جذب و حفظ پرسنل واجد شرایط یک موضوع مبرم است تجارت روسیه. برنامه های انگیزشی به حل این موضوع مهم کمک می کند که برای افزایش کارایی و وفاداری کارکنان به شرکت-کارفرما طراحی شده است. به گفته کارشناسان، امروزه تنها 20 درصد از شرکت های یکاترینبورگ به طور موثر از ابزارهای انگیزشی در تمرین خود استفاده می کنند. تا چه حد هزینه های چنین رویدادهایی توجیه می شود و کسب و کارهای اورال اغلب در اجرای برنامه های انگیزشی مرتکب چه اشتباهاتی می شوند؟

انگیزه به عنوان تابعی از مدیریت فرآیند ایجاد انگیزه درونی برای اعضای سازمان برای اقدام در جهت دستیابی به اهداف سازمان مطابق با وظایف محول شده به آنها و مطابق با برنامه است. کارشناسان رویکرد شرکت به انگیزه کارکنان را به دو نوع اصلی تقسیم می کنند: انگیزه پیشرفت و انگیزه اجتناب. به بیان ساده: روش چوب و روش هویج. هدف انگیزه پیشرفت - کارمند با انگیزه های مثبت، تمایل به بیشتر هدایت می شود حقوق بالا، رشد شغلی، شناخت شایستگی های او. هنگامی که یک شرکت انگیزه اجتناب را عملی می کند، کارکنان به شکل جریمه، اقدامات انضباطی و غیره مجازات می شوند. به گفته کارشناسان شرکت "استراتژی های یادگیری شرکتی"، ترجیح دادن به هر نوع انگیزه ای نامطلوب است.

النا پیاتنیکووا، مدیر عاملاستراتژی‌های یادگیری شرکتی: «باید هر دو وجود داشته باشد. شما نمی توانید فقط تشویق کنید و نمی توانید فقط تنبیه کنید. شما به تعادل نیاز دارید."

در قالب انگیزه تشویقی، انگیزه انسان دوستانه – پولی، انگیزه غیر پولی مادی، انگیزه غیر مادی. شرکت های اورال، به عنوان یک قاعده، برنامه های تشویقی را ترجیح می دهند و امروزه به طور فعال از آنها استفاده می کنند گزینه های مختلفانگیزه انسان دوستانه به گفته کارشناسان، تعدادی از شرکت ها به سیستم های غربی علاقه مند هستند.

النا پیاتنیکووا، مدیر کل شرکت "استراتژی های یادگیری شرکتی": "شرکت ها خودشان را تنظیم می کنند. اهداف استراتژیک. این اهداف به بخش ها، در داخل بخش ها - به هر فرد ابلاغ می شود، و به هر فرد تعدادی شاخص اختصاص داده می شود که بر اساس آنها اثربخشی کار او اندازه گیری می شود و بر این اساس، دستمزد به این کارایی گره خورده است.

توسعه صحیح چنین شاخص هایی کار آسانی نیست. به گفته کارشناسان، اکثر شرکت های منطقه ای که برای اولین بار چنین سیستم هایی را معرفی می کنند، در مرحله توسعه اشتباه می کنند.

النا پیاتنیکووا، مدیر کل شرکت استراتژی های آموزش شرکتی: "یا شاخص ها خیلی پایین هستند، سپس افراد 200-300٪ پاداش دریافت می کنند، یا شاخص ها خیلی بالا هستند و مردم می گویند که هرگز به چنین شاخص هایی دست پیدا نخواهند کرد، یا این شاخص ها هستند. بدون بحث تعیین شده است. این مشکلات امروزه بسیار رایج است.

تا به امروز، یکی از رایج ترین انواع برنامه های انگیزشی، مادی غیر پولی است. شرکت ها از ابزارهای متنوعی برای چنین انگیزه ای استفاده می کنند، به عنوان مثال، ارائه خدمات رسمی حمل و نقل جاده ای، پرداخت ارتباط سلولی, مهد کودک، آموزش، مراقبت های بهداشتی شرکت ها، و حتی مسکن.

اولگا آنتیپکینا، رئیس مرکز تماس شرکت MTS: "ما یک برنامه اجتماعی خوب داریم، ما تحویل را برای تمام شیفت های عصر ارائه می دهیم. یعنی کارمندانی که ساعت 20 تا 21 و بعد از آن کار خود را تمام می کنند به محل سکونت خود تحویل داده می شوند.»

طیف گسترده ای از چنین ابزارهایی توسط Euroset استفاده می شود. شعبه اورال حدود چهار هزار کارمند دارد که بیش از 70٪ کارمند هستند زنجیره های خرده فروشی. بنابراین، هنگام توسعه برنامه های انگیزشی، Euroset بر پرسنل خرده فروشی تمرکز می کند. این شرکت برای مشاوران فروش به ویژه در سختی آموزش می دهد موقعیت های زندگیکمک های مالی در حال تخصیص است و یک برنامه مراقبت های پزشکی موثر در حال اجرا است.

اوگنی بریکسین، رئیس گروه بیمه شعبه اورال شرکت یوروست: «هولدینگ ما بسته اجتماعی خاصی به نام تخفیف یورو دارد. این شامل چندین محصول است که یکی از آنها بیمه درمانی داوطلبانه است. کارمندی که 6 سال یا بیشتر در این شرکت کار کرده است حق دارد برای خود بیمه نامه VHI خریداری کند.

Euroset به طور گسترده استفاده می کند برنامه های جایزهبرای افزایش فروش طراحی شده است. به عنوان معیاری برای موفقیت، کارمندان با سفرهای توریستی پاداش می گیرند. حتی یک فرصت برای بردن یک ماشین وجود دارد. در 1 اکتبر، این شرکت یک برنامه تشویقی منحصر به فرد برای دستیاران فروش راه اندازی کرد که طی آن کارکنان می توانند آپارتمان های جدید را برنده شوند.

یانا لنتاچ، مدیر منابع انسانی شعبه اورال شرکت یوروست: "آنها مارک های خاصی از گوشی ها را می فروشند و با توجه به نتایج آنها امتیاز خاصی کسب می کنند. سپس این سیستم امتیاز به متر مربع تبدیل می‌شود و فعال‌ترین، پرانرژی‌ترین و موفق‌ترین فرد می‌تواند یک آپارتمان یا اولین وام مسکن را دریافت کند.

به گفته کارشناسان، نکته اصلی این است که رویکرد به هر کارمند فردی باشد. در بهترین گزینهسیستم انگیزه غیر پولی مادی بر اساس اصل منوی کافه تریا ساخته شده است. هر کارمندی از شرکت کمک هایی را که نیاز دارد دریافت می کند.

النا پیاتنیکووا، مدیر کل استراتژی های آموزش شرکتی: «این لیستی از کارهایی است که شرکت برای کارمندان خود انجام می دهد. بسته به موقعیت یک فرد در شرکت، میزان کار او، اهمیت موقعیت، پارامترهای مختلفی معرفی می شود. یک شخص حق دارد از این لیست آنچه را که مستقیماً نیاز دارد انتخاب کند.

نوع خاصی از برنامه های انگیزشی ناملموس است. به گفته کارشناسان شرکت "استراتژی های آموزش شرکتی" که متخصص در آموزش کسب و کار در زمینه مدیریت پرسنل است، هنگام توسعه چنین سیستم هایی، رویکردها باید به ابزارهایی برای جذب کارکنان آینده تقسیم شوند. به عنوان مثال، در یک شرکت که در آن سیستم دستمزدو رشد شغلی به طور شفاف ساخته می شود، به احتمال زیاد متخصصان بسیار ماهر را جذب می کند. این همان چیزی است که بسیاری از شرکت های اورال سعی می کنند چشم اندازهای خود را در مرحله اولیه برای کارمندان توضیح دهند. به ویژه، این عمل در شرکت یوروست وجود دارد.

یانا لنتاچ، مدیر کار با افراد شعبه اورال شرکت یوروست: "وجود دارد مرکز آموزشی، که، فرض کنید، در همان ابتدا، سیاست رفتار در شرکت، سیاست رشد احتمالی شغلی را توضیح می دهد، و این نه تنها در سطح بخش های کار با مردم، بلکه در سطح مدیران شعب نیز قرار دارد. . یعنی کارمندان می دانند که فرصتی برای رشد و توسعه وجود دارد.

هنگام توسعه سیستم های حفظ انگیزه، متخصصان کارکنان را به افرادی که به شرکت وفادار هستند و افرادی که به حرفه خود وفادار هستند تقسیم می کنند. برای کسانی که به شرکت وفادار هستند، انواع برنامه های انگیزشی مناسب است، این مسابقات حرفه ای است، آموزش های شرکتی، و اشکال مختلف تشخیص. باز بودن اطلاعات شرکت برای کارکنان نیز در حفظ آن مؤثر است. برعکس، ایجاد انگیزه برای حرفه ای ها آسان نیست، زیرا انگیزه اصلی چنین افرادی توسعه خود است، اگر فرصت های مطلوب تری در جای دیگری به آنها ارائه شود، می توانند شرکت را ترک کنند. رشد حرفه ایشرایط به عنوان یک ابزار نامشهود، کارشناسان توصیه می کنند که چنین کارکنانی را در فرآیند تصمیم گیری های مدیریتی مشارکت دهند.

النا پیاتنیکووا، مدیر کل "استراتژی های یادگیری شرکتی": "مهم ترین عاملی که برای حفظ کار می کند، نگرش مستقیم مدیر است."

به گفته کارشناسان ، امروز بازار کار اورال به فرسودگی نزدیک شده است ، عملاً منابع پرسنلی رایگان در بازار وجود ندارد ، بنابراین ، بیشتر و بیشتر هنگام استخدام ، شرکت ها از روش شکار پرسنل استفاده می کنند. در چنین شرایطی، حضور در جمع برنامه های انگیزشی مشخص و مشخص از اهمیت ویژه ای برخوردار است. با این حال، تنها 20٪ از شرکت های Ural این سیستم ها را به طور موثر کار می کنند، 60٪ از شرکت ها به تازگی نیاز به آنها را درک کرده اند و 20٪ از شرکت ها اصلاً برنامه و ابزار انگیزشی ندارند. اغلب این به این دلیل است که مدیران در سودآوری سرمایه گذاری در انگیزه تردید دارند و این شرکت ها هستند که بیشترین آسیب را از به اصطلاح گردش کارمندان می بینند. محاسبه اثربخشی سرمایه گذاری روی پرسنل همیشه دشوار است، اما همانطور که کارشناسان می گویند با سرمایه گذاری روی افراد تأثیر می گیرید یا خیر، بدون سرمایه گذاری روی پرسنل مطلقاً نتایج مورد انتظار از آنها را نمی گیرید.

• انگیزه، مشوق ها و پاداش

کلید واژه ها:

1 -1

مشوق های مادی - مجموعه ای از انواع مختلف منافع مادی دریافتی یا اختصاص یافته توسط پرسنل برای مشارکت فردی یا گروهی در نتایج فعالیت های سازمان از طریق کار حرفه ای, فعالیت خلاقو قوانین رفتاری مورد نیاز

ماهیت انگیزه های پولی مادی برای فعالیت کار

تحریک مادی پولی و غیر پولی فعالیت های کارگری

در نتیجه مفهوم مشوق‌های مادی شامل انواع پرداخت‌های نقدی مورد استفاده در سازمان‌ها و انواع مشوق‌های غیر پولی مادی می‌شود و امروزه از انواع پرداخت‌های مستقیم و غیرمستقیم مادی زیر در عمل داخلی و خارجی استفاده می‌شود: حقوق و دستمزد، انواع پاداش، پاداش، مشارکت در سود، پرداخت های اضافی، پرداخت های معوق، مشارکت در سهام.

مشوق های پولی مادی شامل چندین عنصر است: دستمزد، پاداش و کمک هزینه، پاداش و سیستم های مشارکت در سود، سرمایه.

در عملکرد مدیریت مدرن، این دیدگاه گسترده است که میزان انگیزه های مادی کاملاً نگرش نسبت به کار و میزان مشارکت فردی را تعیین می کند. هر چه دستمزدها در ترکیب با سایر مشوق های مادی بیشتر باشد، بهره وری نیروی کار فردی بالاتر خواهد بود. در واقع، مشوق های مادی اصلی ترین آنها هستند، اما شرایط زیر اجازه نمی دهد آنها را تنها مشوق های موثر در نظر بگیرند:

1. شرکت های بزرگدر ساختار خود انواع مختلفی از مزایا و امتیازات و همچنین برنامه های اجتماعیکه اثر تحریکی مستقیم ندارند.

2. اثربخشی مشوق های مادی با شرایط محیط داخلی و خارجی در ارتباط با سازمان مرتبط است که در آن ارزش نسبی به طور قابل توجهی در نوسان است، بنابراین، در اثر تولید شده در مجموع اقدامات کنترلی متغیر می شود. پیش بینی اینکه چگونه یک فرد واقعاً به یک محرک مادی تحت شرایط مختلف واکنش نشان می دهد دشوار است.

3. مشوق های مالی تنها در ارتباط با سایر برنامه های بلندمدت مدیریت موثر است. به عنوان مثال، در غیاب یک سیستم برنامه ریزی شده و مستقر آموزش پیشرفته، انگیزه های مالی قوی منجر به هزینه های بالاتر می شود. نیروی کارکیفیت پایین، یعنی برای کاهش بهره وری اقتصادی کار اجتماعی. به عبارت دیگر، استفاده از انگیزه های مادی به عنوان یک اثر مدیریتی باید کیفیت کار پرسنل را تغییر دهد (بهبود).

4. یک سازمان هرگز منابع مالی کافی برای اعمال مشوق های مادی سیستماتیک برای همه گروه های پرسنل ندارد. این منجر به موقعیت های درگیری می شود که اثرات مثبت مشوق ها را کاهش می دهد. در رویه مدرن روسیه، بزرگترین مشوق های مالی توسط روسای شرکت به خود اختصاص داده می شود. تفاوت در دستمزد رئیس و کارکنان عادی به ابعاد بسیار زیادی می رسد. در عین حال، مزایا و امتیازات نیز متوجه مدیریت می شود. این وضعیت به ناچار منجر به قشربندی تیم ها و از همه مهمتر کاهش اعتماد به مدیریت (و در نتیجه مدیریت پذیری) در کل می شود. تصادفی نیست که تضادهای دائمی در شرکت بر سر رویدادهای جزئی ایجاد می شود.

5. تمرکز صرف بر انگیزه های مادی منجر به تضعیف رابطه بین بنگاه و کارکنان می شود که به ویژه در وضعیت سیال و سختی مطالبات اتحادیه های کارگری به کارفرمایان منعکس می شود. مشخص شده است که در جاهایی که فقط از مشوق های مادی استفاده می شود، موقعیت اتحادیه های کارگری قوی است و انعقاد قراردادهای تعرفه ای، قراردادهای جمعی و قراردادها دشوارتر است.

نقش اصلی در سیستم انگیزه های پولی مادی برای کار توسط حق الزحمه.همچنان منبع اصلی درآمد برای اکثریت قریب به اتفاق کارگران باقی مانده است، به این معنی که دستمزد همچنان قوی ترین محرک برای بهبود نتایج کار و تولید به طور کلی خواهد بود.

در کنار مشوق‌های پولی مادی، مشوق‌هایی نیز وجود دارند که ارزش مادی دارند، اما به صورت واقعی در قالب مزایا و غرامت‌های ویژه ارائه می‌شوند - به اصطلاح مزایا یا بسته اجتماعی.

مزایای اجتماعی می تواند توسط دولت تضمین شود یا به طور داوطلبانه توسط شرکت به کارکنان خود ارائه شود.

مزایای اجتماعی تضمین شده توسط دولت برای شرکت ها با هر نوع مالکیت اجباری است و بنابراین نقش محرک ایفا نمی کند، اما تضمین های اجتماعیو حمایت اجتماعی از افراد توانمند جامعه که دارای شغل هستند. چنین مزایایی شامل مرخصی استحقاقی سالانه است مرخصی استعلاجیو غیره این مزایا اجباری است.

اما یک شرکت می تواند مزایایی را برای کارکنان خود فراهم کند که توسط قانون پیش بینی نشده است. این برای جذب کارکنان جدید به شرکت، کاهش جابجایی کارکنان، تحریک کار کارآمد و با کیفیت بالا انجام می شود. علاوه بر این، کارفرمایان با ارائه مزایای اجتماعی به کارکنان، اهدافی مانند کاهش فعالیت اتحادیه کارگری، جلوگیری از اعتصاب و جذب و حفظ نیروهای واجد شرایط در بنگاه را نیز دنبال می‌کنند.

بسته اجتماعی برای کارکنان اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. مهم نیست که سطح دستمزد چقدر بالا باشد، پس از مدتی رضایت کارمند متوقف می شود. این شرکت با ارائه مزایای اجتماعی، به کارکنان خود اطلاع می دهد که با در نظر گرفتن و تلاش برای حل مشکلات خاص آنها، به طور غیر مستقیم سطح درآمد آنها را افزایش می دهد. علاوه بر این، ارائه یک بسته اجتماعی راهی برای رقابت سازمان از نظر حفظ با ارزش ترین کارکنان است: زمانی که میزان غرامت پولی تقریباً برابر با میانگین بازار باشد، رقابت به هزینه مزایای اضافی انجام می شود. .

مزایای اجتماعی - شکل خاصی از مشارکت کارکنان در موفقیت اقتصادی شرکت. که در اقتصاد مدرنشرط موفقیت سازمان نه تنها به حداکثر رساندن سود، بلکه امنیت اجتماعی کارمند، رشد شخصیت او نیز می باشد.

در این راستا می توان وظایفی را که توسط سازمان انجام می شود به منظور ارائه داوطلبانه مزایای اجتماعی به کارکنان خود مشخص کرد:

همسویی اهداف و نیازهای کارکنان شرکت؛

توسعه روانشناسی ویژه در میان کارکنان هنگامی که آنها خود را با شرکت خود شناسایی می کنند.

بهبود بهره وری، کارایی و کیفیت کار و آمادگی کارکنان برای کار موثر به نفع شرکت.

· حمایت اجتماعیکارمندان در سطح بالاتر از آنچه قانون مقرر کرده است.

ایجاد یک محیط کوچک مثبت در نیروی کار شرکت؛

ایجاد یک تصویر مثبت از شرکت در داخل و بازارهای خارجیکار یدی.

در ساختار مشوق‌های غیر پولی مادی، گروه‌های مشوق‌های زیر متمایز می‌شوند (جدول 3.4).

ایجاد بسته اجتماعی برای کارکنان در سازمان ها می تواند بر اساس اصول مختلفی باشد:

بر اساس شایستگی- هر چه سمت بالاتر و طول مدت خدمت بیشتر باشد، انتخاب مزایا بیشتر است. به عنوان مثال، حلقه های شرکتی ایجاد می شود که کارمندان بسته به موقعیت خود در آن قرار می گیرند. بسته های اجتماعی شامل بیمه درمانی و تعیین محدودیت برای استفاده از تلفن همراه، کارت اعتباری شرکتی و حضور خودرو شخصی برای آنها تدوین شده است. برای کارمندان عادی، بسته اجتماعی عمدتاً شامل بیمه پزشکی است.

بر اساس رتبه بندی اهمیت مزایا - مزایای حفاظتیبه همه کارکنان ارائه می شود: بیمه درمانی، بیمه عمر، پرداخت بازنشستگی. مزایای بیشتری -وام برای خرید مسکن، پرداخت برای وعده های غذایی، هدایای سال نو، فروش با قیمت های کاهش یافته کالاهای شرکت برای دسته خاصی از کارمندان، به عنوان مثال، در Procter and Gamble، ZM.

بر اساس اصل "کافه تریا" یا "منو" -کارمند به طور مستقل مزایایی را در مقدار تعیین شده انتخاب می کند که در سال جاری برای او مهم است: عضویت در یک باشگاه بدنسازی معتبر را انتخاب می کند. دیگری هزینه تحصیل است. سومین بیمه درمانی اضافی است (شرکت برای مبلغ مشخصی به کارمند خود سبدی از مزایای اجتماعی ارائه می دهد که از آن می تواند به طور مستقل مزایای اجتماعی خاصی را انتخاب کند و آنها را در بودجه موجود تغییر دهد ، به عنوان مثال یک منوی به اصطلاح اجتماعی تهیه کند. خودش).

البته انواع مشوق‌های غیر پولی مادی اثر محرک قوی دارند.

این مشوق‌ها ارزش مادی دارند و در نتیجه گسترش آن هستند فرم اقتصادیتحریک در شرایط خاص، آنها بیش از 20٪ از بودجه خانواده را تشکیل می دهند (به عنوان مثال، یارانه های دریافتی برای غذا، هزینه های حمل و نقل پرداخت شده توسط شرکت، و برای مدیران ارشد - تخصیص اتومبیل برای استفاده شخصی و غیره). اما این مشوق ها به عنوان بیانی از خط مشی پرسنلی سازمان، در عین حال راهی برای تمایز این نگرش به رده های شغلی و حرفه ای پرسنل است.

مزایا یک جزء روانی نیز دارد. از آنجایی که مزایا ارتباط مستقیمی با حقوق و دستمزد ندارد، پاداشی در قالب یک هدیه است که به منظور ایجاد واکنش مثبت کارکنان در قالب تمایل ویژه نسبت به شرکت، محل کار و مدیران آنها انجام می شود.

در این گونه محرک ها، واقعیت بخشش، عرضه از اهمیت خاصی برای تجلی برخوردار است ویژگی های مهمپرسنل، که شدت منابع، بازده در تولید و سایر ساختارهای سازمان را تعیین می کنند. ما مهمترین آنها را برای شرایط روسیه ذکر می کنیم:

تجربه، آگاهی از مراقبت سازمان برای پرسنل، صرف نظر از رتبه و مقام رسمی؛

تجربه، آگاهی از احترام به کارفرما؛

برنامه ریزی برای استفاده از اوقات فراغت با در نظر گرفتن منافع سازمان؛

لزوم تقویت موقعیت اقتصادی سازمان؛

اعتماد به سازمان، نوعی آگاهی از امنیت;

تمایل به پذیرش مجازات برای جرم ارتکابی؛

کاهش پرخاشگری و برعکس افزایش تحمل در بین کارکنان.

در زیرگروه جداگانه‌ای از مشوق‌های غیر پولی مادی، باید مشوق‌هایی را که ویژگی آن‌ها تاخیر در دریافت مشوق‌های مادی است، مشخص کرد.

این زیر گروه شامل انواع زیر است:

بیمه عمر کارکنان؛

بیمه عمر برای اعضای خانواده؛

بیمه ی تصادف؛

بیمه اموال به ویژه در مواردی که شرکت به عنوان ضامن وام عمل می کند.

مراقبت های پزشکی و دندانپزشکی بر اساس بیمه؛

پرداخت کوتاه مدت یا بلندمدت از کار افتادگی بر اساس وجوه کنار گذاشته شده یا بیمه سازمان.

غیبت های مختلف با حقوق

درآمد پس انداز با مشارکت شرکت؛

کمک به تشکیل پس انداز شخصی و استفاده از آنها؛

بازنشستگی و تامین حقوق بازنشستگی؛

مرخصی استحقاقی؛

روزهای تعطیلی که در قراردادهای جمعی پیش بینی نشده است ( تعطیلات، روزهای تعطیل اضافی و غیره).

یکی از ویژگی های این مشوق ها نه تنها تاخیر در زمان است، بلکه این است که کارمند در حمایت مادی خود عمل می کند. سهامداردر عین حال، تأمین پزشکی و مستمری تقریباً همیشه "برنامه ای از سه موضوع" است: خود کارمند، شرکت و دولت.

این سه نهاد به صورت مشترک در اجرای این برنامه ها مشارکت دارند. علاوه بر این، سهم سازمان در حال افزایش است، در حالی که سهم دولت، برعکس، اساساً ثابت می ماند. از آنجایی که این برنامه ها مشترک هستند، نمی توان حمایت مادی آنها را کمک مالی نامید. این یک رابطه متفاوت است.

اساس روابطی که برای این انگیزه ها اساسی است، نهفته است شراکت،که در نوعی کارآفرینی با مشارکت کارفرما و کارمند تحقق می یابد.

کارگر تا حدی با سرمایه شخصی خود در ارائه "برنامه سه قسمتی" مشارکت می کند و در نتیجه مراقبت های پزشکی بیش از بیش از آن را تضمین می کند. کیفیت بالایا مستمری بیشتر در زمان مقرر. کارفرما با مشارکت با سرمایه خود در "برنامه های سه نهاد" از افزایش دستمزد خودداری می کند و علاوه بر آن کارمند را برای مدت طولانی به محل کار خود منصوب می کند. کنترل بیشتر بر کارکنان را فراهم می کند.

بنابراین، از یک جهت، مشارکت در اجرای «برنامه های سه موضوعی» سودمند است، یعنی. هر سه شرکت کننده را تحریک می کند. اقدامات آنها شبیه به فعالیت های کارآفرینی مبتنی بر سرمایه گذاری در نوع خاصی از پروژه ها است.

بدون شک، پرداخت معوق در قالب بیمه درمانی، بازنشستگی و سایر انواع امنیت مرتبط با شرایط مشخص (به عنوان مثال، از کارافتادگی) برای هر سه شرکت کننده جذاب است و بنابراین در مقایسه با سایر مزایا امیدوارکننده ترین است. مبتنی بر یک علاقه ترکیبی است، و بنابراین به سمت بهبود و توسعه دائمی می رود. در واقع، مشوق‌های معوقی که به‌عنوان پاداش استفاده می‌شوند، هم از نظر شکل و هم از نظر محتوا در 20 سال گذشته به‌طور پویاتر از دستمزدها و مزایا در قالب «هدایا» تکامل یافته‌اند.

مزایای در قالب "هدیه" برای امنیت آنها مستلزم پرداخت معوق نیست، بلکه پرداخت پیشگیرانه یا بر اساس نتایج است.

پرداخت پیشگیرانه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد زیرا برای کارفرما سودمندتر است. یک مثال می تواند هزینه های حمل و نقل باشد. آنها اشکال زیر را دارند:

بر اساس روابط قراردادی با شرکت های ارائه دهنده خدمات حمل و نقل;

از طریق استفاده از خود، i.e. متعلق به شرکت، حمل و نقل؛

با بازپرداخت هزینه های حمل و نقل کارکنان در هنگام صدور حقوق.

برعکس، اشکال تاخیری انگیزه ها مبتنی بر وجوه معوق و دائماً انباشته شده است که در حال فعالیت هستند و منبع قابل توجهی برای سرمایه گذاری هستند.

بنابراین، مشوق‌های مالی معوق نوعی مشارکت بین کارکنان و کارفرما هستند که به عنوان سرمایه‌گذار عمل می‌کنند که این نیز پرداختی است که آینده کارکنان را تضمین می‌کند.

همه این نوع مشوق‌های غیر پولی مادی در حال حاضر عمدتاً توسط شرکت‌های بزرگ، نیمه متوسط ​​و به ندرت کوچک استفاده می‌شوند، زیرا شرکت‌های دوم منابع مالی کافی برای این کار ندارند. با این حال، شرکت های کوچک به طور گسترده ای از اشکال جمعی اصلی از مزایای برای کارکنان خود استفاده می کنند، مانند پرداخت برای عضویت در سازمان های حرفه ای، مشارکت در صندوق های پس انداز، صندوق های مختلف خصوصی و شهرداری برای آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته.

که در شرایط مدرنبنگاهی که می‌خواهد از نظر کیفیت محصولات و خدمات خود رهبر بازار باشد، باید یک سیاست اجتماعی برای کارکنان خود تدوین کند که باید بر موفقیت شرکت در بازار متمرکز شود. و بنابراین رابطه بین کارمندو کارفرما را نمی توان تنها به عنوان یک رابطه "پول در برابر کار" در نظر گرفت. مزایای اجتماعی که یک شرکت برای کارکنان خود فراهم می کند باید برای هر دو طرف جذاب و سودمند باشد - هم برای شرکت و هم برای کارمند.

اصولی که سیستم موجود مزایای اجتماعی برای کارکنان شرکت باید رعایت کند:

1) شناسایی نیازهای مادی و غیر مادی کارکنان ضروری است.

2) لازم است به طور کامل کارکنان را در مورد مزایای اجتماعی ارائه شده به آنها و همچنین در مورد ماهیت اضافی آنها علاوه بر مزایای دولتی آگاه کنید.

3) مزایای اجتماعی ارائه شده باید توجیه اقتصادی داشته باشد و فقط با در نظر گرفتن بودجه شرکت اعمال شود.

4) مزایای اجتماعی که قبلاً توسط دولت به کارکنان ارائه شده است نباید در شرکت اعمال شود.

5) سیستم مزایای اجتماعی باید برای کارکنان قابل درک باشد و هر کارمند باید بداند که به چه شایستگی مستحق این یا آن مزایا است یا خیر.

شرکت های روسیهمچنین بسته های منعطف مزایای اجتماعی را در چارچوب بودجه موجود به کارکنان خود ارائه می دهند. بنابراین، شرکت Parus یک نظرسنجی از پرسنل در مورد ترجیحات آنها در انتخاب مزایای اجتماعی از بسته عمومی انجام داد. انواع مزایای زیر پیشنهاد شده است.

تحصیلات حرفه ای؛

خدمات پزشکی؛

جبران هزینه های حمل و نقل؛

تغذیه.

بیشترین تعدادپرسنل شرکت به آموزش حرفه ای، ورزش و سلامتی ترجیح دادند.

البته، در بنگاه‌هایی که از رونق کمتری برخوردارند، ترجیحات ممکن است به مسکن و غذا به عنوان مهمترین چیز برای کارگر مربوط باشد. با این وجود، ارائه مزایای اجتماعی انعطاف پذیر یکی از مؤثرترین روش های تحریک است که در روابط اجتماعی و کار در جامعه به طور فزاینده ای توسعه خواهد یافت.

مشوق‌های مادی مجموعه‌ای از انواع مختلف مزایای مادی است که توسط پرسنل برای مشارکت فردی یا گروهی در نتایج فعالیت‌های سازمان از طریق کار حرفه‌ای، فعالیت خلاقانه و قوانین رفتاری مورد نیاز دریافت می‌شود.

در نتیجه، مفهوم مشوق‌های مادی شامل انواع پرداخت‌های نقدی است که در سازمان استفاده می‌شود و انواع انگیزه‌های غیر پولی مادی. تا به امروز، در داخل و عمل خارجیانواع زیر از پرداخت های مستقیم و غیرمستقیم مادی استفاده می شود: حقوق، پاداش، پاداش، مشارکت در سود، پرداخت های اضافی، پرداخت های معوق، مشارکت سهام (شکل 8.6).

نقش اصلی در سیستم انگیزه های مادی برای کار به دستمزد تعلق دارد. این منبع اصلی درآمد برای اکثریت قریب به اتفاق کارگران باقی می ماند، به این معنی که دستمزد همچنان قوی ترین محرک برای بهبود نتایج کار و تولید در کل خواهد بود.

برنج. 8.6. ساختار مشوق های مادی

ماهیت دستمزد از طریق تعدادی از جنبه های اصلی آن آشکار می شود:

1) دستمزدها قیمت نیروی کار است که مطابق با هزینه کالاها و خدمات مصرفی است که بازتولید نیروی کار را تضمین می کند و نیازهای مادی و معنوی کارمند و اعضای خانواده او را برآورده می کند.

2) حقوق بخشی از درآمد کارمند است، نوعی تحقق اقتصادی حق مالکیت بر منبع کار متعلق به او.

3) دستمزد - این سهم از تولید خالص (درآمد) شرکت است، بسته به نتایج نهایی شرکت و توزیع شده بین آنها مطابق با کمیت و کیفیت کار صرف شده، سهم واقعی کار.

تنظیم حقوق و دستمزد پرسنل مستلزم سازماندهی مناسب آن است، از یک سو، ارائه درآمد تضمینی برای تحقق استانداردهای کار، بدون توجه به نتایج شرکت، و از سوی دیگر، پیوند درآمد با نتایج کار فردی و جمعی. سازماندهی دستمزد در شرکت به عنوان ساختن سیستمی برای تمایز و تنظیم آن توسط دسته های پرسنل، بسته به پیچیدگی کار انجام شده، و همچنین نتایج کار فردی و جمعی، در حالی که تضمین درآمد تضمین شده برای تحقق، درک می شود. از هنجار کار

سازماندهی مؤثر پاداش مستلزم رعایت اصول خاصی است (شکل 8.7) که به عنوان دستورالعمل های اقتصادی در مشوق های مادی کارگران، در سازماندهی پاداش عمل می کند.

عناصر سازماندهی پاداش در شرکت شامل سهمیه بندی نیروی کار، شرایط پاداش، اشکال و سیستم های پاداش است (شکل 8.8).

جیره بندی نیروی کار مکانیزمی برای ایجاد نتیجه کمی لازم از فعالیت کار (یا هزینه های کار) است. آنها می توانند هنجارهای هزینه ها و نتایج کار، حجم کار و تعداد کارکنان، ساعات کار، مدت چرخه تولید و غیره باشند. اندازه ثابتپرداخت آن در شرایط خاص سازمانی و فنی. هنجار کار مقدار و ساختار هزینه های نیروی کار مورد نیاز برای انجام این کار را تعیین می کند و استانداردی است که با آن مقایسه می شود.

برنج. 8.7. اصول اساسی سازماندهی دستمزدها در اقتصاد بازار

هزینه های واقعی نیروی کار به منظور ایجاد عقلانیت آنها اندازه گیری می شود. پرکاربردترین هنجارها عبارتند از: زمان، تولید، نگهداری، تعداد، مدیریت پذیری، وظایف استاندارد شده.

شرایط دستمزد بستگی به کیفیت کار و شرایط کار دارد. اینها شامل یک سیستم صورتحساب، گزینه های مختلف برای ارزیابی بدون تعرفه از پیچیدگی کار و صلاحیت های مجریان (امتیاز تحلیلی فعالیت ها، مشاغل، صدور گواهینامه کارکنان، سطوح صلاحیت، ضرایب هزینه کار و غیره) است. به عنوان ابزار اضافی، می توانید از هزینه ها و کمک هزینه های تشویقی و جبرانی استفاده کنید

برنج. 8.8. عناصر سازمان پاداش

تفاوت در شرایط کار، شدت آن، حالت ها، شرایط طبیعی و آب و هوایی و غیره.

تنظیم کار و شرایط دستمزد فقط مبنای تعیین میزان دستمزد است. برای استفاده عملی آنها، یک الگوریتم واضح برای وابستگی دستمزدها به استانداردهای کار و شاخص هایی که کمیت و کیفیت کار صرف شده را مشخص می کند، مورد نیاز است. این وابستگی از طریق اشکال و سیستم های پاداش منعکس می شود.

در سازماندهی پاداش در شرکت، سیستم های دستمزد به گونه ای طراحی شده اند که هنگام تعیین میزان درآمد و منافع مادی کارکنان در بهبود نتایج کار و نتایج فعالیت ها، نتایج کمی و کیفی کار در نظر گرفته شود. شرکت (موسسه، سازمان).

همه سیستم‌های پاداش، بسته به اینکه کدام شاخص اصلی برای تعیین نتایج کار استفاده می‌شود، معمولاً به دو گروه بزرگ تقسیم می‌شوند که به آن‌ها تقسیم می‌شوند و شکل‌های پاداش مبتنی بر زمان (شکل 8.9).

شکل پاداش مبتنی بر زمان فرض می کند که میزان درآمد یک کارمند بر اساس زمان واقعی کار و نرخ تعرفه تعیین شده (حقوق) تعیین می شود.

با استفاده از یک نوع حق الزحمه، دستمزد بر اساس مقدار واقعی ساخته شده به کارمند تعلق می گیرد.

برنج. 8.9. اشکال و سیستم های پاداش

محصولات (مقدار کار انجام شده) یا زمان صرف شده برای ساخت آن.

سیستم‌های تکه‌زمان (مختلط) کار شامل عناصری از کارهای تکه‌ای و فرم مبتنی بر زمان. اینها شامل سیستم های تیلور می شود. بارت مریک؛ گان تا; اتکینسون؛ هالسی.

انتخاب یک یا دیگر شکل پاداش با توجه به ویژگی های فرآیند فناوری، ماهیت ابزار کار مورد استفاده و اشکال سازماندهی آن و همچنین الزامات کیفیت محصولات یا کار انجام شده تعیین می شود.

در نظر گرفتن جامع این شرایط فقط می تواند مستقیماً در شرکت انجام شود. بنابراین، انتخاب اشکال و سیستم های پاداش در صلاحیت شرکت است.

همانطور که تمرین نشان می دهد، موثرترین در شرایط تولید خاص، شکل پاداشی است که به رشد تولید، بهبود کیفیت محصولات (خدمات)، کاهش هزینه آنها و کسب سود اضافی کمک می کند، و از کامل ترین ترکیبی اطمینان حاصل می کند. منافع کارگران با منافع تیم شرکت و کارفرما.

به قسمت پایه حقوق می توان R> را تنظیم کرد - هزینه ها و کمک هزینه ها، که هستند بخشی جدایی ناپذیرتوسعه شرایط دستمزد استفاده از آنها به دلیل نیاز به در نظر گرفتن هزینه های اضافی کار کارکنان است که ماهیت نسبتاً ثابتی دارد و با ویژگی های خاص مرتبط است. انواع خاصینیروی کار و زمینه های کاربرد آن و در این راستا با هدف ایجاد علاقه کارکنان به افزایش هزینه های اضافی نیروی کار و جبران این هزینه ها توسط کارفرما می باشد.

در حال حاضر بیش از 50 نوع پرداخت اضافی و کمک هزینه در اقتصاد کشور استفاده می شود. هزینه های اضافی و کمک هزینه به تضمین شده تقسیم می شوند قانون کار(اجباری برای استفاده) و اختیاری، تعیین شده توسط محلی آئین نامه(مقررات مربوط به پاداش، قرارداد جمعی، مقررات مربوط به پرسنل و غیره).

مهمترین جهت مشوق های پولی مادی، پاداش است. پاداش، نتایج ویژه بهبود یافته کار را تحریک می کند و منبع آن صندوق تشویقی مادی است. مشخصه اصلی حق بیمه به عنوان یک مقوله اقتصادی، شکل توزیع بر اساس نتیجه کار است که درآمد کار شخصی است، یعنی. حق بیمه متعلق به دسته سیستم های تشویقی است.

حق بیمه ناپایدار است، ممکن است ارزش آن بیشتر یا کمتر باشد، ممکن است اصلاً تعلق نگیرد. این ویژگی بسیار مهم است و اگر حق بیمه آن را از دست بدهد، با آن معنای پاداش به عنوان یک انگیزه مادی از بین می رود. استفاده از جوایز به عنوان یک ابزار تشویقی قدرتمند باید پاسخ سریع به شرایط متغیر و وظایف خاص تولید را تضمین کند.

در کنار مشوق‌های پولی مادی، مشوق‌هایی نیز وجود دارند که ارزش مادی دارند، اما در شرایط واقعی در قالب مزایا و غرامت‌های ویژه ارائه می‌شوند - به اصطلاح مزایا، که با هم یک بسته اجتماعی را تشکیل می‌دهند. مزایا و غرامت می تواند توسط دولت تضمین شود یا به طور داوطلبانه توسط شرکت به کارکنان خود ارائه شود.

ساختار مشوق های غیر پولی مادی شامل چندین گروه از مشوق ها است که هدف و ترکیب آنها در جدول ارائه شده است. 8.2.

مزایا و غرامت ها شکل خاصی از مشارکت کارکنان در موفقیت اقتصادی شرکت است. در اقتصاد مدرن شرط موفقیت یک سازمان نه تنها به حداکثر رساندن سود، بلکه امنیت اجتماعی کارمند، رشد شخصیت او نیز می باشد. در این راستا، می‌توان تعدادی از وظایفی را که سازمان با ارائه داوطلبانه مزایا و غرامت به کارکنان خود به دنبال حل آن است، برجسته کرد:

همسو کردن اهداف و نیازهای کارکنان با اهداف سازمان؛

توسعه روانشناسی ویژه در میان کارکنان هنگامی که خود را با سازمان خود شناسایی می کنند.

افزایش بهره وری، کارایی و کیفیت کار و آمادگی کارکنان برای کار موثر به نفع سازمان.

حمایت اجتماعی از کارکنان در سطحی بالاتر از آنچه در قانون پیش بینی شده است.

ایجاد یک میکرو اقلیم مثبت در کار جمعی;

شکل گیری مثبت افکار عمومیدر مورد سازمان به عنوان یک کارفرما و تقویت وجهه مثبت آن در بین کارکنان.

سیستم مشوق های مادی به طور ارگانیک با مشوق های غیر مادی تکمیل می شود.

جدول 8.2. مشوق های غیر پولی مادی

8.3.2. مشوق های غیر مادی برای کارکنان

به عنوان مشوق های غیر مادی بالقوه می توان کلیه ارزش های اخلاقی، اخلاقی- روانی، اجتماعی و سازمانی در اختیار موضوع مدیریت را که متناسب با نیازهای مشروط اجتماعی فرد است، در نظر گرفت. هر گونه انگیزه برای فعالیت کار را می توان به عنوان نامشهود طبقه بندی کرد، به استثنای پاداش مادی پولی و غیر پولی پرسنل.

معنای مفهوم "محرک غیر مادی" ترکیبی از همه چیزهایی است که لزوماً در احساسات و تصاویر ذهنی شخص منعکس می شود و در عین حال واقعاً بر نیازها و علایق معنوی ، اخلاقی ، اخلاقی ، زیبایی شناختی فرد تأثیر می گذارد. ناملموس در تحریک مبتنی بر آگاهی از مبانی روانشناختی رفتار انسان در کار و درک اهمیت فعالیت کار در برآوردن بالاترین نیازهای (اجتماعی) انسان است (جدول 8.3).

جدول 8.3. نیازهای انسانی و ویژگی‌های انگیزش بر اساس آنها رشد می‌کند

جهت‌های اصلی انگیزه‌های غیرمادی برای پرسنل، انگیزه‌های اخلاقی، انگیزه‌های سازمانی و مشوق‌های وقت آزاد است. اولویت انتخاب یک یا جهت دیگر انگیزه های غیر مادی در تمرین کار با پرسنل بستگی به موقعیتی دارد که در آن و برای چه هدفی از آنها استفاده می شود و همچنین میزان مطابقت اهداف دستگاه های مدیریتی با منافع کارکنان

تحریک اخلاقی فعالیت کار تنظیم رفتار کارمند بر اساس اشیا و پدیده هایی است که بازتاب شناخت اجتماعی و افزایش اعتبار کارمند است.

این نوع تحریک انگیزه ای را بر اساس درک نیاز به ابراز قدردانی و شناخته شدن به حرکت در می آورد. ماهیت مقررات انتقال و انتشار اطلاعات در مورد نتایج فعالیت کار، دستاوردها در آن و شایستگی های کارمند به تیم یا سازمان به عنوان یک کل است.

روش های انگیزه های اخلاقی برای پرسنل در جدول 8.4 ارائه شده است.

جدول 8.4. روشهای تحریک اخلاقی پرسنل

در هسته خود، تمام روش های فوق تحریک اخلاقی ماهیت اطلاعاتی دارند فرآیندهای اطلاعاتیکه در آن منبع اطلاعات شایستگی کارکنان موضوع مدیریت و دریافت کننده اطلاعات شایستگی کارکنان موضوع تحریک (کارمند، گروه، تیم سازمان) است. کانال ارتباطی وسیله انتقال اطلاعات (بصری، کلامی) است.

اشکال اطلاعات ارزیابی در مورد یک شخص و روش های انتقال آن، محتوا و اثربخشی استفاده از یک محرک اخلاقی را تعیین می کند. تحریک اخلاقی باید انگیزه مثبت ایجاد کند خلق و خوی مثبتنگرش مطلوب به کار، تیم، سازمان، برای افزایش اهمیت کار در زندگی انسان و ارزش سازمان.

تحریک سازمانی (کار) تنظیم رفتار کارکنان بر اساس تغییر در احساس رضایت شغلی است. رضایت از کار به عنوان یک نگرش ارزشی-عاطفی یک فرد یا یک تیم به کار انجام شده و شرایط جریان آن به دلیل رابطه رضایت خصوصی با جنبه های خاصی از زندگی کاری شکل می گیرد: رضایت از سازمان، محتوا و بهره وری. نیروی کار، شرایط کاری مناسب، رضایت از کیفیت زندگی کاری، دستمزد، روابط در تیم و غیره.

در این رابطه محتوای کار به عنوان یک ویژگی پیچیده فعالیت کار (حرفه ای) که منعکس کننده تنوع است از اهمیت ویژه ای برخوردار است. توابع کارو عملیات انجام شده در حین کار. فعالیت کارگری می تواند فرد را با ناشناخته ها، معمای نتیجه نهایی (مثلاً نتیجه آزمایش برای یک دانشمند یا تحقیق برای یک زمین شناس) یا پیچیدگی کار در حال حل، به چالش بکشد، که به نظر می رسد غرور فرد را به چالش می کشد. ("می توانم یا نمی توانم؟"). یک فرد علاقه مند حرفه ای نه تنها در حل یک مشکل دشوار، بلکه در تلاش برای حل کردن، در جستجوی سازنده ترین گزینه، لذت می برد. کار در این مورد به خاطر خود انجام می شود و تنها وسیله ای برای رسیدن به هدف خارجی نیست.

فرد با آموختن لذت از فرآیند و نتیجه کار (وظیفه)، منتظر امکان چنین لذتی در آینده است که او را تشویق به انجام مجدد این فعالیت می کند. کارمند انتظار دارد پاداشی در قالب احساسات مثبت شدید، شادی و لذت از کار به عنوان نمای جالبفعالیت، و شور و شوق کار او در احساس درگیری کامل (ذهنی و جسمی) در فعالیت، تمرکز کامل توجه، افکار و احساسات در عمل آشکار می شود. یک فرد می داند که چگونه در یک لحظه از کار عمل کند، زیرا او به وضوح اهداف فعالیت را درک می کند و از اشتباهات و شکست های احتمالی نمی ترسد.

روش های تشویق سازمانی برای کارکنان در جدول ارائه شده است. 8.5.

روش های تحریک سازمانی مندرج در جدول با هدف تغییر احساس رضایت کارکنان از کار خود در این سازمان است. ویژگی کار به عنوان اساس سبک زندگی یک فرد این است که رضایت شغلی تا حد زیادی رضایت از زندگی را تعیین می کند و یک شاخص جدایی ناپذیر از رفاه اجتماعی یک فرد است. جایگزینی یک فرد با یک ماشین در عملیات معمول، کم فکری، غنی سازی و افزایش نیروی کار، ارتقای کارکنان در سطوح حرفه ای و شغلی، مشارکت دادن آنها در فرآیند مدیریت کار خود و سازمان به طور کلی، کارفرما را توسعه یافته تر تشکیل می دهد. شخصیت اجتماعی پایدار یک کارمند قرن بیست و یکم.

یکی از مشکلات فوری یک کارگر مدرن کمبود وقت آزاد است. توسعه فعال اقتصاد، رقابت در بازار کار برای بسیاری از حرفه ها، رشد جریان اطلاعات - همه این عوامل عینی ارزش چنین انگیزه ای مانند "زمان آزاد از کار" را افزایش می دهد و ما را مجبور می کند به دنبال راه هایی برای فشرده سازی باشیم. زمان کاری، به دنبال ذخایر باشید - برای توسعه، تسلط بر آخرین فن آوری ها، حرفه ای و رشد شخصی، برای ایجاد یک خانواده، برای دوستان، سرگرمی، تفریح، ورزش. بنابراین، ارتباط استفاده از چنین انگیزه مهمی مانند اوقات فراغت در سیستم مدیریت انگیزه و مشوق های کارکنان سازمان بدیهی است.

اوقات فراغت انگیزشی تنظیم رفتار کارکنان بر اساس تغییرات زمان اشتغال وی است. ماهیت انگیزه ها این است که فرصت های واقعی را برای کارمند برای تحقق منافع حرفه ای بدون لطمه به زندگی شخصی، خانواده، سلامت و تفریح ​​فراهم کند. رشد رفاه مادی جامعه، سطح توسعه علم، فرهنگ، هنر جهان، فناوری اطلاعاتباعث گسترش دامنه علایق انسان مدرن می شود،

جدول 8.5. روش های تشویق سازمانی برای پرسنل

زندگی در خارج از محدوده فعالیت حرفه ای کار. امروزه بسیاری از کارگران به وقت آزاد نیاز دارند تا از همه چیزهایی که زندگی در یک جامعه پیشرفته مدرن به آنها می دهد استفاده کنند، کار و زندگی شخصی را بدون به خطر انداختن دومی و غیره ترکیب کنند.

هدف از برانگیختن اوقات فراغت، پاداش دادن به کارمندان برای بهره وری بالا و بازده نیروی کار، برای دستیابی به آن است. موفقیت در کاربا ارائه شرایط خاصاشتغال: ارائه زمان استراحت اضافی، ایجاد ساعات کاری منعطف، استفاده از اشکال انعطاف پذیر اشتغال (جدول 8.6).

فعالیت های مدیریتی در زمینه مشوق های غیر مادی باید در جهت حل وظایف اصلی زیر باشد:

جذب پرسنل مجرب، متخصصان جوان به سازمان، تامین پرسنل سازمان با کیفیت، کمیت و زمان مناسب.

کاهش جابجایی کارکنان؛

ایجاد جو روانی-اجتماعی مطلوب و محیط کاری مولد در تیم های اولیه و به طور کلی در سازمان.

تشکیل (تقویت) وجهه سازمان به عنوان یک کارفرمای مطلوب.

شکل گیری و حفظ فرهنگ سازمانی.

جدول 8.6. روش های تحریک اوقات فراغت

مشوق های مادی و غیر مادی باید به طور فعال مکمل یکدیگر در یک سیستم تشویقی کارکنان باشند که اگر بر اساس ترکیبی از مقررات قانونی، تثبیت روش های مدیریتیو ابزارهای تأثیرگذاری بر پرسنل به منظور افزایش انگیزه رفتار قانونی و تشویق به توسعه اشکال روابط لازم برای سازمان (و / یا جامعه).

هر انگیزه ای بیشتر کار موثرکارکنان سازمان اهداف روشنی دارند، به عنوان مثال:

• نیاز به افزایش بهره وری نیروی کار، حجم خروجی و سرعت کار؛
• بهبود کیفیت خدمات ارائه شده یا محصولات تولید شده؛
• افزایش بهره وری تجهیزات کار (به عنوان مثال، حذف سریع خرابی تجهیزات، عدم توقف، خدمات با کیفیت و نگرش دقیق به تجهیزات).
• به حداقل رساندن عیوب ساخت

معمولاً همه این اهداف از طریق انواع انگیزه‌ها برای کارکنان به دست می‌آیند - در حالی که انگیزه‌ها نباید مادی باشند. حمایت اخلاقی از کار پرسنل (و همچنین محیط اطراف کارکنان در محل کار) تا حد زیادی بر کارایی و کیفیت انجام وظایف کار تأثیر می گذارد.

روش های تحریک و انگیزه چیست

انواع مختلفی از مشوق های کارکنان وجود دارد - و طبقه بندی به مشوق های مادی و غیر مادی محدود نمی شود. مشوق ها همچنین می توانند فردی (مربوط به تنها یک کارمند) و جمعی (با هدف کل کارکنان سازمان به عنوان یک کل) باشند.

انگیزه های مالی همیشه پولی نیستند. مشوق های پولی برای کار انجام شده می تواند به شرح زیر باشد:

• حق الزحمه؛
• جبران خسارت؛
• هزینه های اضافی؛
• حق بیمه؛
• کمک هزینه

مشوق های مادی غیر پولی را می توان در صدور کوپن تعطیلات یا آسایشگاه، تهیه مسکن و خدمات شخصی بیان کرد.

مشوق های غیر مادی شامل هیچ گونه غرامت پولی یا خانگی نمی شود، بلکه بر جنبه های اجتماعی، روانی و خلاقیت کار تأثیر می گذارد.

به عنوان مثال، مشوق های غیر مادی را می توان در موارد زیر بیان کرد:

1. فراهم کردن فرصت هایی برای رشد شغلی، سفرهای کاری، برنامه کاری انعطاف پذیر؛
2. ستایش
3. اعطای حکم ها، مدال ها، گواهینامه ها، تشکر ها، دیپلم ها؛
4. ایجاد فرصتی برای مشارکت در تصمیم گیری های مهم برای تیم؛
5. ایجاد شرایط کار روانی راحت؛
6. سازماندهی رویدادهای شرکتی؛
7. اعطای حق انتخاب روش حل کار.

تقریباً در هر تیمی، چندین روش برای تحریک کارکنان به طور همزمان استفاده می شود. مهم این است که نه تنها از روش های غیر مادی استفاده شود، بلکه از روش های مادی نیز استفاده شود و بهتر است روش دوم غالب باشد.

نحوه اجرای سیستم انگیزش و تحریک پرسنل در سازمان

موثرترین طرح برای تشکیل یک سیستم انگیزشی در کارکنان شامل سه مرحله است:

1. تعیین ساختار دولت و تعیین مقدار ثابت انگیزه برای کار (به معنای حقوق ثابت).
2. تعیین مؤثرترین جنبه ها در عملکرد دولت برای محاسبه پرداخت ها و پاداش های اضافی (افزایش دستمزد غیر ثابت محاسبه می شود).
3. توسعه مکانیسم های تشویق کار

توسعه چنین تصمیماتی معمولاً شامل مدیران و سایر افراد در رأس سازمان می شود. آنها دستمزدها و پاداش های مناسبی را توسعه می دهند (مولفه مادی بیشتر از مؤلفه اخلاقی غالب است).

برای دریافت پرداخت های اضافی، کارکنان باید کارآمد و موثر کار کنند. در عین حال، گروه کاری مسئولیت بیشتری نسبت به مؤلفه اخلاقی تحریک دارد - آن را در تیم ایجاد می کند شرایط لازمتا کارکنان با رعایت این شرایط مشوق های مادی دریافت کنند.

تحریک مادی و غیر مادی کار: قوانین

همانطور که تمرین کار شرکت ها نشان می دهد ، قوانین ناگفته ای وجود دارد که بهتر است هنگام تشکیل سیستمی برای تحریک کار پرسنل در شرکت ، آنها را برای کارفرما اعمال کنید.

برای جوایز مادی، معیارها عبارتند از:

• طرح اعطای پاداش باید برای کارمندان روشن باشد، رابطه بین وظیفه انجام شده و پاداش برای این باید به وضوح ردیابی شود.
• میزان پرداخت ها یا مشوق های غیر پولی باید توجیه اقتصادی داشته باشد.
• سیستم تشویقی باید انعطاف پذیر باشد (در اسرع وقت و به میزانی که با کار انجام شده مطابقت دارد صادر شود).
• توزیع مشوق ها بین کارکنان باید عادلانه باشد.
• مشوق های مادی باید علاقه کارکنان را در انجام وظایف افزایش دهد.

معیارهای دیگری برای مشوق های غیر مادی ارائه شده است:

1. انتخاب نوع انگیزه غیر مادی باید موجه باشد.
2. تحریک اخلاقی باید با سطح توسعه شرکت مطابقت داشته باشد.
3. مشوق های غیر مادی نباید بر یک کارمند خاص، بلکه بر کل کارکنان به عنوان یک کل تأثیر بگذارد.
4. تحریک باید در جهت حل وظایف مرتبط فعلی سازمان باشد.
5. انگیزه ها باید تغییر و تعدیل شوند تا مرتبط باقی بمانند.

مهمترین جنبه در تهیه طرح های تشویقی برای کارکنان و تشویق کار با کیفیت و کارآمد در یک سازمان، کفایت انگیزه در رابطه با وظیفه انجام شده است.

پاداش نباید خیلی بزرگ یا خیلی کوچک باشد.

نسبت انگیزه های مادی و معنوی نیز مهم است - بهتر است هر دو نوع تشویق وجود داشته باشد، اما اولی به میزان بیشتری از دومی باشد.

1. هیچ یک از مشوق های مادی و غیر پولی به اندازه انگیزه مادی و پولی جهانی نیست.

2. بسیاری از مشوق های مالی و غیر پولی ماهیت یکباره دارند. چرخه بازتولید نیاز به اکثریت طولانی است. بنابراین، منافع مادی و غیر پولی وجود دارد که نیاز به آن عملاً سیری ناپذیر است، زیرا بلافاصله پس از عمل رضایت قبلی بازتولید می شود. نیاز به تعدادی از کالاهای دیگر به صورت دوره ای بیش از یک بار در سال تکثیر می شود. کالای سوم نیازهایی را برآورده می کند که در طی چند سال بازتولید می شوند. فعالیت کارمندی که در آینده مشوق مادی غیر پولی خاصی دریافت کرده است تنها با کمک مشوق های دیگر قابل حمایت است. در غیر این صورت کاهش می یابد.

3. مشوق های مادی - غیر پولی خاصیت مهم پولی - تقسیم پذیری ندارند. در عین حال، به دلیل ناهمگونی طبیعی آنها، چیدمان آنها به طور کامل در یک تابع انگیزشی دشوار است. تنوع کیفی نیازهای ارضا شده با کمک آنها، مقایسه آنها با یکدیگر و سلسله مراتب آنها را دشوار می کند. از نظر تئوری، فقط برخی از سفارش‌های غیرمستقیم و بسیار تقریبی با کمک سایر ارزش‌های جهانی‌تر، مانند پول، اعتبار، زمان امکان‌پذیر است.

4. مشوق های مالی - غیر پولی، ظاهراً بیشتر از انگیزه های پولی به صورت عمده برای استفاده در شکل تقویت کننده سازمان تشویقی تطبیق داده شده است. آنها را نمی توان به طور سنتی با انواع خاصی از فعالیت ها مرتبط کرد، زیرا هر یک از آنها ارزشی نابرابر دارند مردم مختلفو این تنوع بسیار زیاد است، به خصوص که ارزش بسیاری از کالاها را نمی توان به طور دقیق اندازه گیری کرد و به طور واضح ارزیابی کرد.

از مزایای مادی - غیر پولی می توان به عنوان مشوق استفاده کرد زیرا دریافت هر یک از آنها می تواند با نتایج فعالیت کارگری و فعالیت اجتماعی کارکنان مرتبط باشد. این خاصیت را دارد که تشویق شدگان را از محیط جدا کند، توجه همگان را به خود جلب می کند و موضوع ارزیابی و بحث کارکنان است.

در عین حال، روند کلی به این صورت است که هر چه شیء (شیء مادی، خدمت، مزیت، منفعت) که عملکرد محرک را انجام می دهد کمتر در محیط توزیع شود، بیشتر با سایر موارد توزیع می شود. شرایط برابرجزء پرستیژ آن

بیشتر مزایای مادی - غیر پولی دارای جزء پولی اختیارات خاص خود است، یعنی می توان آن را با روبل اندازه گیری کرد. از طرف دیگر، گروه مشوق های در نظر گرفته شده از این نظر جهانی است که شخص همیشه به چیزی از مزایای مادی - غیر پولی نیاز دارد. به طور کلی نیازهای مربوط به کالاهایی با ماهیت مادی و غیر پولی قابل اشباع، فوری و مؤثر است. مشکل در استفاده ماهرانه آنها به عنوان مبنایی برای تحریک کار و فعالیت اجتماعی است.

ویژگی های انگیزه های مادی - پولی به شکل خاصی از سازماندهی این نوع انگیزه نیاز دارد. اول از همه، آگاهی از موضوع مدیریت نیازهای واقعی کارکنان ضروری است. ایده آل مدیریت ارائه به مدیریت شرکت بررسی تقاضا برای کالاها و خدمات است.

یکی دیگر از نیازهای ضروری برای توسعه مشوق های کار، تجلی ابتکار و تلاش مدیران است، هر کارمند در شناسایی نیازهای دومی و ایجاد منطق فردی برای تحریک خود بر اساس آنها. استفاده موثرپتانسیل انگیزشی عظیم از مزایای مادی غیر پولی بدون رویکرد فردی به معنای واقعی کلمه غیرقابل تصور است.

استفاده از تعدادی از مزایای مادی - غیر پولی به عنوان مشوق فعالیت کارگری مستلزم توجیه اخلاقی جدی است و در آینده - کار عالیبرای بازسازی آگاهی این به نفع رهبر است که محیطی را ایجاد کند که در آن فرد وارد شود

خوب کار کردن به تمام معنا سودآور است و بد کار کردن ضرر دارد. این ترتیب ارضای نیازها که کاملاً با اصل توزیع برحسب کار منطبق است، منصفانه تر از ترتیب اولویت ساده به نظر می رسد.

لازم است فوراً فاصله زمانی تعیین شود که پس از آن بتوان کارمند را تشویق کرد. باید حداقل دو ماهه باشه. استثناها ممکن است به ویژه تازه واردان فعال و مبتکر باشند که می توانند فرصت های دیگری را ارائه دهند که نه تنها کیفیت کار را افزایش می دهد، بلکه کارایی کل تولید را نیز فراهم می کند. آنها در همان روزهای اول پتانسیل خود را آشکار می کنند و عمل می کنند و شایستگی هایشان به آنها اجازه می دهد تا دستاوردهای خود را به درستی ارائه دهند.

3.2. راه هایی برای بهبود تحریک نیروی کار در شرکت.

تمام انواع مشوق های کار موجود در FSUE "IMZ" در فروشگاه حمل و نقل موتوری 57 در جدول 20 نشان داده شده است:

جدول 20

لیست سیستم های مشوق کار موجود در فروشگاه 57

برای کار بهتر و کارآمدتر در کارگاه، برای تحریک بیشتر کار کارگران، لازم است مشوق های زیر در جدول 21 ارائه شود:

جدول 21

فهرست سیستم های تشویقی مورد نیاز

تحریک نیروی کار عمدتاً مبتنی بر ابزارهای مادی پاداش، تشویق و تحریم است که دستمزد است. پاداش در درجه اول با کار و رفتار اقتصادی همراه است و نه با تعارض، انحراف از هنجارها.

در نظام اقتصادی-اجتماعی مبتنی بر روابط کالایی و پولی، اهمیت دستمزد برای یک کارمند امری عادی و غیر قابل انکار است. با این حال، این بدان معنا نیست که هر گونه پاداش کار در عین حال تحریک آن است. مشاهدات و مطالعات متخصصان به ما این امکان را می دهد که ادعا کنیم موقعیت های زیادی وجود دارد که در آن دستمزد به دلایل عینی و ذهنی تأثیر تحریک کننده ای بر خود ندارد. فعالیت کارگریاز مردم .

در سیستم مشوق ها، دستمزد در جایگاه پیشرو قرار می گیرد.

هنگام سازماندهی دستمزد در یک شرکت، لازم است که توسط تعدادی از اصول هدایت شود:

1) دستمزد باید مطابق با نتایج کار انجام شده، کارایی و کیفیت آن تعلق گیرد.

2) کارمند باید علاقه مادی به نتایج نهایی کار انجام شده داشته باشد.

3) دستمزد نباید محدود شود.

4) لازم است دستمزدها مطابق با تورم شاخص شود.

5) نرخ رشد بهره وری نیروی کار باید از رشد دستمزدها پیشی بگیرد.

6) سیستم حقوق و دستمزد باید برای کارکنان ساده و واضح باشد.

در جمع بندی نتایج کار انجام شده باید گفت که تحریک کارکنان از طریق افزایش سود با افزایش کارایی و کیفیت کار فراهم می شود.

«بازده نیروی کار» و «کیفیت نیروی کار» از عوامل کلیدی افزایش سود بنگاه در بلندمدت هستند.

سیاست اجتماعی که توسط شرکت دنبال می شود بر تحریک کارکنان تأثیر می گذارد.

مزایای اجتماعی شکلی از مشارکت کارکنان در موفقیت اقتصادی شرکت است.

توصیه می شود برای ایجاد سیستم مزایای اجتماعی برای کارکنان از اصول زیر پیروی کنید:

1) شناسایی نیازهای مادی و غیر مادی کارکنان ضروری است.

2) لازم است به طور کامل کارکنان را در مورد مزایای اجتماعی ارائه شده به آنها و همچنین در مورد ماهیت اضافی آنها علاوه بر مزایای دولتی آگاه کنید.

3) مزایای اجتماعی ارائه شده باید از نظر اقتصادی توجیه شده و فقط با در نظر گرفتن بودجه شرکت اعمال شود.

4) مزایای اجتماعی که قبلاً توسط دولت به کارکنان ارائه شده است نباید در شرکت اعمال شود.

5) سیستم مزایای اجتماعی باید برای کارکنان قابل درک باشد و هر کارمند باید بداند که برای چه، برای چه شایستگی مستحق این یا آن مزایا است یا خیر.

رهبر باید برخی از تمایلات روانی را که در حین تحریک ظاهر می شود در نظر بگیرد. اولاً، هر چه ارزش و منظم بودن پاداش دریافتی در نتیجه چنین رفتاری بیشتر باشد، احتمال رفتار مؤثر کارمند بیشتر است. ثانیاً با ثواب تأخیر کمتر از آن است. ثالثاً ، رفتار مؤثر کار ، که به طور شایسته پاداش نمی گیرد ، به تدریج ضعیف می شود ، ویژگی های کارایی را از دست می دهد.

1. واسیلیف A.P. فلش روی سپر (کرونی شرکت دولتی"کارخانه مکانیکی Izhevsk" 1942-1992) - Izhevsk: URIO "Alfavit". چاپخانه ایژفسک کمیته دولتی انتشارات جمهوری اودمورت، 1992. - 144 ص.

2. کیبانوا آ.یا. اقتصاد و جامعه شناسی کار. کتاب درسی - M.: INFRA-M، 2003. - 584 p.

3. روماشوف O.V. جامعه شناسی کار. - م، 1999. - 320 ص.

4. جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار. – M.: Norma-M, 2007. – 448 p.

5. گورلوف N.A. پاداش کارکنان (مدیریت جبران خسارت). آموزش- سن پترزبورگ: آژانس اطلاعات و انتشارات LIK-S-Pb، 2007. - 816 p.

6. گورلوف N.A. اقتصاد و جامعه شناسی کار. ایژفسک: اودم. آن تا، 622 ص.

7. کولینتسف I.I. اقتصاد و جامعه شناسی کار. - م.: امتحان-م.، 2002. - 308 ص.

8. Zavelsky M.G. اقتصاد و جامعه شناسی کار. - M.: Paleotype, Logos - M, 2001. - 208 p.

9. Volgin N.A. اقتصاد کار اجتماعی - روابط کارگری. - م.: امتحان - م.، 2004. - 730 ص.

10. Volgin N.A. اقتصاد کار اجتماعی - روابط کار. - م.: امتحان - م.، 2002. - 680 ص.

11. Blinov A.O. هنر مدیریت پرسنل – کتاب درسی برای دانشکده ها و دانشگاه های اقتصادی. - م: گلان-م، 2001. - 411 ص.

12. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی آموزش. - M.: Infra-M. NGAE iU-Novosibirsk، 1999. - 312 p.

13. Badash X. 3. سازماندهی تولید در شرکت. - ایژفسک: ویرایش. UdGU، 2004.

14. بداش X. 3. اقتصاد بنگاه. - ایژفسک: ویرایش. UdGU، 2002.

15. Chechevitsina L.N., Chuev I.N. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی. - م: انتشارات - مرکز کتابفروشی "بازاریابی"، 2002.-352s.

16. Vdovenko L.A. «رویکرد سیستمی-اطلاعاتی برای ارزیابی فعالیت اقتصادی شرکت های صنعتی"- M، 1996.

17. Volkov OI اقتصاد شرکت. - M.: INFRA-M، 2000.

18. Zilin N.E. تجزیه و تحلیل و تشخیص وضعیت مالیشرکت ها M.: IKF "EKMOS"، 2002. - 240s.

19. Kovalev V.V., Volkova O.N. تحلیل و بررسی فعالیت اقتصادیشرکت ها - M: Prospect، 2000. - 318s.

20. Savitskaya G.V. تحلیل فعالیت اقتصادی: کتاب درسی. (مجموعه "پرسش - پاسخ"). - M: INFRA - M، 2002.- 256s.

21. Taburchak P.P., Vikulenko A.E., Ovchinnikova L.A. و سایر تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. - Rostov n / a: Phoenix، 2002. - 240s.

22. Bogdanovskaya L.A., Vinogradov G.G., Minug O.F. تحلیل فعالیت اقتصادی در صنعت: کتاب درسی، ویرایش. Strazheva V.I. - ویرایش دوم، کلیشه - M: مدرسه عالی، 1996. -363 p.

روندهای اجتماعی-اقتصادی در توسعه شرکت و تأثیر آنها بر سازمان حاکمیت شرکتیبه عنوان مثال OAO "Sarapulsky Radio Plant"

جهات توسعه اجتماعی و اقتصادی شرکت. نتیجه گیری پروژه فارغ التحصیلی تکمیل شده به موضوع موضوعی تجزیه و تحلیل روندهای اجتماعی-اقتصادی در توسعه شرکت و تأثیر آنها بر سازمان حاکمیت شرکتی کارخانه رادیویی OAO Sarapul اختصاص دارد. همانطور که مطالعه نشان داد، این شرکت تجهیزات ارتباطی با هدف خاص تولید می کند، ...

دمای معمولی اتاق بدون توجه به دمای بیرون. در حال حاضر بیشترین استفاده در صنعت هتلداری گرمایش آب، بخار و برق است. انتخاب گرمایش بستگی به هدف و طراحی معماری هتل دارد. رایج ترین آنها گرم کردن آب است. هتل ها از سیستم گرمایش فشار متوسط ​​با...

بر روی ساختمان قرار گرفته و با رشد ساختمان در حال ساخت به صورت عمودی حرکت کنید). بالابر دکل - طراحی شده برای بلند کردن و تغذیه در داخل دهانه های ساختمان از مصالح ساختمانی مختلف در ساخت و ساز مسکونی، تکمیل کارو تعمیر. بولدوزر - ماشین زمینی خودکششی که تراکتور کاترپیلار یا چرخدار است، تراکتور با بدنه کار لولایی - منحنی در مقطع ...