه می شود.

با جمع‌بندی بررسی موضوع مدل‌سازی فرآیند توسعه استراتژی مدیریت سازمان، شکل 1 را ارائه می‌کنیم. 1.24، که از آن نتیجه می شود که توسعه یک استراتژی با رویکردی ثابت برای پاسخ به این سوال انجام می شود: چه چیزی برای سازمان در آینده موفقیت به ارمغان می آورد؟

برنج. 1.24.عوامل تعیین کننده استراتژی سازمان

ابتدا شما نیاز دارید "دیدن"سازمان آن در آینده، و تصویر سازمان از یک سو به عنوان تصویر ایده آل آن ایجاد می شود، اما از سوی دیگر، این تصویر باید دقیقاً با سازمانی که استراتژی برای آن تدوین می شود مطابقت داشته باشد، زیرا نه از هر حالت اولیه سازمان می توان به آینده بهتر مطلوب دست یافت. این تصویر الزامی است پر از محتواآنچه سازمان می خواهد به جامعه و به خود ارائه دهد - کارمندانش، یعنی. محتوای مأموریتی که سازمان می خواهد در آینده انجام دهد.

تعیین یک نتیجه خاص که می تواند خود را نشان دهد، از تصویر آینده و رسالت بیرون بیاید تعیین هدفسازمان هایی که استراتژی برای آنها در حال توسعه است.

نوعی مدل در حال توسعه است که اجرای آن باید موفقیت سازمان را تضمین کند. طرح تشکیل استراتژی در شکل نشان داده شده است. 1.25.

برنج. 1.25.طرح شکل گیری استراتژی

ساده ترین مدل برای توصیف یک سازمان، همانطور که از نظریه سیستم ها بر می آید، مدل است "جعبه سیاه"، که در آن فقط پارامترهای ورودی به سیستم و در خروجی از آن مشخص است. پارامترهای خروجی سیستم اهدافی هستند که در نظر گرفته ایم و پارامترهای ورودی توصیفی از وضعیت واقعی سازمان و محیط آن هستند. آنچه در داخل "جعبه سیاه" (محتوای خود استراتژی) وجود دارد نیاز به بررسی جداگانه دارد.

حتی اگر سازمان سندی به نام "استراتژی توسعه ..." نداشته باشد، خود سازمان همچنان در جهتی در حال توسعه است و شناسایی چنین استراتژی توسعه "پنهانی" مهم است.

ارتباط. تقریباً همه کشورهای جهان به یک درجه در آنها شرکت می کنند. در عین حال، برخی از ایالت ها سود زیادی از آن دریافت می کنند فعالیت اقتصادی خارجی، به طور مداوم در حال گسترش تولید هستند، در حالی که سایرین به سختی می توانند ظرفیت موجود را حفظ کنند. این وضعیت با سطح رقابت پذیری اقتصاد تعیین می شود.

مرتبط بودن مشکل

مفهوم رقابت پذیری موضوع بحث های متعددی در محافل افرادی است که تصمیمات شرکتی و دولتی را اتخاذ می کنند. تصمیمات مدیریتی. علاقه فزاینده به این مشکل به دلایل مختلفی است. یکی از موارد کلیدی، تمایل کشورها به در نظر گرفتن الزامات اقتصادی است که در چارچوب جهانی شدن در حال تغییر است. مایکل پورتر سهم بزرگی در توسعه مفهوم رقابت پذیری دولت داشت. بیایید نگاهی دقیق تر به ایده های او بیندازیم.

مفهوم کلی

استاندارد زندگی در یک ایالت خاص بر حسب درآمد ملی به ازای هر فرد سنجیده می شود. با بهبود افزایش می یابد سیستم اقتصادیدر کشور. تحلیل مایکل پورتر نشان داد که ثبات دولت در بازار خارجی نباید به عنوان یک مقوله کلان اقتصادی تلقی شود که با روش های سیاست مالی و پولی به دست می آید. باید به عنوان عملکرد تعریف شود استفاده موثرسرمایه و نیروی کار. در سطح شرکت تشکیل شده است. در این راستا باید رفاه اقتصاد کشور را برای هر شرکت جداگانه در نظر گرفت.

نظریه مایکل پورتر (به طور خلاصه)

برای کار موفقشرکت‌ها باید هزینه‌های پایینی داشته باشند یا محصولات با کیفیت متمایز را با هزینه بالاتری عرضه کنند. برای حفظ موقعیت در بازار، شرکت ها نیاز به بهبود مداوم محصولات و خدمات، کاهش هزینه های تولید و در نتیجه افزایش بهره وری دارند. سرمایه گذاری خارجی به عنوان یک کاتالیزور خاص عمل می کند و رقابت بین المللی. آنها یک انگیزه قوی برای مشاغل ایجاد می کنند. همراه با سطح بین المللی، نه تنها می تواند تأثیر مفیدی بر فعالیت شرکت ها داشته باشد، بلکه می تواند برخی از صنایع را کاملاً بی سود کند. اما این وضعیت را نمی توان به طور مطلق منفی تلقی کرد. مایکل پورتر اشاره می‌کند که دولت می‌تواند در بخش‌هایی که شرکت‌هایش بیشترین بهره‌وری را دارند، متخصص شود. بر این اساس، واردات آن دسته از محصولاتی ضروری است که در عرضه آن شرکت ها نتایج بدتری نسبت به شرکت های خارجی داشته باشند. در نتیجه سطح کلی بهره وری افزایش خواهد یافت. یکی از مولفه های کلیدی در آن واردات خواهد بود. بهره وری را می توان از طریق ایجاد شرکت های وابسته در خارج از کشور افزایش داد. بخشی از تولید به آنها منتقل می شود - کارایی کمتری دارد، اما بیشتر با شرایط جدید سازگار است. سود حاصل از تولید به دولت بازگردانده می شود و در نتیجه درآمد ملی را افزایش می دهد.

صادرات

هیچ دولتی نمی تواند در همه حوزه های تولید رقابت پذیر باشد. هنگام صادرات در یک صنعت، هزینه های نیروی کار و مواد افزایش می یابد. بر این اساس، این امر بر بخش های کمتر رقابتی تأثیر منفی می گذارد. افزایش روزافزون صادرات باعث افزایش ارزش پول ملی می شود. استراتژی مایکل پورتر فرض می کند که گسترش عادی صادرات با انتقال تولید به خارج از کشور تسهیل می شود. در برخی از صنایع، بدون شک موقعیت ها از بین می رود، اما در برخی دیگر قوی تر می شوند. مایکل پورتر معتقد است که آنها توانایی دولت را محدود خواهند کرد بازارهای خارجی، بهبود سطح زندگی شهروندان را در دراز مدت کند خواهد کرد.

مشکل جذب منابع

و سرمایه گذاری خارجی قطعا می تواند بهره وری ملی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. با این حال، آنها همچنین می توانند ارائه دهند تاثیر منفیروی او این به این دلیل است که در هر صنعتی سطحی از بهره وری مطلق و نسبی وجود دارد. به عنوان مثال، یک بخش می تواند منابع را جذب کند، اما امکان صادرات از آن وجود ندارد. در صورتی که سطح رقابت پذیری مطلق نباشد، صنعت قادر به تحمل رقابت در زمینه واردات نیست.

پنج نیروی رقابت اثر مایکل پورتر

اگر صنایع کشوری که جایگاه خود را به بنگاه های خارجی از دست می دهند، جزو صنایع تولیدی کشور باشند، توانایی کلی آن برای افزایش بهره وری کاهش می یابد. همین امر در مورد شرکت هایی که فعالیت های سودآورتری را به خارج از کشور منتقل می کنند صادق است، زیرا در آنجا هزینه ها و درآمد کمتر است. به طور خلاصه، نظریه مایکل پورتر چندین شاخص را به هم متصل می کند که ثبات کشور را در بازار خارجی تعیین می کند. در هر ایالت روش های مختلفی برای افزایش رقابت وجود دارد. مایکل پورتر با همکاری دانشمندان ده کشور، سیستمی از شاخص های زیر را تشکیل داد:

شرایط فاکتور

مدل مایکل پورتر نشان می دهد که این دسته شامل موارد زیر است:

شفاف سازی

مایکل پورتر اشاره می کند که شرایط عامل کلیدی موروثی نیست، بلکه توسط خود کشور ایجاد می شود. در این مورد، حضور آنها مهم نیست، بلکه سرعت شکل گیری و مکانیسم بهبود آنها مهم است. نکته مهم دیگر طبقه بندی عوامل به توسعه یافته و پایه، تخصصی و عمومی است. از این نتیجه می توان نتیجه گرفت که ثبات دولت در بازار خارجی، بر اساس شرایط فوق، بسیار قوی است، هرچند شکننده و کوتاه مدت. در عمل، شواهد زیادی وجود دارد که از مدل مایکل پورتر حمایت می کند. نمونه اش سوئد است. از بزرگترین ذخایر آهن کم گوگرد خود تا بازار اصلی سود می برد اروپای غربیفرآیند متالورژی تغییر نکرده است. در نتیجه کیفیت سنگ معدن دیگر هزینه های بالای استخراج آن را پوشش نمی داد. در تعدادی از صنایع دانش‌بر، برخی از شرایط اساسی (مثلاً منابع نیروی کار ارزان و منابع طبیعی غنی) ممکن است هیچ مزیتی نداشته باشند. برای افزایش بهره وری، آنها باید متناسب با صنایع خاص طراحی شوند. اینها ممکن است پرسنل متخصص در پردازش باشند شرکت های صنعتی، که برای شکل گیری در جای دیگر مشکل دارند.

جبران خسارت

مدل مایکل پورتر اذعان می‌کند که فقدان برخی از شرایط اولیه نیز می‌تواند چنین عمل کند نقطه قوت، ایجاد انگیزه در شرکت ها برای بهبود و توسعه. بنابراین، در ژاپن کمبود زمین وجود دارد. فقدان این عامل مهمبه عنوان پایه ای برای توسعه و اجرای عملیات و فرآیندهای فن آوری فشرده عمل کرد که به نوبه خود در بازار جهانی بسیار محبوب شد. فقدان شرایط خاص باید با مزایای دیگران جبران شود. بنابراین، برای نوآوری، به پرسنل واجد شرایط مناسب نیاز است.

حالت در سیستم

نظریه مایکل پورتر آن را در میان عوامل اساسی قرار نمی دهد. اما در تشریح عوامل مؤثر بر میزان ثبات کشور در بازارهای خارجی، نقش ویژه ای به دولت داده می شود. مایکل پورتر معتقد است که باید به عنوان نوعی کاتالیزور عمل کند. دولت از طریق سیاست خود می تواند بر همه ارکان نظام تأثیر بگذارد. تأثیر می تواند هم مفید و هم منفی باشد. در این راستا، مهم است که به وضوح اولویت های سیاست دولت را تدوین کنید. توصیه های کلی برای تشویق توسعه، تحریک است فعالیت های نوآوری، افزایش رقابت در بازارهای داخلی.

حوزه های نفوذ دولت

عوامل تولید متاثر از یارانه ها، سیاست های آموزشی، بازارهای مالی و غیره است. دولت تعیین می کند استانداردهای داخلیو هنجارهای تولید محصولات خاص، دستورالعمل هایی را تایید می کند که بر رفتار مصرف کننده تأثیر می گذارد. دولت اغلب به عنوان خریدار عمده محصولات مختلف (کالاهای حمل و نقل، ارتش، آموزش، ارتباطات، مراقبت های بهداشتی و غیره) عمل می کند. دولت می تواند با ایجاد کنترل بر رسانه های تبلیغاتی، تنظیم عملکرد تأسیسات زیربنایی، شرایطی را برای توسعه صنایع ایجاد کند. سیاست دولت می تواند بر ساختار، استراتژی، ویژگی های رقابت شرکت ها از طریق مکانیسم های مالیاتی، مقررات قانونی تأثیر بگذارد. تأثیر دولت بر سطح رقابت پذیری کشور بسیار زیاد است، اما در هر صورت جزئی است.

نتیجه

تجزیه و تحلیل سیستم عناصری که ثبات هر کشور را تضمین می کند، تعیین سطح توسعه آن و ساختار اقتصاد را ممکن می کند. یک طبقه بندی از کشورها در یک دوره زمانی خاص انجام شد. در نتیجه، 4 مرحله توسعه مطابق با چهار نیروی کلیدی شناسایی شد: عوامل تولید، ثروت، نوآوری، سرمایه گذاری. هر مرحله با مجموعه ای از صنایع و حوزه های فعالیت شرکت های خاص خود مشخص می شود. تخصیص مراحل به ما این امکان را می دهد که روند توسعه اقتصادی را به تصویر بکشیم و مشکلاتی را که شرکت ها با آن مواجه هستند شناسایی کنیم.

تست

موضوع کار در دوره برنامه ریزی استراتژیک:

تحلیل رقابتی. استراتژی ها از نظر ام پورتر

تحلیل رقابتی بر اساس نیروهای پنج گانه رقابت از نظر ام. پورتر……..4

استراتژی های ام. پورتر…………………………………………………………………………………………………

نتیجه گیری………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فهرست ادبیات استفاده شده……………………………………………

معرفی
ماهیت استراتژی رقابتی نگرش شرکت به آن است محیط خارجی . 1
^ ام ای پورتر
در دهه گذشته، افزایش رقابت تقریباً در سراسر جهان مشاهده شده است. تا همین اواخر در بسیاری از کشورها وجود نداشت. از بازارها محافظت شد و موقعیت غالب در آنها به وضوح مشخص شد. و حتی در جایی که رقابت وجود داشت، آنقدر شدید نبود. رشد رقابت با دخالت مستقیم دولت ها و کارتل ها متوقف شد.

امروزه هیچ کشور یا شرکتی نمی تواند نیاز به رقابت را نادیده بگیرد. آنها باید سعی کنند هنر رقابت را درک کنند و بر آن مسلط شوند.

ساختار و توسعه اقتصاد و راه هایی که شرکت ها از طریق آن به مزیت رقابتی دست می یابند، هسته اصلی نظریه رقابت است. درک روشن از آنها به عنوان مبنایی است که استراتژی رقابتی شرکت بر آن استوار است.

رهبر شناخته شده در توسعه تجزیه و تحلیل رقابتی، پروفسور M. Porter از دانشکده بازرگانی هاروارد، نویسنده مدل های اصلی برای تعیین نیروهای اصلی رقابت و گزینه های استراتژی های رقابتی است.

هدف کنترل کار- ارائه ایده ای از رقابت پذیری شرکت. تحلیل منابع ادبی به عنوان روش تحقیق انتخاب شد.

^ تحلیل رقابتی بر اساس پنج نیروی رقابت از نظر ام پورتر
شرایط رقابت در بازارهای مختلف هرگز یکسان نیست و فرآیندهای رقابت در آنها مشابه است. این را پروفسور مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی هاروارد نشان داد: - وضعیت رقابت در یک صنعت نتیجه پنج نیروی رقابتی است. 2

1. 
   رقابت بین فروشندگان رقیب در یک صنعت.
2. 
   تلاش های بازار توسط شرکت های صنایع دیگر برای جلب نظر مصرف کنندگان با محصولات جایگزین خود.
3. 
   ورود بالقوه رقبای جدید
4. 
   قدرت بازار و ابزارهای نفوذ مورد استفاده تامین کنندگان مواد خام.
5. 
   قدرت بازار و ابزارهای نفوذ مورد استفاده مصرف کنندگان محصولات.

مدل پنج نیروی پورتر که در شکل 1 نشان داده شده است، ابزاری قدرتمند برای تشخیص شرایط بازار رقابتی و ارزیابی اهمیت و تأثیرگذاری هر یک از آنهاست. این محبوب ترین روش تجزیه و تحلیل رقابت است و در عمل به راحتی قابل استفاده است.

^ برنج. 1 نیروهای حاکم بر رقابت در صنعت.
با استفاده از مولفه های پنج گانه ساختار رقابتی، می توان پیش نیازهای سودآوری بلندمدت صنعت و راه هایی را که شرکت ها می توانند آن را تحت کنترل نگه دارند، تشریح کرد.

هنوز دیدگاه محدود و بدبینانه ای نسبت به رقابت وجود دارد، اگرچه برخی از مدیران شرکت ادعای مخالف دارند.
1. اعضای جدید. با موانع زیر می توان از ظهور آنها در صنعت جلوگیری کرد:

• 
  صرفه‌جویی در مقیاس و تجربه در تولید شرکت‌هایی که قبلاً در صنعت تأسیس شده‌اند به حفظ هزینه‌ها در سطح پایینی که برای رقبای بالقوه غیرقابل دسترس است کمک می‌کند.
• 
  تمایز محصولات و خدمات، یعنی تکیه بر علائم تجاری که بر منحصر به فرد بودن محصول و شناخت آن توسط مشتریان تأکید می کند (به عنوان مثال، رقابت با خواص منحصر به فرد صنایع دستی دشوار است - Palekh, Gzhel. کالاهای تقلبی متعدد بر بی‌نظیر بودن عملی آنها تأکید می‌کند علائم تجاری);
• 
  سرمایه مورد نیاز اغلب اوقات، رقابت مؤثر مستلزم سرمایه گذاری اولیه بزرگ است. این مانع، همراه با صرفه جویی در مقیاس و تجربه، به ویژه موانع جدی برای سرمایه گذاری جدید در صنعت خودروسازی روسیه ایجاد می کند. هزینه های جهت گیری مجدد مرتبط با تغییر تامین کنندگان، بازآموزی، توسعه علمی و پروژه ای محصول جدید و غیره؛
• 
  نیاز به ایجاد سیستم جدیدکانال های توزیع. بنابراین، به دلیل عدم وجود کانال های توزیع خوب، اپل نتوانسته است به طور گسترده نفوذ کند. کامپیوترهای شخصیبر بازار روسیه;
• 
  سیاست دولت (دولت) که برای نفوذ در بازار مساعد نیست، به عنوان مثال، بالا بردن عوارض گمرکیبرای رقبای خارجی یا عدم وجود یارانه دولتی ترجیحی برای تازه واردان.

موانع بر سر راه کالاهای جایگزین می تواند به شرح زیر باشد:

• 
  انجام رقابت قیمت، که توجه خریدار را از مشکل کیفیت به کاهش قیمت معطوف می کند.
• 
  حملات تبلیغاتی به مصرف کنندگان؛
• 
  تولید محصولات جدید و جذاب برای مثال، با احساس رقابت از سوی تولیدکنندگان سوسیس، تولیدکنندگان پنیر شروع به تولید انواع جدید و اصلی با افزودنی های مختلف می کنند.
• 
  بهبود کیفیت خدمات در فروش و توزیع کالا.

• 
  تعداد زیادی از رقبا؛
• 
  همگنی کالاهای تولیدی؛
• 
  وجود موانع برای کاهش هزینه، به عنوان مثال، به طور مداوم بالا است هزینه های ثابت;
• 
  موانع خروج بالا (زمانی که یک شرکت نمی تواند بدون متحمل شدن زیان قابل توجه از صنعت خارج شود).
• 
  بلوغ، اشباع بازار (این وضعیت برای بازار جهانی رایانه امروزی که با اشباع نیازهای خریداران مواجه است، معمول است).

4. قدرت نفوذ فروشندگان. این شرکت نه تنها با تولیدکنندگان مشابه خود، بلکه با پیمانکاران-تامین کنندگان، رقبای خود، رقابت اقتصادی می کند.

فروشندگان قوی می توانند:

• 
  قیمت کالای خود را افزایش دهید؛
• 
  کاهش کیفیت محصولات و خدمات ارائه شده

• 
  حضور شرکت های بزرگ - فروشندگان؛
• 
  عدم وجود جایگزین برای کالاهای عرضه شده؛
• 
  وضعیتی که صنعتی که به آن عرضه می شود یکی از مشتریان غیر اصلی است.
• 
  اهمیت تعیین کننده کالاهای عرضه شده در بین منابع اقتصادی لازم؛
• 
  توانایی اتصال شرکت به خریدار از طریق یکپارچه سازی عمودی.

• 
  فشار بر قیمت ها برای پایین آوردن آنها؛
• 
  در خواسته های بیشتر کیفیت بالا;
• 
  در تقاضا برای خدمات بهتر؛
• 
  در سوق دادن رقبای درون صنعتی علیه یکدیگر.

• 
  انسجام و تمرکز گروه مصرف کننده؛
• 
  درجه اهمیت محصولات برای مصرف کنندگان؛
• 
  محدوده کاربرد آن؛
• 
  درجه همگنی محصول؛
• 
  سطح آگاهی مصرف کننده؛
• 
  عوامل دیگر

استراتژی ها از نظر ام پورتر

برای تقویت موقعیت شرکت، M. Porter استفاده از یکی از سه استراتژی را توصیه کرد.

^ 1. رهبری از طریق صرفه جویی در هزینه.

شرکت هایی که تصمیم به استفاده از این استراتژی گرفته اند، تمام اقدامات خود را برای کاهش هزینه ها به هر طریق ممکن هدایت می کنند. به عنوان مثال می توان به شرکت "بریتیش اوکراین کشتی سازان" (B-U-ES) برای ساخت کشتی های فله بر اشاره کرد. کارگران کم دستمزد کارخانه‌های کشتی‌سازی اوکراینی مشغول آماده‌سازی بدنه کشتی‌ها خواهند بود. از فولاد ارزان اوکراینی در تولید کشتی استفاده خواهد شد. پر کردن کشتی ها عمدتا توسط شرکت های انگلیسی تامین می شود. بنابراین، انتظار می رود که هزینه شناورهای جدید به طور قابل توجهی کمتر از قیمت محصولات مشابه کشتی سازان اروپایی و آسیایی باشد. بنابراین، یک کشتی باری خشک با جابجایی 70000 تن 25 تا 26 میلیون دلار تخمین زده می شود، در حالی که یک کشتی مشابه ساخت ژاپن 36 میلیون دلار قیمت دارد.

پیش نیازها:

• 
  سهم بازار بزرگ
• 
  وجود مزیت های رقابتی (دسترسی به مواد اولیه ارزان، هزینه های پایین برای تحویل و فروش کالا و غیره)،
• 
  کنترل دقیق هزینه
• 
  امکان صرفه جویی در هزینه های تحقیق، تبلیغات، خدمات

• 
  شرکت ها حتی در شرایط رقابت قوی، زمانی که سایر رقبا متحمل ضرر می شوند، سودآور هستند.
• 
  هزینه های کم موانع زیادی برای ورود ایجاد می کند.
• 
  هنگامی که محصولات جایگزین ظاهر می شوند، رهبر در صرفه جویی در هزینه آزادی عمل بیشتری نسبت به رقبا دارد.
• 
  هزینه های پایین تاثیر تامین کننده را کاهش می دهد

• 
  رقبا ممکن است تکنیک های کاهش هزینه را اتخاذ کنند.
• 
  نوآوری های تکنولوژیکی عمده می تواند حذف شود

• 
  تمرکز بر هزینه ها تشخیص به موقع تغییرات در نیازهای بازار را دشوار می کند.
• 
  اثرات غیر قابل پیش بینی عوامل افزایش هزینه می تواند منجر به کاهش شکاف قیمت در مقایسه با رقبا

شرکت هایی که تصمیم به استفاده از این استراتژی دارند، تمام اقدامات خود را به سمت ایجاد محصولی هدایت می کنند که در مقایسه با محصول رقبا، مزایای بیشتری برای مصرف کنندگان داشته باشد. در عین حال، هزینه ها جزو مشکلات اولویت دار نیستند. نمونه ای از استراتژی تمایز می تواند استراتژی های مرسدس، سونی، براون و غیره باشد.

پیش نیازها:

• 
  اعتبار ویژه شرکت؛
• 
  پتانسیل بالا برای تحقیق و توسعه
• 
  طراحی کامل؛
• 
  تولید و استفاده از مواد با بالاترین کیفیت؛
• 
  می توان به طور کامل نیازهای مصرف کنندگان را در نظر گرفت.

• 
  مصرف کنندگان محصول را ترجیح می دهند این شرکت;
• 
  ترجیح مصرف کننده و منحصر به فرد بودن محصول موانع زیادی برای ورود ایجاد می کند.
• 
  ویژگی های محصول تأثیر مصرف کنندگان را کاهش می دهد.
• 
  سود بالا روابط با تامین کنندگان را تسهیل می کند.

• 
  قیمت محصول می تواند به قدری قابل توجه باشد که مصرف کنندگان با وجود وفاداری به این برند، محصولات شرکت های دیگر را ترجیح دهند.
• 
  تقلید از شرکت های دیگر امکان پذیر است، که منجر به کاهش مزایای مرتبط با تمایز می شود.
• 
  تغییر در سیستم ارزش مصرف کنندگان می تواند منجر به کاهش یا از دست دادن ارزش ویژگی های یک محصول متمایز شود.

شرکت هایی که تصمیم به استفاده از این استراتژی گرفته اند، تمام اقدامات را به سمت بخش خاصی از بازار هدایت می کنند. در عین حال، شرکت ممکن است با صرفه جویی در هزینه ها، یا متمایز ساختن محصول، یا ترکیب یکی یا دیگری، برای رهبری تلاش کند.

پیش نیازها:

شرکت باید نیازهای مصرف کنندگان را با کارایی بیشتری نسبت به رقبا برآورده کند.

^ مزایای استراتژی:

قبلا مشخص شده است.

خطرات استراتژی:

• 
  تفاوت در قیمت محصولات شرکت های تخصصی و شرکت هایی که به کل بازار خدمت می کنند ممکن است از نظر مصرف کنندگان با مزایای محصولات خاص این بخش مطابقت نداشته باشد.
• 
  رقبا می توانند با جداسازی زیربخش ها در یک بخش، محصول خود را حتی بیشتر تخصصی کنند.

همانطور که عمل نشان می دهد، بازارهای پررونق و امیدوار کننده دارای موانع ورود بالا، حمایت دولت، مصرف کنندگان بی تکلف، زنجیره تامین ارزان و کمترین تعداد صنایع جایگزین هستند که می توانند جایگزین آنها شوند. تجارت با آخرین فن آوری هاو راندمان بالا بیشتر مستعد حملات رقبا است، احتمال ورشکستگی در چنین بازارهایی بسیار زیاد است.

برای بسیاری از کسب و کارهای کوچک، رقابت به این می رسد که مانند رقبای بزرگ (قدرتمند) خود باشند. این به آنها اعتماد به نفس می دهد. اما تقلید از دیگران به معنای محروم کردن خود از هرگونه مزیت است. فقدان مزیت رقابتی راهی مطمئن برای ورشکستگی است. برخی از شرکت ها با داشتن مزیت رقابتی خاص، هیچ تلاشی برای از دست ندادن آنها انجام نمی دهند. وجود مزیت رقابتی نباید جستجوی بیشتر را متوقف کند.

تمایل به اولین بودن در همه زمینه های رقابت، پیگیری سودهای لحظه ای اغلب شرکت ها را مجبور می کند که استراتژی رقابتی توسعه یافته قبلی را کنار بگذارند، که هرج و مرج را برای شرکت به ارمغان می آورد و به آن اجازه نمی دهد روی اهداف بلندمدت در زمینه تمرکز کند. رقابت.

این سوال که در کجا باید رقابت کرد، در کدام بازار سود حاصل شد، همیشه یکی از موارد کلیدی است.
فهرست ادبیات استفاده شده

1. 
   A.A. تامپسون، جونیور A.J. استریکلند III. مدیریت استراتژیک. کتاب درسی برای دانشگاه ها - M INFRA-M، 2001.
2. 
   گوسف یو.و. مدیریت استراتژیک: آموزش/ قسمت 1. NGAEiU. - نووسیبیرسک، 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. مبانی مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - م.: مرکز اطلاع رسانی و اجرا "بازاریابی"، 1376.
4. 
   Kono T. استراتژی و ساختار شرکت های ژاپنی. - م.: پیشرفت، 1987.
5. 
   ام. پورتر. رقابت. م.: روابط بین المللی, 1993.
6. 
   رقابت بین المللی پورتر ام./اد. V.D. شچتینین. - م.: روابط بین الملل، 1993.

پورتر از راهبردهای کلی به معنای راهبردهایی است که کاربرد جهانی دارند یا برگرفته از اصول اولیه خاصی هستند. در او

برنج. 3. ماتریس چهار سلولی پورتر انتخاب استراتژی را نشان می دهد. به عنوان مثال، ربع 1 توسط شرکت های تولیدی کوچک اروپایی اشغال شده است ماشین هاکه با گسترش تولید و کاهش هزینه تولید یک واحد خروجی به رهبری در کاهش هزینه ها دست یافته اند. ولوو را می توان در ربع 2 و BMW که خودروهای لوکس را برای طیف محدودی از مصرف کنندگان حساس به قیمت تولید می کند، در ربع 3B قرار داد.

در کتاب «استراتژی رقابت» نوشته ام پورتر سه نوع استراتژی کلی با هدف افزایش رقابت پذیری ارائه شده است. شرکتی که می خواهد برای خود مزیت رقابتی ایجاد کند باید انتخاب استراتژیکبرای از دست ندادن چهره سه استراتژی اساسی برای این کار وجود دارد:

• رهبری در کاهش هزینه؛
• تفکیک؛
• تمرکز ( توجه ویژه). برای ارضای شرط اول، یک شرکت باید هزینه ها را کمتر از هزینه های رقبای خود نگه دارد.

برای اطمینان از تمایز، باید بتواند چیزی منحصر به فرد را به روش خود ارائه دهد.

سومین استراتژی ارائه شده توسط پورتر نشان می دهد که شرکت بر روی گروه خاصی از مشتریان، بخش خاصی از محصول یا در یک بازار جغرافیایی خاص تمرکز دارد.

تولید کم هزینه بیش از حرکت به سمت پایین منحنی تجربه است. تولید کننده محصول باید از هر فرصتی برای به دست آوردن مزیت های هزینه استفاده کند. به طور معمول، این مزایا از طریق فروش به دست می آید محصولات استانداردبدون ارزش افزوده، زمانی که کالا تولید و فروخته می شود تقاضای انبوهو زمانی که شرکت دارای زنجیره های توزیع قوی باشد.

پورتر در ادامه اشاره می‌کند که شرکتی که رهبری کاهش هزینه را به دست آورده است، نمی‌تواند اصول تمایز را نادیده بگیرد. اگر مصرف کنندگان محصول را قابل مقایسه یا قابل قبول ندانند، رهبر باید برای تضعیف رقبای خود و از دست دادن رهبری خود در این فرآیند، قیمت ها را کاهش دهد.

پورتر نتیجه می گیرد که یک رهبر در کاهش هزینه در تمایز محصول باید همتراز یا حداقل نزدیک به رقبای خود باشد.

تفکیک،به گفته پورتر، به این معنی است که شرکت برای منحصر به فرد بودن در جنبه هایی تلاش می کند که توسط تعداد زیادی از مشتریان مهم تلقی می شود. او یک یا چند مورد از این جنبه ها را انتخاب می کند و به گونه ای رفتار می کند که نیازهای مصرف کنندگان را برآورده کند. قیمت چنین رفتاری هزینه های تولید بالاتر است.

با توجه به مطالب فوق، پارامترهای تمایز برای هر صنعت خاص است. تمایز ممکن است در خود محصول، در روش های تحویل، از نظر بازاریابی یا هر عامل دیگری باشد. یک شرکت با تکیه بر تمایز باید راه هایی برای بهبود کارایی تولید و کاهش هزینه ها بیابد.

دو نوع استراتژی تمرکز وجود دارد. یک شرکت در یک بخش خاص یا در تلاش برای دستیابی به مزیت های هزینه ای است یا در تلاش برای متمایز شدن از سایر شرکت های صنعت، تمایز محصول را افزایش می دهد. بنابراین، می تواند با تمرکز بر بخش های خاص بازار مزیت رقابتی کسب کند. اندازه گروه هدفبه درجه بستگی دارد و نه به نوع تمرکز، در حالی که ماهیت استراتژی مورد بررسی کار با گروه محدودی از مصرف کنندگان است که با گروه های دیگر متفاوت است.

به گفته پورتر، هر یک از سه نوع اصلی استراتژی می تواند به عنوان وسیله ای موثر برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی مورد استفاده قرار گیرد.

شرکت هایی که در نیمه راه گیر می کنند.

گزیده زیر از استراتژی M. Porter برای رقابت گرفته شده است.

سه استراتژی اصلی جایگزین رویکردهای قوی در رقابت هستند. یکی از پیامدهای منفی که می‌توان از بحث فوق گرفت این است که شرکتی که نمی‌تواند استراتژی خود را در یکی از سه مسیر هدایت کند، شرکتی که در وسط گیر کرده است، در موقعیت استراتژیک بسیار بدی قرار دارد. سهم بازار آن ناکافی است، سرمایه‌گذاری ناکافی است، باید یا برای کاهش هزینه‌ها یا تمایز محصول در مقیاسی در سطح صنعت برای جلوگیری از رقابت هزینه‌ها، یا برای کاهش هزینه‌ها و تمایز محصول، اما در محدوده محدودتر حرکت کند.

شرکتی که در نیمه راه گیر کرده تقریباً نرخ بازدهی پایینی را تضمین می کند. یا مشتریان متعددی را با قیمت پایین از دست می دهد، یا باید سود خود را فدای پیشی گرفتن از شرکت های ارزان قیمت کند. او همچنین توانایی رهبری را از دست می دهد تجارت بسیار سودآور، یعنی کرم را از دست می دهد و آن را به شرکت هایی واگذار می کند که توانسته اند تلاش خود را بر کسب درآمدهای بالا متمرکز کنند یا به تمایز دست یافته اند. شرکتی که در «نیمه راه» گیر کرده است، احتمالاً سطح پایینی دارد فرهنگ شرکتیو ناهماهنگی ساختار سازمانی و سیستم تشویقی.

شرکتی که در نیمه راه مانده است باید یک تصمیم استراتژیک اساسی بگیرد. باید: یا در جهت دستیابی به رهبری هزینه گام بردارد، یا حداقل به سطح متوسط ​​برسد، که معمولاً مستلزم سرمایه گذاری فعال در نوسازی و احتمالاً نیاز به هزینه بیشتر برای به دست آوردن سهم بازار است، یا هدف خاصی را انتخاب کند، یعنی تمرکز بر برخی جنبه، یا دستیابی به نوعی منحصر به فرد (تمایز). دو گزینه آخر احتمالا باعث کاهش سهم بازار و حتی فروش شرکت می شود.

ریسک رهبری هزینه

یک شرکت پیشرو در هزینه برای حفظ موقعیت خود تحت فشار دائمی است. این بدان معناست که رهبر باید در آن سرمایه گذاری کند تجهیزات مدرن، بی رحمانه محصولات منسوخ را جایگزین کنید، در برابر وسوسه گسترش دامنه مقاومت کنید و مراقب نوآوری های فنی باشید. کاهش هزینه‌ها به هیچ وجه به‌طور خودکار به دنبال افزایش تولید نمی‌آید، بدون هوشیاری مداوم، بهره‌گیری از مزایای صرفه‌جویی در مقیاس نیز غیرممکن است.

خطرات زیر را باید در نظر داشت:

1) پیشرفت‌های فن‌آوری که به: عدم ارزش سرمایه‌گذاری و دانش انجام شده کاهش می‌یابد.

2) رقبای جدید و فالوورهای شما که. با تقلید یا سرمایه گذاری در تجهیزات مدرن به همان مزیت هزینه دست پیدا کنید.

3) ناتوانی در درک نیاز به تغییر < القاء یا بازار در نتیجه غوطه ور شدن در مشکلات کاهش هزینه.

4) رشد هزینه تورمی که توانایی شرکت را برای حفظ اختلاف قیمت به اندازه کافی بالا برای نفی تلاش های رقابتی یا سایر مزایای تمایز تضعیف می کند.

خطر مرتبط با تمایز

تمایز با برخی خطرات همراه است. از جمله:

1) شکاف هزینه بین شرکتی که محصولات خود را متمایز می کند و آن دسته از رقبا که استراتژی رهبری هزینه را انتخاب کرده اند ممکن است برای جبران آن با محدوده، خدمات یا اعتبار ویژه ای که این شرکت می تواند به مشتریان خود ارائه دهد، بسیار زیاد باشد.

2) ممکن است نیاز خریداران به تمایز محصول کاهش یابد که با رشد آگاهی آنها امکان پذیر است.

3) تقلید می تواند تفاوت ملموسی را پنهان کند که عموماً مشخصه صنایعی است که به مرحله بلوغ می رسند.

اولین مورد آنقدر مهم است که جای اظهار نظر ویژه ای دارد.

یک شرکت می تواند محصولات خود را متمایز کند، اما تمایز فقط می تواند بیشتر از تفاوت قیمت باشد. بنابراین، اگر یک شرکت متمایز به دلیل تغییرات در فناوری یا بی توجهی ساده، از کاهش هزینه‌ها خیلی عقب بماند، یک شرکت کم‌هزینه می‌تواند به یک موقعیت تهاجمی قوی حرکت کند. بنابراین، کاوازاکی و دیگر تولیدکنندگان موتورسیکلت ژاپنی توانستند با کاهش قابل توجه قیمت ها، به تولیدکنندگان متمایز مانند هارلی دیویدسون و تریومف حمله کنند.

تمرکز بر ریسک

همچنین خطرات مختلفی در ارتباط با استراتژی تمرکز وجود دارد:

1) افزایش تفاوت هزینه بین شرکت‌هایی که استراتژی تمرکز را انتخاب کرده‌اند و سایر تولیدکنندگان ممکن است مزایای مربوط به خدمت به یک گروه هدف محدود را نفی کند یا بر تأثیر تمایز حاصل از تمرکز بیشتر باشد.

2) تفاوت بین انواع محصولات و خدمات مورد نیاز گروه هدف استراتژیک و کل بازار را می توان کاهش داد.

3) رقبا می توانند گروه های هدف را در گروه هدف شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب کرده است، پیدا کنند و در سرمایه گذاری جدید خود موفق شوند.

بسیاری از دست اندرکاران تجارت، نظریه های پورتر را بیش از حد کلی می دانند که نمی توانند برای توضیح مشکلات دنیای واقعی استفاده شوند. موقعیت های زندگی. با این حال، شکی نیست که نسبت بین رتبه بندی مصرف کنندهکیفیت و قیمت محصول یک موضوع اصلی است. این در مفهوم استراتژی های کلی ارائه شده توسط پورتر منعکس شد.

مایکل پورتر سه استراتژی اساسی رقابتی را برای کسب و کارها شناسایی می کند:

1. رهبری مطلق در هزینه ها

2. تمایز

3. تمرکز

در برخی موارد، هرچند نادر، یک شرکت ممکن است بیش از یک رویکرد را با موفقیت اجرا کند.

استراتژی رهبری برای قیمت های پایینبا هدف دستیابی به اجرای تولید با کمترین هزینه های صنعتی است. مزیت رقابتی در اینجا واضح است - هزینه های کم در مقایسه با رقبا به شرکت اجازه می دهد تا حد پایین تر قیمت بازار را دیکته کند و در نتیجه سهم بازار خود را افزایش دهد. این امر نه تنها ثبات بیشتری را در رابطه با رقبای صنعتی برای شرکت فراهم می کند، بلکه فرصت های بیشتری را برای مقابله با نفوذ شرکت های خارجی و محصولات جایگزین به بازار فراهم می کند. کاربرد این نوع استراتژی زمانی موثر است که صنعت با درجه بالایی از استانداردسازی محصول مشخص شود و تقاضای صنعت نسبت به تغییرات قیمت حساس باشد.

یک شرکت تنها در صورتی می تواند رهبر قیمت شود که الف) فراهم کند مدیریت بهترهزینه ها (کنترل بر عوامل تولید) و ب) قادر خواهند بود زنجیره های هزینه را در جهت کاهش خود تغییر دهند. اولین مورد را می توان با تشدید تولید از طریق توسعه فناوری، ارتقاء تجهیزات و انتشار تجربه تولید در بخش ها و افزایش صرفه جویی در مقیاس در تولید با افزایش سهم بازار و کاهش تمایز محصول به دست آورد. دومی را می توان با کاهش هزینه های تولید با ساده سازی محصولات، استفاده از فناوری متفاوت، استفاده از مواد ارزان تر و خودکارسازی فرآیندهای گران قیمت و همچنین کاهش هزینه ها محقق کرد. هزینه های معاملهاز طریق استفاده از روش‌های جدید ترویج کالاها، انتقال تولید به مناطق مساعد اقتصادی (نزدیک به منابع مواد اولیه و خریداران، مالیات پایین) و تعمیق یکپارچگی عمودی هم نسبت به تامین‌کنندگان و هم کانال‌های توزیع.

با این حال، تمرکز شرکت بر کاهش هزینه، آن را در برابر تغییرات تقاضا آسیب پذیر می کند. در صورت پیشرفت های تکنولوژیکی (ایجاد نوع جدیدی از محصول) و تغییرات ترجیحات مصرف کنندهشرکت ممکن است با وجود قیمت پایین تمام تقاضا را از دست بدهد. علاوه بر این، استراتژی رهبری قیمت پایین دارای این عیب است که می توان آن را به راحتی توسط رقبا تقلید کرد و امکان عملیات طولانی مدت آن را کاهش می دهد که ارزش این استراتژی را برای شرکت محدود می کند.

رهبری هزینه مجموعه ای از تعهدات را بر شرکت تحمیل می کند که برای حفظ موقعیت خود باید آنها را رعایت کند: سرمایه گذاری مجدد در تجهیزات مدرن، حذف بی رحمانه دارایی های منسوخ شده، اجتناب از تخصص در تولید، پیگیری پیشرفت های فناوری. "برای دستیابی به رهبری هزینه، لازم است به طور فعال ایجاد شود ظرفیت تولیدمقیاس مقرون‌به‌صرفه، کاهش هزینه‌ها بر اساس تجربه، کنترل دقیق هزینه‌های تولید و سربار، اجتناب از معاملات کوچک با مشتریان، به حداقل رساندن هزینه‌ها در زمینه‌هایی مانند تحقیق و توسعه، خدمات، سیستم بازاریابی، تبلیغات و غیره. همه اینها مستلزم توجه زیاد به کنترل هزینه از سوی مدیریت است. پورتر می نویسد: هزینه های پایین تر در مقایسه با رقبا، به اصل کل استراتژی تبدیل می شود، اگرچه کیفیت محصول و خدمات و همچنین سایر زمینه ها را نمی توان نادیده گرفت.

موقعیت کم هزینه از شرکت در برابر رقبا محافظت می کند، زیرا این سطح به این معنی است که در شرایطی که رقبای خود قبلاً چنین توانایی را از دست داده اند، می تواند سود کسب کند. موقعیت کم هزینه از شرکت در برابر خریداران قدرتمند محافظت می کند، زیرا خریداران تنها می توانند از قدرت خود برای پایین آوردن قیمت ها به سطح رقبای کمتر کارآمد استفاده کنند. هزینه های پایین از تامین کنندگان قدرتمند محافظت می کند و با افزایش هزینه های ورودی، انعطاف پذیری بیشتری به شرکت می دهد. عواملی که موقعیت کم هزینه را تضمین می‌کنند، موانعی را برای ورود مرتبط با صرفه‌جویی در مقیاس یا مزایای هزینه ایجاد می‌کنند. در نهایت، یک موقعیت کم هزینه به نفع شرکت نسبت به رقبا در رابطه با جانشین ها است. بنابراین، موقعیت کم هزینه از شرکت در برابر هر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند.

استراتژی کم هزینه به ویژه در موارد زیر مهم است:

· رقابت قیمتبه خصوص در بین فروشندگان قوی است.

محصول تولید شده در صنعت استاندارد است.

تفاوت در قیمت برای خریدار قابل توجه است.

اکثر مشتریان از محصول به روشی مشابه استفاده می کنند.

هزینه خریداران برای تغییر از یک محصول به محصول دیگر کم است.

تعداد زیادی از خریداران هستند که قدرت جدی در کاهش قیمت دارند.

خطرات یک استراتژی کم هزینه: تغییرات تکنولوژیکی که سرمایه گذاری ها یا تجربیات گذشته را تضعیف می کند. توانایی تازه واردان یا دنبال کنندگان برای کاهش هزینه ها با کپی کردن تجربه یا سرمایه گذاری در جدیدترین تجهیزات؛ ناتوانی شرکت در پاسخگویی به تغییرات محصول یا بازار ضروری به دلیل افزایش نگرانی های هزینه؛ تورم فشار هزینه، که توانایی شرکت را برای حفظ تفاوت قیمت کافی برای جبران اعتبار برند یا سایر مزیت های رقابتی در تمایز کاهش می دهد.

الزامات عمومی برای منابع، صلاحیت ها و سازماندهی تولید هنگام اجرای استراتژی کم هزینه:

· سرمایه گذاری واقعی و دسترسی به سرمایه.

· مهارت های توسعه تکنولوژیکی فرآیندها.

· نظارت و کنترل دقیق بر فرآیندهای کار.

· طراحی محصولی که تولید را تسهیل می کند.

· سیستم توزیع و بازاریابی کم هزینه.

· کنترل دقیق بر سطح هزینه ها.

· گزارش های مکرر و مفصل حسابرسی.

· پاک کردن ساختار سازمانیو مسئولیت؛

· مشوق های مبتنی بر شاخص های کمی روشن.

دومین استراتژی اساسی، استراتژی متمایز ساختن محصول یا خدمات ارائه شده توسط شرکت است، یعنی ایجاد محصول یا خدماتی که در کل صنعت به عنوان منحصر به فرد تلقی شود. تمایز می تواند اشکال مختلفی داشته باشد: با طراحی یا اعتبار برند، با تکنولوژی، عملکرد، خدمات، شبکه فروشنده یا سایر پارامترها. در حالت ایده آل، یک شرکت خود را از چند جهت متمایز می کند. استراتژی تمایز با دادن ویژگی های خاص به محصول مرتبط است که وفاداری مصرف کننده شرکت را به محصولاتش تضمین می کند.

استراتژی تمایز، اگر با موفقیت اجرا شود، ابزاری مؤثر برای دستیابی به سود بالاتر از میانگین صنعت است، زیرا موقعیتی قوی در برابر پنج نیروی رقابتی ایجاد می‌کند، اگرچه به روشی متفاوت از استراتژی رهبری هزینه. تمایز در برابر رقابت رقابتی محافظت می کند زیرا باعث ایجاد وفاداری به برند مصرف کننده و کاهش حساسیت قیمت محصول می شود. منجر به افزایش سود خالص می شود که از شدت مشکل هزینه می کاهد. وفاداری مصرف کننده و نیاز به رقبا برای غلبه بر عامل منحصر به فرد بودن محصول، مانعی برای ورود به صنعت ایجاد می کند. تمایز سطح بالاتری از سود را برای مقاومت در برابر قدرت تامین‌کنندگان فراهم می‌کند، و همچنین اجازه می‌دهد تا قدرت خریداران تعدیل شود، زیرا خریداران از جایگزین‌های قابل مقایسه محروم هستند و بنابراین حساسیت کمتری به قیمت دارند. در نهایت، شرکتی که متمایز می‌کند و وفاداری مشتری را به دست می‌آورد، نسبت به رقبای خود موقعیت مطلوب‌تری در رابطه با شرکت‌های جایگزین دارد.

استفاده از استراتژی تمایز زمانی مؤثر است که مصرف کننده از ویژگی های متمایز محصول قدردانی بالایی داشته باشد و راه های مختلفی برای استفاده از آن وجود داشته باشد و تمایز محصول خود جنبه های بسیاری داشته باشد. می توان آن را بر اساس برتری فنی، کیفیت، ارائه خدمات، ارزش برای پول (فروش اعتباری) به دست آورد. جذاب ترین تمایز آن چیزی است که تقلید آن دشوار یا پرهزینه است.

وظیفه اصلی تدوین استراتژی تمایز کاهش کل هزینه استفاده از محصول برای مصرف کنندگان است که با افزایش راحتی و سهولت استفاده و گسترش دامنه ارضای نیازهای مصرف کننده حاصل می شود. برای انجام این کار، شرکت باید بر شناسایی منابع ارزش برای مصرف کننده، دادن ویژگی هایی به محصول که رضایت مصرف کننده را افزایش می دهد، و ارائه پشتیبانی در فرآیند مصرف محصول تمرکز کند. همه اینها به دلیل فعالیت های تحقیق و توسعه گسترده و فعال است فعالیت های بازاریابی. از آنجایی که موفقیت یک استراتژی تمایز به درک مصرف کننده از ارزش محصول بستگی دارد، خطرات تمایز عبارتند از:

تفاوت هزینه بین یک شرکت متمایز کننده و یک شرکت کم هزینه که ممکن است برای حفظ وفاداری خریدارانی که پس انداز را به ویژگی های برتر محصول یا خدمات ترجیح می دهند، بسیار بزرگ شود.

· با انباشته شدن تجربه مصرف کننده، اهمیت عامل تمایز برای خریداران پیچیده تر ممکن است کاهش یابد.

· کپی کردن تمایز حاصل را کاهش می دهد که معمولاً در فرآیند پیری صنعت رخ می دهد.

الزامات عمومی برای منابع، صلاحیت ها و سازماندهی تولید هنگام اجرای استراتژی تمایز:

فرصت های جذب نیروی کار بسیار ماهر، محققان و کارکنان خلاق.

· طراحی محصول؛

· مهارت های خلاقانه؛

· پتانسیل بازاریابی بالا و تحقیق بنیادی;

· شهرت بالای کیفیت محصول یا رهبری تکنولوژیکی شرکت.

· تجربه صنعت قابل توجه یا ترکیبی منحصر به فرد از مهارت های کسب شده در سایر صنایع.

· همکاری نزدیک با کانال های فروش.

· هماهنگی عملکردی نزدیک تحقیق و توسعه، طراحی محصول و بازاریابی.

· ارزیابی ها و مشوق های ذهنی به جای شاخص های کمی.

تمرکز، یا تمرکز، نوعی استراتژی است که در آن یک شرکت تلاش های خود را بر روی گروه خاصی از مشتریان، نوع محصول یا بخش جغرافیایی بازار متمرکز می کند. تولید شده توسط تخصص فعالیت مزیت رقابتیشرکت ها می توانند هم با هزینه های کمتر و هم با منحصر به فرد بودن محصولات مرتبط باشند. حتی اگر استراتژی تمرکز منجر به هزینه های کم یا تمایز از نظر کل بازار نشود، می تواند به یکی از دو یا هر دوی این موقعیت ها در فضای یک بازار هدف محدودتر دست یابد. با این حال، اگر اهداف یک استراتژی کم هزینه یا تمایز برای صنعت به طور کلی اعمال شود، استراتژی تمرکز به معنای تمرکز بر یک هدف محدودتر است که بر فعالیت‌های تمام حوزه‌های عملکردی کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد.

مزایای چنین استراتژی به دلیل وفاداری مصرف کننده است که اثرات صرفه جویی در مقیاس را خنثی می کند. یک شرکت در صورتی می تواند چنین استراتژی را اجرا کند که بتواند ارائه دهد خدمات کارآمدسوله، و اندازه خود طاقچه به اندازه ای کوچک است که شرکت های بزرگ را جذب نکند.

تمرکز زمانی مفید است که:

بخش آنقدر بزرگ است که جذاب نباشد.

این بخش پتانسیل خوبی برای رشد دارد.

این بخش برای موفقیت بیشتر رقبا حیاتی نیست.

شرکتی که از استراتژی تمرکز استفاده می کند، مهارت ها و منابع کافی برای کار موفقیت آمیز در بخش را دارد.

· شرکت به دلیل خیرخواهی مشتریان نسبت به توانایی برجسته خود در ارائه خدمات به مشتریان در بخش، می تواند از خود در برابر چالش با رقبا محافظت کند. خطرات یک استراتژی متمرکز: این امکان وجود دارد که رقبا فرصتی برای نزدیک شدن به اقدامات شرکت در یک بخش هدف محدود پیدا کنند. الزامات و ترجیحات مصرف کنندگان بخش بازار هدف به تدریج به کل بازار گسترش می یابد.

این بخش می تواند آنقدر جذاب شود که توجه بسیاری از رقبا را به خود جلب کند.

مجموعه خطرات زیر با تمرکز همراه است:

* افزایش تفاوت هزینه بین رقبای فعال در طیف گسترده ای از برنامه استراتژیکو شرکتی که استراتژی تمرکز را دنبال می کند، منجر به حذف مزیت هزینه دومی در خدمت به بازار هدف محدود یا خنثی سازی تمایز حاصل از تمرکز می شود.

* کاهش تفاوت بین محصولات یا خدمات مورد تقاضا در بازار هدف و محصولات یا خدمات در بازار صنعتبطور کلی؛

* وضعیتی که در آن رقبا بخش های محدودتری از بازار را در یک بازار هدف استراتژیک پیدا می کنند و در نتیجه بر مزیت شرکتی که استراتژی تمرکز را دنبال می کند غلبه می کنند.

الزامات کلی برای منابع، صلاحیت ها و سازماندهی تولید در استراتژی تمرکز ترکیبی از شرایط و اقدامات ذکر شده در بالا برای تمایز و استراتژی های رهبری هزینه با هدف دستیابی به یک هدف استراتژیک خاص است.