همسویی تولید بر اساس کمیت و نوع محصولات قبلاً در مورد ضرر و زیان صحبت کرده ایم امکانات تولیدزمانی که آنها برای اوج تقاضا تنظیم شده اند. اما حتی با افزایش ظرفیت ها، اگر تنها یک نام محصول تولید شود، امکان توسعه وجود دارد

ایجاد جریان فرآیند مرتبط

ایده آل - جریانی از محصولات واحد

تایچی اوهنو آموخت که ایده آل جریان یکباره است. برای پاسخ صحیح در امتحان مدرسه پنج قرار دهید. پاسخ صحیح جریان یک تکه است. برای استاد بیرون می رود لاغرشما فقط باید یک جریان یک تکه ایجاد کنید. چه چیزی می تواند ساده تر باشد؟ در واقع، Ohno آموزش داد که ایجاد یک جریان یک تکه بسیار دشوار است و همیشه امکان پذیر نیست. او گفت:

در سال 1947 ماشین ها را در خطوط موازی قرار دادیم و در بعضی جاها آنها را با حرف L مرتب کردیم و سعی کردیم یک کارگر را بر اساس ترتیب پردازش روی سه یا چهار ماشین قرار دهیم. اگرچه بحث افزایش سرعت کار یا اضافه کاری نبود، کارگران به شدت مبارزه کردند. اپراتورهای ماشین دوست نداشتند که چیدمان جدید آنها را ملزم به ترکیب حرفه ها می کند ... علاوه بر این، مشکلات دیگری نیز کشف شد. وقتی مشخص شد که اینها چه نوع مشکلاتی هستند، توانستم تصمیم بگیرم به کدام سمت حرکت کنم. با وجود اینکه جوان و پرانرژی بودم، تصمیم گرفتم که اصرار فوری نداشته باشم، تغییر ریشه ایاما صبور باش

Ohno یاد گرفت که در کاهش ضایعات صبور و محتاط باشد و با این کار همیشه به سمت جریانی از محصولات یکباره حرکت کرد که به آن "جریان مداوم" نیز می گویند. محصولات به صورت متوالی پردازش می شوند، زمان انتظار بین عملیات و مسیرهای محصول به حداقل می رسد، که همه اینها حداکثر کارایی را تضمین می کند. جریان، زمان کل را کاهش می دهد، جریان نقدی را سرعت می بخشد و به کیفیت بالاتر منجر می شود. با این حال، Ohno متوجه شد که جریان محصولات یک تکه بسیار آسیب پذیر است.

تلاش برای ایجاد یک جریان مداوم منجر به شناسایی مشکلاتی می شود که مانع از جریان می شوند. اساساً برای ایجاد یک جریان، حساب برای مشکلات را حل کند و این منجر به کاهش ضرر می شود. ما اغلب تولید را با یک کشتی که در دریای پر از صخره های زیر آب حرکت می کند مقایسه می کنیم. سطح بالای آب، مانند سطح بالای ذخایر، سنگ ها، یعنی مشکلات را پنهان می کند. اما اگر سطح آب - ذخایر پایین بیاید، کشتی می تواند در کوتاه ترین زمان سقوط کند و در صخره ها پرواز کند. بیشتر عملیات ها دارای مشکلات زیادی هستند و طبیعی است که ما سعی کنیم موجودی کافی داشته باشیم که مشکلات را پنهان کند.

Ohno دریافت که اگر سطح موجودی کاهش یابد، مشکلات ظاهر می شود. مردم باید آنها را حل کنند، زیرا در غیر این صورت سیستم تولید متوقف می شود. تا زمانی که مشکلات خیلی شدید نباشند و افراد بتوانند فرآیند را برای جلوگیری از تکرار مشکلات مشابه بهینه کنند، خوب است. علاوه بر این، Ohno متوجه شد که این امر مستلزم حداقل سطح ثبات سیستم است، در غیر این صورت کاهش موجودی تنها منجر به از دست دادن بهره وری خواهد شد، همانطور که در فصل 4 دیدیم.

اتصال دو یا چند فرآیند به یک جریان پیوسته، هر مشکلی را حادتر می کند و نیاز به رفع فوری دارد. جریان متصل در سراسر سازمان به این معنی است که اگر مشکل به طور موثر برطرف نشد، همه شرکت و شاید چندین شرکت. به این فکر کنید که اگر در صورت بروز هرگونه نقصی، هزاران نفر مجبور به توقف کار شوند، وجود تجهیزات، در دسترس بودن نیروی کار و تامین مواد چقدر مهم است! این اتفاق هر از چند گاهی در تویوتا نیز رخ می دهد. از آنجایی که همه فرآیندها به هم متصل هستند، مشکل یکی از اجزای اصلی در چند ساعت منجر به خاموش شدن کل کارخانه می شود. من

بسیاری از سازمان ها معتقدند که چنین توقف های تولید غیرقابل قبول است. برای کسانی که تولید را متوقف کردند، راهی مستقیم به سمت بورس کار. با این حال تویوتا این وضعیت را فرصتی برای شناسایی می داند نقاط ضعیفسیستم، بر کاستی های شناسایی شده غلبه کند و سیستم را به طور کلی تقویت کند. چنین طرز تفکر متناقضی، کسانی را که عادت دارند فقط به آن فکر کنند، گیج می کند نتایج مالی. تویوتا وی نشان می دهد که با در نظر گرفتن شکست ها به عنوان فرصتی برای بهبود، می توان نتایج بلند مدت را به طور قابل توجهی بهبود بخشید. برعکس، روش سنتی تفکر از این فرض ناشی می شود که موفقیت تنها زمانی امکان پذیر است که اصلاً شکستی وجود نداشته باشد.

بنابراین هدف، به خطر انداختن عملکرد نیست. یک رویکرد معقول مستلزم آن است که با از بین بردن مشکلات زیربنایی، خود را برای ایجاد جریان آماده کنید و سپس به صورت معنادار و هدفمند به جلو حرکت کنید و با برنامه ریزی و ایجاد یک رشته حل مسئله شروع کنید. همانطور که فرآیند بهبود می‌یابد و تکرارپذیری آن پیشرفت می‌کند، تسطیح بیشتر صورت می‌گیرد، که در آن پارامترهای کنترلی حتی سخت‌تر می‌شوند، که اجازه می‌دهد لایه بعدی مشکلات در طول چرخه بعدی بهبود مستمر شناسایی شود.

چرا استریم؟

اغلب، شکست‌های پیاده‌سازی از این باور اشتباه ناشی می‌شود که موفقیت ریشه در استفاده از ابزارهای تولید ناب (مانند ایجاد یک سلول) دارد. ما اغلب برای مشتریان خود بازدید از کارخانه های لاغر را ترتیب می دهیم، گاهی اوقات از کارخانه های تویوتا، و شنیدن اینکه آنها از چنین گشت و گذارهایی چه چیزی را به همراه دارند، بسیار جالب است. معمولاً آنها تحت تأثیر نظافت، نظم، انضباط، دقت و افرادی هستند که روی کار خود متمرکز هستند. اما وقتی چیزی را می بینند که می تواند بلافاصله در شرکت خود اعمال شود، چشمان آنها به معنای واقعی کلمه روشن می شود.

در حالی که یک روز در یک بازدید از شرکت ناب بود، شخصی متوجه شد که در کنار هر سطل یک قفسه لوازم کوچک وجود دارد و رهبر سطل لوازم مورد نیاز را نوشت. مثلاً از یک سیستم کانبان برای ذخیره مجدد دستکش های پلاستیکی استفاده شد. "گردشگر صنعتی" ما از بی تابی برای بازگشت به کارخانه اش و ایجاد یک سیستم سفارش مشابه سوخت تدارکات. متأسفانه، او فقط یک ابزار را متوجه شد و ارتباط و وابستگی متقابل کل مجموعه عناصر را از دست داد. برای خلق موفقفرآیند ناب نیاز به درک خوبی از نحوه عملکرد یک ابزار خاص برای رسیدن به یک هدف دارد. بعید است که یک مکانیک باتجربه در تعمیر ماشین ابتدا اولین آچاری را که به آن برخورد می کند بردارد و سپس شروع به جستجوی یک مهره مناسب برای آن کند. اول از همه، او ماهیت مشکل و اقداماتی که آن را از بین می برد تعیین می کند و تنها پس از آن ابزار لازم برای کار را انتخاب می کند.

و با این حال، ما اغلب می بینیم که سازمان ها قبل از اینکه حتی به آنچه در حال وقوع است فکر کنند، ابزارها را انتخاب می کنند. مدیران می‌گویند: «ما می‌خواهیم کنترل بصری را پیاده‌سازی کنیم»، گویی این قطعه‌ای از یک پازل است که باید در جای خود قرار داده شود. کلید موفقیت درازمدت تلاش مشترکی است که شامل تفکر است اصول اساسییا مفاهیم استراتژی موثرکه متضمن اجرای اجباری این مفهوم، روش شناسی به کارگیری این مفهوم، ابزار تولید ناب برای اجرای روش انتخابی و رویکردی موثر برای سنجش نتیجه کلی است.

ما معتقدیم که در مورد رابطه بین جریان واحد و کاهش هزینه در چارچوب یک مدل بزرگتر، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، مفید است. 5-1. به جای تلاش بی پروا برای ایجاد یک جریان و سیستم کششی، توقف کنید و به هدفی که می خواهید برسید فکر کنید. این مدل رابطه بین اصل اصلی ناب - شناسایی و حذف هزینه‌ها - و روش دستیابی به این هدف - کاهش اندازه لات را برجسته می‌کند که به ایجاد یک جریان پیوسته نزدیک‌تر می‌شود. تصور جریان مداوم به عنوان هدف اولیه ساخت یک فرآیند ناب غیر معمول نیست، اما در واقعیت، جریان پیوسته با هدف حذف زباله در همه زمینه ها است. عملیات اولین کار حذف ضرر و زیان است.

هنگامی که مواد و اطلاعات در جریان هستند، میزان اتلاف در فرآیند کاهش می یابد. این طبق تعریف درست است. قابل توجه جلداز دست دادن جریانی از مطالب یا اطلاعات ایجاد نمی کند. با این حال، آنچه اتفاق می افتد معنای عمیق تری دارد. حفظ یک جریان پیوسته بین فرآیندها آنها را به هم پیوند می دهد و یک فرآیند به دیگری وابسته می شود. این وابستگی متقابل و مقدار محدود ذخایر بافر هرگونه تداخل با جریان را جدی تر می کند.

هرکسی که سعی کرده است جریانی از محصولات یکباره ایجاد کند (و این واقعاً کار آسانی نیست!)، می‌داند که تشدید مشکلات می‌تواند یک مزیت بزرگ باشد ... یا باعث آسیب بزرگ شود. در غیاب سیستم موثرحمایت از افشای مشکلات مساوی با حکم اعدام است. به همین دلیل است که ابزارهای ناب بسیار مهم هستند: آنها می توانند ساختاری را ایجاد کنند که به شما در رسیدن به موفقیت و جلوگیری از شکست کمک می کند. ابزارهای تولید ناب به ایجاد سیستم‌های پشتیبانی و روش‌های کنترلی کمک می‌کنند که به شما امکان می‌دهند به‌اندازه کافی به مشکلات شناسایی‌شده پاسخ دهید.

کمتر، بیشتر است: کاهش تلفات از طریق کنترل تولید بیش از حد

جریان یک تکه واقعی به این معنی است که هر عملیات تنها چیزی را تولید می کند که عملیات بعدی در آن لحظه به آن نیاز دارد. اگر عملیات بعدی به دلایلی به حالت تعلیق درآید، تمام عملیات قبلی متوقف می شود. به نظر می رسد که می تواند ناخوشایندتر از توقف باشد. با این حال، جایگزینی برای توقف کار، تولید بیش از حد است، جایی که ما بیشتر یا سریعتر از نیاز عملیات بعدی انجام می دهیم. تویوتا تولید بیش از حد را خطرناک ترین از هفت نوع زباله می داند، زیرا شش نوع دیگر (موجودی اضافی، جابجایی های اضافی، پردازش اضافی، نقص های پنهان و غیره) را تولید می کند. این به شما امکان می دهد درک کنید که چگونه کمتر می تواند بیشتر شود (کمتر به معنای تولید قطعات کمتر در مراحل تک تک فرآیند، بیشتر به معنای کار با ارزش افزوده بیشتر در کل فرآیند است). در زیر یک نمونه آورده شده است وضعیت معمولیتولید بیش از حد، که بر ارضای نیازهای مصرف کننده تأثیر منفی می گذارد.

مطالعه موردی: کنترل تولید بیش از حد در دسترس بودن عملیاتی را بهبود می بخشد

ایستادن در یک دایره و تماشای خط تولید نشان داد که تولید بیش از حد بسیار رایج است. ذخایر محصولات انباشته شده در طول خط - محصولات در انبوهی قرار داشتند. همه کارگران دائماً مشغول بودند، اما ما متوجه شدیم که اپراتورها بخش قابل توجهی از زمان را صرف انبار کردن محصولات اضافی می‌کنند. وقتی کار وجود نداشت، اکثر اپراتورها با موجودی (نتیجه تولید بیش از حد) دست و پنجه نرم می کردند. مقایسه زمان چرخه با زمان تاکت نشان داد - و این تعجب آور نبود - که مدت زمان تمام عملیات کمتر از زمان تاکت بود، به این معنی که اپراتورها زمان اضافی داشتند. از آنجایی که آنها کارهای ارزش افزوده دیگری را انجام نمی دادند، آن زمان را صرف تولید بیش از حد و موجودی کردند.

علاوه بر این، مشاهدات نشان داد که در نتیجه تولید بیش از حد در عملیات بعدی (فرایند مصرف کننده)، زمان بیشتری برای جابجایی و باز کردن محصولاتی که به مقدار زیاد وارد می‌شوند صرف می‌شود و این باعث ایجاد ناراحتی اضافی می‌شود. زمان چرخه این عملیات متناسب با چرخه ساعت است، اما به دلیل کار اضافیبرای جابجایی و بازکردن محصولات، کل زمان از زمان تاکت بیشتر شد و در نتیجه این عملیات نتوانست نیازهای مصرف کننده را در طول زمان کار برنامه ریزی شده برآورده کند. در این مورد، ضایعات اضافی توسط فرآیند تامین کننده ایجاد شد و پیامدهای منفیدر فرآیند مصرف کننده یافت می شود.

از اپراتورهایی که عملیات قبلی را انجام می‌دادند خواستیم بایستند و بایستند بدون علت،به جای اینکه به کار ادامه دهید علیرغم این واقعیت که فرآیند بعدی پر از مواد اضافی است. البته اپراتورها احساس ناراحتی می کردند، زیرا مقامات به آنها الهام دادند که ایستادن و انجام هیچ کاری غیرقابل قبول است. اهمیت این رویکرد در تویوتا به خوبی درک شده است زیرا به همه اجازه می دهد تا دامنه فرصت را ببینند و درک کنند. وقتی عکس نیست تار شدهفعالیت خشونت آمیز (تولید بیش از حد)، همه می بینند که چقدر زمان تلف می شود.

زمانی که اپراتورها شروع به کار کردند کمتر(تولید قطعات کمتر)، زمان تلف شده توسط فرآیندهای مصرف کننده کاهش یافت و آنها می توانستند آن را صرف کنند ترویجکارایی. کنترل تولید بیش از حد این امکان را به وجود آورد که به طور قابل توجهی بازده کلی فرآیند را در کل افزایش داد.

البته ما از این واقعیت که اپراتورها بیکار بودند خوشحال نبودیم - انتظار نیز نوعی ضرر است. در مرحله بعد، باید تصمیم گیری می شد که چگونه می توان تلفات اضافی را در حین انجام این عملیات حذف کرد و با ترکیب عملیات، به «بار کامل» دست یافت. تجزیه و تحلیل کار استاندارد به حل این مشکل کمک کرد (نمونه ای از چنین تحلیلی در فصل 4 توضیح داده شده است).

مطالعه موردی: ایجاد جریان تعمیر هواپیما در ایستگاه هوایی نیروی دریایی جکسونویل

کار تعمیرحتی تنوع بیشتری نسبت به تولید دارند. تنها پس از معاینه کامل می توان فهمید که مشکل چیست و چقدر طول می کشد تا آن را از بین ببریم. بنابراین، تعمیرات اغلب به عنوان یک کار صنایع دستی تلقی می شود که نیاز به مشارکت جمعی کل تیم متخصص دارد. این مانند بازگشت به روزهای قدیم است که تیمی از صنعتگران دور غرفه جمع شده بودند تا یک فورد مدل T را مونتاژ کنند.

وزارت دفاع ایالات متحده کارهای زیادی را در زمینه تعمیر و نوسازی کشتی ها، زیردریایی ها، تانک ها، سیستم های تسلیحاتی و هواپیما انجام می دهد. اینها همه اشیاء بسیار بزرگ هستند. تعمیرات هواپیما تقریباً همیشه نیاز به فوریت دارد. اگر یک جنگنده در آشیانه تعمیر باشد، به این معنی است که یک هواپیما کمتر آماده نبرد است.

بزرگترین مرکز در جکسونویل، فلوریدا، یک پایگاه هوایی است که هواپیماهای نیروی دریایی ایالات متحده را تعمیر می کند. هواپیماها به طور دوره ای برای تعمیرات اساسی می آیند، و برخی از آنها نیز دارای نقص های جدی هستند که نیاز به درمان ویژه دارند. از آنجایی که لازم است هواپیما را در اسرع وقت تعمیر و به خدمت بازگردانید، به محض رسیدن به پایگاه، آن را در آشیانه غلت می دهند و پرسنل واجد شرایط دست به کار می شوند و دستگاه را به قطعات جدا می کنند. پوست هواپیما کنده می شود، تعمیرات یا تعویض انجام می شود، قطعات یکی پس از دیگری بررسی می شود و در نهایت دوباره مونتاژ می شود و پس از آن هواپیما دوباره آماده پرواز می شود. انگیزه دیگری برای انجام فوری کار وجود دارد - پرداخت. برای تعمیر هواپیما، پایگاه صورتحساب ساعتی را در معرض دید قرار می دهد.

اگرچه هواپیماها برای چندین دهه در پایگاه هوایی تعمیر شده اند، اما نیاز به کاهش مدت زمان صرف شده یک هواپیما در زمین همیشه بسیار حاد بوده است. این اتفاق می افتد که هواپیماها از تولید خارج می شوند که منجر به کاهش ناوگان می شود. اگر هواپیما برای مدت طولانی در آشیانه تعمیر بمانند، زمان تکمیل ماموریت های رزمی برنامه ریزی شده کاهش می یابد. فرمان سیستم های هوانوردینیروی دریایی شروع به اجرای برنامه "سرعت هوا" کرد که برای سرعت بخشیدن به روند تعمیر هواپیما در خطوط هوایی نیروی دریایی طراحی شده بود.

دو هواپیما برای تعمیر به جکسونویل تحویل داده شد - جنگنده های RZ و F18. تعمیرات در آشیانه های مختلف انجام شد. مشاوران استخدام شده در این پایگاه به عنوان کارشناسان تولید ناب کار می کردند. آنها تیم‌های ناب را رهبری می‌کردند و به آنها کمک می‌کردند تا دانش و مهارت‌های لازم را برای انجام این کار کسب کنند. به طور مستقل از یکدیگر، کارشناسان وضعیت فعلی RZ و F18 را تجزیه و تحلیل کردند و به نتایج یکسانی رسیدند:

هر هواپیما در نظر گرفته شد پروژه منحصر به فرد، و متخصصانی که در تعمیر آن مشغول بودند هیچ فرآیند استانداردی را اعمال نکردند.

منطقه کار در اطراف هواپیما مملو از ابزار و قطعاتی بود که به طور تصادفی در اطراف قرار داشتند.

کارگران تعمیر و نگهداری زمان غیرمنطقی را صرف راه رفتن در اطراف به دنبال ابزار، قطعات و لوازم مناسب می کردند.

پس از جداسازی هواپیما، قطعات در جعبه ها قرار داده شدند و به انبارها فرستاده شدند (برای مثال، سیستم خودکارانبارداری و حمل و نقل) و هنگامی که قطعات از انبار بازگردانده می شوند تا هواپیما دوباره مونتاژ شود، زمان زیادی صرف برچیدن جعبه ها و یافتن قطعات مناسب می شود. اغلب قطعات به دلیل استفاده از آنها برای تعمیر هواپیمای دیگر از بین می رفتند. تعمیر چندین هواپیما به طور همزمان انجام می شود و زمانی که به دلایلی (مثلاً کمبود قطعات اولیه) کار روی یکی از آنها متوقف شد، مکانیک ها به کار در هواپیمای دیگر منتقل شدند.

این اعتقاد وجود داشت که ورود هواپیما برای تعمیر غیرقابل پیش بینی است و غیرممکن است که طرحی تهیه شود که میزان کار پایدار و یکنواخت را تضمین کند.

نقشه‌برداری جریان ارزش آشکار شد مقدار زیادیزیان در فرآیندهای موجود نقشه های وضعیت آینده توسعه داده شد، که در آن راه حل هایی با ماهیت واحد برای همه هواپیماها پیشنهاد شد:

فرآیند جداسازی قطعات، تجزیه و تحلیل عیب، تعمیر و مونتاژ باید به مراحل واضح تقسیم شود.

ایجاد خط تولید برای هر کدام ضروری است سایت تعمیرکه هر کدام باید نوع خاصی از کار را انجام دهند.

لازم است عملیات خط را با زمان تاکت مطابقت داد. تجزیه و تحلیل داده های واقعی نشان داد که ورود هواپیما بسیار پایدارتر از آن چیزی است که معمولاً تصور می شود.

یک روش کار استاندارد باید برای هر سایت ایجاد شود. من

برای تثبیت فرآیند و کاهش میزان پیاده روی بدون ارزش افزوده در جستجوی ابزار و قطعات، باید از روش 5S استفاده شود.

ایجاد یک «ایستگاه ثابت» ضروری است تا در صورت تعلیق کار در یکی از هواپیماها (مثلاً به دلیل انتظار برای قطعاتی که ساخت آنها به زمان زیادی نیاز دارد)، هواپیما در آن قرار گیرد. آن را متوقف نمی کند و جریان عمومی را متوقف نمی کند. مدیریت باید فرآیند را به طور کامل بداند و در هر زمان از پذیرش هواپیما جلوگیری کند. کار در حال انجام باید تحت کنترل باشد و اجازه ندهد تعداد هواپیماها از تعداد سایت های تعمیر در خطوط تولید بیشتر شود (این مورد در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت).

محل کار به محل کار تقسیم شد. این امر از نقطه نظر فنی، جابجایی هواپیما را از مکانی به مکان دیگر دشوار می کرد. در نقطه ای، هواپیما به طور کامل جدا شد: بال ها و ارابه فرود برداشته شدند. F18 یک هواپیمای جدید برای پایگاه بود، و امکان خرید یک دکل برای آن وجود داشت، که یک ابزار بزرگ بر روی چرخ ها بود که به هواپیمای برچیده شده اجازه می داد از یک سایت تعمیر به محل دیگر منتقل شود. با این حال، انجام این کار با جنگنده RZ غیرممکن بود و در این مورد تصمیم به ایجاد یک "خط تولید مجازی" گرفته شد. خدمه تعمیر در فواصل زمانی مشخص به هواپیما نزدیک می شدند تا نوع خاصی از کار را انجام دهند. این بدان معنا بود که آنها باید ابزار و مواد مورد نیاز برای عملیات مربوطه را با خود می بردند.

برای رفع اشکال تک تک اجزای سیستم، چندین کارگاه کاربردی کایزن برگزار شد. در میان آنها سمینارهایی در مورد 5S وجود داشت که طی آن پایگاه منطقه کاری را بازسازی کرد، مکان خود را برای همه چیز تعیین کرد و مکان های استاندارد را مشخص کرد. کارگاه های عملی در مورد جریان مواد به ایجاد رویکرد منطقی تر برای برچیدن هواپیما کمک کرد. اکنون قطعات هواپیما در جعبه های مخصوص قرار می گیرند و وقتی از انبار برگشتند، همه آنطور که باید دراز می کشیدند. مواد خطرناک روی گاری ها در ظروف قرار می گرفتند. موجودی تمام ظروف، قطعات و مواد با استفاده از سیستم های کششی دوباره پر شد توسطاستفاده از سهام موجود آهسته شروع شد و روند دشوارتجزیه و تحلیل دقیق هر عملیات برای توسعه رویه های کاری استاندارد و هماهنگ کردن سرعت کار هر منطقه با زمان تاکت.

جنگنده RZ یک مدل نسبتا قدیمی است که به زودی از خدمت خارج خواهد شد. نیروی دریایی تصمیم گرفت ناوگان این هواپیماها را 50 فروند از 200 فروند به 150 فروند کاهش دهد، با این شرط که حدود 120 فروند از این هواپیماها به طور مداوم در آمادگی رزمی باشند. برای اطمینان از آمادگی رزمی چنین تعداد هواپیما، کاهش زمان ضروری است نگهداری. از آنجایی که چنین هواپیماهایی با مشکلات سیستم سوخت رسانی و خستگی ناشی از کهنگی مواجه شده اند، نیاز به تست های مقاومت مکانیکی اضافی الزامات تعمیر را سخت تر می کند و بنابراین کاری را که باید در زمان بسیار کوتاهی انجام شود، پیچیده تر می کند. می توان گفت از نظر نیروی دریایی شرایط بحرانی بود و از نظر تولید ناب فرصتی ایده آل برای نشان دادن اهمیت حذف ضایعات بود.

قبل از ارائه الزامات اضافی برای آزمایش و کار، تعمیر چنین جنگنده ای 247 روز تقویمی به طول انجامید. برای حفظ مداوم 120 هواپیما در آمادگی رزمی، لازم بود زمان چرخه به 173 روز کاهش یابد، یعنی 30٪.

Lean به طور رسمی در آوریل 2004 تحت هدایت یک مشاور با تجربه شروع به کار کرد. کمتر از یک سال بعد، تا فوریه 2005، پس از نقشه برداری جریان ارزش و کارگاه های متعدد کایزن، نتایج ارائه شده در جدول قابل مشاهده شد.

تنظیم یک فرآیند یک چیز است و مدیریت آن یک چیز دیگر است. این مهارت مستلزم رویکردی کاملاً متفاوت در مدیریت با رویکردی است که رهبران امروزی به آن عادت دارند. لازم بود نه تنها با ابزارهای مختلف - 5S، کار استاندارد شده، حل مسئله و غیره مقابله کنیم، بلکه تلاش برای پذیرش تعداد اضافی هواپیما نیز متوقف شود. آخرین کار یکی از سخت ترین کارها بود. اساس مفهوم جریان، مقدار ثابتی از کار در حال پیشرفت است. خط دارد مقدار معینی ازمناطق کار و "ایستا"، هیچ مکان دیگری برای هواپیما در آشیانه وجود ندارد. وقتی تعمیر یک هواپیما تمام شد و از آشیانه خارج شد، هواپیمای بعدی را می توان پذیرفت.

این با تمام رهنمودهای رهبران و نظام پذیرفته شده شاخص ها در تضاد بود. ابتدا، مدیریت متقاعد شد که اگر هواپیما در خارج از آشیانه باقی بماند، تعمیر آن به زمان بیشتری نیاز دارد. استفاده از تولید ناب دقیقاً برعکس را ثابت کرده است - زمان کار به طور قابل توجهی در هنگام کار بر روی تعداد ثابتی از هواپیما کاهش می یابد. تایید کنید

هواپیمای بعدی تنها پس از خالی شدن صندلی در ابتدا امکان پذیر است خط تولیدو تا آن زمان، بهتر است هواپیما را بیرون از آشیانه رها کنید. ثانیاً پیش می آمد که کارگران بیکار می ماندند، زیرا تمام کارهای تعمیر هواپیما در آشیانه تمام شده بود. مدیران از این وضعیت می ترسیدند، زیرا آنها بر اساس ساعات کار کارگران تولید قضاوت می شدند و به همین دلایل بود که سوله ها با نیروی کار کمکی تأمین می شدند. هر از گاهی که یک هواپیمای جدید برای تعمیر دریافت می شد، شخصی از رهبری بالاتر دستور می داد که آن را برای تعمیر بپذیرند. مشاوران ناب مجبور بودند از تمام نفوذ خود برای خارج کردن هواپیما از آشیانه استفاده کنند. این یک برخورد واقعی فرهنگ ها بود.

نیروی دریایی از نتایج شگفت زده شد. پایگاه در جکسونویل به زودی به مقصد مورد علاقه برای گشت و گذار تبدیل شد. پرسنلنیروی دریایی، نیروی هوایی، انبارهای هوایی نیروی دریایی، و سایر سازمان هایی که می خواستند Lean واقعی را در عمل ببینند. پایگاه هوایی به یک الگو تبدیل شده است. شاید شگفت انگیزترین چیز این بود که تعمیر هواپیما در خطی شبیه خط مونتاژ انجام شد. ایجاد یک خط تولید با زمان تاکت از پیش تعیین شده، امکان بهبود مستمر، حذف ضایعات و اطمینان از عملکرد متعادل خط به عنوان یک کل را فراهم می کند. هرج و مرج و بی نظمی شروع به از بین بردن کنترل و ثبات کرد.

استراتژی هایی برای ایجاد جریان فرآیند مرتبط

جدول 5-1 راهبردهایی را برای ایجاد یک جریان فرآیند مرتبط، و همچنین ابزارهای اولیه و ثانویه رایج را فهرست می کند.

تولید ناب بسته به شرایط، می توان هم ابزارهایی را که قبلاً در مرحله تثبیت استفاده شده اند و هم ابزارهای اضافی را اعمال کرد. با توجه به اهداف و استراتژی های ذکر شده، همه آنها هستند ضروری.

جریان تک محصولی

میل به ایجاد یک جریان یکپارچه - ایده آل جریان - به نوعی "مد" تبدیل شده است که تلاش های بسیاری از شرکت ها برای رسیدن به این سطح به شکست ختم می شود. ایجاد یک جریان یک تکه یک کار بسیار پیچیده است که نیاز به یک فرآیند خوب و تثبیت شده دارد شرایط خاص. اغلب ایجاد چنین جریانی به سادگی غیرممکن است، در موارد دیگر، قبل از رسیدن به این سطح، لازم است بسیاری از چرخش های مارپیچ بهبود مستمر را طی کنید.

به عنوان یک قیاس، صفی از مردم را تصور کنید که سطل های آب را روی آتش رد می کنند. فقط یک سطل در یک زمان از دستی به دست دیگر منتقل می شود. به این صورت است که وقتی یک آیتم توسط یک شرکت کننده در زنجیره به دست دیگری منتقل می شود، جریانی از آیتم های منفرد شکل می گیرد. این مستلزم هماهنگی بی عیب و نقص اقدامات همه شرکت کنندگان در زنجیره است. بعد از اینکه سطل را به دوستش در پایین‌تر زنجیره داد، عضو زنجیره بلافاصله سطل بعدی را از همسایه‌اش در طرف دیگر می‌پذیرد. اگر ریتم حرکات دو شرکت کننده در زنجیره هماهنگ نباشد، یکی باید منتظر دیگری بماند و این یکی از انواع باخت است. دستیابی به هماهنگی کامل اقدامات بسیار دشوار است، این تنها با یک زمان چرخه به وضوح توافق شده امکان پذیر است. اگر کسی در صف کمی تردید کند یا اشتباه کند، دیگران را ناآرام می کند و خانه می سوزد.

در اکثر کارخانه‌های تولید تک‌تکه، یک کالا بین کارها قرار می‌گیرد و بنابراین، تغییر جزئی در زمان چرخه کارگری، انتظار ایجاد نمی‌کند. با این حال، حتی در این سطح، تعادل زمانی چرخه عملیات فردی باید بسیار بالا باشد. وجود محصولات اضافی بین عملیات به شما این امکان را می دهد که با تغییرات بیشتری در زمان چرخه در عملیات های مختلف کار کنید، اما این رویکرد منجر به افزایش تولید بیش از حد می شود که اتلاف است. این یک پازل واقعی است. کاهش ذخایر بافر بین عملیات، تولید بیش از حد را کاهش می دهد، اما به دلیل چرخه های کاری نامتعادل، تلفات را افزایش می دهد.

با حرکت در مسیر ایجاد فرآیندهای ناب، باید به میانگین طلایی پایبند باشید. در کنار حل تعداد معینی از مشکلات فوری که نمی توان آنها را نادیده گرفت، باید از ابزار بیمه مراقبت کرد تا زمانی که تکرارپذیری فرآیند اجازه دهد مراحل فرآیند با هم هماهنگ تر شوند. مدل مارپیچی بهبود مستمر مورد بحث در این بخش، پخش این چرخه را فراهم می کند. یکسان سازی گام به گام مستلزم کاهش ذخایر بافر در طول جریان است که منجر به شناسایی مشکلات به تدریج کوچکتر می شود. این دوباره باعث بی ثباتی می شود و مارپیچ چرخشی جدیدی ایجاد می کند که منجر به آن می شود سطح جدید کار موثرتحت شرایط سخت تر

سرنخ

چه زمانی یک مشکل مشکلی نیست؟

در تویوتا، مدیران نه تنها وظیفه دارند کار را متوقف کنند و مشکلات را برطرف کنند، بلکه به طور مداوم و هوشیارانه مشکلات احتمالی را نیز شناسایی کنند. قبل ازچگونه به وجود آمدند در یک محیط ناب روغن کاری شده با جریان پیوسته و متصل، علائم خاصی از خرابی احتمالی سیستم وجود دارد که به عنوان "نشانگرهای هشدار" برای همه عمل می کند. توانایی شناسایی مشکلات قبل از وقوع به مدیران این امکان را می دهد که اقدامات اصلاحی پیشگیرانه انجام دهند و در نتیجه از شکست جلوگیری کنند. توجه: تویوتا معتقد نیست که شکست همیشه چیز بدی است.

در اصل، عدم وجود خرابی در سیستم به عنوان شاخصی از تلفات اضافی در نظر گرفته می شود. ناتوانی در پیش بینی زمان و مکان وقوع شکست، نشانگر یک سیستم نادرست است.

معیارهای جریان ضروری

همانطور که در فصل قبل بحث کردیم، تعدادی شرایط برای ایجاد یک جریان روان ضروری است. معمولاً در مرحله تثبیت این معیارها رعایت می شود، اما دوباره آنها را تکرار می کنیم.

وظیفه اصلی تثبیت اطمینان از تکرارپذیری پایدار حداقل در طول روز است. این فرآیند باید نیازهای مصرف کننده را به صورت روزانه برآورده کند.

تکرارپذیری پایدار مستلزم ثبات در منابع - افراد، مواد و تجهیزات - و آمادگی آنها است. شکست‌های آمادگی منابع مانع اصلی ایجاد جریان هستند. استفاده از روش هایی ضروری است که در دسترس بودن منابع را تضمین کند (فقط افزایش مقدار منابع نیست که هزینه ها را افزایش می دهد).

یک شرط ضروری، قابلیت اطمینان فرآیند و تجهیزات است. در مراحل اولیه، این در مورد مسائل بزرگتر مانند خرابی و تغییر است، اما با بهبود روند، مسائل کوچکتر مانند سهولت استفاده و سهولت استفاده نیز باید مورد توجه قرار گیرند.

زمان چرخه باید با زمان تاکت مطابقت داشته باشد (برابر باشد). اگر عملیات زمان‌های چرخه متفاوتی داشته باشد، انتظار و تولید بیش از حد اتفاق می‌افتد.

تله

تلاش برای ایجاد پیش از موعد جریان محصولات یک تکه بسیار خطرناک است.

ما نمایندگان شرکت را دیده‌ایم که از کلاس‌های لاغر هیجان‌زده از جریان تک‌تکه‌ها برگشتند و بلافاصله دست به کار ساخت سلول‌ها شدند. با این حال، آنها به زودی متوجه شدند که سلول بیشتر اوقات بیکار بوده و به این نتیجه رسیدند که لاغر در دنیای واقعی کار نمی کند. پدیده ای که باعث بروز مشکلات آنها شد، «خروج قطعه ای» نامیده می شود. وضعیتی را در نظر بگیرید که پنج دستگاه در یک جریان یک تکه ردیف شده اند و هر دستگاه در 10٪ مواقع معیوب است، به عبارت دیگر، 90٪ مواقع روشن و کار می کند. مدت زمانی که سلول در شرایط کار قرار می گیرد:

0.9 5 = 0.9 X 0.9 X 0.9 X 0.9 X 0.9 = 59٪!

راه حل: چندین مورد از کار را بین عملیات در حال انجام نگه دارید، به دقت در نظر بگیرید که کجا دقیقاً چنین ذخیره بافری تهیه کنید. این باعث افزایش زمان عملکرد تولیدی سلول تا 90٪ می شود.

مطالعه موردی: خطر ایجاد جریان یک تکه برای فرآیندهایی با زمان چرخه کوتاه

گذار از روش‌های پردازش سنتی «بچ و صف» به جریان مواد تبدیل به یک مد شده است. در بیشتر سرگرمی های مد، افراط و تفریط وجود دارد که باعث عواقب منفی می شود. در بسیاری از موارد، "شور" با جریان محصولات یک تکه منجر به کاهش شاخص های عملکرد می شود. جریان یک تکه ممکن است بهترین نباشد روش موثربا زمان چرخه کوتاه (30 ثانیه یا کمتر).

هدف یکی از کارگاه های کایزن ایجاد جریانی از قطعات یک پارچه در طول عملیات مونتاژ بود. این محصول یک اتصال بود که مونتاژ آن 13 ثانیه طول کشید. زمان تاکت که با در نظر گرفتن تقاضای مصرف کننده تعیین شد، 5 ثانیه بود. کار بین سه اپراتور توزیع و ایجاد شد

سلول (مد دیگر) برای انتقال محصول از اپراتور به اپراتور، که برای ایجاد یک جریان ضروری است.

چند ماه بعد، سایت در تلاش بود تا با تقاضای مصرف‌کننده مطابقت کند و اپراتورها دوباره شروع به ذخیره‌سازی دسته‌های بین عملیات کردند. همانطور که نمودار نسبت چرخه ها در شکل. 5-2، زمان چرخه اپراتورها به درستی متعادل نبود.

این عدم تعادل دلیل اصلی انحراف اپراتورها از قانون "عدم طرفداری" است. اگر اپراتورها از طرح اولیه منحرف شوند، این به وضوح نشان دهنده شکست طرح است. متأسفانه معمولاً در چنین مواردی، مدیریت به جای توقف و درک ایرادات فرآیند، سعی می کند زیردستان را به رعایت قوانین و حفظ جریان مجبور کند. یاد بگیرید که انحرافات ایجاد شده توسط اپراتور را به عنوان یک پدیده مثبت درک کنید! توقف کنید، مشاهده کنید و علت واقعی مشکل را پیدا کنید. حذف آن به نفع فرآیند خواهد بود.

حتی اگر زمان چرخه به درستی متعادل شده باشد و یک رشته اشکال زدایی ایجاد شود، مشکل دیگری وجود دارد که کمتر قابل توجه است. تلاش برای ایجاد یک جریان یک تکه با زمان چرخه بسیار کوتاه، نرخ هدر رفت بالایی ایجاد می کند که به عنوان نسبت ضایعات به ارزش افزوده کار محاسبه می شود. به همین دلیل این اتفاق می افتد: در هر گردش کاری مقدار مشخصی ضایعات غیرقابل اجتناب وجود دارد، به عنوان مثال، شما باید بخشی را بردارید و آن را در محل عملیات بعدی قرار دهید. این تلفات را می توان به حداقل رساند، اما در بهترین سناریو، یک حرکت از نیم ثانیه تا یک ثانیه (گرفتن و گذاشتن) طول می کشد. فرض کنید شرایط بهینه است و این عملیات طول می کشد

دوم در طول چرخه کار - نیم ثانیه برای برداشتن قطعه، نیم ثانیه برای گذاشتن آن. ما یک ثانیه حرکات اضافی در طول چرخه دریافت می کنیم. اگر زمان چرخه پنج ثانیه باشد، یک ثانیه صرف شده برای جابجایی مواد 20٪ از کل زمان چرخه است! اگر عملیات در 3 ثانیه انجام شود، این رقم از 30 درصد فراتر می رود. این درصد زیادی از ضرر و زیان است. با این حال، چنین تلفاتی اغلب نادیده گرفته می شوند، زیرا اعتقاد بر این است که از آنجایی که مواد در جریان هستند و اپراتورها دائماً در حال حرکت هستند، ما تولید ناب داریم. همانطور که می بینید اصلاً اینطور نیست.

این عملیات را می توان با تجزیه نکردن کار به عملیات های مختلف در تلاش برای ایجاد یک جریان، بلکه با قرار دادن دو اپراتور روی آن بهبود بخشید که بخشی را بر عهده می گیرند و آن را از ابتدا تا انتها پردازش می کنند. این باعث کاهش زمان به میزان دو ثانیه می شود و در نتیجه کار در 11 ثانیه به پایان می رسد (شکل 5-3). زمان خالص صرف شده برای پردازش یک محصول 5.5 ثانیه است (دو نفر که به طور همزمان کار می کنند هر 11 ثانیه دو محصول تولید می کنند، 11 تقسیم بر 2 = 5.5 ثانیه در هر واحد)، که 0.5 ثانیه از زمان تاکت بیشتر است. مرحله بعدی کاهش سایر اتلاف ها و ساده کردن عملیات است به طوری که می توان آن را در 10 ثانیه یا کمتر انجام داد و یک واحد را در 5 ثانیه یا کمتر پردازش کرد.

در این مثال، ایجاد نخ منجر به کاهش عملکرد 33٪ (سه عملیات به جای دو) شد. علاوه بر این، در مقیاس کل جریان ارزش، این عملیات کسری کوچک از کل جریان مواد بود. زمینه بسیار بیشتری برای ایجاد جریان و کاهش زمان کلی با پیوند دادن عملیات در مناطق دیگر با استفاده از روش‌های کشش شرح داده شده در زیر وجود داشت.

کشیدن

اصطلاحات "کشش" یا "سیستم کشش" اغلب با "جریان" اشتباه گرفته می شوند. باید واضح باشد که کشش، مانند جریان، یک مفهوم است. این دو مفهوم با هم مرتبط هستند اما معنی یکسانی ندارند. جریان عبارت است از حالتی که ماده در حال حرکت از یک عملیات به عملیات دیگر است. کشش تعیین می کند که چه زمانی مواد جابجا می شود و چه کسی (مصرف کننده) دیکته می کند که حرکت ضروری است.

بسیاری از مردم تفاوت بین روش های فشار و کشش را درک نمی کنند. برخی به اشتباه معتقدند که آنها درگیر هستند کشیدن با ادامه جریان مواد. با این حال، یک جریان می تواند بدون کشیده شدن وجود داشته باشد. کشیدن با هل دادن به سه روش اصلی متفاوت است:

1. قطعیت.وجود یک توافق روشن بین تامین کننده و مصرف کننده، که مقادیر حدی را برای حجم خروجی، مجموعه و توالی انتشار تعیین می کند.

2. رفع.تسهیلات مشترک بین دو طرف نامبرده باید به آنها اختصاص داده شود. این در مورد منابع، مکان، ذخیره‌سازی، ظروف و غیره و همچنین مهر زمانی کلی (زمان takt) صدق می‌کند.

3. کنترل.روش‌های کنترل ساده با هشدارهای بصری و محدودیت‌های فیزیکی طبق توافق.

در سیستم فشار، هیچ قراردادی بین تامین کننده و مشتری در مورد میزان کار و زمان تحویل وجود ندارد. تامین کننده با سرعت خود کار می کند و بر اساس برنامه کاری خود هدایت می شود. مواد سپس به مصرف کننده تحویل داده می شود، چه مصرف کننده آن را درخواست کرده باشد یا نه. محل مواد مشخص نیست و در جایی که فضای خالی وجود دارد تا می شود. از آنجایی که هیچ قطعیتی در مورد تعهدات متقابل و مکان وجود ندارد، توسعه یک روش کنترل واضح غیرممکن است، زیرا مشخص نیست که چه چیزی و چگونه باید کنترل شود.

البته بخشی از وضعیت با اعزام تسریع، جابجایی و جابجایی افراد کنترل می شود، اما این فقط باعث ایجاد ضایعات و تنوع اضافی می شود. البته می توان اعتراض کرد که شرایط توافق طرفین بر اساس برنامه زمان بندی تعیین می شود. همه فرآیندها طبق یک برنامه زمان بندی واحد کار می کنند. جدول زمانی واقعاً می تواند یکپارچه شود، اما این کار هماهنگی را تضمین نمی کند.

سیستم کشش مجموعه ای از چندین عنصر است که از فرآیند کشش پشتیبانی می کنند. سیگنال کانبان یکی از ابزارهایی است که به عنوان بخشی از سیستم کشش استفاده می شود. کانبان فقط یک روش ارتباطی است، می تواند یک کارت، یک جعبه خالی، یک گاری یا سیگنال دیگری باشد که با استفاده از آن مصرف کننده می گوید: "من برای قسمت بعدی آماده هستم." علاوه بر این، عناصر دیگری از جمله کنترل بصری و کار استاندارد وجود دارد. اگر سه عنصر بالا از سیستم کشش به درستی عمل کنند، فرآیندهای تامین کننده و فرآیندهای مصرف کننده "پیوند" وجود دارد. سه عنصر ذکر شده پارامترهای "باید" و نزدیکی و پایداری این اتصال را تعیین می کنند.

وضعیت خاص توضیح داده شده در زیر با یک مثال سه الزامی را که یک سیستم کششی باید برآورده کند، نشان می دهد. ساده ترین راه برای نشان دادن و درک آنها با یک جریان محصول یکباره است، اما همان اصول برای هر تغییر و در هر موقعیتی اعمال می شود، خواه تولید طیف گسترده ای از محصولات در دسته های کوچک یا کار در دسته هایی که حجم محصول بین فرآیندها بسیار بزرگتر است. ما قابل درک ترین مثال را زدیم، اما این اصول در هر شرایطی قابل اجرا هستند.

مطالعه موردی: ایجاد یک جریان تک تکه

عملیات A قطعات عملیات B را تامین می کند، که قطعات عملیات C را تامین می کند.

آیا قرارداد مشخصی با شرایط خاص وجود دارد؟

آره. گفتیم که این جریانی از محصولات یک تکه است و همین تعریف است دلالت دارد مقدار مشخص شده (همانطور که بعداً خواهیم دید، تعاریف ضمنی کافی نیستند.)

شرایط قرارداد چیست؟

تحویل تک تک محصولات.

ارسال کی هست؟

محصول قبلی در عملیات بعدی چه زمانی پذیرفته می شود (زنجیره افراد با سطل روی آتش را به خاطر بیاورید)؟

با مشاهده اتفاقاتی که در حال رخ دادن است می توان تشخیص داد که آیا قرارداد در حال انجام است یا خیر. روی انجیر در شکل 5-4 مشاهده می کنیم که عملیات B قرارداد را انجام نمی دهد و از حد تعیین شده (یک محصول) فراتر می رود.

چگونه می توان تشخیص داد که یک قرارداد نقض شده است؟

اصطلاح "جریان یک آیتم" به این معناست که نباید بیش از یک آیتم بین عملیات وجود داشته باشد. این کافی نیست! شرایط توافق باید باشد فوق العاده واضح و نمایندگی کرد در بصری، قابل دسترس برای همه فرم.

اگر واضح و به صورت بصری ارائه نشوند چه اتفاقی می افتد؟

قرارداد رعایت نمی شود، این باعث انحراف (تغییر ایجاد می کند) از استاندارد توافق شده (می بینیم که با ایجاد یک سیستم کششی، شروع به ایجاد ساختاری می کنیم که از مرحله بعدی - استانداردسازی پشتیبانی می کند).

چگونه اطمینان حاصل شود دید، که اجازه خواهد داد کنترل اوضاع آسان است؟

تعريف كردن مکان برای یک مورد و برای تعمیر او پس از او دور این مکان را با نوار یا رنگ دور بزنید تا مشخص شود که فقط یک محصول در اینجا مجاز است، و نام را با یک کتیبه توضیحی ارائه دهید تا تا حد امکان واضح باشد (اگر مربعی روی میز مشخص شده باشد، یک کتیبه یا نماد باید اضافه شود و توضیح دهد که این به چه معناست). مربع) همانطور که در شکل نشان داده شده است. 5-5.

علاوه بر نشانه های بصری، می توانید فضای فیزیکی را محدود کنید تا تنها یک محصول در فضای ارائه شده قرار گیرد. این تکنیک به ویژه زمانی موثر است که قطعات به صورت عمودی جهت گیری شوند و می توان آنها را در یک فرورفتگی خاص قرار داد و در نتیجه کمیت را کنترل کرد.

یکی از مزایای اصلی جریان و توافق روشن این است که پیامدهای مشکلات اکنون به صراحت بیان می شود. اگر در مثال بالا به معنی کنترل بصرینشان دهنده انحراف مداوم از شرایط قرارداد است، به این معنی که مشکل دیگری ایجاد شده است.

انحراف به وضوح نشان دهنده وجود یک مشکل پنهان است که باید به آن رسیدگی شود. در چنین شرایطی، مدیران اغلب اظهار تاسف می کنند: "آنها کاملاً می دانند که چه کاری باید انجام دهند، اما ما نمی توانیم آنها را آنطور که باید کار کنند." بسیاری از مدیران این اشتباه را مرتکب می شوند که اپراتور را به دلیل عدم رعایت قوانین سرزنش می کنند، در حالی که در واقع اپراتور در حال جبران مشکلی است که باید با اقدامات آنها حل شود. بایستید و در یک دایره بایستید تا مشخص شود که اپراتور چه کمبودی را جبران می کند.

معمولاً دو دلیل برای این وضعیت وجود دارد. ابتدا باید مطمئن شوید که شرایط قرارداد به صورت بصری به گونه ای ارائه شده است که برای همه قابل درک باشد. دوم، بررسی اینکه آیا مشکلات اضافی وجود دارد که اپراتور مجبور به دور زدن آن است.

دلایل اصلی انحراف در کار اپراتور عبارتند از:

1. عدم تعادل در زمان چرخه عملیات فردی، که علت آن ممکن است تغییر طبیعی در میزان کار، مهارت اپراتور یا مدت چرخه دستگاه باشد. معمولاً کسی که وقت اضافی دارد از قوانین عدول می کند.

2. خرابی دوره ای به دلیل کمبود قطعات (یا ترس از تمام شدن قطعات). اپراتورها منطقه کار را ترک می کنند تا اجرا را به عهده بگیرند ویژگی های اضافی- مثلاً قطعات را بیاورید یا کیفیت آنها را بررسی کنید. تعلیق کار به دلیل خرابی تجهیزات یا اصلاح عیوب.

3. مکث های متناوب به دلیل مشکل در کارکرد تجهیزات یا وسایل، یا هنگام انجام عملیات بیش از حد پیچیده.

4. دلایل مختلفی مانند تمایل به ایجاد ذخیره برای به دست آوردن زمان برای تغییر، گاهی اوقات اپراتور به هر دلیلی خط را ترک می کند، به ناهار یا استراحت می رود. جدول زمانیو دلایل مشابه دیگر

در برخی شرایط، تنظیم مقدار کار در حال انجام بسته به عملیات منطقی است. جریان یک تکه نیاز دارد بی عیب و نقص برای متعادل کردن مدت زمان عملیات، که یک کار بسیار دشوار است. عملیاتی را تصور کنید، مانند جدا کردن یک قطعه قالب تزریقی، که برای آن تغییر در زمان کار معمول است.

زمان چرخه هر بار اندکی تغییر می کند زیرا در بیشتر مواقع ما با عملیات دستی سروکار داریم و هیچ کس نمی تواند در مدت زمان یکسان چندین بار در این چرخه رکاب بزند (حتی ورزشکاران المپیک نمی توانند یک مسافت را دو بار بدود). با همین نتیجه). این تغییر جزئی می تواند باعث خرابی های متناوب در جریان شود. اپراتورها دوست ندارند بیکار بمانند، و برای جبران مشکل، شروع به ایجاد سهام بافر می کنند. ایجاد سهام بافر یک انتخاب منطقی برای جبران است ناچیز تغییرات زمانی؛ با این حال، حجم توسعه باید توسط استاندارد محدود شود. در این مورد، اندازه های بافر توافق شده، برای جبران تغییرات جزئی در زمان، نباید بیش از دو یا سه واحد تولید باشد.

سرنخ

مزایای نمای جانبی

اغلب، مشکلات ارتباطی ناشی از این واقعیت است که برای ما دشوار است

- «j/ متوجه شوید که چرا دیگران چیزهای به ظاهر بدیهی را درک نمی کنند. هدف از قرارداد شرایط استاندارد این است که اطمینان حاصل شود که همه درک مشترکی از این شرایط دارند. برای بررسی اینکه چقدر موفق بوده اید، فردی را پیدا کنید که با حوزه کاری ناآشنا باشد، استاندارد را به او نشان دهید و از او بخواهید که اصل قرارداد را توضیح دهد. از اینکه می بینید انتقال اطلاعات در مورد شرایط قرارداد با استفاده از وسایل بصری چقدر دشوار است شگفت زده خواهید شد!

کار با یک جریان پیچیده

با نگاهی به مثال پیچیده تر، خواهیم دید که همین مفاهیم در اینجا به عنوان مبنا در نظر گرفته شده است. در مورد ما، سه مدل محصول مختلف تولید می شود - 1، 2 و 3 - و ما باید انعطاف پذیری را ارائه دهیم که به ما امکان می دهد هر زمان یکی از این مدل ها را تولید کنیم. چارت سازمانی

بیایید فرض کنیم که عملیات C نیاز به تولید مدل 2 دارد. اپراتور یک محصول را از یک مکان معین بین عملیات B و عملیات C می گیرد. طبق شرایط قرارداد، این به عنوان یک سیگنال برای عملیات B عمل می کند: یک مکان خالی یک سیگنال است. و هنگامی که مصرف کننده محصول را بیرون می کشد، باید آن را در جای بعدی قرار دهد، یعنی قطعه ای برای مدل 2 بسازد. اکنون وضعیت مطابق شکل است. 5-7.

سپس عملیات B قسمت 2 را بین عملیات A و B انتخاب می کند، که عملیات A را وادار می کند تا تولید قطعه را برای مدل 2 آغاز کند. پس از تکمیل، عملیات B موجودی بین عملیات B و عملیات C را دوباره پر می کند. تصویر اکنون همانطور که در شکل نشان داده شده است. 5-8.

البته این یک مدل ساده شده است، اما هر سه شرایط لازمو رعایت آنها با وسایل بصری پشتیبانی می شود. این مدل پایه برای تولید در حجم بالا یا با برد کوچک و همچنین مدیریت موجودی قابل استفاده است. مزیت اصلی آن انعطاف پذیری است که به شما امکان می دهد هر مدلی را در هر زمان بسازید و به سرعت از یک مدل به مدل دیگر تغییر دهید.

سوال 51 رویکرد فرآیندی در مدیریت چیست؟ پاسخ رویکرد فرآیندیاین است که مدیریت را به عنوان یک فرآیند در نظر بگیریم، زیرا دستیابی به اهداف با کمک (از طریق) افراد دیگر یک اقدام مجزا نیست، بلکه مجموعه ای از اقدامات مستمر است.

فصل 1 رویکرد فرآیندی: مفهوم پیاده سازی در سازمان 1.1. بلوغ شرکت در زمینه مدیریت فرآیند برای اجرای موفقیت آمیز یک رویکرد فرآیندی در مدیریت، رهبران شرکت باید به وضوح درک کنند که چیست. مدیریت فرآیندچگونه خواهد بود

1.4.2. رویکرد فرآیندی در سطح کل سازمان. 1.4.1 سه سطح را نشان می دهد. تغییرات ناشی از اجرای رویکرد فرآیند در سطح سازمان به عنوان یک کل در جدول ارائه شده است. 1.4.1 جدول 1.4.1. عناصر سیستم مدیریت فرآیند در سطح

60. رویکردهای موقعیتی و فرآیندی به مدیریت امکانات رویکرد موقعیتی: 1) امکان استفاده مستقیم از روش های علمی را در موقعیت ها و شرایط خاص نشان می دهد. 2) رویکرد موقعیتی مفهوم فرآیند مدیریت را حفظ می کند. 3) او

چگونه از جریان زیاد رزومه اطمینان حاصل کنیم؟ اول از همه، باید تعداد تماس های شرکت خود را افزایش دهید. یک منبع ویژه برای این وجود دارد - سایت www.hrhome.ru با سیستم ارسال فوری شغل. از طریق این و موارد مشابه آگهی های شغلی ارسال کنید.

سیستم تولید همزمان روشی پیشرفته برای سازماندهی تولید است که به شرکت شما اجازه می دهد تا ضایعات را به حداقل برساند، سود را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و به نتایج برجسته دست یابد. این کتاب با جزئیات کامل تمام مراحل ساخت تولید همزمان را شرح می دهد: از معرفی مدیریت بصری در شرکت تا ساختن یک سیستم تولید کششی و بهبود مستمر کل. فعالیت های تولیدی. ویژگی این نشریه جهت گیری انحصاری عملی آن است. هر مرحله از سیستم تولید همزمان با جزئیات شرح داده شده و با نکاتی برای اجرای آن، تصاویر متعدد و مطالعات موردی پشتیبانی می شود.

هیتوشی تاکدا. تولید همزمان – م.: مؤسسه مطالعات پیچیده استراتژیک، 2008. – 288 ص.

دانلود چکیده ( خلاصه) در قالب یا

معرفی.برای دستیابی به وضعیت تولید همزمان، به عنوان یک قاعده، باید از چهار سطح فرهنگ تولید بالا بروید (شکل 1). این کتاب پیشنهاد می‌کند اجرای تولید همزمان را به 13 مرحله تقسیم کند که هر کدام در فصل جداگانه‌ای توضیح داده شده است.

برنج. 1. شرایط تولید عالی؛ برای بزرگنمایی تصویر، روی آن کلیک راست کرده و انتخاب کنید باز کردن تصویر در تب جدید

مرحله 1. مفهوم 6S

بیشتر تغییرات مورد نیاز برای اصلاح تولید را می توان با استفاده از مفهوم 6S انجام داد. برای عملی کردن مفهوم 6S، باید همه کارکنان را درگیر کنید: همه باید به تغییرات علاقه مند باشند، در غیر این صورت هیچ سودی از 6S وجود نخواهد داشت.

6S چیست؟

• SEIRI - مرتب سازی؛ آزادسازی برنده کار از موارد غیر ضروری و سازماندهی سیستم ذخیره سازی.
• SEITON - ترتیب منطقی؛ چیدمان اقلام ضروری به ترتیبی که جستجو و استفاده از آنها را تسهیل کند (شکل 2).
• SEISO - تمیز کردن؛ حفظ نظافت در محل کار
• SEIKETSU مخفف استانداردسازی است.
• SHITSUKE - بهبود.
• SHUKAN یک عادت است.

لازم است که ایده های رایج در مورد فضای کاری و اصول سازماندهی تولید به طور اساسی تغییر یابد. بسیاری از الگوهای رفتاری آنقدر ریشه دوانده اند که مردم به سادگی از آنها آگاه نیستند. هدف از پیاده سازی 6S شناخت این عادات و تغییر اساسی آنها به گونه ای است که بازگشتی به شیوه های قدیمی کار نداشته باشد. اصلاح تولید تا زمانی که کارکنان مانند گذشته رفتار کنند غیرممکن است.

مرحله 2. هم ترازی و هموارسازی تولید

دوره ای که یک محصول برای آن تولید می شود نامیده می شود زمان تاکت. روش تولید خروجی با توجه به زمان تاکت نامیده می شود تولید صاف. هر دستگاه باید محصولات را مطابق با زمان تاکت پردازش کند، در غیر این صورت دستگاه ها بیکار خواهند بود یا با اضافه بار کار می کنند. قاطعانه تمام سهام را حذف کنید: از آنها یک ضرر. هنگامی که سطح موجودی کاهش می یابد، انواع مختلفی از مشکلات ظاهر می شوند. می توان آن را به روش دیگری فرموله کرد: بدون از بین بردن ضرر، نمی توانید از شر سهام خلاص شوید.

خروجی تولید صاف به شما امکان می دهد موجودی را در تمام مراحل تولید کاهش دهید. لازم است تولید همزمان در جهت مخالف حرکت محصولات ایجاد شود، یعنی ابتدا آن را در آخرین مرحله تولید معرفی کرد و سپس به مرحله اول رفت. باید به خاطر داشت که هدف دنبال شده دستیابی به کارایی محورهای سیستم تولید است و نه عناصر منفرد آن (برای جزئیات بیشتر در مورد خطرات بهینه سازی محلی، به عنوان مثال نگاه کنید به).

همسطح سازی تولید، توزیع حجم تولید است که به هر شیفت اجازه می دهد تعداد یکسانی محصول تولید کند. تولید هموار عبارت است از یکسان سازی حجم و انواع محصولات تولیدی روزانه. هدف نهایی از هموارسازی تولید، تولید محصولاتی است که نیازهای مصرف کنندگان را با حداقل هزینه تولید برآورده کند.

تراز کردن => صاف کردن => افزایش تعداد چرخه ها (شکل 3).

برنج. 3. تراز کردن، صاف کردن، افزایش تعداد چرخه ها. * - شاید اشتباه تایپی در شکل باشد، باید عدد 20 را خوانده شود

مرحله 3: جریان یک تکه

جریان یک تکه به شما امکان می دهد اقدامات را در مراحل مختلف تولید هماهنگ کنید. با این حال، بسیاری از کارخانه ها هنوز محصولات را در دسته های بزرگ تولید می کنند، که منجر به انباشته شدن موجودی در هر محل کار می شود. هنگامی که اپراتورهای زیادی در خط وجود دارند، توانایی کار در یک تیم بسیار ارزشمند می شود. جریان محصولات یک تکه به بهینه سازی عملیات انجام شده توسط تیم کمک می کند.

برای عملکرد کارآمد جریان تک محصولی، لازم است یک انبار بافر استاندارد ایجاد شود - حداقل موجودی قطعات و محصولات روی خط، که از تداوم جریان اطمینان حاصل شود. ذخیره بافر در کنار ایستگاه های کاری ذخیره می شود. هنگام تشکیل جریان موثرمحصولات تک تکه باید به سه نکته اصلی توجه شود: تجهیزات، پرسنل و تولید (شکل 4).

مرحله 4. تولید در خط

در یک زمینه تولید، "جریان" به حرکت مداوم محصولات در تمام مراحل، از تامین مواد تا محصول نهایی اشاره دارد. مواد خام، استانداردهای انجام عملیات، فعالیت های کایزن، تبادل اطلاعات بین فرآیندها عناصری هستند که شکل گیری یک جریان کارآمد از آنها آغاز می شود. نتیجه نهایی که منجر به این روش تولید محصولات می شود، تولید تنها محصولات ضروری و استانداردسازی کلیه عملیات و فرآیندهای شرکت است.

اول از همه، شما باید در انتهای هر خط تولید یک بک لاگ از قطعات ایجاد کنید. کارگران باید عملیات را در یک توالی دقیق انجام دهند، سپس جریان روان خواهد شد. برای انجام این کار، آموزش اپراتورها برای کار با چندین ماشین، یعنی گسترش صلاحیت آنها ضروری است. سپس با استفاده از روش های کایزن باید سطح موجودی قطعات لازم را کاهش دهید (این کار باید به تدریج و مرحله به مرحله انجام شود). به طور خاص، چیدمان U شکل تجهیزات، حفظ تداوم جریان را ممکن می کند. ماشین آلات باید تا جایی که امکان دارد قرار گیرند دوست نزدیکتربه یک دوست در همان ترتیبی که عملیات انجام می شود.

توصیه می شود تجهیزات را در خلاف جهت عقربه های ساعت در کارگاه ها قرار دهید. چرا دقیقا؟ جریان محصول از راست به چپ حرکت می کند و کارگران راست دست قطعات کار را با دست راست خود برمی دارند و با دست چپ موقعیت سوئیچ ها را تغییر می دهند.

برای عملکرد کارآمد تولید انبوهکارگران باید چند مهارت داشته باشند. این به شما امکان می دهد بار آنها را تغییر دهید. بسته به سطح مهارت، کارگران به سه گروه تقسیم می شوند: گروه های A، B و C (شکل 5).

نشانه های دیداری و شنیداری کنترل های بصری هستند. آنها برای هشدار در مورد انحراف از روند عادی کار و نقض تداوم جریان استفاده می شوند. در صورت بروز مشکلات کیفی، عیوب مکانیکی و خرابی، کارگر باید دکمه را فشار داده و با سرکارگر یا کارمند واحد تعمیر تماس بگیرد. اگر مشکلی وجود دارد، برای توقف خط عجله نکنید، بلکه با سرکارگر یا سرکارگر تماس بگیرید. در لحظه مناسب (زمانی که سایر کارگران چرخه را تمام کنند) متوقف می شود. در آن موارد: هنگامی که خطوط به یک محدود کننده ضربه مجهز می شوند، در صورت نقص عملکرد، توقف به طور خودکار رخ می دهد (شکل 6).

مرحله 5: کاهش اندازه لات

کاهش اندازه لات، که با کاهش زمان تغییر همراه است، برای تولید تنها محصول مناسب، در مقدار و زمان مناسب و پاسخگویی بهتر به تقاضای نوسان مشتری و شرایط متغیر بازار طراحی شده است. سهام باید به حداقل برسد هزینه های تولید- نزول کردن. تسلط بر عملیات تغییر سریع یک پیش نیاز مهم برای ایجاد جریان مداوم محصولات یکبار مصرف و افزایش سود است.

در میان انواع مختلفضرر و زیان خطرناک ترین تولید بیش از حد است. تولید بیش از حد منجر به بارگذاری بیش از حد کارگران بر روی فرآیندها می شود، مشکلات را پنهان می کند، ذخیره بافر را افزایش می دهد، که به نوبه خود زیان های جدیدی ایجاد می کند. برای دستیابی به یک سیستم تولید کارآمد، باید دریابید که چگونه می توانید ذخیره بافر را کاهش دهید و یک جریان مداوم از محصولات یک تکه را سازماندهی کنید. عرضه محصولات در مقادیر زیاد مسیر مستقیمی برای تولید بیش از حد است. برای بهینه‌سازی عملیات تغییر، باید کلیشه‌ها و شکل‌های رایج را کنار گذاشت. ترتیب جدیدعملیات (شکل 7).

سیگنال کانبان در خطوطی که محصولات به صورت دسته ای عرضه می شوند استفاده می شود. کانبان های مثلثی شروع تولید را نشان می دهند، در حالی که انواع دیگر کانبان ها نشانه حذف مواد هستند. کانبان ها وسیله ای برای هماهنگی و انتقال اطلاعات هستند و خروجی را کنترل می کنند و اندازه لات را کاهش می دهند. استفاده صحیح از کانبان و ظروف به افزایش راندمان تولید کمک می کند.

مرحله 6. مکان هایی برای نگهداری قطعات و محصولات

اگرچه این فصل بر روی خط تولید تمرکز خواهد داشت، اما اصولی که جریان اطلاعات را بهینه می‌کنند را می‌توان با موفقیت در ادارات، سازمان‌های خدماتی و سایر بخش‌های اقتصاد به کار برد. کنترل های بصری به هر کارگری اجازه می دهد تا وضعیت تولید را بدون جستجوی برخی ارزیابی کند اطلاعات اضافی. برای مدیران، بسیار مهم است که بتوانند سرعت تولید را مستقیماً در مغازه ها پیگیری کنند، زیرا در این حالت می توانید فوراً به انحرافات ایجاد شده پاسخ دهید.

اصل اساسی که باید در هنگام ایجاد نامگذاری برای مکان اشیاء رعایت شود این است که هر جزئیات باید مکان خاص خود را داشته باشد. به عنوان مثال، یک قسمت با یک عدد، یک مکان با یک حروف مشخص می شود.

پس از مونتاژ، محصولات نهایی بلافاصله به محل ذخیره سازی تعیین شده منتقل می شوند، بنابراین ذخیره سازی محصول نهایی نیز باید به عنوان بخشی از فرآیند تولید در نظر گرفته شود و بنابراین باید تابع کلیه قوانین مربوط به ذخیره سازی و جابجایی باشد. همین امر در مورد اصل «اول وارد، اول بیرون» نیز صدق می کند: این اصل باید جهانی شود.

ظروف باید برای نگهداری و جابجایی اقلام در اطراف تاسیسات استفاده شوند. معمولاً به ذهنمان نمی رسد که ظروف خالی را شاخص در نظر بگیریم. هنگامی که صنعت قوانینی را برای استفاده از ظروف به عنوان شاخص سطح مواد تدوین کرده است، تشخیص کمبود مواد با شمارش ظروف خالی دشوار نیست.

در چهارچوب سیستم تولید همزمان، کلیه تأسیسات ذخیره سازی خود تنظیم می شوند. اگر انبارها به طور خودکار مطابق با نیازهای فرآیند بعدی تنظیم نشوند، به این معنی است که انبارها نقش خود را انجام نمی دهند، بلکه صرفاً محلی هستند که محصولات مازاد در آن انباشته می شوند.

مرحله 7: تولید با توجه به زمان تاکت

زمان تاکت فاصله زمانی برای عرضه محصولات است که توسط فرآیند بعدی (مصرف کننده) تعیین می شود. کار در حال انجام باید به حداقل برسد، اما باید مراقب بود که فرآیندهای پایین دستی قطعات مناسب را در مقادیر مناسب در زمان مناسب دریافت کنند. زمان تکت با تقسیم زمان کار موجود بر تعداد اقلامی که در هر شیفت تولید می شود محاسبه می شود.

هنگام عرضه محصولات، باید از کاهش یا تسریع سرعت خودداری شود. هیچ چیز بدتر از عرضه محصولات زودتر از موعد مقرر نیست (شکل 8).

آیا فکر می کنید وضعیت خط کاری شما بدتر از همیشه است؟ حذف زباله با آگاهی از کاستی ها آغاز می شود. در تلاش برای شناسایی ضررها، بلافاصله سعی نکنید که چگونه آنها را از بین ببرید. بعدا با این موضوع برخورد خواهید کرد اولاً، شناسایی زیان ها، تا کوچکترین، بسیار مهم است. پس از آن، می توانید به حذف مداوم و گام به گام آنها ادامه دهید. بنابراین، توانایی دیدن تلفات (مودا) در اطراف ایجاد می شود (شکل 9). با کاهش تعداد کارگران در خط، اول از همه، ماهرترین کارگران باید از آنجا حذف شوند. این کارگران قبل از انتقال به مناطق دیگر باید به مدت یک ماه ماموریت انجام اقدامات کایزن در خط را داشته باشند. هنگام کاهش حجم تولید، شاخص عملکرد واقعی به راحتی قابل ردیابی است. با رشد حجم تولید، به هیچ وجه نباید بر تعداد کارگران شاغل در خطوط افزوده شود.

مرحله 8. کنترل حجم تولید

بهبودها باید به کاهش هزینه ها کمک کند. به منظور ارائه بصری نتایج این اقدامات، از یکی از ابزارهای مدیریت بصری استفاده می شود - برنامه زمانی برای ضبط و توزیع حجم های تولید. هدف اصلی آن کمک به ایجاد یک جریان پیوسته انعطاف پذیر است که بدون وقفه عمل می کند.

کنترل حجم تولید به انجام سه وظیفه حیاتی کمک می کند:

• سرکارگران، کارگران و مدیران ارشد ارقام خاص و نمایش بصری آنها را دریافت می کنند، که به آنها اجازه می دهد تا وضعیت را با جزئیات و راه های بهبود آن مورد بحث قرار دهند.
• کنترل حجم تولید به رعایت مهلت های تحویل کمک می کند.
• کنترل حجم تولید به شما امکان می دهد هزینه های تولید را پیگیری کنید.

نظارت ساعتی وضعیت تولید امکان پاسخ سریع به انحرافات را فراهم می کند. همچنین به ایجاد نگرش آگاهانه در بین کارگران نسبت به اجرای آن کمک می کند وظایف تولیدزیرا با داشتن اطلاعاتی از وضعیت فعلی می توانند در صورت لزوم سرعت کار را خودشان تنظیم کنند. به این ترتیب می توان تضمین کرد که در پایان شیفت، نیازهای فرآیند پایین دستی به طور کامل برآورده می شود. این روش همچنین به شما امکان می دهد زمان تولید هر محصول را پیگیری کنید و میزان کاهش هزینه های تولید را در طول شیفت کنترل کنید.

به عنوان ابزاری که به شما امکان می دهد حجم تولید و زمان تولید محصولات جداگانه را در نظر بگیرید و کنترل کنید، از دو نوع نمودار استفاده می شود:

• برنامه کنترل تولیددر طول هفته، هر ساعت، اطلاعات مربوط به حجم تولید فعلی و زمان تولید محصولات وارد نمودار می شود. سپس داده ها با شاخص های برنامه ریزی شده مقایسه و تجزیه و تحلیل می شوند. استفاده منظم از این برنامه به شما امکان می دهد "گلوگاه" در تولید را شناسایی کنید.
• نمایش گرافیکی نوسانات حجم تولید و زمان تولید.بر اساس داده های نمودار قبلی، نموداری ترسیم شده است که داده های واقعی و برنامه ریزی شده را در مورد زمان و حجم تولید در طول ماه مقایسه می کند. این به شما امکان می دهد پویایی را ببینید و نحوه ادامه کار را درک کنید.

اگر چیزی تغییر نکند، قطعا هزینه های تولید افزایش خواهد یافت. مهم ترین ضررها ناشی از عوامل زیر است:

• توقف در خط (هزینه پرداخت کارگران بیکار، هزینه ذخیره سازی کار در حال انجام، سایر هزینه ها)؛
• خطای انسانی (فرآوری مجدد، از دست دادن اعتماد مصرف کننده)؛
• عیوب مکانیکی (افت خروجی، تلفات ناشی از نقص کیفیت، هزینه های تعمیر)؛
• اشتباهات در برنامه ریزی (شیفت های اضافی، پرداخت اضافه کاری)؛
• ناقص بودن اقدامات کایزن (تلفات ناشی از پتانسیل استفاده نشده، بهره وری پایین).

برای توسعه ویژگی های رهبری، شما باید به نظم و انضباط شدید خود پایبند باشید و برای خودآموزی آماده باشید. سرکارگر مسئول از کارگران به دنبال انجام وظایف محوله است. رفتار و دیدگاه رهبر تا حد زیادی ایمنی کار در سایت، کیفیت محصولات، کمیت محصولات، زمان ساخت محصولات و سطح هزینه های تولید را تعیین می کند.

سرکارگر مسئول یکی از مهمترین حلقه های زنجیره شکل گیری سیستم تولید همزمان است. او باید کارگران را متقاعد کند که بهبود بدون تلاش غیرممکن است. کارگران عادت به بیکار ماندن ندارند. اگر به آنها رسیدگی نشود، شروع به انجام کارهایی می کنند که تحت هیچ شرایطی نباید انجام شود. سرکارگر باید کارگران را متقاعد کند که در مدت انتظار از کار خودداری کنند.

سه وظیفه ای که سرکارگر باید تضمین کند عبارتند از: تضمین کیفیت بالامحصولات، موعد تحویل را رعایت کنید، هزینه های تولید را کاهش دهید.

مرحله 9. کار استاندارد

کار استاندارد عنصر مرکزی سیستم تولید است. علاوه بر این، اغراق نخواهد بود اگر بگوییم بدون استفاده از کار استاندارد، تولید همزمان وجود ندارد. مهمترین نکته استانداردسازی ایجاد سیستمی است که از انطباق مداوم استانداردها پشتیبانی کند. استانداردها باید به شدت رعایت شوند، حتی اگر از کامل بودن دور باشند، زیرا کایزن در شرکت تنها در صورت وجود استانداردها امکان پذیر است. برای جلوگیری از بی توجهی کارگران به استانداردها، باید در فرآیند تعیین استانداردها مشارکت داشته باشند.

پنج وظیفه کار استاندارد (تنظیم عملکرد کار دستی):

• اساس تمام عملیات gemba.
• شناسایی فعالیت های کایزن و تلفیق پیشرفت ها در استانداردهای جدید.
• ارائه دستورالعمل های دقیق و کامل به کارگران جدید.
• جلوگیری از عملیات غیر ضروری
• تضمین کیفیت و ایمنی نیروی کار، حصول اطمینان از حجم تولید مورد نیاز و سطح قابل قبول هزینه ها.

سه عنصر کار استاندارد

1. زمان چرخه (زمان تولید یک محصول یا بخشی)
2. توالی عملیات (مونتاژ یا ساخت محصولات انجام شده در یک توالی زمانی خاص)
3. در دسترس بودن سهام بافر استاندارد (حداقل مطلق سهام که تداوم کار ریتمیک-دوره ای را تضمین می کند).

مشاوره. اگر کف کارگاه طبق ترتیب رویه ها مشخص شود (مثلاً با استفاده از فلش ها و خطوط شماره گذاری شده)، اپراتورها کار را سریعتر و بهتر انجام می دهند.

معرفی کار استاندارد به شما امکان می دهد ضایعات را شناسایی و حذف کنید و فرآیندهای تولید را بهبود بخشید (شکل 12).

مرحله 10: تضمین کیفیت

کیفیت از کار می آید. رویه های کنترل کیفیت را به این شکل ایجاد نمی کنند. کنترل کیفیت جمعی بی اثر است: "من محصولات را پردازش می کنم - شما کیفیت را بررسی می کنید." رویه خودکنترلی به کارگران این امکان را می دهد تا بررسی کنند که استانداردهای تولید در تولید محصولات با چه دقتی رعایت می شوند. کارگر کیفیت محصولات تولیدی را در فواصل زمانی مشخص (هر ساعت) بررسی می کند و داده ها را در برگه خودکنترلی وارد می کند. او با بررسی نتایج کار خود، بر کیفیت محصول نهایی نظارت می کند و اطمینان حاصل می کند که محصولات با کیفیت پایین وارد فرآیند بعدی نمی شوند (برای جزئیات بیشتر، و را ببینید). Poka-yoke دستگاه‌هایی هستند که در ماشین‌ها و مکانیسم‌هایی تعبیه شده‌اند که محافظت خودکار از خطا را فراهم می‌کنند.

مرحله 11. تجهیزات

ارزش ماشین‌ها و مکانیسم‌ها نه با درجه سایش یا عمر مفید، بلکه با توانایی کسب سود تعیین می‌شود. شرکت ها باید مراقب افزایش عمر تجهیزات باشند. ماشین ابزار باید به طور منظم تمیز، بررسی و روغن کاری شوند تا از عملکرد مداوم اطمینان حاصل شود. علت نقص را باید بر اساس اصل CG جستجو کرد: gemba - یک مکان خاص، gembutsu - یک شی معیوب خاص، genjitsu - شرایط خاص. در دسترس بودن ماشین کسری از زمانی است که یک خط یا ماشین راه اندازی و کار می کند.

مرحله 12. سیستم کانبان

کانبان کارتی است که مشخص می کند کدام اقلام باید برداشت شود و چه تعداد برداشت و چگونه آن اقلام باید تولید شوند. فرآیند بعدی محصولات کاملا ضروری را به مقدار مناسب خارج می کند و در زمان مورد نیاز، فرآیند قبلی فقط آنچه را که از فرآیند بعدی سفارش داده شده است تولید می کند. کارت های حاوی اطلاعات مربوط به برداشت و حمل و نقل مواد و محصولات را کانبان برداشت می گویند. به کارت های دستورالعمل تولید، کانبان تولید می گویند. این دو نوع کارت بین فرآیندها گردش می کنند و تنظیم آنها را تضمین می کنند. کانبان ها حامل اطلاعات و همچنین الزامات فرآیند بعدی هستند.

در سیستم‌های تولید سنتی، محصولات توسط فرآیند قبلی به مرحله تولید بعدی هدایت می‌شوند. عرضه محصولات طبق برنامه ای که بر اساس تقاضای پیش بینی شده تهیه شده است انجام می شود. یعنی در مرحله تولید قبلی، محصولاتی ساخته و جابه‌جا می‌شوند که سفارشی برای آن‌ها دریافت نشده است. با این رویکرد، تولید مازاد اجتناب ناپذیر است. تنها راه برای از بین بردن ضایعات ناشی از تولید بیش از حد، تغییر آن است سیستم تولید، یعنی فقط به تولید محصولات ضروری در مقدار مناسب و در زمان مناسب روی آورید. چنین سیستمی را می‌توان با یک سوپرمارکت مقایسه کرد که در آن کالاها در قفسه‌ها قرار می‌گیرند تا فقط کالاهای فروخته شده را دوباره پر کنند، به عبارت دیگر، پس از اینکه فرآیند بعدی (مصرف‌کننده) آنچه مورد نیاز است را پس گرفت. مهمترین اصل چنین سیستمی در دسترس بودن به مقدار مناسب و در زمان مناسب محصولاتی است که تقاضا برای آنها وجود دارد.

سه عملکرد کانبان: انتقال خودکار اطلاعات - دستورالعمل های تولیدیکپارچه سازی جریان های مواد و اطلاعات، ابزار موثرکایزن

شرایط قبل از معرفی کانبان به عمل:

• ایجاد تولید انبوه
• کاهش اندازه لات
• تولید صاف
• کاهش چرخه حمل و نقل و یکسان سازی مسیرها
• تولید مداوم
• آدرس ها و مکان های ذخیره سازی
• نوع بسته بندی و انواع ظروف

قوانین استفاده از کانبان:

• هر ظرف باید یک کانبان داشته باشد
• پس از خارج شدن اولین محصول از ظرف، کانبان خارج شده و در جعبه/قفسه کانبان قرار می گیرد
• فرآیند بعدی موارد را از فرآیند قبلی حذف می کند
• انتشار محصولات به همان ترتیبی انجام می شود که در آن خروج محصولات توسط فرآیند بعدی انجام می شود.
• لازم است به تعداد محصولاتی که در فرآیند بعدی خارج شده اند تولید شود
• اگر در مرحله بعدی کمبود قطعات وجود داشت، باید فوراً آن را به مرحله قبل گزارش دهید
• کانبان ها باید در همان منطقه تولیدی که در آن مورد استفاده قرار می گیرند، راه اندازی و منتشر شوند
• با کانبان ها باید به اندازه پول عاقلانه و با دقت رفتار شود
• هرگز محصولات معیوب را به مرحله تولید بعدی منتقل نکنید

اجرای کانبان باید از آخرین مرحله تولید آغاز شود. کانبان های مورد استفاده در مرحله نهایی تولید نامیده می شوند عرضه کانبان. در این صورت کارت های کانبان نیز سفارش تحویل است. اگر شرکت از کانبان های عرضه استفاده نمی کند، عملکرد آنها توسط کانبان های خروج کالاهای نهایی انجام می شود. نقش مشتری در این مورد توسط واحد برنامه ریزی تولید انجام می شود.

هنگامی که کانبان های خروج کالای نهایی به ظروف قطعات متصل می شوند، کانبان مونتاژ به سفارش تولید برای تولید قطعات جدید تبدیل می شود. کانبان های مونتاژ به ترتیب ورود (یعنی به ترتیب حذف قطعات) روی تابلوی ردیابی سفارش تولید واقع در سر خط مونتاژ قرار می گیرند. این برد یک ابزار مدیریت بصری است. کانبان خروج به عنوان دستوری برای جابجایی محصولات و قطعات عمل می کند. محصولاتی که برای نیازهای تولید خارج می شوند باید بلافاصله با همان محصولات پر شوند (شکل 13).

کانبان تولیدی سفارشی برای تولید یک محصول خاص است. کانبان های تولیدی به محض برداشتن قطعات از ظروف خارج می شوند و به انبار محصول نهایی منتقل می شوند. سپس کانبان های تولیدی به ترتیب دریافت بر روی تابلوی ردیابی سفارش تولید قرار می گیرند. با کمک اکشن های کایزن می توانید تعداد کانبان های در گردش را کاهش دهید.

برای همگام سازی بسیار مهم است فرآیندهای تولیداز یک جعبه قرمز مخصوص به عنوان وسیله ای برای کنترل بصری استفاده کنید. وظیفه اصلیمدیریت در gemba است برای حل اضطراری و موقعیت های مشکل ساز. استفاده از جعبه های قرمز به شناسایی تنگناها در سیستم کانبان کمک می کند و اجازه می دهد تا اقدامات فوری برای اصلاح مشکلات انجام شود.

تمام سفارشات تولید باید به صورت کانبان به گمبا برسد. نه در gemba برنامه تولیددر تعبیر سنتی این مفهوم: مبنای عرضه محصولات، تقاضا در مرحله بعدی است. کانبان باید شامل نام و شماره اقلام، نام و شماره قطعات، مکان، نوع ظرف، تعداد اقلام موجود در ظرف و شماره ثبت باشد.

در ابتدای معرفی کانبان ها، کارگران اغلب مناسب بودن استفاده از آنها را درک نمی کنند، کانبان ها برای آنها بار اضافی به نظر می رسد. به همین دلیل است که اولین گام، توضیح هدف استفاده از کانبان، ارائه دستورالعمل های روشن به کارگران و بحث در مورد مزایای این ابزار برای بهبود تولید است. Kanban ها همچنین ابزاری حیاتی برای پیاده سازی و نگهداری به موقع هستند.

مرحله 13. ارتباط و سیستم سازی مراحل تولید همزمان

هنگام اجرای یک سیستم تولید همزمان، لازم است ارتباط متقابل مراحل را به خاطر بسپارید. تلاش برای اجرای یک مرحله جداگانه، بدون در نظر گرفتن روابط درون کل سیستم، مطمئناً به شکست ختم خواهد شد (شکل 15).