«نوآوری در فعالیت های یک شرکت تنها زمانی اهمیت دارد که فعالیت ها را مطابق با استراتژی توسعه کسب و کار بهبود بخشد. در واقع، نوآوری در فرآیند فعالیت های یک بنگاه اقتصادی، در صورتی غیرممکن است که تأثیرات تصادفی یکباره داشته باشند و بر بخش استراتژیک انجام کسب و کار متمرکز نباشند و حاکی از دستیابی به اهداف استراتژیک باشند.

کسب و کار نوآورانه حتی بیشتر از انواع دیگر فعالیت های تجارینیاز به برنامه ریزی استراتژیک دارد. برنامه ریزی استراتژیک توانایی یک کسب و کار نوآور را برای رقابتی بودن از طریق تمرکز منابع نوآورانه و بهبود قابل توجه در نتایج تضمین می کند. فعالیت نوآوریو افشای آن فرصت های نوآورانه ای که امکان دستیابی به منابع سرمایه گذاری را فراهم می کند. برای آن دسته از سرمایه گذاران و وام دهندگانی که به دنبال تامین مالی یک کسب و کار نوآورانه هستند، استراتژی توسعه یک شرکت نوآور این امکان را فراهم می کند که شرکت را از رقبای خود متمایز کرده و شانس کسب تامین مالی را افزایش دهد.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شامل چهار مرحله است:

• توسعه استراتژی


• برنامه ریزی


• اجرا


• پیشرفت مداوم.

هر مرحله بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. استراتژی تعیین می کند که برای دستیابی به اهداف، تلاش های اصلی باید در کجا متمرکز شوند. بسیاری از برنامه ریزی ها شامل برقراری ارتباط استراتژی جدید در سازمان و بحث در مورد چگونگی اجرای آن استراتژی با سهامداران، مشتریان، سرمایه گذاران و اعتباردهندگان شرکت است. اجرا نشان دهنده اجرای طرح های سازمانی است. در نهایت، بهبود مستمر به معنای تطبیق و بهبود مستمر برنامه‌ها در طول زمان است. بنابراین، توسعه یک استراتژی موفق یک فرآیند مداوم است و یک رویداد یک بار نیست.

چرا برنامه ریزی استراتژیک؟

• برای اطمینان از توسعه پایدار در یک محیط تجاری نامطمئن؛


• استفاده از تغییرات سریع در قابلیت های تکنولوژیکی؛


• برای ارزیابی محدودیت های اعمال شده بر روی فعالیت های شما؛


• برای جستجوی فرصت ها؛


• برای ماندن در رقابت

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند توسعه و تقویت مستمر رقابت پذیری پایدار یک شرکت است. برنامه ریزی استراتژیک مدیریت یک شرکت را فراهم می کند که به آن امکان می دهد به اهداف خود دست یابد. برنامه ریزی استراتژیک مشکلات زیر را در شرکت حل می کند:

• شرکت چه مشتریانی خواهد داشت و در چه بازارهایی فعالیت خواهد کرد.


• چه فرآیندهای تجاری باید در شرکت توسعه یابد؛


• عوامل خارجی که بیشتر بر نتایج شرکت تأثیر می گذارند کدامند.


• چه محصولات یا خدمات جدیدی توسط شرکت ارائه خواهد شد.


• کدام پارامترهای خاص شرکت باید بیشتر توسعه یابد.


• چه منابع مالی، مادی، فنی و انسانی برای اجرای استراتژی انتخاب شده مورد نیاز خواهد بود.

به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک نشان می دهد که چگونه کسب و کار را در چند سال آینده مدیریت خواهید کرد، چه منابعی برای موفقیت کسب و کارتان مورد نیاز است، چه کارهایی باید انجام دهید تا به اهداف خود برسید و چه خطراتی در این راه در انتظار شماست. راه ها.

محدودترین منابع زمان و پول است. بنابراین یکی از مهمترین وظایف برنامه ریزی استراتژیک، تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع بین نیازهای مختلف شرکت است. این فرآیند تصمیم گیری هسته اصلی برنامه ریزی استراتژیک است. بدون برنامه ریزی استراتژیک، تخصیص منابع ممکن است در لحظه اتفاق بیفتد و بر اساس ملاحظات نیاز فوری به جای اهمیت استراتژیک باشد، به عنوان مثال. بر روی اصل "حل مشکلات سوزان" کار کنید.

یک شرکت باید تعیین کند که تلاش هایش در کجا متمرکز شود تا بتواند پتانسیل کامل خود را توسعه دهد. آیا شرکت به مشتریان وابسته است یا به نوآوری، تعالی فرآیند، مدیریت لجستیک یا فناوری تکیه خواهد کرد؟

استراتژی تولید کننده طرح های مختلف نیست. برنامه ها فقط محصول جانبی توسعه استراتژی هستند. استراتژی تولید کننده نتایج است. استراتژی بخشی از فرآیند مدیریت سازمانی است. مانند هر فرآیند دیگری، هنگام توسعه یک استراتژی، فرد "آنچه را که کاشته اید پس می گیرد." سرمایه گذاری در زمان و پول در برنامه ریزی استراتژیک سودهای کلانی را در قالب بازگشایی پتانسیل شرکت، ایجاد یک تیم توانمند و توجه مستمر با هدف دستیابی به هدف تعیین شده به ارمغان می آورد. در نهایت، برنامه ریزی استراتژیک منجر به افزایش رقابت پذیری شرکت می شود.

میز 1.
ویژگی های سیستم های برنامه ریزی استراتژیک

ویژگی های خاص سیستم های برنامه ریزی استراتژیک در جدول 2 خلاصه شده است و بر اساس یک مقیاس لیکرت پنج درجه ای از 1 - "عدم تمرکز بر این مشخصه" تا 5 - "سنگین ترین تمرکز روی این مشخصه" است. جهت گیری به درون از طریق ارزیابی میزان توجه احتمالی به خدمات مشتری، کارایی فرآیند تولید، جذب و حفظ پرسنل مجرب و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت.

جهت گیری به بیرون با چهار عامل مرتبط با تحلیل فرصت های استفاده از سرمایه گذاری ها و وجوه تخصیص نشده، رقابت و تحلیل بازار ارزیابی می شود. جهت گیری عملکردی در یک مقیاس چهار نقطه ای اندازه گیری می شود که درجه تأکید مورد انتظار بر برنامه ریزی عملکردی، هماهنگی و یکپارچگی در فعالیت های برنامه ریزی استراتژیک را متمایز می کند. مشارکت پرسنل کلیدی بر اساس میزان مشارکت مدیر تجاری، اعضای هیئت مدیره و مدیران در سطوح مختلف در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ارزیابی می شود. خلاقیت در برنامه ریزی استراتژیک در مقیاس 9 درجه ای ارزیابی می شود که توانایی شرکت را برای پیش بینی غافلگیری ها و بحران ها، سازگاری با شرایط پیش بینی نشده و غیره توصیف می کند. جنبه های مدیریت در یک مقیاس 10 درجه ای درجه بندی می شوند که میزان تمرکز بر انگیزه مدیریتی، تبادل اطلاعات متقابل در سلسله مراتب سازمان، ادغام جنبه های تولید و غیره را نشان می دهد. در نهایت، استفاده از روش‌های برنامه‌ریزی با درجه تأکید بر استفاده از مدل‌های مالی، تحلیل سبد سرمایه‌گذاری و تکنیک‌های تحلیل پیش‌بینی ارزیابی می‌شود.

جدول 2.
ویژگی های وزنی سیستم های برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک چه چیزی را فراهم می کند؟

• ارزیابی جهت توسعه کسب و کار - چگونه وظایف عملکردی کسب و کار در حال تغییر است.


• ارزیابی جهت توسعه شرکت به عنوان یک شرکت؛


• ارزیابی جهت توسعه فناوری - کدام فناوری در آینده مقرون به صرفه خواهد بود.


• یک برنامه استراتژیک که با ماهیت و اهداف شرکت منطبق است.


• یک برنامه استراتژیک که پارامترهای حیاتی در فعالیت های شرکت را آشکار می کند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک برای یک شرکت چیست؟

• تمرکز بر پارامترهای حیاتی برای دستیابی موفق به اهداف تجاری؛


• به حداقل رساندن ریسک؛


• بهبود استفاده از منابع؛


• افزایش انعطاف پذیری شرکت؛


• خلاص شدن از پارامترهای اضافی فعالیت های شرکت؛


• تعیین اولویت برای شرکت؛


• تعیین جهت کلی توسعه شرکت؛


• کاهش حجم کارهای انجام نشده و اهداف دست نیافتنی.

هزینه نداشتن برنامه استراتژیک چقدر است؟

• از دست دادن رقابت پذیری؛


• بحران مدیریت - اقدامات کنترلی به جای پیش بینی وقوع آنها، مشکلات انباشته شده را حل می کند.


• نقل مکان هم مقادیر زیادجهت گیری و انباشت وظایف انجام نشده و اهداف دست نیافتنی؛


• شرکت به شدت تحت تأثیر محیط خارجی است.

برای تعیین ماهیت توسعه کسب و کار باید به چه سوالات مهمی پاسخ داد؟

• در چه کسب و کاری می خواهیم کار کنیم؟


• چه توانایی ها و قابلیت هایی را می توانیم با خود به جلو ببریم؟


• رقبای ما چه خواهند کرد؟


• برای ماندن در رقابت چه باید کرد؟

فرصت های کسب و کار نوآورانه به طور مداوم در حال گسترش است. تا همین اواخر، بسیاری از شرکت های نوآور، به ویژه در مرحله اولیه توسعه، تنها به بازارهای محلی محدود می شدند. امروزه بازارهای جهانی حتی برای مبتدیان باز است. همزمان رقابت جهانی در حال تشدید است. این منجر به این واقعیت می شود که وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک اطمینان از رقابت پذیری پایدار شرکت است. معرفی مداوم فناوری های جدید اغلب برای بسیاری از شرکت ها اصلی ترین چیز است. عامل استراتژیکبرای رقابت موفق علاوه بر این، یک عامل حتی مهم تر در رقابت بین شرکت های نوآور، سرعت اجرای پیشرفت های جدید است. با گذشت زمان، وجوه سرمایه گذاری بیشتر و بیشتری در اقتصاد موجود می شود. اما در عین حال، سرمایه گذاران هر چه بیشتر انتخاب می شوند. بنابراین، نیاز به برنامه ریزی استراتژیک، که پیش نیازهای عملیات موفقیت آمیز یک شرکت را تعیین می کند، حاد و مرتبط می شود.

اغلب، کسب‌وکارها برای به دست آوردن منابع مالی، طرح‌های تجاری را تدوین می‌کنند. با این حال، امروزه سرمایه گذاران و وام دهندگان بیشتر به یک هدف سرمایه گذاری بالقوه برای توسعه برنامه ریزی استراتژیک به جای نوشتن یک طرح تجاری تولید نیاز دارند. بنابراین، یک طرح تجاری باید رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک را منعکس کند. چنین رویکردهایی نشانگر میزان موفقیت مدیریت شرکت در مدیریت فعالیت های خود هستند. طرح کسب و کار بازتابی از این واقعیت است که مدیریت وضعیت شرکت و محیطی که در آن فعالیت می کند را درک می کند، همه اعضای شرکت اهداف شرکت و استراتژی دستیابی به این اهداف را درک می کنند. وام دهندگان و سرمایه گذاران بیشتر به استراتژی شما علاقه مند هستند تا پیش بینی های مالی، زیرا رویکرد شما به استراتژی توسعه شرکت نشان می دهد که چقدر احتمال کم و بیش برای شما برای دستیابی به پیش بینی های مالی نشان داده شده وجود دارد.

یک برنامه استراتژیک شبیه برنامه بازی هر تیم ورزشی است. بدون برنامه بازی خاص، مربی می‌تواند به سادگی به تیم با عبارت «بیرون زمین و بازی» دستور دهد. هر چند با توجه به توانایی های بدنی بازیکنان امکان برد چنین تیمی وجود دارد، اما بعید است. در عین حال، بازیکنان خوب به تنهایی برای بردن بازی ها کافی نیستند. بسیاری از کارآفرینان ایده های خوبی دارند اما در اجرای موفقیت آمیز آنها شکست می خورند. شما باید هم استراتژی عالی داشته باشید و هم اجرای عالی. حتی در این صورت هم نمی توان موفقیت را تضمین کرد. با این حال، داشتن هر دو، یک کارآفرین به طور قابل توجهی شانس موفقیت او را افزایش می دهد. این اصل کلید برنامه ریزی استراتژیک است: ترکیب استراتژی عالی با اجرای کامل. آنچه در نهایت مهم است خود برنامه ریزی استراتژیک نیست، بلکه چگونگی تکمیل آن با سه پارامتر کلیدی است: برنامه ریزی، اجرا و بهبود مستمر.

برنامه ریزی استراتژیک و اجرای عالی از عناصر ضروری برای دستیابی به موفقیت در دنیای رقابتی امروز است. یکی دیگر از عناصر ضروری تبادل اطلاعات است. در روند اجرای طرح ها باید وجود داشته باشد بازخوردو تعدیل و تطبیق مستمر برنامه ها. این فرآیند بهبود مستمر نامیده می شود.

سرمایه گذاری در توسعه استراتژی، شانس موفقیت شرکت را افزایش می دهد، مدیریت و مجریان شرکت را برای حل همان مشکلات متحد می کند. در این راستا برنامه ریزی استراتژیک یک کار کوتاه مدت است یا بلندمدت؟

بسیاری از مردم بر این باورند که استراتژی یک هدف بلند مدت است. این بحث وجود دارد که این استراتژی ممکن است کوتاه مدت باشد. در واقع، استراتژی هیچ ربطی به زمان بندی ندارد. استراتژی با رقابت سروکار دارد. از مثال زیر می توان برای نشان دادن آخرین جمله استفاده کرد. تصور کنید که شما ژنرال تنها ارتش جهان هستید. هیچ رقیبی مانند ارتش های دیگر وجود ندارد. در نتیجه شما نیازی به استراتژی ندارید. در عوض، شما به یک خوب نیاز دارید برنامه تولید، که تصمیم می گیرد سربازان چه رنگی لباس بپوشند و چگونه نوازندگان را برای ارکسترهای هنگ انتخاب کنند. با این حال، به محض اینکه رقیب دیگری وارد "نبرد" شد، استراتژی بلافاصله به یک عامل مهم تبدیل می شود. بنابراین استراتژی ربطی به زمان ندارد. برنامه ریزی استراتژیک با رقابت سر و کار دارد.

آیا برنامه ریزی استراتژیک در اختیار شرکت های بزرگ است؟ استراتژی هیچ ارتباطی با اندازه شرکت ندارد. در هر محیط رقابتی، بنگاه‌هایی که می‌توانند از طریق اعمال خود بهتر از رقبا فکر کنند، فعالیت‌های خود را بهتر از رقبا برنامه‌ریزی کنند و بهتر از رقبا در بازار مانور دهند، از مزیت‌های رقابتی برخوردار می‌شوند.

شرکت های کوچک و متوسط ​​باید استراتژی ای ایجاد کنند که رقابت را در سه سال آینده پوشش دهد. از آنجایی که تغییرات سریع تکنولوژیکی و بازاریابی وجود خواهد داشت، این مشاغل باید برنامه های خود را با تغییرات در محیط داخلی و خارجی تطبیق دهند. مانند کلیات بالا، باید تاکتیک های خود را اصلاح کنید و تکنیک های مانور خود را اصلاح کنید. این انعطاف پذیری کلید موفقیت است.

برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند پویا است. همانطور که شرکت فرآیند توسعه خود را اجرا می کند، رفتار شرکت در بازار نیز تغییر می کند. باید با سرعت کافی اقدام کرد. اقدام سریع مبتنی بر رویکرد استراتژیک و موفقیت سریع، نیروی محرکه حرکت رو به جلو را ایجاد می کند.

اکثر کارآفرینان، به ویژه در مشاغل نوآور، تصمیمات عالی در مورد استراتژی توسعه می گیرند، زیرا آنها دائماً به این فکر می کنند که چگونه تجارت خود را بهبود بخشند. در این زمینه ایده های راهبردی کم نیست. بنابراین، زمانی که یک کسب و کار نوآور با شکست مواجه می شود، اغلب نتیجه برنامه ریزی ضعیف، اجرا و فرآیندهای بهبود مستمر است. بسیاری از کارآفرینان فکر می کنند که همه اعضای تیم آنها اهداف کسب و کار خود را درک می کنند و بنابراین زمانی را برای انتقال اهداف شرکت به همه اختصاص نمی دهند. بسیاری از کارآفرینان ایده های عالی دارند، اما در اجرای موفقیت آمیز آنها شکست می خورند. اغلب، کسب‌وکارها نمی‌توانند به سادگی بر روی پارامترهای حیاتی تمرکز کنند که به آنها کمک می‌کند به موفقیت دست یابند.

فرآیند توسعه استراتژی باید سرگرم کننده باشد، با انگیزه های روشن هدایت شود و به شرکت انرژی بدهد. فرآیند توسعه استراتژی زمان تأمل در مورد کسب و کار است، این فرآیند دور شدن از نگرانی های روزمره و تفکر در مورد آینده شرکت است. برای تقویت تفکر استراتژیک، توصیه می‌شود که کل تیم مدیریت حداقل دو روز از نگرانی‌های روزانه استراحت کنند و از یک متخصص مستقل - یک مشاور - برای کمک به تدوین استراتژی دعوت کنند. مشاور باید فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را درک کند، تجربه تجاری برای ایجاد توصیه های عملی داشته باشد و توانایی جمع بندی سیستماتیک نتایج بحث های گروهی را داشته باشد.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با ارزیابی صادقانه از وضعیت فعلی کسب و کار آغاز می شود. به آلبرت انیشتین اعتبار داده می شود که می گوید اگر او فقط یک ساعت فرصت داشت تا مشکل نجات جهان را حل کند، 50 دقیقه اول را صرف تجزیه و تحلیل خود مشکل می کرد. این مفهوم در مورد برنامه ریزی استراتژیک نیز صدق می کند. با این حال، بسیاری از کارآفرینان به رویاپردازی می پردازند و هرگز نمی توانند برنامه ای برای رسیدن به اهداف خود ایجاد کنند.

فرآیند توسعه استراتژی به 4 سوال زیر پاسخ می دهد:

• الان کجا هستیم؟


• کجا داریم می رویم؟


• چگونه به هدف خواهیم رسید؟

اگرچه ممکن است این کار بسیار ساده به نظر برسد، اما در واقعیت اینطور نیست. اما فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، متشکل از 4 جزء فوق، ساختار مشخصی را برای تلاش کارآفرینان فراهم می کند و به کسب حداکثر نتایج از فعالیت های کارآفرینانه کمک می کند.

پاسخ به این سوال نشان دهنده درک چیستی شرکت و فعالیت های آن است. این یک ارزیابی عینی است فعالیت های تولیدیبه معنای وسیع کلمه این تجزیه و تحلیل از یک شرکت اغلب "نگاه کردن به تجارت شما از آن طرف خیابان" نامیده می شود. باید از دید دیگران به کسب و کار خود نگاه کنید. برای این کار باید از دید سهامداران شرکت، مشتریان شرکت، کارکنان آن، تامین کنندگان و همچنین از منظر خود مدیریت به شرکت خود نگاه کنید. در این مرحله باید نقاط قوت و طرف های ضعیفبنگاه، فعالیت‌های موفق و شکست‌هایی را که برای شرکت رخ داده است، توصیف کند، دستاوردها و مشکلات، فرصت‌ها و تهدیدهای فعالیت‌های موفق را ارزیابی کند. استراتژیست ها از عبارت دیگری برای توصیف این فرآیند استفاده می کنند: "منظره از یک بالون" یا "منظره از 10000 متر". این فرآیند جمع آوری اطلاعات در مورد شرکت به بررسی ساده پارامترهای مالی شرکت محدود نمی شود. این فرآیند همچنین شامل تبادل اطلاعات بین سهامداران شرکت است. در نهایت، گاهی اوقات اولین قدم برای حل یک مشکل، تشخیص وجود مشکل است.

فرآیند جمع‌آوری داده‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک باید شامل ایجاد مروری مختصر از کلیه فعالیت‌های شرکت و همچنین جمع‌آوری اطلاعات خارجی در مورد بازارها و اقتصادی باشد که شرکت در آن فعالیت می‌کند. سپس تمام داده های جمع آوری شده به تیمی ارائه می شود که یک برنامه استراتژیک برای ارزیابی عینی تجارت ایجاد می کند.

برای تسهیل جمع آوری اطلاعات عینی، توصیه می شود از کسانی که نماینده عناصر فردی شرکت و همچنین همه سهامداران هستند نظرسنجی انجام شود. این بررسی ها همچنین باید شامل پرسنل کارخانه، از جمله سطوح مختلف مدیریت، مشتریان و تامین کنندگان باشد. این بررسی ها باید توسط افراد مستقل از مدیریت شرکت انجام شود، زیرا اگر این بررسی ها توسط خود مدیریت انجام شود، نتایج عینی دریافت نخواهد کرد. از آنجایی که مصاحبه با همه غیرممکن است، باید نمایندگانی را از گروه های مختلف پاسخ دهندگان انتخاب کنید. نظرسنجی باید بر اساس یک پرسشنامه واحد انجام شود و حاوی فضای کافی برای بحث در مورد موضوعاتی باشد که پاسخ دهندگان برای توسعه تجارت شرکت مهم می دانند.

در طول توسعه استراتژی، روز اول به بازنگری و بحث در مورد ارزیابی استراتژیک شرکت اختصاص دارد. هرچه ارزیابی دقیق تر باشد، تشخیص اینکه برای رسیدن به اهداف خود باید روی چه چیزی کار کنید آسان تر خواهد بود.

پس از اینکه ارزیابی وضعیت فعلی شرکت به توسعه دهندگان استراتژی ارائه شد، گام بعدی تجزیه و تحلیل این وضعیت است. ساده و راه موثرانجام این تحلیل یک تجزیه و تحلیل SWOT یا تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت های شرکت و تهدیدات فعالیت های آن است. تجزیه و تحلیل SWOT به شما امکان می دهد اطلاعات را ساختار دهید و نحوه استفاده از نقاط قوت، نحوه برخورد با نقاط ضعف، نحوه در نظر گرفتن فرصت ها و نحوه محافظت در برابر تهدیدها را تعیین کنید. همانطور که این تجزیه و تحلیل را طی می کنید، ناگزیر با ایجاد راه حل هایی برای مشکلات شناسایی شده به اطلاعات پاسخ می دهید.

با این حال، شما نباید در این دام بیفتید. قبل از تصمیم گیری باید تمام حقایق را بشنوید، مطالعه و تجزیه و تحلیل کنید. مشاور شما باید تمام ایده های بیان شده و اقدامات پیشنهادی را بنویسد تا بتوانید بعداً آنها را مرور کنید. در این مرحله، وظیفه اصلی تمرکز بر مشکلات و نقاط ضعف نیست، بلکه ارزیابی عینی وضعیتی است که امروز شرکت در آن قرار دارد.

در این مرحله، شما فقط می توانید جنبه هایی از فعالیت های شرکت را تعیین کنید که باید برای رسیدن به اهداف خود روی آنها تمرکز کنید. تنها زمانی که دیدید امروز کسب و کار شما کجاست، می توانید از دریچه این که دوست دارید به چه چیزی برسید، کجا باشید و چگونه به آنجا خواهید رسید، به آینده نگاه کنید.

هنگامی که یک ارزیابی استراتژیک از کسب و کار خود انجام دادید، باید بدانید که کسب و کار باید چه جهتی را طی کند. شما باید شرکت خود را در 3 سال ارائه دهید. سه سال دیگر به چه چیزی دست خواهید یافت؟ چه قابلیت هایی را توسعه داده اید؟ مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان و سهامداران شما در مورد کسب و کار شما چه می گویند؟ چه نتایج مالی کسب کرده اید؟ چه دستاوردهای کلیدی به دست آورده اید؟ اگرچه این فرآیند مستلزم مقدار مشخصی از رویاپردازی است، اما باید واقع بین باشید و آینده شما باید دست یافتنی باشد. شما باید اهداف بلندپروازانه را با درک اینکه آینده ای که تصور می کنید قابل دستیابی است متعادل کنید. آینده قابل دستیابی باید توسط همه اعضای تیم درک شود. سپس آینده برای همه "مطلوب" خواهد شد.

در طول فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، اعضای تیم باید چشم انداز وضعیت آینده شرکت را با تمام عناصر اصلی آن به تفصیل توصیف کنند. هرچه این چشم انداز واضح تر توصیف شود، درک این آینده و انتقال آن به کل تیم آسان تر خواهد بود. چشم انداز یک اصطلاح مناسب است زیرا ... این اصطلاح به خودی خود نشان می دهد که باید دید آینده چگونه باید باشد. هنگام توسعه چشم اندازی برای آینده شرکت خود، باید هدف استراتژیک توسعه کسب و کار خود را در نظر بگیرید. این بدان معناست که شما باید تصمیم بگیرید که آیا روی تعالی عملیاتی، روابط با مشتری، محصولات و خدمات، نوآوری، فروش و بازاریابی، یا توسعه کانال تمرکز خواهید کرد. شناسایی نقاط تمرکز، چشم اندازی از آینده را شکل می دهد و به شما کمک می کند تا در روند اجرای استراتژی انتخابی خود بر روی نقاط انتخاب شده تمرکز کنید. انتخاب هدف اصلی کسب و کار یا محرک کسب و کار به تعیین دانشی که تیم برای رسیدن به اهدافش باید داشته باشد کمک می کند. توسعه این چشم انداز از کسب و کار آینده مورد نظر همه حداقل نیم روز طول می کشد.

هنگامی که وضعیت فعلی کسب و کار را ارزیابی کردید و درک مشترکی از چشم انداز آینده کسب و کار ایجاد کردید، روند تعیین چگونگی دستیابی به اهدافتان بسیار آسان تر می شود. این فرآیند اغلب "تحلیل شکاف" نامیده می شود. این تجزیه و تحلیل اختلافات بین جایی که اکنون هستید و جایی که می خواهید باشید را شناسایی می کند.

در این مرحله، جنبه‌هایی از کسب‌وکار خود را شناسایی می‌کنید که باید تغییر دهید و روی آنها تمرکز کنید تا از جایی که کسب‌وکار اکنون است به جایی که می‌خواهید در آینده باشد، بروید. اگرچه نمی توانید هر مانع احتمالی را پیش بینی کنید، اما هدف شما این است که تلاش های کنترلی خود را بر شناسایی پارامترهای حیاتی که موفقیت کسب و کار شما را تعیین می کنند متمرکز کنید. چشم انداز استراتژیکی که در مرحله قبل ایجاد کردید به تعریف این پارامترهای حیاتی کمک می کند. شما باید به سؤالات زیر پاسخ دهید: برای دستیابی به اهداف خود باید چه پارامترهای شرکت را توسعه دهید؟ چه اشیاء زیرساختی باید ابتدا توجه شما را جلب کند؟ با چه موانعی روبرو هستید؟ به چه منابعی نیاز دارید؟

پاسخ به سوال "چگونه می خواهیم به اهداف خود برسیم؟" همچنین شامل شناسایی آن دسته از پارامترهای کلیدی است که نتایج فعالیت های شما را نشان می دهد که با پارامترهای حیاتی برای دستیابی به موفقیت مطابقت دارد. این پارامترهای کلیدی مبنایی را برای مدیریت پیشرفت تغییرات در سازمان ایجاد می‌کنند و این پارامترها ممکن است با روش‌های مدیریتی که قبلاً در فعالیت‌های خود استفاده کرده‌اید متفاوت باشد. یکی از کلیدهای اجرای موفقیت آمیز استراتژی که توسعه داده اید، مدیریت قابلیت های اندازه گیری کسب و کار شما است. ضرب المثل قدیمی "شما همان چیزی هستید که اندازه می گیرید" در این مورد صادق است. شناسایی و اندازه‌گیری معیارهای کلیدی که کسب‌وکار شما را توصیف می‌کنند، به شما کمک می‌کند تا روی عوامل حیاتی موفقیت تمرکز کنید تا چشم‌انداز خود را به واقعیت تبدیل کنید. این به شما کمک می کند تا تغییراتی را که برای دستیابی به اهدافتان ضروری است در کسب و کار خود اعمال کنید.

در نهایت، باید تصمیم بگیرید که آیا سازمان کسب و کار شما با استراتژی انتخابی شما مطابقت دارد یا خیر. به عنوان مثال، آیا برنامه های جبرانی که استفاده می کنید، دستیابی به اهداف شما را بهبود می بخشد؟ اغلب، یک طرح تجاری اهدافی را بیان می کند، اما مدیریت شرکت اهداف کاملاً متفاوتی را با برنامه های جبرانی تحریک می کند. این مهم است که تمام ساختارهای شرکت مزایای خود را از این واقعیت که شرکت به اهداف خود می رسد درک کنند.

کلید موفقیت، تغییر مداوم است تا محیط در حال تغییر را منعکس کند. بسیاری از کسب‌وکارها درگیر برنامه‌ریزی استراتژیک هستند، اما اراده لازم برای اجرای استراتژی انتخابی و ایجاد تغییرات مداوم در سازمان خود را ندارند. به عنوان مثال، هنگامی که پس از تدوین برنامه های استراتژیک به کسب و کار روزانه خود باز می گردید، ممکن است خود را درگیر مشکلات روتین و فوری بیابید. نمی توان اجازه داد که این اتفاق بیفتد. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک باید فعالیت هایی را توسعه دهد که محیطی را برای اجرای مداوم برنامه های استراتژیک فراهم کند. این امر مستلزم ساختار و نظم و انضباط است و معمولاً شامل بحث مداوم در مورد آنچه به دست آمده است.

پس از اتمام برنامه ریزی استراتژیک، باید به مشکلات و سوالاتی که در طول غیبت شما انباشته شده اند، رسیدگی کنید. تنها پس از برخورد با بحران های تولید می توانید بر روی عوامل شناسایی شده در برنامه استراتژیک که برای موفقیت شما حیاتی هستند تمرکز کنید. فرآیندی باید برای اجرای مستمر عناصر برنامه استراتژیک ایجاد شود تا برنامه زنده بماند. در غیر این صورت نمی توان به موفقیت استراتژیک دست یافت. برای اینکه برنامه استراتژیک "زندگی" داشته باشد، باید در مورد اهداف تعیین شده، برنامه های دستیابی به آنها و وضعیتی که شرکت در مسیر دستیابی به این برنامه ها قرار دارد، بحث کرد. به منظور رسمی کردن و ساختاردهی فرآیند کار بر روی اجرای برنامه استراتژیک، انجام مجموعه کارهای زیر ضروری است:

• اهداف تعیین شده برای شرکت را به همه کارکنان شرکت ابلاغ کنید.


• مسئولیت تک تک اجزای کلیدی برنامه استراتژیک را تعیین کنید.


• تعریف اهداف گروهی و فردی؛


• شناسایی فعالیت های کلیدی برای اجرای برنامه استراتژیک؛


• بحث و گفتگوهای مستمر در مورد پیشرفت برنامه راهبردی.

توصیه می شود که حداقل هر دو هفته یک بار بحث در مورد پیشرفت برنامه استراتژیک برگزار شود. این راه خوببه منظور تجدید اشتیاق حاصل از تدوین برنامه راهبردی. بحث در مورد برنامه استراتژیک امکان درک واضح تری از چالش های اجرای برنامه را فراهم می کند و تضمین می کند که اعضای تیم به برنامه استراتژیک متعهد هستند. ایجاد یک نیروی محرکه ثابت برای رسیدن به اهدافتان مستلزم نظم و انضباط زیادی است. بخشی از فعالیت تجاری باید ایجاد تغییرات مداوم در فرآیندهای تجاری شرکت باشد. معرفی روش های جدید برای ارزیابی عملکرد شرکت، اشکال جدید گزارش در مورد پیشرفت کار، برنامه های جبرانی جدید که با اهداف استراتژیک منطبق است، اولویت های سرمایه گذاری جدید - همه اینها می تواند در اجرای برنامه های استراتژیک کمک کند.

هنگامی که استراتژی توسعه شرکت را ایجاد کردید، می دانید به کدام سمت حرکت می کنید و چگونه باید به اهداف خود برسید. پس از این، باید محتوای برنامه استراتژیک را به تمام ساختارها و کارکنان شرکت منتقل کنید. بسیاری از شرکت ها زمان کافی را برای این فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات صرف نمی کنند. اما اگر فرآیند ارتباط به خوبی برقرار نباشد و کارکنان و سهامداران شرکت از برنامه های استراتژیک آگاه نباشند، اجرای برنامه استراتژیک بسیار مشکل خواهد بود. مفاد برنامه راهبردی باید برای همه صاحبان، سهامداران و کارکنان کسب و کار و همچنین مشتریان و سرمایه گذاران توضیح داده شود و بر این نکته تاکید شود که چگونه می توانند به اجرای طرح کمک کنند و از اجرای طرح چه چیزی به دست خواهند آورد. برنامه های خود را تکرار کنید و در هر فرصتی پیشرفت را گزارش دهید.

لازم است بلافاصله پس از تدوین برنامه استراتژیک تبادل اطلاعات آغاز شود، در حالی که همه ایده ها هنوز در ذهن همه شرکت کنندگان تازه است. این همچنین به همه شرکت‌کنندگان در فرآیند اجازه می‌دهد تا بفهمند چه توافق‌هایی حاصل شده است، درک کنند که هر یک از اعضای تیم چه کمکی می‌توانند داشته باشند، و چه چشم‌اندازهایی در انتظار شرکت است. فرآیند ارتباط همچنین ممکن است شامل جلسات منظم برای بحث در مورد پیشرفت طرح باشد. توسعه استراتژیک، توسعه اقدامات کنترل اصلاحی، توزیع مجدد مسئولیت و منابع مادی و فنی.

یک ماه پس از تدوین برنامه استراتژیک، باید با کارکنان جلسه ای برگزار کنید تا در مورد نتایج به دست آمده بحث کنید. مدیر شرکت باید آنچه را که در طول دوره گذشته انجام شده است توضیح دهد و اهدافی را که توسعه یافته است شرح دهد. چنین جلسه ای باید انگیزشی باشد. اگر جلسه در مسیر صعودی برگزار شود، تیم باید در آینده احساس موفقیت شرکت داشته باشد. لازم است ماهیت عوامل حیاتی برای موفقیت و پارامترهای نشان دهنده اثربخشی شرکت توضیح داده شود. نیاز به توزیع خلاصهبه همه حاضران گزارش دهید وظیفه اصلیچنین جلسه ای برای ارائه استراتژی توسعه یافته، ایجاد انگیزه در بین تیم و اطمینان از اینکه همه اعضای تیم در موفقیت کلی شرکت مشارکت دارند، است. تنها از طریق مشارکت همه اعضای تیم می توانید به تعهد خود به ایده خود دست یابید. کارکنان شما باید نقش خود و آنچه از آنها انتظار می رود را درک کنند کار موفقکل شرکت

گاهی اوقات، یادداشت هایی که در جلسه تیم مدیریت برای تدوین برنامه استراتژیک گرفته می شود، ممکن است برای اطلاع رسانی نتایج برنامه ریزی استراتژیک کافی باشد. با این حال، ممکن است در زمینه اجرای برنامه استراتژیک، ارائه جزئیات بیشتری از تمام جنبه های فعالیت های شرکت مورد نیاز باشد. بنابراین یکی دیگر از ابزارهای مؤثر برای ابلاغ برنامه استراتژیک، طرح تجاری است. کسب و کارهای در حال رشد معمولاً فاقد جریان نقدی هستند. بنابراین، توسعه طرح‌های تجاری به یک شرکت کمک می‌کند تا نیازهای مالی خود و راه‌های جذب این منابع مالی را تعیین کند. اگر برای اجرای یک برنامه استراتژیک به تامین مالی اضافی نیاز باشد، اکثر وام دهندگان و سرمایه گذاران یک طرح تجاری مکتوب درخواست می کنند. این طرح است پيش نيازدریافت منابع مالی و سندی است که هم برای سرمایه گذاران و هم برای بنیانگذاران خود شرکت و کارکنان آن مفید است. در حالی که یک طرح کسب و کار به خوبی نوشته شده تامین مالی را تضمین نمی کند، یک طرح تجاری ضعیف منجر به رد پیشنهاد شما می شود.

قبل از اینکه بتوانید یک طرح تجاری تهیه کنید، باید یک استراتژی تدوین کنید. اگرچه این اصل بدیهی به نظر می رسد، بسیاری از کارآفرینان با نوشتن یک طرح تجاری شروع می کنند. اگر استراتژی مشخصی نداشته باشید، نمی توانید برنامه خود را اجرا کنید یا بودجه دریافت کنید. سرمایه گذاران و وام دهندگان دارای چشمان آموزش دیده هستند تا تشخیص دهند که چه زمانی شرکت های مدیریت پروژه را با جزئیات بررسی نکرده اند و/یا استراتژی پروژه را توسعه نداده اند. اگر چه وام دهندگان و سرمایه گذاران در نظر خواهند گرفت شاخص های مالیاز برنامه شما، آنها بیشتر به استراتژی پشت برنامه علاقه مند هستند. آنها می خواهند مطمئن شوند که فرصت ها قابل دستیابی هستند، برنامه هایی برای دستیابی به اهداف خوب هستند، و مدیریت شرکت قادر به اجرای برنامه است.

یک طرح خوب باید این اطلاعات را به خواننده منتقل کند. در حالی که مشاوران خارجی می توانند به نوشتن یک طرح تجاری و توسعه یک استراتژی کمک کنند، این طرح باید از اعماق شرکت رشد کند. یک طرح تجاری موثر باید ابزار مفیدی برای اداره یک شرکت باشد. اگر طرح کسب و کار خواننده را مجذوب خود کند، او می خواهد درباره فرصت ارائه شده در طرح بیشتر بداند.

یکی از اجزای مهم طرح تجاری، پیش بینی های مالی است. این داده ها بیان کمی از برنامه های توسعه کسب و کار شما است و مورد انتظار است نتیجه مالیاجرای برنامه های شما بسیاری از کارآفرینان این اشتباه رایج را مرتکب می شوند که با محاسبه پارامترهای خاص، توسعه یک طرح تجاری را شروع می کنند. محاسبه پیش‌بینی‌های مالی که منعکس‌کننده چیزی است که خواننده می‌خواهد در یک طرح تجاری ببیند، به جای نشان دادن یک استراتژی، دستوری برای شکست است. این رویکرد اغلب "برنامه ریزی روی سر خود" نامیده می شود. سود حاصل تمرکز بر شاخص های کمی کسب و کار شما نیست. سود نتیجه رشد صحیح کسب و کار شماست. کسب سود یک استراتژی نیست، یک نتیجه است. برنامه ریزی استراتژیک به شما کمک می کند تا عوامل مهمی را شناسایی کنید که تعیین می کنند آیا به هدف خود خواهید رسید یا خیر. نشان دادن معیارهای کمی باید پایان فرآیند برنامه ریزی کسب و کار باشد که نشان می دهد به کجا می روید و چگونه به اهداف خود خواهید رسید. اعداد به یک بیان مالی ساده از طرح تبدیل می شوند.

هنگامی که یک برنامه استراتژیک تهیه کردید و اطلاعات پس زمینه را جمع آوری کردید، می توانید شروع به توسعه یک طرح تجاری کنید. اگرچه شما باید برخی از اطلاعات استاندارد را در طرح تجاری خود بگنجانید، اما باید ویژگی های منحصر به فرد شرکت و موقعیت خود را منعکس کنید. به خاطر داشته باشید که برای برخی از خوانندگان، اطلاعات موجود در طرح تجاری شما ممکن است تنها اطلاعاتی باشد که درباره شرکت شما دارند. بنابراین، شما باید یک تصور مثبت از شرکت خود ایجاد کنید. می توانید نوشتن یک طرح کسب و کار را به عنوان نوشتن چندین یادداشت در مورد موضوعات مختلف در نظر بگیرید. این رویکرد روند توسعه یک طرح کسب و کار را تسهیل می کند و به شما امکان می دهد وظایف توسعه بخش های جداگانه طرح تجاری را به اعضای مختلف تیم واگذار کنید. یک طرح تجاری به خوبی توسعه یافته نشان می دهد که کدام شاخص های بودجه یا ترازنامه شرکت، اثربخشی شرکت را نشان می دهد، معیارهایی را ارائه می دهد که مدیریت برای تصمیم گیری مدیریت استفاده می کند، و به خوانندگان خارجی یک دید کلی از جهت توسعه شرکت ارائه می دهد. طرح کسب و کار باید فرهنگ شرکت، ارزش های آن و توزیع نقش های رهبری در شرکت را منعکس کند. طرح باید واضح، مختصر و عاری از خطا باشد. محتوای طرح تجاری باید منطقی باشد، به عنوان مثال، پیش بینی های مالی باید با حجم فروش و برنامه بازاریابی مطابقت داشته باشد. این ممکن است بدیهی به نظر برسد، با این حال، موقعیت‌های زیادی وجود دارد که یک طرح تجاری منطقی نیست. عکس العمل یک سرمایه گذار بالقوه را تصور کنید اگر هنگام خواندن یک طرح تجاری، با عبارات متناقض و اشتباهات املایی مواجه شود. نظر شما در مورد افرادی که چنین طرحی را به شما ارائه کردند چیست؟

اجرای برنامه استراتژیک چیزی است که یک شرکت را از شرکت دیگر متمایز می کند. استراتژی باید بخشی از شما باشد فرهنگ کسب و کارو بخشی از شما کار روزانه. یکی از مهمترین روش های موثراجرای این رویکرد تغییر پارامترهایی است که توسط آنها موفقیت شرکت خود را ارزیابی می کنید. برای هر یک از 5-6 عاملی که برای دستیابی به موفقیت حیاتی هستند و در برنامه استراتژیک برجسته شده اند، باید آن پارامترهای کلیدی شرکت را که باید دائماً ثبت کنید، شناسایی کنید. در این صورت، تمام تغییرات به شدت در فرآیندهای تجاری در شرکت شما بافته می شود. این ممکن است باعث شود پارامترهایی را ثبت کنید که قبلاً اصلاً متوجه آنها نشده بودید. به عنوان مثال، ممکن است تشخیص دهید که برای موفقیت کسب و کار شما، حفظ روابط با مشتریان خود ضروری است. سپس می توانید کیفیت این روابط را در فواصل زمانی معین با برقراری ارتباط با مشتریان ارزیابی کنید. برای بهبود اثربخشی چنین مدیریتی، باید نتایج این فعالیت ها را بدون در نظر گرفتن مثبت یا منفی بودن با تیم خود به اشتراک بگذارید و تلاش تیم خود را بر اجرای تغییراتی متمرکز کنید که حصول نتیجه مورد نیاز را تضمین کند.

یکی دیگر از عوامل اجرای موفق برنامه راهبردی، شناسایی «مواضع ضربتی» است. این به تغییراتی اشاره دارد که می توان به سرعت ایجاد کرد تا زمینه موفقیت را فراهم کند و انگیزه حرکت رو به جلو را فراهم کند. شناسایی چنین «موقعیت های تأثیرگذاری» و تقسیم اولویت ها بین آنها ضروری است. برای تسریع در اجرای تغییرات باید موفقیت های موقت را جشن گرفت. به دیگران ابزار موثراجرای برنامه راهبردی تغییر استراتژی جبران خسارت است. اقدامات جبرانی باید با نتایج عملکردی که در برابر عوامل حیاتی موفقیت شناسایی شده در برنامه استراتژیک اندازه گیری می شوند، مرتبط شوند. این به اعضای تیم اجازه می دهد تا روی جنبه های خاصی از سازمان تمرکز کنند. این عوامل و فعالیت ها باید محتوای طرح شما را منعکس کرده و با ساختار حقوق و مزایای شما سازگار باشد. به این فرآیند "تراز کردن" نیز می گویند.

یکی دیگر از مؤلفه های اجرای موفقیت آمیز میزان پایبندی شما به برنامه است. اگرچه تغییرات کوچک در برنامه اجتناب ناپذیر است، اما ایجاد تغییرات عمده و تغییر مکرر قوانین سازمان می تواند منجر به این واقعیت شود که کارکنان شرکت دیگر اقداماتی را که شما اجرا می کنید جدی نگیرند. مدیران ارشد شرکت نه تنها باید از ابتکارات حمایت کنند و راه را برای آنها هموار کنند، بلکه باید دائماً به کارکنان یادآوری کنند که در طول اجرای طرح باید تلاش اصلی خود را در کجا متمرکز کنند. شناخت دائمی کارکنان موفق ضروری است، زیرا... به رسمیت شناختن مشارکت در امر مشترک و تشویق اخلاقی نیز در کنار غرامت پولی، جزء مهمی هستند.

حتی پس از اجرای موفقیت آمیز یک برنامه استراتژیک، همیشه فضایی برای بهبود وجود دارد. این روند بهبود مستمر شامل تجزیه و تحلیل این است که چه چیزی می تواند بهتر انجام شود، چه اقداماتی بهتر عمل کرده اند و چه اقداماتی نتایج مورد انتظار را به همراه نداشته است. ما باید اطمینان حاصل کنیم که تیم آنقدر محکم روی برنامه استراتژیک متمرکز نیست که جایی برای مانور و تغییر باقی نگذاشته باشد. به عنوان مثال، اگر محیط خارجی به شکل ظهور رقبای جدید یا تغییر در قوانین اقتصادی تغییر کرده باشد، استراتژی ممکن است تغییر کند. تغییرات را می توان از طریق مکانیسم ارزیابی مستمر فعالیت های شرکت ایجاد کرد. توصیه می شود جلساتی برای بحث در مورد نتایج حداقل یک بار در ماه و تدوین اقدامات اصلاحی دوره برگزار شود. یک استراتژی موفق شامل تمرکز، ساختار، نظم و انضباط، هوش، نیروی محرکه، تعهد، ارزشیابی، جبران، ارتباطات، تامین مالی، اهداف و محیطی است که از اجرای برنامه استراتژیک پشتیبانی می کند. اما اگر این روند ساده و آسان بود، همه به برنامه های خود می رسیدند، ثروتمند و شاد بودند.

کارکرد اصلی یک استراتژی نوآوری، تعیین جهت های اصلی درازمدت پیشرفت های علمی، معرفی نوآوری ها و تامین منابع برای دستیابی به اهداف تعیین شده است. دولت منافع شرکت کنندگان در فرآیند را هماهنگ می کند، فعالیت های نوآوری را کنترل و تنظیم می کند.

انتخاب استراتژی تحت تأثیر سطح به دست آمده است توسعه اجتماعیمنابع مالی و مادی و فنی دولت. دانشمندان داخلی سه نوع استراتژی نوآوری را متمایز می کنند: "انتقال"، "قرض گرفتن" و "ساخت".

استراتژی انتقالاین است که به منظور تسلط بر تولید محصولات جدیدمجوزهای جدیدترین دستاوردهای علمی، تولیدی و فناوری بسیار موثر در خارج از کشور خریداری می شود. این کار به منظور صرفه جویی در زمان و هزینه برای ایجاد و توسعه پتانسیل علمی و تولیدی خودمان انجام می شود که پس از مدت زمان معینی قادر به ارائه کل چرخه نوآوری - از تحقیق و توسعه بنیادی تا معرفی نوآوری ها خواهیم بود. (استراتژی ژاپن در سالهای پس از جنگ).

استراتژی "قرض گرفتن".استفاده ارزان است نیروی کارتسلط بر تولید محصولاتی که قبلاً در کشورهای صنعتی توسعه یافته تولید می شد. این امر تحریک و توسعه را تضمین می کند تولید خودو پتانسیل علمی و فنی (مورد استفاده در چین و تعدادی از کشورهای جنوب شرقی آسیا).

استراتژی "ساخت".آنها کشورهایی را ترجیح می دهند که در کنار توسعه پتانسیل علمی و فنی خود، از دستاوردهای دانشمندان و طراحان کشورهای دیگر از جمله برای توسعه نوآوری ها و اجرای آنها در تولید و در حوزه اجتماعی استفاده کنند (ایالات متحده آمریکا، انگلستان، آلمان، فرانسه و غیره).

وجه مشترک این نوع استراتژی ها، تحریک نوآوری به منظور دستیابی به پیشرفت در اقتصاد و گذار به توسعه نوآورانه است. استراتژی نوآوری دولتی یکپارچه سازی تلاش های علم، تولید و آموزش، ایجاد شرایط نهادی مطلوب برای نوآوران و کارآفرینان به منظور تضمین رقابت پذیری کشور و گذار به یکی از رهبران است.

استراتژی نوآوری شرکت ها

استراتژی نوآورانه یک واحد اقتصادی (سازمان، شرکت، بنگاه اقتصادی) بسته به وظایفی که باید حل کند، با در نظر گرفتن موقعیت در بازار، تنوع یا تخصصی شدن فعالیت ها، امکان پذیر است. مزایای رقابتیکه پتانسیل نوآورانه آن می تواند فراهم کند. گسترده ترین آنها عبارتند از:

توهین آمیزاستراتژی، هدف آن تضمین موقعیت پیشرو در بازار است که مستلزم هزینه های بالایی برای نوآوری است.

دفاعی- پشت سر رهبر بمانید، نوآوری های او را قرض بگیرید و تغییراتی در آنها ایجاد کنید (این امر هزینه های فرآیندهای نوآوری را کاهش می دهد).

تقلید- از رهبران پیروی کنید، تمام اقدامات آنها را تکرار کنید و بدون صرف مقدار زیادی پول برای نوآوری ها.

وابسته- حفظ خود شرکت با انجام کار قراردادی برای شرکت های نوآور.

سنتی- مبارزه برای بقا، با استفاده از فناوری‌های محافظه‌کار آشنا با حداقل هزینه نوآوری؛

فرصت طلب --اشغال جایگاه های رایگان در بازار، در حالی که هزینه های نوآوری با ملاحظات تاکتیکی تعیین می شود.

استراتژی های نوآورانه نام برده شده هر کدام به طور جداگانه یا بسته به شرایط و در دسترس بودن بودجه به طور همزمان در ترکیب های مختلف اجرا می شوند.

یک واحد اقتصادی در صورتی می تواند استراتژی نوآوری خود را تعیین کند که نیازهای بازار را به وضوح درک کند. قادر به توسعه پیشنهادات جذاب است و دارای یک شبکه نمایندگی قابل اعتماد برای ارائه این پیشنهادات به بازار است. استراتژی، اشکال فعالیت نوآورانه شرکت و مؤثرترین اقدامات را برای دستیابی به هدف مورد نظر تعیین می کند.

یک استراتژی جدید همیشه با خطرات همراه است، زیرا در شرایط عدم اطمینان بالا برای به دست آوردن نتایج مثبت هنگام اجرای پروژه های نوآورانه توسعه می یابد. آنها طوری طراحی شده اند که کپی کردن آنها دشوار است. بنابراین، هنگام تعیین یک استراتژی نوآوری، لازم است پدیده "فوق رقابت" را در نظر گرفت. این اصطلاح توسط ریچارد داونی استفاده می شود که مدلی (به اصطلاح "7S") ایجاد کرد که به ما امکان می دهد جنبه هایی را که بر فرآیند مدیریت نوآوری تأثیر می گذارد در نظر بگیریم:

• 51 - رضایت بهتر ذینفعان (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- پیش بینی راهبردی (غیبگویی استراتژیک).
• 53 -- سرعت
• 54 - تعجب;
• 55 -- تغییر قوانین رقابت (Shifting Rules of Competition).
• 56 -- نشانه گذاری اهداف استراتژیک (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- رانش های استراتژیک همزمان و متوالی.

رقابت بیش از حد بر چهار حوزه تأثیر می گذارد.

• 1. قیمت و کیفیت (Cost & Quality -- C--Q). رقابت قیمت و جنگ قیمت ناگزیر منجر به نیاز به استفاده از ابزارهای جدید مبارزه برای بازار می شود؛ رقابت برای شاخص های کیفیت کالاها و خدمات توسعه می یابد (جنبه های S1 و S3 هنگام تعیین استراتژی نوآوری استفاده می شوند).
• 2. انتخاب لحظه تغییر و دانش (Timing and Know-how - T-- K). از پیشرفت‌های تکنولوژیکی، منابع جدید و دانش استفاده می‌کند و یک استراتژی جهشی را برای اطمینان از بهبود محصول به‌گونه‌ای اجرا می‌کند که قابل کپی یا جایگزینی نباشد (جنبه‌های S2، S3 و S4 اعمال می‌شوند).
• 3. هجوم (دژ - س). اقداماتی برای ایجاد انواع مختلفی از موانع برای دفع تلاش‌های رقبا برای تهاجم به یک منطقه، حوزه فعالیت یا بخش بازار که تحت کنترل یا در منطقه نفوذ یک شرکت خاص است (از جنبه‌های S6 و S7 استفاده می‌شود) اتخاذ می‌شود.
• 4. استفاده از منابع مالی (Deep Pockets -- D). این در مورد مبارزه است شرکت های بزرگکه منابع قابل توجهی دارند که به آنها امکان می دهد شرکت های رقیب و کارآفرینان کوچک را به روش های مختلف حذف کنند. این امر شرکت‌های کوچک را مجبور می‌کند تا اتحادهای غیررسمی تشکیل و توسعه دهند، به دنبال کمک دولت باشند یا از راه‌حل‌هایی برای اجتناب از حوزه‌های فعالیت شرکت‌های بزرگ استفاده کنند (جنبه‌های S5 و S7 اعمال می‌شوند).

در حالی که رویکردهای سنتی به استراتژی بر اهمیت «ایجاد مزیت» تأکید می‌کنند، ریچارد داونی به نیاز «از بین بردن خلاقانه مزیت رقیب» از طریق یک سری اقدامات و واکنش‌های سریع اشاره می‌کند. رقبا باید در رفتار خود غیرقابل پیش‌بینی باشند تا مقابله با آنها S. Brown و K. Eisenhardt در کتاب خود "Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos" اشاره می کنند که استراتژی یک پدیده متنوع، پویا و پیچیده است و مزیت به دست آمده همیشه موقتی است.

برای اجرای استراتژی تدوین شده، طرح ها، برنامه ها و پروژه های خاصی تدوین می شود که هدف توزیع و استفاده کارآمد از منابع و سازگاری با تغییرات شرایط بیرونی و داخلی را دنبال می کند.

استراتژی های بازاریابیترویج نوآوری برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآورانه انتخاب استراتژی کلید موفقیت فعالیت های نوآوری است. بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر ضروری از فرآیند مدیریت استراتژیک است. جزءفرآیند توسعه استراتژی یک سازمان مربوط به انتخاب استراتژی، توسعه طرح هایی برای تحقیق و توسعه و سایر اشکال نوآوری است.

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

موضوع. برنامه ریزی نوآوری

1. برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآورانه

2. طبقه بندی استراتژی های نوآوری

1. برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآوری

انتخاب استراتژی کلید موفقیت نوآوری است. اگر شرکتی نتواند شرایط در حال تغییر را پیش بینی کند و به موقع به آنها پاسخ ندهد، ممکن است خود را در یک بحران بیابد. استراتژی را می توان به عنوان یک فرآیند تصمیم گیری تعریف کرد.

استراتژی - این مجموعه ای از اقدامات مرتبط به هم برای تقویت دوام و قدرت یک شرکت (شرکت) در رابطه با رقبای خود است. این یک برنامه دقیق، جامع و یکپارچه برای دستیابی به اهداف شما است.

در نیمه دوم XX V. تعداد فزاینده ای از مشکلات مدیریتی جدید وجود دارد که نمی توان آنها را بر اساس تجربیات گذشته پیش بینی کرد. دامنه جغرافیایی فعالیت های سازمان در حال گسترش است که این امر نیز پیچیده است فعالیت های مدیریتی. بار اصلی بر دوش مدیریت عالی است که وظیفه تدوین استراتژی ها و تشکیل برنامه های استراتژیک را بر عهده دارد.

تعداد فزاینده ای از شرکت ها نیاز به برنامه ریزی استراتژیک را تشخیص داده و به طور فعال آن را اجرا می کنند. این به دلیل رقابت فزاینده است: شما نمی توانید فقط برای امروز زندگی کنید، باید تغییرات احتمالی را پیش بینی و برنامه ریزی کنید تا بتوانید در رقابت بمانید و برنده شوید.

با آغاز دهه 70. XX V. در غرب، وضعیتی ایجاد شده است که با گذار از برنامه ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک مشخص می شود.

مدیریت استراتژیک به عنوان یک فناوری مدیریتی در شرایط افزایش بی ثباتی عوامل محیطی و عدم قطعیت آنها در طول زمان تعریف می شود. فعالیت های مدیریت استراتژیک با تعیین اهداف و مقاصد سازمان، با حفظ سیستمی از روابط بین سازمان و محیط همراه است که به آن امکان می دهد به اهداف خود دست یابد، با قابلیت های داخلی خود مطابقت داشته باشد و به آن اجازه می دهد پذیرای چالش های بیرونی باقی بماند. برخلاف مدیریت عملیاتی که در خدمت دستیابی به اهداف تاکتیکی خاص سازمان است، مدیریت استراتژیک سازمان به گونه ای طراحی شده است که موقعیت های استراتژیک بلند مدت آن را تضمین کند.

تفاوت قابل توجه بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک در درجه اول با این واقعیت مشخص می شود که اولین مورد، به ویژه در مرحله اولیه توسعه آن، در واقع به برنامه ریزی استراتژیک، یعنی رسمی سازی و شرح دقیق استراتژی های موجود یا چشم انداز استراتژیک منتهی شد. بنابراین، تغییرات استراتژیک مؤثر مستلزم پیشرفتی فراتر از مرزهای سنتی و ایده های تثبیت شده در مورد یک تجارت خاص است. برخلاف برنامه ریزی استراتژیک بیش از حد رسمی، مدیریت استراتژیک در درجه اول ترکیبی است.

بدین ترتیب، برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر ضروری از فرآیند مدیریت استراتژیک است و بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند توسعه استراتژی یک سازمان است..

مربوط به انتخاب استراتژی، توسعه طرح هایی برای تحقیق و توسعه و سایر اشکال نوآوری است.

توسعه استراتژی دو هدف اصلی دارد.

1. تخصیص و استفاده کارآمد از منابع.این یک "استراتژی داخلی" است - برای استفاده از منابع محدود مانند سرمایه، فناوری، مردم برنامه ریزی شده است. علاوه بر این، کسب شرکت در صنایع جدید، خروج از صنایع نامطلوب و انتخاب یک "پرتفوی" موثر از شرکت ها انجام می شود.

2. سازگاری با محیط خارجی- وظیفه اطمینان از سازگاری مؤثر با تغییر است عوامل خارجی(تغییرات اقتصادی، عوامل سیاسی، وضعیت جمعیتی و غیره).

توسعه استراتژی با بیان هدف کلی سازمان آغاز می شود.، که باید برای هر متخصص قابل درک باشد. تعیین هدف نقش مهمی در روابط شرکت با محیط خارجی، بازار و مصرف کننده دارد.

هدف کلی سازمان باید در نظر گرفته شود:

فعالیت اصلی شرکت؛

اصول کار در محیط خارجی (اصول تجارت؛

روابط با مصرف کننده؛ انجام روابط تجاری)؛

فرهنگ سازمان، سنت های آن، فضای کاری.

هنگام انتخاب هدف دو جنبه باید در نظر گرفته شود: کیست

مشتریان شرکت و نیازهایی که می تواند برآورده کند.

پس از تعیین هدف کلی، مرحله دوم برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود -تعیین اهدافبه عنوان مثال، اهداف اصلی زیر را می توان تعریف کرد:

1) سودآوری - برای رسیدن به سطح سود خالص 5 میلیون دلار در سال جاری. ه.

2) بازارها (حجم فروش، سهم بازار) - افزایش سهم بازار به 20٪ یا افزایش حجم فروش به 40 هزار واحد.

3) بهره وری - متوسط ​​خروجی ساعتی هر کارگر باید 8 واحد باشد. محصولات:

4) منابع مالی (اندازه و ساختار سرمایه؛ نسبت حقوق صاحبان سهام و سرمایه بدهی؛ اندازه سرمایه در گردشو غیره.)؛

5) ظرفیت تولید، ساختمان ها و سازه ها - ساخت انبارهای جدید به مساحت 4000 متر مربع. متر

6) سازمان (تغییر در ساختار سازمانی و فعالیت ها) - افتتاح دفتر نمایندگی شرکت در یک منطقه خاص و غیره.

برای دستیابی به یک هدف، هنگام تعیین آن باید شرایط زیر در نظر گرفته شود:

بیانیه واضح و مشخص هدف، که در اقدامات خاص (پولی، طبیعی، کار) بیان می شود.

هر هدف باید محدود به زمان باشد و برای دستیابی به آن مهلت تعیین شود.

اهداف:

آنها می توانند بلند مدت (تا 10 سال)، میان مدت (تا 5 سال) و کوتاه مدت (تا 1 سال) باشند: با در نظر گرفتن تغییرات در وضعیت و نتایج کنترل مشخص می شوند:

باید دست یافتنی باشد؛

آنها نباید یکدیگر را انکار کنند.

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل کامل از محیط بیرونی و داخلی شرکت است:

تغییرات رخ داده یا ممکن در دوره برنامه ریزی شده ارزیابی می شوند.

عواملی که موقعیت شرکت را تهدید می کند شناسایی می شوند.

عوامل مساعد برای فعالیت شرکت بررسی می شود.

فرآیندها و تغییرات در محیط خارجی تأثیر حیاتی بر شرکت می گذارد. عوامل اصلی مرتبط با محیط خارجی عبارتند از: اقتصاد، سیاست، بازار، فناوری، رقابت. یک عامل بسیار مهم رقابت است. بنابراین لازم است رقبای اصلی شناسایی شوند و موقعیت آنها در بازار (سهم بازار، حجم فروش، اهداف و ...) مشخص شود. برای این منظور، انجام تحقیقات در زمینه های زیر توصیه می شود:

ارزیابی استراتژی فعلی رقبا (رفتار آنها در بازار، روش های تبلیغ محصولات و غیره)؛

کاوش تأثیر محیط خارجی بر رقبا؛

سعی کنید اطلاعاتی در مورد پیشرفت های علمی و فنی رقبا و سایر اطلاعات جمع آوری کنید، اقدامات آتی رقبا را پیش بینی کنید و راه های مقابله را ترسیم کنید.

مطالعه دقیق نقاط قوت و ضعف رقبا و مقایسه نتایج آنها با شاخص های خود به شما این امکان را می دهد که در استراتژی رقابتی خود بهتر فکر کنید.

استراتژی نقطه شروع تحقیقات نظری و تجربی است. سازمان ها ممکن است در موضوعات متفاوت باشند. میزان تعهد تصمیم گیرندگان کلیدی آنها به استراتژی نوآوری. اگر مدیریت ارشد از تلاش‌ها برای اجرای یک نوآوری حمایت کند، احتمال پذیرش آن توسط سازمان افزایش می‌یابد. با درگیر شدن مدیریت ارشد در فرآیند تصمیم گیری، اهمیت اهداف استراتژیک و مالی افزایش می یابد.

2. طبقه بندی استراتژی های نوآوری

استراتژی نوآوری وسیله ای برای دستیابی به اهداف سازمان در ارتباط با محیط داخلی سازمان است. استراتژی های نوآوری به گروه های زیر تقسیم می شوند:

خواربار - تمرکز بر ایجاد کالاها، خدمات، فناوری های جدید؛

کاربردی - اینها شامل استراتژی های علمی، فنی، تولید، بازاریابی و خدمات می باشد.

منبع - یک عنصر تازگی در تأمین منابع (کار، تدارکات، مالی، اطلاعات) وارد می شود:

سازمانی و مدیریتی -مربوط به تغییرات در سیستم های مدیریتی است.

مبنای توسعه استراتژی نوآوری، سیاست علمی و فناوری دنبال شده توسط شرکت، موقعیت شرکت در بازار و تئوری چرخه عمر محصول است.

بسته به سیاست علمی و فناوری، سه نوع استراتژی نوآوری متمایز می شود.

1. توهین آمیز - معمول برای شرکت هایی که فعالیت های خود را بر اساس اصول رقابت کارآفرینی قرار می دهند. معمولی برای شرکت های نوآور کوچک.

2. دفاعی - به این منظور است. برای حفظ موقعیت رقابتی شرکت در بازارهای موجود. کارکرد اصلی چنین استراتژی افزایش نسبت هزینه به فایده در فرآیند نوآوری است. این استراتژی نیازمند تحقیق و توسعه فشرده است.

3. شبیه سازی - مورد استفاده شرکت هایی که موقعیت های قوی در بازار و تکنولوژی دارند: آنها در معرفی نوآوری های خاص به بازار پیشگام نیستند. در این مورد، ویژگی های اصلی مصرف کننده کپی می شود (اما نه لزوما ویژگی های فنی) نوآوری هایی که توسط شرکت های کوچک نوآور یا شرکت های پیشرو به بازار عرضه می شوند.

در حال حاضر، استراتژی‌های نوآوری پایه (مرجع) به طور گسترده استفاده می‌شود. آنها با هدف توسعه مزیت های رقابتی هستند، به همین دلیل است که آنها نامیده می شونداستراتژی های رشد(شکل 5.2).

استراتژی های اساسیرشد به چهار گروه تقسیم می شود:

1) استراتژی توسعه فشرده؛

2) استراتژی توسعه یکپارچه سازی:

3) استراتژی تنوع:

4) استراتژی کاهش

هنگام اجرااستراتژی های توسعه فشردهسازمان ظرفیت خود را با استفاده بهتر از آن ایجاد می کند نیروهای داخلیو فرصت های فراهم شده توسط محیط خارجی.

سه استراتژی توسعه فشرده شناخته شده وجود دارد:

"محصول موجود در بازار موجود» - استراتژی با هدف نفوذ عمیق تر این محصول به بازار است.

"محصول جدید - بازار قدیمی" یک استراتژی نوآوری محصول است که در آن یک محصول با ویژگی های مصرف کننده جدید توسعه یافته و در بازار قدیمی فروخته می شود.

"کالاهای قدیمی - بازار جدید"یک استراتژی نوآوری بازاریابی است که هدف آن فروش یک محصول شناخته شده در بخش های جدید بازار است.

سه وجود دارد استراتژی های توسعه یکپارچه سازی:

ادغام عمودیبا تامین کنندگان؛

ادغام عمودی با مصرف کنندگان؛

ادغام افقی (تعامل با رقبای صنعت).

سه تا هم هستاستراتژی های متنوع سازی:

طراحی - استراتژی محصول با هدف یافتن و استفاده ویژگی های اضافیکسب و کار؛ طرح اجرای استراتژی: محصول جدید - تکنولوژی قدیمی- بازار قدیمی؛

طراحی و استراتژی فناورانه - شامل تغییرات در محصول و فناوری است: طرح اجرای استراتژی: محصول جدید - فناوری جدید - بازار قدیمی:

استراتژی طراحی، تکنولوژیک و بازاریابی - مورد استفاده بر اساس طرح: محصول جدید - فناوری جدید - بازار جدید.

استراتژی کاهشخود را در این واقعیت نشان می دهد که سازمان ها هزینه های غیر ضروری را شناسایی و کاهش می دهند. این اقدامات شرکت مستلزم دستیابی به انواع جدیدی از مواد، فناوری ها، تغییرات است ساختار سازمانی.

چندین نوع استراتژی کاهش وجود دارد:

مدیریتی (سازمانی) - تغییرات در ساختار شرکت و در نتیجه حذف پیوندهای ساختاری فردی.

نوآورانه محلی - مدیریت هزینه مرتبط با تغییرات در عناصر فردی شرکت.

فن آوری - تغییر چرخه فن آوری به منظور کاهش پرسنل و هزینه های کلی.

یک استراتژی نوآوری که بر اساس تئوری چرخه عمر محصول توسعه یافته است، مراحلی را که محصول در آن قرار دارد را در نظر می گیرد. گاهی اوقات چرخه حیات یک نوآوری شامل چندین مرحله است: شروع، تولد، تایید، تثبیت، ساده سازی، افول، خروج و تخریب.

1. مبدأ. این نقطه عطف با ظهور جنین یک سیستم جدید در محیط قدیمی مشخص می شود که نیاز به تجدید ساختار کلیه فعالیت های زندگی دارد. به عنوان مثال، ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) یا سازماندهی یک شرکت متخصص در ایجاد تحولات جدید یا اساسی در بخش های قدیمی بازار که متعهد به توسعه فناوری جدید است.

2. تولد. در این مرحله، یک سیستم جدید ظاهر می شود که عمدتاً در تصویر و شباهت سیستم هایی که آن را به وجود آورده اند شکل گرفته است. به عنوان مثال، پس از رسمی کردن یک راه حل فنی، آنها به ارائه کلی نوع جدیدی از تجهیزات (تدوین یک نمودار طرح بندی) یا تبدیل شرکت ایجاد شده به شرکت دیگری که برای بخش محدودی از بازار کار می کند و نیازهای خاص موجود در آن را برآورده می کند.

3. بیانیه. در اینجا سیستمی پدید می آید و شکل می گیرد که شروع به رقابت در شرایط مساوی با آنچه قبلاً ایجاد شده است، می کند. به عنوان مثال، ظهور اولین ایده به ما امکان می دهد تا به سمت ایجاد عملی اولین نمونه های نوع جدیدی از فناوری یا تبدیل یک شرکت قبلی به شرکتی با استراتژی "قدرت" حرکت کنیم. V حوزه کسب و کار استاندارد بزرگ

4. تثبیت. نقطه عطف این است که سیستم وارد دوره ای می شود که پتانسیل خود را برای رشد بیشتر به پایان رسانده و به بلوغ نزدیک شده است. به عنوان مثال، گذار به اجرای عملی سیستم های فنی مناسب برای پیاده سازی در مقیاس بزرگ یا ورود شرکت به بازار جهانی و تشکیل اولین شعبه آن در آنجا.

5. ساده سازی. در این مرحله، "پژمردگی" سیستم آغاز می شود. به عنوان مثال، بهینه سازی ایجاد شده سیستم فنییا تشکیل یک شرکت فراملی (TNC) از یک شرکت.

6. سقوط. در بسیاری از موارد، کاهش در بیشتر شاخص های قابل توجه عملکردهای حیاتی سیستم، که جوهره شکستگی است، وجود دارد. در این مرحله، بهبود سیستم فنی که قبلا ایجاد شده بود، در سطح پیشنهادهای منطقی‌سازی و تجزیه شرکت‌های TNC به تعدادی شرکت جداگانه که مشاغل متوسط ​​و کوچک را برای رفع نیازهای محلی اداره می‌کنند، آغاز می‌شود.

7. خروج. در این مرحله از چرخه حیات، سیستم به حالت اولیه خود باز می گردد و برای انتقال به حالت جدید آماده می شود. به عنوان مثال، تغییر در عملکرد تجهیزات در حال استفاده یا مرگ یکی از شرکت هایی که از TNC جدا شده است.

8. در حال تخریبدر اینجا تمام فرآیندهای حیاتی سیستم متوقف می شود یا در ظرفیت دیگری استفاده می شود یا از بین می رود. شرکت متوقف می شود؛ به عنوان یک قاعده، این به معنای تخصصی شدن آن برای تولید محصولات دیگر است.

بر اساس علم اقتصاد مدرن، در هر دوره زمانی خاص، یک واحد تولیدی رقابتی (شرکت، بنگاه اقتصادی)، متخصص در تولید محصولات برای ارضای یک نیاز اجتماعی خاص، مجبور به کار بر روی یک محصول متعلق به سه نسل از فناوری می شود. برون گرا، مسلط و نوظهور (امیدبخش).

هر نسل از فناوری در توسعه خود چرخه زندگی جداگانه ای را طی می کند. به عنوان مثال، یک شرکت در دوره زمانی از t 1 تا t 3 روی سه نسل فناوری کار می کند - A، B، C، به طور متوالی جایگزین یکدیگر می شوند (شکل 5.3). در مرحله شروع و شروع رشد در خروجی محصول B (لحظه t 1 )هزینه های تولید آن همچنان بالاست، تقاضا همچنان کم و حجم تولید ناچیز است (نمودارآ در شکل 5.3). در حال حاضر حجم تولید محصول A (نسل قبلی) زیاد است و محصول C هنوز اصلا تولید نشده است (نمودار a در شکل 5.3).

در مرحله تثبیت خروجی محصول نسل B (لحظه t 2 ، مراحل اشباع، بلوغ و رکود) فن آوری آن به طور کامل تسلط دارد. تقاضا عالی است این دوره حداکثر بازده و بالاترین سود کلی برای یک محصول معین است. خروجی محصول A کاهش یافته است و همچنان کاهش می یابد (نمودار b در شکل 5.3.).

با ظهور و توسعه نسل جدید فناوری (محصول C)، تقاضا برای محصول B شروع به کاهش می کند (لحظه t 3 ) - حجم تولید آن و سودی که به همراه دارد کاهش می یابد (نمودار V در شکل 5.3)، نسل A از فناوری وجود ندارد یا فقط به عنوان یک یادگار استفاده می شود.

برنج. 5.3. نمودارهای ساختار خروجی محصول در مقاطع مختلف زمانی:
a - لحظه t 1; b - لحظه t 2; در - لحظه t 3

در شکل 5.3 نشان می دهد که مقدار ثابتی از درآمد کل یک شرکت (شرکت) با توزیع صحیح تلاش ها بین محصولات متوالی (نسل های فناوری) تضمین می شود. دستیابی به چنین توزیعی هدف از تشکیل و اجرای خط مشی علمی و فنی شرکت است. بهینه سازی این سیاست مستلزم دانش در مورد قابلیت های فنی و فناوری هر یک از نسل های متوالی (و رقیب) فناوری است. با تسلط بر یک یا آن راه حل فنی، توانایی واقعی آن برای رفع نیازهای مربوطه جامعه و ویژگی های اقتصادیتغییر، که در واقع ماهیت چرخه ای توسعه نسل های فناوری را تعیین می کند.

با این حال، عامل تعیین‌کننده در شکل‌گیری استراتژی رقابتی علمی و فنی یک بنگاه اقتصادی (شرکت) این واقعیت است که وجوه باید در توسعه و توسعه یک محصول خیلی زودتر از آن که اثر واقعی در قالب کسب به دست می‌آید سرمایه‌گذاری شود. موقعیت قوی در بازار بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک سیاست علمی و فناوری مستلزم شناسایی و پیش بینی قابل اعتماد روند توسعه برای هر نسل از فناوری مربوطه در تمام مراحل چرخه حیات آن است. لازم است بدانیم که نسل فناوری پیشنهادی برای توسعه در چه مقطعی به حداکثر توسعه خود می رسد، چه زمانی یک محصول رقیب به این مرحله می رسد، چه زمانی توصیه می شود توسعه را شروع کنیم، چه زمانی گسترش دهیم، و چه زمانی کاهش خواهد یافت. تولید

3. استراتژی های بازاریابی برای ترویج نوآوری

انتخاب استراتژی بر اساس تجزیه و تحلیل عوامل کلیدی مشخص کننده وضعیت شرکت با در نظر گرفتن نتایج تجزیه و تحلیل سبد کسب و کار و همچنین ماهیت و ماهیت استراتژی های در حال اجرا انجام می شود.

در حال حاضر شرکت‌های بزرگ آمریکایی، ژاپنی و اروپایی به منظور انحصار تولید کالا بر اساس نوآوری‌های ریشه‌ای و کاهش تأثیر کسب‌وکارهای خطرپذیر بر نتایج نهایی، مسیر تمرکز و تنوع تولید را دنبال می‌کنند. آمریکاییشرکت ها شرکت جنرال موتورز، شرکت فورد موتور. "شرکت جنرال الکتریک"سونی ژاپنی. "تویوتا"، "الکترولوکس" سوئدی، "زیمنس" آلمانی "، کره جنوبی "سامسونگ و بسیاری از سازمان های دیگر استراتژی های خود را بر اساس اصول زیر شکل می دهند:

الف) تنوع کالاهای تولیدی؛

ب) ترکیب در سبد کالاها در نتیجه اجرا بهبود یافته است انواع مختلفنوآوری:

ج) بهبود کیفیت کالاها و حفظ منابع از طریق تعمیق تحقیق و توسعه و تشدید فعالیت‌های نوآوری.

د) کاربرد برای محصولات مختلف، بسته به رقابت آنها، استراتژی های مختلف: خشونت‌ها، بیماران، جابه‌جایی‌کنندگان یا تبیین‌کنندگان (این استراتژی‌ها با جزئیات بیشتر در فصل 6 مورد بحث قرار خواهند گرفت).

ه) توسعه یکپارچگی و همکاری بین المللی.

و) بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت و غیره.

اگر یک شرکت چندین نوع کالا تولید می کند، اغلب از استراتژی های مختلفی برای آنها استفاده می کند. در این صورت ریسک برای کل شرکت یکسان می شود.

به طور کلی، تحلیل استراتژی های عملیاتی شرکت های بزرگ نشان می دهد که با افزایش سهم رقابت محض، سهم استراتژی اکتشافی افزایش می یابد.

اساس توسعه توصیه‌ها در مورد استراتژی نوآوری و سیاست سرمایه‌گذاری مربوطه (برنامه‌ریزی سرمایه‌گذاری منابع) پیش‌بینی لحظات توسعه و تغییر نسل‌های تجهیزات (محصولات) است.

جهت انتخاب یک استراتژی نوآوری با در نظر گرفتن موقعیت بازار (سهم بازار کنترل شده و پویایی توسعه آن، دسترسی به منابع تامین مالی و مواد خام، موقعیت یک رهبر یا پیرو در رقابت صنعتی) در شکل نشان داده شده است. 5.4.

انتخاب استراتژی برای هر جهتی که هنگام تعیین اهداف برجسته شده است انجام می شود.

شکل: 5.4. دستورالعمل برای انتخاب استراتژی نوآوری

برای انتخاب یک استراتژی بسته به سهم بازار و نرخ رشد در صنعت، می توان از ماتریس BCG (گروه مشاوره بوستون) استفاده کرد (شکل 5.5). بر اساس این مدل، شرکت هایی که سهم بازار بزرگی در صنایع با رشد بالا («ستاره ها») به دست آورده اند، باید یک استراتژی رشد را انتخاب کنند. شرکت هایی با سهم رشد بالا در صنایع پایدار ("گاوهای نقدی") استراتژی رشد محدودی را انتخاب می کنند. هدف اصلی آنها حفظ موقعیت ها و کسب سود است. شرکت هایی با سهم بازار کوچک در صنایع با رشد آهسته ("سگ") استراتژی "قطع مازاد" را انتخاب می کنند.

برنج. 5.5. ماتریس BCG

برای نمایش و محک زدن موقعیت های استراتژیک مشاغل مختلف سازمان بازرگانیماتریس استفاده می شودمک کینزی . بر چنین اشکال قابل توجهی از مدل BCG غلبه می کند. به عنوان یک ساخت ساده از محورهای افقی و عمودی ماتریس آن.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

1. مبانی نظری و روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه

1.1 تاریخچه توسعه برنامه ریزی استراتژیک

1.2 رویکردهای اساسی برای برنامه ریزی

2.1 اهداف و اهداف توسعه نوآورانه منطقه

2.2 اقدامات اجرایی و مشکلات مرتبط با توسعه نوآورانه منطقه

3. تدوین برنامه راهبردی توسعه نوآورانه منطقه

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

امروزه گذار به اقتصاد نوآوری محور اصلی ترین روند جهانی است که با هدف ایجاد توسعه اقتصادی باثبات و مبتنی بر منابع فکری و فناوری های جدید است که باعث افزایش اهمیت مدیریت فرآیندهای نوآوری در مناطق می شود. برنامه ریزی استراتژیک در حال تبدیل شدن به یکی از ابزارهای اصلی توسعه نوآورانه است و باید بر اساس اصول گزینش اهداف، تعدد، منابع محدود با در نظر گرفتن ویژگی های منطقه و غیره باشد.

تدوین و اجرای استراتژی توسعه نوآورانه منطقه برای حل مشکلات تشدید و نوسازی تولید، افزایش سطح رقابت پذیری، تمرکز اقتصاد بر صادرات، تقویت جایگاه منطقه در مقیاس جهانی و ملی ضروری است. و حل مشکلات اجتماعی و اقتصادی.

مرتبط بودن موضوع کار به دلیل توضیح ناکافی جنبه های مختلف کاربرد برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه مناطق است. با توجه به اهمیت نظری و عملی بالای این مبحث، بررسی دقیق‌تر موضوعات مرتبط با ارتقای پتانسیل نوآورانه مناطق و یافتن روش‌های موثر برای ارزیابی آن، تعامل بین مشارکت‌کنندگان در فرآیند نوآوری و تدوین اقداماتی برای اجرای اولویت‌های استراتژیک ضروری است. توسعه نوآورانه

با در نظر گرفتن این منطقه به عنوان یک نهاد اقتصادی که بر اساس ایدئولوژی نوآورانه، سنت های تاریخی و مزیت های رقابتی توسعه می یابد، توسعه ابزارهای عملی برای برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآور ضروری است.

تضمین سطح رفاه بالا و باثبات، بهبود کیفیت زندگی مردم و افزایش رقابت پذیری مناطق بدون شکل گیری مدل نوآورانه توسعه اقتصادی منطقه غیرممکن است. جهت دهی مجدد اقتصاد کشور به یک مدل توسعه نوآورانه یک فرآیند نسبتا طولانی و کار فشرده است که شامل مجموعه ای از اقدامات هدفمند با هدف فعال کردن فرآیندهای نوآورانه، هماهنگ کردن تبدیل منابع، شرایط و مراحل، ترکیب شده در یک استراتژی واحد است.

به دلیل فقدان مفهوم و مدل های مشترک توسعه نوآورانه، شکل گیری اقتصاد نوآورانه کشور در پس زمینه افزایش نابرابری های اجتماعی-اقتصادی در حال وقوع است. امروزه افزایش قابل توجهی در تعداد مناطقی وجود دارد که به طور قابل توجهی از میانگین روسیه از نظر نرخ رشد در توسعه اقتصادی خود عقب هستند.

در چنین شرایطی، توسعه یک استراتژی برای توسعه نوآورانه مناطق، پیش نیاز تحولات موثر بیشتر و توسعه فرآیندهای یکپارچه سازی می شود. مشکل شکل‌گیری این استراتژی، اهمیت تحلیل وضعیت موجود روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک را برای انطباق آنها با نیازهای توسعه نوآورانه منطقه تعیین می‌کند. مفهوم توسعه بلندمدت اجتماعی-اقتصادی فدراسیون روسیهبرای دوره تا سال 2020// تایید شده به دستور دولت فدراسیون روسیه در 17 نوامبر 2008 شماره 1662-r

سیستم فعلی مدیریت استراتژیک توسعه اجتماعی-اقتصادی مناطق ناقص است: فاقد رابطه بین برنامه ریزی استراتژیک توسعه اقتصادی و نوآورانه مناطق است و همچنین از پیش بینی های توسعه نوآورانه منطقه ای استفاده نمی کند. شاخص های برنامه ریزی شده مورد استفاده را نمی دهد ارزیابی جامعفرآیندهای نوآوری و وضعیت سیستم های نوآوری منطقه ای

روش‌های مدیریت و برنامه‌ریزی توسعه اجتماعی-اقتصادی مناطق مورد استفاده در حال حاضر ناکارآمدی خود را در زمینه گذار به یک مدل نوآورانه نشان می‌دهد و نیاز به بهبود روش‌شناسی برنامه‌ریزی استراتژیک را ضروری می‌سازد.

هدف از این کار است تحقیق سیستمیو توسعه مجموعه ای از اقدامات برای نوسازی برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآوری منطقه ای.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

- ماهیت مفهوم "استراتژی توسعه نوآورانه منطقه" را آشکار کند و اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه را در نظر بگیرد.

- مطالعه روش برای ارزیابی پتانسیل نوآورانه؛

- تجزیه و تحلیل الگوهای اصلی اجتماعی-اقتصادی توسعه منطقه که بر فعالیت نوآوری تأثیر دارد.

- تعیین رابطه بین شاخص های تولید ناخالص منطقه ای و پتانسیل نوآوری؛

- تهیه فهرستی از فعالیت ها برای اجرای برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه.

هدف مطالعه مدیریت توسعه نوآورانه منطقه است.

موضوع پژوهش سازوکارهای اقتصادی و مدیریتی برای بهبود برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه است.

مبانی نظری این مطالعهآثار علمی دانشمندان داخلی و خارجی به برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه و همچنین آئین نامهفدراسیون روسیه در مورد مشکلات سیاست اجتماعی-اقتصادی و نوآوری.

1. مبانی نظری و روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه

1.1 تاریخچه توسعه برنامه ریزی استراتژیک

رویه بین المللی نشان می دهد که در اقتصاد بازار تمایل قابل توجهی برای تقویت تعامل بین مدیریت دولتی و مکانیسم های خود تنظیم بازار وجود دارد. وظیفه مهم مدیریت اقتصادی در چنین شرایطی تضمین توسعه پایدار مناطق است.

با توجه به اینکه وظیفه اصلی مدیریت برنامه ریزی است، توسعه یک سیستم برنامه ریزی برای توسعه استراتژیک مناطق به یک کار فوری تبدیل می شود.

با توسعه اموال عمومی، دولتی و شهری، برنامه ریزی ضروری می شود. بر اساس داده های تاریخی، می توان نتیجه گرفت که اتحاد جماهیر شوروی اولین دولتی بود که ایده امکان مدیریت سیستماتیک اقتصاد ملی، پیشنهاد شده توسط ک. مارکس، در عمل به کار گرفته شد.

برای سازماندهی رهبری برنامه ریزی، شورای عالی اقتصاد ملی (VSNKh) در سال 1917 در اتحاد جماهیر شوروی ایجاد شد و در سال 1920، کمیسیون دولتی برق رسانی که بر اساس آن Gosplan (کمیسیون برنامه ریزی سراسری) در سال بعد سازماندهی شد. .

شکل گیری و توسعه روش های برنامه ریزی و پیش بینی در سطح اقتصادی خارجی در روسیه از دهه 20 قرن بیستم آغاز شد. کاراگادیان A.P. برنامه ریزی استراتژیک توسعه اقتصادی مناطق فدراسیون روسیه: مفاهیم علمی سنتی و رویکردهای مدرن // بولتن موسسه اقتصاد آکادمی علوم روسیه. - 2009. -№2.

موضوعات اصلی برنامه ریزی به شرح زیر بود:

رویکردهای برنامه ریزی برخی از دانشمندان، اصول ژنتیکی و غایت شناختی ایجاد یک طرح را نقطه شروع روش شناسی برنامه ریزی دانستند. رویکرد ژنتیکی مبتنی بر شرایط عینی، تجزیه و تحلیل تجربه سایر کشورها و برون یابی برای آینده است. در برنامه ریزی، این به معنای تمرکز بر آینده نگری علمی مبتنی بر تجربیات گذشته، بدون در نظر گرفتن نیازهای جامعه و شرایط فعلی بود. رویکرد الهیاتی شامل ساخت هدف مدار تحولات است.

در روش‌شناسی برنامه‌ریزی، موضوع تناسب اصول عینی و ذهنی در تدوین یک برنامه مدت‌ها بحث‌برانگیز باقی مانده است. برخی از محققان بر این باور بودند که فرآیند انتخاب هدف بستگی به موقعیت ذهنی یک متخصص یا مقام دولتی خاص دارد. این واقعیت شرایط عینی را به پس‌زمینه سوق داد و هدف‌گذاری طرح را مشکل‌ساز کرد. این مشکل منجر به ظهور سبک بوروکراتیک مدیریت اقتصادی شد.

- توجه دانشمندان آن زمان معطوف به واقعیت برنامه ها، انطباق آنها با قابلیت های موجود بود.

یکی از ویژگی های اولین طرح ها، اختیاری بودن اجرای آنها بود. فقط در دهه 1930 آنها به شدت اجباری شدند و ماهیت دستورالعمل را به دست آوردند. فهرست اشیاء برنامه ریزی و شاخص های مربوطه شروع به گسترش کرد. در کنار برنامه ریزی توسعه اقتصادی، به برنامه ریزی توسعه اجتماعی-اقتصادی و بعداً برنامه ریزی حفاظتی توجه شد. محیط.

سهم مهمی در توسعه ابزارهای برنامه ریزی توسط دانشمندان داخلی V.V. لئونتیف، V.S. نمچینوف، L.V. کانتوروویچ و N.P. فدورنکو. روش تعادل به عنوان روش اصلی برنامه ریزی استفاده شد و بعداً - مشکل-پیچیده و پیچیده از نظر سرزمینی. در پایان دهه 70 روش های بهینه سازی در اتحاد جماهیر شوروی مطرح شد که بر اساس آن مدل های اقتصادی و ریاضی عملکرد مؤثر اقتصاد و برنامه ریزی بخشی توسعه یافت.

یکی از مراحل مهم، تصویب قطعنامه «در مورد بهبود برنامه ریزی و افزایش تأثیر مکانیسم اقتصادی بر افزایش راندمان تولید و کیفیت کار» در سال 1979 بود. بر اساس این سند، تقویت نقش برنامه های میان مدت پیش بینی شده بود.

مصوبه بعدی در سال 1987 تعدادی از اقدامات را با هدف افزایش اعتبار علمی طرح ها و گذار به روش های برنامه ریزی اقتصادی مشخص کرد. در این صورت، توسعه مفهوم توسعه اقتصادی-اجتماعی کشور ادامه دارد بلند مدتکه اولویت های توسعه اقتصادی و همچنین جهت گیری های سیاست سرمایه گذاری، پیشرفت علمی و فناوری و سیاست اجتماعی را تعیین می کرد. همچنین مقرر شد برنامه های سالانه و پنج ساله تدوین و فهرست شاخص ها کاهش یابد.

اما علیرغم اعتبار علمی، این رویکردها در عمل اجرا نشده اند. اصلاحات اقتصادی دهه 90 موجب قضاوت های نادرست اقتصادی بسیاری در مورد توسعه اقتصاد کشور شد. به طور خاص، روش های تنظیم برنامه ریزی شده به نفع روش های اقتصاد بازار رد شد.

سیستم برنامه ریزی متمرکز اقتصادی از بین رفت و ارگان های برنامه ریزی در ساختارهای حکومت سرزمینی از بین رفت. توقف کار بر روی تجزیه و تحلیل همه جانبه وضعیت اجتماعی-اقتصادی و پیش بینی توسعه اقتصادی-اجتماعی عامل تخریب شد. پایگاه اطلاع رسانیمحاسبات تحلیلی این امر باعث بی نظمی اقتصاد و از دست دادن کنترل بر آن شد. معلوم شد که اصلاحات اقتصادی با هدف ایجاد یک اقتصاد کارآمد علیه جمعیت کشور انجام شده است. روندهای منفی در وخامت وضعیت جمعیتی در جامعه شروع به غلبه کرد:

- کاهش جمعیت؛

- بیش از حد مرگ و میر بیش از نرخ تولد؛

- کاهش امید به زندگی؛

- افزایش عوارض عمومی؛

- کاهش عمومی استانداردهای زندگی؛

- تخریب حوزه اجتماعی

در سطح منطقه ای، روند توسعه فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی تقریباً به طور کامل با تمام روسیه مطابقت دارد. دادن حق تعیین مستقل قیمت محصولات به سازمان ها منجر به افزایش تورم هزینه و انتقال آنها به مصرف کنندگان شد. در نتیجه، تقاضای موثر برای محصولات کاهش یافت که باعث کاهش شدید حجم تولید طبیعی شد.

گذار از روش‌های مدیریت برنامه‌ریزی‌شده به روش‌های بازاری نیز تأثیر منفی بر کشاورزی داشت که دچار افت شدید شد. تا به امروز، با وجود حمایت دولت، بحران در بخش کشاورزی هنوز به طور کامل برطرف نشده است.

بدین ترتیب، تجربه روسیهبرنامه‌ریزی فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی نشان می‌دهد که توسعه سیستم برنامه‌ریزی در اتحاد جماهیر شوروی از برنامه‌ریزی شاخص راهبردی به برنامه‌ریزی دستورالعمل کل ادامه یافته است. در اوایل دهه 90 قرن بیستم، برنامه ریزی برای توسعه اقتصادی-اجتماعی کشور به طور کلی کنار گذاشته شد، از جمله سیستم های اجتماعی-اقتصادی منطقه ای، که کارایی ساختارهای دولتی را به شدت کاهش داد و یکی از اصلی ترین آنها بود. عوامل وخامت اوضاع اقتصادی و اجتماعی.

دلایل اصلی امتناع از برنامه ریزی اولاً ناقص بودن برنامه ریزی بخشنامه و افزایش جزئیات برنامه ها بود. ثانیاً، پذیرش پایان نامه در مورد «ناسازگاری طرح و بازار»؛ سوم، کمبود منابع برای توسعه اجتماعی-اقتصادی.

1.2. رویکردهای اساسی در برنامه ریزی

مبانی نظری و روش شناختی برنامه ریزی ایجاد شده توسط اقتصاددانان داخلی و تجربه عملی اتحاد جماهیر شوروی مبنای تحولات در زمینه برنامه ریزی و پیش بینی اقتصادی در کشورهای خارجی شد.

در دهه 60 قرن بیستم، دامنه برنامه ریزی و پیچیدگی شاخص شروع به گسترش در خارج از کشور کرد. دستگاه دولتی. نیاز به برنامه ریزی فرآیندهای کلان اقتصادی ناشی از بی ثباتی اقتصادی، افزایش درجه یکپارچگی واحدها و بخش های مختلف اقتصادی، سهم رو به رشد دولت در استفاده از تولید ناخالص داخلی و بدتر شدن روزافزون محیط زیست در نتیجه فعالیت های شرکت های خصوصی

در تعدادی از کشورهای سرمایه داری در دهه 50 قرن بیستم، برنامه ریزی شاخص به طور گسترده توسعه یافت که به عنوان ابزاری برای تنظیم دولتی اقتصاد بازار بسیار مؤثر بود.

در دهه بعد، این کشورها شروع به گسترش دامنه برنامه ریزی و پیچیده ساختن دستگاه های اداری کردند. برنامه ریزی در بین روش های تنظیم دولتی اقتصاد جایگاه مهمی را اشغال کرد.

پس از تجزیه و تحلیل تجربه برنامه ریزی کشورهای خارجی، می توان چهار رویکرد را برای تعریف مفهوم برنامه ریزی نشانگر، منعکس کننده جنبه های مختلف آن متمایز کرد.

بر اساس رویکرد اول، برنامه ریزی شاخص، برنامه ریزی کلان اقتصادی با استقلال نسبی واحدهای اقتصادی است. این رویکرد در روسیه و چین مورد استفاده قرار گرفت. برنامه ریزی شاخص به عنوان "فرایند تشکیل یک سیستم پارامترها (شاخص ها) مشخص کننده وضعیت و توسعه اقتصاد کشور، مطابق با سیاست اجتماعی-اقتصادی دولت، و ایجاد اقدامات نفوذ دولت بر فرآیندهای اجتماعی و اقتصادی به منظور دستیابی به آن در نظر گرفته شد. این شاخص ها.» اقتصاد جهانی: کتاب درسی / A. A. Abalkina و دیگران - مسکو: یورایت: انتشارات یورایت، 2011. - ص241

رویکرد زیر به برنامه ریزی نشانگر، کارکردهای اطلاعات مداری و انگیزشی آن را منعکس می کند. بر اساس آن، برنامه ریزی شاخص به این معناست که «دولت، در جهت منافع کل ملت، با در نظر گرفتن نیازهای مناطق و همچنین نهادهای بازار، پروژه هایی را برای توسعه اقتصادی کل اقتصاد ملی (از جمله بخش خصوصی) توسعه دهد. بخش)؛ دستورالعمل‌های اقتصادی خاصی از جمله پارامترهای کلان اقتصادی و شاخص‌های ساختاری مبتنی بر منابع ایجاد شده است. همان، ص 242 به این ترتیب بنگاه‌های خصوصی انگیزه می‌یابند تا فعالانه در اجرای وظایف پیش روی دولت و اجرای پروژه‌های ملی مشارکت کنند.

رویکرد سوم مبتنی بر این واقعیت است که طرح شاخص شامل وظایف اجباری برای شرکت های دولتی است. بنگاه های خصوصی نیز علی رغم اختیاری بودن این طرح، بر شاخص های این طرح تمرکز می کنند. بر این اساس، یک طرح شاخص به عنوان سیستمی از شاخص ها درک می شود که مدیریت متمرکز و تنظیم غیر مستقیم بخش های مختلف اقتصاد را اجرا می کند. این شامل شاخص های معیاری است که دارند ارزش اطلاعاتیبرای شرکت ها، شاخص های سیاست و تنظیم کننده های اقتصادی، از جمله مالیات، قیمت ها، نرخ بهره و سایر استانداردهای اقتصادی.

پیروان رویکرد چهارم بر این باور بودند که برنامه ریزی شاخص سازوکاری برای هماهنگی اقدامات و منافع دولت و سایر واحدهای اقتصادی است. کودروف، وی. ام. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / V. M. Kudrov. - مسکو: Justitsinform، 2010. - ص 215 این برنامه ریزی به طور همزمان نقش اطلاعاتی و هماهنگی را ایفا می کند و شامل هماهنگی فعالیت های ارگان های دولتی، مناطق و شرکت ها در فرآیند توسعه هر یک از آنها به طور مستقل برنامه ها و برنامه های تولیدی و اقتصادی است. طرفداران این رویکرد، این طرح را حاصل انواع شفاف سازی ها و توافقات می دانستند که همه مشارکت کنندگان را به اجرای آن علاقه مند می کند. در عین حال، شاخص های برنامه ریزی شده اختیاری هستند و تنها به عنوان شاخص های اقتصادی عمل می کنند که اطلاعاتی را در مورد وضعیت اقتصادی مورد انتظار منعکس می کنند.

این کارکرد هماهنگ کننده برنامه ریزی شاخص است که اصلی ترین است، زیرا همه کارکردهای دیگر، به هر نحوی، در سیستم برنامه ریزی مرکزی-دستورالعمل حضور دارند. اما این برنامه ریزی شاخص است که امکان تعامل برابر بین سازمان های دولتی و شرکت های خصوصی را فراهم می کند.

بنابراین، برنامه ریزی شاخص فرآیند تشکیل یک سیستم پارامترهایی است که وضعیت و توسعه اقتصاد کشور را مشخص می کند. تعیین اولویت ها و توسعه اقدامات برای تنظیم دولتی فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی با هدف دستیابی به شاخص های تعیین شده.

طرح های شاخص شامل وظایف اجباری برای نهادهای تجاری نیست؛ آنها با در نظر گرفتن پیشنهادات مشاغل خصوصی تهیه می شوند. بنابراین، طرح‌های شاخص با هدف‌گذاری آزاد واحدهای اقتصادی مستقل تداخل نمی‌کنند، بلکه عملکرد «نشان‌دهنده چراغ‌ها» را برای آن‌ها انجام می‌دهند. جهت های امیدوار کنندهوضعیت اقتصادی و سیاست دولتی.» کودروف، وی. ام. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / V. M. Kudrov. - مسکو: Justitsinform، 2010. - ص. 294

مشارکت در فرآیند برنامه‌ریزی شرکت‌های خصوصی منجر به شکلی ساختاری از برنامه‌ریزی شاخص شده است، زمانی که دولت نیز یک سیاست ساختاری را مطابق با برنامه‌های هدف مربوطه دنبال می‌کند. شرکت های خصوصی متناسب با میزان مشارکت در این برنامه ها از حمایت برخوردار می شوند. منافع نهادهای مدیریت دولتی و خصوصی از طریق استفاده از مزایای مالیاتی، وام با شرایط ترجیحی و سایر اقدامات حمایتی دولت تنظیم می شود.

شکل استراتژیک برنامه ریزی شاخص با انعطاف پذیری مشخص می شود که در طول تغییرات سریع در اقتصاد ضروری است و به توسعه و اجرای سیاست های اجتماعی-اقتصادی بلندمدت کمک می کند. در برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با شکل ساختاری آن، تنظیم اقدامات موضوعات، مهلت ها و تعداد شاخص های برنامه ریزی به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.

پتانسیل نوآوری برنامه ریزی استراتژیک

2. جهت توسعه نوآورانه منطقه و روش های اجرای آنها

2.1 اهداف و اهداف توسعه نوآورانه منطقه

توسعه نوآورانه مبتنی بر قدرت روزافزون علم و فناوری پیشرفته است و به راه اصلی توسعه جامعه در شرایط تمدن مدرن تبدیل می شود. ویژگی اصلی رویکرد نوآورانه این است که حوزه فعالیت علمی و فنی در موضوعات توسعه سرزمینی مسلط می شود و ترکیب بهینه رشد اقتصادی، پیشرفت اجتماعی و حفاظت از محیط زیست را تضمین می کند.

تجزیه و تحلیل فرآیندهای رخ داده در اقتصاد مدرن نشان می دهد که برای افزایش کارایی آن، تحریک فرآیند انباشت و پیاده سازی دانش، توانایی مناطق برای معرفی پیشرفت ها و فناوری های جدید به تولید ضروری است. این جنبه ها منبع اصلی رشد اقتصادی پایدار و توسعه اجتماعی هستند.

در این راستا، مطالعه رویکردهای روش‌شناختی برای توسعه سیستم نوآوری و توجیه چنین توسعه‌ای که برای تضمین رشد اقتصادی پایدار مناطق طراحی شده است، امروزه به یک وظیفه علمی فوری تبدیل شده است.

تعیین مبانی روش شناختی برای شکل گیری نظام نوآوری در سطح منطقه ای ضروری به نظر می رسد که مقدمات آن از نیمه دوم قرن بیستم شکل گرفت.

دانشمندان داخلی آن زمان اقتصاد نوآورانه را به عنوان یک مدل اساساً جدید از بازتولید گسترش یافته در نظر گرفتند که نقش اصلی آن به توسعه نوآورانه، پیشرفت علمی و فناوری اختصاص داده شده است و اطلاعات جزء مهمی از فرآیند تولید مثل می شود.

اجرای یک اقتصاد نوآورانه از طریق نوآوری های زیر رخ می دهد:

- نوآوری های تکنولوژیکی که با سهم قابل توجهی از منابع انسانی در مقایسه با منابع مادی مشخص می شود.

- فناوری های سازمانی و مدیریتی یا مدیریت نوآورانه؛

- فرهنگ نوآورانه، از جمله فن آوری های آموزشی.

مشکلات اصلی گذار به یک اقتصاد نوآور، ایجاد نوآوری ها، آمادگی جامعه برای نوآوری ها، بازتولید آنها و همچنین بازتولید فعالیت های نوآورانه و مکانیسم های تنظیم آن است.

اهداف و اهداف توسعه نوآورانه منطقه ناشی از سیاست علمی و نوآوری منطقه ای تعیین شده است. شرایط اقتصادیمنطقه خاص اهداف توسعه نوآورانه منطقه مبتنی بر ایجاد و توسعه زیرساخت ها و سیستم های مدرن است امنیت مالی، تعیین اولویت ها، ایجاد و اجرای برنامه ها و پروژه های مربوطه.

فرآیند انتخاب اولویت ها در توسعه نوآورانه باید بر اساس مطالعه منابع موجود، تجزیه و تحلیل محدودیت های مختلف تولید صنعتی برای اطمینان از رقابت پایدار تولیدکنندگان داخلی در بازارهای روسیه و جهان و ارزیابی قابلیت های عامل نوآوری در غلبه بر آنها باشد. .

از دیدگاه یک رویکرد سیستمی، مقررات منطقه ای توسعه نوآورانه یک سیستم باز است که تحت تأثیر عوامل بیرونی و داخلی قرار دارد.

عوامل خارجی مؤثر بر جهت گیری سیاست نوآوری در مناطق عبارتند از:

- اولویت های ملی؛

- اولویت های منطقه ای؛

- سیاست علمی، فنی و نوآوری فدرال؛

- قانون فدرال؛

- قوانین منطقه ای و غیره

هرگونه تغییر جدی در این عوامل منجر به دگرگونی جهت گیری های استراتژیک توسعه منطقه ای و روش مدیریت منطقه می شود.

عوامل نفوذ داخلی که بر مسیرهای سیاست نوآوری منطقه ای تأثیر می گذارد عبارتند از:

- ویژگی های محیط اقتصادی منطقه ای مربوط به جهت گیری بخشی، میزان توسعه نیروهای تولیدی در منطقه، پتانسیل علمی، تولیدی و فنی موجود.

- ابتکارات نوآورانه نهادهای تجاری؛

- مکانیزم انگیزشی که مطابق با توسعه روابط صنعتی تغییر می کند.

به گفته دانشمندان، «هیچ دستورالعمل واحدی برای اعمال اقدامات مختلف برای اجرای سیاست منطقه‌ای علم و نوآوری وجود ندارد. هر ایالت و هر منطقه با در نظر گرفتن ویژگی ها، سنت ها، منابع و نیازهای خود به حل مشکلات توسعه نوآورانه منطقه ای نزدیک می شود. اقتصاد منطقه ای / ویرایش. جی. پولیاک. - M.: Unity-Dana، 2013. -ص242

2.2 اقدامات اجرایی و مشکلات مرتبط با توسعه نوآورانه منطقه

تجزیه و تحلیل فعالیت های نوآوری منطقه ای به ما امکان می دهد تعدادی از اقدامات سازمانی و اقتصادی را شناسایی کنیم که به توسعه نوآورانه منطقه ای کمک می کند.

این شامل:

- اجرای برنامه های هدف خاص در سطوح ملی، منطقه ای و محلی.

- یارانه ها و اعتبارات دولتی مستقیم از مقامات منطقه ای؛

- مزایای مالیاتی ارائه شده برای ایجاد انگیزه در توسعه نوآورانه منطقه ای؛

- ایجاد پارک های علمی

- تشکیل انکوباتور برای کسب و کارهای نوآورانه کوچک؛

- تشکیل مراکز انتقال فناوری از بخش دولتی به صنعت با حمایت دولت.

- سازماندهی مشاوره برای کارآفرینان در زمینه اجرای نوآوری ها و سایر موارد.

فرآیندهای نوآوری در روسیه در دو سطح مدیریت می شود: منطقه ای و فدرال. سطح فدرال مدیریتی را با هدف ایجاد ساختارهای ایالتی برای تنظیم فعالیت های نوآوری، توسعه روش ها و مکانیسم ها، توسعه سیاست های مالیاتی و سرمایه گذاری و تعیین چارچوب نظارتی مناسب فراهم می کند.

موضوعات اجرای سیاست های نوآوری، نهادهای دولتی منطقه ای، واحدهای تجاری و جمعیت هستند. این افراد در وظایف خود در اجرای سیاست نوآوری منطقه ای برابر نیستند. نهادهای دولتی منطقه ای فهرست گسترده تری از وظایف را بر عهده دارند و آنها نه تنها مجری، بلکه نویسنده محتوای خط مشی هستند، یک نهاد قانونی که مسئول اجرای سیاست نوآوری در کل است. به عنوان مجری، ارگان های دولتی منطقه ای ایجاد می کنند شرایط لازماجرای سیاست ها را تحریک کنند و خودشان فعالیت های خود را مطابق با این شرایط انجام دهند.

واحدهای تجاری و جمعیت تا جایی در اجرای سیاست نوآوری مشارکت دارند که دولت بتواند با ایجاد شرایط محرک آنها را در این فعالیت مشارکت دهد.

اجرای سیاست نوآوری در منطقه شامل تشکیل یک مکانیسم ویژه با هدف دستیابی به اهداف و اتخاذ تصمیمات استراتژیک در چارچوب اولویت ها و زمینه های فعالیت تعیین شده است.

امروزه در فدراسیون روسیه، تلاش های فعالی برای ایجاد یک سیستم نوآوری در سطوح ملی و منطقه ای انجام می شود. از سال 1997 کارها در این راستا انجام شده است، اما در حال حاضر می توان گفت که عناصر منفرد این سیستم هنوز با یکدیگر و با سایر بخش های اقتصاد در ارتباط نیستند. مطالعه و انتقال تجربه سایر کشورها به واقعیت روسیه با وام گرفتن عناصر فردی جدا از مکانیسم های یکپارچه صورت گرفت که به نتایج مثبتی منجر نشد. در نتیجه، روسیه نتوانست به پیشرفتی در زمینه توسعه اقتصادی نوآورانه دست یابد.

رویکردهای زیر برای ایجاد یک سیستم توسعه نوآورانه در منطقه متمایز می شود:

- روند؛

- نهادی-تکاملی؛

- بازار؛

- تحکیم رهبری

امروزه سیستم شکل‌گیری فرآیند نوآوری به اندازه کافی سازگار نیست اقتصاد بازارکه دلیل اصلی آن بحران علم، نوآوری و توسعه فناوری است. هیچ اولویت راهبردی در سطح ملی وجود ندارد و سطوح منطقه ای. مکانیسم های جدید همکاری و تبادل اطلاعات دانش به اندازه کافی اعمال نمی شود.

جنبه های اصلی فعالیت های نوآورانه مناطق باید بر اساس ارزیابی وضعیت نوآورانه آنها با توجه به پارامترهای اصلی باشد. تحلیل رویکردهای موجود و تجربه عملیشناسایی حوزه های اولویت اصلی را که باید مبنایی برای توسعه استراتژی توسعه نوآورانه شوند، امکان پذیر می کند. اینها باید شامل موارد زیر باشد:

- انتشار آخرین فن آوری ها و توسعه جهت های جدید در ساختارهای فناوری آینده، افزایش رقابت پذیری تولید روسیه، توسعه بازارهای جدید و افزایش سطح زندگی مردم.

- ترویج تحقیقات اولویت دار در زمینه فناوری و فناوری های نسل جدید که رقابت پذیری کالاهای تولید داخل را در بازارهای داخلی و خارجی تضمین می کند.

- توسعه شتابان فناوری اطلاعات به عنوان منبع رشد اقتصادی و افزایش بهره وری نیروی کار.

- دادن خصلت نوآورانه به سرمایه گذاری ها، بهبود اقتصاد بر اساس آخرین پیشرفت های علمی و فنی، گذار از دارایی های ثابت فیزیکی و اخلاقی منسوخ به جدیدترین سیستم های فناوری که امکان حفظ منابع و افزایش رقابت پذیری محصولات را فراهم می کند، توسعه زیرساخت های نوآورانه.

برای دستیابی به یک پیشرفت نوآورانه، توسعه روابط بین دولت، کارآفرینان خصوصی و جمعیت ضروری است. دستیابی به این اهداف و اجرای اولویت های توسعه نوآورانه مناطق مستلزم سازماندهی مدیریت بر اساس رویکرد سیستماتیک، نیاز به تشکیل سیستم یکپارچهمدیریت در سیستم نوآوری منطقه ای سیستم نوآوری منطقه‌ای مجموعه‌ای از نهادها و سازمان‌های دارای اشکال مختلف مالکیت است که در منطقه مستقر هستند و فرآیندهای ایجاد و انتشار فناوری‌های جدید و همچنین شرایط سازمانی و قانونی مدیریت آن را انجام می‌دهند که توسط نفوذ تجمعی تعیین می‌شود. سیاست های علمی و نوآوری ایالتی که در سطح فدرال دنبال می شود و سیاست های اجتماعی-اقتصادی منطقه. مدیریت فعالیت های نوآورانه در زمینه نوسازی اقتصاد ملی: آموزش/ V.V. Grishin. - مسکو: داشکوف و کی، 2010. - ص. 125 شکل گیری سیاست علمی و فناوری در فهرست کارکردهای سیستم نوآوری منطقه ای به چشم می خورد.

در سطح منطقه ای، وظایف مدیریت عبارتند از:

- توسعه پایدار اجتماعی-اقتصادی مناطق؛

- استفاده مؤثر از پتانسیل مادی، فنی و نیروی کار؛

- تامین نیازهای بازار داخلی؛

- ارزیابی رقابت پذیری شرکت های موجود به منظور تعیین سطح حساسیت و فعالیت نوآورانه؛

- انتخاب مناطق دارای اولویت که پتانسیل رقابتی آنها بالاترین است.

- توسعه برنامه هایی برای اجرای سیاست نوآوری با مشارکت سرمایه گذاران خصوصی (بانک های تجاری، شرکت های مالی، صندوق های سرمایه گذاری).

- ارائه رژیم های مشوق اقتصادی متمایز مناسب.

بنابراین، نهادهای حاکمیتی منطقه‌ای باید سیاست‌های علمی و فناوری مؤثری را بر اساس سیاست ملی علمی و نوآوری تدوین و اجرا کنند. در عین حال، لازم است سطح پتانسیل نوآوری هر منطقه در نظر گرفته شود.

3. تدوین برنامه راهبردی توسعه نوآورانه منطقه

با روند شکل گیری خودگردانی محلی و اجرای اصلاحات بازار در فدراسیون روسیه، یک سیستم اساساً جدید از دیدگاه ها در مورد روند برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه مناطق بر اساس اصول تعادل منافع و ایجاد یک سازمان پدید آمده است. سیستم همکاری دوجانبه سودمند بین قدرت دولتی، تجارت و جامعه در عین حال، تجدید ساختار روابط بین بودجه ای و بحران اقتصادی نیاز به مقامات محلی را برای مدیریت توسعه نوآورانه مناطق بر اساس افزایش داد. استفاده موثرپتانسیل و سازگاری با تغییرات محیط خارجی.

برای دستیابی به اهداف توسعه پایدار منطقه، توسعه مکانیزم برنامه ریزی استراتژیک مدرن مبتنی بر جایگزین های استراتژیک ضروری است. واخروموف E.N. اقتصاد منطقه‌ای در ساختار چند سطحی اقتصاد بازار/E.N. واخروموف //Vestnik Irkutsk دانشگاه دولتی. 2009. - شماره 2. - ص 26-30

برنامه ریزی استراتژیک بخشی از مدیریت استراتژیک با هدف دستیابی به وضعیت مطلوب مناطق در آن است بلند مدت. اساس این برنامه ریزی ها جهت گیری به سمت وضعیت آینده قلمرو، اجرای موثر پتانسیل ها و تقویت روندهای مثبت است.

برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه یک منطقه شامل توسعه قضاوت های مبتنی بر علمی در مورد چشم انداز توسعه نوآورانه اقتصاد بر اساس الگوهای اقتصادی و اجتماعی-سیاسی توسعه و تأثیر عوامل محیطی در زمان نامشخص است (شکل 1). Sibirskaya E.V.، Stroeva O.A.، Petrukhina E.V. نوسازی سیستم حمایت از مشاغل کوچک و متوسط ​​به منظور توسعه نوآورانه منطقه // مسائل نظری و کاربردی اقتصاد و بخش خدمات. - 2012. - شماره 8. - ص 96-108

شکل 1- مراحل اصلی تشکیل استراتژی برای مدیریت توسعه نوآورانه منطقه

در مرحله اول تدوین یک برنامه استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه، لازم است تأثیر عوامل متعددی بر توسعه اقتصادی تجزیه و تحلیل شود: سرمایه گذاری های داخلی و خارجی، حرکت منابع مالی، سطح علمی و نوآورانه. ، درجه صلاحیت نیروی کار.

در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه، باید عمدتاً اعمال شود روش هنجاریتعیین ویژگی های کمی نوآوری با در نظر گرفتن جهت گیری به سمت دستیابی به هدف استراتژیک توسعه منطقه ای.

در عمل داخلی، برنامه ریزی استراتژیک را می توان به صورت کاملاً متفاوت در محتوا و فرم سازمانیفعالیت های برنامه ریزی که به طور قابل توجهی از مفهوم ایده آل برنامه ریزی استراتژیک انحراف دارند.

برنامه ریزی استراتژیک باید بر اساس اصول زیر باشد:

- اصل تابعیت - انتقال اختیارات، منابع و مسئولیت ها به سطوح پایین مدیریت برای این منظور. استفاده کارآمدتر از آنها؛

- یکپارچگی خارجی و داخلی - گنجاندن منطقه در فرآیندهای جهانی، فدرال، بین منطقه ای اجتماعی-اقتصادی و فرهنگی برای دستیابی به حداکثر منافع و مزایا.

- مشارکت اجتماعی - ایجاد نوع جدیدی از تعامل بین دولت، کارآفرینی خصوصی و جمعیت.

- تجمیع منابع؛

- مشارکت عمومی - مشارکت دادن شهروندان در بحث در مورد مشکلات منطقه.

- شفافیت - باز بودن فعالیت های دولت.

چندین عنصر اصلی در شکل گیری یک برنامه استراتژیک وجود دارد:

1) ظاهر مدرن منطقه؛

2) ظاهر امیدوار کننده منطقه؛

3) محیط داخلی منطقه؛

4) محیط خارجی منطقه؛

5) استراتژی - سیستمی از اقدامات برای دستیابی به وضعیت مطلوب منطقه در دراز مدت.

این عناصر با هم ترکیب می شوند گزینه های مختلفو طرحی برای توسعه نوآورانه استراتژیک منطقه تهیه کند. برنامه استراتژیک منطقه شامل بخش های زیر است:

- مقدمه؛

- تحلیل استراتژیک؛

- سناریوهای توسعه نوآورانه؛

- جهت گیری های استراتژیک؛

- مکانیسم هایی برای مدیریت اجرای برنامه استراتژیک و پروژه های آن؛

- برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی برای 1-2 سال.

بنابراین، برنامه استراتژیک برای توسعه یک سیستم اقدامات برای دستیابی به وضعیت مطلوب توسعه نوآورانه منطقه تعیین کننده می شود. در عین حال، یک مکانیسم برنامه ریزی استراتژیک مشخص باید بر اساس مشارکت بین دولت، تجارت و مردم شکل گیرد. این مکانیسم نه تنها شامل متن خود سند، بلکه ساختارهای سازمانی و رویه‌های دائماً تکرارپذیر برای توسعه، بحث، اجرا، نظارت و به‌روزرسانی استراتژی است. مکانیسم برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق به وضوح در شکل 1 نشان داده شده است. 2.

شکل 2 -- مکانیسم برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه

بنابراین، یک برنامه استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه برای مقامات محلی به عنوان یک برنامه عمل برای انتخاب مناطق اولویت دار برای تخصیص منابع و همچنین برای تصمیم گیری سرمایه گذاران ضروری است. سرمایه گذاری بلند مدتمنابع مالی. کاراگادیان A.P. برنامه ریزی استراتژیک توسعه اقتصادی مناطق فدراسیون روسیه: مفاهیم علمی سنتی و رویکردهای مدرن // بولتن موسسه اقتصاد آکادمی علوم روسیه. - 2009. -№2.

نتیجه

توسعه و اجرای روش‌هایی برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق، گذار هموار و مؤثر به یک مدل نوآورانه اقتصاد منطقه‌ای را در شرایط عدم تعادل اجتماعی-اقتصادی و تمایز بین منطقه‌ای توسعه نوآورانه تضمین می‌کند.

در فرآیند تحقیق، رویکرد روش‌شناختی و ابزارهایی برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه اثبات و توسعه یافت که امکان توسعه را فراهم می‌سازد. استراتژی موثرانتقال به یک مدل نوآوری محور توسعه اقتصادی.

نتایج اصلی به دست آمده در نتیجه نوشتن کار:

1. توسعه نوآورانه سیستم اجتماعی-اقتصادی منطقه حاکی از یک فرآیند مترقی با هدف ایجاد شرایط برای افزایش فعالیت نوآوری با ایجاد یک سیستم نوآوری منطقه ای است که در جهت های اصلی انتقال اقتصاد منطقه ای به مدل توسعه نوآورانه اجرا می شود.

2. تفاوت اصلی برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه با نوع سنتی به شرح زیر است:

- تشکیل یک سیستم یکپارچه از اهداف بر اساس اصل تجزیه.

- استفاده از یک رویکرد روش شناختی اساساً جدید مبتنی بر حمایت و توسعه نوآوری ها؛

- جهت گیری به وضعیت آینده نظام اقتصادی منطقه با استفاده از پایگاه اطلاعاتی تحولات علمی.

- استفاده از سیستمی از شاخص ها که وضعیت سیستم نوآوری منطقه ای را برای نظارت و پیش بینی توسعه نوآورانه مناطق نشان می دهد.

- استفاده از رویکردهای جدید برای تصمیم گیری مدیریت.

3. معیار نظام مندسازی رویکردها در شکل گیری اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک منطقه ای باید بر اساس اصول کلیبرنامه ریزی و در نظر گرفتن ویژگی های مراحل فناورانه برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق.

4. برای اطمینان از اینکه اصول با هدف همسطح کردن مشکلات توسعه استراتژی های منطقه ای است، لازم است ترکیب اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه نظام اقتصادی منطقه تعیین شود.

5- رویکرد روش‌شناختی برای تدوین استراتژی توسعه نوآورانه نظام اقتصادی منطقه مبتنی بر ایجاد محصولات نوآورانه منحصربه‌فرد است که تولید آنها باعث بهبود کارایی فعالیت‌های نوآورانه منطقه می‌شود.

در طول کار، وظایف زیر حل شد:

- با استفاده از اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه، مجموعه ای سیستماتیک از اهداف و مقاصد ایجاد شده است.

- الگوریتمی برای تشکیل یک سبد استراتژیک از پروژه های نوآورانه توصیف شده است که می تواند مبنایی برای توسعه یک استراتژی نوآورانه برای توسعه منطقه باشد.

- پیشنهاد شده رویکرد روشمندتجزیه و تحلیل سطح توسعه نوآورانه منطقه بر اساس تعمیم روش های موجود و با در نظر گرفتن جهانی بودن شاخص ها.

- رویکرد روش شناختی برای ارزیابی اثربخشی برنامه های برنامه ریزی استراتژیک منطقه ای بر اساس دستیابی به شاخص های هدف و تغییر موقعیت منطقه در رتبه بندی مربوطه روشن شده است.

اهمیت عملی کار در این واقعیت نهفته است که اصول نظری ارائه شده در کار مکمل آنهایی است که قبلاً در ادبیات توضیح داده شد و مقالات علمیدانش در زمینه توسعه برنامه ریزی استراتژیک منطقه ای توسعه اجتماعی- اقتصادی و نوآورانه مناطق، دستگاه مفهومی آنها را روشن و گسترش می دهد. نتیجه گیری و پیشنهاداتی که در طول مطالعه به دست آمد، مکمل ابزار برنامه ریزی استراتژیک توسعه اقتصادی منطقه ای است و می تواند مبنایی برای مطالعه بیشتر این موضوع شود.

پیشنهادات تدوین شده در کار برای بهبود برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه اقتصاد منطقه ای می تواند برای افزایش کارایی تصمیمات مدیریتی، توسعه برنامه هایی برای توسعه اجتماعی-اقتصادی مناطق و اقداماتی برای افزایش فعالیت نوآورانه آنها استفاده شود.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. مفهوم توسعه اجتماعی-اقتصادی بلندمدت فدراسیون روسیه برای دوره تا سال 2020// تصویب شده به دستور دولت فدراسیون روسیه در 17 نوامبر 2008 شماره 1662-r.

2. استراتژی توسعه نوآورانه فدراسیون روسیه برای دوره تا سال 2020 (مصوب به دستور دولت فدراسیون روسیه در 8 دسامبر 2011 شماره 2227-r).

3. Andreev A.V. مبانی اقتصاد منطقه ای: کتاب درسی برای دانشگاه ها/A. V. Andreev. - M.: KnoRus، 2012. - 334 ص.

4. الکساندروا، A.V. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی / N.A. کازاکوا، A.V. الکساندروا، اس.ا. کوراشوا، ن.ن. کوندراشوا. - M.: NIC INFRA-M، 2013. - 320 p.

5. Vakhromov E.N. اقتصاد منطقه‌ای در ساختار چند سطحی اقتصاد بازار/E.N. واخروموف // بولتن دانشگاه دولتی ایرکوتسک. 2009. - شماره 2. - ص 26-30.

6. ایوانووا ام.و. اقتصاد منطقه ای در چارچوب فدرالیسم روسیه/M.V. ایوانووا//شمال و بازار: تشکیل نظم اقتصادی. - 2011. - T. 2. - شماره 28. - ص 146-149.

7. مدیریت نوآورانه: کتاب درسی / A.G. ایواسنکو، یا.آی. نیکونوا، A.O. سیزووا. - مسکو: KnoRus، 2009. - 415 ص.

8. مدیریت نوآورانه: کتاب درسی / A.V. گوگلف. - مسکو: داشکوف و کی، 2010. - 335 ص.

9. مدیریت نوآورانه: کتاب درسی / K.V. بالدین و همکاران - مسکو: آکادمی، 2010. - 362 ص.

10. کیستانوف وی. اقتصاد منطقه ای روسیه: کتاب درسی / V.V. کیستانوف، N.V. Kopylov - M.: امور مالی و آمار، 2011. - 584 ص.

11. Kozyeva I.L. جغرافیای اقتصادی و مطالعات منطقه ای: کتاب درسی / I.L. کوزیوا، E.N. کوزبوژف. - M.: KNORUS، 2012. - 346 ص.

12. کودروف، V.M. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / V.M. کودروف. - مسکو: Justitsinform، 2010. - 509 ص.

13. کورنیشف V.V. اقتصاد منطقه ای مبانی نظریه و روش تحقیق: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V.V. کورنیشف، V.G. گلوشکووا. - M.: KnoRus، 2012. - 254 س.

14. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / A.A. آبالکینا و دیگران - مسکو: یورایت: انتشارات یورایت، 2011. - 589 ص.

15. اقتصاد منطقه ای. منابع طبیعی و بنیادهای زیست محیطی / ویرایش. V. Glushkova، Y. Simagina. - M.: KnoRus، 2012. - 320 p.

16. اقتصاد منطقه ای / ویرایش. جی. پولیاک. - M.: Unity-Dana، 2013. - 464 s.

17. اقتصاد منطقه ای: کتاب درسی برای دانشگاه ها / T.G. موروزوا، M.P. پوبدینا، جی.بی. پولیاک و همکاران؛ اد. پروفسور T.G. موروزوا. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: اتحاد، 2012. - 472 ص.

18. مدیریت فعالیت های نوآوری در زمینه نوسازی اقتصاد ملی: کتاب درسی / V. V. Grishin. - مسکو: داشکوف و کی، 2010. - 366 ص.

19. Fetisov G.G. اقتصاد و مدیریت منطقه ای: کتاب درسی / G.G. فتیسوف، V.P. اورشین. - M.: INFRA-M، 2012. - 416 p. - (تحصیلات عالی).

20. چاپک وی.ن. اقتصاد منطقه ای: کتاب درسی برای دانشگاه ها/V.N. چاپک - روستوف روی دان: فینیکس، 2012. - 256 ص.

21. اقتصاد و مدیریت نوآوری: مجموعه آموزشی و روش شناختی / V.I. کوداشوف، ای.وی. ایوانوا، تی.جی. ماشکوفسکایا. - Minsk: MIU Publishing House, 2012. - 239 p.

22. Karagadyan A.P. برنامه ریزی استراتژیک توسعه اقتصادی مناطق فدراسیون روسیه: مفاهیم علمی سنتی و رویکردهای مدرن // بولتن موسسه اقتصاد آکادمی علوم روسیه. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. ویژگی ها و الگوهای برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه مناطق// تحقیقات پایه. - 2013. - شماره 4 (قسمت سوم). - ص 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. نوسازی سیستم حمایت از مشاغل کوچک و متوسط ​​به منظور توسعه نوآورانه منطقه // مسائل نظری و کاربردی اقتصاد و بخش خدمات. - 2012. - شماره 8. - ص 96-108.

25. Yakovleva N.V. رویکردهای نظری و روش شناختی برای تجزیه و تحلیل سیستم های میان اقتصادی اقتصاد نوآورانه // بولتن دانشگاه دولتی اورال جنوبی. سری: اقتصاد و مدیریت. - 2009. - شماره 29 (162). - ص 57-62.

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

نوآوری: تحلیل نظری مفهوم. مبانی نظری و روش شناختی، مفهوم، ساختار و کارکردهای پتانسیل نوآوری. تحقیق و ارزیابی پتانسیل و پرسنل نوآورانه با استفاده از مثال اداره خدمات مسافری خاباروفسک.

کار دوره، اضافه شده در 2010/07/20


مفاهیم و دسته بندی های اساسی پتانسیل نوآورانه سازمان. ارزیابی کمی و کارشناسی پتانسیل نوآوری. مولفه های پرسنلی، اطلاعاتی، مالی، مادی و فنی، سازمانی و مدیریتی نوآوری.

کار دوره، اضافه شده 01/12/2015


ماهیت و مفاهیم اساسی پتانسیل نوآورانه کارکنان سازمان. توسعه توصیه هایی برای بهبود پتانسیل نوآورانه پرسنل سازمان در CJSC RosEnergoStroy. سطح صلاحیت نیروی کار مورد استفاده، ارزیابی آن.

کار دوره، اضافه شده 04/12/2015


مفهوم جو نوآوری و شکل گیری آن. ماهیت پتانسیل نوآورانه یک شرکت و محاسبه سطح آن. اولویت توان فکری در شکل گیری آن. مقررات روش شناختی برای ارزیابی پتانسیل نوآورانه یک شرکت.

تست، اضافه شده در 11/06/2013


جوهر جو نوآوری و پتانسیل سازمان. کارکردهای اصلی تشکیل ساختارهای سیستم های مدیریتی. ساختار فرآیند نوآوری شاخص های وضعیت نوآورانه سازمان. سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمان.

کار دوره، اضافه شده در 12/16/2010


ویژگی های پتانسیل فنی کلی اقتصاد ملی روسیه و قلمرو خاباروفسک در شرایط بازسازی ساختاری اقتصاد. ویژگی های ارزیابی پتانسیل نوآورانه مرکز اطلاعات و محاسبات راه آهن ساخالین.

کار دوره، اضافه شده در 2014/01/20


توجیه مربوط بودن پیشنهاد نوآورانه، شرح آن. توسعه اقدامات برای عرضه و ترویج یک محصول جدید در بازار با در نظر گرفتن ویژگی های پیشنهادی نوآورانه و شاخص های به دست آمده برای ارزیابی کارایی اقتصادی.

کار دوره، اضافه شده در 06/08/2011


پتانسیل اقتصادی نوآورانه یک شرکت: تجزیه و تحلیل طبقه بندی و ویژگی های ساختاری تجزیه و تحلیل OJSC "کارخانه فرآوری گوشت": اهداف، ساختار جو نوآوری، ارزیابی. توسعه پتانسیل نوآورانه از طریق تجاری سازی نوآوری های محصول.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/03/24


مفهوم مدیریت نوآورانه، ماهیت و ویژگی های آن، جایگاه و اهمیت آن در مدیریت سازمان مدرن. سطوح مدیریت نوآوری، ویژگی ها و ویژگی های متمایز آنها. دلایل پیچیدگی توسعه بخش نوآوری در روسیه.

چکیده، اضافه شده در 1388/04/17


بررسی روند توسعه دستگاه نظری مدیریت نوآورانه و پیش نیازهای ظهور آن. شناسایی مراحل اصلی توسعه مدیریت نوآوری به عنوان یک رشته علمی. تعریف وضعیت فعلیاز این رشته

در شرایط امروزی، اقدامات شرکت‌های صنعتی روسیه که بر توسعه نوآورانه متمرکز شده‌اند، به جای یک سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک، شبیه هراس است. وحشت به چه شکل است؟ در شرکت ها این احساس وجود دارد که پروژه های نوآورانه زیادی وجود دارد و کنترل بر تدوین و توسعه آنها از بین رفته است. مدیریت تحت فشار زمانی از فراوانی اطلاعاتی است که در سیستم‌های مختلف وجود دارد و مقایسه آن دشوار است. حتی اگر برنامه ریزی استراتژیک انجام شود، به دلیل فرآیند چند سطحی نوآوری و به طور کلی مدیریت، برنامه ها اجرا نمی شوند. فقدان فناوری حسابداری مدیریت توسعه یافته منجر به این واقعیت می شود که با توجه به وضعیت پایدار کلی در شرکت، مشخص نیست که آیا پتانسیل توسعه نوآورانه وجود دارد یا خیر، اگرچه فعالیت های نوآورانه در حال انجام است. شرکت های نوآور و یادگیرنده که بخشی از یک شبکه سازمانی هستند به دلیل واگرایی منافع آسیب پذیر می شوند که می تواند منجر به خروج شود. شرکت جداگانهو در نتیجه، نابودی شبکه به عنوان پایه ای برای توسعه نوآورانه.

تفاوت رویکرد مدرنبرای اجرای فعالیت های نوآورانه این است که نوآوری نه چندان بر نتایج نوآوری جهانی و تغییرات خلاقانه، بلکه مبتنی بر مدیریت استراتژیک مؤثر فرآیندهای نوآورانه است که هم در یک شرکت فردی و هم در یک شبکه سازمانی رخ می دهد. نوآوری در این مورد، انتخاب یک سیستم نوسازی استراتژیک است. سؤالاتی مطرح می شود: آیا شرکت ها می دانند که کدام استراتژی نوآوری را انتخاب کنند و این استراتژی در شرایط فعلی چگونه اجرا می شود؟

استفاده از شبکه توسط شرکت های خودآموز نه تنها امکان پذیر است، بلکه امکان پذیر است درمان لازمتضمین توسعه نوآورانه هر بنگاه صنعتی یک سازمان خودآموز است، زیرا تولید کالاها و خدمات متعارف با تولید محصولات برجسته اجتماعی و فرهنگی جایگزین می‌شود که توانایی برآوردن نیازها و استانداردهای تعیین‌شده توسط وضعیت فعلی حوزه را از نظر فناوری برآورده می‌کنند. از ایده ها و فناوری ها

مکانیسم مدیریت مبتنی بر تعامل شبکه ای شرکت های خودآموز مستقیماً به استراتژی شکل گرفته و انتخاب شده نوآورانه شرکت خودآموز بستگی دارد که جایگاه آن را در شبکه سازمانی تعیین می کند.

بنابراین، برای شرکت‌های یادگیرنده توسعه یک فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و فرآیند شکل‌گیری استراتژی نوآوری به طور همزمان عملی نیست. لازم است به توسعه یک استراتژی شرکت متمرکز بر توسعه نوآورانه نگاهی جامع داده شود: تجزیه و تحلیل نوآوری محیط خارجی و داخلی را در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ادغام کنید.

برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت خودآموز را می توان برنامه ریزی استراتژیک نوآوری نامید و همانطور که در شکل نشان داده شده است در یک شرکت خودآموز رخ می دهد. 11.3.

مرحله I. ماموریت و اهداف شرکت.شکل گیری یک استراتژی نوآورانه برای یک شرکت خودآموز با درک روشنی از ماموریت و اهداف عملیاتی آغاز می شود. ماموریت در مدیریت استراتژیک است هدف مشترکفعالیت های شرکت ماهیت سازمان و چشم انداز رشد آن را تعیین می کند.

برنج. 11.3.

در حال حاضر، با توجه به V.N. چهار پیش بینی از شاخص ها با در نظر گرفتن جنبه های حیاتی مانند بازار، امور مالی، فرآیندهای تجاری و سرمایه فکری از نظر استراتژیک مهم هستند. این سیستم فقط مجموعه ای از اهداف و شاخص ها نیست، بلکه سیستمی از روابط علت و معلولی بین آنهاست. اهداف استراتژیک سازمان در چهار حوزه مهم فعالیت های آن (مالی، بازاریابی، فرآیندهای داخلی، توسعه) در یک نقشه هدف واحد پیوند خورده است.

به نظر ما، این نقشه اهداف Bas است که توسعه نوآورانه یک شرکت خودآموز را تضمین می کند که بر اساس پتانسیل های داخلی و بازار محور عمل می کند.

مرحله دوم. تجزیه و تحلیل محیط خارجی.در این مرحله، وضعیت و چشم انداز توسعه عوامل محیطی تأثیر مستقیم و غیرمستقیم که برای شرکت مهم هستند، ارزیابی می شود. تجزیه و تحلیل به عنوان ابزاری عمل می کند که توسط آن توسعه دهندگان استراتژی وضعیت عوامل خارجی را به منظور پیش بینی تهدیدهای بالقوه و فرصت های در حال ظهور نظارت می کنند.

با توجه به اولویت توسعه نوآورانه، توصیه می شود همراه با محیط خارجی و داخلی، تقاضای نوآورانه (تجزیه و تحلیل وضعیت نوآورانه) برجسته شود که مطالعه آن به شرکت اجازه می دهد تا به اهداف توسعه نوآورانه خود دست یابد.

هنگام تعیین تقاضای نوآورانه، یک شرکت خودآموز ایده هایی در مورد نیاز مورد نظر برای یک محصول نوآورانه و در مورد شرایط نوآورانه برای توسعه تجارت خود ایجاد می کند.

تقاضای نوآوری نیازهای تثبیت شده بازار برای نوآوری در یک دوره زمانی معین و شرایط علمی و فنی در محیط شرکت است که بر اجرای فعالیت های نوآوری در چارچوب یک استراتژی نوآوری خاص تأثیر می گذارد.

در هر مقطع زمانی، سطح تقاضای نوآورانه ممکن است کمتر از حد مطلوب باشد، آن را برآورده کند یا از آن فراتر رود. بر این اساس، برای هر شرکت سطح مورد نظر تقاضای نوآورانه به صورت جداگانه تعیین می شود. در این راستا، تحلیل تقاضای نوآورانه بر اساس سه درجه بندی سطح پایین، متوسط ​​و زیاد خواهد بود.

تعیین تقاضای نوآورانه بر اساس محاسبات اشباع محققان، سهم محصولات نوآورانه حمل شده، ضرایب فعالیت اختراع، ثبت اختراع و غیره است.

ارزیابی تقاضای نوآورانه به ما امکان می دهد تا ویژگی های اصلی نوآورانه یک بخش از فعالیت، رشته علمی، موضوع را شناسایی کنیم، نیروهای رقابت و موقعیت های رقابتی شرکت ها را ارزیابی کنیم، اقدامات احتمالی نزدیک ترین رقبا را پیش بینی کنیم، چشم انداز توسعه یک شرکت را ارزیابی کنیم. بخش فعالیت، و اولویت جهت توسعه را در نظر بگیرید.

مرحله III. نظرسنجی مدیریتتجزیه و تحلیل محیط داخلی شرکت، پتانسیلی را که شرکت در رقابت برای دستیابی به اهداف نوآورانه خود بر آن تکیه می کند، آشکار می کند.

مهم. عامل اصلی تعیین کننده استراتژی نوآوری پتانسیل نوآورانه شرکت است. یک سازمان خودآموز که بخشی از محیط بیرونی است، باید در فعالیت های نوآورانه خود نه تنها خود را با هر تغییری در محیط خارجی وفق دهد، بلکه بتواند آن را نیز تطبیق دهد. محیط داخلیکه با ارزیابی پتانسیل، شناسایی نقاط ضعف و قوت و توسعه اجزای آن تسهیل می شود.

تجزیه و تحلیل پتانسیل نوآوری به عنوان فرآیندی از تجزیه و تحلیل جامع منابع داخلی و قابلیت های خارجی یک شرکت در زمینه فعالیت های نوآورانه باید به عنوان مرحله فرعی از بررسی مدیریت نوآوری و برنامه ریزی استراتژیک شناسایی شود.

ارزیابی پتانسیل نوآورانه بر اساس مطالعه حوزه های عملکردی شرکت مانند مؤلفه تحقیق، پرسنل، امور مالی و پایه مادی و فنی صورت می گیرد.

نتایج ارزیابی پتانسیل نوآوری، شناسایی ذخایر و قابلیت های آن (نقاط قوت)، تنگناها (ضعف ها) و تعیین جهت انطباق قابلیت های نوآورانه با شرایط محیطی در هنگام انتخاب استراتژی نوآوری را ممکن می سازد.

هدف نهایی ارزیابی پتانسیل نوآوری، تصمیم گیری در مورد انتخاب جهت استراتژیک برای فعالیت های نوآوری است.

مرحله IV. تجزیه و تحلیل گزینه ها و انتخاب استراتژی نوآوری.شناسایی جایگزین های استراتژیک مرحله بعدی فرآیند مدیریت استراتژیک است که جایگاه کلیدی را به خود اختصاص می دهد. ممکن است گزینه‌های بسیار زیادی وجود داشته باشد، اما در عمل بسته به پویایی پیشرفت‌های نوآورانه، در دسترس بودن منابع مالی، صلاحیت‌های پرسنل، در دسترس بودن، با قابلیت‌های نوآورانه بالقوه سازمان محدود می‌شوند. منابع مادیو غیره.؛ الزامات محیط خارجی و اهداف شرکت تدوین استراتژی نوآوری بر اساس طبقه بندی زیر انجام می شود: استراتژی رهبری پژوهشی، استراتژی تجارت تحقیقاتی، استراتژی کارآفرینی و استراتژی تاجر.

استراتژی رهبری تحقیقویژگی آن شرکت های خودآموز که با توسعه پتانسیل داخلی، به طور مستقل تمام فرآیندهای توسعه نوآوری را مدیریت می کنند. این شرکت‌ها ایده‌های نوآورانه خود را تولید می‌کنند، که سپس آن‌ها را توسعه داده و به تولید می‌رسانند، یعنی. ایجاد و اجرای نوآوری ها

استراتژی رهبری پژوهشی توسط شرکت‌هایی با بخش تحقیق و توسعه نسبتاً قوی که در تحقیقات متنوع و شرکت‌هایی با پتانسیل فناوری بالا درگیر هستند، اجرا می‌شود.

تحقیق در مورد استراتژی تجارتمبتنی بر این واقعیت است که این شرکت ها فقط در برخی از فرآیندهای توسعه نوآوری تخصص دارند، به ویژه در توزیع نتایج فعالیت های خود در قالب توسعه های نوآورانه "خارج". در بیشتر موارد، اینها شرکت هایی هستند که به سفارش کار می کنند.

استراتژی کارآفرینیدر این واقعیت نهفته است که بر اساس یک ایده یا محصول نوآورانه به دست آمده (مثلاً با خرید مجوز)، یک شرکت با انجام فعالیت های نوآورانه، نوآوری ایجاد می کند. موفقیت استراتژی بستگی به انطباق توسعه با شرایط یک تولید خاص دارد که به سطح فنی مناسب تولید، حرفه ای بودن کارگرانی که قادر به تسلط سریع بر ایده ها و فناوری های نوآورانه "بیگانه" هستند نیاز دارد.

استراتژی تاجرمشخصه این واقعیت است که این شرکت ها به دست می آورند بهترین ایده ها، محصولات، نوآوری ها از منابع مختلف و ارائه محصولات به مشتریان با قیمت های رقابتی. شرکت هایی که به این استراتژی پایبند هستند، بازارگرایی واضح و بازاریابی شایسته دارند (تحقیق دقیق تقاضای نوآورانه، بازاریابی آزمایشی، بازارگرایی).

هنگامی که یک شرکت استراتژی نوآوری را انتخاب می کند، افراد ذیصلاح باید به این سوال پاسخ دهند که چرا تغییر استراتژی نوآوری ضروری است و آیا اصلاً لازم است؟

سازمان راهبردی را انتخاب خواهد کرد که به آن اجازه می دهد تا از پتانسیل موجود مطابق با وضعیت محیط خارجی به طور کامل استفاده کند.

برای نشان دادن احتمالات انتخاب بلندمدت یک استراتژی نوآوری، بسته به سطوح تقاضای نوآوری و پتانسیل نوآوری، ماتریس "تقاضای نوآوری - پتانسیل نوآوری" ایجاد می شود (شکل 11.4). به عنوان ابزاری برای انتخاب استراتژی نوآوری و ارتقای توانایی یک بنگاه صنعتی برای توسعه نوآورانه، به وضوح چشم انداز را نشان می دهد. انتخاب استراتژیکدر زمینه نوآوری که اطمینان از آن بسیار مهم است توسعه پایدارکسب و کار در یک اقتصاد نوآورانه در حال ظهور

برنج. 11.4.

منطق ماتریس بر این واقعیت استوار است که:

• ? مکان استراتژی نوآوری در ماتریس به سطوح پتانسیل نوآوری بستگی دارد: هر چه سطح پتانسیل نوآوری بالاتر باشد، فرصت های بیشتری برای انجام تحقیق و توسعه خود و استفاده از آنها در فعالیت های شرکت وجود دارد (استراتژی رهبری پژوهش فقط می تواند با پتانسیل نوآوری بالا تحقق یابد)؛
• ? سطوح تقاضای نوآورانه هم جهت گیری بازار سازمان را تعیین می کند و هم امکان اشغال موقعیت یک شرکت خودآموز در بازار (استراتژی یک تاجر که فقط در سطوح بالا و متوسط ​​تقاضای نوآورانه اجرا می شود، در غیر این صورت معنای فعالیت آنها این است. گمشده)؛
• ? ایجاد پتانسیل نوآوری می تواند منجر به شروع و افزایش تقاضای نوآوری شود (حرکت مورب استراتژی های نوآوری، به عنوان مثال، استراتژی تجارت تحقیق و کارآفرینی).

بنابراین، هنگام افزایش پتانسیل نوآورانه، در نتیجه آغاز تقاضای نوآورانه، شرکت ها به سطح بالاتری از توسعه نوآورانه حرکت می کنند.

مرحله V مدیریت اجرای استراتژی نوآوری.اجرای استراتژی سخت ترین است، زیرا اینجاست که تمام پیشرفت ها و نیات مراحل قبلی تحقق می یابد.

پس از رسمیت بخشیدن به استراتژی نوآوری، ایجاد سیستمی که اجرای موثر آن را تضمین کند، مهم است. ترجمه استراتژی و غلبه بر مقاومت در سازمان ضروری است.

طرح اجرای یک استراتژی نوآوری شامل مشخص کردن مفاد استراتژیک کلی فعالیت های نوآورانه شرکت است، به عنوان مثال. توسعه جهت ها و برنامه های اقدامات تاکتیکی برای دستیابی به اهداف خاص ارائه شده در استراتژی نوآوری شرکت. با استفاده از موقعیت L.N. یک طرح اساسی برای اجرای یک استراتژی نوآوری، بسته به نوع انتخاب شده، ممکن است به شکل زیر باشد:

• 1) انجام تحقیق و توسعه برای توسعه یک ایده نوآوری، انجام تحقیقات آزمایشگاهی، تولید نمونه های آزمایشگاهی محصولات جدید، انواع تکنولوژی جدید، طرح ها و محصولات جدید;
• 2) انتخاب انواع جدید مواد اولیه برای ساخت انواع جدید محصولات؛
• 3) توسعه فرآیند تکنولوژیکیتولید محصولات جدید؛
• 4) طراحی، ساخت، آزمایش و توسعه نمونه هایی از وسایل جدید کار، یعنی. تجهیزات جدید لازم برای ساخت محصولات، از جمله ماشین آلات، مکانیزم ها، ابزار.
• 5) توسعه و اجرای راه حل های جدید سازمانی و مدیریتی با هدف اجرای نوآوری ها.
• 6) تحقیق، توسعه یا کسب موارد ضروری منابع اطلاعاتو پشتیبانی اطلاعاتنوآوری؛
• 7) آماده سازی، آموزش، بازآموزی و روش های ویژه برای انتخاب پرسنل لازم برای تحقیق و توسعه.
• 8) انجام کار یا خرید مستندات لازمدر زمینه صدور مجوز، ثبت اختراع، دانش فنی؛
• 9) سازماندهی و رفتار تحقیقات بازاریابیبرای ترویج نوآوری

طرح های مشخص شده بسته به استراتژی نوآوری و انتخاب مزیت های منحصر به فرد (فعالیت های تحقیقاتی، خرید و فروش پیشرفت های نوآورانه و غیره) اجرا می شوند.

پشتیبانی سازمانی برای اجرای یک استراتژی نوآوری به دلیل این واقعیت است که فعالیت های نوآورانه (متفاوت از موارد معمول) جایگاه ویژه ای در فضای شرکت اشغال می کند و توسعه آن را در کل تضمین می کند.

گزینه های تخصیص فضایی فعالیت های نوآورانه به توانایی های شرکت و مقیاس آن بستگی دارد و می تواند به شرح زیر باشد:

• ? ایجاد دپارتمان های علمی و فنی؛
• ? ایجاد یک تیم پروژه (هم یک واحد مستقل و هم در چارچوب یک ساختار سازمانی پروژه-عملکردی یا ماتریسی).
• ? ایجاد یک شرکت در یک ساختار سازمانی تقسیمی؛
• ? ایجاد مراکز تحقیقاتی مشترک با موضوعات محیط خارجی؛
• ? پذیرش کارکنان فردی که وظایفی را برای اجرای فعالیت های نوآورانه انجام می دهند.

مرحله ششم ارزیابی استراتژی نوآوریهدف اصلی برنامه ریزی نوآوری، ارزیابی دستیابی (یا عدم دستیابی) به برخی شاخص های خاص فعالیت نوآوری است. در جریان نظارت بر اجرای شاخص ها، میزان این اجرا ارزیابی می شود، علل و پیامدهای انحرافات نوظهور شناسایی و ارزیابی می شود. از این رو، روند اتخاذ یک سیستم معین از اقدامات با هدف از بین بردن تظاهرات منفی شناسایی شده منطقی باید دنبال شود. در این صورت، بازگشت به مرحله "ماموریت و اهداف شرکت" ممکن است رخ دهد (در صورت لزوم اقدام اصلاحی).