روش های تولید جایگزین سناریوهای جایگزین تنها زمانی برای تصمیم گیرندگان ارزش دارند که مدل های منطقی منطقی آینده را ارائه کنند. د- تشکیل مجموعه اولیه از گزینه ها، رسمی سازی ترجیحات و انتخاب

این وظیفهقبلاً در سخنرانی قبلی ذکر شد. با توجه به اهمیت استثنایی آن، اجازه دهید کمی بیشتر به آن نگاه کنیم.

سطح تجربه یک تصمیم گیرنده تا حد زیادی با توانایی پیش بینی صحیح یک موقعیت و یافتن مشخص می شود بهترین راهحل مشکل.

در عین حال، تعیین صحیح مکانیسم یک موقعیت به معنای شناسایی سریع عوامل پیشرو است و توانایی یک تصمیم گیرنده برای ایجاد راه حل های جدید و غیر استاندارد به طور کلی در ذهن مردم با هنر شناسایی می شود. در این راستا، واضح است که وظیفه تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها را نمی توان به طور کامل رسمی کرد. راه حل این مشکل است فرآیند خلاق، که البته نقش اصلی به تصمیم گیرنده تعلق دارد. ظهور این مشکل به عنوان شی نظریتحقیق نتیجه مستقیم استفاده از اصل سیستمی گزینه های متعدد در TPR است.

قبل از حل مشکل تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها، لازم است الزامات سیستمی که این مجموعه باید برآورده کند، مشخص شود. اول، مجموعه جایگزین ها باید تا حد امکان کامل باشد. این امر در آینده آزادی انتخاب لازم را برای تصمیم گیرندگان فراهم می کند و احتمال از دست دادن "بهترین" راه حل را به حداقل می رساند. با این حال، این الزام اساسی اول با الزام دوم که از اصل مطابقت تصمیم با زمان، مکان و توانایی های تصمیم گیرنده ناشی می شود، در تعارض است. اغلب در عمل، چنین انطباق به عنوان یک نیاز برای ایجاد یک راه حل درک می شود در اسرع وقت. در نتیجه، ثانیاً، مجموعه اولیه گزینه‌ها باید قابل پیش‌بینی، به اندازه کافی محدود باشد تا تصمیم‌گیرنده زمان کافی برای ارزیابی پیامدها و ترجیح گزینه‌ها با توجه به محدودیت‌های منابع موجود داشته باشد. مشکل ارضای این دو الزام متضاد به طور سیستماتیک و بر اساس اصل تجزیه حل می شود.

با پیروی از اصل سیستمی تجزیه، ابتدا مجموعه ای از جایگزین ها شکل می گیرد که همه عناصر به طور بالقوه، با ظاهرشان، با امکانات نهفته در آنها، موفقیت را تضمین می کنند. نتیجه هدفدر شرایط فعلی. مجموعه ای از نامزدهای حاصل برای راهی برای حل مشکل، مجموعه جایگزین های هدف نامیده می شود.

سپس از مجموعه گزینه های هدف، آن دسته از گزینه هایی انتخاب می شوند که از نظر منطقی سازگار هستند و می توانند در مدت زمان تعیین شده برای عملیات اجرا شوند. علاوه بر این، گزینه های انتخاب شده باید به منابع فعال مورد نیاز رضایت داشته باشند و ملاقات کنند سیستم مشترکترجیحات تصمیم گیرنده

ما این گزینه‌های انتخاب شده از جایگزین‌های هدف را جایگزین‌های قابل تحقق فیزیکی از میان گزینه‌های هدف می‌نامیم. سایر گزینه هایی که به طور بالقوه به هدف منجر می شوند، اما از نظر فیزیکی غیرقابل تحقق هستند، کنار گذاشته می شوند.

گزینه های به دست آمده در نتیجه چنین دستکاری هایی با روش های عمل تکمیل می شوند که به گزینه ها انعطاف پذیری و ثبات لازم را در رابطه با اجزای متغیر یا ناشناخته فعلی شرایط عملیاتی می دهد.

در نتیجه مجموعه اولیه جایگزین ها به دست می آید.

از نظر فن آوری، روش تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها شامل ایجاد تعدادی از اصلاحات هدفمند ویژه عوامل اصلی مکانیسم موقعیت است. آنها شامل تأثیر همزمان یا متوالی بر بخش کنترل شده (مطابق با اراده تصمیم گیرنده) از ویژگی های کیفی منابع فعال مورد استفاده، ویژگی های شرایط و روش های عمل هستند.

این ایده است که زیربنای بسیاری از روش‌ها و الگوریتم‌های شناخته شده برای تولید مجموعه اولیه جایگزین‌ها است.

از لحاظ تاریخی، روش‌های تجربی که به حداقل رسمی‌سازی نیاز داشتند، اولین روش‌هایی بودند که ظاهر شدند. ساده ترین این کلاس، روش مبتنی بر استفاده از نمودار علت و معلولی است. یک نماینده معمولی مدرن از روش های تجربی، روش CBR است (Reasopipg مبتنی بر مورد - "روش استدلال بر اساس تجربه گذشته").

کلاس بعدی با رویه های منطقی-ابتکاری تشکیل می شود که در آن رسمی سازی در سطح مدیریت روابط منطقی انجام می شود. نمونه هایی از اجرای این روش ها روش درخت تصمیم و روش جداول ریخت شناسی است.

نمایندگان معمولی کلاس روش‌ها برای تولید جایگزین‌ها، که در آنها بیشترین درجه رسمی‌سازی تمام مراحل تولید حاصل شده است، شبکه و برنامه ریزی.

یک کلاس ویژه با روش های شکل گیری جایگزین ها در شرایطی تشکیل می شود که یک تصمیم توسط "تصمیم گیرنده گروهی" ایجاد می شود، زمانی که همزمانی کامل یا جزئی منافع شرکت کنندگان در روند تصمیم گیری وجود دارد، اما به دلیل نابرابر بودن. تفسیر اهداف اقدامات، ویژگی ها ادراک فردی وضعیت مشکل سازو به دلایل دیگر، نظرات حاکمیتی شرکت کنندگان در فرآیند تصمیم گیری باید در تصمیم کلی. سایر نمایندگان روش‌های این طبقه، روش‌هایی برای ایجاد جایگزین‌ها در شرایط تضاد و مخالفت از سوی نهادهای حاکمیتی هستند که به میل خود یا برخلاف میل خود به عملیات تصمیم گیرندگان کشیده می‌شوند. چنین شرایطی مشخصه درگیری های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و نظامی است. در تمام چنین موقعیت‌هایی، معمولاً از روش‌های انعکاسی برای فرمول‌بندی جایگزین‌ها استفاده می‌شود. چنین روش هایی با سطح متوسط رسمی سازی با استفاده از مدل های ریاضی ساده مشخص می شوند.

از نظر فراوانی کاربرد در عمل، شاید جایگاه اول را روش های منطقی- اکتشافی به خود اختصاص دهند. آنها این موقعیت را به دلیل وضوح ذاتی، سادگی و جهانی بودن رویکرد و سهولت کامپیوتری شدن الگوریتم هایشان به دست آوردند. ماهیت این روش ها این است که ابتدا بر اساس یک تحلیل منطقی از هدف عملیات، درختی از اهداف و مقاصد ساخته می شود. سپس هر هدف فرعی یا وظیفه نیز به تفصیل بیان می شود و این عملیات تا زمانی ادامه می یابد که تصمیم گیرنده مشخص کند که کدام یک از ابزارهای شناخته شده (یا به چه طریق) برای حل هر کار خاص است.

بیشتر در مورد موضوع وظیفه تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها:

د- تشکیل مجموعه اولیه از گزینه ها، رسمی سازی ترجیحات و انتخاب.

اگر از فردی که به خوبی در مسائل مدیریتی آگاه است بپرسید که چگونه می تواند سطح تجربه یک مدیر را مشخص کند، اغلب می توانید با پاسخ زیر روبرو شوید: توانایی پیش بینی یک موقعیت و یافتن سریع بهترین راه برای حل یک مشکل. مسئله. «توانایی پیش‌بینی یک موقعیت» قبلاً در پاراگراف قبلی مورد بحث قرار گرفته است. اما "بهترین راه برای حل یک مشکل" چیست؟ چگونه می توانیم راه هایی را برای دستیابی به هدف عملیات تدوین کنیم؟

توانایی یک تصمیم گیرنده برای ایجاد راه حل های جدید و غیر استاندارد در واقع در ذهن بسیاری با هنر شناسایی می شود. ظاهراً این با این واقعیت توضیح داده می شود که کار تشکیل یک مجموعه اولیه از گزینه ها نمی تواند به طور کامل رسمی شود. از آنجایی که حل چنین مشکلی فرآیندی خلاقانه است که تصمیم گیرنده در درجه اول به نتایج آن علاقه مند است، البته نقش اصلی در این فرآیند به تصمیم گیرنده تعلق دارد. با این حال، قبل از ارائه یک رویکرد علمی برای حل این مشکل بسیار دشوار، نیازمندی‌های سیستمی را که بسیاری از گزینه‌ها باید برآورده کنند، تعریف می‌کنیم.

اول، مجموعه گزینه ها باید تا حد امکان گسترده باشد. این امر در آینده آزادی انتخاب لازم را برای تصمیم گیرندگان فراهم می کند و احتمال از دست دادن "بهترین" راه حل را به حداقل می رساند. اما این شرط اولیه، با محدودیت‌های طبیعی در زمان، مکان و قابلیت‌هایی که تصمیم‌گیرندگان معمولاً باید در آن کار کنند، در تعارض است. ایجاد راه حل به طور نامحدود غیرممکن است. در غیر این صورت زمانی برای اجرای آن باقی نمی ماند. بنابراین، اغلب در عمل، تصمیم گیرندگان ملزم به ایجاد راه حل در اسرع وقت هستند. این بلافاصله به دنبال الزام دوم برای مجموعه اولیه جایگزین است. این مجموعه باید قابل پیش بینی، به اندازه کافی محدود باشد تا تصمیم گیرنده زمان بیشتری برای ارزیابی ترجیح گزینه ها داشته باشد و مجریان زمان بیشتری برای اجرای بهترین راه حل یافت شده در عمل داشته باشند. برای ارضای این خواسته‌های متضاد به شیوه‌ای معقول، هنر لازم است و برای جلوگیری از اشتباهات فاحش، علم باید در آن دخالت داشته باشد. بنابراین، مطابق با اصل سیستمی تجزیه، علم ابتدا تشکیل مجموعه‌ای از جایگزین‌ها را توصیه می‌کند که همه عناصر آن به طور بالقوه، در ظاهر، امکانات نهفته در آنها، دستیابی به هدف را تضمین می‌کند.

در موارد «مکانیسم‌های موقعیت» قطعی، تصادفی یا به طور طبیعی نامطمئن، روش تشکیل مجموعه اولیه جایگزین‌ها شامل انجام اقدامات نسبتاً ساده است. به یک درجه یا دیگری، همه آنها به تعدادی از اصلاحات هدفمند از عوامل قابل کنترل که اثربخشی عملیات را تعیین می کنند، کاهش می یابد (شکل 2.2.). در عین حال، تصمیم گیرنده امکان تأثیر همزمان مؤلفه «کنترل‌پذیر» این عوامل را بررسی می‌کند، زیرا دقیقاً این روش کنترل است که اغلب منجر به ظهور ویژگی‌های نوظهور مثبت در جایگزین‌های آینده می‌شود. علاوه بر این، اگر تصمیم گیرنده قصد دارد مثلاً بر کیفیت منابع فعال تأثیر بگذارد، در این حالت تمام روش‌های تولید جایگزین‌ها به اصطلاح ترکیب مهندسی طبقه‌بندی می‌شوند. اگر عواملی از کلاس‌های «شرایط» و «روش‌ها» موضوع تلاش تصمیم‌گیرندگان شوند، روش‌هایی برای ترکیب سریع گزینه‌های راه‌حل در ذهن خواهیم داشت.

ما مجموعه ای از گزینه ها را برای حل یک مسئله به دست آمده در طول مهندسی یا ترکیب عملیاتی مجموعه ای از «جایگزین های هدف» می نامیم. پس از دریافت «جایگزین‌های هدف» از تعداد زیاد آن‌ها، باید آن دسته از گزینه‌هایی را انتخاب کرد که از نظر منطقی سازگار هستند و می‌توانند در مدت زمان مجاز برای عملیات اجرا شوند. در عین حال، گزینه های باقی مانده باید هم توسط منابع فعال برآورده شوند و هم با سیستم کلی ترجیحات تصمیم گیرنده مطابقت داشته باشند. ما این گزینه های انتخاب شده (از بین گزینه های مورد نظر) را "فیزیکی قابل تحقق" می نامیم. بنابراین، گزینه‌های باقی‌مانده را که به طور بالقوه به هدف منتهی می‌شوند، اما از نظر فیزیکی غیرقابل تحقق هستند، کنار می‌گذاریم.

زیرمجموعه حاصل از «جایگزین‌های امکان‌پذیر فیزیکی» با گزینه‌هایی تکمیل می‌شود که به روش‌ها انعطاف‌پذیری و ثبات لازم را با توجه به تغییرات احتمالی در شرایط عملیاتی آینده می‌دهد. در نتیجه کار انجام شده، چیزی را دریافت می کنیم که بعداً "مجموعه اولیه جایگزین ها" نامیده می شود.

در مورد روش های فن آوری برای اجرای روش کلی ارائه شده برای تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها، همه چیز در اینجا بستگی به این دارد که در یک موقعیت خاص با کدام یک از کلاس های نظری مشکلات TPR روبرو هستیم. به دلایل واضح، بزرگترین "ترفندهای تکنولوژیک" باید در موقعیت هایی با عدم قطعیت رفتاری به کار گرفته شوند.

به طور معمول، تمام روش‌های تولید مجموعه‌ای از جایگزین‌ها را می‌توان به کلاس‌های زیر تقسیم کرد که در درجه رسمی‌سازی فناوری‌های مورد استفاده متفاوت است:

§ تجربی (علّی)؛

§ منطقی-ابتکاری;

§ انتزاعی-منطقی (ریاضی)؛

§ بازتابنده

از نظر تاریخی، روش های تجربی ابتدا ظهور کردند. در ابتدا، مردم متوجه برخی ویژگی‌های مشترک ذاتی روش‌های عملی خاص برای حل مشکلات خاص شدند. سپس این تجربه به طور خلاقانه تعمیم یافت و به مجموعه ای از قوانین در مورد نحوه عمل در یک مورد خاص تبدیل شد. روش های مشابه امروزه نیز استفاده می شود. مثلاً معلوم است تکنولوژی ماشین CBR (استدلال مبتنی بر مورد - "روش استدلال مبتنی بر تجربه گذشته"). اصل موضوع این است. وضعیت تصمیم گیری تحلیل شده در حافظه کامپیوتر با تمام موقعیت های مشابه شناخته شده از گذشته مقایسه می شود. از پایگاه داده، ماشین چندین موقعیت مشابه با وضعیت مورد تجزیه و تحلیل را انتخاب کرده و به تصمیم گیرنده ارائه می کند.

انتخاب یک راه حل خاص توسط رهبر (مدیر) مبتنی بر مقایسه وضعیت مشاهده شده با وضعیت از پایگاه داده و تنظیم راه حل های شناخته شده برای این موقعیت ها در رابطه با ویژگی های مورد مورد بررسی است.

روش‌های منطقی-اکتشافی برای تولید گزینه‌های مختلف شامل تقسیم تدریجی مسئله یا کار مورد بررسی به وظایف فرعی، سؤالات، عملیات فرعی و غیره، تا اقدامات اولیه‌ای است که راه‌حل‌های اکتشافی از قبل برای آن‌ها شناخته شده است. فن آوری های خاصاعدام آنها از نظر فراوانی کاربرد در عمل، شاید این روش های منطقی-ابتکاری است که رتبه اول را به خود اختصاص می دهد. نمایندگان معمولی روش های منطقی-ابتکاری روش درخت تصمیم و روش جداول مورفولوژیکی هستند. آنها این موقعیت را به دلیل وضوح ذاتی، سادگی و جهانی بودن رویکرد و سهولت کامپیوتری شدن الگوریتم هایشان به دست آوردند.

بیایید تکنولوژی روش درخت تصمیم را در نظر بگیریم. برای درک جامع و یکپارچه از آن، از سه مفهوم اساسی استفاده خواهیم کرد: "شرایط مهم"، "ویژگی قابل اندازه گیری"، "عنصر نهایی". ما هر عاملی را که تصمیم گیرنده در فرآیند کار روی مشکل در نظر بگیرد، "یک شرایط مهم" در نظر خواهیم گرفت. ما شرایط مهم، ویژگی‌های اشیاء یا وظایفی را که نه تنها به صورت شفاهی توصیف می‌شوند، بلکه اندازه‌گیری می‌شوند، «ویژگی‌های قابل اندازه‌گیری» می‌نامیم. ما شرایط مهمی را که به هر شاخه ای از درخت پایان می دهد "نهایی" می نامیم. بر اساس قیاس، از مفاهیم فرعی نهایی و مشخصه نهایی قابل اندازه گیری استفاده خواهیم کرد.

همانطور که قبلاً اشاره شد، ابتدا، بر اساس یک تحلیل منطقی از هدف عملیات، تصمیم گیرنده "درخت اهداف" را می سازد. این مرحله اول است. در این مورد، درخت هدف باید یا بر اساس توصیف دقیق وضعیت "مطلوب" (مدار)، یا تجزیه حالت "واقعی" (آنچه تصمیم گیرنده را در آن راضی نمی کند، آنچه نیاز دارد ساخته شود. حذف شود). در اصل، این یک چیز است، زیرا تصمیم گیرنده باید "آنچه می خواهد" را درک کند. اما از نظر شکل فعالیت منطقی، اینها رویکردهای متفاوتی هستند (مانند سنتز و تحلیل).

اگر درخت هدف بر اساس تجزیه و تحلیل حالت "مطلوب" ساخته شده باشد، نمایش روش انشعاب به صورت گرافیکی راحت تر است. نتیجه ساخت درخت هدف بدون ابهام نیست. این به این دلیل است که هر تصمیم گیرنده برای خود تصمیم می گیرد که چه زمانی به شاخه بندی اهداف پایان دهد. در مرحله دوم، در درخت ساخته شده از اهداف، هر یک از وظایف خاص نهایی با روشی شناخته شده از تمرین برای حل آن همراه است. نتیجه یک "درخت تصمیم" است. اما از آنجایی که درخت هدف محصول ذهنی فعالیت خلاق تصمیم گیرنده است، درخت تصمیم به احتمال زیاد منحصر به فرد خواهد بود، زیرا تصمیم گیرنده تعیین می کند که کدام روش های اکتشافی را برای حل مسائل نهایی خاص اتخاذ کند.

اگر فرآیند تجزیه در حین تجزیه و تحلیل ماهیت حالت "واقعی" انجام شود، در این مورد تصمیم گیرنده به دنبال شناسایی آن "شرایط مهم" است که به نظر تصمیم گیرنده، لزوماً باید تغییر کنند تا به هدف دست یابد. هدف. این شرایط مهم در قالب درخت نیز به تصویر کشیده شده است. پس از این، تصمیم گیرنده دوباره فقط باید تمام شرایط مهم نهایی در درخت حاصل را با روش های اکتشافی خاص برای تغییر آنها جایگزین کند و درخت تصمیم به دست آورد. ویژگی تکنولوژی ساخت درخت تصمیم با تجزیه "وضعیت واقعی" این است که هر یک از شرایط مهم را می توان با یک ویژگی قابل اندازه گیری توصیف کرد. اگر چنین الزامی برآورده شود، می توان استدلال کرد که نمایش "وضعیت واقعی" بدون ابهام خواهد بود. در عمل، درجه عدم ابهام ادراک با درجه کمال مقیاس های مورد استفاده برای توصیف عناصر نهایی تعیین می شود.

در نهایت، باید در نظر داشت که تمام گزینه های به دست آمده توسط روش درخت تصمیم ممکن است متقابلاً منحصر به فرد یا سازگار باشند. اگر گزینه ها متقابلاً منحصر به فرد باشند، تعداد گزینه های ممکن برابر با تعداد شاخه های درخت است. در مورد راه حل های سازگار، تعداد جایگزین ها با تعداد ترکیب های قابل قبول راه حل ها تعیین می شود. مزیت روش درخت تصمیم، وضوح و کامل بودن منطقی مجموعه گزینه هاست. عیب این روش دست و پا گیر بودن آن است (اما همه روش های گرافیکی- تحلیلی از این موضوع رنج می برند).

روش جداول مورفولوژیکی، از یک سو، نشان دهنده اصلاح خاصی در روش درخت تصمیم است. از سوی دیگر، در مرحله خاصی از کار، تصمیم گیرنده از ماهیت روش‌ها یا تکنیک‌های اکتشافی نهایی انتزاع می‌کند تا گزینه‌های غیر سنتی (که قبلاً ناشناخته بود) تولید کند. برای این منظور از روش تجزیه به طور فعال برای مراحل غیررسمی و انتزاعی (رسمی) فرآیند کار روش استفاده می شود.

ابتدا (مرحله غیررسمی، اکتشافی)، روش های شناخته شده برای حل مسئله به ترتیب تصادفی نوشته می شوند. سپس این روش‌ها (مرحله رسمی، منطقی) به منظور شناسایی ویژگی‌های سیستمی مشترک آن‌ها تحلیل می‌شوند.

با این روش می‌توانیم طبقه‌هایی از روش‌های عمل و اهداف تلاش را تشخیص دهیم. نام این کلاس ها بیشتر به عنوان سرفصل های جدول مورفولوژیکی (نام ردیف ها و ستون ها) استفاده می شود. برای تسهیل ساخت جدول مورفولوژیکی، معمولاً دنباله ای از اقدامات زیر دنبال می شود:

§ روش هایی را برای حل مسئله از یک لیست کامپایل شده به جدول مورفولوژیکی اضافه کنید.

§ هر سلول پر نشده جدول را به ترتیب در نظر بگیرید. در عین حال، بر اساس تجربه شخصی، شهود یا با کمک متخصصان، حداقل یک راه حل ساده را برای ترکیب در نظر گرفته شده از هدف تلاش و روش عمل تدوین کنید.

روش‌های انتزاعی-منطقی (ریاضی) برای تولید جایگزین‌ها شامل مواردی است که به فرد اجازه می‌دهد تا از ماهیت اقدامات یا روش‌های کاری خاص انتزاع کند و فقط بر توالی آنها تمرکز کند. برای انجام این کار، معمولا ابتدا باید یک مدل ریاضی از کل عملیات بسازید. نمایندگان معمولی چنین روش هایی برای تشکیل یک مجموعه اولیه از جایگزین ها، روش هایی برای تشکیل برنامه هایی برای انجام کارهای مرتبط (روش های برنامه ریزی و مدیریت شبکه) و روش های زمان بندی هستند.

روش‌های انعکاسی برای تولید جایگزین‌ها زمانی استفاده می‌شوند که نوع اصلی عدم قطعیت رفتاری باشد. روش بر اساس فرمول بندی متوالی فرضیه هایی در مورد اهداف ممکنموضوع دیگری از عملیات و شکل گیری پاسخ ها با این فرض که او تحت هیچ شرایطی خط رفتار خود را تغییر نخواهد داد. لیستی از جایگزین های ممکن برای تصمیم گیرنده تولید می شود. پس از انجام این کار، آنها شروع به نگه داشتن "فهرست موازی" از پاسخ های حریف می کنند. سپس لیست تولید شده از پاسخ ها برای یافتن تجزیه و تحلیل می شود نقاط ضعفو اقدامات متقابل احتمالی موضوع عملیات نسبت به هر اقدام طرف عامل. بنابراین، «فهرست‌های موازی» گزینه‌های سوژه‌ها به طور متناوب تنظیم و روشن می‌شوند. فرآیند کنش-مقابله بازتابی تا زمانی که مجموعه کنش ها و واکنش ها تثبیت شوند، تکرار می شود.

یک کلاس ویژه با روش هایی برای ایجاد جایگزین برای مواردی که تصمیمی توسط یک "تصمیم گیرنده گروهی" گرفته می شود تشکیل می شود. در چنین بدنه مدیریت جمعی همیشه می توان همزمانی کامل و جزئی منافع شرکت کنندگان در فرآیند تصمیم گیری و انواع مختلف تضاد منافع را مشاهده کرد. اغلب، اختلاف در منافع با تفسیر نابرابر از اهداف اقدام، به دلیل ویژگی های فردی درک یک موقعیت مشکل توضیح داده می شود. گاهی اوقات این ممکن است نتیجه اقدامات عمدی شرکت کنندگان مستقل مستقل در "تصمیم گیرنده جمعی" باشد. یک مثال معمولی، منافع بخش یا سیاست های مخرب هدفمند است. این امر در درگیری های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی بسیار رایج است. در چنین شرایطی است که روش های انعکاسی مؤثرتر هستند.

دستیابی به یک هدف یا به طور دقیق تر، حرکت به سمت یک هدف مستلزم انتخاب یک جایگزین از مجموعه ای از گزینه ها است. یک معیار یا سیستم معیارها به شما این امکان را می دهد که دقیقاً جایگزین مورد نظر را از بین انواع مختلف انتخاب کنید. نظریه انتخاب به مسئله ایجاد مجموعه‌ای از گزینه‌ها تا حدودی رسمی نزدیک می‌شود و فرض می‌کند که مجموعه گزینه‌ها داده شده است، یعنی. چیزی برای انتخاب وجود دارد سوال اصلی این است که چگونه انتخاب کنیم. این رویکرد – یک مثال واضح از یک فرمول کاملاً رسمی از مشکل: همه مشکلات اصلی و اساسی قبلاً غلبه کرده اند و ما در مورد مشکلات فنی صحبت می کنیم. اما دقیقاً شکل‌گیری بسیاری از گزینه‌ها است که دشوارترین و خلاقانه‌ترین مرحله تحلیل سیستم است. بنابراین، به گفته A. Hall، مرحله جستجوی ایده ها نشان دهنده نقطه اوج فرآیند حل یک مشکل است، زیرا بدون ایده چیزی برای تجزیه و تحلیل و انتخاب وجود ندارد.

نحوه انتخاب یک فرآیند کاملاً فنی است، اما مشخص کردن گزینه‌های مختلف، خلاقانه‌ترین و مسئولانه‌ترین مرحله تحلیل سیستم را نشان می‌دهد. واقعیت این است که تمام تلاش ما برای یافتن بهترین جایگزین در یک مجموعه مشخص است. و اگر به دلایلی بهترین جایگزین در این مجموعه گنجانده نشود، هیچ روش انتخابی آن را محاسبه نخواهد کرد. از دیدگاه ریاضی، مجموعه گزینه ها را می توان به عنوان رئوس یک سیمپلکس و بهترین جایگزین را می توان به عنوان راس یک سیمپلکس تفسیر کرد که تابع هدف را به حداکثر می رساند.

راه های مختلفی برای تولید جایگزین وجود دارد:

1) جذب کارشناسان واجد شرایط با آموزش و تجربیات متنوع - ایده پردازی;

2) ایجاد جایگزین ها از طریق تفکر انجمنی، جستجوی قیاس با کار ( synectics);

3) توسعه سناریوها؛

4) بازی تجاری

به عنوان یک قاعده، هنگام تولید جایگزین، متخصصان از قوانین ساده زیر استفاده می کنند: افزایش تعداد جایگزین ها با ترکیب آنها، ایجاد شرایط مطلوب برای تولید جایگزین. کاهش تعداد گزینه های جایگزین

این مهم است که تا آنجا که ممکن است به طور آگاهانه جایگزین های زیادی تولید کنیم.برای این کار از روش های مختلفی استفاده می شود. – جستجو برای جایگزین در پتنت و ادبیات مجلات؛ جذب چندین متخصص واجد شرایط با سوابق و تجربیات مختلف؛ افزایش تعداد گزینه ها به دلیل ترکیب آنها، تشکیل گزینه های میانی بین گزینه هایی که قبلاً پیشنهاد شده است. اصلاح یک جایگزین موجود، به عنوان مثال. شکل گیری جایگزین هایی که فقط تا حدی با گزینه شناخته شده متفاوت است. گنجاندن گزینه های مخالف با موارد پیشنهادی، از جمله جایگزین «صفر» («هیچ کاری نکنید»، یعنی پیامدهای تحولات را بدون دخالت ما در نظر بگیرید). مصاحبه با سهامداران و نظرسنجی های گسترده تر از پرسشنامه؛ در نظر گرفتن حتی آن دسته از گزینه هایی که در نگاه اول ابتدایی یا دور از ذهن به نظر می رسند. تولید جایگزین های طراحی شده برای فواصل زمانی مختلف (بلند مدت، کوتاه مدت، اضطراری). و غیره.

هنگام سازماندهی کار در مرحله تولید جایگزین، باید وجود عواملی را که مانع می شوند به خاطر بسپارید کار خلاقانه، و کسانی که در آن سهیم هستند. عوامل درونی (روانی) و بیرونی وجود دارد.

عوامل داخلی عبارتند از:

– پیامدهای ادراک نادرست از واقعیت؛ تظاهرات افراطی – یا آنچه را که نیست درک می کنیم، یا آنچه هست را درک نمی کنیم.

– موانع فکری (اینرسی تفکر، کلیشه های غالب، خود محدودیت های ناخودآگاه مرتبط با باورها، وفاداری و غیره)؛

– موانع احساسی، مانند اشتیاق بیش از حد برای انتقاد از دیگران یا برعکس، ترس از انتقاد دیگران، ترس از واکنش منفی مشتری یا مافوق به گزینه های پیشنهادی، نگرش ذهنی نسبت به انواع ترجیحی جایگزین ها (مثلاً برخی از حامیان سرسخت تئوری صف تلاش می کند تا وظایف را به اولویت کاهش دهد) و غیره.

به عوامل خارجیعبارتند از:

– شرایط فیزیکی (آب و هوا و آب و هوا) که بر بهره وری کار خلاق تأثیر می گذارد. برخی از محققان بر این باورند که بین فعالیت خلاقانه کل مردم و شرایط جغرافیایی زندگی آنها ارتباط وجود دارد. بر فعالیت های فردیشرایط فیزیکی نیز تاثیر دارد. آنها می گویند که نیلز بور دانش آموزان را از کلاس اخراج می کند، اگر آنقدر گرم بود که موم لوله آزمایش آب می شد. که تیموفیف-رسوفسکی یک بار در یک روز گرم جلسه یک سمپوزیوم بین المللی را درست در حوضچه برگزار کرد و طبق خاطرات شرکت کنندگان این جلسه پربارترین جلسه بود. تأثیر منفی صداهای خارجی و ناراحتی های مختلف بر بهره وری نیروی کار نیز شناخته شده است.

– شرایط اجتماعی، پیشینه فرهنگی عمومی، فضای ایدئولوژیک که تأثیر بسزایی بر خلاقیت فردی دارد. تایید یک معین گروه اجتماعی – یکی از قوی ترین مشوق ها برای خلاقیت انسان.

اگر در مرحله اولیه تلاش کنیم تا حد امکان جایگزین به دست آوریم، برای برخی مشکلات تعداد آنها می تواند به ده ها نفر برسد. بدیهی است مطالعه دقیق هر یک از آنها هزینه های زمانی و مالی غیرقابل قبولی را به همراه خواهد داشت. در چنین مواردی، توصیه می‌شود که غربالگری خشن، بدون مقایسه کمی جایگزین‌ها انجام شود، بلکه فقط باید آن‌ها را برای وجود ویژگی‌های خاص مطلوب برای هر جایگزین قابل قبول بررسی کرد. نشانه‌های جایگزین‌های خوب شامل پایداری در هنگام تغییر شرایط خارجی خاص، قابلیت اطمینان تناسب چند منظوره، سازگاری و سایر نشانه های کاربردی بودن. تشخیص عوارض جانبی منفی، عدم دستیابی به سطوح کنترل برای برخی شاخص های مهم(به عنوان مثال، هزینه بسیار بالا است) و غیره. غربالگری اولیه توصیه نمی شود که خیلی دقیق انجام شود؛ حداقل چندین جایگزین برای تجزیه و تحلیل دقیق مورد نیاز است.

روش طوفان فکری به طور ویژه برای دریافت حداکثر تعداد پیشنهادات طراحی شده است. اثربخشی آن شگفت‌انگیز است: شش نفر می‌توانند در نیم ساعت ۱۵۰ ایده ارائه دهند. یک تیم طراحی که با روش‌های مرسوم کار می‌کند هرگز متوجه نمی‌شد که مشکل موجود دارای چنین جنبه‌های متنوعی است. تکنیک طوفان فکری به شرح زیر است. گروهی از افراد انتخاب شده برای تولید جایگزین جمع می شوند. اصل انتخاب اصلی – تنوع حرفه ها، صلاحیت ها، تجربه (این اصل به گسترش صندوق اطلاعات پیشینی که گروه دارد کمک می کند). گزارش شده است که از هر ایده ای که هم به صورت فردی و هم از طریق انجمن در حین گوش دادن به پیشنهادات سایر شرکت کنندگان مطرح شود، استقبال می شود، از جمله ایده هایی که فقط تا حدی ایده های دیگران را بهبود می بخشد (توصیه می شود هر ایده را در یک کارت جداگانه یادداشت کنید). هر گونه انتقاد اکیدا ممنوع است -این مهم ترین شرط طوفان فکری است: همین امکان انتقاد، تخیل را مهار می کند. همه به نوبت ایده خود را می خوانند، بقیه گوش می دهند و افکار جدیدی را که تحت تأثیر شنیده ها به وجود آمده اند روی کارت ها می نویسند. سپس همه کارت ها معمولاً توسط گروه دیگری از متخصصان جمع آوری، مرتب و تجزیه و تحلیل می شوند. نکته قابل توجه این است که کل خروجی چنین گروهی، که در آن ایده یک نفر می تواند فرد دیگری را به چیز دیگری هدایت کند، اغلب از تعداد کل ایده های ارائه شده توسط همان تعداد افرادی که به تنهایی کار می کنند، فراتر می رود.

متعاقباً می توان تعداد گزینه ها را با ترکیب ایده های تولید شده به طور قابل توجهی افزایش داد. در میان ایده‌هایی که در نتیجه طوفان فکری به دست می‌آیند، ممکن است ایده‌های احمقانه و غیرممکن زیادی وجود داشته باشد، اما چنین ایده‌هایی با انتقاد بعدی به راحتی حذف می‌شوند، زیرا به دست آوردن انتقاد شایسته آسان‌تر از خلاقیت شایسته است. نمونه های زیادی از طوفان فکری موفق وجود دارد. اجازه دهید فقط یکی از آنها را ذکر کنیم که مزایای منع انتقاد را نشان می دهد. در طول جنگ، مشکل مقابله با مین ها و اژدرهای دشمن در دریا مطرح شد. یکی از ایده ها این بود: "به محض اینکه یک مین یا اژدر کشف شد، اجازه دهید تمام خدمه روی کشتی بایستند و روی آن منفجر شوند!" این ایده به ظاهر بیهوده رد نشد و پس از تجزیه و تحلیل بیشتر، دانه منطقی موجود در آن به پیشنهادی برای استفاده از پمپ‌های قدرتمند برای ایجاد جریان‌هایی از آب تبدیل شد که یک جسم خطرناک را دفع می‌کنند.

سینکتیکطراحی شده است برای ایجاد جایگزین از طریق تفکر انجمنی و جستجو برای قیاس با کار در دست. در مقابل طوفان فکری، هدف در اینجا تعداد گزینه ها نیست، بلکه تولید تعداد کمی از جایگزین ها (حتی یک جایگزین) است که یک مشکل معین را حل می کند. کارایی synectics در حل مشکلات فنی خاص مانند "یافتن یک اصل ساده برای محرک ها با سرعت زاویه ای ثابت"، "طراحی یک درب بازکن پیشرفته"، "اختراع سقف قوی تر"، "توسعه یک بست هواگیر برای فضانوردان" نشان داده شده است. کت و شلوار." یک مورد شناخته شده از یک راه حل synectic بیشتر وجود دارد مشکل رایج طرح اقتصادی: "توسعه نوع جدیدمحصولاتی با پتانسیل فروش سالانه 300 میلیون دلار. تلاش هایی برای استفاده از سینکتیک در حل معضلات اجتماعی از جمله «نحوه توزیع بودجه عمومی در حوزه شهرسازی» وجود دارد.

ماهیت synectics را می توان به طور خلاصه به شرح زیر خلاصه کرد. یک گروه 5 نفره تشکیل می شود – 7 نفر برای انعطاف پذیری تفکر انتخاب شدند، تجربه عملی(اولویت با افرادی است که تغییر حرفه و تخصص داده اند) سازگاری روانی، جامعه پذیری، تحرک (دومی، همانطور که از آنچه در ادامه می آید، بسیار مهم است). گروه پس از ایجاد مهارت‌های خاصی در کار با یکدیگر، یک بحث منظم و مستقیم در مورد هر گونه تشابه با مشکلی که باید حل شود و به طور خود به خود در طول مکالمات ایجاد می‌شود، انجام می‌دهند.

Synectics اهمیت خاصی به تشبیهات ایجاد شده توسط احساسات حرکتی می دهد. این به این دلیل است که رفلکس‌های حرکتی طبیعی ما خود بسیار سازمان‌دهی شده‌اند و درک آن‌ها می‌تواند یک ایده سیستمیک خوب را نشان دهد. به عنوان مثال پیشنهاد می شود بدن خود را در مکان بهبود مکانیسم تصور کنید، "احساس آن را داشته باشید" یا خود را در جای یک ارگانیسم خارق العاده قرار دهید که عملکرد سیستم طراحی شده را انجام می دهد و غیره. تخیل بی حد و حصر و کار خلاقانه شدید، فضایی از شادی را ایجاد می کند که مشخصه سینکتیک است. مشکلات روانی که هنگام استفاده از این روش برای مبتدیان ایجاد می شود نیز ذکر شده است: ظاهر پشیمانی ("ما برای یک سرگرمی دلپذیر پول می گیریم"). خودپسندی پس از حل موفقیت آمیز اولین مشکل؛ خستگی سیستم عصبی در نتیجه کار شدید.

موفقیت گروه های ترکیبی با رعایت قوانین خاصی تسهیل می شود، به ویژه، بحث در مورد مزایا و معایب اعضای گروه ممنوع است. هر کس حق دارد بدون هیچ توضیحی با کوچکترین نشانه ای از خستگی کار را متوقف کند. نقش رهبر به صورت دوره ای به سایر اعضای گروه و غیره منتقل می شود.

یک شرکت ویژه به نام Synectics Incorporated در ایالات متحده آمریکا برای ارائه مشاوره و آموزش در زمینه synectics ایجاد شده است. تاکید می کنیم که برخلاف طوفان فکری، استفاده از synectics نیاز به آمادگی خاص و طولانی دارد. در طول سال 5 یا 6 نفر. باید 1/4 از زمان کار خود را صرف آموزش کنند. تیمی از همگام‌کننده‌های آموزش‌دیده و تمام‌وقت می‌توانند راه‌حل‌های قابل اجرا برای تقریباً چهار مشکل کوچک و دو مشکل بزرگ را در طول یک سال ارائه دهند.

توسعه سناریودر برخی از مشکلات (به ویژه مسائل اجتماعی-تکنیکی)، راه حل مورد نظر باید مسیر واقعی رویدادها را در آینده مشخص کند. در چنین مواردی، گزینه‌ها، توالی‌های مختلف (تخیلی، اما قابل قبول) از اقدامات و رویدادهای ناشی از آن هستند که ممکن است در آینده با سیستم مورد مطالعه اتفاق بیفتند. این توالی ها شروع مشترکی دارند (حالت فعلی)، اما پس از آن حالت های ممکن بیشتر و بیشتر متفاوت می شوند که منجر به مشکل انتخاب می شود. چنین فرضی توضیحات جایگزینآنچه ممکن است در آینده اتفاق بیفتد نامیده می شود سناریوها،و روش مورد نظر – توسعه سناریوها سناریوهای جایگزین تنها زمانی برای تصمیم گیرندگان ارزشمند هستند که صرفاً یک تخیل نباشند، بلکه از نظر منطقی مدل های منطقی آینده باشند که پس از تصمیم گیری، می توانند به عنوان یک پیش بینی در نظر گرفته شوند، به عنوان یک داستان قابل قبول در مورد اینکه اگر چه اتفاقی می افتد. ..

ایجاد سناریو یک رویه معمولی غیر رسمی است؛ این یک کار خلاقانه است، کار علمی. با این وجود، تجربه‌ای در این زمینه جمع‌آوری شده است و اکتشافاتی وجود دارد. به عنوان مثال، توصیه می شود سناریوهای "بالا" (خوشبینانه) و "پایین" (بدبینانه) ایجاد شود. – مانند موارد شدید، که ممکن است آینده احتمالی بین آنها قرار گیرد. این تکنیک امکان جبران جزئی یا بیان صریح عدم قطعیت های مرتبط با پیش بینی آینده را فراهم می کند. گاهی اوقات گنجاندن یک عنصر تخیلی فعالانه مخالف در سناریو مفید است و بدین ترتیب یک "بدترین حالت" را شبیه سازی می کند. علاوه بر این، توصیه می شود سناریوهای دقیق (به عنوان غیرقابل اعتماد و غیرعملی) که در مراحل اولیه بیش از حد به انحرافات کوچک حساس هستند، ایجاد نکنید.

مراحل مهم ایجاد سناریوها عبارتند از: تهیه فهرستی از عوامل مؤثر بر روند رویدادها، با شناسایی ویژه افرادی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم این عوامل را کنترل می کنند. برجسته کردن جنبه های مبارزه با عواملی مانند بی کفایتی، سهل انگاری و بی انضباطی، بوروکراسی و تشریفات اداری؛ حسابداری منابع موجود و غیره

تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی -ساده و روش موثرتولید جایگزین این شامل شناسایی تمام متغیرهای مستقل سیستم طراحی شده، فهرست کردن مقادیر احتمالی این متغیرها و ایجاد جایگزین با جستجو در میان تمام ترکیبات ممکن از این مقادیر است.

اجازه دهید ماهیت تحلیل مورفولوژیکی را با استفاده از یک مثال ساده از توسعه یک سیستم ارتباط تلویزیونی نشان دهیم (جدول 1)

میز 1

جدول 1 8 · 2 · 2 · 3 · 2 · 2 = 384 سیستم ممکن مختلف تولید می کند. تنها یک جایگزین برای پخش تلویزیونی مدرن وجود دارد: 1.4 – 2.1 – 3.1 – 4.2 – 5.1 – 6.1. دلیلی برای تعجب وجود دارد که چرا گزینه های دیگر هنوز توجه مهندسان را به خود جلب نکرده اند.

همچنین متذکر می شویم که تعداد گزینه ها را می توان با معرفی متغیرهای مستقل جدید افزایش داد (در مثال در نظر گرفته شده، اندازه های تصویر را با درجه بندی از اندازه های معمول امروزی تا اندازه های تمام دیوار وارد کنید، کانال های انتقال اطلاعات اضافی را معرفی کنید، به عنوان مثال، پوسته-الکتریک یا لمسی؛ حرکت از یک سیستم تک صفحه به چند صفحه و غیره). یکی از مشکلات اصلی تحلیل مورفولوژیکی زمانی است که تعداد متغیرها افزایش یابد – این مشکل کاهش جستجو است. با اعمال محدودیت‌های مختلف که امکان کنار گذاشتن گزینه‌هایی را که قابل بررسی نیستند، حل می‌شود.

بازی تجاریشبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی نامیده می‌شود که طی آن شرکت‌کنندگان در بازی طوری رفتار می‌کنند که انگار در واقعیت نقشی را که به آنها محول شده انجام می‌دهند و خود واقعیت با مدلی جایگزین می‌شود. به عنوان مثال می توان به بازی ها و مانورهای کارکنان نظامی، کار بر روی شبیه سازها برای اپراتورهای مختلف سیستم های فنی (خلبان، توزیع کننده نیروگاه و غیره)، بازی های اداری و غیره اشاره کرد. اگرچه بازی‌های تجاری اغلب برای آموزش استفاده می‌شوند، اما می‌توان از آن‌ها برای تولید تجربی جایگزین‌ها، به‌ویژه در موقعیت‌های رسمی ضعیف استفاده کرد. علاوه بر شرکت کنندگان، نقش مهمی در بازی های تجاری توسط گروه های کنترل و داوری ایفا می شود که مدل را مدیریت می کنند، پیشرفت بازی را ثبت می کنند و نتایج آن را خلاصه می کنند.

هدف اصلی تصمیم گیرنده و محصول نهایی آن فعالیت های مدیریتی- این توسعه راه حل ها است. البته سایر وظایف مدیریتی وی نیز از جمله سازماندهی تعامل، تضمین همه جانبه عملیات، کنترل، کمک رسانی، ارزیابی اثربخشی واقعی عملیات، ثبت، تعمیم و انتشار تجربیات انباشته شده در طول عملیات نیز حائز اهمیت است.

نمودار ساختار پذیرش تصمیمات مدیریتیدر شکل 1.7 ارائه شده است.

اساس تصمیم گیری در تمام مراحل تصمیم گیری، البته ترجیحات تصمیم گیرنده است.

بدون شک، رسمی شدن ترجیحات باید شروع مناسبی برای فرآیند تصمیم گیری باشد.

پس از اینکه ترجیحات تصمیم گیرنده رسمی شد و اطلاعات لازم در مورد ترجیحات به دست آمد، آنها به مرحله مهم بعدی تصمیم گیری می روند - ساخت یک تابع انتخاب (مفید).

تابع انتخاب در نظریه تصمیم گیری دارد اهمیت اساسی. دقیقاً ساخت آن است که در نهایت بر حل مشکلات تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها، تجزیه و تحلیل شرایط عملیات، شناسایی و اندازه گیری ترجیحات تصمیم گیرنده تمرکز می کند.

با توجه به تعریف رسمی اتخاذ شده در TPR، تابع انتخاب یک نقشه برداری از فرم است

مجموعه معینی (ابتدایی برای مرحله تصمیم گیری مورد بررسی) که از آن انتخاب می شود کجاست. - زیرمجموعه ای که دارای ویژگی های معین (مشخص یا مشخص) است و

هنگام به دست آوردن تدریجی اطلاعات از تصمیم گیرنده در مورد ترجیحات خود در طول اندازه گیری ها، ابتدا یک تابع انتخاب بر اساس نتایج اندازه گیری و ارزیابی در معتبرترین مقیاس اسمی و همچنین کمتر دقیق تر بر اساس قضاوت های کیفی در مورد ترجیحات ساخته می شود. در نتیجه از مجموعه اولیه A جایگزین ها، اولین نمایش زیرمجموعه گزینه های مورد نظر به دست می آید که حاوی بهترین جایگزین است.

اگر تصمیم گیرنده با انجام تجزیه و تحلیل غیررسمی از زیرمجموعه، هنوز نتوانسته است انتخاب کند، ساخت تابع انتخاب باید ادامه یابد. برای انجام این کار، تصمیم گیرنده باید ترجیحات اندازه گیری شده را با استفاده از مقیاس پیشرفته تر، مانند مقیاس ترتیبی یا نقطه ای، برای اندازه گیری آنها روشن کند.

در نتیجه روشن شدن نوع تابع انتخاب، در حالت کلی، زیرمجموعه متفاوتی از گزینه ها نیز به دست می آید. اکنون تصمیم گیرنده باید بر تحلیل این مجموعه آخر تمرکز کند، زیرا باز هم بهترین جایگزین در آن موجود است. سپس، در صورت لزوم، می‌توانید ترجیحات تصمیم‌گیرنده را دوباره با اندازه‌گیری آن‌ها در یکی از مقیاس‌های متناسب روشن کنید، و به همین ترتیب تا زمانی که تصمیم‌گیرنده با اطمینان بهترین جایگزین را انتخاب کند.

باید در نظر داشت که نوع خاصی از تابع انتخابی که نقشه برداری (1.3) را پیاده سازی می کند بستگی به مکانیسم موقعیت دارد.

این شرایط در نمودار شکل 1.7 ذکر شده است. گزینه هایی برای ساخت یک تابع انتخاب، جزئیات آنها را بر اساس نوع شرایط عدم قطعیت: در شرایط عدم قطعیت تصادفی، تحت شرایط عدم قطعیت رفتاری و تحت شرایط عدم قطعیت طبیعی.

تفاوت هدف در استفاده از معیارهای اسکالر و برداری، نیاز به نمایش در شکل 1.7 را تعیین کرد، در حالت کلی، دو گزینه برای شکل داده های اولیه و رویه ها برای ساخت یک تابع انتخاب - با توجه به یک معیار اسکالر یا برداری.

دریافت اطلاعات

فرآیند تصمیم‌گیری نیازمند اطلاعات تا حد امکان هم در مورد خود سیستم کنترل و هم در مورد محیط عملکرد آن است. محیط). بدون اطلاعات از این نوع، تجزیه و تحلیل شرایط برای تصمیم گیری، شناسایی مکانیسم موقعیت و تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها غیرممکن است. تصمیم گیرنده باید تجزیه و تحلیل معناداری از اطلاعات در مورد شرایط انجام عملیات انجام دهد و ایده های قابل اعتمادی در مورد مکانیسم وضعیت به دست آورد. تنها با کسب این اطلاعات، تصمیم گیرنده قادر خواهد بود رویکرد سیستماتیکنه تنها به صورت شفاهی عوامل اصلی (پیشرو) را توصیف می کند که در شکل گیری نتیجه موفقیت آمیز عملیات نقش دارند و مانع آن می شوند، بلکه به طور رسمی میزان تأثیر آنها را بر اثربخشی نتیجه ارزیابی می کنند.

برای انجام این کار، لازم است بدانید دقیقاً چه اطلاعاتی، با چه کیفیتی و در چه بازه زمانی مورد نیاز است. نتیجه این تصمیم میانی (محتوا، دقت و پایایی مورد نیاز اطلاعات، سرعت به دست آوردن آن) به تصمیم گیرنده کمک می کند تا آگاهانه یکی از منابع اطلاعاتی موجود را انتخاب و تصمیم بگیرد. طرح طبقه بندی برای منابع احتمالی و روش های به دست آوردن اطلاعات در شکل 1.8 نشان داده شده است.

از تجزیه و تحلیل مدار در شکل. 1.8. نتیجه این است که در اصل فقط سه منبع اطلاعات وجود دارد:

· داده های تجربی.

· دانش، تجربه شخصیو شهود تصمیم گیرنده؛

· مشاوره تخصصی (کارشناسی).

واضح است که تقریباً اغلب افراد اطلاعات را از تجربه و دانش خود می‌گیرند و شهود خود به آنها کمک می‌کند شکاف‌های دانش مثبت را پر کنند.

علاوه بر این، دو احتمال اساسی دیگر وجود دارد: به دنبال اطلاعات لازم در یکی از "منابع عینی" باشید، جایی که تجربه تاریخی بشر در آن ثبت شده است (داده های تجربی)، یا روی آوردن به یک "منبع ذهنی" - دانش، مهارت ها. و توانایی های متخصصان شناخته شده در رشته خود (متخصصان).

TPR معتقد است که یک متخصص شخصی است که شخصاً در زمینه فعالیت مورد نظر کار می کند، یک متخصص شناخته شده در مورد مشکل حل شده است و می تواند و این فرصت را دارد که در مورد آن به شکلی که در دسترس تصمیم گیرنده باشد، قضاوت کند.

کارشناسان بر اساس ایده های شخصی خود در مورد مشکل حل شده، کار اطلاعاتی و تحلیلی انجام می دهند. به طور کلی، نظرات کارشناسان ممکن است با نظر تصمیم گیرنده منطبق نباشد. این اختلاف نظر هم منفی بازی می کند و هم نقش مثبت. از یک طرف، اگر اختلاف نظر وجود داشته باشد، روند توسعه راه حل به تعویق می افتد، اما، از طرف دیگر، تصمیم گیرنده می تواند به طور انتقادی در مورد یک دیدگاه جایگزین فکر کند یا ترجیحات خود را تنظیم کند.

برای افزایش اعتماد به نفس شخصی که متخصص به او توصیه درستی کرده است، تصمیم گیرنده می تواند نه به یک، بلکه به چندین متخصص مراجعه کند. بر این اساس، بین معاینه فردی (یک کارشناس) و گروهی تفاوت قائل می‌شود. اگر سؤال کاملاً محرمانه است، زمان محدود است یا فرصتی برای سؤال از چندین متخصص برای پاسخ به سؤال مورد علاقه وجود ندارد، در این صورت یک معاینه فردی بهترین راه برای به دست آوردن اطلاعات است. اما اگر محدودیت های ذکر شده قابل توجه نباشد، بدون شک معاینه گروهی به طور کلی روش مطمئن تر و دقیق تری برای به دست آوردن اطلاعات است.

در عین حال، در طول یک معاینه گروهی، ممکن است بین قضاوت های ذهنی متخصصان فردی اختلاف وجود داشته باشد. در این راستا لازم است تکنیک‌های ویژه‌ای برای پردازش اطلاعات کارشناسی در نظر گرفته شود تا پایایی نتایج افزایش یابد.

TPR مجموعه ای ویژه از رویه های سازمانی، فنی و ریاضی را ایجاد کرده است که به کل فرآیند به دست آوردن، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات تخصصی گروه هماهنگی و سازگاری منطقی می بخشد. این مجموعه رویه ها شامل معاینه (یعنی نظرسنجی از خود کارشناسان) به عنوان تنها یکی از مراحل کسب اطلاعات، در TPR روش ارزیابی کارشناسی نامیده می شود.

از نظر تاریخی، مردم با انباشت دانش، با یادگیری نوشتن، شروع به ثبت تجربه عینی خود کردند. همه اطلاعات مفیدشروع به ضبط به یک شکل در رسانه های خاص کرد. این رسانه ها ابتدا ناقص (مثلاً نسخه های خطی، کتاب) و غیر قابل دسترس بودند، اما به تدریج شکل پیشرفته تری پیدا کردند و با توسعه چاپ به کتابخانه ها، بانک های اطلاعاتی (BnD)، پایگاه های اطلاعاتی (BzD) و دانش تبدیل شدند. پایه ها (KBZ). روند جستجوی اطلاعات در دسترس عموم راحت تر، کارآمدتر و حتی خلاقانه تر شده است. اما در همان زمان برخی اطلاعات و برخی منابع اطلاعاتی برای عموم مردم غیرقابل دسترس شد. بنابراین، در صورتی که تصمیم گیرنده به دلایل مختلف نتواند اطلاعات مورد نیاز خود را در منابع در دسترس عموم بیابد، باید به طور فعال به دست آورد. برای به دست آوردن اطلاعات غیرقابل دسترس، یک تصمیم گیرنده می تواند یک آزمایش کامل یا مدل را سازماندهی و انجام دهد، به هوش متوسل شود یا از ابزار خاصی استفاده کند.

اطلاعات یا تجهیزات ویژه به هزینه های قابل توجهی نیاز دارد. همین امر در مورد آزمایش نیز صدق می کند، به خصوص اگر آزمایش در مقیاس بزرگ باشد و تحت تأثیر مکانیسم مبهم موقعیت انجام شود. بنابراین، به منظور صرفه جویی در هزینه، توصیه می شود به شدت برنامه ریزی علمیآزمایش، برای تعیین کمی پارامترهای خود که با توجه به اثربخشی تصمیمات و اقدامات آینده تصمیم گیرنده بهینه هستند.

پیشرفت نظری قابل توجهی در برنامه ریزی آزمایش ها بر روی مدل های ریاضی با استفاده از رایانه صورت گرفته است. دستگاه تئوری برنامه ریزی ریاضی عمدتاً بر مطالعه مکانیسم های تصادفی موقعیت متمرکز است. در عین حال، اغلب در موقعیت های دیگر مفید است.

اجازه دهید فرمول مسئله برنامه ریزی یک آزمایش را در نظر بگیریم.

اگر هدف مطالعه به حداکثر رساندن اثر سودمند آزمایش تحت محدودیت‌های هزینه‌ها باشد و خود اثر سودمند در ذهن تصمیم‌گیرنده با اطمینان از حداکثر (مثلاً حداکثر) نتیجه خروجی مرتبط باشد، سپس وظیفه ایجاد پارامترهای بهینه آزمایش به میل به حداکثر رساندن نتیجه خروجی تحت محدودیت هزینه ها کاهش می یابد. به عنوان مثال، اگر شما نیاز به افزایش بازده برخی از مواد مفید در فرآیند تولید مواد شیمیایی دارید، و حجم بازده به پارامترهای مهمی مانند دما، فشار و غیره بستگی دارد، در این صورت مشکل برنامه ریزی یک آزمایش برای آن فرمول بندی می شود. تولید یک محصول شیمیایی ممکن است به این صورت باشد: ترکیب بهینه را از متغیرهای کنترل شده فهرست شده فرآیند تولید شیمیایی بیابید، که حداکثر بازده محصول نهایی را با کیفیت مورد نیاز تضمین می کند، مشروط بر اینکه هزینه های انجام آزمایش بیشتر نباشد. بیش از بودجه ای که برای آن اختصاص داده شده است.

تقریباً از همین طرح برای فرمول بندی مسئله به دست آوردن اطلاعات در موردی استفاده می شود که اثر با دقت پیش بینی نتیجه خروجی شناسایی شود، یعنی با بزرگی خطا در بازتولید مکانیسم وضعیت، و همچنین فرمول بندی مسئله ای که در آن هدف تصمیم گیرنده تلاش برای به حداقل رساندن هزینه مدل سازی و در عین حال اطمینان از سطوح ادعاهای تصمیم گیرنده برای اثر مورد انتظار است.

وظیفه تشکیل یک مجموعه اولیه از جایگزین ها

این وظیفه قبلاً در سخنرانی قبلی ذکر شده است. با توجه به اهمیت استثنایی آن، اجازه دهید کمی بیشتر به آن نگاه کنیم.

سطح تجربه یک تصمیم گیرنده تا حد زیادی با توانایی پیش بینی صحیح یک موقعیت و یافتن بهترین راه برای حل یک مشکل مشخص می شود. در عین حال، تعیین صحیح مکانیسم یک موقعیت به معنای شناسایی سریع عوامل پیشرو است و توانایی یک تصمیم گیرنده برای ایجاد راه حل های جدید و غیر استاندارد به طور کلی در ذهن مردم با هنر شناسایی می شود. در این راستا، واضح است که وظیفه تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها را نمی توان به طور کامل رسمی کرد. حل این مشکل یک فرآیند خلاقانه است که البته نقش اصلی آن به تصمیم گیرنده تعلق دارد. ظهور این مشکل به عنوان یک موضوع نظری تحقیق، نتیجه مستقیم استفاده از اصل سیستمی گزینه های متعدد در TPR است.

قبل از حل مشکل تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها، لازم است الزامات سیستمی که این مجموعه باید برآورده کند، مشخص شود. اول، مجموعه جایگزین ها باید تا حد امکان کامل باشد. این امر در آینده آزادی انتخاب لازم را برای تصمیم گیرندگان فراهم می کند و احتمال از دست دادن "بهترین" راه حل را به حداقل می رساند. با این حال، این الزام اساسی اول با الزام دوم که از اصل مطابقت تصمیم با زمان، مکان و توانایی های تصمیم گیرنده ناشی می شود، در تعارض است. اغلب، در عمل، چنین انطباق به عنوان نیاز به ایجاد یک راه حل در اسرع وقت درک می شود. در نتیجه، ثانیاً، مجموعه اولیه گزینه‌ها باید قابل پیش‌بینی، به اندازه کافی محدود باشد تا تصمیم‌گیرنده زمان کافی برای ارزیابی پیامدها و ترجیح گزینه‌ها با توجه به محدودیت‌های منابع موجود داشته باشد. مشکل ارضای این دو الزام متضاد به طور سیستماتیک و بر اساس اصل تجزیه حل می شود.

با پیروی از اصل سیستمی تجزیه، ابتدا مجموعه ای از جایگزین ها شکل می گیرد که همه عناصر به طور بالقوه با ظاهر خود، با امکانات نهفته در آنها، دستیابی به نتیجه هدف را در وضعیت فعلی تضمین می کنند. مجموعه ای از نامزدهای حاصل برای راهی برای حل مشکل، مجموعه جایگزین های هدف نامیده می شود.

سپس از مجموعه گزینه های هدف، آن دسته از گزینه هایی انتخاب می شوند که از نظر منطقی سازگار هستند و می توانند در مدت زمان تعیین شده برای عملیات اجرا شوند. علاوه بر این، گزینه های انتخاب شده باید از منابع فعال لازم برخوردار بوده و سیستم کلی ترجیحات تصمیم گیرنده را برآورده کنند.

گزینه های به دست آمده در نتیجه چنین دستکاری هایی با روش های عمل تکمیل می شوند که به گزینه ها انعطاف پذیری و ثبات لازم را در رابطه با اجزای متغیر یا ناشناخته فعلی شرایط عملیاتی می دهد. در نتیجه مجموعه اولیه جایگزین ها به دست می آید.

این ایده است که زیربنای بسیاری از روش‌ها و الگوریتم‌های شناخته شده برای تولید مجموعه اولیه جایگزین‌ها است.

نمایندگان معمولی کلاس روش‌ها برای تولید جایگزین‌ها، که در آنها بیشترین درجه رسمی‌سازی تمام مراحل تولید حاصل شده است، روش‌های شبکه و زمان‌بندی هستند.

یک کلاس ویژه با روش های شکل گیری جایگزین ها در شرایطی تشکیل می شود که یک تصمیم توسط "تصمیم گیرنده گروهی" ایجاد می شود، زمانی که همزمانی کامل یا جزئی منافع شرکت کنندگان در روند تصمیم گیری وجود دارد، اما به دلیل نابرابر بودن. تفسیر اهداف اقدام، ویژگی های ادراک فردی از یک موقعیت مشکل و به دلایل دیگر، نظرات حاکمیتی شرکت کنندگان در فرآیند تصمیم گیری باید در یک تصمیم مشترک توافق شود. سایر نمایندگان روش‌های این طبقه، روش‌هایی برای ایجاد جایگزین‌ها در شرایط تضاد و مخالفت از سوی نهادهای حاکمیتی هستند که به میل خود یا برخلاف میل خود به عملیات تصمیم گیرندگان کشیده می‌شوند. چنین شرایطی مشخصه درگیری های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و نظامی است. در تمام چنین موقعیت‌هایی، معمولاً از روش‌های انعکاسی برای فرمول‌بندی جایگزین‌ها استفاده می‌شود. چنین روش هایی با سطح متوسط رسمی سازی با استفاده از مدل های ریاضی ساده مشخص می شوند.

ارزیابی گزینه ها

همانطور که قبلاً اشاره شد، یک انتخاب آگاهانه باید بر اساس مقایسه نتایج ارزیابی جایگزین ها انجام شود. بنابراین، وظیفه ارزیابی جایگزین ها هدف اصلی به دست آوردن مقادیر نتایجی است که شدت ویژگی های اساسی نتایج عملیات برنامه ریزی شده برای انجام تحت شرایط معین را مشخص می کند. اجازه دهید مسئله ارزیابی جایگزین ها را به عنوان وظیفه به دست آوردن نتایج برای هر جایگزین به صورت زیر فرموله کنیم.

مجموعه A از گزینه های تصمیم گیرنده، که ترتیب استفاده از منابع موجود برای دستیابی به هدف عملیات را مشخص می کند. مجموعه ای از عوامل S که شرایط انجام عملیات برای دستیابی به هدف و ویژگی های کمی و کیفی آنها را تعیین می کند. نوع مکانیسم وضعیت

ضروری

مقدار نتیجه Y(a,s) را برای هر یک از گزینه های مجموعه A در شرایط S ارزیابی کنید.

بسته به نوع مکانیسم موقعیت، نتیجه Y(a, s) از اعمال جایگزین و تحت شرایط s به طور متفاوتی درک خواهد شد.

اگر مکانیسم قطعی باشد، نتیجه Y(a) (در حالت کلی، بردار) به طور منحصر به فرد به جایگزین بستگی دارد، شرایط ثابت است و تنها نوع نگاشت A --> Y را تعیین می کند.

برای مکانیسم تصادفی وضعیت، در حالت کلی، هر جایگزین با توزیع احتمال نتیجه برداری همراه است؛ شرایط ثابت است و نوع توزیع احتمال را تعیین می کند. برای انواع دیگر مکانیسم موقعیت، ما به دنبال مجموعه مقادیر ممکن نتیجه برداری Y(a,s) خواهیم بود.

اطلاعات مربوط به مقادیر (تخمین) نتیجه Y(a, s) برای هر یک از انواع مکانیسم های موقعیت ذکر شده را می توان به روش های مختلفی به دست آورد، اما ابزار اصلی به دست آوردن اطلاعات جدیدبرای حل مسائل در مقیاس بزرگ باید مدلسازی ریاضی را در نظر گرفت.

توصیه می‌شود مدل‌سازی را به عنوان فرآیند ساخت مدل‌ها با افزایش تدریجی "مقیاس تصویر" سازماندهی کنید. در همان زمان، در مرحله اولیه فرآیند مدل‌سازی، از مدل‌هایی با بالاترین درجه تعمیم عوامل استفاده می‌شود، تنها با در نظر گرفتن قابل توجه‌ترین الگوها - به اصطلاح مدل‌های مفهومی (این کوچکترین مقیاس تحقیق است) . سپس موضوع مطالعه روشن شده و مدل با وارد کردن تعداد بیشتری از عوامل به آن و اندازه‌گیری ویژگی‌های آنها در مقیاس‌های درجات کمال متوسط («مقیاس متوسط») تکمیل می‌شود. در نهایت، زمانی که محقق آنقدر در مورد موضوع مطالعه مصمم شد که عنصر خاصی را از واقعیت جدا کرد و تصمیم گرفت که کدام الگوها را با تمام جزئیات بازتولید کند، مدل سازی دقیق ("بزرگترین مقیاس" تحقیق) با استفاده از بیشترین استفاده انجام می شود. مقیاس های کمی و پیشرفته

تجربه تصمیم‌گیری مبتنی بر شبیه‌سازی نشان می‌دهد که در هر صورت، نتایج به‌دست‌آمده در طول شبیه‌سازی به درک عمیق‌تر از ماهیت عملیات و بهبود کمک می‌کند. روش های موجودمدیریت آن

یک عنصر مستقل مهم در فرآیند توسعه مدل، بررسی عملکرد آن است.

در میان چنین بررسی‌هایی، بسیاری از محققان معمولاً اول از همه، بررسی‌هایی را برای سازگاری با عقل سلیم (نتایج شبیه‌سازی با مفاهیم روزمره مطابقت دارند)، پایداری مجانبی (محدود کردن مقادیر حداقل یا حداکثر پارامترهای ورودی منجر به نتیجه‌گیری صحیح می‌شود که توسط تخمین مجانبی تأیید شده است) نام می‌برند. ) حساسیت به پارامترهای مهم(مدل به تغییرات کوچک در پارامترهای ورودی پاسخ می دهد)، مطابقت با داده های تجربی (نتایج آزمایش باید به خوبی روی مدل بازتولید شود)، کارایی (توانایی به دست آوردن نتایج مورد نیاز از نظر کیفیت در مهلت های تعیین شده).

پس از احراز کفایت مدل، اقدام به اخذ و پردازش نتایج مدلسازی لازم برای تصمیم گیری می کنند. پردازش داده ها به منظور قابل مشاهده بودن و تبدیل آن به شکلی مناسب برای تصمیم گیری انجام می شود. روش پردازش داده ها بسته به نوع مقیاس (کیفی یا کمی) و ماهیت عامل مربوط به این داده ها (تصادفی، "طبیعی" و غیره) انتخاب می شود.

نتایج پردازش داده های تجربی باید به صورت مختصر و رسا و با درجه جزئیات مورد نیاز به تصمیم گیرنده ارائه شود.

اگر از فردی که به خوبی در مسائل مدیریتی آگاه است بپرسید که چگونه می تواند سطح تجربه یک مدیر را مشخص کند، اغلب می توانید با پاسخ زیر روبرو شوید: توانایی پیش بینی یک موقعیت و یافتن سریع بهترین راه برای حل یک مشکل. مسئله. اما "بهترین راه حل" چیست؟ چگونه می توانیم راه هایی را برای دستیابی به هدف عملیات تدوین کنیم؟

قبل از اینکه شما پیشنهاد دهید بهترین رویکردبرای حل یک مشکل، لازم است الزامات سیستمی که بسیاری از گزینه ها باید برآورده شوند، تعیین شوند.

اول، مجموعه گزینه ها باید تا حد امکان گسترده باشد. اما این الزام با محدودیت‌های طبیعی در زمان، مکان و قابلیت‌هایی که معمولاً تصمیم‌گیرندگان باید در آن کار کنند، در تعارض است. ایجاد راه حل به طور نامحدود غیرممکن است. در غیر این صورت زمان کافی برای اجرای آن وجود نخواهد داشت. این امر مستلزم نیاز دوم مجموعه ای از گزینه ها است - باید قابل پیش بینی باشد، به اندازه کافی محدود باشد تا تصمیم گیرنده زمان بیشتری برای ارزیابی ترجیح گزینه ها داشته باشد و مجریان زمان بیشتری برای اجرای بهترین راه حل یافت شده در عمل داشته باشند.

در موارد مکانیسم های قطعی یا به طور طبیعی نامطمئن موقعیت، روش تشکیل مجموعه اولیه جایگزین ها شامل بهبود اقدامات نسبتاً ساده است. در همان زمان، تصمیم گیرنده امکان تأثیر همزمان بر مؤلفه "قابل کنترل" این عوامل را بررسی می کند، زیرا دقیقاً این روش کنترل است که اغلب منجر به ظهور ویژگی های مثبت در جایگزین های آینده می شود. علاوه بر این، اگر تصمیم گیرنده عمداً بر کیفیت منابع فعال تأثیر بگذارد، در این حالت تمام روش های تولید جایگزین ها به اصطلاح طبقه بندی می شوند. سنتز مهندسیاگر عواملی از کلاس های "شرایط" و "روش ها" هدف تلاش تصمیم گیرندگان قرار گیرند، منظور ما روش ها خواهد بود. سنتز عملیاتیگزینه های راه حل مجموعه ای از گزینه ها برای حل یک مسئله به دست آمده در طول مهندسی یا سنتز عملیاتی مجموعه نامیده می شود جایگزین های هدفپس از به دست آوردن گزینه های هدف از مجموعه، لازم است آن دسته از گزینه هایی انتخاب شوند که از نظر منطقی سازگار هستند و می توانند در مدت زمان مجاز برای عملیات اجرا شوند. بیایید این گزینه ها را صدا کنیم از نظر فیزیکی قابل تحقق

زیرمجموعه‌های حاصل از جایگزین‌های امکان‌پذیر فیزیکی با گزینه‌هایی تکمیل می‌شوند که انعطاف‌پذیری و پایداری لازم را با توجه به تغییرات احتمالی در شرایط عملیاتی آینده به روش‌ها ارائه می‌دهند. در نتیجه کار انجام شده، آنها چیزی را دریافت می کنند که بعداً به آن می گوییم مجموعه اولیه جایگزین ها

به طور متعارف، همه روش‌ها برای تولید انواع جایگزین‌ها را می‌توان به کلاس‌هایی تقسیم کرد که در درجه رسمی‌سازی فناوری‌های مورد استفاده متفاوت هستند:

· تجربی

· منطقی-اکتشافی

· انتزاعی-منطقی

· بازتابی.

اولین چیزی که بوجود آمد روش تجربی. معنی - ویژگی مشترک، ذاتی یک یا دیگر تکنیک عملی برای حل مشکلات خاص است. منطقی-اکتشافی- شامل تقسیم تدریجی مسئله یا کار مورد بررسی به وظایف فرعی جداگانه، سؤالات، تا اقدامات اولیه ای است که راه حل های اکتشافی و فناوری های خاص برای اجرای آنها قبلاً شناخته شده است. از جمله انتزاعی-منطقیروش‌هایی برای تولید جایگزین‌ها شامل روش‌هایی است که به ما امکان می‌دهد از ماهیت اقدامات یا روش‌های کاری خاص انتزاع کنیم و فقط روی توالی آنها تمرکز کنیم. نمایندگان معمولی چنین روش هایی برای تشکیل یک مجموعه اولیه از جایگزین ها، روش هایی برای تشکیل برنامه هایی برای انجام کارهای مرتبط و روش های زمان بندی هستند. انعکاسیزمانی استفاده می شود که نوع اصلی عدم قطعیت رفتاری باشد. این روش مبتنی بر فرمول بندی مداوم فرضیه ها در مورد اهداف احتمالی موضوع دیگری از عملیات و شکل گیری پاسخ ها با این فرض است که او تحت هیچ شرایطی خط رفتار خود را تغییر نخواهد داد. لیستی از جایگزین های ممکن برای تصمیم گیرنده تولید می شود. پس از انجام این کار، آنها شروع به نگه داشتن "فهرست موازی" از پاسخ های حریف می کنند. سپس لیست تولید شده از پاسخ ها به منظور یافتن نقاط ضعف و اقدامات متقابل احتمالی موضوع عملیات نسبت به هر اقدام طرف عامل تجزیه و تحلیل می شود. بنابراین، «فهرست‌های موازی» گزینه‌های سوژه‌ها به طور متناوب تنظیم و روشن می‌شوند.