نقش تعیین کننده در توسعه موفقاستارت آپ قوی بازی می کند و تیم موثر. اما چگونه می توانید افراد واقعا مفید را دور خود جمع کنید؟ در درس جدید "پایه دانش" به شما خواهیم گفت که چگونه با استفاده از روش PDCA یک سیستم مدیریت تیم را به درستی بسازید.

چرا از سیستم مدیریت تیم استفاده کنیم؟

رهبر تیم مسئول یک گردش کار موثر است و سیستم مدیریت تیم چیزی است که به تنظیم آن کمک می کند.

استفاده از سیستم مدیریت تیم کمک می کند:

1. سرعت انجام کارهای محوله را افزایش دهید.

2. از برخی درگیری ها با اعضای تیم خودداری کنید.

3. کنترل فرآیند را ساده کنید.

4. نتیجه کار تیم را قوی تر کنید

سیستم مدیریت تیم چیست؟

سیستم مدیریت تیم الگوریتمی از اقدامات است که به ایجاد کار تیمی مؤثر و دستیابی به اهداف آن کمک می کند.

ساده ترین مدل و پایه رویکردهای مدرندر مدیریت تیم مبتنی بر روش PDCA است.

مدل PDCA چیست؟

مدل PDCA یا چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) شامل چهار مرحله است: برنامه ریزی (طرح) - اجرا (انجام) - بررسی (بررسی) - اقدام (عمل).

مدل PDCA مدل دمینگ-شوهارت نیز نامیده می شود. ویلیام شوهارت در سالهای 1931-1939 این مدل را ارائه کرد و ادوارد دمینگ بعداً آن را توسعه داد و به صورت نمودار دایره ای ارائه کرد.

سیستم مدیریت تیم چه زمانی و کجا باید پیاده سازی شود؟

هر فعالیتی را می توان به عنوان یک فرآیند در نظر گرفت و هر فرآیندی را می توان بهبود بخشید. سیستم مدیریت حتی در یک تیم متشکل از یک نفر مفید است: شما همچنین باید خودتان را کنترل کنید. این به شما کمک می کند تا موقعیت را به وضوح توصیف کنید و نیروها را به طور موثر در هر نوع فعالیتی توزیع کنید: از آماده شدن برای امتحان تا ارائه یک پروژه کاری. در این درس Venture Accelerator مدل PDCA را به عنوان یک روش پایه تحلیل خواهیم کرد. اما در آینده، شما می توانید هر سیستم کنترلی را که دوست دارید انتخاب کنید - هیچ سیستم صحیحی وجود ندارد، تنها یکی وجود دارد که برای شما راحت است.

روش PDCA چگونه کار می کند؟

مدل PDCA در مراحل کار می کند.

در مرحله اول یک هدف تعیین کردیم. به عنوان مثال، هدف این است که جلسه را با رنگ آمیزی سپری کنید.

ما فرآیندهایی را برنامه ریزی می کنیم که به دستیابی به آن کمک می کند: سخنرانی ها را نادیده نگیرید، تست های میان ترم را با موفقیت در ترم انجام دهید، یادداشت ها را آماده کنید، آنها را یاد بگیرید. ما منابع پروژه را توزیع می کنیم: اگر در عین حال نمی خواهید از شرکت در KVN خودداری کنید، چقدر زمان و تلاش برای آماده سازی لازم است. ما هر فرآیند را به چندین کار کوچک تقسیم می کنیم و محدودیت های زمانی دقیقی برای آنها تعیین می کنیم - حداقل 4 ساعت در هر کار و حداکثر یک هفته. چرا بیشتر نه؟ ما در مورد "قانون اول پارکینسون" صحبت می کنیم. می گوید: «کار، زمان اختصاص داده شده برای آن را پر می کند». این توسط مورخ سیریل نورثکوت پارکینسون در سال 1955 فرموله شد! آقای پارکینسون چیزهای زیادی داشت: او مدتی در خدمات دولتی در بریتانیا کار کرد و بوروکراسی را از درون دید. محدودیت های زمانی مشخصی را برای کار تعیین کنید - به احتمال زیاد شما آن را سریعتر انجام نخواهید داد و برای کل زمان اختصاص داده شده کار خواهید کرد. ضرب الاجل های طولانی و نامشخص مسیر مستقیمی برای به تعویق انداختن کار است. اگر قبلاً در فرآیندها مشکلاتی وجود داشت - به عنوان مثال، فعالیت های فوق برنامه مانع از قبولی موفقیت آمیز امتحان شد - ما تصمیم می گیریم در مورد آن چه کاری انجام دهیم و چگونه منابع را به طور مؤثرتر تخصیص دهیم.

مرحله دوم اجرای طرح است.ما کتاب‌های درسی می‌خوانیم، سخنرانی‌ها را رها نمی‌کنیم، یادداشت می‌نویسیم و مطالعه می‌کنیم. ما سوالات تستی را برای امتحان می گیریم و آنچه را که تاکنون یاد گرفته ایم بررسی می کنیم. کار آماده شده را در یک منطقه کوچک آزمایش کنید - سوالات تستی- که در صورت عدم موفقیت منجر به آن نخواهد شد پیامدهای منفی. هر روز خودتان را بررسی کنید - کار شما چگونه پیشرفت می کند، آیا ضرب الاجل از دست رفته است، چقدر قبلاً یاد گرفته اید؟

سوم، آزمون فرآیندها و فرضیه ها است.جلسه را پشت سر می گذاریم. ما به نتیجه نگاه می کنیم و تجزیه و تحلیل می کنیم: آیا به هدف خود رسیدیم، آیا آن را همانطور که برنامه ریزی کرده بودیم، کاملاً پشت سر گذاشتیم؟ و اگر نه، پس چرا؟ بیایید نتیجه گیری کنیم.

چهارم - عمل، تنظیم. اگر از نتیجه مرحله سوم راضی بودیم، جلسه را با تمام وجود پشت سر گذاشتیم و همان اصل آمادگی برای جلسه بعد را به کار می گیریم. اگر نتیجه رضایت بخش نبود - برخی از دروس به خوبی یا رضایت بخش گذرانده شد - برنامه آماده سازی را تغییر می دهیم و دوباره کار را شروع می کنیم.

تسلط بر مدل کار چقدر طول می کشد؟

تکرار مادر یادگیری است. در ابتدا تمایلی به برنامه ریزی کار خود ندارید، اما با انجام مداوم آن، بارها و بارها روند سریعتر پیش می رود، برای شما آسان تر می شود و دیگر متوجه نخواهید شد که چگونه به این فرآیند ملحق شده اید. مانند رانندگی با ماشین است - ابتدا به این فکر می کنید که کدام پدال را فشار دهید و سپس اقدامات را به طور خودکار انجام می دهید.

برای برنامه ریزی می توانید از دفترچه یادداشت یا صفحه گسترده، اما همچنین وجود دارد سیستم های خودکارمدیریت تیم که در سخنرانی های بعدی در مورد آن صحبت خواهیم کرد.

و تکرار کن!

من بیش از 8 سال پیش با مطالعه استاندارد ISO 9001:2008 برای توسعه استانداردهای کیفیت برای تولید پنجره های فلزی پلاستیکی، با روش PDCA، که به عنوان چرخه دمینگ نیز شناخته می شود، آشنا شدم. از آن زمان، این چرخه در بسیاری از زمینه ها آزمایش شده است و همیشه نتایج بسیار خوبی داشته است.

چرخه دمینگ چیست؟

روش PDCA یا چرخه دمینگ یک کاتالیزور عالی برای افزایش کیفیت در شرکت شما است.

مخفف PDCA خود از چهار حرف انگلیسی تشکیل شده و به معنای زیر است:

P - برنامه ریزی (برنامه ریزی)

د - انجام (عمل)

ج - بررسی (بررسی)

A - Akt (تنظیم/تاثیر)

یک چرخه کامل تر به شکل زیر است:

برای آسان‌تر به خاطر سپردن، کلمه تنظیم را می‌توان با کلمه نفوذ جایگزین کرد و سپس فرمول ساده‌تر به نظر می‌رسد: برنامه‌ریزی، عمل، بررسی، تأثیر.

چگونه از چرخه دمینگ استفاده کنیم؟

حال بیایید ببینیم چگونه می توانیم این چرخه را عملی کنیم. بیایید وظایف زیر را برای خود تعیین کنیم:

ایجاد و بهبود چک لیست راه اندازی کمپین تبلیغاتی.

برای حل این مشکل، بیایید چرخه دمینگ را به عنوان مبنایی در نظر بگیریم و هر اقدامی را به منظور توسعه و بهبود چک لیست ساختگی خود برای راه اندازی یک کمپین تبلیغاتی انجام دهیم:

1. ما برنامه ریزی می کنیم

هدف گذاری

چک لیستی تهیه کنید که پس از راه اندازی کمپین تبلیغاتی، تعداد خطاها و خرابی ها را کاهش دهد.

این هدف در خدمت ما خواهد بود نقطه شروعبرای تهیه چک لیست

تعیین شاخص ها

برای اینکه بتوانیم ارزیابی کنیم که یک هدف چقدر خوب به دست آمده است، باید معیاری برای آن ایجاد کنیم.

بیایید جدولی بسازیم تا انحرافات را آسانتر ببینیم.

تهیه طرحی برای چک لیست

برای تهیه یک چک لیست، باید تعدادی کار انجام دهیم. برای انجام این کار، بیایید یک طرح بنویسیم:

• جمع آوری اطلاعات؛
• محتوای چک لیست را توسعه دهید.
• چک لیست را در محل کار امتحان کنید.

توزیع منابع

برای اجرای کار، زمان متخصص را می طلبد. بیایید بگوییم که همه چیز باید 3 ساعت زمان کار خالص از ما بگیرد.

ما این زمان را برای یک متخصص اختصاص می دهیم، زیرا قبلاً میزان کار را ارزیابی کرده ایم.

اکنون می توانید مستقیماً به اجرای خود کار ادامه دهید.

2. اقدام کنیم

طرحی برای اجرای وظیفه تدوین شده است. اکنون باید شروع به عمل کنیم، یعنی به طور مستقیم چک لیست را توسعه دهیم.

ما کارهای مقدماتی را انجام می دهیم

برای اینکه چک لیست ما تا حد امکان پارامترهای لازم را در نظر بگیرد، ما برای جمع آوری اطلاعات تلاش خواهیم کرد.

برای این ما نیاز داریم:

• بهبود نتایج کار گذشته؛
• به یاد داشته باشید خطاهایی که قبلا رخ داده است.
• شاید با همکاران ارتباط برقرار کنید.
• سعی کنید از گوگل کمک بخواهید.
• و گزینه های دیگر

همه این اقدامات به شما امکان می دهد یک تصویر به اندازه کافی کامل برای ایجاد یک چک لیست جمع آوری کنید.

اجرای طرح

بعد از اینکه همه را جمع کردیم اطلاعات لازم، بیایید توسعه سند را شروع کنیم ... پس از مدتی که صرف گروه بندی اطلاعات دریافتی می شود، یک چک لیست عالی خواهیم داشت. برو جلو.

3. بررسی کنید

برای اینکه بتوانیم چرخه را کامل کنیم، باید چک لیست را در محل کار امتحان کنیم. برای این کار باید چندین کمپین تبلیغاتی روی آن اجرا کنیم. ترجیحا 5-10، نه کمتر. این برای جمع آوری آمار خطا ضروری است.

ما نتایج را بر اساس شاخص ها کنترل می کنیم

فرض کنید ما عملکرد چک لیست خود را راه اندازی و آزمایش کردیم. اکنون زمان بررسی اثربخشی کار او است. برای انجام این کار، باید بفهمیم که پس از راه اندازی هر کمپین تبلیغاتی چند خطا رخ داده و دلایل وقوع آنها را مشخص کنیم. بیایید داده های به دست آمده را در جدول وارد کنیم:

ما انحرافات را شناسایی و تجزیه و تحلیل می کنیم

پس از دریافت اطلاعات کافی در مورد خطاها و نقص های موجود در چک لیست، باید در مورد تغییراتی که باید در چک لیست ایجاد کنیم تا اثربخشی بیشتری داشته باشیم، نتیجه گیری کنیم.

4. ما تأثیر می گذاریم

ما اقداماتی را برای از بین بردن علل انحراف انجام می دهیم

لیست ویرایش های حاصل را به چک لیست اضافه می کنیم و در نتیجه کیفیت آن را افزایش می دهیم. در پایان آن است به طور طبیعیبر کیفیت کمپین های تبلیغاتی نیز تاثیر خواهد گذاشت.

واقعیت جالب: در استاندارد GOST R ISO 9001:2015، کیفیت به عنوان درجه انطباق با کلیت ویژگی های ذاتی یک شی تعریف می شود. الزامات. یعنی نتیجه می شود که هر چه بیشتر کیفیت بالامحصولی که می خواهید به دست آورید، نیازهای شما برای آن باید بالاتر باشد.

ما تغییراتی در برنامه ریزی و تخصیص منابع ایجاد می کنیم

در این مرحله ممکن است چندین گزینه وجود داشته باشد:

در صورت عدم نیاز به اصلاحات بیشتر، چرخه دمینگ می تواند تکمیل شود.

ما به بهبود چک لیست ادامه می دهیم. برای انجام این کار، باید چرخه را دوباره تکرار کنید.

اگر هنوز سوالی در مورد چرخه دمین دارید، در نظرات بپرسید و من قطعا به آنها پاسخ خواهم داد.

از چه روش هایی در کار خود استفاده می کنید؟

بهترین شیوه‌های مدیریت فناوری اطلاعات توصیه‌شده توسط کتابخانه ITIL مبتنی بر ایده‌هایی است که توسط دکتر ادوارد دمینگ، دانشمند مشهور آمریکایی و مشاور تئوری مدیریت کیفیت، بیان شده است (همراه با سایر ایده‌های نه چندان مبتکرانه). به طور خاص، ITIL از ایده چرخه دمینگ و ایده های موجود در مدیریت کیفیت جامع (TQM) که توسط ادوارد دمینگ به وجود آمده است، استفاده می کند.

بیوگرافی کوتاهی از دکتر ادوارد دمینگ در زیر آورده شده است (به نقل از www.12manage.com):

• ویلیام ادواردز دمینگ (ویلیام ادواردز دمینگ)، معروف به ادوارد دمینگ، سال‌های زندگی -
• ادوارد دمینگ آماردان آمریکایی بود. این امر با ظهور ژاپن به عنوان یک کشور تولیدی و با اختراع مدیریت کیفیت جامع (TQM) همراه است. دمینگ بلافاصله پس از جنگ جهانی دوم برای کمک به انجام سرشماری ژاپن به ژاپن سفر کرد.
• زمانی که او آنجا بود، «کنترل فرآیند آماری» را به مهندسان ژاپنی آموزش داد، مجموعه‌ای از تکنیک‌ها که به آنها امکان می‌داد کالاهای باکیفیت و بدون ماشین‌آلات گران قیمت تولید کنند.
• در سال 1960 او به دلیل خدماتش به صنعت ژاپن از سوی امپراتور ژاپن مدال اعطا کرد.
• دمینگ به ایالات متحده بازگشت و برای چندین سال ناشناخته ماند تا اینکه در سال 1982 کتاب "خارج از بحران" منتشر شد. دمینگ در این کتاب 14 نکته را بیان کرد که به نظر او ایالات متحده را از نابودی صنعتی نجات می دهد.
• چهارده نقطه مدیریت توسط دکتر ادواردز دمینگ نشان دهنده ماهیت TQM برای بسیاری است.

یادداشت کوتاه من تظاهر به مطالعه جهانی میراث دکتر دمینگ نیست، من فقط سعی می کنم برخی از ایده های او و اجرای آنها را در ITIL® در نظر بگیرم. چرخه دمینگ و برخی از چهارده نقطه مدیریت معروف او که در TQM فرموله شده اند را در نظر بگیرید.

چرخه دمینگ (چرخه PDCA)

بنابراین، چرخه دمینگ یا چرخه PDCA را در نظر بگیرید. واژه نامه ITIL® v3 تعریف زیر را ارائه می دهد:

چرخه Plan-Do-Check-Act (کتاب Continual Service Improvement ITIL® v3) - چهار مرحله از چرخه کنترل فرآیند که توسط ادوارد دمینگ توسعه یافته است. Plan-Do-Check-Act همچنین چرخه دمینگ نامیده می شود:

PLAN: برنامه ریزی یا بررسی فرآیندهایی که از خدمات فناوری اطلاعات پشتیبانی می کنند

DO: اجرای برنامه و مدیریت فرآیند

چک: اندازه گیری فرآیندها و خدمات فناوری اطلاعات، مقایسه با اهداف و دریافت گزارش ها

ACT: برنامه ریزی و اجرای تغییرات برای بهبود فرآیندها

چرخه PDCA یک مدل ساده و واضح برای مدیریت کیفیت است. بر اساس این مدل، برای ارائه سطح کیفی مناسب، مراحل زیر باید به طور مداوم تکرار شوند:

برنامه ریزی: چه کاری باید انجام شود، چه زمانی باید انجام شود، چه کسی باید آن را انجام دهد، چگونه باید انجام شود و با چه چیزی

اجرا: اجرای کار برنامه ریزی شده

تأیید: مشخص می شود که آیا کار نتیجه مورد انتظار را به همراه داشته است یا خیر

اقدام: برنامه ها با در نظر گرفتن اطلاعات به دست آمده در مرحله تأیید تنظیم می شوند و تغییرات لازم انجام می شود.

تضمین کیفیت به این معنی است که بهبودهای ناشی از مدیریت کیفیت به طور مداوم حفظ می شود. این مقررات با یک نمودار ساده نشان داده شده است: چرخه دمینگ به شکل چرخی نشان داده شده است که در سربالایی به سمت کیفیت بالاتر می رود، چرخ توسط یک سیستم تضمین کیفیت پشتیبانی می شود که اجازه نمی دهد کیفیت (چرخ) به عقب برگردد.

چرخه دمینگ (PDCA) و ITIL®

ITIL® می‌گوید که استفاده از چرخه دمینگ، بهبود کیفیت فرآیندهای مدیریتی و خدمات ارائه‌شده را امکان‌پذیر می‌سازد و حصول اطمینان از دستیابی به نتایج عملیاتی پایدار که با استانداردها و الزامات تعیین‌شده مطابقت دارد و در عین حال از منابع به‌طور منطقی استفاده می‌کند، را تضمین می‌کند.

چرخه دمینگ زیربنای بسیاری از چارچوب ها برای بهبود کیفیت فرآیندها و خدمات در ITIL نسخه 3 است، به ویژه در فرآیند بهبود 7 مرحله ای در کتاب بهبود مستمر خدمات.

مدیریت کیفیت جامع توسط دکتر دمینگ

فلسفه مدیریت کیفیت جامع. ایده اصلی TQM این است که یک شرکت باید نه تنها روی کیفیت محصول، بلکه به طور کلی روی کیفیت کار، از جمله کار پرسنل خود کار کند. بهبود موازی مداوم این سه مولفه: 1) کیفیت محصول، 2) کیفیت سازماندهی فرآیند، 3) سطح صلاحیت پرسنل به ما امکان می دهد سریعتر و توسعه موثرکسب و کار. کیفیت توسط مقولاتی مانند: 1) درجه اجرای نیازهای مشتری، 2) رشد تعیین می شود شاخص های مالیشرکت 3) و افزایش رضایت کارکنان شرکت از کارشان.

اصل TQM را می توان با نگه داشتن توپ در یک صفحه شیبدار مقایسه کرد. برای جلوگیری از غلتیدن توپ، باید یا از پایین حمایت شود یا از بالا کشیده شود. TQM شامل دو مکانیسم است: تضمین کیفیت (QA) - کنترل کیفیت و بهبود کیفیت (QI) - بهبود کیفیت. اولین - کنترل کیفیت - سطح کیفی مورد نیاز را حفظ می کند و متشکل از این است که شرکت تضمین های خاصی را ارائه می دهد که به مشتری نسبت به کیفیت محصول یا خدمات اطمینان می دهد. دوم - بهبود کیفیت - به این معنی است که سطح کیفیت نه تنها باید حفظ شود، بلکه باید افزایش یابد و به همین ترتیب سطح تضمین ها افزایش یابد. دو مکانیسم: کنترل کیفیت و بهبود کیفیت - به شما امکان می دهد "توپ را در بازی نگه دارید"، یعنی به طور مداوم کسب و کار را بهبود و توسعه دهید.

واژه نامه ITIL v3 TQM را به صورت زیر تعریف می کند:

مدیریت کیفیت جامع (TQM، مدیریت کیفیت یکپارچه، کتاب Continual Service Improvement ITIL® v3) - روشی برای مدیریت بهبود مستمر با استفاده از سیستم مدیریت کیفیت. TQM فرهنگ مشارکت دادن همه افراد در یک سازمان را در فرآیند اندازه گیری و بهبود مستمر تعریف می کند.

سیستم مدیریت کیفیت (QMS، کتاب بهبود مستمر خدمات ITIL® v3) - مجموعه ای از فرآیندها که مسئول اطمینان از دستیابی سازمان به کیفیتی است که اهداف تجاری یا سطوح خدمات را برآورده می کند.

ITIL®، مشابه TQM، می گوید که مدیریت خدمات مبتنی بر آماده سازی و برنامه ریزی موثر و استفاده منطقیچهار P: افراد، فرآیندها، محصولات (خدمات، فناوری و ابزار) و شرکا (تامین کنندگان، تولید کنندگان و فروشندگان)، همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است:

ایده 14 نکته مدیریت TQM و ITIL®

همانطور که به ایده‌های 14 نقطه مدیریت نگاه می‌کنیم، تمام نکات را بررسی نمی‌کنیم، بلکه فقط آن‌هایی را که فکر می‌کنم هنگام در نظر گرفتن محتوا/استفاده/اجرای ITIL® مورد توجه هستند بررسی می‌کنیم. برای کسانی که مایل به آشنایی کامل با تمام 14 نکته مدیریت TQM هستند، شما را به فصل 3 کتاب هنری آر. نیو "فضای دکتر دمینگ" ارجاع می دهم، که آنها را به قابل فهم ترین و در دسترس ترین شکل بیان می کند (و این فقط نیست. نقطه نظر من). توصیف همراه با جزئیاتو تفسیر

پس بیایید شروع کنیم:

نکته 1: ثبات هدف

هدف گذاری کنید و در دستیابی به هدف خود که بهبود مستمر محصولات و خدمات است، ثابت قدم باشید.

منابع را به گونه ای تخصیص دهید که اهداف و نیازهای بلندمدت برآورده شوند، نه فقط سودآوری کوتاه مدت

کل فلسفه ITIL® سازگار است این ماده. یک تکه لحظه ای از مشتری ربوده نشود، بلکه با استفاده از رویکرد خدماتی، از طریق استراتژی، روابط بلندمدت و دوجانبه سودمند با او برقرار کنید، تشکیل مجموعه ای از خدمات مبتنی بر خدمات باکیفیت و ارزشی برای این مشتری. .

نکته 3: بسته به بازرسی انبوه متوقف شود

از بین بردن نیاز به ممیزی و بازرسی انبوه به عنوان راهی برای دستیابی به کیفیت

کیفیت باید طراحی و در فرآیندها گنجانده شود

از بروز عیوب جلوگیری کنید، سعی نکنید آنها را پس از وقوع شناسایی و از بین ببرید

نکته 5: هر فرآیند را بهبود بخشید

• امروز و همیشه تمام فرآیندهای برنامه ریزی، تولید و ارائه خدمات را به طور مداوم بهبود دهید
• به طور مداوم به دنبال مشکلات برای بهبود همه فعالیت ها، افزایش کیفیت و بهره وری و در نتیجه کاهش هزینه ها باشید
• تلاش کنید تا یک فرآیند ناپایدار را پایدار کنید، یک فرآیند پایدار اما ناکارآمد را مؤثر کنید، یک فرآیند مؤثر حتی مؤثرتر
• به یاد داشته باشید - اگر مشکل را پیدا نکنید، مشکل شما را پیدا خواهد کرد.

ITIL® v3 دامنه حوزه های مدیریتی را گسترش داده است تا کیفیت فرآیندهای مدیریتی را در بر گیرد. با استفاده از مدل بلوغ فرآیند از COBIT، می توانید سطح بلوغ فعلی فرآیندهای مدیریتی را تعیین کنید، آن را با هدف مقایسه کنید (در صورت تعریف) و اقدام کنید. بهبود کیفیت فرآیندها و خدمات. ITIL® به مفهوم فعالیت های پیشگیرانه با هدف جلوگیری از حوادث و مشکلاتی می پردازد که می تواند کیفیت خدمات ارائه شده را کاهش دهد.

نکته 6: آموزش و بازآموزی پرسنل را عملی کنید

آموزش کلیه کارکنان اعم از سرپرستان و مدیران به منظور استفاده بهتر از توانایی های هر یک از آنها

آموزش به اندازه تولید بخشی از فرآیند کار است

ریشه دواندن و گسترش پیشرفت ها نتیجه یادگیری است

هزینه های آموزش در مقایسه با مزایای به دست آمده در نتیجه ناچیز است این کارمندکار خود را به درستی و برای بهترین سود برای شرکت انجام می دهد

متأسفانه درک و پذیرش این وضعیت در روسیه دشوار است. بر اساس اصل 4P در نظر گرفته شده در ITIL® v3، باید گفت که کار با پرسنل یکی از اصلی ترین موارد است. اجزاءارائه خدمات با کیفیت هنگام پیاده سازی رویکردهای ITIL® در پروژه های خاص، کاملاً ضروری است.

نکته 9: موانع را از بین ببرید

موانع بین بخش ها، خدمات، بخش ها را از بین ببرید

افراد از حوزه های عملکردی مختلف باید به صورت تیمی کار کنند تا مشکلاتی را که ممکن است در مورد محصولات یا خدمات ایجاد شود، حل کنند

این امر به ویژه برای فناوری اطلاعات که بر اساس اصول یک سازمان خدماتی در زمان واقعی کار می کند صادق است. این رویکرد متقابل عملکردی، سازماندهی فرآیندهای مدیریتی است که در ITIL® توضیح داده شده است، که به حل این مشکل کمک می کند. ایجاد تعامل بین بخش های فناوری اطلاعات یکی از مهم ترین و دشوارترین وظایف مدیران فناوری اطلاعات است.

مورد 14: تعهد مدیریت ارشد

مدیران ارشد باید کل شرکت را به سمت بهبود کیفیت هر فعالیت در شرکت هدایت و رهبری کنند: پشتیبانی لازم، آموزش، تخصیص بودجه

مدیریت شرکت باید در عمل خود از همان اصولی پیروی کند که موعظه می کند.

مدیریت شرکت باید قبول کند که آنها نیز چیزهای زیادی برای یادگیری دارند و مایل به یادگیری هستند

یک نکته بسیار مهم که فراتر از محدوده ITIL® است، اما اغلب به طور غم انگیزی بر تصمیم برای پیاده سازی/استفاده/بهبود سیستم مدیریت فناوری اطلاعات بر اساس اصول ITIL® تأثیر می گذارد. اغلب این موضوع ارتباط نزدیکی با موضوع توجیه هزینه دارد (به مقاله چگونه بهبود مدیریت فناوری اطلاعات را توجیه کنیم؟ مراجعه کنید). خود ITIL® می گوید که چنین تعهدی باید وجود داشته باشد و تعهد مدیریت ارشد را یکی از موارد حیاتی می داند عوامل مهمموفقیت

نتیجه گیری

بنابراین، می بینیم که ایده های موجود در ITIL® بر اساس پیشرفته ترین اصول مدیریتی است و رویکردی یکپارچه برای حل یکی از وظایف اصلی پیش روی IT - بهبود کیفیت خدمات ارائه شده - به ما می دهد.

چرخه کنترل

روش PDCA ساده ترین الگوریتم برای اقدامات یک مدیر برای مدیریت فرآیند و دستیابی به اهداف آن است. چرخه مدیریت با برنامه ریزی آغاز می شود.

برنامه ریزی - ایجاد اهداف و فرآیندهای لازم برای دستیابی به اهداف، برنامه ریزی کار برای دستیابی به اهداف فرآیندی و رضایت مشتری، برنامه ریزی تخصیص و توزیع منابع لازم. اجرای کارهای برنامه ریزی شده. تایید، جمع آوری اطلاعات و کنترل نتایج بر اساس شاخص های کلیدیبهره وری (KPI) به دست آمده در طول اجرای فرآیند، شناسایی و تجزیه و تحلیل انحرافات، ایجاد علل انحرافات. تأثیر (مدیریت، تعدیل) اقداماتی برای از بین بردن علل انحراف از نتیجه برنامه ریزی شده، تغییر در برنامه ریزی و تخصیص منابع.

کاربرد

در عمل، چرخه PDCA به طور مکرر با فرکانس های متفاوت استفاده می شود. هنگام انجام فعالیت های اصلی، چرخه PDCA با فراوانی چرخه های گزارش و برنامه ریزی اعمال می شود. هنگام انجام اقدامات اصلاحی، مدت زمان PDCA ممکن است کمتر یا بیشتر از مدت چرخه های گزارش دهی و برنامه ریزی باشد و بسته به ماهیت، دامنه، مدت و محتوای اقدامات برای از بین بردن علل انحراف تنظیم می شود.

یافتن راه حل

ادبیات

• Repin V.V.، Eliferov V.G.رویکرد فرآیندی به مدیریت مدل سازی فرآیند کسب و کار - M.: RIA "استانداردها و کیفیت"، 2008. - 408 ص. - شابک 978-5-94938-063-5

بنیاد ویکی مدیا 2010.

ببینید «چرخه دمینگ» در فرهنگ‌های دیگر چیست:

چرخه دمینگ- به تنظیم چک اجرای برنامه ریزی مراجعه کنید. [ITIL Glossary version 1.0, 29 ژوئیه 2011] EN چرخه دمینگ به قانون برنامه بررسی کنید. [ITIL Dictionary of Terms نسخه 1.0، 29 ژوئیه 2011] موضوعات فناوری اطلاعات به طور کلی EN... ... راهنمای مترجم فنی

این روند ساخت و توسعه آن است. چرخه زندگی سیستم اطلاعاتدوره زمانی که از لحظه تصمیم گیری در مورد نیاز به ایجاد یک سیستم اطلاعاتی شروع می شود و در لحظه خروج کامل از ... ... ویکی پدیا به پایان می رسد.

- (PO) دوره زمانی که از لحظه تصمیم گیری در مورد نیاز به ایجاد شروع می شود محصول نرم افزاریو در لحظه انصراف کامل از خدمت به پایان می رسد. این چرخه فرآیند ساخت و توسعه نرم افزار است. مطالب 1 استانداردهای ... ... ویکی پدیا

چرخه حیات یک سیستم اطلاعاتی فرآیند ساخت و توسعه آن است. چرخه حیات یک سیستم اطلاعاتی یک دوره زمانی است که از لحظه تصمیم گیری در مورد نیاز به ایجاد یک سیستم اطلاعاتی شروع می شود و در ... ... ویکی پدیا به پایان می رسد.

ویلیام ادواردز دمینگ ویلیام ادواردز دمینگ تاریخ تولد ... ویکی پدیا

شوهارت، والتر آ شوهارت (18 مارس 1891، 11 مارس 1967) دانشمند مشهور آمریکایی و مشاور تئوری مدیریت کیفیت. مطالب ... ویکی پدیا

ویکی‌پدیا مقالاتی درباره افراد دیگر با این نام خانوادگی دارد، به شوهارت مراجعه کنید. Shewhart, Walter 200px تاریخ تولد: 18 مارس 1891 (1891 03 18) محل تولد: New Canton, Illinois تاریخ ... ویکی پدیا

استاندارد بانک روسیه برای تضمین امنیت اطلاعات سازمان ها سیستم بانکی فدراسیون روسیه(STO BR IBBS) مجموعه ای از اسناد از بانک روسیه، توصیف یک رویکرد واحد برای ایجاد یک سیستم امنیت اطلاعات برای سازمان ها... ... ویکی پدیا

تئوری اقتصادی

صبح. ژمچوگوف

تحلیلگر،

LLC "سیستم های مدیریت شرکت"

م.ک. ژمچوگوف

دکتری فن آوری علوم، متخصص ارشد، LLC "سیستم های مدیریت شرکت"

چرخه DEMING PDCA. توسعه مدرن

حاشیه نویسی. دکتر ادواردز دمینگ به شایستگی یکی از خالقان "معجزه اقتصادی" ژاپن، بنیانگذار روند احیای اقتصاد ژاپن در سالهای پس از جنگ در نظر گرفته می شود. او خواستار رویکردی برای حل مسئله شد که به چرخه دمینگ یا چرخه PDCA معروف شد. رویکرد دمینگ توسط بسیاری از نویسندگان توسعه داده شده است، اما این موضوع به خصوص از نظر سیستم های سلسله مراتبی هنوز تا کامل شدن فاصله دارد. این مقاله به تعمیم تجربه استفاده از چرخه دمینگ و توسعه بیشتر آن اختصاص دارد.

کلید واژه ها: چرخه دمینگ، چرخه PDCA، چرخه SDCA، سازمان، فرآیند، رویکرد فرآیند، استراتژی، سیاست ها، هدف، طرح، نتیجه، نوآوری، گمبا، توسعه، کایزن، کارایی، سیستم.

صبح. Zhemchugov، LLC "سیستم های مدیریت شرکت"

م.ک. Zhemchugov، LLC "سیستم های مدیریت شرکت"

دمینگ چرخه PDCA. توسعه فعلی

خلاصه. دکتر. دبلیو ادواردز دمینگ به شایستگی به عنوان یکی از بنیانگذاران "معجزه اقتصادی" ژاپن، احیای اقتصاد ژاپن در سالهای پس از جنگ در نظر گرفته می شود. استفاده از رویکرد حل مسئله، که به عنوان چرخه دمینگ یا چرخه PDCA شناخته شد، نشان داده نشده است. این رویکرد توسط بسیاری از نویسندگان توسعه یافته است، اما این موضوع به خصوص از نظر سیستم های سلسله مراتبی کامل نیست. این مقاله به خلاصه مطالعات چرخه دمینگ و توسعه بیشتر آن اختصاص دارد.

کلمات کلیدی: چرخه دمینگ، چرخه PDCA، چرخه SDCA، سازمان، فرآیند، رویکرد فرآیند، استراتژی، تاکتیک، سیاست، هدف، طرح، نتایج، نوآوری، توسعه، کایزن، گمبا، کارایی، سیستم.

دکتر ادواردز دمینگ به شایستگی یکی از خالقان "معجزه اقتصادی" ژاپن، بنیانگذار روند احیای اقتصاد ژاپن در سالهای پس از جنگ در نظر گرفته می شود. در سال 1946، او مجموعه ای از سخنرانی ها در مورد روش های کنترل کیفیت آماری را برای گروهی از مدیران ارشد شرکت های ژاپنی ایراد کرد. دمینگ ژاپنی ها را تشویق به درخواست کرد رویکرد سیستم ها. این رویکرد به چرخه دمینگ یا PDCA (طرح، انجام، بررسی، اقدام) معروف شد. علاوه بر این، رویکرد دمینگ توسط بسیاری از نویسندگان توسعه یافته است، از جمله کایزن، 7 مرحله کیفیت، و سیستم چرخه PDCA-SDCA. با این حال، این موضوع کاملاً پیچیده است و هنوز تا کامل شدن فاصله دارد، به خصوص از نظر سیستم های سلسله مراتبی. این مقاله به تعمیم تجربه توسعه چرخه دمینگ و توسعه بیشتر آن اختصاص دارد.

1. چرخه شوهارت-دمینگ

تمام محصولات تولیدی، اعم از محسوس و نامشهود، قابل توصیف هستند

معرفی

نشست - یک مشخصات بسازید. ما همچنین می توانیم چیزی را توصیف کنیم که هنوز در واقعیت وجود ندارد، اما آنچه می خواهیم ایجاد کنیم، آنچه را پیش بینی می کنیم. ما می‌توانیم تمام اصول و فرآیندهای سازمانی مورد نیاز را، چه فعلی و چه آنهایی که در آینده مؤثرتر می‌بینیم، توصیف کنیم. با این حال، اولا، مطابقت با مشخصات، همانطور که شوهارت گفت، بسیار مبهم است: "کسی می تواند آنچه را که می خواهد تعریف کند، شخص دیگری می تواند این مشخصات را به عنوان راهنما در نظر بگیرد و آن چیز را بسازد، و یک بازرس یا قاضی کیفیت می تواند محصول را بازرسی کند. و تعیین کنید که آیا با مشخصات مطابقت دارد یا خیر. دوست داشتني عکس ساده!» .

این رویکرد به صورت شماتیک توسط شوهارت در شکل 1a نشان داده شده است. ثانیاً، به این ترتیب شما فقط می توانید ظاهری از یک آیتم مشخص شده را بازسازی کنید؛ هیچ چیز بهتر از چیزی که با مشخصات تعریف شده است را نمی توان به این ترتیب ایجاد کرد! دمینگ به سادگی خاطرنشان کرد: "از مشخصات من نمی توانم آنچه را که باید بدانم درک کنم." فقط قبل از آن، تا اواسط قرن گذشته - در دوران دیکتاتوری سازنده، این مورد نیاز نبود. با این حال، از آغاز نیمه دوم قرن بیستم، وضعیت تغییر کرد - دیکته های مصرف کننده شروع شد. مبارزه برای مصرف کننده آغاز شد، مبارزه برای کیفیت محصولات، برای انطباق آنها با نیازهای مصرف کننده. به وجود آمد رویکرد جدیداز شوهارت سرچشمه می گیرد، که او در شکل 1b به تصویر کشیده است.

شکل 1 - قدیمی و سیستم جدیدمدیریت کیفیت بر اساس شوهارت

شوهارت خط در شکل 1a را به یک دایره بسته تبدیل کرد (شکل 1b)، که او آن را با "فرایند پویای کسب دانش" شناسایی کرد. پس از چرخه اول، می توانید چیزهای زیادی از نتایج بیاموزید، انحرافات و علل آنها را شناسایی کنید، نه تنها خود مورد داده شده (انطباق آن با مشخصات)، بلکه روند تولید آن را نیز بهینه سازی و بهبود بخشید، و خود مشخصات را بهبود بخشید - ایجاد فناوری‌ها (مشخصات) و اقلام جدید که نیازهای رو به رشد مصرف‌کننده را برآورده می‌کند. و در هر چرخه بعدی بهبود بیشتری پیدا کنید. در نتیجه، کیفیت محصول را به طور مداوم افزایش می دهیم، مطابقت آن با نیازهای مصرف کننده در حال افزایش است و نتایج عملیاتی دائماً بهبود می یابد.

دمینگ در سال 1950 شروع به معرفی این چرخه در ژاپن کرد و آن را چرخه شوهارت نامید. با این حال، در ژاپن به سرعت تحت عنوان چرخه دمینگ مورد استفاده قرار گرفت.

خود دمینگ مسیرهای تولید قدیم و جدید را به این شکل نشان داد (شکل 2).

ب) روش جدید تولید

شکل 2- روش جدید و قدیمی مدیریت کیفیت بر اساس دمینگ

همانطور که در شکل 2 الف نشان داده شده است، تولیدکنندگان معمولاً به تولید به عنوان یک فرآیند سه مرحله ای فکر می کردند. موفقیت به حدس زدن تفاله های قهوه بستگی داشت - چه کالاها یا خدماتی خریداری می شود، چه مقدار از آنها تولید می شود. در مدار قدیمی، در شکل 2a، سه مرحله به هم متصل نیستند. بر این اساس، نتایج کم است.

با روش جدید، دولت معمولاً پس از مطالعه مصرف کنندگان، مرحله چهارم را معرفی می کند (شکل 2 ب):

1. محصول را طراحی کنید.

2. آن را بسازید. تست در خط تولید و در آزمایشگاه.

3. آن را به بازار عرضه کنید.

4. آن را در عملیات تست کنید. ببینید مصرف کننده در مورد آن چه فکر می کند و چرا کسی که آن را نخریده است آن را نخریده است.

شکل 3 - چرخه شوهارت-دمینگ

این چرخه اغلب "چرخ دمینگ" نامیده می شود. ادامه چرخه ای این چهار مرحله منجر به مارپیچ رضایت مشتری ثابت با هزینه های کمتر می شود. «دوباره چرخه را تکرار کنید، با بهبود مداومکیفیت و هزینه کمتر و کمتر.»

در همان زمان، دمینگ چرخه شوهارت را به صورت زیر ارائه کرد (شکل 3). این چرخه اغلب نامیده می شود

آنها آن را چرخه کیفیت دمینگ می نامند. 2. چرخه دمینگ RBSL

شاید اولین اشاره به چرخه RBSL توسط دمینگ در طول سمینارش در ژاپن انجام شود.

شکل 4 - نسخه ای که دمینگ در طی سمیناری در ژاپن ارائه کرد

در اینجا چرخه شامل چهار مرحله است (شکل 4):

تغییرات یا آزمایش هایی را برای بهبود برنامه ریزی کنید.

آن را امتحان کنید (ترجیحا در مقیاس کوچک).

نتایج را مطالعه کنید. ما چه آموخته ایم؟

اقدام به.

تفاوت آن با چرخه شپرد در حقیقت تنها در این است که مرحله "چک" شپرد به وضوح به دو مرحله تقسیم می شود: خود چک (3) و اقدام بر اساس نتایج بررسی (4). این چرخه اغلب چرخه PDCA (Plan - Do - Control - Act) نامیده می شود. دمینگ ترجیح داد آن را چرخه PDSA (طرح - انجام - مطالعه - عمل) بنامد، اما این نام ماندگار نشد.

شکل 5 - چرخه مدیریت 4 مرحله ای که 6 اصل را برجسته می کند

دمینگ نوشت: «فرایند تولید که در مرحله‌ای شروع شده، شکل خود را تغییر می‌دهد و به مرحله بعدی می‌رود. هر مرحله یک مصرف کننده دارد - مرحله بعدی. در مرحله نهایی، محصول یا خدمات به مصرف کننده نهایی یعنی خریدار محصول یا خدمات می رسد. در هر مرحله وجود خواهد داشت: تولید; ثابت

"بهینه سازی روش ها و رویه ها." با این کار، دمینگ به وضوح نشان داد که در چرخه RBSL او، فرآیندهای تولید و بهینه سازی به طور همزمان اتفاق می افتد.

چرخه دمینگ را می توان در هر زمینه ای و نه فقط در موارد ذکر شده به کار برد؛ این یک فرآیند پیشرفت های علمی (نوآوری) است و مهم نیست در چه زمینه ای.

ایشیکاوا چرخه RBSL را تا حدودی متفاوت ارائه کرد و آن را به 6 اصل تقسیم کرد (شکل 5).

وی گفت: مدیریت باید بر اساس این 6 اصل باشد که ثابت شده است که مبنای موفقیت است. و این شش مرحله از چرخه RBSL به شرح زیر است (جدول 1):

جدول 1 - شش مرحله از چرخه RBSL

1. تعریف اهداف و مقاصد ص

2. تعیین روشهای دستیابی به اهداف

3. انجام آموزش و پرورش ب

4. اجرای فعالیت ها

5. بررسی تأثیر انجام کار ج

6. انجام اقدامات مناسب

اجازه دهید به اختصار فقط به اصل 1 ایشیکاوا بپردازیم: «تعیین اهداف و

در اینجا ایشیکاوا خاطرنشان کرد که تا زمانی که سیاست ها توسط مدیریت ارشد تدوین نشود، هیچ هدفی نمی تواند تعیین شود. و «مدیریت در جایی که سیاست ها و اهدافی وجود ندارد اصلاً نمی تواند وجود داشته باشد».

هنگامی که سیاست ها تعریف می شوند، اهداف و برنامه ها روشن می شوند. با این حال، هر رئیس بخش و هر تصمیم گیرنده باید سیاست ها و اهدافی داشته باشد: باید از سیاست ها و اهداف کلی به سیاست ها و اهداف معمولی و روزمره تبدیل شود. به عبارت دیگر، سیاست ها و اهداف، خود مدیریت، یک سیستم سلسله مراتبی است.

می توان اشاره کرد که اصل اول ایشیکاوا، همچنین به عنوان مرحله P از چرخه RBSL شناخته می شود، با توسعه استراتژی یک سازمان مطابقت دارد. جیمز کوین استراتژی را اینگونه تعریف کرد: «استراتژی الگو یا طرحی است که اهداف، سیاست ها و اقدامات اصلی سازمان را در یک کل منسجم یکپارچه می کند. ... استراتژی باید شامل سه جزء مهم باشد: (1) زنجیره اصلی فعالیت. (2) مهم ترین عناصر خط مشی که حوزه عمل را هدایت یا محدود می کند. و (3) برنامه های اقدامات اساسی با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده و خارج نشدن از محدوده خط مشی انتخاب شده. مراحل بعدی چرخه RBSL، اجرای استراتژی است. آن ها در این حالت، توسعه یک استراتژی، اجرا و تولید آن مطابق با استراتژی جدید در یک چرخه واحد انجام می شود. چرخه RBSL دمینگ هم استراتژی را تنظیم می کند و هم آن را اجرا می کند.

3. چرخه RBSL: بهبود تدریجی و چشمگیر

دمینگ خاطرنشان کرد که در یک چرخه RBSL، باید تغییراتی در آن ایجاد شود

"ترجیحا در مقیاس کوچک." این به دلیل این واقعیت است که توسعه و اجرای تغییرات، فعالیت واقعی و تجزیه و تحلیل آن، در اینجا به طور همزمان در یک چرخه انجام می شود، بنابراین درک این موضوع بسیار دشوار است: آنچه نتایج به دست آمده را تعیین می کند - کاستی های استانداردهای جدید. یا کاستی های اجرای آنها.

TQM این کمبود را از طریق روش های بهبود تدریجی و چشمگیر برطرف می کند. موارد تدریجی عبارتند از PDCAi، 7 پله و کایزن. Drastic (نوآوری) سیستم PDCA-SDCA است. Masaaki Isai نیاز به تفکیک پیشرفت‌ها را به دو نوع توضیح داد: «افزایش چیست؟ می توان آن را به کایزن و نوآوری تقسیم کرد. کایزن به معنای ایجاد پیشرفت های کوچک در کار مداوم بدون تغییر وضعیت موجود است. نوآوری یک تغییر اساسی است که وضعیت موجود را تغییر می دهد و از طریق سرمایه گذاری های عمده در آن به دست می آید تکنولوژی جدیدو/یا تجهیزات."

تغییر تدریجی چرخه PDCA دمینگ است که در آن مشکلات در حال ظهور «در مقیاس کوچک» حل می‌شوند. حتی مشکلات کمتری در چرخه‌های ویژه PDCA1، 7 مرحله‌ای و کایزن، «راه‌حل‌های بسیار محلی» برای حذف منابع مشکلات یک به یک وجود دارد.

تغییرات ناگهانی دستیابی به یک هدف تعیین شده توسط سازمان با تعیین و دستیابی به چندین هدف مرتبط با یکدیگر است، "با اهداف ویژه تابع کل کلی" - این یک استراتژی است و تغییرات تدریجی سازماندهی و دستیابی متناوب به اهداف فردی است - این تاکتیک است در عین حال، با دستیابی به نتایج تاکتیکی فردی، این استراتژی «نتایج جزئی واقعی را «به یک کل مستقل» پیوند می‌دهد و از آنچه ممکن به نظر می‌رسد مطابق با هدف سازمان استفاده می‌کند. تغییرات شدید پیشنهاد شده است که با استفاده از یک سیستم دو چرخه PDCA-SDCA انجام شود. در اینجا، کارکردهای توسعه استانداردها (به صورت استراتژیک، سیستماتیک) و اجرای آنها بین چرخه های PDCA (توسعه استانداردها) و SDCA (اجرای استانداردها، تولید) تقسیم می شود. در عین حال، ظاهراً چرخه PDCA قبلاً با چرخه PDCA دمینگ متفاوت است (دیگر شامل تولید و تجزیه و تحلیل نتایج تولید نمی شود).

در عین حال، غیرممکن است که خود را فقط به نوآوری‌ها یا فقط به پیشرفت‌های کوچک محدود کنیم (همانطور که نمی‌توان خود را فقط به استراتژی یا تاکتیک‌ها محدود کرد)، ایمای نوشت: «اگر شرکتی به دنبال بقا و توسعه باشد، هم نوآوری و هم کایزن مورد نیاز است. دلیل آن این است که سیستمی که در نتیجه معرفی نوآوری ایجاد شده است، اگر ابتدا برای حفظ و سپس بهبود آن تلاش نشود، به تدریج تنزل می یابد.

3.1. بهبود تدریجی. روش شناسی کایزن

کایزن به معنای بهبود است. ماساکی ایسایی نوشت که نقطه شروع بهبود، شناسایی نیاز است. این مستلزم تشخیص وجود مشکل است. اگر شناسایی نشده باشد، نیازی به بهبود نیست.

تحقیقات، هیچ پتانسیلی برای بهبود وجود ندارد. بنابراین، این مفهوم بر شناخت مشکل تاکید دارد و کلید شناسایی آن را فراهم می کند. اگر مشکل مشخص است، باید حل شود.» روش شناسی کایزن استانداردهای موجود را از طریق بهبودهای کوچک و تدریجی حفظ و بهبود می بخشد - فرآیندی آهسته که در مراحل کوچک اتفاق می افتد.

یک استراتژی موفق کایزن به وضوح فرض می کند که مسئولیت حفظ استانداردها بر عهده کارگر است و بهبود استانداردها بر عهده مدیریت است. در عین حال، کارگر نیز مسئول ارائه پیشنهادات برای بهبود است. علاوه بر این، کارگر می تواند به طور مستقل فعالیت های خود را در صورتی که از استانداردهای تعیین شده فراتر نرود، بهبود بخشد. درک ژاپنی ها از مدیریت به این خلاصه می شود: حفظ و ارتقای استانداردها.

اگر در طول چرخه RBSL با استفاده از روش کایزن، راه حل پیشنهادی برای مشکل در عمل پیاده سازی شده باشد، گام بعدی بررسی اثربخشی آن است. هنگامی که راه حلی برای بهبود واقعی وضعیت یافت می شود، در استاندارد جدید گنجانده می شود (شکل 6).

شکل 6 - چرخه تصمیم کایزن

توجه داشته باشید که مرحله "انجام" نه تنها شامل اجرای اقدامات متقابل توسعه یافته، بلکه خود تولید با اقدامات متقابل اجرا شده نیز می شود، در غیر این صورت اطمینان از مرحله "بررسی" به سادگی غیرممکن خواهد بود - تأیید فقط بر اساس نتایج انجام می شود. از تولید واقعی

کایزن فرآیند گرا است زیرا برای به دست آوردن نتایج بهتر، ابتدا باید روند را بهبود بخشید. در کایزن، اعتقاد بر این است که این فرآیند کمتر از نتیجه مورد نظر خاص - حجم فروش - اهمیت ندارد! و این قابل درک است، حجم فروش چیزی در مورد چگونگی بهبود فرآیند نمی گوید. حجم فروش (سود) نقطه شروع جدی است تحقیقات بازاریابیو نوآوری و تعیین اهداف جدید.

اجازه دهید در اینجا در مورد اصطلاح "نتیجه" که به دو معنی استفاده می شود، اشاره ای داشته باشیم: به عنوان "نتیجه فرآیند" (کیفیت فرآیند، حجم و کیفیت محصولات در خروجی فرآیند) و "نتیجه سازمان" (نتیجه اجرا

محصولات به دست آمده توسط سیستمی که فرآیند تولید محصول در آن انجام می شود). این موضوع به طور کامل در بخش 6 مورد بحث قرار گرفته است.

3.2. بهبود تدریجی. چرخه کیفیت 7 مرحله و PDCA1

در TQM، چرخه PDCA "7 مرحله" نیز شناخته شده است (7 مرحله کنترل کیفیت، 7 مرحله QC، 7 QS). این مراحل متدولوژی استاندارد برای بهبود فرآیندهای ضعیف هستند. علاوه بر این، تعداد مراحل، در موارد خاص، می تواند کمتر از 7 یا بیشتر از 7 باشد، برخی از شرکت ها از شش یا هشت مرحله در فرآیند واکنشی استاندارد خود برای حل یک مشکل استفاده می کنند، و بین خود هفت تکنیک استاندارد اختلاف وجود دارد. موضوع اساسی نیست

مشابه کایزن، چرخه 7 مرحله ای PDCA برای یافتن و کاهش بزرگترین منبع احتمال قابل کنترل - علت اصلی منفرد - استفاده می شود. این مراحل در جدول 2 نشان داده شده است.

جدول 2 - 7 مرحله کنترل کیفیت

1. یک موضوع را انتخاب کنید (یک پیشرفت خاص مانند "کاهش عیوب پس از تحویل مشاهده شده در محصول X").

2. اطلاعات را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید (تصمیم بگیرید که چه نوع نقصی رایج است). پ

3. علل را تجزیه و تحلیل کنید (علت اصلی شایع ترین نقص را شناسایی کنید).

4. برنامه ریزی و اجرای یک راه حل (جلوگیری از تکرار علت اصلی). D

5. اثر را ارزیابی کنید (داده های جدید را بررسی کنید تا مطمئن شوید که راه حل جواب داده است). سی

6. محلول را استاندارد کنید (به طور مداوم فرآیند قدیمی را با یک بهبود یافته جایگزین کنید). آ

6. مشکلات دیگر را بررسی کنید تا ببینید آیا مشکلات مهم تری وجود دارد که نیاز به راه حل ما دارد.

اجازه دهید همچنین توجه داشته باشیم که مرحله 4، مانند چرخه کایزن، نه تنها شامل اجرای راه حل ها می شود، بلکه همانطور که دمینگ اشاره کرد، خود فعالیت های تولید مطابق با راه حل های اجرا شده را نیز شامل می شود.

در همان زمان، از آنجایی که تغییرات در زمان واقعی و بدون وقفه در تولید انجام می شود، پس: "طراحی راه حل های بسیار محلی ایمن تر است، به وضوح حذف علت اصلی را برجسته می کند، و بیشتر سیستم را دست نخورده می گذارد." پس از رفع این علت، در چرخه بعدی علت کلیدی بعدی شناسایی و رفع می شود.

شیبا همچنین طرحی را برای انجام چرخه RBSA ارائه کرد که هدف آن بهبود فرآیند و نتایج آن به صورت جداگانه و رفع نواقص اصلی است که در جدول 3 نشان داده شده است.

اجازه دهید در پایان توجه کنیم - بخش های فرعی 3.1 و 3.2 که حذف غیرسیستمیک متناوب علل شناسایی شده فردی (تغییرات تکاملی) منجر به انباشته شدن تضادها در سیستم می شود که می تواند نه تنها به علل، بلکه به بحرانی منجر شود که می تواند فقط با یک چرخه پیچیده ROSA-BOSA (انقلابی) حذف می شود

تغییر منطقی).

جدول 3 - چرخه RBSA1

P انتخاب کنید اشکال اصلیکه به معرفی انحرافات در نتایج، تحلیل علل ریشه ای کمبود و برنامه ریزی یک سری اقدامات برای رفع آن می پردازد.

D بهبود را انجام دهید.

ج بررسی کنید که بهبود موثر بوده است.

A بهبود را به درستی استاندارد کنید و پیشرفت بعدی را شروع کنید.

3.3. بهبود چشمگیر سیستم چرخه RBSA-8BSA

همانطور که خود دمینگ اشاره کرد، چرخه PDCA او "ترجیحا در مقیاس کوچک" عمل می کند. اجرای بهبودهای شدید در این چرخه دمینگ بسیار دشوار است زیرا توسعه بهبودها، اجرای آنها، تولید و تجزیه و تحلیل نتایج همه با هم انجام می شود. این منجر به این واقعیت می شود که اگر نتایج برنامه ریزی شده به دست نیاید، تقریباً غیرممکن است که بفهمیم چه چیزی باعث آن شده است: یا خود بهبود یا کاستی های اجرای آن مقصر هستند.

در مقیاس بزرگ، با پیشرفت های چشمگیر، سیستم چرخه PDCA-SDCA در حال حاضر کار می کند، بر اساس تقسیم کارکردهای برنامه ریزی و تولید چرخه کلاسیک دمینگ به دو چرخه مستقل PDCA و SDCA (شکل 7). چرخه PDCA در اینجا قبلاً با چرخه PDCA دمینگ متفاوت است: "PDCA به عنوان فرآیندی درک می شود که طی آن استانداردهای جدید ظهور می کنند." این دیگر شامل تولید و تجزیه و تحلیل نتایج تولید نمی شود. چرخه SDCA با تمرکز مداوم فقط بر تولید کار می کند. او با دریافت استانداردهای جدید S از چرخه PDCA (شکل 7)، این استانداردها را در فعالیت های تولیدی پیاده سازی می کند - تغییرات مورد نیاز را ایجاد می کند، سپس فعالیت های واقعی را انجام می دهد (مرحله D)، نتایج تولید را نظارت می کند (مرحله ^ و اقدامات اصلاحی مورد نیاز را انجام می دهد. در صورت انحراف در نتایج (مرحله A).

شکل 7 - چرخه های متناوب SDCA و PDCA

در چرخه PDCA سیستم چرخه PDCA-SDCA، که استانداردهای جدیدی را ایجاد می کند که به چرخه SDCA منتقل می شود، فقط مراحل زیر باقی می ماند:

1. P - توسعه (اصلاح) یک طرح برای ایجاد یک استاندارد جدید.

2. د - فرآیند ایجاد یک استاندارد جدید.

3. ج - بررسی نتایج.

4. الف - اقدامات اصلاحی، تعیین استاندارد جدید.

چرخه BOSA دارای مراحل زیر است که عمدتاً از چرخه Deming ROSA حذف می شود:

1. ب - آگاهی از استاندارد، اجرای استاندارد جدید.

2. ب - واقعی فعالیت تولیدیمطابق با استاندارد

4. الف - یک اقدام اصلاحی خاص بسته به نتایج:

راه اندازی یک چرخه RSOA بهبود شدید (انحرافات قابل توجهی از فرآیند و محصول از استانداردها شناسایی می شوند، یا روش های قابل توجهی برای بهبود فرآیند و محصول شناسایی می شوند).

همانطور که مشاهده می شود مرحله B از چرخه BOSA یا استاندارد را تایید می کند یا استاندارد جدید دریافت شده را پیاده سازی می کند. در مرحله B چرخه BOSA، هیچ فرآیندی برای ایجاد استانداردهای جدید وجود ندارد، فقط فعالیت های اجرایی و تولیدی آنها مطابق با استانداردها انجام می شود. در مرحله B چرخه ROSA، فقط فعالیت هایی برای ایجاد استانداردهای جدید انجام می شود، اما هیچ فعالیت تولیدی وجود ندارد. و واضح است که چرا این چرخه ها فقط می توانند با هم عمل کنند: "BOSA برای تثبیت و استاندارد کردن وضعیت استفاده می شود و ROSA برای بهبود آن استفاده می شود."

بیایید توجه کنیم که چه چیزی باعث پیدایش سیستم چرخه ROSA-BOSA شد. برای مثال، تصور کنیم که شرکتی که در چرخه Deming ROSA کار می‌کند، تنها بخش کوچکی از محصولات جدید خود را «در مقیاس کوچک» به بازار عرضه کرده است. چه اتفاقی خواهد افتاد؟ کلون های متعددی فوراً ظاهر می شوند که سیل می روند و بازار را تسخیر می کنند و جایی برای خود شرکت باقی نمی گذارند. در واقعیت، شرکت‌ها ابتدا کل توسعه را به طور کامل (و کاملاً محرمانه) انجام می‌دهند و تنها پس از آن توسعه را بلافاصله به تولید انبوه می‌رسانند و حداکثر بخش بازار را تصرف می‌کنند. به قول معروف: «هفت بار اندازه بگیرید، سپس ببرید». آن را هفت بار انجام دهید، آن را تجزیه و تحلیل کنید، مدل سازی کنید، آن را بررسی کنید و تنها پس از آن آن را با تمام وجود راه اندازی کنید. زندگی واقعی. در عین حال، ما به طور همزمان از محرمانه بودن نوآوری ها اطمینان می دهیم، منابع و زمان را برای اجرای عملی کاهش می دهیم و ثبات و کارایی فعالیت های واقعی را تضمین می کنیم.

نیاز به چنین توسعه ای از چرخه دمینگ ROSA به سیستم چرخه ROSA-BOSA با این واقعیت توضیح داده می شود که اولین آن در اوایل دهه 50 قرن بیستم شروع به توسعه کرد، زمانی که دستورات سازنده تازه شروع به جایگزینی می کرد. به دستور مصرف کننده و رقابت بین شرکت ها تازه شروع به تشدید کرده بود. و سیستم چرخه ROSA-BOSA بعدها ظاهر شد، زمانی که رقابت آنقدر شدید شده بود که نوآوری ها در محصولات به معنای واقعی کلمه در ماه ها شبیه سازی شدند، که به سادگی اجازه نمی داد مقادیر محدودی از محصولات جدید به بازار عرضه شود. و نوآوری در سازماندهی فعالیت ها

ویژگی‌ها آنقدر پیچیده شده‌اند که پیاده‌سازی آنها در چرخه‌های RBSL دمینگ، به تدریج و «در مقیاس کوچک» بدون آسیب رساندن به تولید غیرممکن شده است.

اگر ورودی و خروجی فرآیندها را در سیستم چرخه RBSL-BVSL نشان دهیم (شکل 7)، نموداری از روند بهبود چشمگیر به دست خواهیم آورد (شکل 8).

خروجی کد V

شکل 8 - فرآیند بهبود چشمگیر

4. سیستمی که هم بهبود شدید و هم تدریجی را فراهم می کند

همانطور که اشاره شد، به تنهایی نمی توان به پیشرفت های شدید دست یافت. سیستمی که بهبود ناگهانی و تدریجی را فراهم می کند در شکل 9 نشان داده شده است.

شکل 9 - سیستمی که هم بهبود شدید و هم تدریجی را فراهم می کند

شکل های 9a و 9b سه چرخه را نشان می دهند. چرخه اصلی چرخه BBSL است که فعالیت های فعلی تولید را تضمین می کند، انحرافات در کیفیت فرآیندها و محصولات را کنترل و تصحیح می کند - انحراف از استانداردهای فعلی. اگر مشکلی پیش بیاید که مستلزم تغییر استانداردها یا توسعه استانداردهای جدید باشد، یکی از چرخه های RBSL روشن می شود: بهبود تدریجی (RBSL^ یا تیز (RBSL2). سیستم کامل تری در شکل 9b نشان داده شده است. این سیستم برنامه هایی را که از در بالا، تجزیه و تحلیل محیط خارجی، و تعامل چرخه ها در اینجا تقریباً مشابه شکل 9a هستند. خاطرنشان می شود که چرخه RBSL2 یک استراتژی است - حل مشکلات استراتژیک ناشی از تولید (چرخه BSSL) و محیط خارجی.

فقط این نمودار ورودی و خروجی سیستم را نشان نمی دهد. همانطور که مشاهده می شود (شکل 9a، 9b)، فعالیت واقعی به ترتیب در مرحله B از هر دو چرخه BBSL و چرخه RBSL انجام می شود، تولید باید دائماً از چرخه BBSL به چرخه RBSL1 تغییر کند و به عقب برگردد. ظاهرا به همین دلیل امکان نمایش ورودی و خروجی فرآیند در این نمودار وجود نداشت و باید به دنبال راه حل دیگری باشیم.

با توجه به چرخه 7 مرحله ای، شیبا اشاره کرد که این چرخه دارای ویژگی های چرخه RBSL و چرخه BBSL است: "این یک چرخه RBSL است که در آن چند مرحله آخر چرخه BSSL (استاندارد، استفاده، آزمایش، پاسخ) است. ” می توان اشاره کرد که تمام مراحل چرخه های RBSL بهبود تدریجی (به جز مرحله P) نیز دارای ویژگی های چرخه RBSL و چرخه BBSL هستند. حتی می توانید آنها را چرخه های BSBL بنامید، توجه داشته باشید که مرحله L آن از چنین چرخه BSBL نیز بهبود استاندارد را تضمین می کند. در ادامه، این چرخه BSBL را "چرخه بهبود BSBL" می نامیم.

در این حالت، سیستم RVSL-BBSL با چرخه بهبود BBSL مطابق با شکل 10 عمل می کند.

شکل 10 - سیستم چرخه RSVL-BSBL با چرخه بهبود BSBL

چرخه بهبود BBSL دارای مراحل زیر است:

1. ب - استانداردهای برآمده از بالا: کیفیت فرآیندها و محصولات، حجم (طرح) تولید، معرفی استانداردهای جدید و بهبود یافته.

2. ب - فعالیتهای تولیدی واقعی مطابق با استانداردها.

3. ج - تجزیه و تحلیل انطباق فرآیندها و محصولات با استانداردها.

4. L - یک اقدام اصلاحی خاص، بسته به نتایج، حصول اطمینان از:

حفظ استاندارد - هیچ اصلاحی لازم نیست (فرایند و محصولات مطابق با استانداردها هستند، هیچ روش بهبودی شناسایی نشده است).

رساندن فرآیند به استاندارد (انحراف فرآیند از استاندارد تشخیص داده می شود).

بهبود استاندارد (انحراف محصول از استاندارد یا روش های بهبود استاندارد و محصولات شناسایی شده است (با تغییرات محدود در استانداردها)؛

انتقال داده ها به چرخه RSBL بهبود شدید (انحراف قابل توجهی از فرآیند و محصولات از استانداردها شناسایی شده است، یا روش های قابل توجهی

بهبود فرآیند و محصول).

چرخه بهبود BSBL نشان داده شده در شکل 10 با چرخه کلاسیک BSBL تنها در حضور امکان بهبود استاندارد در مرحله (L) در بالا (به صورت مورب در بالا در متن و در شکل 10) تفاوت دارد. همه عملکردهای دیگر کاملاً مشابه هستند. مطابقت چرخه بهبود BSBL با چرخه های بهبود تدریجی RBSL با استفاده از مثال چرخه RBSL طبق روش کایزن در جدول 4 نشان داده شده است.

جدول 4 - مطابقت بین مراحل چرخه BSBL و Kaizen

مرحله چرخه RBSL مطابق روش شناسی کایزن مرحله چرخه بهبود BSBL

P تعریف مسئله A تعریف مسئله

P تجزیه و تحلیل مسئله A تجزیه و تحلیل مسئله

P استقرار علل A استقرار علل

P اقدامات متقابل برنامه ریزی A اقدامات متقابل برنامه ریزی: بسته به نتایج به دست آمده و تجزیه و تحلیل: استانداردسازی رساندن فرآیند به یک استاندارد. بهبود استاندارد؛ انتقال داده ها به چرخه RSBL برای راه اندازی یک چرخه بهبود جداگانه.

ب اجرای اقدامات متقابل 8 اجرای استانداردهای جدید و بهبود یافته.

تولید B B - تولید بر اساس استانداردها

ج تایید نتیجه ج تجزیه و تحلیل انطباق فرآیندها و محصولات با استانداردها.

استانداردسازی مرحله A را در بالا ببینید

فقط یک تغییر در مراحل چرخه بهبود BSBL در رابطه با چرخه RSBL Kaizen قابل مشاهده است که کاملاً ناچیز است: مطابقت چرخه ها کامل است. به طور مشابه، می توان مطابقت چرخه بهبود BSBL و سایر چرخه های RSBL تغییرات تدریجی را نشان داد. با این حال، مقایسه چرخه های RBSL و BBSL به روشی مشابه برای بهبود سیستم چرخه RVSL-BBSL کاملاً غیرممکن است.

استدلال دیگر برای ارائه چرخه های بهبود تدریجی معروف به عنوان چرخه بهبود BBSL این است که هدف هر دوی این چرخه ها کیفیت فرآیندها و محصولات و مرحله B آنها تولید واقعی است. مدیریت چرخه از پایین، از تولید می آید. هدف چرخه RBSL کاملاً متفاوت است - ایجاد استانداردهای جدید. مدیریت آن عمدتاً از بالا، از اهداف و استراتژی سازمان سرچشمه می گیرد و تنها در صورت بروز مشکلات جدی در تولید، از پایین سرچشمه می گیرد.

فرآیند کامل فعالیت های سازمان با چرخه بهبود BSBL

در شکل 11 نشان داده شده است. با شکل 9b مقایسه کنید، که حتی ورودی و خروجی سیستم را نشان نمی دهد.

ورودی خروجی

شکل 11 - فرآیند فعالیت های یک سازمان، از جمله تغییرات ناگهانی و تدریجی با چرخه بهبود BSSL.

توجه داشته باشید که در اینجا چرخه RBSL به طور مداوم نمی چرخد، بلکه فقط هنگام توسعه یک استاندارد جدید، بقیه زمان ها در حالت آماده به کار است. در همان زمان، در حالت آماده به کار، مرحله P از چرخه RBSL عمل می کند و اطلاعات حاصل از محیط خارجی و چرخه بهبود BSSL (از مرحله L) را تجزیه و تحلیل می کند. به محض اینکه نیاز به توسعه یک استاندارد جدید در مرحله P مشخص شد، چرخه RBSL شروع می شود (بدون تأثیر بر چرخه BSSL تا زمانی که توسعه استاندارد کامل شود).

این گسترش چرخه BBSL ماهیت فرآیندهای در حال انجام را تغییر نمی دهد، اما توصیف و درک آنها را تسهیل می کند (شکل 9a و 9b و 11 را مقایسه کنید). محتویات چرخه های RBSL و BBSL و سیستم RBSL-BBSL در جدول 5 آورده شده است.

جدول 5 - چرخه های بهبود PDCA و SDCA، سیستم PDCA-SDCA

چرخه PDCA سیستم PDCA-SDCA چرخه بهبود BSSL سیستم RBSL-BOSL با چرخه بهبود BSSL

برنامه ریزی هدف. توسعه پیشرفت های دستیابی به موفقیت در تولید. برنامه ریزی تثبیت یا بهبود تدریجی تولید. بهبود شدید، تثبیت یا بهبود تدریجی

استراتژی/تاکتیک توسعه استراتژی تاکتیک ها استراتژی و تاکتیک ها

جهت جریان اطلاعات از بالا به پایین با تکرارهای ممکن از پایین به بالا پایین به بالا با تکرارهای ممکن از بالا به پایین برنامه ریزی - از بالا به پایین، تولید - از پایین به بالا (با تکرارهای ضد احتمالی)

رویکرد جهت گیری به نتیجه سازمان (هدف قابل پیش بینی) رویکرد فرآیندی (جهت گیری به فرآیند و نتیجه فرآیند) جهت گیری به نتیجه سازمان (هدف قابل پیش بینی). رویکرد فرآیندی

نظارت بر فرآیندهای محیط خارجی و نتایج آنها خارجی و محیط داخلی

5. سیستم چرخه 8BSA-RBSA در یک سازمان سلسله مراتبی 5.1. مدل سازماندهی سلسله مراتبی

شیبا سیستم سلسله مراتبی چرخه های BVSL-RBSL در سازمان را به عنوان سیستمی از گروه های عملکردی (بخش ها) در هر سطح از سلسله مراتب ارائه کرد (شکل 12).

شکل 12 - کاربرد چرخه بهبود کیفی در گروه های عملکردی (در اینجا "STD جدید" استاندارد جدید است)

با این حال توجه می کنیم که:

این مدل برای سازمانی با مدیریت مستبد دستوری بدیهی است، اما نه برای حکومت دموکراتیک، مشخصه ژاپن، جایی که توسعه یافته است. از شکل 12 مشخص است که چرخه های RVSL-BBSL در یک واحد بسته هستند، هیچ هماهنگی بین واحدها وجود ندارد.

هیچ تولید واقعی در تمام سطوح بالا وجود ندارد و نمی تواند مرحله B از چرخه BBSL وجود داشته باشد که فقط در پایین ترین سطح عملیات تولید خاص کار می کند و نه در سطح مدیریت.

شکل 12 تنها یک مدل محدود از گروه های عملکردی را نشان می دهد، نه مدل کامل نشان داده شده توسط شیبا در شکل های 9a و 9b.

شیبا اولین اشکال را با معرفی "اتصالات متقابل" برطرف کرد (شکل 13).

در واقع، این شکل 13 تنها این ایده را نشان می دهد که یک خاص است کار تولیدیتجزیه و تحلیل نتایج عملکرد، پشتیبانی از استانداردها (چرخه های BBSL) باید طبق یک سیستم سلسله مراتبی انجام شود. و تعیین هدف، توسعه استراتژی، برنامه ها و برنامه های فعالیت، خود استانداردهای فعالیت (چرخه های RBSL) - طبق یک سیستم دموکراتیک (موازی): "ساختارهای موازی که فعالیت هایی را در زمینه بهبود کیفی انجام می دهند، تجربه کاری جدید، استانداردها ایجاد می کنند. برای سازماندهی سلسله مراتبی کار روزانه.» با این حال، این ایده ها را نمی توان در قالب یک مدل یکپارچه کامل به تصویر کشید.

فعالیت‌های واقعی: مدیریت، کنترل، به‌ویژه توسعه خط‌مشی و تعیین هدف نمی‌تواند توسط یک رهبر شخصاً انجام شود: "هنگام توسعه سیاست‌ها، مدیریت اجرایی باید همیشه تصویر بزرگ را در ذهن داشته باشد." چنین تصویر کلی تنها با فعالیت های مشترک روسیه شکل می گیرد.

رهبر و زیردستان او (و احتمالاً با مشارکت سایر متخصصان و کارشناسان) که همیشه وضعیت را در همه زمینه های خود بهتر کنترل می کنند. در همان زمان کار موثرفقط در صورت محدود بودن اندازه گروه، ترجیحاً بیش از 7-9 نفر می تواند انجام شود. این دقیقاً اندازه گروه مدیر و زیردستان مستقیم او است. درگیر کردن سایر مدیران سطح پایین هیچ تاثیری ندارد و می تواند منجر به نتایج بدتری شود.

شکل 13 - کاربرد چرخه بهبود کیفیت در گروه های عملکردی

در بالاترین سطوح، این گروهی از یک مدیر برتر و مدیران زیردست از سطح پایین تر سلسله مراتب است، در پایین ترین سطح - گروهی از یک مدیر و کارمندان عادی که ابزار تولید را مدیریت می کنند. فقط در موارد فورس ماژور می تواند تنها مدیریت استبدادی(توجه داشته باشید که برای این کار رهبر باید دارای اختیار باشد).

4 عنصر سازه 100

سازمان شخص ثالث C101

زیرمجموعه سازه 110

واحد سازه 120

واحد سازه 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

عنصر سازه 100

عنصر سازه 1п0

شکل 14 - عنصر ساختاری (مدیریتی). الف) نمودار عنصر، ب) سمبلج) ترکیب بازگشتی عناصر ساختاری

این مقاله خاطرنشان کرد که مدل اجتماعی باید بر یک رهبر تمرکز نداشته باشد، بلکه باید بر روی یک گروه اصلی از رهبران فردی در تعامل (برتر و مستقیماً زیردست) با روابط موجود، فرهنگ، علایق و اهداف مورد توافق تمرکز کند.

به تیم اصلی سلول ابتدایی یک سازمان به معنای اجتماعی غیرقابل تقسیم است - یک عنصر ساختاری، که در شکل 14 نشان داده شده است.

در بالاترین سطح، عنصر ساختاری فقط شامل مالک و رئیس سازمان (با مشارکت احتمالی متخصصان و کارشناسان) و در پایین ترین سطح - مدیر سطح پایین سلسله مراتب و کارکنان عادی او با ابزارهای تولید (شکل 15).

عنصر سازه 100

واحد ساختاری 100 سازمان رسمی سازمان غیررسمی (خرده فرهنگ)

کارمند کارمند کارمند

وسیله تولید

وسیله تولید

وسیله تولید

سازمان رسمی - سازمان غیررسمی (فرهنگ سازمانی)

عنصر تولید

شکل 15 - عنصر ساختاری (تولید)، الف) نمودار عنصر، ب) نماد عنصر

تمام اتصالات خطی (عمودی) دو طرفه هستند. هماهنگی زیردستان تقسیمات ساختاریدر شکل 14 و 15 با یک خط ثابت مشخص شده اند که به این واحدها نفوذ می کند و از مرزهای واحد فراتر می رود، در اینجا این هماهنگی رسمی و غیررسمی بر اساس اصل "همه با همه" است. با در نظر گرفتن ارتباطات عمودی دو طرفه، اصل "همه با همه" هم برای رهبر و هم زیردستان، خرده فرهنگ تشکیل شده و جامعه منافع و اهداف اعمال می شود، واحد ساختاری اجتماعی یک کل واحد است.

این عنصر تولید ساختاری (شکل 15) جایگاه ویژه ای را در مدیریت ژاپن به خود اختصاص می دهد، جایی که سطح تولید "گمبا" نامیده می شود که به معنای واقعی کلمه به معنای "محل انجام کار" یا "محلی که ارزش افزوده می شود" است. ایمای می گوید: برای حل مشکلات، هرگاه اتفاقی غیرعادی افتاد، یا اگر می خواهید از وضعیت فعلی مطلع شوید، به گمبا بروید - جایی که این روند در آنجا اتفاق می افتد. فرقی نمی‌کند که این یک فرآیند کف مغازه باشد یا یک ویترین خدمات مشتری، gemba منبع همه اطلاعات است. توجه داشته باشید که اطلاعات حاصل از فرآیندهای تولید عمدتاً اطلاعات تاکتیکی است که از محیط داخلی به دست می‌آید و اطلاعات حاصل از خدمات مشتری و فرآیندهای تحقیقات بازار عمدتاً اطلاعات استراتژیک است که از محیط خارجی به دست می‌آید. "خدمت به gemba هدف اصلی مدیریت است که پذیرش و عادت کردن به آن برای مدیران روسی آسان نخواهد بود."

در نظر گرفتن چنین عنصر ساختاری به عنوان یک سلول اولیه سیستم، یکپارچگی کل سیستم را تضمین می کند (شکل 16).

می توان نشان داد که مدل نشان داده شده در شکل 16 کاملاً با ایده شیبا نشان داده شده در شکل 12 مطابقت دارد. ما فقط توجه می کنیم که چرخه های بهبود BBSL در مدل (شکل 16) (بر خلاف مدل شیبا نشان داده شده در شکل).

12) فقط در پایین ترین سطح، در سطح gemba حضور دارند. در بخش های بعدی به تفصیل به این موضوع خواهیم پرداخت. با این حال، در این مورد (برخلاف آنچه در شکل 12 نشان داده شده است)، مدل یک کل واحد و جدایی ناپذیر است - همه عناصر این سیستم متقاطع می شوند (اگر چرخه ها به صورت دایره به تصویر کشیده شوند، همه آنها نیز متقاطع خواهند شد). و همه اینها یک سیستمدستیابی به هدف تعیین شده برای آن را دنبال می کند و به طور هرج و مرج عمل نمی کند، بلکه مطابق با استراتژی یکپارچه توسعه یافته عمل می کند: «استراتژی در مدیریت یک برنامه عمل به هم پیوسته و دارای منابع برای دستیابی به هدف دور تعیین شده است. سطوح مختلفسلسله مراتب با افق های زمانی متفاوت، با ارتقای مستمر برنامه های کوتاه مدت سطوح پایین و اصلاح برنامه های بلندمدت سطوح بالا بسته به شرایط و پیشرفت در دستیابی به نتایج واقعی در سطوح پایین. در اینجا می توانیم به وضوح توسعه این برنامه فعالیت ها (چرخه RBSL) را برجسته کنیم - سازماندهی فعالیت ها، فعالیت های عملیبا تجزیه و تحلیل (چرخه بهبود BBSL) از "شرایط و پیشرفت در دستیابی به نتایج واقعی در سطوح پایین تر."

شکل 16 - مدل سیستم کامل

5.2. چرخه RBSL در یک سازمان سلسله مراتبی

چرخه RBSL توسط ساختار سلسله مراتبیسازمان به صورت بازگشتی انجام می شود، در مقاله توضیح داده شده است. در هر چرخه، نه یک رهبر شرکت می کند، بلکه گروهی شامل رهبر و همه زیردستان مستقیم او است. چرخه ها از بالا به پایین باز می شوند و کل سازمان را در بر می گیرند. هر چرخه همانطور که در جدول 6 نشان داده شده است باز می شود.

همانطور که از جدول 6 مشاهده می شود، هر چرخه با تمام اعضای هر سلول ساختاری ابتدایی کار می کند (شکل 14 و 15). در هر چرخه ابتدا فقط مدیر کار می کند، سپس وقتی از قبل دیدی نسبت به موضوع داشت، مدیر موضوع را با جزئیات بیشتری با زیردستان خود بررسی می کند، سپس مدیر تصمیم می گیرد. جریان اصلی دستورالعمل ها از بالا به پایین می آید، اما با جریانی از اصلاحات احتمالی، از پایین به بالا نیز مواجه می شود.

همانطور که از شکل 14 مشاهده می شود، این توسعه می تواند نه تنها مدیر و زیردستان مستقیم او، بلکه متخصصان و کارشناسان سایر بخش ها و سازمان های شخص ثالث، از جمله مشاوران خارجی را نیز درگیر کند، که در صورت تغییرات قابل توجه در اهداف و تغییرات جدی مورد نیاز بسیار عالی است. همه اینها عملکرد متقابل مورد نیاز را در طول چرخه RBSL تضمین می کند.

این چرخه بازگشتی پیچیده به صورت بازگشتی در تمام سطوح سلسله مراتب سازمان انجام می شود که از بالا شروع می شود. با این واقعیت به پایان می رسد که در هر سطح

سلسله مراتب، برای هر بخش و مجری نهایی، اهداف، طرح ها، برنامه ها، استانداردها تعیین و منابع لازم تخصیص داده می شود.

جدول 6 - چرخه RBSL در یک سلول ساختاری ابتدایی یک سازمان سلسله مراتبی

R شکل گیری اهداف و خط مشی ها توسط مدیر بر اساس اهداف و سیاست های دریافتی از بالا و تحلیل محیط داخلی و خارجی. ایجاد چشم اندازی توسط رهبر که دستیابی به هدف را تضمین می کند. تعیین اهداف استراتژیک خصوصی برای زیردستان برای دستیابی به چشم انداز، برنامه ها و پروژه های اجرای عملی چشم انداز (تولید، محیط داخلی و خارجی).

ب هماهنگی با مدیران زیر مجموعه اهداف استراتژیک، برنامه ها و پروژه های شرکت. هماهنگی اقدامات بین آنها. تعیین ساختار ادارات تابعه و الزامات برای مدیران آنها. توسعه تغییرات لازم تبیین اهداف و منابع مورد نیاز واحدهای تابعه.

ج بررسی انطباق مجموعه ای از اهداف فرعی با یک هدف معین.

L هماهنگی با مدیران زیر مجموعه اهداف، برنامه ها و پروژه های استراتژیک خود. تصویب اولیه اهداف و برنامه های دستیابی به آنها واحد. روشن شدن احتمالی اهداف کل واحد (تکرار چرخه).

شکل 16 سیستم چرخه RBSL را نشان می دهد (آنها با مستطیل ها نشان داده شده اند). هر چرخه با واحد اصلی و تمام واحدهای تابعه کار می کند. مشخص است که با هم تلاقی می کنند. هر چرخه فرعی، که توسط یک مستطیل سیاه کوچک به تصویر کشیده می‌شود، به‌عنوان یک چرخه فرعی توسط بخش‌های فرعی با زیربخش‌هایی که قبلاً تابع آن هستند نشان داده می‌شود (مستطیل‌های کوچک پر نشده معمولاً برای سادگی فاش نمی‌شوند). پایین ترین سطح، مشاغل مجریان نهایی است (آنها زیرمجموعه ندارند، فقط ابزار تولید دارند)، که از طریق آن محصولات میانی از ورودی سازمان (مواد اولیه) به خروجی آن (محصولات نهایی) ارتقا می یابد. در سازمان، مستطیل پر شده بالا سمت چپ، ارتباط با مالک است. در نتیجه ما یک چرخه سازمانی واحد داریم.

هنگام تنظیم اهداف و برنامه های فعالیت، اطلاعات در چرخه های RBSL از بالا به پایین با تکرارهای ممکن از پایین به بالا می رود.

5.3. چرخه 8BSL در یک سازمان سلسله مراتبی. سیستم سلسله مراتبی چرخه RVSL^BSL

چرخه BBSL، همانطور که در بالا ذکر شد، تنها در پایین ترین سطح سلسله مراتب سازمان وجود دارد. استانداردهای توسعه یافته در چرخه RBSL را به تولید معرفی می کند (و سپس آنها را بهبود می بخشد). اساس چرخه کنترل کیفیت و تجزیه و تحلیل است فرآیندهای تولیدو کیفیت محصول این داده ها بلافاصله از ایستگاه های کاری به استادانی می رسد که چرخه BBSL را مدیریت می کنند. در این چرخه، تعامل اصلی بین مثلاً سرکارگر و کارگرانی است که تجهیزات تولید را اداره می کنند. در صورت تشخیص انحرافات، که

اینها را می توان با تغییرات کوچک فرآیند یا استانداردهای بهبود یافته حذف کرد، این در چرخه بهبود BSSL انجام می شود. اگر این انحرافات بیشتر باشد و نیاز به تفصیل داشته باشد، چرخه RBSL (سیستم ROSL-BOSL) راه اندازی می شود که در آن همان سرکارگر و کارگران شرکت می کنند. اگر انحرافات بسیار قابل توجه هستند و صلاحیت ها و منابع کافی برای حذف آنها ندارند، باید گزارش مربوطه را به سطح بالاتری از سلسله مراتب انتقال دهند (شکل 17). و این، همانطور که شیبا اشاره کرد، از قبل به یک تصمیم استراتژیک نیاز دارد: این نیاز به تعدیل اهداف یا منابع تخصیص یافته دارد. اگر در سطح بالاتری صلاحیت ها و منابع کافی وجود نداشته باشد، تصمیم به سطح بالاتری از سلسله مراتب منتقل می شود.

شکل 17 - سیستم چرخه سازماندهی سلسله مراتبی RBSL-BVSL

به طور کلی، گزارش‌های مربوط به دستیابی به نتایج (یا انحرافات) فردی (تاکتیکی) در طول چرخه BSSL، سلسله مراتب را بالا می‌برد (عملاً بدون هماهنگی بین عملکردی)، در هر سطح شاخص‌های مشخص شده را بررسی می‌کند و در صورت لزوم، فوراً اصلاح می‌شود. چرخه RBSL) را از بالا به پایین اندازه گیری می کند (یا راه اندازی یک چرخه جدید). در عین حال، از بالاترین سطح سلسله مراتب ضروری نیست: هم اقدامات اصلاحی و هم چرخه RBSL را می توان فقط از سطح بخش های جداگانه شروع کرد. در نتیجه ساخت این چرخه، این سیستم "محکوم به تولید فعالیت های با کیفیت بالا در مدت زمان کوتاه است." توجه داشته باشید که این قبلاً یک استراتژی است (تجزیه و تحلیل سیستمی از نتایج "با اهداف ویژه که تابع کل کلی هستند")، که همانطور که در بالا ذکر شد، "نتایج جزئی واقعی را "به یک کل مستقل پیوند می دهد" و به اندازه آنچه به نظر می رسد استفاده می کند. مطابق با هدف سازمان امکان پذیر است. در همان زمان، مرحله P از چرخه RBSL اینجاست

ترکیب طرح ها را در سلسله مراتب انجام می دهد و کنترل برنامه ها و نتایج را در هر سطح از سلسله مراتب بررسی می کند.

بنابراین، چرخه BBSL فقط در سطح تولید واقعی - سطح gemba - عمل می کند. در سطوح بالاتر، هم رو به پایین (تجزیه و برنامه ریزی) و هم به سمت بالا (ترکیب، گزارش ها، تجزیه و تحلیل نتایج پیچیده)، چرخه RBSL عمل می کند. این به وضوح از شکل 17 دیده می شود؛ سطوح بالای سلسله مراتب به طور مشابه ساخته شده اند. در عین حال، هنگام نوشتن گزارش، چرخه RBSL نمی چرخد، فقط یکی از مراحل آن R کار می کند. چرخه RBSL تنها زمانی راه اندازی می شود که انحرافات قابل توجهی از گزارش ها (پیش بینی ها) از برنامه ها شناسایی شود (یا زمانی که انحرافاتی در برنامه ها وجود داشته باشد). محیط داخلی).

توجه داشته باشید که چرخه های RBSL در واقع با هم همپوشانی دارند، زیرا مدیران یکسان در هر دو چرخه بالا و پایین گنجانده شده اند (شکل 16)، و چرخه های RBSL-BBSL پایین عمدتاً توسط تیم های مشابه انجام می شوند. در پایین ترین سطح، هر چرخه BBSL، برای مثال، شامل یک استاد و کارگرانی است که ابزار تولید را مدیریت می کنند. در سطح دوم از پایین، همان سرکارگرها و مدیر تولید شرکت می کنند. در سطح سوم از پایین، کارگردان و زیردستانش همان مدیر تولید و روسای سایر بخش ها هستند. بنابراین، با وجود قطع ظاهری سیستم، تمام عناصر آن قطع می شوند (شکل 16). می توانید مدار نشان داده شده در شکل 17 را با مدار نشان داده شده در شکل 12 مقایسه کنید.

اجازه دهید پایین ترین سطح چرخه های RBSL را یادداشت کنیم. این چرخه می تواند یک استراتژی تنظیم کند - سازماندهی یک سایت تولید برای دستیابی به چندین هدف مرتبط به هم، "با اهداف ویژه تابع کل کلی" یا تاکتیک ها - سازماندهی و دستیابی به اهداف عملیاتی فردی. برای تولید با درجه رسمی سازی بالا، این سطح پایین تر تاکتیکی است و برای تولید با درجه رسمی سازی پایین، این سطح استراتژیک تر است.

بنابراین، در سطوح بالا، از بالا به پایین، چرخه های RBSL یک استراتژی توسعه می دهند (در سطوح پایین تر، چرخه های RBSL نیز می توانند مسائل تاکتیکی را توسعه دهند). سپس، زمانی که تمام استانداردها برای همه محل های کار تعیین می شود، فعالیت های تولیدی توسط چرخه های BBSL (با معرفی استانداردهای جدید و بهبود فرآیندها و استانداردها) - تاکتیک ها تعیین می شود. سپس گزارش از پایین به بالا می آید، استراتژی که «نتایج واقعی فردی را «به یک کل مستقل پیوند می دهد» و تا آنجا که ممکن است مطابق با هدف سازمان استفاده می کند.

6. رویکرد فرآیندی و نتیجه گرایی

یکی از ویژگی های اصلی سیستم اتصال با محیطدر مورد تبادل منابع این تبادل منابع است که امکان توسعه سیستم را فراهم می کند: "در ورودی سیستم، دریافت مواد است. نیروی کار، سرمایه، پایتخت. فرآیند تکنولوژیکیسازماندهی شده برای پردازش مواد خام به محصول نهایی. محصول نهایی به نوبه خود به مشتری فروخته می شود و سازمان از سود آن برای حمایت از توسعه استفاده می کند.

محصول خروجی یک سازمان به عنوان یک سیستم چیزی است که در طی فرآیندها تولید می کند و به مصرف کننده ارائه می کند. نتیجه یک سازمان چیزی است که از فعالیت هایش، از فروش محصولاتش به مصرف کنندگان، دریافت می کند. این محصول سیستم سازمان مصرف کننده است - اینها منابع دریافت شده توسط سازمان از مصرف کننده است: ملموس، ناملموس و عمدتاً اقتصادی. دریافت محصول سیستم سازمان مصرف کننده هدف سازمان است (نتیجه قابل پیش بینی) هدفی که دستیابی به آن حفظ خود و توسعه سازمان را تضمین می کند. محصولات یک سازمان به خودی خود نمی توانند هدف سازمان باشند.

اجازه دهید توجه داشته باشیم که نتیجه اقتصادی یک سازمان درآمد حاصل از فروش محصولات به مصرف کنندگان نیست، بلکه خروجی محصول خالص است - شاخصی از حجم تولید شرکت از نظر پولی که مشخص کننده هزینه محصول جدید است. . یا به عنوان تولید ناخالص با کاهش هزینه های مواد و استهلاک، یا به عنوان مجموع تعریف می شود دستمزد، صرف ایجاد محصولات و سود شرکت از فروش کالاهای تولیدی می شود. این مشابه درآمد ملی در سطح شرکت است.

رویکرد فرآیند، حفظ و بهبود مستمر فرآیندها و محصولات است - بازخورد حاصل از فرآیند را پوشش می دهد: کیفیت فرآیندها و محصولات (جاری و پیش بینی شده) در خروجی های فرآیندها. این توسط چرخه های تعمیر و نگهداری و بهبود تدریجی BOSA و سیستم چرخه ROSA-BOSA در سطح gemba ارائه می شود.

نتیجه گرایی تجزیه و تحلیل محیط خارجی و تعیین اهداف جدید بالاتر برای سازمان (هدف نتیجه قابل پیش بینی است) و تمرکز بر بهبودهای چشمگیر برای دستیابی به این اهداف است. شامل فرآیندهای جدید و تغییر یافته ( محصولات جدید، محصولات مدرن، فن آوری های جدید و غیره). بازخورد در مورد نتایج سازمان (فعالی و پیش بینی شده) را پوشش می دهد. نتیجه ای که فروش یک محصول به مصرف کننده به سازمان می دهد. این توسط چرخه RBSL (نوآوری) ارائه می شود.

رویکرد فرآیند (جهت گیری به نتیجه فرآیند) عمدتاً در سازمان در سطح gemba محدود می شود. تمرکز سازمان بر نتایج شامل مصرف کننده محصول، فرآیندهای فروش محصولات به مصرف کننده و نظارت بر محیط خارجی می شود. در سیستم سازمان مصرف کننده تولید می شود (شکل 18).

من ________________________________________ I

شکل 18 - نتیجه فرآیند و نتیجه سازمانی

تفاوت در ویژگی‌های زمانی این دو پیوند بازخورد آشکار است: اگر بتوان بازخورد کیفیت فرآیندها و محصولات را در زمان واقعی (برای فرآیندهای سریع، حتی به صورت جزئی) انجام داد، پس با بازخورد

من فکر می کنم نتیجه یک وضعیت کاملا متفاوت است. بنابراین، برای مثال، سود دریافتی تنها پس از پایان یک سه ماهه یا حتی یک سال قابل تعیین است.

بر این اساس، همچنین بدیهی است که هر دو بازخورد ضروری هستند. علاوه بر این، برای شرکت های تجاری، کیفیت فرآیندها و محصولات یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای کسب نتیجه است: اگر بالاترین کیفیت (از نظر استانداردهای پذیرفته شده) فرآیندها و محصولات برای شرکت سودی نداشته باشد، آنها باید به طور کامل با تمرکز بر نتایج تجدید نظر شود. به طور کلی، هر سازمانی که در محیط بیرونی وجود دارد، بر نتیجه سازمان (بقا و توسعه)، بر آنچه از محیط بیرونی دریافت می کند، متمرکز است. فرآيندها و محصولات با کيفيت بالا در خروجي فرآيندها وسيله اي براي به دست آوردن نتيجه سازمان هستند.

یک رویکرد فرآیندی، زمانی که سیستم برای پشتیبانی از فرآیندها و محصولات مطابق با استانداردهای مشخص و بهبود آنها در زمان واقعی (در فاصله زمانی از نتایج پیاده‌سازی) پیکربندی می‌شود، مدیریت عملیاتی است. و تنها زمانی که تغییر در تقاضا شناسایی شود (یا افت شدید در نتایج فرآیند)، بازخورد نتایج سازمان فعال می شود (مدیریت استراتژیک). همانطور که شیبا خاطرنشان کرد، لازم است بین نتیجه‌گرایی سازمان و فرآیندگرایی (نتیجه فرآیند) سازشی پیدا کرد، نه تنها به اهداف بلندمدت نتیجه‌محور (سازمان) نیاز است، بلکه به «فرایندگرایی» نیز نیاز است. اهداف میانی».

ژاپن به طور سنتی فرآیند گرا بوده است و ایالات متحده نتیجه گرا بوده است. معایب اصلی سیستم ژاپنی برابری و ارتقای آهسته کارمندان جوان و همچنین پرداخت ناکافی نیروی کار آنهاست. با این حال، سیستم پاداش و ارتقاء صرفاً بر اساس سن و تجربه در حال منسوخ شدن از نظر کارایی است. یا قبلاً منسوخ شده است. اما فقط در سال های گذشتهژاپنی ها شروع به مدرنیزه کردن آن کردند و به تدریج قراردادها، رقابت داخلی، حسابداری سهم شخصی، سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد و سایر عناصر مدیریت غربی را معرفی کردند.

رویکرد فرآیند - چرخه های BBSL و RBSL-BVSL - پایین ترین سطح سلسله مراتب (gemba). در جایی که چرخه های RBSL بالایی کار می کنند، سوال در مورد اهداف و منابع است، و این در حال حاضر نتیجه گرا است. به عنوان مثال، مسائل برنامه ریزی تولید از نظر حجم و نامگذاری نه از فرآیندها، بلکه از اهداف سازمان ناشی می شود و در صورت لزوم، فرآیندها را تغییر می دهند. به محض اینکه در چرخه های RBSL بالاتر رفتیم (شکل 17)، تجزیه و تحلیل محیط خارجی اهمیت فزاینده ای پیدا می کند؛ جهت گیری به سمت نتایج در یک محیط خارجی پویا به طور فزاینده ای بر مدیریت فرآیند، تنظیم و جایگزینی و تغییر خود فرآیندها غالب می شود. جهت گیری اصلی در سطوح بالا به سمت اهداف و منابع است (نتایج قابل پیش بینی) و این در حال حاضر یک جهت گیری نتیجه است.

7. تمرکز بر نتایج واحدهای سازمانی

از شکل 18 می توان دریافت که تنها کل سازمان به عنوان یک کل بر روی نتیجه سازمان کار می کند، در حالی که بخش ها فقط روی فرآیند کار می کنند. بنابراین، نتیجه به دست آمده توسط هر بخش (آنچه برای فعالیت های خود دریافت می کند) تعیین می کند

تقسیم اداری و ذهنی (توزیع از بالا از "گلدان مشترک").

در همان زمان، هر بخش از سازمان (هر مرحله از فرآیند) مصرف کننده خود را دارد - بخش بعدی (مرحله بعدی). در مرحله نهایی، محصول یا خدمات به دست مصرف کننده نهایی می رسد. در اینجا، هر یک از بخش‌ها «مکانی است که در آن ارزش افزوده می‌شود». و نتیجه به دست آمده توسط هر بخش نباید فقط از بالا تعیین شود، بلکه باید با ارزش افزوده این بخش تعیین شود. روش های مختلفی برای این کار وجود دارد به عنوان مثال حسابداری بهای تمام شده داخلی، بودجه بندی، قیمت های انتقالی و ... که برای معرفی این روش ها ادارات باید استقلال کافی داشته باشند.

شکل 19 سازمانی را با سه بخش مستقل (با فرآیندهایی که در آنها رخ می دهد) و با بازخوردبا توجه به نتایج تقسیمات

نظارت بر

محیط نتیجه 1 بخش

نظارت بر محیط زیست

نتیجه بخش (فرایند)

نتیجه

2 بخش

نظارت بر محیط زیست

سازمان! نتیجه سازمانی

بخش [نتیجه (فرایند)

تقسیم (فرایند) نتیجه ■ ^ مصرف کننده

فرآیند ^ (محصولات) 1

شکل 19 - سازمان با سه بخش مستقل

در این مورد (شکل 19)، هیچ توزیع اداری وجود ندارد (شکل 19، رهبری مرکزی حتی به طور متعارف به تصویر کشیده نشده است). درآمد حاصل از فروش محصولات به بخش نهایی سازمان می رسد، البته این حاصل این تقسیم بندی نیست، بلکه حاصل کل سازمان است. واحد نهایی نتایج سایر واحدها را در طول زنجیره از خروجی به ورودی منتقل می کند. و اولین بخش برای مواد ورودی و اجزاء پرداخت می کند (در شکل 19 نشان داده نشده است). در اینجا نتیجه واقعی هر تقسیم با ارزش افزوده ایجاد شده توسط آن (پس از فروش محصول نهایی به مصرف کننده) مشخص می شود و هر تقسیم بر کسب حداکثر ارزش افزوده خود متمرکز می شود. رویکرد فرآیندی در اینجا در بخش‌ها اجرا می‌شود.

چنین سازمانی نتیجه‌محور بیشترین سازگاری را با ذهنیت غرب و روسیه دارد، اما ژاپن، همانطور که در بالا اشاره شد، در سال‌های اخیر مسیر افزایش نقش پرداخت برای نتایج را در پیش گرفته است. در عین حال، هم در غرب و هم در روسیه رویکرد فرآیند به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد.

می توان به این نکته اشاره کرد که در حد، تمرکز بر نتایج را می توان برای هر یک از کارکنان سازمان به ارمغان آورد؛ تنها لازم است که بین پرداخت برای نتایج فردی، برای نتایج جمعی، و برای کیفیت فرآیندها و محصولات، بهینه باشد. .

1. توسعه شناخته شده چرخه Deming RBSL عبارت است از: سیستم چرخه RBSL-BBSL بهبود شدید، که در آن عملکردهای ایجاد تغییرات (چرخه RBSL) و عملکردهای اجرای تغییرات (چرخه BBSL) بین این دو تقسیم می شوند. چرخه ها و چرخه های RBSL بهبود تدریجی: کایزن، 7 مرحله، RBSL1. اولی اجازه تغییرات ناگهانی را می دهد، دومی تغییرات تدریجی را امکان پذیر می کند.

2. چرخه "بهبود SDCA" پیشنهاد شده در مقاله برای سیستم PDCA-SDCA به شما این امکان را می دهد که تمام مسائل بهبود ناگهانی و تدریجی را بدون چرخه های اضافی در یک سیستم چرخه حل کنید.

3. سیستم چرخه PDCA-SDCA پیشنهادی تمامی فعالیت های سازمان را تضمین می کند. علاوه بر این، چرخه PDCA اساساً یک سیستم است مدیریت استراتژیک، چرخه SDCA تمام تاکتیک ها و تمام تولیدات واقعی است.

4. رویکرد فرآیند (جهت گیری به نتیجه فرآیند) توسط چرخه SDCA و سطح پایین تر سیستم PDCA-SDCA تعیین می شود و جهت گیری به نتیجه سازمان ( رویکرد استراتژیک) توسط چرخه های PDCA بالاتر تعیین می شود.

5. برای یک سازمان سلسله مراتبی، سیستمی از چرخه های PDCA-SDCA ساخته شده است که یک سلسله مراتب متقاطع جدانشدنی را تشکیل می دهد، که در آن موضوع هر چرخه ابتدایی یک گروه است، شامل حداقل یک مدیر و زیردستان مستقیم او.

6. در یک سازمان سلسله مراتبی، چرخه SDCA فقط در پایین ترین سطح تولید سلسله مراتب (gemba) عمل می کند، اما نتایج فرآیندها به چرخه های PDCA (مرحله P) تا بالاترین سطح سلسله مراتب، با چرخه های PDCA مورد نیاز در هنگام وقوع انحراف اجرا می شوند.

7. رویکرد فرآیندی در پایین ترین سطح سلسله مراتب (gemba) کار می کند. در سطوح بالا، جایی که چرخه های PDCA عمل می کنند، جهت گیری به سمت اهداف و منابع است (نتایج قابل پیش بینی)، و این در حال حاضر یک جهت گیری نتیجه است.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. شوهارت دبلیو. روش آماری از دیدگاه کنترل کیفیت. - واشنگتن: دانشکده تحصیلات تکمیلی، دپارتمان کشاورزی، 1939. - ص 155. // به نقل از: Neave Henry R. Dr. Deming’s Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

2. دمینگ E. خروج از بحران: پارادایم جدیدی برای مدیریت افراد، سیستم ها و فرآیندها. - م.: ناشر آلپینا، 2012. - 419 ص.

3. Neave Henry R. Dr. Deming’s Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

4. Ishikawa K. مدیریت کیفیت جامع چیست؟: روش ژاپنی. - M.: TKB Intercertifica، 1998.

5. کوین جی.بی. استراتژی تغییر // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategic process. - سن پترزبورگ: پیتر، 2001.

6. Shiba Sh. مدیریت کیفیت جامع آمریکایی جدید: کتاب درسی / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M، 2001. - 348 p.

7. Imai M. Kaizen: رمز موفقیت شرکت های ژاپنی. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 p.

8. Zhemchugov A.M.، Zhemchugov M.K. هدف شرکت و استراتژی دستیابی به آن. مبانی مفهومی // مسائل تئوری و عمل مدیریت. - 2014. - شماره 5. - ص 75-80.

9. Bogdanov A. A. تکتولوژی: علم سازمانی عمومی. - م.: امور مالی، 2003. - 496 ص.

10. Zhemchugov A.M. مدل اجتماعی-سایبرنتیک سازمان // مشکلات اقتصاد و مدیریت. - 2014. - شماره 6 (34). - ص 3-17.

11. Imai M. Gemba Kaizen: مسیر کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت. -م.: ناشر آلپینا، 2016. - 345 ص.

12. Zhemchugov A.M.، Zhemchugov M.K. توسعه استراتژی موثرو ساختارهای سازمانی - یک روش گام به گام عملی // مشکلات اقتصاد و مدیریت. - 2013. - شماره 6 (22). - ص 15-21.

13. اقتصاد و حقوق: کتاب لغت نامه مرجع / ل.پ. کوراکوف، V.L. کوراکوف، ال.ال. کوراکوف. - م.: دانشگاه و مدرسه، 2004.

14. Prasol A. ژاپن: چهره های زمان. ذهنیت و سنت در فضای داخلی مدرن. - م.: ناتالیس، 2008. - 360 ص.

15. Kaziev V.M. مقدمه ای بر تحلیل، سنتز و مدل سازی سیستم ها: آموزش. - م.: دانشگاه اینترنتی فناوری اطلاعات: BINOM. آزمایشگاه دانش، 1386. - 244 ص.

16. میلنر بی.3. نظریه سازمان: کتاب درسی. - M: INFRA-M، 2000. - 480 p.