قالب کار تیمی تأثیر بسزایی در اثربخشی و کارایی آن دارد. یک تیم خوش ساخت به یک شرکت کمک می کند تا به نتایج باورنکردنی دست یابد و هر صاحب کسب و کار، مدیر ارشد یا منابع انسانی رویای یک تیم قابل اعتماد و پایدار از مدیران و کارمندان عادی را در سر می پروراند.

یک اما بزرگ در این سوال وجود دارد: یک تیم به خودی خود تشکیل نمی شود؛ برای ایجاد آن فشار لازم است. متمرکز کردن افراد در یک اتاق و تعیین تکلیف برای آنها کافی نیست، زیرا هر گروهی از مردم نمی توانند نام افتخار "تیم" را یدک بکشند.

چقدر تیم خوب است؟

شکست در ارتباطات و عملکرد تیم تاثیر جدی بر برنامه های استراتژیکشرکت ها در حال حاضر اجتناب از نیاز به کار گروهی تقریباً غیرممکن است و توانایی ایجاد تعامل مؤثر در آن را نمی‌توان یک مهارت ابتدایی نامید، بلکه مستلزم آن است.

برای تشکیل یک تیم باکیفیت از کارکنان، لازم است که سطح اولیه آن را با هوشیاری ارزیابی کنید، نقاط قوت را بشناسید و طرف های ضعیفتیم و قالب تعامل درون آن. ارزیابی به ما امکان می دهد که شناسایی کنیم مشکلات رایجکه برای ایجاد یا بهبود یک تیم موثر باید اصلاح شوند. نتایج ارزیابی شما را راهنمایی می کند که کدام یک از روش های زیر را برای کار روی توانایی کار جمعی، بهبود و توسعه مهارت های مهم آن انتخاب کنید.

دستورالعمل تست

برای هر عبارت، باید نمره مناسب ترین پاسخ را انتخاب کنید. هنگام پاسخ دادن به سؤالات، توصیف وضعیت واقعی مهم است، نه وضعیت مطلوب یا صحیح. باید به خاطر داشت که اگر یک ارزیابی شروع نادرست تنظیم کنید، تغییر اثربخشی کار تیم غیرممکن است؛ زمان هدر خواهد رفت. اشکالی ندارد اگر برخی اظهارات به طور کامل با وضعیت موجود در تیم مطابقت نداشته باشد، آنها به سادگی مسیر درستی را برای کار ارائه می دهند. در پایان آزمون، به سادگی نمرات خود را جمع کنید.

تست

تفسیر تست

رشد تیم (سوالات 1، 11)

تیم ها یک شبه ایجاد نمی شوند. - فرآیندی که نیاز به توجه و مراقبت دارد. اگر مراحل مهم توسعه را نادیده بگیرید، این خطر وجود دارد که پایه محکمی ایجاد نشود. به همین دلیل، مشکلات یا شکست ها اغلب در حین کار رخ می دهد. برای ایجاد یک تیم قوی و موثر، باید مراحل توسعه آن را درک کنید. بروس تاکمن مراحل تیم را به تفصیل شرح می دهد؛ او می گوید که گروه برای رسیدن به بالاترین عملکرد، لزوماً 4 مرحله توسعه را پشت سر می گذارد.

دو عامل دیگر که شانس موثر بودن یک تیم را تا حد زیادی افزایش می‌دهند، فرآیند مدیریت صحیح و توسعه منشورهای واضح تیم است. هر دو به تعیین قوانین و انتظارات کمک خواهند کرد. تا زمانی که حداقل یکی از اعضای تیم به طور کامل درک نکند که از او چه انتظاری می رود و چگونه باید عمل کند، تیم نمی تواند موثر باشد. یک درک روشن به تیم یک شروع عالی برای اوج عملکرد می دهد.

بازخورد (سوالات 2، 13)

یکی از بهترین راه هابهبود عملکرد افراد، ارائه اطلاعات به اعضای تیم در مورد میزان موفقیت کار فردی آنها و عملکرد کلی تیم است. از این گذشته، اگر کسی ارزیابی عینی ارائه ندهد، چگونه مردم می توانند بدانند چه چیزی به طور موثر کار می کند و چه چیزی موثر نیست؟

اغلب کارمندانی در تیم هستند که آماده هستند نظر خود را در مورد هر موضوعی بیان کنند، اما متأسفانه این اطلاعات اغلب به گونه ای منتقل می شود که باعث خشم و خصومت می شود. برای اثرگذاری بازخوردمثبت و الهام بخش بود، باید به دقت فکر شود و نه تنها ارزیابی منفی، بلکه برای لحظات موفق تحسین شود.

درک هدف، آگاهی از اهمیت خود (سوالات 3، 9، 10)

آگاهی از اهمیت اقدامات خود برای نتیجه کلی منجر به توسعه عملکرد شدید هر یک از اعضای تیم می شود. این چشم انداز این تمایل را ایجاد می کند که تیم را ناامید نکند و مطمئن باشد که به هدف خود می رسد.

بهترین تیم ها زمان و انرژی زیادی را صرف یادگیری و درک هدف کلی خود می کنند. این چشم انداز از آنچه به تمرکز بر اجرای آنها کمک می کند ناشی می شود.

مدیریت تعارض (سوالات 4، 12،14)

نتیجه اجتناب ناپذیر کار با افراد دیگر است. عقاید، ارزش‌ها، سبک‌ها و بسیاری از تفاوت‌های دیگر، بیش از حد کافی زمینه‌های اختلاف را فراهم می‌کنند. این اختلاف در واقع بخشی از دلیلی است که تیم ها می توانند تا این حد مؤثر باشند. هر چه نظرات بیشتر مخالف دیگران باشد، نتیجه نهایی بهتر است. معمولا!

اما یک نکته منفی نیز وجود دارد: تفاوت ها باعث ایجاد اختلال در ارتباطات بین شرکت کنندگان در گفتگو می شود و منجر به "حوادث" در روابط کاری می شود. رهبران تیم و رهبران تیم باید وظیفه مدیریت تعارض را بر عهده بگیرند، زیرا افراد را می توان در هر موضوعی بدون ضرر از رویارویی خارج کرد. البته این مهارت نیاز به مطالعه و آموزش جداگانه دارد.

نقش ها و ساختار در گروه (سوالات 6، 8، 15)

تفاوت بین قالب های کاری و جهان بینی، مکالمات را جالب و تیم ها را پویا می کند. یک تیم موثر از این تفاوت های طبیعی سرمایه گذاری می کند و با ارائه بهترین عملکرد را ارائه می دهد افراد مناسببه نقش های مناسب

توسعه اعضای تیم (سؤال 7)

مهم نیست که یک شخص چه نقشی در یک تیم بازی می کند، یا به چه وظایفی محول می شود، تقریباً همیشه جا برای آن وجود دارد. زمانی که اعضای تیم در اوج ظرفیت و تخصص بالایی کار می کنند، تیم نیز پیشرفت می کند.

تفاهم و همکاری (سوال 5)

حوزه نهایی عملکرد تیم که توسط این آزمون مورد بررسی قرار می گیرد، توانایی همکاری و درک مسائل کلیدی پیش روی تیم را پوشش می دهد. این به ایده انسجام برمی گردد. اعضای تیم های موفق به یک جهت نگاه می کنند و در جهت اهداف یکسانی تلاش می کنند. هنگامی که اولویت ها و اهداف متفاوت است، تنش در تیم ظاهر می شود؛ این یک مشکل اساسی برای تیم های بزرگ است. اجماع، همسویی و پذیرش ویژگی‌های حیاتی برای کار با هم موثر هستند.

تیم موثرخیلی بیشتر از یک دسته آدم که برای رسیدن به یک هدف کنار هم جمع می شوند. از آنجایی که ارتباطات تیمی مناسب بخشی جدایی ناپذیر از نتایج با کیفیت است، لازم است به طور مداوم برای بهبود اثربخشی آن تلاش کرد. گاهی اوقات این احساس اشتباه وجود دارد که همه چیز به درستی ساخته شده است، به همین دلیل است که لازم است به طور سیستماتیک ارزیابی عینی شاخص ها انجام شود.

با استفاده از این تست می توانید به راحتی زمینه هایی را برای بهبود شناسایی کنید که به افزایش سطح اثربخشی هر تیمی کمک می کند.

یک تیم موثر را می توان با معیارهای پذیرفته شده کلی برای اثربخشی هر یک مشخص کرد ساختار سازمانیبا این حال، ویژگی‌های خاصی وجود دارد که مختص تیم است. اول از همه، تمرکز کل تیم بر نتیجه نهایی، ابتکار عمل و رویکرد خلاقانه برای حل مشکلات است. عملکرد بالا و تمرکز روی بهترین گزینهراه حل ها، بحث فعال و علاقه مند در مورد مشکلات نوظهور مکمل ویژگی های آن است.

با توجه به نظر داگلاس مک گرگور، که ویژگی های کیفی اثربخشی عملکرد تیم ها را بررسی کرد، تیمی را می توان مؤثر نامید که در آن: فضای غیررسمی و آرام; وظیفه به خوبی درک و پذیرفته شده است. اعضا به یکدیگر گوش می دهند. یک بحث مربوط به وظیفه ای است که همه در آن شرکت می کنند. مردم هم عقاید و هم احساسات خود را بیان می کنند. تضادها و اختلاف نظرها وجود دارند، اما به جای شخصیت ها، حول ایده ها و روش ها بیان و متمرکز می شوند. گروه از کاری که انجام می دهد آگاه است. تصمیم بر اساس اجماع است نه بر اساس اکثریت آراء 9 .

همیشه ممکن نیست که یک مدیر به طور عینی اثربخشی یک تیم را فقط با مشاهده آن ارزیابی کند. البته می توان بر اساس نتایج به دست آمده در مورد اثربخشی قضاوت کرد، اما از این طریق نمی توان مشکلات و مشکلات را شناسایی کرد نقاط ضعیفاگر نتایج کمتر از حد انتظار باشد. با این حال، روش‌های زیادی برای ارزیابی تیم‌های قدیمی و تازه ایجاد شده وجود دارد. هدف از این روش ها شناسایی مشکلات در مراحل اولیه عملکرد تیم، ارزیابی هر یک از کارکنان به صورت جداگانه، به منظور افزایش انسجام و کارایی کار در یک محیط تیمی است. و همچنین شناسایی مشکلات در ساختار یک تیم از قبل تأسیس شده که عملکرد ناکارآمد را توضیح می دهد، یا شناسایی مشکلات داخلی تیم، که شناسایی و ارزیابی برای مدیر بسیار دشوار است.

به روش های مدرنارزیابی پرسنل شامل روش مصاحبه، پرسشنامه، روش مقایسه، طبقه بندی، تست و غیره می باشد. هر کدام از آنها به حل مشکلات خود کمک می کند.

اغلب، برای شناسایی مشکلات شرکت و ارائه توصیه هایی برای حل آنها، مدیریت از مشاورانی از سازمان های شخص ثالث خود دعوت می کند که در ارزیابی پرسنل و سطح کار تیمی تخصص دارند. چنین سازمان‌هایی انواع تکنیک‌ها و آموزش‌های ارزیابی پرسنل را ارائه می‌کنند که مشکلات موجود در کار تیم را از بین می‌برد.

محبوب ترین و مؤثرترین آنها عبارتند از: پرسشنامه ای که به شما امکان می دهد موقعیت کارمند را در سازمان تعیین کنید (پیوست A). روش شناسی برای تعیین جهت گیری های ارزش (پیوستب ، برای تعیین موقعیت زندگی کارمند (تعیین شده با معیارهای سطح مشارکت درحوزه کار, V خانواده و خانوادهو فعالیت های اوقات فراغت) پرسشنامه به روش 360 درجه (پیوستسی ) به مدیر اجازه می دهد تا نقاط قوت و ضعف هر یک از کارکنان خود را ببیند، پتانسیل رشد و توسعه بیشتر را ارزیابی کند. پرسشنامه "ارزیابی اثربخشی تیم" (پیوست D ) کمک به مدیر در شناسایی جنبه هایی از فعالیت تیمی که شایسته توجه است. آزمون اجتماعی (پیوست E ) به کارفرما اجازه می دهد که شخصیت کارمند را مطالعه کند و نوع او را مشخص کند تا متعاقباً محیط مناسب برای کارمند، سرعت کار و نوع فعالیتی که در آن حداکثر بازدهی حاصل می شود را تعیین کند.

آزمایش روش های فوق به متخصصان اجازه داد تا محبوب ترین مشکلات تیم های روسی را امروز شناسایی کنند. آنها را می توان با طبقه بندی زیر نشان داد 10 .

نقاط دیدنی سقوط کرده:

عدم وجود موضع مورد توافقمدیران عامل ممکن است هنگام گوش دادن به سخنان مدیر عامل در مورد دیدگاهش برای شرکت، سر تکان دهند، اما این بدان معنا نیست که آنها در مورد چگونگی تحقق این چشم انداز توافق دارند. بیشتر اوقات، ایده های آنها در مورد ارزش های شرکت و روش های مدیریت آن به طور قابل توجهی متفاوت است. اعضای تیم مدیریت اغلب نمی توانند در مورد نحوه ارزیابی عملکرد شرکت و بخش های آن، اینکه چه کسی بهترین عملکرد را دارد و چگونه به کارکنان برای دستاوردهای ویژه پاداش می دهد، با یکدیگر به توافق برسند.

عدم درک عمیقحتی اگر اعضای تیم در مورد برنامه ها به توافق برسند، اقدامات بعدی آنها همیشه با تصمیمات اتخاذ شده مطابقت ندارد. این نشان دهنده عادت مدیران هنگام تصمیم گیری است که وارد جزئیات نشوند و توجیهات منطقی این تصمیمات را تحلیل نکنند.

عدم تمرکز بر حل مشکلات استراتژیک.بدون جهت مشترک، تیم‌های رهبری بیشتر وقت خود را صرف فعالیت‌های روزمره و اقدامات اطفاء حریق می‌کنند، نه اینکه وظایف را شناسایی کنند و کارهایی را انجام دهند که فقط خودشان می‌توانند انجام دهند. تمرکز تیم ها روی اهداف استراتژیک، به توسعه کارکنان با استعداد و اجرای طرح هایی که به رشد شرکت کمک می کند اهمیت می دهند و بدون چنین "تمرکزی" زمان را صرف بررسی مجدد تصمیمات مدیران خط می کنند و در جزئیات گرفتار می شوند.

تعامل ناکارآمد:

فقدان دیالوگ.حتی اگر اعضای یک تیم زمان زیادی را صرف صحبت با یکدیگر کنند، این بدان معنا نیست که آنها اغلب موفق به توافق می شوند. آنها با یکدیگر به اشتراک نمی گذارند اطلاعات مهمتنها به این دلیل که از «حمله تلافی جویانه» می ترسند، نظرات انتقادی را بیان نکنید و با استراتژی های مشکوک موافقت کنید. همه اینها باعث افزایش آزردگی متقابل می شود و مشکلات پنهان زیادی را به وجود می آورد، به ویژه اگر اعضای تیم یکدیگر را به خوبی نمی شناسند و بنابراین بین آنها اعتماد وجود ندارد یا بین بخش های مختلف شرکت درگیری وجود دارد.

رفتار غیر سازندهبدون گفتگوی باز، تیم ها اغلب نمی توانند از تنوع دیدگاه ها و تجربیات همکاران خود بهره مند شوند و در نتیجه توانایی کار خلاقانه و سازگاری با تغییرات در بازار کاهش می یابد. در نهایت، مانند هر گروه دیگری، تیم مدیریت ارشد گاهی اوقات رفتار نامناسبی از جمله توهین علنی به یکی از همکاران خود دارند. طبیعتاً چنین رفتاری باعث ترس و حالت تدافعی می شود و اگر تک تک اعضای تیم تبدیل به قربانی شوند، آن وقت است مشکلات حادفقط بدتر می شوند و چون رئیس لحن را تعیین می کند، این سبک می تواند در سراسر سازمان گسترش یابد.

عدم به روز رسانی:

نارضایتی شخصیبسیاری از اعضای تیم های مدیریتی با وجود موفقیت آمیز بودن حرفهو موقعیت رشک برانگیز - مردم در اعماق روح خود ناامید هستند: کار فعلی آنها دیگر به تلاش زیادی از آنها نیاز ندارد و بنابراین آنها را کاملاً اسیر نمی کند. مدیران ارشد چه به صورت فردی و چه به صورت تیمی ترجیح می دهند در اصل مشکلات غوطه ور نشوند و بار خود را سنگین نکنند. اطلاعات جدیدو تجربه، یعنی سعی می کنند از هر چیزی که می تواند آرامش آنها را بر هم بزند دوری کنند. در نتیجه، این مدیران ارشد کاملاً خسته می شوند و بهره وری آنها کاهش می یابد. به همین دلیل است که مدیران عامل اغلب شکایت دارند که تیمی که زمانی یک تیم قوی بود، توانایی خود را برای انرژی دادن به دیگران و سازگاری با تغییرات از دست می دهد.

انزوا.به عنوان یک قاعده، تیم های مدیریتی توجه کافی به اطلاعات دریافتی از خارج - از سایر سازمان ها یا صنایع ندارند، اگرچه این اطلاعات، اگر به موقع پردازش شوند، می توانند تصمیمات استراتژیک و سازمانی کلیدی را تحت تأثیر قرار دهند. علاوه بر این، اعضای تیم به ندرت زمان کافی برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و ارزیابی پیامدهای آن برای آینده شرکت دارند. بدون ایجاد فرآیندی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، اکثر تیم ها حوزه های مهم استراتژیک فعالیت های خود را شناسایی نمی کنند.

فقدان مهارت های فردیدر اکثر شرکت‌ها، هیچ موسسه‌ای از "مربیان" با تجربه وجود ندارد و هیچکس به مدیران ارشد نحوه اجرای تغییرات در شرکت را آموزش نمی‌دهد.

سازگاری روانی کاذب یک تیم دوستانه و قدیمی ممکن است ناکارآمد باشد و در رقابت شکست بخورد. دلیل آن جایگزینی مفاهیم است. عدم تضاد و توافق خارجی ممکن است نشانه بی علاقگی و بی علاقگی به فعالیت های شرکت باشد. مدیران اغلب این اشتباه را مرتکب می شوند که به کسانی که بدون تعارض و دوستانه هستند اعتماد می کنند و در نتیجه تیمی غیررقابتی تشکیل می دهند.

سازگاری روانی واقعی نه تنها حسن نیت در روابط با همکاران است، بلکه نگرانی برای شرکت، شناسایی منافع فرد با آرمان های تیم است. جو پرسنلی در تیم نباید کارمندان را آرام کند، بلکه آنها را برای کار فعال تنظیم می کند که در آن جایی وجود ندارد درگیری های بین فردیو دسیسه.

تحقیقات چندین استراتژی را برای افزایش انسجام، بهره وری و کیفیت تحلیل شناسایی کرده است.

در چندین جهت کار کنید.مدیران ارشد باید بر روی آن دسته از وظایف فوری تمرکز کنند که فقط آنها می توانند حل کنند. به دست آوردن نتایج ملموس در چندین زمینه بسیار مهم است. فعالیت هایی که به بهترین نحو یک تیم را گرد هم می آورد شامل توسعه استراتژی شرکت، برنامه ریزی فعالیت های بهبود عملکرد، ایجاد روابط با گروه های ذینفع و پرورش نسل جدیدی از مدیران با استعداد است. تیم باید این کار را بدون توجه به این که وظیفه افزایش کارایی کار خود را تعیین می کند یا خیر، انجام دهد. به این فعالیت بستگی دارد که آیا مسیر درست توسعه شرکت پیدا می شود و آیا می تواند خود را تجدید کند یا خیر، و تجزیه و تحلیل نتایج کار آنها به اعضای تیم اجازه می دهد تا تعامل نزدیک تری برقرار کنند.

با بهترین ها مقایسه کنیدتیم‌های موفق مشکلات دشوار را بر عهده می‌گیرند، همیشه آماده مبارزه با رقبا هستند و هنگام ارزیابی فعالیت‌های خود، به رهبران صنعت یا رقبای اصلی نگاه می‌کنند - بحث‌ها تنها زمانی معنا پیدا می‌کنند که وضعیت واقعی امور در شرکت آشکارا و صادقانه مورد بحث قرار گیرد.

حداقل تداخل خارجیبرای هر تیمی دشوار است که عملیات خود را بدون کمک خارجی بازسازی کند. مشاوران باید تیم‌ها را در حین کار (بدون هدایت آنها) و نه در طول جلسات و ارائه‌ها مشاهده کنند و مطمئن شوند که در روند اصلاح فعالیت‌های تیم، عملاً شروع به کار بهتری می‌کند. خود تیم باید بفهمد که چرا این اتفاق می افتد. شما نمی توانید به سادگی به او بگویید که چگونه مشکلات خود را حل کند - این فقط درک متقابل ضعیف را تضعیف می کند و تعامل اعضای او را تضعیف می کند.

کنجکاوی و تفکر را تشویق کنید.اکثر مدیران عامل زمان کمی را صرف تجزیه و تحلیل علل مشکلات شرکت می کنند. آنها معتقدند که می توانند نتیجه گیری درستی در مورد مسائل تجاری داشته باشند، فقط به این دلیل که تجربه خوبی دارند، به این معنی که به هیچ تکنیک خاصی نیاز ندارند. با این حال، سهامداران به طور فزاینده ای خواستار محدودیت های تصدی هستند مدیران کل. اما اگر روند تیم برتر را از طریق چرخه "اقدام - درک" تسریع کنید، نتایج در عرض سه ماه ظاهر می شوند.

هشدار دهید پیامدهای منفیناسازگاری روانی سازگاری کارکنان از عوامل متعددی تشکیل شده است. در گروه های کوچک (از 3 تا 7)، سازگاری شخصیت ها مهم است که در شباهت ویژگی های طبیعی افراد بیان می شود.

شاخص های جنسیت و سن شایسته توجه ویژه است. تیم‌های زنان پویاتر هستند و راحت‌تر با شرایط متغیر خارجی سازگار می‌شوند. آنها بیشتر احساسی، موقعیتی هستند و رقابت، دسیسه و تعارض نقش با پیامدهای شخصی اغلب در آنها ایجاد می شود. گروه های مردانه منطقی تر و عملگراتر هستند. رقابت و تضادها عمدتاً بر اساس تجارت به وجود می آیند. سن افرادی که با هم کار می کنند یک عامل مهم و اغلب تعیین کننده است سازگاری روانی. اتحاد در گروه های دوستانه در محل کار اغلب دقیقاً بر این اساس اتفاق می افتد. در میان کارمندان هم سن و سال، به ویژه جوانان، روابط بین فردی دوستانه، همدردی و درک متقابل بیشتر شکل می گیرد. اما، در پس زمینه محدودیت عاطفی و عقلانیت افراد میانسال، تیم های جوانان گسترده و مستعد درگیری هستند. بسیاری از تیم ها در ترکیب پرسنل در سنین مختلف مشکلاتی را تجربه می کنند، اما یک ایده متحد کننده می تواند کمک کند و به همه کارکنان احساس امنیت و تعلق به یک تیم بدهد.

به طور کلی، کارایی چیزی شبیه به یک عادت، یک مجموعه است روش های عملی، که همیشه می توان آنها را یاد گرفت، اما به کار بردن آنها در عمل به درستی دشوار است. آنها باید مانند جدول ضرب حفظ شوند و همیشه تمرین شوند - تمرین مداوم لازم است. در یک تیم کارآفرینی هم همینطور است.

چندین عنصر کلیدی برای موثرتر کردن تیم شما وجود دارد.

اولا،این دانش از کل چرخه کار تیمی است. از شروع تا پایان. در این چرخه تمامی مراحل (پیوستن به تیم، آموزش، تمرکز بر نتایج...) مهم بوده و نیازمند مطالعه دقیق و کاربرد در عمل است.

ثانیاًیک تیم موثر بر زمان خود کنترل دارد. مدیریت زمان برای کار خود تیم و اعضای آن مهم است. توانایی مدیریت زمان مهمترین عنصر سازنده بودن است.

سوم،با مدیریت عالی، تیم های موثر بر روی موفقیت بیش از حد متمرکز می شوند. آنها باید نه بر روی دستیابی به اهداف، بلکه بر روی نتیجه نهایی متمرکز شوند. "من و تیم باید به چه نتایجی برسیم؟"

چهارم،تیم های موثر بر روی نقاط قوت خود بنا می کنند.

سلامتی تیم

به عنوان یک رهبر، به ابزارهایی نیاز دارید تا تیم خود را در مسیر خود نگه دارید. مراقبت از "سلامت" شرکت مهم است. چند قانون را رعایت کنید. این قوانین ساده هستند. و انجام آنها هزینه زیادی برای شما نخواهد داشت - نکته اصلی این است که دائماً "گوشی پزشکی" را روی "سینه" شرکت ، یعنی کارمندان آن اعمال کنید.

قانون شماره 1.حتماً افراد را به خاطر کار خوب خود تحسین کنید.

بر اساس نظریه انگیزه فردریک هرزبرگ، دستمزد و شرایط کار صرفاً عوامل بهداشتی هستند. علاوه بر پول، به رسمیت شناختن دستاوردهای کارکنان شما نیز به شدت تحت تأثیر قرار می گیرد. یکی انگیزه مادیسدی برای بسیاری از شرکت های جدید است.

می توانید یک عنصر بازی را به کار خود وارد کنید، به عنوان مثال، عنوان را ایجاد کنید. بهترین کارمندروز، هفته، ماه...» که برای کارش جایزه مشخصی دریافت می کند. جایزه می تواند یک بطری شراب عالی، یک جعبه شکلات، گل یا یک بلیط برای کنسرت استینگ باشد. همچنین، جایزه می تواند ناهار در رستوران "خورشید سفید صحرا" یا، به عنوان مثال، تعطیلات در یک آسایشگاه محلی خوب باشد: "شیشکی و میشکی". اگر بودجه اجازه دهد، چنین راهی وجود دارد - هر ماه فروشنده ای که بیشترین درآمد را برای شرکت به ارمغان می آورد، یک سفر دو نفره به کشورهای گرم با هزینه شرکت دریافت می کند.

یکی دیگر از عوامل انگیزشی، آموزش ها و سمینارها با هزینه شرکت شما است. این گران نیست، اما موثر است. اگر مردم را آموزش ندهید، آنها «در آب خودشان می خورند» و در نهایت، بسیاری از آنها شما را ترک خواهند کرد. آموزش رویکرد افراد به حرفه را تغییر می دهد. علاقه و هیجان ظاهر می شود.

قانون شماره 2.کارمندان شما باید چشم انداز را ببینند و برای آن ارزش قائل شوند! شما باید دقیقاً اهداف شرکت خود را بدانید. در صورت امکان آینده را ببینید. از کارمندان خود بپرسید که می خواهند در چه شرکتی کار کنند؟ هیچ کس علاقه ای به کار در یک شرکت پرواز به شب ندارد. خوب، شاید فقط بیماران. برای پول سیاه با این حال، آیا کسب و کار خود را برای خود و فرزندانتان می سازید؟ اگر چنین است، همانطور که در بالا گفتم، ارزش آن را دارد که یک استراتژی شرکت توسعه دهید. رسالت آن را بدانید و چشم انداز داشته باشید. علاوه بر این، همه اینها را هنگام استخدام به مردم بگویید. به آنها اجازه دهید ببینند که دیدگاه و نگرش شما نسبت به چشم انداز شرکت چگونه با اهداف آنها مرتبط است. شاید ارزش های شما با ارزش های متقاضیان مطابقت نداشته باشد؟ پس چرا چنین افرادی را استخدام می کنیم؟ این افراد به سادگی زندگی شما را خراب می کنند. علاوه بر این، مشاغل کوچک افراد کمی دارند. عاقلانه انتخاب کنید.

قانون شماره 3.مشارکت در زندگی شخصی کارکنان خود. حل مشکلات شخصی آنها. نحوه سازماندهی عروسی یا تشییع جنازه (غمگین است، اما زندگی چنین است). به حل مشکل کمک کنید و در آن مشارکت فعال داشته باشید. ببینید، شرکت شما کارمند زیادی ندارد. و مشارکت شما در حل مشکلات شخصی آنها ارزش زیادی دارد. شما تیم خود را تقویت می کنید و وفاداری ایجاد می کنید. از سوی دیگر، شما یک "نی" می گذارید - همانطور که می گویند، جابجایی کارکنان کمتر خواهد بود.

یکی از اولین محققانی که اثربخشی کار گروهی را مطالعه کرد، ای. مایو بود. در دهه 30، کرت لوین توجه خود را بر مطالعه رفتار سازمانی در گروه ها و پویایی گروه متمرکز کرد. 20 سال بعد، D. McGregor و همکارانش شروع به مطالعه در مورد بهبود مدیران در صنعت کردند. محقق دیگری که کمک قابل توجهی به توسعه دانش در مورد تیم های موثر در مدیریت کرد، R. Likert بود که ویژگی های تیم های موثر را با تمرکز بر فرآیند و پویایی درونی تیم شناسایی کرد. K. Argyris بر تأثیر نوع موقعیت کاری متمرکز شد توسعه شخصیفرد در یک سازمان

نمی توان مجموعه ای از قوانین را ارائه کرد که در صورت رعایت آنها، لزوماً منجر به ایجاد یک تیم مؤثر می شود. دلایل موفقیت یک تیم بسیار پیچیده‌تر است و نمی‌توان آن‌ها را تنها به دنبال کردن مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها تقلیل داد. منظور ما از کارایی چیست؟ آیا فقط به اهداف خود می رسید؟ دستاوردهای فردی اعضای تیم چگونه با یکدیگر مقایسه می شود؟ چگونه رضایت شخصی در میان اعضای تیم به اثربخشی تیم کمک می کند؟

عناصر اصلی کار تیمی موثر عبارتند از:

ارضای منافع شخصی اعضای تیم؛

کار تیمی موفق؛

حل وظایف محول شده به تیم.

اثربخشی تیم به مرحله بعدی نیز بستگی دارد - آنچه پس از دستیابی به اهدافش اتفاق می افتد. مشاهدات کار تیم‌ها در سازمان‌ها نشان می‌دهد که بیشتر، اگر نگوییم همه، انرژی به سمت حل یک کار خارجی (چه چیزی باید به دست آید، چه زمانی، با چه ابزار و منابعی) هدایت می‌شود.

به طور طبیعی، این مهم است، اما ما نباید در مورد روند (چگونگی کار تیم) و این واقعیت که درگیری ها را نمی توان رد کرد، فراموش کرد. به عنوان مثال، حتی تیمی که به اهداف خود دست یافته است، به سختی می تواند موثر در نظر گرفته شود، اگر اعضای آن دیدگاه های متناقضی داشته باشند و آنقدر از سازمان خود ناامید باشند که قصد دارند به دنبال شغل دیگری باشند.

بنابراین، به عنوان شاخص های اضافی اثربخشی تیم، می توان میزان آمادگی اعضای آن را برای انجام وظایف جدید و اینکه آیا آنها تمایلی به ادامه همکاری دارند در نظر گرفت.

سیستم ارزیابی کار تیمی 25 دسته ارزیابی را ترکیب می کند. روش ارزیابی کار تیمی از آثار D. Maslov گرفته شده است، که پیشنهاد استفاده از یک مدل عملکردی برای خود ارزیابی در یک سازمان را ارائه کرد.

جدول 3.2.1. خلاصهو ساختار معیارها

شش مانع اصلی که باعث کاهش کارایی می شود عبارتند از:

اهداف و دستورالعمل های پروژه نامشخص برای اجرای آن؛

منابع ناکافی؛

مبارزات و درگیری های قدرت؛

عدم علاقه مدیریت ارشد سازمان به پروژه؛

سطح پایین ایمنی کار؛

تغییر اهداف و اولویت ها.

برای جمع بندی مطالب گفته شده می توان به این نکته اشاره کرد که به لطف خیر کار سازمان یافتهدستورات می توان به نتایج زیر دست یافت:

اهداف واقع بینانه و قابل دستیابی برای تیم و اعضای فردی تعیین می شود زیرا کسانی که مسئول انجام کار هستند در ساختن آنها سهیم هستند.

اعضای تیم و رهبران تلاش می کنند تا از یکدیگر حمایت کنند تا تیم موفق شود.

اعضای تیم اولویت های یکدیگر را درک می کنند و در صورت بروز مشکلات کمک یا حمایت می کنند.

ارتباط باز است از ایده های جدید، روش های جدید برای بهبود کار، طرح مشکلات جدید و غیره استقبال می شود.

حل مسئله موثرتر است زیرا از تخصص همه اعضای تیم استفاده می شود.

تأثیر کار بیشتر است زیرا اعضای تیم درک می کنند که از آنها چه انتظاری می رود و می توانند به طور مستقل فعالیت های خود را فراتر از انتظارات کنترل کنند.

تعارض به عنوان یک رویداد عادی درک می شود و به عنوان فرصتی برای حل مشکلات تلقی می شود. مشکلات، اگر به بحث آزاد کشیده شوند، قبل از اینکه مخرب شوند قابل حل هستند.

تعادل بین بهره وری تیم و رفع نیازهای تک تک اعضا حفظ می شود.

تیم به عنوان یک کل و شرکت کنندگان فردی برای عملکرد و تلاش برجسته پاداش دریافت می کنند.

شرکت کنندگان تشویق می شوند تا توانایی ها و ایده های خود را امتحان کنند. این امر مسری می شود و به افراد انگیزه می دهد تا مؤثرتر شوند.

اعضای تیم اهمیت کار منظم را درک می کنند و تلاش می کنند مطابق با استانداردهای تیم رفتار کنند.

یادگیری کار تیمی موثر در یک سازمان، آمادگی خوبی برای کار تیمی با سازمان های دیگر است. این آمادگی خوبی برای ارتقاء نیز است.

به گفته برخی از محققان، یک مدل تعمیم یافته از کار تیمی، اگر از رویکرد چارچوب استفاده کنیم، می تواند به صورت پنج نشان داده شود:

PT = ,

که در آن PT اثربخشی تیم است (اثربخشی، بهره‌وری).

E - محیط سازمانی;

T - وظایف پیش روی تیم؛

P - فرآیندهای کاری؛

RP - مسئولیت و اختیار.

S - ساختار تیم.

هر عنصر مدل مجموعه ای از عناصر فرعی است که افشای آن ها می تواند هم در تیم سازی و هم در فرآیندهای خودارزیابی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد.

اثربخشی یک تیم به مدیریت ترکیب کمی تیم بستگی دارد. مدیریت مسئولیت های عملکردی اعضای تیم؛ توزیع نقش های عملکردی و تیمی

با مدیریت این نوع کار تیمی، می توان بر اثربخشی تیم ها، افزایش اثربخشی و دستیابی به موفقیت در ایجاد تغییر نظارت کرد.

تأثیرگذاری بر اثربخشی تیم با مدیریت ترکیب کمی آن.از ملاحظات کلی مشخص است که اثربخشی تیم های بسیار کوچک و بسیار بزرگ کمتر از زمانی است که به تعداد بهینه معینی برسد، اگرچه تمایل به کاهش تعداد اعضای تیم و افزایش آن موجه است. در حالت اول، سرعت ارتباط درون تیمی و در نتیجه سرعت انجام کار افزایش می یابد. در مرحله دوم، گنجاندن متخصصان بیشتر در تیم، افزایش کیفیت کار را تضمین می کند. داشتن یک تیم تا حد امکان کوچک، اما به اندازه کافی بزرگ به طوری که شایستگی اعضای آن با الزامات وظیفه مطابقت داشته باشد، بسیار منطقی است.

به دلیل سهولت ارتباط، کار در یک تیم دو نفره ساده ترین کار است. در تیم های بزرگتر، اعضای تیم مستعد ارتباط نامنظم هستند که منجر به بی نظمی و احساس هدر رفتن زمان زیادی می شود. با افزایش اندازه یک تیم، تعداد تعاملات بین اعضای تیم به طور چشمگیری افزایش می یابد. در نظر داشته باشید که هر تعاملی حاوی تضاد بالقوه بین شرکت کنندگان است، با گسترش تیم، احتمال مشکلات سازمانی بیشتر آشکار می شود.

اگر تیم بیش از 12 نفر داشته باشد، عاقلانه است که آن را به دو زیر گروه تقسیم کنید و به هر یک از آنها بخش کاملی از وظیفه کلی را بدهید و رهبری کلی گروه را حفظ کنید. اگر این کار انجام نشود، تیم به صورت دلخواه (مثلاً بر اساس علاقه اعضای تیم به یکدیگر) به گروه های غیررسمی تقسیم می شود که هماهنگی کار را دشوار می کند و اثربخشی کار تیمی را کاهش می دهد. بنابراین، فرآیند تقسیم یک گروه بزرگ به زیر گروه ها، با در نظر گرفتن دستیابی به اهداف تیم، بهتر آگاهانه و با دقت مدیریت می شود.

نفوذ مسئولیت های عملکردیاعضای تیم در مورد اثربخشی کار آن.اثربخشی یک تیم تا حد زیادی توسط ویژگی های شخصی اعضای آن و روابط بین آنها تعیین می شود. همه باید آماده باشند تا تمام توانایی ها و دانش خود را صرف حل یک مشکل تیمی کنند.

سطح شایستگی، که شامل دانش، درک، مهارت ها و ویژگی های شخصی است که اعضای تیم باید داشته باشند، توسط وظایف و روش های دستیابی به هدف تعیین می شود.

ارزیابی رابطه بین نتایج کار تیم و الزامات سطح شایستگی تا آنجا که ممکن است به منظور شناسایی مشکلات در حال ظهور به موقع و ایجاد تغییرات لازم، سازماندهی آموزش مناسب و غیره مهم است. بهبود اثربخشی تیم ها با توزیع نقش های عملکردی و تیمی.

هنگام انتخاب افراد برای یک تیم، ما معمولاً بر اساس مهارت، دانش و تجربه آنها انتخاب می کنیم. اما برای دستیابی به اثربخشی تیم، نه تنها مهارت‌ها، دانش و تجربه مهم است، بلکه ویژگی‌های شخصی و ویژگی‌های شخصی اعضای تیم نیز به همان اندازه مهم است.

هنگامی که افراد به عنوان بخشی از یک گروه یا تیم کار می کنند، هر یک از آنها دو نوع نقش را ایفا می کنند: عملکردی، مبتنی بر مهارت و تجربه عملی، و تیم، که بر اساس ویژگی های شخصی است. نقش تیمی را می توان به عنوان ویژگی کیفیت به کارگیری مهارت ها و تجربه های فردی که محتوای نقش عملکردی انجام شده را تشکیل می دهد در نظر گرفت.

9 نقش تیمی وجود دارد (جدول 19.1). تحقیقات نشان داده است که هر یک از اعضای تیم نه یک، بلکه اغلب دو، حتی سه یا چهار نقش تیمی را بازی می کنند. لازم به ذکر است که می توان آنها را به همان اندازه در اثربخشی کار تیمی مهم دانست، مشروط بر اینکه در زمان های مناسب و به بهترین شکل ممکن در تیم مورد استفاده قرار گیرند. به عنوان مثال، در زمانی که یک تیم به تازگی شروع به بررسی یک مشکل یا توسعه یک پروژه می کند، اول از همه، نیاز به ایده های خلاقانه(یک متفکر مورد نیاز است)، به دنبال آن نیاز به ارزیابی اینکه چگونه این ایده ها می توانند به اقدامات عملی و وظایف قابل دستیابی (یک انجام دهنده) تبدیل شوند. در این مراحل، موفقیت حاصل می شود به شرطی که تیم یک هماهنگ کننده (رئیس) خوب داشته باشد، که وظیفه او اطمینان از بیشترین خروجی از اعضای تیم در زمان مناسب. این تیم از طریق فعالیت یک شکل دهنده پرانرژی، نیروهای محرک و انگیزه به دست می آورد. هنگامی که نیاز به انجام مذاکرات پیچیده با گروه های دیگر ایجاد می شود، ویژگی هایی که یک محقق منابع دارد اهمیت زیادی پیدا می کند. برای جلوگیری از ابراز شور و شوق بیش از حد که تمرکز را از فعالیت های اصلی تیم منحرف می کند، باید یک ارزیاب در تیم وجود داشته باشد.

همه منابع احتمالی اصطکاک و سوء تفاهم بین اعضای تیم توسط جمع گرا از بین می رود و به لطف حضور یک متخصص، تیم به ندرت مهارت ها و دانش هایی را پیدا می کند که به طور دوره ای مورد نیاز باشد.

نقش تسهیل کننده این است که اطمینان حاصل کند که حتی کوچکترین جزئیات اجرای تصمیمات نادیده گرفته نمی شود و تمام اقدامات برنامه ریزی شده به طور مداوم انجام می شود. نقش های تیمی، هر یک از اعضای تیم باید از ویژگی های نقش های تیمی همکاران خود آگاه باشد. تنها در این صورت است که می توانید تعیین کنید که آیا در بین این 9 نقش وجود دارد که به نقاط قوت طبیعی اعضای تیم مربوط نباشد. اگر اینطور باشد، آن دسته از اعضای تیم که نقش های تیمی طبیعی از دست رفته برای آنها ثانویه است، باید تلاش کنند تا این شکاف را پر کنند. بدیهی است که این امر مستلزم فضایی از صراحت و اعتماد است. گاهی اوقات مدیران می گویند که آنها وظیفه رهبری تیم هایی را دارند که از نظر نقش های تیمی نامتعادل هستند و باید با آنچه که دارند کنار بیایند. در اکثریت سازمان های مدرنجابجایی کارکنان دائمی است. هنگام انتخاب و استخدام کارکنان جدید، مدیرانی که مفهوم نقش های تیمی را پذیرفته اند، در انتخاب پرسنل خود عمدی خواهند بود.

بخش قابل توجهی از روز کاری رهبران موثرتعارضات بین حامیان و مخالفان خود، بین زیردستان را حل و فصل می کند و به آنها توضیح می دهد که اختلاف عقاید بخشی جدایی ناپذیر از زندگی عمومی است.

سریع ترین و مطمئن ترین راه برای تغییر مسیر یک شرکت، تغییر مدیر فرآیند است. رهبری یا مدیریت یک تیم برای اثربخشی تیم بسیار مهم است. بیایید نگاهی دقیق‌تر بیندازیم که چگونه رهبری خوب یک تیم مدیریتی منجر به عملکرد خوب تیم و اجرای کامل‌تر و سریع‌تر برنامه استراتژیک می‌شود.

جدول 19.1

نقش های تیمی

به عنوان یک قاعده، در فرآیند کار گروهی، رهبر به دنبال تسلط آشکار بر دیگران نیست. از یک طرف، نیاز خاصی به این وجود ندارد - سطح آگاهی و تعامل کارمندان به اندازه کافی بالا است تا با شلاق بالای سر آنها بایستند، از طرف دیگر، یک تیم کارآمد رهبری بیش از حد اقتدارگرا را تحمل نخواهد کرد. .

بهترین راه برای مدیریت یک تیم، مشارکت هوشمندانه آنها در مدیریت، ایجاد شرایط برای کار عادی و کمک در صورت بروز مشکل است. یک رهبر، با استفاده از اصطلاحات غربی، "با راه رفتن در اطراف مدیریت می کند"، یعنی. در جزئیات کار دخالت نمی کند و فقط در موقعیت های پیچیده یا غیر معمول مسئولیت را بر عهده می گیرد. به هر حال، این رهبری لزوما توسط یک شخص انجام نمی شود. کاملاً ممکن است که وظایف یک مدیر برای مدتی به یکی از اعضای تیم که به بهترین وجه در این موضوع مسلط است منتقل شود. از این گذشته ، برای چنین گروهی مهم نیست که چه کسی کنترل می کند ، بلکه نحوه انجام کار مهم است.

یک گروه کمتر مؤثر معمولاً به یک رهبر دائمی نیاز دارد که اغلب باید به عنوان توزیع کننده نقش ها، وظایف و منابع، داوری در موقعیت های درگیری، حتی جنبه های جزئی عملکرد کار را ردیابی می کند. در عین حال، ممکن است گروه از رئیس خود ناراضی باشد و معتقد باشد که او به اندازه کافی از عهده مسئولیت هایش برنمی آید.

مراقبت از اعضای تیم و توجه به روابط شخصی برای عملکرد تیم مهم است. رهبران تیم باید به زیردستان خود نه تنها در وظیفه علاقه مند باشند. بهبود نتایج مدیریت تغییر زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران علاقه فعالی به توانایی تیم برای انجام کارش به نحو احسن داشته باشند. این نتیجه این واقعیت است که اثربخشی یک تیم هم به اجرای برنامه ها و هم به روابط شخصی بستگی دارد.

اجازه دهید این ویژگی ها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم (جدول 19.2). اول، در یک گروه، عملکرد کار معمولاً بستگی دارد فعالیت های فردیاعضای آن نتیجه کار یک تیم بستگی به مشارکت شخصی هر یک از اعضا در دستیابی به هدف با همکاری نزدیک دارد.

جدول 19.2

گزینه هایی برای کار در گروه ها و تیم ها

تفاوت دوم مربوط به میزان مسئولیت کاری است که انجام می شود. به طور معمول، اعضای گروه منابع خود را برای دستیابی به یک هدف جمع می کنند، اگرچه این کار هر فردی است که هنگام صدور پاداش نیز مورد توجه قرار می گیرد. اعضای گروه اغلب مسئول نتیجه کلی کار نیستند، بلکه فقط مسئول فعالیت های شخصی خود هستند. تیم ها به عنوان اهمیت می دهند کار فردیهر یک از اعضای آن و نتیجه کلی. اعضای آن برای دستیابی به نتیجه ای (مانند انتشار یک محصول، ارائه خدمات یا توسعه راه حل ها) با هم کار می کنند که سهم مشترک تیم در کار است و هر یک از اعضای تیم مسئولیت نتیجه را به عهده دارند. تفاوت اصلی در این است: در گروه ها، افراد درگیر در کنترل در سازمان نیاز به گزارش شخصی از کار انجام شده از همه دارند، در حالی که اعضای تیم خودکنترلی را اعمال می کنند.

ثالثاً، در حالی که اعضای گروه فقط می توانند به اشتراک بگذارند هدف مشترکاعضای تیم، در میان چیزهای دیگر، تعهد مشترکی برای دستیابی به هدف دارند. علاوه بر این، این اهداف اغلب به عنوان فرصتی برای پیروزی در تحقق یک هدف خاص (اولین یا بهترین بودن در چیزی) تلقی می شوند. به عنوان مثال، با کار در کارخانه شرکتی که مشکلات مالی را تجربه می کند، تیم ممکن است تلاش کند تا آن شرکت را به یک پیشرو در صنعت خود تبدیل کند. تیم یک مدرسه جامع خصوصی ممکن است قصد داشته باشد فارغ التحصیلان خود را با استانداردهای بالاتر از هر مدرسه دیگری در منطقه آماده کند. اعضای تیم بر روی دستیابی به اهداف بالاتر با هم تمرکز می کنند، که در ترکیب با ماهیت خاص وظایف، آنها را به نتایج فعالیت های خود بسیار علاقه مند می کند. می توان گفت که تیم ها "مالکیت" اهداف را دارند و معمولاً زمان زیادی را برای تعیین آنها صرف می کنند. مانند گروه ها، تیم ها تلاش می کنند تا سطح مهارت ها و دانش خود را از طریق اهداف تعیین شده نشان دهند. آنها اهداف گسترده تری را برای خود تعیین می کنند که منبع مهمی از انرژی عاطفی است و به عنوان انگیزه ای برای اجرای فعال آنها عمل می کند.

چهارم، تیم ها از نظر ماهیت رابطه شان با مدیریت با گروه ها متفاوت هستند. به طور معمول، مدیریت برای تیم هدف تعیین می کند و در روند برنامه ریزی کار درون تیمی دخالت نمی کند. تیم ها باید سطوح مختلفی از خودگردانی داشته باشند. آنها باید آزادی بالایی داشته باشند و بتوانند به طور مستقل اهداف میانی را تعیین کنند، زمان لازم برای تکمیل کار را محاسبه کنند و بتوانند نتایج را تا حد ممکن به هدف نزدیک کنند. همه این اقدامات باید بدون دخالت مدیریت یا با حداقل دخالت در کار تیم ها انجام شود.

در این مورد، تیم سازی به توسعه از یک ساختار مدیریتی رسمی و مورد تایید مدیریت به یک گروه کاری با خرده فرهنگ اشاره دارد. محققان پنج مرحله توسعه تیم را شناسایی می کنند.

• 1. سازگاری. از نقطه نظر فعالیت تجاری، به عنوان مرحله ای از اطلاعات متقابل و تجزیه و تحلیل وظایف مشخص می شود. در این مرحله اعضای گروه به دنبال راه بهینه برای حل مشکل می گردند. تعاملات بین فردی محتاطانه است و منجر به شکل گیری زوج ها می شود؛ مرحله تأیید و وابستگی آغاز می شود که شامل جهت گیری اعضای گروه در مورد ماهیت اعمال یکدیگر و جستجو برای رفتار قابل قبول متقابل در گروه است. اعضای تیم با احساس احتیاط و محدودیت دور هم جمع می شوند. عملکرد تیم در این مرحله پایین است، زیرا اعضای آن هنوز آشنا نیستند و به یکدیگر اطمینان ندارند.
• 2. گروه بندی. این مرحله با ایجاد انجمن ها (زیر گروه ها) بر اساس علایق مشابه مشخص می شود. محتوای ابزاری آن عبارت است از مخالفت اعضای گروه با الزاماتی که توسط محتوای کار به آنها تحمیل می شود، به دلیل شناسایی اختلاف بین انگیزه شخصی افراد و اهداف فعالیت گروهی. پاسخ عاطفی اعضای گروه به خواسته های کار وجود دارد که منجر به تشکیل زیر گروه ها می شود. در طی گروه بندی، هویت گروهی در سطح زیرگروه های فردی شروع به شکل گیری می کند و اولین هنجارهای درون گروهی را تشکیل می دهد. ویژگی‌های وجود گروه‌ها در این مرحله از ویژگی‌های گروه‌های مدیریت کاری با خرده فرهنگ‌هایی از نوع «کلیکی» است. یکپارچگی همه اعضای زیرگروه حول رهبر آن وجود دارد که می تواند باعث برداشت غیرانتقادی از گروه دوم از سوی تک تک اعضای گروه شود.
• 3. همکاری. در این مرحله، آگاهی از تمایل به کار بر روی حل مشکل وجود دارد. مشخصه آن بازتر و ارتباط سازندهنسبت به مراحل قبل، عناصر همبستگی و انسجام گروهی ظاهر می شود. در اینجا، برای اولین بار، یک گروه تثبیت شده با یک احساس واضح از "ما" ظاهر می شود. فعالیت ابزاری در این مرحله پیشرو می شود، اعضای گروه به خوبی برای اجرای آن آماده می شوند و وحدت سازمانی ایجاد می شود. با این حال، در چنین گروهی هیچ ارتباط روانی به اندازه کافی وجود ندارد.
• 4. رتبه بندی فعالیت ها. در این مرحله اصول تعامل گروهی تدوین می شود. حوزه فعالیت عاطفی غالب می شود ، اهمیت رابطه "من - تو" به شدت افزایش می یابد و روابط شخصی به ویژه نزدیک می شود. یکی از ویژگی های بارز این مرحله از رشد گروهی عدم وجود فعالیت بین گروهی است. روند انزوای یک گروه منسجم، آماده و یکپارچه از نظر سازمانی و روانی، می تواند آن را به یک گروه خودمختار تبدیل کند که با انزوا در اهداف و خودخواهی مشخص می شود.
• 5. عملیات. از نقطه نظر فعالیت تجاری، می توان آن را مرحله ای از تصمیم گیری در نظر گرفت که با تلاش های سازنده مشخص می شود. راه حل موفقوظایف مرحله همبستگی عملکردی-نقشی مرتبط با شکل گیری ساختار نقش تیم است که نوعی طنین انداز است که از طریق آن وظیفه گروهی انجام می شود. گروه برای بیان و حل تعارض باز است. انواع سبک ها و رویکردها برای حل مسئله شناخته شده است. در این مرحله، گروه به بالاترین سطح بلوغ روانی-اجتماعی می رسد که با سطح بالایی از آمادگی، وحدت سازمانی و روانی، مشخصه یک خرده فرهنگ تیمی متمایز می شود.
• 6. انحلال. دیر یا زود بیشترین گروه های موفق، کمیته ها و تیم های پروژه، فشرده روابط اجتماعیشرکت کنندگان آنها به تدریج ناپدید می شوند.

بنابراین، تیم ها ذاتاً واحدهای خود مدیریتی یا نیمه مدیریتی سازمان هستند. با این حال، اشتباه است که فرض کنیم تیم ها استقلال کامل از مدیریت ارشد شرکت و کنترل توسط ارگان های مربوطه سازمان دارند. آنها باید الزامات سطوح بالاتر مدیریت شرکت را برآورده کنند، که می تواند بر اساس دستور نیز سازماندهی شود.

سوالات و وظایف برای خودکنترلی

• 1. تفاوت اهداف و دلایل تشکیل گروه ها و سازمان های رسمی و غیر رسمی را نام ببرید.
• 2. فعالیت گروه های غیررسمی در یک سازمان چه خطرات و مزایایی ممکن است به وجود بیاورد؟
• 3. مشکلات ارتباطی را در فعالیت های سازمانی که گروه های رسمی متعددی در آن فعالیت می کنند، شرح دهید.
• 4. یک رهبر باید برای نظارت و مدیریت فعالیت های گروه های غیررسمی چه اقداماتی انجام دهد؟
• 5. عوامل اصلی موثر بر اثربخشی تیم چیست؟
• 6. تحت چه شرایطی کار تیمی می تواند بی اثر باشد؟
• 7. چه نقش های تیمی می تواند وجود داشته باشد و چه ویژگی هایی دارد؟
• 8. گزینه های کار در گروه ها و تیم ها را شرح دهید.
• 9. الگوریتم ساخت و توسعه یک تیم چیست؟
• 10. تکنیک ها و روش های مدرن برای ایجاد گروه ها و تیم های موثر چیست؟