موضوع: استراتژی نوآوری سازمانی

1. مدیریت استراتژیک و مدیریت نوآوری.

3. توسعه و انتخاب یک استراتژی سازمانی نوآورانه.

4. طبقه بندی استراتژی های نوآورانه (نوع شناسی).

مدیریت موثرتوسعه و اجرای مدیریت را شامل می شود

سیاست و تصمیمات مدیریتیدر جنبه های استراتژیک و تاکتیکی، در دراز مدت و کوتاه مدت. توابع کنترل کلاسیک در شرایط مدرنبا در نظر گرفتن ویژگی های توسعه اقتصادی سیستم ها و نهادهای تجاری انجام می شود. نیاز به برنامه ریزی استراتژیک ناشی از منطق مدیریت، روش شناسی مدیریت، اهداف، اهداف و الگوهای توسعه شرکت ها است. پیروی از استراتژی نباید به خودی خود هدف مدیریت باشد، زیرا مدیریت موثرمستلزم تعدیل مداوم و ضروری استراتژی و نگرش های استراتژیک، مطابق با تغییرات شرایط محیطی و قابلیت های شرکت است. با این حال، پیش بینی و برنامه ریزی تغییرات عامل مهمی است که سازگاری و رقابت پذیری شرکت ها را در حوزه نوآوری افزایش می دهد. یکی از ویژگی های مهم مدیریت مدرنتقویت قابل توجهی از عملکرد برنامه ریزی است. نقش برنامه ریزی در تمام زمینه های مدیریت شرکت - از تولید تا فروش، از تخصیص منابع تا مدیریت پرسنل در حال افزایش است. این در درجه اول به دلیل افزایش پویایی تغییر، غیرقابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار و ریسک مرتبط با فعالیت های شرکت ها، به ویژه در چنین حوزه پویا و رقابتی مانند نوآوری است. نوعی از برنامه ریزی بلند مدت مانند برنامه ریزی استراتژیک از اهمیت ویژه ای برخوردار است. جستجو برای مزیت رقابتی دائمی توسعه را ضروری می کند استراتژی های رقابتیشرکت ها و برنامه ریزی برای اجرای آنها.

نوآوری است مهمترین منبعمزایای رقابتی هر شرکت؛ حتی اگر فناوری بالایی نداشته باشد، هرگونه تلاش برای اجرای فعالیت های نوآورانه با درجه بالایی از عدم اطمینان و نیاز به در نظر گرفتن خطرات محصول و جایگزینی فناوری در دراز مدت همراه است. تا حد زیادی این مشکل با کمک حل می شود برنامه استراتژیکشرکت ها توجیه و انتخاب استراتژی فعالیت های نوآوریدر یک محیط رقابتی به برنامه ریزی استراتژیک بستگی دارد.

برنامه استراتژیک شرکت، اهداف و جهت گیری های توسعه را در تمام زمینه های اصلی تعیین می کند فعالیت اقتصادیاز جمله نوآوری استراتژی نوآوری به سطح استراتژی های عملکردی شرکت (همراه با تولید، فناوری، مالی، بازاریابی) اشاره دارد. بخشی از استراتژی شرکت (استراتژی کلی کسب و کار) است.

اهداف و اهداف برنامه ریزی استراتژیک:

1. تخصیص و استفاده کارآمد از منابع

2. سازگاری با محیط خارجی

هدف اصلی ایجاد مزیت رقابتی بلند مدت است

مراحل برنامه ریزی استراتژیک:

1. تدوین استراتژی (اهداف و مقاصد، تجزیه و تحلیل بیرونی (شانس، قوی / ضعیف)، تجزیه و تحلیل محیط داخلی)

2. مشخص کردن استراتژی

3. ارزیابی و کنترل

هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک در یک بنگاه اقتصادی ایجاد مزیت بلندمدت است و روش اصلی سازگاری دائمی با شرایط بازار و پیش بینی تغییرات در محیط خارجی است.

برنامه ریزی فعالیت نوآوری (نمودار)

برنامه ریزی استراتژیک مدرن برای نوآورییک دوره 3 تا 10 ساله (بسته به صنعت) را پوشش می دهد و شامل توسعه مجموعه ای از اقداماتشرکت ها برای سازگاری، آینده نگری، مدل سازی تغییرات در شرایط خارجی از طریق اجرای پروژه های نوآورانه. آن ها برای ایجاد یک سیستم برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی شده است.

سیستم برنامه ریزی استراتژیک:

ü تحلیل بازار

ü تعیین هدف

ü توسعه راهبردهای جایگزین

ü تدوین برنامه استراتژیک

که روش اصلیبرنامه ریزی استراتژیک - سازگاری مداوم با شرایط محیط خارجی (بازار) و پیش بینی تغییرات.

2. استراتژی نوآوری: ماهیت، عوامل، ویژگی ها.

به طور کلی، همه انواع صنایع تا حدی به فناوری متکی هستند.

با این حال، میزان تأثیر توسعه فناوری بر رقابت پذیری بلندمدت شرکت ها متفاوت است و هم به ویژگی های صنعت و هم به فرهنگ، ارزش ها و استراتژی یک شرکت خاص بستگی دارد. حتي در استراتژي رقابتي شركتهاي با فناوري پيشرفته عوامل مختلفي غير از فناوري مانند ساختار صنعت، بازاريابي، مالي، تداركات، پرسنل و ... مي توانند نقش تعيين كننده اي داشته باشند، با اين حال، شركت هاي زيادي هستند كه فناوري براي آنها توسعه از اهمیت کلیدی برخوردار است و عنصر تعیین کننده مزیت رقابتی بلند مدت است.

استراتژی نوآوری(IS) شرکت فرآیندی هدفمند از توسعه و اجرای تصمیمات مدیریتی با هدف ایجاد و توسعه محصول و نوآوری های تکنولوژیکی است که اصول آن توسط استراتژی کلی تجارت شرکت شکل می گیرد. هدفاستراتژی نوآوری - بلند مدت مزیت رقابتیشرکت مبتنی بر نوآوری موثر مستمر.

استراتژی نوآوریبه سطح استراتژی های عملکردی اشاره دارد. این بدان معناست که در کنار بازاریابی، تولید، فناوری، استراتژی های مالیشرکت، جزئی از استراتژی کسب و کار به عنوان یک کل است. با این حال، برای برخی از شرکت های نوآور، تمرکز بر استراتژی نوآوری و اجرای موثر تصمیمات اتخاذ شدهممکن است مهم ترین عنصر استراتژی شرکت باشد. بنابراین، استراتژی کلی کسب و کار باید موثرترین و بهینه ترین حالت را با فناوری و استراتژی های محصول شرکت تلفیق کند.

استراتژی فناورانه شرکت شامل تعریف، توسعه و استفاده است شایستگی های فناورانه،آن ها مهارت ها و توانایی های خاصی که شرکت های مبتنی بر فناوری دارند.

هدف استراتژی فناورانه توسعه (بر اساس شایستگی های فناورانه) محصولات و فناوری های جدید رقابتی برای تولید آنها به منظور شکل گیری مزیت های رقابتی بلندمدت شرکت در بازار است. مزایای بالقوه محصولات جدید بسیار زیاد است، اما انتظارات به ندرت به طور کامل محقق می شوند، زیرا چالش های زیادی هم در انتخاب محصولات "درست" و هم در انجام موثر آن وجود دارد. انتخاب محصولات "درست" یک مشکل استراتژیک است که در چارچوب آن حل می شود خوارباراستراتژی ها.

استراتژی محصول این شرکت شامل تعیین مسیرهای توسعه طیف موجود و معرفی محصولات رقابتی جدید است.

عوامل تعیین کننده (تعیین کننده) توسعه نوآورانه نیز به طور قابل توجهی بر استراتژی نوآورانه یک شرکت تأثیر می گذارد.

برای انتخاب و توجیه استراتژی نوآورانه شرکت از اهمیت بالایی برخوردار است اهداف نوآورانه، که با شاخص های زیر مشخص می شوند:

قابلیت ارتقاء، یعنی سهم محصولات جدید در کل تولید؛

شدت علمی محصولات، به عنوان مثال. سهم هزینه های تحقیق و توسعه در حجم فروش؛

سهم محصولات در مراحل راه اندازی و رشد؛

سن خاص تجهیزات تولید؛

میانگین زمان برای بازاریابی محصولات جدید.

انتخاب استراتژی های نوآورانه و تعیین اهداف توسعه نوآورانه یک بنگاه اقتصادی نیز با نرخ رشد بنگاه مرتبط است.

مهمترین مؤلفه سازوکار درون مزرعه ای شرکت های نوآور باید سازماندهی یک سیستم برنامه ریزی در مزرعه باشد. برای این منظور باید به سمت برنامه ریزی استراتژیک رفت که نقطه شروع آن شناسایی نیازهای آینده است. فصل برنامه ریزی استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل نیازهای درون شرکتی و عوامل خارجی (رقابت، فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی و غیره)، جستجو برای بهترین استفاده از قابلیت های داخلی با در نظر گرفتن محدودیت های خارجی است. حلقه مرکزی برنامه ریزی استراتژیک، شکل گیری استراتژی و برنامه های اجرایی مشخص در قالب یک فرآیند مستمر است.

مدیریت نوآوری استراتژیک جزء مدیریت نوآوری است که طیف وسیعی از مسائل برنامه ریزی و اجرای پروژه ها و برنامه های نوآورانه را حل می کند که برای تغییرات کیفی در فعالیت های سازمان در بازار، تولید یا طراحی شده اند. حوزه اجتماعیشرکت ها (سازمان ها).

لازم به ذکر است که هر اقدام استراتژیک توسط یک سازمان ماهیت نوآورانه دارد، زیرا به نوعی مبتنی بر نوآوری در زمینه های اقتصادی، تولید، بازاریابی و یا حوزه های مدیریتی. بنابراین، استراتژی توسعه سازمان تضمین رشد و عملکرد پایدار در آینده را فراهم می کند و مبتنی بر استفاده از دستاوردهای علمی و فناوری در زمینه مهندسی، سازمان، فناوری، مدیریت، یعنی مجموعه ای از نوآوری ها است.

با این حال، برای برنامه ریزی فرآیندهای نوآوری، توصیه می شود استراتژی های نوآوری را به طور جداگانه در نظر بگیرید. استراتژی نوآوری (سیاست نوآوری) شامل ترکیب اهداف فنی، فناوری، سیاست سازمانی و سیاست سرمایه گذاری است و با هدف معرفی فناوری های جدید، انواع محصولات، خدمات، روش های مدیریتی است. از این نظر، مدیریت نوآوری استراتژیک بر دستیابی به نتایج آینده به طور مستقیم از طریق فرآیند نوآوری متمرکز است.

هیچ استراتژی واحدی برای همه سازمان ها وجود ندارد. هر سازمان (شرکت، شرکت، شرکت) حتی در یک صنعت منحصر به فرد است و تعریف استراتژی آن نیز اصیل است، بنابراین به موقعیت شرکت در بازار، پتانسیل آن، پویایی توسعه، رفتار رقیب، وضعیت بستگی دارد. از اقتصاد، محیط اجتماعیو بسیاری از عوامل دیگر رویکردهای مختلفی برای تعیین عوامل استراتژیک و عملکرد هدف بر اساس آنها وجود دارد که نوع استراتژی را تعیین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان عنصری از سیستم مدیریت نوآوری، یک زیرسیستم کم و بیش مستقل است که مجموعه ای از ابزارها، قوانین، بدنه های ساختاری، جریان های اطلاعات و فرآیندهایی را با هدف تهیه و اجرای برنامه ها پوشش می دهد.

برنامه ریزی استراتژیکرا می توان به عنوان سیستمی از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده در سطح سلسله مراتبی بالای مدیریت به منظور توسعه یک برنامه استراتژیک برای یک چشم انداز خاص، شامل مراحل مشخص برای اجرای اهداف و مقاصد استراتژیک سازمان در نظر گرفت. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر نتایج مراحل قبلی مدیریت نوآوری - تجزیه و تحلیل و پیش بینی توسعه نوآورانه شرکت است.

مهمترین اصول برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

o سازگاری یک شرکت نوآورانه با محیط خارجی؛

o ثبات، که انتخاب صحیح جهت توسعه علم را به عنوان یک جزء داخلی تولید و همچنین بازارهای فروش محصول تضمین می کند.

o اعتبار بازار؛

o انتخاب پذیری، برجسته کردن عوامل کلیدی، مشکلات و وظایف برخی از حوزه های کسب و کار استراتژیک (بخش های بازار)، که به شما امکان می دهد مناطق اولویت را برای توسعه سازمان تعیین کنید.

o واریانس محاسبات برنامه ریزی شده از نظر دستیابی به اهداف سازمان، رقابت پذیری ثابت، پشتیبانی مالیو معیارهای دیگر؛

o پیچیدگی توسعه استراتژی.

برنامه ریزی به عنوان یک فرآیند شامل توسعه مجموعه ای از اقدامات است که توالی گام ها را برای دستیابی به اهداف خاص با در نظر گرفتن امکانات برای بهینه ترین استفاده از منابع هم توسط هر واحد تولیدی و هم کل سازمان به عنوان یک کل تعیین می کند. بنابراین، فرآیند برنامه ریزی مستلزم اطمینان از تعامل بین بخش های ساختاری فردی شرکت، از جمله کل زنجیره فناوری: تحقیق و توسعه، تولید و بازاریابی است.

برنامه ریزی استراتژیک نوآوری اساساً با انواع دیگر برنامه ریزی هایی که در مدیریت انجام می شود مانند عملیاتی، تاکتیکی و بلند مدت متفاوت است. این تفاوت در جهت بردار برنامه ریزی نهفته است. به طور سنتی، بردار برنامه ریزی از گذشته (حال) به آینده هدایت می شود. برنامه ریزی استراتژیک شامل ساختن بردار تحلیل و اتخاذ تصمیمات نوآورانه مدیریتی از آینده تا حال است. برنامه ریزی استراتژیک پلی به سوی آینده ایجاد می کند و برای انتقال سازمان از جایی که اکنون است به جایی که می خواهد باشد استفاده می شود. در همان زمان، قابلیت های جدید شرکت (سازمان) در حال توسعه است، به عنوان مثال، تغییر مشخصات شرکت، تغییر اساسی در فناوری، گسترش ظرفیت تولیدبا ایجاد بنگاه های جدید در مناطق مختلف کشور یا جهان و مانند آن.

که در نمای کلیبرنامه ریزی استراتژیک فرآیند تصمیم گیری است: "چه باید کرد؟ چه زمانی آن را انجام داد؟ چه کسی آن را انجام خواهد داد؟ با چه روش هایی برای اطمینان از دستیابی به اهداف استراتژیک؟". اهداف استراتژیک آن نقاط عطف خاصی هستند که هدف نوآوری است، به عنوان مثال، توسعه نوع جدیدی از محصول (هدف استراتژیک) که مزیت رقابتی در آینده ایجاد می کند (هدف استراتژیک).

بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک تعریف و ارائه از طریق سیستمی از اهداف استراتژیک، اهداف و مسیر عمل، تصویری از وضعیت مطلوب شرکت در آینده است.

برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با انواع دیگر آن دارای مزایای خاصی است:

رهبران همه سطوح را تشویق می کند (مجبور می کند) استراتژیک و آینده نگر فکر کنند.

جهت گیری هدف همه شرکت کنندگان را برای دستیابی به یک هدف کلی معطوف به آینده، توسعه و اجرای مشترک هر پروژه نوآورانه یا برنامه توسعه برای سازمان به عنوان یک کل انجام می دهد.

منجر به هماهنگی واضح تلاش های پیوند مدیریتی در سطوح مختلف ساختار سازمانی می شود.

هماهنگی به عنوان یک توافق اولیه در مورد اقدامات در تهیه برنامه ها و به عنوان پاسخ توافق شده به موانع و مشکلاتی که در طول اجرای برنامه ها ایجاد می شود انجام می شود.

مدیریت سازمان را وادار می کند تا وظایف هر یک را به وضوح مشخص کند واحد ساختاریو همچنین شخصی برای اجرای اهداف استراتژیک؛

منجر به ایجاد شاخص های عملکرد سازمان به عنوان مبنایی عینی برای کنترل مؤثر می شود. برنامه ها وضعیت مطلوب و ضروری عملکرد شرکت را به عنوان یک سیستم برای یک دوره معین تعریف می کنند. مقایسه مقادیر واقعی پارامترها با موارد برنامه ریزی شده امکان ارزیابی فعالیت های سازمان، پویایی حرکت به سمت دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده را فراهم می کند.

کمک به تقویت روابط و ارتباطات بین تمام بخش های مدیریت نوآوری، بین متخصصان و مدیرانی که پست های مختلفی در ساختار سازمانی دارند، توزیع مسئولیت برای فعالیت های آینده شرکت؛

ترویج می کند پشتیبانی اطلاعاتشرکت کنندگان در فرآیند نوآوری؛ برنامه ها شامل هر شرکت کننده می شود اطلاعات مهمدر مورد اهداف، پیش بینی ها، منابع، زمان بندی و شرایط اداری برای اجرای فرآیندهای نوآورانه؛

مدیریت سازمان را وادار می کند تا به وضوح عملکرد انگیزش شرکت کنندگان در فعالیت های نوآورانه را اجرا کند. اجرای موفقیت آمیز وظایف و برنامه های استراتژیک هدف تحریک ویژه و مبنای حل و فصل متقابل است، شرایطی را برای فعالیت های سازنده همه شرکت کنندگان ایجاد می کند.

برنامه ریزی استراتژیک تنها راه پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده است که به مدیریت ارشد توانایی ایجاد برنامه های بلندمدت را می دهد و زمینه را برای کاهش ریسک در تصمیم گیری در مورد آینده فراهم می کند.

برنامه ریزی استراتژیک در کنار مزایا، معایبی نیز دارد که از جمله مهم ترین آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

o برنامه ریزی استراتژیک توصیف دقیقی از آینده ارائه نمی دهد، نتیجه آن توصیف کیفی وضعیتی است که شرکت باید در آینده برای رسیدن به آن تلاش کند، چه موقعیتی را باید در بازار اشغال کند تا از رقابت اطمینان حاصل شود، در چه جهتی انجام تحقیق؛

o برنامه ریزی استراتژیک هنوز الگوریتم مشخصی برای توسعه و اجرای برنامه ندارد.

o برنامه ریزی استراتژیک اغلب با اطلاعات ناکافی برای توجیه تصمیمات استراتژیک همراه است که می تواند منجر به انتظارات از نوآوری شود.

o فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه ریزی سنتی نیازمند منابع و زمان است.

استراتژی نوآوری به سطح استراتژی های عملکردی اشاره دارد. این بدان معنی است که همراه با بازاریابی، تولید، استراتژی های مالی شرکت، زیر استراتژی استراتژی کلی کسب و کار است. در عین حال، برای برخی از شرکت های نوآور تهاجمی، استراتژی در زمینه نوآوری مهم ترین عنصر استراتژی شرکت است. در هر صورت، استراتژی نوآورانه یک شرکت باید به طور ارگانیک با استراتژی کسب و کار مرتبط باشد و بر اجرای اهداف و اصول استراتژیک مشترک در حوزه نوآوری متمرکز باشد.

با توجه به محیط داخلی، استراتژی های نوآوری به چند گروه بزرگ تقسیم می شوند:

1) محصول ( نمونه کارها ، با هدف ایجاد و فروش محصولات ، فناوری ها و خدمات جدید)؛

2) عملکردی (علمی و فنی، صنعتی، بازاریابی، خدماتی)

3) منابع (مالی، نیروی کار، اطلاعات، تدارکات)

4) سازمانی و مدیریتی (فناوری ها، ساختارها، روش های مدیریت).

M. Porter طبقه بندی استراتژی های رقابتی شرکت ها را پیشنهاد کرد که در آن دو جهت اساسی برای دستیابی به مزیت های رقابتی مشخص می شود.

ایجاد رابطه بین رویکردهای روش شناختی برای ارزیابی، انتخاب و اجرای استراتژی ها و نوآوری ها. تولید و فعالیت اقتصادی بنگاه بر اساس توسعه نوآورانه باعث تغییر در ترکیب و محتوای وظایف برنامه ریزی استراتژیک می شود. در این مورد، رابطه بین کارکردهای مدیریت استراتژیک و نوآوری به ما اجازه می دهد تا جهت گیری های موثر را توسعه دهیم مدیریت استراتژیکتوسعه نوآورانه از طریق تشکیل یک استراتژی نوآورانه.

تشدید فعالیت های نوآورانه در همه سطوح برای اقتصاد کشور مناسب است و تنها یک مسیر توسعه نوآورانه، رقابت پذیری محصولات و بنگاه ها را از طریق به روز رسانی مداوم تجهیزات و فناوری ها، گسترش بازارهای فروش، استفاده موثر از پتانسیل علمی و فناوری تضمین می کند. و تحریک رشد آن

توسعه نوآورانه باید بر اساس یکپارچه سازی روش ها برای ارزیابی استراتژی های توسعه و انتخاب نوآوری ها تعریف شود.

توانایی یک شرکت برای توسعه پویا بر اساس خود از طریق تشکیل سیستماتیک مجموعه ای از اقدامات با هدف توسعه، اجرا و اصلاح بیشتر نوآوری ها. پتانسیل نوآورانه بیانگر مجموع منابع موجود شرکت است که از طریق توانایی آنها در مشارکت در فرآیند نوآوری جدا شده است.

مدیریت استراتژیک نوآوری با وظیفه توزیع مؤثر منابع موجود پتانسیل نوآوری، تعیین نیاز به منابع برای اطمینان از نوآوری در کل چرخه عمر، توسعه مجموعه ای از اقدامات برای تقویت قابلیت دوام و ظرفیت شرکت - شکل گیری مواجه است. استراتژی داخلیتوسعه نوآورانه و اجرای تطبیقی ​​نوآوری های تسلط یافته مطابق با مراحل فرآیند نوآوری و تغییرات در محیط خارجی - یک استراتژی خارجی برای توسعه نوآورانه.

اهمیت مدیریت استراتژیک توسعه نوآورانه یک شرکت، نیاز به تعریف استراتژی نوآورانه را در ساختار استراتژی کلی شرکت ایجاد می کند. توسعه نوآورانه، به نوبه خود، مبتنی بر سیستمی از مراحل مرتبط با یکدیگر است ارزیابی موثرو انتخاب نوآوری ها برای پیاده سازی در شرکت. این مراحل با روش‌های اقتصادی بهره‌وری نوآوری اثبات می‌شوند تا شرکت‌ها در سطح شرکت، هنگام تعیین اهداف بلندمدت، بتوانند وظایف توسعه نوآورانه را تحلیل و در نظر بگیرند.

همگرایی و نفوذ متقابل فرآیندهای استراتژیک و نوآوری با ادغام روش های ارزیابی استراتژی های توسعه و انتخاب نوآوری ها بر اساس مراحل اصلی زیر تضمین می شود:

1) تجزیه و تحلیل محیط خارجی و توسعه رفتار نوآورانه؛
2) تجزیه و تحلیل محیط داخلی و ارزیابی فعالیت های نوآورانه.
3) بررسی گزینه های جایگزین برای دستیابی به اهداف استراتژیک.
4) انتخاب پروژه های نوآورانه؛
5) امکان سنجی و توجیه سازمانی و فنی استراتژی های نوآورانه.
6) تجزیه و تحلیل پتانسیل نوآورانه؛
7) ارزیابی اثربخشی توسعه و اجرای محصول و نوآوری های فناوری با در نظر گرفتن قابلیت های زیرساخت داخلی.
8) تجزیه و تحلیل فرآیند نوآوری برای شناسایی مطابقت بین نتایج به دست آمده و برنامه ریزی شده اجرای نوآوری ها.

بنابراین، اجرای یکی از ویژگی های اساسی سازوکار یکپارچه سازی توسعه استراتژیک و نوآورانه که شامل همگرایی و نفوذ متقابل این دو فرآیند است، می تواند بر اساس مدلی برای برقراری ارتباط بین رویکردهای روش شناختی به ارزیابی، انتخاب و اجرای استراتژی ها و نوآوری ها.

این به اجرای منابع مؤثر توسعه نوآورانه شرکت کمک می کند، یعنی:

- تعریف اهداف و مقاصد استراتژیک بر اساس نوآوری ها،
- ایجاد یک سیاست نوآوری موثر،
- توسعه و اجرای نوآوری ها به عنوان جهت توسعه استراتژیک,
- حمایت از سرمایه گذاری برای فرآیندهای نوآوری در سطح شرکت.

در نظر گرفتن توسعه یک شرکت به عنوان یک فرآیند مستمر برای کسب و گسترش قابلیت های منابع آن. باید تاکید کرد که از آنجایی که مسیر توسعه هر بنگاه کاملاً فردی است. این بدان معنی است که هر شرکت دارای مجموعه ای جداگانه از منابع است، غیرممکن است که تأثیر آن را در نظر نگیریم. که مجموعه منابع موجود را به انتخاب استراتژی سازمانی تبدیل می کند. ادعای آن یک عامل مهمانتخاب یک شرکت از یک یا نوع دیگری از استراتژی نوآوری باید تأمین منابع در ترکیبی ارگانیک با اهداف استراتژی باشد. اجازه دهید تعامل این دو عامل و تأثیر آنها در شکل گیری استراتژی توسعه نوآورانه توسط یک شرکت را مطالعه کنیم. با توجه به اینکه اهداف نوآورانه سازمان از اهداف کلی استراتژیک سرچشمه می گیرد و مجموعه منابع شرکت پتانسیل نوآوری لازم را تشکیل می دهد.

بنابراین، می توان ادعا کرد که مدیریت توسعه نوآورانه یک شرکت تنها به تعیین اهداف استراتژی نوآورانه محدود نمی شود، بلکه نیاز به ارزیابی قابلیت های شرکت برای اجرای آنها دارد.

از این نتیجه می شود که هدف نوآورانه یک بردار توسعه را تشکیل می دهد که باید دستیابی به اهداف تعیین شده را تضمین کند ، اما بهترین نتایج توسط یک شرکت تنها در صورتی می تواند بدست آید که اهداف آن با پتانسیل نوآورانه موجود مطابقت داشته باشد که از طریق آن سازمان توسعه می یابد.

انتخاب و اجرای استراتژی نوآوری به وضعیت پتانسیل نوآوری بستگی دارد. که شکل گیری آن می تواند به هزینه اجزا و عناصر محیط داخلی سازمان انجام شود. مجموعه منابعی که یک سازمان در اختیار دارد، پتانسیل نوآورانه آن را تشکیل می دهد و آمادگی آن را برای توسعه سیستماتیک نوآورانه مشخص می کند. و در نتیجه ساختار و جهت استراتژی نوآوری را تحت تأثیر قرار می دهد.

در تماس با

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

موضوع 5. برنامه ریزی استراتژیک به عنوان تابعی از مدیریت نوآوری

1. ذات و هدف، واقعگرایانه زمینه راهبردی برنامه ریزی V خلاقانه مدیریت

در زمینه تمایل به افزایش غیرقابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار و ریسک، برنامه ریزی استراتژیک از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

عوارض فرآیندهای تولیدافزایش شدت دانش محصولات تولیدی، تغییر محیط بیرونی سازمان باعث افزایش الزامات محتوای خط مشی، استراتژی و تاکتیک های آن، برای کیفیت مدیریت می شود. در این شرایط، سطح نوآوری واقعی و بالقوه آن شرط اصلی اثربخشی هر واحد تجاری است. بنابراین، کاملاً منطقی است که استراتژی نوآوری را به عنوان یک حلقه کلیدی در استراتژی سازمانی تعریف کنیم، بدون اینکه از نقش و اهمیت سایر عناصر آن کاسته شود.

خلاقانه استراتژیبه عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی کلی سازمان، فعالیتی هدفمند برای تعیین اولویت ها است توسعه چشم اندازسازمان و دستاورد آنها که در نتیجه کیفیت جدیدی از تولید و مدیریت فراهم می شود. از طریق تصمیمات مدیریت معقول غیراستاندارد مترقی که با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان اتخاذ می شود، اجرا می شود.

هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت ایجاد مزیت بلندمدت است و روش اصلی سازگاری دائمی با شرایط بازار و پیش بینی تغییرات محیط خارجی است. بنابراین، وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک فعالیت نوآورانه، ساختن طرحی از رفتار نوآورانه شرکت در بازار است. به صورت شماتیک، این فرآیند را می توان به صورت زیر نشان داد.

برنج. 7. برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه.

ویژگی های استراتژی نوآوری سازمان به مشخصات فعالیت های آن، سطح تولید و توسعه فنی، تمرکز و حجم کار انجام شده در بخش های تولید و تحقیقات در چرخه نوآوری برای انواع مختلف نوآوری ها، دامنه آنها بستگی دارد.

هنگام ارزیابی استراتژی نوآوری یک سازمان، باید وابستگی زیاد چشم انداز توسعه آن به نتایج دوره های قبلی، پتانسیل انباشته شده را در نظر گرفت.

محتوا و نتایج استراتژی نوآوری به شدت تحت تأثیر شدت و کیفیت تعامل بین واحدهای تخصصی و حرفه ای است.

مسئولیت استراتژی نوآوری که بقای سازمان به آن بستگی دارد بر عهده مدیران است و وظیفه مدیریت ارشد شناسایی پتانسیل مدیریتی برای شرایط خاص عملکرد سازمان، بررسی سیستماتیک ذخایر "داخلی" آنهاست. استعدادهای مدیریتی، محدوده و اهداف آموزش های مدیریتی لازم را تعیین و منابع مناسب را تخصیص دهند.

اما در هر صورت اولویت های استراتژی نوآورانه تولیدکننده کالا با پتانسیل نوآورانه آن در حوزه فعالیت های تولیدی (اصلی) محدود می شود.

2. اصلی انواع خلاقانه س استراتژیست ها هفتم

بسته به شرایط محیط خرد و کلان، اهداف شرکت، سازمان می تواند یکی از انواع اصلی استراتژی نوآوری را انتخاب کند:

ü یک استراتژی فعال /فناوری/،

ü منفعل / بازاریابی / استراتژی.

استراتژی‌های فعال پاسخی به تغییرات مداوم و احتمالی در محیط خارجی از طریق نوآوری مداوم فن‌آوری هستند.

استراتژی های غیرفعال نوآوری های ثابت در زمینه بازاریابی هستند، به عنوان مثال، نوآوری های ثابت در زمینه اشکال و روش های بازاریابی محصولات، سیاست های ارتباطی.

اجازه دهید استراتژی های نوآوری فعال را با جزئیات در نظر بگیریم. آنها به نوبه خود به استراتژی های رهبری و استراتژی های تقلید تقسیم می شوند.

استراتژی رهبری (استراتژی تهاجمی). هدف شرکت: تصاحب موقعیت پیشرو در بازار. این استراتژی با سطح بالایی از ریسک و کارایی مشخص می شود. برای اجرای مؤثر آن، لازم است بر روی تحقیق (در بیشتر موارد، بر روی تحقیقات بنیادی) در ترکیب با استفاده از آخرین فناوری ها. این استراتژی برای شرکت های بزرگ معمول است، زمانی که صنعت تحت سلطه چندین شرکت بزرگ با رهبر ضعیف است.

استراتژی تهاجمی همچنین "استراتژی رهبر فناوری" نامیده می شود، به این معنی که شرکت یک ایده فن آوری جدید را اجرا می کند، تحقیق و توسعه را انجام می دهد، یک دسته آزمایشی منتشر می کند، آزمایش بازار را انجام می دهد، راه اندازی می کند. تولید سریالو غیره. به عبارت دیگر، تمامی موارد فوق، ایجاد ائتلاف های استراتژیک در زمینه تحقیق و توسعه با سایر سازمان های علمی و فنی، ایجاد صندوق های ریسک پذیر و تقسیمات درون شرکتی را ضروری می سازد.

بسیاری از شرکت‌هایی که زمانی این استراتژی را انتخاب کردند به TNC تبدیل شده‌اند و در سراسر جهان شناخته شده‌اند: مایکروسافت، زیراکس، فورد، جی و غیره.

درست است، انتخاب چنین استراتژی نوآورانه ای دارای معایبی نیز هست: به دلیل عدم تجربه بازار در اجرای یک استراتژی جدید، رهبران فناوری با درجه بالایی از ریسک و عدم اطمینان (فناوری، بازار، تجاری) مواجه هستند.

شبیه سازی استراتژی ها.

محافظ (دفاعی یا استراتژی ذیل پشت رهبر). هدف: حفظ موقعیت رقابتی در بازارهای موجود، نزدیک نگه داشتن رهبر، با استفاده از نوآوری های آن با برخی تغییرات.

شرکت هایی که این استراتژی را انتخاب کرده اند با سطح بالایی از مهندسی و فناوری تولید، کیفیت محصول، هزینه های تولید نسبتا پایین، جایگاه قوی تری در بازاریابی و تولید در مقایسه با پیشرفت های نوآورانه، تحقیق و توسعه (برنده شدن با شناسایی اشتباهات) دارند. "رهبر فناورانه" و تعدیل فناوری و بازاریابی نوآوری).

تقلید استراتژی بنگاه‌های دارای این استراتژی از نوآوری‌های سازمان‌های دیگر که با بهبود و نوسازی به بازار عرضه شده‌اند، استفاده می‌کنند. نقاط قوت شرکت های مقلد: فرهنگ تولید بالا، پتانسیل سازمانی و فنی، شناخت خوب نیازهای بازار، موقعیت های قوی در بازار. اغلب، این مقلدها در صنعت خود و بازارهای مربوطه خود رهبر می شوند و از رهبر مبتکر اصلی پیشی می گیرند. در شرایط خاصچنین استراتژی بسیار سودآور می شود.

حد واسط استراتژی با استفاده از نقاط ضعف رقبا و نقاط قوت شرکت و همچنین عدم رویارویی مستقیم با رقبا در مراحل اولیه مشخص می شود. با استفاده از این استراتژی، شرکت ها، عمدتاً کوچک، شکاف های تخصصی سایر بنگاه ها را پر می کنند، یعنی جایگاه های بازار را انتخاب می کنند. وجود چنین سوله هایی با ضعف خاصی از سایر شرکت ها ، عدم توانایی آنها یا عدم تمایل آنها برای پر کردن شکاف های موجود توضیح داده می شود. چنین استراتژی در رابطه با اصلاحات مدل های اساسی نوآوری استفاده می شود.

جاذب استراتژی (مجوز). این شامل استفاده از پیشرفت های نوآورانه است که توسط سایر سازمان ها انجام می شود. نوآوری ها از نظر پیچیدگی و تازگی به قدری متنوع هستند که حتی شرکت های بزرگ با واحدهای توسعه نوآوری قدرتمند نمی توانند کار را در کل طیف کارایی نوآوری انجام دهند.

استراتژی "وابستگی ها". شرکت به طور کامل نقش ثانویه خود را در رابطه با رهبر تشخیص می دهد و نوآوری ها را تنها به درخواست مصرف کنندگان یا شرکت رهبر معرفی می کند. معمولی‌ترین شرکت‌هایی که این استراتژی را انتخاب می‌کنند، شرکت‌هایی با سطح دانش پایین هستند که با یارانه دولتی یا شرکت‌های کوچک (خانوادگی) در بخش خدمات هستند.

استراتژی "بهبودها". ماهیت استراتژی پذیرش نیاز به بهبود محصول با هدف اصلی کاهش هزینه آن است. با این حال، اگر زودتر در دوره سلطه عوامل قیمترقابت را می توان به این استراتژی محدود کرد، در حال حاضر این استراتژی نوآوری محدود فقط می تواند نتایج کوتاه مدت به همراه داشته باشد.

سرکش خلاقانه استراتژی زمانی می توان از آن استفاده کرد که نوآوری های اساسی بر پارامترهای فنی و عملیاتی محصولاتی که قبلاً تولید شده اند تأثیر بگذارد. موثر در مراحل اولیه توزیع و اجرای نوآوری ها. این استراتژی می تواند توسط شرکت هایی با موقعیت های ضعیف در بازار انتخاب شود، در صورتی که آنها فناوری های پیشرفت در یک مرحله خاص داشته باشند.

نوع خاص استراتژی نوآوری برای محصولات جدید به عوامل متعددی بستگی دارد که مهمترین آنها قابلیت های فناورانه و موقعیت رقابتی سازمان در نظر گرفته می شود.

قابلیت های فناورانه با ویژگی های داخلی و خارجی نوآوری تعیین می شود. موارد داخلی شامل پتانسیل علمی و فنی و فناوری قبلی است که عناصر آن پرسنل، مجموعه ای از اختراعات است. نمونه هایی از تجلی بیرونی قابلیت های فناورانه سازمان، در دسترس بودن و مقیاس توزیع مجوزها، اشکال و ماهیت روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان است.

فرصت های رقابتی منعکس کننده شاخص های زیر هستند: سهم بازار نسبی کنترل شده توسط سازمان، توانایی پاسخگویی سریع به پویایی ها. ساختارهای بازارو در نتیجه رویکرد منعطف به محتوای اهداف استراتژی نوآورانه سازمان و غیره.

در عمل، شرکت ها از چندین استراتژی استفاده می کنند.

3. انتخاب خلاقانه استراتژی ها

نوع خاص استراتژی نوآوری، اول از همه، به وضعیت فرآیندهای تعامل بین تولیدکننده کالا و محیط خارجی به معنای وسیع بستگی دارد.

فرآیند انتخاب منطقی ترین استراتژی نوآوری در شرایط اقتصادی خاص همیشه بر اساس نتایج ارزیابی همه اشکال فعالیت نوآوری است که در انواع مختلف نوآوری آشکار می شود.

با این حال، در عمل، اجرای این حکم باعث ایجاد مشکلات خاصی می شود. نکته اصلی این است که فعالیت نوآوری به عنوان هدف مدیریت نوآوری تمام جنبه های کار سازمان را پوشش می دهد و بخشی جدایی ناپذیرهر زیر سیستم عملکردی یا تولیدی به عنوان مثال، اهداف اصلی سازمان عبارتند از:

عرضه به موقع محصولات با کیفیت بالا از نوع و حجم معین،

ارتقای بهره وری در استفاده از پتانسیل علمی و تولیدی،

فعالیت اقتصادی خارجی فعال،

تضمین ایمنی محیطی تولید و حذف پیامدهای منفیفعالیت اقتصادی و غیره

هدف اول شامل بهبود خود محصولات و فن آوری های تولید آنها، توسعه محصولات و فرآیندهای جدید است که حداقل باعث کاهش نتایج مالی فعالیت اصلی و حفظ موقعیت بازار سازمان در صورت تغییر در وضعیت حوزه کسب و کار

دومینهدف مبتنی بر نیاز به منطقی کردن فرآیندهای تولید، خدمات، مدیریت بر اساس بهبود عملکرد و ساختارهای تولیدبهبود کارایی استفاده از پرسنل، اطلاعات، مالی، منابع مادی، به روز رسانی پایه تولید، فنی و مهندسی.

هدف سوم مستلزم وجود یک ذخیره علمی و فنی است که سطح بالایی از رقابت محصولات را در بازار جهانی تضمین می کند و بر این اساس تقاضای گسترده مصرف کننده را تضمین می کند.

اهداف ماهیت اکولوژیکی در نتیجه توسعه و به کارگیری فناوری های غیر ضایعاتی، انواع محصولات سازگار با محیط زیست و برای سازنده، ساختارهای حفاظت از محیط زیست لازم و غیره محقق می شود.

در عمل مدیریت نوآوری از تکنیک ها و روش های مختلفی برای انتخاب استراتژی توسعه یک سازمان استفاده می شود. منطقی ترین رویکرد سیستماتیک است. بکارگیری اصول آن در توسعه استراتژی نوآوری این امکان را فراهم می کند که فرآیندهای زیر را به عنوان عناصر اساسی آن مشخص کنیم:

بهبود محصولات و فن‌آوری‌های تسلط قبلی،

ایجاد، توسعه و استفاده از محصولات و فرآیندهای جدید،

ارتقای سطح کیفی پایه فنی و فناوری تولید،

ارتقای سطح کیفی پایگاه تحقیق و توسعه،

بهبود سازماندهی و مدیریت فعالیتهای نوآوری،

تضمین ایمنی محیطی نوآوری،

دستیابی به مزیت های رقابتی یک محصول نوآورانه نسبت به محصولات مشابه در بازارهای داخلی و خارجی.

پیش نیازهای موفقیت یک استراتژی نوآوری، شرایط خاصی است که در آن توسعه و اجرا می شود، وضعیت بخش تحقیقات، فرآیندهای تولید، بازاریابی، فعالیت سرمایه گذاری، برنامه ریزی استراتژیک و ارتباط آنها.

هیچ سازمانی در انتخاب استراتژی نوآوری به معنای واقعی کلمه آزاد نیست. "آزادی انتخاب" آنها توسط تجربه انباشته شده قبلی از فعالیت های نوآورانه، نتایج استفاده از تکنیک ها و روش های موجود برای انتخاب استراتژی در پروژه های نوآورانه کلی و فردی، حرفه ای بودن مدیران، مصرف کنندگان و فرصت ها محدود شده است. کاربرد عملینتایج پروژه های پیشنهادی

لازم است تجزیه و تحلیل دائمی از کفایت و مصلحت ساختار موجود بازارها، عملکردها، وظایف، سطح صلاحیت پرسنل در یک وضعیت اقتصادی خاص انجام شود، که برای توسعه چشم اندازهای بلندمدت واقعی برای توسعه بسیار مهم است. سازمان.

اجازه دهید ماتریس bkg مورد استفاده برای انتخاب یک استراتژی نوآوری را در نظر بگیریم.

شکل 8. ماتریس bkg

محصولات جدید بیشتر در صنایع در حال رشد ظاهر می شوند و وضعیت یک محصول "مشکل" را دارند. چنین محصولاتی ممکن است بسیار امیدوارکننده باشند، اما نیاز به حمایت مالی قابل توجهی از سوی مرکز دارند. تا زمانی که این محصولات با جریان های مالی منفی بزرگ همراه باشند، این خطر وجود دارد که نتوانند به محصولات ستاره تبدیل شوند. سوال استراتژیک اصلی که مشکل خاصی را ایجاد می کند این است که چه زمانی باید تامین مالی این محصولات متوقف شود و آنها از سبد شرکت حذف شوند؟ اگر این کار خیلی زود انجام شود، می توانید یک محصول ستاره بالقوه را از دست بدهید. دسته محصولات "ستاره" هم می تواند شامل محصولات جدید و هم جدید باشد علائم تجاریمحصولات سازمانی ریسک سرمایه گذاری های مالی در این گروه بیشترین میزان را دارد.

محصولات ستاره، معمولاً در اوج چرخه محصول خود، رهبران بازار هستند. آنها خودشان سرمایه کافی برای حفظ سهم بالایی از یک بازار در حال توسعه پویا را وارد می کنند. اما علیرغم موقعیت استراتژیک جذاب این محصول، درآمد نقدی خالص آن بسیار کم است، زیرا برای اطمینان از نرخ رشد بالا به سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز است تا از منحنی تجربه استفاده شود. وسوسه مدیران برای کاهش سرمایه‌گذاری برای افزایش سود جاری وجود دارد، اما این می‌تواند کوته‌بینانه باشد، زیرا در بلندمدت این محصول می‌تواند به یک کالای نقدی گاو تبدیل شود. از این نظر، درآمدهای آتی محصول ستاره مهم است، نه درآمدهای فعلی.

هنگامی که نرخ رشد بازار کاهش می یابد، محصولات ستاره ای تبدیل به گاوهای نقدی می شوند. اینها محصولات یا واحدهای تجاری هستند که موقعیت پیشرو در بازاری با نرخ رشد پایین دارند. آنها جذاب هستند زیرا نیازی به سرمایه گذاری بزرگ ندارند و بر اساس منحنی تجربه جریان های نقدی مثبت قابل توجهی را ارائه می دهند. چنین واحدهای تجاری نه تنها هزینه خود را پرداخت می کنند، بلکه وجوهی را برای سرمایه گذاری در پروژه های جدید فراهم می کنند رشد آیندهشرکت ها برای اینکه پدیده کالا - "گاوهای نقدی" به طور کامل در سیاست سرمایه گذاری شرکت مورد استفاده قرار گیرد، لازم است محصولات به ویژه در زمینه بازاریابی به درستی مدیریت شود. رقابت در صنایع راکد بسیار سخت است. بنابراین، تلاش های مداوم برای حفظ سهم بازار و جستجوی جایگاه های جدید در بازار مورد نیاز است.

محصولات سگ محصولاتی هستند که سهم بازار پایینی دارند و فرصت رشد ندارند زیرا در صنایع غیرجذابی قرار دارند (به ویژه، یک صنعت ممکن است به دلیل سطوح بالای رقابت غیرجذاب باشد). این واحدهای تجاری دارای جریان نقدی خالص صفر یا منفی هستند. مگر اینکه شرایط خاصی وجود داشته باشد (به عنوان مثال، این محصول مکمل یک گاو نقدی یا محصول ستاره ای باشد)، این واحدهای تجاری باید دفع شوند. با این حال، گاهی اوقات شرکت ها اگر به صنایع "بالغ" تعلق داشته باشند، چنین محصولاتی را در نامگذاری خود حفظ می کنند. بازارهای بزرگ در صنایع بالغ تا حدی از نوسانات ناگهانی تقاضا و نوآوری های عمده ای که اساساً ترجیحات مصرف کننده را تغییر می دهد محافظت می شوند، که به محصولات اجازه می دهد حتی در یک سهم بازار کوچک (مثلاً بازار تیغ های تیغ) رقابتی باقی بمانند.

بنابراین، توالی مورد نظر توسعه محصول به شرح زیر است:

اجرای چنین دنباله ای به تلاش هایی با هدف دستیابی به یک سبد متوازن بستگی دارد، که از جمله شامل رد قاطع محصولات بی امید است، در حالت ایده آل، سبد محصولات متعادل یک شرکت باید شامل 2-3 محصول "گاوی" باشد. 1-2 "ستاره"، چند "مشکلات" به عنوان یک راه رو به جلو، و شاید تعداد کمی از محصولات "سگ". یک نمونه کار نامتعادل معمولی، معمولاً یک محصول "گاو"، "سگ" زیاد، چندین "مشکلات" دارد، اما هیچ محصول "ستاره ای" که بتواند جای "سگ" را بگیرد، ندارد. بیش از حد کالاهای قدیمی ("سگ") نشان دهنده خطر رکود است، حتی اگر عملکرد فعلی شرکت نسبتا خوب باشد. بیش از حد محصولات جدید می تواند منجر به مشکلات مالی شود.

مبحث 6. انواع رفتار نوآورانه بنگاه ها

1. رقابتی خلاقانه استراتژی ها

یکی از مشکلات اصلی در مدیریت نوآوری موقتی بودن مزایای حاصل از اجرای پروژه های نوآورانه است. مبتکر تنها تا زمانی که رقبا از پتانسیل یک محصول یا فناوری جدید قدردانی نکنند و شروع به کپی برداری از نوآوری ها کنند سود مازادی دارد. بنابراین، مهم ترین وظیفه برنامه ریزی نوآوری، طراحی استراتژی هایی است که به شما امکان می دهد جریان های سود بلندمدت از معرفی نوآوری ها را ذخیره کنید.

بسته به قابلیت های شرکت، استراتژی نوآوری آن، نوع محصول یا خدمات، و مرحله چرخه عمر نوآوری، شرکت ممکن است به استراتژی رقابتی نوآورانه زیر پایبند باشد:

b استراتژی مسدود کردن

ب استراتژی "پیشرفت"،

ب استراتژی «همکاری».

"استراتژی مسدود کردن"- این استراتژی زمانی قابل استفاده است که شرکت قبلاً منتشر شده باشد محصول جدیدبه بازار و تلاش برای تمدید دوره حداکثر سود با ممانعت از ورود رقبا به بازار. همانطور که تمرین نشان می دهد، دسترسی را از دو طریق محدود کنید.

راه اول استفاده در هر مرحله از ایجاد یک محصول جدید است تکنولوژی منحصر به فردو دانشی که رقبا ندارند. بنابراین اطلاعات باید محرمانه باشد.

راه دوم این است که در صورت ظاهر شدن محصولات آنالوگ، کاهش قیمت آتی را برای محصولات خود اعلام کنید. همچنین زمانی می توان از این استراتژی استفاده کرد که رقبا در هر مرحله از توسعه و عرضه محصول جدید، فرصت های مشابهی با تولیدکننده داشته باشند و همچنین به فناوری های جدید و دانش بازاریابی دسترسی داشته باشند.

دلیل استفاده از این استراتژی در چنین شرایطی این فرض است که از نقطه نظر اقتصادی، تقلید کنندگان بالقوه یک محصول غربال جدید تنها در صورتی به بازار معرفی می شوند که نه تنها از بازیابی هزینه ها، بلکه از قیمت بالایی نیز مطمئن باشند. سود و اگر پیش از این رهبر فناوری با کاهش سطح قیمت برای یک محصول جدید واکنش نشان دهد، رقبای بالقوه به احتمال زیاد تصمیم منفی برای ورود به بازار جدید خواهند گرفت.

مسدود کردن ورود رقبای بالقوه با کاهش سطح قیمت به ویژه زمانی مهم است که مبتکر از فناوری محافظت می کند که می تواند در محصولات جدید بعدی استفاده شود (این کاهش همچنین با سودهای بادآورده آینده از اجرای پروژه های جدید جبران می شود).

"استراتژی رهبری"- این استراتژی فرض می کند که شرکت باید به اندازه کافی نوآور باشد تا بتواند محصولات جدید را سریعتر از رقبا توسعه دهد و به بازار عرضه کند. در همان زمان، مشکل "آدم خواری" ظاهر می شود - محصولات قدیمی شرکت با ظاهر شدن یک محصول جدید در مجموعه آن مجبور به خروج از بازار می شوند. این مشکل به طور جدی مانع اجرای استراتژی «پیشگیری» می شود.

"استراتژی مشارکت"- این استراتژی دقیقا برعکس استراتژی "مسدود کردن" است. به عبارت دیگر، شرکت به جای جلوگیری از ورود رقبا به بازار، برعکس، ورود آنها را به بازار جدید تحریک می کند. دلایل مختلفی برای این رفتار وجود دارد.

اولین دلیل مثبت بودن یک مبتکر در مورد کپی کردن محصولش این است که می خواهد استاندارد تکنولوژیکی خاصی را تعیین کند. هر چه آنالوگ های محصولات جدید بیشتر ظاهر شوند، هرچه از فناوری بزرگتر استفاده شود، محصولات جدید مرتبط بیشتری وارد بازار خواهند شد، که به این معنی است که احتمال رشد علاقه مصرف کنندگان به محصولات جدید بیشتر می شود. بنابراین، با تبدیل نوآوری خود به یک استاندارد بازار، رهبر مبتکر مزایای قابل توجهی به دست می آورد.

دلیل دوم در قصد مبتکر برای افزایش تقاضای متقابل است که انگیزه ای برای افزایش تقاضا برای محصولات جدید است. به عنوان مثال اینتل پیشرفت های خود را در زمینه تولید نرم افزارهای کامپیوتری در اختیار شرکت های دیگر قرار می دهد. تعداد فزاینده ای از شرکت ها در حال خرید رایانه های شخصی هستند که به دلیل استفاده از فناوری های جدید مقرون به صرفه تر می شوند و این به نوبه خود منجر به افزایش تقاضا برای ریزپردازنده های اینتل می شود.

اغلب، شرکت‌های نوآور مجبور می‌شوند مجوز اختراعات خود را برای دسترسی به بازارها و حوزه‌های تجاری که در آن‌ها صلاحیت کافی ندارند، یا برای ورود به بازارهای جغرافیایی جدید، صادر کنند.

اکثر تعامل موثربا رقبای بالقوه ترکیبی از استراتژی های فوق را به کار خواهند گرفت.

2. انواع خلاقانه رفتار - اخلاق شرکت ها

مطابق با طبقه بندی l.g. رامنسکی انواع زیر را از رفتار نوآورانه شرکت ها متمایز می کند:

ب خشونت،

ب بیماران،

ل کارشناسان،

b کموتاتورها.

ویولنتی- اینها شرکت های بزرگ با تولید انبوه، زیرساخت های توسعه یافته و پایگاه تحقیق و توسعه قابل توجهی هستند. آنها دارای پتانسیل نوآوری بالا، منابع مالی رایگان، پیشرفت های علمی، ابزارهای مادی و فنی هستند تا نه تنها یک نوآوری را توسعه دهند، بلکه در تولید و تجاری سازی آن نیز تسلط پیدا کنند. آنها می توانند به عنوان یک مبتکر، سرمایه گذار و مبتکر (بسته به مرحله توسعه) عمل کنند.

بیماران- شرکت های متخصص در تولید محصولات جدید منحصر به فرد. بیمار بازار باریکی را اشغال می کند و به مصرف کنندگان غیر استاندارد خدمات ارائه می دهد. اینها شرکت های بزرگ، کوچک یا متوسط ​​هستند (به عنوان مثال، شرکت آلمانی پورشه در تولید خودروهای اسپرت لوکس تخصص دارد). این شرکت ها یک سیاست نوآوری تطبیقی ​​دارند. بیماران از استراتژی تمایز استفاده می کنند - آنها محصولی با ویژگی های خاص ایجاد می کنند. با توجه به منحصر به فرد بودن محصول نوآورانه ارائه شده توسط این شرکت، رقابت در بخشی که آن را اشغال می کند زیاد نیست و این مزیت های اضافی را ایجاد می کند.

رشد بیمار در محدوده‌های بخش انتخابی بازار اتفاق می‌افتد و بنابراین به شدت به شرایط بازار بستگی دارد (که سمت ضعیفبیماران). علاوه بر این، دو امکان برای شرکت باز می شود: یا تنوع بخشیدن به (تسلط نوع جدیدفعالیت) و تبدیل به بنفشه می شوند یا به تدریج از مقیاس فعالیت کاسته و سپس بازار را ترک می کنند.

علاوه بر این، چنین تخصص باریکی باعث ناراحتی های دیگری نیز می شود - یک شرکت بیمار کوچک یا متوسط ​​می تواند توسط بنفشه جذب شود.

خبرگان- هدف از وجود چنین شرکت هایی انتشار مداوم نوآوری های رادیکال است. اینها شرکت های نوآورانه کوچکی هستند. ویژگی کاوشگر این است که پتانسیل نوآورانه آنها عمدتاً شامل منابع فکری است که با کمک آنها محصولات نوآورانه توسعه می یابد.

کاوشگر فاقد حمایت مالی و لجستیکی است، بنابراین قادر به ترویج و انتشار توسعه خود در مقیاس بزرگ نیست. به عبارت دیگر، اینها شرکت های نوآوری هستند که اولین مراحل فرآیند نوآوری را انجام می دهند.

از آنجایی که کارشناس فاقد منابع مالی است، نیاز به حمایت مالی دارد. و اگر کمکی ارائه شود، اکسپلنت به سرعت رشد می کند و به بنفشه تبدیل می شود. در غیاب چنین حمایتی، اکسپلنت به سرعت از بازار خارج می‌شود و بر این اساس، دو سناریو توسعه می‌تواند وجود داشته باشد: یا ورشکستگی یا از دست دادن استقلال، یعنی تبدیل شدن به زیرمجموعه‌ای از بنفش. اگر یک کارشناس به چنین زیرمجموعه‌ای تبدیل شود، این فرصت را پیدا می‌کند تا بدون تجربه کمبود منابع مالی، پیشرفت‌های خود را انجام دهد. و Violent به دانش یک شرکت کنترل شده دسترسی پیدا می کند.

کموتاتورها- شرکت هایی که از نوآوری ها تقلید می کنند یا انواع جدیدی از خدمات را بر اساس محصولات جدید ارائه می دهند. این استراتژی تقلید مشخصه بسیاری از شرکت های کوچک است. نقش آنها در فرآیند نوآوری تسهیل انتشار نوآوری است. فعالیت آنها عمدتاً مربوط به تولید نسخه های قانونی از محصولات شرکت های شناخته شده و همچنین ارائه خدمات پس از فروش محصولات نوآورانه است.

مبحث 7. تامین مالی فعالیت های نوآوری

1. منابع منابع مالی خلاقانه فعالیت ها

فعالیت های نوآورانه مستلزم سرمایه گذاری های قابل توجهی در ارتباط با توسعه منابع، پرسنل و پتانسیل اطلاعاتی سازمان ها است. بنابراین، تشکیل یک پایگاه مالی برای اجرای نوآوری‌ها، عنصر مهم سیاست علمی و فناوری دولت است که برای اجرای آن باید منابعی از منابع مختلف جذب شود. در عین حال، اشکال و روش های جذب منابع، حتی از منابع مستقر سنتی، به دلیل تغییر در رویه اقتصادی ثابت نمی ماند.

بردر عمل، نه تنها شرکت های کوچک و متوسط، بلکه حتی شرکت های بزرگ نیز اغلب با مشکل کمبود بودجه مواجه هستند. سه مانع اصلی برای انباشت منابع مالی وجود دارد.

1. نوآوری برنامه ریزی شده می تواند آنقدر مخاطره آمیز و درآمد آتی آنقدر غیرقابل پیش بینی باشد که مدیریت شرکت از تامین مالی پروژه از منابع خود امتناع کند.

2. اگر شرکت برنامه ریزی مالی برای نوآوری از طریق پول قرض گرفته شدهو سود پروژه فقط در دراز مدت انتظار می رود، متقاعد کردن وام دهنده در مورد پتانسیل یک پروژه نوآورانه بسیار دشوار است.

3. زمانی ممکن است شرایطی پیش بیاید که سرمایه‌گذار بودجه‌ای را برای پروژه خاصی تخصیص می‌دهد و مدیریت شرکت تصمیم می‌گیرد از این وجوه برای تامین مالی جزئی یک نوآوری دیگر استفاده کند. در نتیجه اعتبارات در مرحله اجرای پروژه ناکافی بوده و یکی از جهت ها بسته می شود.

رویه جهانی منابع مالی زیر را برای نوآوری شناسایی می کند:

اعتبارات دولتی

سرمایه شخصی سازمان های صنعتی، موسسات آموزش عالی

صندوق های سازمان های غیر انتفاعی

منابع اعتباری، پس انداز خصوصی جمعیت و سرمایه خارجی.

آمار دولتی در فدراسیون روسیه سوابق منابع مالی را در زمینه های زیر نگهداری می کند:

بودجه جمهوری خواه (محلی).

وجوه خود

وجوه از وجوه خارج از بودجه

صندوق های سازمان های بخش تجاری

وجوه سازمان های خصوصی غیر انتفاعی

وجوه از منابع خارجی

به طور کلی همه منابع را می توان به 2 گروه بزرگ تامین مالی مستقیم و غیر مستقیم تقسیم کرد. تامین مالی مستقیم با دریافت منابع مالی واقعی همراه است و غیر مستقیم - اینها تخفیفات و مزایای مالیاتی، اعتبارات مالیاتی، مزایای اعتباری، اجاره تجهیزات علمی خاص، مزایای گمرکی، مزایای استهلاک و غیره است.

2. حالت تامین مالی

با تخصیص بودجه از بودجه، دولت فرصتی واقعی برای تسریع فرآیندهای نوآوری، جهت دهی آنها در جهت درست و ارتقاء دارد. افزایش عمومیاستفاده کارآمد از منابع، شکل گیری جوی نوآورانه.

به طور کلی، در روسیه، مقرراتی توسط قانون تعیین شده است که اعتبارات لازم برای تأمین مالی است تحقیق علمیو توسعه غیرنظامی از بودجه فدرال به میزان حداقل 3٪ از هزینه های بودجه سالانه فدرال اختصاص می یابد.

تخصیص بودجه مستقیم بر اساس ترکیبی از دو شکل حمایت مستقیم انجام می شود: در قالب بودجه پایه برای یک سازمان علمی و در قالب توزیع رقابتی بودجه برای تحقیقات بنیادی و اکتشافی (یک سیستم کمک های بلاعوض) و اجرای وظایف برنامه های علمی و فنی دولتی (سیستم قراردادها). اعطا کردن - منابع پولی، مادی و غیره که توسط هر شخص حقیقی (حقوقی) به صورت غیرقابل برگشت و رایگان به هر شخص حقیقی (حقوقی) صرفاً به منظور انجام فعالیت های علمی منتقل می شود.

استفاده از تامین مالی پایه وظیفه خود را حفظ پایگاه مدرن مادی و فنی و همچنین پرسنل مجرب و خلاق سازمان است.

اولویت بیشتر، شکل توزیع اعتبارات بودجه ای بر اساس تحقیق و توسعه رقابتی موازی بر روی مهمترین مشکلات علم و فناوری است. - شکلی از توزیع رقابتی وجوه که به شکل گیری کمک می کند محیط رقابتیدر زمینه نوآوری

یک شکل دوگانه از مسابقات برای دریافت سفارشات دولتی برای تحقیق و توسعه امکان پذیر است.

اولا ، عمل تخصیص سفارشات دولتی به صورت رقابتی. در این صورت، در مرحله مقدماتی، سازمانی از دایره متقاضیان دریافت حکم دولتی انتخاب می شود که مؤثرترین راه حل را ارائه می دهد که دستور دولتی به آن اختصاص می یابد.

دوما ، عمل انجام سفارشات دولتی به صورت رقابتی. در این صورت، چندین مجری که راه های اصلی و امیدوارکننده خود را برای حل مشکل پیشنهاد داده اند، حکم دولتی دریافت می کنند. در آینده موثرترین راه حل برای توسعه صنعتی انتخاب می شود. بنابراین، این گزینه برای ثبت سفارش دولتی را می توان رقابت تصمیم گیری نامید.

فرم سفارش دولتی بر اساس رقابت راه حل های آماده به شما امکان می دهد مؤثرترین راه حل را انتخاب کنید و با هزینه درآمد حاصل از فروش آن، هزینه های پرداخت کار چندین پیمانکار را که سفارش دولتی را انجام داده اند پوشش دهید. .

در همان زمان، در تمرین روسیروش تامین مالی پروژه ها با تخصیص بودجه بودجه دولتی در مراحل با مجموع تجمعی استفاده می شود. دولت به دنبال به حداقل رساندن درجه ریسک و عدم اطمینان ذاتی در فرآیندهای نوآوری است. بنابراین در مرحله اولیه معمولاً میزان اعتبارات تخصیص یافته حداقل است و در صورت حصول نتایج دلگرم کننده با اجرای پروژه یا برنامه، میزان تخصیص افزایش می یابد.

اسناد مشابه

نوآوری ها به عنوان هدف مدیریت نوآوری، توسعه برنامه های نوآوری. سازماندهی و اشکال مدیریت نوآوری، بررسی و ارزیابی اثربخشی نوآوری. مدیریت نوآوری و مدیریت استراتژیک.

آموزش، اضافه شده در 2009/11/27


مدیریت روش شناختی فعالیت نوآوری. روندها و انواع توسعه علم، مدیریت توسعه تولید. نوآوری به عنوان هدف مدیریت نوآوری. طبقه بندی وظایف مدیریت نوآوری و هدف آنها.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 2009/01/27


ویژگی‌های ساختاری و سازمانی فرآیند نوآوری، عدم قطعیت‌های موجود در آن و نیاز به رویکردهای تطبیقی. محتوا و اهداف سیستم مدیریت نوآوری. فهرست انواع رویکردهای علمی به نوآوری.

کار کنترل، اضافه شده در 07/03/2009


ماهیت و اهداف اصلی مدیریت نوآوری. ویژگی عینی، مراحل اصلی فرآیند نوآوری. تضادهای بدیع و مکانیسم حل آنها. قوانین موضوعی و عینی که جهت سیاست نوآوری را تعیین می کنند.

چکیده، اضافه شده در 2010/06/24


تفسیر مدرن از فعالیت نوآورانه در سازمان، اجزاء و مراحل آن، اصول سازمان. تمرین مدیریت نوآوری در شرکت های ژاپن، ایالات متحده آمریکا و روسیه. تصمیمات سازمانی و مدیریتی در فعالیت نوآوری.

مقاله ترم، اضافه شده 12/14/2013


ماهیت و وظایف مدیریت نوآوری، منابع تامین مالی آن. الزامات سازماندهی یک پروژه نوآورانه ارزیابی عملکرد سازمان های تحقیقاتی با استفاده از شاخص عملکرد یکپارچه.

تست، اضافه شده در 2015/05/02


توابع و تکنیک های مدیریت نوآوری، استفاده از آن در فعالیت های شرکت. سازمان مدیریت نوآوری در شرکت های کوچک و متوسط. تجربه در استفاده از مکانیزم های مدیریتی نوآورانه در فعالیت های Pizzeria Presto LLC.

پایان نامه، اضافه شده 12/29/2010


مدیریت نوآوری به عنوان سیستمی برای مدیریت فرآیند نوآوری، وظایف اصلی و فعالیت های جاری آن. جهت منابع مالی در نظر گرفته شده برای سرمایه گذاری. تنظیم یک قرارداد ابتکاری نمونه با استفاده از لیزینگ.

کار کنترل، اضافه شده در 2009/07/14


مفهوم مدیریت نوآوری، ماهیت و ویژگی های آن، جایگاه و اهمیت آن در مدیریت سازمان مدرن. سطوح مدیریت نوآوری، ویژگی ها و ویژگی های متمایز آنها. دلایل پیچیدگی توسعه حوزه نوآوری در روسیه.

چکیده، اضافه شده در 1388/04/17


مدیریت نوآوری: علل، محتوا، ویژگی ها و موضوع مطالعه. پنج ترکیب جدید معمولی که منجر به توسعه تولید و بازار می شود. انواع استراتژی های نوآوری، ویژگی های آنها و تجربه کاربرد.

سوالات برای مطالعه: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ویژگی ها اقتصاد نوآورانهو عوامل رقابتی پیش بینی فناوری فعالیت ها پیش بینی تخصصی و سناریو پیش بینی الگوها و رویکردهای فناورانه برای مدیریت نوآوری مسائل کلی برنامه ریزی، نقش برنامه استراتژیک در سیستم برنامه ریزی مراحل و ابزار برنامه ریزی استراتژیک ( روش SWOTتجزیه و تحلیل، تجزیه و تحلیل شایستگی های اصلی، پنج نیروی رقابت (مدل پورتر)، تجزیه و تحلیل SNW، تجزیه و تحلیل PEST، ماتریس BCG و غیره نوآوری ها در BSC سیستم برنامه ریزی استراتژیک نوآوری در جمهوری بلاروس

2 روش پیش بینی روشی برای مطالعه موضوع پیش بینی است که با هدف توسعه یک پیش بینی انجام می شود. پیش بینی نوعی توانایی برای پیش بینی، تجزیه و تحلیل وضعیت و روند مورد انتظار تغییر آن در آینده است. روش ها سناریو پیش بینی فن آوری روش پیش بینی خبره

پیش بینی فناورانه 1 پیمایش (اکتشافی) کیفی و شاخص های کمی!!! روش مثال: برون یابی سری های زمانی - داده های آماری در مورد موضوع مورد علاقه محقق 2

پیش بینی تکنولوژیک 2 2 مثال هنجاری توسعه پیش بینی بر اساس اهداف و اهدافی که سازمان برای خود در دوره پیش بینی تعیین می کند انجام می شود. ( پول نقد, نیروی کار، کیفیت و شرایط آن، تجهیزات، منابع انرژی و غیره) ماتریس های توافق شده سطوح سلسله مراتبی پایین تر در ماتریس های سطوح بالاتر تا ماتریس های اصلی ترکیب می شوند.

روش پیش بینی کارشناسان مراحل: 1. آماده سازی برای توسعه پیش بینی. 4. انجام معاینه. 3 2. تجزیه و تحلیل اطلاعات گذشته نگر، شرایط داخلی و خارجی. 5. توسعه گزینه های جایگزین. 3. تعیین محتمل ترین گزینه ها برای توسعه شرایط داخلی و خارجی. 6. ارزیابی کیفیت پیش بینی. 7. نظارت بر اجرای پیش بینی و تعدیل پیش بینی. وظایف در حال آماده سازی: روشی برای انجام پیش بینی ایجاد شده است. وظیفه پیش بینی تدوین شده است. یک گروه پشتیبانی کاری (تحلیلی) تشکیل شد. کمیسیون کارشناسی تشکیل شد؛ آماده شده پشتیبانی روش شناختیپیش بینی توسعه؛ پایگاه اطلاع رسانی برای انجام پیش بینی تهیه شده است.

روش سناریو 3 هدف اصلی استفاده: تعیین روندهای احتمالی توسعه، رابطه بین عوامل عامل، ایجاد تصویری از حالت های احتمالی که موقعیت ممکن است تحت تأثیر تأثیرات خاص به آن برسد. فن آوری ها: کسب نظر موافق رویه تکراری سناریوهای مستقل؛ استفاده از ماتریس های تعامل و غیره

4 سطح توسعه اجتماعی-اقتصادی با تأثیر تعدادی از عوامل مکمل تعیین می شود که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد: اجتماعی-اقتصادی؛ سیاسی؛ فرهنگی و غیره افزایش اجتماعی سطح اقتصادیتوسعه و پتانسیل تکنولوژیکی سطح VI، پتانسیل V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 امواج فناورانه (حالت ها): 1) موج اول (1785 - 1835) یک حالت فناورانه را بر اساس فناوری های جدید در صنعت نساجی، با استفاده از انرژی آب. 2) موج دوم (1830 -1890) با گسترش همراه است موتور بخار. 3) موج سوم (1880 -1940) بر اساس استفاده از تولید صنعتی انرژی الکتریکی. 4) موج چهارم (1930-1990) راهی را بر اساس توسعه انرژی با استفاده از نفت و فرآورده های نفتی، گاز، انرژی هسته ای شکل داد. 5) موج پنجم (1985-2035) مبتنی بر پیشرفت در میکروالکترونیک، علوم کامپیوتر، بیوتکنولوژی، مهندسی ژنتیک، گونه های جدید، توسعه است. فضای بیرونی، ارتباطات ماهواره ای و غیره

4 مراحل تکامل تئوری مدیریت نوآوری IV. مدیریت مصرف خروجی "پیچیده" III. مدیریت ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک II. مدیریت تحقیق و توسعه توسط مدیران Prescientific I. مدیریت تحقیق و توسعه توسط دانشمندان سال 1900 1950 1970 1990

4 مرحله پیش علمی. پیدایش آزمایشگاه های تحقیقاتی در شرکت های بزرگ. آزمایشگاه تی ادیسون، آزمایشگاه کداک، جنرال الکتریک. 1900 -1950 - I. مدیریت تحقیق و توسعه توسط دانشمندان. انتخاب جهت تحقیق، انتخاب پروژه های توسعه و مدیریت فرآیند تحقیق و توسعه توسط محققان علمی انجام می شود. وظایف ناظر و رئیس تبلیغات تجاری پروژه (مدیر) از هم جدا نیست. Du Pont - توسعه و معرفی به بازار نایلون

4 1950 -1970 - II. مدیریت تحقیق و توسعه توسط مدیران انتخاب جهت تحقیق و توسعه توسط مدیریت ارشد شرکت ها انجام می شود. توسعه پروژه هایی که بیشترین اهمیت را برای توسعه کسب و کار شرکت دارند. مدیریت پروژه توسط مدیر انجام می شود. خطوط هوایی ایالات متحده، شرکت های خودروسازی ژاپنی 1970 -1990 III. مدیریت ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک تشکیل و مدیریت «پرتفولیوهای تحقیق و توسعه» متوازن، تحقیقات بازاریابیبرای اهداف برنامه ریزی تحقیق و توسعه ارضای نیازهای "صریح" مصرف کنندگان. IBM، IT&T، شرکت های مخابراتی

4 از سال 1990 - IV. مدیریت "پیچیده" خروجی-مصرف انتقال از "مدل های بسته" سازمان های تحقیق و توسعهبازکردن". جداسازی سازمانی مولدهای نوآوری و تجاری سازان نوآوری. ایجاد شرکت های کاربردی توسعه استراتژی های بازاریابیارضای نیازهای "پنهان" کاربرد رویکرد سیستم هادر مدیریت نوآوری مقررات دولتیفرآیندهای نوآوری در سطح کلان، ایجاد سیستم های نوآوری ملی سیسکو، زیراکس و غیره.

5 برنامه ریزی فعالیت شرکت تعیین جهت ها و نسبت های اصلی توسعه تولید با در نظر گرفتن مواد موجود و منابع کاربر اساس کاملترین شناسایی انواع، حجم کالاهای مورد نیاز بازار و زمان عرضه آنها. در یک مفهوم گسترده، برنامه ریزی شامل اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات مربوط به رویدادهای آینده است. به معنای محدود، برنامه ریزی به تهیه اسناد ویژه کاهش می یابد - برنامه هایی که اقدامات خاص شرکت را برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده تعیین می کند.

هدف و اهداف برنامه ریزی 5 هدف اصلی اطمینان از عملکرد مؤثر و توسعه شرکت است. پیش بینی روندهای احتمالی بازار و تعدیل مربوط به برنامه تولید شرکت؛ مطالعه نیازهای مصرف کنندگان و تشکیل برنامه ای متمرکز بر نیازهای آنها. بهبود مستمر راندمان تولید؛ شناسایی و بسیج منابع تولید داخلی؛ استفاده از اقتصادی ترین فناوری ها و تجهیزات؛ هماهنگی اقدامات با تامین کنندگان، مصرف کنندگان، واسطه های شرکت و جهت گیری این اقدامات برای دستیابی به نتایج سودمند متقابل. اطمینان از انتشار محصولات با کیفیت بالاتر؛

5 اصول ملموس بودن برنامه ریزی; حاشیه نشینی؛ جهت گیری زمانی؛ انعطاف پذیری؛ تداوم؛ پیچیدگی؛ ثبات؛ عملکرد اجباری روش های برنامه ریزی تعادل؛ هنجاری؛ هدف برنامه؛ فاکتوریل اقتصاد و ریاضیات

5 مفاهیم برنامه ریزی (رویکرد) قیاس مفهوم نقاط قوت (مزایا) نقاط ضعف (معایب) واکنشی (از گذشته) شنا برخلاف تجربه فعلی، سنت. تداوم؛ با در نظر گرفتن منافع همه واحدها غیر فعال (اینرسی) برای ماندن در یک جریان متلاطم احتیاط. توالی پیش فعال (پیش بینی) تعاملی (طراحی آینده مطلوب) سوار بر موج اول تغییر مسیر رودخانه ارزیابی کافی از محیط خارجی. حسابداری تغییرات؛ تعامل بهینه سازی تصمیم با محیط خارجی؛ مشارکت پرسنل در برنامه ریزی عدم ثبات و تعامل. بوروکراتیزاسیون مدیریت؛ نیازهای بیش از حد برآورد شده واحدهای تغییر درک نمی شود. خلاقیت و نوآوری تحریک نمی شود. عدم انطباق با تغییر تجربه کم استفاده؛ شیفتگی به رویه های برنامه ریزی رسمی؛ عدم آمادگی روانی کارکنان برای تغییرات بیشتر به ایده آل نزدیک است تا مدل عملی. انطباق، انطباق، نه طراحی

5 انواع برنامه ها ویژگی انواع برنامه ها مهلت بلند مدت; میان مدت؛ کوتاه مدت؛ عملیاتی. محتوای برنامه های تحقیق و توسعه فعالیت های اقتصادی؛ تولید؛ بازار یابی؛ حراجی؛ تامین مواد و فنی؛ طرح مالیو غیره. برنامه های سازمانیشرکت ها؛ طرح های ساختار مغازه ها، بخش ها و خدمات؛ طرح های شرکت برای شعب و غیره

5 ویژگی برنامه های بنگاه نام برنامه افق برنامه ریزی شرح برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت (پیش بینی) 5 10 ساله مطابق با ماموریت و هدف اصلی بنگاه، مهمترین جهت های توسعه اقتصادی تعیین می شود، اهداف استراتژیک و اهداف برای واحدهای عملکردی تعیین می شود. برنامه ریزی استراتژیک میان مدت (برنامه ریزی آینده) 2 5 ساله توسعه اجتماعی. برنامه ریزی کوتاه مدت (جاری) 1 سال شاخص های فنی و اقتصادی برنامه ریزی شده محاسبه و ایجاد می شود، سیستم های هنجارها و استانداردها ایجاد و ایجاد می شود، برنامه تجاری شرکت در حال توسعه است. برنامه ریزی کوتاه مدت (عملیاتی) Q1 ، 1 ماه، 1 روز، 1 شیفت در حال توسعه است برنامه های تولیدبخش های تولید شرکت: کارگاه ها، خدمات، استانداردهای برنامه ریزی تقویم محاسبه می شود، وظایف برای بخش ها، کارگران تعیین می شود.

6 برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های شرکت ها استراتژی به معنای مجموعه ای از اقدامات به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف تعیین شده است. برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات برای دستیابی به موفقیت بلندمدت (5 1 سال) موفقیت (اهداف) در تجارت است. 1. توسعه مأموریت بنگاه 2. تعیین اهداف 6. شکل گیری استراتژی ها (درخت استراتژی) 7. انتخاب استراتژی 3. تجزیه و تحلیل وضعیت بیرونی داخلی بنگاه 5. تجزیه و تحلیل تهدیدها و فرصت ها 4. تجزیه و تحلیل تأثیرگذاری عوامل 8. نتایج مالی مورد انتظار

6 انتخاب یک استراتژی نوآوری به سطح و پویایی توسعه تجهیزات و فناوری بستگی دارد. نظم تکنولوژیکی، صنعت، رقبا توسعه یک استراتژی با استفاده از: - ابزارها انجام می شود تحلیل استراتژیک; - نظریه های چرخه عمر یک محصول تولیدی؛ - رابطه نسل های محصولات تولیدی؛ - سیاست علمی و فنی مداوم؛ - ابزار ممیزی تکنولوژیکو غیره.

6 1 روش تجزیه و تحلیل SWOT روش مطالعه نقاط قوت و ضعف نقاط ضعف ماموریت SWOT اهداف سازمان نقاط قوت تهدید فرصت ها فرم جدول تجزیه و تحلیل SWOT تأثیر مثبت تأثیر منفی نقاط قوت (ویژگی های پروژه نقاط ضعف داخلی یا تیمی نقاط ضعف (خواصی که پروژه را تضعیف می کند) محیط دیگران در صنعت) فرصت ها (تهدیدهای خارجی (عوامل احتمالی خارجی، عوامل خارجی، که می تواند دستیابی به محیط فرصت را برای هدف پیچیده تر کند) دستیابی به هدف)

6 3 روش تجزیه و تحلیل شایستگی های اصلی با درک اینکه در تجارت باید چیزی داشته باشید که مشتریان به طور منحصر به فردی از آن قدردانی کنند. از عوامل انتخاب شده

4 مدل پنج نیروی رقابت (مدل پورتر) 6 ابزار تحلیل تخصصی شرایط رقابتی حاکم بر بازار ارزیابی تأثیر جذابیت صنعت برای سازمان نیروها تهدید رقبای جدید رقبای جدید - بازیگران جدید در بازار; شدت تاثیر رقابت تامین کنندگان؛ تهدید ظاهر شدن کالاهای جایگزین خریداران را تحت تأثیر قرار داد. قدرت بازار خریداران سازمان (شرکت) ارائه کننده محصولات جایگزین؛ قدرت چانه زنی تامین کنندگان رقبای موجود.

6 5 روش خبره تحلیل SNW (قدرت، خنثی، ضعف)، که ارزیابی کیفی "قدرت" محیط داخلی سازمان را ارائه می دهد که توسط چندین موقعیت مطالعه عمیق محیط داخلی سازمان ارائه می شود فرم جدول برای انجام تجزیه و تحلیل SNW موقعیت ها و ویژگی های استراتژیک ) استراتژی 2. استراتژی های تجاری برای مشاغل خاص 3. ساختار سازمانی 4. امور مالی به عنوان موقعیت مالی کلی 5. محصول به عنوان رقابت 6. ساختار هزینه ارزیابی کیفی S N W

7 هنگام تشکیل استراتژی، از اصول زیر استفاده می شود: - تنوع بخشیدن به کالاهای تولیدی. - ترکیب تولید کالاها در نتیجه معرفی بهبود یافت انواع مختلفنوآوری؛ - برنامه های کاربردی برای محصولات مختلف، بسته به رقابت آنها، استراتژی های مختلف: بنفشه‌ها، بیماران، جابجایی‌کنندگان یا اکسپلنت‌ها. - توسعه یکپارچگی و همکاری بین المللی؛ - بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت و غیره

6 تصدیق تولد تخریب کننده خروج از تولد پاییز چرخه عمر محصول ساده سازی مراحل چرخه زندگی محصول تثبیت

7 1) منشأ ظهور ایده ای که اساس نوع جدیدی از فناوری را تشکیل می دهد، تعریف اصول عملیات. تاسیس شرکت zxplerenta. 2)تحقیقات کاربردی تولد که در نتیجه آن راه هایی برای ایجاد فناوری جدید شکل می گیرد. آغاز تبدیل یک شرکت کاوشگر به یک شرکت بیمار. 3) تایید ایجاد عملی نمونه های یک نوع جدید از تکنولوژی. تبدیل شرکت بیمار به بنفش. 4) تثبیت دوره ای که یک ایده فنی پتانسیل خود را تمام می کند پیشرفتهای بعدی. اجرای محصولات جدید در مقیاس بزرگ. گسترش فعالیت های ویولنتا در بازار جهانی، ایجاد شعبه.

7 5) ساده سازی بهینه سازی مصرف منابع در ایجاد و استفاده از فناوری. تأسیس یک شرکت فراملی از Violenta. 6) پاییز زوال مقایسه ای (عدم انطباق با الزامات مدرن) اکثر فنی نشانگرهای اقتصادیدر تولید و استفاده از فناوری. بهبود سطح پیشنهادهای منطقی سازی. سازماندهی مجدد، جداسازی شرکت های جابجایی است. 7) نتیجه تغییر در عملکرد تجهیزات مورد استفاده، کاهش اهمیت آن در تولید و مصرف. 8) تخریب ساختار ترک تولید و استفاده تکنولوژی قدیمی. تغییر در تخصص شرکت ها: انتشار محصولات دیگر.

7 سازمان مجبور است روی محصولی کار کند که متعلق به سه نسل فناوری است: خروجی، غالب و امیدوارکننده. خروجی B A C زمان، t t 1 ساختار خروجی شرکت t 2 t 3 AC A B B B C

برنامه ریزی استراتژیک سیاست علمی و فناوری مستلزم شناسایی و پیش بینی قابل اعتماد روند توسعه برای هر نسل از تجهیزات مربوطه در تمام مراحل چرخه عمر آن است.سیاست علمی و فنی یک بنگاه اقتصادی باید به دقت روندهای داخلی و جهانی در توسعه علم و توسعه را رصد کند. فن آوری. دستگاه روش شناختی برای تجزیه و تحلیل آرایه های اطلاعات شامل روش هایی است: تعیین ویژگی های فعالیت انتشار. ثبت اختراعات آنالوگ؛ تحلیل اصطلاحی و لغوی؛ کارت های امتیازی

8 ممیزی فناورانه ابزاری است که به شما امکان می دهد فرآیندهای تولید و مدیریت را که نیاز به بهبود دارند شناسایی کنید (در شکل گیری استراتژی کلی سازمان با یک جزء نوآورانه استفاده می شود) معمولاً مبنای توسعه (اکتساب) و اجرای فرآیند است. نوآوری ها اساس حسابرسی تکنولوژیکی شکل گیری و مطالعه زنجیره ارزش است - سیستمی از فرآیندهای تجاری مرتبط برای ارزش آفرینی مشتری.

8 فرآیندهای سربار مدیریت عمومیکار با پرسنل لجستیک پشتیبانی حقوقی حسابداری و غیره لجستیک تولید فرآیندهای تولید (اولیه) پیاده سازی پیوندهای زنجیره ارزش خدمات پس از فروش

9 موقعیت بازار سازمان با تأثیر ترکیبی شاخص های زیر تعیین می شود: - سهم بازار کنترل شده و پویایی توسعه آن. - دسترسی به منابع مالی و مواد خام؛ - موقعیت یک رهبر یا یک پیرو در رقابت صنعت و غیره. انتخاب استراتژی برای هر محصول، جهتی که هنگام تعیین هدف مشخص می شود، انجام می شود.

9 تخصیص ظرفیت های تولید برای تولید توصیه می شود بر اساس تحلیل بازار و جدید بودن محصولات انجام شود. ماتریس محصول/بازار، %

9 رویکرد استراتژیک (پویا) به مدیریت آینده استراتژی قطعی حاضر رویکرد استراتژیکبخش برنامه ریزی شده استراتژی شامل اقدامات عمدی و هدفمند است بخش تطبیقی ​​استراتژی آینده 1 آینده 2 شامل واکنش به تغییرات آینده 3 محیط خارجی و داخلی فعلی

9 بخش تطبیقی ​​بخش رسمی شده شرکت های بزرگو شرکت هایی که سهم زیادی از بازار دارند و بر بازار تأثیر می گذارند (به عنوان مثال Violenta) بخش رسمی بخش تطبیقی ​​بخش کوچک شرکت های نوآورانه"پیشگامان" "جوان" سرمایه گذاری

10 بخش بازار برای استراتژی های مختلف مبتکر سازگار با بیماران بازار افقی - کسب و کار استاندارد بازار محلیسوئیچ های عمودی - کسب و کار تخصصی

10 استاندارد کسب و کار کیفیت متوسط، نام های شناخته شده، نوآوری های معمولی. یک کسب و کار تخصصی با کیفیت بالا، نوآوری رادیکال، حجم کم مشخص می شود. ویژگی های استراتژی ها: استراتژی بنفش (قدرت) برای سازمان هایی که در زمینه تولید بزرگ و استاندارد فعالیت می کنند معمول است. تولید انبوه. کیفیت متوسط. استراتژی ثبت اختراع (طاقچه) مشخص می شود تخصص محدودبرای دایره محدودی از مصرف کنندگان کیفیت بالا. برای سفارش. استراتژی جابجایی (اتصال) برای در نظر گرفتن ویژگی های محلی بازار طراحی شده است. درخواست های فردی را برآورده کنید. استراتژی خبره (پیشگام) با ایجاد دگرگونی جدید یا اساسی در بخش های قدیمی بازار همراه است.

10 هنگام انتخاب یک استراتژی، باید این موارد را در نظر گرفت: 1) ریسک، یعنی سطح قابل قبولی از ریسک برای هر گزینه تعیین می شود. 2) نتایج به کارگیری راهبردهای قبلی (اگر راهبرد بودند)، مشکلات داخلی و خارجی اجرای آنها. 3) چارچوب زمانی برای اجرای استراتژی، و سرعت متناظر توسعه محیط خارجی و داخلی. 4) سازگاری راهبرد با موسسان و در صورت لزوم با مقامات، سازمان های عمومی، جمعیت و غیره

11 هدف از فعالیت نوآورانه سازمان ها ورود محصولات و خدمات جدید و نوآورانه به بازار برای کسب سود از فروش خود نوآوری ها (در قبال اعطای حق استفاده از آنها) محتوای خط مشی صدور مجوز است. ایجاد تعادل بین گزینه ها: تولید محصولات نوآورانه مستقل و ورود به بازار با آن. تمرکز بر مراحل اولیه فرآیند نوآوری و از طریق فروش مجوزها، واگذاری تولید و بازاریابی محصولات به سایر سازمانها؛ یک رویکرد ترکیبی اتخاذ کنید

11 مزیت رقابتی مزیت رقابتی سود حاصل از فروش مجوزها 1 مزیت فروش محصولات نوآورانه زمان 2 3 چرخه عمر مزیت رقابتی مبتنی بر توسعه نوآورانه و محصولات مرتبط

11 روش برای توسعه استراتژی 1) "از بالا به پایین" - برنامه استراتژیکتوسط مدیریت سازمان توسعه می یابد و چگونه نظم به تمام سطوح مدیریت می رسد 2) "از پایین به بالا" - هر واحد توصیه هایی را برای تهیه یک برنامه استراتژیک در صلاحیت خود ایجاد می کند. سپس این پیشنهادات به مدیریت ارسال می شود که آنها را خلاصه می کند و تصمیم نهایی را می گیرد (احتمالاً در جریان بحث در تیم) 3) با مشارکت مشاوران.

11 پروژه سرمایه گذاریکنترل شی شروع محتوای فنی و فن آوری نتیجه روش ها و فن آوری های مدیریت پروژه پروژه نوآورانه کنترل شی شروع؟ ? ? نتایج روش ها و فناوری های مدیریت پروژه

12 چهار جهت در BSC به هم مرتبط هستند و نشان دهنده یک زنجیره علت و معلولی از استراتژی ها هستند: شاخص های مالی منعکس کننده نتیجه فعالیت ها هستند، نشان می دهند که سرمایه گذاران چقدر علاقه مند به سرمایه گذاری در شرکت هستند. نتایج مالی مورد نیاز فرآیندهای داخلی نشان می دهد که کدام فرآیندها مهمترین نقش را در تحقق مزیت رقابتی آن توسط نوآوری شرکت ایفا می کنند و توسعه کارکنان نشان می دهد که چه دانش، مهارت، تجربه، فناوری و سایر دارایی های نامشهود به یک شرکت کمک می کند تا مزیت رقابتی خود را تحقق بخشد.

12 توسعه BSC: کارتهای امتیازی متوازن ایجاد می شوند که اهداف اصلی شرکت و همچنین تجزیه آنها را در قالب مجموعه ای از عوامل موفقیت حیاتی (CSF) منعکس می کند. میزان جزئیات عوامل موفقیت به ویژگی های شرکت و سطحی که قرار است اجرای عوامل موفقیت و در نتیجه دستیابی به هدف را در آن نظارت و ارزیابی کند، بستگی دارد. مثال یکی از اهداف وفاداری مشتری KFU کیفیت خدمات مشتری کیفیت کالا

12 توسعه کارت امتیازی: مجموعه ای از شاخص های کلیدیبهره وری (KPI). این معیارها عوامل موفقیت را کمیت می کنند و می توانند فرمول ها یا سایر روش های محاسبه را ارائه کنند. نمونه KFU کیفیت خدمات مشتری KPI تعداد شکایات و شکایات تعداد درخواست های تکراری زمان کار بر روی یک سفارش مقادیر برنامه ریزی شده اهداف (عوامل موفقیت) و شاخص های عملکرد برای دوره استراتژیک و تاکتیکی تنظیم شده است. دستیابی به این ارزش ها به طور دوره ای نظارت می شود و برای تصمیم گیری در مورد تغییر برنامه ها (اهداف) استراتژی ها استفاده می شود.

12 نمونه توسعه کارت امتیازی: شاخص های عملکرد فرآیندهای سازمانی توسعه یافته و مرتبط با KFU هستند، پیوندی بین اهداف شرکت و فرآیندهایی که منجر به دستیابی به آنها می شود. عوامل موفقیت نوعی شرط برای رسیدن به هدف هستند، فرآیندها نشان می دهد که چگونه این شرایط برآورده می شود. یکی از اهداف KFU وفاداری مشتری کیفیت خدمات مشتری فرآیندهای فرآیند تحویل محصول فرآیند فروش محصول KPI تعداد درخواست های مکرر کیفیت محصول تعداد شکایات و شکایات زمان صرف شده برای سفارش