فرآیند سازمانیفرآیند ایجاد ساختار سازمانی یک شرکت است.

فرآیند سازمانی شامل مراحل زیر است:

• تقسیم سازمان به بخش ها بر اساس استراتژی ها؛
• رابطه اقتدار

هیئت نمایندگی- این انتقال وظایف و اختیارات به شخصی است که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد. اگر رهبر وظیفه را تفویض نکرده باشد، باید خودش آن را تکمیل کند (M.P. Follet). اگر شرکت رشد کند، کارآفرین ممکن است نتواند با این نمایندگی کنار بیاید.

مسئوليت- تعهد به انجام وظایف موجود و مسئولیت حل رضایت بخش آنها. مسئولیت قابل تفویض نیست. میزان مسئولیت دلیل بالا بودن حقوق مدیران است.

قدرت ها- حق محدود استفاده از منابع سازمان و هدایت تلاش کارکنان آن برای انجام وظایف معین. اختیارات به مناصب تفویض می شود نه افراد. حدود اختیارات محدودیت است.

توانایی واقعی برای عمل است. اگر قدرت چیزی است که واقعاً می تواند انجام دهد، پس اختیار حق انجام آن است.

اختیارات خط و کارکنان

اقتدار خطی مستقیماً از رئیس به زیردستان و سپس به زیردست دیگر منتقل می شود. سلسله مراتبی از سطوح مدیریتی ایجاد می شود که شخصیت پلکانی آن را تشکیل می دهد، یعنی. زنجیره ای اسکالر.

اختیارات ستاد مشورتی، دستگاه شخصی (اداره ریاست جمهوری، دبیرخانه) است. زیرمجموعه نزولی در ستاد وجود ندارد. قدرت بزرگ، قدرت ها در ستاد متمرکز شده اند.

سازمان های ساختمانی

رهبر حقوق و اختیارات خود را منتقل می کند. توسعه ساختار معمولا از بالا به پایین انجام می شود.

• سازمان را به صورت افقی به بلوک های گسترده تقسیم کنید.
• نسبت قدرت ها را برای موقعیت ها تنظیم کنید.
• تعریف مسئولیت های شغلی

نمونه ای از ساخت یک ساختار مدیریتی، مدل بوروکراتیک یک سازمان از نظر ام. وبر است.

ساختار سازمانی شرکت

توانایی یک شرکت برای انطباق با تغییرات در محیط خارجی تحت تأثیر نحوه سازماندهی شرکت، نحوه ساخت ساختار مدیریت است. ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از پیوندها است ( تقسیمات ساختاری) و ارتباطات بین آنها.

• شکل سازمانی و قانونی شرکت؛
• زمینه فعالیت (نوع محصولات، نامگذاری و مجموعه آن)؛
• مقیاس شرکت (حجم تولید، تعداد کارکنان)؛
• بازارهایی که شرکت در جریان فعالیت اقتصادی به آنها وارد می شود.
• فن آوری های مورد استفاده؛
• جریان اطلاعات در داخل و خارج شرکت؛
• میزان وقف نسبی به منابع و غیره

• سازمان ها با ;
• بخش های سازمان؛
• سازمان ها با مردم

در اینجا نقش مهمی توسط ساختار سازمانی ایفا می شود که از طریق آن و از طریق آن این تعامل انجام می شود. ساختار محکم- این ترکیب و نسبت پیوندهای داخلی، بخش ها است.

ساختارهای مدیریت سازمان

برای سازمان های مختلف، انواع مختلفساختارهای مدیریتی. با این حال، معمولا چندین وجود دارد گونه های جهانیساختارهای مدیریت سازمانی، مانند خطی، خطی-کارمندی، عملکردی، خطی-عملکردی، ماتریسی. گاهی اوقات در یک شرکت واحد (معمولاً یک تجارت بزرگ) جدایی وجود دارد زیرمجموعه های جداگانه، به اصطلاح دپارتمان سازی. سپس ساختار ایجاد شده تقسیم بندی خواهد شد. با این حال، باید به خاطر داشت که انتخاب ساختار حکمرانی بستگی به این دارد برنامه های استراتژیکسازمان های.

• تقسیم وظایف توسط بخش ها و زیرمجموعه ها؛
• شایستگی آنها در حل مشکلات خاص؛
• تعامل کلی این عناصر

بنابراین، شرکت به عنوان یک ساختار سلسله مراتبی ایجاد می شود.

• ساده سازی وظایف مطابق با مهمترین نکات فرآیند؛
• منطبق کردن وظایف مدیریتی با اصول شایستگی و مسئولیت، هماهنگ کردن "زمینه تصمیم گیری" و اطلاعات موجود، توانایی واحدهای عملکردی ذیصلاح برای پذیرش وظایف جدید برای حل).
• توزیع اجباری مسئولیت (نه برای منطقه، بلکه برای "فرایند")؛
• مسیرهای کنترل کوتاه؛
• تعادل ثبات و انعطاف پذیری؛
• توانایی خودسازماندهی و فعالیت هدفمند؛
• مطلوبیت پایداری اقدامات تکراری چرخه ای.

ساختار خطی

ساختار سازمانی خطی را در نظر بگیرید. با یک عمودی مشخص می شود: مدیر ارشد - مدیر خط (بخش های فرعی) - مجریان. فقط لینک های عمودی وجود دارد. در سازمان های ساده، واحدهای عملکردی مجزایی وجود ندارد. این سازه بدون برجسته سازی ویژگی ساخته شده است.

مزایای: سادگی، خاص بودن کارها و مجریان.
ایرادات: الزامات بالا برای صلاحیت مدیران و حجم کاری بالای مدیر. ساختار خطی در شرکت های کوچک با تکنولوژی ساده و حداقل تخصص مورد استفاده و موثر واقع می شود.

ساختار سازمانی ستاد خطی

همانطور که رشد می کنیدشرکت ها، به عنوان یک قاعده، یک ساختار خطی هستند به کارکنان خطی تبدیل شده است. مشابه قبلی است، اما مدیریت در ستاد متمرکز است. گروهی از کارکنان ظاهر می شوند که مستقیماً به مجریان دستور نمی دهند، بلکه کارهای مشاوره ای انجام می دهند و تصمیمات مدیریتی را آماده می کنند.

ساختار سازمانی عملکردی

با پیچیدگی بیشتر تولید، متخصص شدن کارگران، بخش ها، بخش های کارگاه ها و غیره ضروری می شود. یک ساختار مدیریت عملکردی در حال شکل گیری است. توزیع کار بر اساس تابع اتفاق می افتد.

با ساختار عملکردی، سازمان به عناصری تقسیم می‌شود که هر کدام وظیفه، وظیفه خاصی دارند. برای سازمان هایی با نامگذاری کوچک، ثبات شرایط خارجی معمول است. در اینجا یک عمودی وجود دارد: رئیس - مدیران عملکردی (تولید، بازاریابی، امور مالی) - مجریان. اتصالات عمودی و بین سطحی وجود دارد. نقطه ضعف این است که عملکرد رهبر تار است.

مزایای: تعمیق تخصص، ارتقای کیفیت تصمیمات مدیریتی. توانایی مدیریت فعالیت های چند منظوره و چند منظوره.
ایرادات: عدم انعطاف پذیری هماهنگی ضعیف فعالیت های واحدهای عملکردی؛ سرعت کم در تصمیم گیری های مدیریتی؛ عدم مسئولیت مدیران عملکردی در قبال نتیجه نهایی شرکت.

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

با ساختار مدیریت خطی-عملکردی، اتصالات اصلی خطی، مکمل - عملکردی هستند.

ساختار سازمانی بخش

در شرکت های بزرگ برای رفع نواقص ساختارهای مدیریت عملکردی از ساختار مدیریتی به اصطلاح تقسیمی استفاده می شود. مسئولیت ها نه بر اساس عملکردها، بلکه بر اساس محصولات یا مناطق توزیع می شوند. به نوبه خود، بخش‌های تقسیمی، زیرمجموعه‌های عرضه، تولید، بازاریابی و غیره خود را ایجاد می‌کنند. این امر پیش‌نیازهایی را برای تخلیه مدیران سطوح بالاتر با رهایی آنها از حل وظایف جاری ایجاد می‌کند. سیستم مدیریت غیرمتمرکز کارایی بالایی را در بخش های جداگانه تضمین می کند.
ایرادات: رشد هزینه های پرسنل مدیریتی. پیچیدگی پیوندهای اطلاعاتی

ساختار مدیریت بخش بر اساس تخصیص بخش ها یا بخش ها است. این نوع در حال حاضر توسط اکثر سازمان ها، به ویژه شرکت های بزرگ استفاده می شود، زیرا فشار دادن فعالیت ها غیرممکن است شرکت بزرگدر 3-4 بخش اصلی، مانند یک ساختار عملکردی. با این حال، یک زنجیره طولانی از دستورات می تواند منجر به غیرقابل مدیریت شود. همچنین ایجاد شده در شرکت های بزرگ.

• خواربار.بخش ها بر اساس انواع محصولات ایجاد می شوند. با چند مرکزیت مشخص می شود. چنین ساختارهایی در جنرال موتورز، جنرال فودز و تا حدی در آلومینیوم روسیه ایجاد شده است. مرجع تولید و بازاریابی این محصولبه یک مدیر منتقل شد نقطه ضعف آن تکرار توابع است. این ساختار برای توسعه انواع جدید محصولات موثر است. اتصالات عمودی و افقی وجود دارد.
• ساختار منطقه ای. دپارتمان ها در محل شعب شرکت ایجاد می شوند. به ویژه اگر شرکت دارای فعالیت های بین المللی باشد. به عنوان مثال، کوکاکولا، Sberbank. موثر برای گسترش جغرافیایی مناطق بازار؛
• ساختار سازمانیمصرف کننده محور. تقسیم بندی ها حول گروه های مصرف کننده خاصی شکل می گیرند. به عنوان مثال، بانک های تجاری، موسسات (آموزش پیشرفته، دوم آموزش عالی). کارآمد برای پاسخگویی به تقاضا

ساختار سازمانی ماتریسی

در ارتباط با نیاز به سرعت بخشیدن به سرعت تجدید محصول، ساختارهای مدیریت برنامه-هدف بوجود آمد که ماتریس نامیده می شدند. ماهیت ساختارهای ماتریسی این است که کارگروه های موقت در ساختارهای موجود ایجاد می شود، در حالی که منابع و کارکنان سایر بخش ها به سرپرست گروه در زیردستی مضاعف منتقل می شوند.

با ساختار مدیریت ماتریسی، تیم های پروژه (موقت) تشکیل می شوند که پروژه ها و برنامه های هدفمند را اجرا می کنند. این گروه ها در تابعیت مضاعف هستند، به طور موقت ایجاد می شوند. این باعث انعطاف پذیری در توزیع پرسنل، اجرای موثر پروژه ها می شود. معایب - پیچیدگی ساختار، وقوع درگیری. به عنوان مثال یک شرکت هوافضا، شرکت های مخابراتی است که پروژه های بزرگی را برای مشتریان انجام می دهند.

مزایای: انعطاف پذیری، تسریع در نوآوری ها، مسئولیت شخصی مدیر پروژه در قبال نتایج کار.
ایرادات: وجود تبعیت دوگانه، درگیری های ناشی از تبعیت دوگانه، پیچیدگی پیوندهای اطلاعاتی.

شرکتی یا به عنوان یک سیستم ویژه ارتباط متقابل بین افراد در روند فعالیت های مشترک آنها در نظر گرفته می شود. شرکت‌ها به‌عنوان یک نوع اجتماعی از سازمان، گروه‌های بسته‌ای از افراد با دسترسی محدود، تمرکز حداکثری، رهبری مستبد هستند که بر اساس منافع محدود شرکتی خود با سایر جوامع اجتماعی مخالفت می‌کنند. به لطف ادغام منابع و در درجه اول منابع انسانی، یک شرکت به عنوان شکلی از سازماندهی فعالیت مشترک افراد، نشان دهنده و فرصتی برای وجود و بازتولید هر یک از آنها است. گروه اجتماعی. با این حال، افراد در شرکت ها از طریق تقسیم بندی آنها بر اساس معیارهای اجتماعی، حرفه ای، طبقه و سایر معیارها متحد می شوند.

برای برنامه ریزی استراتژیکو مدیریت، حصول اطمینان از بسط دقیق و آماده سازی راه حل های در مقیاس بزرگ و موثر استفاده می شود ساختار کارکنان(برنج.).

ساختار کارکنان شامل واحدهای ویژه زیر نظر مدیران خط است که حق تصمیم گیری و رهبری را ندارند، اما به مدیر خط در انجام وظایف فردی توسط کارکنان متخصص در وظایف فردی کمک می کنند.

برنج. ساختار کارکنان

در عین حال، واحدهای ستاد می توانند بخش های هماهنگی و تحلیل، نهادهای بازرسی، گروه های برنامه ریزی شبکه، بخش تحقیقات جامعه شناسی، خدمات حقوقی و غیره باشند.

مزایای ساختار ستاد:

آماده سازی عمیق تر تصمیمات و برنامه های مربوط به تخصص گروه های خاصی از پرسنل. مدیران خط از نیاز به تجزیه و تحلیل عمیق مشکلاتی که خارج از صلاحیت آنها است رها می شوند.

فرصتی برای جذب متخصصان خارجی از کلاس بالاتر - مشاوران و کارشناسان

معایب ساختار ستاد:

از آنجایی که تهیه کننده تصمیم در اجرای آن شرکت نمی کند، وضوح لازم را در مورد مسئولیت ارائه نمی دهد. تمرکززدایی بیش از حد در سطوح بالای مدیریت ممکن است.

ساختار سازمانی ستاد خطی

ساختار ستاد خطی شامل واحدهای تخصصی (ستاد) است که حق تصمیم گیری و مدیریت هیچ یک از واحدهای زیرمجموعه را ندارند، بلکه تنها به رهبر مربوطه در انجام برخی وظایف و در درجه اول کارکردهای برنامه ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می کنند. در غیر این صورت، این ساختار مطابق با یک خطی است

برنج. خطی - ساختار مدیریت ستاد

مزایای ساختار خطی - کارکنان:

عمیق تر از مطالعه خطی، مسائل استراتژیک.

تخلیه برخی از مدیران ارشد؛

فرصت جذب مشاوران و کارشناسان خارجی؛

در توانمندسازی واحدهای ستادی با رهبری عملکردی، چنین ساختاری اولین گام خوب به سوی ساختارهای مدیریت ارگانیک مؤثرتر است.

معایب ساختار خطی - کارکنان:

توزیع ناکافی روشن مسئولیت، زیرا افرادی که تصمیم را تهیه می کنند در اجرای آن شرکت نمی کنند.

تمایل به تمرکز بیش از حد مدیریت؛

مشابه ساختار خطی، تا حدی - به شکل ضعیف شده.

نتیجه:ساختار کارکنان خطی می تواند گام میانی خوبی در گذار از ساختار خطی به ساختار کارآمدتر باشد. ساختار این امکان را فراهم می کند، هرچند تا حدی محدود، ایده های فلسفه مدرن کیفیت را مجسم کند.

با مجوز Lanit منتشر شده است

"دفتر درست در زمانی که شرکت افول کند به کمال می رسد."
قانون دوازدهم پارکینسون

منظور ما از فلسفه مدیریت بیشتر است اصول کلی، که ساختار مدیریتی سازمان بر اساس آن ساخته شده و فرآیندهای مدیریتی انجام می شود. البته، فلسفه کیفیت و فلسفه مدیریت به هم مرتبط هستند - فلسفه کیفیت هدف و جهت سازمان را تعیین می کند، فلسفه مدیریت ابزار سازمانی برای رسیدن به این هدف را تعیین می کند. پایه های فلسفه مدیریت و همچنین فلسفه کیفیت توسط F. W. Taylor گذاشته شد.

هم برنامه مدیریت کیفیت دمینگ و هم اصول مدیریت کیفیت جامع در واقع با هدف تغییر ساختار سیستم مدیریت سازمانی هستند. انواع اصلی ساختارهای مدیریت شرکت را از نظر مطابقت آنها با ایده ها در نظر بگیرید مدیریت مدرنکیفیت

اصطلاح "ساختار سازمانی" بلافاصله نمودار درختی دو بعدی را به تصویر می کشد که شامل مستطیل ها و خطوطی است که آنها را به هم متصل می کند. این جعبه ها کارهایی که باید انجام شود و دامنه مسئولیت ها را نشان می دهد و در نتیجه تقسیم کار در سازمان را منعکس می کند. موقعیت نسبی جعبه ها و خطوط متصل کننده آنها درجه تبعیت را نشان می دهد. نسبت‌های در نظر گرفته شده به دو بعد محدود می‌شوند: بالا - پایین و عرض، زیرا ما با یک فرض محدود عمل می‌کنیم که طبق آن ساختار سازمانی باید بر روی یک نمودار دوبعدی ترسیم شده روی یک سطح صاف نشان داده شود.

ساختار سازمانی خود حاوی چیزی نیست که ما را از این نظر محدود کند. علاوه بر این، این محدودیت ها بر ساختار سازمانی اغلب پیامدهای شدید و پرهزینه ای دارند. در اینجا فقط چهار مورد از آنها وجود دارد. اولاً، بین بخش‌های منفرد سازمان‌هایی از این دست، نه همکاری، بلکه رقابت وجود دارد. رقابت قوی‌تری در درون سازمان‌ها نسبت به بین سازمان‌ها وجود دارد و این رقابت داخلی شکل بسیار کمتر اخلاقی به خود می‌گیرد. ثانیاً، روش معمول بازنمایی ساختار سازمان‌ها، به دلیل وابستگی متقابل زیاد بخش‌هایی که به این روش گروه‌بندی می‌شوند، تعریف وظایف بخش‌های جداگانه و اندازه‌گیری شاخص‌های عملکرد مربوطه را بسیار دشوار می‌کند. ثالثاً، به ایجاد سازمان هایی کمک می کند که در برابر تغییر، به ویژه تغییرات در ساختار آنها مقاومت می کنند. بنابراین، آنها به ساختارهای بوروکراتیکی تبدیل می شوند که قابل انطباق نیستند. بسیاری از این سازمان ها بسیار آهسته یاد می گیرند. چهارم، نمایش ساختار سازمانی در قالب یک درخت دو بعدی، تعداد و ماهیت گزینه‌های ممکن را برای حل مشکلات نوظهور محدود می‌کند. در صورت وجود چنین محدودیتی، راه حل هایی غیرممکن است که توسعه سازمان را با در نظر گرفتن تغییرات فنی و اجتماعی که سرعت آن بیشتر و بیشتر می شود، تضمین کند. محیط کنونی سازمان ها را ایجاب می کند که نه تنها برای هر تغییری آماده باشند، بلکه بتوانند آن را نیز متحمل شوند. به عبارت دیگر تعادل پویا مورد نیاز است. بدیهی است که برای دستیابی به چنین تعادلی، سازمان باید ساختاری به اندازه کافی انعطاف پذیر داشته باشد. (در حالی که انعطاف پذیری سازگاری را تضمین نمی کند، با این وجود برای دستیابی به سازگاری ضروری است.)

ساخت یک ساختار سازمانی منعطف یا به‌طور دیگر شایسته یکی از وظایف به اصطلاح «معماری ساختاری» است. با استفاده از اصطلاحات پذیرفته شده در معماری، می توان گفت که این چکیده ایده های اصلی را که بر اساس آن گزینه های مختلفحل مشکل ساختار سازمانی بدون محدودیت های مرتبط با نمایش گرافیکی آن.

با ایجاد ساختار سازمانی چند بعدی می توان و باید بر معایب فوق غلبه کرد. ساختار چند بعدی متضمن اصل دموکراتیک حکمرانی است.

نوع سلسله مراتبی ساختارهای کنترلی

ساختارهای مدیریتی در بسیاری از شرکت های مدرنمطابق با اصول مدیریت تدوین شده در آغاز قرن بیستم ساخته شده است. کامل ترین فرمول بندی این اصول توسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر (مفهوم بوروکراسی عقلانی) ارائه شده است:

• اصل سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و تابع آن است.
• اصل مطابقت اختیارات و مسئولیت های کارکنان مدیریت با جایگاه آنها در سلسله مراتب که از آن ناشی می شود.
• اصل تقسیم کار به وظایف جداگانه و تخصص کارگران با توجه به وظایف انجام شده. اصل رسمی سازی و استانداردسازی فعالیت ها، اطمینان از یکنواختی انجام وظایف آنها توسط کارکنان و هماهنگی وظایف مختلف.
• اصل عملکرد غیر شخصی توسط کارکنان در مورد وظایف ناشی از آن؛
• اصل انتخاب صلاحیت که مطابق آن استخدام و اخراج از کار مطابق با الزامات صلاحیت انجام می شود.

ساختار سازمانی که بر اساس این اصول ساخته می شود، ساختار سلسله مراتبی یا بوروکراتیک نامیده می شود. رایج ترین نوع چنین ساختاری است خطی - عملکردی (ساختار خطی).

ساختار سازمانی خطی

اساس ساختارهای خطی، اصل به اصطلاح «معدن» ساخت و تخصص فرآیند مدیریت با توجه به زیرسیستم های عملکردی سازمان (بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه، مالی، پرسنل و غیره) است. برای هر زیرسیستم، سلسله مراتبی از خدمات ("مین") تشکیل می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند (شکل 1 را ببینید). نتایج کار هر سرویس با شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد توسط آنها را مشخص می کند. بر این اساس، سیستم انگیزش و تشویق کارکنان در حال ساخت است. در عین حال، نتیجه نهایی (کارآیی و کیفیت کار سازمان به عنوان یک کل) ثانویه می شود، زیرا اعتقاد بر این است که همه خدمات به یک طریق یا دیگری برای به دست آوردن آن کار می کنند.

عکس. 1. ساختار کنترل خطی

مزایای ساختار خطی:

• یک سیستم روشن از روابط متقابل توابع و تقسیمات؛
• یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی را که هدف مشترکی دارند در دستان خود متمرکز می کند.
• مسئولیت روشن؛
• واکنش سریع ادارات اجرایی به دستورات مستقیم مافوق.

معایب ساختار خطی:

• فقدان پیوندهای مربوط به برنامه ریزی استراتژیک؛ در کار مدیران تقریباً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("چرخش") بر مشکلات استراتژیک غالب است.
• گرایش به تشریفات اداری و تغییر مسئولیت هنگام حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت چندین بخش دارد.
• انعطاف پذیری کم و سازگاری با شرایط در حال تغییر؛
• معیارهای کارایی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به طور کلی متفاوت است.
• تمایل به رسمی کردن ارزیابی اثربخشی و کیفیت کار بخش ها معمولاً منجر به ظهور فضای ترس و تفرقه می شود.
• تعداد زیادی "طبقه مدیریت" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرنده.
• بار بیش از حد مدیران سطح بالا؛
• افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیران ارشد.

نتیجه: V شرایط مدرنمعایب ساختار بیشتر از مزایای آن است. چنین ساختاری با فلسفه مدرن کیفیت سازگاری ضعیفی دارد.

ساختار سازمانی خطی - ستادی

این نوع ساختار سازمانی توسعه یک ساختار خطی است و برای رفع مهمترین اشکال آن در ارتباط با فقدان پیوندهای برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده است. ساختار ستاد خطی شامل واحدهای تخصصی (ستاد) است که حق تصمیم گیری و مدیریت هیچ یک از واحدهای زیرمجموعه را ندارند، بلکه تنها به رهبر مربوطه در انجام برخی وظایف و در درجه اول کارکردهای برنامه ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می کنند. در غیر این صورت، این ساختار با یک ساختار خطی مطابقت دارد (شکل 2).

شکل 2. خطی - ساختار مدیریت ستاد

مزایای ساختار خطی - کارکنان:

• عمیق تر از مطالعه خطی، مسائل استراتژیک.
• تخلیه برخی از مدیران ارشد؛
• امکان جذب مشاوران و کارشناسان خارجی؛
• در توانمندسازی واحدهای ستادی با رهبری عملکردی، چنین ساختاری اولین گام خوب به سوی ساختارهای مدیریت ارگانیک مؤثرتر است.

معایب ساختار خطی - کارکنان:

• توزیع ناکافی روشن مسئولیت، زیرا افرادی که تصمیم را تهیه می کنند در اجرای آن شرکت نمی کنند.
• تمایل به تمرکز بیش از حد مدیریت؛
• شبیه به یک ساختار خطی، تا حدی - به شکل ضعیف شده.

نتیجه:ساختار کارکنان خطی می تواند گام میانی خوبی در گذار از ساختار خطی به ساختار کارآمدتر باشد. ساختار این امکان را فراهم می کند، هرچند تا حدی محدود، ایده های فلسفه مدرن کیفیت را مجسم کند.

ساختار مدیریت بخش

در پایان دهه 1920، نیاز به رویکردهای جدید در سازمان مدیریت، همراه با افزایش شدید اندازه های سازمانی، تنوع بخشی به فعالیت های آنها (تنوع)، عارضه فرآیندهای تکنولوژیکیدر یک محیط در حال تغییر پویا. در این راستا ساختارهای مدیریتی تقسیمی در درجه اول در شرکتهای بزرگ شروع به ظهور کردند که شروع به ایجاد استقلال واحدهای تولیدی خود کردند و استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، سیاست مالی و سرمایه گذاری و ... را به مدیریت شرکت واگذار کردند و در این نوع ساختارها سعی شد هماهنگی و کنترل متمرکز فعالیتها با مدیریت غیرمتمرکز ترکیب شود. اوج معرفی ساختارهای مدیریت بخش در دهه 60 - 70 رخ داد (شکل 3).

شکل 3. ساختار مدیریت بخش

چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های دارای ساختار تقسیم‌بندی، دیگر روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که سرپرستی بخش‌های تولید (بخش‌ها) را بر عهده دارند. ساختاربندی بر اساس بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: توسط محصولات تولیدی (محصولات یا خدمات) - تخصص محصول. با تمرکز بر گروه های خاصی از مصرف کنندگان - تخصص مصرف کننده؛ در مناطق مورد استفاده - تخصص منطقه ای. در کشور ما نیز ساختارهای مدیریتی مشابهی از دهه 60 در قالب ایجاد انجمن های تولیدی به طور گسترده معرفی شد.

مزایای ساختار تقسیمی:

• مدیریت شرکت های متنوع را با تعداد کل کارمند صدها هزار نفر و بخش های منطقه ای از راه دور فراهم می کند.
• در مقایسه با کارکنان خطی و خطی، انعطاف پذیری بیشتر و پاسخ سریعتر به تغییرات محیط سازمانی را ارائه می دهد.
• هنگام گسترش مرزهای استقلال ادارات، آنها به "مراکز سود" تبدیل می شوند و فعالانه برای بهبود کارایی و کیفیت تولید تلاش می کنند.
• ارتباط نزدیک بین تولید و مصرف کننده

معایب ساختار تقسیمی:

• تعداد زیادی از"طبقه" مدیریت عمودی؛ بین کارگران و مدیر تولید واحد - 3 یا بیشتر سطح مدیریت، بین کارگران و مدیریت شرکت - 5 یا بیشتر.
• جدایی ساختارهای ستادی بخش ها از دفتر مرکزی شرکت؛
• ارتباطات اصلی عمودی است، بنابراین، معایب مشترک ساختارهای سلسله مراتبی باقی می ماند - نوار قرمز، ازدحام مدیران، تعامل ضعیف در حل مسائل مربوط به بخش ها و غیره.
• تکرار عملکردها در "طبقه" های مختلف و در نتیجه - هزینه های بسیار بالا برای نگهداری ساختار مدیریت.

در بخش ها، به عنوان یک قاعده، یک ساختار خطی یا خطی ستاد با تمام کاستی های آنها حفظ می شود.

نتیجه:مزایای ساختارهای تقسیم‌بندی تنها در دوره‌های وجود نسبتاً پایدار بر معایب آنها بیشتر است؛ در یک محیط ناپایدار، آنها خطر تکرار سرنوشت دایناسورها را دارند. با این ساختار می توان بیشتر ایده های فلسفه مدرن کیفیت را در خود جای داد.

نوع ارگانیک ساختارهای مدیریتی

ساختارهای مدیریتی ارگانیک یا تطبیقی ​​در اواخر دهه 70 شروع به توسعه کردند، زمانی که از یک طرف ایجاد بازار بین المللی برای کالاها و خدمات رقابت بین شرکت ها را به شدت تشدید کرد و زندگی از شرکت ها بازدهی و کیفیت کار بالا و واکنش سریع به تغییرات بازار را طلب کرد و از سوی دیگر، ناتوانی ساختارهای نوع سلسله مراتبی آشکار در برآوردن این شرایط تبدیل شد. ویژگی اصلی ساختارهای مدیریت ارگانیک، توانایی آنها در تغییر شکل، سازگاری با شرایط متغیر است. سازه هایی از این نوع هستند طراحی، ماتریس (برنامه هدفمند)، فرم های تیپ سازه ها . هنگام معرفی این ساختارها، لازم است به طور همزمان رابطه بین بخش های شرکت تغییر یابد. با این حال، اگر سیستم برنامه ریزی، کنترل، توزیع منابع، سبک رهبری، روش های انگیزش کارکنان حفظ شود و تمایل کارکنان برای توسعه خود مورد حمایت قرار نگیرد، نتایج معرفی چنین ساختارهایی ممکن است منفی باشد.

ساختار مدیریتی تیپ (متقابل عملکردی).

اساس این ساختار مدیریتی سازماندهی کار در گروه های کاری (تیم ها) است. شکل سازماندهی تیپ کار کاملا قدیمی است فرم سازمانیکافی است هنرهای کارگری را یادآوری کنیم، اما تنها از دهه 80 استفاده فعال از آن به عنوان یک ساختار مدیریت سازمان آغاز شد، از بسیاری جهات دقیقاً برخلاف نوع سلسله مراتبی ساختارها. اصول اصلی چنین سازمان مدیریتی عبارتند از:

• کار مستقل گروه های کاری (تیم ها)؛
• تصمیم گیری مستقل توسط گروه های کاری و هماهنگی افقی فعالیت ها.
• جایگزینی پیوندهای سفت و سخت مدیریتی از نوع بوروکراتیک با پیوندهای انعطاف پذیر.
• مشارکت کارکنان بخش های مختلف برای توسعه و حل مشکلات.

این اصول توزیع سفت و سخت کارکنان را از طریق خدمات تولیدی، مهندسی، اقتصادی و مدیریتی، که در ساختارهای سلسله مراتبی ذاتی است، تخریب می کند، که سیستم های منزوی با اهداف و منافع خود را تشکیل می دهد.

در سازمانی که بر اساس این اصول ساخته شده است، واحدهای عملکردی می توانند حفظ شوند (شکل 4) یا وجود نداشته باشند (شکل 4). در حالت اول، کارکنان تحت تبعیت مضاعف هستند - اداری (به رئیس واحد عملکردی که در آن کار می کنند) و عملکردی (به رئیس کارگروه یا تیمی که در آن عضو هستند). این شکل از سازمان نامیده می شود متقابل عملکردی ، از بسیاری جهات به آن نزدیک است ماتریس . در مورد دوم، هیچ واحد عملکردی وجود ندارد، ما آن را مناسب می نامیم تیپ . این فرم به طور گسترده در سازمان ها استفاده می شود. مدیریت پروژه .

شکل 4. ساختار سازمانی متقابل

شکل 5. ساختار سازمان متشکل از گروه های کاری (تیپ)

مزایای ساختار تیپ (متقابل) :

• کاهش دستگاه اداری، افزایش کارایی مدیریت؛
• استفاده انعطاف پذیر از پرسنل، دانش و شایستگی آنها؛
• کار در گروه شرایطی را برای خودسازی ایجاد می کند.
• امکان کاربرد روش های موثربرنامه ریزی و مدیریت؛
• کاهش نیاز به کلی گرایان

معایب ساختار تیپ (عملکردی متقابل):

• عارضه تعامل (به ویژه برای یک ساختار متقابل)؛
• مشکل در هماهنگی کار تیم های فردی؛
• صلاحیت و مسئولیت بالای پرسنل؛
• الزامات ارتباطی بالا

نتیجه:این شکل از ساختار سازمانی در سازمان هایی با سطح بالایی از صلاحیت متخصصان با تجهیزات فنی خوب، به ویژه در ترکیب با مدیریت پروژه، بیشترین تأثیر را دارد. این یکی از انواع ساختارهای سازمانی است که در آن ایده های فلسفه مدرن کیفیت به بهترین شکل در آن تجسم یافته است.

ساختار مدیریت پروژه

اصل اساسی ساخت یک ساختار پروژه مفهوم پروژه است که به عنوان هرگونه تغییر هدفمند در سیستم درک می شود، به عنوان مثال توسعه و تولید محصول جدید، معرفی فناوری های جدید، ساخت تاسیسات و غیره. برای هر پروژه منابع کارگری، مالی، صنعتی و ... تخصیص داده می شود که توسط مدیر پروژه مدیریت می شود. هر پروژه ساختار خاص خود را دارد و مدیریت پروژه شامل تعریف اهداف آن، تشکیل ساختار، برنامه ریزی و سازماندهی کار و هماهنگی اقدامات مجریان است. پس از اتمام پروژه، ساختار پروژه از هم می پاشد، اجزای آن، از جمله کارکنان، وارد می شوند پروژه جدیدیا ترک کنند (اگر به صورت قراردادی کار می کردند). در شکل، ساختار مدیریت پروژه می تواند مطابقت داشته باشد تیپ (متقابل عملکردی) ساختار، و ساختار تقسیمی ، که در آن یک بخش (بخش) مشخص به طور دائم وجود ندارد، بلکه برای مدت پروژه وجود دارد.

مزایای ساختار مدیریت پروژه:

• انعطاف پذیری بالا؛
• کاهش تعداد پرسنل مدیریتی در مقایسه با ساختارهای سلسله مراتبی.

معایب ساختار مدیریت پروژه:

• الزامات صلاحیت بسیار بالا، ویژگی های شخصی و تجاری مدیر پروژه، که نه تنها باید تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کند، بلکه باید جایگاه پروژه را در شبکه پروژه شرکت نیز در نظر بگیرد.
• تقسیم منابع بین پروژه ها؛
• پیچیدگی تعامل تعداد زیادی از پروژه ها در شرکت؛
• پیچیدگی فرآیند توسعه سازمان به عنوان یک کل.

نتیجه:مزایا بیش از معایب در شرکت هایی با تعداد کمی پروژه همزمان است. امکانات اجرای اصول فلسفه مدرن کیفیت توسط شکل مدیریت پروژه تعیین می شود.

ساختار مدیریتی ماتریسی (برنامه - هدف).

چنین ساختاری یک ساختار شبکه ای است که بر اساس اصل تابعیت دوگانه مجریان ساخته شده است: از یک طرف به سرپرست مستقیم سرویس عملکردی که پرسنل و کمک های فنی را به مدیر پروژه ارائه می دهد و از سوی دیگر به مدیر پروژه یا برنامه هدف که دارای اختیارات لازم برای انجام فرآیند مدیریت است. با چنین سازمانی، مدیر پروژه با 2 گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی تیم پروژه و با سایر کارکنان بخش های عملکردی که به طور موقت و در مورد طیف محدودی از مسائل به او گزارش می دهند. در عین حال، تابعیت آنها از روسای مستقیم زیرمجموعه ها، ادارات و خدمات حفظ می شود. برای فعالیت هایی که شروع و پایان مشخصی دارند، پروژه ها شکل می گیرند، برای فعالیت های در حال انجام - برنامه های هدفمند. در یک سازمان، هم پروژه ها و هم برنامه های هدفمند می توانند همزیستی داشته باشند. نمونه ای از ساختار مدیریت برنامه-هدف ماتریسی (تویوتا) در شکل 1 نشان داده شده است. 6. این ساختار توسط Kaori Ishikawa در دهه 70 پیشنهاد شد و با تغییرات جزئی، هنوز هم نه تنها در تویوتا، بلکه در بسیاری از شرکت‌های دیگر در سراسر جهان کار می‌کند.

برنامه های هدف در تویوتا از طریق کمیته های عملکردی مدیریت می شوند. به عنوان مثال، هنگام ایجاد یک کمیته عملکردی در زمینه تضمین کیفیت، یک نماینده مجاز مدیریت کیفیت به عنوان رئیس کمیته منصوب می شود. از روی تمرین تویوتا، تعداد اعضای کمیته نباید از پنج نفر بیشتر شود. این کمیته شامل کارمندان بخش تضمین کیفیت و 1-2 کارمند سایر بخش ها است. هر کمیته دارای یک دبیرخانه است و یک منشی را برای انجام امور منصوب می کند. موضوعات اصلی توسط کمیته در جلسات ماهانه بررسی می شود. این کمیته همچنین می تواند گروه هایی ایجاد کند که روی پروژه های فردی کار می کنند. کمیته کیفیت حقوق و تعهدات کلیه بخشهای مرتبط با مسائل کیفیت را تعیین می کند و سیستم روابط آنها را ایجاد می کند. کمیته کیفیت به صورت ماهانه شاخص های تضمین کیفیت را تجزیه و تحلیل می کند و دلایل شکایات را در صورت وجود درک می کند. در عین حال، کمیته مسئولیتی در قبال تضمین کیفیت ندارد. این کار به طور مستقیم توسط هر بخش در چارچوب ساختار عمودی حل می شود. مسئولیت کمیته ترکیب ساختارهای عمودی و افقی برای بهبود عملکرد کل سازمان است.

شکل 6. ساختار مدیریت ماتریس در تویوتا

مزایای ساختار ماتریسی:

• جهت گیری بهتر به اهداف و تقاضای پروژه (یا برنامه)؛
• مدیریت کارآمدتر روز به روز، توانایی کاهش هزینه ها و افزایش کارایی استفاده از منابع؛
• انعطاف پذیرتر و استفاده موثرپرسنل سازمان، دانش و شایستگی ویژه کارکنان؛
• استقلال نسبی تیم های پروژه یا کمیته های برنامه به توسعه مهارت های تصمیم گیری، فرهنگ مدیریتی و مهارت های حرفه ای در بین کارکنان کمک می کند.
• بهبود کنترل بر وظایف فردی پروژه یا برنامه هدف؛
• هر کاری به صورت سازمانی رسمی می شود، یک نفر منصوب می شود - "استاد" فرآیند، به عنوان مرکز تمرکز تمام مسائل مربوط به پروژه یا برنامه هدف.
• زمان پاسخگویی به نیازهای پروژه یا برنامه کاهش می یابد، زیرا ارتباطات افقی ایجاد می شود و مرکز واحدتصمیم گیری.

معایب ساختارهای ماتریسی:

• دشواری ایجاد مسئولیت روشن برای کار بر اساس دستورالعمل های واحد و دستورالعمل های پروژه یا برنامه (نتیجه تبعیت مضاعف)؛
• نیاز به نظارت مداوم بر نسبت منابع تخصیص یافته به بخش ها و برنامه ها یا پروژه ها.
• الزامات بالا برای صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنانی که در گروه ها کار می کنند، نیاز به آموزش آنها.
• زود زود موقعیت های درگیریبین روسای ادارات و پروژه ها یا برنامه ها؛
• امکان نقض قوانین و استانداردهای اتخاذ شده در واحدهای عملکردی به دلیل انزوای کارکنان شرکت کننده در پروژه یا برنامه از واحدهای خود.

نتیجه:معرفی ساختار ماتریسی در سازمان هایی با سطح نسبتاً بالا تأثیر خوبی می دهد فرهنگ شرکتیو صلاحیت کارمندان، در غیر این صورت، مدیریت می تواند به هم ریخته شود (در تویوتا، معرفی ساختار ماتریسی حدود 10 سال طول کشید). اثربخشی اجرای ایده های فلسفه مدرن کیفیت در چنین ساختاری با تمرین تویوتا به اثبات رسیده است.

ساختار سازمانی چند بعدی

هر سازمانی یک سیستم هدفمند است. در چنین سیستمی، تقسیم کار عملکردی بین افراد آن (یا عناصر)که هدفمندی آن با انتخاب اهداف یا نتایج مطلوب و ابزار مرتبط است ( خطوط رفتار). یک یا آن خط رفتار شامل استفاده از منابع خاصی است ( مقادیر ورودی) تولید کالا و ارائه خدمات ( مقادیر خروجی) که برای مصرف کننده باید ارزش بیشتری نسبت به منابع مورد استفاده داشته باشد. منابع مصرفی شامل نیروی کارمواد، انرژی، ظرفیت تولیدو پول نقد. این به طور یکسان در مورد سازمان های دولتی و خصوصی صدق می کند.

به طور سنتی، ساختار سازمانی دو نوع روابط را پوشش می دهد:

مسئوليت(چه کسی مسئول چه چیزی است) و تابعیت(چه کسی به چه کسی گزارش می دهد). سازمانی با چنین ساختاری را می توان به صورت درختی نشان داد، در حالی که مسئولیت هابا مستطیل هایی نشان داده می شوند که موقعیت نسبی آنها نشان می دهد سطح اقتدار، و خطوط متصل کننده این مستطیل ها هستند توزیع قدرت. با این حال، چنین نمایشی از ساختار سازمانی حاوی هیچ اطلاعاتی در مورد اینکه سازمان به چه قیمتی و با کمک ابزاری موفق به دستیابی به نتایج مشخصی شده است، نیست. در عین حال، توصیف آموزنده‌تری از ساختار سازمانی، که می‌تواند مبنایی برای روش‌های انعطاف‌پذیرتر ساختار سازمان باشد، می‌تواند بر اساس ماتریس‌هایی مانند هزینه ها - خروجییا تایپ کنید معنی - به پایان می رسد. بیایید این را با مثالی از یک شرکت خصوصی معمولی که برخی از محصولات را تولید می کند، توضیح دهیم.

از اطلاعات مربوط به محصولات تولیدی می توان برای تعیین اهداف سازمان استفاده کرد. برای این کار، به عنوان مثال، می توانید محصولات را بر اساس انواع یا ویژگی های کیفی آنها طبقه بندی کنید. عناصر ساختار مسئول اطمینان از تولید محصولات یا ارائه خدمات توسط مصرف کننده خارج از سازمان نامیده می شود. برنامه هاو با P1، P2، نشان داده می شوند. . . ، Pr. وجوه مورد استفاده توسط برنامه ها (یا فعالیت ها) را می توان به طور کلی به زیر تقسیم کرد عملیاتو خدمات.

عمل- این نوعی فعالیت است که مستقیماً بر ماهیت محصول یا در دسترس بودن آن تأثیر می گذارد. عملیات معمولی (O1، O2، . . .، Om) خرید مواد خام، حمل و نقل، تولید، توزیع و بازاریابی محصولات است.

خدماتفعالیت هایی هستند که برای حمایت از برنامه ها یا انجام یک عملیات ضروری هستند. خدمات معمولی(S1, S2, . . , Sn) کارهایی هستند که توسط بخشهایی مانند حسابداری، پردازش داده ها، بخش انجام می شود. نگهداری، اداره حل و فصل منازعات کارگری، بخش مالی، بخش پرسنل، خدمات حقوقی.

فعالیت ها، انجام شده در چارچوب برنامه و در چارچوب اقدامات برای اجرای آن، می تواند مانند شکل 1 ارائه شود. 7 و 8. نتایج هر کدام گونه های جداگانهفعالیت‌ها می‌توانند مستقیماً توسط همان نوع فعالیت، برنامه‌ها و انواع دیگر فعالیت‌ها و همچنین توسط دستگاه اجرایی و مصرف‌کننده خارجی مورد استفاده قرار گیرند.

برنامه های عمومیممکن است به خصوصی تقسیم شود، به عنوان مثال، بر اساس نوع مصرف کننده (صنعتی یا فردی)، منطقه جغرافیایی عرضه شده یا ارائه شده، بر اساس نوع محصول، و غیره. برنامه های خصوصی نیز به نوبه خود می توانند بیشتر تقسیم شوند.

شکل 7. طرح تعامل بین فعالیت ها و برنامه ها

برنج. 8. طرح تعامل فعالیت ها

به طور مشابه، می توانید انواع فعالیت های فعالیت ها را مشخص کنید. به عنوان مثال، عملیات تولید یک محصول ممکن است شامل تولید قطعات، مجموعه ها و مونتاژها باشد که هر کدام ممکن است به عملیات های کوچکتر تقسیم شوند.

اگر تعداد برنامه‌ها و فعالیت‌های اصلی و فرعی (عملیات و خدمات) به حدی باشد که مدیر قادر به هماهنگی مؤثر نباشد، ممکن است نیاز به هماهنگ‌کننده‌های خاص وجود داشته باشد. توابع مدیریتی(شکل 9). هر خط اقدام ممکن است به بیش از یک هماهنگ کننده یا واحد هماهنگ کننده نیاز داشته باشد. در مواردی که تعداد هماهنگ کننده ها خیلی زیاد است، استفاده از هماهنگ کننده های بالاتر یا واحدهای هماهنگ کننده ( در این زمینه، «هماهنگی» دقیقاً به معنای دقیق استهماهنگی اما نهمدیریت). برای انجام هماهنگی، یک گروه متشکل از روسای بخش های هماهنگ کننده و رهبران کاملاً کافی است.

شکل 9. ساختار هماهنگی در سازمان های بزرگ

برنامه ها و همچنین واحدهای عملکردی، الزامات خاصی دارند. برنامه‌ها و واحدهای عملکردی ممکن است بر اساس محصول، نوع مشتری، منطقه جغرافیایی و غیره گروه‌بندی شوند. اگر مشتریان برنامه‌ای بسیار زیاد و پراکنده باشند غیر متعارفاستفاده از ویژگی های موقعیت جغرافیایی به عنوان یک بعد اضافی از طرح حجمی ساختار سازمانی (شکل 10). در این صورت نیاز هست در نمایندگان منطقهوظیفه آنها حفاظت از منافع کسانی است که محصول را مصرف می کنند یا تحت تأثیر فعالیت های سازمان به عنوان یک کل قرار می گیرند. نمایندگان منطقه ای نقش واسطه های خارجی را ایفا می کنند که می توانند برنامه ها را ارزیابی کنند و جهت های مختلففعالیت های سازمان در هر منطقه خاص از دیدگاه کسانی که منافع آنها را نمایندگی می کنند. در آینده، این اطلاعات می تواند مورد استفاده هیئت حاکمه، هماهنگ کننده ها و روسای ادارات قرار گیرد. دریافت اطلاعات مشابه به طور همزمان از همه نمایندگان منطقه ای، مدیر می تواند تصویر کاملی از اثربخشی برنامه خود در سراسر منطقه خدماتی و در هر منطقه بدست آورد. این به او اجازه می دهد تا منابع موجود را به طور منطقی تری در سراسر مناطق توزیع کند.

با این حال، موقعیت جغرافیایی تنها معیار سازماندهی فعالیت های واسطه های خارجی نیست. معیارهای دیگری ممکن است استفاده شود. به عنوان مثال، سازمانی که صنایع مختلف را با روان کننده ها تامین می کند، توصیه می شود نمایندگانی نه بر اساس منطقه، بلکه بر اساس صنعت (این می تواند خودروسازی، هوافضا، ماشین سازی و سایر صنایع باشد). سازمان خدمات عمومی می تواند مسئولیت نمایندگان خود را بر اساس ویژگی های اجتماعی-اقتصادی استفاده کنندگان تعیین کند.

شکل 10. نمودار سازمانی سه بعدی

تقسیم مسئولیتسازمان "چند بعدی" در نظر گرفته شده با سازمان های به اصطلاح "ماتریسی" وجه اشتراک دارد. با این حال، موارد اخیر معمولاً دو بعدی بوده و فاقد بسیاری از ویژگی‌های مهم ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده، به‌ویژه از نظر تأمین مالی هستند. علاوه بر این، همه آنها دارای یک اشکال مشترک هستند: کارمندان واحدهای عملکردی در تابعیت مضاعف قرار دارند، که، به عنوان یک قاعده، منجر به نتایج نامطلوب می شود. این شایع ترین کمبود در سازمان های ماتریسی است که علت به اصطلاح "اسکیزوفرنی شغلی" است.
ساختار سازمانی چند بعدی باعث ایجاد مشکلات ذاتی در یک سازمان ماتریسی نمی شود. در یک سازمان چند بعدی، پرسنل واحد عملکردی که خروجی آنها توسط مدیر برنامه خریداری می شود، به عنوان یک مشتری خارجی تلقی می شوند و فقط به مدیر واحد عملکردی پاسخگو هستند. با این حال، هنگام ارزیابی فعالیت های زیردستان، رئیس واحد عملکردی، البته، باید از ارزیابی های کیفیت کار آنها توسط مدیر برنامه استفاده کند. موقعیت فردی که تیم واحد عملکردی را هدایت می کند که کار برنامه را انجام می دهد بسیار شبیه به یک مدیر پروژه در یک شرکت ساختمانی و مشاوره است. او هیچ تردیدی در مورد اینکه مالک کیست ندارد، اما باید به عنوان یک مشتری با او برخورد کند.

م ساختار سازمانی چند بعدی و تامین مالی برنامهمعمولاً تأمین مالی برنامه (یا سنتی) تنها راهی برای تهیه برآورد هزینه برای بخش ها و برنامه های عملکردی است. این در مورد تامین منابع و انتخاب برای واحدهای برنامه، یا نیاز به واحدهای عملکردی برای تسخیر مستقل بازارهای درون و بیرون سازمان نیست. به طور خلاصه، بودجه برنامه عموماً ویژگی های ساختار سازمانی را در نظر نمی گیرد و بر انعطاف پذیری آن تأثیر نمی گذارد. این روش توزیع وجوه بین واحدهای عملکردی تنها اجرای برنامه ها را تضمین می کند و در عین حال هزینه یابی کارآمدتر از حد معمول را برای اجرای آنها فراهم می کند. ساختار سازمانی چند بعدی به شما امکان می دهد تمام مزایای روش سنتی تامین مالی را حفظ کنید و علاوه بر این، تعدادی دیگر را نیز دارد.

مزایای ساختار سازمانی چند بعدی

ساختار سازمانی چند بعدی به شما امکان می دهد انعطاف پذیری سازمان و توانایی آن را در پاسخ به شرایط متغیر داخلی و خارجی افزایش دهید. این امر با تقسیم سازمان به واحدهایی حاصل می‌شود که دوام آنها به توانایی آن‌ها در تولید کالاهای با قیمت رقابتی که تقاضا هستند و ارائه خدمات مورد نیاز مصرف‌کنندگان بستگی دارد. این ساختار بازاری را در سازمان ایجاد می کند، خواه خصوصی باشد یا دولتی، تجاری یا غیرانتفاعی (غیرانتفاعی)، و توانایی آن را برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان داخلی و خارجی افزایش می دهد. از آنجایی که واحدهای ساختاری "چند بعدی" نسبتاً مستقل از یکدیگر هستند، می توان آنها را به هر طریقی گسترش داد، کاهش داد، حذف کرد یا تغییر داد. شاخص عملکرد هر بخش به شاخص‌های مشابه هیچ بخش دیگری وابسته نیست و این امر موجب سهولت در ارزیابی و کنترل فعالیت‌های بخش‌ها توسط دستگاه‌های اجرایی می‌شود. حتی کار دستگاه اجرایی را می توان به صورت مستقل در تمامی ابعاد فعالیت آن ارزیابی کرد.

ساختار چند بعدی بوروکراسی را با جلوگیری از گرفتار شدن واحدهای عملکردی یا برنامه‌ها به دام واحدهای خدماتی که گاهی اوقات رویه‌های آن به خودی خود به هدف تبدیل می‌شود و مانعی برای دستیابی به اهداف سازمان می‌شود، منصرف می‌کند. مشتریان داخل و خارج سازمان، ارائه دهندگان داخلی محصولات و خدمات را کنترل می کنند. تامین کنندگان هرگز مصرف کنندگان را کنترل نمی کنند. چنین سازمانی به جای ابزار، معطوف به اهداف است، در حالی که بوروکراسی با تبعیت اهداف از وسایل مشخص می شود.

معایب ساختار سازمانی چند بعدی

با این حال، ساختار سازمانی چند بعدی، اگرچه عاری از برخی کاستی‌های قابل توجه ذاتی سازمان‌هایی از نوع معمول است، اما نمی‌تواند تمام کاستی‌ها را به طور کامل برطرف کند. به خودی خود، چنین سازمان ساختاری کار معنادار و جالب در سطوح پایین را تضمین نمی کند، اما به کارگیری ایده های جدیدی را که به بهبود آن کمک می کند، تسهیل می کند.

معرفی ساختار سازمانی چند بعدی در شرکت تنها راه افزایش انعطاف پذیری سازمان و حساسیت آن نسبت به تغییرات شرایط نیست، اما مطالعه جدی در این مورد به شما امکان می دهد تا "انعطاف پذیری" ایده های افراد در مورد قابلیت های سازمان ها را افزایش دهید. این شرایط است که باید به ظهور ساختارهای سازمانی جدید و حتی پیشرفته تر کمک کند.

مدیریت سازمان نشان می دهد کار سخت، که نمی تواند به صورت رسمی یا طبق یک الگو انجام شود.

سازمان ها برای دستیابی به اهداف مختلف، برای رفع نیازهای مختلف مردم ایجاد می شوند، به همین دلیل است که آنها بسیار متنوع هستند.

سازمان ساختار خاص خود را دارد.

ساختار سازمان - این یک رابطه منطقی و وابستگی متقابل سطوح مدیریتی و بخش ها است.

ساختار سازمان افقی و جداسازی عمودیکار، استقرار و اتصال پرسنل، امکان فعالیت موفق آن.

در تحلیل به ساختار اهمیت زیادی داده می شود سیستم سازمانیتولید به طور کلی

بهترین ساختار یکی از مواردی است که سازمان را قادر می سازد تا به طور موثر با آن ارتباط برقرار کند محیط خارجی، تلاش های کارکنان خود را به صورت مولد و مصلحتی توزیع و جهت دهی کند و در نتیجه نیازهای مشتریان را برآورده سازد و با بازدهی بالا به اهداف آنها دست یابد.

در تئوری مدیریت، چندین نوع ساختار مدیریت سازمانی وجود دارد:

• 1) خطی؛
• 2) عملکردی؛
• 3) خطی-عملکردی؛
• 4) کارکنان خط؛
• 5) تقسیمی؛
• 6) ماتریس

ذات ساختار خطی مدیریت شامل این واقعیت است که در راس هر تیم یک رهبر وجود دارد که در برابر یک رهبر بالاتر پاسخگو است. زیردستان فقط دستورات سرپرست فوری خود را انجام می دهند.

برنج. 4. ساختار کنترل خطی

مزایای نوع خطیسازه های:

• - ایجاد پیوندهای واضح و ساده با بخش ها.
• - دریافت وظایف و دستورات روشن و به هم پیوسته توسط زیردستان.
• - مسئولیت کامل هر رهبر در قبال نتایج کار؛
• - تضمین وحدت عمل از بالا به پایین.

سیستم کنترل خطی ساده ترین است، در سطوح پایین مدیریت شرکت های کوچک به خوبی کار می کند و زمانی موثر است که دامنه مشکلاتی که باید حل شوند کم باشد.

عدم وجود ساختار خطی - رهبر باید در تمام زمینه های مدیریتی شایستگی داشته باشد که منجر به بارگذاری بیش از حد رهبر می شود.

ساختار تابعی بر اساس تقسیم کارکردها بین بخش های ساختاری با تابعیت همزمان همه بخش های پایین تر است.

برنج. 5. سیستم کنترل عملکردی

مزایای سیستم مدیریت عملکردی:

• - افزایش صلاحیت مدیریت به دلیل مشارکت متخصصان واجد شرایط در زمینه های خاص مدیریت.
• - افزایش انعطاف پذیری سیستم که با ایجاد خدمات عملکردی جدید به راحتی به نیازهای سازمان پاسخ می دهد.

شکل عملکردی ارتباط، وحدت فرماندهی و اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند و مسئولیت کار کاهش می یابد.

اغلب در سازمان های تحقیقاتی و طراحی یافت می شود.

ساختار خطی-عملکردی مبتنی بر رعایت وحدت فرماندهی، ساخت خطی واحدهای ساختاری و توزیع وظایف مدیریتی بین آنها است. این ساختار برای سازمان های بزرگ با تقسیم کار مشخص قابل اجرا است.

برنج. 6. ساختار مدیریتی خطی - عملکردی

ساختار خطی-عملکردی در حال حاضر اصلی ترین نوع سازه است.

حداکثر ثبات سازمان را تضمین می کند، مطلوب ترین مبنای را برای تنظیم رسمی اختیارات و مسئولیت ها ایجاد می کند.

با این حال، همیشه در هنگام بروز وظایف جدید، از انعطاف و سازگاری لازم برخوردار نیست و هماهنگی فعالیت ها برای اجرای برنامه های جدید را تضمین نمی کند.

ساختار ستادی خط یک ساختار خطی را نشان می دهد که در هر پیوند یک ستاد تشکیل شده است که از بخش های تولید، فناوری و برنامه ریزی تشکیل شده است. خدمات متخصصان ارشد؛ دفاتر فردی مهم برای تولید متخصصان.

مدیر خط تصمیمات تهیه شده توسط ستاد را تایید و برای اجرا به زیرمجموعه منتقل می کند.

مزایای ساختار خط-کارکن این است که در صورت لزوم، رئیس سازمان می تواند یک تصمیم واحد اتخاذ کند.

ساختار کارکنان خط، ایجاد واحدهای اجتماعی، حرفه ای و مشاوره رئیس را فراهم می کند. اساساً این ساختار در شرکت های متوسط ​​استفاده می شود.

شرکت های بزرگ استفاده می کنند ساختار سازمانی بخش مدیریت ، در کدام مجتمع سیستم خطی-عملکردی به بلوک های نسبتا مستقل تقسیم می شود.

با این ساختار، اختیار مدیریت تولید و بازاریابی محصولات به یک مدیر مسئول واگذار می شود این گونهمحصولات

ستاد-1 - ستاد برای رئیس سازمان

ستاد-2 - ستاد متخصصان زیر نظر رئیس سطح میانی

مجری - مجریان سطح پایین.

اگر فعالیت‌های سازمان مناطق مختلف جغرافیایی (یا بین‌المللی) را پوشش می‌دهد، توصیه می‌شود ساختار تقسیمی را بر اساس اصل سرزمینی سازماندهی کنید.

برنج. 7. خطی - ساختار مدیریت کارکنان

ساختار تقسیمی، ضمن افزایش انعطاف پذیری مدیریت، دارای اشکالات جدی است. آنها مانع رشد بهره وری نیروی کار می شوند، امکان استفاده از تجهیزات بزرگ با کارایی بالا را محدود می کنند.

گسترده در بزرگ و شرکت های بین المللیاخذ شده ساختار ماتریسی ، که اجرای برنامه ها (پروژه ها) هدفمند را فراهم می کند.

ساختار ماتریسی امکان تابعیت دوگانه بخش ها و کارگران را فراهم می کند.

اختیارات به رئیس برنامه هدف (پروژه) توسط مدیر ارشد تفویض می شود. او به طور کلی مسئول یکپارچه سازی تمام فعالیت ها و منابع مربوط به این پروژه(برنامه)، جهت برنامه ریزی، رعایت برنامه زمانبندی اجرا.

مزایای ساختار ماتریسی این است که امکان دستیابی به انعطاف پذیری، توزیع مجدد منابع نیروی کار بسته به نیازهای هر برنامه هدف (پروژه)، هماهنگی انواع مختلف فعالیت ها و استفاده از منابع را فراهم می کند.

انتخاب نوع ساختار به خود سازمان و سرعت تغییر در محیط خارجی بستگی دارد.

برنج. 8. ساختار مدیریت بخش

برنج. 9. ساختار کنترل ماتریسی

ساختار مدیریت مختلط امکان پذیر است.

برنج. 10. ساختار مدیریت مختلط

سوالاتی برای خودکنترلی

.1. اصول اساسی سیستم های مدیریت پرسنل چیست؟

.2. روش های سازمانی و اداری مدیریت پرسنل را شرح دهید؟

.3. روش های اقتصادی مدیریت پرسنل را شرح دهید؟

.4. منظور از روش های روانی-اجتماعی مدیریت پرسنل چیست؟

.5. ماهیت ساختار مدیریت خطی چیست؟

.6. سیستم مدیریت عملکردی بر چه اساسی استوار است؟

.7. ساختار مدیریت خطی-عملکردی را شرح دهید؟

.8. ساختار مدیریت کارکنان خط چیست؟

.9. ماهیت ساختار سازمانی بخش مدیریت چیست؟

.10. هنگام استفاده از ساختار کنترل ماتریس چه چیزی ارائه می شود؟

مجلات منتشر شده توسط انتشارات "آکادمی تاریخ طبیعی" را مورد توجه شما قرار می دهیم.

مفهوم ساختار سازمانی مدیریت

ساختار سازمانی مدیریت شامل ساختار داخلی سازمان‌ها، مجموعه‌ای از بخش‌ها و اعضای سازمان‌هایی است که به طور متقابل به هم مرتبط هستند و همچنین جوامع اجتماعی. این مفهوم شامل دو تعریف است:

• سازمان؛
• ساختار.

مفهوم ساختار شامل تعداد زیادی تعاریف است. این:

• محل و اتصال اجزای اصلی چیزی، ساختار.
• فرم سفارش اجزای سیستم؛
• مجموعه ای از پیوندهای به هم پیوسته که یک سیستم را بدون توجه به اجزا و وظایف آن تشکیل می دهند.

علاوه بر این، ساختار جزء معینی از سیستم است که در حضور جهت گیری هدف با ساختار متفاوت است. این ساختار شامل شکل داخلی سازماندهی سیستم و همچنین استاتیک آن است. در مدیریت اجتماعی و همچنین سیستم های اقتصادی، مفهوم سازمان به طور سنتی برای نشان دادن استفاده می شود یک مقدار مشخصافراد یا گروه هایی که برای رسیدن به هدفی خاص با هم متحد می شوند، اصول تقسیم کار و مسئولیت هایی را که پیش می آید و بر اساس ساختاری خاص به کار می گیرند.

تبصره 1

اجزاء تشکیل دهنده، بخش ها یا موقعیت ها در ساختار سازمانی برای انجام تعداد معینی از وظایف یا کارهای مدیریتی که منجر به دستیابی به اهداف کل سازمان می شود، شکل می گیرد. برای انجام این وظایف، مقامات باید حقوق خاصی در ارتباط با دفع منابع داشته باشند. علاوه بر این، آنها باید مسئولیت انجام این وظایف را نیز بر عهده بگیرند.

تعداد زیادی از ارتباطات مختلف بین بخش ها و موقعیت ها شکل می گیرد:

• خطی؛
• عملکردی؛
• بین عملکردی.

ساختار سازمانی کارکنان مدیریت

به طور سنتی، ساختار سازمانی ستاد برای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک و همچنین به منظور اطمینان از کار دقیق و آماده سازی موثرترین تصمیمات استفاده می شود.

ساختار سازمانی ستاد شامل بخش‌های خاصی زیر نظر مدیران خطی است که حق تصمیم‌گیری ندارند.

تشکیل ساختار سازمانی مدیریت ستاد از طریق ایجاد خدمات معین، یعنی ستادهایی که باید با هر مدیر خطی وجود داشته باشد، اتفاق می افتد.

ستادها هیچ اختیاری برای اتخاذ تصمیمات مستقل در رابطه با تغییر و همچنین اجرای وظایف خاص ندارند. آنها طبق مقررات و دستورالعمل هایی که در خدمت خودشان وجود دارد مشغول انجام وظایف هستند.

ساختار سازمانی کارکنان مدیریت دارای مزایای خاصی است که شامل موارد زیر است:

• آماده سازی کاملاً دقیق تصمیم گیری ها و همچنین برنامه هایی که با تخصص گروه های خاصی از پرسنل مرتبط است.
• مدیران خط از نیاز به تجزیه و تحلیل کامل مشکلاتی که فراتر از شرایط مرجع آنهاست، بی نیاز می شوند.
• امکان جذب، برای هر کاری، متخصصان خارجی که بیشترین دارند طبقه بالا(این شامل مشاوران و همچنین کارشناسان می شود).

تبصره 2

ساختار سازمانی ستاد مدیریت علاوه بر مزایای بارز، دارای معایبی نیز می باشد. آنها شفافیت لازم را در مورد مسئولیت ارائه نمی کنند. این به این دلیل است که کسی که تصمیمات را تهیه می کند در اجرای آن شرکت نمی کند.