1.1. مقررات در شاخص های کلیدیبهره وری [نام سمت مدیر] (از این پس به عنوان مقررات نامیده می شود) مطابق با قوانین فدراسیون روسیه و [نام] توسعه یافته است. سند تشکیل دهندهسازمان].

1.2. شرایط استفاده شده در آیین نامه:

کارایی عملکرد ارزیابی دستیابی کارکنان به اهداف و مقاصد تعیین شده است.

سیستم انگیزشی - اشکال مادی و غیر مادی مشوق های مالیتوسط سازمان در رابطه با مدیر بر اساس نتایج عملکرد انجام می شود.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI - شاخص عملکرد کلیدی) - شاخص های کمی، به شما امکان می دهد اثربخشی یک کارمند را ارزیابی کنید.

پاداش مدیر، حق الزحمه مدیر است که از یک قسمت ثابت و متغیر تشکیل شده است.

بخش ثابت پاداش مدیر، پاداشی است که به عملکرد مدیر و کل سازمان بستگی ندارد.

بخش تغییر پاداش یک مدیر، پاداشی است که به عملکرد مدیر و سازمان به طور کلی بستگی دارد.

1.3. شاخص های کلیدی عملکرد بر اساس تحلیل اهداف و مقاصد استراتژیک سازمان توسعه می یابند.

1.4. دستیابی کارمندان به شاخص های کلیدی عملکرد در پایان هر دوره گزارش ارزیابی می شود. دوره گزارش برابر با [ماه، سه ماهه و غیره] است.

1.5. بررسی و به روز رسانی منظم سیستم شاخص های کلیدی عملکرد حداقل هر 2 سال یک بار انجام می شود. نظارت بر به روز رسانی به موقع شاخص های عملکرد کلیدی توسط [عنوان شغلی] انجام می شود.

2. اهداف و اصول سیستم انگیزشی

2.1. هدف سیستم انگیزشی افزایش کارایی مدیر و در نتیجه افزایش کل سازمان است.

2.2. هدف تعیین شده از طریق ایجاد و اجرای اصول انگیزشی حاصل می شود:

2.2.1. اصل پیچیدگی

سیستم انگیزشی مجموعه ای از اشکال و روش های تحریک کارمند (اشکال مادی و غیر مادی پاداش و تنبیه) است.

2.2.2. اصل مکاتبات

سیستم انگیزشی اعمال شده مطابق با این مقررات مستقیماً به عملکرد رئیس سازمان برای دوره گزارش بستگی دارد.

2.2.3. اصل باز بودن

سیستم انگیزش برای کارمند باز و قابل درک است؛ رابطه ای آشکار بین عملکرد کارمند و سیستم پاداش و تنبیه وجود دارد.

2.2.4. اصل قاعده مندی

عملکرد رئیس سازمان به طور منظم در پایان هر دوره گزارش ارزیابی می شود.

2.2.5. اصل عدالت

هنگام ارزیابی اثربخشی فعالیت های یک مدیر، تمام شرایط و عواملی که در طول دوره گزارش رخ داده است در نظر گرفته می شود.

2.2.6. اصل تعادل

حفظ تعادل بین اشکال مادی و غیر مادی تشویق.

3. سیستم انگیزشی

3.1. سیستم تشویقی غیر مادی شامل:

اعلامیه تشکر؛

جوایز نامه های تشکر، گواهینامه های افتخار، نشان;

اعیاد و رویدادهای مهم را از طرف سازمان تبریک می گویم.

اعطای عنوان برترین های این حرفه؛

ارائه هدایای ارزشمند؛

سایر اشکال انگیزه های غیر مادی.

تصمیم در مورد مشوق های غیر مادی توسط [نام سمت یا نهاد مدیریتی] گرفته می شود.

3.2. سیستم مشوق مادی شامل بخش های ثابت و متغیر پاداش مدیر است.

3.2.1. قسمت ثابت حق الزحمه شامل حقوق و دستمزد رسمی و پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی است:

حقوق رسمی تعیین شده است قرارداد استخدامو به میزان دستیابی مدیر به اهداف و مقاصد خود بستگی ندارد.

پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی مطابق با قانون فعلی RF. علاوه بر تاسیس آئین نامهبه مدیر کمک هزینه های اضافی زیر پرداخت می شود: [در صورت لزوم، به عنوان مثال برای تجربه کار مداوم در سازمان، وارد کنید].

3.2.2. کمک هزینه اضافی تعیین شده توسط این آیین نامه محاسبه می شود: [مورد ضروری را وارد کنید، به عنوان مثال، در درصدبه حقوق رسمی. از 5 تا 10 سال کار مداوم - 10٪؛ از 10 تا 20 سال - 15٪؛ بیش از 20 سال - 20٪ حقوق رسمی مدیر].

3.3. بخش متغیر پاداش مدیر شامل یک پاداش است.

3.3.1. مقدار پاداش مدیر بستگی به درجه ای دارد که مقادیر واقعی KPI با مقادیر برنامه ریزی شده برای یک دوره صورتحساب خاص مطابقت دارد.

3.3.2. هنگام محاسبه پاداش، شاخص های زیر در نظر گرفته می شود: [یک مورد نیاز را وارد کنید، به عنوان مثال، KPI1 - سود خالص سازمان، KPI2 - بازده فروش، KPI3 - بهره وری نیروی کار، KPI4 - درآمد فروش].

3.3.3. مدیر KPI با استفاده از فرمول های زیر محاسبه می شود:

KPI1 = وضعیت اضطراری - طرح اضطراری / 100٪ که در آن

واقعیت اضطراری - سود خالص سازمان برای دوره صورتحساب،

طرح اضطراری سود خالص برنامه ریزی شده سازمان برای دوره صورتحساب است.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100٪ که در آن

RPfact - سودآوری برای دوره صورتحساب،

RPplan سودآوری فروش برنامه ریزی شده برای دوره صورتحساب است.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100٪ که در آن

PTfact - بهره وری نیروی کار برای دوره صورتحساب،

PTplan - بهره وری نیروی کار برنامه ریزی شده در سازمان برای دوره صورتحساب.

KPI4 = واقعیت VP - VPplan / 100٪ که در آن

واقعیت VP - درآمد فروش برای دوره صورتحساب،

VPplan - درآمد فروش برنامه ریزی شده برای دوره صورتحساب.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. پاداش مدیر به عنوان درصدی از KPI به حقوق رسمی محاسبه می شود:

4. مقررات نهایی

4.1. این آیین نامه از لحظه تصویب توسط [نام سمت یا نهاد مدیریتی] لازم الاجرا می باشد.

4.2. اصلاحات و الحاقات این موافقتنامه در صورت تغییر در ساختار سازمانی و قانونی سازمان، استراتژی توسعه یا طرح تجاری سازمان پذیرفته شده و از لحظه تصویب توسط [نام سمت یا دستگاه مدیریتی] لازم‌الاجرا می‌شود.

توافق شد:

[موقعیت، حروف اول، نام خانوادگی، امضا]

[روز ماه سال]

من با مقررات آشنا هستم: [حرف اول، نام خانوادگی، امضا]

[روز ماه سال]

سلام دوستان! آیا تا به حال فکر کرده اید که تقریباً هر حوزه ای از تجارت شامل فروش است؟ هر شرکتی در هر دقیقه از عمر خود در تلاش برای افزایش سود است. این از طریق فروش کالاها، خدمات، محصولات تولید شده، اطلاعات به دست می آید - همه چیز را می توان فروخت! برای ارزیابی اثربخشی فروش، باید از KPI برای مدیر فروش استفاده کنید. این عملکرد مدیران است که تعیین می کند شرکت چقدر با موفقیت و سرعت حرکت خود را افزایش می دهد.

امروز به شما خواهم گفت:

• چرا اجرا سیستم KPIبرای مدیران؛
• چه شاخص هایی باید ابتدا ارزیابی شوند.
• چگونه سازماندهی کنیم کار موثربخش فروش؛
• نحوه نظارت بر نتایج؛
• نحوه ارزیابی شاخص های به دست آمده

KPI در بخش فروش چیست؟

KPIشاخص های کلیدی عملکردی هستند که در خدمت دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان طراحی شده اند.

این سیستم بسیار کارآمد است و از دیرباز در غرب مورد استفاده قرار گرفته است. مانند هر چیز دیگری، نسبتاً اخیراً به ما رسید، اما به دلیل نتایج چشمگیر به دست آمده از استفاده از آن، در حال حاضر محبوبیت زیادی به دست آورده است.

این مکانیزم را می توان در بخش های مختلف سازمان مانند بخش پرسنل، بخش کنترل کیفیت، بخش توسعه و غیره اعمال کرد. ما در مورد KPI برای فروشندگان صحبت خواهیم کرد.

اول از همه توجه می کنیم که جهانی ترین شاخص پولی است که یک مدیر به شرکت خود می آورد. با این حال، همه چیز به این سادگی نیست. این عامل اساسی را می توان از شاخص های کلیدی مختلفی تشکیل داد. در زیر به مهمترین آنها خواهیم پرداخت.

چرا یک سیستم KPI را برای یک مدیر فروش پیاده سازی کنید؟

مدیران فروش موقعیتی نیستند که بتوانید ساعت ها بنشینید و نگران پرداخت نباشید. این حرفهنیاز به پویایی زیاد از شخص، سرعت تصمیم گیری دارد و مطلقاً تنبلی را تحمل نمی کند.

پیاده سازی سیستم اجازه می دهد:

1. ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهدافشان؛
2. برقراری رابطه بین برنامه تشکیل شده و وضعیت واقعی امور در هر لحظه از زمان؛
3. نتایج کار را ببینید

مهمترین شاخص های کلیدی عملکرد برای یک مدیر فروش

یک متخصص باید با توجه به شاخص های کلیدی مختلف ارزیابی شود. در زیر مهمترین آنها را لیست می کنم.

شماره 1 سود آورده شرکت

همانطور که در بالا ذکر شد، سود کلیدی ترین و عامل مهمدر ارزیابی عملکرد یک مدیر

ارزش بررسی دقیق این مفهوم را دارد.

اگر مقاله مربوط به KPI در بازاریابی اینترنتی را مطالعه کردید، باید به یاد داشته باشید که سود برابر با درآمد نیست.

سود= درآمد دریافتی - (هزینه محصول + تمام هزینه های اضافی ممکن)

در عین حال، سود حاصل از همان درآمد می تواند کاملاً متفاوت باشد.

به عنوان مثال: یک کارمند موفق شد محصولات را به همان مبلغی که دیگری بفروشد. در همان زمان، اولی 20٪ کمتر برای هزینه های اضافی هزینه کرد. منطقی است که شرکت سود زیادی به دست آورد. بنابراین، KPI کارمند اول نیز بالاتر است.

#2 میانگین ارزش معامله

به آن چک متوسط ​​نیز می گویند. این شاخص مستقیماً بر غنی سازی شرکت تأثیر می گذارد.

دو کارمند می توانند به همان تعداد تراکنش در ماه انجام دهند. میانگین صورتحساب برای یکی یک مرتبه بزرگتر از دیگری خواهد بود. بنابراین، نیازی به صحبت در مورد کارایی یکسان نیست - از این گذشته، درآمد حاصل از فروش یکی از مدیران بیشتر خواهد بود.

میانگین هزینه زمانی بهترین اندازه گیری می شود که تعداد زیادی تراکنش انجام شده باشد. سپس تصویر دقیق تر خواهد بود.

شماره 3 تعداد مشتریان بالقوه جذب شده

سیستم KPI برای مدیران فروش همچنین شامل چنین شاخصی مانند گسترش پایگاه مشتری است. جاذبه مشتریان بالقوهو همکاری با آنها نقش مهمی در روند فروش محصول دارد.

عملکرد در نظر گرفته شده است. یعنی: اولاً تماس صورت گیرد، ثانیاً تماسی که صورت گرفته نتیجه داشته باشد.

این شاخص شامل تعداد تماس های موثر و پر کردن واقعی پایگاه مشتری بالقوه است.

شماره 4 تبدیل مشتریان بالقوه به خریداران

مثال:شما با 1000 مشتری بالقوه صحبت کردید و به آنها گفتید پیشنهاد تجاری. 54 مشتری با خرید موافقت کردند و درخواست فاکتور کردند. سپس تبدیل: 54/1000 * 100٪ = 5.4٪ است.

متخصصی که درصد بالاتری دارد شاخص بالاتری دارد.

شماره 5 حساب های دریافتنی

توانایی فروش تنها چیزی نیست که یک مدیر باید بداند. دریافت وجه از مشتری بسیار مهم است.

در عمل، کارها با پرداخت همیشه آنطور که می خواهید پیش نمی روند. بنابراین، کارمند باید به طور شایسته و به موقع با مشتری تماس بگیرد و او را به صورت دیپلماتیک اما مداوم مجبور به پرداخت کند.

با نزدیک شدن به دوره گزارش، این عامل به طور جدی مورد توجه قرار می گیرد. بالاخره شرکت از قبوض پرداخت نشده سودی نمی برد.

شماره 6 تعداد تکرار کسب و کار

این امر معاملات مکرر با مشتریان فعلی را در نظر می گیرد.

همه می‌دانند که مشتریان مسن‌تر وفادارتر هستند، راحت‌تر به آنها می‌فروشند و تمایل بیشتری به خرج کردن مبالغ هنگفت دارند.

کار با پایگاه مشتریان فعلی شما نباید اولویتی کمتر از یافتن مشتریان جدید باشد. بنابراین، این KPI نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.

سازماندهی یک بخش فروش موثر

اگر KPI رئیس بخش فروش بالا باشد، به احتمال زیاد او می تواند به بهبود شاخص های کلیدی برای زیردستان خود کمک کند.

علاوه بر این که باید فروشندگانی انتخاب شوند که پرانرژی، جاه طلب و مقاوم در برابر استرس باشند، فرآیند کار نیز باید به درستی سازماندهی شود.

در داخل بخش، یک برنامه منظم و قوانین خاصی باید رعایت شود.

مدیران باید به اسکریپت های فروش مسلط باشند و روزانه آن ها را تکرار کنند. اگر یک کارمند بخش اسکریپت ها را نمی داند، پس تا زمانی که اسکریپت ها یاد نگرفته اند، نباید به او اجازه تماس تلفنی داده شود.

فرد باید درک کند که زمان صرف شده برای مطالعه با کاهش درآمد شخصی او نسبت مستقیم دارد. هر چه مدیر می توانست سود بیشتری برای شرکت به ارمغان بیاورد، سود بیشتری به دست می آورد حق الزحمهدر ماه جاری

علاوه بر این، اقدامات (یا عدم اقدامات) کارمند باید ثبت و نظارت شود. فقط گزارش تماس های انجام شده کافی نیست. نتیجه برای هر یک از آنها باید منعکس شود.

در فرآیند کنترل به سادگی غیر قابل تعویض است سیستم های CRM، که به طور فزاینده ای در شرکت ها مورد استفاده قرار می گیرند.

هر روز در ساعت معینی، مدیر باید گزارشی از کار انجام شده ارسال کند.

سیستم انطباق مدیر فروش باید جایگاه ویژه ای در شرکت داشته باشد. کارمندان تازه وارد می توانند حرفه ای های بسیار خوبی باشند، اما یک محل کار جدید همیشه تفاوت های ظریف خاص خود را دارد که باید به آن عادت کنید. هر چه شرکت سریعتر بتواند یک متخصص جدید را تطبیق دهد، او سریعتر برای آن سود خواهد آورد.

KPI برای مدیران فروش نیز باید در کنار شاخص های مدیران محاسبه و ارزیابی شود.

نمونه هایی از KPI برای یک مدیر فروش می تواند شامل شاخص هایی مانند درآمد فروش، حجم فروش از طریق کانال های جدید، رضایت مشتری خارجی و موارد دیگر باشد.

به یاد داشته باشید، هر مدیر می تواند برنامه فروش خود را داشته باشد، اما نیاز KPI باید برای همه یکسان باشد.

شما نباید شاخص کلید را کمتر از 10٪ تنظیم کنید.

و یک توصیه دیگر در پایان. برای ایجاد انگیزه در کارمند برای کار مولدتر، او را با فرمولی که طبق آن حقوقش محاسبه می شود آشنا کنید.

فرمول جایزه= حقوق (بخش اصلی) + درصد گردش مالی *(وزن KPI1*KPI1 + وزن KPI2*KPI2 + وزن KPI2*KPI2)؛

هر شاخص وزن خاص خود را دارد.

مثال: KPI1 – اجرای طرح فروش دارای وزن 50% است.

فروش کمتر از 50% = 0

از 51-89٪ = 0.5

این طرح 60 درصد تکمیل شده است

سپس وزن KPI1*KPI1 = 50% *0.5.

با دانستن وزن هر شاخص کلیدی و درصد تکمیل، می توانید به راحتی مبلغ پاداش را محاسبه کنید.

کارمند که به وضوح دید چقدر می تواند با کارکردن کارآمد درآمد داشته باشد، انگیزه خوبی خواهد داشت.

من پست امروز را با این یادداشت خوش بینانه به پایان می برم.

KPI ها را برای مدیر فروش پیاده کنید و اجازه دهید همه از آن بهره ببرند.

رئیس فروش امید و پشتیبان تیم است مثال اصلیبرای تقلید هر چقدر هم که متخصص عالی باشد، باز هم باید کار را کنترل کند. برای انگیزه، می توانید از همان روشی که برای تاجران عادی استفاده می شود - معرفی شاخص های KPI استفاده کنید.

KPI رئیس بخش فروش - چیست؟

حقوق رئیس یک بخش تجاری و همچنین زیردستان او شامل حقوق (بخش کوچکتر که ممکن است استفاده نشود) و پاداش بر اساس نتایج کار است. مبلغی که به حقوق اضافه می شود بستگی به اجرای طرح دارد. ضریب مطلوبیت یک مدیر ارشد با تعدادی ویژگی مطابقت دارد.

KPI برای رئیس بخش فروش شفاف و قابل درک است

برای محاسبه مقدار، فرمول های دست و پا گیر اختراع نکنید. آن را به مبلغی که رئیس در ماه از مشتریان دریافت می‌کند، تعداد جلسات با انعقاد یک معامله، یا تعداد مشتریان جدید در طول دوره «گره بزنید». درصدی که در محاسبه قابل درک باشد، در مدیریت راحت تر است. و رئیس بخش در حال حاضر مشغول کار برای کشف معنای فرمول های ساخته شده توسط مدیر است. همه از سادگی سود می برند.

KPI برای رئیس بخش فروش - متناسب با تیم

یک کارمند پیشرو مردم را مجبور به کار سخت نمی کند، بلکه با دستاوردهای خود الگو قرار می دهد. در بخش اجرایی شرکت اهداف مشترکو بنابراین ابزارهای دستیابی به آنها یکسان است. سیستم عمومیارزیابی ها باعث نزدیک شدن رئیس به زیردستان می شود.

به هر حال، بخش فروش شما چقدر موثر است؟ پیشنهاد می کنم بررسی کنید، برای این کار پرسشنامه های خودتشخیصی بخش فروش را برای شما می گذارم. استفاده کن!

دریافت پروفایل

KPI رئیس بخش فروش (مثال) - تعداد تماس هایی که منجر به ملاقات با مشتری شد. در این مورد، ارزش هم برای مدیران و هم برای تاجر پیشرو صدق می کند. اما تعداد تماس ها در ماه برای دومی بیشتر خواهد بود. این شماست بهترین کارمند، مگه نه؟ آنچه او را از تجار معمولی متمایز می کند تجربه و حرفه ای بودن اوست، بنابراین حداقل نتایج باید بالاتر باشد. این ضریب به یک کارمند عادی اجازه می دهد تا تفاوت نتایج خود و همکار برتر خود را درک کند. مدیر می بیند که برای اطمینان از درآمدی مشابه مدیریت به چه شاخص هایی دست یابد. و گورو واحد در تلاش است نه تنها کسب درآمد کند، بلکه وضعیت یک حرفه ای را نیز تأیید کند.

KPI رهبر با استراتژی شرکت مطابقت دارد

بهترین افراد در سازمان تصمیم نمی گیرند. وظایف معمولی. بله، مدیر فروش تماس های تلفنی برقرار می کند، اما "سخت ترین" وظایف را به خود اختصاص می دهد. اگر جذب مشتریان جدید برای یک شرکت مهم باشد، یک کارمند با تجربه مشکل را حل خواهد کرد. توسعه بخش VIP نیز بر دوش تاجر پیشرو خواهد بود. با در نظر گرفتن اهداف شرکت برای آینده، یک سیستم اندازه گیری عملکرد تعیین می شود.

دستیابی به شاخص

حتی مدیری با ده سال سابقه هم سوپرمن نیست. مهم نیست که کارمند شما چقدر به دست آورده است، اعداد برای انگیزه باید واقعی باشند. تعیین انگیزه بر اساس تجربه کاری. ساده ترین راه: میانگین نتیجه را در نظر بگیرید (مثلاً 10 جلسه در ماه که منجر به یک قرارداد شد)، آن را تا حداکثر به دست آمده در بخش افزایش دهید (مثلاً 15 جلسه). در نتیجه، عددی را می گیریم که هر کارمند برای آن تلاش می کند. در همان زمان، برای رئیس این تعداد دوباره افزایش می یابد (مثلاً به 20). شما می توانید هر عددی را "رسم کنید"، اما اگر 200 جلسه موفق در ماه می خواهید، حتی بهترین تاجر نیز نمی تواند خواسته شما را برآورده کند.

KPI رئیس بخش فروش (به عنوان مثال برای بخش های مختلف)

شرکت های بزرگ چندین بخش فروش ایجاد می کنند. یکی بر اساس جریان ورودی کار می کند، دیگری از طریق پایگاه "سرد" درگیر فروش فعال است، سومی با مشتریان VIP کار می کند. رئیس هر یک از عناصر شرکت بسته به عملکرد کارکنان ضریب خاص خود را خواهد داشت. مقدار، تعداد تماس ها با قرار ملاقات، تعداد جلسات شخصی، میزان وجوه پرداخت شده، تعداد پرسشنامه های پر شده توسط طرف مقابل خواهد بود. در صورتی که همه ارزش ها به ارزش های پولی تبدیل شوند، می توان سیستم انگیزشی را برای مدیران پیشرو همه بخش ها یکسان کرد. اما این معیار برای هر کسب و کاری مناسب نیست. اقدامات انگیزشی به صورت جداگانه برای وظایف مدیریت ایجاد می شود.

در سیستم مدیریت پرسنل از یک ضریب کارایی استفاده نمی شود بلکه از سیستم آنها استفاده می شود. هرچه عملکرد یک تاجر پیچیده تر و متنوع تر باشد، شاخص های بیشتری ایجاد می شود. اما شما نباید فریب خورده باشید.

انگیزه باید الگوهای کاری پیچیده را نیز در نظر بگیرد. به عنوان مثال، یک تماس دریافتی از یک مشتری منجر به امضای قرارداد و پرداخت شش ماه پس از اولین تماس می شود.

پیوند به نتایج پرسنل

سود شخصی برای یک مربی مهم است، اما سود تیمی مهمتر است. درآمد یک تاجر پیشرو به قدری به دستاوردهای تیم بستگی دارد که دستاوردهای خود او به عنوان کمکی به هدف مشترک تلقی می شود. KPIها با عملکرد تیم "پیوند" هستند. این به انگیزه دادن به رئیس و تیمش کمک می کند.

نکته مهم دیگر سازگاری است. مدیر اول نه تنها برای دستیابی به ارزش کلیدی با تیم خود تلاش می کند، بلکه ماه به ماه آن را تکرار می کند. حتی بهتر است اگر سطح فروش واقعی در طول زمان افزایش یابد. رشد پایدار بر این اساس پرداخت می شود.

درآمد یک مدیر بخش فروش ممکن است به شکل زیر باشد:

پول دریافتی با اجرای طرح خود؛ جایزه برای دستیابی به سطح KPI توسط مدیران زیردست؛ پرداخت "برای ثبات".

علاوه بر این، تمام مقادیر برای تعیین کارایی شفاف و قابل مقایسه هستند. اولین نقطه این زنجیره می تواند قسمت دائمی – حقوقی – باشد. نباید بیش از 30 درصد به آن بدهید. هر چه بخش متغیر درآمد که توسط کارایی تعیین می شود بیشتر باشد، زیردستان بیشتر برای جذب مشتری جدید و تحقق برنامه تلاش می کنند.

شاخص ها همه چیز نیستند

معرفی یک سیستم انگیزشی با استفاده از KPI ها بسیاری از مشکلات را در مدیریت و کنترل زیردستان حل می کند. محاسبه تعداد تراکنش های موفق و سود در ماه برای هر مدیر کاملاً امکان پذیر است. همه چیز حتی در محیط کار قابل اندازه گیری نیست. به عنوان مثال، ایجاد یک سیستم برای اندازه گیری اختیارات مشکل ساز است. اما نمی توان این عامل را نادیده گرفت، زیرا اقتدار همکار برتر، نتیجه کار را تعیین می کند.

توانایی تصمیم گیری در موقعیت های دشوار، توانایی هدایت توسعه زیردستان در جهت صحیح ، تمایل به نشان دادن به عنوان مثال نحوه کار با مراحل دشوار اجرا - ویژگی هایی که یک کارمند پیشرو دارد. به دلیل غیرقابل اندازه گیری بودن چنین مفاهیمی به سیستم "راندن" آنها دشوار است.

اما فراموش نکنید که یک حرفه ای واقعی با ویژگی های رهبری و توانایی مدیریت افراد، ماه به ماه نتایج عالی را در یک "زمینه" قابل اندازه گیری نشان می دهد. از این گذشته ، بدون ویژگی های کلاسیک یک گورو فروش ، نمی توان سود پایدار را برای یک شرکت به ارمغان آورد.

© کنستانتین باشت، مدیر کل گروه مشاوران باشت.

بهترین راه برای تسلط و پیاده سازی سریع تکنولوژی ساخت واحد فروش، شرکت در آموزش مدیریت فروش “سیستم فروش” ک.بخش است.

مدیریت ارشد از کارت امتیازی پروژه که به عنوان کارت امتیازی متوازن نیز شناخته می شود، استفاده می کند تا اطمینان حاصل کند که رویدادهای پروژه با استراتژی ها و مفاهیم سازمان سازگار است. کارت امتیازی کمی شبیه قرار دادن خواننده در صندلی راننده ماشین است. آنها باید از طریق شیشه جلوی تمیز نگاه کنند تا مشخص کنند پروژه به کدام سمت می رود و تجهیزاتی مانند سرعت سنج، سرعت سنج، فشارسنج روغن و گیج دمای آب را بررسی کنند تا مطمئن شوند که خودرو به درستی کار می کند و در خطر خرابی قرار ندارد.

به هر حال، به همین دلیل است که این کارت‌های امتیازی اغلب «کارت امتیازی متوازن» نامیده می‌شوند. قبل از ظهور، مجریان فقط از شاخص های مالی اقدامات یا پروژه ها ایده داشتند. نیاز به دیدگاه "متعادل" تر از عملکرد که شامل معیارهای دیگر جنبه های عملکرد شغلی است، شناسایی شد.

کارت امتیازی پروژه باید دو الزام پروژه را برآورده کند: نیاز به مکانیزمی برای انتقال اطلاعات در مورد نتایج پروژه و وضعیت آن به مجریان مشغول و نیاز به مقایسه نتایج کار در چندین پروژه.

نکات و تکنیک های شرح داده شده در این مقاله از بهترین شیوه های مدیریت پروژه گرفته شده است که در PMBOK (مجموعه دانش مدیریت پروژه) مشخص شده است. شما می توانید این بهترین شیوه ها را با گذراندن دوره مدیریت پروژه با کیفیت یا دوره آمادگی آزمون مدیریت پروژه یاد بگیرید.

کارت امتیازی متوازن (BSC)

کارت امتیازی متوازن یا BSC توسط دیوید پی نورتون و رابرت اس. کاپلان در سال 1992 برای تکمیل دیدگاه محدود عملکرد سازمانی ارائه شده توسط ابزارهای اندازه گیری در گذشته توسعه و معرفی شدند. عملکرد شغلی بر مبنای مالی سنجیده می شد و نقطه ضعف اندازه گیری عملکرد مالی این بود که سایر عناصر عملکرد شغلی را در نظر نمی گرفت. به عنوان مثال، سازمانی که پروژه ای با بودجه 5 میلیون دلاری را انجام می دهد که هدف آن افزایش 10 درصدی سهم بازار شرکت است (که با هزینه 4 میلیون دلار در سال) در صورتی که در یک زمان تکمیل شود، عالی به نظر می رسد. هزینه 4.5 میلیون دلار است، اما بازگشت سرمایه را نمی توان تا حداقل یک سال از اتمام پروژه اندازه گیری کرد.

نورتون و کاپلان اندازه گیری عملکرد سازمانی را در 3 حوزه دیگر پیشنهاد کردند: مشتریان، فرآیندهای کسب و کار داخلی، و یادگیری و رشد (توسعه) برای به دست آوردن دید متعادل تری از عملکرد سازمانی. نورتون و کاپلان استدلال کردند که سازمانی که در این زمینه ها عملکرد خوبی داشته باشد، می تواند انتظار خوبی داشته باشد نتایج مالیکارت. اندازه‌گیری عملکرد در این زمینه‌ها همچنین به مدیران کمک می‌کند تا به‌جای واکنش نشان دادن تنها زمانی که سازمان در حال حاضر عملکرد ضعیفی دارد، به طور فعال مسائلی را که می‌تواند منجر به عملکرد مالی ضعیف شود، رسیدگی کنند.

کارت امتیازی متوازن برای سنجش کیفیت کار در تمام حوزه های سازمان طراحی شده است، نه فقط کیفیت کار پروژه. پروژه ها ممکن است تحت هر یک از 4 حوزه عملکرد یا حتی بیش از یک مورد قرار گیرند، اما تنها یک جنبه از عملکرد سازمان در نظر گرفته می شود. استفاده سازمان از BSC قطعاً بر توسعه کارت امتیازی پروژه تأثیر می گذارد، اما کارت امتیازی پروژه نمی تواند قالب BSC را تکرار کند زیرا اطلاعات موجود الزامات BSC را برآورده نمی کند.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI)

شاخص های کلیدی عملکرد یا KPI ها، مخفف است که اغلب در ارتباط با کارت امتیازی متوازن استفاده می شود. کارت امتیازی متوازن از 5 یا 6 شاخص در هر یک از 4 حوزه عملکرد سازمانی به عنوان یک سیستم اندازه گیری استفاده می کند. این 5 یا 6 معیار می تواند هر یک از هزاران معیار اندازه گیری شده باشد، اما انتخاب به دلیل ماهیت حوزه (مالی، مشتریان، فرآیندهای کسب و کار، یادگیری و رشد)، ماهیت سازمان و ماهیت آن محدود می شود. فرآیندها و ابزارهای مناسب برای اندازه گیری معیارها. این معیارها شاخص های عملکرد کلیدی یا KPI نامیده می شوند.

این مقاله حاوی توصیه های عملی در مورد ایجاد کارت امتیازی برای پروژه شما و انتخاب شاخص های همراه، به جای تئوری کارت امتیازی متوازن و KPI است.

انتخاب شاخص ها

وظایف و اهداف

هنگام انتخاب معیارهایی که بر اساس آن کارت امتیازی خود را پایه گذاری کنید، به یاد داشته باشید که کیفیت توانایی یک محصول برای برآوردن نیازهای مشتری است.اولین سوالی که یک مدیر ارشد ممکن است هنگام بررسی پروژه شما بپرسد این است: "این پروژه چه هدف یا هدفی استراتژیک به من کمک می کند. رسیدن؟" پاسخ این سوال باید در اختیار شما باشد توجیه اقتصادیو/یا در منشور پروژه. این اسناد باید یک یا دو هدف اصلی را که به سؤال پاسخ می دهد، توصیف کند. اهداف استراتژیک آن دسته از اهداف یا اهدافی هستند که سازمان شما در نتیجه اجرای اهداف و مقاصد پروژه شما قادر به دستیابی به آنها خواهد بود.

هدف پروژه شما می تواند ایجاد باشد شرایط مرجعو سیستمی که قادر خواهد بود تا 100000 سفارش نرم افزار قبلی و حداکثر 10000 بسته نرم افزاری سفارشی را ذخیره کند، سفارش مشتری را پردازش کرده و نرم افزار سیستم عامل تلفن دفتر مرکزی مشتری را تولید کند. ارائه به مشتریان توانایی مدیریت پیکربندی خود نرم افزاربا کمک جدید شما سیستم نرم افزاری، هدف استراتژیک سازمان شما ممکن است افزایش سهم بازار تا 10٪ باشد. (به مشتریان این امکان را می دهد که پیکربندی نرم افزار خود را با استفاده از سیستم نرم افزاری جدید شما مدیریت کنند.) توجه داشته باشید که مدیر پروژه نباید مسئول دستیابی به افزایش 10 درصدی سهم بازار باشد. دستیابی به این هدف، ایجاد و توسعه نرم افزار و یک سیستم مدیریت پیکربندی که مدیریت ارشد به آن اعتماد دارد را امکان پذیر می کند.

اهداف و اهداف پروژه سطح بالا را که با هدف استراتژیک سازمان همسو هستند انتخاب کنید و آن هدف را برای آنها فراهم کنید. به عنوان مثال، می توانید هدف استراتژیک را به عنوان اصلی ترین مورد در لیست قرار دهید، و اهداف پروژه را زیرمجموعه قرار دهید:

• افزایش 10 درصدی سهم بازار
• ارائه مشخصات فنی و سیستم پیکربندی که:
  • تا 100000 سفارش قبلی را برای برنامه ها ذخیره کنید.
  • حداکثر 10000 بسته نرم افزاری سفارشی را در هر سفارش مدیریت کنید.
  • پردازش سفارشات مشتری و ایجاد سیستم عامل.
  • قوانین کتابخانه برنامه پیکربندی را مدیریت کنید.
  • قوانین کار با بازار را مدیریت کنید.
  • ترکیب نرم افزاری هر سوییچ کلاینت را تعیین کنید.

مورد اصلی در لیست باید باشد هدف استراتژیک، که نباید بیش از یک لیست یک صفحه ای از وظایف ثانویه و اهداف پروژه همراه باشد.

عملکرد کلی پروژه

شاخص کلی عملکرد پروژه باید از 3 یا 4 شاخص سلامت پروژه استخراج شود. آنها عبارتند از: عملکرد نسبت به بودجه، عملکرد به برنامه، عملکرد به محدوده و کیفیت. شاخص کلی عملکرد پروژه یک ارزیابی ذهنی از وضعیت پروژه است. هیچ نشانگری وجود ندارد که بتوان از آن استفاده کرد.

رنگ‌های قرمز، زرد و سبز معمولاً برای نشان دادن سلامت کلی یک پروژه استفاده می‌شوند و قرمز نشان‌دهنده پروژه‌ای است که ضعیف انجام می‌شود و نیاز به مداخله حامیان مالی یا کمیته راهبری برای بازگرداندن آن به حالت عادی دارد. رنگ زرد نشان‌دهنده پروژه‌ای است که طبق استانداردهای تعیین‌شده انجام نمی‌شود، اما می‌توان آن را با استفاده از منابع موجود در حال حاضر پروژه تعمیر کرد. رنگ سبز نشان می دهد که پروژه به خوبی پیش می رود.

صرف نظر از اینکه از چه ابزاری برای نشان دادن عملکرد کلی یک پروژه استفاده می کنید، باید از شاخص عملکرد برای منطقه ای از پروژه که بدترین عملکرد را دارد برای نشان دادن سلامت کلی پروژه استفاده کنید. اگر عملکرد برنامه زرد باشد، عملکرد کلی نمی تواند سبز باشد

کارایی کار بر روی بودجه

مدیریت ارزش کسب شده (EVM) معیارهای مفید و قابل قبولی را برای اندازه گیری عملکرد یک پروژه بر اساس بودجه ارائه می دهد. هدف این است که تعیین کنید آیا کار مورد نظر روی پروژه را در چارچوب بودجه ای که برنامه ریزی کرده اید تکمیل کرده اید یا خیر. بودجه شامل هزینه تمام کالاها، خدمات، منابع (انسانی و غیر انسانی) و خدمات اداری مصرف شده توسط پروژه خواهد بود. چندین راه مختلف برای به دست آوردن معیارهای مورد نیاز برای انجام این اندازه گیری ها وجود دارد. ساده ترین فایل MS Project برای پروژه ای است که می تواند تمام این معیارها را ردیابی کند. MS Project هزینه ها را در واحدهای مشابه کار برای تکمیل پروژه نشان می دهد. بودجه برنامه نویسی C++ دقیقاً 72٪ استفاده شده است، در حالی که برنامه نویسی C ++ 72٪ کامل شده است. این ممکن است دقیقاً آن چیزی نباشد که مخاطبان شما از شما انتظار دارند.

صادر شده خود را بررسی کنید بخش مالیگزارش هایی که میزان مصرف بودجه پروژه شما را اندازه گیری می کند. این احتمال وجود دارد که این گزارش ها توسط مدیریت ارشد بررسی شود و صدور گزارش مالی خودتان که با گزارش بخش مالی مطابقت ندارد ممکن است منجر به هدر رفتن شود. مقدار زیادزمان تطبیق این دو گزارش است. نکاتی که در جمع آوری شاخص ها باید در نظر گرفته شود:

• آیا بخش مالی از ابزارهای ردیابی زمان برای پیگیری هزینه های نیروی کار استفاده می کند؟
• بخش مالی بودجه نیروی کار را چه زمانی در نظر می گیرد؟ چه زمانی بودجه خرج می شود؟ چک چه زمانی صادر می شود؟ چه زمانی چک با پول مبادله می شود؟
• بخش مالی چه زمانی در نظر می گیرد که بودجه برای مواد هزینه شده است؟ مواد چه زمانی خریداری می شود؟ چه زمانی تحویل داده می شوند؟ چه زمانی استفاده می شوند؟ چک چه زمانی صادر می شود؟

از گزارش های بخش مالی به عنوان مبنای گزارش های خود استفاده کنید و در صورت امکان توضیح دهید که چگونه از آنها استفاده کرده اید. اگر صورت‌های مالی پروژه‌محور در دسترس شما نیست، روش‌های مورد استفاده بخش مالی را برای جمع‌آوری گزارش‌های خود بررسی کنید و اقدامات خود را با روش‌های گزارش‌دهی مالی سازمانتان هماهنگ کنید.

چندین معیار عملکرد EVM مختلف با استفاده از آن وجود دارد شاخص های مالی. انحراف از هزینه های استاندارد- ساده ترین این به سادگی هزینه واقعی کار انجام شده را با هزینه برنامه ریزی شده کار انجام شده (CV = BCWP - ACWP) مقایسه می کند. مقدار منفی نشان می دهد که پروژه بیش از بودجه است و مقدار مثبت نشان می دهد که پروژه در حد بودجه است. هزینه انجام شده در واقع یک مفهوم EVM است که مخفف عبارت Planned Cost of Work Performed (CV = EV - ACWP) است.

نرخ جذب هزینه یا CPI معیار دیگری است موقعیت مالیپروژه عملکرد هزینه یک مقدار پولی مطلق است، در حالی که CPI نسبتی است که می تواند برای مقایسه عملکرد یک پروژه بر اساس بودجه در یک دوره زمانی با دوره دیگر یا با پروژه دیگر استفاده شود. CPI با مقایسه انحراف با 1، - با 1 دقیقاً مطابق با بودجه محاسبه می شود. فرمول محاسبه CPI BCWP/ACWP است. CPI بیشتر از 1 نشان می دهد که یک پروژه با بودجه کمتر است و CPI کمتر از 1 نشان دهنده بیش از بودجه پروژه است.

میانگین هزینه های ماهانه سومین معیاری است که برای نشان دادن میزان اثربخشی یک پروژه بر اساس بودجه مورد استفاده قرار می گیرد. میانگین هزینه های ماهانه پروژه صرفاً معیاری از نحوه هزینه کردن بودجه پروژه است. سریعتر از برنامه ریزی شده؟ کندتر از برنامه ریزی؟ یا دقیقا طبق برنامه؟ میانگین هزینه های ماهانه معکوس CPI است، بنابراین فرمول محاسبه میانگین هزینه های ماهانه این است: میانگین هزینه های ماهانه = 1/CPI. میانگین هزینه ماهانه بیشتر از یک به این معنی است که پروژه شما بودجه شما را سریعتر از برنامه ریزی شده مصرف می کند و قبل از اتمام کار، کل بودجه را مصرف می کند. میانگین هزینه ماهانه کمتر از یک به این معنی است که پروژه شما کندتر از برنامه ریزی شده بودجه شما را مصرف می کند و قبل از خرج کل بودجه به پایان می رسد.

کارایی کار طبق برنامه

عملکرد زمانبندی معیاری است که نشان می دهد کار روی یک پروژه چقدر سریع تکمیل می شود. آیا به موقع تکمیل می شود؟ جلوتر از برنامه؟ عقب مانده؟ پروژه شما ممکن است طبق برنامه عملکرد خوبی داشته باشد اما از نظر بودجه ضعیف عمل کند، بنابراین معیارهای مورد استفاده برای اندازه گیری عملکرد هزینه را نمی توان برای اندازه گیری عملکرد طبق برنامه استفاده کرد. پروژه شما ممکن است جلوتر از برنامه باشد زیرا بودجه خود را صرف آن کرده اید اضافه کاریبرای به دست آوردن مزیت (داخل به جلو).

ممکن است فایل MS Project شما تنها منبع معیارهایی باشد که برای اندازه‌گیری عملکردتان در برنامه زمان‌بندی نیاز دارید. فایل باید نمودارها را در قالب زمان - ساعت، روز، هفته یا ماه ذخیره کند. شاخص اصلی عملکرد برنامه زمانبندی واریانس یا SV است. SV را می توان در واحدهای پولی (همانطور که در EVM تجویز شده) یا بر حسب واحدهای زمانی محاسبه کرد، به شرطی که به یک واحد اندازه گیری پایبند باشید و از آن به طور مداوم در طول پروژه استفاده کنید. فرمول EVM برای محاسبه SV به این صورت است: BCWP - BCWS (هزینه برنامه ریزی شده کار انجام شده - هزینه برنامه ریزی شده کار انجام شده طبق برنامه). می توانید از واحدهای اندازه گیری BCWP و BCWS از واحد پول، ساعت، روز، هفته یا ماه استفاده کنید. واریانس برنامه زمانی مثبت نشان می دهد که پروژه از زمان بندی جلوتر است و واریانس برنامه منفی نشان می دهد که پروژه عقب مانده است.

شاخص عملکرد زمان‌بندی یا SPI معادل CPI یک برنامه زمانی است که با استفاده از فرمول SPI = BCWP/BCWS محاسبه می‌شود. SPI بزرگتر از 1 نشان می دهد که پروژه جلوتر از برنامه زمان بندی شده است و SPI کمتر از 1 نشان می دهد که پروژه عقب مانده است.

مقیاس

دامنه را می توان به دو صورت مختلف بررسی کرد: تناسب بین پروژه و مجموعه اولیه تحویلی که برای آن تعریف شده است، و مقدار زمان یا هزینه تغییرات تایید شده در محدوده. عملکرد پروژه خود را از نظر وسعت با نشان دادن محصولات تحویلی برنامه ریزی شده برای پروژه، محصولات تحویلی ایجاد شده و هزینه های ویژگی های جدید تایید شده برای پروژه تأیید کنید. فهرست تحویلی ها را به تحویل های کلیدی محدود کنید و مشخص کنید که آیا آنها برنامه ریزی شده اند یا از قبل ایجاد شده اند.

تغییرات در محدوده را می توان به عنوان تفاوت با محدوده برنامه ریزی شده پروژه نشان داد. نمایش ویژگی‌ها و عملکردهای اضافی و هزینه‌های مرتبط با آن‌ها، و نمایش ویژگی‌ها و عملکردهای حذف شده از طرح به همراه هزینه‌های آنها.

کیفیت

شاخص کیفیت را می توان به روش های مختلفی اندازه گیری کرد. منبع اصلی معیارهای کیفیت شما باید یک ابزار ردیابی مشکل باشد که برای ثبت اشکالات یافت شده توسط تیم QA (تضمین کیفیت) استفاده می شود. این ابزار باید تقریباً هر گزارشی را که نیاز دارید تولید کند و بتواند مسائل گزارش شده را بر اساس دسته های زیر دسته بندی کند:

• از نظر جدیت.
• به دلیل (خطای برنامه، داده ها، سوال و غیره)
• بر اساس حوزه کاربرد.
• براساس وضعیت (باز، موقت (موقت)، حذف، بسته و غیره)
• توسط مالک (توسعه دهنده نرم افزار، مدیر پایگاه داده و غیره)
• برای کارهای تازه باز شده

دو معیار وجود دارد که هنگام انجام فعالیت های کنترل کیفیت مورد توجه قرار می گیرند: تعداد بلیط های باز شده در هر دوره و تعداد بلیط های بسته شده در هر دوره. همچنین می توانید تعداد اشکالات یافت شده در هر هزار خط کد یا هر شاخص دیگری از کیفیت کار طراحی را گزارش کنید. به یاد داشته باشید که هدف نهایی مدیریت کیفیت تولید محصولی است که نیازهای مشتری را برآورده کند، بنابراین گزارش تعداد زیادی بلیط باز نباید دلیلی برای هشدار باشد. اگر تعداد بلیط‌های بیشتری از بسته شدن در همان دوره باز شود، یا مقدار زیادیبلیط های تازه افتتاح شده - این ممکن است باعث نگرانی شود.

دقت

ارزش کارت امتیازی شما بسیار به دقت معیارهایی که آن را تشکیل می دهد بستگی دارد. هنگام انتخاب معیارها برای گزارش دقت کنید. فقط مواردی را انتخاب کنید که بتوانید تأیید کنید. هنگام جمع آوری و ذخیره اطلاعاتی که استفاده می کنید مراقب باشید. با دقیق و به روز نگه داشتن فایل MS Project خود شروع کنید.

اطلاعات شما احتمالاً 100٪ دقیق نخواهد بود، صرف نظر از اینکه ارزیابی خود را از دقت داده ها با چه دقتی به مخاطبان خود منتقل می کنید و مهم نیست که چگونه داده ها برای گزارش کارت امتیازی ذخیره و بازیابی می شوند.

چند رسانه ای

سعی نکنید فقط با استفاده از متن یک گزارش کارت امتیازی ایجاد کنید. گزارش غیرقابل خواندن خواهد بود. از چند رسانه ای برای پشتیبانی بهتر از معیارهایی که در مورد آنها گزارش می کنید استفاده کنید. می‌توانید از قیاس داشبورد/شیشه جلو اتومبیل استفاده کنید، جایی که چراغ راهنمایی قرمز (ایست)، زرد (با احتیاط ادامه دهید) یا سبز می‌تواند یک نمایش بصری مؤثر برای اندازه‌گیری عملکرد کلی یک پروژه باشد. یک سرعت سنج که محدوده مقادیر نرخ جذب هزینه را با فلشی که به مقدار فعلی متریک اشاره می کند نشان می دهد نیز یک نشانگر بصری خوب است.

نمودارهای ستونی برای نمایش اطلاعات آماری مانند روند ایده آل هستند. نمایش مقادیر فعلی CPI یا SPI پروژه به بیننده می‌گوید که آیا پروژه در زمان‌بندی، عقب‌تر از زمان‌بندی یا جلوتر از زمان‌بندی برای یک دوره گزارش‌دهی است، اما نمایش یک پنجره حداکثری بیش از 10 دوره گزارش، هزینه‌های CPI یا SPI را نشان می‌دهد. بیننده همان چیزی است، به علاوه آن، راندمان عملیاتی افزایش یا کاهش می یابد. خطوط روند تصویر را واضح تر می کند و خطی با شاخص 1.0 نحوه اجرای پروژه را نشان می دهد.

نمودارهای پراکندگی داده ها برای نشان دادن رابطه علت و معلولی بین دو متغیر مفید هستند که یکی از آنها به صورت تجربی کنترل می شود. کنترل یا متغیر مستقل بر روی محور افقی و متغیر وابسته در محور عمودی رسم می شود. این نوع نمودار در نمایش نتایج تغییرات فرآیند به عنوان معیار کیفیت مفید است.

ابزارهای زیادی وجود دارند که هر معیاری را که برای گزارش شما نیاز دارید را در نظر می گیرند و آنها را به شکل بصری عالی ارائه می دهند. می‌توانید از یکی از این ابزارها استفاده کنید و ویژگی‌های آن را آزمایش کنید، ترکیبی را انتخاب کنید که مناسب مخاطبانتان باشد، یا می‌توانید از ابزارهای بصری موجود برای اصلاح آن‌ها برای مطابقت با نیازهای خود استفاده کنید.

ما در حال افتتاح یک سری جدید با موضوع KPIها هستیم که از سال گذشته آغاز شد. این بار مراحل اصلی پیاده سازی سیستم انگیزش کارکنان مبتنی بر KPI را در نظر خواهیم گرفت. بیایید به این روش تمرکز نکنیم و رویکردهای رایجبه عملکرد، اما بر اساس شاخص های کلیدی که معمولاً در طرح مدیریت ارشد شرکت قرار می گیرند. تسلط بر این مطالب به مقدار معینی صبر از خواننده نیاز دارد، زیرا ارائه اصول کلیهمیشه ساده تر از تجزیه و تحلیل جزئیات درک می شود.

پایداری پیشرفت بدون بی حوصلگی است.
نسیم طالب

برای مدیران ارشد، مانند سایر کارمندان شرکت، وجود دارد قوانین عمومی، اما قوانینی وجود دارد که فقط برای یک موقعیت خاص اعمال می شود.

چگونه یک کارمند را به

به طور معمول، قوانین کلی برای ایجاد انگیزه در همه مدیران (از جمله مدیران ارشد) شامل موارد زیر است:

• تجزیه و تحلیل عینی و ارزیابی موقعیت شغلی - پیچیدگی، منطقه و درجه مسئولیت کار انجام شده.
• وظایف و اهداف کلیدی کارمند و سهم آنها از مشارکت در دستیابی به اهداف سایر کارکنان در نظر گرفته می شود.
• حداقل سه و بیش از پنج شاخص کلیدی عملکرد کارکنان با توجه به اهداف اصلی کارمند 2 در نظر گرفته می شود.
• فرآیندهای تجاری که در آن کارکنان شرکت می کنند و میزان مشارکت پرسنل در فرآیند اصلی کسب و کار در نظر گرفته می شود.

با این حال، در کنار قوانین کلی، قوانینی نیز برای هر پست وجود دارد که مسئولیت فردی مدیر ارشد در قبال حوزه فعالیت (فرآیند، پروژه) و اهداف را در نظر می گیرد.

قوانین خاص برای مدیر کل(GD) معمولاً توسط سهامداران شرکت ایجاد می شود، زیرا GD سخنگوی منافع آنها، "مترجم" خواسته های استراتژیک و انتظارات شهودی از تجارت به زبان مدیریت عملیاتی است. گاهی اوقات سهامداران این قوانین خاص را برای پست های اصلی کلیدی تعیین می کنند، به عنوان مثال، برای مدیر بازرگانی، مدیر مالی، مدیر تولید.

به طور معمول، سهامداران آنچه را که مایلند به عنوان نتیجه نهایی فعالیت های شرکت ببینند، نشان می دهند و در همین راستا است که پارامترهای KPI خاصی برای مدیران ارشد نامگذاری می شود. اغلب این بسیار کلی به نظر می رسد، به عنوان مثال: "همه مدیران ارشد نه تنها باید در سود، بلکه در خطرات شرکت نیز مشارکت داشته باشند" - ترجمه شده به زبان KPI، اینها به احتمال زیاد حداقل دو شاخص خواهند بود: سود کل و برای سودآوری فعالیت ها بر اساس تقسیم. شاخص های باقیمانده مستقیماً به هدف یا عملکردی که هر مدیر ارشد مسئول آن است مربوط می شود.

مدیر عامل "آسان ترین" کار را دارد زیرا او مسئول همه چیز است. وظیفه مدیر کل اطمینان از عملکرد مؤثر تسهیلات اقتصادی است که به وی سپرده شده است. این بدان معنی است که پیش بینی همه اهداف و فرآیندها در حوزه مسئولیت او منعکس می شود. به بیان تصویری، مدیر عامل مسئول هر کاری است که خودش انجام می دهد و مدیران ارشدش.

اگر این به معنای واقعی کلمه در نظر گرفته شود، نمودار KPI مدیر عامل حجیم و گیج کننده خواهد بود، زیرا باید شاخص های کلیدی عملکرد همه معاونان او و همچنین شاخص های خود او را منعکس کند، زیرا علیرغم ضرب المثل معروف "کاری نکن" اگر معاون خوبی داشته باشید، یک مدیر عامل فعال باید خودش کارهای زیادی انجام دهد.

برای ایجاد طرحی از KPIهای هدف 2 برای مدیرعامل، می توانید یکی از دو راه را انتخاب کنید.

روش 1 (صحیح تر، اما همچنین پیچیده تر) - ساختن یک نقشه استراتژیک برای مدیر کل.

نقشه استراتژیک شامل تمام اهداف اداره اصلی است (و معمولاً اینها همه اهداف شرکت سطح بالا هستند) که در چهار دیدگاه اصلی توزیع شده است: توسعه، فرآیندها، مشتریان و امور مالی 3. در این حالت، اهداف به هیچ ترتیب تصادفی مرتب نمی شوند، بلکه در یک سلسله مراتب، منعکس کننده ارتباط (که باید زودتر به هدف رسید تا به هدف بعدی رسید) و قدرت ارتباط (میزان دستیابی) هدف قبلی شرط لازم و کافی برای دستیابی به هدف بعدی است). نمونه ای از نقشه استراتژیک نشان داده شده است طراحی

اعداد کنار اهداف نشان دهنده وزن آنهاست. هدفی که حداکثر تعداد اتصالات از اهداف دیگر را شامل می شود دارای وزن 1 است و اهداف باقی مانده دارای وزن متناسب هستند. در شکل ارائه شده، مهم ترین و مهم ترین هدف مالی دومای دولتی "افزایش سرمایه شرکت" است. با وزن مساوی 0.5 (وزن برابر فرضی برای ساده کردن مثال است) دو هدف دیگر را شامل می شود: مشتری «داشتن حداقل 70 درصد از سهم بازار در مناطق حضور» و فرآیند «تامین منابع لازم برای توسعه." هدف مشتری شامل سه هدف دیگر از منظر فرآیند است. وزن آنها به نسبت وزن 0.5 تقسیم می شود. KPIهای توسعه یافته برای هر هدف با CS مطابق با وزن هدف دوباره وزن می شوند و فقط آن دسته از KPIهایی که وزن حداقل 0.1 دریافت می کنند برای محاسبه نهایی حفظ می شوند.

نتیجه یک نوع جدول KPI خواهد بود که به طور کامل تمام تفاوت های ظریف را در نظر می گیرد، اما به یک سیستم حسابداری سازمانی واقعاً پیشرفته نیاز دارد تا بتواند همه چیز را به درستی محاسبه کند. ما همه چیز را نمی دهیم جدولبه عنوان مثال، از آنجایی که این یک ماده کاملاً حجیم است، ما خود را به دو هدف با CS و KPI برای آنها محدود می کنیم.

مجموع KPIها برابر با یک نیست زیرا برای مثال ما از تمام اهداف نقشه استراتژیک مدیرعامل استفاده نکردیم.

جایزه/پاداش = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D،

که در آن BF حداکثر صندوق پاداش مطابق با شاخص است. سهم هر KPI در بودجه کلی متناسب با وزن آن است.

A، B، ... و غیره - شاخص های عملکرد;

D یک عامل توقف است که در صورت نرسیدن به حداقل مقادیر آستانه برای هر شاخص، پرداخت پاداش را مسدود می کند (اینها ممکن است آستانه های متفاوتی برای اندیکاتورهای مختلف یا یک معیار واحد برای شرکت باشند، به عنوان مثال، 80٪ از طرح). عدم دستیابی به حداقل مقدار آستانه پذیرفته شده توسط شرکت برای هر یک از شاخص های موجود در فرمول محاسبه، پرداخت پاداش را مسدود می کند (یا به طور قابل توجهی کاهش می دهد). یعنی مقدار ضریب D از 0 تا 1 متغیر است.

این روش صحیح است زیرا به شما امکان می دهد اهمیت هر دو هدف و KPI را در نظر بگیرید، اما معمولاً پیاده سازی آن دشوار است، بنابراین زمانی استفاده می شود که شرکت درک روشنی از اهمیت خاص اهداف نداشته باشد، به عنوان مثال. اولویت بندی مستقیم دستیابی به آنها دشوار است و لازم است به دقت بر ارتباط و مشروط بودن برخی اهداف با دیگران نظارت شود تا در طرح نهایی KPI چیزی از دست ندهید.

اگر شرکت دقیقاً درک کند که دقیقاً چه اهدافی را برای دوره قابل پیش بینی و در چه ترتیبی تعیین می کند، می توان از روش ساده تری برای ایجاد یک طرح KPI برای مدیر عامل استفاده کرد.

روش 2. توسعه یک نقشه KPI "هدر رو".

هنگام اجرای این روش، تمام اهداف مدیر کل نوشته می شود، که توسط سهامداران به او نشان داده می شود (اغلب اینها همان سود و سودآوری هستند)، KPI برای آنها تعیین می شود، وزن آنها به طور تخصصی تعیین می شود (که در مجموع باید برابر با 1) باشد و شرایطی که پاداش به طور کامل یا کاهش یافته پرداخت می شود. نقشه راهبردی ساخته نمی شود.

بیایید فرض کنیم که اهداف مدیر عامل، همانطور که سهامداران برای او توضیح داده اند، با شاخص های KPI زیر اندازه گیری می شوند:

• پذیرش پول(PDS).
• سود.
• قراردادهای مکرر با مشتریان برای دوره (به صورت غیرنقدی یا پولی).
• درصد انجام به موقع وظایف محوله (مدیریت سطح بالا).

درآمد به ازای هر کارمند شرکت (می تواند بر اساس بخش یا جداگانه تقسیم شود پرسنل تولیدو کارکنان دفتر). برای هر KPI، دو مقدار آستانه تعیین می شود: اولی - در صورت عدم دستیابی، پاداش برای این KPI خاص پرداخت نمی شود، و دوم - اگر به دست نیامد، بدون در نظر گرفتن درصد، پاداش به هیچ وجه پرداخت نمی شود. تکمیل سایر KPIها بنابراین فرمول محاسبه پاداش/پاداش مدیر عامل شامل پنج شاخص است که هر کدام مقدار آستانه خاص خود را دارند. سپس جدول محاسبه پاداش مدیر عامل ممکن است مانند نشان داده شده باشد جدول 2.

محاسبه بر اساس مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی که از سیستم حسابداری شرکت وارد جدول می شود انجام می شود.

قوانین اصلی که باید هنگام پیوند دادن KPIها به سیستم انگیزشی مدیران ارشد مورد توجه قرار گیرند، به شرح زیر است:

1. اندیکاتورها باید توسط سیستم حسابداری پشتیبانی شوند.

2. عملکرد مدیر عامل باید شامل عملکرد سایر مدیران ارشد باشد (در اصل عملکرد مدیر عامل، عملکرد شرکت است).

نباید بیش از پنج یا کمتر از سه شاخص وجود داشته باشد.

3. وزن اندیکاتور با سهم صندوق پاداش تخصیص یافته به کل پاداش همبستگی دارد.

4. هر اندیکاتور دارای مقادیر آستانه ای است که در آنها پاداشی برای این اندیکاتور خاص پرداخت نمی شود.

یک ضریب توقف کلی 4 اغلب معرفی می شود - حداقل مقدار برای دستیابی به شاخص ها، که شکست آن برای حداقل یکی از شاخص ها، صرف نظر از درصد دستیابی به سایر شاخص ها، کل پاداش را لغو یا به طور قابل توجهی کاهش می دهد.

تایید عملکرد مدیرعامل و طرح پاداش معمولا توسط سهامداران انجام می شود. طرح پاداش مدیرعامل به عنوان پایه ای برای توسعه آینده طرح های پاداش برای بقیه مدیران ارشد شرکت عمل می کند.