معیارهای تصمیم گیری و مقیاس آنها

از طرح فرآیند توجیه تصمیم نشان داده شده در شکل. 1.5، مشاهده می شود که این فرآیند با مرحله ارزیابی گزینه ها به پایان می رسد. در این مرحله است که اصل اندازه گیری . در همان زمان، دو موضوع مرتبط به هم تقریباً به طور همزمان حل می شوند: توسعه (تشکیل) یک معیار و دریافت تخمین معیارها برای هر یک از مجموعه گزینه های ممکن که توسط تصمیم گیرنده تشکیل شده است.

معیار (تابع هدف، شاخص) یک تابع خاص است که در اسمی , عددی یا کمی مقیاس که دامنه آن است بسیاری از جایگزین ها .

این معیار برای اندازه‌گیری میزان اثربخشی (سهم، سودمندی یا ارزش) هر جایگزین در رابطه با دستیابی به هدف عملیات در نظر گرفته شده است. مقادیری که این تابع می گیرد فراخوانی می شوند برآوردهای معیار .

اندازه گیری فرآیند اختصاص چنین نمادهایی به اشیا است که مقایسه مقادیر آنها به فرد امکان می دهد تا در مورد رابطه اشیاء با یکدیگر نتیجه گیری کند. برای TPR، این به معنای زیر است: اگر تصمیم گیرنده موفق به انتخاب چنین معیاری برای ارزیابی گزینه ها شود، که یکی از آنها امتیاز معیار بالاتری نسبت به بقیه داشته باشد، می توان فرض کرد که با انتخاب گزینه ای با بالاترین (حداکثر) ) ارزش ارزیابی معیار، تصمیم گیرنده در نتیجه بهترین جایگزین را انتخاب خواهد کرد.

جایی که - جایگزین، گزینه ها؛ - ارزش های ارزیابی معیارهای جایگزین؛ - سطوح مطلوبیت برای تصمیم گیرنده مقادیر ارزیابی به دست آمده به ترتیب؛ - نمادی به معنای برتری غیر دقیق برای گزینه ها و نابرابری غیر دقیق برای برآوردها (اعداد). Û - نشانه ای از دلالت مضاعف ("اگر و فقط پس از آن"، "لازم و کافی").

رابطه (1.1) باید به صورت زیر درک شود: اگر برخی از جایگزین ها بدتر از دیگری نباشد (در مورد ما، جایگزین کمتر از جایگزین ترجیح داده نمی شود)، پس ارزش مطلوبیت برای جایگزین ارجح تر نباید کمتر از برای جایگزین باشد. ترجیح کمتر (در مورد ما، در این مورد، تابع مطلوبیت باید مقداری کمتر از ) داشته باشد، و ما لزوماً فرض می کنیم (و این به ویژه مهم است) که عکس آن نیز صادق است (نشانه دلالت مضاعف " اگر و فقط آن وقت» در عبارت این را نشان می دهد).

این امکان "خواندن معکوس" عبارت (1.1) است که به ما امکان می دهد یک نتیجه مهم را بگیریم: اگر جایگزین هایی یافت شوند که حداکثر سودمندی را داشته باشند، به احتمال زیاد (تا مدل ساخته شده) هستند. تو (ایکس) ترجیحات) بهترین راه حل خواهد بود.

بنابراین، رابطه (1.1) بلافاصله متضمن قاعده رسمی برای انتخاب بهترین جایگزین است:

, (1.2)

جایی که - بهترین جایگزین ; - جایگزین های زیادی .

تئوری اندازه گیری زرادخانه گسترده ای از مقیاس های خواص مختلف را برای اندازه گیری مقادیر معیارها ایجاد کرده است. این مقیاس ها این امکان را فراهم می کند که در هنگام حل مشکل انتخاب بهترین جایگزین، نیاز به محتوای اطلاعاتی بالا تا حد زیادی برآورده شود و در عین حال به سادگی و صرفه جویی در هزینه در اندازه گیری ها دست یابد.

بنابراین، اگر هدف از اندازه گیری تقسیم اشیاء (در مورد ما، اینها جایگزین هستند) به کلاس ها بر اساس ویژگی هایی مانند "بله - نه"، "دوست - دشمن"، مناسب - نامناسب و غیره باشد، پس باصطلاح اسمی یا ( طبقه بندی ) ترازو. در عین حال، هر شکلی از ارائه ارزیابی در مقیاس اسمی که اجازه شناسایی اشیاء از طبقات مختلف با یکدیگر را نمی دهد به همان اندازه مناسب خواهد بود. بنابراین، اغلب هنگام مدل‌سازی ترجیحات، از مقیاس اعداد صحیح و حتی یک مقیاس باینری با مقادیر (1؛ 0) به عنوان درجه‌بندی مقیاس‌های اسمی استفاده می‌شود. برای مثال، تصمیم گیرنده ممکن است اجازه دهد هر چیزی را که «بله» یک واحد است، و هر چیزی که «نه» است، صفر در نظر بگیرد.

هر تبدیل یک به یک را می توان بر روی مقادیر رتبه بندی ها در مقیاس های اسمی انجام داد و معنای عبارات ارائه شده توسط عبارت (1.1) حفظ می شود.

اگر هدف اندازه گیری ترتیب دادن اجسام از یک طبقه مطابق با شدت تجلی یک ویژگی مشترک در آنها باشد، آنگاه گویاترین و مقرون به صرفه ترین خواهد بود. رتبه بندی ، یا ترتیبی مقیاس به عنوان مثال، اگر علامت «حجم فروش» برای استراتژی‌های توسعه در بازار رایج باشد، آنگاه گزینه‌های توسعه در دسترس تصمیم‌گیرندگان را می‌توان برای مثال در مقیاس ترتیبی با مقادیر «بالا»، «متوسط» تنظیم کرد. ، "کم". در اینجا شما همچنین می توانید مقادیر عددی را به درجه بندی مقیاس - رتبه ها اختصاص دهید. مقیاس در این مورد نامیده می شود رتبه بندی . به عنوان مثال، اگر به اولین شی در ردیف مرتب شده رتبه ای برابر با 1، دومی - برابر با 2 و غیره اختصاص داده شود، به اصطلاح به آن می رسیم. مقیاس رتبه بندی مستقیم . رتبه بندی نیز امکان پذیر است مقیاس های رتبه بندی معکوس ، جایی که به شی ترجیح داده شده، رتبه بالاتر و نه پایین تر اختصاص داده می شود. تخمین‌ها در مقیاس‌های رتبه‌ای، هرگونه تبدیل یکنواخت افزایش یا کاهش یکنواخت را تأیید می‌کنند.

مقیاس های اسمی و رتبه ای متعلق به کلاس به اصطلاح هستند ترازو با کیفیت یعنی مقیاس هایی که امکان ارزیابی و قضاوت بیش از کلامی (در سطح غیر رسمی و کیفی) را فراهم نمی کند.

با این حال، در عمل اغلب مواردی وجود دارد که یک قضاوت ساده و کیفی در مورد ترتیب گزینه ها کافی نیست. به عنوان مثال، تصمیم گیرندگان باید بیشتر از این که بفهمند یکی از گزینه های توسعه بازار فروش بیشتری نسبت به دیگری دارد، انجام دهند. او هنوز باید ایده ای داشته باشد که چقدر یا چند برابر سطح فروش به دست آمده برای جایگزین ها بیشتر (یا کمتر) است. در چنین شرایطی، از پیشرفته ترین کلاس مقیاس ها برای اندازه گیری مقادیر معیارها استفاده می شود - مقیاس های کمی .

زیرمجموعه های مقیاس های کمی هستند فاصله مقیاس , مقیاس روابط و مطلق مقیاس - کامل ترین از همه مقیاس ها. مطلق مقیاس تنها تغییرات یکسانی را در مقادیر خود مجاز می‌کند. یک موقعیت متوسط ​​(به معنای کمال) بین مقیاس های کمی و کیفی اشغال شده است. عددی , نقطه مقیاس در این مقیاس، معیارهای ارزیابی در قالب اعداد، امتیاز، بر اساس قوانین تعیین شده توسط تصمیم گیرنده بیان می شود.

در مورد ویژگی های مقیاس های نقطه ای، هر چه درجه بندی های آنها کمتر باشد (مثلاً 3-5 درجه بندی عددی) و قوانین نمره گذاری ساده تر باشد، این مقیاس ها به مقیاس های کیفی و رتبه ای نزدیک تر هستند. و بالعکس، هرچه تعداد درجه بندی ها بیشتر باشد و قوانین امتیازدهی پیچیده تر باشد، مقیاس امتیازدهی از نظر ویژگی ها و قابلیت هایش به مقیاس کمی و فاصله ای نزدیک تر است.

بنابراین، برای استفاده از مدل رسمی (1.2) برای انتخاب بهترین جایگزین، باید تصمیم گرفت وظیفه اندازه گیری .

در همان ابتدا، تصمیم گیرنده یک تجزیه و تحلیل عمیق از هدف انجام می دهد، که با درک مفید بودن نتایج به دست آمده برای حل مشکل، آغشته شده است. در اینجا، در این مرحله است که تصمیم گیرنده بر اساس فناوری «نامزدها» در ساده ترین مقیاس کیفی کار می کند. تصمیم گیرنده با استفاده از توصیف شفاهی هدف عملیات، هدف را با دقت مدل می کند و به طور رسمی آن را در حالت کلی در قالب بازتولید می کند. بردار نتیجه مورد نظر سپس، بر اساس اصل "این معیارهای خاص به برآورد هزینه نسبت داده می شوند، و آنها - برای تأثیر بر برآوردها، در حالت کلی، شکل می گیرند. معیار برداری W. سپس، یک تجزیه و تحلیل معنادار از ترکیب و پیدایش (منشا) عوامل تعیین کننده نوع مکانیسم موقعیت انجام می شود.

بر اساس ایده هدف و مکانیسم موقعیت، تصمیم گیرنده شکل می گیرد مجموعه مفهومی جایگزین ها که اساساً منجر به دستیابی به هدف عملیات می شود. پس از آن، مجموعه مفهومی جایگزین برای تصمیم گیرندگانبه منظور استخراج از آن به طور معناداری مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت جایگزین های فیزیکی امکان پذیر . به این معنی که تصمیم گیرنده هر یک از گزینه های مجموعه مفهومی را از نظر قابل قبول بودن هم از نظر دستیابی به هدف عملیات و هم از نظر برآوردن محدودیت های زمانی برای تهیه و اجرای این جایگزین در طول عملیات و منابع مورد نیاز بررسی می کند. برای اجرای فیزیکی جایگزین مورد نیاز است.

هنگام ارزیابی های مفهومی هزینه ها و اثر (یعنی نمرات در اسمی مقیاس) به دست آمده است، در حال حاضر امکان حذف رسمی جایگزین های مفهومی کمتر ترجیح داده شده وجود دارد. در این مورد، آن دسته از گزینه‌های مفهومی قابل تحقق فیزیکی که به طور همزمان از نظر تأثیر و برآورد هزینه کمتر از حداقل یکی از موارد دیگر هستند، باید کمتر ترجیح داده شوند.

در روند چنین "نامزدی" دریافت کنید مجموعه ای از گزینه های قابل قبول از نظر فیزیکی قابل تحقق ، متشکل از "غیر بدترین" اجزا.

علاوه بر این، برای هر جایگزین از مجموعه جایگزین‌های قابل تحقق فیزیکی، لازم است مقادیر تمام مؤلفه‌های خصوصی معیار برداری را در مقیاس کامل‌تری اندازه‌گیری کنیم - رتبه یا نقطه، تخمین‌ها را به‌دست آوریم و در مورد "روندها" نتیجه‌گیری کنیم. ، در تغییر مقادیر تخمین معیارها با تغییرات در مقادیر عوامل کنترل شده که در توصیف گزینه ها موجود است آشکار می شود.

روندهای مورد مطالعه بر اساس اندازه‌گیری به عنوان دستورالعمل‌های اصلی برای بررسی کفایت مدل‌های ظریف‌تر عمل می‌کنند و امکان مقایسه برآوردهای جایگزین در سطح کمی را فراهم می‌کنند.

در مرحله سوم فرآیند اندازه‌گیری، مدل‌هایی برای اندازه‌گیری امتیازات معیارها در مقیاس‌های کمی و پیشرفته‌تر مانند مقیاس‌های فاصله‌ای یا نسبتی ساخته می‌شوند. بنابراین، نه تنها روندها، بلکه نسبت در مقادیر برآوردها نیز با دقت بیشتری تعیین می شود. در همان مرحله، اندازه‌گیری‌ها یک تابع سودمندی را برای تصمیم‌گیرنده تخمین معیارها، همچنین به عنوان یک قاعده، در مقیاس فواصل تشکیل می‌دهند.

نمودار فرآیند تصمیم گیری

هدف اصلی تصمیم گیرنده و محصول نهایی آن فعالیت های مدیریتیتوسعه راه حل است. البته موارد مهم دیگر توابع مدیریتیمانند سازماندهی تعامل، پشتیبانی همه جانبه برای انجام عملیات، کنترل، کمک، ارزیابی اثربخشی واقعی عملیات، تثبیت، تعمیم و انتشار تجربیات به دست آمده در طول عملیات.

نمودار ساختار پذیرش تصمیمات مدیریتیدر شکل نشان داده شده است. 1.7.

برنج. 1.7. نمودار فرآیند تصمیم گیری.

اساس تصمیم گیری در تمام مراحل تصمیم گیری، البته ترجیحات تصمیم گیرنده است.

بدون شک باید شروع مناسبی برای فرآیند تصمیم گیری باشد رسمی کردن ترجیحات .

پس از رسمیت یافتن ترجیحات تصمیم گیرنده و اطلاعات لازمدر مورد ترجیحات، به مرحله تصمیم گیری مهم بعدی بروید - ساخت یک تابع انتخاب.

تابع انتخاب در نظریه تصمیم گیری دارد اساسی. دقیقاً در ساخت آن است که حل مشکلات تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها، تجزیه و تحلیل شرایط برای انجام عملیات، شناسایی و اندازه گیری ترجیحات تصمیم گیرنده در نهایت جهت گیری می شود.

با توجه به تعریف رسمی اتخاذ شده در TPR، تابع انتخاب نگاشت فرم است

, (1.3)

جایی که - مجموعه ای (اولیه برای مرحله تصمیم گیری مورد بررسی)، که از میان آنها یک انتخاب انجام می شود. - زیرمجموعه ای که دارای ویژگی های معین (معلوم یا داده شده) است و .

هنگام دریافت اطلاعات گام به گام از تصمیم گیرنده در مورد ترجیحات خود در طول اندازه گیری ها، تابع انتخاب ابتدا بر اساس نتایج اندازه گیری و ارزیابی در معتبرترین، اما همچنین کمتر دقیق ساخته می شود. اسمی مقیاس بر اساس کیفیت قضاوت های ترجیحی در نتیجه از مجموعه اولیه A جایگزین ها، اولین نمایش زیرمجموعه گزینه های مورد نظر به دست می آید که حاوی بهترین جایگزین است.

اگر تصمیم گیرنده با انجام یک تحلیل غیررسمی از زیرمجموعه، هنوز نتوانسته است در مورد انتخاب تصمیم بگیرد، باید ساخت تابع انتخاب را ادامه داد. برای انجام این کار، تصمیم گیرنده باید ترجیحات اندازه گیری شده را با استفاده از ترجیحات پیشرفته تر، به عنوان مثال، برای اندازه گیری آنها اصلاح کند. ترتیبی یا نقطه ، مقیاس.

در نتیجه اصلاح فرم تابع انتخاب، در حالت کلی، زیرمجموعه متفاوتی از گزینه ها به دست می آید و . اکنون تصمیم گیرنده باید بر تحلیل این مجموعه آخر تمرکز کند، زیرا دوباره بهترین جایگزین در آن موجود است. سپس، در صورت لزوم، ترجیحات تصمیم گیرنده را می توان با اندازه گیری آنها در هر یک از مقیاس های متناسب، دوباره روشن کرد و به همین ترتیب تا زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان در انتخاب بهترین جایگزین متوقف شود.

باید در نظر داشت که شکل خاص تابع انتخاب که نقشه برداری (1.3) را پیاده سازی می کند به مکانیسم موقعیت بستگی دارد.

این شرایط در نمودار در شکل 1 ذکر شده است. 1.7. گزینه هایی برای ساخت یک تابع انتخاب با جزئیات آنها با توجه به نوع شرایط عدم قطعیت: تحت شرایط عدم قطعیت تصادفی ، در شرایط عدم قطعیت رفتاری و تحت شرایط عدم قطعیت طبیعی .

تفاوت هدف در استفاده از معیارهای اسکالر و برداری نیاز به نمایش در شکل 1 را تعیین کرد. 1.7 در حالت کلی دو نوع از فرم داده های اولیه و روش های ساخت تابع انتخاب - با توجه به یک معیار اسکالر یا برداری.

دریافت اطلاعات

فرآیند تصمیم گیری به بیشترین مقدار اطلاعات ممکن هم در مورد خود سیستم کنترل و هم در مورد محیط عملیاتی آن (محیط) نیاز دارد. بدون اطلاعات از این نوع، تجزیه و تحلیل شرایط برای تصمیم گیری، شناسایی غیرممکن است مکانیسم موقعیتو تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها . تصمیم گیرنده باید تجزیه و تحلیل معنی داری از اطلاعات در مورد شرایط عملیات انجام دهد و ایده های قابل اعتمادی در مورد مکانیسم وضعیت به دست آورد. تنها با کسب این اطلاعات، تصمیم گیرنده قادر خواهد بود، از نقطه نظر رویکرد سیستم هانه تنها به صورت شفاهی عوامل اصلی (پیشرو) را توصیف می کند که در شکل گیری نتیجه موفقیت آمیز عملیات نقش دارند و مانع آن می شوند، بلکه به طور رسمی میزان تأثیر آنها را بر اثربخشی نتیجه ارزیابی می کنند.

برای انجام این کار، لازم است بدانید دقیقاً چه اطلاعاتی، با چه کیفیتی و در چه تاریخی مورد نیاز است. نتیجه این تصمیم میانی (محتوا، دقت و پایایی مورد نیاز اطلاعات، سرعت دریافت آن) به تصمیم گیرنده کمک می کند تا آگاهانه یکی از منابع اطلاعاتی موجود را انتخاب و تصمیم بگیرد. طرح طبقه بندی برای منابع احتمالی و راه های به دست آوردن اطلاعات در شکل 1 نشان داده شده است. 1.8.

برنج. 1.8. طرح مفهومی برای طبقه بندی منابع احتمالی و راه های کسب اطلاعات.

از تجزیه و تحلیل مدار در شکل. 1.8. نتیجه این است که در اصل فقط سه منبع اطلاعات وجود دارد:

داده های تجربی

· دانش، تجربه شخصیو شهود تصمیم گیرنده؛

مشاوره تخصصی (تخصصی).

واضح است که تقریباً اغلب افراد اطلاعات را از تجربه و دانش خود می‌گیرند و شهود خود به آنها کمک می‌کند شکاف‌های دانش مثبت را پر کنند.

علاوه بر این، دو احتمال اساسی دیگر وجود دارد: جستجوی اطلاعات لازم در یکی از "منابع عینی"، جایی که تجربه تاریخی بشر (داده های تجربی) ثبت شده است، یا روی آوردن به یک "منبع ذهنی" - به دانش، مهارت ها و توانایی های متخصصان شناخته شده در رشته خود (متخصصان).

TPR معتقد است که کارشناس - این شخصی است که شخصاً در زمینه فعالیت مورد نظر کار می کند ، متخصص شناخته شده ای در حل مشکل است ، می تواند و این فرصت را دارد که در مورد آن به شکلی که در دسترس تصمیم گیرندگان باشد اظهار نظر کند.

کارشناسان بر اساس ایده های شخصی خود در مورد مشکل حل شده، کار اطلاعاتی و تحلیلی را انجام می دهند. در حالت کلی ممکن است نظرات کارشناسان با نظر تصمیم گیرنده منطبق نباشد. این اختلاف نظر هم منفی بازی می کند و هم نقش مثبت. از یک سو، هنگامی که نظرات متفاوت است، روند توسعه یک تصمیم به تاخیر می افتد، اما، از سوی دیگر، تصمیم گیرنده می تواند به طور انتقادی یک دیدگاه جایگزین را درک کند یا ترجیحات خود را اصلاح کند.

به منظور افزایش اعتماد به نفس شخصی که متخصص به او توصیه درستی کرده است، تصمیم گیرنده ممکن است نه به یک، بلکه به چندین متخصص مراجعه کند. بر این اساس، متمایز کنید شخصی (یک کارشناس) و گروه تجربه و تخصص. اگر سؤال کاملاً محرمانه است، زمان محدود است یا فرصتی برای پرسیدن چند متخصص برای پاسخ به سؤال مورد علاقه وجود ندارد، پس یک معاینه فردی - بهترین راهبه دست آوردن اطلاعات اما اگر محدودیت های ذکر شده قابل توجه نباشند، بدون شک معاینه گروهی در مجموع روشی مطمئن تر و دقیق تر برای به دست آوردن اطلاعات است.

در عین حال، در طول یک معاینه گروهی، اختلاف بین قضاوت های ذهنی متخصصان فردی امکان پذیر است. به همین دلیل لازم است تکنیک های ویژه برای پردازش اطلاعات کارشناسان به منظور بهبود قابلیت اطمینان نتایج.

TPR مجموعه ای ویژه از رویه های سازمانی، فنی و ریاضی را ایجاد کرده است که به کل فرآیند به دست آوردن، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات تخصصی گروه هماهنگی و شرطی منطقی می دهد. این مجموعه از رویه ها که شامل معاینه (یعنی نظرسنجی از خود کارشناسان) فقط به عنوان یکی از مراحل کسب اطلاعات است، در TPR نامیده می شد. روش ارزیابی تخصصی .

مردم با انباشتن دانش تاریخی، با یادگیری نوشتن، شروع به ثبت تجربه عینی خود کردند. همه اطلاعات مفیدشروع به وارد شدن به یک شکل در رسانه های خاص کرد. این رسانه ها ابتدا ناقص (مثلاً نسخه های خطی، کتاب) و غیر قابل دسترس بودند، اما به تدریج شکل کامل تری به خود گرفتند و با توسعه چاپ به کتابخانه ها، بانک های اطلاعاتی (BnD)، پایگاه های اطلاعاتی (BzD) و پایگاه های دانش (BzZ). روند جستجوی اطلاعات در دسترس عموم راحت تر، کارآمدتر و حتی خلاقانه تر شده است. اما در همان زمان برخی اطلاعات و برخی منابع اطلاعاتی برای عموم مردم غیرقابل دسترس شد. بنابراین، در مواردی که تصمیم گیرنده به دلایل مختلف نتواند اطلاعات مورد نیاز خود را در منابع عمومی بیابد، باید به طور فعال استخراج شود. برای به دست آوردن اطلاعات غیر قابل دسترس، تصمیم گیرنده می تواند سازماندهی و انجام دهد طبیعی یا مدل آزمایش ، ممکن است به کمک اطلاعات متوسل شود یا از نوعی تجهیزات خاص استفاده کند.

اطلاعات یا تجهیزات ویژه به هزینه های قابل توجهی نیاز دارد. همین امر در مورد آزمایش نیز صدق می کند، به خصوص اگر آزمایش در مقیاس بزرگ باشد و تحت تأثیر مکانیسم مبهم موقعیت انجام شود. بنابراین، برای صرفه جویی در هزینه، توصیه می شود که یک تحقیق کاملاً علمی انجام دهید برنامه ریزی آزمایش ، به طور کمی پارامترهای خود را تعیین می کند که از نظر اثربخشی تصمیمات و اقدامات آینده تصمیم گیرنده بهینه است.

پیشرفت نظری قابل توجهی در برنامه ریزی آزمایش ها بر روی مدل های ریاضی با استفاده از رایانه صورت گرفته است. دستگاه تئوری ریاضی برنامه ریزی عمدتاً بر مطالعه مکانیسم های تصادفی موقعیت متمرکز است. در عین حال، اغلب در موقعیت های دیگر مفید است.

اجازه دهید بیان مسئله برنامه ریزی آزمایش را در نظر بگیریم.

اگر هدف مطالعه به حداکثر رساندن اثر مفید آزمایش تحت محدودیت‌های هزینه باشد و خود اثر سودمند در ذهن تصمیم‌گیرنده با ارائه حداکثر (مثلاً حداکثر) نتیجه خروجی مرتبط باشد، مشکل ایجاد پارامترهای بهینه آزمایش به میل به حداکثر رساندن نتیجه خروجی تحت محدودیت های هزینه کاهش می یابد. به عنوان مثال، اگر شما نیاز به افزایش عملکرد برخی از مواد مفید در فرآیند تولید مواد شیمیایی دارید، و عملکرد به این بستگی دارد. پارامترهای مهمبه عنوان دما، فشار و غیره، فرمول مسئله برنامه ریزی یک آزمایش برای آزادسازی یک محصول شیمیایی ممکن است به این صورت باشد: برای یافتن ترکیب بهینه از متغیرهای کنترل شده فهرست شده فرآیند تولید شیمیایی، که حداکثر بازده محصول نهایی با کیفیت مورد نیاز، مشروط بر اینکه هزینه های انجام آزمایش بیشتر از بودجه اختصاص داده شده برای آن نباشد.

تقریباً طبق همان طرح، بیان مسئله برای به دست آوردن اطلاعات در صورتی فرموله می شود که اثر با دقت پیش بینی نتیجه خروجی شناسایی شود، یعنی با بزرگی خطا در بازتولید مکانیسم وضعیت. و همچنین بیان مسئله، که در آن هدف تصمیم گیرنده تلاش برای به حداقل رساندن هزینه های مدل سازی و در عین حال اطمینان از سطوح ادعای تصمیم گیرنده برای اثر مورد انتظار است.

روش ها و مدل های ریاضی در تصمیم گیری

معرفی!

هدف از مدل‌سازی فرآیند مطالعه یک شی در سطوح مختلف است - از کیفی تا کمی دقیق، زیرا اطلاعات جمع‌آوری شده و مدل توسعه می‌یابد.

در زمینه ریاضی، روش ها و مدل ها به عنوان مقوله های پیچیده درک می شوند که عبارتند از:

روش های تصمیم گیری؛

روش های تحقیق در عملیات؛

روش های اقتصادی و ریاضی؛

روش های سایبرنتیک اقتصادی؛

روش های کنترل بهینه؛

ریاضیات کاربردی در اقتصاد;

ریاضیات کاربردی در سازمان تولید.

این فهرست جامع نیست و طیف وسیعی از روش ها و مدل های ریاضی را نشان می دهد. در منابع مختلفی که محتوای آنها مربوط به مباحث ارائه شده است، مدل ها و روش های ریاضی در ترکیب های گوناگون در نظر گرفته شده است.

اثبات عملی اندیشه ذکر شده با مثال روش معروف "نظریه احتمال" امکان پذیر است که در چارچوب مدل های ریاضی توسط طبقه گسترده ای ارائه شده است و شامل مفاهیمی مانند "احتمال" ، "رویداد تصادفی" است. "متغیر تصادفی"، "انتظار ریاضی (مقدار متوسط) متغیر تصادفی"، "پراکندگی (پراکندگی)"، و غیره. که در اواخر نوزدهم- اوایل قرن XX. یک شی جدید تخصیص داده شده است که یک سیستم ارتباط تلفنی سوئیچ شده است که به مفاهیمی مانند "برنامه برای اتصال"، "امتناع"، "تایم زمان اتصال"، "سوئیچینگ" و عناصر مشابه دلالت دارد.

یک مدل احتمالی ریاضی از فرآیندها در شبکه های تلفن سوئیچ در دهه 1920 شکل گرفت. در نتیجه اتصال روش و شی ارائه شده. نویسنده چنین عملیاتی A.K. ارلنگ. به عنوان نمونه ای از مفاهیم موجود در این مدل می توان به موارد زیر اشاره کرد:

"جریان برنامه های کاربردی"؛

"متوسط ​​زمان انتظار"؛

"متوسط ​​طول صف برای خدمات"؛

واریانس زمان انتظار؛

"احتمال شکست".

توسعه بعدی این جهت علمی اثربخشی مقوله های مفهومی مدل همزیستی را نشان داد و عملکرد سازنده آن را در مقیاس بزرگ نشان داد.

این مدل در مسیر توسعه خود به روشی برای مطالعه سیستم های پیچیده تبدیل شده است. به عنوان مثال، می توان "نظریه صف" را مشخص کرد، که دستگاه طبقه بندی آن به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از شبکه های تلفن تلقی نمی شود. اصطلاحات و مبانی مفهومی خصلت نظری کلی پیدا کرده است. بنابراین، سازماندهی مدل‌های جدید را می‌توان با اعمال تئوری صف برای اشیایی مانند فرآیندهای تولید، سیستم‌های عامل، رایانه‌ها، جریان ترافیک و غیره انجام داد.

در نتیجه، نتیجه واضح این است که روش به طور کامل در مورد توسعه مجموعه ای همگن از مدل ها شکل می گیرد. درجه تحقیق شی به طور مستقیم به تعداد مدل های توسعه یافته شی بستگی دارد. ماهیت دوگانه مدل، به نوبه خود، دوگانگی دستگاه طبقه‌بندی مدل‌سازی را شکل می‌دهد که مفاهیم کلی یا خاص را که به ترتیب از «روش» و «ابژه» شکل گرفته‌اند، ادغام می‌کند.

به عبارت دیگر، روش‌ها، مدل‌ها، اشیا دنباله‌ای پیوسته را سازماندهی می‌کنند، که دلالت بر حضور گروه‌های مختلفی از مدل‌ها دارد که مطابق با ویژگی‌های منشأ و کاربرد آنها شکل می‌گیرد. این گروه ها عبارتند از:

مدل هایی که شامل تعامل روش های توسعه یافته قبلی و اشیاء جدید است.

مدل هایی که برای اولین بار با هدف توصیف یک شی خاص ایجاد می شوند، در حالی که مدل های جدید را می توان برای اشیاء دیگر اعمال کرد.

برنامه ریزی خطی- یک رشته ریاضی که به تئوری و روش‌های حل مسائل فوق‌العاده در مجموعه‌ها اختصاص دارد nفضای برداری بعدی که توسط سیستم های معادلات خطی و نابرابری ها تعریف می شود.

برنامه نویسی عدد صحیح- نوعی برنامه ریزی خطی که به این معنی است که مقادیر مورد نظر باید اعداد صحیح باشند.

شاخه‌ای از برنامه‌نویسی ریاضی که روش‌هایی را برای یافتن حداکثر توابع در فضای پارامتری که همه یا برخی از متغیرها اعداد صحیح هستند، مطالعه می‌کند.

ساده ترین روش برای حل یک مسئله برنامه ریزی عدد صحیح، کاهش آن به یک مسئله برنامه ریزی خطی با بررسی نتیجه برای عدد صحیح است.

جریان در شبکه ها

فعالیت جامعه مدرن با انواع مختلفی از شبکه ها مرتبط است - مثلاً حمل و نقل، ارتباطات، توزیع کالا و موارد مشابه. بنابراین، تجزیه و تحلیل ریاضی این گونه شبکه ها به موضوعی اساسی تبدیل شده است.

برنامه ریزی هندسی- فصل ، کلاس خاصی را مطالعه می کند مشکلات بهینه سازی، که عمدتاً در محاسبات مهندسی و اقتصادی یافت می شوند. نیاز اصلی روش این است که تمام مشخصات فنی طراحی شده باشد اشیاءبه صورت کمی به عنوان وابستگی به تنظیم بیان شد مولفه های. این نوع برنامه نویسی هندسی نامیده می شود زیرا به طور موثر از هندسی استفاده می کند میانگینو تعدادی از مفاهیم هندسی مانند فضاهای برداری, بردارها, متعامد بودنو غیره.

برنامه نویسی غیر خطی- فصل برنامه نویسی ریاضیکه روش های حل را مطالعه می کند وظایف شدیدبا غیر خطی تابع هدفو/یا حوزه راه حل های امکان پذیر، با غیر خطی تعریف می شود محدودیت های.

کنترل بهینه- 1. مفهوم اساسی نظریه ریاضی فرآیندهای بهینه(متعلق به بخش ریاضیات با همین نام - O. at.)؛ به معنای انتخابچنین پارامترهای کنترل، که بهترین را از نظر یک داده ارائه می کند شاخصنشتی روندیا در غیر این صورت بهترین رفتار سیستم، توسعه آن به اهدافتوسط مسیر بهینه. این پارامترهای کنترلی معمولاً به عنوان در نظر گرفته می شوند توابع زمان، به این معنی که می توان آنها را در طول فرآیند تغییر داد تا بهترین مقادیر (بهینه) خود را در هر مرحله انتخاب کنند.

تئوری صف- فصل تحقیق در عملیاتکه مختلف را در نظر می گیرد فرآیندهادر اقتصاد، و همچنین در ارتباطات تلفنی، مراقبت های بهداشتی و سایر زمینه ها، به عنوان فرآیندهای خدماتی، یعنی برآوردن برخی از درخواست ها، سفارشات (به عنوان مثال، خدمات رسانی به کشتی ها در بندر - تخلیه و بارگیری آنها، سرویس ترنچرها در انبار ابزار کارگاه - صدور کاتر برای آنها، خدمات رسانی به مشتریان در لباسشویی - شستن لباس و غیره).

تئوری سودمندی- یک جهت نظری در اقتصاد که توسط نمایندگان مکتب اتریشی در قرون 19-20 توسعه یافته است، بر اساس مفهوم عینی اساسی "مفید"، که به عنوان لذت، رضایت دریافت شده توسط شخص در نتیجه مصرف کالا درک می شود. اصل اساسی نظریه مطلوبیت این است قانون کاهش مطلوبیت حاشیه ایکه بر اساس آن افزایش مطلوبیت دریافتی از یک واحد اضافه کالا به طور مداوم کاهش می یابد.

تئوری تصمیم گیری- یک زمینه مطالعاتی بین رشته ای مورد علاقه پزشکان و مرتبط با ریاضیات، آمار، اقتصاد، فلسفه، مدیریت و روانشناسی؛ بررسی می کند که چگونه تصمیم گیرندگان واقعی تصمیمات را انتخاب می کنند و چگونه می توان تصمیمات بهینه گرفت.

نظریه بازی- روشی ریاضی برای مطالعه استراتژی های بهینه در بازی ها. بازی به عنوان فرآیندی در نظر گرفته می شود که در آن دو یا چند طرف شرکت می کنند و برای تحقق منافع خود می جنگند. هر یک از طرفین هدف خود را دارند و از استراتژی خاصی استفاده می کنند که بسته به رفتار سایر بازیکنان می تواند منجر به برد یا باخت شود. تئوری بازی به انتخاب بهترین استراتژی ها با در نظر گرفتن ایده های مربوط به سایر شرکت کنندگان، منابع و اقدامات احتمالی آنها کمک می کند.

شبیه سازی- روشی که به شما امکان می دهد مدل هایی بسازید که فرآیندها را همانطور که در واقعیت انجام می شوند توصیف می کنند. چنین مدلی را می توان به موقع هم برای یک تست و هم برای یک مجموعه معین از آنها "بازی" کرد. در این حالت، نتایج بر اساس ماهیت تصادفی فرآیندها تعیین خواهد شد. بر اساس این داده ها می توان آمار نسبتاً پایداری به دست آورد.

برنامه نویسی پویاشاخه‌ای از ریاضیات است که به نظریه و روش‌های حل مسائل کنترل بهینه چند مرحله‌ای اختصاص دارد.

ویژگی های کاربرد نظریه ریاضی در تصمیم گیری های مدیریتی

تبصره 1

روش‌هایی که مبتنی بر استفاده از ریاضیات هستند، تصمیم‌گیری‌های مدیریتی را امکان‌پذیر می‌سازند که بتوان آنها را رسمی کرد یا به طور کامل رابطه و وابستگی متقابل شرایط، عوامل و نتایج آنها را توصیف کرد.

استفاده از نظریه ریاضی برای تصمیم گیری تاکتیکی و جزئی عملیاتی معمول است.

کاربرد نظریه ریاضی در حضور تعدادی از پارامترهای تصمیم مدیریت موثر است:

• هدف یا معیار بهینه سازی به وضوح از قبل شناخته شده است.
• محدودیت های اصلی واضح است - شرایط دستیابی به این هدف.
• مشکل مدیریت به خوبی ساختار یافته است.

الگوریتم نظریه ریاضی

یکی از ویژگی های تئوری ریاضی اثبات تصمیمات مدیریتی وجود الگوریتم خاصی در آن است که به طور دقیق انجام یک سیستم معین از عملیات را در یک دنباله تعیین شده برای حل یک کلاس معین از مسائل تجویز می کند.

الگوریتم تئوری ریاضی تصمیم گیری مدیریتی باید تعدادی از الزامات را برآورده کند:

• یقین، یعنی دقت و عدم ابهام، جایی برای خودسری باقی نمی گذارد.
• ویژگی انبوه و جهانی بودن - قابلیت کاربرد برای حل یک کلاس خاص از مشکلات، زمانی که داده های اولیه در محدوده های خاصی متفاوت است.
• عملکرد، یعنی امکان حل یک مشکل معین در تعداد محدودی از عملیات.

روش های ریاضی برای تصمیم گیری های مدیریتی

روشهای اصلی برای حل مسائل مدیریت معمولی در چارچوب نظریه ریاضی عبارتند از:

1. از روش تحلیل ریاضی در محاسبات برای توجیه نیاز به منابع، حسابداری هزینه، توسعه پروژه و غیره استفاده می شود.
2. روش آمار ریاضی زمانی مناسب است که تغییر در شاخص های مورد مطالعه یک فرآیند تصادفی باشد.
3. روش اقتصادسنجی شامل استفاده است مدل اقتصادی- نمایش شماتیک یک فرآیند یا پدیده اقتصادی.
4. برنامه ریزی خطی حل یک سیستم معادلات است که یک رابطه کاملاً عملکردی بین پدیده های مورد مطالعه وجود داشته باشد.
5. برنامه نویسی پویا برای حل مسائل بهینه سازی که در آن قیود یا تابع هدف وابستگی غیر خطی دارند استفاده می شود.
6. تئوری صف برای یافتن تعداد بهینه کانال های خدمات برای سطح معینی از تقاضا برای آنها استفاده می شود. نمونه ای از چنین وضعیتی انتخاب است بهترین گزینهسازماندهی کار با مشتریان به گونه ای که زمان خدمات حداقل و کیفیت بالا بدون هزینه اضافی باشد.
7. روش تحقیق در عملیات، استفاده از روش ریاضی است مدل های احتمالیکه بیانگر فرآیند، فعالیت یا سیستم مورد مطالعه است. بهینه‌سازی به مطالعه مقایسه‌ای تخمین‌های عددی آن پارامترهایی که با روش‌های مرسوم قابل تخمین نیستند کاهش می‌یابد.
8. تجزیه و تحلیل موقعیت یک فناوری پیچیده برای تصمیم گیری و اجرای یک تصمیم مدیریت است که بر اساس تجزیه و تحلیل یک موقعیت مدیریت جداگانه است. چنین تحلیلی بر اساس یک موقعیت خاص است، مشکلی که در فعالیت های سازمان به وجود می آید که نیاز به تصمیم مدیریت دارد.
9. روش‌های نظریه بازی - مدل‌سازی موقعیتی که در آن هنگام توجیه تصمیمات، باید تضاد یا اختلاف بین منافع افراد مختلف را در نظر گرفت.
10. نقاط سربه سر - روشی که در آن کل درآمدها با کل هزینه ها برابر می شود تا نقطه ای که حداقل سود را برای شرکت به ارمغان می آورد.
11. پیش بینی روند یک تحلیل سری زمانی است که بر اساس این فرض است که آنچه در گذشته اتفاق افتاده است تقریب خوبی را در مورد تخمین آینده ارائه می دهد. این روش برای شناسایی روندهای گذشته و گسترش آنها به آینده استفاده می شود.

همانطور که در پایان درس گذشته گفتیم، تصمیم گیری تنها نیمی از کار است. نیمه دوم این است که ارزیابی کنیم که چقدر درست، درست و موثر بوده است. این به این دلیل مهم است که ارزیابی به شما امکان می دهد درک کنید که اقدامات انجام شده چقدر کارآمد بوده است ، آیا آنها در آینده به موفقیت می رسند و به طور کلی ، آیا ارزش دارد روی آنها حساب کنید. ارزیابی تصمیمات اتخاذ شده نوعی آزمون تورنسل است که اثربخشی آنها را بررسی می کند. با این حال، درک این نکته بسیار مهم است که تصمیمات عادی در زندگی و تصمیمات مدیریتی بر اساس الگوریتم های مختلف ارزیابی می شوند.

ارزیابی تصمیمات روزمره

برای شروع، بیایید کمی تکرار کنیم: اگر با نیاز به تصمیم گیری دشواری روبرو هستید که عواقب آن شما را آزار می دهد، اول از همه، باید چندین بار به همه جوانب مثبت و منفی فکر کنید، وضعیت را ارزیابی کنید. و گزینه های ممکن برای حل آن. تصمیم گیری اولین گام برای اثربخشی آن است.

محصول نهایی تجزیه و تحلیل تصمیم گیریهمیشه نتیجه ای وجود خواهد داشت بر اساس آن، می توان قضاوت کرد که آیا هدف محقق شده است، از چه منابعی برای رسیدن به آن استفاده شده است، چقدر تلاش و زمان صرف شده است، در نهایت چه اتفاقی افتاد و آیا بازی ارزش شمع را داشت یا خیر.

بنابراین، اگر تصمیم اتخاذ شده با هر کمیت قابل اندازه‌گیری همراه باشد، اثربخشی آن کاملاً قابل محاسبه در واحدهای نسبی یا مطلق است. برای مثال، اگر تصمیم گرفتید، به امید رسیدن به سطح جدیدی از درآمد، می توانید اثربخشی تصمیم خود را پس از یک یا شش ماه ارزیابی کنید. اگر تصمیم دارید یک تبلیغ جدید برای محصول خود راه اندازی کنید، می توانید با ایجاد افزایش مشتریان، افزایش درصد فروش و سود خالص متوجه شوید که این تصمیم چقدر موثر بوده است.

در موردی که راه حل با مقادیر غیرقابل شمارش همراه است، ارزیابی آن متفاوت است. شما باید بفهمید که آیا به نتیجه تعیین شده اولیه رسیده اید یا خیر. به عنوان مثال، با قرار دادن وظیفه خود برای افزایش بهره وری شخصی و شروع به انجام کارهای بیشتر، تصمیم گرفتید. جمع بندی نتایج در یک هفته با علامت زدن کادرهای کنار کارهای انجام شده در لیست شما امکان پذیر خواهد بود.

تصمیماتی که در هر حوزه دیگری از زندگی گرفته می شود به روشی مشابه ارزیابی می شود. این طرح بسیار ساده است: هدف یا به دست می آید یا خیر. اگر به دست آمد، همه چیز را درست انجام دادید، اگر نه، باید چیزی را تغییر دهید. علاوه بر این، ارزیابی عملکرد را می توان با توجه به منابع صرف شده انجام داد: هر چه تلاش، زمان، پول و سایر منابع کمتری برای اجرای راه حل خود صرف کنید، موثرتر است. همه چیز ساده است.

همانطور که می بینیم، در زندگی روزمره عادی، تجزیه و تحلیل تصمیمات گرفته شده بسیار آسان است. اما دسته دیگری از تصمیمات وجود دارد - تصمیمات مدیریتی، و تجزیه و تحلیل آنها بسیار دشوارتر است. کتاب ها و راهنماهای کاملی در این زمینه نوشته شده است و متأسفانه در نظر گرفتن همه جزئیات در یک درس کارساز نخواهد بود. با این حال، اشاره به اصول اولیه این فرآیند کاملاً واقع بینانه است. این کاری است که ما انجام خواهیم داد.

مبانی ارزیابی تصمیمات مدیریت

اتخاذ هر تصمیم مدیریتی را می توان مرحله میانی بین تصمیم مدیریتی و نفوذ مدیریتی نامید. این به نوبه خود نشان می دهد که اثربخشی چنین راه حلی در ترکیب اثربخشی توسعه و اجرای آن آشکار می شود.

در مجموع، بیش از شش دوجین شاخص خصوصی مختلف از اثربخشی سازمان وجود دارد. اینها شامل گردش سرمایه در گردش، سودآوری، بازگشت سرمایه، نسبت نرخ رشد بهره وری نیروی کار و متوسط ​​دستمزد و غیره است.

ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت شامل استفاده از مفهوم کل است اثر اقتصادی، زیرا نتایج به دست آمده لزوماً شامل سهم نیروی کار مردم است.

همچنین باید گفت که برآوردن نیازهای مشتریان و در عین حال بهبود عملکرد اقتصادی فعالیت های خود برای سازمان ها بسیار مهم است. بر این اساس، هنگام ارزیابی اثربخشی تصمیمات، توجه به دو جنبه عملکرد - اجتماعی و اقتصادی ضروری است.

الگوریتم ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت را می توان با در نظر گرفتن یک سازمان تجاری به عنوان مثال نشان داد. بنابراین برای درک اینکه آیا این تصمیم موثر بوده است یا خیر، لازم است سوابق جداگانه ای از درآمد و هزینه با توجه به گروه های مختلف محصول نگهداری شود. با توجه به اینکه انجام این کار در عمل بسیار دشوار است، استفاده از شاخص های به اصطلاح کیفی خاص در فرآیند تحلیل رایج است. در اینجا آنها سود به ازای هر 1 میلیون روبل گردش مالی و هزینه های توزیع در هر 1 میلیون سهام کالا هستند.

اثربخشی تصمیمات مدیریت در سازمان های تجاری به طور جمعی به شکل کمی بیان می شود - این افزایش حجم تجارت ، افزایش سرعت گردش محصول و کاهش میزان ذخایر کالا است.

اگر نیاز به درک نتیجه نهایی مالی و اقتصادی اجرای تصمیمات مدیریتی دارید، باید مشخص کنید که درآمد یک سازمان خاص چقدر افزایش می یابد و هزینه های آن چقدر کاهش می یابد.

با استفاده از فرمول می توان کارایی اقتصادی تصمیمی را که بر رشد گردش مالی و افزایش سود تأثیر می گذارد تعیین کرد:

Ef P * T P * (Tf - Tpl)، که در آن:

• Ef - شاخص کارایی اقتصادی
• P - شاخص سود بر اساس 1 میلیون روبل گردش مالی
• T نشانگر افزایش حجم تجارت است
• Tf - شاخصی از گردش مالی واقعی که پس از اجرای تصمیم مدیریت مشاهده می شود
• Tm - شاخص گردش مالی برنامه ریزی شده (یا گردش مالی برای یک دوره قابل مقایسه قبل از اجرای تصمیم مدیریت)

در این مثال، کارایی اقتصادی کاهش هزینه‌های توزیع (هزینه‌های فروش، هزینه‌های فروش) را منعکس می‌کند که بر تعادل کالاها می‌افتد. از این رو افزایش سود. کارایی در اینجا با فرمول تعیین می شود:

Ef \u003d IO * Z IO * (Z2 - Z1)، که در آن:

• Ef - شاخصی از کارایی اقتصادی یک تصمیم مدیریت خاص
• IO - شاخصی از حجم هزینه های توزیع بر اساس 1 میلیون روبل موجودی
• Z - شاخصی از میزان تغییرات (کاهش) موجودی ها
• 31 - شاخصی از حجم موجودی کالا قبل از اجرای تصمیم مدیریت
• 32 - نشانگر حجم موجودی کالا پس از اجرای تصمیم مدیریت

در مورد ما، کارایی اقتصادی تصمیم مدیریت نیز در افزایش نرخ گردش کالا منعکس شد. شاخص آن را می توان با فرمول محاسبه کرد:

Ef Io*Ob Io (Ob f - O pl)، که در آن:

• Ef - شاخصی از کارایی اقتصادی یک تصمیم مدیریت
• Io - شاخصی از حجم همزمان هزینه های توزیع
• درباره - شاخص افزایش نرخ گردش کالا
• درباره pl - شاخص گردش کالا قبل از تصمیم گیری مدیریت
• درباره f - شاخص گردش کالا پس از اتخاذ تصمیم مدیریت

علاوه بر همه چیز، برای تجزیه و تحلیل اثربخشی تصمیمات مدیریت، مرسوم است که از چندین روش تخصصی استفاده شود که این روش را ساده می کند و به نتایج دقیق تری منجر می شود.

روشهای ارزیابی تصمیمات مدیریت

در فرآیند ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت، از هفت روش اصلی استفاده می شود:

• روش شاخصبرای تجزیه و تحلیل پیچیده ترین پدیده ها با عناصری که قابل اندازه گیری نیستند استفاده می شود. شاخص ها در اینجا نقش شاخص های نسبی را بازی می کنند. آنها به ارزیابی چگونگی انجام وظایف برنامه ریزی شده و تعیین پویایی فرآیندها و پدیده های مختلف کمک می کنند. روش شاخص برای کمک به تجزیه شاخص تعمیم دهنده به عوامل انحرافات نسبی و مطلق طراحی شده است.
• روش تعادلماهیت آن در این واقعیت نهفته است که شاخص های مرتبط با کار سازمان با هم مقایسه می شوند. هدف تعیین تأثیر عوامل فردی و یافتن ذخایر برای بهبود کارایی شرکت است. رابطه شاخص های فردی با برابری نتایج به دست آمده پس از مقایسه های خاص نشان داده می شود.
• روش حذفاین دو روش اول را تعمیم می دهد و فرصتی را برای تعیین تأثیر هر یک از عوامل بر عملکرد کلی شرکت ارائه می دهد. این فرض را بر این می‌گذارد که همه عوامل دیگر در یک محیط کار می‌کنند - طبق برنامه.
• روش گرافیکیروشی برای نمایش بصری کار سازمان، تعریف مجموعه ای از شاخص ها و ارائه نتایج فعالیت های تحلیلی انجام شده است.
• روش مقایسهاین فرصت را برای ارزیابی عملکرد شرکت، شناسایی انحرافات شاخص های واقعی از مقادیر پایه، ایجاد علل آنها و جستجوی ذخایر برای بهبود بیشتر فعالیت ها ارائه می دهد.
• تحلیل هزینه عملکردیمی توان آن را روش نامید تحقیق سیستمیبر اساس هدف موضوع مطالعه اعمال می شود. وظیفه آن افزایش اثر مفید (بازده) کل هزینه ها برای چرخه عمر یک شی است. یک ویژگی متمایز این است که این روش به شما امکان می دهد امکان سنجی تعدادی از عملکردهایی را که توسط شی طراحی شده در یک محیط خاص انجام می شود و همچنین بررسی نیاز به برخی از عملکردهای یک شی که قبلاً وجود دارد را تعیین کنید.
• روش های اقتصادی و ریاضی.آنها زمانی مورد استفاده قرار می گیرند که لازم باشد بهترین گزینه هایی که ویژگی های تصمیمات مدیریت در حال حاضر یا پیشنهادی را تعیین می کنند، انتخاب کنند شرایط اقتصادی. مشکلات زیادی وجود دارد که روش های اقتصادی و ریاضی حل می کنند. از آن جمله استقرار بهترین مجموعه محصول تولیدی، ارزیابی طرح تولید، تحلیل مقایسه ای بهره وری اقتصادی استفاده از منابع، بهینه سازی. برنامه تولیدو دیگران.

اثربخشی کار سازمان به طور جدی تحت تأثیر تصمیمات مدیریتی است. به همین دلیل است که تسلط بر دستگاه مدیریت، تئوری و عمل توسعه و اجرای راه حل ها تا حد امکان اهمیت دارد. این بدان معنی است که شما باید مهارت انتخاب بهترین جایگزین را از بین چندین گزینه داشته باشید.

هرگونه تصمیم مدیریتی به دلیل قابلیت اطمینان و کامل بودن داده های موجود است. بنابراین هم در شرایط قطعیت و هم در شرایط عدم قطعیت می توان آنها را گرفت.

تصمیم گیری مدیریت به عنوان یک فرآیند، توالی چرخه ای از اقدامات یک فرد مسئول برای حل مشکلات فوری است. این اقدامات شامل تجزیه و تحلیل وضعیت، توسعه راه حل های ممکن، انتخاب و اجرای بهترین آنها است.

تمرین نشان می دهد که تصمیم گیری در هر سطحی در معرض خطا است. این تحت تأثیر دلایل بسیاری است، tk. توسعه اقتصادیشامل می شود تعداد زیادی ازاکثر موقعیت های مختلفکه باید حل شود

جایگاه ویژه ای در بین دلایل بی اثر شدن تصمیمات مدیریتی، عدم انطباق یا ناآگاهی پیش پا افتاده از فناوری تولید و اجرای بعدی آنها است. و برای این امر مرسوم است که از اطلاعات نظری، روش ها و تکنیک هایی که در درس های قبل در مورد آنها صحبت کردیم استفاده شود.

البته همه موارد فوق فقط پیش نیازهای اساسی برای ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت را تشریح می کند. برای به کارگیری صحیح آنها در عمل، یا باید تحصیلات مناسب داشته باشید، یا خود را در مطالعه ادبیات تخصصی غرق کنید، زیرا. وجود دارد مقدار زیادیظرافت ها، تفاوت های ظریف، تکنیک ها و داده های کاملاً فنی که نیاز به مطالعه، یادگیری و تسلط دارند. این درس می تواند به عنوان نقطه شروعی برای تعمیق بیشتر در ویژگی های ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت باشد.

در پایان دوره ما، می خواهم یک موضوع دیگر را برجسته کنم، که دانش آن برای تصمیم گیری صحیح در زندگی، تحصیل و کار به سادگی ضروری است. این موضوع روانشناسی تصمیم گیری است. و آن را از موضع دانیل کانمن، روانشناس و یکی از بنیانگذاران مالی رفتاری و نظریه اقتصادی روانشناختی بررسی خواهیم کرد. او در توضیحات خود درباره نگرش غیرمنطقی مردم به ریسک در مدیریت رفتار و تصمیم گیری، علم شناختی و اقتصاد را با هم ترکیب می کند. ایده های کانمن از شما حمایت قابل توجهی در افزایش اثربخشی شما می کند.

آیا می خواهید دانش خود را آزمایش کنید؟

اگر می خواهید دانش نظری خود را در مورد موضوع دوره آزمایش کنید و بفهمید که چگونه برای شما مناسب است، می توانید در آزمون ما شرکت کنید. برای هر سوال فقط 1 گزینه می تواند صحیح باشد. پس از انتخاب یکی از گزینه ها، سیستم به طور خودکار به سؤال بعدی می رود.

کارایی در نمای کلی- این اثربخشی چیزی است (تولید، کار، مدیریت و غیره). در نظریه اقتصادی، عمدتاً دو نوع کارایی وجود دارد - اقتصادی و اجتماعی. بهره وری اقتصادی نسبت نتیجه به دست آمده به هزینه ها را مشخص می کند، اجتماعی - میزان رضایت از تقاضای جمعیت (مصرف کنندگان، مشتریان) برای کالاها و خدمات. آنها اغلب تحت یک اصطلاح با هم جمع می شوند کارایی اجتماعی و اقتصادی که بیشتر به ارزیابی تصمیمات مدیریت مربوط می شود، زیرا تصمیمات اخیر معطوف به وضعیت و رفتار افراد است و بنابراین از اهمیت اجتماعی بالایی برخوردار است و ارزیابی آنها فقط از منظر اثر اقتصادی کاملاً صحیح نیست. در دهه های اخیر، نیاز به ارزیابی بسیاری از تصمیمات مدیریتی رو به افزایش بوده است. بهره وری زیست محیطی، منعکس کننده تأثیر مثبت و منفی اجرای آنها بر وضعیت زیست محیطی است. این معمولاً نشان دهنده هزینه های احتمالی سازمان برای از بین بردن تأثیر منفی بر محیط زیست، جریمه ها و سایر پرداخت های مربوطه یا پس انداز آنها با تأثیر مثبت بر محیط زیست است.

کیفیت - از منظر فلسفه - مجموعه ای از ویژگی ها، ویژگی ها و ویژگی های اساسی را بیان می کند که یک شی یا پدیده را از دیگران متمایز می کند و به آن یقین می بخشد. کیفیت نتیجه کار (محصول، خدمات، پروژه سرمایه گذاری، تصمیم مدیریت و غیره) با مفاهیم "مالکیت" و "مفید" همراه است. ویژگی نتیجه کار جنبه های عینی را بدون ارزیابی اهمیت آن برای مصرف کننده تعیین می کند (به عنوان مثال، سطح فنی محصولات، پروژه ها). سودمندی - توانایی یک نتیجه معین از کار برای منفعت و برآوردن نیازهای یک مصرف کننده خاص. از اینجا، کیفیت تصمیم مدیریت - مجموعه ای از ویژگی ها که توانایی آن را برای برآوردن نیازهای خاص مطابق با هدف تعیین می کند. در عمل سازمان ها، کارایی و کیفیت از هم جدا نیستند و متقابلاً یکدیگر را تعیین می کنند. یک راه حل اگر کیفیت پایینی داشته باشد نمی تواند بسیار کارآمد باشد و برعکس، اگر ناکارآمد باشد نمی تواند از کیفیت بالایی برخوردار باشد. بهره وری – یکی از ویژگی های کیفیت و کیفیت عامل اساسی کارایی است.

اثربخشی و کیفیت یک تصمیم مدیریت توسط کل مجموعه فرآیندهای مدیریتی تعیین می شود که مراحل نسبتاً مستقل و به هم پیوسته آن را در چرخه فناوری تشکیل می دهد: توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات. مطابق با این، لازم است تغییراتی در تصمیم مدیریت در نظر گرفته شود - اثربخشی و کیفیت تصمیم‌گیرنده نظری یافت شده، اتخاذ شده و تصمیم عملاً اجرا شده.

در مراحل توسعه و پذیرش تصمیم مدیریت، کیفیت آن درجه انطباق پارامترهای راه حل جایگزین انتخاب شده با یک سیستم مشخص از ویژگی ها است که توسعه دهندگان و مصرف کنندگان آن را راضی می کند و امکان اجرای موثر را فراهم می کند. در مرحله اجرا کیفیت یک تصمیم مدیریت در اثربخشی واقعی آن، اثربخشی اجرای آن بیان می شود.

ویژگی های اصلی تعیین کننده کیفیت تصمیم گیری ها عبارتند از: اعتبار، به موقع بودن، سازگاری (ثبات)، واقعیت، کامل بودن محتوا، اقتدار (اقتدار)، کارایی.

معقول بودن تصمیم توسط: درجه حسابداری الگوهای عملکرد و توسعه شی کنترل، روند توسعه اقتصاد و جامعه به طور کلی، صلاحیت متخصصان و تصمیم گیرندگان در حال توسعه آن تعیین می شود. این باید طیف وسیعی از مسائل، کل نیازهای شی مدیریت شده را پوشش دهد. این امر مستلزم آگاهی از ویژگی ها، راه های توسعه سیستم کنترل شده و محیط خارجی است. تجزیه و تحلیل کامل از تامین منابع، قابلیت های علمی و فنی، کارکردهای هدف توسعه، اقتصادی و دیدگاه های اجتماعیشرکت، منطقه، صنعت، اقتصاد ملی و جهانی. اعتبار همه جانبه تصمیمات مستلزم جستجوی اشکال و روش های جدید پردازش اطلاعات علمی، فنی و اجتماعی-اقتصادی، اشکال و روش های مدیریت، تئوری و عمل توسعه و تصمیم گیری است. شکل گیری تفکر حرفه ای پیشرفته، توسعه عملکردهای تحلیلی و ترکیبی آن. تصمیم موجه تنها بر اساس اطلاعات قابل اعتماد، سیستماتیک و علمی پردازش شده است که با استفاده از روش های علمی برای توسعه و بهینه سازی راه حل ها به دست می آید.

بنابراین، اعتبار تصمیم توسط عوامل اصلی زیر تأمین می شود:

• با در نظر گرفتن الزامات قوانین و مقررات عینی اقتصادی، قانون فعلیو اسناد قانونی؛
• دانش و استفاده از الگوها و روندها در توسعه شی کنترل و محیط خارجی آن؛
• در دسترس بودن اطلاعات کامل، قابل اعتماد و به موقع؛
• در دسترس بودن دانش ویژه، آموزش و صلاحیت توسعه دهندگان و تصمیم گیرندگان؛
• دانش و کاربرد تصمیم گیرندگان از توصیه های اصلی مدیریت و تئوری تصمیم گیری؛
• از روش های تجزیه و تحلیل و ترکیب موقعیت ها استفاده می کند.

پیچیدگی و پیچیدگی فزاینده مشکلات در حال حل و پیامدهای آنها مستلزم دانش جهانی برای توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی صحیح است که منجر به گسترش روزافزون اشکال تصمیم گیری دانشگاهی می شود.

اعتبار تصمیمات مدیریت را می توان با اقدامات زیر بدست آورد:

• تعیین شرایط برای تشکیل گزینه های قابل قبول؛
• تهیه فهرستی از شاخص هایی که ویژگی های اساسی راه حل های یافت شده را مشخص می کند و مقیاس هایی برای اندازه گیری آنها ایجاد می کند.
• غربالگری گزینه های غیر منطقی و تعیین محدوده مقادیر ممکن برای هر شاخص با استفاده از انواع روش های ریاضی و اکتشافی؛
• آشکار ساختن ترجیحات تصمیم گیرندگان؛
• تشکیل یک معیار یا قوانین برای ارزیابی گزینه های راه حل؛
• انتخاب بهترین گزینهتصمیم مدیریتی یا شفاف سازی ساختار ترجیحی تصمیم گیرنده.

اجرای این اقدامات همیشه تضمین نمی کند کیفیت بالاو کارایی تصمیم‌گیری‌ها، زیرا انتخاب گزینه‌ها به طور قابل توجهی دشوارتر است عوامل زیر.

• 1. ماهیت چند بعدی ارزیابی های اثربخشی گزینه ها. هنگام تعیین گزینه هاتصمیمات، و حتی بیشتر از آن هنگام انتخاب مناسب ترین آنها، باید ارزیابی های اقتصادی، فنی و فناوری، اجتماعی، سیاسی و زیست محیطی انجام داد. هر کدام چندین رویکرد دارد. به عنوان مثال، ارزش گذاری، با توجه به بین المللی، اروپایی و استانداردهای روسیه، استفاده از هزینه، بازار (مقایسه ای) و رویکرد درآمداست که استفاده کنید روش های مختلفبسته به هدف و هدف ارزیابی. هنگام انتخاب گزینه هایی برای توسعه یک باز شرکت سهامیلازم است کل مجموعه ذینفعان را در نظر بگیریم، زیرا تصمیمات اتخاذ شده می تواند به طور قابل توجهی بر گروه های مختلف مردم تأثیر بگذارد، که تعداد ارزیابی های احتمالی (هم در رابطه با آنها و هم از طرف آنها) را افزایش می دهد. در بسیاری از موارد لازم است تغییرات در برآوردها در طول زمان در نظر گرفته شود. در عین حال، مشکلات در نظر گرفتن انواع جدیدی از ارزیابی ها که عواقب تصمیم گیری در نقاط مختلف در آینده را مشخص می کند، بیشتر و بیشتر به وجود می آید.
• 2. مشکلات در شناسایی و مقایسه همه جنبه های مقایسه گزینه ها. وجود جنبه های ناهمگون ارزیابی گزینه ها مشکلات دشواری را برای توسعه دهندگان و تصمیم گیرندگان برای مقایسه آنها ایجاد می کند. در اینجا باید در نظر داشت که چنین مقایسه ای ذهنی است و بنابراین قابل نقد است. این در تصمیم گیری های گروهی بارها تشدید می شود، جایی که هر یک از اعضای هیئت جمعی تصمیم گیری ممکن است معیارهای متفاوتی برای مقایسه کیفیت های ناهمگون داشته باشند. برخی از شرکت کنندگان در توسعه و تصمیم گیری ممکن است عمدتاً به معیارهای اقتصادی، برخی دیگر به معیارهای سیاسی، برخی دیگر به معیارهای زیست محیطی و غیره علاقه مند باشند.
• 3. ماهیت ذهنی ارزیابی های اثربخشی و کیفیت گزینه ها. تخمین های زیادی از اثربخشی و کیفیت جایگزین ها را می توان با ساخت مدل های خاص یا با جمع آوری و پردازش به دست آورد. نظرات کارشناسی. هر دو روش با استفاده از ارزیابی های ذهنی متخصصان در حال توسعه مدل ها یا کارشناسان مرتبط هستند. هنگام انتخاب گزینه های جایگزین، باید در نظر گرفت که پایایی چنین ارزیابی های ذهنی نمی تواند مطلق باشد. حتی با اتفاق نظر کامل کارشناسان، شرایطی امکان پذیر است که ارزیابی های آنها نادرست باشد. همچنین ممکن است مدل های مختلفی وجود داشته باشد یا ارزیابی های کارشناسان مطابقت نداشته باشد. در نتیجه، چندین گزینه ممکن است برآوردهای متفاوتی داشته باشند و نتیجه انتخاب بستگی به این دارد که تصمیم گیرنده از کدام یک از آنها استفاده کند.

به موقع بودن تصمیم مدیریت به این معناست که تصمیم اتخاذ شده نه باید عقب بماند و نه از نیازهای توسعه وضعیت در آن پیشی بگیرد. حتی بهینه ترین (مناسب ترین تصمیم برای تصمیم گیرنده) که برای به دست آوردن بیشترین کارایی اجتماعی-اقتصادی طراحی شده است، اگر خیلی دیر گرفته شود، ممکن است بی فایده باشد. حتی ممکن است بیاورد آسیب خاص. تصمیمات زودهنگام کمتر از تصمیمات دیرهنگام برای سازمان مضر نیستند. آنها شرایط لازم برای اجرا و توسعه را ندارند و می توانند به توسعه روندهای منفی انگیزه بدهند، به حل وظایف "بیش از حد رسیده" کمکی نکنند و فرآیندهای دردناک را تشدید کنند.

سازگاری (ثبات ). بین قوام داخلی و خارجی محلول تمایز قائل شوید. زیر ثبات داخلی راه حل ها به عنوان مطابقت اهداف و ابزارهای دستیابی به آنها با پیچیدگی مشکل حل شده و روش های توسعه راه حل، مفاد فردی راه حل برای یکدیگر و معنای راه حل به عنوان یک کل درک می شود. زیر قوام خارجی تصمیمات - تداوم آنها، انطباق با استراتژی، اهداف شرکت و تصمیمات قبلی (اقدامات لازم برای اجرای یک تصمیم نباید با اجرای سایرین تداخل داشته باشد). دستیابی به ترکیبی از این دو شرط، ثبات و ثبات تصمیم مدیریت را تضمین می کند. سازگاری با تصمیمات قبلی نیز به معنای نیاز به حفظ رابطه علّی روشن است توسعه جامعه. تصمیمات قبلی در صورت لزوم باید لغو یا تصحیح شوند اگر با شرایط عملیاتی جدید سیستم کنترل شده مغایرت داشته باشند. ظهور تصمیمات متضاد نتیجه دانش و درک ضعیف از قوانین توسعه اجتماعی است که مظهر سطح پایین فرهنگ مدیریتی است.

واقعیت. تصمیم باید با در نظر گرفتن قابلیت های عینی سازمان، پتانسیل آن توسعه و اتخاذ شود. به عبارت دیگر، منابع مادی، مالی، اطلاعاتی و غیره، توانایی های سازمان باید برای اجرای موثر جایگزین انتخابی کافی باشد.

کامل بودن محتوا تصمیمات به این معنی است که تصمیم باید کل مجموعه پارامترهای شی مدیریت شده را پوشش دهد که برای اطمینان از دستیابی به اهداف، تمام زمینه های فعالیت آن، همه زمینه های توسعه لازم است. محتوای تصمیم مدیریت باید منعکس کننده موارد زیر باشد:

• هدف (مجموعه اهداف) عملکرد و توسعه شیء کنترل شده که تصمیم به آن معطوف می شود.
• منابع مورد استفاده برای دستیابی به این اهداف؛
• راه ها و ابزارهای اصلی دستیابی به اهداف، روش های اصلی انجام کار که اجرای اهداف راه حل را تعیین می کند.
• شرایط دستیابی به اهداف، شروع و پایان کار ارائه آنها.
• ترتیب تعامل بین بخش ها و کارکنان فردی.

بنابراین، یک تصمیم مدیریتی در صورتی می تواند یک تصمیم باکیفیت در نظر گرفته شود که تمام الزامات فوق را برآورده کند. علاوه بر این، ما در مورد یک سیستم الزامات صحبت می کنیم، زیرا عدم رعایت حداقل یکی از آنها منجر به کاهش کیفیت راه حل و در نتیجه از دست دادن کارایی، مشکلات یا حتی عدم امکان اجرای آن می شود.

کیفیت و کارایی یک تصمیم مدیریت توسط عوامل بسیاری تعیین می‌شود که در کل چرخه فن‌آوری مدیریت یا در مراحل منفرد آن که دارای (نفوذ) داخلی یا خارجی هستند، تعیین می‌شود. محیط)، عینی یا ذهنی. مهمترین عوامل عبارتند از:

• قوانین دنیای عینی مرتبط با اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی؛
• بیانیه هدف؛ چرا یک تصمیم مدیریتی گرفته می شود، چه نتایج واقعی را می توان به دست آورد، چگونه اندازه گیری کرد، هدف و نتایج به دست آمده را به هم مرتبط کرد.
• حجم و ارزش اطلاعات موجود - برای اتخاذ موفقیت آمیز یک تصمیم مدیریتی، نکته اصلی نه به اندازه مقدار اطلاعات بلکه ارزش آن است که توسط سطح حرفه ای، تجربه و شهود پرسنل تعیین می شود.
• زمان توسعه یک تصمیم مدیریت - به عنوان یک قاعده، تصمیم مدیریت همیشه در شرایط کمبود زمان و شرایط اضطراری (کمبود منابع، فعالیت رقبا، شرایط بازار، رفتار ناسازگار سیاستمداران) گرفته می شود.
• ساختار سازمانیمدیریت، تعریف شده توسط اسناد سازمانی (رسمی) و واقعی موجود (غیررسمی). در واقع ساختار مدیریتی موجود (عملی) تقریباً در موارد استثنایی با آنچه در اسناد سازمانی مربوطه تعیین می‌شود منطبق است که در آن کلیه کارکنان سازمان ملزم به عمل هستند. نیاز به در نظر گرفتن این الزام اغلب شرطی برای اتخاذ نه بهینه ترین راه حل است.
• اشکال و روشهای فعالیتهای مدیریتی، از جمله توسعه و اجرای تصمیمات مدیریت.
• وضعیت سیستم های کنترل و مدیریت شده (جو روانی، اختیارات رهبر، ترکیب حرفه ای و صلاحیت پرسنل و غیره)؛
• سیستمی برای ارزیابی سطح کیفیت و اثربخشی یک تصمیم مدیریت؛
• درجه خطر مرتبط با پیامدهای اجرای تصمیم. این عامل مستلزم استفاده از روش های مختلف ارزیابی ریسک (مالی، اقتصادی و غیره) است. بر این اساس، مدیر باید مهارت انجام چنین تحلیلی را داشته باشد.
• تجهیزات اداری از جمله IVS. کاربرد مدرن سیستم های اطلاعاتی- عاملی قدرتمند در فعال کردن فرآیند توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات. این نیاز به دانش و مهارت های خاصی در استفاده از مدرن دارد فناوری اطلاعاتدر مدیریت فعالیت های سازمان ها؛
• ذهنیت ارزیابی گزینه انتخاب راه حل. فرآیند تصمیم گیری، انتخاب یک گزینه خاص خلاقانه است و به فرد، شرایط او در زمان تصمیم گیری بستگی دارد. ارزیابی‌های شخصی تصمیم‌گیرنده به‌عنوان قطب‌نما عمل می‌کند و هنگام انتخاب بین اقدامات جایگزین، جهت مورد نظر را به او نشان می‌دهد. هر فردی سیستم ارزشی خاص خود را دارد که اعمال او را تعیین می کند و بر تصمیماتی که می گیرد تأثیر می گذارد. عوامل شخصی عبارتند از:
• - وضعیت روانی تصمیم گیرنده در زمان تصمیم گیری. در حالت تحریک پذیری، مملو از تصمیمات دیگر، تصمیم گیرنده می تواند در این موقعیت یک تصمیم بگیرد و در حال خوب، نسبتا آزاد بودن - دیگری،
• - معیاری از مسئولیت تصمیم گیرنده که هم با احساس مسئولیت درونی در قبال اقدامات آنها تعیین می شود و هم آن را تنظیم می کند. اسناد فعالیت,
• - سطح دانش در مورد موضوع. هر چه سطح دانش تصمیم گیرنده در مورد موضوعی که تصمیم به آن سوق داده می شود و آن، بالاتر باشد محیط خارجی، احتمال بیشتری دارد که تصمیمی با کیفیت و مؤثر بگیرند،
• - تجربه که به عنوان منبع اصلی توسعه و اجرای تصمیمات، عامل تعیین کننده برای درک کافی از ارزیابی واقعی و پاسخ موثر تصمیم گیرندگان به آنچه در حال رخ دادن است، بانک معینی از گزینه های اثبات شده و قابل انطباق است. که آنالوگ ها و نمونه های اولیه تصمیمات توسعه یافته، اتخاذ شده و اجرا شده ترسیم می شوند،
• - شهود، قضاوت (عقل سلیم) و عقلانیت تصمیم گیرنده.

ارجاع.شهود خود را به عنوان نوعی بینش یا درک فوری از موقعیت بدون استفاده از تفکر منطقی نشان می دهد. با این حال، چنین بینشی معمولاً قبل از یک و کار پر زحمتآگاهی ابتدا، از طریق مشاهده، اطلاعات در حافظه فرد انباشته می شود، سیستماتیک می شود و به ترتیب خاصی مرتب می شود. اغلب از این طریق آنها به یک راه حل مناسب برای مشکل می رسند. اگر این اتفاق نیفتد، شهود و تخیل به هم متصل می شوند و ایده ها و تداعی های متعددی را ایجاد می کنند. یکی از ایده ها می تواند باعث بینش شهودی شود، که، همانطور که بود، ایده مربوطه را از ناخودآگاه به آگاهی سوق می دهد. شهود یک ابزار قدرتمند تصمیم گیری است که نیاز به توسعه مداوم دارد و باید به طور فعال در فعالیت های مدیریتی مورد استفاده قرار گیرد.

هنگام تصمیم گیری، تصمیم گیرنده اغلب بر اساس احساس خود مبنی بر درست بودن انتخاب خود است. شهود با کسب تجربه رشد می کند. تصمیمات قضاوتی مبتنی بر دانش و تجربه معنادار گذشته است. با استفاده از آنها و با تکیه بر عقل سلیم، با اصلاحات امروز، گزینه ای را انتخاب می کنند که آورده است بزرگترین موفقیتدر یک وضعیت مشابه در گذشته. با این حال، عقل سلیم در مردم، از دیدگاه نویسنده، نادر است، بنابراین بدین ترتیبتصمیم گیری چندان قابل اعتماد نیست، اگرچه با سرعت و ارزانی خود را مجذوب خود می کند. با این رویکرد، تصمیم گیرنده به دنبال آن است که عمدتاً در مناطقی که برای او کاملاً شناخته شده است عمل کند، در نتیجه خطر از دست دادن یک نتیجه خوب در منطقه دیگر را می گیرد و آگاهانه یا ناخودآگاه از تهاجم به آن امتناع می کند.

معیار استراتژی ریسک انتخاب شده توسط تصمیم گیرنده: خوش بینی، بدبینی یا بی تفاوتی. معیار خوش بینی (maximax) انتخاب گزینه ای را تعیین می کند که حداکثر نتیجه را برای هر گزینه به حداکثر می رساند. بدبینی (maximin) - جایگزینی که حداقل نتیجه را برای هر جایگزین به حداکثر می رساند. بی تفاوتی - جایگزینی با حداکثر میانگین نتیجه (در این مورد، یک فرض ناگفته وجود دارد که هر یک از حالت های ممکن سیستم کنترل شده می تواند با احتمال مساوی رخ دهد: در نتیجه، جایگزینی انتخاب می شود که حداکثر مقدار را به دست می دهد. انتظارات ریاضی).

در مرحله اجرا، اثربخشی تصمیمات توسط عوامل زیر تعیین می شود:

• سطح توسعه و وضعیت سیستم کنترل شده، تجهیزات، فناوری، پرسنل (کادرها)، سازمان و اقتصاد آن. با توسعه بالای تمام اجزای سیستم کنترل شده، هنگام اجرای راه حل، کارایی بیشتری نسبت به آنچه که راه حل ارائه می دهد، به دست می آید و بالعکس، در سطح پایین، اطمینان از کارایی تعریف شده بسیار دشوار است. در محلول؛
• جو روانی-اجتماعی در تیم اجرای راه حل. معیار اصلی برای جو روانی-اجتماعی سطح بلوغ تیم است که به عنوان میزان همزمانی منافع فردی و جمعی درک می شود. هرچه سطح بلوغ تیم بالاتر باشد، قابل مدیریت تر است، که اینطور است شرط لازمعملکرد موثر آن؛
• اقتدار رهبرانی که اجرای راه حل را تضمین می کنند. هرچه اقتدار رهبران بالاتر باشد، تیم قابل مدیریت تر است و بر این اساس، سطح کارایی فعالیت های آن بالاتر می رود.
• اثربخشی مکانیسم برای مدیریت فعالیت های تیم، که در ماهیت مدیریت به عنوان ایجاد شرایطی بیان می شود که افراد را تشویق به انجام اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف می کند.
• زمان اجرای تصمیم یک تصمیم باکیفیت و موثر به موقع، اگر به موقع اجرا نشود، ممکن است نه تنها ناکارآمد، بلکه غیر ضروری باشد.
• انطباق تعداد و صلاحیت ها (تحصیلات، مهارت ها و تجربه) پرسنل با حجم و پیچیدگی کار در اجرای راه حل. اگر تعداد پرسنل کمتر از حد لازم برای اجرای تصمیم باشد، رسیدن به مهلت آن مشکل است. هنگامی که صلاحیت کارگران کمتر از سطح مورد نیاز باشد، کیفیت عملکرد کار کاهش می یابد و در عین حال اثربخشی اجرای راه حل کاهش می یابد.
• تامین منابع مادی، انرژی، نیروی کار، اطلاعات و مالی لازم.

در بالا نشان داده شد که اثربخشی یک راه حل در مراحل توسعه و اجرای آن تعیین می شود. در مرحله اول، به طور معمول با روش های شناخته شده برای محاسبه اثربخشی راه حل های طراحی، در مرحله دوم، اما با روش هایی برای محاسبه سود واقعی و سودآوری فعالیت ها تعیین می شود. که در سال های گذشتهبرای تعیین اثربخشی تصمیمات استراتژیک در مراحل توسعه و اجرای آنها، اغلب از محاسبه تغییرات مورد انتظار و واقعی در ارزش بازار کسب و کار استفاده می شود که نتایج آن مبنای ارزیابی و انتخاب استراتژی یک سازمان است.

ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت در مراحل توسعه و اتخاذ آنها می تواند بر اساس شاخص های ارزیابی شناخته شده انجام شود. پروژه های سرمایه گذاری:

• درآمد خالص تنزیل شده (فعلا، جاری) (NPV) - NPV (ارزش فعلی خالص) ) ارزش جاری جریان های نقدی ورودی (درآمد) منهای هزینه جریان نقدی خروجی (هزینه های سرمایه گذاری) است.
• نرخ بازده داخلی (IRR) – IRR (نرخ بازده داخلی ) نرخ تنزیلی است که در آن ارزش جاری جریان های نقدی پیش بینی شده ورودی (درآمد) و ارزش جاری هزینه های سرمایه گذاری پیش بینی شده (خروجی های نقدی) برابر است، یعنی. درآمد خالص جاری (NPV) در این حالت برابر با صفر است.
• نرخ بازده داخلی اصلاح شده (MIRR) – MIRR (نرخ بازده داخلی اصلاح شده) ) شاخصی است که کارایی سرمایه گذاری های سرمایه ای (سرمایه گذاری ها) را مشخص می کند. اگر ارزش فعلی تمام سرمایه گذاری

سرمایه گذاری ها به عنوان سرمایه اولیه سرمایه گذاری شده در نظر گرفته می شود و ارزش آتی تمام جریان های نقدی ورودی به عنوان مبلغ تعهدی در نظر گرفته می شود، سپس نرخ تنزیل ضریب تعهدی MIRR در نظر گرفته می شود.

• شاخص سودآوری (RI) – PI (شاخص سودآوری ) ارزش خالص (تخفیف) جریان نقدی در هر واحد سرمایه گذاری است.
• دوره ی باز پرداخت - RR (دوره ی باز پرداخت ) دوره مورد انتظار بازگشت وجوه سرمایه گذاری شده توسط خالص دریافتی نقدی است.
• دوره بازپرداخت با تخفیف DPP (دوره بازپرداخت با تخفیف ) - دوره تخمینی جبران (برابری) ارزش جاری وجوه سرمایه گذاری شده و ارزش جاری خالص دریافتی های نقدی.
• نسبت اثربخشی هزینه - ARR (نرخ بازده حسابداری ) برابر است با نسبت متوسط ​​سود خالص سالانه (ترازنامه) پیش بینی شده به میانگین هزینه های سرمایه گذاری سالانه.

این شاخص ها به طور گسترده در عمل مورد استفاده قرار می گیرند و روش های محاسبه آنها به عنوان سنتی شناخته می شود. در متون متعددی که به تفصیل شرح داده شده‌اند، مثال‌هایی ارائه شده است که محاسبات آنها را برای انتخاب پروژه‌ها (جایگزین‌های) تصمیم‌های مدیریتی با شرایط اولیه متفاوت نشان می‌دهد.

این شاخص ها و همچنین روش های مربوط به آنها در دو نسخه استفاده می شود:

• تعیین اثربخشی تصمیمات مدیریتی مستقل (غیر جایگزین) (به اصطلاح کارایی مطلق)، زمانی که به این نتیجه رسید که آیا آن را می پذیریم یا رد می کنیم.
• برای تعیین اثربخشی گزینه های تصمیم انحصاری متقابل (کارایی نسبی)، زمانی که به این نتیجه رسیدیم که کدام یک به عنوان یک تصمیم مدیریتی اتخاذ شود.

در ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت، مانند هر فعالیت دیگری، نتایج اجرای آن (اثر - Er) و هزینه های توسعه، اتخاذ و اجرای آن (Zp) دخیل است. تأثیر تصمیمات مدیریتی در نتایج نهایی فعالیت های سازمان آشکار می شود. حتی در مواردی که تصمیم مدیریت با هدف تغییر شاخص های فنی و اقتصادی یا اجتماعی-اقتصادی فعالیت های سازمان باشد (سطح وضعیت و توسعه تجهیزات و فناوری تولید، محدوده و طیف محصولات، کیفیت مواد اولیه، ویژگی های طراحی محل کار، زیرساخت های اجتماعی و غیره)، تأثیر اجرای آن در نهایت در تغییر سطح استفاده از پتانسیل آن و ارضای نیازهای عمومی در محصولات و خدمات آن منعکس می شود، یعنی.

Er = f (P، Ip، Zr، Up)

در (P - Ip)، Zr min. حداکثر بسته،

جایی که P پتانسیل سازمان است. IP - استفاده از آن؛ Yn - میزان ارضای نیازهای اجتماعی در محصولات و خدمات آن.

این رویکرد، به نام منبع-پتانسیل "برای ارزیابی اثربخشی مدیریت فعالیت‌های سازمان‌ها که محصول آن تصمیمات مدیریتی و نتایج اجرای آنها است، توسط آکادمی آکادمی علوم اتحاد جماهیر شوروی V. A. Trapeznikov پیشنهاد و توسط اساتید F. M. Rusinov و V. I. Busov ارائه شد. .

توسعه یک سازمان (پتانسیل آن، مربوط به یک هدف خاص، بیان شده در پیگیری حداکثر ممکن ارضای نوع خاصی از نیازهای اجتماعی) دارای محدودیت هایی است که بر اساس نسبت عرضه و تقاضا برای محصولات و خدمات تعیین می شود. قادر به تولید است. بیش از حد نتیجه برای یک یا آن کارکرد شرکت از نیازهای موجود در آن اثر منفی فعالیت های آن یا یک نتیجه بی سود است که مساوی با اتلاف و از دست دادن منابع صرف شده برای آن است.

دومین جزء کارایی هزینه منابع برای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیم مدیریت است. افزایش سطح بازده این هزینه ها (اثربخشی آنها) مهمترین وظیفه مدیریت فرآیند توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی است. درک نادرست از این وظیفه (به ویژه در زمینه توسعه و تصمیم گیری) اغلب در عمل منجر به کاهش این هزینه ها حتی به ضرر اثربخشی تصمیمات مدیریتی می شود. این امر به این دلیل است که سهم اصلی هزینه ها اغلب دستمزد و اقلام تعهدی آن است و کاهش آنها به کاهش پرسنل درگیر در این فرآیند یا سطح دستمزد کار آنها منتهی می شود که در نتیجه کیفیت تصمیم مدیریت و تأثیر اجرای آن، انگیزه پرسنل بدتر می شود. کاهش هزینه های توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی از طریق یک تصمیم داوطلبانه ساده، مستلزم کاهش کارایی سازمان، همراه با وخامت کنترل، افزایش زمان انتظار برای تصمیم گیری در مورد یک موقعیت خاص، وخامت در سازمان است. کیفیت آماده سازی، توسعه و تصمیم گیری و سایر عوامل موثر بر سطح تلفات منابع.

ارزیابی اثربخشی اجرای تصمیمات مدیریتی را می توان برای هر تصمیم مدیریت اصلی یا برای مجموع تصمیماتی که در یک دوره زمانی معین (مثلاً یک چهارم، نیم سال، یک سال) اجرا می شود، انجام داد. این شامل یک سیستم از شاخص ها (شکل 3.5)، از جمله:

• یک شاخص انتگرالی تعمیم دهنده که معیار کارایی را مشخص می کند.
• تعمیم شاخص هایی که منعکس کننده اثربخشی اجرای گروه هایی از اهداف است که برای دستیابی به آنها تصمیم مدیریت گرفته شده است (علمی و فنی ، اقتصادی ، اجتماعی و غیره).
• شاخص های خصوصی که منعکس کننده اثربخشی استفاده هستند انواع خاصیمنابع برای مراحل جداگانه چرخه تولید مثل

هنگام تعیین اثربخشی اجرای یک تصمیم مدیریت، از ارزش پتانسیل منابع سازمان به طور کلی استفاده نمی شود، بلکه از پتانسیل آن برای انجام وظایفی که این تصمیم پوشش می دهد استفاده می شود. برای شناسایی چنین ترکیبی، می توانید از ماتریس های نشان داده شده در جدول استفاده کنید. 1.2-1.5.

سطح استفاده از پتانسیل به عنوان تفاوت بین ارزش و زیان آن تعریف می شود. علاوه بر این، بخش ذخیره پتانسیل لازم برای عملکرد و توسعه پایدار هر واحد سازمان، برای زیان های آن اعمال نمی شود.

برنج. 3.3.

در شکل نشان داده شده است. 3.5 سیستم شاخص ها ساختار "درخت" اهداف بهبود کارایی سازمان را منعکس می کند.

اثربخشی یک تصمیم مدیریت به این صورت تعریف می شود

جایی که Ents و Ents، Epts و Epts، Ests و Ests، Eekts و Eekts به ترتیب اثربخشی و تأثیر تصمیم مدیریت در دستیابی به اهداف علمی، فنی، صنعتی، اجتماعی و زیست محیطی هستند. Ei، - تأثیر اجرای تصمیم مدیریت در بخش t سازمان (محل کار بخش). Зр - هزینه های توسعه و اجرای یک تصمیم مدیریت. پ - تعداد بخش هایی که در توسعه و اجرای این تصمیم مدیریت دخیل هستند.

اثر مشارکت من - تقسیم بندی سازمان (محل کار) در توسعه و اجرای یک تصمیم مدیریتی به عنوان مجموع اثرات تغییرات در سطح استفاده در فرآیندی که این تصمیم به آن هدایت می شود، پتانسیل موجود واحد تعریف می شود. محل کار) - اثر داخلی (Ev) - و نتیجه اجرای اهداف تصمیم - اثر خارجی (Ez) یعنی.

Ei = Ev + Etz.

اثر داخلی توسط عوامل شدید (Ei) و گسترده (Ee) تعیین می شود، یعنی.

Ev = Ei + Ee.

عوامل فشرده تغییر در استفاده مولد از پتانسیل ناشی از اجرای این تصمیم مدیریت را تعیین می کنند، در حالی که عوامل گسترده تغییر در استفاده غیرمولد از پتانسیل و از دست دادن منابع را تعیین می کنند.

طرحی برای محاسبه شاخص های عملکرد مدیریت شرکت در شکل 1 نشان داده شده است. 3.6.

از آنجایی که تمام منابع به محل کار سازمان می رود و در اینجا مورد استفاده قرار می گیرد، سطح استفاده از پتانسیل منابع شرکت توسط فرآیندهای موجود در محل کار آن تعیین می شود. تغییر در سطح استفاده مولد از منابع در محل کار با تفاوت در استفاده از بازده بالقوه (یا بهره وری نیروی کار) در یک محل کار معین قبل و بعد از اجرای یک تصمیم مدیریت معین تعیین می شود.

کجا و Vp - خروجی بالقوه در یک محل کار معین، به ترتیب، قبل و بعد از اجرای تصمیم مدیریت. ، و Vf - خروجی واقعی در این محل کار، به ترتیب، قبل و بعد از اجرای تصمیم مدیریت.

بازده واقعی (یا بهره وری نیروی کار) در هر واحد تولیدی (تدارکات، مکانیکی، ریخته گری، مونتاژ و غیره) بدون مشکل زیاد بر اساس روش های ارزیابی پذیرفته شده عمومی تعیین می شود.

برنج. 3.6.

خروجی بالقوه و بالفعل در محل کار مبنایی برای تعیین خروجی بالقوه و بالفعل بر اساس واحد، عملکرد یا نوع فعالیت واحد است. حجم تولید در محل کار تحت تأثیر موارد زیر است: بهره وری تجهیزات با یک فناوری مشخص از کار انجام شده در یک محل کار مشخص. انطباق صلاحیت های کارمند با سطح پیچیدگی کار؛ به موقع بودن در اختیار قرار دادن محل کار با مواد، ابزار، تجهیزات اداری، اطلاعات و سایر منابع لازم؛ انطباق کمیت و کیفیت منابع اولیه با الزامات فناوری؛ ریتم فعالیت کارگر در محل کار. این عوامل تولید واقعی را در مقایسه با پتانسیل کاهش می دهد.

خروجی بالقوه محل کار (Vp(rm)) با حجم خروجی تجهیزات نصب شده روی آن با حداکثر صد ساعت کار در یک دوره معین، با در نظر گرفتن زمان تنظیم مجدد، تعمیر، تعیین می شود. تنظیم، یعنی طبق فرمول

βp(rm) = (Fr - تی م) ص n ,

که در آن Fr صندوق رژیم زمان بهره برداری یک واحد (جرثقیل ساختمانی، بولدوزر، میکسر بتن، دستگاه سنباده و غیره) در محل کار در ماه است. تی n - زمان استاندارد برای تنظیم و تعمیر، تنظیم مجدد یک واحد. P - حذف رژیم (فناوری) محصولات از یک قطعه تجهیزات (واحد) در واحد زمان. پ - تعداد واحدهای از همان نوع در محل کار برای تعمیر و نگهداری چند ماشین.

برای مشاغل با مکانیزه پایین و کار دستیبا احتساب کارمندان مهندسی و مدیریتی، خروجی بالقوه با حداکثر خروجی شیفت ماه محاسبه می شود، بر این اساس که حداکثر بازده در این شیفت به دلیل بیشترین استفاده از امکانات منابع تشکیل دهنده این نوبت به دست آمده است. محل کار، یعنی

Vp(rm) = Vs.max تی آر،

که در آن Вс.max حداکثر خروجی شیفت در محل کار در ماه صورتحساب، ساعات استاندارد است. متر - تعداد شیفت ها در ماه صورتحساب؛ آر - هزینه 1 ساعت استاندارد، مالش.

داده های اولیه برای محاسبه از سوابق خروجی و دستمزد گرفته شده است که باید در بخش های شرکت پر شود.

رویکرد مشابهی را می توان برای هر محل کار اعمال کرد، اما برای محیط های کاری مکانیزه و خودکار، Vp باید از روی عملکرد تجهیزات محاسبه شود.

با دانستن خروجی بالقوه در ماه برای تمامی محل های کار واحد می توان خروجی بالقوه این واحد را تعیین کرد. با توجه به زنجیره تکنولوژیکی محل کار که توسط سیستم ماشین آلات درگیر در تولید این نوع محصول تشکیل شده است یا با ترتیب اجرای عملیات فناورانه اختصاص داده شده به محل کار برای تولید این نوع نتیجه محاسبه می شود. فعالیت واحد

استفاده گسترده از پتانسیل اقتصادی برای تأثیر درونی فرآیندهای سیستم مدیریت سازمانی بیانگر زیان و اتلاف غیر منطقی فناوری از منابع است. تغییر در ارزش آنها پس از اجرای تصمیم مدیریت () در مقایسه با پایه (Pr) منعکس کننده تغییر در اثر داخلی مدیریت توسط عوامل گسترده است، به عنوان مثال.

.

منابع درگیر در فرآیندها به طور مولد و غیرمولد استفاده می شوند.

استفاده مولد از منابع نیز به دو بخش تقسیم می شود. بخش اول مصرف منابع است که بر اساس هزینه های واحد محاسبه می شود که به عنوان منطقی (از لحاظ فنی ضروری) شناسایی می شود. بخش دوم، مصرف منابعی است که بیش از هزینه های منطقی واحد است. چنین هزینه هایی نشان دهنده هدر رفتن منابع است.

استفاده غیرمولد از منابع زمانی اتفاق می افتد که محصولات و خدمات ایجاد نشده باشند. به عنوان مثال، استفاده غیرمولد از منابع شامل هزینه های زمان کار کارکنان، هزینه ها می شود ظرفیت تولیدتجهیزات و مواد برای اصلاح عیوب، به ضرر - غیبت، توقف تمام روز و کل شیفت، ظرفیت استفاده نشده تجهیزات نصب شده، ایرادات جبران ناپذیر، پیشرفت های علمی و فنی استفاده نشده، آسیب به مواد در انبار و غیره.

تأثیر اجرای تصمیم مدیریت برای دستیابی به اهداف تولید با افزایش حجم و کیفیت محصولات و خدمات، انطباق با شرایط ارائه آنها به مصرف کننده تعیین می شود و به صورت تغییر در کارایی استفاده از آنها توسط مصرف کنندگان بیان می شود. ; اهداف علمی و فنی - در اثربخشی استفاده از تحولات شرکت در فرآیندهای نوآورانه؛ اهداف اجتماعی - در صرفه جویی در زمان (افزایش وقت آزاد) و افزایش فعالیت اجتماعی کارکنان شرکت و مصرف کنندگان محصولات و خدمات شرکت. اهداف زیست محیطی - در کاهش زباله و افزایش حجم دفع آنها، محوطه سازی و غیره. اثر بر نتایج اجتماعیبه ویژه برای شرکت هایی که خدمات مختلفی را به مردم ارائه می دهند (آب و برق، حمل و نقل، خانگی، پستی، پذیرایی، تجارت و غیره). تأثیر بر نتایج زیست محیطی - برای شرکت های صنایع سوخت، پتروشیمی و شیمیایی.

هزینه های توسعه و اجرای یک تصمیم مدیریتی شامل کل مجموعه هزینه ها برای انجام کار به تنهایی و توسط سازمان های شخص ثالث (پیمانکاران) و همچنین برای دستیابی به مواد، تجهیزات و سایر منابع لازم است.

رویکرد فوق تنها در صورتی قابل اجرا است که سازمان داده های اولیه لازم را که توسط یک سیستم سازماندهی شده برای نظارت و حسابداری پارامترهای فرآیند در محل کار و بخش ها، نظارت بر نیازها و مصرف محصولات و خدمات شرکت ارائه می شود، داشته باشد.

در اقتصادهای پیشرفته، مدتهاست که کتاب درسی بوده است رویکرد هزینه در مدیریت سازمان ها و بر این اساس در ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت

ارجاع.در بازار سرمایه آمریکا، مفهوم ارزش به طور گسترده در عمل استفاده می شود و تنها مورد پذیرفته شده در ادبیات علمی است. در ماه می 2010، KPMG، با همکاری دانشگاه دولتی– مدرسه عالی اقتصاد (SU-HSE) مطالعه ای در مورد استفاده از روش های مدیریت مبتنی بر ارزش توسط شرکت های روسی انجام داد. ارتباط بالای مدیریت هزینه را نشان داد شرکت های روسیدر شرایط فعلی بازار و علاقه مدیران، از آنجایی که رشد ارزش کسب و کار منجر به افزایش جذابیت سرمایه گذاری و رقابت پذیری سازمان می شود.

ایده اصلی مفهوم مدیریت ارزش این است که هدف اصلی مالی سازمان، رشد ارزش (ارزش) آن نه تنها برای مالکان (سهامداران)، بلکه برای کلیه اشخاص حقوقی و حقوقی است. اشخاص حقیقی(مدیریت ارزش شرکت در جهت منافع ذینفعان). مفهوم "ارزش" در این مفهوم مدیریت یک مقوله داخلی است که ارزش، جذابیت سرمایه گذاری شرکت را برای مالکان مشخص می کند و در یک شاخص پولی از فرصت های رشد آتی بیان می شود.

افزایش ارزش یک معیار اقتصادی است که منعکس کننده اثر یکپارچه تأثیر تصمیمات مدیریت اجرا شده در یک سازمان بر کلیه پارامترهایی است که فعالیت های آن ارزیابی می شود (سهم بازار و قدرت موقعیت رقابتی، درآمد، نیازهای سرمایه گذاری، کارایی عملیاتی، بار مالیاتی، مقررات. ، جریان می یابد پولو سطح ریسک) که امکان رتبه بندی گزینه ها را در موقعیت چند گزینه ای فراهم می کند.

سیستم مدیریت هزینه در ابتدا بر این فرض استوار بود که سبک فرمان و کنترل از بالا به پایین در تصمیم گیری های مدیریتی، به ویژه در شرکت های بزرگ متنوع، نتایج مناسبی به همراه ندارد. مدیران سطوح پایین تر باید یاد بگیرند که چگونه از شاخص های هزینه استفاده کنند تا تصمیمات مدیریتی بهتر و موثرتری بگیرند. مدیریت هزینه مستلزم تعادل معقول بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت عملکرد است. این در واقع توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی است که سازماندهی مجدد مستمر را با هدف دستیابی به حداکثر ارزش کسب و کار تضمین می کند.

مزیت مهم رویکرد هزینه در مدیریت این است که معیار واحد و قابل فهمی را برای ارزیابی فعالیت ها به مدیریت ارائه می دهد - هزینه. پارامتر رشد ارزش کسب و کار ابزاری کلیدی برای بهبود کیفیت و کارایی تصمیمات مدیریتی است که امکان ایجاد یک سیستم مختصات جهانی برای تعیین بردار توسعه کسب و کار و همچنین ایجاد یک مقیاس واحد برای تغییر نتایج به دست آمده مطابق با استراتژی تعیین شده

فرآیند مدیریت ارزش بازار یک شرکت از رویکرد درآمدی برای ارزیابی یک شرکت (کسب و کار) به عنوان مبنایی استفاده می کند. بر اساس این رویکرد، ارزش یک شرکت مجموع جریان‌های نقدی است که توسط شرکت ایجاد می‌شود، با توجه به عوامل زمانی و ریسک‌های مرتبط، منهای تمام بدهی‌های شرکت تعدیل می‌شود.

ارزیابی اثربخشی یک تصمیم مدیریت با این روش مستلزم مقایسه دو سناریو برای توسعه یک سازمان "بدون توسعه و اجرای تصمیم مدیریت برای یک وضعیت-مسئله معین" و "به شرطی که یک تصمیم مدیریت برای یک وضعیت توسعه یافته و اجرا شود." با توجه به موقعیت-مشکل."

تخمین ارزش یک سازمان در نوع اول به پیش بینی جریان های نقدی برای شرکت به عنوان یک کل کاهش می یابد، مشروط بر اینکه هیچ تغییر اساسی در آن در دوره صورتحساب ایجاد نشود. این - ارزش تنزیل شده کسب و کار، که با تنزیل جریان نقدی با نرخی تعیین می شود که ریسک های کل سازمان را در نظر می گیرد:

جایی که PV 0 - ارزش تنزیل شده سازمان در طول توسعه بدون حل مشکلات موجود. CF 0i – جریان نقدی مورد انتظار در دوره r; r - نرخ نزول؛ پ - تعداد دوره هایی که سازمان در طی آن جریان های نقدی ایجاد می کند (در سال).

هزینه سازمان در سناریوی اجرای تصمیم مدیریت (هزینه استراتژیک) با تنزیل جریان نقدی تعدیل شده برای پروژه با نرخ تعدیل شده که هم ریسک کل سازمان و هم خطرات تصمیم مدیریت را در نظر می گیرد، تعیین می شود. برابر با ارزش فعلی باقیمانده جریان های مورد انتظار سازمان، مشروط به اجرای تصمیم مدیریت، یعنی. جریان های نقدی سازمان تحت دو سناریو توسعه آن ترکیب می شود:

جایی که PV C ارزش استراتژیک سازمان است. CF ج جریان نقدی استراتژیک سازمان است. CF pi جریان نقدی است که با اجرای تصمیم مدیریت ایجاد می شود.

کاربرد روش و معاملات بازار سرمایه برای ارزیابی افزایش ارزش یک شرکت به دلیل اجرای یک تصمیم مدیریت، بر اساس اطلاعات مربوط به یک شرکت آنالوگ است که راه حل مشابهی را اجرا می کند. در این مورد، شباهت راه حل ها توسط عوامل زیر تعیین می شود:

• حداکثر شباهت موقعیت هایی که باید در سازمان های مقایسه شده حل شوند.
• شاخه عمومی (عملکردی) وابستگی موقعیت های مقایسه شده؛
• استفاده از منابع مشابه؛
• مقایسه مقیاس موقعیت ها و ریشه ای بودن تغییرات در نتیجه اجرای تصمیم مدیریت.

برای تعیین افزایش ارزش ایجاد شده در نتیجه اجرای یک تصمیم مدیریت، با استفاده از روش بازار سرمایه، از ضرایب بازار یک شرکت آنالوگ قبل و بعد از اجرای راه حل آن برای وضعیت مشابه استفاده می شود.

جایی که ∆ رزومه- افزایش ارزش بازار شرکت مورد ارزیابی به دلیل اجرای تصمیم مدیریت؛ E خوب - سود جاری شرکت مورد ارزیابی؛ - نسبت "قیمت / سود" برای یک شرکت مشابه پس از اجرای یک راه حل برای وضعیت مشابه؛ - نسبت قیمت/درآمد برای یک شرکت مشابه قبل از اجرای راه حلی برای وضعیت مشابه.

روش معامله با روش بازار سرمایه متفاوت است، زیرا نسبت قیمت به سود برای شرکت(های) همتا با در نظر گرفتن قیمت سهام شرکت(های) همتا که در گذشته نزدیک مشاهده شده است، محاسبه می شود. معاملات واقعی خرید و فروش بلوک های بزرگ سهام یا با قیمت سهم مربوطه. در عین حال، سهام بزرگی در نظر گرفته می‌شود که خرید آن امکان به دست آوردن حداقل سهمی در کنترل شرکت را با معرفی نماینده (یا خود) به هیئت مدیره آن می‌دهد که امکان کنترل مدیریت شرکت از این رو، یافتن یک شرکت آنالوگ که یک تصمیم مدیریتی را برای یک موقعیت مشابه، که اطلاعات آن در دسترس عموم است، اجرا کند، یک کار بسیار دشوار و گاهی به سادگی غیرممکن است. در عمل، این امر استفاده از روش های بازار سرمایه و معاملات را برای ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریتی بسیار پیچیده یا غیرممکن می کند.