برنامه ریزی استراتژیکبه عنوان یک فرآیند تحلیلی منطقی برای تعیین موقعیت آتی شرکت، بسته به شرایط خارجی فعالیت، توسط شرکت هایی توسعه یافت که به دنبال معکوس کردن روند کاهش رشد و منسوخ شدن تجهیزات و فناوری ها بودند.

برنامه ریزی استراتژیک را پیرو برنامه ریزی بلندمدت می دانند.

از آنجایی که برنامه ریزی استراتژیک نتیجه کلی توسعه تئوری و عملی برنامه ریزی بر اساس رویکرد برنامه-هدف است، می توانیم با این موضوع در رابطه با عامل زمان موافق باشیم.

برنامه ریزی استراتژیک، بر خلاف برنامه ریزی برون یابی بلندمدت، فرآیند پیچیده تری است که شرکت را در حال و آینده تحت تأثیر قرار می دهد.

تفاوت اصلی برنامه ریزی بلندمدت و استراتژیک در تفسیر آینده است.

سیستم برنامه ریزی بلندمدت فرض می کند که آینده را می توان با برون یابی روندهای رشد تاریخی پیش بینی کرد.

در سیستم برنامه ریزی استراتژیک:

• 1) هیچ فرضی وجود ندارد که آینده باید لزوماً بهتر از گذشته باشد و اعتقاد بر این نیست که آینده را بتوان با برون یابی مطالعه کرد.
• 2) برون یابی با گسترش یافته جایگزین می شود تحلیل استراتژیککه دیدگاه ها و اهداف را به یکدیگر پیوند می دهد تا یک استراتژی ایجاد کند.
• 3) برای برنامه ریزی استراتژیک، پایگاه اصلی است مدرنو سناریوی آینده شرکت.

انتقال از برنامه ریزی برون گرایی به برنامه ریزی استراتژیک به دلایلی انجام می شود:

• - برنامه ریزی برون یابی اجازه استفاده از سازماندهی تعاملی (تعامل محور) فرآیند برنامه ریزی را نمی دهد (برون یابی معمولاً در همان سطح انجام می شود).
• - روش های برنامه ریزی برون یابی برای مناطق متنوع بی اثر هستند فعالیت اقتصادی;
• - برنامه ریزی برون یابی در یک محیط خارجی و رقابت پویا در حال تغییر کار نمی کند.

رویکرد اولیه به برنامه ریزی استراتژیک فرض می کرد که استراتژی جدید باید بر اساس نقاط قوت موجود شرکت باشد و نقاط ضعف آن را جبران کند. با افزایش نوسانات محیط های خارجی شرکت ها، امید به نقاط قوت شرکت ها به عنوان مبنایی برای موفقیت فعلی و آینده به دلایل زیر مشکوک شد:

• 1. برخی از شرکت ها نتوانستند راه هایی را برای تنوع بخشیدن پیدا کنند که از نقاط قوت قبلی خود استفاده کند.
• 2. تنوع دائمی در زمینه فعالیت شرکت اغلب نقاط قوت آن را به نقاط ضعف تبدیل می کرد.

با تغییرات ناگهانی در شرایط محیطی (انتقال از لوله خلاء به ترانزیستور)، الف وضعیت چندلر، که نیاز به سازگاری واکنشی (5-10 سال) با شرایط در حال تغییر داشت (5-7 سال طول می کشد تا برنامه ریزی استراتژیک اجرا شود).

مراحل توسعهبرنامه ریزی استراتژیک:

• 1. واکنشی ( چندلر) اقتباس (1900-1960)؛
• 2. برنامه ریزی استراتژیک (I960);
• 3. مدیریت فرصت های استراتژیک (1970);
• 4. مدیریت مشکل در زمان واقعی (1980).

رویه های اساسی برنامه ریزی استراتژیک:

• - پیش بینی استراتژیک (پیش بینی استراتژیک)؛
• – برنامه ریزی استراتژیک (برنامه استراتژیک)؛
• – طراحی استراتژیک (پروژه/طرح استراتژیک).

در برنامه ریزی استراتژیک، سیستم پیش بینی باید به مسائل مربوط به ارزیابی روندهای اصلی در توسعه سازمان، میزان تأثیر عوامل در محیط داخلی و خارجی بپردازد. در اقتصاد بازار یک عامل مهمکه تعیین کننده توسعه بنگاه ها است، پیش بینی اقتصادی است که به عنوان وحدت پیش بینی های هنجاری، سناریو و ژنتیک در نظر گرفته می شود. پیش‌بینی رسمی مبتنی بر تعیین وابستگی‌های تحلیلی و رسمی بین پارامترهای یک شی است و با استفاده از روش‌های اقتصادی و آماری، بهینه‌سازی، مدل‌سازی شبیه‌سازی و فناوری رایانه اجرا می‌شود.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان سیستمی از اقدامات اقتصادی، صنعتی، سازمانی و فنی با هدف توسعه استراتژی در نظر گرفته می شود سیستم های اقتصادیو زمینه های فعالیت سازمان ها. وظایف اصلی برنامه های استراتژیک عبارتند از:

• - تقویت جهت گیری هدف محاسبات برنامه ریزی شده؛
• - تشکیل مجموعه ای از اقدامات نه بر اساس دلایل فردی، بلکه بر اساس مشکل در حال حل.
• - تغییر در سرعت و نسبت های توسعه (تضمین تغییرات ساختاری) اقتصاد.

با کمک برنامه های هدف سطح فدرال، وظایف زیر در اقتصاد ملی حل می شود:

• اثبات تصمیمات استراتژیک در مورد مشکلات توسعه اقتصادی؛
• تمرکز منابع مورد نیاز برای حل مشکلات توسعه چشم انداز;
• افزایش سطح تعادل اقدامات برای حل وظایف؛
• هماهنگی فعالیت های نهادهای مدیریتی

طراحی آخرین رویه برنامه ریزی استراتژیک است. هدف آن تهیه پیش نویس برنامه های استراتژیک برای تمام سطوح و افق های زمانی است. پروژه برنامه استراتژیکیک پروژه است تصمیم مدیریتبرای اجرای استراتژی سازمانی برنامه راهبردی را می توان به عنوان پیش بینی علمی وضعیت هدف جدایی ناپذیر مدیریت (شرکت، منطقه، کشور) در بلند مدت در نظر گرفت.

یکی از ویژگی های مهم برنامه های استراتژیک این است که:

• - به عنوان معیار، معیار پیشرفت اقتصادی و اجتماعی جامعه عمل کند.
• - تعیین مراحل توسعه اجتماعی و اقتصادی جامعه به عنوان یک کل و زیر سیستم های فردی آن.
• - به عنوان ابزاری برای اجرای خط مشی مدیریت استفاده می شود.
• - اهداف و جهت های توسعه اشیاء کنترلی را آشکار کند.

تأثیر مثبت برنامه ریزی استراتژیک می تواند داشته باشد

تنها ترکیبی ارگانیک از علم، تجربه و هنر، جهت گیری به سوی عقل سلیم در سازماندهی فعالیت ها و خود برنامه ریزی. به طور کلی، کاربرد شایسته روش های برنامه ریزی استراتژیک دارای تعدادی جنبه مثبت است.

• 1. برنامه ریزی استراتژیک افزایش می یابد فرصت های رقابتیشرکت ها. مزیت های رقابتی به شرکت اجازه می دهد تا به طور پیوسته جایگاه خود را در بازار اشغال کند و بهبود بخشد. بازار توسط کسانی برنده خواهد شد که زودتر از دیگران یاد بگیرند و شروع به "زندگی بر اساس استراتژی" کنند.
• 2. برنامه ریزی استراتژیک به شما امکان می دهد منابع را به طور منطقی تخصیص دهید. تمرکز منابع در یک منطقه خاص از تجارت به شما امکان می دهد با موفقیت بر مقاومت غلبه کنید محیط رقابتی. انتشار منابع در بسیاری از زمینه ها تقریباً مطمئناً در هیچ یک از آنها موفقیت نخواهد داشت. علاوه بر این، اگر یک شرکت برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهد، که زمینه های اصلی کار را برجسته می کند، باید از پروژه های امیدوار کننده در نگاه اول که در استراتژی کلی قرار نمی گیرند، خودداری کند.
• 3. برنامه ریزی استراتژیک فرآیندهای تصمیم گیری را در مدیریت عالی و میانی پیوند می دهد. مدیریت ارشد شرکت تصمیمات استراتژیک می گیرد، مدیران میانی تصمیمات عملیاتی می گیرند. اغلب این فرآیندها به صورت موازی اجرا می شوند و همیشه به هم مرتبط نیستند. علاوه بر این، گاهی اوقات عملکرد واحدها با تنظیمات استراتژیک مطابقت ندارد. بنابراین، اگر شرکت برنامه ریزی استراتژیک شایسته را انجام دهد، تمام فرآیندهای برنامه ریزی از هدف اصلی انجام می شود. یک استراتژی سنجیده و ماهرانه اجرا شده در قالب طرح هایی برای اقدامات سازمانی و فنی به مجریان ابلاغ می شود که به برنامه های ادارات برای یک دوره زمانی معین تبدیل می شود. بنابراین، توسعه برنامه های آنها توسط بخش ها منجر به اجرای اهداف استراتژیک شرکت به عنوان یک کل می شود.
• 4. برنامه ریزی استراتژیک سازگاری شرکت با تغییرات را بهبود می بخشد محیط خارجی . شرکت، به عنوان یک قاعده، برای هر سناریویی آماده می شود. در نتیجه، انطباق آن با تغییرات محیط خارجی افزایش می یابد، زمان پاسخ به یک رویداد خاص کاهش می یابد، زیرا وقوع احتمالی آن و اقدامات مربوطه انجام شده در برنامه در نظر گرفته شده است، تنها مقداری تعدیل لازم است.
• 5. برنامه ریزی استراتژیک جهت گیری شرکت را در محیط خارجی بهبود می بخشد. این به این دلیل است که برنامه ریزی استراتژیک شامل تحقیقات عمیق است محیط بازاریابیشرکت ها - تحلیل استراتژیک
• 6. برنامه ریزی استراتژیک به کارکنان اجازه می دهد تا تلاش خود را بر روی دستیابی به یک هدف متمرکز کنند. منافع عملکردی بخش ها و منافع شخصی کارکنان باید تابع منافع استراتژیک شرکت به عنوان یک کل باشد. هدف استراتژیک بیان شده و مستند شده به یک دستورالعمل در فعالیت های کارکنان تمام بخش های شرکت تبدیل می شود.
• 7. برنامه ریزی استراتژیک به شکل گیری در شرکت کمک می کند یک تیم واحدمدیران. هم استراتژی اتخاذ شده و هم روند آماده سازی آن یک تیم واحد را تشکیل می دهند.
• 8. برنامه ریزی استراتژیک سطح را بالا می برد فرهنگ شرکتیدر شرکت. هنگامی که برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود، اهداف شرکت و روش های دستیابی به آنها برای کارکنان توضیح داده می شود، نگرش آنها نسبت به مدیریت و خود شرکت آگاهانه تر و مثبت تر می شود.

1. معرفی

2. مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

3. اهداف سازمانی

4. ارزیابی و تحلیل محیط خارجی

5. تحلیل وضعیت و ضرایب توسعه استراتژیک

6. انواع برنامه ریزی استراتژیک

7. انتخاب استراتژی توسعه

8. روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

9. روش های برنامه ریزی استراتژیک

10. نتیجه گیری

11. فهرست ادبیات استفاده شده

1. معرفی

برای یک بنگاه اقتصادی با هر شکل مالکیت و هر مقیاسی از فعالیت اقتصادی، مدیریت فعالیت های اقتصادی، تعیین استراتژی و همچنین برنامه ریزی ضروری است. در حال حاضر، روسای شرکت های روسی مجبور به تصمیم گیری تجاری در مواجهه با نامشخص بودن پیامدهای چنین تصمیماتی هستند، علاوه بر این، با کمبود دانش اقتصادی، تجاری و تجربه عملیدر شرایط جدید کار کنید

بسیاری از مناطق اقتصادی که در آن شرکت ها فعالیت می کنند با افزایش ریسک مشخص می شوند، زیرا هیچ دانش کافی در مورد رفتار مصرف کنندگان، موقعیت رقبا، در مورد انتخاب صحیح شرکا وجود ندارد، هیچ منبع قابل اعتمادی برای به دست آوردن اطلاعات تجاری و سایر اطلاعات وجود ندارد. علاوه بر این، مدیران روسی هیچ تجربه ای در مدیریت شرکت ها در شرایط بازار ندارند. مشکلات زیادی در فعالیت های بازاریابی شرکت های روسی وجود دارد. رؤسای بنگاه‌هایی که محصولات نهایی یا میانی تولید می‌کنند، با توجه به تقاضای مؤثر جمعیت و شرکت‌های مصرف‌کننده احساس محدودیت می‌کنند. موضوع بازاریابی وارد حوزه کنترل مستقیم مدیریت شرکت ها شد. به عنوان یک قاعده، شرکت های دولتی کارکنان فروش واجد شرایط نداشتند و ندارند. اکنون تقریباً همه شرکت ها به اهمیت برنامه فروش پی برده اند. بیشتر آنها باید مسائل تاکتیکی را حل کنند، زیرا. بسیاری در حال حاضر با مشکل انباشت بیش از حد انبارها با محصولات خود و کاهش شدید تقاضا برای آن مواجه شده اند. استراتژی بازاریابی محصولات در بازار نامشخص باقی مانده است. با تلاش برای تغییر مجموعه، بسیاری از شرکت هایی که محصولات صنعتی تولید می کنند شروع به تغییر به کالاهای مصرفی می کنند. اگر محصولات تولیدی تولید شود، در برخی موارد شرکت ها زیرمجموعه هایی را ایجاد می کنند که این محصولات را مصرف می کنند. با بازسازی مجموعه، شرکت ها شروع به پیش بینی فروش از قبل کردند و مصرف کنندگان محصولات خود را پیدا کردند.

هنگام انتخاب مصرف کنندگان، مدیران این موارد را در نظر می گیرند: تماس مستقیم، ارتباط با مصرف کننده نهایی، پرداخت بدهی مشتری. جستجو برای مصرف کنندگان جدید، توسعه بازارهای جدید برای شرکت بسیار مهم شده است (برخی از مدیران به تنهایی به دنبال مصرف کنندگان جدید هستند).

همچنین متوجه پدیده جدیدی شد - رابطه شرکت ها با جدید سازه های تجاریکه اغلب به فروش بخشی از محصولات بنگاه می پردازند و مابقی از طریق کانال های قدیمی به فروش می رسند. علاوه بر این، شرکت می تواند برای تمام مسائل پیچیده حمایت از تولید به شرکت مراجعه کند. یکی از تاکتیک های اطمینان از فروش محصولات در واقعیت مدرن روسیه، در شرایطی که تقاضای موثر داخلی برای محصولات محدود است، ورود به بازار بین المللی شده است. با این حال، این فقط برای شرکت هایی با سطح بالایی از فناوری تولید که رقابت پذیری محصولات آنها را تضمین می کند امکان پذیر است.

بنابراین، مدیریت و مدیریت استراتژیک فعالیت های یک شرکت در هر زمینه ای از فعالیت اقتصادی ضروری است. در عین حال، هنوز بسیاری از مشکلات و کاستی های قابل توجهی وجود دارد که باید در اسرع وقت برطرف شود، که به نوبه خود به اقتصاد روسیه اجازه می دهد تا به ثبات و توسعه مترقی دست یابد.

2. مفهوم برنامه ریزی استراتژیک.

برنامه ریزی- فرآیند تعیین اهداف، استراتژی ها و همچنین فعالیت هایی برای دستیابی به آنها برای یک دوره زمانی معین بر اساس فرضیات در مورد شرایط احتمالی آینده برای اجرای برنامه.

برنامه ریزی استراتژیک- این یکی از وظایف مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راههای دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی استراتژیک زمینه را برای کلیه تصمیمات مدیریت فراهم می کند، کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است. یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک پویا چتری است که همه تحت آن قرار دارند توابع مدیریتیبدون بهره گیری از برنامه ریزی استراتژیک، سازمان ها به عنوان یک کل و افراد از یک راه روشن برای ارزیابی هدف و جهت شرکت شرکت محروم خواهند شد. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای مدیریت اعضای یک سازمان فراهم می کند. با پیش‌بینی همه چیزهایی که در بالا در مورد واقعیت‌های وضعیت کشور ما نوشته شده است، می‌توان اشاره کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک برای شرکت‌های روسی که وارد رقابت شدید هم بین خود و هم با شرکت‌های خارجی می‌شوند، بیشتر و بیشتر مرتبط می‌شود.

مفهوم "برنامه ریزی" شامل تعریف اهداف و راه های دستیابی به آنها می شود. در غرب، برنامه ریزی سازمانی در زمینه های مهمی مانند فروش، مالی، تولید و خرید انجام می شود. در این مورد، البته، همه طرح های خصوصی به هم مرتبط هستند.

توسعه یک برنامه استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل چشم انداز توسعه یک سازمان تحت مفروضات خاصی در مورد تغییرات در محیط خارجی است که در آن فعالیت می کند. مهمترین عنصر این تحلیل، تعیین موقعیت سازمان در رقابت برای بازارهای محصولاتش است. بر اساس چنین تحلیلی، اهداف توسعه سازمان شکل می گیرد، واحدهای تجاری استراتژیک شکل می گیرند و راهبردهای دستیابی به آنها انتخاب می شوند.

الزامات برنامه استراتژیک

چندین پیام کلیدی مرتبط با استراتژی باید درک شود و مهمتر از آن توسط مدیریت ارشد پذیرفته شود. اول از همه، استراتژی بیشتر توسط مدیریت ارشد تدوین و توسعه می یابد، اما اجرای آن شامل مشارکت تمام سطوح مدیریت است. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. برای رقابت موثر در دنیای تجارت امروز، یک شرکت باید دائما جمع آوری و تجزیه و تحلیل کند مقدار زیادیاطلاعات در مورد صنعت، رقابت و عوامل دیگر.

برنامه استراتژیک به شرکت اطمینان، فردیت می دهد که به آن امکان می دهد انواع خاصی از کارگران را جذب کند و در عین حال انواع دیگری از کارگران را جذب نکند. این طرح درها را برای شرکتی باز می کند که کارکنان خود را هدایت می کند، کارمندان جدید را جذب می کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک می کند.

در نهایت، برنامه‌های استراتژیک باید نه تنها به گونه‌ای طراحی شوند که در دوره‌های زمانی طولانی ثابت باقی بمانند، بلکه باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا در صورت نیاز اصلاح شوند و مجدداً متمرکز شوند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که محیط تجاری و اجتماعی متضاد و دائماً در حال تغییر، تنظیمات مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

این استراتژی یک طرح جامع جامع مفصل است. این باید از نقطه نظر کل شرکت توسعه یابد، نه از دیدگاه یک فرد خاص. به ندرت پیش می آید که یک بنیانگذار شرکت بتواند برنامه های شخصی را با استراتژی های سازمانی ترکیب کند. استراتژی شامل توسعه اقدامات و برنامه ریزی های معقول برای دستیابی به اهداف مورد نظر است که باید پتانسیل علمی و فنی شرکت و نیازهای تولید و بازاریابی آن را در نظر گرفت. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. بنابراین، جمع آوری و تجزیه و تحلیل مداوم حجم عظیمی از اطلاعات در مورد صنایع ضروری است. اقتصاد ملی، بازار، رقابت و غیره علاوه بر این، برنامه استراتژیک به شرکت هویت خاصی می دهد که به آن اجازه می دهد انواع خاصی از کارمندان را جذب کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک کند. برنامه های استراتژیک باید به گونه ای طراحی شوند که نه تنها در طول زمان منسجم باقی بمانند، بلکه انعطاف پذیر نیز باقی بمانند. برنامه استراتژیک کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و به دلیل تغییرات مداوم کسب و کار و محیط اجتماعی منوط به تعدیل های مداوم است.

برنامه ریزی استراتژیک به تنهایی موفقیت را تضمین نمی کند و سازمانی که برنامه های استراتژیک ایجاد می کند ممکن است به دلیل اشتباهات در سازمان، انگیزه و کنترل شکست بخورد. با این وجود، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از عوامل مساعد قابل توجه برای سازمان شرکت ایجاد کند. دانستن آنچه که یک سازمان می خواهد به آن دست یابد، به روشن شدن مناسب ترین مسیر اقدام کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد. به این ترتیب، برنامه ریزی به ایجاد وحدت هدف مشترک در سازمان کمک می کند.

برنج. 1. توسعه اهداف تجاری در شرکت.

فرآیند برنامه ریزی در یک شرکت با تعریف اهداف اولیه توسعه و فعالیت های آن آغاز می شود که اساس توسعه آن بسیاری از شرکت ها اهداف ماموریتی قرار می دهند (شکل 1). در اصل، اهداف ماموریت یا اهداف استراتژیک اصلی، چشم اندازی از این است که یک شرکت چگونه باید باشد یا برای چه چیزی باید بجنگد. آنها باید منعکس کننده منافع همه گروه های نفوذ (سهامداران، مدیران، کارکنان و کارگران، تامین کنندگان، بانک ها، سازمان های دولتی، دولت های محلی، سازمان های عمومی و غیره) باشند. اهداف ماموریت باید بر اهمیت اجتماعی شرکت تاکید داشته باشد و به عنوان وسیله ای برای تحکیم و ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت عمل کند. منافع ذینفعان و سازمان ها (گروه های نفوذ) نیز در هنگام توسعه اهداف اولیه شرکت در نظر گرفته می شود.

اهداف اولیه از یک فیلتر سه گانه عبور می کنند: منابع موجود در داخل و خارج از کشور، محیط زیست و قابلیت ها و عملکرد داخلی شرکت. دو فیلتر آخر اساساً تحلیل موقعیتی هستند. نتایج یک تحلیل موقعیتی اغلب در بخشی از یک برنامه بازاریابی به نام "تحلیل SWOT" خلاصه می شود. نتایج تحلیل وضعیت همچنین شامل مفروضاتی در مورد شرایط آتی فعالیت های سازمان و همچنین برآوردهای پیش بینی شده از تقاضای مورد انتظار در بازارهای بالقوه برای دوره برنامه بازاریابی است. بر اساس این فرضیات و برآوردها، بخش های زیر از برنامه بازاریابی اهدافی را تعیین می کنند. فعالیت های بازاریابی، استراتژی ها انتخاب می شوند و برنامه های بازاریابی تدوین می شوند.

نمودار 1. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

هر رهبر باید تصور کند که چگونه برنامه ریزی استراتژیک باید انجام شود (نمودار 1).

3. اهداف سازمانی

اهداف سازمانی بر اساس مأموریت کلی سازمان و ارزش ها و اهداف خاصی که مدیریت ارشد بر اساس آن ها هدایت می شود، تدوین و ایجاد می شود. برای کمک واقعی به موفقیت یک سازمان، اهداف باید دارای تعدادی ویژگی باشند.

اهداف سازمانی (در سطح شرکت) نقطه پایانی بیانیه مأموریت سازمان است که در آرزوی آن است.

1. اول، اهداف باید باشد خاص و قابل اندازه گیریمدیریت با بیان اهداف خود با عبارات خاص و قابل اندازه گیری، یک خط پایه روشن برای تصمیم گیری ها و پیشرفت های آتی ایجاد می کند.

2. افق پیش بینی خاصیکی دیگر از ویژگی های اهداف مؤثر است. اهداف معمولاً برای دوره های زمانی طولانی یا کوتاه تعیین می شوند. هدف بلند مدتافق برنامه ریزی تقریباً پنج ساله دارد. هدف کوتاه مدتدر بیشتر موارد نشان دهنده یکی از برنامه های سازمان است که باید ظرف یک سال تکمیل شود. اهداف میان مدتافق برنامه ریزی یک تا پنج ساله دارند.

3. هدف باید باشد قابل دستیابی -در خدمت بهبود کارایی سازمان باشد.

4. برای موثر بودن، اهداف متعددسازمان ها باید باشند حمایت متقابلیعنی اقدامات و تصمیمات لازم برای رسیدن به یک هدف نباید مانع دستیابی به اهداف دیگر شود.

اهداف تنها در صورتی بخشی معنادار از فرآیند مدیریت استراتژیک خواهند بود که مدیریت ارشد آنها را به درستی بیان کند، سپس آنها را به طور مؤثر نهادینه کند، با آنها ارتباط برقرار کند و اجرای آنها را در سراسر سازمان هدایت کند. فرآیند مدیریت استراتژیک تا حدی موفق خواهد بود که مدیریت ارشد در تدوین اهداف دخیل باشد و تا چه اندازه این اهداف منعکس کننده ارزش های مدیریت و واقعیت های شرکت باشند.

اهداف کلی تولید بر اساس مأموریت کلی شرکت و ارزش ها و اهداف خاصی که مدیریت ارشد بر اساس آن ها هدایت می شود، تدوین و تنظیم می شود. برای کمک واقعی به موفقیت یک شرکت، اهداف باید دارای تعدادی ویژگی باشند:

اهداف مشخص و قابل اندازه گیری / جهت گیری هدف در زمان / اهداف قابل دستیابی.

1. عمومی (جهانی) برای شرکت به عنوان یک کل توسعه یافته است: الف) مفهوم شرکت را منعکس می کند. ب) برای بلند مدت طراحی شده است. ج) تعیین مسیرهای اصلی برنامه های توسعه شرکت. د) باید به وضوح بیان شده و به منابع مرتبط باشد. ه) رتبه بندی اهداف بر اساس اصل اولویت.

2. اهداف خاصدر چارچوب اهداف کلی برای فعالیت های اصلی در هر واحد تولیدی شرکت توسعه یافته و در شاخص های کمی و کیفی (سودآوری، حاشیه سود) بیان می شوند.

4. ارزیابی و تحلیل محیط خارجی.

مدیریت شرکت پس از تعیین ماموریت و اهداف خود، مرحله تشخیصی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را آغاز می کند. در این مسیر، اولین قدم مطالعه محیط خارجی است:

ارزیابی تغییرات موثر بر جنبه های مختلف استراتژی فعلی؛

شناسایی عواملی که تهدیدی برای استراتژی فعلی شرکت هستند. کنترل و تجزیه و تحلیل فعالیت های رقبا؛ شناسایی عواملی که فرصت های بیشتری را برای دستیابی به اهداف کل شرکت با تنظیم برنامه ها فراهم می کند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی به کنترل عوامل خارجی برای شرکت، برای به دست آوردن نتایج مهم (زمان توسعه یک سیستم) کمک می کند هشدار زودهنگامتهدیدها، زمان برای پیش‌بینی فرصت‌ها، زمان برنامه‌ریزی برای موارد احتمالی، و زمان برای توسعه استراتژی‌ها). برای این کار باید مشخص شود که سازمان کجاست، در آینده باید کجا باشد و مدیریت برای رسیدن به این هدف چه باید بکند. تهدیدها و فرصت های پیش روی شرکت را می توان به هفت حوزه تقسیم کرد:

1. فشارهای اقتصادی . عوامل خاصی در محیط اقتصادی باید به طور مداوم شناسایی و ارزیابی شوند وضعیت اقتصاد بر اهداف شرکت تأثیر می گذارد. اینها عبارتند از نرخ تورم، تراز پرداخت های بین المللی، سطح اشتغال و غیره. هر یک از آنها می تواند یا یک تهدید باشد یا فرصت جدیدبرای شرکت

2. عوامل سیاسی . مشارکت فعال شرکت‌های کارآفرین در فرآیند سیاسی نشان از اهمیت آن است سیاست عمومیبرای سازمان؛ بنابراین دولت باید پیگیری کند اسناد هنجاریمقامات محلی، مقامات تابعین ایالت و دولت فدرال.

3. عوامل بازار . محیط بازار یک خطر دائمی برای شرکت است. عوامل موثر بر موفقیت و شکست یک سازمان عبارتند از توزیع درآمد، سطح رقابت در صنعت، تغییر جمعیت و سهولت ورود به بازار.

4. عوامل تکنولوژیکی تجزیه و تحلیل محیط فن آوری حداقل ممکن است تغییرات در فن آوری تولید، استفاده از رایانه در طراحی و ارائه کالاها و خدمات، یا پیشرفت در فناوری ارتباطات را در نظر بگیرد. رئیس هر شرکتی باید مراقب باشد که در معرض "شوک آینده" که سازمان را نابود می کند، قرار نگیرد.

5. عوامل رقابت . هر سازمانی باید اقدامات رقبای خود را بررسی کند: تجزیه و تحلیل اهداف آینده و ارزیابی استراتژی فعلی رقبا، بررسی پیشینه در مورد رقبا و صنعتی که این شرکت ها در آن فعالیت می کنند، مطالعه عمیق نقاط قوت و نقاط ضعفرقبا

6. عوامل رفتار اجتماعی . این عوامل شامل تغییر نگرش ها، انتظارات و آداب و رسوم جامعه (نقش کارآفرینی، نقش زنان و اقلیت های ملی در جامعه، جنبش حمایت از منافع مصرف کنندگان) است.

7. عوامل بین المللی . مدیریت شرکت های فعال در بازار بین المللی باید دائماً تغییرات را در این محیط گسترده ارزیابی و نظارت کند.

که تجزیه و تحلیل محیط خارجی به سازمان این امکان را می دهد که فهرستی از خطرات و فرصت هایی که در این محیط با آن ها مواجه است ایجاد کند. برای برنامه ریزی موفق، مدیریت باید نه تنها از مشکلات مهم بیرونی، بلکه از پتانسیل ها و کاستی های داخلی سازمان نیز درک کاملی داشته باشد.

5. تحلیل وضعیت و ضرایب توسعه برنامه ریزی استراتژیک

انتخاب موفق استراتژی مستلزم تجزیه و تحلیل عمیق جهت گیری های فعلی در سازمان، موقعیت آن در مبارزه، چشم انداز آینده و همچنین روند توسعه آن است. بر اساس تجزیه و تحلیل، اولویت ها در توزیع منابع ایجاد می شود. هدف تجزیه و تحلیل پایگاه داده استراتژیک است که نشان دهنده مهم ترین ویژگی های شرایط داخلی و خارجی سازمان و شرکای اصلی آن است. بر اساس تجزیه و تحلیل، نتیجه گیری در مورد 10-15 مهمترین عامل مؤثر بر فعالیت های سازمان، شناسایی نقاط قوت و ضعف و همچنین تأثیر بر آن و اینکه روند این تأثیر چیست، به دست می آید و در نتیجه تصویری قابل اعتماد از سازمان ترسیم می شود. آینده سازمان

تجزیه و تحلیل پایگاه داده استراتژیک در سه حوزه انجام می شود:

ارزیابی عینی از موقعیت سازمان به عنوان یک کل.

مطالعه اثربخشی کار آن در گذشته و حال؛ سرزندگی ساختار سازمانی، سیستم مدیریت.

مدل عملکرد پتانسیل فنی و فناوری، اولویت برای رهبری؛ ویژگی های فضای اخلاقی کسب و کار و سایر مسائل زندگی شرکت.

محیط بیرونی سازمان . شهرت واقعی خود، محصولات تولید شده در چشم شرکای تجاری و مصرف کنندگان، روند بازار، مصرف کنندگان بالقوه واقعی را بررسی می کند، محدوده کالاها و خدماتی را تعیین می کند که تمرکز بر آنها منطقی است.

موانع بازدارنده توسعه، ناهماهنگی اهداف و ابزار دستیابی به آنها، تعارضات احتمالی تولید شناسایی می شود.

6. انواع برنامه ریزی استراتژیک

انواع برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

بلند مدت برنامه ریزی (آینده نگر). از آنجایی که برنامه‌ها از آینده تا حال توسعه می‌یابند، برنامه‌هایی برای بیشتر طراحی شده‌اند کوتاه مدت، تبدیل شدن بخشی جدایی ناپذیرامیدوار کننده برنامه های بلند مدت منعکس کننده اهداف بلند مدت و یک استراتژی کلی اقدام است. استراتژی های جایگزین در حال توسعه در طرح گنجانده نشده است، اما در برنامه های ویژه مندرج در پیوست ها منعکس شده است. برنامه‌های بلندمدت شامل شاخص‌ها و پیشنهادهایی است که در شاخص‌های عمومی، اغلب مالی، منعکس می‌شوند. برنامه های بلند مدت برای یک دوره 5 تا 10 ساله تدوین می شود.

میان مدت برنامه ریزی. آنها بر اساس تقاضای واقعی برای محصولات سازمان، تغییر در ویژگی های آن در آینده نزدیک، تجدید ساختار فناوری تولید، محدودیت های مالی، شرایط بازار، خطر از دست دادن شریک و غیره هستند. برنامه های میان مدت برای یک دوره تدوین می شوند. از 1 تا 5 سال

کوتاه مدت برنامه ریزی. چنین برنامه ریزی یک دوره چند هفته یا ماه را در بر می گیرد. این با هدف تنظیم استفاده جاری از منابع است و از طریق تهیه برنامه های تقویم برای تولید و کنترل بر آن، مدیریت موجودی ها و وام های دریافتی اجرا می شود.

عملیاتی برنامه ریزی. به وظیفه برنامه ریزی عملیاتیشامل نظارت بر بارگیری روزانه تجهیزات، توالی عملیات، قرار دادن کارگران و غیره است.

7. انتخاب استراتژی توسعه

بر اساس پایگاه داده های موجود از داده های استراتژیک، پیش بینی ها و مفروضات، شرکت اقدام به انتخاب گزینه های استراتژیک برای توسعه خود می کند.

چهار نوع جایگزین وجود دارد:

رشد محدود؛

کاهش؛

ترکیبی از سه گزینه قبلی در نسبت های مختلف.

راهبرد رشدشامل رشد سالانه شاخص های اصلی سازمان است، اغلب توسط شرکت ها در بخش های پویا در حال توسعه اقتصاد ملی، با فناوری های در حال تغییر، و همچنین شرکت هایی که به دنبال تنوع (نفوذ گسترده به حوزه های جدید فعالیت) هستند، استفاده می شود. این اتفاق می افتد که شرکت ها نمی توانند رشد سریع و کوتاه مدت را تحمل کنند و ورشکسته می شوند، بنابراین اکثر شرکت ها به یک استراتژی رشد محدود پایبند هستند و فعالیت های خود را با در نظر گرفتن امکانات واقعی سطح به دست آمده و تلاش های خارجی گسترش می دهند. این کم خطرترین اقدام است.

کاهش استراتژیکبیان شده است که انتظار می رود نتایج کار شرکت در دوره برنامه ریزی کمتر از دوره قبل باشد. این استراتژی زمانی استفاده می شود که نوبت به بازسازی بنیادی سازمان می رسد. و اگر رهبران کوته فکر سعی در بازسازی فعالیت های سازمان با حفظ همان رشد داشته باشند، معمولاً نتایج منفی است.

کاهش به روش های مختلف انجام می شود :

انحلال کامل شرکت و ایجاد شرکت جدید به جای آن؛

خلاص شدن از شر عناصر غیر ضروری؛

محدود کردن مقیاس شرکت، فعالیت های آن با جهت گیری مجدد همزمان (این استراتژی توسط شرکت ها انتخاب می شود اگر اوضاع بد پیش می رود یا لازم است درآمد را پنهان کنید).

ترکیبی از سه نوع استراتژی توسط شرکت هایی که به طور همزمان در صنایع مختلف با تکنولوژی و فناوری بسیار متفاوت عمل می کنند، اعمال می شود. شرایط اقتصادی.

اجرای موفقیت آمیز استراتژی مستلزم قابل اعتماد بودن است بازخوردو ابزارهای مرتبط یکی از ابزارها تاکتیک است، زمانی که اشکال و روش های عمل بر روی دستیابی به اهداف فوری متمرکز شود. در سطح مدیریت میانی و برای مدت کوتاهی توسعه یافته است. برای دستیابی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی، مدیریت شرکت خط مشی مستمری را تدوین می کند که شامل تبعیض در استخدام، افزایش سود از طریق قیمت گذاری بیش از حد، استفاده از قیمت های پایینبیرون کردن رقبا و غیره

نقش یک دستورالعمل در سازماندهی اهداف و مقاصد شرکت توسط قوانینی انجام می شود که اقدامات کاملاً تنظیم شده را در شرایط خاص تجویز می کند و آزادی انتخاب را مستثنی می کند. قوانینی که در یک توالی دقیق اجرا می شوند، رویه نامیده می شوند. رویه ها در شرایط استاندارد اعمال می شوند که باعث صرفه جویی در هزینه می شود.

بنابراین، استراتژی، تاکتیک ها، پیش بینی ها، قوانین، رویه ها و مفروضات مبنایی هستند که فرآیند برنامه ریزی را می توان بر اساس آنها انجام داد.

8. روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک بر چهار سطح دانش استوار است:

سطح فلسفی عمومی - مجموعه ای از دیدگاه ها، دانش در مورد پدیده های جهان اطراف (فلسفه، مطالعات فرهنگی، ریاضیات، نظریه سیستم ها، نظریه سازمان، علوم سیاسی).

سطح علمی عمومی - که درکی از رویکردهای کلی، اصول، اشکال سازمان، سیستم ها (سایبرنتیک، نظریه سازمان، نظریه سیستم ها و غیره) به دست می دهد.

روش شناسی انضمامی علوم - دانش کل در مورد مدیریت را در سیستم های اجتماعی-اقتصادی (اقتصاد کلان، حقوق، جامعه شناسی، آمار، مدیریت و غیره) تشکیل می دهد.

روش شناسی، تکنیک و فناوری برنامه ریزی استراتژیک - علم برنامه ریزی استراتژیک که نزدیک ترین به فعالیت های عملی، و برای اجرای دستاوردهای علوم دیگر طراحی شده است.

با باز کردن روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک، پاسخ به سوالات زیر ضروری است:

الف) مبنای روش شناختی چیست؟

ب) چه هستند روش های رایجبرنامه ریزی استراتژیک؟

ج) مدل سیستمی سازمان چیست و چگونه باید تفسیر شود؟

د) اصول برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

مبنای روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک، رویکردهای سیستماتیک و موقعیتی است. بر اساس رویکرد سیستمی، هر سازمانی را باید سیستمی متشکل از عناصر مرتبط به هم معینی دانست که فعالیت حیاتی آن را تضمین می کند و عناصر یک سیستم بزرگتر که عملکرد و توسعه آن را قوانین و الگوهای اقتصادی مشخصه این نوع سازمان ها تعیین می کند. سیستم های.

برای هر سازمان خاص، سیستم های مرتبه بالاتر به عنوان یک محیط خاص، متشکل از کنترل های اقتصادی و دولتی عمل می کنند. بازار، رقبای داخلی و خارجی، رسانه ها و زیرساخت ها.

برنامه ریزی استراتژیک توسط سازمان ها بر اساس مفاد زیر است:

مقام اول

سازمان ها سیستم های اقتصادی-اجتماعی پیچیده ای هستند که با تعدادی ویژگی مشخص می شوند:

الف) سازمانها برای دستیابی به اهداف معین ایجاد می شوند.

ب) در دسترس بودن برخی منابع و تبدیل آنها به کالاهای مادی.

ج) مقایسه هزینه‌های تولید و استفاده کالاها با نتایج فعالیت‌ها.

د) پیچیدگی محیط داخلی سازمان.

ه) وظایف مدیریت چند معیاره.

و) پویایی بیشتر فرآیندهای رخ داده در سیستم.

ز) نیاز به مدیریت سازمان که برای آن یک هیأت مدیریتی ویژه ایجاد می شود که دارای عملکرد و ساختار سازمانی مشخصی باشد. سیستمی از هنجارهای مصوب برای نظارت بر رعایت آنها.

مقام دوم

سازمان ها سیستم های باز هستند که تحت تأثیر عوامل محیطی متعددی قرار می گیرند. بنابراین، اثربخشی سازمان و استراتژی آن تا حد زیادی توسط قابلیت های تطبیقی ​​آن تعیین می شود.

مقام سوم

استراتژی‌های سازمان‌ها از بسیاری جهات منحصربه‌فرد هستند، بنابراین راه‌حل‌های جهانی برای همه موقعیت‌ها وجود ندارد، مجموعه‌ای از قوانین استاندارد و رویه‌ای برای حل مشکلات استراتژیک وجود ندارد.

متدولوژی برنامه ریزی بر اساس اصول زیر است:

انتخاب منطقی و آگاهانه اهداف و استراتژی برای توسعه سازمان.

جستجوی مداوم برای اشکال و فعالیت های جدید برای بهبود رقابت پذیری سازمان.

حصول اطمینان از انطباق بین سازمان و محیط خارجی که زیرسیستم ها و عناصر سازمان را کنترل و مدیریت می کند.

فردی کردن استراتژی، که در آن هر سازمان دارای ویژگی های خاص خود است، به دلیل ترکیب موجود پرسنل، پایگاه مادی و فنی، فرهنگ و سایر ویژگی ها، بنابراین توسعه استراتژی ها باید با در نظر گرفتن این ویژگی ها انجام شود.

تفکیک سازمانی واضح وظایف برنامه ریزی استراتژیک از وظایف برنامه ریزی عملیاتی.

9. روش های برنامه ریزی استراتژیک

اختصاص دهید دو روش اصلی برنامه ریزی - تعادل و هنجاری.

روش تعادل- این مجموعه ای از تکنیک ها، راه هایی برای شناسایی و اطمینان از نسبت ها و روابط از طریق توسعه تعادل های مرتبط است. این روش به منظور پیوند حجم و ساختار نیازهای اجتماعی با منابع مادی، نیروی کار و مالی و هماهنگی کلیه بخش ها و شاخص های طرح اعم از اقتصادی و اقتصادی طراحی شده است. توسعه اجتماعی. بکارگیری این روش امکان شناسایی و پیوند نسبت های طبیعی- مواد و هزینه را در توسعه اقتصاد فراهم می کند.

ترازهای برنامه ریزی شده توسعه یافته در این فرآیند را می توان بر اساس معیارهای زیر طبقه بندی کرد:

الف) بر اساس مرحله برنامه ریزی (ترازهای پیش بینی، برنامه ریزی و گزارشگری)

ب) بر اساس مدت زمان (جاری، آینده نگر)

ج) بر اساس هدف (مادی، کارگری، مالی)

روش هنجاری بر اساس تعریف و کاربرد هنجارها و استانداردها. هنجارها و استانداردها برای مجموعه معینی از شاخص ها به هم مرتبط هستند. هنجار یک معیار علمی اثبات شده از هزینه لازم منابع برای تولید یک واحد خروجی با کیفیت معین است. این استاندارد یک نسبت توجیه‌شده علمی در نسبت‌ها، ساده‌ترین بیان کمی پیوندهای اجتماعی-اقتصادی است که دو مقدار را پوشش می‌دهد: مصرف مواد در واحد تولید و محصولات مصرفی سرانه. تمام استانداردهای مورد استفاده در برنامه ریزی باید مترقی و واقعی باشد و دستاوردهای پیشرفت علمی و فنی، محدودیت های سازمانی، فناوری و اجتماعی-اقتصادی یک دوره خاص را در نظر بگیرد.

کل مجموعه هنجارها و استانداردها را می توان به گروه هایی تقسیم کرد:

الف) هنجارها و استانداردهایی که منعکس کننده مصرف خدمات توسط جمعیت است

ب) استانداردهای اقتصادی

ج) هنجارها و استانداردهای مورد استفاده در محاسبات فنی و اقتصادی.

کلیه محاسبات فنی، اقتصادی و تراز بر اساس هنجارها و استانداردها می باشد. یک شرط ضروری برای پیشروی هنجارها تجدید نظر آنها در ارتباط با شرایط متغیر تولید است.

از این روش در تدوین کلیه برنامه های توسعه اقتصادی- اجتماعی استفاده می شود. بنابراین، قبل از توسعه یک طرح، برای هر یک از بخش های آن، خود را دارد پایه هنجاری.

10. نتیجه گیری

در تمام دنیا مرسوم است که یک کسب و کار با برنامه ریزی استراتژیک راه اندازی شود. در روسیه، برنامه ریزی استراتژیک نیز در حال حاضر مورد استفاده قرار می گیرد، اما ماهیت آن به یک چیز خلاصه می شود: "استراتژی ما و هر چیزی که با آن مرتبط است باید سودآور باشد." اما این جایی است که مصرف کننده و محیط زیست می روند، مشخص نیست. چنین سوالاتی اغلب در روسیه پرسیده نمی شود.

کاهش استراتژی به سود، آنطور که باید باشد، برنامه ریزی استراتژیک نیست - بلکه صرفاً بیان این واقعیت است که کل جهان از قبل به عنوان استراتژی برنامه دوم در نظر گرفته شده است.

مدیران باید درک کنند که کسب سود مانند یک بار ساختن خانه و تعمیر نکردن آن است. او اینجاست و بس، با سود، اینجاست و بعدش چه می شود، کجا رفتن دیگر مهم نیست، شاید آن را بیرون بیاورد. هنگام راه اندازی یک کسب و کار، همیشه باید ببینید که برای چه چیزی تلاش کنید، به چه اهدافی می توان دست یافت. همه شرکت‌ها در غرب برای مدت طولانی بر این اصل کار می‌کنند و دانش خود را در این زمینه به روسیه می‌آورند و سعی می‌کنند به رهبران ما بیاموزند که چگونه برنامه‌ریزی استراتژیک را انجام دهند.

همه اینها مورد نیاز هر شرکت سرمایه گذاری است، و او می داند که در کجا پول سرمایه گذاری کند تا آنها سود ببرند. بنابراین، بالاترین سطح در شرکت باید همیشه برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های خود را انجام دهد.

11. فهرست ادبیات استفاده شده

1. پتروف A.N. برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه یک شرکت: یک کتاب درسی - سنت پترزبورگ: انتشارات دانشگاه اقتصاد سن پترزبورگ، 1993

2. Gusev Yu.V. استراتژی توسعه سازمانی - سنت پترزبورگ: انتشارات SPbUEF، 1992.

3. Ansoff I. مدیریت استراتژیک.-M.: اقتصاد، 1989

4. King U., Klilaved D. برنامه ریزی استراتژیک و اقتصادی

خط مشی. م.، 1988

5. کارلوف ب. استراتژی کسب و کار: مفهوم، محتوا، نمادها M.، 1991

6. ایالات متحده آمریکا: ایالت و بازار / A. Parkansky, S. Dubinin et al. M., 1991

معرفی

من. برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی (مبانی برنامه ریزی استراتژیک)

II. روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

نتیجه

معرفی

در اواخر دهه 1960، وضعیت اقتصادی در بسیاری از صنایع کشورهای توسعه یافتهبه طور قابل توجهی تغییر کرده است. با تشدید بحران و رقابت بین المللیپیش‌بینی‌های برون‌یابی به طور فزاینده‌ای از ارقام واقعی خارج می‌شدند، با رایج‌ترین اتفاق، تعیین اهداف خوش‌بینانه که با نتایج واقعی مطابقت نداشتند. مدیریت ارشد شرکت معمولاً از این واقعیت است که عملکرد آینده بهبود خواهد یافت، اما اغلب شرکت به نتایج عملکرد برنامه ریزی شده نمی رسد. بنابراین، مشخص شد که برنامه ریزی بلندمدت در یک محیط خارجی در حال تغییر پویا و رقابت شدید کار نمی کند. تبلور عناصر اساسی مفهوم برنامه ریزی استراتژیک تا حد زیادی با جستجوی راه هایی برای غلبه بر محدودیت های سیستم برنامه ریزی بلندمدت همراه است که به وضوح در عدم قطعیت پارامترهای توسعه اقتصادی عمومی آشکار می شود. در سیستم برنامه ریزی استراتژیک، هیچ فرضی مبنی بر اینکه آینده باید لزوما بهتر از گذشته باشد وجود ندارد و این فرض که امکان مطالعه آینده با برون یابی وجود دارد، مردود است. در واقع، در درک متفاوت توسط مدیران از نقش عوامل خارجیاین تفاوت اصلی بین برنامه ریزی برون یابی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک است. در خط مقدم برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل توانایی های داخلی سازمان و نیروهای رقابتی بیرونی و جستجوی راه هایی برای استفاده از فرصت های بیرونی با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان است. بنابراین می توان گفت که هدف از برنامه ریزی استراتژیک بهبود واکنش شرکت به پویایی بازار و رفتار رقبا است.

من. برنامه ریزی به عنوان تابعی از مدیریت سازمانی (مبانی برنامه ریزی استراتژیک)

1.مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی فرآیند تعیین اهداف، استراتژی ها و همچنین فعالیت هایی برای دستیابی به آنها در یک دوره زمانی معین، بر اساس فرضیات در مورد شرایط احتمالی آینده برای اجرای برنامه است.

برنامه ریزی استراتژیک یکی از وظایف مدیریت است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی استراتژیک زمینه را برای کلیه تصمیمات مدیریت فراهم می کند، کارکردهای سازمان، انگیزش و کنترل بر توسعه برنامه های استراتژیک متمرکز است. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک پویا چتری است که در زیر آن همه کارکردهای مدیریتی تحت پوشش قرار می‌گیرند، بدون بهره‌گیری از برنامه‌ریزی استراتژیک، سازمان‌ها و افراد به طور کلی از یک راه روشن برای ارزیابی هدف و جهت یک شرکت شرکتی محروم می‌شوند. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک چارچوبی را برای مدیریت اعضای یک سازمان فراهم می کند. با پیش‌بینی همه چیزهایی که در بالا در مورد واقعیت‌های وضعیت کشور ما نوشته شده است، می‌توان اشاره کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک برای شرکت‌های روسی که وارد رقابت شدید هم بین خود و هم با شرکت‌های خارجی می‌شوند، بیشتر و بیشتر مرتبط می‌شود.

مفهوم "برنامه ریزی" شامل تعریف اهداف و راه های دستیابی به آنها می شود. در غرب، برنامه ریزی سازمانی در زمینه های مهمی مانند فروش، مالی، تولید و خرید انجام می شود. در این مورد، البته، همه طرح های خصوصی به هم مرتبط هستند.

توسعه یک برنامه استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل چشم انداز توسعه یک سازمان تحت مفروضات خاصی در مورد تغییرات در محیط خارجی است که در آن فعالیت می کند. مهمترین عنصر این تحلیل، تعیین موقعیت سازمان در رقابت برای بازارهای محصولاتش است. بر اساس چنین تحلیلی، اهداف توسعه سازمان شکل می گیرد، واحدهای تجاری استراتژیک شکل می گیرند و راهبردهای دستیابی به آنها انتخاب می شوند.

الزامات برنامه استراتژیک

چندین پیام کلیدی مرتبط با استراتژی باید درک شود و مهمتر از آن توسط مدیریت ارشد پذیرفته شود. اول از همه، استراتژی بیشتر توسط مدیریت ارشد تدوین و توسعه می یابد، اما اجرای آن شامل مشارکت تمام سطوح مدیریت است. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. برای رقابت موثر در دنیای تجارت امروز، یک شرکت باید دائماً حجم وسیعی از اطلاعات در مورد صنعت، رقابت و سایر عوامل را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کند.

برنامه استراتژیک به شرکت اطمینان، فردیت می دهد که به آن امکان می دهد انواع خاصی از کارگران را جذب کند و در عین حال انواع دیگری از کارگران را جذب نکند. این طرح درها را برای شرکتی باز می کند که کارکنان خود را هدایت می کند، کارمندان جدید را جذب می کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک می کند.

در نهایت، برنامه‌های استراتژیک باید نه تنها به گونه‌ای طراحی شوند که در دوره‌های زمانی طولانی ثابت باقی بمانند، بلکه باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا در صورت نیاز اصلاح شوند و مجدداً متمرکز شوند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که محیط تجاری و اجتماعی متضاد و دائماً در حال تغییر، تنظیمات مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

این استراتژی یک طرح جامع جامع مفصل است. باید از دیدگاه کل شرکت توسعه داده شود تا یک فرد خاص. به ندرت پیش می آید که یک بنیانگذار شرکت بتواند برنامه های شخصی را با استراتژی های سازمانی ترکیب کند. استراتژی شامل توسعه اقدامات و برنامه ریزی های معقول برای دستیابی به اهداف مورد نظر است که باید پتانسیل علمی و فنی شرکت و نیازهای تولید و بازاریابی آن را در نظر گرفت. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. بنابراین، جمع آوری و تجزیه و تحلیل مداوم حجم عظیمی از اطلاعات در مورد بخش های اقتصاد ملی، بازار، رقابت و غیره ضروری است. علاوه بر این، برنامه استراتژیک به شرکت هویت خاصی می دهد که به آن اجازه می دهد انواع خاصی از کارمندان را جذب کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک کند. برنامه های استراتژیک باید به گونه ای طراحی شوند که نه تنها در دراز مدت منسجم باقی بمانند، بلکه انعطاف پذیر نیز باقی بمانند. برنامه استراتژیک کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و به دلیل تغییرات مداوم کسب و کار و محیط اجتماعی منوط به تعدیل های مداوم است.

برنامه ریزی استراتژیک به تنهایی موفقیت را تضمین نمی کند و سازمانی که برنامه های استراتژیک ایجاد می کند ممکن است به دلیل اشتباهات در سازمان، انگیزه و کنترل شکست بخورد. با این حال، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از عوامل مساعد قابل توجه برای سازمان شرکت ایجاد کند. دانستن آنچه که یک سازمان می خواهد به آن دست یابد، به روشن شدن مناسب ترین مسیر اقدام کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد. به این ترتیب، برنامه ریزی به ایجاد وحدت هدف مشترک در یک سازمان کمک می کند.

2.فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به تصمیم گیری های مدیریتی کمک می کند. وظیفه آن ارائه نوآوری ها و تغییرات در سازمان به میزان کافی است.

هر رهبر باید تصور کند که چگونه برنامه ریزی استراتژیک باید انجام شود (شکل 1).

برنج. 1. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک.

ماموریت های سازمان

فرآیند برنامه ریزی در یک شرکت با تعریف اهداف اولیه توسعه و فعالیت های آن آغاز می شود که اساس توسعه آن بسیاری از شرکت ها اهداف ماموریتی قرار می دهند (شکل 1). در اصل، اهداف ماموریت یا اهداف استراتژیک اصلی، چشم اندازی از این است که یک شرکت چگونه باید باشد یا برای چه چیزی باید بجنگد. آنها باید منعکس کننده منافع همه گروه های نفوذ (سهامداران، مدیران، کارکنان و کارگران، تامین کنندگان، بانک ها، سازمان های دولتی، دولت های محلی، سازمان های عمومیو غیره.). اهداف ماموریت باید بر اهمیت اجتماعی شرکت تاکید داشته باشد و به عنوان وسیله ای برای تحکیم و ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت عمل کند. منافع ذینفعان و سازمان ها (گروه های نفوذ) نیز در هنگام توسعه اهداف اولیه شرکت در نظر گرفته می شود.

اهداف اولیه از یک فیلتر سه گانه عبور می کنند: منابع موجود در داخل و خارج از کشور، محیط زیست و قابلیت ها و عملکرد داخلی شرکت. دو فیلتر آخر اساساً تحلیل موقعیتی هستند. نتایج یک تحلیل موقعیتی اغلب در بخشی از یک برنامه بازاریابی به نام "تحلیل SWOT" خلاصه می شود. نتایج تحلیل وضعیت همچنین شامل مفروضاتی در مورد شرایط آتی فعالیت های سازمان و همچنین برآوردهای پیش بینی شده از تقاضای مورد انتظار در بازارهای بالقوه برای دوره برنامه بازاریابی است. بر اساس این فرضیات و برآوردها، بخش‌های زیر از برنامه بازاریابی اهداف بازاریابی، انتخاب استراتژی‌ها و توسعه برنامه‌های بازاریابی را تعیین می‌کنند.

برنج. 2. توسعه اهداف تجاری در شرکت

اهداف سازمان

اهداف سازمانی (در سطح شرکت) نقطه پایانی بیانیه مأموریت سازمان است که در آرزوی آن است.

اهداف کلی شرکت به دو دسته تقسیم می شوند:

عمومی (جهانی)، توسعه یافته برای شرکت به طور کلی:

الف) منعکس کننده مفهوم شرکت؛

ب) برای بلند مدت طراحی شده است.

ج) تعیین مسیرهای اصلی برنامه های توسعه شرکت.

د) باید به وضوح بیان شده و به منابع مرتبط باشد.

ه) رتبه بندی اهداف بر اساس اصل اولویت.

اهداف مشخصی در چارچوب اهداف کلی برای فعالیت های اصلی در هر واحد تولیدی شرکت تدوین شده و در شاخص های کمی و کیفی (سودآوری، حاشیه سود) بیان می شود.

اهداف سازمانی بر اساس مأموریت کلی سازمان و ارزش ها و اهداف خاصی که مدیریت ارشد بر اساس آن ها هدایت می شود، تدوین و ایجاد می شود. برای کمک واقعی به موفقیت یک سازمان، اهداف باید دارای تعدادی ویژگی باشند.

اهداف باید مشخص و قابل اندازه گیری باشد. مدیریت با بیان اهداف خود با عبارات خاص و قابل اندازه گیری، یک خط پایه روشن برای تصمیم گیری ها و پیشرفت های آتی ایجاد می کند.

افق پیش بینی خاص یکی دیگر از ویژگی های اهداف موثر است. اهداف معمولاً برای دوره های زمانی طولانی یا کوتاه تعیین می شوند. هدف بلندمدت افق برنامه ریزی تقریباً پنج ساله دارد. هدف کوتاه مدت در بیشتر موارد نشان دهنده یکی از برنامه های سازمان است که باید ظرف یک سال تکمیل شود. اهداف میان مدت افق برنامه ریزی یک تا پنج ساله دارند.

هدف باید قابل دستیابی باشد - خدمت به افزایش اثربخشی سازمان.

برای مؤثر بودن، اهداف چندگانه یک سازمان باید پشتیبان یکدیگر باشند، یعنی اقدامات و تصمیمات مورد نیاز برای دستیابی به یک هدف نباید مانع دستیابی به اهداف دیگر شود.

اهداف تنها در صورتی بخشی معنادار از فرآیند مدیریت استراتژیک خواهند بود که مدیریت ارشد آنها را به درستی بیان کند، سپس آنها را به طور مؤثر نهادینه کند، با آنها ارتباط برقرار کند و اجرای آنها را در سراسر سازمان هدایت کند. فرآیند مدیریت استراتژیک تا حدی موفق خواهد بود که مدیریت ارشد در تدوین اهداف دخیل باشد و تا چه اندازه این اهداف منعکس کننده ارزش های مدیریت و واقعیت های شرکت باشند.

ارزیابی و تحلیل محیط خارجی

ارزیابی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی فرآیندی است که از طریق آن توسعه دهندگان برنامه استراتژیک عوامل بیرونی سازمان را کنترل می کنند تا فرصت ها و تهدیدها را برای شرکت شناسایی کنند.

مدیریت شرکت پس از تعیین ماموریت و اهداف خود، مرحله تشخیصی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را آغاز می کند. در این مسیر، اولین قدم مطالعه محیط خارجی است:

· ارزیابی تغییرات موثر بر جنبه های مختلف استراتژی فعلی؛

· شناسایی عواملی که تهدیدی برای استراتژی فعلی شرکت هستند.

· کنترل و تجزیه و تحلیل فعالیت های رقبا؛

· شناسایی عواملی که فرصت های بیشتری را برای دستیابی به اهداف کل شرکت با تنظیم برنامه ها فراهم می کند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی به کنترل عوامل خارج از شرکت، به دست آوردن نتایج مهم (زمان برای توسعه سیستم هشدار اولیه در صورت تهدیدات احتمالی، زمان برای پیش‌بینی فرصت‌ها، زمان برای تهیه یک برنامه احتمالی و زمان برای توسعه استراتژی‌ها کمک می‌کند. ). برای این کار باید مشخص شود که سازمان کجاست، در آینده باید کجا باشد و مدیریت برای رسیدن به این هدف چه باید بکند. تهدیدها و فرصت های پیش روی شرکت را می توان به هفت حوزه تقسیم کرد:

.فشارهای اقتصادی. عوامل خاصی در محیط اقتصادی باید به طور مداوم شناسایی و ارزیابی شوند وضعیت اقتصاد بر اهداف شرکت تأثیر می گذارد. اینها عبارتند از نرخ تورم، تراز پرداخت های بین المللی، سطح اشتغال و غیره. هر یک از آنها می تواند یک تهدید یا یک فرصت جدید برای شرکت باشد.

.عوامل سیاسی مشارکت فعال شرکت‌های کارآفرین در فرآیند سیاسی نشان‌دهنده اهمیت سیاست عمومی برای سازمان است، بنابراین، ایالت باید از مقررات مقامات محلی، مقامات ایالتی و دولت فدرال پیروی کند.

.عوامل بازار محیط بازار یک خطر دائمی برای شرکت است. عوامل موثر بر موفقیت و شکست یک سازمان عبارتند از توزیع درآمد، سطح رقابت در صنعت، تغییر جمعیت و سهولت ورود به بازار.

.عوامل تکنولوژیکی تجزیه و تحلیل محیط فن آوری حداقل ممکن است تغییرات در فن آوری تولید، استفاده از رایانه در طراحی و ارائه کالاها و خدمات، یا پیشرفت در فناوری ارتباطات را در نظر بگیرد. رئیس هر شرکتی باید اطمینان حاصل کند که در معرض آن قرار نمی گیرد شوک آینده از بین بردن سازمان

.عوامل رقابت هر سازمانی باید اقدامات رقبای خود را بررسی کند: تجزیه و تحلیل اهداف آینده و ارزیابی استراتژی فعلی رقبا، بررسی مفروضات مربوط به رقبا و صنعتی که این شرکت ها در آن فعالیت می کنند، مطالعه عمیق نقاط قوت و ضعف رقبا.

.عوامل رفتار اجتماعی این عوامل شامل تغییر نگرش ها، انتظارات و آداب و رسوم جامعه (نقش کارآفرینی، نقش زنان و اقلیت های ملی در جامعه، جنبش حمایت از منافع مصرف کنندگان) است.

.عوامل بین المللی مدیریت شرکت های فعال در بازار بین المللی باید دائماً تغییرات را در این محیط گسترده ارزیابی و نظارت کند.

بنابراین، تجزیه و تحلیل محیط بیرونی به سازمان این امکان را می دهد که فهرستی از خطرات و فرصت هایی که در این محیط با آن ها مواجه است ایجاد کند. برای برنامه ریزی موفق، مدیریت باید نه تنها از مشکلات مهم بیرونی، بلکه از پتانسیل ها و کاستی های داخلی سازمان نیز درک کاملی داشته باشد.

بررسی نقاط قوت و ضعف مدیریت

برای انتخاب موفقیت آمیز یک استراتژی، لازم است مشخص شود که آیا شرکت دارای آن است یا خیر نیروهای داخلیاستفاده از فرصت های بیرونی و همچنین شناسایی نقاط ضعف داخلی که می تواند مشکلات مرتبط با خطرات خارجی را پیچیده کند. پنج منطقه داخلی را کاوش کنید:

1.بازاریابی نوعی فعالیت انسانی است که هدف آن برآوردن نیازها و نیازها از طریق مبادله است (به گفته کاتلر).

سهم بازار و رقابت؛

تنوع و کیفیت طیف محصولات؛

آمار جمعیتی (از نظر کالاها و خدمات)؛

تحقیق و توسعه بازارها و محصولات جدید؛

خدمات پیش فروش و پس از فروش؛

سود (باید باشد - در غیر این صورت هیچ نکته ای وجود ندارد).

.امور مالی (حسابرسی و توزیع مجدد وجوه). وظیفه اصلیمدیریت مالی است امنیت مالیاجرای استراتژی شرکت بهترین استراتژی ممکن است شکست بخورد اگر کافی نباشد پولبرای اجرای آن

.عملیات (تولید). نوع سیستم تولید تاثیر بیشتری بر استراتژی دارد. چهار نوع وجود دارد سیستم های تولید:

الف) تولید واحد و در مقیاس کوچک، که در آن یک یا یک سری کوچک از محصولات یکسان به طور همزمان تولید می شود.

ب) تولید انبوه، شامل تولید تعداد زیادی از محصولات یکسان است.

V) تولید انبوهبا ساخت سری های بزرگ از همان نوع محصولات مشخص می شود.

د) تولید مداوم از تجهیزات خودکاری استفاده می کند که به صورت شبانه روزی کار می کند تا به طور مداوم همان محصول را در حجم زیاد تولید کند.

.منابع انسانی

.فرهنگ و تصویر (تصویر) شرکت. فرهنگ - آداب و رسوم غالب، آداب و انتظاراتی که در شرکت ایجاد شده است. تصویر - تصوری که یک شرکت با کمک کارمندان و مشتریان در افکار عمومی ایجاد می کند.

تجزیه و تحلیل و انتخاب گزینه های استراتژیک

بر اساس پایگاه داده های موجود از داده های استراتژیک، پیش بینی ها و مفروضات، شرکت اقدام به انتخاب گزینه های استراتژیک برای توسعه خود می کند.

چهار نوع جایگزین وجود دارد:

· ارتفاع؛

· رشد محدود؛

· کاهش

· ترکیبی از سه گزینه قبلی در نسبت های مختلف.

استراتژی رشد شامل رشد سالانه شاخص های اصلی سازمان است. این اغلب توسط شرکت ها در بخش های پویا در حال توسعه اقتصاد ملی، با فناوری های به سرعت در حال تغییر، و همچنین شرکت هایی که به دنبال تنوع (نفوذ گسترده به حوزه های جدید فعالیت) هستند، استفاده می شود. این اتفاق می افتد که شرکت ها نمی توانند رشد سریع و کوتاه مدت را تحمل کنند و ورشکسته می شوند، بنابراین اکثر شرکت ها به یک استراتژی رشد محدود پایبند هستند و فعالیت های خود را با در نظر گرفتن امکانات واقعی سطح به دست آمده و تلاش های خارجی گسترش می دهند. این کم خطرترین اقدام است.

رشد محدود اهداف مانند دوره قبل به اضافه تورم تعیین شده است. صنایع ایستا با فناوری استاتیک، مدیریت تغییر و ریسک را دوست ندارد.

کاهش استراتژیک در این واقعیت بیان می شود که انتظار می رود نتایج کار شرکت در دوره برنامه ریزی کمتر از دوره قبل باشد. این استراتژی زمانی استفاده می شود که نوبت به بازسازی بنیادی سازمان می رسد. و اگر رهبران کوته فکر سعی کنند فعالیت های سازمان را با حفظ همان رشد بازسازی کنند، نتایج معمولا منفی است.

کاهش به روش های مختلفی انجام می شود:

· انحلال کامل شرکت و ایجاد شرکت جدید به جای آن؛

· خلاص شدن از شر عناصر غیر ضروری؛

· محدود کردن مقیاس شرکت، فعالیت های آن با جهت گیری مجدد همزمان (این استراتژی توسط شرکت ها انتخاب می شود اگر اوضاع بد پیش می رود یا لازم است درآمد را پنهان کنید).

ترکیبی از سه نوع استراتژی توسط شرکت هایی که به طور همزمان در صنایع مختلف با شرایط فنی و اقتصادی متفاوت فعالیت می کنند، اعمال می شود.

انتخاب یک استراتژی

برای ایجاد یک کارآمد انتخاب استراتژیک، مدیران ارشد باید چشم اندازی روشن و مشترک از شرکت و آینده آن داشته باشند. انتخاب استراتژیک باید قطعی و بدون ابهام باشد.

انتخاب های استراتژیک توسط رهبران تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:

· خطر. این یک عامل در زندگی شرکت است، اما درجه ریسک بالا می تواند شرکت را نابود کند.

· آگاهی از استراتژی های گذشته اغلب، آگاهانه یا ناآگاهانه، مدیریت تحت تأثیر جایگزین های استراتژیک گذشته است که توسط شرکت انتخاب شده است.

· واکنش به مالکان اغلب، دارندگان سهام، انعطاف مدیریت را در انتخاب یک جایگزین استراتژیک خاص محدود می کنند.

· عامل زمان می تواند به موفقیت یا شکست یک سازمان کمک کند. اجرای حتی یک ایده خوب در زمان نامناسب می تواند منجر به فروپاشی سازمان شود.

در حالی که انتخاب استراتژی کلی هم حق و هم مسئولیت مدیریت ارشد است، انتخاب نهایی تأثیر عمیقی بر کل سازمان دارد. بنابراین، تصمیم گیری باید در معرض تحقیق و ارزیابی دقیق قرار گیرد.

اجرای استراتژی

پس از تدوین استراتژی سازمان، مرحله اجرای آن آغاز می شود.

مراحل اصلی اجرای استراتژی عبارتند از: تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها و قوانین.

تاکتیک یک برنامه اقدام کوتاه مدت است که با یک برنامه استراتژیک هماهنگ است. بر خلاف استراتژی که اغلب توسط مدیریت ارشد توسعه می یابد:

تاکتیک ها توسط مدیران میانی ایجاد می شود.

تاکتیک ها بیشتر کوتاه مدت هستند تا استراتژی.

نتایج تاکتیک ها بسیار سریعتر از نتایج استراتژی ظاهر می شود.

توسعه سیاست گام بعدی در اجرای برنامه استراتژیک است. آن شامل تنظیمات عمومیدر رابطه با اقدامات و تصمیم گیری برای تسهیل دستیابی به اهداف سازمان. سیاست بلندمدت است. خط مشی به منظور جلوگیری از انحراف در تصمیم گیری های مدیریتی روزانه از اهداف اصلی سازمان شکل می گیرد. راه های قابل قبولی را برای رسیدن به این اهداف نشان می دهد.

مدیریت پس از تدوین خط مشی سازمان، رویه هایی را با در نظر گرفتن تجربه تصمیم گیری قبلی تدوین می کند. این روش در صورت تکرار مکرر وضعیت استفاده می شود. این شامل شرح اقدامات خاصی است که باید در یک موقعیت خاص انجام شود.

در جایی که فقدان کامل آزادی انتخاب مصلحت است، مدیریت قوانینی را تدوین می کند. آنها برای اطمینان از اینکه کارکنان وظایف خود را به طور دقیق در یک موقعیت خاص انجام می دهند استفاده می شوند. قوانین، بر خلاف رویه‌ای که دنباله‌ای از موقعیت‌های تکرار شونده را توصیف می‌کنند، در یک موقعیت خاص اعمال می‌شوند.

بنابراین، استراتژی، تاکتیک ها، پیش بینی ها، قوانین، رویه ها و مفروضات مبنایی هستند که فرآیند برنامه ریزی را می توان بر اساس آنها انجام داد.

ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی با مقایسه نتایج کار با اهداف انجام می شود. برای مؤثر بودن، ارزیابی باید به طور سیستماتیک و مستمر به شیوه ای مناسب انجام شود، فرآیند توسعه یافته باید همه سطوح - از بالا به پایین را در بر گیرد. هنگام ارزیابی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، باید به پنج سوال پاسخ داد:

.آیا استراتژی از لحاظ داخلی با قابلیت های سازمان سازگار است؟

.آیا استراتژی مستلزم درجه قابل قبولی از ریسک است؟

.آیا سازمان منابع کافی برای اجرای استراتژی دارد؟

.آیا استراتژی تهدیدها و فرصت های خارجی را در نظر می گیرد؟

.آیا این استراتژی است بهترین راهاستفاده از منابع شرکت

در عین حال تعدادی از معیارهای کیفی (توانایی جذب مدیران واجد شرایط، تعمیق دانش بازار) و کمی (رتبه سهم، سود، قیمت سهم، گردش کارکنان، غیبت) ارزیابی می شود.

ارزیابی ساختار استراتژی ساختار را تعریف می کند. بررسی اینکه آیا ساختار سازمان به دستیابی به اهداف آن کمک می کند یا خیر، ضروری است. شما نمی توانید به سادگی یک استراتژی جدید را بر ساختار اساسی سازمان تحمیل کنید.

3.انواع برنامه ریزی استراتژیک

انواع برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

برنامه ریزی بلند مدت (آینده نگر). از آنجایی که توسعه برنامه‌ها از آینده به زمان حال می‌رود، برنامه‌هایی که برای دوره کوتاه‌تر طراحی می‌شوند، جزء لاینفک برنامه‌های بلندمدت می‌شوند. برنامه های بلند مدت منعکس کننده اهداف بلند مدت و یک استراتژی کلی اقدام است. استراتژی های جایگزین در حال توسعه در طرح گنجانده نشده است، اما در برنامه های ویژه مندرج در پیوست ها منعکس شده است. برنامه‌های بلندمدت شامل شاخص‌ها و پیشنهادهایی است که در شاخص‌های عمومی، اغلب مالی، منعکس می‌شوند. برنامه های بلند مدت برای یک دوره 5 تا 10 ساله تدوین می شود.

برنامه ریزی میان مدت آنها بر اساس تقاضای واقعی برای محصولات سازمان، تغییر در ویژگی های آن در آینده نزدیک، تجدید ساختار فناوری تولید، محدودیت های مالی، شرایط بازار، خطر از دست دادن شریک و غیره هستند. برنامه های میان مدت برای یک دوره تدوین می شوند. از 1 تا 5 سال

برنامه ریزی کوتاه مدت چنین برنامه ریزی یک دوره چند هفته یا ماه را در بر می گیرد. این با هدف تنظیم استفاده جاری از منابع است و از طریق تهیه برنامه های تقویم برای تولید و کنترل بر آن، مدیریت موجودی ها و وام های دریافتی اجرا می شود.

برنامه ریزی عملیاتی. وظیفه برنامه ریزی عملیاتی شامل نظارت بر بارگیری روزانه تجهیزات، ترتیب عملیات، محل قرارگیری کارگران و غیره است.

II روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

1.سیستم روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

روش شناسی هر علم، وحدتی ارگانیک از جهان بینی عمومی، اصول کلی روش شناختی، روش های علمی عمومی شناخت و روش شناسی خاص و خاص است.

روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک بر چهار سطح دانش استوار است:

سطح فلسفی عمومی - مجموعه ای از دیدگاه ها، دانش در مورد پدیده های جهان اطراف (فلسفه، مطالعات فرهنگی، ریاضیات، نظریه سیستم ها، نظریه سازمان، علوم سیاسی).

سطح علمی عمومی - که درک کلی از رویکردها، اصول، اشکال سازمان، سیستم ها (سایبرنتیک، نظریه سازمان، نظریه سیستم ها، مشاهده، تجزیه و تحلیل و ترکیب و غیره) را می دهد.

روش شناسی خاص علوم - دانش کل را در مورد مدیریت در سیستم های اجتماعی-اقتصادی (اقتصاد کلان، حقوق، جامعه شناسی، آمار، مدیریت و غیره) تشکیل می دهد.

روش‌شناسی، روش‌شناسی و فناوری برنامه‌ریزی استراتژیک - علم برنامه‌ریزی استراتژیک است که نزدیک‌ترین به فعالیت‌های عملی است و برای اجرای دستاوردهای علوم دیگر طراحی شده است.

سیستم روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک مبنای علمی برای توسعه سیستمی از پیش بینی ها، پروژه ها، برنامه ها و طرح ها است.

مبنای روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک، رویکردهای سیستماتیک و موقعیتی است. بر اساس رویکرد سیستمی، هر سازمانی را باید سیستمی متشکل از عناصر مرتبط به هم معینی دانست که فعالیت حیاتی آن را تضمین می کند و عناصر یک سیستم بزرگتر که عملکرد و توسعه آن را قوانین و الگوهای اقتصادی مشخصه این نوع سازمان ها تعیین می کند. سیستم های.

برای هر سازمان خاص، سیستم های مرتبه بالاتر به عنوان یک محیط خاص، متشکل از کنترل های اقتصادی و دولتی عمل می کنند. بازار، رقبای داخلی و خارجی، رسانه ها و زیرساخت ها.

مدل سیستم سازمانی

برنامه ریزی استراتژیک توسط سازمان ها بر اساس مفاد زیر است:

مقام اول

سازمان ها سیستم های اقتصادی-اجتماعی پیچیده ای هستند که با تعدادی ویژگی مشخص می شوند:

آ) سازمان ها برای دستیابی به اهداف معین ایجاد می شوند.

ب) در دسترس بودن برخی منابع و تبدیل آنها به کالاهای مادی؛

V) مقایسه هزینه های تولید و استفاده از کالاها با نتایج فعالیت ها.

ز) پیچیدگی محیط داخلی سازمان؛

ه) وظایف مدیریت چند معیاره؛

ه) پویایی بیشتر فرآیندهای رخ داده در سیستم؛

و) نیاز به مدیریت سازمان که بدنه مدیریتی ویژه ای برای آن ایجاد می شود که کارکرد و ساختار سازمانی خاصی دارد. سیستمی از هنجارهای مصوب برای نظارت بر رعایت آنها.

مقام دوم

سازمان ها سیستم های باز هستند که تحت تأثیر عوامل محیطی متعددی قرار می گیرند. بنابراین، اثربخشی سازمان و استراتژی آن تا حد زیادی توسط قابلیت های تطبیقی ​​آن تعیین می شود.

مقام سوم

استراتژی‌های سازمان‌ها از بسیاری جهات منحصربه‌فرد هستند، بنابراین راه‌حل‌های جهانی برای همه موقعیت‌ها وجود ندارد، مجموعه‌ای از قوانین استاندارد و رویه‌ای برای حل مشکلات استراتژیک وجود ندارد.

2.اصول روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

اصول برنامه ریزی را باید به عنوان یک مقوله عینی از علم برنامه ریزی درک کرد که به عنوان یک مفهوم بنیادی آغازین عمل می کند که تأثیر تجمعی تعدادی از قوانین توسعه را به عنوان هدف برنامه ریزی بیان می کند و وظایف، جهت و مسیر را تعیین می کند. ماهیت آماده سازی، امکان تحقق اهداف طرح و همچنین تأیید اجرای آنها.

برنامه ریزی استراتژیک عنصر مرکزی سیستم مدیریت یک جامعه، یک شرکت است؛ برای آن چهار اصل کلیمدیریت که شامل:

.اصل وحدت اقتصاد و سیاست با اولویت سیاست. محتوای این اصل یک الزام است. بر این اساس، تدوین‌کنندگان پیش‌بینی‌ها، برنامه‌ها و برنامه‌های راهبردی باید از اهداف خط‌مشی برنامه‌ریزی‌شده برای اجرا توسط دستگاه‌های مدیریت مربوطه گام بردارند. سیاست چیزی نیست جز یک سیستم سازمانی رسمی از منافع جوامع مربوطه مردمی. این روابط آنها را با یکدیگر و با دولت بیان می کند، جهت گیری فعالیت های آن را در جهتی که امکان تحقق این منافع را فراهم می کند. در نظام منافع، منافع اقتصادی جایگاه محوری را به خود اختصاص می دهد، در مقایسه با سایرین تعیین کننده است و از این نظر، سیاست نمی تواند بیان متمرکزی از اقتصاد نباشد. در عین حال برای توسعه بدون مانع اقتصاد، شرایط سیاسی مناسب لازم است، دولتی با همه نهادها و اختیاراتش لازم است. بنابراین، سیاست به عنوان یک کانال هدایت کننده عمل می کند که اقتصاد هر کشور در آن فعالیت می کند. در نتیجه، بدون اولویت شروع سیاست در مدیریت اقتصاد، دومی نمی تواند با موفقیت توسعه یابد، که رابطه بین اقتصاد و سیاست را تعیین می کند. در سطح خرد، صاحبان تجاری سیاستی را تشکیل می دهند که جهت توسعه، توزیع آنها را تعیین می کند نتایج مالیفعالیت های متناسب با علایق آنها

.اصل وحدت مرکزیت و استقلال. ماهیت این نظم برنامه ریزی استراتژیک در این واقعیت نهفته است که پیش نویس تصمیمات تهیه شده توسط مقامات نظارتی در قالب پیش بینی ها، برنامه ها و برنامه های راهبردی از یک سو باید مبتنی بر اطلاعات در مورد نیات واحدهای اقتصادی باشد. منافع آنها را در نظر گرفته و از طرفی در جهت جامعه بر آنها تأثیر بگذارد. در چارچوب یک شرکت، یک شرکت، تمرکزگرایی و استقلال در برنامه ریزی استراتژیک کاربرد مشخص خود را در دادن بیشترین آزادی ممکن در فعالیت های اقتصادی به شرکت های وابسته خود می یابد. و در برنامه ریزی، اما در چارچوب استراتژی کلی شرکت، شرکت.

.اصل اعتبار علمی و اثربخشی تصمیمات مدیریتی به معنای لزوم در نظر گرفتن الزامات زیر در فرآیند تهیه آنها است:

الف) عملکرد کل سیستم قوانین توسعه جامعه که محتوا و جهت عناصر فردی و زمینه های فعالیت را تعیین می کند. هنگام تدوین پیش‌بینی‌ها، پیش‌نویس برنامه‌ها و طرح‌های راهبردی، تدوین‌کنندگان آنها باید از ماهیت، محتوا و شکل‌های تجلی در عمل و قوانین اقتصادی اقتصاد بازار و قوانین توسعه استفاده کنند. روابط اجتماعیو قوانین توسعه علم و فناوری؛

ب) مطالعه عمیق و استفاده عملی در کار برنامه ریزی شده از دستاوردهای علم و فناوری مدرن داخلی و خارجی، به منظور انجام به موقع بازسازی ساختاری اقتصاد. تحقق در عمل اقتصادی مهم ترین زمینه های پیشرفت علمی و فناوری، سبز شدن تولید، اطمینان از جهت گیری اجتماعی آن و همچنین تشدید و کارایی بالا.

ج) بر اساس استفاده گسترده از ابزارهای اقتصادی، جهت گیری بنگاه ها و شرکت ها به سمت تجهیزات فنی به موقع، طراحی و تجدید تولید، حساسیت به پیشرفت علمی. پاسخ سریع به نیازهای در حال تغییر جامعه؛

د) اطمینان از وحدت ارگانیک برنامه ها، برنامه ها و پیش بینی های استراتژیک و تاکتیکی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک.

ه) افزایش درجه پایایی اطلاعات برنامه ریزی و حسابداری که می باشد پایگاه اطلاع رسانیبرای محاسبه شاخص های پیش بینی ها، برنامه ها و برنامه های استراتژیک؛

و) بهبود مستمر فناوری برای توسعه کلیه اسناد برنامه ریزی.

ز) اطمینان از استفاده یکپارچه از تمام عناصر دیگر روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک.

.اصل تلفیق منافع عمومی و محلی با اولویت منافع بالاتر و برانگیختن منافع شخصی و جمعی در اجرای تصمیمات مدیریتی. این اصل به معنای: اولاً، ضرورت عینی پیوند ارگانیک منافع طبقات مختلف، اقشار اجتماعی، به طور جمعی است. سازمان های تجاریو کارگران انفرادی در سیستم واحدو حصول اطمینان در فرآیند مدیریت از اهداف استراتژیک برنامه ها و پیش نویس برنامه ها و همچنین آماده سازی فعالیت هایی که به دستیابی به آنها کمک می کند. ثانیاً، هنگام تنظیم فرآیندهای بازتولید در اقتصاد ملی با کمک برنامه ها و برنامه های استراتژیک هدفمند و جامع فدرال و منطقه ای، برای حل این مشکلات بر اساس اولویت برای همه اعضای جامعه از منافع تقویت امنیت آن و غیره. ارزش های مشترک انسانی؛ ثالثاً، ایجاد با کمک یک سیستم انگیزه های اقتصادی، در قالب های مختلف دستمزد، پاداش ها، مزایای مالیاتی و اعتباری، تامین منابع مادی لازم، منافع جمعی شخصی کارکنان در اجرای موفقیت آمیز اهداف برنامه ریزی شده. عدم تطابق منافع واحدهای اقتصادی، در داخل گروه های کارگری، اجازه مدیریت اقتصادی و فرآیندهای اجتماعی، برای دستیابی به اهداف مشخص شده و عدم وجود انگیزه های اقتصادی برای فعالیت کارگری مردم منجر به کاهش راندمان کار و نابودی خود سیستم اقتصادی می شود.

نتیجه

ثابت شده است که برنامه ریزی استراتژیک یکی از مؤثرترین ابزارها است مدیریت مدرن. این مسئولیت مدیریت در تمام سطوح است که تمام تلاش خود را برای اطمینان انجام دهند بهترین گزینهتوسعه آینده و اجازه ندهید به گردابی از شکست کشیده شوید. نهادهای مدیریت اقتصاد صرفاً باید سیر توسعه خصوصی‌سازی و انحصار زدایی، نتایج شکل‌گیری اشکال متنوع مالکیت، پیامدهای تجدید فناوری تولید و غیره را پیش‌بینی کنند.

برنامه استراتژیک به شرکت اطمینان، فردیت می دهد که به آن امکان می دهد انواع خاصی از کارگران را جذب کند و در عین حال انواع دیگری از کارگران را جذب نکند. این طرح درها را برای شرکتی باز می کند که کارکنان خود را هدایت می کند، کارمندان جدید را جذب می کند و به فروش محصولات یا خدمات کمک می کند. در نهایت، برنامه‌های استراتژیک باید نه تنها به گونه‌ای طراحی شوند که در دوره‌های زمانی طولانی ثابت باقی بمانند، بلکه باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا در صورت نیاز اصلاح شوند و مجدداً متمرکز شوند. برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که محیط تجاری و اجتماعی متضاد و دائماً در حال تغییر، تنظیمات مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

برنامه راهبردی کلی باید به عنوان برنامه ای در نظر گرفته شود که فعالیت های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی هدایت می کند و تشخیص می دهد که یک محیط تجاری و اجتماعی متضاد و همیشه در حال تغییر، تنظیمات مداوم را اجتناب ناپذیر می کند.

برنامه ریزی سازمانی و موفقیت برخی از سازمان ها مانند افراد می توانند بدون برنامه ریزی رسمی به سطح معینی از موفقیت دست یابند. علاوه بر این، برنامه ریزی استراتژیک به تنهایی موفقیت را تضمین نمی کند. همانطور که یک خودرو با طراحی موتور عالی اگر با بنزین بی کیفیت پر شود قادر به حرکت نخواهد بود، سازمانی که برنامه های استراتژیک ایجاد می کند ممکن است به دلیل اشتباه در سازماندهی، انگیزه و کنترل شکست بخورد. با این حال، برنامه ریزی رسمی می تواند تعدادی از عوامل توانمندساز مهم و اغلب قابل توجه برای سازمان ایجاد کند. سرعت کنونی تغییر و افزایش دانش آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه برای پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. این ابزار به مدیریت ارشد برای ایجاد یک برنامه بلند مدت ارائه می دهد. برنامه ریزی استراتژیک همچنین مبنایی برای تصمیم گیری فراهم می کند. دانستن آنچه که یک سازمان می خواهد به آن دست یابد، به روشن شدن مناسب ترین مسیر اقدام کمک می کند. برنامه ریزی رسمی به کاهش ریسک در تصمیم گیری کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد. برنامه ریزی، تا آنجا که در خدمت تدوین اهداف تعیین شده باشد، به ایجاد وحدت هدف مشترک در سازمان کمک می کند. امروزه برنامه ریزی استراتژیک به جای استثنا در حال تبدیل شدن به یک قانون است.

مدیریت سازمانی برنامه ریزی استراتژیک

کتابشناسی - فهرست کتب

1. پتروف A.N. برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه یک شرکت: یک کتاب درسی - سنت پترزبورگ: انتشارات دانشگاه اقتصاد سن پترزبورگ، 1993
2. گوسف یو.و. استراتژی توسعه سازمانی - سنت پترزبورگ: انتشارات SPbUEF، 1992.
3. کارلوف ب. استراتژی کسب و کار: مفهوم، محتوا، نمادها M.، 1991
4. آلکسیوا M.A. برنامه ریزی فعالیت های شرکت. م.، امور مالی و آمار، 2003. 403 ص.
5. آبروسیموف I.D. مدیریت به عنوان یک سیستم مدیریت کسب و کار - M.: دانش، 1996
6. بالابانوف I.T. تحلیل و برنامه ریزی امور مالی یک واحد اقتصادی. م.، امور مالی و آمار، 1381. 112 ص.
7. بالابانوف I.T. مبانی مدیریت. آموزش. م.، امور مالی و آمار، 1376. 480 ص.
8. Vinokurov V. سازمان مدیریت استراتژیک در شرکت. م.، مرکز اقتصاد و بازاریابی، 1375. 234 ص.
9. گرادوف A.N. استراتژی اقتصادی شرکت سنت پترزبورگ، Spetsliterature، 1995. 87 ص.
10. برنامه ریزی کسب و کار (روش ها، سازمان، تمرین مدرن): کتاب درسی، ویرایش شده توسط V.M. پوپووا - ام: امور مالی و آمار، 1997
11. Zabelin P.V.، Moiseeva N.K.، مبانی مدیریت استراتژیک: راهنمای مطالعه - M: مرکز اطلاعات و پیاده سازی بازاریابی، 1997.
12. مارکوا V. D.، Kuznetsova S. A. مدیریت استراتژیک. دوره سخنرانی. - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2008. - 288s. (تحصیلات عالی).

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

برنامه ریزی در شرکت: یادداشت های سخنرانی ماخوویکووا گالینا آفاناسیونا

سخنرانی 3 روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

3.1. ماهیت برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیکبه عنوان یک فرآیند تحلیلی منطقی برای تعیین موقعیت آتی شرکت، بسته به شرایط خارجی فعالیت، توسط شرکت هایی توسعه یافت که به دنبال معکوس کردن روند کاهش رشد و منسوخ شدن تجهیزات و فناوری ها بودند.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان جانشین در نظر گرفته می شود، یعنی جایگزین برنامه ریزی بلندمدت می شود.

از آنجایی که برنامه ریزی استراتژیک نتیجه کلی توسعه تئوری و عملی برنامه ریزی بر اساس رویکرد برنامه-هدف است، می توانیم با این موضوع در رابطه با عامل زمان موافق باشیم.

برنامه ریزی استراتژیک، بر خلاف برنامه ریزی برون یابی بلندمدت، فرآیند پیچیده تری است که شرکت را در حال و آینده تحت تأثیر قرار می دهد.

تفاوت اصلی برنامه ریزی بلندمدت و استراتژیک در تفسیر آینده است.

سیستم برنامه ریزی بلندمدت فرض می کند که آینده را می توان با برون یابی روندهای رشد تاریخی پیش بینی کرد.

در سیستم برنامه ریزی استراتژیک

1) هیچ فرضی وجود ندارد که آینده باید لزوماً بهتر از گذشته باشد و اعتقاد بر این نیست که آینده را بتوان با برون یابی مطالعه کرد.

2) برون یابی با یک تحلیل استراتژیک دقیق جایگزین می شود که دیدگاه ها و اهداف را به یکدیگر پیوند می دهد تا یک استراتژی توسعه یابد.

3) برای برنامه ریزی استراتژیک، پایگاه اصلی وضعیت فعلی و سناریوی آینده شرکت است.

انتقال از برنامه ریزی برون سنجی به برنامه ریزی استراتژیک به دلایلی انجام می شود:

برنامه ریزی برون یابی اجازه استفاده از یک سازمان تعاملی (تعامل محور) فرآیند برنامه ریزی را نمی دهد (برون یابی معمولاً در همان سطح انجام می شود).

روش های برنامه ریزی برون یابی برای حوزه های متنوع فعالیت اقتصادی بی اثر است.

برنامه ریزی برون یابی در یک محیط خارجی و رقابت پویا در حال تغییر کار نمی کند.

رویکرد اولیه به برنامه ریزی استراتژیک فرض می کرد که استراتژی جدید باید بر اساس نقاط قوت موجود شرکت باشد و نقاط ضعف آن را جبران کند. با افزایش نوسانات محیط های خارجی شرکت ها، امید به نقاط قوت شرکت ها به عنوان مبنایی برای موفقیت فعلی و آینده به دلایل زیر مشکوک شد:

برخی از شرکت‌ها نتوانستند راه‌هایی را برای تنوع بخشیدن به آن‌ها بیابند که از نقاط قوت قبلی آنها بهره‌برداری کند.

نوسانات مداوم در زمینه فعالیت شرکت اغلب نقاط قوت آن را به نقاط ضعف تبدیل می کرد.

با تغییرات ناگهانی در شرایط محیطی (انتقال از لوله خلاء به ترانزیستور)، الف وضعیت چندلر، که نیاز به سازگاری واکنشی (5-10 سال) با شرایط در حال تغییر داشت (5-7 سال طول می کشد تا برنامه ریزی استراتژیک اجرا شود).

مراحل توسعهبرنامه ریزی استراتژیک:

1) سازگاری واکنشی (چندلر) (1900-1960).

2) برنامه ریزی استراتژیک (1960);

3) مدیریت فرصت های استراتژیک (1970);

4) مدیریت مشکل در زمان واقعی (1980).

رویه های اساسیبرنامه ریزی استراتژیک:

پیش بینی استراتژیک (پیش بینی استراتژیک);

برنامه ریزی استراتژیک (برنامه استراتژیک);

طراحی استراتژیک (پروژه/طرح استراتژیک).

در برنامه ریزی استراتژیک، سیستم پیش بینی باید به مسائل مربوط به ارزیابی روندهای اصلی در توسعه سازمان، میزان تأثیر عوامل در محیط داخلی و خارجی بپردازد. در اقتصاد بازار، عامل مهمی که توسعه بنگاه ها را تعیین می کند، پیش بینی اقتصادی است که به عنوان وحدت پیش بینی های هنجاری، سناریویی و ژنتیکی در نظر گرفته می شود. پیش‌بینی رسمی مبتنی بر تعیین وابستگی‌های تحلیلی، رسمی بین پارامترهای یک شی است و با استفاده از روش‌های پیش‌بینی رسمی (اقتصادی-آماری، روش‌های بهینه‌سازی، روش‌های مدل‌سازی شبیه‌سازی) و ابزارهای فناوری رایانه اجرا می‌شود.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان سیستمی از اقدامات اقتصادی، صنعتی، سازمانی و فنی با هدف تدوین استراتژی برای سیستم ها و فعالیت های اقتصادی سازمان ها در نظر گرفته می شود. وظایف اصلی برنامه های استراتژیک عبارتند از:

تقویت جهت گیری هدف محاسبات برنامه ریزی شده؛

تشکیل مجموعه ای از اقدامات نه بر اساس دلایل فردی، بلکه بر اساس مشکل در حال حل.

تغییر سرعت و نسبت های توسعه (تضمین تغییرات ساختاری) اقتصاد.

با کمک برنامه های هدف سطح فدرال، وظایف زیر در اقتصاد ملی حل می شود:

اثبات تصمیمات استراتژیک در مورد مشکلات توسعه اقتصادی؛

تمرکز منابع لازم برای حل مشکلات توسعه بلندمدت؛

افزایش سطح تعادل اقدامات برای حل وظایف؛

هماهنگی فعالیتهای موضوعات مدیریت.

طراحی آخرین رویه برنامه ریزی استراتژیک است. هدف آن تهیه پیش نویس برنامه های استراتژیک برای تمام سطوح و افق های زمانی است. پیش نویس برنامه استراتژیک پیش نویس تصمیم مدیریت برای اجرای استراتژی سازمانی است. برنامه راهبردی را می توان به عنوان پیش بینی علمی وضعیت هدف جدایی ناپذیر مدیریت (شرکت، منطقه، کشور) در بلند مدت در نظر گرفت.

یکی از ویژگی های مهم برنامه های استراتژیک این است که:

آنها به عنوان یک معیار، معیاری برای پیشرفت اقتصادی و اجتماعی جامعه عمل می کنند.

تعیین مراحل توسعه اجتماعی-اقتصادی جامعه به عنوان یک کل و زیر سیستم های فردی آن؛

به عنوان ابزاری برای اجرای خط مشی مدیریت استفاده می شود.

اهداف و جهت های توسعه اشیاء کنترلی را آشکار کنید.

یک اثر مثبت از برنامه ریزی استراتژیک تنها می تواند با ترکیبی ارگانیک از علم، تجربه و هنر، جهت گیری به عقل سلیم در سازماندهی فعالیت ها و خود برنامه ریزی ایجاد شود. به طور کلی، کاربرد شایسته روش های برنامه ریزی استراتژیک دارای تعدادی جنبه مثبت است.

1. برنامه ریزی استراتژیک توانایی های رقابتی شرکت را افزایش می دهد.مزیت های رقابتی به شرکت اجازه می دهد تا به طور پیوسته جایگاه خود را در بازار اشغال کند و بهبود بخشد. بازار توسط کسانی برنده خواهد شد که قبل از دیگران یاد می گیرند و شروع به "زندگی با استراتژی" می کنند.

2. برنامه ریزی استراتژیک به شما امکان می دهد منابع را به طور منطقی تخصیص دهید.تمرکز منابع در یک حوزه خاص از کسب و کار به شما امکان می دهد با موفقیت بر مقاومت رقابتی غلبه کنید. انتشار منابع در بسیاری از زمینه ها تقریباً مطمئناً در هیچ یک از آنها موفقیت نخواهد داشت. علاوه بر این، اگر یک شرکت برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهد، که زمینه های اصلی کار را برجسته می کند، باید از پروژه های امیدوار کننده در نگاه اول که در استراتژی کلی قرار نمی گیرند، خودداری کند.

3. برنامه ریزی استراتژیک فرآیندهای تصمیم گیری را در سطوح بالای و میانی مدیریت به هم مرتبط می کند.مدیریت ارشد شرکت تصمیمات استراتژیک می گیرد، مدیران میانی تصمیمات عملیاتی می گیرند. اغلب این فرآیندها به صورت موازی اجرا می شوند و همیشه به هم مرتبط نیستند. علاوه بر این، گاهی اوقات عملکرد واحدها با تنظیمات استراتژیک مطابقت ندارد. بنابراین، اگر شرکت برنامه ریزی استراتژیک شایسته را انجام دهد، تمام فرآیندهای برنامه ریزی از هدف اصلی انجام می شود. یک استراتژی سنجیده و ماهرانه اجرا شده در قالب طرح هایی برای اقدامات سازمانی و فنی به مجریان ابلاغ می شود که به برنامه های ادارات برای یک دوره زمانی معین تبدیل می شود. بنابراین، توسعه برنامه های آنها توسط بخش ها منجر به اجرای اهداف استراتژیک شرکت به عنوان یک کل می شود.

4. برنامه ریزی استراتژیک سازگاری شرکت را با تغییرات محیط خارجی بهبود می بخشد.شرکت، به عنوان یک قاعده، برای هر سناریویی آماده می شود. در نتیجه، انطباق آن با تغییرات محیط خارجی افزایش می یابد، زمان پاسخ به یک رویداد خاص کاهش می یابد، زیرا وقوع احتمالی آن و اقدامات مربوطه انجام شده در برنامه در نظر گرفته شده است، تنها مقداری تعدیل لازم است.

5. برنامه ریزی استراتژیک جهت گیری شرکت را در محیط خارجی بهبود می بخشد.این به این دلیل است که برنامه ریزی استراتژیک شامل مطالعه عمیق محیط بازاریابی شرکت - تجزیه و تحلیل استراتژیک است.

6. برنامه ریزی استراتژیک به کارکنان اجازه می دهد تا تلاش خود را بر روی دستیابی به یک هدف متمرکز کنند.منافع عملکردی بخش ها و منافع شخصی کارکنان باید تابع منافع استراتژیک شرکت به عنوان یک کل باشد. هدف استراتژیک بیان شده و مستند شده به یک دستورالعمل در فعالیت های کارکنان تمام بخش های شرکت تبدیل می شود.

7. برنامه ریزی استراتژیک به تشکیل تیم واحدی از مدیران در شرکت کمک می کند.هم استراتژی اتخاذ شده و هم روند آماده سازی آن یک تیم واحد را تشکیل می دهند.

8. برنامه ریزی استراتژیک سطح فرهنگ شرکتی را در سازمان افزایش می دهد.هنگامی که برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود، اهداف شرکت و روش های دستیابی به آنها برای کارکنان توضیح داده می شود، نگرش آنها نسبت به مدیریت و خود شرکت آگاهانه تر و مثبت تر می شود.

3.2. روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک

روش شناسی هر علمی، وحدتی از اصول و روش های فلسفی و روش شناختی دانش علمی و نیز روش های خاص و خصوصی است. تحقیق علمیو اجرای عملی نتایج.

عناصر ساختاری روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک:

نظریه و روش شناسی فلسفه، جامعه شناسی و اقتصاد؛

روش شناسی علمی عمومی;

روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک.

رویکرد روش شناختی در برنامه ریزی استراتژیکدر استفاده هدفمند از منطق دانش، اصول علمی و روش های تحلیل علت و معلولی و موقعیتی، انتخاب و ارزیابی تصمیمات در فرآیند توسعه پیش بینی ها، پیش نویس برنامه ها و طرح ها در همه جهت ها، سطوح و دوره های زمانی بیان می شود. .

در روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک، باید سازگاری آن را مشخص کرد که با عناصر کیفی مشخص می شود رویکرد روش شناختی: پیچیده، ساختاری-عملکردی، برنامه محور، چند برابری، اجتماعی-هنجاری، صرفه جویی در منابع و پویا.

در مفهوم گسترده، روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک یک وحدت ارگانیک از تئوری دانش، رویکردهای تحلیلی، منطقی، سیستمی، پیش بینی و ارزیابی برای توسعه اهداف، مفاهیم، ​​برنامه ها و برنامه ها برای توسعه یک شی کنترل است.

برنامه ریزی شکل خاصی از فرآیندهای عملکرد اجتماعی افراد است. در مدیریت، این یک تابع اولویت توسعه، تجزیه و تحلیل، توجیه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک در قالب پیش بینی ها، برنامه ها، پروژه ها و طرح ها با در نظر گرفتن امکانات جایگزین و گزینه های اجرایی است.

در تئوری اقتصادی به دوگانگی کارکرد مدیریت «آماده سازی و تصمیم گیری» اشاره می شود که در یک طرح تفصیلی شامل تعیین اهداف و مقاصد برای موضوع مدیریت و تدوین تدابیری برای اطمینان از دستیابی و حل آنها می باشد. این فعالیت با توجه به محتوای آن موضوع برنامه ریزی است.

در طبیعت و زندگی اجتماعی مکانیسمی از روابط علت و معلولی وجود دارد که در رابطه با توسعه انواع و فرآیندهای فعالیت انسان، خاصیت قاعده مندی را به دست می آورد.

برنامه ریزی- این دستیابی آگاهانه به هدف با از پیش تعیین کردن اقدامات، با در نظر گرفتن توالی، ارتباط متقابل، تناسب با منابع و قابلیت های آنها در رابطه با تأثیرات است. محیط.

اشکال برنامه ریزی متنوع است و با تمام وظایف و وظایف مدیریت در تمام سطوح آن مرتبط است: ابراقتصادی- بین ایالتی؛ کلان اقتصادی: ملی (فدرال)؛ میان اقتصادی: تشکیلات منطقه ای (موضوعات فدراسیون، ارضی و محلی)، تشکل های بخشی، بین بخشی و غیره؛ اقتصاد خرد- انجمن های شرکت ها، شرکت ها و خانوارها.

مفهوم برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر حسابداری است عوامل زیر :

1. استراتژی به عنوان یک سیستم تصمیم گیری متوالی منطقی یکپارچه باید فعال (تأثیرات محیطی پیشگیرانه) و مقدم بر اقدامات عملی باشد.

2. استراتژی هدف شرکت، اهداف بلندمدت، برنامه های اقدام و تخصیص منابع را مشخص می کند.

3. انتخاب استراتژی به معنای تعیین جایگاه رقابتی سازمان و حوزه فعالیت آن است.

4. استراتژی، نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین فرصت ها و تهدیدهایی را که در محیط بیرونی به وجود می آید در نظر می گیرد.

5. استراتژی به طور منطقی توزیع وظایف در سطوح عالی و میانی مدیریت را اثبات می کند که هماهنگی کارکردها و ساختار سازمانی را تضمین می کند.

ویژگی تصمیمات استراتژیک مرتبط با توسعه بلند مدت کسب و کار در این واقعیت آشکار می شود که آنها:

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، و نه در وظایف فعلی.

آنها به آینده دور هدایت می شوند و بنابراین اساساً نامشخص هستند، به همین دلیل است که آنها ذهنی هستند و نیاز به پالایش مداوم دارند.

آنها چند متغیره هستند، در حالی که توسعه جایگزین هایی که بر آنها تکیه می کنند، نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

طبیعتاً نوآور است و از آنجایی که افراد و سازمان‌ها در ابتدا اینرسی هستند، اقدامات لازم برای غلبه بر رد نوآوری‌ها لازم است.

در ابتدا، آنها اجتناب ناپذیر بودن انحراف مسیر حرکت واقعی شرکت به سمت هدف بلندمدت را از هر یک از گزینه های برنامه ریزی شده تشخیص می دهند، به همین دلیل است که آنها نیاز به ایجاد یک پتانسیل منبع مناسب برای اطمینان از اجرای آنها دارند.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

به عنوان اولین گام در برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل چشم انداز شرکت، که وظیفه آن روشن کردن آن روندها، خطرات، شانس ها و همچنین موقعیت های "اضطراری" فردی است که می تواند روندهای موجود را تغییر دهد.

مرحله دوم - تحلیل موقعیتدر رقابت

مرحله سوم - روش انتخاب استراتژی:مقایسه چشم انداز شرکت در فعالیت های مختلف، تعیین اولویت ها و تخصیص منابع بین انواع مختلففعالیت هایی برای حمایت از استراتژی آینده

مرحله چهارم - تجزیه و تحلیل مسیر تنوع:ارزیابی کاستی های مجموعه فعلی فعالیت ها و شناسایی فعالیت های جدیدی که شرکت باید به سمت آنها حرکت کند.

مرحله پنجم - تنظیم گروه های وظیفه: 1) استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی؛ 2) بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت که بر اساس عملکرد فعلی محاسبه می شود.

سخنرانی 1 نقش و اهمیت برنامه ریزی در اقتصاد 1.1. ماهیت و کارکردهای برنامه ریزی بازار برنامه ریزی به عنوان مفهوم کلیفرآیند مدل سازی گزینه ها برای توسعه یک شی (پدیده) برای یک دوره معین، ارزیابی، مقایسه، انتخاب و توسعه میانی و