کارکنان هر سازمانی که نیروی کار را تشکیل می دهند دارایی اصلی آن بوده و هستند. یک سازمان تجاری ممکن است دارای آخرین تجهیزات، یک پایگاه مالی عالی، حمایت دولتی، اما با پرسنل بی کیفیت، از همه این دارایی ها بی نتیجه استفاده می شود. بنابراین در بسیاری از شرکت های خارجی و تعدادی سازمان های روسیمدیریت پرسنل مبتنی بر اعمال سیاست های پرسنلی، سیستم های انگیزشی و تامین اجتماعی برای کارکنان است.

در عمل سازمان های تجاری، رویکردهای متفاوتی برای مدیریت، ارزیابی و تحلیل عملکرد کارکنان استفاده می شود که توسط تئوری های مدیریت و انگیزه تعیین می شود. در این فصل، ما تنها به شاخص های کمی استفاده نمی پردازیم منابع کار، پویایی و ساختار آنها را ارزیابی خواهیم کرد، بلکه تجزیه و تحلیل کیفی فعالیت های کارکنان سازمان را نیز انجام خواهیم داد.

بنابراین، هدف از تجزیه و تحلیل نیروی کار است ارزیابی جامعشرایط و کارایی استفاده از آنها.

وظایف اصلی تحلیل نیروی کار عبارتند از:

• ارزیابی سیاست های پرسنل، از جمله ابزارهای انگیزشی؛
• تجزیه و تحلیل تامین پرسنل سازمان، پویایی و ساختار آن؛
• ارزیابی کارایی استفاده از زمان کار؛
• شناسایی ذخایر برای افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود شرایط کار برای کارکنان.

پایگاه اطلاعاتی تجزیه و تحلیل نیروی کار شامل:

• نظارتی اسناد قانونی (قانون کار RF، قانون مدنیفدراسیون روسیه، تصمیمات دولت فدراسیون روسیه و غیره)؛
• اسناد محلی سازمان (قوانین داخلی مقررات کار، مقررات مربوط به پاداش، مقررات مربوط به پاداش، کارکنان، قراردادهای جمعی و غیره).
• اسناد اولیه حسابداری (دستورالعمل ها در مورد استخدام و اخراج کارمندان، کارت های شخصی کارمندان، برنامه های تعطیلات، حساب های شخصی و غیره)؛
• ثبت‌های حسابداری (کارت‌های حساب 20-29، 44، 69، 70، 73، 68،

داده های حسابداری مالیاتی) گزارش آماری، صورتهای مالی؛

نتایج ممیزی و تحلیل اقتصادیو غیره.

تجزیه و تحلیل وضعیت و اثربخشی استفاده از منابع کار

• 1) ارزیابی سیاست پرسنل و انگیزه کارکنان.
• 2) ارزیابی تامین پرسنل سازمان، پویایی و ساختار آن؛
• 3) ارزیابی کارایی استفاده از زمان کار و شرایط کار.
• 4) شناسایی ذخایر برای افزایش کارایی پرسنل و جهت گیری برای توسعه آنها.

در مرحله اول - ارزیابی خط مشی پرسنل و انگیزه کارکنان - ارزیابی حضور و اثربخشی خط مشی پرسنلی سازمان ضروری است. بر کسی پوشیده نیست که بسیاری از سازمان های روسی نگرش بسیار بی تفاوتی نسبت به کارکنان، ایده ها، دیدگاه ها، رضایت شغلی و شرایط کاری آنها دارند. بسیاری از مدیران در مواقع بحران اقتصادی به دنبال کاهش پرسنل هستند، غافل از اینکه کارکنان باقی مانده به طور موثر کار اضافی را با همان حقوق انجام نخواهند داد. تنها در چند شرکت مدیریت ایجاد می کند شرایط خوبکار، یک بسته اجتماعی (پرداخت برای غذا، مسافرت، ورزش، درمان و غیره) فراهم می کند، کارکنان را تشویق می کند و پذیرای پیشنهادات آنها است.

در مورد خط مشی پرسنلی، لازم است از شرکت هایی که در آن نیروی کار به عنوان یک خانواده کار می کنند، بر اساس اصول احترام و بهبود، کار طولانی مدت و فلسفه شرکت، مثال بزنیم. از جمله شرکت های پیشرو می توان به شرکت های ژاپنی تویوتا، سونی، هوندا، شارپ و غیره اشاره کرد.

رهبر بلامنازع در مدیریت پرسنل شرکت تویوتا است که نه تنها توانست روش های لجستیکی موثری را برای مدیریت زنجیره تامین، تولید، فروش و خدمات ایجاد کند، بلکه توانست تیم منحصر به فردی از متخصصان را نیز آموزش دهد. البته شرکت های اروپای غربی مانند فولکس واگن یا مایکروسافت نیز در مدیریت پرسنل موثر هستند، اما تویوتا در بین شرکت ها بهترین است؛ مدیران ارشد از تجربیات آنها درس می گیرند. شرکت های بزرگدر سراسر جهان.

تویوتا تنها خودروسازی است که کارکنان خود را اخراج نمی کند. چرا؟ برای این کار یک گشت و گذار تاریخی کوتاه در شکل گیری این شرکت انجام می دهیم. پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن به دلیل شکست در جنگ دچار افت اقتصادی شد. در این زمان اعتصابات و ناآرامی های کارگری رخ داد. این شرکت نزدیک به ورشکستگی بود و در سال 1950 مدیریت آن به درخواست بانک مجبور به اخراج 1500 کارمند شد. در همان زمان، رئیس شرکت، کیچیرو توئدا، اعتقاد نداشت که این کاهش ضروری است، بنابراین او به عنوان فردی که نمی‌توانست چهره خود را حفظ کند، از سمت ریاست استعفا داد. پس از این رویداد، مدیران تویوتا متعهد شدند که دیگر هیچ‌گاه کاهشی در کارمندان وجود نخواهد داشت. در سال 1997، هیروشی اوکودا، رئیس وقت شرکت، هدفی را تدوین کرد: کاهش تمام هزینه های ممکن، اما نه مردم. با وجود تنزل رتبه تویوتا در مقیاس مودیزاز AAA تا AA1، معاون رئیس جمهور ایوائو اوکیجیما اعلام کرد که تویوتا سیاست استخدام مادام العمر پرسنل و پاداش های اضافی را کنار نخواهد گذاشت.

این سیاست شرکت منعکس کننده فلسفه مدیریت آن است که ریشه در کنفوسیوسیسم دارد. فرآیند تشکیل یک سیستم مدیریت در تویوتا بیش از 40 سال، از دهه 1960 به طول انجامید. در حال حاضر، کارکنان شرکت تحت دوره هستند آموزش شرکتیدر این شرکت با رعایت اصول مدیریتی.

در این رابطه، در اینجا یک بیانیه جالب از سام هلمن، معاون ارشد رئیس جمهور وجود دارد تولید موتور تویوتا(آمریکای شمالی): «آیا احترام گذاشتن به مردم و درخواست از آنها برای بهبود دائمی خود متناقض نیست؟ احترام به مردم یعنی ایمان به هوش و توانمندی آنها. شما فکر می کنید آنها نباید وقت خود را تلف کنند. شما به استعداد و توانایی های آنها احترام می گذارید. آمریکایی ها معتقدند کار گروهی زمانی است که من با شما کنار بیایم و شما با من کنار بیایید... با این حال، کنار آمدن با یکدیگر کافی نیست. احترام و اعتماد متقابل به این معنی است که هرکس کار خود را به گونه ای انجام دهد که موفقیت کلی ما را به عنوان یک شرکت ارتقا دهد. این بدان معنا نیست که ما فقط یکدیگر را دوست داریم."

خط مشی پرسنلی یک سازمان می تواند بر اساس دو مدل باشد:

• 1) مدل "بالا یا بیرون"، ماهیت آن این است که یک کارمند در صورت عملکرد ضعیف، استعفا می دهد. آمریکایی و شرکت های روسی; این به اصطلاح مدیریت سخت است.
• 2) مدل "بالا و درون". این مدل بر خلاف مدل قبلی ساخته شد و بر آموزش در حین کار و همچنین بهبود مستمر کارمند تمرکز داشت. در چارچوب مدل، یک کارمند یاد می گیرد که مستقل فکر کند، باز باشد، منابع جدیدی را در درون خود بیابد و اطرافیان خود را بسیج کند.

ابزارهای انگیزشی باید در خط مشی کارکنان گنجانده شود. در عمل سازمان‌های تجاری، رویکردهای متفاوتی برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می‌شود که بر اساس نظریه‌های معروف انگیزش آبراهام مزلو آمریکایی (دهه ۱۹۴۰)، فردریک هرزبرگ (دهه ۱۹۵۰)، روان‌شناس آمریکایی کلیتون آلدرفر (دهه ۱۹۶۰-۱۹۷۰) و دیگران است. دانشمندان

در نظریه A. Maslow که به هرم نیازها معروف است، ابتدا نیازهای کمتر ارضا می شود، سپس نیازهای بالاتر 1. مزلو خلاقیت، جامعه پذیری، شخصیت ملایم، استقلال، تمرکز بر مشکل، دموکراسی و سایر عوامل ذاتی در افراد خودشکوفایی را برجسته کرد. روانشناس آلمانی F. Herzberg رویکردهای خود را توسعه داد و به این نتیجه رسید که دستمزد عامل اصلی انگیزش کارکنان شرکت نیست.

نظریه ک. آلدرفر نقدی بود بر رویکردهای آ. مازلو. روانشناس نامبرده سه گروه از نیازها را شناسایی کرد (بر خلاف پنج گروه A. Maslow): نیاز به وجود، برای ارتباطات اجتماعی و نیازهای رشد. در این صورت ارضای نیازها می تواند به صورت جداگانه یا موازی اتفاق بیفتد. توجه ویژه ای به نیازهای اجتماعی و رشد شخصی(توسعه).

تویوتا از هیچ نظریه انگیزشی طرفداری نمی کند، بلکه همه تئوری ها را به کار می گیرد. ابزارهای انگیزشی اصلی تویوتا:

• امنیت شغلی (استخدام مادام العمر)؛
• دستمزد مناسب؛
• توسعه فرهنگ صنعتی؛
• بهبود ارگونومی محل کار؛
• تغییر فعالیت ها؛
• پیشرفت مداوم.

به طور کلی، شرکت بر روی برآوردن نیازهای اجتماعی و توسعه شخصی (احترام، روحیه تیمی، یادگیری مستمر و غیره)، به جای فردی شدن، بر توانایی فرد برای کار در یک تیم تمرکز دارد.

مرحله دوم تجزیه و تحلیل شامل ارزیابی تامین منابع نیروی کار سازمان است. این ارزیابی فرض می کند:

• مطالعه جدول کارکنان برای چند سال؛
• ارزیابی انطباق سطح تحصیلات و تجربه مدیران با موقعیت های خود.
• شناسایی کمبود یا مازاد پرسنل؛
• مطالعه تغییرات در ترکیب پرسنل؛

در واقع A. Maslow هرگز هرمی از نیازها را ایجاد نکرد. اولین بار در دهه 1970 در آثار روانشناسان آلمانی ظاهر شد.

حل مسائل مربوط به استخدام و اخراج، آموزش پیشرفته کارکنان.

علاوه بر این، تغییر در تعداد کارکنان در یک دوره معین تجزیه و تحلیل شده است (جدول 12.1).

جدول 12.1

تجزیه و تحلیل ارائه ArtDecor LLC با منابع نیروی کار

داده های جدول 12.1 نشان دهنده خروج کارکنان سازمان در سال 2015 است. کاهش ممکن است با کاهش حجم فعالیت های تجاری همراه باشد.

• تعداد کارکنان در ابتدا و پایان دوره؛
• تعداد کارکنان استخدام شده و اخراجی؛
• لیست و تعداد حضور کارکنان واقعی؛
• شاخص های گردش مالی، پذیرش، خروج و جابجایی پرسنل؛
• میانگین حقوق و دستمزد و میانگین تعداد حضور و غیاب کارکنان واقعی و غیره.

بیایید شاخص های نسبی حرکت کارکنان سازمان را در نظر بگیریم:

1) نسبت گردش مالی پذیرش

تعداد کارکنان استخدام شده

این ضریب سهم کارکنان استخدام شده را از میانگین تعداد کارکنان نشان می دهد. ارزیابی آن تنها زمانی معنا دارد که با نرخ جابجایی فرسایشی و نرخ جابجایی کارکنان مقایسه شود.

تعداد کارکنان ترک

2) نسبت گردش مالی دفع

میانگین تعداد کارمندان

این ضریب سهم کارکنان بازنشسته را از میانگین تعداد شاغلان نشان می دهد:

3) نرخ حفظ کارکنان

تعداد کارکنان در طول دوره گزارش

میانگین تعداد کارمندان

این ضریب نشان دهنده ثبات است کارکنانو سهم کارکنان از تعداد متوسط ​​آنها.

مهم به یاد داشته باشید

ارزیابی بدون ابهام از رشد یا کاهش شاخص نامناسب است، زیرا سازمان می تواند حجم فعالیت های تجاری را با استخدام کارکنان جدید گسترش دهد یا ترکیب کیفی را تغییر دهد. علاوه بر این، کامپیوتری شدن فرآیندهای کسب و کار نیز ترکیب پرسنل و تعداد کارکنان را تغییر داده و آن را کاهش می دهد. بنابراین، یک اقتصاددان- تحلیلگر باید تأثیر عوامل کیفی بر منابع انسانی سازمان را در نظر بگیرد.

داده های اولیه، و همچنین تجزیه و تحلیل حرکت کارکنان با استفاده از مثال یک سازمان مشروط، در جدول ارائه شده است. 12.2.

جدول تجزیه و تحلیل داده ها 12.2 نشان دهنده تغییرات جزئی در کارکنان است. کاهش تعداد کارکنان در سازمان و پرسنل ثابت و همچنین جابجایی کم کارکنان وجود دارد. فقدان شاخص‌ها برای تعدادی از موقعیت‌ها، انجام تجزیه و تحلیل در مدت زمان طولانی‌تری را ضروری می‌سازد.

در مرحله سوم، هنگام ارزیابی کارایی استفاده از زمان کار و شرایط کاری، اقتصاددان بودجه زمان کار و زمان کار کارکنان، شرایط کاری آنها را تجزیه و تحلیل می کند.

برای اهداف تجزیه و تحلیل، دو صندوق زمان کار باید متمایز شود: یک صندوق تقویم (مجموع حضور، غیبت و تعطیلی در یک سال)، یک صندوق زمانی (تفاوت بین صندوق تقویم و مجموع تعطیلات و تعطیلات آخر هفته).

استفاده از زمان کار با تعدادی شاخص از جمله میزان استفاده مشخص می شود صندوق تقویمزمان کار (نسبت زمان واقعی کار و زمان کار تقویمی)، میانگین مدت زمان واقعی دوره کاری (نسبت زمان واقعی کار و تعداد متوسط ​​کارمندان)، نرخ توقف و غیره.

تجزیه و تحلیل حرکت کارکنان در ArtDecor LLC

با وجود نیاز به محاسبه شاخص های کمی، ماهیت رسمی آنها را یادداشت می کنیم. در واقع، ممکن است کارمندان بیمار و حاضر نباشند، اما بازده کاری آنها پایین خواهد بود. بنابراین، ما پیشنهاد می کنیم که دامنه شاخص های ارزیابی استفاده از زمان کار را با استفاده از آن گسترش دهیم شاخص های بهره وری کارکنان:

• سهم فروش یا محصولات تولیدی یک کارمند در کل حجم فروش یا تولید (تامین، خدمات)؛
• میانگین تعداد فروش؛
• تعداد تماس با مشتریان؛
• تعداد نامه به مشتریان (نامه های تبریک تولد مشتریان و غیره)؛
• تعداد مراجعات (مشتریان جدیدی که به توصیه مشتریان قبلی به سازمان آمده اند).

یکی از شاخص های کارایی استفاده از منابع نیروی کار بهره وری نیروی کار است. در عمل داخلی، توسعه یافته است رویکردهای روش شناختیمحاسبه و ارزیابی بهره‌وری نیروی کار در سازمان‌های صنعتی، اگرچه این رویکردها را می‌توان با سایر بخش‌های اقتصاد تطبیق داد.

بهره وری نیروی کار -این شاخصی است که اثربخشی فعالیت های نیروی کار و تولید را در یک فاصله زمانی معین نشان می دهد. افزایش این شاخص با پیشرفت فنی، معرفی تجهیزات و فناوری های جدید، آموزش های پیشرفته و فرهنگ سازمانی، سطح انگیزه کارکنان.

در سازمان های تولیدی بهره وری نیروی کار بر حسب بازده محصول و شدت نیروی کار بیان می شود. خروجی منعکس کننده نسبت حجم تولید و حجم نیروی کار است (میزان تولید در هر ساعت کار کارکنان چقدر تولید می شود).

از شاخص‌های میانگین خروجی ساعتی، متوسط ​​تولید روزانه و متوسط ​​خروجی ماهانه استفاده می‌شود.

یک شاخص کلی تر، میانگین تولید سالانه است:

gv = d p chv،

که در آن GV میانگین تولید سالانه یک کارمند است. د - تعداد روزهای کاری در سال؛ P - مدت روز کاری، ساعت؛ PV - میانگین خروجی ساعتی، مالش.

سپس تحلیل عاملی بهره وری نیروی کار در سازمان انجام می شود و عوامل به گسترده (ساعت کاری، حجم تولید و ...) و فشرده (معرفی فناوری های جدید، تکنیک های لجستیکی، روش های کنترل کیفیت، بهبود لجستیک برگشتی) تقسیم می شوند. ، سازمان تولید و غیره) .

اقتصاددانان تعدادی ذخایر را برای افزایش بهره وری نیروی کار شناسایی می کنند:

• توسعه نوآورانه تولید (معرفی تجهیزات جدید، فناوری ها، مواد جایگزین، کامپیوتری شدن و مکانیزاسیون، بهبود کیفیت مواد اولیه).
• افزایش کارایی سازمان تولید و کار (جلوگیری از جابجایی کارکنان، افزایش سطح تخصص تولید).
• بهبود محدوده محصول (تغییر در سهم انواع محصول، افزایش سهم محصولات جدیدکاهش تولید محصولات کم سود)؛
• استفاده از ابزارهای انگیزشی اجتماعی (ارائه بسته اجتماعی برای کارکنان، بهبود فرهنگ تولید، تشویق اخلاقی و ...).

آخرین مرحله از تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار، جستجو و استفاده از روش های نوآورانه برای توسعه آنها را منعکس می کند. برخی از زمینه های بهبود کارایی نیروی کار و امنیت اجتماعی در بالا آورده شده است. در عین حال، باید بار دیگر به برنامه ریزی کار با پرسنل، به سیاست پرسنلی بازگردیم.

به منظور بهبود مدیریت پرسنل سازمان ها، پیشنهاد می کنیم تیمی را بر اساس فرضیه های زیر تشکیل دهیم:

• جهت گیری کارکنان به سمت کار طولانی مدت در سازمان؛
• آزمایش کارکنان برای یافتن زمینه های کاربردی از توانایی ها و تجربیات آنها؛
• تاکید بر توسعه مستمر حرفه ای؛
• تقویت روحیه تیمی؛
• مسئولیت گروهی برای نتایج کار (پروژه)؛
• ارزیابی بر اساس توانایی یادگیری

این سوال مطرح می شود: چه دلایل یا عواملی ممکن است در ایجاد و بهره برداری دخالت کند تیم های موثرکارمندان؟

به نظر ما یکی از مشکلات اصلی است شرکت های موفق- از خود راضی بودن حفظ ثبات کار مملو از عدم وجود پیشرفت های فنی و دیگر پیشرفت ها، انتقال به سطوح کیفی متفاوت تولید، فروش، خدمات، پرسنل و مدیریت مالی است.

بنابراین، رئیس تویوتا کاتسوکی واتانابه در سال 2007 برنامه "ارتباطات 80 هزار نفری" را آغاز کرد که همه کارمندان ژاپنی شرکت را تشویق کرد تا برای حل هر مشکلی با همکاران خود از کشورهای دیگر تماس بگیرند.

از دیگر مشکلاتی که مانع توسعه پرسنل شرکت می شود می توان به تفاوت های فرهنگی بین کارکنان ملیت های مختلف، عدم تمایل به پذیرش نوآوری ها در فرآیندهای تجاری، مشکلات در سازماندهی مدیریت و کنترل و سطح پایین روحیه تیمی اشاره کرد. مهم است که هر کارمند احساس کند بخشی از تیم، مانند یک خانواده است و نه یک چرخ دنده در یک ماشین اقتصادی. برای انجام این کار، او باید در بحث پروژه های شرکت شرکت کند، از نظر اخلاقی و مادی به نتایج نه تنها کار خود، بلکه به فعالیت های کل شرکت نیز علاقه مند باشد.

تجزیه و تحلیل امنیت اجتماعی یک سازمان

در حال حاضر مدیریت پرسنل یک سازمان نه تنها شامل توسعه سیاست های پرسنلی، انتخاب اشکال، انواع و سیستم های پاداش، بلکه امنیت اجتماعی کارکنان نیز می شود.

موسسات تجاری که به کارکنان خود تامین اجتماعی می کنند، یعنی. بسته اجتماعی به اصطلاح (پرداخت هزینه سفر به حمل و نقل عمومیو غرامت برای استفاده از حمل و نقل شخصی؛ پرداخت برای غذا، ارتباطات سیار؛ بازپرداخت هزینه های بازدید از مراکز تناسب اندام و غیره)، نشان دهنده احترام به کارکنان، توجه به سلامت و رفاه اجتماعی آنها و ارزش های شرکت است.

تحقیقات در مورد تأثیر عامل انسانی در دهه 1920 آغاز شد. در شرکت آمریکایی وسترن الکتریک به رهبری التون مایو. ابتدا تأثیر روشنایی محل کار، مدت زمان استراحت و غیره را مطالعه کردیم. در مورد بهره وری نیروی کار کارگران (گروه متشکل از 6 نفر).

با بهبود روشنایی محل کار، بهره وری نیروی کار افزایش یافت، اما تناقض این بود که پس از کاهش سطح روشنایی، همچنان افزایش یافت. در مرحله دوم مطالعه، به افراد آزادی بیشتر، ساعات کار کمتر و امکان استراحت اضافی در محل کار داده شد. نتیجه همان شد!

آزمایش‌ها نشان داده‌اند که مجموعه‌ای از افراد یک سیستم اجتماعی پیچیده هستند، یک تیم، که در آن تعامل مبتنی بر اصولی است که به دور از تجویز است. اجتماعی و عوامل روانشناسی. در نتیجه کار خود، E. Mayo به نتایج زیر رسید:

• افراد نیازها، الزامات، اهداف، انگیزه های منحصر به فردی دارند.
• انگیزه مثبت مستلزم آن است که با کارگران به عنوان یک فرد رفتار شود (حتی حقوق بالاهمیشه منجر به افزایش بهره وری نیروی کار نمی شود؛ مردم به یک جو روانی مطلوب پاسخ می دهند و حتی با دستمزدهای پایین بهتر کار خواهند کرد.
• شخصی و مشکلات خانوادگیتأثیر بدی بر بهره وری نیروی کار داشته باشد.
• انگیزه مردم در درجه اول نیازهای اجتماعی است.
• افراد بیشتر به تأثیر اجتماعی گروه همسالان خود پاسخ می دهند تا اقدامات کنترلی و انگیزشی ناشی از مدیریت.
• اگر کارمند بتواند نیازهای اجتماعی و تمایل به درک شدن را برآورده کند به دستورات مدیر پاسخ می دهد.
• ارتباطات غیررسمی نگرش هایی را نسبت به کار تعیین می کند، اخلاق حرفه ای را دیکته می کند، رفتار در محل کار را تجویز و تایید می کند.

قدرت باید بر اساس برتری در دانش باشد، نه بر اساس سلسله مراتب. سهم عمده ای در مطالعه بهره وری نیروی کار توسط مری فولت انجام شد، که یکی از اولین کسانی بود که ایده مشارکت کارگران در مدیریت را مطرح کرد، موضع در مورد نقش سازنده تعارض را اثبات کرد و سه راه برای حل آن پیشنهاد کرد. : تسلط، سازش، یکپارچگی و حامی رهبری موقعیتی بود. فولت ایده هماهنگ کردن کار و سرمایه با انگیزه مناسب و در نظر گرفتن همه منافع را مطرح کرد.

مسئولیت اجتماعی شرکت ها توسط مجموعه ای از قوانین حقوقی بین المللی تنظیم می شود، از جمله:

• میثاق بین المللی حقوق مدنی و سیاسی، میثاق بین المللی حقوق اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی؛
• اعلامیه سازمان بین المللی کار (ILO) در مورد اصول و حقوق اساسی در کار؛
• کنوانسیون شماره 29 ILO "در مورد کار اجباری یا اجباری" و شماره 105 "در مورد لغو کار اجباری".
• کنوانسیون شماره 87 سازمان بین المللی کار «درباره آزادی تشکل و حمایت از حق تشکل»؛
• کنوانسیون شماره 98 سازمان بین المللی کار «در مورد اعمال اصول حق سازماندهی و چانه زنی جمعی»؛
• کنوانسیون شماره 100 سازمان بین المللی کار «درباره دستمزد برابر برای مردان و زنان برای کار با ارزش برابر» و شماره 111 «در مورد تبعیض در کار و اشتغال».
• کنوانسیون شماره 135 سازمان بین المللی کار "درباره حمایت از حقوق نمایندگان کارگران در شرکت و فرصت های ارائه شده برای آنها" و سایر اسناد هنجاری.

مسئولیت اجتماعی شرکت با تعدادی از مقررات مشخص می شود:

• عدم تبعیض در شیوه های استخدام و ارتقاء شغلی؛
• تضمین حفاظت از جان و سلامت کارکنان؛
• دستمزد مناسب برای کار، از جمله اقدامات حمایتی اجتماعی؛
• فراهم کردن فرصت هایی برای کارمندان برای آموزش و آموزش پیشرفته که کارایی و رقابت پذیری آنها را افزایش می دهد.
• احترام به مسئولیت های خانوادگی کارکنان، از جمله سیستم انعطاف پذیرتعطیلات و اشتغال؛
• مشارکت در حل مسائل مربوط به بیکاری جوانان و زنان.

متأسفانه، برخلاف شرکت های اروپای غربی و آمریکایی، همه جنبه های ذکر شده برای سازمان های روسی معمولی نیستند. این هم به دلیل روانشناسی صاحبان روسی (تمرکز فقط بر سود، دنبال کردن منافع کوتاه مدت، برخورد با کارمندان به عنوان "دنده های ماشین" و غیره) و ویژگی های خاص است. قانون روسیه، که در عمل همیشه از حقوق کارکنان سازمان ها حمایت نمی کند.

تحلیل امنیت اجتماعی و توسعه در مراحل زیر قابل انجام است:

• 1) ارزیابی برنامه ریزی توسعه اجتماعی، سیستم مزایا و مشوق های مورد استفاده برای کارکنان.
• 2) محاسبه شاخص های جزئی توسعه اجتماعی و یک شاخص جدایی ناپذیر از اثربخشی توسعه اجتماعی.
• 3) تدوین نتیجه گیری و توسعه توصیه هایی با هدف افزایش اثربخشی مؤلفه اجتماعی سازمان و از بین بردن مشکلات در توسعه اجتماعی.

در مرحله اول تحلیل امنیت اجتماعی، برنامه ای برای توسعه فعالیت های اجتماعی در سازمان در ابعاد استراتژیک و عملیاتی تدوین می شود. هنگام توسعه یک طرح، باید اعمال کنید:

• روش کارشناسی (شامل متخصصان در زمینه اقتصاد و جامعه شناسی، روانشناسی کار). مزیت - فایده - سود - منفعت این روششامل به دست آوردن نظر واجد شرایط در مورد یک مشکل خاص توسعه اجتماعی سازمان است. در عین حال این مزیت در کشور ما به دلیل سوگیری کارشناسان از جمله حسابرسان یکسان شده است. اثربخشی کار متخصص به سطح اخلاق حرفه ای مدیریت سازمان مورد حسابرسی، سطح کنترل داخلی و بی علاقگی شخصی متخصصان بستگی دارد.
• روش تحلیلی (تحلیل دقیق مشکلات اجتماعی، شناسایی راه های حل آنها)؛
• روش هنجاری (توسعه و استفاده از استانداردهای اجتماعی). این روش در زمان شوروی تحت یک اقتصاد برنامه ریزی شده به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت. به ویژه، پرداخت های اضافی برای مدارک و عناوین علمی در شرکت ها، اختصاص متر مربع فضای زندگی به کارکنان علمی و غیره وجود داشت.
• مدل سازی منطقی (توسعه مدل ها، سناریوها، فرضیه ها، ساخت درخت اهداف و درخت منابع).

• تحصیلات و صلاحیت کارکنان؛
• سازمان کار؛
• رویدادهای فرهنگی اجتماعی؛
• ایمنی و بهداشت شغلی؛
• شرایط بهداشتی؛
• آموزش های روانشناسی؛
• پشتیبانی مالی.

هر بخش از طرح باید فعالیت های مربوط به تامین اجتماعی کارکنان را بر اساس معیارهای اصلی رتبه بندی کند: جنسیت، سن، طبقه بندی کارکنان. در عین حال باید به آموزش هایی با هدف اصلاح رفتار کارکنان و حل مشکلات روانی در تیم توجه ویژه ای شود. در اینجا ما می توانیم مقدمه ای را توصیه کنیم سازمان های تجاریموقعیت تمام وقت یک روانشناس یا روانکاو.

باید توجه زیادی به در دسترس بودن و کاربرد بسته اجتماعی در سازمان داشت. یک سیستم متعادل از مزایای اجتماعی و پرداخت ها باید به جذب متخصصان مجرب و واجد شرایط کمک کند. حفظ رقابت پذیری سازمان در بازار کار از طریق ارائه شکل های مطلوب تری از مشوق های مادی به کارکنان نسبت به سایر سازمان ها.

در عمل سازمان های روسی، بسته های اجتماعی و دسترسی برابر کارکنان در تمام سطوح مدیریت به مزایای اجتماعی و پرداخت ها همیشه اعمال نمی شود. جوایز، جوایز، سفرها، وسایل نقلیه شرکتی اغلب به مدیران ارشد یا کارمندان "ممتاز" ارائه می شود که باعث افزایش تنش روانی-اجتماعی در تیم می شود، بنابراین شما باید رویکردهای متعادلی را برای پاداش دادن به کارکنان انتخاب کنید، با در نظر گرفتن واقعی آنها. کمک به سود سازمان

مرحله دوم تجزیه و تحلیل شامل توسعه شاخص های جدید یا استفاده از شاخص های موجود توسعه اجتماعی است. این شاخص ها برای استفاده در ارتباط با سازمان های متوسط ​​یا بزرگ به ویژه شاخص های گروه دوم توصیه می شود. شاخص های توسعه اجتماعی را باید در شش گروه دسته بندی کرد.

گروه 1- شاخص های شرایط کار و حفاظت از سلامت:

سطح _ تعداد صدمات ناشی از کار

سطح موقت تعداد روزهای ناتوانی در کار

ناتوانی تعداد کارکنان حاضر

گروه دوم -شاخص های شرایط اجتماعی، زندگی و فرهنگی:

امنیت = مسکن

تعداد کارکنانی که مسکن دارند

تعداد مشارکت کارکنان

سطح تدارک رویدادهای فرهنگی و آموزشی

تعداد فرهنگی و آموزشی

مناسبت ها

تعداد مشارکت کارکنان

گروه سوم -شاخص های عمومی ثبات و فعالیت اجتماعی:

تعداد سطح کارکنان اخراج شده

ثبات پرسنل تعداد مشارکت کارکنان

تحصیلات

تعداد کارکنان دارای تحصیلات عالی

تعداد مشارکت کارکنان

حرفه ای

بازآموزی

تعداد کارکنانی که صلاحیت خود را ارتقا می دهند

تعداد مشارکت کارکنان

• 4 گروه -شاخص های شرایط کار: ساعات کار، شرایط کار، تهیه تجهیزات برای کارکنان و غیره.
• 5 گروه -سطح صلاحیت های عمومی کارکنان:

صلاحیت های عمومی = کارمندان

تعداد کارکنان واجد شرایط

تعداد کارمندانی که سطح صلاحیت لازم را ندارند

گروه 6- سطح وضعیت محیط داخلی سازمان. این گروه شامل مکان سازمان، حضور رقبا و ارتباطات تجاری و ... می باشد.

شاخص جدایی ناپذیر از سطح توسعه اجتماعیرا می توان به عنوان نسبت مقادیر خاص به تعداد آنها تعریف کرد. البته گزینه پیشنهادی فرمول های محاسباتی ممکن را تمام نمی کند.

مرحله سوم تجزیه و تحلیل توسعه اجتماعی بیانگر تدوین نتیجه گیری و توسعه توصیه هایی با هدف بهبود زیرسیستم امنیت اجتماعی و توسعه سازمان است: این می تواند معرفی اشکال جدید انگیزه های اجتماعی، گسترش مدل های کاربردی باشد. مشوق های کارکنان، تغییر در سیاست های پرسنلی، توسعه اشکال جدید تامین اجتماعی و توسعه. اقدامات انجام شده باید به طور کیفی موقعیت اجتماعی کارکنان را در سازمان بهبود بخشد و انگیزه های جدیدی را در فعالیت آنها ایجاد کند.

سوالات و تکالیف تستی

• 1. هدف و اهداف تحلیل نیروی کار را گسترش دهید.
• 2. مراحل تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار را نام ببرید.
• 3. منابع اطلاعات تحلیل نیروی کار را فهرست کنید.
• 4. شرکت های ژاپنی از چه اصول مدیریت منابع انسانی استفاده می کنند؟
• 5- مدل های خط مشی پرسنلی را نام ببرید.
• 6. ابزارهای انگیزشی شرکت تویوتا را فهرست کنید.
• 7. شاخص های عملکرد مطلق، نسبی و متوسط ​​کارکنان را شرح دهید.
• 8. لزوم معرفی شاخص های بهره وری کارکنان را توجیه کنید.
• 9. چه شاخص هایی تامین پرسنل را مشخص می کند؟
• 10. مراحل تحلیل تامین اجتماعی و توسعه سازمانها را نام ببرید

مشکلات تعیین کارایی استفاده از منابع نیروی کار در یک شرکت

سرگین استانیسلاو سرگیویچ ,

داوطلب علوم اقتصادی، دانشیار گروه اقتصاد بنگاه، مشاور علمی،

کولسنیکوف الکسی ولادیمیرویچ ,

دانشجوی کارشناسی ارشد

دانشگاه فناوری دریایی دولتی کرچ.

پتانسیل اقتصادی یک کشور، ثروت ملی و کیفیت زندگی عمدتاً توسط وضعیت منابع کار، سطح توسعه نیروی کار یا پتانسیل انسانی تعیین می شود.

منابع نیروی کار شامل آن بخشی از جمعیت است که داده های فیزیکی، دانش و مهارت های کاری لازم را در صنعت مربوطه دارند. تامین کافی بنگاه ها با منابع نیروی کار لازم، استفاده منطقی از آنها و سطح بالای بهره وری نیروی کار برای افزایش حجم تولید و افزایش راندمان تولید از اهمیت بالایی برخوردار است. به طور خاص، حجم و به موقع بودن همه کارها، کارایی استفاده از تجهیزات، ماشین آلات، مکانیزم ها و در نتیجه حجم تولید، هزینه، سود و تعدادی دیگر از شاخص های اقتصادی به تامین منابع نیروی کار شرکت بستگی دارد. و کارایی استفاده از آنها.

در روابط بازار، نیاز به پرسنل شرکت های مختلفبر اساس میزان تقاضا برای محصولات تولیدی، کارهای انجام شده و خدمات ارائه شده تعیین می شود. تقاضا برای نیروی کار در شرایط بازار از کالاها و خدمات تمام شده ای ناشی می شود که با استفاده از این منابع انسانی انجام می شود. هم در شرکت های موجود و هم در شرکت های طراحی شده و تازه ایجاد شده، حجم تقاضای سالانه برای تولید باید مبنایی برای محاسبه نیازهای همه دسته های کارگران باشد.

پرسنل یک شرکت مجموعه ای از کارگران گروه ها و حرفه های معینی است که در یک فعالیت تولیدی واحد با هدف ایجاد سود یا درآمد و رفع نیازهای مادی خود مشغول هستند. در شرایط بازار، ترکیب حرفه ای و صلاحیتی مورد نیاز کارکنان هر بنگاه با در نظر گرفتن قوانین عرضه و تقاضای موجود در بازار کار و تولید شکل می گیرد.

یک شرکت مدرن یک نهاد پیچیده اجتماعی-اقتصادی است؛ مدیریت منابع انسانی جایگاه ویژه ای در سیستم مدیریت این نهاد دارد.

برای جایگزینی الگوریتم سفت و سخت تبعیت سلسله مراتبی به شرکت های مدرنروش‌های مدیریتی در راه است که خلاقیت و آزادی، استقلال، ترکیبی متعادل از هم‌گرایی و وحدت فرماندهی را در مدیریت تشویق می‌کند.

در حال حاضر، نیاز به متخصصان با دانش مدرن، همه کاره و عمیق در زمینه مدیریت، به ویژه در سیستم اقتصادی داخلی و اول از همه، در شرکت‌های سطح کلیدی، که در آن تغییرات قابل توجهی در مدیریت در حال رخ دادن است، بسیار زیاد است. سازمان به عنوان یک کل

منابع کار پیچیده ترین هدف مدیریت در یک سازمان است، زیرا بر خلاف یک عامل مادی تولید، "جاندار" است، توانایی تصمیم گیری مستقل، ارزیابی انتقادی الزامات قرار داده شده بر روی آن، عمل، داشتن منافع ذهنی را دارد. بسیار حساس به نفوذ مدیریتی، که واکنش به آن نامشخص است.

کارایی استفاده از منابع کار در درجه اول با بهره وری نیروی کار مشخص می شود، یعنی توانایی آن در تولید مقدار معینی محصول در واحد زمان کار. برای اندازه گیری آن از چندین شاخص استفاده می شود که عمده ترین آنها میزان تولید و شدت کار محصولات است.

خروجی - این حجم محصولات تولید شده در واحد زمان کار یا به ازای هر 1 کارمند برای یک دوره معین (ساعت، شیفت، ماه، سال) است. حجم تولید را می توان هم از نظر فیزیکی و هم از نظر ارزشی اندازه گیری کرد. هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار، اغلب از شاخص مخالف استفاده می شود - شدت کار، که نسبت زمان کار صرف شده به حجم محصولات تولید شده (معمولاً از نظر فیزیکی) است.

فرآیندهای جابجایی پرسنل در یک شرکت با استفاده از شاخص های زیر مورد مطالعه قرار می گیرد: ضریب استخدام - به عنوان نسبت تعداد کارکنان استخدام شده در یک دوره به میانگین تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد. نرخ فرسایش - به عنوان نسبت تعداد کارمندانی که در طول دوره بازنشسته شده اند به میانگین تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد. نرخ جابجایی کارکنان - به عنوان نسبت تعداد کارمندانی که به دلیل ترک کار می کنند به میل خودو کسانی که به دلایل مربوط به شخصیت کارمند اخراج شده اند، به میانگین تعداد کارمندان برای دوره؛ نرخ جایگزینی - به عنوان نسبت تفاوت بین تعداد کارمندان بازنشسته و استخدام شده به میانگین تعداد آنها برای دوره. نرخ جایگزینی می تواند مقادیر مثبت و منفی داشته باشد. اگر تفاوت در ضریب مثبت باشد، به این معنی است که بخشی از افراد استخدام شده، زیان نیروی کار را جبران می کند و بخشی در مشاغل جدید استفاده می شود. مقدار ضریب منفی در مواردی رخ می دهد که تعداد افرادی که ترک می کنند از تعداد کارگران استخدام شده بیشتر باشد. این ممکن است به دلیل کاهش حجم تولید، حذف برخی از مشاغل به دلیل تجهیز مجدد فنی و تعدادی از دلایل دیگر باشد.

در فرآیند مطالعه اثربخشی بهره وری نیروی کار، سه روش اصلی ارزیابی آن را می توان متمایز کرد: طبیعی، نیروی کار و هزینه.

روش طبیعی اندازه گیری بهره وری نیروی کار، تولید محصولات به صورت نوع در واحد زمان کار را مشخص می کند. شاخص های طبیعی بهره وری نیروی کار: کیلوگرم، متر. روش طبیعی کاربرد محدودی دارد و عمدتاً هنگام مقایسه شاخص های عملکرد تیم ها، واحدها و کارگران و همچنین در تعیین استانداردهای تولید و سطح اجرای آنها استفاده می شود. برای تجزیه و تحلیل هزینه واقعی زمان کار، تعیین شدت کار یک کارگر، تیم یا واحد، از شاخص شدت کار (شاخصی معکوس به خروجی) استفاده می شود که به عنوان نسبت مقدار کل تعریف می شود. از زمان کار صرف شده برای کل حجم کار به تعداد واحدهای کار تکمیل شده، t.e. هنجار زمانی

روش کار برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار این نسبت را مشخص می کند هزینه های استانداردبه ساعت کاری واقعی این روش به دلیل پیچیدگی محاسبات کاربرد محدودی دارد و به دلیل اینکه مکانیزه و دست سازاستانداردهای مختلفی در حال توسعه هستند که تحت تأثیر قرار می گیرند پیشرفت علمی و فناوریبه صورت دوره ای بررسی می شوند. روش کار برای تعیین کارایی استفاده از نیروی کار کارگران در مقایسه با استانداردها، میزان تحقق استانداردهای تولید و یا میزان کاهش زمان استاندارد توسط کارگران به صورت درصد استفاده می شود.

روش بهای تمام شده اندازه گیری بهره وری نیروی کار به ویژه در شرکت های صنعتی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار گرفته است، زیرا امکان محاسبه و مقایسه انواع مختلف کار را با رساندن آنها به یک متر فراهم می کند. به عنوان یکی از شاخص های اصلی برای برنامه ریزی و حسابداری بهره وری نیروی کار، از شاخص ستانده بر حسب ارزش به ازای هر کارمند شاغل در تولید استفاده می شود. با این حال، این روش همیشه به درستی سطح بهره وری نیروی کار را منعکس نمی کند، زیرا بیان هزینه آن تحت تأثیر ساختار کار و مصرف مواد آنها است.

در روابط بازاری بین فرآیندهای تولید و استفاده از منابع کار، نیروی کار و پرسنل یک بنگاه اقتصادی، همان تعادل بین عرضه و تقاضا، هزینه ها و نتایج، درآمد شرکت و استاندارد زندگی کارگران وجود دارد. هر گونه فعالیت پرسنل شرکت باید به طور کامل با مکانیسم بازار موجود مطابقت داشته باشد روابط کارگریدر تولید مدرن و تضمین رشد بالا در بهره وری نیروی کار.

در شرایط بی‌ثباتی اقتصادی، نیاز واقعی یک شرکت به پرسنل دسته‌های خاصی تحت تأثیر عوامل داخلی و داخلی دائماً در حال تغییر است. عوامل خارجی. چنین تغییراتی همیشه به معنای افزایش یا ادامه تقاضای نیروی کار نیست.

معرفی فناوری‌های جدید، تسلط بر تولید محصولات رقابتی و کاهش تقاضای بازار برای کالاها و خدمات تولیدی می‌تواند منجر به کاهش تعداد پرسنل، هم در گروه‌های فردی و هم در کل نیروی کار شود. بنابراین، تعیین نیاز واقعی به نیروی کار و پیش‌بینی تغییرات آن باید مبنایی برای بهبود مدیریت پرسنل در شرکت‌ها باشد.

ادبیات

1. آبروتینا M.S.، Grachev A.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. م.: تجارت و خدمات، 1998.

2. Bakanov M.I., Sheremet A.D. نظریه تحلیل اقتصادی: کتاب درسی. M.: امور مالی و آمار، 2008.

3. زایتسف N.L. اقتصاد یک بنگاه صنعتی. M.: INFRA-M، 2008.

4. کولوسیسینا M.G. اقتصاد کار. M.: "استاد"، 2010.

5. تراوین V.V.، Dyatlov V.A. مبانی مدیریت منابع انسانی. M.: 2011.

6. مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا، N.A. سولوماتینا. - M.: Infa-M، 2008.

7. واژن، N.D. اقتصاد کار [ منبع الکترونیکی]: آموزش/ N.D. واژن، E.V. اسلسارنکو. - الکترون دن. - Kemerovo: KuzGTU به نام T.F. گورباچف، 2013. - 152 ص. - حالت دسترسی:http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=69405- کلاه لبه دار. از صفحه نمایش

مشکل اصلی پتانسیل کارکشور ما قرار است تعداد افراد در سن کار را کاهش دهد.

حفظ و رشد جمعیت، ارتقای کیفیت آن و در نتیجه پتانسیل نیروی کار کشور، امروز مهمترین چالش ژئوپلیتیکی برای فدراسیون روسیه. چالش دیگر برای بازتولید پتانسیل نیروی کار، نیاز به اطمینان از اینکه سطح توسعه مهارت های جمعیت مطابق با الزامات است. اقتصاد نوآوری.

بیایید تأکید کنیم که تهدید بازتولید پتانسیل کار فقط کاهش جمعیت نیست، بلکه کاهش تعداد افراد در سن کار است. بنابراین، به گفته جمعیت شناس انگلیسی D. Coleman، کاهش کلی جمعیت اروپا ممکن است پس از سال 2020 و در گروه های سنی کار حتی زودتر از آن آغاز شود.

بر اساس پیش بینی دانشمندان داخلی، در دهه آینده (2014-2023) به طور متوسط ​​سالانه 1.3 تا 1.5 میلیون نفر وارد جمعیت در سن کار می شوند و هر سال 2.1 تا 2.5 میلیون نفر را ترک خواهند کرد. طبق پیش بینی Rosstat نیز می باشد رشد مداومگروهی از افراد بالای سن کار

افزایش حجم کار در میان افراد مسن

این امر با پیری قابل توجه جمعیت و افزایش بار جمعیتی سالمندان بر شهروندان در سن کار همراه است. توجه داشته باشید که در روسیه، در مقایسه با کشورهای توسعه یافته، ارزش این شاخص چندان بالا نیست (19٪ در سال 2014)، که به دلیل شروع دیرتر انتقال جمعیتی است، اما در آینده مقادیر این شاخص افزایش می یابد. همگرا خواهند شد.

در روسیه، نسبت کل وابستگی 8 درصد از سال 2000 تا 2014 افزایش یافته است که بیشترین سهم (58 درصد از کل وابستگی) در این رشد توسط جمعیت بالای سن کار (بار این گروه 22 درصد افزایش یافته است). یک واقعیت جالب این است که پیش از این، طبق برآوردهای A. Vishnevsky و E. Andreev، افزایش بار سالمندان با کاهش بار کودکان جبران می شد، اما در حال حاضر افزایش بار جمعیتی وجود دارد. هر دو گروه از جمعیت بر اساس پیش‌بینی‌ها، تا پایان دهه سوم قرن بیست و یکم، بار سالمندان افزایش می‌یابد و به احتمال زیاد بار جمعیت زیر سن کار از بین خواهد رفت.

مرگ و میر جمعیت در سن کار در روسیه

یکی دیگر از پارامترهایی که بر بازتولید پتانسیل نیروی کار تأثیر منفی می‌گذارد، نرخ بالای مرگ و میر جمعیت در سن کار، به‌ویژه مردان است (برای دوره زمانی 2000 تا 2014، 4 برابر بیشتر از میزان مرگ و میر در کشورهای توسعه‌یافته جهان، جهانی بود. 2 برابر بیشتر)؛ در بین زنان، بیش از حد متوسط ​​از نظر اقتصادی مشاهده شد کشورهای توسعه یافته 2.6 بار علاوه بر پارامترهای جمعیت شناختی، شاخص های سلامت جمعیت بر بازتولید پتانسیل نیروی کار تأثیر می گذارد. از نظر امید به زندگی در بدو تولد، روسیه با وجود اینکه در دوره 2000-2015 از میانگین اروپا عقب است. ارزش این شاخص 6 سال افزایش یافت و در کشورهای اروپایی - 2.4 سال (برای مردان - 2.7 سال، برای زنان - 2.1 سال، جدول 1 را ببینید).

یک روند مثبت کاهش شکاف جنسیتی در کل امید به زندگی (LE) بین روسیه و کشورهای اتحادیه اروپا در دوره 2005-2014 است. از 7.5 تا 5.7 سال با این حال، احتمالاً چنین تغییراتی می تواند با کاهش تفاوت مرگ و میر بین مردان و زنان در گروه های سنی بالاتر همراه باشد و نه در مرگ و میر نوزادان.

مشکل پتانسیل نوآورانه منابع نیروی کار

مطالعات روسی و خارجی این مشکل را نشان می دهد که بخش قابل توجهی از فارغ التحصیلان مهارت کافی برای انجام فعالیت در یک محیط نوآورانه را ندارند. با قضاوت بر اساس داده های بانک جهانی (2011-2012)، 9٪ از شرکت های نوآور روسی کسری در مهارت های رهبری، 13٪ در توانایی تصمیم گیری غیر استاندارد، 15٪ در مهارت های حرفه ای، که مانع بازتولید موثر نیروی کار می شود، اشاره کردند. پتانسیل.

بر اساس مقاله: Shabunova A., Leonidova G., Ustinova K. پتانسیل کار روسیه مدرن: روندهای قدیمی، چالش های جدید // جامعه و اقتصاد، 2017، شماره 10

مقدمه…………………………………………………………………………….3

1. مفهوم منابع نیروی کار………………………………………………………………………………………………………

2. منابع کار منطقه چلیابینسک……………………………………………..7

3. سیاست در زمینه استفاده منطقی از منابع نیروی کار.........11

نتیجه گیری………………………………………………………………………………………..14

ادبیات…………………………………………………………………………………………………..15

معرفی

اطمینان از استفاده منطقی از منابع کار در تمام مناطق کشور یکی از مهمترین وظایف توسعه اجتماعی و اقتصادی مجموعه اقتصادی روسیه است. برای حل آن، ارزیابی عینی منابع نیروی کار در دسترس جامعه، نیاز مجموعه اقتصادی به نیروی کار و راه‌های استفاده مؤثر و کامل از نیروی کار در کشور و مناطق بر اساس منافع کل جامعه. ، مورد نیاز است.

پیش نیاز توسعه تولید اجتماعی، نیروی مولد اصلی، جمعیت است - آن بخشی که دارای مجموع توانایی های جسمی و روحی است که به آن اجازه کار می دهد. جمعیت در سن کار به عنوان بخشی از جمعیت محدود شده توسط محدودیت های سنی خاص عمل می کند. مرزهای سن کار سیال است و با شرایط اجتماعی-اقتصادی و ویژگی های فیزیولوژیکی رشد انسان تعیین می شود.

1. مفهوم منابع نیروی کار

نیروی کار شامل جمعیت در سن کار است. برای مردان 44 سال (از 16 تا 59 سال) و برای زنان - 39 سال (از 16 تا 54 سال). منابع کار شامل جمعیت شاغل و بیکار در اقتصاد می شود. تعداد منابع نیروی کار دو دسته از افراد را در بر می گیرد. اولین مورد جمعیت فعال در سن کار است. دومین مورد، جمعیت شاغل فراتر از سن کار است. دسته اول افراد با کسر از جمعیت افراد دارای معلولیت غیر کار در سن کار گروه I و II و همچنین افراد غیر شاغل که مستمری با شرایط ترجیحی دریافت می کنند تعیین می شود. اندازه دسته دوم جمعیت بر اساس تعداد نوجوانان شاغل (زیر 16 سال) و بازنشستگان شاغل تعیین می شود.

بین منابع نیروی کار بالقوه و بالفعل استفاده شده تمایز قائل می شود. دومی عملکرد واقعی پتانسیل کار جمعیت شاغل را مشخص می کند. منابع نیروی کار به عنوان یک مقوله اقتصادی بیان می کند روابط اقتصادی، در جامعه در مرحله معینی از توسعه خود در فرآیند تولید، توزیع، توزیع مجدد و استفاده از جمعیت شاغل در اقتصاد کشور ظهور می کند.

منابع نیروی کار به عنوان یک مقوله اقتصادی-اجتماعی از چهار منظر قابل بررسی است:

- جمعیتی؛

- اقتصادی؛

- جامعه شناختی

- ایستا

جنبه جمعیتی منعکس کننده وابستگی منابع کار به بازتولید جمعیت است و تنظیمات (ویژگی ها) مانند جنسیت، سن، محل زندگی و غیره را در نظر می گیرد.

جنبه اقتصادی بیانگر روابط اقتصادی در مورد شکل گیری، توزیع و استفاده از جمعیت شاغل در تولید اجتماعی است.

جنبه اجتماعی منعکس کننده شکل گیری و استفاده از منابع کار در یک فرماسیون تاریخی تعریف شده و تحت تأثیر آن است.

جنبه ایستا سن کار جمعیت را مشخص می کند.

ساختار منابع نیروی کار چند وجهی است که می توان آن را به دو گروه تقسیم کرد:

- ویژگی های کمی؛

- ویژگی کیفیت

ویژگی های کمی منابع کار شامل تعداد، ترکیب آنها بر اساس جنسیت، سن، گروه های اجتماعی، محل سکونت، ملیت و زبان، مذهب، اشتغال بر اساس صنعت و حوزه اقتصاد است.

موارد کیفی شامل سطح تحصیلات منابع نیروی کار، ساختار حرفه ای و صلاحیتی آنها و غیره است.

بدون پرداختن به ویژگی های هر شاخص، لازم است فقط روی چند مورد تمرکز کنیم. هنگام تجزیه و تحلیل بر اساس سن، جوانان و مستمری بگیران شاغل شایسته توجه ویژه و بر اساس جنسیت، زنان شاغل هستند. وضعیت آنها در حال حاضر به دلیل مشکلات در یافتن شغل و رقابت در بازار کار تشدید شده است. در عین حال، بخش عمده ای از کارآفرینان، بانکداران، مدیران و سایر نمایندگان تجارت مدرن را جوانان تشکیل می دهند. ویژگی های مشخصه- تحرک، فعالیت و شجاعت بالا.

منابع کار روسیه همیشه با سطح نسبتاً بالایی از آموزش عمومی و سطح حرفه ای. با این حال، این موقعیت ها به ویژه در سال های اخیر شروع به از دست دادن کرده است که نیاز به رویکرد و نگرش جدیدی به آموزش و علم دارد.

با توسعه جامعه، توزیع منابع نیروی کار بین مناطق شهری و روستایی به سرعت تغییر می کند. منابع نیروی کار شهر هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی در حال رشد است؛ آنها با سطح تحصیلات عمومی و حرفه ای بالاتر متمایز می شوند. در مناطق روستایی، ساختار سنی نامطلوبی در حال توسعه است (جوانان به شهر مهاجرت می کنند)، کم کاری (فصلی) و تعداد بیش از حد کارگران در اینجا رشد می کنند.

با این حال، منابع نیروی کار تنها مفهومی نیست که بیانگر منابع انسانی است. در کشورهای با اقتصاد بازار توسعه یافته، مفهوم "جمعیت فعال اقتصادی" مدتهاست (از سال 1966) ایجاد شده است. در فدراسیون روسیه، انتقال به سیستم بین المللیاحراز صلاحیت جمعیت از سال 1993 انجام شده است.

جمعیت فعال اقتصادی ترکیبی از شاغلان و بیکاران (یا به طور دقیق تر، کسانی که فعالانه به دنبال کار هستند) است. این بخشی از جمعیت است که نیروی کار را برای تولید کالاها و خدمات فراهم می کند.

مهمترین مشکل منابع نیروی کار موجود، اشتغال کامل آنهاست استفاده کارآمدتضمین رشد اقتصادی و بر این اساس افزایش سطح و کیفیت زندگی مردم. مدیریت منابع کار مشکل اصلی مدیریت بازتولید اجتماعی است، زیرا عملکرد نیروی مولد اصلی عامل تعیین کننده ای در توسعه اقتصادی و پیشرفت اجتماعی در کل است.

ساختار سنی جمعیت روسیه به شرح زیر است: 34.5 میلیون نفر زیر سن کار، 83.8 میلیون نفر در سن کار، 29.7 میلیون نفر بالاتر از سن کار هستند. تقسیم جمعیت به سه گروه های سنیبه طور کامل حجم پتانسیل کار را منعکس نمی کند، زیرا برخی از افراد زیر سن کار در تولید مشغول به کار هستند و بنابراین به نیروی کار تعلق دارند. در سال‌های اخیر، تعداد منابع نیروی کار روسیه رو به کاهش بوده است. چنین روندی بر توسعه اجتماعی-اقتصادی کشور تأثیر منفی می گذارد. تعداد دانش آموزان در حال کاهش است، تعداد جمعیت در سن کار که در اقتصاد ملی شاغل نیستند در حال افزایش است. کاهش تعداد جمعیت شاغل و رشد مداوم جمعیت بیکار، درک علل بحران همه جانبه ای را که روسیه را فرا گرفته است، عمیق تر می کند.

2. منابع نیروی کار منطقه چلیابینسک

تعداد منابع نیروی کار و چشم انداز تغییرات کمی آنها به طور قطعی به ترکیب سنی جمعیت منطقه و پویایی آن بستگی دارد. در دهه گذشته، ساختار سنی جمعیت دستخوش تغییرات قابل توجهی شده است. جمعیت در سن کار با سرعت بالایی رشد کرده است و این روند در نتیجه ورود زاد و ولد بالا به سن کار در دهه 80 و خروج نسل کوچک نظامی از آن افزایش خواهد یافت.

جدول 1 توزیع جمعیت بر اساس گروه های سنی ثابت
(به عنوان درصدی از کل جمعیت)

این تغییرات ساختاری در ساختار سنی جمعیت، نسبت وابستگی (تعداد معلولان به ازای هر 1000 نفر در سن کار) را از 764.6 نفر کاهش داد. در سال 1990 به 584.6 نفر، در سال 2005، از جمله افراد زیر سن کار - از 439.5 نفر. تا 260.0 نفر، بالای سن کار - از 325.0 نفر. تا 324.9 نفر نسبت وابستگی در مناطق روستایی بسیار بالاتر است: در سال 2005، در سکونتگاه های شهری نسبت وابستگی 570.2 نفر و در مناطق روستایی - 651.4 نفر بود.

از منظر اقتصادی و اجتماعی، در آینده نزدیک این فرصتی است برای کاهش بار مالی نگهداری حوزه اجتماعیاز سوی دیگر، یک عامل بسیار هشدار دهنده در مورد نسل آینده است.

در سال های اخیر، تعداد منابع نیروی کار به طور قابل توجهی افزایش یافته است، که عمدتا به دلیل مولفه جمعیتی، یعنی. رشد جمعیت در سن کار (نیروی کار شامل جمعیت در سن کار یعنی مردان 16-59 ساله و زنان 16-54 ساله (به استثنای معلولان غیر کار گروه 1 و 2 و مستمری بگیران است. دریافت مستمری سالمندی با شرایط ترجیحی) و جمعیت مسن تر و جوان تر از سن کار شاغل در اقتصاد).

جدول 2 - پویایی منابع نیروی کار (هزار نفر)

در مقایسه با سال 1990، اشتغال در منطقه به شدت کاهش یافت: در سال 1990، سطح اشتغال منابع نیروی کار در اقتصاد 85.7٪ بود، با احتساب دانش آموزان در سن کار - 92.7٪، و در سال 2005، به ترتیب، 72.8٪ و 81.8٪. .

جمعیت فعال اقتصادی تا پایان مرداد 1385 بالغ بر 1796.3 هزار نفر بوده است که شامل 1687.3 هزار نفر (93.9 درصد از جمعیت فعال اقتصادی) شاغل در اقتصاد و 109.0 هزار نفر (6.1 درصد) شغل نداشته، اما فعال بوده اند. به دنبال یکی هستند و طبق استانداردهای سازمان بین المللی کار جزو بیکاران طبقه بندی می شوند. در این مدت 30.4 هزار نفر به عنوان بیکار در اداره کار به ثبت رسیده اند که 27.9 درصد از کل بیکاران و 1.7 درصد از جمعیت فعال اقتصادی است.

از سال 1996، تعداد بیکاران رسمی ثبت شده در منطقه شروع به کاهش کرد. انتقال از افزایش بیکاری ثبت شده به یک روند نزولی مشخص عمدتاً به دلیل سخت تر شدن الزامات برای بیکاران توسط خدمات کار با وخامت جدی در توانایی های مالی آن است.

نرخ بیکاری در مناطق روستایی به طور قابل توجهی بالاتر از مناطق شهری است: برای 8 ماه سال 2006، 4.9٪ در مقابل 1.6٪. در منطقه شهرداری کوسینسکی، نرخ بیکاری تا پایان اوت 2005 15.0٪ بود، کوسینسکی - 15.0٪، Nyazepetrovsky - 13.6٪، منطقه شهری Katav-Ivanovsky - 9.9٪. مناطق با کمترین سطح بیکاری ثبت شده عبارتند از چلیابینسک - 0.6٪، Snezhinsk - 0.7.

هنوز تراز منفی استخدام و بازنشستگی کارگران در شرکت های بزرگ و متوسط ​​وجود دارد - استخدام پرسنل جدید تنها 96٪ خروج کارگران را جبران می کند.

تعداد کارگران اخراج شده به دلیل کاهش کارکنان عملاً در سطح دهه 90 باقی ماند - حدود 7٪ از تعداد کل بازنشستگان.

کاهش مطلق اشتغال در شرکت های بزرگ و متوسط ​​با افزایشی همراه بود<скрытой безработицей>. در سال 1994، 26.1 درصد از کارگران به صورت پاره وقت کار می کردند زمان کاریو 30.5 درصد کارمندان به ابتکار اداره مرخصی گرفتند. اکثریت قریب به اتفاق (بیش از 70%)<недозанятости>به شرکت های صنعتی می رسد. در سال 2005، با توجه به بهبود در اقتصاد، مقیاس<скрытой безработицы>به ترتیب 1.8 درصد و 4.4 درصد از میانگین تعداد کارکنان را به خود اختصاص داده است.

در سال‌های اخیر، تعداد دانش‌آموزان در سن کار، که به صورت پاره وقت تحصیل می‌کنند، پیوسته در حال افزایش بوده است: از سال 1990، زمانی که 150.6 هزار نفر بود، در سال 2005 به میزان 54.8 هزار نفر (36.4٪) افزایش یافت.

تعداد دانشجویان در مؤسسات آموزش عالی از 56.5 هزار نفر در سال 1990 به 163 هزار نفر در سال 2005 (شامل 13.6 درصد در مؤسسات غیر دولتی) و در مؤسسات تخصصی متوسطه - از 61.3 در سال 1990 به 72.5 نفر (18.3 درصد) افزایش یافت. این در حالی است که در میان پست های خالی اعلام شده از سوی بنگاه ها و سازمان ها به خدمات کاریابی در ابتدای سال 1385، بیش از 80 درصد را کارگران یقه آبی تشکیل می دادند.

پویایی مثبت توسعه اقتصادی در منطقه چلیابینسک بر بازار کار منطقه و اشتغال جمعیت تأثیر دارد. تعداد افراد شاغل در اقتصاد منطقه در سال های اخیر رو به افزایش بوده است.

بر اساس برآوردهای سال 2007، تعداد منابع نیروی کار در منطقه چلیابینسک 2278 هزار نفر خواهد بود که میانگین جمعیت سالانه آن 3513.2 هزار نفر است. از کل نیروی کار، سهم شاغلان در اقتصاد 75.4 درصد خواهد بود.

نیاز بنگاه ها به کارگران برای تکمیل پست های خالی از اول ژانویه 2008 با 8.3 درصد افزایش نسبت به سال گذشته به 15908 واحد رسید. دسامبر
در سال 1386 حجم کار جمعیت بیکار ثبت شده در خدمات کاریابی 1.8 نفر به ازای هر شغل اعلام شده در مقایسه با 2.1 نفر در دسامبر 2006 بود.

افزایش تعداد مشاغل خالی به این دلیل نیست که منطقه در حال اجرای برنامه اقدام برای ایجاد مشاغل جدید است که بر اساس آن ایجاد 22.0 هزار شغل جدید در سال 2007 پیش بینی شده بود، اما در واقع 26.3 هزار شغل ایجاد شد.

در سال 1386، 136.1 هزار نفر برای جستجوی کار به مراکز کاریابی مراجعه کردند که نسبت به سال گذشته 10.6 درصد کاهش داشته است. تعداد شهروندانی که در مدت مشابه به عنوان بیکار شناخته شده اند 63.3 هزار نفر (10.3 درصد کمتر از سال 2006) بوده است. در ساختار کسانی که به عنوان بیکار شناخته می شوند، بیش از نیمی از آنها نمایندگان حرفه های یقه آبی هستند.

از 01/01/2008 سطح بیکاری ثبت شده در منطقه 1.6٪ از جمعیت فعال اقتصادی در مقابل 1.7٪ تا 01/01/2007 بود.

لازم به ذکر است که یکی از مشکلات حادعدم تعادل بین تقاضا و عرضه نیروی کار در بازار کار است. مشاغل خالی در مشاغل یقه آبی بیش از 80 درصد از کل مشاغل را تشکیل می دهند.

از نظر جذب نیروی کار خارجی به منطقه، تمایل به افزایش تعداد آن وجود دارد. تعداد مجوزهای کار صادر شده توسط اداره خدمات مهاجرت فدرال برای منطقه چلیابینسک در سال 2007 حدود 30 هزار نفر است.بیشتر کارگران از کشورهای CIS آمده اند: تقریباً نیمی از شهروندان تاجیکستان هستند، رتبه دوم در تعداد مهاجران ازبکستان است. سوم ارمنستان است. از کشورهای دورتر خارج از کشور، اکثریت قریب به اتفاق بازدیدکنندگان از جمهوری خلق چین هستند؛ به طور قابل توجهی کمتر از کره، ترکیه و ویتنام آمده اند؛ تعداد کارگرانی که از کشورهای دیگر جذب می شوند، ناچیز است.

تجزیه و تحلیل نیروی کار خارجی درگیر در اقتصاد منطقه نشان می دهد که اکثر کارگران در ساخت و ساز مشغول به کار هستند. پذیرایی، تجارت و کشاورزی.

به منظور اجرای فرمان رئیس جمهور فدراسیون روسیه مورخ 22 ژوئن 2006 شماره 637 "در مورد اقدامات برای کمک به اسکان داوطلبانه هموطنان مقیم خارج از کشور"، پیش نویس برنامه هدف منطقه ای "ارائه کمک به اسکان داوطلبانه هموطنان ساکن". در خارج از کشور در منطقه چلیابینسک برای 2008-2012" نهایی شد " پیش نویس برنامه توسط فرماندار منطقه چلیابینسک برای تصویب به وزارت توسعه منطقه ای فدراسیون روسیه ارسال شد.

3. سیاست در زمینه استفاده منطقی از منابع نیروی کار

سیاست دولت در زمینه بازتولید و استفاده منطقی از منابع نیروی کار باید در راستای موارد زیر باشد:

1. نظارت سیستماتیک بر عرضه و تقاضای نیروی کار، تعیین نیازهای اقتصاد منطقه ای برای پرسنل آموزش دیده حرفه ای.

2. توسعه و اجرای برنامه های منطقه ای و بخشی برای توسعه منابع نیروی کار، فراهم آوردن نسبت های بهینه برای توسعه موسسات آموزش ابتدایی، متوسطه و حرفه ای عالی، به عنوان منابع اصلی بازتولید نیروی کار واجد شرایط.

3. توسعه و بهبود آموزش پرسنل داخلی.

4. گسترش کارآفرینی و سایر اشکال خوداشتغالی جمعیت.

5. توسعه نظام آموزش حرفه ای کارگران اخراجی و جمعیت بیکار به عنوان مهمترین ابزار افزایش رقابت پذیری و تحرک حرفه ای آنها در بازار کار.

6. توسعه سیستم های آموزش تکمیلی و مستمر به عنوان مؤثرترین ابزار حفظ کیفیت بالانیروی کار

7. تشکیل سیستم دولتیهدایت شغلی و حمایت روانی از جمعیت به عنوان مهمترین ابزار خودتعیین حرفه ایجوانان، تقویت انگیزه کاری، حمایت و توسعه مشاغل حرفه ای آنها.

8. ایجاد مشارکت اجتماعی بین سازمان ها و مؤسسات آموزشی برای آموزش هدفمند کارگران و متخصصان، تشکیل دستور دولتی برای آموزش پرسنل برای حوزه های اولویت دار و نوآورانه فعالیت.

اقدامات ذکر شده با هدف تقویت مکانیسم تأثیر دولت بر اشتغال، ساختار و کیفیت آموزش پرسنل، به تعادل تقاضا و عرضه نیروی کار، آموزش پرسنل با در نظر گرفتن نیازهای اقتصاد و استفاده مؤثرتر از نیروی کار کشور کمک می کند. منابع

نتیجه

برای اقتصاد مدرن کشور، مشکل تامین نیروی کار بسیار حاد است و کمیاب ترین نوع منبع که کارایی توسعه اقتصادی را در کل محدود می کند، منابع نیروی کار است. نیروی کار یک کالای ویژه است که از صاحبش جدایی ناپذیر است. برای ارائه آینده مدرن تاسیسات صنعتیاقتصاد ماهر نیروی کارنیاز به مدت زمان طولانی و سرمایه گذاری قابل توجهی دارد. به منظور افزایش سریع بهره وری استفاده از منابع، در درجه اول نیروی کار، لازم است اقدامات سریعی برای بهبود استفاده از تمام منابع تولید و تعامل آنها انجام شود.

توانمندی های نیروی انسانی به عنوان عاملی در توسعه اقتصادی برای بنگاه اقتصادی و در کل جامعه از اهمیت بالایی برخوردار است. مطالعه وضعیت پتانسیل کار یک جامعه، قلمرو، شرکت از اهمیت عملی بسیار مهمی برای متعادل کردن منابع نیروی کار و تعداد مشاغل با در نظر گرفتن همه تغییرات در تعداد و ترکیب پتانسیل کار که تحت تأثیر عوامل اجتماعی رخ می دهد، برخوردار است. فرآیندهای جمعیتی، بهبود ساختار اقتصاد و تولید، موقعیت سرزمینی و عوامل دیگر.

ادبیات

1. آدامچوک V.V.، Kokin Yu.P.، Yakovlev R.A. اقتصاد کار. M.: Finstatinform، 1999
2. Gorelov N. A. اقتصاد منابع کار. م.: بالاتر. مدرسه، 1989
3. گربتسووا V.E. جغرافیای اقتصادی و اجتماعی روسیه، مبانی نظریه و عمل، روستوف-آن-دون، انتشارات فونیکس، 1997
4. ژلتیکوف V.P. جغرافیای اقتصادی، روستوف n/D: Phoenix، 2001.
5. رودیونوا I.A. جغرافیای اقتصادی روسیه: راهنمای آموزشی و مرجع. - M.: لیسیوم مسکو، 2000
6. http://www.econom-chelreg.ru/ وب سایت رسمی وزارت توسعه اقتصادی منطقه چلیابینسک

کار فرآیند تبدیل منابع طبیعی به منافع مادی، فکری و معنوی است که توسط یک فرد یا تحت اجبار (اداری، اقتصادی) یا از طریق انگیزه داخلی یا هر دو انجام و (یا) کنترل می شود.

منابع کار (کار) مجموع توانایی های جسمی و ذهنی افراد است که توسط آنها در فرآیند ایجاد منافع اقتصادی استفاده می شود.

اگر مدیریت منابع انسانی (کارگری) را در سطح خرد (سازمان) در نظر بگیریم، خود منابع نیروی کار یک دارایی هستند. سازمان تولید، به عنوان منبعی که (مانند سایر منابع) باید به طور موثر برای دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار گیرد. با این رویکرد، کارکنان به عنوان منبعی از ذخایر استفاده نشده در نظر گرفته می شوند.

همه این مقوله های اجتماعی-اقتصادی در مفهوم مدیریت کار منعکس شده است.

منابع انسانی مفهومی است که منعکس کننده ثروت اصلی هر جامعه است که شکوفایی آن با ایجاد شرایط برای بازتولید، توسعه و استفاده از این منبع با در نظر گرفتن منافع هر فرد امکان پذیر است.

مفهوم "منابع انسانی" نسبت به "منابع کار" و "پرسنل" ظرفیت بیشتری دارد، زیرا حاوی مجموعه ای از ویژگی های اجتماعی-فرهنگی و ویژگی های شخصی و روانی افراد است. وظیفه اصلیدر دنیای کار استفاده کارآمدتر از منابع نیروی کار است. در عین حال، افزایش حجم زمان کار، استفاده یکنواخت از آن در طول سال و صرفه جویی در کار همه جانبه باید تضمین شود.

اگر مدیریت منابع انسانی (نیروی) را در سطح خرد (سازمان) در نظر بگیریم، خود منابع نیروی کار دارایی یک سازمان تولیدی است، به عنوان منبعی که (مانند سایر منابع) باید به طور مؤثر برای دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار گیرد. با این رویکرد، کارکنان به عنوان منبعی از ذخایر استفاده نشده در نظر گرفته می شوند. اغلب، مدیریت منابع انسانی به عنوان بسیج کارکنان از طریق کار فعال مدیران تعبیر می شود. برای این منظور از رویکردهای زیر استفاده می شود:

نگرش نسبت به نیروی کار به عنوان منبع درآمد برای سازمان؛

ایجاد فضایی برای کار هر کارمند به طوری که بتواند سهم شخصی خود را در امر مشترک انجام دهد.

سیاست اجتماعی فعال

سیاست عملی بسیاری از بنگاه ها در زمینه منابع نیروی کار مبتنی بر نظریه سرمایه انسانی است. یک شخص به عنوان دیده می شود مهمترین نوعسرمایه شرکت، و هزینه های نیروی کار، ایجاد شرایط عملیاتی مطلوب، آموزش و بازآموزی، آموزش پیشرفته - به عنوان نوع خاصسرمایه گذاری ها بر اساس این نظریه، تفاوت در دستمزدسرمایه گذاری های نابرابر در سرمایه انسانی در بین گروه های کارگر تعیین می شود. در نتیجه افزایش چنین سرمایه‌گذاری‌هایی، درآمد کارکنان افزایش می‌یابد و شاخص‌های عملکرد بهبود می‌یابد. فعالیت اقتصادیشرکت ها

منابع نیروی کار بالقوه و استفاده شده وجود دارد. دومی عملکرد واقعی پتانسیل کار جمعیت شاغل را مشخص می کند. منابع کار به عنوان یک مقوله اقتصادی بیانگر روابط اقتصادی است که در جامعه در مرحله خاصی از توسعه آن ایجاد می شود

علیرغم ارتباط عمومی شناخته شده موضوع مدیریت کار و استفاده مکرر از این اصطلاح در ادبیات، محتوای آن متفاوت تفسیر می شود.

به گفته ک. مارکس، «هر کار مستقیم اجتماعی یا مشترکی که در مقیاس نسبتاً بزرگ انجام شود، نیاز به مدیریت دارد که سازگاری بین کارهای فردیو اجرا می کند توابع عمومیناشی از حرکت کل ارگانیسم تولیدی، بر خلاف اندام های مستقل آن."

اساساً در اینجا هیچ تمایزی بین مدیریت تولید و مدیریت کار قائل نمی‌شویم، زیرا دومی به طور گسترده در نظر گرفته می‌شود.

1. روابط بین مردم در خصوص مشارکت در مددکاری اجتماعی.

2. توسعه انسانی و گروه های کارگری، بازتولید نیروی کار را گسترش داد.

3. فرآیند کار به عنوان یک فعالیت هدفمند.

زیر سیستم های مدیریت کار عبارتند از:

1. تشکیل، تهیه و توزیع منابع نیروی کار.

2. بهره وری نیروی کار.

3. ماهیت کار.

5. همکاری، تقسیم و تغییر کار.

6. دستمزد کار با توجه به کمیت، کیفیت، میزان کار

مفهوم "مدیریت کار" به دلیل ایرادات اساسی زیر نمی تواند به مدیریت منابع کار و نیروی کار خلاصه شود:

1. فرايند كار علاوه بر نيروي كار، حضور عناصر ديگر - موضوع كار و وسايل كار - را نيز مفروض دارد. از این نظر، مدیریت نیروی کار باید گسترده تر از مدیریت نیروی کار و منابع کار باشد.

2. فرآیند کار تنها با ترکیب نیروی کار با ابزار تولید، و بنابراین، مدیریت کار به این معنا از مفاهیمی که قبلاً در بالا بحث شد، انجام می شود.

بنابراین، مفاهیم "مدیریت کار" و "مدیریت منابع کار" یکسان نیستند، اگرچه از نظر استفاده از نیروی کار همپوشانی دارند. چنین محدودیتی از دامنه مدیریت کار توسط خود فعالیت کار هم از نظر منطقی و هم از نظر عملی توجیه می شود، زیرا اثربخشی تعامل عناصر یک فرآیند ساده کار، وابستگی های عملکردی که این تعامل را توصیف می کند، در ادبیات اقتصادیتوجه کافی نمی شود بنابراین، مقوله "مدیریت کار" محتوای خاص خود را متفاوت از مقوله های مورد بحث قبلی دریافت می کند.

شرح مفصل موضوع مدیریت کار شامل مطالعه عناصر ساختار یک فرآیند ساده کار است - موضوع کار، ابزار کار و نیروی کار، که در صورت ترکیب، خود فرآیند کار را تشکیل می دهد، نتیجه که ایجاد ارزش و ارزش مصرفی است. مدیریت کار، مانند هر سیستم پیچیده، با وجود ویژگی های نوظهور مشخص می شود، به عنوان مثال. ویژگی هایی که فقط در رابطه متقابل عناصر ظاهر می شوند، در حالی که در هر یک از آنها وجود ندارند. بنابراین، لازم است علاوه بر عناصر فرآیند کار، ارتباطات ایجاد شده از تعامل آنها شناسایی شود. علاوه بر این، در نظر گرفتن تأثیرات خارجی بر سیستم (وضعیت بازار کار منطقه ای، اقدامات قانونی و غیره) مهم است که می تواند منجر به تغییرات قابل توجهی در عملکرد سیستم شود.

مدیریت نیروی کار تحت تأثیر عوامل متعددی است. اولا، این تغییر در شرایط فنی و تکنولوژیکی فرآیند کار است، این شامل: اتوماسیون تولید، ادغام علم با تولید، تشکیل ارتباطات عمیق اطلاعاتی، انتقال از تولید انبوه به فردی است.

در مرحله بعدی تغییرات در عامل انسانی تولید مانند افزایش نقش پرسنل واجد شرایط، افزایش سطح تحصیلات عمومی، افزایش هزینه نیروی کار و کیفیت نیروی انسانی، عارضه و بحران انگیزه کار و افزایش نقش هوش در کار

تغییر شرایط اقتصادی و سیاسی-اجتماعی نیز اثری بر مدیریت کار بر جای می‌گذارد. این امر در گسترش انواع اشکال کارآفرینی، در تماس نزدیک با مصرف‌کنندگان، در بین‌المللی کردن تجارت اقتصادی، در تنظیم روابط کار توسط دولت، در توسعه اشکال همکاری بین کارآفرینان.

توسعه روابط بازار نیز بر توسعه تفکر نظری در سیستم مدیریت کار تأثیر می گذارد. اکنون یک الگوی مدیریتی جدید در حال ظهور است. یک شخص به عنوان منبع اصلی یک شرکت در نظر گرفته می شود که در درجه اول موفقیت کل شرکت را تعیین می کند.

پتانسیل کار، یعنی چیزی که ارتباط مستقیمی با کیفیت اجرا دارد توابع کارو بهره وری نیروی کار بر اساس سرمایه گذاری های تخصصی در سرمایه انسانی سازمان و خود کارمند شکل می گیرد. آگاهی از نیاز ضروری به متخصصان با مهارت بالا نشان می دهد که ماهیت سرمایه گذاری با هدف بهبود پتانسیل نیروی کار سازمان در درجه اول با اجرای اهداف و اهداف استراتژیک تعیین می شود. در نتیجه، چنین روابط کاری ماهیت تکمیلی دارند و منعکس کننده وابستگی متقابل درآمد و زیان هستند.

منابع نیروی کار سازمان ها مورد توجه دائمی مدیریت است. نقش منابع نیروی کار در شرایط بازار به میزان قابل توجهی افزایش می یابد. ماهیت سرمایه گذاری تولید، شدت دانش بالای آن و اولویت مسائل کیفیت محصول، الزامات کارکنان را تغییر داده و اهمیت نگرش خلاق به کار و حرفه ای بودن بالا را افزایش داده است. این امر منجر به تغییرات قابل توجهی در اصول، روش ها و مسائل اجتماعی-روانی مدیریت پرسنل در شرکت شد.

منابع کار بنگاه ها هم از نظر تعداد، ساختار و ترکیب حرفه ای و صلاحیتی تحت تأثیر عوامل فنی، فناوری، سازمانی، اقتصادی، اجتماعی و جمعیتی شکل می گیرد. ترکیب کیفی منابع کار با آموزش عمومی، آموزش ویژه و علمی، صلاحیت کارگران، ترکیب سنی آنها، تجربه کاری، نگرش خلاق به کار و غیره تعیین می شود. در نظر گرفتن تأثیر هر گروه از عوامل در شکل گیری تعداد و ترکیب منابع نیروی کار بنگاه ها برای بهبود مکانیسم تشکیل این منابع بسیار مهم به نظر می رسد.

از آنجایی که مدیریت منابع کار مکانیزم خاصی است که امکان تنظیم روابط اساسی اجتماعی و کار را در فرآیند شکل گیری و استفاده از آنها و همچنین به روش های مختلف برای حل اهداف و وظایف منتخب فراهم می کند، مهم ترین، مهم ترین ارتباطات و روابط شناسایی شده و توجیه مناسب را در زیربنای آن اصول می یابد (جدول 1.1).

جدول 1.1

اصول مدیریت منابع انسانی در زمینه توسعه پایدار اقتصاد بازار

توانایی یک فرد برای کار در مفهوم نیروی کار منعکس می شود. به عنوان مجموع توانایی های جسمی و روحی بدن و شخصیت انسان که در تولید کالاها و خدمات استفاده می شود، تعریف می شود. ایده دقیق تری از قابلیت ها و توانایی های نیروی کار با مفهوم پتانسیل کار به عنوان یک ویژگی تعمیم دهنده عامل شخصی تولید ارائه می شود.

در عین حال، مفاهیم منابع کار، نیروی کار و پتانسیل کار، در اصل، با هدف مطالعه ویژگی های فردی یک فرد به عنوان یک کارگر و یک فرد نیست. بنابراین، یک مفهوم طبیعی تر، یک فرد شاغل به عنوان یک عنصر فردی از منابع کار، صاحب نیروی کار، صاحب پتانسیل کار است.

مدیریت نیروی کار در یک شرکت به معنای مدیریت کارمند در فرآیند کار است. مکانیسم مدیریت نیروی کار به مدیریت فرآیند کار خلاصه می شود. نتیجه کار معیاری برای اثربخشی مدیریت کار خواهد بود، یعنی محصول کار اولاً نتیجه مدیریت کار است. معیارهای اثربخشی مدیریت پرسنل می تواند رشد بهره وری نیروی کار، سودآوری تولید و رقابت پذیری شرکت باشد. ارتباط بین مدیریت نیروی کار و نتیجه کار مستقیم است و ارتباط بین مدیریت پرسنل و نتیجه کار با واسطه کار انجام می شود.

با توجه به مطالب گفته شده، به نظر می رسد که بتوان به عنوان هدف مدیریت نیروی کار، دستیابی به مؤثرترین استفاده از پتانسیل نیروی کار را هم در کل سازمان و هم برای هر یک از کارکنان تعریف کرد.

بنابراین، بین مدیریت نیروی کار و مدیریت پرسنل رابطه مثبت نزدیک وجود دارد. برای اینکه فرآیند کار به طور موثر انجام شود، نیروی انسانی واجد شرایط و افزایش توان نیروی کار سازمان ضروری است. به نوبه خود، بازخورد مثبتی بین دستیابی به اثربخشی سیستم مدیریت پرسنل و توسعه پتانسیل نیروی کار وجود دارد. پتانسیل نیروی کار شرکت ها بستگی دارد رشد اقتصادیسازمان، از آنجایی که فرصت های بیشتری برای سرمایه گذاری در سرمایه انسانی در یک سازمان موفق وجود دارد.

موضوع روابط در سیستم مدیریت کار، پرسنل سازمان است. او در رابطه با استانداردسازی، مشوق ها، برنامه ریزی، انگیزه کار، ارزیابی آن و غیره وارد روابط می شود. تنها مدیریت جامع این سیستم امکان مدیریت کار پرسنل سازمان را فراهم می کند. نتیجه این است که محتوای مدیریت کار شامل مدیریت موضوعات و اشیاء - همه انواع روابط کار: اقتصادی، حقوقی، فناوری و غیره است. از طریق این نوع روابط، رفتار کارگری گروه های اجتماعی و حرفه ای پرسنل، پرسنل کل سازمان و آن تقسیمات ساختاری.

بنابراین، موضوع روابط کار کارکنان در سازمان است و موضوع روابط کار، مدیریت و پرسنل سازمان است. هدف فوری مدیریت کار در یک شرکت مدیریت رفتار کار پرسنل است، هدف نهایی دستیابی به اهداف سازمان است. از نظر ساختاری، سیستم مدیریت نیروی کار در یک سازمان توسط زیرسیستم های مدیریتی (گروه مدیریتی سازمان) و مدیریت شده (کارکنان) نشان داده می شود. این روابط مدیریتی بین آنها ایجاد می شود. در نتیجه، سیستم مدیریت کار در یک سازمان بیانگر ارتباط بین مدیران سازمان و کارکنان آن در مورد تنظیم و عملکرد سیستم روابط کار است.

مراحل مدیریت منابع انسانی در یک شرکت

فرآیند مدیریت منابع انسانی در یک شرکت تنها در صورت وجود استراتژی و همچنین ارتباط بین استراتژی، خط مشی و سیستم مدیریت موثر خواهد بود. در عین حال مهم است که اهداف به درستی تعیین شوند و سیستم مدیریت منابع انسانی به گونه ای ساخته شود که در جهت دستیابی به این هدف تلاش کند.

مهمترین ابزار افزایش کارایی عملکرد یک شرکت، یک سیستم علمی مبتنی بر انتخاب پرسنل و مدیریت منابع نیروی کار است که شامل مراحل زیر است:

برنامه ریزی منابع: تدوین برنامه ای برای رفع نیازهای منابع انسانی در آینده.

انتخاب: ارزیابی نامزدها برای مشاغل و انتخاب بهترین ها از مجموعه ایجاد شده در طول استخدام.

استخدام: ایجاد ذخیره ای از نامزدهای بالقوه برای همه موقعیت ها.

تعیین حقوق و مزایا: توسعه ساختار حقوق و مزایا برای جذب، جذب و حفظ کارکنان.

هدایت و انطباق شغلی: معرفی کارگران استخدام شده به سازمان و بخش های آن، ایجاد درک در بین کارکنان از آنچه سازمان از آنها انتظار دارد و اینکه چه نوع کاری در آن ارزیابی شایسته دریافت می کند.

آموزش: تدوین برنامه ای برای آموزش مهارت های شغلی مورد نیاز برای انجام مؤثر یک کار.

ارزیابی فعالیت کاری: توسعه روش هایی برای ارزیابی فعالیت کاری و رساندن آن به کارمند.

ترفیع، تنزل، انتقال، اخراج.

آموزش پرسنل مدیریت، مدیریت پیشرفت شغلی.

شکل 1.1 مراحل مدیریت منابع انسانی در یک شرکت

1) برنامه ریزی منابع

برنامه ریزی منابع، فعالیت هدفمند و مبتنی بر علمی یک سازمان است که با هدف ارائه شغل در زمان مناسب و به مقدار لازم مطابق با توانایی ها، تمایلات کارکنان و نیازها انجام می شود.

برنامه ریزی پرسنل نشان دهنده کار پیچیدهاز جمله تعداد زیادی متغیر مستقل - اختراعات جدید، تغییرات جمعیت، مقاومت در برابر تغییر، تقاضای مصرف کننده، مداخله دولت در تجارت، رقابت خارجی و بالاتر از همه، رقابت در بازار ملی.

برنامه ریزی منابع انسانی باید شامل فرصت باشد بازخوردزیرا در صورت عدم امکان اجرای طرح، اغلب نیاز به تعدیل اهداف شرکت به گونه‌ای است که از نظر نیروی انسانی قابل اجرا باشد.

اهداف برنامه ریزی منابع انسانی

اهداف برنامه ریزی منابع انسانی باید به طور سیستماتیک تدوین شوند. این شامل اهداف سازمان و اهداف افراد آن است. هنگام برنامه ریزی اهداف، باید در نظر گرفته شود هنجارهای قانونیو همچنین اصول اولیه خط مشی سازمان. اهداف و اهداف برنامه ریزی پرسنل به صورت شماتیک در شکل 1.2 ارائه شده است

برنج. 1.2. اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنلی سازمان

مراحل فرآیند برنامه ریزی هدف عبارتند از: جستجوی اهداف، تجزیه و تحلیل اهداف و رتبه بندی آنها، ارزیابی فرصت های اجرا، انتخاب و اجرای اهداف، کنترل و بازنگری (شکل 1.3).

برنج. 1.3. فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی

با توجه به زمان بندی، برنامه ریزی پرسنل به موارد زیر تقسیم می شود:

بلند مدت (پیش بینی 3 سال یا بیشتر)

کوتاه مدت (بیش از 1 سال)

برنامه ریزی پرسنل بلند مدت

ابزاری برای برنامه ریزی بلندمدت نیروی کار، طرح منابع انسانی است که معمولاً شامل تلاش برای پیش بینی 3-5 سال قبل است.

شرکت باید تقاضا برای نیروی کار، عرضه بالقوه و وضعیت محیط خارجی فعالیت را ارزیابی کند. از طریق تعامل همه این عوامل، یک برنامه منابع انسانی تهیه می شود که نشان می دهد چه تعداد و چه نوع کارگری ممکن است در آینده مورد نیاز باشد.

برنامه ریزی پرسنل کوتاه مدت

برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت نیروی کار معمولاً بر اساس یک برنامه کوتاه‌مدت نیروی کار یا برنامه عملیاتی انجام می‌شود که دوره‌ای بیش از یک سال را پوشش نمی‌دهد و در عمل از برنامه‌های منابع انسانی رایج‌تر است.

برنامه عملیاتی کار با پرسنل بر اساس زمان (سال، سه ماهه، ماه، دهه، روز کاری، شیفت)، موضوع (سازمان، واحد عملکردی، کارگاه، سایت، محل کار) و ساختاری (نیاز، استخدام، سازگاری، استفاده، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته، حرفه تجاری، هزینه های پرسنل، آزادسازی) دارای یک طرح با شرح دقیق اقدامات عملیاتی است که توسط محاسبات و توجیهات لازم پشتیبانی می شود.

2) انتخاب منابع نیروی کار

جستجو و انتخاب منابع نیروی کار یکی از عناصر کلیدی سیستم مدیریت شرکت است و باید با تمام زمینه های اصلی کار در این زمینه ارتباط تنگاتنگی داشته باشد.

راندمان و فن آوری بالا برای جستجو و انتخاب پرسنل برای یک شرکت (سازمان) باید با معیارها و روش های صحیح انتخاب شده و رویه های توسعه یافته، مقررات روشن و دستورالعمل های تنظیم کننده کار خدمات پرسنل در این زمینه تضمین شود.

با این حال، کار موفق خدمات پرسنل در هنگام ساختن سیستم جستجو و انتخاب پرسنل در صورت انجام این کار امکان پذیر است کارگران حرفه ایبا دانش و تجربه عملی لازم

لازم به ذکر است که در شرایط مدرنتمایل به افزایش نقش عملکردهای تحلیلی خدمات پرسنلی وجود دارد. یک ویژگی مشخص در سازماندهی کار با پرسنل، تمایل خدمات پرسنل به ادغام تمام جنبه های کار با منابع انسانی، تمام مراحل چرخه زندگی آنها از لحظه انتخاب و استخدام تا پرداخت مزایای بازنشستگی است. وظایف خدمات پرسنلی مدرن اجرای سیاست های پرسنلی و هماهنگی فعالیت های مدیریت منابع کار است.

بر مرحله مدرنبرای مدیریت یک شرکت، اصول اساسی برای ایجاد سیستم انتخاب پرسنل به شرح زیر است:

جستجو و انتخاب پرسنل باید با برنامه های اجرا شده در زمینه مدیریت پرسنل مرتبط باشد که برای اطمینان از دستیابی به اهداف شرکت و موفقیت در اجرای استراتژی توسعه یافته توسط مدیریت طراحی شده است.

هنگام جستجو و انتخاب، باید هر دو سطح را در نظر بگیرید صلاحیت حرفه اینامزدها و توانایی آنها برای تناسب با فرهنگ و ساختار اجتماعیشرکت ها؛

کارکنان منابع انسانی باید نه تنها تمام الزامات قانون کار را در نظر بگیرند، بلکه باید از یک رویکرد منصفانه به همه نامزدها و متقاضیان اطمینان حاصل کنند. موقعیت خالی.

همچنین لازم به ذکر است که جستجوی پرسنل برای پر کردن موقعیت های خالی می تواند هم از طریق منابع داخلی شرکت و هم از طریق منابع خارجی انجام شود؛ بر این اساس، روش های مورد استفاده در انتخاب داخلی و خارجی متفاوت است.

منابع داخلی جذب پرسنل امکان استفاده بهتر از پرسنل موجود را در نتیجه ظهور اضافه کار، توزیع مجدد وظایف یا جابجایی، ارتقاء کارکنان و ... منابع خارجی جذب پرسنل، استخدام کارکنان جدید است.

رابطه بین وسعت استفاده از انتخاب پرسنل داخلی و خارجی باید توسط خط مشی پرسنلی که در شرکت (سازمان) ایجاد شده است تعیین شود.

در مرحله حاضر، یک رویکرد یکپارچه برای جستجو و انتخاب پرسنل شامل حل وظایف اصلی زیر است:

1) تعیین نیازهای پرسنلی کمی و کیفی با در نظر گرفتن اهداف و قابلیت های شرکت.

2) جستجو برای منابع احتمالی، انتخاب ابزار و روش های مورد استفاده برای جذب نامزدهای پست های خالی.

3) تدوین ضوابط برای انتخاب نامزدهای مناسب برای تصرف پست های خالی موجود بر اساس: ایجاد شرایط صلاحیت، تعیین شخصی و کیفیت های تجاریتا این کار را به طور موثر انجام دهد و نیازهای سازمان را برآورده کند.

4) توسعه یا استفاده از روش‌های انتخاب پرسنل که امکان ارزیابی میزان مطابقت داوطلبان با معیارهای توسعه‌یافته را فراهم می‌کند.

5) فراهم آوردن شرایط بهینه برای سازگاری پرسنل جدید برای کار در شرکت.

فن آوری انتخاب برای تعیین درجه انطباق نامزد با الزامات می تواند طیف وسیعی از روش های مختلفبا هدف ارزیابی جامع کاندیداها برای یک موقعیت خالی.

در این مورد، مجموعه ای از روش های انتخاب مورد استفاده ممکن است شامل موارد زیر باشد:

پیش انتخاب (تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به نامزد با استفاده از فرم رزومه استاندارد یا بر اساس نتایج مصاحبه اولیه)؛

جمع آوری اطلاعات در مورد نامزد؛

پرسشنامه ها و آزمون های شخصی (از جمله آزمون های توانایی های حرفه ای - آزمون صلاحیت)؛

روش های انتخاب گروه؛

ارزیابی های تخصصی؛

حل مسئله (بازی های تجاری)؛

مصاحبه (مصاحبه).

لازم به ذکر است که هیچ یک از روش های ذکر شده اطلاعات کاملاً جامعی را ارائه نمی دهد که بر اساس آن بتوانید تصمیم درستی در مورد استخدام یک نامزد بگیرید. تنها با تکمیل نتایج به‌دست‌آمده با استفاده از یک روش با داده‌های جمع‌آوری‌شده با استفاده از روش‌های دیگر، می‌توان انتظار داشت که کارکنان منتخب به بهترین وجه معیارهای تعیین‌شده را برآورده کنند و شرکت (سازمان) را کاملاً راضی کنند.

3) جذب نیروی کار

استخدام عبارت است از گردآوری مجموعه لازم از نامزدها برای همه سمت ها و تخصص ها که سازمان از بین آنها کارکنان مناسب را انتخاب می کند.

استخدام مطابق با الزامات نیروی کار آینده با در نظر گرفتن میزان نیروی کار موجود، گردش مالی، اخراج، بازنشستگی و غیره انجام می شود. استخدام از طریق آگهی و یا با مشارکت موسسات کاریابی انجام می شود. استخدام همچنین می تواند در داخل سازمان از طریق ارتقاء کارکنان آن به نردبان شغلی (برنامه ریزی شغلی) انجام شود.

مراحل انتخاب پرسنل:

شناسایی موقعیت های خالی نیازهای پرسنلی مطابق با تعیین می شود برنامه های استراتژیکو اهداف شرکت مبنای اولیه برای تعیین نیازهای پرسنل و اهداف انتخاب پرسنل، ساختار سازمانی و برنامه زمانبندی کارکنان است.

برنامه ریزی استخدام دقیقاً مطابق با موقعیت های خالی منعکس شده در آن انجام می شود میز پرسنل، بر اساس آن برنامه ای برای پر کردن جای خالی تهیه می شود. و بسته شدن آنها، یعنی. انتخاب مستقیم پرسنل مطابق با استانداردهای پر کردن موقعیت های خالی انجام می شود.

جزئیات الزامات برای یک شغل خالی و برای یک نامزد برای پر کردن آن - به طور سنتی، این فرآیند بر اساس آماده سازی است. شرح شغل، یعنی سندی که وظایف اصلی کارمندی را که این محل کار را اشغال می کند توصیف می کند. با این حال، به منظور تسهیل فرآیند استخدام، توصیه می شود اسنادی ایجاد کنید که ویژگی های اصلی را که یک کارمند باید داشته باشد، توصیف کند. کار موفقدر این موقعیت - پرتره حرفه ایموقعیت ها (پرتره یا مشخصات کارکنان ایده آل).

پرتره حرفه ای یک موقعیت سندی است که به طور مشترک توسط رئیس بخش و متخصصان تهیه می شود منابع انسانیبه منظور بهبود کیفیت انتخاب پرسنل بر اساس شرح وظایف، مجموعه ای از موارد زیر است:

ویژگی های صلاحیت ( آموزش عمومی، آموزش ویژه، مهارت های ویژه - دانش زبان خارجی، مهارت های کامپیوتری و غیره)، که یک کارمند "ایده آل" که این موقعیت را اشغال می کند باید داشته باشد.

ویژگی های شخصی یک فرد منعکس کننده توانایی او در انجام برخی کارکردها، انواع رفتار و نقش های اجتماعی مانند تمرکز بر علایق مشتری، توانایی کار در گروه، جرات ورزی و اصالت تفکر است.

نه کمتر اسناد مهم، که در عمل انتخاب پرسنل بسیار گسترده است، یک درخواست برای یک موقعیت خالی است. در این سند توجه ویژه ای به آن شده است توصیف همراه با جزئیات ویژگی های شخصیو شایستگی های متقاضی "ایده آل" برای یک موقعیت خاص

4) تعیین مزد و مزایای مختلف.

دستمزد ارائه شده برای کار او برای کارمند مهم است.

پاداش عبارت است از پاداش دریافتی به طور منظم برای محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده یا برای زمان کار، از جمله پرداخت مرخصی سالانه, تعطیلاتو سایر زمان های کار نشده که طبق قانون کار و قرارداد جمعی کار پرداخت می شود.

دستمزد (دستمزد کارگر) عنصری از درآمد کارمند است، شکلی از تحقق اقتصادی حق مالکیت منبع کار که به او تعلق دارد. در عین حال، برای کارفرمایی که یک منبع نیروی کار را خریداری می کند تا از آن به عنوان یکی از عوامل تولید استفاده کند، پرداخت دستمزد به کارکنان یکی از عناصر هزینه های تولید است.

در اقتصاد بازار، دستمزدها تحت تأثیر تعدادی از عوامل بازاری و غیر بازاری قرار می‌گیرند و در نتیجه سطح معینی از دستمزدها ایجاد می‌شود. قبل از در نظر گرفتن این عوامل و ماهیت تأثیر آنها بر دستمزد، لازم است به وضوح مشخص شود که کدام عناصر را می توان در درآمد یک کارمند متمایز کرد و کدام یک از آنها کم و بیش در معرض تأثیر شرایط بازار هستند.

با گذار به بازار، روابط جدیدی در مورد دستمزد به وجود می آید و بازار کار شکل می گیرد که بازار منابع است. موضوعات آن عبارتند از: کارفرما (کارآفرین فردی؛ انجمن کارآفرینان - به عنوان مثال، یک شرکت سهامی؛ دولت)، ارائه تقاضا برای مقدار معینی از یک منبع کار که دارای ویژگی های کیفی خاصی است، و کارکنان - صاحبان. منبع نیروی کار که کمیت و ویژگی های صلاحیت حرفه ای آن عرضه در بازار کار را تشکیل می دهد.

در شرایط بازار، دستمزد به عنوان شکلی از هزینه کار را می توان به عنوان بخش اصلی از حجم معیشت که یک کارگر باید در ازای کار خود دریافت کند، تعریف کرد. این حجم از وسایل معیشت باید هم برای عملکرد کارآمد تولید و هم برای تضمین بازتولید گسترده نیروی کار قابل قبول باشد. این (حجم) باید بر اساس کمیت و کیفیت کار صرف شده توسط آنها، سهم واقعی کار و بستگی به نتایج نهایی سازمان بین کارکنان توزیع شود.

5) هدایت شغلی و سازگاری

انطباق فرآیند سازگاری متقابل فعال فرد استخدام شده و سازمان با هدف اجرای موثرترین پتانسیل کاری فیزیکی و خلاقانه کارکنان است.

چندین جنبه از سازگاری کارکنان با محیط جدید وجود دارد:

سازمانی - جذب کارمند از نقش محل کار خود در کل ساختار سازمانیو ویژگی های مکانیزم مدیریت سازمانی؛

روانی - سازگاری با استرس فیزیکی و روانی، شرایط کار فیزیولوژیکی.

حرفه ای - رساندن تدریجی شاخص های کار به سطح مورد نیاز (مهارت ها، دانش اضافیو غیره.)؛

اجتماعی-روانی - سازگاری با جامعه نسبتاً جدید، هنجارهای رفتار و روابط در یک تیم جدید.

شاخص سازگاری موفق بالاست موقعیت اجتماعیکارمند در یک محیط معین، و همچنین رضایت او از این محیط به طور کلی (مثلاً رضایت از شغل و شرایط آن، شناخت، حق الزحمه قابل قبول برای کار، رضایت از سازمان کار و غیره). شاخص های سازگاری پایین رفتار انحرافی کارکنان، جابجایی کارکنان و غیره است. فرآیند سازگاری بسیار مهم است.

در عمل، هنگام استخدام، تعدادی از روش ها برای اجتماعی کردن موفقیت آمیز یک کارمند استفاده می شود:

اطلاعات جامعی در مورد شغل ارائه می شود تا انتظارات کارمند واقعی تر شود.

مصاحبه شخصی با توضیح اینکه چه نوع کاری در این سازمان موثر است انجام می شود.

مصاحبه ای در مورد اولویت های اتخاذ شده در این سازمان انجام شده است.

دستورالعمل هایی در مورد اقدامات احتیاطی ایمنی، سازماندهی محل کار، شیوه های کار موثر و غیره ارائه شده است.

این سیستم همچنین شامل اطلاعاتی است که کارمند مستقیماً از تیم دریافت می کند. این اطلاعات که در نتیجه کارمند قوانین نانوشته سازمان را می آموزد (چه کسی قدرت واقعی را در اختیار دارد، شانس رشد حقوق، ارتقاء و غیره چقدر است) نیز نیاز به مدیریت دارد. مشخص است که هنجارها و ارزش های اتخاذ شده در گروه های غیررسمی باید با اهداف و دستورالعمل های رسمی سازمان مطابقت داشته باشد و این یکی از حوزه های مهم فعالیت خدمات مدیریت پرسنل است.

تکمیل فرآیند سازگاری باید با انقضا همزمان شود دوره آزمایشی. تا این زمان، خدمات مدیریت پرسنل موظف است با ارزیابی کار موضوع، در مورد مناسب بودن آن نتیجه گیری کند. کارمند جدیدسازمان های

برنامه توسعه منابع انسانی شامل افزایش پتانسیل کارکنان، توسعه پرسنل با توانایی های بالاتر برای انجام وظایف پیش روی آنهاست. این امر منجر به افزایش بهره وری نیروی کار در سازمان و در نتیجه افزایش درآمد می شود. جهت گیری حرفه ای و انطباق پرسنل اولین مرحله در افزایش بهره وری نیروی کار است. فرآیند سازگاری شامل سازگاری فرد با سازمان، آگاهی از آنچه در این سازمان مهم است، می باشد. روند راهنمایی حرفه ایشامل آموزش در مهارت های خاص برای بیشتر است کار کارآمددر یک سازمان خاص

6) آموزش مهارت های کار.

سازمان با توجه به بهره وری بالای نیروی کار، باید به ارتقای شایستگی نیروی کار خود توجه کند. این مرحله شامل توسعه ویژه است برنامه های درسی، آموزش و بازآموزی کارگران. آموزش زمانی انجام می شود که یک کارمند جدید به سازمان می پیوندد، زمانی که ارتقا می یابد، یا زمانی که مهارت های لازم برای انجام کار در دسترس نباشد.

برای سازماندهی فرآیند یادگیری، متخصصان از مدل آموزشی به اصطلاح استفاده می کنند (شکل 1.4).

برنج. 1.4. مدل آموزش سیستماتیک

با پیروی از مدل آموزش سیستماتیک، طرح آموزشی به صورت زیر بیان می شود: فرد نمی تواند کار را در سطح مناسب انجام دهد و بنابراین نیاز به آموزش دارد.

شناسایی نیازهای آموزشی را می توان در سطوح مختلف انجام داد. نیازهای سازمان در کل باید توسط متخصص منابع انسانی یا بخش آموزشی مطابق با اهداف کلی تولید و سیاست های برنامه ریزی نیروی کار سازمان تجزیه و تحلیل شود. در عین حال، نیاز به آموزش گروه های خاصی از کارگران در تمامی بخش ها پس از مشورت با مدیران خط مشخص می شود. این کار همچنین باید شامل تجزیه و تحلیل اثر مورد انتظار آموزش بر عملکرد سازمان در وظایف تولید باشد.

آموزش پرسنل تضمین می کند که دانش و مهارت های حرفه ای کارمند با سطح مدرن تولید و مدیریت مطابقت دارد

7) ارزیابی فعالیت کاری.

ارزیابی نتایج کار تعیین می کند که چگونه وظایف به طور موثر انجام می شود و میزان کارایی کار. این مرحله به شما این امکان را می دهد که امیدوارترین کارمندان را شناسایی کنید. ارزیابی عملکرد برای اجرای کارکردهای زیر ضروری است: اداری، اطلاعاتی و انگیزشی.

ارزیابی پرسنل برای تعیین شایستگی کارمند برای یک محل کار (موقعیت) خالی یا اشغال شده انجام می شود و به روش های مختلف (ارزیابی پتانسیل کارمند، ارزیابی مشارکت فردی یا صدور گواهینامه به عنوان یک ارزیابی جامع) انجام می شود. در حال حاضر چندین سیستم برای ارزیابی متخصصان وجود دارد:

روش ارزیابی تحلیلی: کمیسیون صدور گواهینامه یک ویژگی کتبی را بررسی می کند - بررسی کارمند و مصاحبه ای با او انجام می دهد.

یک سیستم رتبه بندی که در آن تعداد کل امتیازات، درصدها، امتیازها (رتبه بندی، مقیاس رتبه بندی) محاسبه می شود.

رتبه بندی ("ترتیب" پرسنل بر اساس رتبه بندی): در نتیجه رتبه بندی، مدیر (کمیسیون صدور گواهینامه) می تواند کارمندان را با نتایج بعدی با یکدیگر مقایسه کند.

ارزیابی موقعیت - توصیف رفتار نشان داده شده یک کارمند در یک موقعیت خاص به عنوان مقیاسی برای ارزیابی استفاده می شود که برای آن شرحی از نمونه های رفتار موثر و غیر موثر در طول، به عنوان مثال، پذیرش بازدیدکنندگان، انعقاد قرارداد با شرکا، ایجاد می شود. و غیره.؛

ارزیابی بر اساس دستیابی به اهداف روشی مؤثر برای کارکنان مدیریت است. ویژگی های متمایز: جهت گیری به سمت دستیابی به یک هدف خاص. تمرکز بر اهداف خاص؛ نصب بر روی اهداف مشترکاطمینان حاصل شود که کارکنان اشتباهات را به عنوان مشکلات شخصی درک می کنند

در عمل، رایج ترین روش، روش ارزیابی تحلیلی است و به طور فزاینده ای (به ویژه در خارج از کشور) روش ارزیابی دستیابی به هدف است که اساساً تبدیل به بخشی جدایی ناپذیرسیستم هایی برای مدیریت یک سازمان بر اساس اهداف

8) ترفیع یا تنزل مقام، انتقال یا عزل.

این مرحله توسط عملکرد اداری تعیین می شود. این شامل ارتقای کسانی است که می توانند وظایف خود را به طور مؤثر انجام دهند موقعیت جدید; انتقال به موقعیت دیگر یا تنزل رتبه زمانی که یک کارمند از عهده مسئولیت های خود بر نمی آید و خاتمه قرارداد استخدام. تابع اطلاعات اطلاعاتی را در مورد اثربخشی کار خود به کارکنان ارائه می دهد. عملکرد انگیزشی ایجاد انگیزه در فرد برای عملکرد خوب از طریق پاداش یا ارتقاء است.

9) آموزش پرسنل مدیریت.

در این مرحله برنامه های آموزشی مدیریت تدوین می شود. سازمان باید دریابد که کدام مدیران دارای مهارت های مناسب برای یک موقعیت خاص هستند. آماده سازی از طریق سخنرانی ها، سمینارها و بازی های تجاری مختلف انجام می شود.

شاخص های استفاده از نیروی کار

کارایی برنامه تولیدو وضعیت مالیشرکت ها مستقیماً به در دسترس بودن و استفاده کارآمد از منابع نیروی کار وابسته هستند. هنگام مطالعه و مدیریت منابع نیروی کار یک شرکت، لازم است بر روش شناسی تعیین و تجزیه و تحلیل وضعیت و کارایی استفاده از نیروی کار تسلط داشته باشید. به نوبه خود به مطالعه و مدیریت موثرمنابع کار یک شرکت، لازم است بدانیم که چه شاخص هایی شرایط، در دسترس بودن و کارایی استفاده آنها را مشخص می کند، به روش شناسی تعیین آنها تسلط داشته باشیم و بتوانیم از آنها برای تصمیم گیری مدیریت استفاده کنیم. تصمیمات مدیریتمدیریت شرکت ها در زمان بودجه ریزی درون شرکتی، زمانی که لازم است در فرآیند فعالیت اقتصادی تصمیم گیری شود، هنگام تهیه برنامه های جاری، بلند مدت و استراتژیک انجام می شود.

افزایش کارایی مدیریت منابع انسانی شرط مهمی برای افزایش کارایی مدیریت ساختار کسب و کار در کل است. در عین حال، اثربخشی مدیریت منابع کار باید به طور کامل توسط سیستمی از شاخص های مرتبط مشخص شود که محاسبه آن بر اساس اصول روش شناختی یکسان است و قابلیت مقایسه و تناسب آنها را در رابطه با شرایط مختلف تولید در نظر می گیرد. افزایش کارایی مدیریت منابع نیروی کار به عنوان عاملی در افزایش رقابت پذیری ساختارهای کسب و کار مستلزم درک و نیاز آنها به تحلیل فعالیت های اقتصادی است. اهداف اصلی تجزیه و تحلیل استفاده موثر از منابع نیروی کار عبارتند از:

مطالعه و ارزیابی تأمین نیروی کار شرکت و بخش‌های ساختاری آن به طور کلی و همچنین بر اساس دسته‌ها و حرفه‌ها.

تعیین و مطالعه شاخص های ترک خدمت کارکنان.

شناسایی ذخایر نیروی کار و استفاده کاملتر و موثرتر از آنها.

هنگام انجام یک تجزیه و تحلیل جامع از استفاده از منابع کار، شاخص های زیر در نظر گرفته می شود:

تامین نیروی کار برای شرکت؛

ویژگی های جنبش کارگری;

تامین اجتماعی اعضای نیروی کار؛

استفاده از صندوق زمان کار؛

بهره وری نیروی کار؛

سودآوری پرسنل؛

شدت کار محصولات؛

تجزیه و تحلیل حقوق و دستمزد؛

تحلیل کارایی استفاده از صندوق دستمزد.

اطلاعات لازم برای تعیین این شاخص‌ها در صورت‌های مالی آمده است: فرم شماره 5 «پیوست ترازنامه»، بخش‌های «هزینه‌های فعالیت‌های عادی» و «شاخص‌های اجتماعی». در گزارش های آماری: "گزارش کار" با ضمیمه ها، "گزارش هزینه های یک شرکت (سازمان) برای تولید و فروش محصولات، مواد از بخش کار و دستمزد، بخش پرسنل، اطلاعات مربوط به اجرای استانداردهای تولید. توسط کارگاه و حرفه و غیره.

شاخص های اصلی مشخص کننده وضعیت منابع کار عبارتند از: تعداد کارکنان در یک تاریخ معین. میانگین سالانه تعداد کارمندان؛ ساختار کارکنان شرکت؛ نسبت گردش مالی برای استخدام، اخراج و گردش کارکنان؛ انحراف مطلق و نسبی تعداد کارمندان بر اساس دسته های آنها. صرفه جویی یا صرف بیش از حد هزینه های نیروی کار.

کارایی استفاده از منابع کار با شاخص های زیر تعیین می شود: بهره وری نیروی کار کارگران. سطح هزینه های نیروی کار؛ نسبت نرخ رشد دستمزدها با نرخ رشد حجم تولید و با نرخ رشد بهره‌وری نیروی کار.

میانگین میزان دستمزد هر کارمند، سطح صلاحیت کارکنان، سطح امنیت کارکنان شرکت سهام مسکن، بهداشت و درمان، خوابگاه ها، آسایشگاه ها و غیره مربوط به شاخص های توسعه اجتماعی-اقتصادی و تأثیر در شرکت است که به عوامل مؤثر بر شاخص های وضعیت و کارایی استفاده از منابع کار مربوط می شود.

اجازه دهید روش شناسی تعیین و ویژگی های اقتصادی هر یک از این شاخص ها را در نظر بگیریم.

تعداد کارمندان در یک تاریخ مشخص لیست حقوق و دستمزد شرکت را مشخص می کند. بر اساس فعالیت اصلی، حقوق و دستمزد شامل کارکنانی است که برای مدت بیش از یک سال استخدام شده اند. اطلاعات مربوط به تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد تا یک تاریخ معین از گزارش آماری "گزارش کار"، خط "تعداد کارمندان در لیست حقوق و دستمزد (بدون کارگران پاره وقت) در ابتدای دوره گزارش گیری گرفته شده است. بر اساس این شاخص ها، شرحی از اندازه مطلق و نرخ تغییر در تعداد کارکنان ارائه می شود. برای محاسبه شاخص های کیفی استفاده از کارگران (بهره وری نیروی کار، متوسط ​​دستمزد و غیره) لازم است شاخص هایی از میانگین تعداد کارکنان محاسبه شود که برای ماه، سه ماهه و سال تعیین می شود.

میانگین تعداد کارمندان در ماه با جمع کردن تعداد کارمندان در لیست برای تمام روزهای کاری ماه و تقسیم مبلغ حاصل بر تعداد روزهای کاری در یک ماه مشخص می شود.

میانگین تعداد کارمندان برای یک چهارم با جمع کردن میانگین تعداد کارمندان برای تمام ماه های سه ماهه و تقسیم مقدار حاصل بر تعداد ماه ها تعیین می شود: در یک چهارم - 3، برای یک نیم سال - 6 ماه.

میانگین تعداد کارکنان در سال با جمع کردن میانگین تعداد کارمندان برای هر ماه و تقسیم مبلغ حاصل بر 12 تعیین می شود.

میانگین تعداد کارکنان در گزارش آماری "گزارش کار" نشان داده شده است.

ساختار کارکنان یک شرکت مشخص کننده سهم دسته های مختلف از تعداد کل کارکنان در لیست حقوق و دستمزد است که بسته به اهداف مطالعه محاسبه می شود. به عنوان مثال، سهم کارگران تولیدی از تعداد کل شاغلان، سهم زنان، سهم کارگران با تحصیلات تخصصی عالی یا متوسطه، ساختار کارگران بر اساس سابقه خدمت و غیره.

بر اساس شاخص های ساختار کارکنان، نتیجه گیری در مورد آن گرفته می شود تغییرات اجتماعیدر شرکت رخ می دهد. بنابراین، افزایش در سهم کارگران با تحصیلات تخصصی بالاتر، مشخصه افزایش سطح صلاحیت کارگران است. افزایش نسبت کارگران با تجربه گسترده در این تخصص نشان دهنده افزایش سطح کارگران با تجربه و غیره است. به نوبه خود، همه این تغییرات کیفی بر شاخص های کمی و کیفی فعالیت اقتصادی تأثیر می گذارد. حجم تولید شده و محصولات فروخته شده، هزینه تولید، بهره وری نیروی کار کارگران، کیفیت محصول، صندوق دستمزد و غیره.

شاخص های مهمی که وضعیت منابع کار را مشخص می کند و بر کارایی استفاده از آنها تأثیر می گذارد، نرخ گردش مالی برای استخدام، اخراج و گردش کارکنان است.

نسبت گردش مالی استخدام به عنوان نسبت تعداد افراد استخدام شده در طول دوره گزارش به میانگین تعداد کارکنان با استفاده از فرمول تعریف می شود:

Kob.pr. = Ch.pr.: چو، (1)

کجا: Kob.pr. - نسبت گردش مالی پذیرش؛

Chr.pr. - تعداد کارکنان استخدام شده در طول دوره گزارش.

چو - میانگین تعداد کارمندان.

نسبت گردش استخدامی، سطح کارکنان تازه استخدام شده را در دوره گزارش مشخص می کند. اگر شرکت حجم تولید خود را گسترش دهد، افزایش این شاخص باید مثبت تلقی شود. علاوه بر این، لازم است سطح صلاحیت افراد استخدام شده در سال گزارش و سطح انتخاب آنها مشخص شود که آیا انتخاب رقابتی برای شغل متخصصان سازماندهی شده است یا خیر.

نرخ گردش مالی برای پذیرش باید با نرخ گردش مالی برای اخراج مقایسه شود.

نسبت گردش مالی برای اخراج (Kob.uv.) به عنوان نسبت تعداد افراد اخراج شده به دلایل مختلف (Chr.uv.) برای دوره گزارش به میانگین تعداد کارمندان (Chr.uv.) با توجه به فرمول:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

نسبت گردش مالی اخراج، سطح کارکنانی را که به دلایل مختلف در طول دوره گزارش اخراج شده اند، مشخص می کند. افزایش این شاخص ممکن است نتیجه کاهش تولید، سازماندهی ضعیف کارگری، دستمزد پایین و غیره باشد. این ضریب باید با ضریب گردش مالی برای پذیرش مقایسه شود. نسبت گردش مالی بالا برای پذیرش در مقایسه با نسبت گردش مالی برای اخراج نشان دهنده افزایش کارکنان برای سال گزارش است و برعکس، نسبت گردش مالی بالا برای اخراج نشان دهنده کاهش تعداد کارمندان است.

نرخ جابجایی کارکنان به عنوان نسبت تعداد افرادی که بنا به درخواست خود اخراج می شوند، به دلیل غیبت و سایر تخلفات انضباط کار (این اخراج را گردش کارکنان می نامند) به میانگین تعداد کارمندان طبق فرمول تعریف می شود:

کتک. = قاب فعلی: Hw، (3)

کجا: Ktek. - نرخ جابجایی کارکنان؛

کد فعلی - تعداد کارگران اخراج شده به درخواست خود، به دلیل غیبت و سایر موارد نقض انضباط کار، یعنی جابجایی کارکنان.

افزایش نرخ گردش مالی برای استخدام، اخراج و جابجایی کارکنان بر کارایی استفاده از نیروی کار تأثیر منفی می گذارد، بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول را کاهش می دهد و هزینه های آموزشی را افزایش می دهد.

بهره وری نیروی کار کارگران مقدار محصولات تولید شده در واحد زمان کار را مشخص می کند و به عنوان نسبت بازده (از نظر ارزش یا فیزیکی) به میانگین تعداد کارکنان تعریف می شود. این شاخص یکی از مهمترین شاخص های مشخص کننده کارایی استفاده از منابع نیروی کار و فعالیت اقتصادیشرکت ها باید بین میانگین تولید ساعتی، متوسط ​​روزانه، متوسط ​​ماهانه، متوسط ​​فصلی و متوسط ​​سالانه (بهره وری نیروی کار) تمایز قائل شد.

میانگین تولید ساعتی با تقسیم مقدار محصولات تولید شده برای هر دوره (ماه، سه ماهه، سال) بر تعداد ساعت کار کارگران در این دوره تعیین می شود. شاخص های باقی مانده از میانگین تولید نیز با تقسیم مقدار محصولات تولید شده بر میانگین تعداد کارکنان برای هر یک از این دوره ها تعیین می شود.

بهره وری نیروی کار یکی از شاخص های اصلی عملکرد شرکت است که بر تمام شاخص های کمی و کیفی شرکت تأثیر می گذارد: حجم محصولات تولید شده و فروخته شده، تعداد کارکنان، صندوق دستمزد، هزینه تولید، میزان سود و میزان سود. سطح سودآوری

به عنوان یک قاعده، افزایش بهره وری نیروی کار منجر به صرفه جویی در صندوق دستمزد و کاهش هزینه های تولید می شود.

نرخ رشد بهره وری نیروی کار، طبق قانون عینی اقتصادی بهره وری نیروی کار، باید بیشتر از رشد صندوق دستمزد، تعداد شاغلان و رشد باشد. هزینه های تولید.

صندوق حقوق و دستمزد - کل مبلغی که برای پرداخت به کارمندان برای یک زمان معین (ماه، سه ماهه، سال) در نظر گرفته شده یا تعلق می گیرد.

لازم است بین صندوق دستمزد پرسنل تولید صنعتی و پرسنل شاغل در حوزه غیر تولیدی شرکت (در مسکن، آب و برق، مهدکودک و غیره) تمایز قائل شد.

هنگام مطالعه صندوق دستمزد پرسنل صنعتیتخصیص دستمزد برای کارگران، مهندسان، کارمندان، دانش آموزان، جوانان پرسنل خدماتیو کارکنان امنیتی برای همان دسته از کارگران، ساختار آنها تعیین و مطالعه می شود، یعنی سهم دستمزد کارگران بر اساس طبقه بندی از کل مبلغ دستمزد.

داده ها از گزارش آماری "گزارش کار" گرفته شده است.

ساختار حقوق باید بیشتر شود وزن مخصوصو همچنین نرخ رشد دستمزدها کارگران تولیدی. نرخ رشد دستمزدها نیز باید با نرخ رشد حجم تولید، فروش محصول و هزینه های تولید مقایسه شود. بنابراین، فراتر رفتن از حجم تولید و فروش محصولات، عامل اصلی صرفه جویی در دستمزد و کاهش هزینه های تولید است.

میانگین میزان دستمزد به ازای هر کارمند با تقسیم مبلغ صندوق دستمزد برای یک دوره معین بر میانگین تعداد کارکنان تعیین می شود. این محاسبه هم برای همه کارمندان و هم برای دسته های فردی انجام می شود. بر اساس این شاخص، نتیجه گیری می شود، به عنوان مثال، در مورد تغییرات در سطح اجتماعی-اقتصادی کارگران و غیره.

میانگین میزان دستمزد و میزان تغییر آن باید با میانگین میزان دستمزد برای کل اقتصاد ملی، برای یک صنعت معین، سایر شرکت‌ها در یک منطقه معین و همچنین با سطح متوسط ​​مقایسه شود. دستمزد زندگیدر حال حاضر نصب شده است.

علاوه بر این، متوسط ​​دستمزد یکی از عوامل محرک رشد بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصول، جذب کارگران بسیار ماهر به تولید و ثبات آنها است.

مدیریت شرکت نیاز به انجام کارهایی برای آموزش پرسنل با مهارت بالا، ارتقای سطح صلاحیت آنها، دستیابی به ثبات پرسنل و داشتن یک برنامه بلند مدت برای آموزش و ارتقای متخصصان توانمند جوان دارد. این هزینه‌ها سرمایه‌گذاری در منابع نیروی کار، یعنی مالکیت معنوی است که بعداً با افزایش راندمان تولید نتیجه خواهد داد.

تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان شرکت. تعداد کارکنان - شاخص مهموضعیت منابع نیروی کار شرکت این مشخصه تامین منابع نیروی کار شرکت است.

بنابراین، تجزیه و تحلیل جامع از وضعیت، در دسترس بودن و بهره وری استفاده از کارگران باید یکی از مکان های مرکزی در سیستم را اشغال کند. تجزیه و تحلیل مدیریتشرکت ها

منابع اصلی اطلاعات برای تجزیه و تحلیل وضعیت و کارایی نیروی کار عبارتند از:

مواد حسابداری مدیریتو گزارش

اطلاعات از بخش منابع انسانی شرکت

اطلاعات مدیر کار

گزارش آماری - فرم شماره 1-t "اطلاعات تعداد و دستمزد کارگران بر اساس نوع فعالیت"، فرم شماره 4-p "اطلاعات تعداد، دستمزد و جابجایی کارگران"، بخش 2 "استفاده از زمان کار" ".

با کمک تجزیه و تحلیل، اعتبار طرح های تجاری برای تعداد و ترکیب کارکنان، پس انداز یا مازاد نیروی کار در مقایسه با برنامه و سال پایه و منطقی بودن استقرار پرسنل مشخص می شود.

در طول فرآیند تجزیه و تحلیل لازم است:

تعیین شاخص هایی که کارایی استفاده از منابع کار شرکت را برای گزارش، دوره پایه و برنامه تجاری موجود در طرح تجاری مشخص می کند: بهره وری نیروی کار بر اساس انواع آنها در قیمت های جاری و قابل مقایسه.

محاسبه و تعیین پویایی تغییرات در شاخص های کارآیی نیروی کار در طی چند سال، در قیمت های فعلی و قابل مقایسه. انطباق این تغییرات با الزامات قوانین و الگوهای اقتصادی عینی را تعیین کنید.

هر یک از عوامل را جداگانه مطالعه و تجزیه و تحلیل کنید.

در اقتصاد نیز مانند طبیعت، فرآیندها و پدیده هایی رخ می دهد که هم تصادفی و هم طبیعی هستند. بین این فرآیندها و پدیده ها، قاعدتاً یک رابطه علت و معلولی پایدار یا تصادفی، بلندمدت یا کوتاه مدت وجود دارد. درک آنها به ما امکان می دهد تا به طور علمی توسعه فرآیندها در اقتصاد را اثبات کنیم، مسیرهای توسعه آینده را پیش بینی و تعیین کنیم. قوانین اقتصادی هدف اصلی که کارآفرینان و مدیران باید بدانند و بتوانند از آن در مدیریت استفاده کنند و اقتصاددانان- تحلیلگران هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت و کارایی استفاده از منابع نیروی کار در یک بنگاه اقتصادی عبارتند از:

آموزش سیستماتیک کارکنان.

نرخ رشد بهره وری نیروی کار باید بطور سیستماتیک از رشد تعداد کارکنان و صندوق دستمزد پیشی بگیرد.

افزایش بهره وری نیروی کار باید به صرفه جویی در صندوق دستمزد و کاهش هزینه های تولید کمک کند.

هنگام برنامه ریزی، دستیابی به کاهش هزینه های نگهداری منابع نیروی کار، بلکه برای دستیابی به صرفه جویی در هزینه ها ضروری است.

برای تجزیه و تحلیل، کل تعداد کارگران بسته به اشکال تقسیم کار موجود در شرکت طبقه بندی می شود (گروه بندی می شود).

باید در نظر داشت که یک شرط مهم برای افزایش بازده تولید، افزایش تعداد کل کارگرانی است که مستقیماً در تولید مشارکت دارند. هر چه نسبت کارگران در تعداد کل پرسنل بیشتر باشد، از منابع نیروی کار شرکت با کارایی بیشتری استفاده می شود.

تعداد کارگران مهندسی و فنی (E&T)، کارمندان و پرسنل خدماتی خردسال نباید (به عنوان یک قاعده) بیشتر از آن چیزی باشد که در طرح تجاری پیش بینی شده است.

در طول فرآیند تجزیه و تحلیل، نسبت کارگران اصلی و کمکی باید تعیین شود. اگر نسبت کارگران اصلی تولید افزایش یابد، بهره وری نیروی کار نیز افزایش می یابد. سپس سطح مکانیزاسیون، اتوماسیون و کامپیوتری اصلی، کمکی و تعمیر کار، شدت کار آنها.

سطح بالای کارگران پشتیبانی نشان دهنده وجود کار یدی و سازماندهی ضعیف کار تعمیر است.

یکی از الزامات پیشرفت علمی و فناوری و نوسازی تولید، ارتقای مستمر صلاحیت پرسنل است. بنابراین، همزمان با تعیین تأثیر تعداد کارکنان بر اجرای برنامه تولید، نیاز شرکت به کارگران در مشاغل خاص و دسته های صلاحیتو برای کارگران و کارمندان مهندسی و فنی - رعایت سمت های درج شده. هنگام تجزیه و تحلیل کارکنان صلاحیتمقایسه نیروی کار موجود و مورد نیاز برای هر تخصص ضروری است. همچنین تحلیل گردش نیروی کار ضروری است، زیرا این عامل تأثیر بسزایی در استفاده از زمان کار، سازماندهی کار و بهره وری آن دارد. لازم است دلایل اصلی جابجایی کارکنان در شرکت مشخص شود و اقداماتی برای رفع آنها مشخص شود.

سازماندهی آموزش کارگران در دوره های مختلف، در مدارس فنی و موسسات آموزش عالی، برای ارتقای صلاحیت پرسنل، افزایش بهره وری و پاداش و تثبیت بیشتر آنها، نقش مهمی ایفا می کند. موسسات آموزشی. در این راستا، هر بنگاه اقتصادی باید یک برنامه بلند مدت برای آموزش مستمر و آموزش پیشرفته کارکنان تدوین کند.

همانطور که مشخص است، توسعه تولید می تواند به طور گسترده و فشرده انجام شود. بنابراین افزایش تولید به دلیل افزایش تعداد کارگران اشاره دارد راه گستردهتوسعه تولید چنین توسعه ای ناکارآمد است و هزینه های تولید را افزایش می دهد.

افزایش تولید از طریق افزایش بهره وری نیروی کار که با معرفی پیشرفت های علمی و فناوری و بهبود سازمان تولید حاصل می شود، در مسیر توسعه فشرده و پیش رونده و افزایش راندمان تولید است.

با این حال، هر افزایش در تعداد کارگران منفی نیست و باعث کاهش راندمان تولید می شود. می تواند ناشی از گسترش تولید، معرفی شرکت ها و ظرفیت های جدید باشد. در این راستا لازم است انحراف مطلق و نسبی تعداد کارکنان محاسبه شود.

برای محاسبه انحراف مطلق، باید در دسترس بودن واقعی کارکنان را بر اساس دسته بندی با شاخص های برنامه یا دوره پایه مقایسه کنید. بر اساس این شاخص، هنوز نمی توان در مورد کیفیت کار شرکت نتیجه گیری کرد. اگر افزایش تعداد کارگران با افزایش بهره وری نیروی کار و حجم تولید با نرخی بالاتر از افزایش تعداد کارگران همراه بود، باید آن را کاملاً موجه دانست. با این حال، اگر رشد حجم تولید عمدتاً به دلیل افزایش تعداد کارگران رخ دهد، این امر منجر به کاهش بهره‌وری نیروی کار و افزایش هزینه‌ها می‌شود. این افزایش تعداد موجه نیست و منجر به توسعه گسترده تولید می شود.

انحراف نسبی با در نظر گرفتن تغییر واقعی در حجم تولید محاسبه می شود. برای تعیین انحراف نسبی، لازم است تعداد برنامه ریزی شده (پایه) کارگران تولید با در نظر گرفتن اجرای واقعی برنامه تولید مجدداً محاسبه شود و سپس تعداد واقعی با شاخص محاسبه شده مجدد مقایسه شود. محاسبه با استفاده از فرمول انجام می شود:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP)، (4)

جایی که: ∆Chot - انحراف نسبی در تعداد کارگران تولید.

Ch0 و Ch1 - میانگین تعداد کارگران تولیدی به ترتیب برای دوره های پایه و گزارش.

∆PP – درصد تحقق برنامه تولید.

افزایش مطلق تعداد کارگران با کاهش نسبی همزمان آن نتیجه افزایش بهره وری نیروی کار است.

تجزیه و تحلیل کارایی استفاده از نیروی کار در شرکت. یکی از موضوعات مهم در تحلیل منابع نیروی کار، استفاده موثر از آنهاست. در این صورت باید بین استفاده موثر از زمان کار و خود کارگران تمایز قائل شد. منبع اطلاعات برای تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار، گزارش های آماری است: فرم شماره 1-t "اطلاعات تعداد و دستمزد کارگران بر اساس نوع فعالیت" و فرم شماره 4-p "اطلاعات در مورد تعداد، دستمزد و حرکت کارگران»، بخش 2 «استفاده از زمان کارگران». علاوه بر این، تجزیه و تحلیل شامل داده‌هایی از گزارش‌دهی مدیریت است، یعنی گزارش‌های داخلی که توسط مدیریت شرکت برای استفاده داخلی توسعه و تأیید شده است.

بسته به هدف تجزیه و تحلیل اقتصادی، شرکت شاخص های بهره وری نیروی کار سالانه، ماهانه و ساعتی را تعیین می کند که به ازای هر کارمند و هر کارگر اصلی محاسبه می شود. هر کدام از آنها محتوای اقتصادی متفاوتی دارند. بهره وری ساعتی، بهره وری نیروی کار در طول کار خالص در طول روز کاری است، بدون در نظر گرفتن تأثیر زمان خاموشی درون شیفت. بهره وری نیروی کار، محاسبه شده به ازای هر 1 نفر در روز، به ضررهای درون شیفتی و زمان از کار افتادگی بستگی دارد که بر مدت زمان خالص کار در طول روز کاری تأثیر می گذارد. بهره وری ماهانه و سالانه نیروی کار در حال حاضر تحت تأثیر تعدادی از عوامل مانند میزان استفاده از زمان کار در طول ماه، سال، غیبت به دلایل مختلف (بیماری، تعطیلات، عملکردهای مختلف است. وظایف عمومیو غیره.).