قسمت 1

مدرک کارشناسی ارشد

جهت "مدیریت"،

برنامه " مدیریت سیستم»

جهت "اقتصاد"

برنامه " برنامه ریزی مالیو کنترل"

مدرس - دکترای اقتصاد، دانشیار Shcherba Tamara Andreevna

کالینینگراد

مبحث № _1__ “__مفهوم تحلیل استراتژیک. نقش واحد تحلیلی در سیستم مدیریت استراتژیک

طرح:

1. جایگاه تحلیل استراتژیک در سیستم مدیریت استراتژیک

2. مفهوم مدرنتحلیل استراتژیک

3. تحلیل استراتژیک به عنوان مبنای شکل گیری استراتژی یک شرکت

4. منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک

اطلاعات مطالعهدر این مورد

فرآیند مدیریت استراتژیک با تحلیل استراتژیک آغاز می شود. تحلیل استراتژیک مبنای ارزیابی موقعیت استراتژیک و شکل گیری جایگزین های استراتژیک است. ماهیت تحلیل استراتژیک شناسایی روندها، ماهیت و پویایی محیط خارجی، ارزیابی وضعیت شرکت، ارزیابی وضعیت شرکت، شناسایی نقاط قوت و ضعف آن، ارزیابی میزان تأثیر ریسک ها است.

ساختار مدل پایه مدیریت استراتژیک شامل عناصر سه بخش است: تحلیل استراتژیک h، برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی و کنترل استراتژیک

هدف از مدیریت استراتژیک:

• حصول اطمینان از اینکه کل شرکت بر روی جنبه کلیدی استراتژی متمرکز است: "در تلاش هستیم چه کار کنیم و به چه چیزی می رسیم؟" ، بنابراین بردار توسعه را تعریف می کند.
• نیاز به مدیران برای پاسخگویی بیشتر به تغییرات نوظهور، فرصت های جدید و روندهای تهدید کننده.
• توانایی مدیران برای ارزیابی گزینه های سرمایه گذاری جایگزین و گسترش کارکنان، به عنوان مثال. عاقلانه منابع را به پروژه های استراتژیک سالم و با تاثیر بالا منتقل کنید.

· توانایی ترکیب تصمیمات مدیران در تمام سطوح مرتبط با استراتژی.

• ایجاد محیطی مساعد برای توسعه و مقابله با روندها که تنها می تواند منجر به واکنش منفعلانه به شرایط در حال تغییر شود.

مطالعه دیدگاه‌های مختلف در مورد استراتژی شرکت این امکان را فراهم می‌آورد که ترجیح داده شده توسط M. Porter را مشخص کنیم:

جوهر استراتژی توانایی انتخاب چیزی است که باید رها شود. اگر جایگزینی وجود نداشت، نیازی به استراتژی نبود. ایده خوبی استبه سرعت توسط رقبا کپی می شود. باز هم، سود به بازده عملیاتی شرکت بستگی دارد. انتخاب استراتژی به انتخاب نقاط رشد و مزیت رقابتی بستگی دارد».

هدف تحلیل استراتژیک، ارزیابی عینی گزینه های استراتژیک و انتخاب «نقاط رشد» بر اساس تحلیل محیط بیرونی و داخلی است.

هدف از تحلیل استراتژیک- ایجاد یک نظر قابل اعتماد در مورد:

¾ شرکت به عنوان یک نهاد اقتصادی چیست، چگونه کار می کند و چگونه اداره می شود، نتایج فعالیت های آن چیست و چگونه شکل می گیرد، نقاط قوت و ضعف در حال حاضر کدام است.

¾ چه عوامل خارجی بر توسعه شرکت به عنوان یک سیستم تأثیر می گذارد، چه

مکانیسم تأثیر آنها، چگونگی تجلی و اندازه گیری این عوامل، روند تغییر آنها در آینده چیست.

از لحاظ مفهومی، فرآیند تحلیل استراتژیک در شکل 1 ارائه شده است.

شکل 1- فرآیند تحلیل استراتژیک

مرحله اولیه، تدوین ابتکارات استراتژیک است. طرحهای استراتژیکنیات مالکان و مدیریت ارشد در مورد ایده کلیدی و مدل کسب و کار، چشم انداز و ماموریت، اهداف و مقاصد استراتژیک است. از نظر گزینه های استراتژیک، مالکان و مدیران اهداف، خواسته ها و الزامات خود را برای وضعیت آینده شرکت بیان می کنند. ابتکارات استراتژیک به شرح زیر است:

¾ ایده های جاه طلبانه؛

¾ محدوده فعالیت و ساختار شرکت؛

¾ تأثیر از پیش تعیین کننده بر نتایج عملکرد.

نمونه هایی از ابتکارات استراتژیک عبارتند از:

¾ تغییر ایده کلیدی کسب و کار؛

¾ بهبود مدل کسب و کار؛

¾ ادغام یا تملک، فروش بخشی از تجارت؛

¾ جذب شرکای استراتژیک و غیره

مراحل اصلی تحلیل استراتژیک:

1. تجزیه و تحلیل محیط داخلی- فرآیند ارزیابی فعالیت های شرکت برای یک دوره زمانی معین در حوزه های عملکردی است که هدف از آن ایجاد یک نظر قابل اعتماد در مورد چگونگی شرکت، نحوه عملکرد و مدیریت آن، فرصت ها و مشکلاتی است که در آن وجود دارد. لحظه.
2. تحلیل و بررسی محیط خارجی - این فرآیند تعیین وضعیت و عوامل کلیدی، شناسایی روند تغییر آنها و ارزیابی میزان تأثیرگذاری بر فعالیت های شرکت است که هدف آن شناسایی فرصت ها و تهدیدهای بیرونی بر اساس ارزیابی رقابت و محیط کلان
3. تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها– تجزیه و تحلیل SWOT،نتایج حاصل از آن امکان شکل گیری زمینه ای از جایگزین های استراتژیک و ارزیابی هر یک از آنها از منظر تقویت رقابت پذیری شرکت را فراهم می کند.
4. تحلیل ریسک،که برای درک میزان قرار گرفتن شرکت در معرض تأثیر نامطمئن ضروری است عوامل خارجی. ماهیت این مرحله از تجزیه و تحلیل، شناسایی خطرات، تعیین عوامل ایجاد کننده آنها و شناسایی پیامدهای احتمالی وقوع آنها است.

نتایج تجزیه و تحلیل استراتژیک این امکان را فراهم می کند تا تصویری قابل اعتماد و کامل از آنچه در داخل و خارج از شرکت اتفاق می افتد، مزایا و معایب رقابتی آن، فرصت ها و تهدیدهای توسعه و میزان خطرپذیری جایگزین های استراتژیک شکل گیرد. هر جایگزین در نهایت یک ویژگی را به دست می آورد جنبه های زیر:

¾ زمینه های توسعه: مجموعه واحدهای تجاری استراتژیک، خط تولید، گروه های هدفمشتریان؛

¾ جوهر توسعه: مدل کسب و کار، تمرکز یا تنوع کسب و کار، مزیت های رقابتی، اولویت های توسعه.

¾ نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدهای توسعه؛

¾ منابع توسعه: رشد سرمایه خود و استقراضی، ادغام و تملک، اتحادهای استراتژیک، بازسازی.

¾ ارزیابی ریسک ها و میزان تأثیر آنها بر توسعه شرکت؛

¾ انطباق جایگزین استراتژیک با ابتکارات و انتظارات استراتژیک مالکان و مدیران.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل می توان در مورد انتخاب گزینه های استراتژیک که اساس هدف گذاری است تصمیم گیری کرد.

جدول 1 ماتریسی از ترکیب تکنیک های تحلیل استراتژیک با مراحل توسعه استراتژی یک شرکت را ارائه می دهد.

جدول 1- استفاده از تکنیک های تحلیل استراتژیک در فرآیند تدوین استراتژی

اجرای موثر یک تحلیل استراتژیک از محیط بیرونی و داخلی شرکت بدون عملکرد خوب غیرممکن است سیستم های پشتیبانی اطلاعات . که در نمای کلیمنابع اطلاعاتی به دو دسته خارجی و داخلی تقسیم می شوند. به منابع خارجیشامل تشریع و آئین نامه، داده های آماری، نشریات، ادبیات اقتصادی، ارزیابی توسط کارشناسان مستقل، اطلاعات مربوط به بازارها و غیره. به منابع داخلیشامل داده های حسابداری و مدیریت و گزارشگری، اسناد تاسیس, مستندات فنی، گزارش حسابرسی و غیره

ارزیابی مقایسه ای منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک در جدول 2 آورده شده است.

جدول 2 - منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک

نتایج تحقیقات و پیش‌بینی‌های کارشناسان مستقل متخصص در یک صنعت خاص، از اهمیت ویژه‌ای در میان منابع اطلاعات خارجی برخوردار است.

سوالاتی برای خودکنترلی

1. محل تحلیل استراتژیک را تعیین کنید سیستم مشترکمدیریت استراتژیک.
2. ابتکارات استراتژیک چیست؟
3. مراحل تحلیل استراتژیک چیست؟
4. روش های اصلی تحلیل استراتژیک چیست؟ ارتباط آنها با مراحل توسعه استراتژی چگونه است؟
5. چه منابع اطلاعاتی را برای تحلیل استراتژیک می شناسید؟ آنها را توصیف کنید.

ابزاری برای تبدیل پایگاه داده حاصل از تجزیه و تحلیل محیط به برنامه استراتژیک سازمان است. ابزارهای تحلیل استراتژیک شامل مدل‌های رسمی، روش‌های کمی، تحلیلی است که ویژگی‌های سازمان را در نظر می‌گیرد.

تحلیل استراتژیک را می توان به دو مرحله اصلی تقسیم کرد:

1. مقایسه معیارهای تعیین شده توسط شرکت و فرصت های واقعی ارائه شده توسط محیط، تجزیه و تحلیل شکاف بین آنها.

2. تجزیه و تحلیل گزینه هاآینده شرکت، شناسایی جایگزین های استراتژیک.

هنگامی که جایگزین های استراتژیک شناسایی می شوند، شرکت به مرحله نهایی توسعه استراتژی - انتخاب یک گزینه استراتژی خاص و آماده سازی حرکت می کند. برنامه استراتژیک.

تجزیه و تحلیل فاصله

تجزیه و تحلیل شکاف - ساده اما روش موثرو تحلیل هدف آن تعیین این است که آیا شکافی بین اهداف شرکت و قابلیت‌های آن وجود دارد یا خیر و اگر چنین است، چگونه باید آن را پر کرد.

الگوریتم تحلیل شکاف:

تعریف منافع اصلی شرکت، بیان شده بر حسب برنامه ریزی استراتژیک(مثلاً در افزایش تعداد فروش)؛

کشف امکانات واقعی شرکت از نظر وضعیت فعلی محیط و وضعیت آینده مورد انتظار (در 3، 5 سال).

تعیین شاخص های خاص برنامه استراتژیک، مطابق با منافع اصلی شرکت؛

ایجاد تفاوت بین شاخص های برنامه استراتژیک و فرصت های دیکته شده توسط وضعیت واقعی شرکت.

توسعه برنامه های ویژه و روش های اقدام لازم برای پر کردن شکاف.

روش دیگر برای اعمال تحلیل شکاف، تعیین تفاوت بین بالاترین انتظارات و متوسط ​​ترین پیش بینی ها است. به عنوان مثال، اگر مدیریت ارشد انتظار نرخ بازده واقعی سرمایه به کار گرفته شده 20٪ را داشته باشد، اما تجزیه و تحلیل نشان می دهد که 15٪ واقع بینانه ترین است، برای پر کردن شکاف 5٪ نیاز به بحث و اقدام است.

پر کردن را می توان به روش های مختلفی انجام داد، به عنوان مثال:

با افزایش بهره وری و دستیابی به 20 درصد مطلوب؛

با کنار گذاشتن برنامه های بلندپروازانه تر به نفع 15 درصد؛

روش های زیر برای تجزیه و تحلیل استراتژیک معمولا برای شناسایی جایگزین های استراتژیک، گزینه های ممکن برای یک برنامه استراتژیک استفاده می شود.

تحلیل دینامیک هزینه و منحنی تجربه

یکی از مدل های استراتژی کلاسیک در سال 1926 توسعه یافت. تعریف استراتژی را به دستیابی به مزایای هزینه مرتبط می کند.

کاهش هزینه ها با افزایش حجم تولید به دلیل ترکیبی از عوامل زیر است:

1. مزایای فناوری که با گسترش تولید به وجود می آید.

2. یادگیری با تجربه بیشتر راه موثرسازمان تولید؛

3. اثر صرفه جویی در مقیاس.

با توجه به منحنی تجربه، جهت اصلی استراتژی شرکت باید کسب بیشترین سهم بازار باشد، زیرا بزرگترین رقبا است که فرصت دستیابی به کمترین هزینه واحد و در نتیجه بالاترین سود را دارد.

کاربرد منحنی تجربه در شاخه های تولید مواد امکان پذیر است.

در شرایط مدرن، دستیابی به رهبری هزینه لزوماً با افزایش مقیاس تولید همراه نیست. تجهیزات پیشرفته فعلی نه تنها برای تولید در مقیاس بزرگ، بلکه برای موارد کوچک نیز طراحی شده است. امروزه، حتی یک شرکت کوچک می تواند از رایانه ها، تجهیزات مدولار که عملکرد بالا و توانایی پیکربندی مجدد برای حل مشکلات مختلف خاص را ارائه می دهد، استفاده کند. عیب اصلی مدل این است که تنها یکی از مشکلات داخلی سازمان و بی توجهی به محیط خارجی (در درجه اول به نیازهای مشتریان) را در نظر می گیرد.

تحلیل پویایی بازار، مدل چرخه عمر

تجزیه و تحلیل پویایی بازار برای یک محصول معین بر اساس مدل شناخته شده چرخه عمر یک محصول است که قیاسی با چرخه زندگی یک موجود بیولوژیکی است.

عمر یک محصول در بازار به چند مرحله اصلی تقسیم می‌شود که هر کدام سطح فروش و سایر ویژگی‌های بازاریابی خاص خود را دارند:

• تولد و معرفی به بازار - فروش کوچک و استراتژی رشد محور؛
• مرحله رشد - افزایش قابل توجه فروش و استراتژی برای رشد سریع؛
• مرحله بلوغ - فروش پایدار و استراتژی مبتنی بر ثبات؛
• مرحله اشباع و کاهش بازار - استراتژی کاهش و کاهش فروش.

هدف از مدل چرخه عمر، تعیین صحیح استراتژی تجاری برای هر مرحله از عمر محصول در بازار است. وجود دارد تعداد زیادی ازتغییرات چرخه عمر بسته به نوع کالا. با این حال، استراتژی نباید خیلی محکم به مدل چرخه زندگی گره بخورد.

مدل‌های منحنی تجربه و چرخه عمر بیشترین هستند روش های سادهتجزیه و تحلیل استراتژیک، زیرا آنها توسعه یک استراتژی را تنها با یکی از عوامل فعالیت شرکت مرتبط می کنند. روش‌هایی که در زیر توضیح داده می‌شوند، پیچیده‌تر هستند و مسیر پیوند اجزای مختلف محیط داخلی و خارجی سازمان را دنبال می‌کنند.

مدل "محصول - بازار"

پیشنهاد شده توسط A.J. اشتاینر در سال 1975. ماتریسی است که شامل طبقه بندی بازارها و طبقه بندی محصولات به محصولات موجود، جدید، اما مرتبط با موجود و کاملا جدید است.

برنج. 1. ماتریس "بازار-محصول"

ماتریس سطوح ریسک و بر این اساس، درجه احتمال موفقیت را برای ترکیب های مختلف بازار-محصول نشان می دهد. این مدل برای موارد زیر استفاده می شود:

1. تعیین احتمال موفقیت در هنگام انتخاب نوع خاصی از کسب و کار.

2. یکی را انتخاب کنید انواع مختلفکسب و کار، از جمله هنگام تعیین نسبت سرمایه گذاری برای واحدهای تجاری مختلف، یعنی هنگام تشکیل یک پورتفولیو اوراق ارزشمندشرکت ها

مدل های تحلیل استراتژی پورتفولیو

مدل های پورتفولیو موقعیت حال و آینده یک کسب و کار را از نظر جذابیت بازار و توانایی کسب و کار برای رقابت در آن تعیین می کند. مدل نمونه کارها اصلی و کلاسیک ماتریس BCG (گروه مشاوره بوستون) است.

ماتریس چهار موقعیت تجاری اصلی را نشان می دهد:

1. تجارت بسیار رقابتی در بازارهای در حال رشد سریع - موقعیت "ستاره" ایده آل.

2. یک تجارت بسیار رقابتی در بازارهای بالغ، اشباع شده و راکد (که سودهای ثابت، "گاوهای نقدی" یا "کیسه های پول" تولید می کنند) منبع خوبی برای پول نقد برای شرکت است.

3. نداشتن موقعیت های رقابتی خوب، اما فعالیت در بازارهای امیدوارکننده "علامت سوال" که آینده آنها نامشخص است.

در مورد ترکیب موقعیت های رقابتی ضعیف با بازارهایی که در حالت رکود هستند - "سگ" - طرد شده از دنیای تجارت.

مدل BCG استفاده می شود:

تعیین نتایج مرتبط در مورد موقعیت واحد تجاری (کسب و کار) که بخشی از سازمان است و چشم انداز استراتژیک آن؛

با استفاده از ماتریس BCG، شرکت ترکیب پرتفوی خود را تشکیل می دهد (یعنی ترکیبی از سرمایه گذاری های سرمایه در صنایع مختلف، واحدهای تجاری مختلف را تعیین می کند).

در چارچوب ماتریس BCG، گزینه های استراتژی را می توان پیشنهاد کرد:

1. رشد و افزایش سهم بازار - تبدیل "علامت سوال" به "ستاره" ("علامت سوال" تهاجمی گاهی اوقات "گربه وحشی" نامیده می شود).

2. حفظ سهم بازار یک استراتژی برای گاوهای نقدی است که درآمد آنها برای رشد تجارت و نوآوری مالی مهم است.

3. «برداشت»، یعنی به دست آوردن سهم کوتاه مدت از سود تا حد امکان، حتی به قیمت کاهش سهم بازار - استراتژی برای «گاوهای ضعیف»، محروم از آینده، «علامت سؤال» تاسف بار. و "سگ".

4. انحلال یا رها شدن کسب و کار و استفاده از وجوه حاصله در صنایع دیگر - استراتژی برای «سگ» و «علامت سؤال» که فرصت بیشتری برای سرمایه گذاری برای بهبود موقعیت خود ندارند.

مدل BCG دارای مزایا و معایب زیر است:

مزایای:

این مدل برای مطالعه رابطه بین واحدهای تجاری تشکیل دهنده سازمان و همچنین اهداف بلند مدت آنها استفاده می شود.

این مدل می تواند مبنایی برای تجزیه و تحلیل مراحل مختلف توسعه یک واحد تجاری (کسب و کار) باشد.

این یک رویکرد ساده و قابل درک برای سازماندهی پورتفولیوی تجاری یک سازمان (پورتفولیوی امنیتی) است.

ایرادات:

همیشه فرصت های تجاری را به درستی ارزیابی نمی کند. برای واحدی که به عنوان "سگ" تعریف می شود، ممکن است خروج از بازار را توصیه کند، در حالی که تغییرات خارجی و داخلی می توانند موقعیت کسب و کار را تغییر دهند. بله، کوچک کشاورزیعرضه محصولات گیاهی در دهه 70 می توانست به عنوان یک "سگ" ارزیابی شود، اما در دهه 90، تخریب محیط زیست و نگرش ویژه نسبت به محصولات "پاک" چشم اندازهای جدیدی را برای این تجارت ایجاد کرد.

تمرکز بیش از حد بر جریان نقدی، در حالی که عملکرد سرمایه گذاری به همان اندازه برای سازمان مهم است. با هدف رشد فوق العاده و نادیده گرفتن امکان بازیابی کسب و کار، استفاده از بهترین روش های مدیریتی.

یک نسخه پیچیده تر از مدل نمونه کارها، ماتریس چند عاملی مک کینزی شرکتی است که به سفارش جنرال الکتریک در حال توسعه آن است.

ارزیابی مدل پورتفولیوی چند نمایه:

مزیت آن نسبت به مدل نمونه کار ساده این است که بیشترین تعداد را در نظر می گیرد عوامل مهممحیط داخلی و خارجی شرکت؛

در کاربرد این مدل، محدودیت‌هایی وجود دارد که شامل نبود توصیه‌های خاص برای رفتار در یک بازار خاص و همچنین امکان ارزیابی ذهنی و تحریف شده توسط شرکت از موقعیت آن است.

منبع - I.A. PODELINSKAYA, M.V. برنامه ریزی استراتژیک BYANKIN آموزش. - Ulan-Ude: Publishing House of the ESGTU, 2005. - 55 p.

روش ها و مدل های اقتصادی و ریاضی

UDC 65.012.123

او ابوشووا، س.ب. سولووا

روش ها و مدل های تحلیل استراتژیک مدرن

E.E. ابوشووا، س.ب. روش ها و مدل های سولووا تحلیل استراتژیک مدرن

تعاریف اصلی در نظر گرفته شده و روش ها و مدل هایی ارائه شده است که می تواند در سیستم تحلیل استراتژیک مدرن مورد استفاده قرار گیرد.

تجزیه و تحلیل محیط; محیط کلان؛ محیط میکرو; محیط داخلی؛ تصمیمات راهبردی؛ مدل پورتر.

در این مقاله به تعاریف اساسی پرداخته شده و روش ها و مدل هایی ارائه شده است که می تواند در سیستم تحلیل استراتژیک معاصر مورد استفاده قرار گیرد.

تجزیه و تحلیل محیط; محیط کلان؛ محیط میکرو; محیط داخلی؛ تصمیم راهبردی؛ مدل پورتر.

در شرایط بازار امروز، به صورت پویا در حال تغییر است محیط، رقابت شدید و غیرقابل پیش بینی بودن اقدامات اقتصادی موضوعات روابط بازار، حل تنها مشکلات فعلی برای شرکت بی اثر می شود. مسائل مربوط به توسعه استراتژیک شرکت و اتخاذ تصمیمات مدیریت استراتژیک بیشتر و بیشتر مرتبط است. برای انتخاب صحیح و اتخاذ تصمیمات مدیریت استراتژیک، توسعه یک استراتژی موثر سازمانی و همسطح کردن تأثیر منفی عوامل محیطی، لازم است «اطلاعات لازم در زمان مناسب". در این راستا، انجام یک تحلیل استراتژیک اکنون به سادگی ضروری شده است.

با چه روش ها و مدل هایی انجام یک تحلیل استراتژیک به منظور ارزیابی جامع عوامل محیط بیرونی و داخلی موثر بر فعالیت های شرکت، شناسایی عوامل کلیدی موفقیت و اتخاذ اثربخش ترجیح داده می شود.

تصمیمات مدیریت در مورد انتخاب استراتژی - راه حل این مسائل و از خودمان در این مقاله بپرسیم.

مرور روش های مدرن. تحلیل محیطی استراتژیک فرآیند اولیه مدیریت استراتژیک است که مبنایی را برای تعریف ماموریت، اهداف شرکت و توسعه استراتژی فراهم می کند. تجزیه و تحلیل محیط شامل مطالعه سه جزء آن است: محیط کلان، محیط خرد و محیط داخلی سازمان. تجزیه و تحلیل محیط کلان و خرد با هدف شناسایی فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی انجام می شود. نتیجه تجزیه و تحلیل، شناسایی عوامل کلیدی موفقیت است.

عوامل کلیدی موفقیت (KSF) متغیرهای کنترل شده ای هستند که در همه شرکت های صنعتی مشترک هستند که اجرای آنها بهبود موقعیت رقابتی شرکت در صنعت را ممکن می سازد. عوامل کلیدی موفقیت ممکن است شامل ویژگی های مصرف کننده محصول، تجربه و دانش، فرصت های رقابتی، موفقیت در بازار و همچنین حوزه های خاص شرکت باشد که به آن اجازه می دهد

با موفقیت با رقبا رقابت کنید و به موفقیت برسید. در فرآیند تحلیل استراتژیک، ابتدا KFUهای این صنعت شناسایی می‌شوند و پس از آن تدابیری برای تسلط بر مهم‌ترین آن‌ها برای موفقیت در این حوزه فعالیت تدوین می‌شود.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها، پتانسیلی که یک شرکت می تواند در رقابت در فرآیند دستیابی به اهداف خود روی آن حساب کند و همچنین نقاط ضعف سازمان را آشکار می کند. در نتیجه، قابلیت‌های تجاری اصلی یا شایستگی‌های اصلی شرکت باید شناسایی شوند.

صلاحیت - ویژگی هایی که همه یا اکثر شرکت های صنعتی در اختیار دارند و برای مشارکت یا بقا در آن لازم است. شایستگی ها شامل مهارت ها، فناوری، دانش فنی و غیره است.

شایستگی اصلی - ویژگی های کلیدی خاص یک شرکت خاص، منحصر به فرد یا حداقل نادر، کپی کردن دشوار است، که دلیل اصلی مزیت رقابتی است. برخلاف دارایی‌های فیزیکی، شایستگی‌های اصلی هنگام استفاده یا اشتراک از بین نمی‌روند، بلکه توسعه می‌یابند.

این شرکت به لطف شایستگی های اصلی خود، توانایی تولید محصولاتی را دارد که مشتریان ارزش بیشتری نسبت به محصولات رقبا دارند. این امر از طریق دانش بهتر، در اختیار داشتن اطلاعات، در دسترس بودن مهارت‌هایی که از مهارت‌های رقبا پیشی می‌گیرد، استفاده می‌شود. آخرین فناوری ها، وجود روابط مناسب بین تقسیمات ساختاری, شبکه های ایجاد شده توسط شرکت و کسب شهرت .

تحلیل استراتژیک در روش جستجو و انتخاب گزینه های استراتژیک بیان می شود. با توجه به ایده های رایج، هدف تحلیل استراتژیک یافتن پایدارترین الگوها و روندها در هر فرآیند است که می تواند در آینده نقش داشته باشد و بر اساس آنها شاخص های تولید و فعالیت اقتصادی را پیش بینی کند. مهمترین وظایف تحلیل استراتژیک، توجیه آن است

برنامه های استراتژیک، ارزیابی اجرای مورد انتظار آنها و همچنین ارائه اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات مدیریت استراتژیک.

در نتیجه تجزیه و تحلیل فعالیت، شرکت باید دریابد که در چه موقعیتی قرار دارد و همچنین اهداف استراتژیک چقدر قابل دستیابی است. از آنجایی که در مورد اهداف استراتژیک، سپس تمرکز بر شرایط خارجی فعالیت است، یعنی اول از همه، تحلیلی از جذابیت محیط خارجی، رفتار رقبا و مصرف کنندگان انجام می شود.

بررسی خارجی باید در سطح کل سازمان انجام شود. انجام چنین تشخیص‌هایی در بالاترین سطح شرکتی نه تنها از تکرار کار جلوگیری می‌کند، بلکه کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که تصمیم‌های استراتژیک در تمام سطوح سازمان بر اساس دیدگاه یکسان از دنیای خارج اتخاذ می‌شوند.

تجزیه و تحلیل استراتژیک داخلی باید در سطحی انجام شود که در آن کنترل بر منابع شرکت اعمال می شود و در آن تصمیمات در مورد استفاده مؤثر از آنها اتخاذ می شود.

هدف اصلی از تشخیص وضعیت فعلی شناسایی محدودیت ها و فرصت هایی است که باید در برنامه ریزی برای آینده در نظر گرفته شوند. برای این منظور، تحلیل وضعیت گذشته ارزش چندانی ندارد. اطلاعاتی در مورد لحظه فعلی و تغییرات احتمالی در طول دوره مشخص شده توسط افق برنامه ریزی مورد نیاز است. همچنین مهم است که وضعیت در چارچوب روابط رقابتی ارزیابی شود.

محیط خارجی مجموعه ای از موضوعات و عوامل خارجی است که به طور فعال بر موقعیت، چشم اندازها و اثربخشی سازمان تأثیر می گذارد. محیط خارجی شرکت معمولاً به محیط کلان و محیط خرد تقسیم می شود.

محیط کلان شامل اجتماعی- جمعیتی، فناوری، اقتصادی و عوامل سیاسی. ماهیت این عوامل به گونه ای است که شرکت ها قادر به تأثیرگذاری بر آنها نیستند. نیازی به تجزیه و تحلیل تمام جنبه های محیط کلان نیست.

علاوه بر این، انجام آن به طور کامل غیرممکن است. بنابراین، در زندگی واقعیحوزه مورد علاقه سازمان ها به «محیط کلان خارجی معنادار» محدود می شود. یک محیط کلان معنادار، مرزهای محیط عمومی را از نظر اهداف تحلیلی مشخص می کند. آنها بر اساس جنبه های کلیدی هستند که به طور قابل توجهی بر یک سازمان خاص تأثیر می گذارد. بنابراین منظور از محیط کلان، بخش مهم آن است.

ریزمحیط محیطی است که مستقیماً شرکت را احاطه کرده است، یعنی آن مناطقی که سازمان با آنها تعامل دارد یا خود بر آنها تأثیر می گذارد. محیط خرد شامل رقبا، تامین کنندگان، مشتریان شرکت و همچنین منابع لازم برای عملکرد موفق سازمان ها می باشد.

محیط داخلی شرکت - مجموعه ای از ویژگی های سازمان و بازیگران داخلی که بر موقعیت و چشم انداز شرکت تأثیر می گذارد.

برای تجزیه و تحلیل و پیش بینی توسعه محیط کلان، ما استفاده از PEST (STEP) - تجزیه و تحلیل را توصیه می کنیم که هدف آن ردیابی (نظارت) تغییرات در محیط کلان در چهار حوزه کلیدی است: P - سیاسی (سیاسی و حقوقی)، E- اقتصادی (اقتصادی)، S- اجتماعی-فرهنگی (اجتماعی-فرهنگی)، T- نیروهای فناورانه (فناوری) و شناسایی روندها، رویدادهایی که تحت کنترل بنگاه نیستند، اما بر نتایج تصمیمات استراتژیک تأثیر می گذارند.

هنگام تجزیه و تحلیل محیط کلان باید احتیاط کرد، زیرا محیط کلان طبیعتاً یک پدیده بسیار پیچیده است. سرعت رخ دادن تغییرات در آن دائما در حال افزایش است و تغییرات متلاطم و اغلب غیرقابل پیش بینی هستند. بنابراین، هنگام تجزیه و تحلیل محیط کلان، توصیه می کنیم:

محدودیت ها و نادرستی های تجزیه و تحلیل را در نظر بگیرید.

انجام تجزیه و تحلیل به طور منظم؛

به روز رسانی مداوم منابع اطلاعات و بهبود تکنیک های تجزیه و تحلیل؛

از اطلاعات در ارتباط با داده های دیگر استفاده کنید.

برای تجزیه و تحلیل ریزمحیط، اغلب از مدل پنج عاملی پورتر یا مدل منبع استفاده می شود.

در عین حال، باید در نظر داشت که مدل منبع پیچیده تر از مدل پورتر است، اما به شما امکان می دهد تصویر کامل تری از تجزیه و تحلیل به دست آورید، ماهیت رقابت در صنعت و بازار را درک کنید، و ارزیابی کنید. تهدید ناشی از رقبای فعال در صنایع دیگر، پتانسیل خود را برای صنایع و بازارهای جدید ارزیابی کنید.

از معایب مدل پورتر می توان به موارد زیر اشاره کرد:

تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی در تعامل در نظر گرفته نمی شود.

فرض بر این است که شرکت ها رقابتی و غیر همکار هستند.

توجه بیشتری به بازارهای کالاها و خدمات می شود تا بازارهایی که شرکت در آنها منابع را به دست می آورد.

به رسمیت شناخته نشده است که شرکت ها در نتیجه فعالیت های خود، با تقویت شایستگی های خود و ایجاد شایستگی های جدید، بتوانند شایستگی های خود را تغییر دهند. محیط رقابتی;

این واقعیت را در نظر نمی‌گیرد که شرکت‌هایی که خارج از صنعت و بازار سازمان مورد نظر فعالیت می‌کنند، در صورتی که شایستگی‌های اصلی و مشابهی داشته باشند، می‌توانند تهدید رقابتی قابل توجهی باشند. ویژگی های متمایز کننده;

این در نظر گرفته نمی شود که تقویت شایستگی های موجود و ایجاد شایستگی های جدید می تواند به یک شرکت اجازه دهد تا خارج از بازارهای موجود خود رقابتی شود.

فرض بر این است که پنج عامل تأثیر یکسانی بر همه رقبا در صنعت دارند. در واقع، قدرت عوامل برای شرکت های مختلف متفاوت است. این مدل نشان می‌دهد که اگر مثلاً امکانات تأمین‌کنندگان زیاد باشد، این وضعیت برای همه شرکت‌های صنعت صادق خواهد بود. در واقع، فرصت های تامین کننده ممکن است برای شرکت های این صنعت متفاوت باشد. شرکت‌های بزرگ نسبت به شرکت‌های کوچکتر در معرض ریسک تامین‌کنندگان کمتری خواهند بود. شرکت های معروف علائم تجارینسبت به شرکت هایی با مارک های کمتر شناخته شده، کمتر تحت تأثیر خریداران و محصولات جایگزین قرار خواهند گرفت.

کالاها و بازارهای منابع به اندازه کافی توصیف نشده اند. قدرت خرید و قدرت تامین کننده به بازارهایی اطلاق می شود که شرکت ها در آن به فروش می پردازند

کالاهای خود و دریافت منابع. با این حال، شرایط برای هر دو نوع بازار تا حدودی پیچیده تر از مدل پورتر است.

ما توصیه می کنیم که تجزیه و تحلیل داخلی را با استفاده از زنجیره ارزش مطابق با M. Porter انجام دهید. زنجیره ارزش است سیستم واحدفعالیت های اصلی و کمکی سازمانی که به دنبال افزایش ارزش مصرف کننده محصول و در عین حال کاهش هزینه های خود است. بهترین سازمانکلیه فرآیندها و فعالیت های داخلی در شرکت. علاوه بر این، زنجیره ارزش نیز بر فرآیندهایی که خارج از شرکت اتفاق می‌افتد، تمرکز می‌کند، یعنی هر شرکت در چارچوب یک زنجیره مشترک از فعالیت‌ها در نظر گرفته می‌شود که ارزش (ارزش) ایجاد می‌کند.

1. تحلیل فعالیت های تولیدی و اقتصادی.

2. تجزیه و تحلیل مجتمع املاکشرکت ها

3. تحلیل مالیفعالیت های سازمانی

علاوه بر این، هنگام تجزیه و تحلیل محیط داخلی یک شرکت، می توان از روش های زیر استفاده کرد:

تحلیل موقعیتی؛

تحقیق روی میز (کار با اسناد حسابداری، آماری و سایر اطلاعات داخلی شرکت)؛

مشاهدات و نظرسنجی از کارکنان شرکت با استفاده از روش های خاص (مصاحبه های تشخیصی).

مواد و روش ها کار گروهی("طوفان فکری"، کنفرانس ها، و غیره)؛

ارزیابی های تخصصی؛

روش های ریاضی(تحلیل روند، تحلیل عاملی، محاسبه میانگین ها، محاسبه ضرایب خاص).

یکی از روش های اصلی که برای مطالعه محیط استفاده می شود و برای تحلیل استراتژیک توصیه می شود، تحلیل SWOT است. ارزش اطلاعاتی نتایج یک تجزیه و تحلیل SWOT در درجه اول به توانایی تحلیلگران برای ارائه برآوردهای صحیح به معیارهای ارزیابی شده و خلاقیت تیم برنامه ریزی بستگی دارد.

برای ارزیابی موقعیت های رقابتی، توصیه می کنیم نقشه های گروه های استراتژیک را تهیه کنید. گروه استراتژیک رقبا مجموعه ای از شرکت های رقیب در یک صنعت خاص است که دارای ویژگی های مشترک هستند. چنین ویژگی هایی می تواند استراتژی های رقابتی مشابه، موقعیت های یکسان در بازار، محصولات مشابه، کانال های توزیع، خدمات و سایر عناصر بازاریابی باشد.

برای خلاصه کردن نتایج کار بر روی تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیکدر محیط های کلان و خرد، توصیه می شود از فرم ویژه "خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک خارجی" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) استفاده شود. این فرم نه تنها تهدیدها و فرصت ها را آشکار می کند، بلکه آنها را از نظر اهمیت در نظر گرفتن هر یک از تهدیدها و فرصت های شناسایی شده در استراتژی رفتار خود برای سازمان ارزیابی می کند.

بنابراین، در نتیجه حل مشکل، آن حوزه هایی از کسب و کار و محیط بیرونی آن که برای اجرای اهداف و مقاصد سازمان اهمیت حیاتی دارند، شناسایی می شوند. علاوه بر این، بر اساس اطلاعات دریافتی، عوامل کلیدی موفقیت و شایستگی های اصلی شرکت شناسایی می شوند، زیرا مطابق با آنها انتخاب استراتژی در آینده انجام می شود.

همه موارد فوق به شما امکان می دهد تا ایده نسبتاً واضحی از نقاط قوت و نقاط ضعففعالیت های شرکت، در مورد فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی. اما علاوه بر این، برای به دست آوردن تصویری کامل از تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت، و همچنین برای توسعه بیشتر یک استراتژی، لازم است نه تنها "علائم" شناسایی شده، بلکه منابع و منابع آنها نیز مشخص شود. علل خاص برای این کار توصیه می کنیم از نمودار «ایشیکاوا» در ترکیب با «چرا-تحلیل» و «چگونه-تحلیل» استفاده کنید.

برای استفاده موثر از این ابزار، ما پیشنهاد می کنیم یک کارگروه ایجاد کنیم که هم مدیران درگیر در توسعه استراتژی و هم متخصصان استراتژیک را شامل می شود. حسابداری مدیریتبرای تبادل اطلاعات متقابل در طول " طوفان فکری". کار با نموداری شبیه به اسکلت ماهی به صورت زیر خلاصه می شود: مشکلی که باید حل شود در سمت راست و در انتهای شاخه ها نوشته شده است -

پیامدهای خاصی که سازمان با آن مواجه است. در سمت چپ، گروه های اصلی علل متمایز می شوند، و حتی بیشتر - خود عللی که باعث مشکلات مورد مطالعه می شوند (شکل 1). برای شناسایی علل منجر به ظهور اثر، از تکنیک "چرا - تجزیه و تحلیل" استفاده می کنیم. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که در هر مرحله لازم است این سؤال مطرح شود "چرا؟" به هر عامل تا زمانی که رابطه علل روشن شود. مشابه «چرا-تحلیل»، «چگونگی تحلیل» برای به دست آوردن پاسخ مناسب به سؤال دستیابی به وضعیت برنامه ریزی شده انجام می شود که می تواند به یک توصیه خاص برای اقدام تبدیل شود. سپس، در میان تمام مشکلات، موارد اصلی مشخص می شود که حل آنها می تواند اساس استراتژی توسعه یافته را تشکیل دهد.

هنگام استفاده از ابزار پیشنهادی، نمی توان فرموله کرد که چه اطلاعاتی مورد نیاز است، زیرا در هر مورد خاص وجود خواهد داشت مشکلات مختلف، علل آنها و بر این اساس، توصیه های مختلف. با این حال، به نظر ما، اطلاعات به دست آمده در جریان انجام یک تحلیل استراتژیک از محیط عملیاتی شرکت برای استفاده از مجموعه ای از این ابزارها کافی خواهد بود.

علاوه بر این، ما پیشنهاد می‌کنیم که مدل کلاسیک پورتر را به مدل هفت نیروی رقابت (شکل 2) تغییر دهیم، که برای توصیف حداکثر پارامترهای مؤثر بر شرکت در بلندمدت برای منعکس‌کننده رابطه بین عرضه و تقاضا اصلاح شده است.

عناصر طرحواره عبارتند از:

1. مبارزه با رقبای مستقیم (یا حلقه مرکزی رقابت) که ماهیت آن با شدت تعیین می شود. فرم های خاصرقابت و میزان وابستگی متقابل رقبا.

2. پارامترهای تقاضا. تقاضا توسط خریداران با مجموعه ای از مزایا و نیازها مشخص می شود. یک شرکت در صورتی به مزیت رقابتی در تقاضا دست می یابد که بتواند بیشترین سهم از پتانسیل مطلق بازار را ارائه دهد.

3. عوامل تولید - منابع کار(تعداد، صلاحیت و هزینه نیروی کارمنابع فیزیکی (کمیت، کیفیت، در دسترس بودن و هزینه زمین، منابع جنگلی و ...)، منابع اقلیمی، موقعیت جغرافیایی، منابع مالی، منابع دانش (مجموع اطلاعات علمی، فنی و بازار)، زیرساخت (نوع، کیفیت موجود). زیرساخت و هزینه استفاده از آن).

4. فن آوری ها و وسایل تولید. تغییرات تکنولوژیکی پویاترین در بین هفت نیروی رقابت است، زیرا فناوری پیشرفته‌تر در طول زمان جایگزین فناوری غالب در حال حاضر می‌شود و این مبنایی است برای اثبات وجود چرخه عمر محصول و مزیت رقابتی ناشی از ظهور. رشد، اشباع تدریجی یک نیاز مشتقه و کاهش آن به دلیل تغییر تکنولوژی ها.

نتیجه عاقبت

برنج. 1. نمودار ایشیکاوا

تهدید کمبود مصرف کننده

تهدید تأثیر نامطلوب

گروه های نفوذ

فناوری و ابزار تولید

تهدید فناوری های جدید

رقبا در حوزه کسب و کار

رقابت بین رقبای مستقیم

تهدید ظهور محصولات جایگزین؛

تهدید کمبود کالاهای مکمل

SP های مرتبط و پشتیبانی کننده

برنج. 2. مدل هفت نیروی رقابت

5. رقبای بالقوه و استراتژی های آنها. این تهدیدی است که شرکت باید برای کاهش آن تلاش کند و در برابر آن باید با ایجاد موانعی برای ورود از خود محافظت کند.

6. گروه های نفوذ (GV) - با مخاطبانی تماس بگیرید که می توانند سازمان را هم در جهت گسترش فعالیت ها و هم در جهت تغییر آن تحت فشار قرار دهند و حتی آنها را مجبور به ترک آن کنند.

7. مناطق تجاری مرتبط و حامی (ZX) - مناطقی که در آن شرکت ها می توانند در فرآیند تشکیل زنجیره ارزش با یکدیگر تعامل داشته باشند و همچنین مناطقی که با محصولات مکمل سروکار دارند.

8. رویدادهای تصادفی - فرآیندهایی که مدیریت شرکت نمی تواند آنها را پیش بینی و مدیریت کند. اینها تغییرات طبیعی، شرایط فورس ماژور،

نقش عامل انسانی، تغییرات غیر قابل پیش بینی در عرضه و تقاضا و غیره.

به نظر ما، چنین طرحی قابل قبول ترین است، زیرا تمام عواملی را در نظر می گیرد که هم در کوتاه مدت و هم در کوتاه مدت عمل می کنند. بلند مدتو با قوانین رقابت پذیرفته شده عمومی سازگار است. که در کوتاه مدتاز آنجایی که نقش صنایع پشتیبان و مرتبط به خطر نفوذ محصولات و برندهای جایگزین کاهش می یابد، به رقابت در زمینه عرضه بین رقبای مستقیم منتهی می شود. نقش عوامل تولید به تهدید از دست دادن تامین کنندگان یا افزایش قیمت منابع عرضه شده کاهش می یابد. تأثیر سازمان بر تقاضا فقط به سیاست قیمت گذاری، فناوری و ابزار تولید کاهش می یابد، نقش دولت و GW ثابت می ماند. مبارزه با رقبای بالقوه

تامی تنها به ایجاد موانع ورود به SZH می رسد. بنابراین، مدل مبارزه رقابتی به طرح ساده پورتر از رقابت صنعتی تقلیل می یابد. اگر رقابت بین کشورها را در نظر بگیریم، به سطح کلان اقتصادی می رسیم که در آن نقش دولت تنها تأثیرگذار است نه تعیین کننده، زیرا رقابت بین کشورها در درجه اول به توسعه اقتصادی آنها بستگی دارد. نقش فناوری و ابزار تولید را می توان به عوامل تصادفی نسبت داد، زیرا آنها نه توسط کشور، بلکه توسط افراد فعال در آن ایجاد می شوند. به عنوان ویژگی های سایر عوامل تعیین کننده (تقاضا، عوامل تولید، صنایع مرتبط و پشتیبان، رقبا و استراتژی های آنها)، متغیرهای کلان اقتصادی تجمیع شده در نظر گرفته می شوند. با در نظر گرفتن طرح هفت نیروی رقابت برای یک شرکت، محقق مشکل اصلی در ایجاد نظریه های رقابت، به ویژه در بلندمدت - ارتباط نزدیک و وابستگی متقابل همه اجزا را درک می کند. طرح هفت نیرو، سیستمی است که اجزای آن در اتصالات متعدد، بخشی معین و تا حدی تصادفی هستند.

انتخاب استراتژی کاملاً است تصمیم دشوارکه کار بیشتر کل شرکت تا حد زیادی به آن بستگی دارد. بنابراین، در نتیجه تحلیل استراتژیک، باید اطلاعاتی به دست آوریم که واضح، عینی، به موقع باشد و نه تنها امکان انتخاب یک جایگزین استراتژیک را فراهم کند، بلکه بتوانیم آن را در آینده اصلاح کنیم. ما پیشنهاد می کنیم نه تنها از ابزارها، مدل ها و روش های موجود به طور جداگانه استفاده کنیم، بلکه از ترکیب آنها نیز استفاده کنیم. بنابراین، ما مجموعه ای از ابزارها را برای استفاده توصیه می کنیم که آنها را "کیت ماتریس" می نامیم.

الگوریتم استفاده از "مجموعه ماتریس" در شکل نشان داده شده است. 3.

بر اساس اطلاعات به دست آمده در طی تحلیل استراتژیک فعالیت های شرکت، ماتریس سنتی BCG را گردآوری می کنیم. این به داده هایی در مورد نرخ رشد بازار (GRTav) و همچنین سهم بازار نسبی (RSH) هر منطقه استراتژیک اقتصاد نیاز دارد.

vovanie (SZH). برای راحتی، ما هر SZH را به عنوان یک دایره ترسیم می کنیم که قطر آن به عنوان مثال، متناسب با درآمد خواهد بود. شما یک نمودار پراکندگی دریافت خواهید کرد که به شما امکان می دهد تصویر نسبتاً کاملی از موقعیت شرکت به دست آورید.

در مرحله دوم، ما یک ماتریس BCG اصلاح شده ایجاد می کنیم که از یک طرف امکان حفظ مزایای اصلی مدل سنتی از جمله سادگی ادراک بصری و اصطلاحات آشنا را فراهم می کند و از طرف دیگر، از اطلاعات کمی استفاده می کند. ساخت آن، که کاملاً همیشه در دسترس، دقیق، قابل اعتماد و حداقل است. از نظر هزینه، یعنی اطلاعات داخلی شرکت.

به عنوان مشخصه هر گروه محصول (محور افقی ماتریس اصلاح شده)، پارامتر K پیشنهاد شده است - " وزن مخصوص SZH در کل فروش شرکت "در طول دوره پایه (معمولی ترین دوره 1 سال است).

به عنوان دومین مشخصه گروه محصول (محور عمودی ماتریس)، پارامتر T پیشنهاد شده است - "سهم SZH در نرخ تغییر در حجم فروش شرکت" در طول دوره پایه در امتداد یک خطی یا هر روند دیگر

گام بعدی شناسایی روندها در سهم نسبی بازار است. این برای ارزیابی SBA های در نظر گرفته شده ضروری است که در کدام جهت در امتداد ماتریس BCG برای انتخاب دقیق تر استراتژی حرکت می کنند. ما پیشنهاد می کنیم این مرحله را به دو قسمت تقسیم کنیم و دو ماتریس بسازیم که بر عوامل مختلف تمرکز دارند. بنابراین، ماتریس رشد / رشد بر بازار و تقاضا متمرکز است، در حالی که نقشه ارزش توجه بیشتری به تجزیه و تحلیل خریداران و رقبا دارد. علاوه بر این، ماتریس "رشد / رشد" به شما امکان می دهد روند تغییر ODR را در زمان حال و نقشه ارزش را در آینده شناسایی کنید.

ماتریس رشد/رشد روندهای رشد مشاهده شده در کل بازار را با پویایی رشد شرکت و رشد تولید مقایسه می کند. محصول خاصشرکت یا یک SBA خاص.

پایگاه اطلاعاتی برای تجزیه و تحلیل استراتژیک

I. ماتریای WSO سنتی

II. ماتریای اصلاح شده BSO

SNF، -> 7)

[k,™) (کیلوگرم ]

III.I. ماتریا "رشد / رشد-

1dr - DRsch / خیر) اگر

III، II. نقشه ارزش

ماتریس مجتمع VI BCv

اهداف، وظایف

انتخاب یک جایگزین استراتژیک

SZH y * 3 * ODR را حفر کرد

V. بازتاب سزیم، وظایف

پیش بینی فعلی

SZH SNF ODR

IV. پیش بینی ttdeniy......

برنج. 3. الگوریتم استفاده از کیت ماتریس

برای ساخت ماتریس، اطلاعاتی در مورد نرخ رشد بازار، در مورد نرخ رشد درآمد (پارامتر K محاسبه می‌شود، مانند هنگام ساخت ماتریس اصلاح‌شده BCG)، اندازه ناحیه SZH (که در هنگام ساخت BCG نیز محاسبه شد) مورد نیاز است. ماتریس ها). نتیجه یک تصویر است که با تجزیه و تحلیل آن می توانیم به نتایج زیر دست یابیم:

اگر کسب و کار از بیشتر رشد کرد سرعت بالااز بازار، در طول سالهای اخیر، دایره ای خواهد بود که در سمت راست زیر خط مورب قرار دارد.

اگر تجارت با همان سرعت بازار رشد می کرد، مرکز دایره روی مورب قرار می گرفت.

اگر تجارت کندتر از کل بازار رشد کرد، دایره ها در سمت چپ بالای مورب قرار می گیرند.

که در آن 1dr شاخص تغییر در سهم بازار است،

با در نظر گرفتن نفوذ بازار؛ GRTg - نرخ رشد بازار در z-th SZH.

اگر مقدار شاخص بزرگتر از 1 باشد، SBA سهم بازار را افزایش می دهد، اگر شاخص کمتر از 1 باشد، SBA سهم بازار را از دست می دهد، اگر شاخص 1 باشد، SBA سهم بازار را حفظ می کند.

همانطور که قبلاً ذکر شد، برای پیش‌بینی روند تغییرات ODR در آینده، روشی را توسعه داده‌ایم که باید به تعیین اینکه آیا ارزش افزایش سهم بازار با استفاده از یک استراتژی تهاجمی را دارد، یا اینکه آیا سهم بازار به دست آمده از یک مکان معین است. محصول باید فقط از طریق تولید محصولات اصلاح شده متوقف و گسترش یابد. به عبارت دیگر، آیا سهم ما از بازار "مستحق" است یا سهم ما بسیار کمتر است؟

اول، یک نقشه ارزش برای تعیین سهم بازار "عادلانه" بر اساس داده ها ساخته می شود مزیت رقابتیهر z-امین SBA به قیمت (^CP)، داده هایی در مورد مزیت رقابتی هر z-امین SBA

با کیفیت). دومی ممکن است باشد

بر اساس مقادیر شاخص رضایت مشتری (1y k) بدست آمده است. با این حال، بر خلاف یک شاخص مشابه که در مرحله تحلیل استراتژیک استفاده می شود، شاخص باید اولاً برای هر z-th SBA تفسیر شود و نه برای کل شرکت، و ثانیاً هنگام انتخاب عوامل ارزیابی باید تأکید شود. روی کیفیت .

این معیارهای قیمت و کیفیت است که برای ساخت ماتریس انتخاب شده‌اند، زیرا معیارهای اصلی هنگام خرید محصول هستند. بنابراین برای تعیین سهم بازار منصفانه باید نظر خریداران را در نظر گرفت تا ارزیابی عینی باشد و هر چیزی را که بر خرید این محصول تاثیر می گذارد منعکس کند.

یک نقشه ارزش برای هر SZH به طور جداگانه ساخته می شود. همه رقبای اصلی باید در نظر گرفته شوند. شاخص های قیمت (Pc) و کیفیت (QC) همه شرکت های رقیب در مقیاس ده درجه ای ارزیابی می شوند. علاوه بر این، SZH همه شرکت ها بر روی شبکه مختصات نمودار رسم شده است (شکل 4). خط مورب در شکل، خط تطابق بین قیمت و کیفیت است.

طاقچه ای که ما انتخاب خواهیم کرد با درآمد مصرف کننده محدود خواهد شد ، در نمودار این با ارزیابی قیمت کالا مطابقت دارد. خریدار مورد نظر ما قطعاً یک کالای ارزان قیمت با کیفیت پایین یا یک کالای گران قیمت نخواهد خرید. بنابراین، تمام محصولاتی که خارج از طاقچه قرار می گیرند به عنوان رقیب در نظر گرفته نمی شوند، زیرا مصرف کننده ما به هر حال آنها را خریداری نخواهد کرد. در شکل، این کالاهای B و 0 هستند.

علاوه بر این، طاقچه می تواند توسط خط فناوری محدود شود، زیرا اساس کیفیت توسط فناوری ساخت تعیین می شود و تقریباً برای محصولات مشابه شرکت های ما یکسان است. شرکت هایی با فناوری های بسیار بالا محصولات را با قیمت بالایی می فروشند که با درآمد مصرف کنندگان ما مطابقت ندارد.

اما در این مدل شرطی وجود دارد که محصولات با بسیار کیفیت بالامی تواند ارزان باشد و بنابراین هیچ محدودیتی در کیفیت وجود ندارد و همه رقبا برای حداکثر رضایت مشتری و حداقل قیمت تلاش می کنند. آنها تمایل دارند به قسمتی ایده آل در گوشه سمت چپ بالا برخورد کنند.

کیفیت (خوب)

یاینیم تکنموگش 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 در 7 6 5 4

برنج. 4. نقشه ارزش

همه کالاهایی که در یک خط موازی با مورب قرار می گیرند به همان اندازه رقابتی هستند.

برای تعیین سهم بازار "عادلانه"، محور x را به ترتیب معکوس از 10 به 1 شماره گذاری می کنیم:

Osh \u003d 11 - Ots,

آی سی DRsp = DGg

DR£ DRReal

جایی که Оц، تخمین اصلاح شده قیمت محصول است

SZH شرکت اول؛

Ots; - ارزیابی قیمت محصول SZH شرکت هفتم.

موقعیت هر نقطه (П،) به عنوان مجموع محورهای ابسیسا و مختصات تعریف می شود:

P \u003d Ok، + ots، \u003d Ok، + (11 - Ots,)، (3)

که در آن P، موقعیت SZH شرکت هفتم است. خوب، - ارزیابی کیفیت محصول SZH، شرکت هفتم.

اجازه دهید سهم بازار "عادلانه" هر SZH را با استفاده از فرمول تعیین کنیم

که در آن DR^pr سهم بازار "عادلانه" SZH، شرکت هفتم است.

که در آن IdPr شاخص تغییر سهم بازار با در نظر گرفتن تأثیر مشتریان و رقبا است. DR™r - سهم بازار "عادلانه" پوند

شرکت های SZH؛ DRreal - سهم واقعی

بازار z-thشرکت های SZH

اگر مقدار شاخص بزرگتر از 1 باشد، شرکت موفق خواهد بود و سهم بازار خود را افزایش می دهد. برعکس، اگر این اندیکاتور کمتر از 1 باشد، بدون اقدامات هدفمند، سهم بازار این SBA کاهش خواهد یافت.

گام بعدی پیش بینی روند توسعه است. به عبارت دیگر، بر اساس روندهای شناسایی شده و تجزیه و تحلیل وضعیت، لازم است ارزیابی شود که چگونه وضعیت فعلی SBA بدون تلاش های هدفمند شرکت بر روی آنها تغییر خواهد کرد. پیش بینی تغییر در نرخ رشد بازار (OKTau) قبلاً در دوره تحلیل استراتژیک به دست آمده است

مدل تحلیلی تحلیل استراتژیک

مرحله تحلیل استراتژیک اشکال ارائه اطلاعات ابزارهای مورد استفاده

جمع آوری، حسابداری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد محیط کلان نمودارها، جداول STER-analysis

گردآوری، حسابداری و تجزیه و تحلیل اطلاعات ریزمحیط نمودارها، جداول مدل منابع، مدل پنج نیروی رقابت، مدل بهبود یافته هفت نیروی رقابت، "کیت ماتریس"

گردآوری، ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات محیط داخلی نمودارها، جداول زنجیره ارزش، تحلیل موقعیتی، تحقیق میز کار و غیره.

تعمیم و ارائه جامع اطلاعات تجزیه و تحلیل مشخصات محیط سازمان، مشخصات اصلاح شده، نقشه گروه های استراتژیک، فرم EBAZ، ماتریس فرصت ها و تهدیدها تجزیه و تحلیل SWOT، بنچمارک، نقشه برداری از گروه های استراتژیک

شناسایی علل رخدادهای شناسایی شده در مرحله قبل نمودار ایشیکاوا تدوین نمودار ایشیکاوا

فعالیت های سازمانی همچنین روند تغییر سهم بازار SZH برای امروز (1DRg) و در آینده (ICRg) مشخص شد. بیشتر بر اساس پیش بینی

ما به صورت گرافیکی بر روی ماتریس BSO "تغییر" SZH را به تصویر می کشیم.

اطلاعات مربوط به اهداف، به صورت کمی در وظایف، که معمولاً در مرحله تعیین هدف به دست می‌آیند، در ماتریس SSR منعکس می‌شود تا «آنچه می‌خواهیم به دست آوریم» برای هر SBA تجسم شود.

با ترکیب همه موارد فوق در یک ماتریس پیچیده SSR، ما داده های به دست آمده را برای انتخاب اولیه گزینه های استراتژیک برای هر SBA در اختیار مدیران قرار می دهیم.

استفاده از مجموعه پیشنهادی روش های تحلیل استراتژیک به شما امکان می دهد استراتژی های اولیه را انتخاب کنید.

در پایان، با خلاصه کردن همه موارد فوق، ما به صورت جدولی یک مدل تحلیلی از تحلیل استراتژیک، شامل مجموعه ای ارائه می دهیم. فرم های ممکنارائه اطلاعات و مجموعه ای از ابزارها که تنظیم می کند در چه مراحلی از تحلیل استراتژیک از کدام مدل های موجود یا بهبود یافته استفاده شود.

از این رو، ما روش ها و مدل های مختلفی را اعم از موجود و بهبود یافته و توسعه یافته توسط خودمان در نظر گرفته و برای استفاده در سیستم تحلیل استراتژیک پیشنهاد داده ایم که نیازمندی ها را برآورده کند. شرایط مدرنفعالیت های شرکت ها با هدف حل مشکلات خاص مدیریت استراتژیک، ارائه توانایی سازگاری شرکت با تغییرات در شرایط محیط خارجی و داخلی.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Aaker D. مدیریت استراتژیک بازار: Per. از انگلیسی. / ویرایش S.G. بوژوک. ویرایش هفتم سن پترزبورگ: پیتر، 2007. 496 ص.

2. بوگدانوا T.A. استراتژی اقتصادی شرکت: کتاب درسی. کمک هزینه سن پترزبورگ: SPbSPU Press, 2006. 130 p.

3. Bowman K. استراتژی در عمل. سن پترزبورگ: پیتر، 2003. 251 ص.

4. ویخانسکی O.S. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. ویرایش دوم م.: اکونومیست، 2004. 296 ص.

5. دوره MBA در مدیریت استراتژیک: هر. از انگلیسی. / ویرایش L. Faeya، R. Randell. مسکو: کتابهای تجاری آلپینا، 2004. 608 ص.

6. کمپبل دی.، استون هاوس جی.، هیوستون بی. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی: هر. از انگلیسی. M.: Prospekt, 2003. 336 p.

7. Markova V. D.، Kuznetsova S. A. مدیریت استراتژیک. مسکو: Infra-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2006. 288 ص.

8. استراتژی. نحوه ایجاد و استفاده استراتژی موثر/ ر.کوخ. ویرایش دوم سن پترزبورگ: پیتر، 2003. 320 ص.

9. تامپسون A.، استریکلند A. مدیریت استراتژیک: مفاهیم و موقعیت ها برای تجزیه و تحلیل: Per. از انگلیسی. ویرایش دوازدهم م.: اد. خانه "ویلیامز"، 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. تحلیل استراتژیک: کتاب درسی. کمک هزینه م.: اکسمو، 2006. 288 ص.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. زیر قرمز. S.G. بوژوک. ویرایش هفتم SPb.: Piter, 2007. 496 s. (روس)

2. بوگدانوا T.A. استراتژی اقتصاد محکم: ucheb. پوسوبی SPb.: Izd-vo SPbGPU، 2006. 130 s. (روس)

3. Bowmen K. Strategies on praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (روس)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. ویرایش دوم M.: Ekonomist، 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA برای مدیریت استراتژیک: هر. s engl. زیر قرمز. L. Faeia، R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

مدیریت استراتژیک: uchebnik: هر. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (روس)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک مسکو: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (روس)

8. استراتژی. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A.، Striklend A. Strategicheskii management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. ویرایش دوازدهم م.: ایزد. dom "Vil" iams، 2007. 928 p. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. پوسوبی M.: Eksmo, 2006. 288 s. (روس)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - دانشیار گروه اقتصاد و مدیریت در مهندسی مکانیک، دانشگاه پلی تکنیک دولتی سنت پترزبورگ، کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار.

195251، خ. Politekhnicheskaya، 29، سنت پترزبورگ، روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. دانشگاه ایالتی پلی تکنیک پترزبورگ.

195251 Politechnicheskaya str. 29. St. پترزبورگ روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

SULOEVA Svetlana Borisovna - استاد گروه اقتصاد و مدیریت در مهندسی مکانیک، دانشگاه پلی تکنیک دولتی سنت پترزبورگ، دکترای اقتصاد، پروفسور.

195251، خ. Politekhnicheskaya، 29، سنت پترزبورگ، روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

SULOEVA Svetlana B. - St. دانشگاه ایالتی پلی تکنیک پترزبورگ.

195251 Politechnicheskaya str. 29. St. پترزبورگ روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

© دانشگاه پلی تکنیک دولتی سنت پترزبورگ، 2014