بسیاری از شرکت ها بیشترین صرفه جویی را هنگام تغییر از تولید دسته ای به جریان یک تکه به دست می آورند. جریان یکپارچه سیستمی است که در آن اقلام، مواد، فاکتورها، خدمات به ترتیب و در زمان دریافت یک به یک پردازش می شوند. گاهی اوقات چنین سیستم تولیدی ممکن است سودآور یا از نظر فیزیکی غیرممکن باشد. هنگامی که نمی توان تولید دسته ها را رها کرد، باید تلاش کرد تا اندازه آنها به حداقل برسد. چرا توصیه می شود با موارد منفرد کار کنید و اندازه لات را کاهش دهید؟

1. هنگامی که تولید دسته ای در حال اجرا است، موجودی های در حال انجام و مواد به میزان قابل توجهی منجمد می شوند پول نقدکه می تواند در گردش استفاده شود.
2. هنگام ذخیره سازی و جابجایی دسته ها و همچنین در زمان انتظار برای پردازش، محصولات و مواد اغلب آسیب دیده و غیرقابل استفاده می شوند. این منجر به هزینه های اضافی تولید می شود.
3. هنگام تولید به صورت دسته ای، در صورت بروز خطا یا نقص، کل دسته تولید شده تا زمانی که علت نقص شناسایی و برطرف شود، اغلب در معرض جایگزینی است. این منجر به زیان های مالی، تاخیر در تحویل محصولات به مشتریان می شود.

برخلاف موارد فوق، جریان یک تکه اجازه می دهد:

1. در تولید، با افزایش گردش موجودی، پول نقد قابل توجهی را آزاد کنید.
2. موجودی اضافی را در انبار و بین مراحل پردازش ذخیره نکنید، که از آسیب در طول ذخیره سازی جلوگیری می کند.
3. انتقال یک محصول از یک مرحله به مرحله دیگر، که خطر آسیب به محصول در طول حمل و نقل را به حداقل می رساند.
4. جریان یک تکه با کنترل کیفیت در حین تولید و استفاده از تجهیزات آزمایشی برای هر آیتم در طول فرآیند به خوبی کار می کند. این امکان کنترل تقریباً کامل محصولات را بدون افزایش هزینه چنین کنترلی در مقایسه با کنترل تصادفی در تولید دسته ای فراهم می کند.

جریان محصولات یک تکه شامل ایجاد یک تولید کششی است. ایجاد یک سیستم تولید کششی به این معنی است که محصول قبل از اینکه در آنجا مورد نیاز باشد به مرحله بعدی منتقل نخواهد شد. پیاده سازی یک سیستم جریان یک تکه و کششی، گلوگاه های بالقوه ای را در فرآیند تولید که مانع از تولید ناب می شود را آشکار می کند. اغلب چنین تنگناهایی ماشین‌های بزرگ، گران قیمت و با کارایی بالا هستند که نیاز به زمان زیادی برای تغییر دارند و در نتیجه در دسته‌های بزرگ کار می‌کنند. رفع چنین تنگناهایی با استفاده از روش امکان پذیر است

یک تکه جریان

رویکرد سنتی برای ساخت جریان برای ساخت قطعات (مجموعه):

تجهیزات بر اساس انواع پردازش متمرکز می شوند.

اپراتورها به انواع عملیات انجام شده (بدون در نظر گرفتن بار واقعی) اختصاص داده می شوند.

این به چه چیزی منجر می شود؟

کار به صورت دسته ای انجام می شود.

حمل و نقل اضافی

استفاده غیر منطقی از اپراتورها

در صورت وجود مغایرت، کل دسته رد می شود.

هیچ جریان.

مشکلات در درک و مدیریت فرآیند.

زمان فرآیند طولانی

تخصص محدود پرسنل.

بهره وری پایین نیروی کار

سهام بین عملیاتی، سهام محصولات نهایی.

نیاز به کنترل کیفی مکرر

تجهیزات اضافی

پیش نیازهای ایجاد یک جریان یک قطعه -

کاهش هزینه ها (هزینه ها) از طریق حذف تلفات در کل فرآیند تولید.

یک تکه جریانیکی از راه های تولید و حذف ضایعات است.

معیارهای ساخت جریان تک تکه

1. توالی صحیح عملیات

هنگام ساخت یک جریان از محصولات منفرد، تجهیزات (جدول مونتاژ) باید به ترتیب، به ترتیب پردازش تکنولوژیکی (مونتاژ) قرار گیرند.

چرا مهم است؟

"مشاهده" جریان از دیدگاه مدیریت.

حرکت های غیر ضروری و تقاطع اپراتورها را حذف می کند.

درک نحوه حرکت قطعه در جریان آسان است.

مثالساخت یک جریان واحد با نقض توالی عملیات

این روش ساخت یک جریان دارای تعدادی معایب است:

جداسازی اپراتورها از یکدیگر و در نتیجه اگر یکی از آنها مشکل داشته باشد بقیه به کار خود ادامه می دهند.

مشکل در انجام تعادل مجدد هنگام تغییر برنامه تولید و در نتیجه بهره وری پایین نیروی کار اپراتورها.

سازماندهی سیستمی برای انتقال قطعات بین ماشین ها با استفاده از لغزش غیرممکن است، زیرا این امر منجر به مسدود شدن جریان می شود و به همین دلیل اپراتور مجبور می شود قطعه را روی دستان خود حمل کند که منجر به چنین تلفاتی می شود. به عنوان لمس مضاعف قطعه

2. U شکل

تجهیزات و جداول در یک براکت U شکل قرار می گیرند و توالی تکنولوژیکی و هنجارهای فاصله بین تجهیزات را حفظ می کنند.

معایب جریان تک محصولی I شکل و L شکل:

هر یک از اپراتورها می توانند به طور جداگانه کار کنند.

در طول انتقال به ابتدای چرخه، اپراتور ارزشی به محصول اضافه نمی کند.

شکل U شکل ساخت جریان اجازه می دهد تا زمان حرکت اپراتورها در سلول را کاهش دهد: اپراتور می تواند به طور متوالی با عملیات فن آوری کار نکند (مثال 2، 3)، بلکه عملیات هایی را که در مقابل یکدیگر قرار دارند (مثال 1) ترکیب کند.

U-view به شما امکان می دهد اولین و آخرین عملیات را در کنار هم قرار دهید و کار را در سلول به گونه ای سازماندهی کنید که یک اپراتور ورود و خروج به سلول را کنترل کند. اگر هیچ دریافتی از محصولات نهایی از سلول وجود نداشته باشد، اپراتور قطعه جدیدی را به جریان راه اندازی نخواهد کرد.

3. ساماندهی ورودی و خروجی جریان بر روی معابر فناورانه به مصلحت است.این امر عرضه خوبی از مواد خالی و مجموعه ای از محصولات نهایی، کنترل جریان بصری خوب را تضمین می کند.

4. حرکت جریان در خلاف جهت عقربه های ساعت

حرکت جریان در خلاف جهت عقربه های ساعت به این دلیل انتخاب می شود که عقربه کار یک فرد درست است و این به اپراتور اجازه می دهد تا در لحظه حرکت محصول دست راست را بیشتر بارگذاری کند. در مواردی که تنظیم جریان در خلاف جهت عقربه‌های ساعت غیرممکن باشد (به عنوان مثال: هنگامی که مجموعه‌های فرعی در جریان اصلی تعبیه می‌شوند، یکپارچگی جریان نقض می‌شود، هزینه‌های سرمایه‌ای برای نوسازی و پالایش تجهیزات مورد نیاز است)، مجاز به تنظیم است. جریان در جهت عقربه های ساعت اما این باید بیشتر از یک قاعده مستثنی باشد تا قاعده.

5. جهت دهی به مشتری

برخلاف تولید دسته ای جریان تکمبتنی بر مفهوم زمان تاکت است، یعنی محصولات یک به یک در طول زمان تاکت برای یک مشتری خاص از جریان خارج می شوند. در این حالت، بارگذاری اپراتور اول که ورودی و خروجی را کنترل می کند باید نزدیک به زمان تکت باشد، زیرا این اپراتور سرعت تولید کل سلول را تعیین می کند و اجازه تولید بیش از حد را نمی دهد.

ایرادات:

تولید بیش از حد؛

فقدان انگیزه برای بهبود

مزایای:

عدم تولید بیش از حد؛

انگیزه تغییر.

ایرادات:

یک اپراتور دارای بار کم است.

بار کم اپراتور سوم، رئیس بخش را برانگیخت تا وظایفی را برای پرسنل سایت تعیین کند تا کارهای مربوط به بهبود را ادامه دهند. حالت هدف، در این حالت، کار دو اپراتور خواهد بود. برای انجام این کار، لازم است یک بار دیگر کار هر اپراتور تجزیه و تحلیل شود، تلفات در چرخه هر یک از آنها حذف شود و بارگذاری اضافی انجام شود.

اگر یک اپراتور در یک سلول کار می کند و بارگذاری آن را نمی توان تا زمان takt رساند، در این صورت چگونه می توان از عملکرد بخش مطابق با زمان takt اطمینان حاصل کرد؟ در این حالت اپراتور می تواند با توجه به زمان تکت هر یک از قطعات، روی یک یا چند نخ کار کند.

در مورد ساخت قطعات روی یک نخ برای چندین مشتری، لازم است امکان تقسیم رزوه ها برای هر یک از آنها بررسی شود. در غیر این صورت، توقف یکی از آنها منجر به افزایش سهام و ناتوانی در سازماندهی سریع یک کار استاندارد جدید برای تعداد مورد نیاز اپراتور در جریان می شود.

مثال

جریان ساخت 3 قطعه (کارکنان عمومی، پارک ماشین مشترک):
جزئیات A - دو مشتری (2 نقطه مصرف)، جزئیات B - یک مشتری.

ایجاد جریان های مستقل برای هر مشتری

6. احترام به اپراتور (ایمنی کار)

اپراتور در محل تولید ارزش ایجاد می کند، اما شرایط کاری برای خود ایجاد نمی کند. وظیفه مدیر ایجاد چنین شرایطی است که به اپراتور اجازه می دهد با کمترین ضرر کار کند ، بنابراین هنگام ایجاد جریانی از محصولات منفرد ، باید موارد زیر را در نظر گرفت:

انتقال قطعات بین تجهیزات در همان سطح (ماشین ها باید در ارتفاع تراز شوند).

عدم اختلاف ارتفاع کف (ساخت نردبان).

عدم وجود موانع در مسیر حرکت اپراتور (گوشه های تیز، عناصر بیرون زده قفسه ها، میزها، اسلایدها، تابلوهای کنترل و ...) یعنی اپراتور باید از دستگاه استفاده کند و نه برعکس.

7. حداقل زمان فرآیند

زمان فرآیند زمانی است که طول می کشد تا یک محصول از مواد خام به محصول نهایی در تمام مراحل پردازش، از جمله انتظار برای ذخیره سازی به عنوان موجودی، هم بین عملیات و هم در انبار منتقل شود.

در روش سنتی قرار دادن تجهیزات، قطعات به صورت دسته ای پردازش می شوند. با این روش تولید، زمان جریان فرآیند، مجموع زمان پردازش دسته ای برای تمام عملیات و زمان حمل و نقل خواهد بود.

ساخت یک جریان واحد به شما امکان می دهد حمل و نقل را حذف کنید، پردازش و انتقال قطعات را بین عملیات و اپراتورها 1 قطعه در یک زمان انجام دهید (ماشین ها در نزدیکی یکدیگر قرار دارند). زمان پردازش در یک رشته واحد، مجموع زمان پردازش یک قسمت برای همه عملیات خواهد بود.

8. انتقال قطعات بین اپراتورها 1 قطعه

هنگام ساخت یک جریان واحد، لازم است به سیستمی برای انتقال قطعات بین تجهیزات فکر کنید، که باید عملکرد سلول را در یک جریان واحد تضمین کند. در غیر این صورت، اپراتورها قادر به ایجاد سهام بین عملیاتی خواهند بود.

جهت اصلی تفکر در سازماندهی انتقال قطعات هیچ مکانیزمی با استفاده از الکتریسیته، هوای فشرده و غیره نیست، فقط به دلیل گرانش.

9. حداقل تعداد نیروی کار

جریان یک تکه باعث انعطاف پذیری در استفاده از نیروی کار می شود. اپراتورها در داخل سلول قرار می گیرند و هنگام تغییر برنامه تولید، می توان با اضافه یا حذف یک یا چند نفر، کار را در داخل سلول بدون زمان بندی مجدد متعادل کرد.

این جریان U شکل دارد، اما به شکل جزایر جداگانه برای اپراتورهای خاص ساخته شده است. هنگام تغییر برنامه تولید با چنین آرایش تجهیزاتی، تعادل مجدد به درستی غیرممکن است و تعداد پرسنل مورد نیاز بهینه نخواهد بود.

جریان برای قطعاتی که بخشی از یک گره هستند و زمان تاکت یکسانی دارند، توصیه می شود در یک سلول ترکیبی ردیف شوند. این باعث می شود که کمترین نیروی کار استفاده شود.

در یک سلول ترکیبی از 2 یا چند قسمت، عرضه قطعه کار و مجموعه محصولات نهایی باید از یک طرف با دسترسی به گذر سازماندهی شود.

مثال.جریان ساخت یک نخ واحد که در آن پردازش مشترک 2 قسمت وجود دارد

یک نکته مهم هنگام ایجاد جریان های تک آیتم، تعبیه مجموعه های فرعی در جریان اصلی است، زیرا این امکان را به شما می دهد تا به طور موثر استفاده کنید. نیروی کار، ذخایر قابل تعامل را کاهش دهد.

هنگام ساخت جریان های تک محصولی، یکی از نکات کلیدی، قرار دادن صحیح نیروگاه های برق آبی، کابینت های برق است. آنها باید بیرون آورده شوند و در پشت تجهیزات قرار گیرند، زیرا ابعاد آنها زمان اضافی برای حرکت اپراتور است. به عنوان مثال در ماشینکاری تمام اعمال اپراتور کاری است که ارزش افزوده ندارد و لذا کاهش آن ضروری است.

10. حداقل تجهیزات

هنگام ساخت جریانی از محصولات واحد، محاسبه تعداد مورد نیاز تجهیزات باید بر اساس طرح تجاری انجام شود. تجهیزات اضافی، مانند ظرفیت اضافی، به شما امکان می دهد مشکلات را پنهان کنید، بنابراین باید از فرآیند حذف شوند. برای تعیین میزان تجهیزات مورد نیاز باید برگه ظرفیت تکمیل شود.

اگر در طول اجرای برنامه یک ماه خاص، تجهیزات اضافی که در سلول است، اما ضروری است، بر اساس طرح تجاری آنها برای سال مورد نیاز نیست، باید غیرفعال شود. جریان یک تکه به شما کمک می کند مشکلات را برجسته کنید و به سرعت به آنها پاسخ دهید.

تجهیزات با بهره وری پایین باید روی خم سلولی قرار گیرند

هنگام ساخت جریانی از محصولات منفرد، توصیه می شود تجهیزات با بهره وری پایین را روی خم سلول قرار دهید تا هنگام حرکت اپراتور در هر چرخه از فواصل یکسان اطمینان حاصل شود.

هنگام سازماندهی یک کار استاندارد از اپراتورها، اشتراک تجهیزات با بهره وری پایین در میان چندین اپراتور غیرممکن است. یک نفر باید این تجهیزات را کار کند. این به شما امکان می دهد یک کار استاندارد خوب را سازماندهی کنید و تقاطع اپراتورها را از بین ببرید.

11. واشر تک

در جریان هایی که شستشوی قطعات از نظر تکنولوژیکی ارائه می شود و از یک ماشین لباسشویی بزرگ معمولی استفاده می شود، لازم است یک ماشین لباسشویی برای یک قسمت توسعه داده شود و آن را به یک جریان واحد تبدیل کرد.

مزایای جریان یک تکه چیست؟

1. انتشار محصول بر اساس زمان تاکت:

ارضای نیازهای مشتری؛

به شما امکان می دهد کار اپراتورها را استاندارد کنید.

به شما امکان می دهد یک سیستم کششی برای تامین مواد "داخل" و "خارج" از جریان راه اندازی کنید.

به شما امکان می دهد کار حمل و نقل های اختصاص داده شده به جریان را استاندارد کنید.

2. افزایش امنیت.

3. بهبود کیفیت:

مشکلات را، مشروط به تجزیه و تحلیل تولید، با ردیابی خروجی ساعتی برجسته می کند (هیئت تحلیل تولید).

تعبیه با کیفیت را بسیار ساده می کند. هر اپراتور نیز یک کنترل کننده است و سعی می کند مشکل را در محل حل کند، بدون اینکه آن را به مرحله بعدی منتقل کند. حتی اگر نقص ها را از دست داد و آنها جلوتر رفتند، خیلی سریع پیدا می شوند و بلافاصله مشکل شناسایی می شود.

4. بهبود عملکرد:

کارهایی که ارزش اضافه نمی کنند به حداقل می رسد.

حداقل قدرت کارکنان تولید.

5. زمان فرآیند را کاهش می دهد.

6. امکان انعطاف تولید را فراهم می کند:

در صورت تغییر در کار روزانه انجام تعادل مجدد آسان است.

تخصص گسترده و قابلیت تعویض اپراتورها

7. تولید را قابل مشاهده می کند:

کنترل بر انطباق با فرآیند فنی را تسهیل می کند.

به کاهش زمان توقف کمک می کند.

8. موجودی را کاهش می دهد محصولات نهایی(کار در حال انجام - WIP) در جریان.

9. به شما اجازه می دهد تا فضای اشغال شده را به دلیل قرار دادن فشرده تر و خروج از تولید تجهیزات تکراری آزاد کنید.

10. تقویت روحیه جریان محصولات یکباره به این معنی است که اکثر اوقات اپراتورها مشغول ایجاد ارزش افزوده هستند و می توانند به سرعت ثمره زحمات خود را ببینند و با دیدن موفقیت، احساس رضایت می کنند.

برای ایجاد جریانی از محصولات واحد چه چیزی باید آماده شود؟

1. ارائه کنید ثباتعملیات تجهیزات:

سازماندهی حسابداری از کار افتادگی تجهیزات؛

انجام ممیزی ماشین آلات و تعمیرات لازم؛

اطمینان حاصل کنید که روغن یا مایع خنک کننده نشتی ندارد.

2. تجهیزات را در ارتفاع (با توجه به مناطق کار تجهیزات) تراز کنید تا کار اپراتورها تسهیل شود.

3. سازماندهی یک سیستم تغییر ابزار اجباری:

تعیین فرکانس برای هر نوع؛

با تغییر مقاومت استاندارد یا استفاده از ابزار دیگری، تعدد فواصل تعویض را به مقدار بهینه برسانید.

یک سیستم کششی برای تحویل ابزار به محل کار سازماندهی کنید.

4. سازماندهی یک سیستم کنترل کیفیت، توسعه اقدامات برای اجرای کیفیت داخلی.

5. امکان کاهش دسته های عرضه بلنک ها و محصولات نهایی را بررسی کنید.

6. سازماندهی کار برای ایجاد یک سینک (در صورت لزوم) که تمام معیارهای لازم را داشته باشد.

مراحل ساخت یک جریان آیتم واحد

1. انجام کار استاندارد بر روی جریان با ترتیب فعلی تجهیزات.

2. برگه ظرفیت تولید تجهیزات را پر کنید، که به شما امکان می دهد بفهمید چه ذخایری در جریان است. اگر تجهیزات اضافی وجود داشته باشد، باید از جریان خارج شود (خاموش شود):

کار چرخه ای را تعیین کنید (در صورت لزوم، آن را سازماندهی کنید).

کار استاندارد مورد نیاز در حال انجام را تعیین کنید.

زمان سنجی را انجام دهید و فرم های کار استاندارد را پر کنید.

تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی و شناسایی زیان ها بر اساس زمان بندی و فرم های تکمیل شده.

انجام آزمایشات و معرفی بهبودها.

باید درک کرد که قبل از ساخت یک جریان واحد، لازم است پیشرفت‌ها و استانداردسازی کار اپراتور روی جریان موجود انجام شود، زیرا انتقال ضرر و زیان وجود ندارد.

کاهش زمان نوسان.

کار بهبود باید با پرداختن به نوسانات زمان چرخه اپراتور و تثبیت فرآیند آغاز شود، زیرا نوسانات یک عنصر بی ثباتی است که منجر به خاموش شدن فرآیند می شود.

ترسیم استراتژی برای کاهش زمان چرخه و بارگذاری مجدد اپراتور.

آموزش اپراتور برای کارهای استاندارد شده جدید و تثبیت فرآیند.

در این مرحله، مشارکت سرکارگر بسیار مهم است، زیرا او به کار کردن روش‌های کار پس از اجرای تغییرات کمک می‌کند.

3. طرح حالت هدف (سلول U شکل) را روی کاغذ بسازید.

4. به سیستم تامین مواد فکر کنید.

5. آماده سازی برای توسعه مجدد جریان (ایجاد انبار قطعات تمام شده، طراحی و ساخت نردبان، سرسره برای تامین، حذف مواد و غیره، ساخت تجهیزات فناورانه) با ارائه شرایط لازمبرای ساخت یک جریان واحد

6. توسعه مجدد را در سایت انجام دهید.

7. یک رشته را وارد کار کنید.

8. اپراتورها را برای کارهای استاندارد شده جدید آموزش دهید.

9. فرآیند تثبیت:

تجزیه و تحلیل و شناسایی تلفات؛

اجرای بهبودهایی با هدف کاهش زمان نوسان و زمان چرخه اپراتورها.

10. ارائه اطلاعات عملیاتی در مورد جریان:

سازماندهی نگهداری برد تجزیه و تحلیل تولید را با قرار دادن آن در خروجی جریان.

سازماندهی ردیابی اطلاعات عملیاتی روزانه (عملکرد وظیفه تولید، اطلاعات کیفی تفکیک شده بر اساس انواع نقص، اطلاعات مربوط به زمان خرابی که عاملان و زمان خرابی را نشان می دهد).

11. شروع به حل مشکلاتی کنید که مانع از عملکرد روان یک نخ می شود.

12. انجام کارهای استاندارد شده روی جریان و تدوین استاندارد کار.

13. تجسم کنید اطلاعات لازمبر اساس جریان (کارت های کاری استاندارد، استانداردهای کاری، پایگاه اطلاعات عملیاتی، برنامه های نگهداری پیشگیرانه تجهیزات و غیره).

فشرده سازی تولید

ساخت جریان های تک محصولی منجر به کاهش فضای تولید اشغال شده می شود. جزایر آزاد ظاهر می شوند، اما یکپارچگی جریان وجود ندارد. هدف از این کار ایجاد یک جریان مداوم، یعنی نزدیک‌تر کردن تولید به مشتری است.

هنگام ایجاد راه حل های برنامه ریزی، از رویکرد زیر استفاده می شود

مطابق با رویکرد فلسفه تولید ناب (تولید ناب)، تجزیه و تحلیل زیان با ارزیابی تلفات کل جریان از ابتدا تا انتها آغاز می شود. فشرده سازی آن بر روی قطعات جداگانه انجام می شود.این رویکرد می تواند منجر به راه حل های غیرمنطقی فن آوری در هنگام تشکیل یک جریان یا کار اضافیبرای بازسازی تجهیزات بنابراین، Value Stream Mapping به عنوان ابزاری برای فشرده سازی تولید قابل قبول نیست.

همانطور که در قسمت اول مقاله ذکر شد، هر تکنیک برنامه ریزی تولید که سطح عقب ماندگی عملیاتی را محدود می کند، به اصطلاح کشش لجستیکی ایجاد می کند.

مرسوم است که پنج نوع اصلی "کشیدن" را تشخیص دهیم. سیستم های لجستیکبرنامه ریزی کششی:

• دوباره پر کردن "سوپرمارکت" (سوپرمارکت پر کردن);
• صف های محدود FIFO (Capped FIFO Lanes)؛
• روش درام بافر طناب (Drum Buffer Rope)؛
• محدودیت کار در حال پیشرفت (سرپوش WIP)؛
• روش اولویت های محاسبه شده (Priority Sequence Lanes).

ما قبلاً در قسمت اول مقاله به طور مفصل به دو مورد از آنها پرداخته ایم.

سیستم لجستیک "کشش" معمولاً به عنوان سیستم پر کردن مجدد "سوپرمارکت" در اواسط قرن گذشته در ژاپن توسعه یافته است. این با نوعی "لوکوموتیو" همراه است که واگن ها را پشت سر خود می کشد (یعنی با چنین سازماندهی جریان مواد هنگامی که یک مصرف کننده به طور متوالی تحویل های انجام شده توسط حلقه های قبلی تامین کنندگان موجود در زنجیره کلی را می کشد). اما همانطور که در مثال روش صف محدود FIFO دیدیم، در لجستیک تولید، طرح لجستیک "کشش" در سطح سازمان تولید نیز به معنای چنین وضعیتی است که یک برنامه کاری تنها برای یک واحد تولیدی تهیه شده باشد. به طور خودکار برنامه های کاری عملیاتی را برای سایر موارد موجود در زنجیره فناوری سایت ها ایجاد می کند. این همان "لوکوموتیو" است، اما اینجا دیگر لازم نیست که جلوی کل قطار گذاشته شود!

هر دو طرح پر کردن تدارکات "سوپرمارکت" و صف های محدود FIFO می توانند با موفقیت در تولید انبوه و در مقیاس بزرگ استفاده شوند، جایی که حجم خروجی بسیار زیاد است و فرآیند تکنولوژیکی برای کل خانواده محصولات تولیدی ثابت است.

این "لوکوموتیو" لجستیکی تا چه حد با وظایف مدیریت در تولید سفارشی (یعنی در مقیاس کوچک و تک) با موفقیت کنار می آید ، در این مقاله بررسی خواهیم کرد.

روش درام-بافر-طناب (DBR)

روش Drum-Buffer-Rope (DBR) یکی از انواع اصلی سیستم لجستیک "فشار" است که در TOC (نظریه محدودیت ها) - نظریه محدودیت ها - توسعه یافته است. این بسیار شبیه به سیستم صف محدود FIFO است، با این تفاوت که موجودی را در صف های فردی FIFO محدود نمی کند.

درعوض، یک حد موجودی کلی بین یک نقطه زمانبندی واحد و منبعی که عملکرد کل سیستم را محدود می کند، یعنی ROP تنظیم می شود (در مثال نشان داده شده در شکل 1، ROP سایت 3 است). هر بار که ROP یک واحد کار را تکمیل می کند، نقطه زمان بندی می تواند واحد دیگری از کار را به تولید آزاد کند. این در این طرح لجستیک طناب (Rope) نامیده می شود. طناب یک مکانیسم کنترل محدودیت در برابر اضافه بار ROP است. اساساً، این یک برنامه زمانبندی مسائل مادی است که از ورود کار به سیستم با سرعتی سریعتر از پردازش آن در ROP جلوگیری می کند. مفهوم طناب برای جلوگیری از WIP در اکثر نقاط سیستم (به جز نقاط بحرانی محافظت شده توسط بافرهای برنامه ریزی شده) استفاده می شود.

از آنجایی که ROP ریتم کل سیستم تولید را دیکته می کند، برنامه کاری آن "درام" (درام) نامیده می شود. در روش DBR توجه ویژهاین منبع محدودکننده عملکرد است که داده می‌شود، زیرا حداکثر بازده ممکن کل سیستم تولید را به‌عنوان یک کل تعیین می‌کند، زیرا سیستم نمی‌تواند بیش از کم‌توان‌ترین منبع خود تولید کند. محدودیت موجودی و منبع زمانی تجهیزات (زمان استفاده مؤثر از آن) به گونه ای توزیع می شود که ROP همیشه بتواند به موقع شروع شود. شغل جدید. در این روش به آن بافر (Buffer) می گویند. "بافر" و "طناب" شرایطی را ایجاد می کنند که مانع از بارگذاری کم یا اضافه بار ROP می شود.

توجه داشته باشید که در سیستم لجستیک DBR "کشش"، بافرهای ایجاد شده قبل از ROP موقتی هستند، نه مادی.

بافر زمانی یک سستی است که برای محافظت از زمان شروع برنامه‌ریزی‌شده پردازش، با در نظر گرفتن پراکندگی ورودی‌ها به EPR یک شغل خاص، ارائه می‌شود. به عنوان مثال، اگر برنامه EPR خواستار شروع یک کار خاص در بخش 3 در روز سه شنبه باشد، مواد مربوط به آن فعالیت باید به اندازه کافی زودتر منتشر شود تا همه مراحل قبل از PRB (بخش 1 و 2) در روز دوشنبه تکمیل شود. یعنی در یک روز کاری کامل) روز قبل از موعد مقرر). زمان بافر برای محافظت از با ارزش ترین منبع در برابر خرابی است، زیرا از دست دادن زمان برای این منبع معادل از دست دادن غیرقابل جبران در نتیجه نهایی کل سیستم است. دریافت مواد و وظایف تولید را می توان بر اساس پر کردن سلول های "سوپرمارکت" انجام داد. انتقال قطعات به مراحل بعدی پردازش پس از عبور از ROP دیگر توسط FIFO محدود نمی شود، زیرا بهره وری فرآیندهای مربوطه به وضوح بالاتر است.

لازم به ذکر است که تنها نقاط بحرانی در زنجیره تولید توسط بافر محافظت می شوند (شکل 2). این نکات مهم عبارتند از:

• خود منبع با عملکرد محدود (بخش 3)؛
• هر مرحله بعدی در فرآیند که در آن قطعه ماشینکاری شده توسط منبع مرزی با قطعات دیگر مونتاژ می شود.
• حمل و نقل محصولات نهایی حاوی قطعات ماشینکاری شده توسط منابع محدود.

از آنجایی که روش DBR محافظت در برابر انحرافات احتمالی را در بحرانی‌ترین مکان‌های زنجیره تولید متمرکز می‌کند و هر چیز دیگری را حذف می‌کند، می‌توان زمان چرخه تولید را گاهی تا 50% یا بیشتر کاهش داد بدون اینکه اطمینان در رعایت مهلت‌های ارسال محصولات به مشتریان کاهش یابد. . البته در طرح تدارکات DBR، EPR نیاز به کنترل اعزام ثابت دارد (شکل 3).

الگوریتم DBR تعمیم روش شناخته شده OPT است که بسیاری از کارشناسان آن را تجسم الکترونیکی روش ژاپنی "کانبان" می نامند، اگرچه در واقع تفاوت قابل توجهی بین طرح های لجستیکی برای پر کردن سلول های "سوپرمارکت" و "سوپرمارکت" وجود دارد. روش درام-بافر-طناب” همانطور که قبلاً دیدیم.

نقطه ضعف روش "درام-طناب بافر-طناب" (DBR) نیاز به وجود یک ROP بومی سازی شده در یک افق برنامه ریزی معین (در فاصله زمانی برای محاسبه زمان بندی برای کار انجام شده) است که فقط در شرایط امکان پذیر است. تولید سریال و در مقیاس بزرگ با این حال، برای تولید در مقیاس کوچک و تک قطعه، به طور کلی امکان بومی سازی ROP برای یک بازه زمانی کافی وجود ندارد، که به طور قابل توجهی کاربرد طرح لجستیک در نظر گرفته شده را برای این مورد محدود می کند.

اگر قیاسی با حرکت یک "قطار" ترسیم کنیم، روش DBR را می توان نوعی "سمافور" در نظر گرفت که بسته به بار فعلی در مسیر منتهی، بطور دوره ای حرکت در جهت ROP را ممنوع یا اجازه می دهد. به آن

محدودیت کار در حال انجام (WIP)

یک سیستم لجستیک "کشش" با محدودیت کار در حال پیشرفت (WIP) مشابه روش DBR است. تفاوت آن در این است که بافرهای موقت در اینجا ایجاد نمی شوند، بلکه یک حد ثابت مشخص از موجودی ها تعیین می شود که در تمام فرآیندهای سیستم توزیع می شود و فقط به ROP ختم نمی شود. این طرح در شکل نشان داده شده است. 4.

این رویکرد برای ساختن یک سیستم کنترل "کشش" بسیار ساده تر از طرح های لجستیکی فوق است، پیاده سازی آن آسان تر و در برخی موارد موثرتر است. همانطور که در سیستم های لجستیک "کشش" مورد بحث در بالا، یک نقطه برنامه ریزی واحد در اینجا وجود دارد - بخش 1 در شکل. 4.

سیستم لجستیک محدود WIP نسبت به روش DBR و سیستم صف محدود FIFO مزایایی دارد:

• نقص عملکرد، نوسانات تولید و سایر مسائل مربوط به فضای بالای فرآیند باعث توقف تولید به دلیل عدم کار برای EPR نمی شود و توان عملیاتی کلی سیستم را کاهش نمی دهد.
• فقط یک فرآیند باید از قوانین زمان بندی پیروی کند.
• نیازی به تثبیت (محلی سازی) موقعیت ROP نیست.
• پیدا کردن بخش فعلی ROP آسان است. علاوه بر این، چنین سیستمی در مقایسه با صف های محدود FIFO سیگنال های نادرست کمتری می دهد.

یکی از ویژگی های مهم سیستم های لجستیک "فشار" که در بالا مورد بحث قرار گرفت، توانایی محاسبه زمان انتشار (چرخه پردازش) محصولات با استفاده از فرمول معروف Little است:

زمان انتشار = WIP/ریتم،

جایی که WIP- حجم کار در حال انجام، ریتم- تعداد محصولات تولید شده در واحد زمان.

با این حال، برای تولید در مقیاس کوچک و تک قطعه، مفهوم "ریتم تولید" بسیار مبهم می شود، زیرا این نوع تولید را نمی توان ریتمیک نامید. علاوه بر این، آمار نشان می‌دهد که به‌طور متوسط، کل سیستم ماشین‌آلات در چنین صنایعی نیمه کم بار باقی می‌ماند که به دلیل بارگذاری بیش از حد مداوم یک تجهیزات و توقف همزمان تجهیزات دیگر در انتظار کار مرتبط با محصولات در خط در مراحل قبلی رخ می‌دهد. در حال پردازش. علاوه بر این، زمان‌های بیکاری و بارهای اضافی ماشین‌ها دائماً از سایتی به سایت دیگر مهاجرت می‌کنند، که اجازه نمی‌دهد آنها را بومی‌سازی کند و هیچ یک از طرح‌های کشش لجستیک بالا را نمی‌توان اعمال کرد.

قبلاً ذکر شد که این سیستم‌های لجستیک برای تولید ریتمیک با طیف محصول پایدار، فرآیندهای فن‌آوری اشکال زدایی‌شده و بدون تغییر، که معمولاً با تولید انبوه، در مقیاس بزرگ و انبوه مطابقت دارد، به خوبی کار می‌کنند. اما در تولید تولید تکی و کوچک، که در آن سفارشات جدید با فناوری اصلی ساخت آنها به طور مداوم وارد تولید می شود، جایی که زمان عرضه محصول توسط مصرف کننده دیکته می شود و به طور کلی می تواند به طور مستقیم در فرآیند تغییر کند. در تولید محصولات، سیستم های لجستیک تولید "کشش" فوق الذکر کارایی خود را از دست می دهند.

یکی دیگر از ویژگی های تولید در مقیاس کوچک و تک تکه، نیاز به انجام سفارشات در قالب مجموعه کامل قطعات و واحدهای مونتاژ در یک تاریخ معین است. این کار را بسیار دشوارتر می کند. مدیریت تولید، از آنجایی که قطعات موجود در این کیت (سفارش) می توانند از نظر فنی تحت فرآیندهای پردازش مختلفی قرار گیرند و هر یک از بخش ها می توانند یک ROP برای برخی از سفارشات بدون ایجاد مشکل در پردازش سایر سفارشات نشان دهند. بنابراین، در تولیدات مورد بررسی، اثر به اصطلاح گلوگاه مجازی (Virtual Bottle-Neck) به وجود می آید: کل سیستم ماشین، به طور متوسط، کم بار می ماند و آن توان عملیاتیکم. برای چنین مواردی، موثرترین سیستم لجستیک "کشش" روش اولویت های محاسبه شده است.

روش اولویت محاسبه شده

روش اولویت‌های محاسبه‌شده نوعی تعمیم دو سیستم لجستیکی «فشار» است که در بالا مورد بحث قرار گرفت: سیستم پر کردن «سوپرمارکت» و سیستم با صف‌های محدود FIFO. تفاوت آن در این است که در این سیستم، تمام سلول های خالی در "سوپرمارکت" بدون نقص دوباره پر نمی شوند و وظایف تولید، یک بار در یک صف محدود، از سایتی به سایت دیگر بر اساس قوانین FIFO (یعنی انضباط اجباری "به ترتیب ورود") رعایت نمی شود، اما در اولویت های محاسبه شده دیگر. قوانین برای محاسبه این اولویت ها در یک نقطه در برنامه ریزی تولید اختصاص داده شده است - در مثال نشان داده شده در شکل. 5، این دومین سایت تولید است، پس از اولین "سوپرمارکت". هر سایت تولید بعدی سیستم اجرای تولید خود را دارد (سیستم اجرای تولید، MES) که وظیفه آن اطمینان از پردازش به موقع مشاغل ورودی با در نظر گرفتن اولویت فعلی آنها، بهینه سازی جریان مواد داخلی و نشان دادن به موقع مشکلات در حال ظهور مرتبط با این فرآیند. یک انحراف قابل توجه در پردازش یک کار خاص در یکی از سایت ها می تواند بر ارزش محاسبه شده اولویت آن تأثیر بگذارد.

روش "کشش" به این دلیل انجام می شود که هر بخش بعدی می تواند فقط کارهایی را انجام دهد که دارای بالاترین اولویت ممکن است که در پر کردن اولویت در سطح "سوپرمارکت" نه همه سلول های موجود بیان می شود، اما فقط آنهایی که با وظایف اولویت دار مطابقت دارند. بخش 2 بعدی، اگرچه تنها نقطه برنامه ریزی است که کار همه پیوندهای تولیدی دیگر را تعیین می کند، خود مجبور است فقط این وظایف با اولویت را انجام دهد. مقادیر عددی اولویت های شغلی با محاسبه مقادیر یک معیار مشترک برای همه آنها در هر بخش به دست می آید. نوع این معیار توسط پیوند اصلی برنامه ریزی (سایت 2) تنظیم می شود و هر سایت تولیدی به طور مستقل مقادیر خود را برای وظایف خود محاسبه می کند - یا در صف پردازش قرار می گیرد یا در سلول های پر شده "سوپرمارکت" در قبلی قرار دارد. صحنه.

برای اولین بار، این روش پر کردن سلول های "سوپرمارکت" در شرکت های ژاپنی شرکت تویوتا مورد استفاده قرار گرفت و به نام روش تسطیح تولید یا Heijunka نامیده شد. امروزه، فرآیند پر کردن جعبه هیجونکا یکی از عناصر کلیدی سیستم زمان‌بندی «کشش» است که در TPS (سیستم تولید تویوتا) استفاده می‌شود، زمانی که اولویت‌های وظایف ورودی در خارج از سایت‌های تولیدی که آن‌ها را انجام می‌دهند، تعیین یا محاسبه می‌شوند. پس زمینه سیستم فعلی پر کردن "کشش" "سوپرمارکت" ("کانبان"). نمونه ای از تخصیص یکی از اولویت های دستورالعمل به یک دستور اجرا شده (اضطراری، فوری، برنامه ریزی شده، انتقالی و غیره) در شکل نشان داده شده است. 6.

به طور طبیعی، در تولید در مقیاس کوچک و به خصوص تک تکه، طرح جریان های مواد داخل فروشگاهی ساختار بسیار پیچیده تری نسبت به تصویر ساده شده آن در شکل 1 دارد. 5. مشخص است که قطعات مختلف موجود در یک سفارش را می توان به طور همزمان در مناطق مختلف تولید پردازش کرد. اما با در نظر گرفتن مسیر داخل فروشگاهی تنها یک قسمت یا واحد مونتاژ(DSE)، این طرح را می توان منصفانه در نظر گرفت: همه DSU ها از یک بخش به بخش دیگر حرکت می کنند زیرا مطابق با فرآیند فناوری پردازش می شوند - شکل. 7. به عنوان مثال، برای یک بخش خاص، این ممکن است دنباله ای از عملیات تکنولوژیکی باشد: فرز -> خسته کننده -> سنگ زنی و غیره.

صف وظایف تولید منتقل شده از بخش 2 به بخش 3 (شکل 7) محدود است (محدود)، اما برخلاف مورد نشان داده شده در شکل. 8، وظایف می توانند مکان های آن را تغییر دهند، یعنی توالی ورود آنها را بسته به اولویت فعلی (محاسبه شده) آنها تغییر دهند. در واقع، این بدان معنی است که خود مجری نمی تواند انتخاب کند که با کدام وظیفه شروع به کار کند، اما در صورت تغییر در اولویت وظایف، ممکن است مجبور شود کار فعلی را ناتمام کند (تبدیل آن به WIP فعلی) و به اجرای بالاترین اولویت البته در چنین شرایطی با تعداد قابل توجهی از وظایف و تعداد زیاد ماشین آلات در محل تولید، استفاده از MES، یعنی بهینه سازی محلی جریان مواد عبوری از سایت (برای بهینه سازی) ضروری است. اجرای وظایفی که قبلاً در حال پردازش هستند). در نتیجه برای تجهیزات هر سایت که تنها نقطه برنامه ریزی نیست، برنامه تولید عملیاتی محلی تدوین می شود که هر بار که اولویت کارهای اجرایی تغییر می کند، قابل اصلاح است. برای حل مسائل بهینه سازی داخلی از معیارهای خاص خود استفاده می شود که به آن معیارهای بارگذاری تجهیزات می گویند. کارهایی که در انتظار پردازش بین مکان‌های غیر سوپرمارکت هستند، با قوانین انتخاب صف مرتب می‌شوند (شکل 8 را ببینید)، که به نوبه خود، می‌تواند در طول زمان نیز تغییر کند.

اگر قوانین محاسبه اولویت ها برای وظایف از خارج در رابطه با هر سایت تولید (فرآیند) تعیین شود، معیارهای بارگیری تجهیزات سایت ماهیت عبور جریان های مواد داخلی را تعیین می کند. این معیارها با استفاده از روش های بهینه سازی MES در سایت مرتبط است که منحصراً برای استفاده داخلی در نظر گرفته شده است. آنها مستقیماً توسط مدیر سایت در زمان واقعی انتخاب می شوند - به شکل. 8.

در روش اولویت های محاسبه شده، به عنوان یک قاعده، از سیستم های MES استفاده می شود که با ابعاد کوچکتر نسبت به APS - حداکثر 200 ماشین و 10 هزار عملیات در افق برنامه ریزی، که معمولاً بیش از 10-15 کار نیست، کار می کنند. تغییر می کند. کاهش ابعاد به این دلیل است که MES محدودیت های تکنولوژیکی بسیار بیشتری را در نظر می گیرد.

سیستم‌هایی از این نوع، هنگام بهینه‌سازی جریان مواد در یک سایت تولید، معمولاً نه با یک یا دو معیار زمان‌بندی، بلکه اغلب با چندین ده کار می‌کنند، که به مدیر سایت این فرصت را می‌دهد تا با در نظر گرفتن موقعیت‌های مختلف تولید، یک برنامه زمان‌بندی بسازد. این سیستم‌های MES هستند که با معیارهای به اصطلاح بردار و یکپارچه برای زمان‌بندی عمل می‌کنند، زمانی که چندین معیار خاص در یک معیار جمع‌آوری می‌شوند، که محاسبه اولویت‌های وظایف در حال انجام را ممکن می‌سازد.

کارایی در تدوین و محاسبه مجدد برنامه نیز در انحصار MES است، زیرا محاسبه مجدد می تواند با افزایش یک دقیقه ای انجام شود. البته این بدان معنا نیست که هر دقیقه وظایف جدیدی به کارگر داده می شود، بلکه نشان می دهد که تمام فرآیندهای موجود در محل تولید به صورت بلادرنگ رصد می شوند و این به شما امکان می دهد تخلفات احتمالی برنامه ها را از قبل پیش بینی کنید و انجام دهید. اقدامات مناسب در زمان (شکل 9). ).

در برخی موارد، سیستم‌های MES نه تنها می‌توانند ماشین‌ها را برنامه‌ریزی کنند، بلکه می‌توانند برنامه‌ریزی کنند وسیله نقلیه، تیم های تنظیم کننده و سایر دستگاه های خدماتی. تحت قدرت هیچ سیستم دیگری نیست، ویژگی های برنامه ریزی مانند تشکیل هزینه های تکنولوژیکی، برنامه ریزی انتشار محصولات با برنامه ریزی موازی برای ساخت مجموعه تجهیزات مورد نیاز (دستگاه ها، ابزارهای منحصر به فرد).

یکی از ویژگی‌های مهم سیستم‌های MES، امکان‌سنجی زمان‌بندی آنها است. اگر برنامه‌های سیستم APS برای برنامه‌ریزی در تولید با حجم بالا مناسب‌تر هستند، جایی که انحرافات شدید از برنامه تولیدبه عنوان یک قاعده، اتفاق نمی افتد (ماهیت پایدار تولید)، پس سیستم های MES در تولید در مقیاس کوچک و سفارشی ضروری هستند. قابل توجه است که قطعات در انتظار پردازش در یک ماشین خاص می توانند ترتیب خود را تغییر دهند که در MES با اصلاح زمانبندی فعلی با مقادیر اولویت تغییر یافته حاصل می شود.

روش اولویت‌های محاسبه‌شده فرض می‌کند که یک «سوئیچ‌کار» زیرک در قالب یک سیستم MES باید جلوتر از این «موتور» لجستیکی کار کند و سوئیچ‌هایی را که در راه با آنها مواجه می‌شوند به شیوه‌ای بهینه تغییر دهند. اینکه چگونه این کار دشوار در عمل حل می شود، در مقاله بعدی بررسی خواهیم کرد.

سیستم تولید همزمان روشی پیشرفته برای سازماندهی تولید است که به شرکت شما اجازه می دهد تا ضایعات را به حداقل برساند، سود را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و به نتایج برجسته دست یابد. این کتاب با جزئیات کامل تمام مراحل ساخت تولید همزمان را شرح می دهد: از معرفی مدیریت بصری در شرکت تا ساختن یک سیستم تولید کششی و بهبود مستمر کل. فعالیت های تولیدی. ویژگی این نشریه جهت گیری انحصاری عملی آن است. هر مرحله از سیستم تولید همزمان با جزئیات شرح داده شده و با نکاتی برای اجرای آن، تصاویر متعدد و مطالعات موردی پشتیبانی می شود.

هیتوشی تاکدا. تولید همزمان – م.: مؤسسه مطالعات پیچیده استراتژیک، 2008. – 288 ص.

دانلود چکیده ( خلاصه) در قالب یا

معرفی.برای دستیابی به وضعیت تولید همزمان، به عنوان یک قاعده، باید از چهار سطح فرهنگ تولید بالا بروید (شکل 1). این کتاب پیشنهاد می‌کند اجرای تولید همزمان را به 13 مرحله تقسیم کند که هر کدام در فصل جداگانه‌ای توضیح داده شده است.

برنج. 1. شرایط تولید عالی؛ برای بزرگنمایی تصویر، روی آن کلیک راست کرده و انتخاب کنید باز کردن تصویر در تب جدید

مرحله 1. مفهوم 6S

بیشتر تغییرات مورد نیاز برای اصلاح تولید را می توان با استفاده از مفهوم 6S انجام داد. برای عملی کردن مفهوم 6S، باید همه کارکنان را درگیر کنید: همه باید به تغییرات علاقه مند باشند، در غیر این صورت هیچ سودی از 6S وجود نخواهد داشت.

6S چیست؟

• SEIRI - مرتب سازی؛ آزادسازی برنده کار از موارد غیر ضروری و سازماندهی سیستم ذخیره سازی.
• SEITON - ترتیب منطقی؛ چیدمان اقلام ضروری به ترتیبی که جستجو و استفاده از آنها را تسهیل کند (شکل 2).
• SEISO - تمیز کردن؛ حفظ نظافت در محل کار
• SEIKETSU مخفف استانداردسازی است.
• SHITSUKE - بهبود.
• SHUKAN یک عادت است.

لازم است که ایده های رایج در مورد فضای کاری و اصول سازماندهی تولید به طور اساسی تغییر یابد. بسیاری از الگوهای رفتاری آنقدر ریشه دوانده اند که مردم به سادگی از آنها آگاه نیستند. هدف از پیاده سازی 6S شناخت این عادات و تغییر اساسی آنها به گونه ای است که بازگشتی به شیوه های قدیمی کار نداشته باشد. اصلاح تولید تا زمانی که کارکنان مانند گذشته رفتار کنند غیرممکن است.

مرحله 2. هم ترازی و هموارسازی تولید

دوره ای که یک محصول برای آن تولید می شود نامیده می شود زمان تاکت. روش تولید خروجی با توجه به زمان تاکت نامیده می شود تولید صاف. هر دستگاه باید محصولات را مطابق با زمان تاکت پردازش کند، در غیر این صورت دستگاه ها بیکار خواهند بود یا با اضافه بار کار می کنند. قاطعانه تمام سهام را حذف کنید: از آنها یک ضرر. هنگامی که سطح موجودی کاهش می یابد، انواع مختلفی از مشکلات ظاهر می شوند. می توان آن را به روش دیگری فرموله کرد: بدون از بین بردن ضرر، نمی توانید از شر سهام خلاص شوید.

خروجی تولید صاف به شما امکان می دهد موجودی را در تمام مراحل تولید کاهش دهید. لازم است تولید همزمان در جهت مخالف حرکت محصولات ایجاد شود، یعنی ابتدا آن را در آخرین مرحله تولید معرفی کرد و سپس به مرحله اول رفت. باید به خاطر داشت که هدف دنبال شده دستیابی به کارایی محورهای سیستم تولید است و نه عناصر منفرد آن (برای جزئیات بیشتر در مورد خطرات بهینه سازی محلی، به عنوان مثال نگاه کنید به).

همسطح سازی تولید، توزیع حجم تولید است که به هر شیفت اجازه می دهد تعداد یکسانی محصول تولید کند. تولید هموار عبارت است از یکسان سازی حجم و انواع محصولات تولیدی روزانه. هدف نهایی از هموارسازی تولید، تولید محصولاتی است که نیازهای مصرف کنندگان را با حداقل هزینه تولید برآورده کند.

تراز کردن => صاف کردن => افزایش تعداد چرخه ها (شکل 3).

برنج. 3. تراز کردن، صاف کردن، افزایش تعداد چرخه ها. * - شاید اشتباه تایپی در شکل باشد، باید عدد 20 را خوانده شود

مرحله 3: جریان یک تکه

جریان یک تکه به شما امکان می دهد اقدامات را در مراحل مختلف تولید هماهنگ کنید. با این حال، بسیاری از کارخانه ها هنوز محصولات را در دسته های بزرگ تولید می کنند، که منجر به انباشته شدن موجودی در هر محل کار می شود. هنگامی که اپراتورهای زیادی در خط وجود دارند، توانایی کار در یک تیم بسیار ارزشمند می شود. جریان محصولات یک تکه به بهینه سازی عملیات انجام شده توسط تیم کمک می کند.

برای عملکرد کارآمد جریان تک محصولی، لازم است یک انبار بافر استاندارد ایجاد شود - حداقل موجودی قطعات و محصولات روی خط، که از تداوم جریان اطمینان حاصل شود. ذخیره بافر در کنار ایستگاه های کاری ذخیره می شود. هنگام تشکیل جریان موثرمحصولات تک تکه باید به سه نکته اصلی توجه شود: تجهیزات، پرسنل و تولید (شکل 4).

مرحله 4. تولید در خط

در یک زمینه تولید، "جریان" به حرکت مداوم محصولات در تمام مراحل، از تامین مواد تا محصول نهایی اشاره دارد. مواد خام، استانداردهای انجام عملیات، فعالیت های کایزن، تبادل اطلاعات بین فرآیندها عناصری هستند که شکل گیری یک جریان کارآمد از آنها آغاز می شود. نتیجه نهایی که منجر به این روش تولید محصولات می شود، تولید تنها محصولات ضروری و استانداردسازی کلیه عملیات و فرآیندهای شرکت است.

اول از همه، شما باید در انتهای هر خط تولید یک بک لاگ از قطعات ایجاد کنید. کارگران باید عملیات را در یک توالی دقیق انجام دهند، سپس جریان روان خواهد شد. برای انجام این کار، آموزش اپراتورها برای کار با چندین ماشین، یعنی گسترش صلاحیت آنها ضروری است. سپس با استفاده از روش های کایزن باید سطح موجودی قطعات لازم را کاهش دهید (این کار باید به تدریج و مرحله به مرحله انجام شود). به طور خاص، چیدمان U شکل تجهیزات، حفظ تداوم جریان را ممکن می کند. ماشین آلات باید تا جایی که امکان دارد قرار گیرند دوست نزدیکتربه یک دوست در همان ترتیبی که عملیات انجام می شود.

توصیه می شود تجهیزات را در خلاف جهت عقربه های ساعت در کارگاه ها قرار دهید. چرا دقیقا؟ جریان محصول از راست به چپ حرکت می کند و کارگران راست دست قطعات کار را با دست راست خود برمی دارند و با دست چپ موقعیت سوئیچ ها را تغییر می دهند.

برای عملکرد کارآمد تولید انبوهکارگران باید چند مهارت داشته باشند. این به شما امکان می دهد بار آنها را تغییر دهید. بسته به سطح مهارت، کارگران به سه گروه تقسیم می شوند: گروه های A، B و C (شکل 5).

نشانه های دیداری و شنیداری کنترل های بصری هستند. آنها برای هشدار در مورد انحراف از روند عادی کار و نقض تداوم جریان استفاده می شوند. در صورت بروز مشکلات کیفی، عیوب مکانیکی و خرابی، کارگر باید دکمه را فشار داده و با سرکارگر یا کارمند واحد تعمیر تماس بگیرد. اگر مشکلی وجود دارد، برای توقف خط عجله نکنید، بلکه با سرکارگر یا سرکارگر تماس بگیرید. در لحظه مناسب (زمانی که سایر کارگران چرخه را تمام کنند) متوقف می شود. در آن موارد: هنگامی که خطوط به یک محدود کننده ضربه مجهز می شوند، در صورت نقص عملکرد، توقف به طور خودکار رخ می دهد (شکل 6).

مرحله 5: کاهش اندازه لات

کاهش اندازه لات، که به طور جدایی ناپذیر با کاهش زمان تغییر ارتباط دارد، به منظور تولید تنها محصولات مورد نیاز در مقدار مورد نیاز و به میزان لازم انجام می شود. زمان مناسبو بهتر به نوسانات تقاضای مصرف کننده و شرایط متغیر بازار پاسخ دهد. سهام باید به حداقل برسد هزینه های تولید- نزول کردن. تسلط بر عملیات تغییر سریع یک پیش نیاز مهم برای ایجاد جریان مداوم محصولات یکبار مصرف و افزایش سود است.

در میان انواع مختلفضرر و زیان خطرناک ترین تولید بیش از حد است. تولید بیش از حد منجر به بارگذاری بیش از حد کارگران بر روی فرآیندها می شود، مشکلات را پنهان می کند، ذخیره بافر را افزایش می دهد، که به نوبه خود زیان های جدیدی ایجاد می کند. بدست آوردن کار موثرسیستم تولید، شما باید بفهمید که چگونه می توانید ذخیره بافر را کاهش دهید و یک جریان مداوم از محصولات یک تکه را سازماندهی کنید. عرضه محصولات در مقادیر زیاد مسیر مستقیمی برای تولید بیش از حد است. برای بهینه‌سازی عملیات تغییر، باید کلیشه‌ها و شکل‌های رایج را کنار گذاشت. ترتیب جدیدانجام عملیات (شکل 7).

سیگنال کانبان در خطوطی که محصولات به صورت دسته ای عرضه می شوند استفاده می شود. کانبان های مثلثی شروع تولید را نشان می دهند، در حالی که انواع دیگر کانبان ها نشانه حذف مواد هستند. کانبان ها وسیله ای برای هماهنگی و انتقال اطلاعات هستند و خروجی را کنترل می کنند و اندازه لات را کاهش می دهند. استفاده صحیح از کانبان و ظروف به افزایش راندمان تولید کمک می کند.

مرحله 6. مکان هایی برای نگهداری قطعات و محصولات

اگرچه این فصل بر روی خط تولید تمرکز خواهد داشت، اما اصولی که جریان اطلاعات را بهینه می‌کنند را می‌توان با موفقیت در ادارات، سازمان‌های خدماتی و سایر بخش‌های اقتصاد به کار برد. کنترل های بصری به هر کارگری اجازه می دهد تا وضعیت تولید را بدون جستجوی برخی ارزیابی کند اطلاعات اضافی. برای مدیران، بسیار مهم است که بتوانند سرعت تولید را مستقیماً در مغازه ها پیگیری کنند، زیرا در این حالت می توانید فوراً به انحرافات ایجاد شده پاسخ دهید.

اصل اساسی که باید در هنگام ایجاد نامگذاری برای مکان اشیاء رعایت شود این است که هر جزئیات باید مکان خاص خود را داشته باشد. به عنوان مثال، یک قسمت با یک عدد، یک مکان با یک حروف مشخص می شود.

پس از مونتاژ، محصولات نهایی بلافاصله به محل ذخیره سازی تعیین شده منتقل می شوند، بنابراین ذخیره سازی محصول نهایی نیز باید به عنوان بخشی از ذخیره سازی در نظر گرفته شود. فرایند تولیدو بر این اساس باید تابع کلیه قوانین مربوط به سازماندهی انبار و جابجایی باشند. همین امر در مورد اصل «اول وارد، اول بیرون» نیز صدق می کند: این اصل باید جهانی شود.

ظروف باید برای نگهداری و جابجایی اقلام در اطراف تاسیسات استفاده شوند. معمولاً به ذهنمان نمی رسد که ظروف خالی را شاخص در نظر بگیریم. هنگامی که صنعت قوانینی را برای استفاده از ظروف به عنوان شاخص سطح مواد تدوین کرده است، تشخیص کمبود مواد با شمارش ظروف خالی دشوار نیست.

در چهارچوب سیستم تولید همزمان، کلیه تأسیسات ذخیره سازی خود تنظیم می شوند. اگر انبارها به طور خودکار مطابق با نیازهای فرآیند بعدی تنظیم نشوند، به این معنی است که انبارها نقش خود را انجام نمی دهند، بلکه صرفاً محلی هستند که محصولات مازاد در آن انباشته می شوند.

مرحله 7: تولید با توجه به زمان تاکت

زمان تاکت فاصله زمانی برای عرضه محصولات است که توسط فرآیند بعدی (مصرف کننده) تعیین می شود. کار در حال انجام باید به حداقل برسد، اما باید مراقب بود که فرآیندهای پایین دستی قطعات مناسب را در مقادیر مناسب در زمان مناسب دریافت کنند. زمان تکت با تقسیم زمان کار موجود بر تعداد اقلامی که در هر شیفت تولید می شود محاسبه می شود.

هنگام عرضه محصولات، باید از کاهش یا تسریع سرعت خودداری شود. هیچ چیز بدتر از عرضه محصولات زودتر از موعد مقرر نیست (شکل 8).

آیا فکر می کنید وضعیت خط کاری شما بدتر از همیشه است؟ حذف زباله با آگاهی از کاستی ها آغاز می شود. در تلاش برای شناسایی ضررها، بلافاصله سعی نکنید که چگونه آنها را از بین ببرید. بعدا با این موضوع برخورد خواهید کرد اولاً، شناسایی زیان ها، تا کوچکترین، بسیار مهم است. پس از آن، می توانید به حذف مداوم و گام به گام آنها ادامه دهید. بنابراین، توانایی دیدن تلفات (مودا) در اطراف ایجاد می شود (شکل 9). با کاهش تعداد کارگران در خط، اول از همه، ماهرترین کارگران باید از آنجا حذف شوند. این کارگران قبل از انتقال به مناطق دیگر باید به مدت یک ماه ماموریت انجام اقدامات کایزن در خط را داشته باشند. هنگام کاهش حجم تولید، شاخص عملکرد واقعی به راحتی قابل ردیابی است. با رشد حجم تولید، به هیچ وجه نباید بر تعداد کارگران شاغل در خطوط افزوده شود.

مرحله 8. کنترل حجم تولید

بهبودها باید به کاهش هزینه ها کمک کند. به منظور ارائه بصری نتایج این اقدامات، از یکی از ابزارهای مدیریت بصری استفاده می شود - برنامه زمانی برای ضبط و توزیع حجم های تولید. هدف اصلی آن کمک به ایجاد یک جریان پیوسته انعطاف پذیر است که بدون وقفه عمل می کند.

کنترل حجم تولید به انجام سه وظیفه حیاتی کمک می کند:

• سرکارگران، کارگران و مدیران ارشد ارقام خاص و نمایش بصری آنها را دریافت می کنند، که به آنها اجازه می دهد تا وضعیت را با جزئیات و راه های بهبود آن مورد بحث قرار دهند.
• کنترل حجم تولید به رعایت مهلت های تحویل کمک می کند.
• کنترل حجم تولید به شما امکان می دهد هزینه های تولید را پیگیری کنید.

نظارت ساعتی وضعیت تولید امکان پاسخ سریع به انحرافات را فراهم می کند. همچنین به ایجاد نگرش آگاهانه در بین کارگران نسبت به اجرای آن کمک می کند وظایف تولیدزیرا با داشتن اطلاعاتی از وضعیت فعلی می توانند در صورت لزوم سرعت کار را خودشان تنظیم کنند. به این ترتیب می توان تضمین کرد که در پایان شیفت، نیازهای فرآیند پایین دستی به طور کامل برآورده می شود. این روش همچنین به شما امکان می دهد زمان تولید هر محصول را پیگیری کنید و میزان کاهش هزینه های تولید را در طول شیفت کنترل کنید.

به عنوان ابزاری که به شما امکان می دهد حجم تولید و زمان تولید محصولات جداگانه را در نظر بگیرید و کنترل کنید، از دو نوع نمودار استفاده می شود:

• برنامه کنترل تولیددر طول هفته، هر ساعت، اطلاعات مربوط به حجم تولید فعلی و زمان تولید محصولات وارد نمودار می شود. سپس داده ها با شاخص های برنامه ریزی شده مقایسه و تجزیه و تحلیل می شوند. استفاده منظم از این برنامه به شما امکان می دهد "گلوگاه" در تولید را شناسایی کنید.
• نمایش گرافیکی نوسانات حجم تولید و زمان تولید.بر اساس داده های نمودار قبلی، نموداری ترسیم شده است که داده های واقعی و برنامه ریزی شده را در مورد زمان و حجم تولید در طول ماه مقایسه می کند. این به شما امکان می دهد پویایی را ببینید و نحوه ادامه کار را درک کنید.

اگر چیزی تغییر نکند، قطعا هزینه های تولید افزایش خواهد یافت. مهم ترین ضررها ناشی از عوامل زیر است:

• توقف در خط (هزینه پرداخت کارگران بیکار، هزینه ذخیره سازی کار در حال انجام، سایر هزینه ها)؛
• خطای انسانی (فرآوری مجدد، از دست دادن اعتماد مصرف کننده)؛
• عیوب مکانیکی (افت خروجی، تلفات ناشی از نقص کیفیت، هزینه های تعمیر)؛
• اشتباهات در برنامه ریزی (شیفت های اضافی، پرداخت اضافه کاری)؛
• ناقص بودن اقدامات کایزن (تلفات ناشی از پتانسیل استفاده نشده، بهره وری پایین).

برای توسعه ویژگی های رهبری، شما باید به نظم و انضباط شدید خود پایبند باشید و برای خودآموزی آماده باشید. سرکارگر مسئول از کارگران به دنبال انجام وظایف محوله است. رفتار و دیدگاه رهبر تا حد زیادی ایمنی کار در سایت، کیفیت محصولات، کمیت محصولات، زمان ساخت محصولات و سطح هزینه های تولید را تعیین می کند.

سرکارگر مسئول یکی از مهمترین حلقه های زنجیره شکل گیری سیستم تولید همزمان است. او باید کارگران را متقاعد کند که بهبود بدون تلاش غیرممکن است. کارگران به بیکار ماندن عادت ندارند. اگر به آنها رسیدگی نشود، شروع به انجام کارهایی می کنند که تحت هیچ شرایطی نباید انجام شود. سرکارگر باید کارگران را متقاعد کند که در مدت انتظار از کار خودداری کنند.

سه وظیفه ای که سرکارگر باید تضمین کند عبارتند از: تضمین کیفیت بالامحصولات، موعد تحویل را رعایت کنید، هزینه های تولید را کاهش دهید.

مرحله 9. کار استاندارد

کار استاندارد عنصر مرکزی سیستم تولید است. علاوه بر این، اغراق نخواهد بود اگر بگوییم بدون استفاده از کار استاندارد، تولید همزمان وجود ندارد. مهمترین نکته استانداردسازی ایجاد سیستمی است که از انطباق مداوم استانداردها پشتیبانی کند. استانداردها باید به شدت رعایت شوند، حتی اگر از کامل بودن دور باشند، زیرا کایزن در شرکت تنها در صورت وجود استانداردها امکان پذیر است. برای جلوگیری از بی توجهی کارگران به استانداردها، باید در فرآیند تعیین استانداردها مشارکت داشته باشند.

پنج وظیفه کار استاندارد (تنظیم عملکرد کار دستی):

• اساس تمام عملیات gemba.
• شناسایی فعالیت های کایزن و تلفیق پیشرفت ها در استانداردهای جدید.
• ارائه دستورالعمل های دقیق و کامل به کارگران جدید.
• جلوگیری از عملیات غیر ضروری
• تضمین کیفیت و ایمنی نیروی کار، حصول اطمینان از حجم تولید مورد نیاز و سطح قابل قبول هزینه ها.

سه عنصر کار استاندارد

1. زمان چرخه (زمان تولید یک محصول یا بخشی)
2. توالی عملیات (مونتاژ یا ساخت محصولات انجام شده در یک توالی زمانی خاص)
3. در دسترس بودن سهام بافر استاندارد (حداقل مطلق سهام که تداوم کار ریتمیک-دوره ای را تضمین می کند).

مشاوره. اگر کف کارگاه طبق ترتیب رویه ها مشخص شود (مثلاً با استفاده از فلش ها و خطوط شماره گذاری شده)، اپراتورها کار را سریعتر و بهتر انجام می دهند.

معرفی کار استاندارد به شما امکان می دهد ضایعات را شناسایی و حذف کنید و فرآیندهای تولید را بهبود بخشید (شکل 12).

مرحله 10: تضمین کیفیت

کیفیت از کار می آید. رویه های کنترل کیفیت را به این شکل ایجاد نمی کنند. کنترل کیفیت جمعی بی اثر است: "من محصولات را پردازش می کنم - شما کیفیت را بررسی می کنید." رویه خودکنترلی به کارگران این امکان را می دهد تا بررسی کنند که استانداردهای تولید در تولید محصولات با چه دقتی رعایت می شوند. کارگر کیفیت محصولات تولیدی را در فواصل زمانی مشخص (هر ساعت) بررسی می کند و داده ها را در برگه خودکنترلی وارد می کند. او با بررسی نتایج کار خود، بر کیفیت محصول نهایی نظارت می کند و اطمینان حاصل می کند که محصولات با کیفیت پایین وارد فرآیند بعدی نمی شوند (برای جزئیات بیشتر، و را ببینید). Poka-yoke دستگاه‌هایی هستند که در ماشین‌ها و مکانیسم‌هایی تعبیه شده‌اند که محافظت خودکار از خطا را فراهم می‌کنند.

مرحله 11. تجهیزات

ارزش ماشین‌ها و مکانیسم‌ها نه با درجه سایش یا عمر مفید، بلکه با توانایی کسب سود تعیین می‌شود. شرکت ها باید مراقب افزایش عمر تجهیزات باشند. ماشین ابزار باید به طور منظم تمیز، بررسی و روغن کاری شوند تا از عملکرد مداوم اطمینان حاصل شود. علت نقص را باید بر اساس اصل CG جستجو کرد: gemba - یک مکان خاص، gembutsu - یک شی معیوب خاص، genjitsu - شرایط خاص. در دسترس بودن ماشین کسری از زمانی است که یک خط یا ماشین راه اندازی و کار می کند.

مرحله 12. سیستم کانبان

کانبان کارتی است که مشخص می کند کدام اقلام باید برداشت شود و چه تعداد برداشت و چگونه آن اقلام باید تولید شوند. فرآیند بعدی محصولات کاملا ضروری را به مقدار مناسب خارج می کند و در زمان مورد نیاز، فرآیند قبلی فقط آنچه را که از فرآیند بعدی سفارش داده شده است تولید می کند. کارت های حاوی اطلاعات مربوط به برداشت و حمل و نقل مواد و محصولات را کانبان برداشت می گویند. به کارت های دستورالعمل تولید، کانبان تولید می گویند. این دو نوع کارت بین فرآیندها گردش می کنند و تنظیم آنها را تضمین می کنند. کانبان ها حامل اطلاعات و همچنین الزامات فرآیند بعدی هستند.

در سیستم‌های تولید سنتی، محصولات توسط فرآیند قبلی به مرحله تولید بعدی هدایت می‌شوند. عرضه محصولات طبق برنامه ای که بر اساس تقاضای پیش بینی شده تهیه شده است انجام می شود. یعنی در مرحله تولید قبلی، محصولاتی ساخته و جابه‌جا می‌شوند که سفارشی برای آن‌ها دریافت نشده است. با این رویکرد، تولید مازاد اجتناب ناپذیر است. تنها راه برای از بین بردن ضایعات ناشی از تولید بیش از حد، تغییر خود سیستم تولید است، یعنی. فقط به تولید محصولات ضروری در مقدار مناسب و در زمان مناسب روی آورید. چنین سیستمی را می‌توان با یک سوپرمارکت مقایسه کرد که در آن کالاها در قفسه‌ها قرار می‌گیرند تا فقط کالاهای فروخته شده را دوباره پر کنند، به عبارت دیگر، پس از اینکه فرآیند بعدی (مصرف‌کننده) آنچه مورد نیاز است را پس گرفت. مهمترین اصل چنین سیستمی در دسترس بودن به مقدار مناسب و در زمان مناسب محصولاتی است که تقاضا برای آنها وجود دارد.

سه عملکرد کانبان: انتقال خودکار اطلاعات - دستورالعمل های تولیدیکپارچه سازی جریان های مواد و اطلاعات، ابزار موثرکایزن

شرایط قبل از معرفی کانبان به عمل:

• ایجاد تولید انبوه
• کاهش اندازه لات
• تولید صاف
• کاهش چرخه حمل و نقل و یکسان سازی مسیرها
• تولید مداوم
• آدرس ها و مکان های ذخیره سازی
• نوع بسته بندی و انواع ظروف

قوانین استفاده از کانبان:

• هر ظرف باید یک کانبان داشته باشد
• پس از خارج شدن اولین محصول از ظرف، کانبان خارج شده و در جعبه/قفسه کانبان قرار می گیرد
• فرآیند بعدی موارد را از فرآیند قبلی حذف می کند
• انتشار محصولات به همان ترتیبی انجام می شود که در آن خروج محصولات توسط فرآیند بعدی انجام می شود.
• لازم است به تعداد محصولاتی که در فرآیند بعدی خارج شده اند تولید شود
• اگر در مرحله بعدی کمبود قطعات وجود داشت، باید فوراً آن را به مرحله قبل گزارش دهید
• کانبان ها باید در همان منطقه تولیدی که در آن مورد استفاده قرار می گیرند، راه اندازی و منتشر شوند
• با کانبان ها باید به اندازه پول عاقلانه و با دقت رفتار شود
• هرگز محصولات معیوب را به مرحله تولید بعدی منتقل نکنید

اجرای کانبان باید از آخرین مرحله تولید آغاز شود. کانبان های مورد استفاده در مرحله نهایی تولید نامیده می شوند عرضه کانبان. در این صورت کارت های کانبان نیز سفارش تحویل است. اگر شرکت از کانبان های عرضه استفاده نمی کند، عملکرد آنها توسط کانبان های خروج کالاهای نهایی انجام می شود. نقش مشتری در این مورد توسط واحد برنامه ریزی تولید انجام می شود.

هنگامی که کانبان های خروج کالای نهایی به ظروف قطعات متصل می شوند، کانبان مونتاژ به سفارش تولید برای تولید قطعات جدید تبدیل می شود. کانبان های مونتاژ به ترتیب ورود (یعنی به ترتیب حذف قطعات) روی تابلوی ردیابی سفارش تولید واقع در سر خط مونتاژ قرار می گیرند. این برد یک ابزار مدیریت بصری است. کانبان خروج به عنوان دستوری برای جابجایی محصولات و قطعات عمل می کند. محصولاتی که برای نیازهای تولید خارج می شوند باید بلافاصله با همان محصولات پر شوند (شکل 13).

کانبان تولیدی سفارشی برای تولید یک محصول خاص است. کانبان های تولیدی به محض برداشتن قطعات از ظروف خارج می شوند و به انبار محصول نهایی منتقل می شوند. سپس کانبان های تولیدی به ترتیب دریافت بر روی تابلوی ردیابی سفارش تولید قرار می گیرند. با کمک اکشن های کایزن می توانید تعداد کانبان های در گردش را کاهش دهید.

برای همگام سازی فرآیندهای تولید استفاده از جعبه قرمز مخصوص به عنوان وسیله ای برای کنترل بصری بسیار مهم است. وظیفه اصلیمدیریت در gemba است برای حل اضطراری و موقعیت های مشکل ساز. استفاده از جعبه های قرمز به شناسایی تنگناها در سیستم کانبان کمک می کند و اجازه می دهد تا اقدامات فوری برای اصلاح مشکلات انجام شود.

تمام سفارشات تولید باید به صورت کانبان به گمبا برسد. نه در gemba برنامه تولیددر تعبیر سنتی این مفهوم: مبنای عرضه محصولات، تقاضا در مرحله بعدی است. کانبان باید شامل نام و شماره اقلام، نام و شماره قطعات، مکان، نوع ظرف، تعداد اقلام موجود در ظرف و شماره ثبت باشد.

در ابتدای معرفی کانبان ها، کارگران اغلب مناسب بودن استفاده از آنها را درک نمی کنند، کانبان ها برای آنها بار اضافی به نظر می رسد. به همین دلیل است که اولین گام، توضیح هدف استفاده از کانبان، ارائه دستورالعمل های روشن به کارگران و بحث در مورد مزایای این ابزار برای بهبود تولید است. Kanban ها همچنین ابزاری حیاتی برای پیاده سازی و نگهداری به موقع هستند.

مرحله 13. ارتباط و سیستم سازی مراحل تولید همزمان

هنگام اجرای یک سیستم تولید همزمان، لازم است ارتباط متقابل مراحل را به خاطر بسپارید. تلاش برای اجرای یک مرحله جداگانه، بدون در نظر گرفتن روابط درون کل سیستم، مطمئناً به شکست ختم خواهد شد (شکل 15).

گروه دوم اصول شامل بسیاری از ابزارهای TPS است که برای بهبود فرآیندهای تولید، روش های توسعه استفاده می شود محصولات جدیدو ارائه خدمات. این اغلب به عنوان "فلسفه تولید ناب" نامیده می شود. با این حال، به همان اندازه که این ابزارها و فرآیندها مهم و مؤثر هستند، تنها جنبه تاکتیکی رویکرد تویوتا هستند و تنها زمانی می توانند نتایج بلندمدتی را ارائه دهند که با یک فلسفه مدیریتی مناسب در سطح شرکت ترکیب شوند.

اصل 2. سازماندهی فرآیند تولید در قالب یک جریان پیوسته که به شناسایی مشکلات کمک می کند.

این اصل مستلزم دگرگونی است فرآیند تکنولوژیکیبه گونه ای که یک جریان پیوسته ایجاد کند که به طور موثر ارزش افزوده ایجاد کند. در عین حال، زمانی که کار در حال انجام بدون حرکت است باید به حداقل برسد.

جریان به این معنی است که سفارش مصرف کننده سیگنالی برای دریافت مواد اولیه ای است که برای انجام این سفارش خاص ضروری است. مواد خام بلافاصله به شرکت های تامین کننده تحویل داده می شود، جایی که کارگران قطعاتی را تولید می کنند که بلافاصله به کارخانه تحویل داده می شود. در آنجا کارگران محصول را مونتاژ می کنند و پس از آن مصرف کننده آن را به شکل نهایی دریافت می کند. کل فرآیند به جای هفته ها یا ماه ها مانند تولید انبوه، ساعت ها یا روزها طول می کشد. در عین حال دائماً کار برای رفع ضرر و زیان این جریان در حال انجام است.

برخلاف تولید انبوه، سازمان‌دهی شده بر اساس اصل تخصصی (گروه‌بندی آثار مشابه) و عرضه کالاها به صورت دسته‌ای، یکی از عناصر اصلی TPS، سلول‌هایی هستند که به اصطلاح ایجاد می‌کنند. جریان اقلام واحد

سلول مجموعه‌ای از افراد، ماشین‌ها یا مشاغل است که بر اساس توالی عملیات فناوری سازماندهی شده و عمل می‌کنند.آنها برای اطمینان از جریان محصولات (خدمات) واحد ایجاد شده اند یکی یکیتحت عملیات های مختلف فناوری قرار می گیرند. سرعت چنین پردازشی بر اساس نیازهای مصرف کننده تعیین می شود.در عمل، هدف نهایی تولید ناب، سازماندهی جریان محصولات یکپارچه در رابطه با انواع کارها، اعم از طراحی، سفارش گرفتن و یا خود تولید است.

تشکیل سلول به اصطلاح دلالت دارد سیستم چند فرآیندی سازمان کار، یعنی تعمیر و نگهداری چندین ماشین با اهداف عملکردی مختلف توسط هر کارمند (بر خلاف یک سیستم چند ماشینی که در آن یک اپراتور به همان ماشین ها خدمات می دهد). این به شما امکان می دهد تعداد پرسنل تولیدی را کاهش دهید (یعنی بهره وری نیروی کار را افزایش دهید) و در عین حال اطمینان حاصل کنید که هر کارمند به جای یک صلاحیت چندین مدرک کسب می کند.

روش ناب سازماندهی تولید در مقایسه با رویکرد سنتی به صورت شماتیک در شکل 1 نشان داده شده است. 22 و 23 در مورد مثالی از فرآیند ایجاد رایانه.

برنج. 22.

برنج. 23.

همانطور که می بینید، ایجاد جریانی از محصولات واحد مستلزم رها شدن تقریباً کامل سهام است. بر اساس فلسفه ناب، موجودی از شناسایی مشکلات جلوگیری می کند. در واقع، تحت رویکرد سنتی، اگر یکی از مراحل فرآیند شکست بخورد، تا زمانی که موجودی کافی وجود داشته باشد، مراحل دیگر مانند قبل پیش می‌رود. هنگام سازماندهی جریان تک محصولی، در صورت بروز خطا در هر منطقه، کل سلول متوقف می شود و این نیاز را به وجود می آورد. بلافاصله. مستقیمااز بین بردن علت شکست بدین ترتیب. جریان کلید است بهبود مستمر ("کایزن")و توسعه افراد

برای مشخص کردن سرعت سلول، این مفهوم معرفی شده است "تدبیر"،که زمان آن با نرخ دستیابی به محصولات توسط مصرف کننده تعیین می شود.

بنابراین، اگر روز کاری 8 ساعت (480 دقیقه)، 20 روز در ماه باشد و مصرف کننده 19200 واحد محصول در ماه خریداری کند، باید 960 دستگاه در روز تولید شود، یعنی یک محصول در 30 ثانیه. با یک جریان یک تکه به درستی سازماندهی شده، هر مرحله از فرآیند باید 30 ثانیه طول بکشد. اگر کار سریعتر پیش برود، منجر به تولید بیش از حد می شود، اگر کندتر پیش رود، یک گلوگاه در روند کار ظاهر می شود.

جریان پیوسته و زمان تاکت به راحتی در تولید دسته ای کالاها یا خدمات اعمال می شود. با این حال، در اصل، اگر مراحل آن را فهرست کنید و ضایعات را شناسایی و حذف کنید، این مفاهیم برای هر فرآیند تکراری قابل اجرا هستند.

مزایای چنین سازمان تولید عبارتند از:

• 1) تعبیه با کیفیت- هر اپراتور به طور همزمان یک کنترل کننده است و سعی می کند مشکل را در محل حل کند، بدون اینکه آن را به مرحله بعدی منتقل کند. اگر او نقص ها را از دست داد، آنها خیلی سریع پیدا می شوند و مشکل بلافاصله اصلاح می شود.
• 2) انعطاف پذیری واقعی- کاهش زمان تحویل سفارش به شما امکان می دهد آنچه را که مصرف کننده واقعاً در این لحظه خاص از زمان نیاز دارد تولید کنید.
• 3) افزایش بهره وری- سازماندهی سلول ها به شما امکان می دهد بلافاصله ببینید چه کسی بیش از حد بارگذاری شده است و چه کسی بیکار مانده است. به این ترتیب، محاسبه کار ارزش افزوده و محاسبه تعداد افراد مورد نیاز برای دستیابی به یک بهره وری آسان است.
• 4) آزاد شدن فضا- در سلول ها، تمام بلوک ها به یکدیگر متصل می شوند و سهام تقریباً هیچ فضایی را اشغال نمی کند.
• 5) افزایش امنیت- کاهش تعداد جابجایی مواد به طور خودکار تعداد حوادث کار را کاهش می دهد.
• 6) تقویت روحیه- کارکنان می توانند به سرعت نتایج کار خود را ببینند که رضایت شغلی را افزایش می دهد.
• 7) ذخیره سازیکه منجر به کاهش هزینه های نگهداری، فیزیکی و فرسودگی مواد می شود، تعداد عیوب ناشی از عملیات بارگیری و حمل بیش از حد را کاهش می دهد و همچنین سرمایه در گردش را آزاد می کند.

J. Liker در مورد تمرین اجرای TPS به رهبران کسب و کار در مورد اشتباهات احتمالی زیر هشدار می دهد.

• 1) ایجاد یک موضوع شبهشامل یک بازآرایی ساده تجهیزات است. با قرار دادن بلوک‌های تجهیزات در کنار هم، شرکت‌ها ظاهری خارجی از یک سلول ایجاد می‌کنند، اما در هر مرحله به کار خود ادامه می‌دهند. تولید سریال، بدون فکر کردن به زمان تکت که توسط مصرف کننده تعیین می شود.
• 2) ترک فوری جریان در صورت بروز مشکلات.به محض اینکه مشخص شد که ایجاد یک جریان می تواند منجر به هزینه های خاصی شود، شرکت از انجام این کار خودداری می کند تصمیم گیری. این ممکن است در هر یک از شرایط زیر رخ دهد:
  • - توقف یکی از بلوک های تجهیزات منجر به خاتمه سلول می شود.
  • - تغییر یکی از بلوک های تجهیزات بیشتر از حد انتظار طول می کشد و عملکرد سلول را به طور کلی کند می کند.
  • - برای تولید آن در محل، باید در یک عملیات تکنولوژیکی سرمایه گذاری کنید که قبلاً در شرکت دیگری انجام شده است.

نگهداری سلول مستلزم نظم و انضباط است که حفظ آن برای بسیاری از مشاغل بسیار دشوار است. با این حال، در دراز مدت، تمام مشکلات و هزینه ها با دستیابی به نتایج بالا جبران می شود.

اصل 3: از سیستم "کشش" برای جلوگیری از تولید بیش از حد استفاده کنید.

یکی از اصول اساسی TPS این است "کشیدن"

- توانایی طراحی و تولید آنچه که مشتری واقعاً به آن نیاز دارد در زمان مناسب و به مقدار مناسب.

این سیستم جایگزینی برای "فشار" است که در اکثر موارد انجام می شود شرکت های مدرن: کالاها طبق برنامه به صورت دسته ای تولید شده و برای فروش به بازار "هل" می شوند.

جریان یک تکه واقعی است سیستم موجودی صفر، که کالاها را تنها زمانی تولید می کند که مورد نیاز مصرف کننده باشد. اما از آنجایی که ایجاد چنین جریانی تقریباً غیرممکن است، از آنجایی که دستیابی به مدت زمان یکسان در همه عملیات غیرممکن است، به عنوان مصالحه بین گزینه ایده‌آل و هل دادن، سهام کوچکی بین مراحل فرآیند ایجاد می‌شود که حجم آن برابر است. به شدت کنترل می شود.

مفهوم کشش بر اساس اصل عملکرد سوپرمارکت های آمریکایی است. در هر سوپرمارکتی، انبارهای کالاهای موجود در قفسه ها با جدا شدن توسط خریداران، یعنی در زمان مصرف، دوباره پر می شوند. در مورد کارگاه، این بدان معناست که تولید یا ذخیره مجدد قطعات در مرحله 1 باید به محض اینکه مرحله 2 بعدی تقریباً تمام موجودی قطعات تولید شده در مرحله 1 را مصرف کرد (یعنی فقط تعداد کمی از قطعات یدکی استفاده شود) انجام شود. قطعات باقی مانده است). در TPS، دسته بعدی قطعات از مرحله 1 تنها زمانی درخواست می شود که تعداد قطعات استفاده شده در مرحله 2 به حداقل از پیش تعیین شده کاهش یابد. بنابراین، تا زمانی که مصرف کننده از یک محصول خاص استفاده نکرده باشد (آن را از قفسه بیرون نکشید)، در انبار باقی می ماند و دوباره موجودی موجود نیست. تولید بیش از حد از تعداد محدودی محصولات فراتر نمی رود و رابطه نزدیکی بین نیاز مصرف کننده و حجم تولید برقرار می شود.

یک سیستم هشدار ویژه به شما اطلاع می دهد که موجودی باید دوباره پر شود. که در تولید ناببسیار ساده به نظر می رسد: ظروف خالی و کارت های ویژه به عنوان هشدار استفاده می شود. اگر یک ظرف خالی به شما برگردانده شود، این سیگنالی است که باید دوباره پر شود یک مقدار مشخصجزئیات و یا ارسال کارت با اطلاعات دقیقدر مورد قطعه و مکان آن این سیستم کار نامیده می شود "سیستم کانبان"درو هدف آن - مدیریت جریان مواد, اطمینان از عملکرد روان سیستم به موقع.عملکردها و قوانین استفاده از این سیستم در جدول 15 نشان داده شده است.

جدول 15

توابع و قوانین استفاده از سیستم کانبان

• 1 کانبان معانی زیادی دارد: علامت، کارت، برچسب، علامت در، پوستر، تابلوی اعلانات. در معنای گسترده تر، نشان دهنده یک سیگنال است.

بنابراین، اصل سوم تولید ناب به این معناست که:

مصرف کننده داخلی که کار را می پذیرد، آنچه را که نیاز دارد، در زمان مناسب و به مقدار مناسب دریافت می کند. در عین حال، موجودی محصولات فقط با مصرف دوباره پر می شود.

• - WIP و ذخیره سازی به حداقل می رسد. مقدار کمی از کالاهای تمام شده در انبار نگهداری می شود و با برداشتن مصرف کننده دوباره پر می شود.
• - تولید به نوسانات روزانه واقعی در تقاضای مشتری حساس است و بر اساس یک برنامه از پیش تعیین شده که فقط خواسته های مورد انتظار مشتریان را منعکس می کند، نیست.

اصل 4. توزیع یکنواخت مقدار کار («هیجونکا»).

همانطور که قبلاً اشاره شد، اصل اصلی TPS حذف زباله است (مدیران و کارگران تویوتا از اصطلاح "m#tsa" برای اشاره به آنها استفاده می کنند). با این حال، این تنها یکی از شرایط موفقیت در تولید ناب است. در عمل، شرکت باید از شر سه علت ناکارآمدی خلاص شود که نشان دهنده یک سیستم واحد است.

• 1) مو دا - فعالیت هایی که ارزش افزوده ندارند.آنها شامل هشت نوع زیان ذکر شده در بالا هستند.
• 2) M$ri - بارگذاری بیش از حد افراد یا تجهیزاتموری یک ماشین یا یک نفر را مجبور می کند تا حداکثر کار کند. انتقال افراد امنیت آنها را تهدید می کند و مشکلات کیفی ایجاد می کند. بارگذاری بیش از حد تجهیزات منجر به تصادف و نقص می شود.
• 3) M$ra - بی نظمی برنامه تولید, به نوعی نتیجه دو علت اول است. علل ناهمواری - برنامه ریزی نامناسب یا نوسان در حجم تولید ناشی از مشکلات داخلی (از کار افتادن، قطعات مفقود و ...) سطح ناهموار تولید، تطبیق منابع موجود (تجهیزات، مواد، افراد) را با حداکثر حجم سفارشات ضروری می کند. ، حتی اگر در واقع سطح متوسط ​​آن بسیار پایین تر باشد و این منجر به تولید بیش از حد - نوع اصلی مودا - می شود.

"Heijunka" تراز تولید هم از نظر حجم و هم از نظر محدوده محصول استبرای جلوگیری از فراز و نشیب های ناگهانی، محصولات به ترتیب سفارش مصرف کنندگان عرضه نمی شوند. ابتدا سفارشات در یک بازه زمانی جمع آوری می شوند و پس از آن به گونه ای برنامه ریزی می شوند که هر روز مجموعه یکسانی از محصولات را با همان مقدار تولید کنند.

سیستم تسطیح را با استفاده از مثال تولید دو نوع محصول - A و B در نظر بگیرید. اگر جریانی از محصولات واحد وجود دارد، می توانید آنها را به ترتیب دریافت سفارشات تولید کنید (به عنوان مثال، A، B، A، ب، الف، الف، ب، ب، ب، الف .. .). با این حال، این بدان معنی است که تولید به صورت تصادفی خواهد بود. بنابراین، اگر روز دوشنبه دو برابر روز سه شنبه سفارشات باشد، در روز اول کارکنان باید اضافه کار کنند و در روز دوم باید قبل از پایان روز کاری به خانه بروند. برای تراز کردن برنامه، باید درخواست های مصرف کننده را بدانید (به عنوان مثال، برای یک هفته)، در مورد نامگذاری و حجم تصمیم بگیرید و یک برنامه متعادل برای هر روز تهیه کنید. فرض کنید می دانیم که به ازای هر پنج A، پنج B ساخته می شود. سپس می توانیم تولید را یکنواخت کنیم و آنها را در دنباله A، B، A، B، A، B تولید کنیم. تولید همسطح با سهام مخلوط، از آنجایی که محصولات ناهمگن تولید می شود، اما در عین حال، بر اساس پیش بینی تقاضا، توالی خاصی از تولید محصولات مختلف با سطح متعادلی از حجم و نامگذاری ساخته می شود.

تراز کردن برنامه به شرکت این فرصت را می دهد که:

• - استفاده متعادل منابع کارو تجهیزات؛
• - تعادل سفارشات صادر شده برای فرآیندهای قبلی و تامین کنندگان (در مرحله قبل مجموعه ای از سفارشات پایدار دریافت می شود که باعث کاهش مقدار موجودی و در نتیجه کاهش هزینه ها می شود).

بنابراین، استفاده از هیجونکا موری و مورا را از بین می برد و کار را استاندارد می کند، که شناسایی تلفات سایر گونه ها را بسیار ساده می کند.

عرضه انواع محصولات در دسته های کوچک مستلزم استفاده از ماشین آلات و مکانیزم های تولید تخصصی و در عین حال با قابلیت تنظیم مجدد و همچنین حداکثر کاهش زمان تعویض آنها است. به همین دلیل تویوتا در انتخاب تجهیزات بسیار دقت می کند. علاوه بر این، او تمام کارگران خود را در تکنیک به اصطلاح "تغییر سریع" آموزش می دهد و دائماً برای بهبود آن تلاش می کند.

اصل 5. در صورت وجود مشکلات کیفی، فرآیند تولید را متوقف کنید.

تولید ناب فرض می کند که کیفیت باید در فرآیند تولید گنجانده شود. به این معنی استفاده از روش های تشخیص سریع عیوب و توقف خودکار تولید در صورت تشخیص آنها(سیستم جیدوکا). Jidoka شامل تجهیز تجهیزات به دستگاه هایی است که انحرافات را تشخیص داده و به طور خودکار دستگاه را متوقف می کند. چنین سیستمی

نامیده میشود "خداحافظ"- حفاظت از خطا نمونه های زیر از عملکرد آن می توان ارائه داد:

در صورت بروز خطا در گردش کار، قطعه متناسب با ابزار نیست.

اگر نقصی در قطعه پیدا شود، دستگاه روشن نمی شود.

• - در صورت بروز خطا در گردش کار، دستگاه شروع به پردازش قطعه نمی کند.
• - در صورت بروز خطا در گردش کار یا حذف یکی از عملیات، اصلاحات به طور خودکار انجام می شود و پردازش ادامه می یابد.
• - اگر یک عملیات نادیده گرفته شود، مرحله بعدی شروع نمی شود.

در مورد کارمندان، اگر هر یک از آنها متوجه انحراف از استاندارد شدند، به او این حق داده می شود که دکمه مخصوص را فشار دهد یا سیم را بکشد و خط مونتاژ را متوقف کند. هنگامی که تجهیزات متوقف می شود، پرچم ها یا چراغ های نشانگر همراه با موسیقی یا یک زنگ هشدار صوتی نشان می دهند که کمک لازم است. این سیستم سیگنالینگ نامیده می شود "و در" .

سیستم جیدوکا اغلب به عنوان نامیده می شود خودمختاری - اعطای هوش انسانی به تجهیزات Autonomization از تولید محصولات معیوب و تولید بیش از حد جلوگیری می کند و به طور خودکار روند غیرعادی فرآیند تولید را متوقف می کند و به شما امکان می دهد با این وضعیت مقابله کنید. این روش بسیار ارزان تر از بررسی کیفیت و تصحیح عیوب بعد از واقعیت است. علاوه بر این، خودکارسازی ماهیت عملیات تجهیزات را تغییر می دهد. اگر روند کار به طور عادی پیش برود، ماشین نیازی به اپراتور ندارد. مداخله انسان فقط در صورت شکست در فرآیند تولید مورد نیاز است. بنابراین، یک اپراتور می تواند به چندین ماشین سرویس دهد. بنابراین، به لطف خودمختاری، تعداد کارگران شاغل کاهش می یابد و بازده کلی تولید افزایش می یابد. توجه داشته باشید که سازنده TPS Taiichi Ohno این سیستم را یکی از این دو می داند اصول اساسیتولید ناب (یکی دیگر از روش های به موقع است).

لازم به ذکر است که کیفیت ساختمان اول از همه به کارکنان و سپس به فناوری های مورد استفاده بستگی دارد. کارکنان شرکت باید مسئولیت تضمین کیفیت را بر عهده بگیرند - این باید در سیستم ارزش آنها تعیین کننده باشد. فناوری‌ها فقط ابزارهایی هستند که به پیاده‌سازی فلسفه کیفیت در آن کمک می‌کنند فعالیت های عملی.

بنابراین، اصل پنجم تولید ناب با مقررات زیر تشریح می شود:

• - کیفیت ارزش واقعی محصولات را تعیین می کند.
• - از تجهیزاتی استفاده کنید که می توانند به طور مستقل مشکلات را تشخیص دهند و در صورت شناسایی متوقف شوند، و همچنین از یک سیستم بصری برای اطلاع دادن به رهبر تیم و اعضای تیم مبنی بر اینکه یک ماشین یا فرآیند به توجه آنها نیاز دارد استفاده کنید. Jidoka (ماشین هایی با عناصر هوش انسانی) - پایه و اساس کیفیت "جاسازی"؛
• - استفاده از تمام روش های مدرن موجود برای تضمین کیفیت ضروری است.

سازمان باید یک سیستم پشتیبانی آماده برای حل سریع مشکلات و انجام اقدامات اصلاحی داشته باشد.

فن آوری برای متوقف کردن فرآیند در هنگام بروز مشکلات باید تضمین کند که کیفیت مورد نیاز "برای اولین بار" به دست می آید و به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ تولید شرکت تبدیل می شود.

اصل ب. استانداردسازی وظایف برای بهبود مستمر.

اساس جریان و کشش در TPS است استاندارد سازی، یعنی استفاده از روش های کار تکرارپذیر پایدارکه امکان پیش بینی بیشتر نتیجه را فراهم می کند، انسجام کار و یکنواختی خروجی را افزایش می دهد و روند کیفیت ساختمان را تسهیل می کند.

سه عنصر اساس استاندارد کار در تولید ناب را تشکیل می دهند:

• - زمان تاکت؛
• - توالی عملیات؛

مقدار موجودی که یک کارگر برای تکمیل یک کار استاندارد معین باید در دسترس داشته باشد.

این مواضع در برگه های عملیات استانداردکه بالای هر محل کار آویزان شده و وسیله مهمی برای کنترل بصری فرآیند تولید هستند.

رویکرد تویوتا نه تنها شامل یکسان سازی وظایف انجام شده توسط کارگران فروشگاه، بلکه استانداردسازی فرآیندهای کاری است که توسط کارمندان و کارگران مهندسی انجام می شود. علاوه بر این، تویوتا استانداردهایی را برای توسعه محصول و تجهیزات صنعتی اعمال می کند.

برخلاف تصور رایج که استانداردسازی کار را مکانیکی می کند، در تولید ناب، برعکس، کارگران را توانمند می کند و مبنایی برای نوآوری در محیط کاربر اساس ایدئولوژی TPS، بهبود مستمر مستلزم تثبیت فرآیند است، زیرا تنها پس از یادگیری نحوه انجام یک روش استاندارد، می توانید به بهبود آن فکر کنید. به عبارت دیگر، غیرممکن است که در کاری که هر بار انجام می دهید به روشی جدید پیشرفت کنید.

بنابراین، مهمترین وظیفه در استانداردسازی فرآیندها در تولید ناب، یافتن ترکیب بهینه دو جزء است:

• 1) ارائه یک روش سختگیرانه برای کارکنان که باید به آن پایبند باشند.
• 2) به آنها آزادی نوآوری می دهد، به آنها اجازه می دهد در حل مشکلات پیچیده از نظر هزینه، کیفیت، نظم تحویل و غیره خلاق باشند.

کلید دستیابی به این تعادل در رویکرد خاصی به ایجاد استانداردها است.

اولا، استانداردها باید به اندازه کافی مشخص باشند,

برای خدمت به عنوان دستورالعمل برای فعالیت های عملی، اما هنوز کاملاً گسترده است.تا مقداری انعطاف پذیری ایجاد شود. استانداردهای پیاده سازی خود ساختهماهیت تکراری، دارای سطح بالایی از مشخصات است. هنگام طراحی، جایی که ثابت است شاخص های کمیاستاندارد باید انعطاف پذیرتر باشد.

ثانیاً ارتقای استانداردها باید توسط افرادی انجام شود که خودشان این کار را انجام می دهند.هیچ کس دوست ندارد مجبور شود از قوانین و رویه هایی که دیگران ایجاد کرده اند پیروی کند. قوانین تحمیلی و به دنبال آن اجرای دقیق، منجر به اصطکاک بین مدیریت و کارگران می شود. با این حال، کسانی که از کار خود راضی هستند و درک می کنند که فرصتی برای بهبود روند اجرای آن دارند، الزامات تعیین شده در استاندارد را بدون نارضایتی برآورده می کنند. در عین حال، رویکرد تویوتا شامل تثبیت دانش انباشته شده و بهترین شیوه ها در استانداردهای جدید است. بنابراین، تجربه انباشته شده توسط یک کارمند به فردی که جایگزین او می شود منتقل می شود. و به همین دلیل است که استانداردسازی در تولید ناب مبنایی برای بهبود مستمر، نوآوری و توسعه کارکنان است.

اصل 7. استفاده از وجوه کنترل بصریبه طوری که هیچ مشکلی مورد توجه قرار نگیرد.

برای اینکه کارمندان بتوانند به راحتی وضعیت فعلی هر فرآیندی را تعیین کنند، تولید ناب از تعدادی کمک بصری استفاده می کند که مجموع آنها شکل می گیرد. سیستم کنترل بصری

بازرسی بصری شامل هر وسیله ارتباطی مورد استفاده در تولید است که به شما امکان می دهد در یک نگاه درک کنید که چگونه کار باید انجام شود و آیا انحرافاتی از استاندارد وجود دارد یا خیر. ممکن است تعیین مکانی را که برای هر چیز در نظر گرفته شده است، پیش بینی کند. نشانی از تعداد اشیایی که باید در این مکان نصب شوند. شرح تصویری از روش های استاندارد برای انجام هر کار و انواع دیگر اطلاعات مهم برای سازماندهی جریان. به معنای وسیع کنترل بصری مجموعه ای از انواع اطلاعات است که توسط سیستم "در زمان مقرر" به منظور انجام سریع و مناسب عملیات و فرآیندها ارائه می شود.سیستم کنترل بصری شفافیت محیط کار را تضمین می کند و در نتیجه تلفات احتمالی را به حداقل می رساند.

در واقع، بسیاری از ابزارهای مرتبط با تولید ناب، ابزارهای بازرسی بصری هستند که برای شناسایی انحرافات از استاندارد و اطمینان از جریان روان محصولات یک تکه استفاده می‌شوند. نمونه هایی از این ابزارها عبارتند از kanban، andon و عملیات استاندارد. اگر روی ظرف کارت کانبانی وجود نداشته باشد که باید آن را پر کنید، پس ظرف در جای خود نیست. ظرف پر بدون کارت کانبان نشانه تولید بیش از حد است. آندون انحراف از شرایط عملیاتی استاندارد را نشان می دهد. طرح رویه استانداردپیشرفت شغلی پست شده است تا بتوانید در یک نگاه بهترین روش شناخته شده برای اطمینان از جریان در هر محل کار را مشاهده کنید. انحرافات قابل توجه از رویه استاندارد نشان دهنده یک مشکل است.

سیستم کنترل بصری ارتباط نزدیکی با به اصطلاح دارد برنامه« 5S” به طور گسترده در شرکت های ژاپنی استفاده می شود. عناصر این برنامه (به ژاپنی seiri، seiton، seiso، seiketsu و shitsuke؛ مرتب‌سازی، تثبیت، درخشش، استاندارد کردن، به انگلیسی Sustain) در زیر فهرست شده‌اند.

• 1) مرتب سازی(غیر ضروری را حذف کنید) - اشیاء یا اطلاعات را مرتب کنید و فقط موارد مورد نیاز را بگذارید و از شر موارد غیر ضروری خلاص شوید.
• 2) نظم را حفظ کنید(نظم) - "هر چیزی جای خود را دارد و هر چیزی در جای خود است."
• 3) تمیز نگه دارید- فرآیند تمیز کردن اغلب نوعی بازرسی است که انحرافات و عواملی را که می تواند باعث بروز حادثه و آسیب به کیفیت یا تجهیزات شود را شناسایی می کند.
• 4) استاندارد کردن- توسعه سیستم ها و رویه هایی برای نگهداری و ردیابی سه S اول.
• 5) بهتر کردن- پشتیبانی مداوم محل کارخوب، یک روند مداوم بهبود را اجرا کنید.
• همانطور که در شکل 5 نشان داده شده است، 5S با هم یک روند مداوم برای بهبود شرایط کاری را فراهم می کنند. 24.

برنج. 24.

شما باید با مرتب کردن آنچه در دفتر یا کارگاه است شروع کنید. در فرآیند مرتب سازی، آنچه برای آن مورد نیاز است کار روزانهبرای ایجاد ارزش افزوده، از آنچه به ندرت استفاده می شود یا اصلا استفاده نمی شود جدا می شود. مواردی که به ندرت استفاده می شوند برچسب گذاری می شوند و از محل کار حذف می شوند. سپس یک مکان دائمی برای هر قطعه یا ابزار تعیین می شود، در حالی که تمام قطعات پرکاربرد باید در دسترس باشند. مورد بعدی نظافت است که باید مدام رعایت شود. پشتیبانی از سه S اول استانداردسازی است. "بهبود" یک رویکرد تیم گرا برای آموزش و حفظ چهار S اول است. مدیران نقش تعیین کننده ای در اجرای آن ایفا می کنند و باید به طور منظم اجرای آن را بررسی کنند.

یک نمونه از تجسم در چارچوب برنامه 5S مخفف ابزارها است. در محل اختصاص داده شده برای ابزار روی پایه، کانتور آن نشان داده شده است. طرح کلی چکش نشان می دهد که چکش کجا باید باشد و اگر در جای خود نباشد بلافاصله قابل مشاهده است. بنابراین، این پایه ها به تجسم استانداردی که مکان ابزارها را تعیین می کند کمک می کند و یک نگاه به آنها برای مشاهده انحراف از این استاندارد کافی است.

کنترل های مورد استفاده در TPS (برچسب ها، پایه ها، بوق ها و غیره) بسیار ساده هستند و اغلب حتی ابتدایی به نظر می رسند. با این حال، رد مکرر آخرین فناوری های اطلاعاتی به نفع چنین ابزارهایی تصادفی نیست. تویوتا معتقد است که هنگام کار با رایانه، که معمولاً به تنهایی انجام می شود، کارمند ارتباط خود را با تیم از دست می دهد و مهمتر از آن، معمولاً (اگر وظایف مستقیم او نیاز به استفاده از رایانه نداشته باشد) منطقه را ترک می کند. فعالیت عملی. با این حال، مشکل فقط قابل ارزیابی است همه چیز را با چشمان خودم می بینمبه همین دلیل است که تولید ناب از کنترل هایی استفاده می کند که جایگزین اندام های حسی فرد نمی شوند، بلکه مکمل فرد هستند. و قابل مشاهده ترین ابزارهای بصری درست در محل کار هستند، جایی که نمی توان آنها را نادیده گرفت و به لطف چنین ابزارهایی، شنوایی، بینایی یا لامسه به کارمند می گوید که آیا استاندارد را رعایت می کند یا از آن منحرف می شود.

نیاز به تجسم تعدادی از استانداردها را برای طراحی اسناد خدمات تعیین می کند. به عنوان مثال، مدیریت تویوتا یک الزام سختگیرانه را به مدیران در هر سطح و همچنین برای کارمندان عادی تحمیل می کند: گزارش ها و پروژه های حل مسئله خود را در یک طرف یک برگه با فرمت A3 قرار دهند (این بزرگترین برگه ای است که می توان ارسال کرد. از طریق فکس). به عنوان یک قاعده، چنین سندی شرح مفصل و کامل یک فرآیند است. باید حاوی باشد توضیح مختصرمشکلات، توصیف وضعیت موجود، شناسایی علت اصلی مشکل، پیشنهاد راه حل های جایگزین، استدلال برای انتخاب یکی از آنها، تجزیه و تحلیل هزینه- فایده. همه اینها باید روی یک ورق کاغذ قرار گیرند و تا حد امکان از اعداد و نمودار استفاده کنید. طی چند سال گذشته، تویوتا حرکتی برای حرکت به سمت گزارش‌دهی در اندازه A4 صورت گرفته است، زیرا این شرکت معتقد است که بیشتر را می‌توان در کمتر بیان کرد. هسته اصلی مشکل مورد مطالعه

بنابراین، سیستم کنترل بصری مورد استفاده در تولید ناب به این معناست:

• - استفاده از وسایل کمک بصری ساده برای کمک به کارکنان برای شناسایی سریع محل انحراف از استاندارد.
• - امتناع از استفاده از رایانه، مانیتور و غیره در صورت وجود

حواس کارگر را از منطقه فعالیت عملی خود منحرف کنید.

• - استفاده از کنترل های بصری در محل کار، که باید به حفظ جریان و کشش کمک کند.
• - در صورت امکان، حجم گزارشات را کاهش دهید (به یک برگ)، حتی زمانی که صحبت از مهم ترین تصمیمات مالی می شود.

نتایج به‌کارگیری سیستم کنترل بصری سنجیده، افزایش بهره‌وری، کیفیت و ایمنی فعالیت‌ها، تسهیل ارتباطات درون سازمانی، کاهش هزینه‌ها و افزایش کلی شفافیت محیط کار است.

اصل 8. استفاده از فن آوری های قابل اعتماد اثبات شده.

این اصل در احکام زیر آشکار می شود:

فناوری برای کمک به مردم طراحی شده است نه جایگزین کردن آنها. قبل از معرفی سخت افزار اضافی، اغلب لازم است ابتدا این فرآیند به صورت دستی انجام شود.

فن‌آوری‌های جدید اغلب غیرقابل اعتماد هستند و استانداردسازی آن دشوار است و جریان را به خطر می‌اندازد. به جای فناوری آزمایش نشده، بهتر است از یک فرآیند شناخته شده و اثبات شده استفاده کنید.

• - قبل از معرفی فناوری و تجهیزات جدید، آزمایشات باید در شرایط واقعی انجام شود.
• - لازم است فن آوری های مخالف را رد کرد یا تغییر داد فرهنگ شرکتیو همچنین نقض ثبات، قابلیت اطمینان یا پیش بینی فرآیندها؛
• - با همه اینها، لازم است به سرعت فناوری های اثبات شده ای را که آزمایش شده اند معرفی کنید و جریان را کامل تر کنید.

رویکرد تویوتا برای معرفی فناوری‌های جدید کاملاً با استراتژی «شرکت‌های بزرگ» (به گفته جی. کالینز) سازگار است که قبلاً در این راهنما توضیح داده‌ایم، یعنی: یک فناوری تنها در صورتی پذیرفته می شود که با مفهوم جوجه تیغی ناب (بهبود مدیریت جریان یکپارچه) و فرهنگ شرکتی آن مطابقت داشته باشد.

وقتی نوبت به دستیابی به فناوری‌های جدید می‌رسد، تویوتا ترجیح می‌دهد آهسته حرکت کند و اغلب متوجه می‌شود که یک فناوری جدید خاص الزامات سختگیرانه حمایت از افراد، فرآیندها و ارزش‌ها را برآورده نمی‌کند و آن را به نفع روش‌های ساده‌تر و دستی رد می‌کند. با این حال، در همان زمان، این شرکت می تواند به عنوان یک معیار جهانی برای استفاده از روش های مدرنبه منظور بهینه سازی فرآیند ارزش افزوده.

فناوری های جدید در تویوتا تنها پس از آزمایش آزمایشی با مشارکت طیف گسترده ای از متخصصان که بخش های عملکردی مختلف را نمایندگی می کنند، معرفی می شوند. بنابراین، هر فناوری به طور کامل ارزیابی و آزمایش می شود تا مناسب بودن آن برای ایجاد ارزش افزوده تایید شود. این شرکت به دقت تأثیری را که این نوآوری می تواند بر فرآیندهای موجود داشته باشد تجزیه و تحلیل می کند. در آنها است که ابتدا ماهیت کار برای ایجاد ارزش افزوده بررسی می شود. ویژگی های اضافیاز بین بردن تلفات و یکسان سازی جریان. سپس تویوتا از سایت آزمایشی برای بهبود فرآیند با تجهیزات، فناوری و افراد موجود استفاده می‌کند. هنگامی که فرآیند تا حد امکان بهبود یافت، شرکت دوباره می‌پرسد که آیا معرفی فناوری جدید منجر به بهبود بیشتر فرآیند می‌شود یا خیر. اگر پاسخ مثبت است، ابزار جدید به دقت بررسی می‌شود تا مشخص شود که آیا با فلسفه و اصول تویوتا در تضاد است یا خیر، که فرض می‌کند: ارزش انسان از ارزش فناوری بیشتر است.

• - تصمیمات باید با اجماع اتخاذ شوند.
• - توجه اصلی در فرآیند کار باید به حذف ضرر و زیان معطوف شود.

اگر فناوری با این اصول مطابقت نداشته باشد، یا حتی کوچکترین احتمالی وجود داشته باشد که بر پایداری، قابلیت اطمینان یا انعطاف پذیری تأثیر منفی بگذارد، تویوتا آن را رد می کند یا اجرای آن را تا رفع چنین مسائلی به تأخیر می اندازد.

اگر فناوری جدید قابل قبول باشد، سپس به گونه‌ای پیاده‌سازی می‌شود که جریان پیوسته را در سراسر فرآیند تولید تضمین می‌کند و به کارگران کمک می‌کند وظایف را با کارایی بیشتری در استانداردهای تویوتا انجام دهند. این به آن معنا است نوآوری نباید مردم را از کار خلق ارزش منحرف کند(یعنی برای استفاده مستقیم در محل کار مناسب باشد)، و obya- ارائه تصویری از فرآیند ضروری است.

رویکرد توصیف شده برای همه انواع فناوری ها از جمله فناوری اطلاعات اعمال می شود. این شرکت آنها را فقط ابزاری می داند که برای پشتیبانی از افراد و فرآیندها وجود دارد. برای بهبود عملکرد هر فعالیت، ابتدا باید روش انجام آن را تغییر دهید. فناوری اطلاعاتاغلب آنها فقط فرآیندهای موجود در شرکت را منعکس می کنند و بنابراین به خودی خود قادر به حذف زیان نیستند.

• این فناوری اغلب به عنوان یک سیستم فقط در زمان (JIT) نیز شناخته می شود.
• نویسنده متدولوژی «تغییر سریع» که تقریباً برای هر تجهیزات یا فرآیندی قابل استفاده است، Shigeo Shingo است که به همراه Taintm Oio یکی از بنیانگذاران ساخت محسوب می شود. سیستم های تویوتا. اصول Shingo که برای اولین بار در شرکت های ژاپنی آزمایش شد، اکنون به طور فعال در بسیاری از کشورهای اروپایی و شرکت های آمریکایی. برای اطلاعات بیشتر در این مورد، نگاه کنید به: Shingo Shigeo. تغییر سریع: فناوری بهینه سازی تولید انقلابی - M: کتاب های کسب و کار آلپینا، 2006. - 344 ص.
• 2 در ابتدا، این دستگاه ها "باکا-یوکه" ("حفاظت از احمق") نامیده می شدند، اما یکی از سازندگان آنها، Si-geo Xinyu، متوجه شد که کارگران از این نام ناراضی هستند. بنابراین ، بعداً این اصطلاح با "poka-yoke ("محافظت از خطا") جایگزین شد که منطق فرآیند تولید را منعکس می کند ، زیرا نقص ها می تواند نه تنها توسط افراد "احمق" ایجاد شود.
• کلمه «آندون» به معنای «سیگنال نوری است که کمک می‌خواهد».
• تایچی اوهنو سیستم تولیدتویوتا. دور شدن از تولید انبوه - م.: مؤسسه مطالعات پیچیده استراتژیک. - 2006. - S. 34.