هر فعالیتی همیشه یک فرآیند مشخص است، زیرا دارای مدت زمان، مراحل و نتیجه است. بنابراین، از صنایع دستی یا تولید صنایع دستی گرفته تا شرکت های مدرن با فناوری پیشرفته، همه درگیر فرآیندها هستند. آنچه در آن تغییر کرده است اخیرا? چرا موضوع فرآیندهای کسب و کار امروزه اینقدر مهم شده است؟ در این مطلب سعی خواهم کرد رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان را تحلیل کنم و ویژگی‌های خاص دیدگاه جدیدی از مدیریت را که نظریه‌های مدل‌سازی و مهندسی مجدد را با خود به همراه داشت، منعکس کنم.

زمینه

محققان حوزه مدیریت دائماً نگران مسئله جهانی بودن نظریه ها و اثبات پذیری راه حل ها هستند. مطلوب است، مانند ریاضیات، بدیهیات و ثابت هایی را پیدا کنیم که هنگام جستجو و تصمیم گیری بتوانیم با اطمینان به آنها اعتماد کنیم. دومین موضوع مهمزبانی برای نمایش تصمیمات مربوط به سازمانی و سیستم های مدیریت. موفق ترین تلاش ها برای هماهنگ کردن علم مدیریت، حسابداری و آمار مالی است. اینها بخشهای بسیار ارزشمندی از مدیریت هستند، اما، متأسفانه، برای "فانیان صرف" که نه تنها نیاز به پذیرش دارند، مناسب نیستند. راه حل صحیحبلکه آن را به همه کارکنان منتقل کنید. در اینجا می توانید در مورد برنامه ریزی شبکه و نظریه گراف نیز صحبت کنید، اما همچنان این رویکرد برای بسیاری بحث انگیز است.

در دهه 70 قرن گذشته، در پروژه های پیچیده نظامی، متخصصان آمریکایی به نیاز به ساختار بصری فعالیت ها رسیدند و از آن زمان چنین مفهومی به عنوان یک فرآیند تجاری به طور محکم در عمل مدیریت جا افتاده است. این دوره را می توان به طور مشروط "ساختار" کسب و کار نامید، زیرا هدف از ایجاد طرح های بصری فعالیت ها در آن زمان شناسایی منطق، حوزه های جداگانه مسئولیت، تعیین جریان اسناد و محصولات بود و این اقدام به خودی خود بسیار تسریع کرد. و درک ساده، مکان های نادرست و وقفه ها را شناسایی کرد.

در این مرحله، فرآیند کسب و کار به عنوان مجموعه‌ای از عملیات متوالی و/یا موازی تعریف شد که جریان‌های مواد و/یا اطلاعات را به جریان‌های متناظر با ویژگی‌های مختلف تبدیل می‌کند. البته در اینجا ما در مورد این واقعیت صحبت نمی کنیم که برای اولین بار آنها این روند را در فعالیت دیدند (فرآیندها قبلاً توسط آدام اسمیت در قرن 18 بهبود یافته بود و هنری فورد کاملاً فرآیندهای تولید را ایجاد کرد) ، بلکه ابزاری برای ظاهر شد. نمایش و تحلیل سیستمی فعالیت های شرکت از طریق نمودارهای فرآیندی.

انعکاس بصری فرآیندهای تجاری شرکت به طور قابل توجهی فعالیت اتوماسیون را تسریع و ساده کرد، بنابراین، در دوره دهه 80، تاکید بر شرح فرآیندهای کسب و کار خودکار معطوف شد. این دوره از مشارکت فعال رایانه ها در تمام زمینه های تولید و مدیریت بود. طبیعتاً یک توصیف خیلی زود برای مدیران کافی نبود، بنابراین شروع به شکل گیری کرد سطح جدیدمشکلات - مدیریت فرآیند.

رویکرد فرآیندیمدیریت را کار یک شخص خاص ("صاحب فرآیند") می داند تا دنباله ای مؤثر از اقدامات را برای ایجاد یک نتیجه فرمول بندی شده در شرایط معین طراحی کند و از اجرای این اقدامات (فرآیند) اطمینان حاصل کند. یعنی تمرکز از مدیریت افراد در مدیریت فرآیند به مدیریت جریان‌ها و نتایج عمل تغییر می‌کند.

مراحل توسعه مدلسازی

پس از گام برداشتن در مسیر ساده‌سازی فرآیندهای تجاری، مدیریت باید دیر یا زود به مدیریت فرآیند در مقیاس شرکت روی آورد، زیرا جریان فعالیت، مانند جریان آب، نمی‌تواند در یک فضای بسته وجود داشته باشد - جایی که حرکت محدود است. به این معنی که شرکت مجبور است تمام فعالیت های خود را به عنوان شبکه ای از فرآیندهای مرتبط درک کند، آنها را به گونه ای پیوند دهد که به جای تضعیف یکدیگر، تقویت شوند. در اینجا مدل سازی کلیه فعالیت های مجتمع مورد نیاز است. این مرحله از دهه 90 در غرب آغاز شد. همه چیز با کمی تاخیر اتفاق می افتد، اما به شدت به صنعت بستگی دارد. صنایع با رشد سریع (مانند ارتباطات از راه دور) مدت هاست که بر این فناوری ها تسلط یافته اند.

یکی از ویژگی‌های مدیریت فرآیندمحور، تعریف فرآیندهای کسب‌وکار به عنوان مجموعه‌ای از کارهای به هم پیوسته است که دستیابی به اهداف شرکت را تضمین می‌کند (اجرای استراتژی)، که مرتبه‌ای دشوارتر از مدیریت یک فرآیند محلی است. در اینجا تمرکز توجه مدیریت از تولید و فرآیندهای لجستیکیبه "دفتر".

ارزیابی نشان داد که فرآیندهای طراحی، برنامه ریزی، حسابداری و غیره اغلب مقصر اصلی سرعت کم و هزینه بالا هستند. فرآیندهای تولید. یعنی در نهایت ویژگی‌های فرآیندهایی که برای مشتری ارزش ایجاد می‌کنند را تعیین می‌کنند.

بنابراین، برای دستیابی به موفقیت، مدیریت خود شرکت باید تحت مدل سازی و بهینه سازی قرار گیرد، اما گاهی اوقات این بسیار دشوار است، زیرا اغلب مشاهده می شود:

• عدم اطمینان زیاد در عملکرد مدیران؛
• فقدان شایستگی های لازم در مدیریت فرآیند؛
• عدم آمادگی روانی متخصصان و مدیران برای «راندن خود به چارچوب».

بنابراین، مرحله بعدی در توسعه وظایف مدل‌سازی اجتناب‌ناپذیر است - این طراحی شایسته اولیه تمام فرآیندهای شرکت به عنوان یک سیستم واحد مؤثر است - مهندسی کسب و کار. روش شناسی مهندسی کسب و کار، مدیریت را به عنوان خدمتی به جریان ارزش در نظر می گیرد، آن گونه که باید باشد. در عین حال، اجرای رویکرد فرآیند تقریباً به طور خودکار اتفاق می افتد و نیازی به تلاش برای غلبه بر مقاومت هیچ یک از گروه های پرسنلی ندارد (البته اگر همه چیز از ابتدا به درستی طراحی شده باشد).

قصد دارم در مقالات بعدی مبحث مهندسی بازرگانی را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرم. در اینجا می خواهم به گزینه ها و ظرافت های فرآیند کسب و کار به عنوان یک پدیده مدیریت مدرن توجه کنم.

پدیده مدیریت

با در نظر گرفتن پویایی توسعه رویکرد فرآیند برای مدیریت شرکت، فکر می کنم هیچ کس شک نمی کند که این جدی و برای مدت طولانی است. نظر شخصی من این است که انتقال به مدیریت فرآیند با انتقال از محاسبات روی انگشتان به محاسبات با استفاده از سوابق، فرمول ها، قوانین قابل مقایسه است. با پیچیدگی موضوع کنترل، فناوری های مدیریتی ناگزیر باید پیچیده تر شوند.

اما آیا واقعا آنقدر سخت است؟ کجا مدیر مدرن با مانع مزیت رویکرد فرآیندی مواجه است؟ مشاهدات من نشان می دهد که مدیر، بر اساس سنت، سازمان را در قالب یک ساختار سازمانی تصور می کند، جایی که نکته اصلی اطلاعات در مورد تقسیم کارمندان به واحدها و مسئولیت هر گروه است. بیایید مقایسه کنیم که ساختار و نمودارهای فرآیند کسب و کار که با استفاده از ابزارهای بصری مشابه ترسیم شده اند، چگونه به نظر می رسند.

ساختار

بدیهی است که تفاوت اصلی بین طرح ها وجود یک جریان در طرح دوم است که همه شرکت کنندگان را با منطق خاصی متحد می کند. کار مدیریتی نیز به همین ترتیب متفاوت است. در مدیریت عملکردی سنتی، این «به اشتراک گذاشتن» توجه، کار، پاداش است که یک کار بسیار پرزحمت است و هیچ تضمینی ندارد.

با گذار به یک رویکرد فرآیند گرا به مدیریت، مدیریت یک شرکت دیگر نمی تواند به عنوان کار یک "ناظر" در نظر گرفته شود، بلکه بیشتر به عنوان کار یک مربی، رهبر، مدیر و غیره است. - یعنی کار از جداسازی و کنترل به شکل گیری بهترین پیکربندی شرایط برای به حداکثر رساندن جریان ارزش ایجاد شده تغییر می کند.

می توان نتیجه گرفت که کل دشواری در عادت نسخه سنتی مدیریت نهفته است و تا حدی در این واقعیت است که هیچ مدل فرآیند آماده بصری وجود ندارد و ایجاد آنها از ابتدا مستلزم تلاش جدی تیم مدیریت است.

عناصر اصلی مدیریت فرآیند

1. آشکار شدن نتایج کلیدیفعالیت ها و مقایسه آن با فرآیندهای تجاری شرکت.
2. شناسایی مشتریان فرآیند کسب و کار و نیازهای آنها (در آینده لازم است ارتباط قوی با آنها برقرار شود و رضایت آنها به طور مستمر نظارت شود، زیرا این مشتری با این رویکرد است که معیار اصلی کیفیت فرآیند می شود).
3. ایجاد ساختار فرآیندهای کسب و کار، بر اساس اهمیت، تودرتو، زمان بندی فعالیت ها.
4. تعریف پارامترهای فرآیندهای کسب و کار.
5. تعیین مسئول و مجریان هر فرآیند.
6. طراحی منطقی فناوری است که باید از ایجاد نتیجه مطلوب در زمان مناسب اطمینان حاصل کند.
7. راه اندازی سیستمی برای همگام سازی فعالیت های فرآیندهای مختلف (در حالت ایده آل، اتوماسیون برنامه ریزی و نظارت بر همه شاخص های فرآیند).
8. آموزش کارکنان شکل گیری آمادگی برای مسئولیت گروهی برای نتیجه است (اغلب این امر مستلزم تجدید ساختار به اندازه کافی قوی در سیستم انگیزش است).
9. شکل گیری یک حالت چرخه ای طراحی-تحلیل-تنظیم فرآیندها، بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل - به اصطلاح "ریتم تجاری".

یک مرحله مهم در توسعه و شرح فعالیت ها، تعریف ویژگی های فرآیندهای تجاری است. تقریباً هر روش شناسی عناصر زیر را برجسته می کند.

1. مرزهای فرآیند، که با رویدادهای شروع و ورودی ها (منابع)، و همچنین رویدادها و خروجی های پایانی (نتایج) تعریف می شوند.
2. اسناد هنجاری فرآیند. اینها هم شامل قوانین خارجی و هم قوانین، برنامه ها و دستورالعمل های صادر شده توسط شرکت می شود. متأسفانه، در شرکت ها به ندرت می توان اسناد کنترلی مدون را پیدا کرد، بنابراین تأخیر اصلی در انتقال به مدیریت فرآیند از نیاز به توسعه تعداد مورد نیاز قوانین و دستورالعمل ها ناشی می شود.
3. منابع فرآیندی: مجریان و شرکت کنندگان، تجهیزات و ابزارها، سیستم های اطلاعاتی و سایر عناصر مهم که بدون آنها فرآیند غیرممکن یا بی اثر است.
4. شاخص های فرآیند، متغیرهای فرآیند و مقادیر هنجاری آنها اندازه گیری می شوند. اینها ممکن است نه تنها شامل حجم نتیجه، بلکه زمان صرف شده برای فرآیند، میزان از دست دادن مواد یا پول، تعداد عیوب، شاخص رضایت مشتری و غیره باشد.

همه اینها را می توان در یک متن ساده یا جدولی توصیف کرد، اما بیهوده نیست که طراحان از آن استفاده می کنند روش های گرافیکی. هر طرحی، از جمله سازمانی، اگر به صورت بصری و در چارچوب بقیه سیستم ارائه شود، بسیار عمیق تر و معنادارتر خواهد بود.

تجسم فرآیندها در قالب فناوری ها می تواند ساده باشد، همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است، متشکل از اینفوگرافیک های موجود برای هر کارمند، یا می تواند پیچیده تر باشد و با استفاده از ابزارهای مدل سازی فرآیند خاص انجام شود. به عنوان بخشی از این چرخه، قصد دارم تمام جالب ترین و در دسترس ترین نمادهای مدل سازی را شرح دهم. در حالی که می توانید با دو مورد از آنها آشنا شوید - و.

در هر صورت، روش شناسی جهت و ابزار را فراهم می کند، در حالی که ارزش برای شرکت توسط تیم مدیریتی ایجاد می شود که سیستم مدیریت را تشکیل می دهد. اگر هیچ استادی وجود نداشته باشد که این "ساعت" را درک، تنظیم و نگهداری کند، حتی دقیق ترین تکنیک تضمین نمی کند که مکانیسم مانند یک ساعت کار می کند.

من فکر می کنم هیچ کس سوالی ندارد که آیا آنها مورد نیاز هستند یا نه و چرا فرآیندهای تجاری در حال توسعه هستند، زیرا وقتی یک تجارت وجود دارد، طبق تعریف، فرآیندهای تجاری وجود دارد. بنابراین نمی توان گفت که کار با فرآیندهای تجاری اساساً است عصر جدید. اما هنوز، تغییر در تأکید، ابزارها و فناوری های جدید به طور قابل توجهی جوهر کار مدیریتی را تغییر می دهد. کسانی که این را درک می‌کنند، نسبت به کسانی که توسط مدیریت قدیمی هدایت می‌شوند - اغلب از طریق فشار روانی بر زیردستان - شانس ایجاد یک تجارت بسیار قابل مدیریت، سیار و کارآمدتر را دارند.

حاشیه نویسی: هدف از سخنرانی: ارائه رویکرد فرآیند به سازمان مدیریت سازمانی

معرفی

رویکرد فرآیندیفرض می کند که فعالیت شرکت را می توان به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در حال اجرا نشان داد. برای مشاغل موثر است فعالیت های تولیدیکه تکرار مکرر زنجیره ای از اقدامات انجام شده توسط مجریان مختلف وجود دارد. این شرکت ها اکثریت شرکت های اداری هستند که در انواع مختلف کار با اسناد، به عنوان مثال، مانند بانک ها، بیمه، شرکت های سرمایه گذاری، شرکت های مشاوره، انتشارات. همچنین استفاده از رویکرد فرآیندی در بنگاه‌هایی که فعالیت‌های آنها با مقررات تفصیلی تشریح شده است، به عنوان مثال در ارگان‌های دولتی مؤثر است.

تقریباً صد مورد در ادبیات استفاده شده است. تعاریف مختلفمفاهیم فرآیند کسب و کار بنابراین، در این دوره ما یک تعریف کلی از فرآیند کسب و کار ارائه نمی دهیم، فقط به این نکته توجه می کنیم که به عنوان یک قاعده، این تعریف فرض می کند که یک فرآیند تجاری دارای یک نمودار گرافیکی است که گره ها و انتقال ها (فلش ها) روی آن قرار دارند. نقاط کنترل در طول انتقال حرکت می کنند.

ظهور یک نقطه کنترل در یک گره از یک نوع خاص با عملکرد برخی از اقدامات در فعالیت تولیدی شرکت مطابقت دارد. جابجایی ها در نمودار فرآیند کسب و کار و همچنین گره های انشعاب و ادغام نقاط کنترلی، به گونه ای چیده شده اند که اقداماتی که در فرآیند کسب و کار در نظر گرفته شده اند، به طور هماهنگ و با ترتیب صحیح انجام شوند. رویکرد فرآیندیبه معنای اتوماسیون اجباری شرکت نیست. فرآیندهای کسب و کار می توانند دو نوع باشند: فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی فعالیت های سازمانی و فرآیندهای تجاری قابل اجرا.

فرآیندهای کسب و کار برای مدل سازی تحلیلی در واقع یک زبان ارتباطی ویژه برای مدیران، تحلیلگران کسب و کار و رهبران کسب و کار است و برای توسعه و توضیح تصمیمات اساسی برای سازماندهی کسب و کار یک شرکت استفاده می شود. وظیفه آنها اطمینان از ادراک و درک این تصمیمات توسط مردم است، بنابراین آنها حاوی جزئیات نیستند، به عنوان یک قاعده، آنها محدود به توصیف توالی اقدامات مکرر استفاده می شوند که حاوی هیچ انحرافی نیستند، توالی اقدامات شرح داده شده در آنها برای اجرای واقعی در نظر گرفته نشده اند.

از طرف دیگر، فرآیندهای تجاری قابل اجرا شامل جابجایی نقاط کنترل در اطراف نمودار فرآیند کسب و کار در یک محیط کامپیوتری دقیقاً مطابق با اقدامات انجام شده در سازمان است. پیاده سازی چنین محیط های کامپیوتری - سیستم های مدیریت فرآیندهای کسب و کار و. در ادامه ما آنها را - SUBPiAR صدا خواهیم کرد. در واقع SMSAP وظایف را مطابق با حرکت نقاط کنترل در طول نمودار فرآیند کسب و کار به مجری تقسیم می کند و اجرای این وظایف را کنترل می کند.

تاریخی رویکرد فرآیندیدر ابتدا فقط شامل فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی می شد. به عنوان بخشی از این رویکرد، فرآیندهای تجاری شرکت شناسایی شدند، فرآیندهای تجاری شناسایی شده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و پیشنهاداتی برای بهبود کارایی کسب و کار با تغییر فرآیندهای تجاری ارائه شد. علاوه بر این، اجرای فرآیندهای تجاری تغییر یافته در شرکت انجام شد. این اتفاق معمولاً طولانی و پیچیده بود - از طریق تغییر در شرح وظایف ، ساختار سازمانی ، دستورالعمل های مستقیم مدیران.

ظهور فرآیندهای تجاری قابل اجرا مزایای جدیدی را برای رویکرد فرآیند به ارمغان آورده است. اصلی ترین آنها عبارتند از:

• استفاده از SMS و AR به عنوان آنالوگ خط تولید و در نتیجه افزایش قابل توجه بهره وری کارکنان اداری
• توانایی تغییر سریع فرآیندهای تجاری شرکت در پاسخ به شرایط تغییر کسب و کار

که در سال های گذشتهمعرفی فعال SMS&AR هم در تجارت و هم در داخل وجود دارد سازمان های دولتی. بنابراین نیاز به آموزش دانشجویان در هر دو زمینه تخصصی اقتصادی و تخصص های مرتبط با فناوری اطلاعات، رویکرد فرآیندی و کار با SMS&AR احساس شد.

این دوره در درجه اول به فرآیندهای تجاری قابل اجرا می پردازد. این دوره تعریف و ویژگی های اصلی فرآیندهای تجاری قابل اجرا را ارائه می دهد، سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار را تشریح می کند و مقررات اداریو اجزای اصلی آنها مبانی توسعه فرآیندهای تجاری شرکت بیان شده است. فرض بر این است که در چارچوب این دوره، دانشجویان تئوری فرآیندهای تجاری قابل اجرا، اجزای اصلی یک پیام کوتاه معمولی و AR را مطالعه می کنند، با نمادهای گرافیکی برای توصیف فرآیندهای تجاری آشنا می شوند، دریافت می کنند. تجربه عملیتوسعه و اجرای فرآیندهای کسب و کار.

شرح عناصر اصلی سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار به عنوان مثال یک سیستم رایگان با ارائه شده است متن باز– RunaWFE. RunaWFE به همراه کدهای منبع آن تحت مجوز باز LGPL آزادانه توزیع می شود. این سیستم رایگان است، می توان آن را آزادانه بر روی هر تعداد رایانه نصب کرد و بدون هیچ محدودیتی از آن استفاده کرد. می توانید توزیع ها و کد منبع آن را از طریق اینترنت از پورتال توسعه دهنده رایگان دانلود کنید. نرم افزار sourceforge. خالص در: .

آدرس وب سایت پروژه RunaWFE http://www.runawfe.org/rus است.

رویکرد فرآیندی به سازمان مدیریت سازمانی

سطوح کنترل فرآیند

دیدگاه مدرن مدیریت فرآیند شامل تقسیم مدیریت به چندین سطح است.

در سطح اول، عمومی مدیریت استراتژیکشرکت، پروژه. این سطح از فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی استفاده می کند. وظیفه فرآیندهای تجاری این سطح، شکل‌گیری ایده‌های کلی در مورد فرآیندهای اصلی کسب‌وکار شرکت و تبادل این ایده‌ها بین مدیران است. این سطح به معنای اجرای واقعی فرآیندهای تجاری توسعه یافته نیست. در سطح اول، به تصویر کشیدن فرآیندهای تجاری در نمادهای گرافیکی IDEF0، IDEF3، DFD، EPC و موارد مرتبط راحت است. همچنین می توانید از برخی ساختارهای نماد BPMN 2.0 در این سطح استفاده کنید. مانند ابزارهای نرم افزاریبرای کار با فرآیندهای تجاری در سطح اول، می توانید به عنوان مثال از برنامه هایی مانند Business Studio، Microsoft Visio یا ARIS استفاده کنید.

می توان توالی اقدامات در فرآیندهای تجاری سطح اول را به سادگی در قالب متن توصیف کرد، چنین توصیفاتی را مقررات متنی می نامند. با این حال، مردم اطلاعات بصری را بسیار سریعتر و آسانتر از توضیحات متنی درک می کنند. بنابراین، این نمایش های گرافیکی فرآیندهای کسب و کار شبیه سازی شده است که بیشترین استفاده را دارد.

در سطح اول مدیریت فرآیند از ابزارهای شبیه سازی نیز استفاده می شود. این دسته از برنامه ها برای اجرای واقعی فرآیندهای کسب و کار سازمانی در یک محیط رایانه ای فراهم نمی کنند. سیستم های شبیه سازی شامل یک مدل آماری سفارشی از فرآیندهای تجاری یک سازمان هستند. با تنظیم پارامترهای مختلف این مدل و "بازی" مکرر فرآیندهای تجاری بر روی کاربران خودکار مشروط، می توان مقادیر شاخص های عملکردی مختلف را به دست آورد و در نتیجه تغییر شاخص های واقعی شرکت را در آینده، بسته به این موضوع، پیش بینی کرد. تغییرات خاصی در فرآیندهای کسب و کار اگر مدل آماریبه درستی ساخته شده است، سپس مدل سازی شبیه سازی می تواند وسیله ای برای تعیین پارامترهای بهینه فرآیندهای تجاری باشد.

در سطح بعدی، فرآیندهای تجاری استراتژیک شرکت به فرآیندهای تجاری قابل اجرا تبدیل می شود. در این سطح، نمودارهای فرآیند کسب و کار معمولاً در BPMN، UML (نمودار فعالیت) و نمادهای مرتبط نشان داده می شوند. در سطح دوم، فعالیت فعلی شرکت به عنوان مجموعه ای از نمونه های در حال اجرا از فرآیندهای تجاری نشان داده می شود. در این سطح از SMS&AR استفاده می شود. وظیفه اصلی این سیستم ها توزیع وظایف بین مجریان و کنترل اجرای آنها است. همراه با کار، مجری اطلاعات مورد نیاز برای اجرای آن را دریافت می کند. توالی کارها توسط نمودار فرآیند کسب و کار تعیین می شود که می تواند توسعه یابد و متعاقباً به سرعت با استفاده از آن اصلاح شود. طراح گرافیک. این نمودار شبیه بلوک دیاگرام یک الگوریتم است. نقاط کنترل در طول طرح حرکت می کنند. در گره های خاصی از طرح، وظایف برای مجریان ایجاد می شود.

شباهت های خاصی بین یک فرآیند تجاری اجرایی و یک برنامه کامپیوتری وجود دارد. هر دو یک فرآیند تجاری اجرایی و یک برنامه کامپیوتری بر اساس الگوریتم ها هستند. برای برنامه های کامپیوتریو همچنین برای فرآیندهای تجاری برای مدلسازی تحلیلی، نمادهای گرافیکی (به عنوان مثال، نمودار کلاس UML) وجود دارد که برنامه نویسان و معماران نرم افزار از آنها برای توضیح نرم افزارهای مختلف و راه حل های معماری استفاده می کنند. با این حال، خود برنامه های کامپیوتری هنوز به صورت انبوه در قالب اشیاء گرافیکی توسعه نیافته اند، آنها عمدتاً در قالب متون در زبان های برنامه نویسی نوشته می شوند. وضعیت فرآیندهای تجاری قابل اجرا با برنامه های رایانه ای چگونه است؟ بر خلاف یک برنامه کامپیوتری که دستورات آن توسط کامپیوتر اجرا می شود، بخشی از اقدامات یک فرآیند تجاری توسط افراد انجام می شود. آنها این کار را بسیار طولانی‌تر از رایانه انجام می‌دهند، بنابراین نمونه‌های فرآیند کسب‌وکار زمان نسبتاً زیادی طول می‌کشد تا تکمیل شوند و وضعیت آنها به آرامی تغییر می‌کند. علاوه بر این، بر خلاف یک برنامه کامپیوتری، در طول اجرای فرآیندهای تجاری، مدیریت یک شرکت می تواند به طور قابل توجهی بر اجرای آنها تأثیر بگذارد، به عنوان مثال، تعداد کارکنانی که اقدامات خاصی را انجام می دهند افزایش یا کاهش می دهد.

بنابراین، برای رهبران و مدیران شرکت مهم است که به سرعت وضعیت نمونه های در حال اجرا فرآیندهای تجاری شرکت را درک کنند. چنین درک با یک نمودار گرافیکی از یک فرآیند کسب و کار با موقعیت های فعلی نقاط کنترل ترسیم شده بر روی آن، و همچنین مسیرهایی که از زمان شروع نمونه فرآیند کسب و کار توسط این نقاط عبور کرده اند، ارائه می شود. برای برنامه های کامپیوتری، چنین نمودارهایی در بیشتر موارد منطقی نیستند، زیرا. سرعت حرکت نقاط کنترل به طور قابل توجهی از محدودیت های توانایی انسان برای ردیابی آنها فراتر خواهد رفت.

سطح سوم مربوط به اهداف تجاری شرکت است. وضعیت کل شرکت در لحظه فعلی توسط وضعیت تمام اهداف تجاری شرکت در آن نقطه از زمان تعیین می شود. رویکرد فرآیندی فرض می‌کند که حالت‌های اشیاء تجاری توسط نمونه‌های فرآیند کسب‌وکار سطح دوم زمانی که وظایف مربوطه انجام می‌شوند، تغییر می‌کنند. برای این لایه، سیستم های مدیریت محتوا (سیستم های ECM) یا سیستم های مدیریت پایگاه داده به طور سنتی به عنوان مخازن استفاده می شوند. همچنین امکان استفاده از سیستم های ERP در این سطح وجود دارد (مثلاً می توانید از سیستم 1C یا Galaktika استفاده کنید).

در مثال‌های توسعه فرآیند کسب‌وکار، گاهی اوقات از برگه‌های اسناد Microsoft Excel به عنوان ذخیره‌سازی برای اشیاء تجاری استفاده می‌کنیم. این برای اهداف آموزشی است تا مفهوم لایه سوم را به راحتی و سریع نشان دهد.

مزایای رویکرد فرآیندی

استفاده از رویکرد فرآیندی در سطح اول منجر به پیدایش یک زبان مشترک برای توصیف فرآیندهای کسب و کار برای تمامی مدیران سازمانی بر اساس نمودارهای گرافیکی می شود. پس از اینکه کارمندان شرکت به این زبان مسلط شدند، می توانند به سرعت فرآیندهای تجاری موجود را بخوانند، ویژگی های آنها را مورد بحث قرار دهند و تغییرات مختلفی را پیشنهاد کنند. پس از انجام یک نظرسنجی از شرکت، شناسایی توالی های تکراری اقدامات و گروه بندی آنها در فرآیندهای تجاری سطح اول، امکان تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری انتخاب شده، شناسایی و تصحیح می شود. تصمیم های بد، تنگناها و نواحی حیاتی فرآیندهای کسب و کار را بهینه کنید. اگر فعالیت شرکت رسمی نشده باشد، فرآیندهای تجاری شرح داده نشود، بهبود و بهینه سازی مدیریت دشوار است.

استفاده از فرآیندهای تجاری قابل اجرا مزایای زیر را به همراه دارد:

• به طور قابل توجهی بهره وری را افزایش می دهد
• به طور قابل توجهی فعالیت نظارت بر کار انجام شده را ساده می کند. شفافیت شرکت را افزایش می دهد.
• کیفیت محصولات این شرکت را افزایش می دهد، زیرا - به دلیل تنظیم خودکار و ابزار نظارت، رعایت کلیه قوانین مقرر تضمین می شود
• به شما امکان می دهد تا به سرعت فرآیندهای تجاری را در پاسخ به شرایط تغییر شرکت تغییر دهید
• به شما امکان می دهد مشکل یکپارچه سازی مقیاس سازمانی را حل کنید
• هزینه کار اتوماسیون سازمانی را کاهش می دهد، سرعت توسعه و قابلیت اطمینان نرم افزار را افزایش می دهد.

بیایید نگاهی دقیق تر به این مزایا بیندازیم.

پیش از این (قبل از ظهور فرآیندهای تجاری قابل اجرا)، اجرای فرآیندهای کسب و کار در سازمان ها عمدتاً به صورت غیرمستقیم انجام می شد - از طریق تغییر در شرح وظایف، ساختار سازمانی شرکت، دستورالعمل های مستقیم مدیران. با این حال، درجه اتوماسیون شرکت های مدرنبه شما اجازه می دهد تا اجرای مستقیم فرآیندهای تجاری را در یک محیط کامپیوتری پیاده سازی کنید. در این حالت ، یک آنالوگ از نوار نقاله تولید در شرکت ظاهر می شود که از آن می توان افزایش بهره وری نیروی کار را در مقایسه با آنچه که از معرفی نوار نقاله در تولید به دست می آید ، بدست آورد. افزایش بهره وری نیروی کار به این دلیل حاصل می شود که این مکانیسم امکان حذف عملیات معمول، رویه های ناکارآمد مربوط به جستجو و انتقال اطلاعات از اقدامات کارکنان را فراهم می کند و سرعت تعامل بین کارکنان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. کارمندان وظایف محوله را بدون حواس پرتی انجام می دهند:

• دریافت اطلاعات لازم برای تکمیل کار از سایر کارمندان
• انتقال نتایج کار خود به سایر کارمندان
• مطالعه شرح وظایف

همه چیز لازم در مقابل کارمند روی صفحه کامپیوتر ظاهر می شود. توالی اجرای عناصر کاری توسط نمودار فرآیند کسب و کار تعیین می شود. در گره های طرح، SUBP&AR وظایف را بین اجراکنندگان توزیع می کند و اجرای آنها را کنترل می کند.

همچنین استفاده از فرآیندهای تجاری قابل اجرا به شما این امکان را می دهد که به سرعت فرآیندهای تجاری سازمان را بازسازی کنید. در بسیاری از موارد، انجام دهندگان وظایف حتی ممکن است از تغییر در فرآیند کسب و کار مطلع نشوند، زیرا این امر بر ماهیت کار آنها تأثیری نخواهد گذاشت. یعنی تغییر در اجرای فرآیندها آسانتر و سریعتر است. بنابراین، شرکت می تواند به طور موثرتری به تغییرات در شرایط داخلی یا خارجی پاسخ دهد.

یک شرکت مدرن روسی، به عنوان یک قاعده، در حال حاضر چندین سیستم خودکار ناهمگن را اجرا می کند که در هر فرآیند تجاری شرکت شرکت می کنند. از آنجایی که فرآیندهای تجاری در کل شرکت نفوذ می کند، در فرآیند اجرا باید با همه تعامل داشته باشند سیستم های خودکار. بنابراین، وظیفه پیاده‌سازی SMS و AR یک مورد خاص از وظیفه یکپارچه‌سازی برنامه‌های کامپیوتری در سطح سازمانی است. به عبارت دیگر، هنگام پیاده سازی یک پیام کوتاه و واقعیت افزوده، برنامه هایی باید در شرکت ظاهر شوند که از یکپارچگی آن با سیستم های موجود اطمینان حاصل کنند.

SMSS بخش مرکزی سیستم های مدرن در سطح سازمانی است. اگر در سیستم اطلاعات شرکت (CIS) SMS و AR وجود نداشته باشد، منطق فرآیندهای تجاری در عناصر مختلف سیستم پراکنده است - پایگاه های داده، برنامه های کاربردی فردی و غیره، نگهداری و توسعه بیشتر چنین سیستم هایی دشوار است.

در شرکت‌هایی با زنجیره عملیات تکراری پایدار، پیاده‌سازی، پیکربندی و نگهداری سیستم‌های مبتنی بر SMS و AR سریع‌تر و ارزان‌تر از اتوماسیون سنتی است که در آن اجزای برنامه جداگانه برای وظایف و بخش‌های مختلف توسعه می‌یابد. پیامک و واقعیت افزوده اجازه می دهند:

• به سرعت توسعه را با تغییر وظایف و ایده های جدید در طول توسعه تطبیق دهید
• کاهش هزینه های توسعه از طریق:
  • توسعه فرآیندهای کسب و کار با استفاده از پیامک و واقعیت افزوده به جای نوشتن کد
  • حذف تعامل بین برنامه نویس و مشتری. برای یک تحلیلگر تجاری و یک مشتری در هنگام توسعه مشترک عناصر اصلی یک طرح فرآیند تجاری قابل اجرا، بسیار راحت تر از یک مشتری و یک برنامه نویس هنگام بحث در مورد متن یک کار فنی است.
  • در این حالت، برنامه نویس از کارهای معمول رها می شود و می تواند بر توسعه عناصر گرافیکی پیچیده و اتصال دهنده ها تمرکز کند که باعث افزایش کارایی کار او می شود.
• کاهش هزینه پشتیبانی فنی
• کاهش قابل توجه هزینه های بهبود و نگهداری

در توسعه سنتی، راه حل دو بار توضیح داده می شود: یک بار با متن موجود در وظیفه فنییا پروژه فنی، بار دوم - در قالب کد برنامه. رویکرد فرآیند به شما این امکان را می دهد که راه حل را تنها یک بار در قالب یک فرآیند تجاری قابل اجرا توصیف کنید و در نتیجه هزینه اتوماسیون را کاهش دهید.

این مزایا (سریع‌تر، ارزان‌تر، پشتیبانی و نگهداری آسان‌تر) با مزایای پارادایم برنامه‌نویسی شی‌گرا در مقایسه با پارادایم برنامه‌نویسی رویه‌ای، که تقریباً جایگزین آن شد، همزمان است. بر اساس قیاس، اتوماسیون مبتنی بر فرآیندهای تجاری قابل اجرا را می توان به عنوان یک الگوی جدید برنامه نویسی سطح بالا تفسیر کرد و انتظار داشت که مقیاس استفاده از آن را به میزان قابل توجهی در مقایسه با اتوماسیون سنتی افزایش دهد.

فرآیندهای اجرایی تجاری و SMSS

مدیریت فرآیند کسب و کار یک حوزه فعال در حال توسعه است و بسیاری از اصطلاحات در آن هنوز به طور کامل حل نشده اند. نویسندگان مختلف به مفاهیمی مانند SMSS، سیستم های مدیریت گردش کار (Workflow)، سیستم های مدیریت اسناد (Docflow)، سیستم های یکپارچه سازی در سطح سازمانی (EAI - Enterprise Application Integration) و غیره متوسل می شوند.

ما از عبارت مدیریت گردش کار در رابطه با مواردی استفاده خواهیم کرد که مجریان وظایف فرآیند کسب و کار فقط افراد باشند. ما اصطلاح SMS و AR را در رابطه با مدیریت گردش کار عمومی تر در نظر خواهیم گرفت: مجریان وظایف یک فرآیند تجاری یا مقررات در یک پیام کوتاه، هم افراد و هم برنامه های رایانه ای هستند. به عنوان یک قاعده، SMS & AR کار همه اجراکنندگان را به طور یکنواخت هماهنگ می کند، بدون اینکه به روش خاصی کار انجام شده توسط یک شخص یا سیستم های رایانه ای را برجسته کند.

علاوه بر SMS و AR، سیستم های مدیریت اسناد یا سیستم های DocFlow نیز فراگیر شده اند. به جای نقاط کنترل، سیستم های مدیریت اسناد از «جریان اسناد» استفاده می کنند. سیستم‌های DocFlow فعالیت‌های شرکت را در قالب اسنادی که بین ویراستاران آن‌ها در مسیرهای مشخصی مطابق با قوانین مشخص شده حرکت می‌کنند، توصیف می‌کنند.

سیستم های DocFlow وارث گردش کار کاغذی هستند. محدودیت های طبیعی آنها از اینجا ناشی می شود: مجموعه محدودی از اقدامات را می توان با یک سند انجام داد: تأیید / رد، تأیید، حذف، ویرایش و غیره. معمولاً سیستم های مدیریت اسناد با سیستم هایی برای ذخیره تصاویر اسناد کاغذی و سیستم های کنترل نسخه تکمیل می شوند. . مزیت اصلی سیستم های مدیریت اسناد توانایی پیاده سازی سریع آنها در یک شرکت است، در صورتی که قبلا وجود داشته باشد سطح خوبجریان سند ایجاد شد

در سیستم‌های گردش کار، و همچنین در SMSS، طرح‌های مبتنی بر گراف وجود دارد که از گره‌هایی تشکیل شده‌اند که با انتقال‌های احتمالی به هم متصل شده‌اند. با این حال، این نقاط کنترلی نیستند که در امتداد این ستون ها حرکت می کنند، بلکه "سبدهای" اسناد هستند. در سیستم های DocFlow، به عنوان یک قاعده، داده ها در اسنادی قرار می گیرند که مستقیماً در طرح گردش کار حرکت می کنند.

در SMSA، داده ها با نقطه مدیریت حرکت نمی کنند، بلکه در متغیرهای سراسری (مرتبط با کل فرآیند کسب و کار) و محلی (مرتبط با یک گره) قرار می گیرند.

در حال حاضر سیستم های SMS و AR و مدیریت اسناد سیستم هستند انواع متفاوتبا این حال، از نظر عملکرد، سیستم های مدیریت اسناد به تدریج به SMS&AR نزدیک می شوند. با کمک سیستم های مدرن DocFlow می توان انواع مختلفی از فرآیندهای تجاری را مدل سازی کرد و با کمک SMS و AR می توان عناصر گردش کار را خودکار کرد.

فرآیندهای تجاری قابل اجرا

تکامل توسعه SMSS منجر به استفاده از سیستم های مدرنمفاهیمی مانند تعریف فرآیند کسب و کار و نمونه فرآیند کسب و کار. گاهی اوقات از تعریف فرآیند کسب و کار به عنوان الگوی فرآیند کسب و کار نیز یاد می شود. تعریف فرآیند کسب و کار شامل نمودار فرآیند کسب و کار، نقش های فرآیند کسب و کار، قوانین اختصاص مجریان به نقش ها است. در طول اجرای یک فرآیند تجاری، نقاط کنترل در طول نمودار حرکت می کنند. ساده ترین راه برای فکر کردن به نقاط کنترل و حرکت آنها، قیاس با قطعات متحرک در یک بازی تخته کودکانه با تاس است.

تعریف فرآیند کسب و کار همچنین شامل توصیفی از ساختارهای ذخیره سازی داده است. در طول اجرای یک فرآیند تجاری، این ساختارها حاوی داده های خاصی هستند. حتی در SMSS و AR مدرن، تعریف فرآیند تجاری شامل توصیفی از ابزارهای تعامل بین فرآیند تجاری و مجری وظیفه است. معمولاً این یک فرم گرافیکی برای تعامل با کاربر یا یک رابط نرم افزاری برای تعامل با یک سیستم اطلاعاتی است. یکی دیگر از عناصر تعریف فرآیند کسب و کار قوانین تجاری است که برای انتخاب یک مسیر خاص برای حرکت بیشتر نقطه کنترل در نقاط انشعاب مسیرها استفاده می شود.

برای هر تعریف فرآیند کسب و کار، می توانید نمونه هایی از آن فرآیند کسب و کار ایجاد و اجرا کنید. تفاوت بین تعریف و نمونه فرآیند کسب و کار با تفاوت بین یک نوع متغیر و یک نمونه متغیر زبان برنامه نویسی سنتی مطابقت دارد. یعنی اگر تعریف فرآیند کسب و کار شامل نمودار فرآیند کسب و کار، انواع داده ها، نام نقش ها باشد، در نمونه در حال اجرا فرآیند کسب و کار، نمودار حاوی نقاط کنترل متحرک است، مجری های خاصی به نقش ها اختصاص داده می شوند. نمونه فرآیند کسب و کارحاوی داده های خاصی است که انواع آن با انواع داده ها در تعریف فرآیند کسب و کار مطابقت دارد. همچنین، در نمونه‌های فرآیند کسب‌وکار، مجریان وظایف خاصی به نقش‌ها اختصاص داده می‌شوند.

فرآیندهای تجاری که می توانند در یک محیط کامپیوتری اجرا شوند باید به طور رسمی به اندازه کافی دقیق تعریف شوند تا بتوانند به راحتی به یک نمایش قابل درک برای رایانه ترجمه شوند. برای این کار استفاده از مفاهیم ریاضی راحت است.

بیایید یک تعریف رسمی از یک فرآیند تجاری قابل اجرا ارائه دهیم که بر اساس ایده های S. Yablonsky و S. Bussler است:

یک فرآیند تجاری قابل اجرا با مشخص کردن دیدگاه‌های زیر (نقاط دیدگاه یا لایه‌ها/سطوح توجه) تعریف می‌شود:

• دیدگاه کنترل جریان
• دیدگاه داده
• دیدگاه منابع
• چشم انداز عملیاتی

اجازه دهید تمام سطوح تعریف رسمی یک فرآیند تجاری اجرایی را با جزئیات در نظر بگیریم. در این حالت به عنوان مثال از فرآیند تجاری «پرداخت فاکتور تامین کننده» استفاده خواهیم کرد. با کمک آن، ما سعی خواهیم کرد تمام چشم اندازهای تعریف رسمی یک فرآیند تجاری را توضیح دهیم.

چشم انداز جریان کنترل

چشم انداز جریان کنترل از نمودار فرآیند کسب و کار پیروی می کند. در ابتدا، این طرح به عنوان یک مفهوم ریاضی - یک گراف جهت دار تعریف شد: مجموعه ای از گره ها که با انتقال (فلش) به هم متصل می شوند. گره های فرآیند کسب و کار می توانند دو نوع باشند - گره های مربوط به مراحل فرآیند و گره های مسیر. یک نقطه کنترل (نشانگر گره فرآیند فعال) در امتداد انتقال حرکت می کند، که توسط قوانین تجاری در گره های مسیر هدایت می شود (قوانین تجاری برای دیدگاه جریان کنترل نیز اعمال می شود).

گره مربوط به مرحله فرآیند حاوی گره Activity است. اگر نقطه کنترل به گره عمل آمد، SMSS وظیفه را به مجری (کارمند یا سیستم اطلاعاتی) می دهد و منتظر پاسخ (پیام تکمیل کار) می شود. پس از پاسخ دادن کارگر، نقطه کنترل در امتداد انتقال به گره فرآیند تجاری بعدی حرکت می کند. یک گره مربوط به یک گره عمل می تواند تنها یک انتقال ورودی و یک انتقال خروجی به آن متصل باشد.

یک گره مسیر مربوط به ظاهر، حذف، انشعاب-ادغام نقاط کنترل، یا انتخاب یک انتقال است که در امتداد آن نقطه کنترل بیشتر حرکت می کند. در چنین گره هایی، SMSR بر اساس قوانین تجاری موجود در گره های مسیریابی، گره (های) بعدی را که کنترل به آن منتقل می شود، انتخاب می کند. اغلب بیش از یک هاپ ورودی یا خروجی با این گره ها همراه است.

تفاوت اساسی بین یک مرحله فرآیند و یک گره مسیر در این است که گره مسیر فقط باید در مورد مسیر (مسیر) بعدی نقطه کنترل بر اساس داده های موجود تصمیم بگیرد، بنابراین نقطه کنترل نباید در گره مسیر بماند. زمان طولانی. یک نقطه کنترل می تواند برای مدت طولانی در مرحله فرآیند باقی بماند. یک استثنا از این قاعده ادغام گره های مسیر است که در آن نقاط کنترل ورودی منتظر رسیدن نقاط کنترل در امتداد انتقال های ورودی باقی مانده هستند، پس از آن تمام نقاط کنترل ورودی از بین می روند و نقاط کنترل در طول انتقال های خروجی ایجاد می شوند. با این حال، اگر فرض کنیم که نقطه کنترلی که به گره ادغام آمده است بلافاصله حذف می شود، در حالی که گره اطلاعاتی را ذخیره می کند که نقطه کنترل قبلاً از طریق این انتقال رسیده است، این استثنا ناپدید می شود.

یک نمونه فرآیند کسب و کار در حال اجرا می تواند چندین نقطه کنترل را به طور همزمان داشته باشد. مطابق با منطق تجاری، نقطه کنترل در گره مسیر را می توان به چندین نقطه کنترل تقسیم کرد و نقاط کنترل نیز می توانند در یک گره مسیر خاص منتظر یکدیگر باشند و سپس در یک نقطه کنترل ادغام شوند.

بعدها با ظهور استانداردها و مشخصات مختلف مرتبط با فرآیندهای تجاری، این تعریف گسترش یافت:

1. گره های ترکیبی اضافه شده اند که ادغام یک مرحله فرآیند با یک یا چند گره مسیر هستند. به عنوان مثال، هنگامی که یک گره عمل با یک گره مسیر در پشت آن ادغام می شود، که یکی از چندین جهت ممکن را انتخاب می کند، تنها گره اقدام در طرح قرار می گیرد و انتقال هایی که باید از گره مسیر خارج شوند، مستقیماً به آن متصل می شوند.
2. ساختارهای اضافی اضافه شده‌اند که عناصر آنها عناصر نمودار نیستند (از این پس ساختارهای اضافی نامیده می‌شوند)، با این حال، انتقال‌ها و گره‌های مسیر می‌توانند به این عناصر متصل شوند یا انتقال‌ها می‌توانند این عناصر را قطع کنند. به عنوان مثال، رویدادها و مناطق استراحت معرفی شده اند که مراحل یک فرآیند تجاری را در بر می گیرند. هنگامی که نقطه کنترل در داخل منطقه با وقفه قرار می گیرد، ممکن است یک رویداد رخ دهد (مشتری ممکن است نظر خود را در مورد سفارش تغییر دهد، شرایط فورس ماژور ممکن است در طول مدت اعتبار قرارداد رخ دهد و غیره). در این حالت، نقطه کنترل می تواند بلافاصله از هر گره داخل منطقه به گره مسیر متصل به منطقه حرکت کند و از آنجا به حرکت در امتداد انتقال متصل به آن ادامه دهد.
3. گره هایی اضافه شده اند که مربوط به مرحله فرآیند هستند، اما گره های عمل نیستند. به عنوان مثال، گره های انتظار، که در آنها هیچ وظیفه ای به مجریان فرآیند داده نمی شود، SMS&AR به سادگی در این گره ها برای وقوع یک رویداد خاص منتظر می ماند و پس از آن نقطه کنترل به حرکت در می آید. گره های فرعی نیز اضافه شده اند. برای این گره ها، مجری خاصی تعریف نشده است؛ در این گره ها، SMS&AR فرآیند تجاری دیگری را به عنوان فرآیند فرعی فرآیند جاری شروع کرده و داده های مربوطه را به آن منتقل می کند.

با اضافات، چشم انداز جریان کنترل را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

چشم انداز جریان کنترل یک نمودار فرآیند کسب و کار است یک نمودار فرآیند تجاری از یک نمودار جهت دار و احتمالا ساختارهای اضافی تشکیل شده است. گره های فرآیند کسب و کار می توانند سه نوع باشند - گره های مربوط به مراحل فرآیند، گره های مسیر و گره های ترکیبی، که ادغام یک مرحله فرآیند با یک یا چند گره مسیر هستند.

مراحل فرآیند، گره های اقدام یا گره های اختیاری هستند. نقاط کنترل در طول انتقال حرکت می کنند. در لحظه ای که نقطه کنترل به گره عمل می رسد، SMSS وظیفه ای را به مجری می دهد. پس از تکمیل کار توسط مجری، نقطه کنترل در امتداد انتقال به گره بعدی فرآیند حرکت می کند. یک گره مربوط به یک گره عمل می تواند تنها یک انتقال ورودی و یک انتقال خروجی به آن متصل باشد.

یک گره مسیر مربوط به ظاهر، حذف، تقسیم، ادغام نقاط کنترل، یا انتخاب یک انتقال است. این گره ها می توانند حاوی قوانین تجاری باشند که بر اساس آن مسیرهای بیشتر نقاط مدیریتی انتخاب می شوند. در گره های مسیر، SMSAR گره (های) بعدی را که کنترل به آن منتقل می شود، انتخاب می کند.

اجازه دهید رفتار گره‌هایی را که بیشتر در فرآیندهای تجاری استفاده می‌شوند توضیح دهیم و همچنین تصاویر گرافیکی آنها را ارائه کنیم.

گره "شروع" مربوط به نقطه شروع اجرای فرآیند تجاری است. هیچ لبه ورودی و یک یا چند لبه خروجی ندارد. در لحظه راه اندازی یک نمونه فرآیند تجاری، یک نقطه کنترل در گره قرار می گیرد که بلافاصله از آن در امتداد لبه خروجی خارج می شود. در یک فرآیند تجاری باید یک گره "شروع" واحد وجود داشته باشد. با دایره "نازک" مشخص می شود (شکل 1.1 a). در مورد چندین انتقال خروجی، گره با یک دروازه انحصاری قرار می گیرد، بنابراین هنگام شروع یک نمونه فرآیند تجاری، کاربر یکی از لبه های خروجی را انتخاب می کند که نقطه کنترل در امتداد آن بیشتر حرکت می کند.

برنج. 1.1.

یک گره "پایان جریان" باید یک یا چند یال ورودی داشته باشد و لبه های خروجی نداشته باشد. هنگامی که هر نقطه مدیریتی وارد این گره می شود، حذف می شود. یک نمونه فرآیند کسب و کار که هیچ نقطه کنترلی باقی نمانده است، خاتمه یافته در نظر گرفته می شود. ممکن است چندین گره پایان رشته وجود داشته باشد، اما باید حداقل یک چنین گره وجود داشته باشد. با دایره "پررنگ" مشخص می شود (شکل 1.1 ب).

گره "پایان" مربوط به نقطه پایانی اجرای فرآیند تجاری است. گره پایانی باید یک یا چند Transition ورودی داشته باشد و هیچ انتقال خروجی نداشته باشد. هنگامی که کنترل به پایان می رسد، تمام رشته های این فرآیند و همچنین تمام زیرفرایندهای همزمان آن متوقف می شوند. می تواند چندین گره Finish در یک فرآیند تجاری وجود داشته باشد. با این حال، اگر حداقل یک نقطه پایان جریان در فرآیند تجاری وجود داشته باشد، این گره در یک فرآیند تجاری مورد نیاز نیست. با یک دایره سیاه در داخل دایره نشان داده شده است (شکل 1.1 ج).

گره "عمل" وظیفه ای را برای مجری ایجاد می کند، با یک مستطیل با گوشه های گرد نشان داده می شود، که در مرکز آن نام گره نوشته شده است (شکل 1.1 د)، می تواند چندین لبه ورودی و چندین لبه خروجی داشته باشد. در مورد چندین انتقال خروجی، گره با یک دروازه انحصاری ترکیب می شود، بنابراین، برای هر نقطه کنترلی که به آن می رسد، زمانی که گره مشخص می شود، کاربر یکی از انتقال های خروجی (لبه ها) را انتخاب می کند که در امتداد آن کنترل نقطه بیشتر منتقل خواهد شد.

یک گره دروازه انحصاری می تواند چندین لبه ورودی و خروجی متعدد داشته باشد. برای هر نقطه کنترلی که به آن می‌رسد، انتخاب می‌شود که کدام یک از یال‌های خروجی حرکت می‌کند. این توسط یک لوزی مشخص شده است که در آن یک "صلیب" به تصویر کشیده شده است (شکل 1.2 a).

روی انجیر 1.3 نمونه ای از نمودار فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" را نشان می دهد. مراحل فرآیند به صورت مستطیل هایی با لبه های گرد نشان داده شده است، ابتدای فرآیند مربوط به یک دایره است، پایان - یک دایره با یک دایره در داخل. عنصر "پرداخت قبض" یک گره ترکیبی است که ترکیبی از یک گره مسیر اتصال hop و یک گره عمل است. مستطیل های گرد باقی مانده گره های عمل هستند. عناصر به شکل لوزی مربوط به گره های مسیر هستند - مکان هایی که مسیرهای نقاط کنترل منشعب می شوند.

در ابتدای فرآیند تجاری، مدیر کسب و کار تامین پارامترهای پرداخت پیشنهادی (شماره حساب، تاریخ فاکتور، مبلغ فاکتور، شرکت طرف مقابل، شرکت عامل، نظر) را وارد می کند. در ادامه کنترل اجرای بودجه واحد به صورت خودکار انجام می شود. اگر معامله فعلی بیش از بودجه باشد، به طور خودکار رد می شود و فرآیند تجاری به پایان می رسد. اگر از بودجه واحد تجاوز نشود، مبلغ معامله با سقف پرداخت مقایسه می شود. علاوه بر این، در صورت عدم تجاوز از حد، فاکتور به طور خودکار پرداخت می شود و پس از آن فرآیند کسب و کار تکمیل می شود. در صورت تجاوز از حد مجاز، تایید پرداخت توسط مدیر مالی الزامی است.

فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور فروشنده" با قوانین تجاری زیر مطابقت دارد:

1. اگر برنامه خارجی فراخوانی شده در گره «دریافت داده از بودجه» مقدار «نه» را به متغیر «آیا از بودجه بخش فراتر رفته است» برگرداند، سپس به بررسی محدودیت بروید، در غیر این صورت به گره تکمیل فرآیند کسب و کار بروید.
2. اگر مقدار متغیر «مبلغ فاکتور» کمتر از مقدار ثابت «حد پرداخت یک بار» است، به گره «پرداخت فاکتور» و در غیر این صورت به گره «تأیید پرداخت» بروید.
3. اگر مجری متعلق به نقش " مدیر مالی"، با پر کردن فیلدها در فرم مناسب، مقدار "بله" را به متغیر "خواه مدیر تایید کرده است" برگرداند، سپس به گره "پرداخت فاکتور" بروید، در غیر این صورت - به گره تکمیل فرآیند کسب و کار.
4. مدیریت فرآیند کسب‌وکار همچنین می‌تواند پیچیده باشد و با رفتار یک نقطه کنترل در فلوچارت سنتی متفاوت باشد: در این مثال، اگر برنامه توسط رئیس تأیید شود، جریان کنترل به دو جریان موازی تقسیم می‌شود (جداسازی و ادغام جریان‌ها مطابقت دارد. به عنصری به شکل الماس، که در داخل آن "علامت بعلاوه" نشان داده شده است)، که به طور همزمان اجرا می شود، که سپس در یک نقطه "ادغام" می شود.

دیدگاه داده

چشم انداز داده با مجموعه ای از متغیرهای فرآیند کسب و کار داخلی مطابقت دارد. متغیرهای فرآیند کسب و کار می توانند پارامترهای ورودی و خروجی هنگام تعامل با SMS&AR با سیستم های اطلاعات سازمانی باشند. با کمک متغیرها، اطلاعات بین مراحل فرآیند و در نتیجه بین سیستم های اطلاعات خارجی مبادله می شود، یعنی یک فرآیند تجاری می تواند اطلاعات را در یک محیط اطلاعاتی شرکتی بین سیستم های اطلاعاتی ناهمگن انتقال دهد. متغیرهای فرآیند کسب و کار همچنین هنگام انتخاب یک حرکت داخلی خاص نقطه کنترل بین گره ها در امتداد هر یک از انتقال های ممکن استفاده می شوند.

ایده های مدرن در مورد مدیریت سازمان بر این واقعیت استوار است که تجارت باید به وضوح تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و بهبود یابد. در مدیریت یک سازمان به طور فزاینده ای از رویکرد فرآیندی استفاده می شود که مبتنی بر تخصیص فرآیندهای تجاری (فرآیندها) در سازمان و مدیریت این فرآیندها است. مدیریت سازمان در این مورد به عنوان مجموعه ای پیوسته از وظایف مدیریتی مرتبط به هم در نظر گرفته می شود.

در عمل مدیریت، دو رویکرد برای سازماندهی سیستم ها وجود دارد - مدیریت عملکردها و مدیریت فرآیندها. سیستم هایی که بر اساس اصول ساخته شده اند مدیریت عملکرد،نمایندگی کند ساختار سلسله مراتبیتقسیمات، با توجه به ویژگی عملکردی سیستماتیک شده است. بهبود مدل عملکردی است مدیریت فرآیندفعالیت های شرکت را تشکیل می دهد.

رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان دارای مزایای قابل توجهی نسبت به رویکرد عملکردی است که در درجه اول به اجرای ویژگی های سیستم آن کمک می کند. بنابراین، اگر رویکرد عملکردی بر بهینه‌سازی عملکرد خود توابع متمرکز باشد، رویکرد فرآیندی بر بهینه‌سازی تعامل توابع از نقطه نظر چگونگی تأثیر اجرای عملکرد برخی از مراکز هزینه بر کارایی عملکردها متمرکز است. سایر مراکز هزینه و بر این اساس، کارایی کلی نوع خاصی از فعالیت سازمانی.

برای توجیه مزایای رویکرد فرآیندی، لازم است به ویژگی های اصلی مدیریت عملکردی پرداخت. از لحاظ تاریخی، اولین رویکرد کاربردی توسعه یافته برای مدیریت، مبنای نظریکه توسط نمایندگان تئوری کلاسیک مدیریت - F. Taylor، A. Fayol، M. Weber و پیروان آنها مطرح شد. چنین سیستم مدیریتی مستلزم تقسیم کار روشن، تبعیت دقیق، وحدت فرماندهی و همچنین سیستمی از هنجارها و رویه های رسمی است که به طور واضح همه تعاملات را هم در سازمان و هم با نهادهای خارجی تنظیم می کند. هدف از مدیریت عملکردی کنترل عملکرد کارکنان از وظایف خود است. با اينكه مدیریت عملکردیهنوز هم گسترده در شرایط مدرن، مشکلات زیادی را ایجاد می کند: عدم مشتری مداری ، پیچیده ساختار سازمانی، ضعف تفویض اختیار و مسئولیت، بوروکراسی، عدم مسئولیت در نتیجه نهایی. با رویکرد عملکردی (سلسله مراتبی) غالب در سازمان مدیریت، به هر واحد ساختاری شرکت (کارمند، بخش، مدیریت) تعدادی کارکرد اختصاص داده می شود، حوزه مسئولیت شرح داده می شود و معیارهایی برای فعالیت های موفق و ناموفق. فرموله می شوند. در عین حال، به عنوان یک قاعده، اتصالات افقی بین واحدهای ساختاری ضعیف است و اتصالات عمودی، از جمله خط "رئیس - زیردست" قوی هستند. زیردستان فقط مسئول وظایفی است که به او سپرده شده است و احتمالاً برای فعالیت های واحد خود به عنوان یک کل. در نتایج کار موازی تقسیمات ساختاریاو علاقه ای ندارد

با رویکرد فرآیندی، توجه به سیستم فرآیندهای تجاری که سود سازمان را تشکیل می‌دهند، متمرکز می‌شود، مانند زنجیره‌های پایان به انتها از اقدامات و کارهایی که در ساختار سازمانی نفوذ می‌کنند. در این حالت، هر واحد ساختاری اجرای فرآیندهای تجاری خاصی را که در آن مشارکت دارد تضمین می کند. وظایف، حوزه مسئولیت، معیارهای فعالیت موفقیت آمیز برای هر واحد ساختاری تنها در چارچوب یک فرآیند تجاری خاص، فرموله شده و معنادار است. اتصالات افقی بین واحدهای سازه ای در این رویکرد قوی تر و اتصالات عمودی نسبت به رویکرد عملکردی ضعیف تر است. یک کارمند نه تنها برای وظایف خود، بلکه برای آن دسته از فرآیندهای تجاری که در آن شرکت دارد نیز مسئول است، بنابراین، نتایج فعالیت های واحدهای ساختاری موازی که در فرآیندهای تجاری مشابه او شرکت می کنند برای او مهم است.

رویکرد عملکردی مدیریت برای سازمانی با ساختار سازمانی ساده زمانی بهینه است که کل فرآیند کسب و کار (یا بخش قابل توجهی از آن) در یک واحد ساختاری متمرکز شود. اما برای سازمان مدرنیک ساختار سازمانی پیچیده مشخصه است که در آن مسئولیت انتشار محصول نهایی بین بسیاری از واحدهای ساختاری توزیع می شود. و در این مورد، مزایای رویکرد فرآیند آشکار می شود، به ویژه برای شرکت هایی که اغلب باید فرآیندهای تجاری خود را اصلاح کنند، که برای بازاری با سطح رقابت بالا معمول است.

رویکردهای فهرست شده برای مدیریت متقابلاً منحصر به فرد نیستند و می توانند با ساختار مدیریت ماتریسی ترکیب شوند و به طور کلی با رویکرد عملکردیمی توانید از فرآیندهای تجاری خاصی استفاده کنید. روی میز. 10 تجزیه و تحلیل مقایسه ای از دو رویکرد اصلی مدیریت سازمانی را ارائه می دهد.

به نفع انتقال به مدیریت فرآیند سازمان، می توان استدلال های زیر را بیان کرد:

• - جهت گیری به نیازهای مصرف کننده؛
• - ایجاد ارزش در رابطه با محصول نهایی در فرآیندها متمرکز است.
• - تعامل بهتر بین تامین کنندگان و مصرف کنندگان، درک نیازهای آنها.

جدول 10 - ویژگی های مقایسه ایرویکرد عملکردی و فرآیندی در

مدیریت سازمانی

• - خطر بهینه سازی فرعی با مدیریت یک فرآیند کل نگر که از بسیاری از بخش ها می گذرد کاهش می یابد، نه توسط بخش های جداگانه.
• - عدم تقسیم مسئولیت فرآیند (صاحب فرآیند وجود دارد).
• - تسهیل کنترل زمان و منابع اجرای کار.

«فرایندگرایی» یکی از مفاهیم اساسی مدیریت در فلسفه کیفیت جامع است. برای اولین بار اصل کنترل فرآیند توسط V.E. دمینگ در چارچوب مفهوم بهبود مستمر کیفیت. به ویژه در اصل نهم از 14 ماده آن آمده است: «موانع بین ادارات را از بین ببرید. بخش های تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید به عنوان یک تیم برای پیش بینی مشکلات تولیدی که ممکن است در رابطه با مواد مختلفو مشخصات» و اصل پنجم به نیاز به سیستم مدیریت کیفیت برای فرآیندها اشاره دارد: «به دنبال مشکلات باشید. بهبود مستمر سیستم بر عهده مدیر است ( کار طراحی، مواد ورودی، ترکیب مواد، نگهداری، بهبود تجهیزات، آموزش پرسنل، کنترل، بازآموزی)" .

زیر فرآیند کاریکلیت را درک کنید انواع مختلففعالیتی که در آن یک یا چند نوع منبع "در ورودی" استفاده می شود و در نتیجه این فعالیت، در "خروجی" محصولی ایجاد می شود که برای مصرف کننده ارزش دارد. بنابراین، هر فرآیند تجاری دارای ورودی، خروجی، کنترل (مالک فرآیند) و منابع است. صاحب فرآیند یک نهاد حاکمیتی رسمی یا جمعی است که منابع لازم برای انجام فرآیند را در اختیار دارد و مسئولبرای نتیجه اش

در رابطه با به دست آوردن ارزش افزوده محصول، توصیه می شود طبقه بندی زیر را مشخص کنید فرآیندهای کسب و کار(شکل 16):

شکل 16 - طبقه بندی فرآیندهای تجاری سازمان ها

• - فرآیندهای مدیریت کسب و کار - ارائه مدیریت کلی سازمان به عنوان یک کل؛
• - فرآیندهای اصلی کسب و کار - "چرخه زندگی" محصولات سازمان را تشکیل می دهند، ارزش مصرف کننده آن را برای مصرف کنندگان ایجاد می کنند. معیار اثربخشی چنین فرآیندهایی کیفیت، دقت و به موقع بودن سفارش است.
• - فرآیندهای تجاری کمکی - به محصول ارزش اضافه نمی کند، بلکه هزینه آن را افزایش می دهد (به عنوان مثال، پشتیبانی مالیفعالیت ها، پرسنل، پشتیبانی قانونی، تامین مواد جزء، تعمیر و نگهداری و غیره)؛
• - فرآیندهای تجاری توسعه با هدف کسب سود انجام می شود بلند مدت، ارائه هیچ سازمانی فعالیت های جاریو توسعه یا بهبود شرکت در آینده.

حوزه اصلی کاربرد مدل‌های کسب‌وکار که توصیفی رسمی از فرآیندهای کسب‌وکار هستند، بهبود فرآیندهای کسب‌وکار است. در حال حاضر، تمایل به ادغام انواع روش‌های مدل‌سازی وجود دارد که در قالب ایجاد ابزارهای مدل‌سازی یکپارچه آشکار می‌شود. یکی از این وسایل است نرم افزار، به نام ARIS (معماری سیستم های اطلاعات یکپارچه) که توسط شرکت آلمانی IDSScheer توسعه یافته است.

ARIS از چهار نوع مدل (و انواع مدل‌ها در هر نوع) پشتیبانی می‌کند که جنبه‌های مختلف سیستم مورد مطالعه را منعکس می‌کند:

• - مدل های سازمانی نشان دهنده ساختار سیستم - سلسله مراتب واحدهای سازمانی، موقعیت ها و افراد خاص، پیوندهای بین آنها و همچنین پیوند سرزمینی واحدهای ساختاری.
• - مدل های عملکردی حاوی سلسله مراتبی از اهداف پیش روی دستگاه مدیریت، با مجموعه ای از درختان - عملکردهای لازم برای دستیابی به اهداف.
• - مدل های اطلاعاتی که منعکس کننده ساختار اطلاعات لازم برای اجرای کل مجموعه عملکردهای سیستم هستند.
• - مدل های مدیریتی که نمایانگر دیدگاهی جامع از اجرای فرآیندهای کسب و کار در سیستم است.

برای ساخت انواع مدل‌های فهرست‌شده، هم از روش‌های مدل‌سازی خود ARIS و هم از روش‌ها و زبان‌های مختلف مدل‌سازی معروف، به‌ویژه UML استفاده می‌شود. فرآیند مدل سازی را می توان با هر یک از انواع مدل شروع کرد. برای به دست آوردن اطلاعات در مورد مدت زمان واقعی فرآیندها، استفاده از ابزارهای توصیفی دیگر مانند MSProject ضروری است.

مراحل اصلی شرح فرآیند کسب و کار را در نظر بگیرید.

اولین قدم این است ترسیم یک طرح کلی از فرآیند.در چنین طرحی، کل فرآیند به صورت یک بلوک (تابع) منفرد ارائه می شود و مرزها و رابط های خارجی در قالب رویدادها نشان داده می شوند. این طرح به شما اجازه می دهد تا یک ایده کلی از فرآیند بدست آورید. این فرآیندهای تعمیم یافته با هم در یک زنجیره جمع می شوند که از تامین کنندگان شروع می شود و به مصرف کنندگان شرکت ختم می شود.

اقدام بعدی - تعریف تابع, یعنی عملیات پردازش در این مرحله، طرح تعمیم یافته فوق به تفصیل بیان می شود. ابتدا باید تمام فعالیت هایی را که در فرآیند اتفاق می افتد تعریف کنید.

مرحله بعدی این است ترسیم یک زنجیره رویداد-عملکردیابتدا باید توابع را در ترتیب اجرای آنها مرتب کنید. هنگام کامپایل زنجیره‌های عملکردی رویداد، لازم است سؤالات زیر برای هر عملکرد (عملیات) فرآیند پرسیده شود:

• 1. چه اقدامی در حال انجام است؟
• 2. آیا گزینه های دیگری برای ادامه روند وجود دارد؟
• 3. عملیات بعدی چیست؟
• 4. چه چیزی می تواند در جریان فرآیند اختلال ایجاد کند و به چه چیزی منجر خواهد شد؟

اقدام بعدی - تعریف مجریان فرآیندو آنها را به طرح اضافه کنید. همه شرکت کنندگان باید در نمودار مشخص شوند و نوع مشارکت در نام رابطه در نمودار مشخص شود.

لازم است اسناد و منابع مورد استفاده در فرآیند شناسایی و بر روی نمودار نمایش داده شوند. هنگام توصیف اشیاء اطلاعاتی (اسناد، فایل ها، پوشه ها، مکالمات تلفنی) لازم است نوع رسانه (دستگاه انتقال) مشخص شود. این امر در تجزیه و تحلیل و اتوماسیون بیشتر فرآیند اهمیت زیادی خواهد داشت. در سطح طرح‌های تعمیم‌یافته، اتصال فرآیندهای سطح بالا به گونه‌ای آسان است که رویداد پایانی یک فرآیند، رویداد شروع فرآیند بعدی باشد و به همین ترتیب تا زمانی که فرآیند از سازمان خارج شود.

رویداد نهایی شرح فرآیند کسب و کار است تعریف توابع فرآیندبا گذر از تمام این مراحل، طرح کاملی از فرآیند به دست می آید. در این مرحله از جزئیات، از قبل می توان منابع منتقل شده و وسایل ارتباطی مورد استفاده را هماهنگ کرد.

بنابراین، اساس مدیریت فرآیند، فرآیند کسب و کار است.فرآیند کسب و کار بر مصرف کننده متمرکز است. تمرکز بر فرآیندهایی که برای مشتری ارزش ایجاد می کند، به جای هر بخش دیگری از کسب و کار، بر تمرکز بر نتایج تأکید دارد. تجزیه و تحلیل فرآیندهای واقعی نشان می دهد که همه آنها فرآیندهای ارزش آفرین نیستند، یعنی فرآیندهای تجاری مناسب هستند.

لازم است مزایای اصلی رویکرد فرآیندی در زمینه شناسایی فرآیندهای کسب و کار برجسته شود:

• - فرآیندهای تجاری - یکی از ابزارهای قدرتمند برای بهبود کارایی کسب و کار.
• - فن آوری برای توصیف فرآیندهای کسب و کار شفافیت تمام عملیات تجاری را فراهم می کند، به شما امکان تجزیه و تحلیل را می دهد عواقب احتمالیشکست در یک مرحله خاص از کار، در زمان برای پیدا کردن و اصلاح خطا.

با شکل‌گیری بی‌سواد فرآیند کسب‌وکار، ممکن است خطاهایی رخ دهد که اثربخشی اجرای آن را کاهش دهد. بنابراین، اثربخشی فرآیند کسب و کار، ارزیابی پیش‌بینی‌کننده‌ای از فعالیت به‌دست‌آمده در فرآیند مدل‌سازی یک یا دیگر از فعالیت‌های سازمان است.

قبل از شرکت های روسیوظیفه بهبود مدیریت و کارایی آنهاست. از این نظر، رویکرد فرآیندمحور شامل مدیریت مبتنی بر اصولی است که از قبل تعیین شده است، که رعایت آن به خودی خود می تواند کارایی سازمان ها را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. جداسازی فرآیندهای کسب و کار مهم ترین گام در ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند است، زیرا حوزه مدیریت فرآیند را تشکیل می دهد. همانطور که در بالا ذکر شد، این روش بسته به رویکردهای مورد استفاده در اجرای آن می تواند به نتایج متفاوتی منجر شود. با در نظر گرفتن استاندارد ISO تایید شده می توان سیستم اصولی زیر را برای تقسیم فعالیت های سازمان به فرآیندها پیشنهاد داد.

• 1. تعداد فرآیندها در یک سازمان مستقیماً به تعداد پرسنل و ساختار سازمان بستگی دارد.
• 2. بهتر است بین فرآیندها در امتداد مرزهای واحدهای ساختاری بزرگ تمایز قائل شد.

بسته به ویژگی های شرکت، لیستی از فرآیندهایی که در شرکت انجام می شود تهیه می شود. در انجام این کار، رعایت اصول زیر توصیه می شود:

• 1. نباید بیش از 9 فرآیند اصلی وجود داشته باشد، زیرا مدیر نمی تواند به طور موثر اطلاعات را از حوزه های بیشتری از فعالیت درک کند.
• 2. هنگام شناسایی فرآیندهای تجاری، لازم است افراد مسئول عملکرد آنها (صاحب فرآیند) تعیین شوند.
• 3. صاحب فرآیند باید منابع، اختیارات لازم را داشته باشد تا بتواند بر روند فرآیند و نتایج آن تأثیر بگذارد. شاخص های عملکرد فرآیند باید ایجاد شود.

مهم‌ترین هدف پیاده‌سازی فناوری‌های فرآیندی، تضمین حیات مؤثر یک سازمان در یک محیط خارجی به‌طور پویا در حال تغییر است. وظیفه مکانیسم مدیریت از نظر رویکرد فرآیندی ایجاد شرایط برای اجرای برنامه جامع تغییرات سازمانی برنامه ریزی شده از جمله بهبود کیفی فرآیندهای تجاری با معرفی همزمان موارد جدید است. فناوری اطلاعات، انجام نوسازی به منظور افزایش چشمگیر کارایی شرکت های روسی.

alt="" />



alt="" />

تمام مراحل چرخه PDCAطبق مقررات انجام می شود. هنگام اندازه گیری و تجزیه و تحلیل عملکرد فرآیند، از چهار جریان اصلی اطلاعات استفاده می شود: عملکرد فرآیند. معیارهای محصول شاخص های رضایت مصرف کننده نتایج ممیزی فرآیند. استاندارد مستلزم ایجاد این شاخص‌ها، روش‌های جمع‌آوری، پردازش اطلاعات، مرزهای شاخص‌ها برای روند عادی فرآیند و معیارهایی برای انجام اقدامات اصلاحی است. تصمیم مدیریتی برای تغییر مقررات یا منابع باید بر اساس واقعیات باشد. لازم است مسئول تعیین شود - "صاحبان فرآیند" که فرآیندها را مدیریت می کنند، مسئول اثربخشی آنها هستند و منابع و اختیارات لازم را دارند. تعامل آنها باید تعریف و رسمی شود. اصل PDCA در صورت لزوم در سطوح پایین‌تر مدیریت (تصمیم‌گیری) تکرار می‌شود.
فرآیند نشان داده شده در شکل. 1.17، تمام الزامات ذکر شده در بالا را برآورده می کند. روش ساخت یک سیستم کنترل فرآیند بر اساس چرخه PDCA به تفصیل در فصل 4 مورد بحث قرار گرفته است.
لازم به ذکر است که استانداردهای سری ISO 9000 رویکرد فرآیندی را برای در نظر گرفتن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای تجاری مرتبط و متقابل که هر یک توسط مالک آن کنترل می شود، درک می کنند.
بیایید تعریفی از رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان ارائه دهیم:
استفاده از سیستمی از فرآیندهای مرتبط به هم برای مدیریت فعالیت ها و منابع یک سازمان را می توان رویکرد فرآیندی نامید.

هنگام اجرای یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت، از روش های زیر استفاده می شود: ایجاد شبکه ای از فرآیندهای تجاری. شناسایی صاحبان فرآیندهای تجاری؛ مدل سازی (توضیح) فرآیندهای کسب و کار؛ تنظیم فرآیندهای تجاری؛ مدیریت فرآیند کسب و کار با توجه به روش PDCA؛ ممیزی فرآیندهای کسب و کار
پنج نکته کلیدی برای اجرای یک رویکرد فرآیندی در مدیریت وجود دارد: شناسایی و توصیف فرآیندهای تجاری موجود و نحوه تعامل آنها در شبکه مشترکفرآیندهای سازمانی توزیع روشن مسئولیت مدیران برای هر بخش از کل شبکه فرآیندهای تجاری سازمان. تعیین شاخص های عملکرد فرآیندهای کسب و کار و روش های اندازه گیری آنها (به عنوان مثال، آماری). تدوین و تصویب مقرراتی که عملکرد سیستم را رسمیت می بخشد. مدیریت منابع و مقررات زمانی که انحرافات، ناهماهنگی در فرآیند یا محصول، یا تغییرات در محیط خارجی (از جمله تغییرات در نیازهای مشتری) شناسایی شود.
معرفی رویکرد فرآیندی به مدیریت، فرصت های زیر را به سازمان می دهد:
فرصت 1. رویکرد فرآیند به شما امکان می دهد سیستم را بهینه کنید حاکمیت شرکتی، آن را برای مدیریت شفاف کند و بتواند به طور انعطاف پذیر به تغییرات محیط خارجی پاسخ دهد. هنگام اجرای رویکرد فرآیند، موارد زیر تنظیم می شود: روش برنامه ریزی اهداف و فعالیت ها. تعامل بین فرآیندها و بخش های سازمان؛
مسئولیت و اختیار صاحبان فرآیند و سایر مقامات؛ روش کار برای کارکنان در شرایط اضطراری؛ روش و اشکال گزارش دهی به مدیریت عالی؛ سیستمی از شاخص های مشخص کننده اثربخشی و کارایی سازمان به عنوان یک کل و فرآیندهای آن؛ روش بررسی نتایج فعالیت ها و تصویب تصمیمات مدیریتیبرای حذف انحرافات و دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده.
معرفی یک رویکرد فرآیندی در یک سازمان در درجه اول مستلزم کار بر روی توصیف و تنظیم فرآیندهای تجاری است که در آن: توزیع مسئولیت برای نتایج کار شامل فرآیندها. سیستم تعامل بین فرآیندها و با تامین کنندگان و مصرف کنندگان خارجی تعیین می شود. فهرستی از اسناد لازم برای عملکرد فرآیندها تعیین می شود (دستورالعمل ها، مقررات، مقررات، روش ها، شرح شغلو غیره.)؛ برنامه ای برای توسعه و اجرای این اسناد تهیه شده است. شاخص های فعالیت فرآیندها، روش ها و اشکال جمع آوری اطلاعات و روش گزارش دهی به مدیران ایجاد می شود. مرزهای شاخص های مشخص کننده روند عادی فرآیندها تعیین می شود. معیارهایی ایجاد می شود که بر اساس آن کار برای از بین بردن علل انحراف شروع می شود.
فرصت 2. رویکرد فرآیند به شما امکان می دهد سیستمی از شاخص ها و معیارها را برای ارزیابی اثربخشی مدیریت در هر مرحله از تولید / مدیریت به دست آورید و استفاده کنید.
زنجیر. سیستم شاخص های ساخته شده در چارچوب مدیریت فرآیند در چهار زمینه ساختار یافته است: شاخص های عملکرد فرآیندهای فردی و سازمان به عنوان یک کل (دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده - از نظر حجم، کیفیت، نامگذاری و زمان بندی). شاخص های عملکرد فرآیندهای فردی و سازمان به عنوان یک کل (نسبت نتایج به دست آمده به هزینه زمان، منابع مالی و سایر منابع). شاخص های محصولات تولید شده توسط فرآیندهای سازمان. شاخص های رضایت مشتری از نتایج فعالیت های سازمان.
هنگام اجرای رویکرد فرآیند، یک سیستم دو مرحله‌ای از شاخص‌ها ایجاد می‌شود: الف) شاخص‌هایی که توسط آن صاحب فرآیند اثربخشی و کارایی فرآیند خود و کار موجود در آن را ارزیابی می‌کند. ب) شاخص هایی که توسط آنها مالک فرآیند به مدیریت ارشد در مورد نتایج فرآیند گزارش می دهد. از جمله فرآیندهایی که در یک سازمان وجود دارد، فرآیند مدیریت سازمان است. این فرآیند متعلق به مدیرعامل است. مدیریت فعالیت های سازمان بر اساس شاخص های گزارشی است که صاحبان فرآیندها به مدیریت عالی منتقل می کنند.
فرصت 3: رویکرد فرآیندی اعتماد بنیانگذاران سازمان را فراهم می کند که سیستم موجودمدیریت با هدف بهبود مستمر کارایی و در نظر گرفتن حداکثری منافع ذینفعان است، زیرا: سیستم مبتنی بر سنجش عملکرد سازمان، برنامه ریزی و دستیابی به بهبود مستمر در عملکرد است. هدف این سیستم رفع نیازهای پنج گروه از افراد علاقه مند به فعالیت های سازمان است: هم بنیانگذاران (سرمایه گذاران). مصرف کنندگان در بازار
پرسنل سازمان؛ تامین کنندگان؛ جامعه.
فرصت 4. سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار توسعه یافته و پیاده سازی شده، اجرای رویکرد فرآیندی را در سازمان مطابق با الزامات تضمین می کند. استاندارد بین المللی ISO 9001:2008 و اخذ گواهینامه مربوطه.
وجود گواهی انطباق سیستم مدیریت کیفیت با الزامات ISO 9001:2008 به مصرف کنندگان این اطمینان را می دهد که سازمان نه تنها الزامات مشخص شده مصرف کننده را برآورده می کند، بلکه در ایجاد و تحقق الزامات مورد نظر خود نیز تلاش خواهد کرد. گواهینامه ISO 9001:2008 به مصرف کنندگان اطمینان می دهد که سازمان توجه زیادی به کیفیت کار می کند که به سازمان می دهد. مزایای رقابتیدر بازار خدمات
فرصت 5. معرفی یک رویکرد فرآیندی و ساخت یک سیستم مدیریت کیفیت تضمین کننده یک رویه و مسئولیت کاملاً مشخص برای توسعه، هماهنگی، تأیید و نگهداری اسناد است.
فرصت 6. لازمه مدیریت فرآیند، تصمیم گیری بر اساس واقعیات است، بنابراین وجود سیستم اطلاعاتی در سازمان برای ایجاد مدیریت فرآیند از اهمیت بالایی برخوردار است. در سازمان اجرا می شود سیستم اطلاعاتبه صاحبان فرآیند اجازه می دهد تا اطلاعات عینی را برای مدیریت به دست آورند اگر در چارچوبی ساخته شده باشند سیستم یکپارچهمدیریت سازمان بر اساس رویکرد فرآیندی اگر سیستم اتوماسیون بدون در نظر گرفتن نیازهای مدیریت واقعی سازمان پیاده سازی شود، احتمال عدم موفقیت چنین پروژه ای بسیار زیاد است.
معرفی سیستم مدیریت فرآیند در یک سازمان به عنوان یک پروژه محسوب می شود. مشتریان اصلی نتایج این پروژه مدیریت ارشد سازمان و صاحبان فرآیندها هستند.

رویکرد فرآیندی در مدیریت

ماهیت رویکرد فرآیند این استکه هر کارمند با مشارکت مستقیم در فرآیندهای تجاری خاص، فعالیت حیاتی را تضمین می کند. وظایف، حوزه های مسئولیت، معیارهای موفقیت برای هر کارمند تنها در چارچوب یک کار یا فرآیند خاص، فرموله شده و معنا می یابد. ارتباط افقی بین واحدهای سازه ای بسیار قوی تر است. رابطه عمودی "رئیس - زیردست" کمی ضعیف شده است. احساس مسئولیت کارمند از نظر کیفی در حال تغییر است: او نه تنها مسئول وظایفی است که رئیس به او محول کرده است، بلکه مسئولیت کل فرآیند کسب و کار را نیز بر عهده دارد. کارکردها و نتیجه فعالیت واحدهای ساختاری موازی برای او مهم است. مسئولیت در قبال نتیجه فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل، او را به سمت مسئولیت در قبال همکارانش سوق می دهد، همان شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار مانند خودش.

هنگام ساختن یک سیستم مدیریت فرآیند گرا، تاکید اصلی بر روی کارکردن مکانیسم های تعامل درون فرآیند هم بین واحدهای ساختاری درون شرکت و هم با محیط خارجی، یعنی با مشتریان، تامین کنندگان و شرکا. این رویکرد فرآیندی است که امکان در نظر گرفتن جنبه های مهم تجارت مانند تمرکز بر محصول نهایی، علاقه هر پیمانکار در بهبود کیفیت محصول نهایی و در نتیجه، علاقه به محصول نهایی را ممکن می سازد. عملکرد کارشان رویکرد فرآیندی به مدیریت، ساختار سازمانی مدیریت سازمان را با انتساب ذاتی وظایف به واحدهای فردی نادیده می گیرد. با رویکرد فرآیندی، سازمان توسط مدیران و کارکنان به عنوان فعالیتی متشکل از فرآیندهای تجاری با هدف کسب نتیجه نهایی درک می شود. سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای کسب و کار تلقی می شود که مجموعه ای از فرآیندهای تجاری مرتبط و متقابل است که شامل کلیه وظایفی است که در بخش های سازمان انجام می شود. در حالی که ساختار عملکردی یک کسب و کار، توانایی های یک شرکت را با ایجاد آنچه باید انجام شود، تعریف می کند، ساختار فرآیند (در سیستم عامل یک کسب و کار) فناوری خاصی را برای دستیابی به اهداف و مقاصد توصیف می کند و به این سؤال پاسخ می دهد که چگونه باید انجام شود. انجام شود.

رویکرد فرآیند مبتنی بر اصول زیر است:

فعالیت شرکت به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در نظر گرفته می شود.

اجرای فرآیندهای تجاری منوط به مقررات اجباری یا شرح رسمی است.

هر فرآیند کسب و کار یک مشتری داخلی یا خارجی و یک مالک (فردی که مسئول نتیجه فرآیند کسب و کار است) دارد.

هر فرآیند کسب‌وکار با شاخص‌های کلیدی مشخص می‌شود که اجرا، نتیجه یا تأثیر آن را بر نتیجه سازمان به عنوان یک کل توصیف می‌کند.

اصول رویکرد فرآیند به مدیریت، قوانین اساسی را تعریف می کند که توسط آنها می توان عملکرد مؤثر یک تجارت را با هدف نتیجه نهایی سازماندهی کرد.

اصل اول چشم انداز فعالیت های شرکت را به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری تعریف می کند. اوست که فرهنگ جدید ادراک سازمان را در رویکرد فرآیندی تعیین می کند.

اصل دوم رویکرد فرآیند، که مستلزم تنظیم اجباری فرآیندهای کسب و کار است، مبتنی بر این واقعیت است که مقررات سندی است که توالی عملیات، مسئولیت، ترتیب تعامل بین مجریان، روش تصمیم گیری برای بهبود عملکرد را توصیف می کند. فرآیند کاری.

انتخاب یک فرآیند تجاری همیشه با شناسایی مشتری یا مصرف کننده از نتیجه فرآیند همراه است که برای او ارزش خاصی دارد. علاوه بر مشتری، هر فرآیند تجاری یک صاحب دارد - یک مقام رسمی که منابع لازم را در اختیار دارد، روند فرآیند تجاری را مدیریت می کند و مسئولیت نتایج و کارایی فرآیند تجاری را بر عهده دارد. صاحب یک فرآیند تجاری یک مقام رسمی، یک رهبر رسمی است، بنابراین دارای اختیارات لازم، منابع مورد نیاز برای اجرای فرآیند، مدیریت روند فرآیند کسب و کار و مسئولیت نتیجه آن است. این مزایا ضامن عملکرد بالای سازمانی است که مدیریت آن ماهیت فرآیندمحور دارد.

مدیریت فرآیند گرا به شما امکان می دهد تا به طور کیفی فعالیت های سازمان را در سطوح عملیاتی، بین عملکردی و بین سازمانی ادغام آن تغییر دهید. یکپارچگی کارکردی دیگر منبعی برای حل و فصل تعارضات بین عملکردی نیست. سطح عملیاتی یکپارچگی چشم اندازی جدید از طریق شبکه فرآیندهای تجاری سازمان دریافت می کند و اجازه می دهد:

الف) به طور مؤثرتر اختیارات و مسئولیت های پرسنل را مشخص کند.

ب) توسعه یابد سیستم موثرتفویض اختیار؛

ج) از استانداردسازی الزامات برای اجراکنندگان اطمینان حاصل کند.

د) خطر وابستگی به یک پیمانکار را به حداقل برسانید.

ه) کاهش حجم کار مدیران.

ه) کاهش هزینه ها؛

ز) بهبود کارایی مدیریت پرسنل.

ح) شناسایی منابع برای کاهش هزینه ها و زمان برای اجرای فرآیندهای تجاری.

ط) زمان اتخاذ تصمیمات مدیریتی را کاهش دهید.

در نتیجه مدیریت پذیری سازمان افزایش می یابد، تأثیر عامل انسانی و هزینه محصولات و خدمات کاهش می یابد. همه اینها منجر به تغییر در کیفیت خود سازمان و تشکیل یک سازمان فرآیند گرا می شود که در آن کل تیم مشارکتی آگاهانه در روند مستمر فعالیت مرتبط با نتیجه نهایی تولید محصولات یا ارائه است. از خدمات

توسعه رویکرد فرآیندی به مدیریت با استقبال گسترده‌ای مواجه شده است، در واقع تمامی سازمان‌های پیشرو در جهان دارای شخصیت سازمان‌های فرآیندگرا هستند.

بر اساس درک اینکه چه فرآیندهای تجاری در یک سازمان انجام می شود، می توان یک ساختار سازمانی موثر برای مدیریت آنها ایجاد کرد. اگر ساختار سازمانی به طور سنتی توسعه یافته باشد، سیستم عامل کسب و کار می تواند به تحلیل کیفیت آن کمک کند.

بنابراین، فقدان رویکرد فرآیندی در مدیریت منجر به نتایج خود به خودی می شود که نمی توان به آنها تکیه کرد و نمی توان آنها را تحلیل کرد، زیرا بازتولید آنها دشوار است. این رویکرد فرآیندی است که به شما امکان می دهد درک کنید که محصول نهایی فعالیت شرکت نتیجه کار مشترک همه کارکنان آن بدون استثنا است، علاوه بر این، به شما امکان می دهد شکاف ها را در رابط فرآیندها از بین ببرید و بازیابی کنید. ارتباط بین آنها رویکرد فرآیندی سیستم مدیریت موجود در شرکت را رد نمی کند، بلکه راه هایی را برای بهبود آن و اصلاح کیفی آن تعیین می کند.

مزایا و معایب- یک سیستم روشن از روابط متقابل در فرآیندها و در بخش های مربوطه آنها؛ - یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه عملیات و اقدامات را با هدف دستیابی به هدف و به دست آوردن نتیجه مطلوب در دستان خود متمرکز می کند. - توانمندسازی کارکنان با اختیارات بیشتر و افزایش نقش هر یک از آنها در کار شرکت منجر به افزایش چشمگیر تأثیر آنها می شود. - واکنش سریع واحدهای فرآیند اجرایی به تغییرات در شرایط خارجی. - در کار مدیران، مشکلات استراتژیک بر موارد عملیاتی غالب است. - معیارهای کارایی و کیفیت کار ادارات و سازمان به عنوان یک کل منسجم و هماهنگ است - افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان و مجریان عادی. - مدیریت تیم های کاری مختلط کارکردی دشوارتر از مدیریت واحدهای عملکردی است. - حضور چندین نفر در تیم با صلاحیت های عملکردی مختلف به ناچار منجر به تاخیرها و خطاهایی می شود که هنگام انتقال کار بین اعضای تیم رخ می دهد ، اما ضرر و زیان در اینجا بسیار کمتر از سازماندهی سنتی کار است ، هنگامی که مجریان به بخش های مختلف گزارش می دهند. از شرکت

البته افزایش کارایی تنها با رسمی کردن فرآیندهای کسب و کار غیرممکن است و رویکرد فرآیندی نوشدارویی برای همه آسیب های سازمانی نیست. این امکان تشخیص مشکلات کل شرکت و تعامل بخش های مختلف آن در انجام یک کار مشترک را فراهم می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. Vishnyakov O. رویکرد فرآیند گرا در مدیریت سازمان 2008.

2. Efimov V.V. تأملاتی در مورد رویکرد فرآیند / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. رویکرد فرآیندی به مدیریت استانداردها و کیفیت - 2004. - 498 ص.

4. Repin V.V. رویکرد فرآیندی در عمل استانداردها و کیفیت - 2004. - شماره 1. - س 74-79.