خوانندگان عزیز، در این مقاله مروری بر یکی از محبوب ترین ابزارهای ناب به نام ارائه شده است SMED. ابزار SMED(تبادل یک دقیقه ای قالب) یا " تغییر سریع"، و همچنین، بسیار ساده و رایج در روسیه. در اینجا به هدف استفاده از ابزار و نکات کلیدی که باید به آنها توجه کنید تمرکز خواهیم کرد.

الف مقدماتی، تغییر در طول زمان- فاصله زمانی بین عرضه آخرین قسمت خوب محصول "الف" و دریافت اولین قسمت خوب محصول "ب". ماهیت روش کاهش کل زمان صرف شده در نتیجه انتقال از یک محصول به محصول دیگر (زمان تغییر) است. کاهش زمان تغییر اغلب هدف روش در نظر گرفته می شود، اما این کاملاً اشتباه است، هدف و وسیله را با هم اشتباه نگیرید. این ابزار توسط تویوتا برای کاهش تعداد محصولات تولید شده در بین تغییرات ایجاد شده است. زمان‌های تغییر بالا نیاز به پردازش دسته‌های بزرگی داشت که منجر به تجمع آن‌ها شد مقدار زیادیذخایر، افزایش هزینه پردازش آنها (جابجایی، حمل و نقل، حسابداری، بهره برداری، نگهداری انبارها و غیره)، ناگفته نماند. این ابزار به شما این امکان را می دهد که نه تنها با کاهش زمان تغییر و افزایش بار تنظیم کننده، بلکه با کاهش حجم و مقدار موجودی، از شر چندین مورد خلاص شوید. از این نظر، کاهش زمان تغییر و ادامه کار در دسته های بزرگ منطقی نیست، این اتلاف وقت و پول است.

هدف اصلی از استفاده از این ابزار کاهش اندازه لات تولید شده بین تغییر تا حد ممکن است. این مفهوم ممکن است برای بسیاری عجیب به نظر برسد، اما هدف با افزایش تعداد تغییرات با کاهش مدت زمان آنها و در عین حال حفظ همان زمان موجود برای تغییر به دست می آید. به عبارت دیگر، اگر زودتر می توانستیم یک تغییر در روز انجام دهیم که 1 ساعت زمان می برد، اکنون با کاهش زمان 2 برابری (تا 30 دقیقه)، می توانیم در همان ساعت 2 تغییر انجام دهیم. جزئیات بیشتر در مورد محاسبه دسته های بین تغییر در نوشته شده است. تمام مزایای ابزار در حال حاضر از این نتیجه حاصل می شود: کاهش موجودی ها به این ترتیب کاهش در هزینه های سرمایه گذاری و تولید، کاهش فضای اشغال شده، کاهش کار بدون ارزش افزوده است، که قبلا ذکر شد، همچنین کاهش خطر آسیب و غیره همراه با کاهش موجودی، افزایش تعداد تغییرات منجر به کاهش در، یعنی. آزادسازی زودهنگام وجوه سرمایه گذاری شده و ارضای تقاضا.

این ابزار بر اساس تقسیم اساسی اقدامات انجام شده در حین تغییر به داخلی و خارجی است.
راه اندازی داخلی - بخشی از عملیات فرآیند تعویض که با توقف تجهیزات تنظیم شونده انجام می شود.
تغییر خارجی - بخشی از عملیات فرآیند تغییر که در حین ساخت محصولات مناسب روی تجهیزات تنظیم شود.

سپس همه چیز ساده می شود، در شرایط اولیه، روند تغییر معمولاً بهینه نیست (تفاوتی بین کار خارجی و داخلی وجود ندارد، زمان آماده سازی تغییرات زیادی دارد، روش تغییری وجود ندارد، ناگفته نماند). این وضعیت معمولیدر شرکت های متوسطی که استفاده نکردند SMED.

از این وضعیت اولیه، شمارش معکوس 5 مرحله شروع می شود. SMED. مراحل استفاده از ابزار تغییر سریع:

1. مطالعه وضعیت فعلی. کل فرآیند تغییر انجام می شود (از لحظه ای که تولید محصول "A" کامل می شود تا تولید محصول "B" شروع می شود)، همه اقدامات با جزئیات کامل ثبت می شوند (گرفت، ثابت، انتقال و غیره). برای راحتی تجزیه و تحلیل بعدی، توصیه می شود از روند تغییر فعلی در ویدیو فیلم بگیرید.
2. تفکیک آثار داخلی و خارجی. در این مرحله، تجزیه و تحلیل انجام می شود: تمام اقدامات ثبت شده به داخلی و خارجی و همچنین اقداماتی که باید قبل از خاموش شدن تجهیزات، در حین خاموش شدن و پس از آن انجام شود، طبقه بندی می شوند.
3. ترجمه کارهای داخلیبه خارجی. تجزیه و تحلیل ادامه می یابد، آن دسته از اقداماتی که می توانند بدون توقف تجهیزات انجام شوند (پیش مونتاژ، تنظیم، گرم کردن، آماده سازی ابزار، تجهیزات و غیره) برجسته می شوند.
4. کاهش کار داخلی. توسعه راه حل هایی که امکان حذف تنظیمات، تنظیمات، انجام اصلاحات ساده، سازماندهی اجرای موازی کار و غیره را فراهم می کند. این مرحله ممکن است نیاز به تغییراتی در طراحی ابزار و وسایل داشته باشد که ممکن است نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی داشته باشد.
5. کاهش کار خارجی. توسعه راه حل هایی برای بهبود لجستیک (تحویل تجهیزات، وسایل، ابزار و غیره)، بهبود خدمات، کاهش سفر و غیره.

بنابراین، با یک تحلیل منطقی ساده، حتی اگر کسی در طراحی مجدد یا ساخت وسایل (بسته‌ها و غیره) سرمایه‌گذاری نکند، می‌تواند پتانسیل عظیمی برای بهبود در هر فرآیند تغییر پیدا کند. حتی انجام ساده ترین تجزیه و تحلیل با حداکثر انتقال کار داخلی به کار خارجی و استانداردسازی نتیجه به کاهش قابل توجه زمان تغییر و فرآیند کمک می کند. علیرغم افسانه موجود مبنی بر اینکه اجرای مطلقاً به هیچ هزینه ای نیاز ندارد ، این ابزار به حق گران ترین است ، زیرا بخش قابل توجهی از پتانسیل کاهش زمان تغییر با تغییر طراحی (بسته ها ، وسایل و غیره) تحقق می یابد ، یعنی. پس از سرمایه گذاری برخی وجوه
نتیجه تحلیل و تصمیمات گرفته شدهباید یک استاندارد تغییر وجود داشته باشد که به وضوح توالی اقدامات، تنظیمات و پارامترهای راه اندازی، زمان و وسایل لازم برای اجرای آن (ابزار، تجهیزات و غیره) را تنظیم کند. البته استاندارد تغییر باید مورد حمایت مدیران باشد یعنی. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که هیچ چیز مانع از رعایت و نظارت بر رعایت استاندارد نمی شود.

نکات اصلی که هنگام استفاده از ابزار توصیف شده باید به آنها توجه کنید:

• تعیین اهداف روشن و نتیجه مورد نیاز کار. اشتباهات رایج- بهبود برای بهبود، یا صرف زمان و هزینه به منظور کاهش چندین ساعت کار برای تنظیم کننده. هدف اصلی ابزار را در ذهن داشته باشید و قبل از شروع کار نتیجه مطلوب را مشخص کنید.
• ارزیابی امکان سنجی در مرحله تجزیه و تحلیل، مشخص خواهد شد که چه پتانسیلی را می توان در نتیجه کار آزاد کرد (تا چه میزان تغییر تغییر می کند)، و همچنین چه سرمایه گذاری هایی برای این کار لازم است. با مقایسه و برنامه ریزی هزینه ها، بررسی کنید که سرمایه گذاری مورد نیاز ارزش دارد.
• یادگیری و پیگیری صحیح هر مرحله نیز مهم است. مطمئن شوید که تیم به وضوح دنباله گام هایی را که باید برداشته شود، درک کرده و در مقابل وسوسه رد شدن یا کوتاه کردن یک قدم مقاومت کنید.
• استانداردسازی نتیجه هر گونه پیشرفت را کامل می کند. مطمئن شوید که نتیجه استاندارد، اما قابل درک و دقیق است.
• تشکیل و کنترل بر رعایت استاندارد. اطمینان حاصل کنید که مدیران استاندارد را کنترل می کنند و کارکنان از آن پیروی می کنند.

نتایج کار با استفاده از SMEDباید به صورت زیر باشد:

• یک توالی بهینه استاندارد از اقدامات هنگام انجام تغییر، از جمله کارهای مقدماتی، تغییر مستقیم ابزار (ابزار).
• زمان تغییر استاندارد شده
• مکان ها و روش های استاندارد برای آوردن تجهیزات و انجام عملیات خارجی.
• کاهش و استاندارد کردن اندازه لات و سطح موجودی محصول در نتیجه افزایش تغییرات.

در کارت موفق باشی!

مقاله بر اساس مطالب کتاب 2014 F.A. سمنیچف

سرعت تغییر یکی از شاخص های کلیدیمشخص کردن کارایی شرکت Shigeo Shingo یک فناوری کاهش زمان تغییر انقلابی ایجاد کرده است که می تواند برای هر فرآیندی اعمال شود. عمل نه تنها خارجی، بلکه بسیاری شرکت های روسیثابت می کند که زمان تغییر را می توان از ساعت به دقیقه کاهش داد. استفاده از این کتاب را هنگام آموزش اپراتورها و سرکارگران شرکت های تولیدی و همچنین آموزش دانشجویان تخصص های فنی و اقتصادی توصیه می کنیم.

چاپ کتاب:

اقتباس از Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, نسخه انگلیسی 1985 توسط Productivity Press (بر اساس Shinguru dandori، 1983 توسط انجمن مدیریت ژاپن؛ ترجمه اصلی توسط اندرو پی دیلیون.

تغییر سریع برای کارگران / لین. از انگلیسی. - م.: مؤسسه مطالعات پیچیده استراتژیک، 1388. -112 ص.

ISBN (انگلیسی) 978-1-5632L-25-0، ISBN (روسی) 978-5-903148-28-8، UDC 65.0 (07)، BBC 65.290-2ya7

ترجمه از انگلیسی. الکساندرا ریژکووا، ویراستار اجرایی الکساندر نیژلسکی، ویرایش علمی ویاچسلاو بولتروکویچ، ویراستار ادبی لاریسا پاولوا، تصحیح توسط گالینا کولیک و اولگا پاولوفسکایا، ویرایشگر فنی آندری سوبولف، صفحه آرایی توسط آندری سوبولف، طراحی جلد توسط آندری سوبولوف.

امضا برای چاپ در 29 سپتامبر 2008. فرمت 60x90/16. کاغذ افست شماره 1. چاپ افست. جلد 7 ص. تیراژ 2000 نسخه. سفارش شماره 2644. چاپ شده در OAO IPK Zvezda.

فصل 2. اصطلاحات و مفاهیم مهم

فصل 3: آماده سازی برای اجرای SMED

• مراحل اولیه عملیات راه اندازی
  • آماده سازی، تنظیم، بررسی مواد و ابزار
  • نصب و جداسازی کاتر، ابزار و قطعات
  • اندازه گیری، راه اندازی و کالیبراسیون
  • اجرای آزمایشی و تنظیمات
• عملیات راه اندازی در تولید خود را تجزیه و تحلیل کنید
• سه مرحله از سیستم SMED
  • مرحله 1: فعالیت های تغییر داخلی و خارجی را جدا کنید
  • مرحله 2: فعالیت های تغییر داخلی را به خارجی تبدیل کنید
  • مرحله 3: بهینه سازی تمام فعالیت های تغییر
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • زمان فکر کردن

فصل 4. مرحله 1: فعالیت های تغییر داخلی و خارجی را جدا کنید

• شرح مرحله 1
• چک لیست ها
• بررسی عملکرد
• بهینه سازی حمل و نقل قطعات و ابزار
• SMED در عمل: حمل و نقل قالب به عنوان یک عملیات تغییر خارجی
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • زمان فکر کردن

فصل 5: مرحله 2: تبدیل فعالیت های تغییر داخلی به خارجی

• شرح مرحله 2
• آماده سازی اولیه شرایط کار
• استانداردسازی عملکرد
  • ما استانداردسازی توابع را معرفی می کنیم
  • سیستم SMED در عمل: استاندارد کردن عملکرد بستن قالب
  • سیستم SMED در عمل: از الگوی مرکز سازی قالب استفاده کنید
  • سیستم SMED در عمل: از سیستم کاست قالب استفاده کنید
• تجهیزات کمکی
  • سیستم SMED در عمل: از لوازم جانبی برای رسیدگی به چندین قالب به طور همزمان استفاده کنید
  • سیستم SMED در عمل: از لوازم جانبی برای ماشین های فرز استفاده کنید
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • زمان فکر کردن

فصل 6: مرحله 3: بهینه سازی تمام فعالیت های تغییر

• شرح مرحله 3
  • بهینه سازی فعالیت های تغییر خارجی
  • SMED در عمل: بهینه سازی عملیات ذخیره سازی و حمل و نقل
  • بهینه سازی فعالیت های تغییر داخلی
• اجرای عملیات موازی
• از گیره های کاربردی استفاده کنید
  • نگهدارنده های تک دور
  • اتصال دهنده ها "در یک حرکت"
  • قفل چفت
• از تنظیمات سخت افزاری خودداری کنید
  • تنظیمات عددی ثابت
  • خطوط مرکزی قابل مشاهده و برنامه ریزی های اضافی
  • سیستم LCM
• مکانیزاسیون
• سرانجام
  • نتیجه گیری
  • زمان فکر کردن

فصل 7. نتیجه گیری و اظهارات

پیشگفتار

کتاب جدید مجموعه تولید بدون زباله شما را با یک سیستم منحصربه‌فرد آشنا می‌کند که فرآیند تولید شما را سازنده‌تر و کار شما را آسان‌تر و لذت‌بخش‌تر می‌کند. در این کتاب، یاد خواهید گرفت که چگونه می توانید تجهیزات را در زمان رکورد - کمتر از ده دقیقه تغییر دهید. سیستمی که در مورد آن بحث خواهد شد، تحت مخفف انگلیسی SMED (از انگلیسی. Single Minute Exchange of Dies) یا نام "تغییر سریع" شناخته می شود.

یکی از تجربیات اولیه تویوتا با SMED ثابت کرد که یک پرس بزرگ 1000 تنی را می توان تنها در سه دقیقه و نه چهار ساعت راه اندازی کرد. سرعت تغییر برای هر شرکتی که به دنبال ایجاد فرآیند تولید خود بر اساس دسته های کوچک و به موقع است ضروری است. تغییر سریع برای چنین شرکت هایی امکان تغییر سریع را فراهم می کند ترکیبو از انباشته شدن ذخایر مازاد محصولات در انبار خودداری کنید. سیستم SMED که این کتاب در مورد آن است موثرترین رویکرد برای کاهش زمان تغییر است. به لطف این سیستم شما قادر خواهید بود تعداد تعویض تجهیزات پیچیده، زمان بر و غیرمولد را به میزان قابل توجهی کاهش دهید و یا حتی از شر آنها خلاص شوید که بدون شک نه تنها کار شما را شخصا تسهیل می کند، بلکه شرکت شما را نیز رقابتی تر می کند.

سیستم SMED یک راه حل ساده و همه کاره است که با موفقیت در آن استفاده شده است شرکت های مختلفدر سراسر جهان. اگرچه این سیستم در ابتدا به منظور بهینه سازی کار جایگزینی قالب ها ایجاد شد (از این رو نام خود را گرفت). اصول اساسیثابت شده است که "تغییر سریع" برای یک مشکل جدی کاملاً قابل استفاده است: چگونگی کاهش زمان تغییر و نگهداری پیشگیرانه در تولید، کارگاه های مونتاژ و حتی در بخش خدمات. اکنون این سیستم در همه جا استفاده می شود - از ماشین آلات و خطوط بسته بندی گرفته تا خطوط هوایی.

سیستم SMED دیدگاه واقعاً جدیدی را در مورد فرآیند تغییر نشان می دهد. خالق آن، Shigeo Shingo، با بازدید از تأسیسات تولید و مشاهده اقدامات و چگونگی انجام کارگران در هنگام تعویض تجهیزات، متوجه شد که تمام اقدامات لازم برای تغییر می تواند و باید در کوتاه ترین زمان ممکن انجام شود. هنگامی که Shigeo Shingo اصول اولیه سیستم SMED را به مردم آموزش می‌داد، این کار را از طریق مطالعات موردی انجام داد و داستان‌هایی از نحوه بهینه‌سازی فرآیندهای تغییر در کارخانه‌های مختلف تعریف کرد. او به طور قانع کننده ای استدلال کرد که لازم است از رویکرد "الگو" برای تغییر دور شویم، به این روند از دیدگاهی متفاوت نگاه کنیم و راه حل بهتر و موثرتری پیدا کنیم. امیدواریم در این کتاب توانسته باشیم سبک منحصر به فرد شیگئو شینگو را حفظ کنیم.

تغییر سریع برای کارگران بر اساس کتاب اساسی و جامع دکتر Shigeo Shingo، Quick Changeover: A Revolutionary Technology for Optimizing Production نوشته شده است که برای مدیران در نظر گرفته شده است. اما این کسانی هستند که در خط مقدم کارگاه های تولید و مونتاژ هستند که مستقیماً در اجرای SMED مشارکت خواهند داشت و آنها هستند که بیشترین بهره را از این سیستم خواهند برد. این کتاب به طور خاص برای کارگران نوشته شده است تا آنها را با اصول اولیه "تغییر سریع" آشنا کند. با تسلط بر ماهیت سیستم SMED، می توانید آن را در کارهای روزانه خود به کار ببرید.

این کتاب توضیح می دهد که چرا اجرای سیستم SMED برای شرکت ها و کارگران مهم است. سه مرحله اساسی اجرای «تغییر سریع» به تفصیل آمده است. زمانی که به صورت گروهی مطالعه می کنید بیشترین بهره را از این کتاب خواهید برد، به همین دلیل است که مطالب در فصل ها در بلوک های کوتاه ارائه شده است که هر کدام را می توان در یک جلسه تسلط یافت (فصل 5 و 6 شامل مثال های زیادی است، بنابراین توصیه می کنیم اختصاص دو جلسه به هر یک از آنها). در پایان هر فصل، سوالاتی برای گفتگو با سایر اعضای گروه خواهید یافت.

ما امیدواریم که این کتاب اگر نگوییم جامع، اما به اندازه کافی اطلاعات کاملی در مورد اینکه سیستم SMED چیست، چگونه آن را در فعالیت های شرکت خود پیاده سازی کنید و چگونه این سیستم کار شما را آسان تر و کارآمدتر می کند، به شما بدهد.

شروع کار

هدف این کتاب

کتاب «تغییر سریع برای کارگران» برای دادن نوشته شد اطلاعات لازمنحوه پیاده سازی SMED در محل کار هدف از "تغییر سریع" یا SMED (از انگلیسی. Single Minute Exchange of Dies، تغییر سریع قالب ها) کاهش قابل توجه زمان تعویض تجهیزات است.

اساس این کتاب چیست

پیشرو این کتاب و اساس آن، تغییر سریع شیگئو شینگو: تکنیک انقلابی برای بهینه سازی تولید است که در سال 2006 توسط Alpina Business Books به زبان روسی منتشر شد (شکل 1-1 را ببینید).

شیگئو شینگو نوزده سال طول کشید تا سیستم SMED را توسعه دهد. او در حین مطالعه عملیات تغییر در بسیاری از کارخانه ها، دو چیز مهم را کشف کرد که اساس SMED را تشکیل داد:

1. عملیات تغییر را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

فعالیت های تعویض داخلی، یعنی عملیاتی که پس از توقف تجهیزات انجام می شود.

فعالیت‌های تغییر خارجی، یعنی عملیاتی که می‌توان در حین کار کردن تجهیزات انجام داد.

2. تبدیل هر چه بیشتر عملیات تعویض داخلی به عملیات خارجی به شما امکان می دهد زمان تعویض تجهیزات را چندین برابر کاهش دهید.

اکنون کتابی در دست شماست که مفاهیم و ابزارهای اساسی شرح داده شده در کار شیگئو شینگو را ارائه می دهد. از آنجایی که کار با این مقاله اساسی به تلاش و زمان قابل توجهی از شما نیاز دارد، کتاب ما نسخه خلاصه شده و ساده شده آن را ارائه می دهد.

اما برای روشن شدن برخی نکات و یا کسب اطلاعات کاملتر از جمله ویژگی های اجرای عملی سیستم SMED در موقعیت های کاری مختلف، توصیه می شود از منبع اصلی استفاده کنید.

نمای کلی فصل

فصل 1 شروع به کار

این فصل مقدماتی است که شما در حال خواندن آن هستید. هدف از تغییر سریع برای کارگران و نحوه نگارش آن را توضیح می دهد. در این فصل نکاتی در مورد اینکه چگونه از مطالبی که می خوانید بیشترین بهره را ببرید، ارائه می شود. علاوه بر این، مقدمه ای کوتاه برای هر فصل وجود دارد.

فصل 2. اصطلاحات و مفاهیم مهم

این فصل می دهد اطلاعات کلیو تعاریف سیستم SMED. همچنین بحث می‌کند که چرا سیستم SMED برای شرکت‌ها مهم است و این شرکت‌ها چه مزایایی از پیاده‌سازی این سیستم دریافت می‌کنند. در ادامه فهرستی از مهمترین اصطلاحات و مفاهیم به همراه تعاریف آورده شده است تا به شما در تسلط بر سایر فصول کتاب کمک کند.

فصل 3. آماده سازی برای اجرای سیستم SMED

چهار مرحله اساسی از روش سنتی تغییر در اینجا توضیح داده شده است. سپس به اولین گام‌های پیاده‌سازی یک سیستم SMED نگاه می‌کند: نحوه تجزیه و تحلیل عملیات تغییر فعلی را شرح می‌دهد. در نهایت، مروری بر سه مرحله اجرای «تغییر سریع» ارائه شده است.

فصل 4. مرحله 1: فعالیت های تغییر داخلی و خارجی را جدا کنید

فصل 4 مرحله اول "تغییر سریع" را مورد بحث قرار می دهد. این مثال‌ها سه روش عملی مورد استفاده برای جداسازی عملیات تعویض را بررسی می‌کنند: چک‌لیست‌ها، بررسی‌های عملکردی، و بهینه‌سازی حمل و نقل قالب‌ها و سایر قطعات.

فصل 5: مرحله 2: تبدیل فعالیت های تغییر داخلی به خارجی

این فصل به مرحله دوم سیستم SMED می پردازد. توضیحات و مثال هایی از سه روش مورد استفاده ارائه شده است: پیش شرط، استانداردسازی توابع، و ابزار جانبی.

فصل 6: مرحله 3: بهینه سازی تمام فعالیت های تغییر

شرح مرحله سوم "تغییر سریع" آورده شده است. پنج روش برای بهبود کارایی تغییرات داخلی و خارجی مورد مطالعه قرار می‌گیرد، از جمله از طریق مثال‌هایی: بهینه‌سازی ذخیره‌سازی و حمل و نقل مواد و ابزار، معرفی عملیات موازی، استفاده از گیره‌های کاربردی، و حذف عملیات تنظیم.

فصل 7. نتیجه گیری و اظهارات

این فصل حاوی نکات و تأملات پایانی است. احتمالات در حال بحث است کاربرد عملیمطالبی که مطالعه کرده اید؛ توصیه هایی برای ایجاد برنامه اقدام شما برای اجرای سیستم SMED ارائه شده است. این فصل همچنین احتمالات برای مطالعه بیشتر سیستم SMED را معرفی می کند.

مقدمه: سیستم SMED چیست؟

SMED مخفف عبارت انگلیسی Single Minute Exchange of Dies (تغییر سریع قالب ها) است. در اصل، سیستم SMED مجموعه ای از روش های نظری و عملی است که می تواند زمان نصب تجهیزات و عملیات تعویض را به ده دقیقه کاهش دهد. این سیستم در ابتدا برای ساده کردن عملیات تعویض قالب و تعویض تجهیزات مرتبط طراحی شده بود، اما اصول "تغییر سریع" را می توان برای همه انواع فرآیندها اعمال کرد.

باید تاکید کرد که تقریبا در همه موارد استفاده از سیستم SMED می تواند زمان تغییر را به میزان قابل توجهی کاهش دهد، اما نمی تواند کاهش زمان تمام فرآیندهای راه اندازی را به ده دقیقه یا کمتر تضمین کند. به نوبه خود، کاهش زمان تغییر، مزایای زیادی برای شرکت شما و شخص شما به همراه دارد.

در فصل‌های بعدی، نگاه دقیق‌تری به «تغییر سریع» خواهید داشت و متوجه خواهید شد که چگونه رویکرد SMED با عملیات تغییر سنتی متفاوت است. همچنین خواهید آموخت که چرا این سیستم بسیار مهم است و چگونه می توانید از آن برای کارآمدتر و لذت بخش تر کردن کار خود استفاده کنید.

برنج. 2-1. مشکلات تولید در مقیاس بزرگ

گروه توسعه مطبوعات بهره وری

از سال 1981، انتشارات بهره‌وری کتاب‌هایی را در مورد بهترین شیوه‌های جهانی برای تولید برتر منتشر می‌کند. "قلب" خانه انتشارات گروهی از توسعه دهندگان - سردبیران، نویسندگان و کارشناسان با تجربه در زمینههای مختلففعالیت هایی که خستگی ناپذیر کار می کنند تا مرتبط ترین و ضروری ترین اطلاعات را به خوانندگان خود منتقل کنند. آنها کتاب های جدید می خوانند، اصطلاحات جدید را می آموزند و روندهای جدید را در تجارت تولید و انتشار دنبال می کنند. آنها دائماً خودشان را یاد می گیرند و هر کاری انجام می دهند تا کتاب ها و سایر مطالب آموزشی منتشر شده توسط انتشاراتشان مفید باشد و نیازهای خوانندگان را برآورده کند.

شیگئو شینگو در 8 ژانویه 1909 در شهر ساگا ژاپن به دنیا آمد. خود مسیر کاربیش از 50 سال طول کشید که او آن را به مشکل بهبود و منطقی کردن روش شناسی تولید اختصاص داد. او در کنار تایچی اونو یکی از بنیانگذاران محسوب می شود سیستم تولیدشرکت تویوتا.

شیگئو شینگو از سال 1976 تا زمان مرگش در سال 1990 به طور فعال به مدیران ارشد و کارگران کارخانه در اروپا و ایالات متحده مشاوره و سخنرانی می کرد. او بیش از 20 کتاب نوشته است. در سال 1988، او سالانه «جایزه به آنها» دانشگاه یوتا را تأسیس کرد. شینگو برای بهبود فرایند تولید"، که به تجار، دانش آموزان و معلمان آمریکای شمالی اعطا می شود.

برای مدت طولانی اعتقاد بر این بود که کار موثرشرکت حداکثر بار ممکن تجهیزات را به عهده می گیرد، یعنی. زمان کار طولانی تجهیزات پس از هر تنظیم مجدد. برای این کار تولید به گونه ای ساخته شد که تعداد تعویض ها حداقل بود و دسته های پرتاب به ترتیب زیاد بودند. این امر باعث انباشت حجم عظیمی از موجودی در تمام مراحل شد فرآیندهای تکنولوژیکیکه برای تولید انبوه معمول است. اوضاع زمانی تغییر کرد که شرکت تویوتامفهوم متفاوتی از سازمان تولید (تولید ناب) ایجاد کرد. مبارزه با هزینه های تولید در تویوتا منجر به تولید دسته های کوچکی شده است که با استفاده از سیستم تحویل "کشش" (سیستم کانبان) از تمام مراحل فرآیندهای فناوری عبور می کنند. این امر باعث شد تا مساحت انبارداری در شرکت کاهش یابد و به میزان قابل توجهی افزایش یابد وجوه گردانبا کاهش ذخایر کار در حال انجام و به دست آوردن بسیاری از مزایای رقابتی دیگر.

برای سازماندهی تولید در دسته های کوچک، لازم است مرتباً تجهیزات را تنظیم کنید، بنابراین، برای هر شرکتی که به دنبال افزایش سودآوری، کاهش هزینه های تولید و برداشت حداکثر است. پول، کاهش زمان تعویض تجهیزات حیاتی می شود. برای این منظور تکنیکی برای کاهش زمان تعویض تجهیزات به نام SMED توسعه داده شده است.

2. مزایای SMED چیست؟

مزایایی که می توان با کاهش زمان تعویض تجهیزات به دست آورد:

1. کاهش موجودی ها. هنگام کار در دسته های بزرگ، قطعاتی که بی حرکت هستند و منتظر نوبت خود برای پردازش یا مونتاژ بیشتر هستند، برای شرکت پول "مرده" است که می تواند به سرمایه در گردش (احیای) برداشت شود.
2. در نتیجه کاهش موجودی ها - آزاد شدن فضا. مناطق آزاد شده را می توان استفاده کرد: برای سیم کشی مجدد تجهیزات هنگام ساخت جریان های تولید به منظور کاهش حرکت قطعات و حذف ذخایر بین عملیاتی، برای توسعه تولید یا اجاره.
3. بهبود شاخص های کیفی هنگام کار در دسته‌های کوچک و تعویض‌های مکرر، نرخ رد کاهش می‌یابد، زیرا تغییرات مکرر به معنای تنظیمات مکرر پارامترهای مشخص شده است.

3. ماهیت فرآیند تغییر چیست؟

فرآیند تغییر، دنباله‌ای از اقدامات متشکل از عناصر و انتقال‌هایی است که برای راه‌اندازی تجهیزات پس از انتشار یک نوع محصول برای انتشار نوع دیگر انجام می‌شود.

بین تنظیم مجدد داخلی و خارجی تمایز قائل شوید.

تعویض داخلی شامل کارهایی است که بدون توقف تجهیزات تعویض انجام نمی شود.

تعویض های خارجی کارهایی هستند که برای انجام تغییر باید انجام شوند، اما می توان بدون توقف تعویض ماشین (یعنی به طور موازی در طول تولید محصولات) انجام شود.

4. چگونه SMED را پیاده سازی کنیم؟

5 مرحله برای پیاده سازی SMED:

1. ایجاد کارگروه.

وظیفه کاهش زمان تعویض تجهیزات به طور مؤثر توسط گروه های کاری متشکل از:

• متخصص تولید - رهبر تیم؛
• متخصص توسعه سیستم تولید - رهبر تیم روش شناختی؛
• متخصص از فناور ارشد؛
• متخصص خدمات؛
• و غیره.

رهبر گروه اهداف مشخص و قابل اندازه گیری را برای بقیه شرکت کنندگان پروژه تعیین می کند.

2. شرح فرآیند تغییر.

این گروه وارد سایت تولید (Gemba) می شود و در ابتدا وضعیت فعلی را توصیف می کند و فرآیند را به عناصر تشکیل دهنده و انتقال آن تقسیم می کند. در مرحله بعد، زمان بندی انجام می شود و به موازات آن، شناسایی مشکلاتی که بر ایمنی و زمان عناصر تأثیر می گذارد، انجام می شود.

3. تفکیک تغییر داخلی و خارجی، تبدیل داخلی به خارجی.

این گروه تعیین می کند که کدام عناصر تغییر داخلی هستند و کدام یک بدون توقف تجهیزات انجام می شود. فهرستی از تجهیزات فناورانه لازم برای تغییر ایجاد شده است. تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده انجام می شود (در تغییر به انواع متفاوتمحصولات) و امکان انجام عناصر تغییر داخلی بدون توقف تجهیزات (تبدیل تغییر داخلی به تغییر خارجی) را تعیین می کند.

4. کاهش تغییر داخلی.

امکان ترکیب و کاهش عناصر فردی تغییر داخلی در نظر گرفته شده است.

5. کاهش تغییر خارجی.

امکان ترکیب و کاهش عناصر تغییر خارج در نظر گرفته شده است.
برای دستیابی به بهترین نتیجه در تمام مراحل اجرای سیستم SMED، توصیه می شود مشکلات را طوفان فکری کنید: پس از هر تغییر، کل گروه جمع می شوند، مشکلات کشف شده توسط هر یک از اعضای گروه یک به یک خوانده می شوند، راه حل ها توسعه یافته برای هر مشکل ثبت می شود، موثرترین و کم هزینه ترین ها از بین آنها انتخاب می شوند. در مرحله بعد، رهبر گروه تعیین می کند که کدام یک از اعضای گروه و کدام پیشنهادات نظارت و اجرا شوند.

تغییر سریع یکی از موارد بسیار است راه های موثرکاهش زمان توقف برنامه ریزی شده و افزایش انعطاف پذیری خطوط تولید.

این ابزار به طور فعال توسط مدیران در شرکت استفاده می شود. هدف آن کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری است. پردازش طولانی مدت یک دسته بزرگ نسبت به پردازش چندین دسته کوچک کارایی کمتری دارد. دسته های بزرگ به ذخایر بزرگ نیاز دارند. موجودی های بزرگ مبالغ زیادی از پول را مسدود می کند و مشتریان را بیشتر منتظر می کند. بنابراین، دسته های بزرگ بازده سرمایه گذاری (ROI) را کاهش می دهند. با این حال، این ابزار بیشترین ارزش را در تسریع ارسال به مشتری دارد.

در حالی که سیستم تغییر سریع در ابتدا برای ساده کردن کارهای تغییر قالب طراحی شده بود، اصول اولیه تغییر سریع برای چالش چگونگی کاهش زمان تغییر و نگهداری پیشگیرانه در تولید و حتی در صنعت خدمات کاملاً قابل استفاده است.

کارخانه شینگلاس در اوایل سال 2007 یک تغییر جدی را آغاز کرد. ما تیمی را برای پیشرفت عملیاتی پنج روزه جمع آوری کردیم (بیشتر توصیف همراه با جزئیاتتکنیک در بخش بهبود مستمر). در آن زمان هیچ کس باور نمی کرد که می توان با توقف 1-2 دقیقه یا اصلاً بدون هیچ توقفی حرکت رنگی کرد و 14 دقیقه انتقال امروز به شکل برش در برابر 114 در سال 2007 غیر قابل باور به نظر می رسید. من مجبور شدم در سر مردم "بتون بشکنم" تا ذهن آنها را از کلیشه ها رها کنم و آنها را به خود باور کنند.

با دریافت اطلاعات لازم به محل تولید رفتیم تا همه چیز را با چشم خود ببینیم. آنها علاوه بر مشاهده، از عکاسی و فیلمبرداری استفاده کردند، تمام عملیات ها را زمان بندی کردند، دنباله آنها را ضبط کردند، به عملیات موازی، تعداد اپراتورهای درگیر در فرآیند، ابزار مورد استفاده توجه کردند، سعی کردند حتی یک جزئیات را از دست ندهند.

شکل 1. تجزیه و تحلیل فرآیند تولید در کارخانه شینگلاس

وظیفه ما این بود که بفهمیم تمام وقت صرف چه چیزی می شود. برای پاسخ به این سوال، لازم بود زمانبندی دقیقی از فرآیند تغییر واقعی انجام شود و فرآیندهای تغییر خارجی و داخلی از هم جدا شوند. به فعالیت هایی که فقط در زمان خاموش بودن تجهیزات انجام می شود، تعویض داخلی می گویند، در حالی که سایر عملیات ها را می توان قبل و بعد از تعویض واقعی انجام داد، نیازی به عملیات خط تولید ندارند. اینها عملیات خارجی هستند.

هنگام تجزیه و تحلیل اقدامات ثبت شده توسط ما در حین مشاهده، مشخص شد که بسیاری از عملیات را می توان در حالی که تجهیزات هنوز در حال کار هستند انجام داد، آنها نیازی به توقف ندارند.

بنابراین، اولین گام برای کاهش شدید زمان کل تغییر، انتقال بسیاری از اقدامات از مقوله تغییر داخلی به مقوله خارجی بود. این اقدامات بهبود اولیه خیلی گران نبودند، اما اجرای آنها بسیار دشوار بود و باید بر عادات و مقاومت های چندین ساله در برابر تغییر غلبه کرد. هنگامی که بیشتر عملیات داخلی قبلی به عملیات خارجی منتقل شد، گام بعدی برداشته شد - کاهش زمان برای عملیات داخلی باقیمانده.

شکل 2. مراحل پیشرفت طوفان TECHNONICOL

در طول طوفان، ما نمایندگان خدمات تعمیر، اپراتورها، کارمندان بخش کنترل کیفیت را گرد هم آوردیم، همچنین کارمندان بخش حسابداری نیز وجود داشتند. آنها از نمایندگان یکی دیگر از کارخانه های شرکت که محصولی کاملا متفاوت تولید می کند دعوت کردند تا در تیم شرکت کنند.

شکل 3. تیم شکست طوفان در کارخانه شینگلاس

همه ایده های زیادی برای کاهش زمان تغییر و ساده کردن فرآیند داشتند. هنگام اجرا بسیار مهم بود طوفان فکریفرصتی را برای همه شرکت کنندگان فراهم می کند تا پیشنهادات متنوعی را ارائه دهند، حتی موارد باورنکردنی. برخی از اقدامات پیشنهادی:

شکل 4. بخشی از اقدامات پیشنهادی در اولین موفقیت حمله برای کاهش زمان تغییر در کارخانه شینگلاس

در طول پیشرفت حمله، مکانیزمی برای بهبود فرآیند تغییر معرفی شد که تا به امروز در کارخانه ادامه دارد:

شکل 5. کاهش زمان تعویض در کارخانه شینگلاس شرکت تکنیکول

چه کسی در سال 2007 فکر می کرد که ما در بیشتر مواقع بدون توقف خط تولید در حال تغییر رنگ باشیم؟! و در کمتر از 5 دقیقه شفت را با چاقوهای برش عوض کنید؟! در واقع، برخی از انتقال به نوع دیگری از محصول هشت سال پیش بیش از 12 ساعت به طول انجامید! تغییر سریع ابزاری فوق العاده برای سازماندهی تولید است که بار دیگر ثابت می کند که هیچ محدودیتی برای کمال و امکانات وجود ندارد. نکته اصلی این است که به دنبال فرصت ها باشید، نه دلایل غیرممکن بودن چیزی.

تولید ناب (Lean) یکی از مفاهیم "طولانی" مدیریت پروژه ها و شرکت های فردی است. پایه های آن در نیمه اول قرن بیستم گذاشته شد. بزرگترین شرکت خودروسازی آن زمان تویوتا بود. آ SMED یکی از ابزارهای چنین رویکردی در مدیریت پروژه است.

به عنوان بخشی از تولید ناب، عمل می کند ده ها روش و ابزار، که در ترکیب با به شما امکان می دهد به کارایی بالایی از گردش کار دست یابید.

تولید ناب به یک شکل در شرکت های بین المللی (اوریفلیم لوازم آرایشی و بهداشتی، تویوتا) و ملی (UPEC اوکراین، TBM) استفاده می شود.

تاریخچه تولید ناب

تقابل موتور واقعی پیشرفت است. به لطف مبارزه ضمنی بین دو غول خودروسازی، فورد و تویوتا، پایه های تولید ناب پایه ریزی شد.

در سال 1913، هنری فورد اولین مدل جریان تولید در جهان را ایجاد کرد.قطعه کار در امتداد نوار نقاله از یک جریان کار به جریان دیگر حرکت کرد و در نهایت تبدیل به فورد مدل T، در فهرست ده خودروی برتری که جهان را از نظر مجله فوربس تغییر دادند، قرار گرفت. استفاده از اتوماسیون هزینه دستگاه را کاهش داد و امکان تولید سریال میلیونی را فراهم کرد.

با این حال، مدل سازمان تولید فورد دقیقاً دو اشکال داشت:

1. عدم تنوع محصول- کارخانه ها برای تولید یک مدل در یک طرح رنگی و مشخصات تیز شدند.
2. محدودیت پهنای باند — تولید انبوهنیاز به تولید مداوم محصولات داشت و هر چه حجم ها بیشتر می شد، تاخیر بین ارسال محصول به گردش کار بعدی بیشتر می شد.

26 سال پس از عرضه مدل T برای فروش، تویوتا دوباره در ژاپن معرفی شد و به جای منسوجات، این نگرانی شروع به تولید خودرو کرد. موسس شرکت تویوتا موتور، کیشیرو تویدودا، به عنوان اصلی ترین چیز در مبارزه برای کیفیت تعریف کرد. مطالعه دقیق هر مرحله از فرآیند تولید. تا حدودی به همین دلیل، این شرکت توانست در اولین مناقصه در سال 1936 برای تولید کامیون برنده شود.

دومین جنگ جهانی. تویوتا به یک راه حل کاملاً جدید نیاز داشت، زیرا اقتصاد ژاپن پس از جنگ در وضعیت فاجعه باری قرار داشت. حدود 40 درصد از کارخانه‌ها و زیرساخت‌های صنعتی کشور ویران شد و سطح تولید به سطح اوایل دهه 1930 کاهش یافت.

تایچی اوهنو که در سال 1950 مدیر تویوتا شد، تصمیم گرفت از تجربه ایالات متحده استفاده کند. در ایالات، او با یکی از شگفتی های "رویای آمریکایی" ملاقات کرد - سوپرمارکت ها، که در آن سهام در صورت نیاز دوباره پر می شد. بازدید مدیر و کارخانه های هنری فورد. پس از بازگشت به میهن خود، تایچی اونو به همراه شیگئو شینگو تصمیم گرفتند در خط مقدم قرار بگیرند. استراتژی (تولید بر اساس تقاضای واقعی)، به جای فشار (تولید - در حجم فروش برنامه ریزی شده).

مجموعه ای از روش ها برای اجرای استراتژی سیستم تولید تویوتا - TPS نامیده شد و به نمونه اولیه تولید تبدیل شد. مفهوم "تولید ناب" به زندگی روزمره وارد شد ماشینی که دنیای جی وومک و دی. جونز را تغییر داد.

شیوه های تولید ناب

SMED، که امروز مورد بحث قرار خواهد گرفت، یک ابزار مهم، اما نه تنها ابزار برای پیاده سازی است تولید ناب.

روش های زیر در مفهوم تولید ناب متمایز می شوند:

• جریان موارد تک(جریان صلح واحد)- برای یک واحد زمان فقط یک محصول تولید و جابجا می شود. مزایای واضح شامل حذف چندوظیفگی، تسطیح ظرفیت و انعطاف‌پذیری تولید است.
• - سیستم-اجرای اصل "درست به موقع". مزایا عبارتند از: شفافیت و قابل درک بودن فرآیند توسعه برای تیم پروژه، تحریک ابتکار عمل هر کارمند، تکمیل وظایف به موقع.
• - مفهوم مدیریت و نگهداری تجهیزات تولید. بدون این روش تصور تولید ناب غیرممکن است.
• سیستم 5S- سیستم سازماندهی محل کار. به گفته A. Pyryev، حداقل 9 متر مربع فضای کاری برای هر نفر راحت است. طبق تحقیقات خود وی، استفاده از دفاتر با پلان باز (رومیزی شخصی در یک فضای بزرگ) کمترین تأثیر را از نظر رضایت کارکنان و بهره وری نیروی کار دارد.
• تغییر سریع (SMED)- از انگلیسی " تعویض تک دقیقه ای قالب ها» — «تغییر سریع قالب ها». به شما امکان می دهد به سرعت بین مراحل فرآیند تولید جابجا شوید و بنابراین هزینه های مالی و زمانی برای ایجاد و ذخیره سازی محصولات را کاهش دهید.
• فلسفه ای است که بر بهبود مستمر تولید، توسعه، حمایت از فرآیندهای تجاری و مدیریت تمرکز دارد. این بر اساس 5 عنصر است: دقت، نظم، تمیزی، استانداردسازی، نظم و انضباط.
• ("محافظت از خطا")- یا "baka-yoke" ("حفاظت از احمق"). این به معنای حفاظت از تجهیزات، ابزارها، محصولات در مراحل مختلف فرآیند، نرم افزار و غیره است. از اعمال آشکارا نادرست یک فرد هنگام تعامل با این اشیاء.

شاید تمام بسته بندی تجهیزات در دوران مدرن بر اساس اصل پوکا یوکی ساخته شده باشد. برای هر عنصر یک اسلات مشخص وجود دارد و اشتباه در جایگذاری غیرممکن است.

ایجاد SMED

مانند مفهوم تولید ناب، SMED نتیجه همکاری بین محققان و تولیدکنندگان در طول قرن بیستم بود.