بنابراین به بررسی مفهوم و انواع ساختارهای مدیریت سازمانی پرداختیم. اکنون باید ساخت ساختارهای مدیریت سازمانی را در نظر بگیریم: اصول، روش ها، مراحل، تا تحلیل کنیم که ساختار سازمانی چگونه می تواند بر اثربخشی عملکرد آن تأثیر بگذارد.

توسعه روش‌هایی برای طراحی ساختارهای مدیریتی، بهبود مدیریت و افزایش کارایی تولید را ممکن می‌سازد، زیرا:

اولا،در شرایط جدید، در تعدادی از موارد، نمی توان با اشکال سازمانی قدیمی که الزامات روابط بازار را برآورده نمی کند و خطر تغییر شکل وظایف مدیریتی خود را ایجاد می کند، فعالیت کرد.

ثانیاًانتقال قواعد مدیریت به حوزه مدیریت اقتصادی غیرممکن است سیستم های فنی. ایجاد سیستم های خودکارحاکمیت اغلب جدا از بهبود ساختارهای حکومتی دیده می شود.

ثالثاهنگام ایجاد یک ساختار، نه تنها باید به تجربه، قیاس، طرح های آشنا، بلکه بر روش های علمی نیز تکیه کرد. طراحی سازمانی;

چهارم،پیچیده ترین مکانیسم مدیریت باید توسط متخصصانی طراحی شود که صاحب روش شناسی تشکیل سیستم های سازمانی هستند.

روش‌هایی که تا همین اواخر برای ساختن ساختارهای مدیریت سازمانی استفاده می‌شد، ماهیت هنجاری داشتند، فاقد تنوع بودند، از راه‌حل‌های استاندارد استفاده می‌شد که منجر به انتقال مکانیکی موارد استفاده شده در گذشته شد. فرم های سازمانیبه شرایط جدید عوامل اولیه در شکل گیری ساختارها بسیار محدود در نظر گرفته شد: تعداد پرسنل به جای اهداف سازمان، مجموعه دائمی بدنه های مدیریتی به جای تغییر ترکیب و ترکیب آنها در شرایط مختلف، طرح های قدیمی و ساختار کارکنان به عنوان شاخص های متوسط. . سازمان های موجودبدون تحلیل کاستی ها و درجه تناسب آنها.

امروزه هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی از آن استفاده می شود رویکرد سیستم ها، که در عمل منجر به بیشتر می شود استفاده کارآمدکلیه منابع سازمان - مادی، فنی، مالی و نیروی کار که باعث ایجاد مزیت های اقتصادی از فعالیت های سازمان می شود که در شرایط مدرنعامل اصلی موفقیت است. شناسایی و تحلیل مشکلات نوظهور در ساخت و توسعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. این رویکرد شامل تعریف اولیه سیستم اهداف سازمان است که ساختار وظایف و محتوای عملکردهای دستگاه مدیریت را تعیین می کند.

با توجه به اجرای اصول سیستمی برای تشکیل ساختار درونی دستگاه مدیریت، باید در نظر داشت که ساختار سازمانی از ویژگی های پیچیده سیستم مدیریت است. که در سیستم یکپارچهباید در نظر گرفته شود و روش های مختلفتشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی، که بسیاری از آنها فقط در سال های گذشته. این روش ها ماهیت متفاوتی دارند، هر یک از آنها به طور جداگانه اجازه حل تمام مشکلات عملا مهم ساخت را نمی دهد ساختار سازمانیدستگاه مدیریت و باید در ترکیب ارگانیک با دیگران استفاده شود.

معیار نهایی اثربخشی در مقایسه گزینه های مختلف برای ساختار سازمانی، کامل ترین و پایدارترین دستیابی به اهداف تعیین شده در حوزه تولید، اقتصاد، پیشرفت فنیو توسعه اجتماعی. توصیه می شود از یک مجموعه استفاده کنید ویژگی های هنجاریدستگاه مدیریت: عملکرد آن در پردازش اطلاعات، کارایی پذیرش تصمیمات مدیریتی، قابلیت اطمینان دستگاه مدیریت، به عنوان اجرای تصمیمات در داخل بیان می شود ضرب الاجل هاو منابع، سازگاری و انعطاف پذیری که با توانایی شناسایی مشکلات سازمانی به موقع و بازسازی کار بر این اساس مشخص می شود.

طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی بر اساس روش های مکمل اصلی زیر انجام می شود:

• 1) تشبیهات؛
• 2) روش صادرات-تحلیلی.
• 3) ساختار اهداف؛
• 4) مدل سازی سازمانی.

اجازه دهید به طور خلاصه این روش ها را توصیف کنیم.

روش قیاسشامل بکارگیری اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی سازمان های موجود در ارتباط با سازمان پیش بینی شده است. روش قیاس شامل توسعه ساختارهای مدیریت استاندارد برای سازمان های صنعتی و اقتصادی و تعریف مرزها و شرایط اعمال آنها می باشد.

روش صادرات-تحلیلیشامل بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان است که توسط متخصصان واجد شرایط به منظور شناسایی ویژگی های خاص، مشکلات در کار دستگاه مدیریت و همچنین ایجاد توصیه های منطقی برای تشکیل یا بازسازی آن بر اساس ارزیابی های کمی انجام می شود. اثربخشی ساختار سازمانی، اصول عقلانیمدیریت، نظرات کارشناسان و همچنین تعمیم و تحلیل پیشرفته ترین روندها در حوزه سازمان مدیریت.

روش ساخت هدفتوسعه یک سیستم اهداف برای سازمان و تجزیه و تحلیل بعدی ساختارهای سازمانی از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می کند.

روش مدلسازی سازمانیتوسعه بازنمودهای رسمی ریاضی، گرافیکی، ماشینی و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت ها در یک سازمان است که مبنای ساخت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختارهای سازمانی از طریق رابطه متغیرهای آنهاست.

فرآیند طراحی ساختار سازمانی مدیریت باید بر اساس استفاده مشترک از روش های شرح داده شده در بالا باشد. در مراحل ترکیب و ساختاردهی، روش ساخت هدف، روش صادرات-تحلیلی و همچنین شناسایی و تحلیل نمونه های اولیه سازمانی از بیشترین اهمیت برخوردار است. روش های رسمی تر باید برای مطالعه عمیق اشکال سازمانی و مکانیسم های زیر سیستم های فردی در مرحله تنظیم استفاده شود. برای طراحی ساختارهای سازمانی سازمان‌های جدید، عمدتاً از روش‌ها و مدل‌های تحلیلی رسمی، برای بهبود سازمان‌های موجود، روش‌های بررسی‌های تشخیصی و مطالعات تخصصی استفاده می‌شود. سیستم سازمانی. انتخاب یک روش برای حل یک مشکل سازمانی خاص به ماهیت آن و همچنین به احتمالات انجام یک مطالعه مناسب بستگی دارد که با در دسترس بودن روش آن تعیین می شود. اطلاعات لازمو همچنین صلاحیت توسعه دهندگان سیستم و زمان ارائه توصیه ها.

بر اساس اصول و روش های طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی می توان به تشریح طراحی سازمانی پرداخت.

محتوای فرآیند تشکیل ساختار سازمانی تا حد زیادی جهانی است. این شامل تدوین اهداف و مقاصد، تعیین ترکیب و مکان واحدها، پشتیبانی از منابع آنها (از جمله تعداد کارکنان)، توسعه رویه های نظارتی، اسناد، مقرراتی است که اشکال، روش ها، فرآیندهایی را تنظیم و تنظیم می کند. در سیستم مدیریت سازمانی انجام می شود. این فرآیند را می توان به سه مرحله تقسیم کرد:

• ? تشکیل یک مشترک نمودار بلوکیدستگاه کنترل؛
• ? توسعه ترکیب تقسیمات اصلی و روابط بین آنها؛
• ? تنظیم ساختار سازمانی

در مرحله اول، ویژگی‌های اصلی سازمان تعیین می‌شود و مسیرهایی که باید طراحی دقیق‌تری از ساختار سازمانی و سایر جنبه‌های حیاتی سیستم انجام شود، مشخص می‌شود. ویژگی های اصلی ساختار سازمانی که در این مرحله تعیین می شود، شامل اهداف نظام تولیدی و اقتصادی و مشکلات قابل حل، مشخصات کلی زیرسیستم های عملکردی و برنامه-هدف است که دستیابی به آنها را تضمین می کند، تعداد سطوح در سیستم مدیریت، میزان تمرکز و تمرکززدایی قدرت ها و مسئولیت سطوح مختلفمدیریت، اشکال اصلی روابط این سازمان با محیط خارجی، الزامات مکانیزم اقتصادی، اشکال پردازش اطلاعات، کارکنان سیستم سازمانی.

ویژگی اصلی مرحله دوم فرآیند طراحی ساختار سازمانی مدیریت این است که اجرای تصمیمات سازمانی را نه تنها برای بلوک های بزرگ خطی-عملکردی و برنامه-هدف، بلکه برای بخش های مستقل (اساسی) سازمان فراهم می کند. دستگاه مدیریت، توزیع وظایف خاص بین آنها و ایجاد ارتباطات درون سازمانی. در این مورد، زیر بخش‌های اساسی، واحدهای ساختاری مستقل (بخش‌ها، بخش‌ها، دفاتر، بخش‌ها، آزمایشگاه‌ها) درک می‌شوند که زیرسیستم‌های خطی-عملکردی و هدفمند برنامه به طور سازمانی تقسیم می‌شوند.

مرحله سوم توسعه ویژگی های کمی دستگاه مدیریت و رویه ها را فراهم می کند فعالیت های مدیریتی. آن شامل:

• 1) تعیین ترکیب عناصر داخلی واحدهای اساسی (دفترها، گروه ها و موقعیت ها).
• 2) تعیین تعداد طراحی واحد، شدت کار انواع اصلی کار و ساختار صلاحیتمجریان؛
• 3) توزیع وظایف و کار بین مجریان خاص، ایجاد مسئولیت برای اجرای آنها.
• 4) توسعه رویه ها برای انجام کارهای مدیریتی در بخش ها (از جمله بر اساس پردازش خودکار اطلاعات).
• 5) توسعه روش تعامل بین بخش ها در اجرای بسته های کاری مرتبط.
• 6) محاسبات هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در شرایط ساختار سازمانی پیش بینی شده.

بدین ترتیب مفهوم ساختار سازمانی مدیریت، اصول و روش های طراحی سازمانی، مرحله طراحی سازمانی را بررسی کردیم. تعاریف در نظر گرفته شده از این موضوع، تعیین اثربخشی ساختار سازمانی مدیریت را ممکن می سازد.

مبحث 13. طراحی سیستم های سازمانی

در حال پیش رفت توسعه سازمانی

شکل 11. انواع اصلی ساختارهای مدیریت سازمانی و راه های تحولات احتمالی آنها

مشکلات شکل‌گیری، بهبود، منطقی‌سازی ساختارهای مدیریت سازمانی که به شدت در دستور کار قرار دارد، از دیدگاه روش‌های مختلف ساخت آنها حل می‌شود. هیچ روش جهانی برای تشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی وجود ندارد. هر یک از روش های شناخته شده محدودیت های کاربردی خاص خود را دارد و هیچ یک از آنها به طور جداگانه به طور کامل با وظایف حصول اطمینان از توسعه سیستم مدیریت مطابقت ندارد. سازمان تولیددر یک محیط در حال تغییر پویا.

روش قیاسشامل استفاده از اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی است که خود را در سازمان هایی از نوع مشابه ثابت کرده اند.

روش ساخت هدفکه بر اساس زنجیره ای از مراحل متوالی از تعریف و تدوین هدف اصلی شرکت تا تجزیه آن به اجزا یا اهداف فرعی و سپس از اهداف به کارکردها است. آنها از کارکردها به ترکیب واحدهای ساختاری، به زیرمجموعه آنها و ایجاد ارتباطات می روند. ترکیب اهداف فرعی با مجموعه منابع لازم برای دستیابی به آن تعیین می شود. در نتیجه فرآیند تجزیه مکرر، سلسله مراتبی از اهداف به نام "درخت هدف" تشکیل می شود. فعالیت هایی برای اطمینان از دستیابی به هر هدف می شود مسئولیت عملکردیواحد ساختاری هر سطح بعدی از اهداف فرعی وسیله ای برای تحقق هدف بالاتر است. هنگام بهبود ساختارهای مدیریتی، این روش نه تنها توسعه یک سیستم اهداف را برای سازمان، بلکه تجزیه و تحلیل ساختارهای سازمانی از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می کند.

کارشناسی-تحلیلیشامل تجزیه و تحلیل تشخیصی است سیستم موجودمدیریت و تدوین توصیه هایی برای بهبود ساختارهای سازمانی مدیریت بر اساس نظر کارشناسان. این روش امکان تعمیم و پیاده سازی پیشرفته ترین روندها در زمینه سازمان مدیریت را فراهم می کند.

روش مدلسازی سازمانی، شامل توسعه یک سیستم سازمانی رسمی با استفاده از مدل سازی اقتصادی و ریاضی است. در حال حاضر، هیچ طبقه بندی واحدی از مدل های رسمی وجود ندارد. از لحاظ نظری، مدل‌های بهینه‌سازی بیشتر مورد مطالعه قرار گرفته‌اند که در آن دو گروه متمایز می‌شوند: مدل‌هایی که در آنها معیار کارایی ساختار سازمانی منعکس‌کننده نتایج نهایی شرکت است و مدل‌هایی مبتنی بر استفاده از معیارهای کارایی غیرمستقیم. این روش به دلیل پیچیدگی و سختی کار مدل سازی ساختارهای مدیریتی، هنوز توزیع گسترده و اجرای عملی قابل توجهی دریافت نکرده است، که استفاده از آن را به عنوان یک ابزار کمکی علمی و تحلیلی برای جستجو، اثبات و انتخاب تصمیمات منطقی در مورد شکل گیری مدیریت سازمانی مستثنی نمی کند. سازه های.

روش برنامه-هدف, بر اساس آن ساختارهایی تشکیل می شود که بر اجرای سریع برنامه ها و پروژه ها متمرکز است. آنها، به عنوان یک قاعده، به طور موقت ایجاد می شوند، یعنی. برای دوره اجرای پروژه، برنامه، حل مسئله.

در عمل عمدتاً از روش های قیاس استفاده می شود و بسیار کمتر از ارزیابی های کارشناسی استفاده می شود. روش برنامه-هدف گسترده شده است و فقط در اخیرا، توسعه دهندگان ساختارهای سازمانی به طور فزاینده ای به روش های ساختاردهی اهداف و مدل سازی سازمانی روی می آورند و نظام اهداف سازمان را مبنای ساختاردهی می دانند.

هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی، سه مرحله اصلی وجود دارد:

تشکیل نمودار کلی ساختاری دستگاه اداری (مرحله "ترکیبات" );

توسعه ترکیب واحدهای اصلی و روابط بین آنها (مرحله "ساختار" );

توسعه ویژگی ها و رویه ها برای فعالیت های مدیریت (مرحله "آئین نامه" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

تنوع گسترده ای از شرایط سازمانی و فنی تولید، امکان کسب اطلاعات، صلاحیت توسعه دهندگان باعث شده تا روش های مختلفی برای انجام کار برای بهبود ساختارهای سازمانی ایجاد شود.

محتوای معروف ترین آنها را در نظر بگیرید.

1. روش کارشناسیشامل یک مطالعه اولیه از ساختار مدیریت فعلی، شناسایی تنگناهای آن است. برای این منظور، بررسی تشخیصی سیستم مدیریت به منظور بررسی وضعیت آن بر اساس مقایسه مقادیر واقعی شاخص های مربوطه با مقادیر استاندارد و برنامه ریزی شده آنها انجام می شود. تجزیه و تحلیل بعدی این شاخص ها اجازه می دهد تا کاستی ها (ذخایر) در فعالیت سیستم مدیریت ایجاد شود تا تشخیص دقیق آنها انجام شود. به عنوان یک قاعده، این کار با به اصطلاح همراه است. تجزیه و تحلیل پیش بینی، که وظیفه آن مطالعه رفتار است سیستم عاملدر پویایی، شناسایی روند تغییر آن و همچنین توضیح دلایل این تغییرات.

روش کارشناسی در بهبود ساختارهای سازمانی به طور گسترده استفاده می شود. این به دلیل توسعه نیافتگی است روش های کمیتحلیل، نقص چارچوب قانونیو دلایل دیگر مزیت روش خبره سرعت نسبی دستیابی به نتایج تحلیل و تدوین توصیه هایی برای رفع نواقص ساختار سازمانی است.

2. روش مقایسه و قیاسدر هنگام بهبود سازمان مدیریت، از عناصر مکانیسم مدیریت، اشکال سازمانی و راه حل هایی استفاده می شود که خود را در عمل در شرکت هایی با شرایط مشابه (اندازه، نوع تولید، پیچیدگی محصول و غیره) توجیه کرده اند. روش مقایسه و قیاس توسعه و استفاده از ساختارهای مدیریت استاندارد، استانداردهای مدیریت پذیری، ترکیب معمولی توابع مدیریت، فرمول های محاسباتی مختلف برای تعیین استانداردها برای تعداد کارکنان مدیریتی را فراهم می کند. لازم به ذکر است که این روش در حال حاضر رایج ترین روش در عمل موسسات، شرکت ها و انجمن های طراحی صنعت است. استفاده گسترده از این روش منجر به یکسان سازی ساختارهای مدیریت سازمانی در شرکت های صنایع و ساده سازی شد. میزهای پرسنل، تنظیم فعالیت های اداری و مدیریتی. البته در شرایط بسیار متنوعی از ساختارهای سازمانی، روش‌های تعیین تعداد کارکنان بر اساس وظایف مدیریتی و کمبود متخصصان واجد شرایط در سازمان‌دهی مدیریت، این رویکرد پیشرو و قابل اجرا بود. نقش مثبت. در عین حال، بر ترکیب متوسط ​​عملکردهای مدیریت تمرکز می کند، محدودیت های شدیدی را در انتخاب ساختارهای سازمانی ایجاد می کند.

3. روش ساختاردهی اهدافمبتنی بر ارائه سازمان تولیدی و اقتصادی به عنوان یک سیستم چند منظوره است. این روش ساختار اهداف (وظایف) سازمان را بر اساس معیارهای خاصی فراهم می کند که به عنوان مبنایی برای شناسایی انواع فعالیت ها، ترکیب کار مدیریتی عمل می کند. گروه بندی کارهای مدیریتی بر اساس قواعد معینی امکان شناسایی واحدهای ساختاری و جهت دهی فعالیت های آنها در جهت دستیابی به یک هدف تولیدی و اقتصادی خاص را فراهم می کند.

4. روش های مدل سازی سازمانیبر اساس استفاده از نمایش‌های رسمی خاص (مدل‌ها) از شی و سیستم کنترل است. در میان گروه روش های مدل سازی سازمانی، شناخته شده ترین روش مبتنی بر تجزیه است فرآیند اطلاعاتعملکرد کار مدیریت طبق این روش، در فرآیندهای تولیدتخصیص امتیاز، مکان هایی که نیاز به اقدامات کنترلی دارند. سپس، ماهیت و فراوانی این تأثیرات، ترکیب و میزان اطلاعات مورد نیاز وسایل فنیو سایر اجزای فرآیند مدیریت توسعه فرآیندهای مدیریت با در نظر گرفتن انجام می شود ملزومات قانونیبه سازمان خود بر اساس ویژگی های فرآیندهای مدیریت توسعه یافته (تکرار آنها، شدت کار و غیره)، تعداد کارکنان، تابعیت آنها در جریان کار مدیریت و ترکیب بخش های دستگاه مدیریت ایجاد می شود.

روش های مدل سازی سازمانی شامل روش هایی است که از وابستگی های پارامتریک موضوع و موضوع مدیریت استفاده می کنند. ماهیت این روش ها در ایجاد پیوند بین پارامترهای سیستم کنترل و عوامل تولید و فنی، در تعیین جهت عمل و تنگی این پیوندها نهفته است. مزیت روش پارامتریک در مطالعه ویژگی های کمی برای توصیف سیستم کنترل و ساختار آن نهفته است.

در سال‌های اخیر، به دلیل استفاده گسترده‌تر و متفکرانه‌تر از رایانه‌های شخصی، امکانات مدل‌سازی سازمانی وظایف بهبود سیستم‌های مدیریتی افزایش یافته است. با کمک رایانه ها و مدل های اقتصادی و ریاضی، شبیه سازی بسیاری از موقعیت های فعالیت مدیریت ممکن شد، که دامنه تجزیه و تحلیل سیستم را گسترش می دهد، به شما امکان می دهد جزئیات را مطالعه و پیش بینی کنید. تغییرات سازمانیدر سیستم مدیریت در کوتاه مدت و بلند مدت راه حل موثرتری برای مشکلاتی که در فرآیند توسعه تولید به وجود می آید ارائه می دهد. مهمترین آنها شامل انتخاب ساختار سازمانی منطقی یک شرکت، کارگاه، سایت، تعیین سطح معقول تمرکز و تمرکززدایی مدیریت، بر اساس شرایط خاص تولید، توزیع مسئولیت بین متخصصان سطوح مختلف برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی و غیره

انتخاب یک یا روش دیگری برای انجام کار برای بهبود مدیریت بستگی به ماهیت مشکلات در این زمینه، در دسترس بودن منابع، مجریان واجد شرایط، میزان اعتبار چارچوب نظارتی و روش شناختی و سایر شرایط دارد. در عمل، به عنوان یک قاعده، ترکیبی از روش های در نظر گرفته شده استفاده می شود که مکمل یکدیگر هستند. به عنوان مثال، استفاده از روش ساخت هدف در بسیاری از موارد مستلزم مشارکت کارشناسان و اطلاعات تحلیلی است. از سوی دیگر، استفاده از روش کارشناسی در هنگام بهبود سیستم مدیریت، استفاده از آن را منتفی نمی کند راه حل های استاندارد، آنالوگ هایی که خود را با موفقیت در عمل ثابت کرده اند و غیره.

این یکی از روش های تحقیق مبتنی بر یک مدل سایبرنتیک است که به هر سطح از مدیریت اجازه می دهد تا اختیارات و مسئولیت های کارکنان را توزیع کند که به نوبه خود مبنایی برای ایجاد و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختار سازمانی است. مزایای این روش با شرایط زیر آشکار می شود:

1. روش مدل سازی سازمانی به شما امکان می دهد مشکلاتی را حل کنید که پارامترهای اصلی آن ویژگی های مستقیم ساختار سازمانی است، به عنوان مثال، وظیفه گروه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس سطوح، وظیفه تشکیل ترکیب و فهرست. تقسیمات ساختاری، توسعه اسناد تنظیم کننده فعالیت های واحد و سیستم به عنوان یک کل.
2. مدلسازی سازمانی هم از نظر علمی و نظری و هم از نظر کاربردی در حال توسعه است. و می تواند جنبه های مختلفی را در شکل گیری ساختار مدیریت پوشش دهد: مدیریتی، اطلاعاتی، اجتماعی-روانی. این فرصتی را برای بررسی همه جانبه موضوعاتی که در راه حل مشکل قرار دارند، از محاسبه پارامترهای کمی و پایان دادن به مقررات سازمانی زیرمجموعه ها ایجاد می کند.
3. این رویکرد به شما امکان می دهد مدل سازی کنید گزینه های مختلفساختار سازمانی، بدون توسل به آزمایشات در مقیاس کامل، که اجرای آن در شرایط واقعی، به عنوان یک قاعده، با مشکلات مختلفی از ماهیت مالی و موقت همراه است.

بدین ترتیب، روش مدل‌سازی سازمانی جهانی‌ترین و مدرن‌ترین روش برای طراحی ساختار سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری است.

بیایید نگاهی دقیق تر به نحوه انجام این کار بیندازیم.

طراحی یک سیستم مدیریت در شرایط واقعی مبتنی بر ساختارهای مدیریتی معمولی است که در آن تعداد سطوح، نام و تعداد واحدهای عملکردی و غیره همیشه ثابت است. بنابراین، وظیفه اصلی در مرحله اولیه طراحی ساختار سازمانی، انتخاب مبتنی بر علمی یک طرح مدیریت معمولی به عنوان یک مدل نظری از ساختار است. برای حل این مشکل، تحلیل دیالکتیک توسعه سازمان های تولیدی و اقتصادی به عنوان موضوع مدیریت ضروری است. در نتیجه این تحلیل موارد زیر به دست آمد. هر سازمان به عنوان هدف مدیریت، سیستم پیچیده ای است که به منظور بهبود کارایی عملکرد همه عناصر خود، نیازمند مدیریت روشن و کارآمد است. برای مدت طولانی، سیستم مدیریت که مبتنی بر ساختار خطی-عملکردی بود، کاملاً قادر به مقابله با این وظیفه بود.

با توسعه و شکل گیری روابط بازار، الزامات جدیدی بر موضوع مدیریت تحمیل می شود، به دلیل تغییر مداوم اهداف عملکرد، دامنه وظایف در حال گسترش است. اثربخشی مدیریت در این مورد بستگی به این دارد که دستگاه تولید چقدر سریع و به موقع بتواند این مشکلات را حل کند. او با چنین وظایفی کاملاً موفق عمل می کند. ساختار ماتریس-کارکن،زیرا به شما امکان می دهد کل سیستم را به عنوان یک شی واحد مدیریت کنید، در حالی که جهت گیری هدف متفاوتی از پیوندهای ساختاری را حفظ کنید. از این رو - جهانی بودن، که در این واقعیت بیان می شود که ساختار ماتریس-کارکن همه را ترکیب می کند گزینه های ممکنتابع سلسله مراتبی: خطی، موضوعی، عملکردی.

در صورت لزوم (برای سازمان های کوچک)، ساختار ماتریس-کارکن می تواند به هر یک از اشکال پذیرفته شده سازمان مدیریت تبدیل شود: ماتریسی، خطی-عملکردی یا خطی.

برمرحله اول در طراحی، یک مدل ماتریس-کارکن انتخاب می شود که مشمول بررسی دقیق است و برای مراحل بعدی ضروری است. بنابراین، اولین فرض نظری، در نتیجه آشکار شد بررسی پیش از پروژه. توالی مراحل در طراحی ساختار کنترل در شکل 1 نشان داده شده است. 2

شکل 2. مراحل طراحی سیستم مدیریت با مدلسازی سازمانی

برمرحله دوم تصمیمات مدیریت بر اساس سطوح در چارچوب ساختار ماتریس-کارکن توزیع می شود (به بند 6.2 مراجعه کنید.)

مرحله سوم- این در واقع فرآیند طراحی ساختار حاکمیتی است. این بر اساس مطالعه امکان طراحی یک یا نسخه دیگری از ساختار برای شی کنترل انتخاب شده است. مسئله شکل گیری هر ساختار مدیریتی بستگی به این دارد که چقدر وجود سطوح عملکردی، موضوعی یا هماهنگ کننده در آن وجود دارد. در این مورد، مصلحت به عنوان میزان بارگذاری تصمیم گیرنده درک می شود. بار، به نوبه خود، ما به عنوان کل (کل) شدت کار تصمیمات مدیریت اتخاذ شده توسط مدیر در سطح در طول دوره مطالعه طبق فرمول تعریف می کنیم.

جایی که Qp-شدت کار کل، h.

T i -زحمت کشی منتصمیم مدیریت، بخش;

K ij- تعداد تکرار منتصمیم گیری در مورد سطح j;

جایی که چهارشنبه -تعداد تخمینی مدیران؛

Qp-پیچیدگی تصمیم گیری های مدیریتی، ساعت؛

F d -صندوق زمان موثر یک کارمند، h

تعداد مدیران حاصل با مقدار مجاز مقایسه می شود. اگر تعداد برآورد شده مدیران مساوی یا بیشتر از مقدار مجاز باشد، نشان دهنده این است که حجم کاری هر یک در محدوده تعیین شده است یا بیش از حد برآورد شده است. در هر صورت سطح مدیریت در اینجا ثابت است و اگر بار زیاد باشد، موضوع تشکیل واحد اضافی در این سطح تصمیم گیری می شود. اگر مقدار محاسبه شده مدیران کمتر از مقدار مجاز باشد، بنابراین، درجه بارگیری بسیار کم است و حتی به حداقل حد تعیین شده نیز نمی رسد. در این صورت صحبت از حذف این سطح، انتقال اختیارات به رئیس سطح دیگر و یا ترکیب این قوا مشروع است. چنین مطالعه بار در مراحل خطی، عملکردی، موضوعی و هماهنگی انجام می شود. نتایج مطالعه امکان اثبات نوع ساختار مدیریت را فراهم می کند.

انتخاب گزینه ساختار

اجازه دهید در نظر بگیریم که چگونه موضوع انتخاب یک نوع سازه بسته به بار روی سطوح کنترل حل می شود. محاسبه بار از سطح خط شروع می شود، زیرا در هر ساختار مدیریتی ذاتی است و به معنای خاصی غالب است. مطالعات نشان داده است که انتقال به طراحی یک فرم یا شکل دیگر از سازمان مدیریت بستگی به بار سطح خطی دارد که ممکن است کمتر از حد تعیین شده باشد، در محدوده تعیین شده از حد باشد. (به 1 <Ср <К 2 ) و فراتر از این مرزها بروید.

(Cp > K 2) , که در آن Cp مقدار بار تخمینی است،

مبنای شکل گیری هر یک از گزینه های موجود برای ساختار مدیریت، مدل ساختار ماتریس-کارکن است. بنابراین، انتخاب یک یا شکل دیگری از سازمان مدیریت با مطالعه امکان ساختار ماتریس-کارکن آغاز می شود. این مدل (در کنار سطوح خطی و عملکردی که در ساختارهای دیگر نیز ذاتی هستند) وجود سطوح موضوعی و هماهنگ کننده را فراهم می کند. در نتیجه، مسئله شکل‌گیری ساختار ماتریس-کارکن به حضور مصلحت‌آمیز این دو سطح در آن بستگی دارد. بیایید در نظر بگیریم که چگونه انتخاب نوع ساختار بسته به بار سطح کنترل خطی انجام می شود.

مورد 1بار مدیر خط کمتر از حد تعیین شده است، یعنی. چهارشنبه< К 1 . الگوریتم انتخاب در این مورد شامل ترکیب تدریجی سطوح ذاتی ساختار ماتریس-کارکن با سطح خطی به منظور ارائه بار برای مدیر خط است. اتحاد با سطح هماهنگ کننده آغاز می شود، زیرا فرآیند تبدیل ساختار ماتریس-کارکن به هر سطح دیگری با حذف این سطح خاص آغاز می شود. اگر بارگذاری در مرحله اول فرآیند به دست نیامد، یک سطح موضوعی و سپس در صورت لزوم یک سطح کاربردی اضافه می شود. با چنین نسبتی، زمانی که بار یک مدیر خط از بار ترکیبی مدیران سطوح هماهنگ کننده، موضوعی و عملکردی تشکیل می شود، یعنی. چهارشنبه \u003d Sl،+ اسکی+ +C تی, + SF،طراحی فقط یک ساختار کنترل خطی امکان پذیر است. در موارد دیگر، زمانی که بار مدیر خط در اولین مرحله تکرار به دست می آید، یعنی. چهارشنبه \u003d Sl + Sk؛یا در مورد دوم: چهارشنبه == Sl+Sk+Stامکان طراحی ساختار کنترلی خطی-عملکردی یا ماتریسی ایجاد می شود. در نتیجه، با بارگذاری ناکافی سطح خطی، بسته به داده های محاسبه شده اولیه و سطوح عملکردی، موضوعی و هماهنگی، می توان سه گونه از سازه را طراحی کرد: خطی، خطی-عملکردی و ماتریسی.

مورد 2بار مدیر خط در محدوده است K1> چهارشنبه<К2. در این مورد، اطلاعات مربوط به سطح خطی کافی است و انتخاب نوع سازه تنها به نسبت بار سطوح بعدی بستگی دارد. اگر بارگذاری در همه سطوح به دست آید، یک ساختار کنترل ماتریس-الگو انتخاب می شود؛ در هر شرایط دیگر، یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی انتخاب می شود.

مورد 3بار مدیر سطح خط بیش از حد تعیین شده است، یعنی. چهارشنبه K2.در مورد بار بیش از حد روی مدیر خط، در ابتدا سعی می شود سازه با یک سطح هماهنگ کننده تکمیل شود تا بار کل به نزدیکترین عدد صحیح برسد. در این صورت لازم است هر بار میزان کنترل پذیری بررسی شود. هنجار کنترل پذیری شاخصی از نسبت بهینه تعداد زیردستان در هر مدیر است. این شاخص معمولاً بر اساس داده های تجربی تعیین می شود. اگر هنجار کنترل پذیری رعایت شود، می توان یک ساختار کنترلی خطی-عملکردی یا ماتریسی طراحی کرد. در غیر این صورت، سطح خطی با داده های اولیه اولیه ثابت می شود و مطالعه بیشتر بار سطوح باقیمانده ما را به تصمیم برای تشکیل یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی-کارمند هدایت می کند.

بنابراین، کل مجموعه برنامه ریزی شده برای محاسبه بار در سطوح سازمانی مقدم بر تجزیه و تحلیل انتخاب یک گزینه ساختار است. چنین تجزیه و تحلیلی اجازه می دهد تا بر اساس پارامترهای داده شده از شی کنترل، امکان تشکیل سطوح هماهنگی، موضوعی یا عملکردی را ارزیابی کند (سطح خطی همیشه وجود دارد)، و بسته به این، امکان طراحی یک خطی-عملکردی، ماتریس یا ساختار مدیریت کارکنان ماتریس.

بنابراین، در مرحله چهارمانتخاب نهایی نوع ساختار صورت می گیرد و تمام محاسبات بیشتر در چارچوب ساختار انتخاب شده انجام می شود.

بر پنجمصحنهموضوع تشکیل ترکیب واحدها در سطوح درون ساختار انتخابی در حال حل شدن است. این وظیفه شامل تعیین ترکیب و تعداد مدیران و مجریان لازم برای اتخاذ و تهیه تصمیمات مدیریتی است. تحویل این وظیفه به این موضوع مربوط می شود که ملاک ایجاد هر واحد سازمانی - بخش یا خدمات - هنجار مدیریت پذیری است. تشکیل واحدهای ساختاری در نهایت به این بستگی دارد که چگونه تعداد مدیران و مجریان حاصله با قاعده مدیریت پذیری مطابقت دارد. داده های اولیه برای این مرحله از کار عبارتند از:

• نامگذاری مدیران و مجریان (تهیه شده بر اساس جدول کارکنان)؛
• اطلاعات در مورد پیچیدگی تصمیم گیری و تهیه تصمیمات مدیریتی (به دست آمده در نتیجه یک بررسی تخصصی)؛
• لیست تصمیمات واگذار شده به:
• کنترل سطح خط؛
• سطح عملکردی مدیریت؛
• سطح موضوعی؛
• سطح هماهنگی؛
• یک صندوق زمان موثر برای مدیران و مجریان.

تعداد تخمین زده شده توسط فرمول زیر تعیین می شود:

جایی که Csp - تعداد مجریانی که آماده سازی تصمیمات مدیریتی را ارائه می دهند.

Q isp - پیچیدگی آماده سازی من-x تصمیم گیری، ساعت؛

F d - صندوق واقعی زمان یک مجری، h.

پس از محاسبه تعداد مجریان و مدیران در هر سطح، موضوع ایجاد واحدهای ساختاری تصمیم گیری می شود. این با تنظیم جمعیت حاصل به دست می آید. تمام داده های لازم برای این در دسترس است: تعداد تخمینی مدیران و مجریان، یک طرح سازمانی مدیریت معمولی (در این مورد، طرحی از ساختار ماتریس-کارکن). قابلیت کنترل مجاز برای یک شی معین تصحیح عدد دریافتی به شرح زیر است. تعداد مدیران و مجریان پذیرفته شده با گرد کردن تعداد تخمینی تعیین شده و میزان کنترل پذیری بررسی می شود. اگر نسبت حاصل به طور قابل توجهی از نرخ کنترل پذیری فراتر رود، موضوع ایجاد یک بدنه کنترل اضافی تصمیم گیری می شود (اگر امکان جداسازی تابع کنترل باقی بماند). برعکس، با کاهش نرخ مدیریت پذیری، دو کنترل که عملکردهای مرتبط را انجام می دهند را می توان در یکی ترکیب کرد. بنابراین، با در نظر گرفتن طرح مدیریت معمولی، تشکیل تقسیمات ساختاری صورت می گیرد. اسناد نهایی این مرحله از کار، فهرست های تنظیم شده مجریان و مدیران به تفکیک بخش ها و به تبع آن ترکیب بخش ها در هر سطح سازمانی است.

بر مرحله ششمتصمیم برای اجرای این ساختار و تصویب طرح مدیریت گرفته می شود.

سه مرحله بعدی هستند هفتم، هشتم و نهممقررات سازمانی است که بر اساس آنها تدوین اسناد تنظیم کننده فعالیت های مجریان، بخش ها و سیستم مدیریت به طور کلی انجام می شود.

یک وظیفه مهم طراحی مجموعه ای از رویه های تصمیم گیری (PPR) است (بلوک 7). این امر با این واقعیت دیکته می شود که رویه سازمانی یکی از عناصر اصلی فناوری مدیریت است و توالی مراحل کار را تعیین می کند که در نهایت روند کار مدیریتی را تنظیم می کند. به عبارت دیگر، یک رویه سازمانی مجموعه ای از عملیات فناورانه مرتبط با یکدیگر است که با هدف دستیابی به یک هدف مشخص و مشخص انجام می شود. نمونه هایی از رویه ها می توانند عبارتند از: "تنظیم گزارش از کار انجام شده"، "صدور گواهی سفر"، "ثبت نام کارمند برای کار" و غیره. با داشتن یک لیست کامل از رویه های اتخاذ شده در بخش، می توانید یک طرح تصمیم گیری که به شما امکان می دهد اثربخشی عملکرد بخش را قضاوت کنید. ما در فصل 8 نحوه انجام این کار را در عمل نشان خواهیم داد. علاوه بر این، استفاده از روش مدل سازی سازمانی در این مرحله از فرآیند این امکان را فراهم می کند که بر اساس فهرست کاملی از رویه ها، قوانین مربوط به کار مجریان مدل شود. و مدیران در هر روش، و سپس برای بخش به عنوان یک کل.

کل فرآیند طراحی ساختار مدیریتی با تدوین مقررات مربوط به سازمان تکمیل می شود. اجرای این مرحله با توجه به الزامات قوانین اقتصادی نیازمند مطالعه همه جانبه و الحاق تعدادی احکام (اسناد) از قبیل: مقررات مربوط به بنگاه، مقررات ادارات، شرح وظایف می باشد.

مقررات مربوط به شرکت مستلزم دانش منشور، رعایت دقیق اصول ساخت و ساز است. فرآیندهای تولید، اشکال و سیستم های پاداش، الزامات محیط خارجی.

توسعه مقررات بخشیکی از وظایف مستقل تنظیم سازمانی سیستم مدیریت است. اهمیت تعیین کننده این وظیفه با نیاز به کار سازماندهی صحیح و کارآمد در بخش، نیاز به تقسیم روشن حقوق و وظایف بین کارکنان مشخص می شود. مقررات مربوط به ادارات نیز باید مطابق با قانون باشد. توجه زیادی به ساخت یک ساختار مدل واحد می شود که تمام جنبه های فعالیت های بخش را پوشش می دهد، زیرا مقررات مربوط به بخش ها تا حدودی تعیین کننده موقعیت های کارمندان بخش، وظایف، حقوق و مسئولیت های آنها است که باید نیز به شدت تنظیم شود. در این راستا، تدوین چنین دستورالعمل هایی که به طور متوالی مراحل کار و مجریان خاص مسئول اجرای هر مرحله را نشان می دهد، از اهمیت بالایی برخوردار است.

این روش ساخت ساختارهای سازمانی به شما امکان طراحی هر شکلی از مدیریت را می دهد، به وضوح نشان می دهد که چگونه فرآیند تبدیل ساختار ماتریس-کارکن به یک ساختار خطی و برگشت ناپذیری این فرآیند انجام می شود و یک بار دیگر انتخاب صحیح را تایید می کند. مدل ماتریس-کارکن به عنوان مبنایی برای طراحی ساختار مدیریت.

محتوای فرآیند شکل گیری ساختار سازمانی جهانی است. این شامل تدوین اهداف و مقاصد، تعیین ترکیب و مکان واحدها، پشتیبانی از منابع آنها (شامل تعداد کارگران)، توسعه مسئولیت های شغلی، رویه های نظارتی، اسناد، مقرراتی است که فرم ها، روش ها را تنظیم و تنظیم می کند. و فرآیندهایی که در سیستم مدیریت سازمانی انجام می شود. این فرآیند شامل سه مرحله اصلی است:

1) تشکیل یک نمودار بلوکی؛

2) توسعه ترکیب واحدهای اصلی سازمانی و روابط بین آنها.

3) تنظیم ساختار سازمانی و ارزیابی اثربخشی دستگاه مدیریت.

تشکیل بلوک دیاگراماز آنجایی که مشخصه‌های اصلی سازمان و همچنین جهت‌هایی را تعیین می‌کند که طراحی دقیق‌تر ساختار سازمانی و سایر جنبه‌های حیاتی سیستم باید در آن‌ها انجام شود، اهمیت اساسی دارد. ویژگی های اصلی ساختار سازمانی که در این مرحله تعیین می شود، شامل اهداف نظام تولیدی و اقتصادی و مشکلات قابل حل است. مشخصات کلی زیرسیستم های کاربردی و هدف برنامه که دستیابی به آنها را تضمین می کند. تعداد سطوح در سیستم کنترل؛ درجه تمرکز و عدم تمرکز اختیارات و مسئولیت ها در سطوح مختلف مدیریت. اشکال اصلی ارتباط این سازمان با محیط خارجی؛ الزامات مکانیزم اقتصادی، اشکال پردازش اطلاعات، کارکنان سیستم سازمانی.

ویژگی اصلی مرحله دوم فرآیند طراحی ساختار سازمانی مدیریت - توسعه ترکیب واحدهای اصلی و پیوندهای بین آنها - این است که اجرای تصمیمات سازمانی را نه تنها به طور کلی برای خطی بزرگ فراهم می کند. - بلوک های عملکردی و هدفمند برنامه، بلکه برای بخش های مستقل (پایه) دستگاه مدیریت، توزیع وظایف خاص بین آنها و ایجاد روابط درون سازمانی. در این مورد، زیر بخش‌های اساسی، واحدهای ساختاری مستقل (بخش‌ها، بخش‌ها، دفاتر، بخش‌ها، آزمایشگاه‌ها) درک می‌شوند که زیرسیستم‌های خطی-عملکردی و هدفمند برنامه به طور سازمانی تقسیم می‌شوند. واحدهای پایه ممکن است ساختار داخلی خود را داشته باشند.

مرحله سوم تنظیم ساختار سازمانی است- توسعه ویژگی های کمی دستگاه مدیریت و رویه های فعالیت های مدیریت را فراهم می کند. این شامل تعیین ترکیب عناصر داخلی واحدهای اساسی (دفترها، گروه ها و موقعیت ها) است. تعیین تعداد طراحی واحدها، شدت کار انواع اصلی کار و صلاحیت مجریان. توزیع وظایف و کار بین مجریان خاص؛ ایجاد مسئولیت برای اجرای آنها؛ توسعه رویه ها برای انجام کارهای مدیریتی در بخش ها (از جمله بر اساس پردازش خودکار اطلاعات). توسعه روش تعامل بین بخش ها در اجرای بسته های کاری مرتبط؛ محاسبات هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در شرایط ساختار سازمانی پیش بینی شده.

یک مکان مشخص به بیانیه نقش داده می شود، که مکان تعیین شده برای شخص را در انجام الزامات شغلی خود توصیف می کند، نقش ها تعیین می کنند که برای انجام یک کار خاص یا چندین وظیفه که یک شغل معین را تشکیل می دهند چه رفتاری لازم است - آنها نشان می دهند که افراد در چه موقعیتی کار می کنند، اعضای تیم هستند و چه وظایفی را باید انجام دهند.

هنگام تشکیل ساختارهای مدیریت برنامه-هدف، همراه با ارگانیگرام ها یا به جای آنها، توصیه می شود نقشه هایی (ماتریس) برای توزیع حقوق و مسئولیت ها بین بدنه ساختارهای خطی-عملکردی و برنامه-هدف ایجاد شود.

در این اسناد با جزئیات بیشتر و واضح تر از ارگانیگرام ها، حقوق کلی تصمیم گیری، تقسیم مسئولیت چندین دستگاه برای جنبه های مختلف یک نتیجه، نقش نهادهای تصمیم گیری دانشگاهی و مشورتی ثابت شده است. مجموعه ای از اسناد توسعه یافته در تمام مراحل طراحی، همراه با یک یادداشت توضیحی، پروژه ساختار سازمانی مدیریت را تشکیل می دهد.

رویکردهای روش‌شناختی برای طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی، بسته به ترکیب روش‌های مورد استفاده در آنها، می‌تواند به طور مشروط در چهار گروه مکمل ترکیب شود:

1) تشبیهات؛

2) متخصص؛

3) ساختار اهداف؛

4) مدل سازی سازمانی.

روش قیاس پیشنهاد می کنداستفاده از تجربه طراحی ساختارهای مدیریتی در سازمان های مشابه. استفاده از روش قیاس بر اساس تعیین اساسی ترین تصمیمات در مورد ماهیت و روابط پیوندهای دستگاه مدیریت و موقعیت های فردی در شرایط عملیاتی مشخص شده سازمان هایی از این نوع است. تیپ سازی وسیله ای برای افزایش سطح کلی سازماندهی مدیریت تولید است که هدف آن استانداردسازی اشکال مدیریتی سازمانی است. تصمیمات سازمانی معمولی باید اولاً متغیر باشند و بدون ابهام نباشند، ثانیاً در فواصل زمانی منظم بازنگری و تنظیم شوند و در نهایت در مواردی که شرایط عملیاتی سازمان با شرایط به وضوح فرمول بندی شده متفاوت است و استاندارد مناسب برای آن توصیه می شود، انحرافات را مجاز کند. شکل ساختار سازمانی مدیریت.

روش کارشناسی شاملدر بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان، انجام شده توسط متخصصان واجد شرایط به منظور شناسایی ویژگی های خاص، مشکلات، "گلوگاه ها" در کار دستگاه مدیریت، و همچنین برای توسعه توصیه های منطقی برای تشکیل یا بازسازی آن، بر اساس کمی ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی، مدیریت اصول منطقی، نظرات کارشناسی و همچنین تعمیم و تحلیل پیشرفته ترین روندها در حوزه سازمان مدیریت.

روش های کارشناسی نیز باید شامل توسعه و به کارگیری اصول علمی برای تشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی باشد. آنها به عنوان قوانین راهنمایی مبتنی بر بهترین شیوه های مدیریت و تعمیم های علمی درک می شوند که اجرای آنها فعالیت های متخصصان را در توسعه توصیه هایی برای طراحی منطقی و بهبود سیستم های مدیریت سازمانی هدایت می کند.

روش ساخت هدفتوسعه یک سیستم اهداف را برای سازمان (شامل فرمولاسیون کمی و کیفی آنها) و تجزیه و تحلیل بعدی ساختارهای سازمانی از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می کند. هنگام استفاده از آن، مراحل زیر انجام می شود:

1) توسعه یک سیستم ("درخت") از اهداف، که مبنایی ساختاری برای پیوند انواع فعالیت های سازمانی، بر اساس نتایج نهایی (صرف نظر از توزیع این فعالیت ها بین واحدهای سازمانی و زیرسیستم های برنامه-هدف در سازمان) است. سازمان)؛

2) تحلیل کارشناسی گزینه های پیشنهادی برای ساختار سازمانی از نظر امنیت سازمانی برای دستیابی به هر یک از اهداف، رعایت اصل همگونی اهداف تعیین شده برای هر واحد، تعیین رابطه رهبری، تابعیت، همکاری واحدها بر اساس رابطه اهداف آنها و غیره؛

3) تهیه نقشه های حقوق و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف هم برای بخش های فردی و هم برای فعالیت های پیچیده متقابل، که در آن محدوده مسئولیت (محصولات، منابع، نیروی کار، فرآیندهای تولید و مدیریت، اطلاعات) تنظیم می شود. نتایج مشخصی که برای دستیابی به آنها مسئولیت ایجاد شده است. حقوقی که به واحد برای دستیابی به نتایج داده می شود (تایید و ارائه برای تایید، تایید، تایید، کنترل).

روش مدلسازی سازمانیتوسعه بازنمودهای رسمی ریاضی، گرافیکی، ماشینی و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت ها در یک سازمان است که مبنای ساخت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختارهای سازمانی از طریق رابطه متغیرهای آنهاست. چندین نوع اصلی از مدل های سازمانی وجود دارد:

- مدل‌های ریاضی و سایبرنتیکی ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی که ارتباطات و روابط سازمانی را در قالب سیستم‌های معادلات و نابرابری‌های ریاضی یا به کمک زبان‌های شبیه‌سازی ماشین توصیف می‌کنند (به عنوان مثال می‌توان به مدل‌های بهینه‌سازی چند مرحله‌ای، مدل‌های سیستمی، دینامیک صنعتی و غیره)؛

- مدل های نموداری-تحلیلی سیستم های سازمانی که عبارتند از شبکه، ماتریس و دیگر نمایش های جدولی و گرافیکی از توزیع توابع، اختیارات، مسئولیت های روابط سازمانی. آنها امکان تجزیه و تحلیل جهت، ماهیت، علل وقوع آنها، ارزیابی گزینه های مختلف برای گروه بندی فعالیت های مرتبط به هم در واحدهای همگن، گزینه های "از دست دادن" برای توزیع حقوق و مسئولیت ها بین سطوح مختلف مدیریت و غیره را فراهم می کنند.

- مدل های تمام مقیاس ساختارها و فرآیندهای سازمانی که شامل ارزیابی عملکرد آنها در شرایط واقعی سازمانی است. اینها شامل آزمایش های سازمانی - بازسازی از پیش برنامه ریزی شده و کنترل شده ساختارها و فرآیندها در سازمان های واقعی است. آزمایشات آزمایشگاهی - موقعیت های تصمیم گیری و رفتار سازمانی به طور مصنوعی ایجاد شده مشابه شرایط واقعی سازمانی. بازی های مدیریت - اقدامات کارگران عملی (شرکت کنندگان بازی) بر اساس قوانین از پیش تعیین شده با ارزیابی عواقب فعلی و بلند مدت آنها (از جمله با کمک رایانه).

- مدل های ریاضی و آماری وابستگی بین عوامل اولیه سیستم های سازمانی و ویژگی های ساختارهای سازمانی. آنها بر اساس جمع آوری، تجزیه و تحلیل و پردازش داده های تجربی در مورد سازمان هایی هستند که در شرایط مشابه فعالیت می کنند. به عنوان مثال می توان به مدل های رگرسیونی وابستگی تعداد مهندسان و کارکنان به تولید و ویژگی های فنی سازمان اشاره کرد. وابستگی شاخص های تخصص، تمرکز، استانداردسازی کار مدیریتی به نوع وظایف سازمانی و سایر ویژگی ها و غیره.

هنگام طراحی ساختار سازمانی مدیریت، نباید الزامات ساختارهای سازمانی را فراموش کرد:

1. بهینه بودن. بین پیوندها و سطوح مدیریت در همه سطوح، باید با کمترین تعداد سطوح مدیریت، ارتباطات منطقی برقرار شود.

2. کارایی. لازم است در فاصله زمانی بین اتخاذ یک تصمیم و اجرای آن، تغییرات منفی برگشت ناپذیری در سیستم کنترل شده ایجاد نشود و اجرای تصمیمات اتخاذ شده غیرضروری شود.

3. قابلیت اطمینان. ساختار دستگاه کنترل باید ارتباط بدون وقفه در سیستم کنترل را تضمین کند، قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند و از تحریف دستورات کنترل جلوگیری کند.

4. سودآوری. اثر مدیریت باید با حداقل هزینه برای دستگاه اداری حاصل شود.

5. انعطاف پذیری. ساختار باید بتواند متناسب با تغییرات محیط خارجی تغییر کند.

6. پایداری. ساختار کنترل تحت تأثیرات مختلف خارجی باید تغییرناپذیری خصوصیات اساسی خود را حفظ کند.

کمال ساختار سازمانی مدیریت تا حد زیادی به میزان رعایت اصول طراحی در طراحی آن بستگی دارد:

1) تعداد مناسب پیوندهای مدیریتی و حداکثر کاهش زمان لازم برای انتقال اطلاعات از مدیر ارشد به مجری مستقیم.

2) جدایی واضح از بخش های تشکیل دهنده ساختار سازمانی (ترکیب بخش های آن، جریان اطلاعات و غیره).

3) اطمینان از توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات در سیستم مدیریت شده؛

4) اعطای اختیار برای حل مسائل به واحدی که بیشترین اطلاعات را در این مورد دارد.

5) انطباق بخش های فردی دستگاه مدیریت با کل سیستم مدیریت سازمان به عنوان یک کل و به ویژه با محیط خارجی.

طراحی سازمانی فرآیند توسعه یا بهبود سیستم های مدیریت برای یک سازمان است. در جریان این فرآیند، طراحی ساختارهای سازمانی با توزیع عملکردهای مدیریتی بین بخش ها انجام می شود. نتیجه طراحی کار در سازمان باید سیستمی باشد که از نظر زمانی پایدار باشد و قابلیت تجدید خود را داشته باشد که شامل گذر از چهار مرحله اصلی است:

• مرحله تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود شرکت،
• طراحی واقعی،
• اجرای تحولات،
• مرحله ارزیابی نهایی اثربخشی

از آنجایی که سازمان مکانیزمی پیچیده با علایق شخصی و گروهی در هم تنیده، سیستمی از مشوق ها و محدودیت ها، ترکیبی از نظم و خلاقیت، با ویژگی های فرهنگی و زمینه ای منحصر به فرد است، هر یک از این مراحل باید در جهت ایجاد ساختار سازمانی ایده آلی عمل کند. یک شرکت خاص

وظایف و اصول طراحی سازمانی به عنوان عنصری از یک سیستم اجتماعی

که با هم تعامل دارند و پیوندهای اطلاعاتی منظمی را حفظ می کنند. هدف آنها اجرای مشترک فعالیت های مدیریتی است. خود طراحی کار در سازمان با هدف ایجاد است

تعامل پایدار بین بخش های شرکت و همچنین توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها.

اهداف و اهداف ساختار سازمانی

تعامل ساختاری هماهنگ نه تنها برای ایجاد یک سیستم مدیریت موثر در حال حاضر، بلکه برای حفظ آن در شرایط کار برای مدت طولانی ضروری است. علاوه بر این، چنین سیستمی باید دارای پتانسیل سازماندهی مجدد باشد که در صورت دگردیسی قابل توجه در پارادایم عملکرد سازمان خود را نشان می دهد.

برای حل این مشکل شما نیاز دارید:

• ایجاد ساختار مدیریتی برای سازمان،
• توسعه (برای یک سازمان در حال ایجاد) یا دوباره کار (برای یک سازمان موجود) اسناد تنظیم کننده فعالیت های آن.
• کارکنان را انتخاب کرده و فعالیت های کاری آنها را عادی سازید،
• گردش کار و عملکرد تیم کاری را به سطح سیستم برساند،
• ارزیابی اثربخشی اجرا

تمام تغییرات پیشنهادی می تواند هم در کل سازمان و هم در بخش ها یا ساختارهای فردی آن انجام شود. وظیفه طراحی در نظر گرفتن مقیاس تغییرات است. برای این کار در زمینه های زیر در حال انجام است:

1. ساختن یک ترکیب. در اینجا، یک طرح ساختاری کلی در حال توسعه است که روابط فنی، اجتماعی، اطلاعاتی و سایر روابط بین تک تک کارکنان درون واحد و خود واحدها را در نظر می گیرد. در اینجا باید الزامات مکانیسم تعامل و عملکرد شکل بگیرد، سلسله مراتبی از تبعیت، اصول انتخاب پرسنل و ارتقای آنها از طریق مشوق های مادی و غیر مادی ایجاد شود.
2. ساختارسازیدر این فرآیند بر اساس همبستگی اهداف مشترک و وظایف کاربردی، ترکیب و ساختار داخلی واحدها مشخص می شود.
3. مقررات.در چارچوب این مسیر، قوانین، دستورالعمل‌ها، رویه‌ها و استانداردهایی تدوین می‌شود که کارکنان در انجام کارهای روزمره خود از آنها راهنمایی می‌کنند. برای این امر اسناد متعددی وجود دارد: اساسنامه و مقررات سازمان، شرح وظایف، برنامه کاری و برنامه زمانبندی پذیرش بازدیدکنندگان، کارکنان و غیره. در مرحله بعد، محدوده وظایف هر یک از کارکنان مشخص می شود. مدیریت اطلاعات به یک موضوع جداگانه از فرآیند تنظیم تبدیل می شود - قالب ارائه، فراوانی دریافت، محتوا و غیره. هدف کلی اقدامات نظارتی ایجاد یک فرآیند مدیریتی یکنواخت و تکراری، مستقل از ویژگی های خاص مجریان خاص است.
4. گرایش.رویه ها به ایجاد شرایط لازم برای ساده کردن حرکت و موقعیت افراد فرآیند کار (کارکنان) و اشیاء مادی مرتبط با حوزه سازمان کاهش می یابد. جهت گیری را می توان از طریق سیستم های اطلاعاتی مختلف انجام داد:
   • شماره گذاری (مثال - رمزهای آرشیوی)،
   • شفاهی (به عنوان مثال - صفحات با موقعیت یک کارمند)،
   • گرافیک (مثال - طرح تخلیه آتش)،
   • سیستم نمادین، و همچنین از طریق ترکیبی از این و سیستم های دیگر.

به طور کلی، کار به انتخاب (یا تدوین) ساختاری برمی‌گردد که با در نظر گرفتن عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن، به بهترین شکل اهداف سازمان را برآورده کند. به این معنا که ساختار باید بر اساس برنامه های استراتژیک سازمان باشد، زیرا آنها با دقت بیشتری دستیابی به وظایف تعیین شده توسط سازمان را در طول زمان توصیف می کنند. بر اساس اصل آلفرد چندلر، استراتژی سازمان ساختار آن را تعیین می کند. تئوری کلاسیک سازمان پیشنهاد می کند که ساختار باید از بالا به پایین طراحی شود.

اصول ساخت ساختارهای سازمانی

توزیع مؤثر کارکردهای مدیریتی باید تعدادی از الزامات اجباری را برآورده کند:

1. محدوده موضوعات یکسان (از نظر نوع شناسی یکسان یا مشابه) و حل آنها نمی تواند بر عهده بخش های مختلف باشد.
2. کلیه وظایف مدیریتی باید در شرایط مرجع واحدهای مدیریت گنجانده شود.
3. حل آن دسته از مشکلاتی که کارآمدتر و مناسب‌تر برای حل آن در واحد دیگری است را نباید به واحد واگذار کرد.

ساختار مدیریت خود سیستمی است از توزیع بهینه حقوق، مسئولیت ها، وظایف، اشکال و رویه ها برای تعامل بین عناصر ساختار - ارگان های مدیریتی که بخشی از سازمان هستند و کارکنان آن. بر این اساس، چنین روابطی می توانند جهت افقی و عمودی داشته باشند، یعنی می توانند تک سطحی یا سلسله مراتبی با روابط فرعی باشند.

الزامات ساختار مدیریت در اصول زیر منعکس می شود:

• ساختار سازمانی تابع نیازهای سازمان (تولید) است.
• در طراحی سازمانی، تقسیم کار بهینه و مصلحتی ارائه می شود که طبیعی بودن کار را تضمین می کند که توسط تخصص، بار و ماهیت خلاقانه تنظیم می شود.
• شکل گیری ساختار لزوماً با قدرت هر عنصر، مسئولیت آن، با جایگاه آن در سیستم اتصالات عمودی و افقی مرتبط است.
• توازن باید از یک سو حفظ شود - کارکردها و وظایف، از طرف دیگر - اختیارات و مسئولیت های تابعان نظام.
• ساختار باید متناسب با محیط فرهنگی و اجتماعی سازمان باشد، زیرا چنین محیطی همواره بر تمامی مسائل مربوط به سطح جزئیات و تمرکز، میزان استقلال-کنترل پذیری، توزیع قدرت و/یا تأثیر بسزایی دارد. مسئولیت و غیره

فرمت نهایی ساختار مدیریت انتخاب شده به اندازه سازمان، نوع فعالیت (نوع محصول)، ویژگی های فناورانه و سایر عوامل خاص بستگی دارد.

مراحل فرآیند طراحی

بسته به پایبندی به یک یا آن سنت نظری، سه یا چهار مرحله اصلی در فرآیند طراحی ساختار سازمانی مدیریت وجود دارد (در مورد اول، دو مرحله در یک مرحله ترکیب می شوند). اما به طور کلی، هر طراحی ساختار یک سازمان از نظر محتوا مراحل یکسانی را طی می کند و تنها در ویژگی های شرکت- هدف سازماندهی مجدد متفاوت است.

1. مرحله قبل از پروژه تجزیه و تحلیل ساختار سازمان - تشخیص. در این مرحله، واقعیت نیاز به طراحی یک ساختار جدید (یا سازماندهی مجدد ساختار قدیمی) مشخص شده و مجموعه ای از مشکلات و اقدامات برای رفع آنها ترسیم می شود. این مرحله شامل فرآیندهای زیر است:
   • تجزیه و تحلیل ساختار شرکت - هدف مدیریت (یا در مورد یک سازمان تازه ایجاد شده، مشابه آن). در جریان تجزیه و تحلیل، پاسخ به این سوال ضروری است: آیا شیء، با پیکربندی موجود ساختارهای مدیریت سازمانی، می تواند وظایف تعیین شده را انجام دهد.
   • تجزیه و تحلیل اجزای اطلاعات
   • تجزیه و تحلیل صلاحیت ها و تجربیات پرسنل مدیریتی.
     در پایان مرحله، بر اساس نتایج آن، یک تکلیف پروژه ترسیم می شود - یک TOR با مطالعه امکان سنجی وظایف. در کل زمان پروژه، این مرحله حدود 20 درصد طول می کشد.
2. مرحله طراحی. این مرحله اغلب شامل برنامه ریزی و طراحی سازمان ها به طور همزمان است. در صورت تفکیک، مرحله برنامه ریزی (نشان دهنده الزامات سیستم سازمانی آینده، پرسنل) و مرحله طراحی ساختار مدیریت سازمانی به طور جداگانه در نظر گرفته می شود. هدف از مرحله توسعه یک پروژه عملکردی کارکرد سیستم کنترل و تعیین مکانیسم پیاده سازی است. مرحله شامل فرآیندهای زیر است:
   • طراحی سیستم های مدیریت سازمانی.
   • تهیه فهرستی از الزامات سیستم.
   • تهیه فهرستی از الزامات پرسنل.
   • ارزیابی کارایی بر اساس مقایسه پروژه با کار طراحی. (نتیجه (اثر طراحی) مثبت در نظر گرفته می شود که در آن راه حل طراحی امکان اجرای طرح را فراهم می کند).
   • تهیه مستندات.
     بررسی کارشناسی و تایید پیش نویس کاری.
     زمان در نظر گرفته شده برای این مرحله حدود 30 درصد کل زمان پروژه است.
3. مرحله اجرا (اجرا). در این دوره یک طرح تجاری برای تحولات مرتبط با فعالیت های سازمانی تهیه می شود، تیمی تشکیل می شود که آموزش های مناسب برای اجرای ایده پروژه را می گذراند. از جمله فرآیندهایی که در این لحظه مربوط می شوند:
   • تصویب طرح کسب و کار برای تحولات.
   • آمادگی فنی و مادی برای اجرای پروژه.
   • تعیین مؤلفه انگیزشی پروژه.
   • تشکیل تیم.
   • آموزش کارمندان برای کار تیمی.
   • اقدامات سازمانی با هدف انطباق با تغییرات پیش بینی شده.
     این مرحله 50 درصد از کل زمان پروژه را می گیرد. (مرحله تحلیلی چهارم معمولاً در فرآیند حسابداری زمان صرف شده از پرانتز خارج می شود).
4. تجزیه و تحلیل عملکرد. مرحله برای تعیین میزان سودمندی تغییرات اجرا شده ضروری است. و این به نوبه خود برای اینکه بتوان به طور معناداری فرآیند سازمانی را تنظیم کرد و نتایج را بهبود بخشید، ضروری است. برای اینکه تجزیه و تحلیل به درستی انجام شود:
   • انتخاب یک سیستم اندازه گیری،
   • تشکیل یک سیستم از مقادیر و شاخص های هدف،
   • ایجاد قالبی برای نظارت منظم شاخص ها،
   • مکانیزمی برای بهبود منظم عملکرد ایجاد کنید.

عبور متوالی تمام مراحل طراحی منجر به ایجاد یک ساختار سازمانی فردی می شود که با این وجود، می توان آن را با توجه به یک یا آن ویژگی رسمی تایپ کرد.

انواع (انواع) سازه های کنترلی

طراحی ساختار سازمانی مدیریت به نتیجه ای شکل یافته از تقسیم کارکردها تبدیل می شود. هر موقعیت و هر واحدی برای انجام مجموعه خاصی از کار یا وظایف مدیریتی ایجاد می شود. و بلوک دیاگرام ماهیت ثابت اتصالات بین آنها را منعکس می کند.

چندین نوع اتصال وجود دارد. پیوندهای خطی منعکس کننده تابعیت اداری، پیوندهای عملکردی منعکس کننده تعامل در محدوده فعالیت هستند، و پیوندهای بین عملکردی منعکس کننده تعامل بین واحدهای هم سطح هستند. غلبه ساختاری یک یا نوع دیگر از ارتباطات، تعیین انواع اصلی طرحواره سازی ساختارهای سازمانی را ممکن می سازد.

ساختار خطی (یک خطی).

ماهیت ارتباطات دلالت بر نقش رهبری هر رهبر در مدیریت واحدهای پایین تر در تمام فعالیت ها دارد. ساختار مبتنی بر اصل وحدت مدیریت و توزیع وظایف (دستورها) است. حق تصرف منحصراً به مقام بالاتر داده می شود.

چنین ساختاری یک نردبان سلسله مراتبی با چندین زیردستان برای یک رهبر و یک رهبر برای چندین کارمند تشکیل می دهد. در این طرح، دو مدیر نمی توانند مستقیماً با یکدیگر تماس بگیرند. آنها می توانند مسائل کاری را از طریق یک مرجع بالاتر (یک مرحله ای) حل کنند. ساختار خط برای شرکت ها یا سازمان های کوچکی که تولید ساده انجام می دهند مناسب است.

در چارچوب این ساختار، ارتباط بین مدیریت اداری و عملکردی انجام می شود. بخش هایی برای انجام وظایف معین در تمام سطوح مدیریتی ایجاد می شوند: از تحقیق و تولید گرفته تا فروش و بازاریابی.

در چارچوب این ساختار، اتصال پیوندهای پایین تر در سلسله مراتب مدیریت با پیوندهای بالاتر در این سلسله مراتب مجاز است. این امر از طریق رهبری دستوری انجام می شود و نوع انتقال دستورالعمل ها به ویژگی های وظیفه بستگی دارد.

ساختار خطی-عملکردی

این یک ساختار چند سطحی سلسله مراتبی است که در آن مدیران خط، وحدت فرماندهی را در دستان خود متمرکز می‌کنند و بدنه‌های عملکردی نقش پشتیبانی را ایفا می‌کنند و در مورد مسائل خاص دستور می‌دهند.

این ساختار بر اساس اصل "معدن" (با تشکیل سلسله مراتبی از خدماتی است که از طریق و از طریق سازمان فراگیر می شود که به آنها "معدن" می گویند) و همچنین تخصص پرسنل در حل مشکلات زیرسیستم های عملکردی.

ساختار ماتریسی (شبکه ای).

در این ساختار یک مسئول اجرایی می تواند بیش از یک مدیر داشته باشد. یک رئیس واحد نشان دهنده یک ساختار خطی است، دیگری مسئول یک برنامه باریک، سومی برای یک منطقه وسیع کاری اختصاصی و غیره است. تشکیل گروه های کاری جداگانه با رهبری خود معمولاً موقتی است.

ساختار تقسیمی (شاخه ای).

واحدهای ساختاری در اینجا بر اساس اصل موقعیت جغرافیایی (سازمان سرزمینی) یا بر اساس حوزه فعالیت با یک تقسیم بندی اضافی به تخصص محصول (بر اساس نوع کالا یا خدمات) و تخصص مصرف کننده (با گرایش به گروهی از مصرف کنندگان) تشکیل می شوند. . نقش شخصیت مدیریت کلیدی در اینجا از روسای زیرسیستم های عملکردی به مدیر بخش تولید منتقل می شود.

از آنجایی که این رویکرد پیوندهای نزدیک تری با یک بازار در حال تغییر ایجاد می کند که منجر به واکنش پر جنب و جوش سازمان به تغییرات خارجی می شود، در سازمان های بزرگ اغلب غالب می شود. در عین حال، این ساختار مبتنی بر مدل خطی-عملکردی روابط با تقویت عمودی مدیریت است. رده های بالای مدیریت بر مدیریت استراتژیک تمرکز می کنند، در حالی که مسائل تاکتیکی به رده های پایین منتقل می شود.

همچنین ساختارهای سازمانی بر اساس تعداد مراحل و ارتباطات بین سطحی و بر اساس اصول سازمان تولید طبقه بندی می شوند.

روش های تعیین سازه بهینه

از جمله ویژگی های طراحی ساختارهای سازمانی، عدم امکان ارائه کافی مسئله در قالب یک انتخاب رسمی از یک نوع ساختار بر اساس یک معیار ریاضی واضح و بدون ابهام از بهینه بودن است. انتخاب همیشه از نظر الگوریتمی متغیر است و با استفاده از چندین روش مکمل انجام می شود.

1. روش قیاس. در چارچوب روش، اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی برای سازمان پیش بینی شده اعمال می شود. در نتیجه، ساختارهای کنترل معمولی با مرزها و شرایط کاربرد خود توسعه می‌یابند. پیاده سازی روش با اعمال ارزش ها و مکانیسم های مدیریت سازمانی در انواع مختلف سازمان ها صورت می گیرد. این رویکرد با تعیین تصمیمات اساسی در مورد انتخاب روابط بین پیوندهای دستگاه اداری و شرایط کار در یک صنعت خاص تکمیل می شود.
2. روش کارشناسی-تحلیلی. به عنوان بخشی از این روش، کارشناسانی درگیر هستند که یک مطالعه تحلیلی از ویژگی های کار دستگاه مدیریت به منظور توسعه توصیه های منطقی برای سازماندهی مجدد انجام می دهند. هر یک از کارکنان شرکت (از جمله مدیریت) در ارزیابی شرکت دارند. داده های کمی از فعالیت های سازمان، اثربخشی اصول مدیریت قبلی، روندهای پیشرفته تعمیم یافته و غیره در نظر گرفته می شود.نظر تحلیلی نه تنها بر اساس ارزیابی ذهنی کارشناسان، بلکه بر اساس نتایج نیز صورت می گیرد. پردازش آماری و ریاضی
3. روش ساختارسازیدر اینجا سیستمی از اهداف سازمان ایجاد می شود که شامل توسعه "درخت هدف" و تحلیل تخصصی گزینه های مختلف برای ساختار سازمانی از نظر جهت گیری هدف و امکان دستیابی به اهداف است. در چارچوب روش، اصل همگنی اهداف برای هر واحد و همکاری عناصر بر اساس رابطه اهداف رعایت می شود. نقشه های تدوین شده حقوق و مسئولیت ها (هیجان انگیز، از جمله فعالیت های متقابل) نیز با تمرکز بر عوامل هدف تولید می شود.
4. روش مدلسازی سازمانی.این روش به رسمی کردن نمایش های گرافیکی، ریاضی و سایر نمایش های توزیع مسئولیت و اختیار در سازمان کاهش می یابد. بر اساس رابطه متغیرها، گزینه‌های ساختارهای سازمانی تحلیل و ارزیابی می‌شوند.

رویه طراحی ساختار سازمانی اغلب شامل ترکیبی از چندین روش است و انتخاب آنها به توانایی سازمان برای انجام یک مطالعه خاص بستگی دارد.