معرفی

فصل 1. اثربخشی فرآیند مدیریت (مفهوم، رویکردهای مختلفو انواع کارایی)

1 ماهیت مفهوم "کارایی مدیریت"

2 معیارهای اثربخشی مدیریت

فصل 2

1 مراحل فعالیت ارزیابی

2 رویکردهای اصلی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت

3 طبقه بندی انواع ارزیابی عملکرد. نظارت بر

فصل 3. کارایی مدیریت دولتی

1 ارزیابی عملکرد و کارایی مدیریت دولتی

2 ارزیابی اثربخشی سیاست ها و برنامه های عمومی

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

امروزه در کشور ما آثار کمی در مورد رشته مورد مطالعه وجود دارد که با واقعیت روسیه سازگار شده باشد که به اندازه کافی نیازهای یک اقتصاد در حال تغییر را برآورده کند.

مرتبط بودن موضوع این مقاله ترمبا تحولات اساسی در تمام حوزه های زندگی عمومی روسیه و نیاز به بازنگری اساسی در نقش ساختارهای مدیریتی در همه سطوح در جامعه مدرن تعیین می شود.

تجزیه و تحلیل مشکل افزایش بهره وری و کارایی مدیریت و ارزیابی مناسب آن کار دشواری است. این کار توسط بسیاری از دانشمندان با استفاده از اصطلاحات و روش‌شناسی متفاوت انجام می‌شود که تعامل بین حوزه‌های مختلف علمی و ایجاد یک رویکرد واحد را دشوار می‌کند.

تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت مبتنی بر روابط بین موضوعی و دانش موضوعاتی مانند: تئوری مدیریت، سیستم مدیریت دولتی و شهری، مدیریت استراتژیک، مدیریت پرسنل، مبانی قانونگذاری، اقتصاد و مدیریت منطقه ای، شکل گیری است. ساختار کارآمدسازمان ها و غیره

درجه توسعه علمی مشکل بسیار پایین است. با توجه به جنبه های کاری این دوره در زمینه اثربخشی مدیریت، ویژگی های ارزیابی اثربخشی مدیریت و انواع آن در آثار کارشناسان داخلی و خارجی منعکس شده است. باید به آثار R. Akof، F. Emery، A. D. Ursula، A. I. Dronov، F. Worten، J. Sanders، O. V. Simagina اشاره کرد.

هدف مطالعه این کار درسی اثربخشی مدیریت است.

موضوع این کار درسی ارزیابی اثربخشی مدیریت است.

هدف از این مطالعه تجزیه و تحلیل روش برای ارزیابی اثربخشی مدیریت است.

برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر حل شد:

.بررسی مفهوم «کارایی مدیریت».

.اهمیت ارزیابی اثربخشی مدیریت در شرایط مدرن.

.رویکردهای اصلی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت را در نظر بگیرید.

.شناسایی معیارهای اصلی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت.

.انواع اصلی ارزیابی عملکرد را در نظر بگیرید.

.شاخص های اصلی که اثربخشی سیستم مدیریت را مشخص می کند را شرح دهید.

.با ارزیابی اثربخشی مدیریت دولتی آشنا شوید.

فصل 1. اثربخشی فرآیند مدیریت (مفهوم، رویکردهای مختلف و انواع کارایی)

.1 ماهیت مفهوم "کارایی مدیریت"

در هر حوزه ای از فعالیت های انسانی، اعم از تولید مادی یا معنوی، عامل کلیدی که اشکال و روش های خاص این فعالیت را توجیه یا انکار می کند، اثربخشی آن است. اصطلاح "کارایی" از لاتین effectivus گرفته شده است - دستیابی به یک اثر خاص، نتیجه مطلوب، اقدامات موثر.

در علم و عمل مدرن، رویکردهای زیادی برای تعیین اثربخشی سازمان وجود دارد. اما، تا کنون، هیچ واحدی وجود ندارد رویکرد روش شناختی. این به دلیل چند بعدی بودن مقوله مورد بررسی است.

کارایی یکی از ویژگی های یکپارچه و ساختار یافته فعالیت های سازمان است که به طور جامع نشان دهنده موفقیت این فعالیت، انطباق آن با مأموریت، اهداف و مقاصد سازمان است.

تعیین یک معیار واحد برای اثربخشی سازمان، مناسب برای همه ساختارها و تحت هر شرایطی، نسبتاً دشوار است. ولی در نمای کلیبرای این موضوع چهار رویکرد وجود دارد: دستیابی به اهداف، استفاده از منابع، بهینه بودن فرآیندها و ارتباطات داخلی، رضایت کارکنان.

معمولاً چندین مؤلفه از کارایی را مشخص می کند که می توان آنها را از نظر کمی و کیفی ارزیابی کرد:

) اثربخشی (سطح دستیابی به اهداف تعیین شده)؛

) اقتصاد (کاهش هزینه ها و هزینه ها)؛

) کارایی اقتصادی (نسبت نتایج و هزینه ها)؛

) درجه تأثیر (پیامدهای مستقیم و غیرمستقیم اقدامات).

تمام رویکردها برای تعیین ماهیت اثربخشی سازمان را می توان به سه گروه تقسیم کرد که با انواع خاصی از کارایی مطابقت دارند:

کارایی اقتصادی خصوصی سازمان.

کارایی اجتماعی-اقتصادی.

کارایی مدیریت

دومی با مقایسه نتایج مدیریت و منابع صرف شده برای فرآیند مدیریت تعیین می شود. از اواخر قرن 19، بهره وری به پذیرفته شده ترین معیار برای توصیف اثربخشی یک سازمان تبدیل شده است. گرایش و شناسایی این دو مفهوم وجود دارد. از آغاز قرن بیستم، ملت آمریکا به بیماری تیلوریسم مبتلا شد ، بسیاری از شهرها دارای کمیته های بهره وری بودند. زمان لازم بود تا تیلوریسم به قانون تبدیل شود. در سال 1928، ایالات متحده روش هایی را برای ارزیابی اثربخشی خدمات عمومی توسعه داد. در دهه 80، در دوره موج غیر محافظه کارانه، در صنعت کشورهای توسعه یافتهغرب به ضرورت کاهش هزینه ها در بخش دولتی متقاعد شده است.

اثربخشی مدیریت را می توان با مقایسه سود دریافتی و هزینه های مدیریت ارزیابی کرد. بهره وری به عنوان محتوای اصلی مدیریت یک سازمان درک می شود: "کل علم و کل هنر مدیریت دقیقاً شامل استفاده کارآمدمنابع توسط سازمان های اداری

بر مرحله حاضرارزیابی توسعه اثربخشی مدیریت یک مشکل مهم است. هیچ راهی برای حل مشکل با همه پیشنهادات و بدون از دست دادن کارایی وجود ندارد. اغلب لازم است منافع و هزینه های مستقیم و غیرمستقیم، ملموس و نامشهود، واقعی و پولی در نظر گرفته شود. باید در نظر گرفته شود اثرات خارجی . کنترل شدید جامعه بر نهادهای دولتی ضروری است.

سه بعد کارایی در مدیریت و مقامات دولتی وجود دارد:

) تحقق اهداف استراتژیک (سطح وزارتخانه ها و ادارات).

)اجرای برنامه ها/پروژه ها (سطح مدیران میانی و عالی).

معیارهای کارایی مدیریت شامل تعدادی شاخص است:

مشخص کردن اثربخشی سیستم مدیریت که از طریق نتایج نهایی فعالیت های سازمان و هزینه های مدیریت بیان می شود.

مشخص کردن محتوای سازماندهی فرآیند مدیریت، هزینه های جاری برای نگهداری دستگاه مدیریت، عملیات وسایل فنی، نگهداری ساختمان ها و اماکن، فرآیند آموزش و مدیریت، هزینه های جاری برای نگهداری دستگاه های اداری، بهره برداری از امکانات فنی، نگهداری ساختمان ها و اماکن، آموزش و بازآموزی پرسنل بخش. موارد زیر را می توان به ویژگی های هنجاری دستگاه کنترل نسبت داد: بهره وری، کارایی، سازگاری، انعطاف پذیری، کارایی، قابلیت اطمینان.

مشخص کردن عقلانیت ساختار سازمانیو سطح فنی و سازمانی آن. این ساختارها شامل پیوند سیستم مدیریت، سطح تمرکز عملکردهای مدیریتی، استانداردهای پذیرفته شده مدیریت پذیری، توازن توزیع حقوق و مسئولیت ها است. هنگام ارزیابی اثربخشی مدیریت، تعیین تناظر بین سیستم مدیریت و ساختار سازمانی آن موضوع مدیریت مهم است.

1.2 معیارهای اثربخشی مدیریت

مدیریت موثر ارزیابی سازمانی

چنین معیارهایی برای انعکاس عقلانیت ساختار سازمانی زیرسیستم های کنترلی طراحی شده اند. شاخص:

اعتبار هدف سازمان و عملکرد موضوعات مدیریت.

زمان صرف شده برای مسائل مدیریتی

سبک عملکرد موضوعات مدیریت.

پیچیدگی سازماندهی موضوعات مدیریت، زیرسیستم ها و پیوندهای آنها.

هزینه های عمومی (انباشته) اقتصادی، اجتماعی، فنی، پرسنلی و سایر هزینه های حفظ و اطمینان از عملکرد واحدهای مدیریت مربوطه، زیرسیستم ها و پیوندهای آنها.

از آنجایی که وظیفه مدیریت یک تأثیر هدفمند بر هدف مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده است، اثربخشی مدیریت را می توان با میزان دستیابی به این اهداف ارزیابی کرد: از طریق نتایج نهایی. فعالیت های تولیدیبا کیفیت برنامه ریزی، با بهره وری سرمایه گذاری ها، با افزایش نرخ گردش سرمایه و غیره. ساده ترین مثال، ارزیابی اثربخشی مدیریت بر حسب سطح سود، با توجه به روند افزایش یا کاهش این شاخص است.

یکی دیگر از معیارهای اقتصادی کارایی، با توجه به معیار سودآوری، بهره وری است که با شاخص های بهره وری نیروی کار فردی و گروهی، حجم تولید، کیفیت محصول مشخص می شود. این شامل معیارهای استفاده نیز می شود. منابع مادی، منابع انسانی ، نوآوری.

کارایی مدیریت به طور فزاینده ای با کارایی شناسایی می شود: یک نتیجه مفید با هزینه های فعالیت مقایسه می شود و در میان دومی هزینه هایی وجود دارد که واقعاً بر دریافت یک نتیجه مفید و همچنین زیان های اجتناب ناپذیر و غیر قابل توجیه تأثیر می گذارد.

تئوری مدیریت مدرن به این نیاز می رسد که اولاً شاخص های عملکرد مدیریت را با شاخص های کارایی و بهره وری شرکت هماهنگ کند. دوم، نیاز به در نظر گرفتن تأثیر چند جانبه مدیریت بر شرکت، با استفاده از مجموعه ای از معیارهای اضافی.

بنابراین، یک تحلیل جامع مدرن از "خروجی" سازمان، از نظر اثربخشی آن، شامل بررسی چند جانبه پیامدهای اجتماعی و زیست محیطی فعالیت های تولید، تأثیر محصولات یا خدمات بر مصرف کننده است.

فصل 2

.1 مراحل فعالیت های ارزیابی

ارزیابی اثربخشی مدیریت در یک سازمان به درک نقاط قوت و ضعف، انطباق با برنامه اولیه، اینکه آیا فعالیت منجر به دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده می شود و اینکه برای ایجاد چه تغییراتی در فرآیند عملکرد سازمان باید اعمال شود، کمک می کند. کارآمدتر است

برای ارزیابی مدیریت یک سازمان، تعیین اهداف و مقاصد آن ضروری است. استفاده از یک رویکرد سیستماتیک برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات؛ به وضوح بدانند که مدیران باید بر اساس نتایج ارزیابی چه تصمیماتی بگیرند. ارزیابی ها پیچیده و پرهزینه هستند.

برنامه ریزی فعالیت های ارزیابی:

تعیین هدف ارزیابی.

شناسایی اطلاعات موجود در سازمان و شناسایی شکاف های اطلاعاتی.

ایجاد سوالاتی که در حین ارزیابی باید به آنها پاسخ داده شود.

شناسایی رویکردهای ممکن برای ساختار (مدل) ارزیابی، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها، منابع جدید اطلاعات.

تصمیم گیری در مورد اینکه آیا ارزیابی داخلی یا خارجی خواهد بود. تعیین مهارت ها و توانایی هایی که یک متخصص یا تیم برای انجام یک ارزیابی به آن نیاز دارد.

تهیه جدول زمانی تقریبی و برآورد کارها.

در ارزیابی باید اصول سودمندی، امکان سنجی، رعایت اصول اخلاقی و قانونی، صحت و اعتبار اطلاعات در نظر گرفته شود.

طرح کلی روش شناسی ارزیابی اثربخشی فعالیت ها (و مدیریت فعالیت ها) به شرح زیر است:

ED \u003d R / C x ZO / ZP،

جایی که C هدف فعالیت است. P - نتیجه فعالیت؛ ZO - هزینه های بهینه؛ ZP - هزینه های تولید؛ ED - نشانگر عملکرد.

با استفاده از روش R. Akof و F. Emery، دانشمندان داخلی A. D. Ursul و A. I. Dronov، در اواسط دهه 80، فرمولی برای اثربخشی فعالیت ها بر اساس چهار پارامتر اصلی فعالیت ارائه کردند: اثربخشی، تحقق هدف، هدف. اهمیت و کارایی

ED \u003d C / P x R / C x TO / TD x (RP / Z - RN / ZK)،

جایی که ED - ضریب کارایی فعالیت؛ ج - هدف از فعالیت؛ P - نیاز به ارضای آنچه که فعالیت هدایت می شود. P - نتیجه فعالیت؛ TO - زمان بهینه برای اجرای پروژه هدف؛ TD - واقعاً زمان صرف کرده است. Z - کل هزینه ها؛ RP - کل هزینه های مثبت؛ РН - نتایج منفی کلی؛ ZK - مقداری که میزان نتایج منفی را نشان می دهد و شامل تلاش و منابع صرف شده است. این فرمول می تواند مبنایی برای تهیه روشی برای ارزیابی اثربخشی هر فعالیت باشد.

2.2 رویکردهای اساسی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت

بسته به شرایط، می توان از هر یک از رویکردهای زیر برای ارزیابی اثربخشی استفاده کرد.

رویکرد هدف. معیار اصلی برای ارزیابی اثربخشی، دستیابی به هدف است. استفاده از رویکرد هدف با تعدادی از مشکلات همراه است:

الف) دستیابی به هدف به راحتی قابل اندازه گیری نیست مگر اینکه سازمان ها خروجی های ملموس تولید کنند.

ب) تلاش برای دستیابی به چندین هدف مجاز است و دستیابی به یکی از آنها انجام سایر وظایف را دشوار می کند.

ج) وجود مجموعه ای مشترک از اهداف "رسمی" که تلاش همه اعضا به سمت آن معطوف می شود، قابل بحث است.

رویکرد سیستم ها. این شامل تخصیص عناصر اصلی "ورودی - فرآیند - خروجی" در سیستم مورد بررسی و نیاز به تطبیق آن با شرایط یک سیستم سطح بالاتر است که بخشی از آن است. هر سازمان بخشی از یک صنعت، جامعه و به طور فزاینده ای اقتصاد جهانی است. همه این سیستم ها خواسته هایی را برای قطعات خود ایجاد می کنند. سازمان ها نیز ملزم به رعایت الزامات نظافت هستند. محیط، تضمین ثبات داخلی. یک سازمان نمی تواند به سادگی خود را محدود به تولید محصولات و خدماتی کند که رضایت مشتریانش را جلب کند. باید به گونه ای عمل کند که سایر عناصر مهم سیستم های بزرگتر برآورده شوند.

رویکرد چند پارامتری این شامل رضایت همه آن دسته از کارکنان و گروه های آنها است که در فعالیت های سازمان مشارکت می کنند. او بر اهمیت علایق مختلف گروهی و فردی در سازمان تاکید می کند.

مدل ارزشیابی رقابتی بیانگر این است که مدیران باید ارزش گذاری هایی را انتخاب کنند که بر موارد زیر تأکید دارند: 1) کنترل دقیق یا انعطاف پذیری، و 2) عوامل داخلی یا خارجی. چهار ترکیب از این گزینه ها را می توان تعریف کرد:

رهبری که برای کنترل شدید ارزش قائل است و بر محیط داخلی سازمان تمرکز می کند، برای ثبات و یکپارچگی سازمان تلاش خواهد کرد.

مدیری که برای کنترل ارزش قائل است و بر محیط بیرونی تمرکز می کند، برای اطمینان از بهره وری و بهره وری منابع تلاش خواهد کرد.

مدیری که انعطاف پذیری را ترجیح می دهد و بر محیط داخلی سازمان متمرکز است، برای رضایت و توسعه کارکنان تلاش می کند.

مدیری که برای انعطاف پذیری ارزش قائل است و بر محیط بیرونی تمرکز می کند، برای توسعه و رقابت تلاش خواهد کرد.

بر اساس مدل ارزشیابی رقیب، تناقض این است که مدیران باید از بین ارزش‌هایی که به نظر می‌رسد ارزش‌های متقابل منحصر به فرد هستند، انتخاب کنند. سازمان ها قابل قبول بودن این برآوردهای پایه را منعکس خواهند کرد.

.3 طبقه بندی انواع ارزیابی عملکرد. نظارت بر

ارزیابی، بر خلاف نظارت، تأثیر گسترده و بلندمدت یک سازمان را می سنجد و به شناسایی روابط علت و معلولی بین فعالیت ها و نتایج کمک می کند. نظارت به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا اهداف سازمانی برآورده می شوند و آیا نتایج عملکرد برنامه ریزی شده به دست می آیند یا خیر. ارزیابی و نظارت ابزارهای کنترلی هستند. در جریان تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان، باید مشخص شود که ارزیابی چه تفاوتی با نظارت دارد.

هر کدام بسته به موقعیت می تواند مفید باشد. ارزیابی بسیار متنوع است و می تواند در مراحل مختلف یک برنامه یا پروژه انجام شود، بنابراین رویکرد ارزیابی را می توان بسته به موقعیت خاص به انواع مختلف طبقه بندی طبقه بندی کرد.

F. Worten، J. Sanders طبقه بندی زیر را ارائه می دهند که کار محققان قبلی را در نظر می گیرد.

رویکرد وظیفه محور. ارزیابی با هدف شفاف سازی اهداف و مقاصد واضح یک برنامه یا پروژه و تعیین اینکه آیا آن اهداف و مقاصد محقق شده اند یا خیر.

رویکرد مدیریت محور. ارزیابی بر رفع نیازهای مدیران به اطلاعات لازم برای تصمیم گیری متمرکز بود.

رویکرد ذینفع محور. یک ارزیابی مبتنی بر ذینفع، که وظیفه اصلی آن جمع آوری اطلاعات در مورد "محصولات" مختلف است که برای ذینفعان لازم است تا بین محصولات، خدمات مختلف انتخاب کنند.

رویکرد نظر محور کارشناسان. ارزیابی که مستقیماً به استفاده از تخصص حرفه ای در یک زمینه خاص برای تعیین کیفیت یک برنامه یا خدمات وابسته است.

رویکرد محک زدن. ارزیابی مبتنی بر مقایسه دیدگاه های متضاد کارشناسان مختلف.

رویکرد مشارکتی ارزیابی ای که همه طرف های علاقه مند به موضوع ارزیابی را در فرآیند تعیین نیازها و معیارهای این ارزیابی و همچنین اطلاعاتی که باید جمع آوری می شود، مشارکت دهد.

ارزشیابی که وظیفه آن بررسی نتایج و اثربخشی برنامه است، اصطلاح کلی «ارزیابی خلاصه» نامیده می شود. ارزیابی تکوینی برای کمک به رهبران سازمان در تصمیم گیری برای اینکه چه تغییراتی باید در فعالیت های سازمان ایجاد شود تا اثربخشی آن بهبود یابد، طراحی شده است.

طبقه بندی انواع ارزیابی:

ارزیابی تکوینی: الف) نیازسنجی تناقض بین وضعیت مطلوب و واقعی امور را در رابطه با هر موقعیتی مشخص می کند، نیازهای موجود را شناسایی می کند و آنها را به ترتیب اولویت تنظیم می کند. ب) هدف ارزیابی فرآیند توصیف این است که یک سازمان چگونه عمل می کند، چگونه فعالیت های آن منجر به دستیابی به نتایج معینی می شود و نقاط قوت و ضعف سازمان چیست. ج) ارزیابی اهداف و مقاصد به تعیین اینکه آیا و تا چه حد سازمان به اهداف و مقاصد برنامه ریزی شده دست می یابد یا خیر کمک می کند.

ارزیابی خلاصه: الف) ارزیابی نتایج کمک می کند تا مشخص شود کدام فعالیت های سازمان واقعاً منجر به دستیابی به نتایج مورد نیاز دریافت کنندگان خدمات می شود و از فعالیت هایی که در مرحله خاصی از کار مهم به نظر می رسند، اما نتایج مطلوب را به همراه ندارند، اجتناب می کند. ب) ارزیابی تأثیر اجازه می دهد تا تغییراتی را در رفاه افراد / مشتریان / ذینفعان شناسایی کنید که می تواند به فعالیت های سازمان نسبت داده شود. ج) ارزیابی کارایی اقتصادی از روش های اقتصادی برای ارزیابی نسبت هزینه ها و نتایج فعالیت های سازمان استفاده می کند که در شرایط پولیو نسبت هزینه ها و نتایج، که به ازای هر واحد نتیجه به دست آمده بیان می شود.

انتخاب نوع ارزیابی که با اهداف آن مطابقت دارد ضروری است. علاوه بر روش های فوق، شرکت های مدرنروش نظارت گسترده شده است.

ماهیت نظارت، اولاً، نظارت بر شناسایی انطباق با نتایج برنامه ریزی شده و واقعی فعالیت ها، نتایج میانی و مشکلات است. ثانیاً اعمال کنترل به منظور جلوگیری از پیامدهای نامطلوب و تعدیل به موقع سیاست. ما به یک پیش نیاز مهم برای نظارت مؤثر اشاره می کنیم - وضوح اهداف، اهداف، اصول و سیاست های سازمان.

مانیتورینگ فرآیند جمع آوری و تجزیه و تحلیل منظم اطلاعات به منظور نظارت و کنترل توسعه یک پدیده یا فرآیند اجتماعی است. این یک سیستم مدیریت ویژه است که با دریافت و تجزیه و تحلیل اطلاعات مرتبط است. این یک نوع سیاست و در عین حال یک سیستم امنیتی در سازمان است.

پایش فرآیندی را برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل منظم داده‌های کلیدی (شاخص‌ها) فراهم می‌کند تا مشخص شود چه تغییرات یا پیشرفت‌هایی در یک پدیده یا فرآیند مورد مطالعه ایجاد شده است. هدف اصلی نظارت، افزایش کارایی مدیریت و بهبود فعالیت ها برای شناسایی انحرافات، اصلاح و رفع مشکلات است.

فصل 3. کارایی مدیریت دولتی

.1 ارزیابی عملکرد و اثربخشی مدیریت دولتی

دولت به عنوان موضوع اصلی قدرت با تمام عرصه های زندگی عمومی ارتباط تنگاتنگی دارد و ابزار اصلی تحقق منافع کل جامعه است. در اینجا نقش تعیین کننده توسط کارکردهای دولت به عنوان یک سیستم حاکم ایفا می شود. مدیریت دولتی مانند مدیریت یک بنگاه خصوصی باید برای حداکثر بهره وری و کارایی تلاش کند.

معیارهای اثربخشی مدیریت دولتی:

درجه انطباق محتوا و نتایج فعالیت های ساختارهای مدیریتی و کارکنان با پارامترهای تعیین شده توسط مدیریت بالاتر.

انطباق با استانداردهای تعیین شده؛

میزان تأثیر فعالیت های مدیریت بر توسعه امکانات مدیریتی؛

درجه تغییر در شیء کنترل در جهت مثبت یا منفی؛

چگونه فعالیت های مدیریتی فعالیت های افراد را بهبود می بخشد.

حجم هزینه های فعالیت های مدیریت از نظر بازپرداخت منابع سرمایه گذاری شده در مدیریت؛

اثربخشی کار مدیریتی با تعیین نسبت بین نتایج به دست آمده و منابع مصرف شده ارزیابی می شود. با توجه به خدمات عمومی، بسیاری از محققان معتقدند که کارایی و کیفیت خدمات، توانایی خدمات عمومی در جلب رضایت مصرف کنندگان نیز باید لحاظ شود.

شواهد اجرای موفقیت آمیز پروژه در پویایی داده های کمی در مورد صرفه جویی در هزینه، ارائه خدمات اضافی، ارزیابی مستقل از کیفیت خدمات ارائه شده و رضایت مشتری ارائه شده است.

برای اجرا تغییر ریشه ایدر جامعه، برای تحولات اقتصادی قاطع، نیاز به یک سیستم مدیریتی مناسب است که بتواند بر اساس روابط بازار، مقررات دولتیو مواضع اخلاقی و اخلاقی جدید برای تضمین کارایی تولید، پاسخگوی نیازهای مردم باشد.

عدم سازماندهی قدرت اجراییاغلب اختلال است اختلاف در وضعیت و سطح پاداش کارکنان ساختارهای سازمانی مشابه، عدم وجود مقررات تعیین شده در زیرمجموعه واحدهای سازمانی وجود دارد.

برای غلبه بر روندهای منفی، باید اولویت و پیش بینی منسجم در سازمان قوه مجریه فراهم شود. حمایت اجتماعیجمعیت، تقویت ساختارهای ویژه مربوطه، ارتقای جایگاه معیارهای اجتماعی در فعالیت‌های دستگاه‌های دولتی. تعامل سازمانی دائمی و مؤثر بین مقامات فدرال، منطقه ای و محلی، اجرای دقیق تصمیمات اتخاذ شده باید ایجاد شود. ترکیب و وضعیت سازمانی و حقوقی نهادهای دانشگاهی، مشاوره ای، کارشناسی و سایر نهادها باید ساده شود.

همانطور که تجربه جهانی نشان می دهد، کشورهای دارای نهادهای موثر و سازمان یافته قدرت و کنترل با سطح بالای درآمد جمعیت و ثروت ملی بزرگ مشخص می شوند. حرفه ای بودن دولت به عنوان مبنایی برای نفوذ بی قید و شرط قوه مجریه بر فرآیندهای در حال وقوع در جامعه عمل می کند. رویکردی که بر اساس آن اصلاحات در حوزه های مختلف مدیریت دولتی مکمل یکدیگر هستند، روز به روز راه خود را باز می کند.

ارزیابی اثربخشی عملکرد عملکردهای مدیریت دولتی با توجه به سیستمی از شاخص های قابل اندازه گیری انجام می شود. برای هر نهاد اجرایی فدرال که مسئولیت وظایف خاص اداره ایالتی را بر عهده دارد، شاخص های عملکرد خاصی تعیین می شود.

وظیفه تعیین شده برای ارتقای کیفیت مدیریت و خدمات مستلزم شناسایی مهم ترین عوامل موثر بر کار دولت و ادارات است که امکان مدیریت و تنظیم هدفمند این فرآیند را در آینده ممکن می سازد. از جمله عواملی که کیفیت کار ساختارهای دولتی به آن بستگی دارد عبارتند از:

کیفیت چارچوب قانونی و نظارتی در حوزه دولت.

سیستم برنامه ریزی و پذیرش تصمیمات دولتدر مقامات مرکزی

مکانیسم مسئولیت و پاسخگویی مقامات.

باز بودن و شفافیت سیاست های بودجه ای و مالی.

حرفه ای بودن مدیران و کارکنان سازمان های دولتی.

استفاده از فناوری های مدرن مبتنی بر خود و تجربه خارجی.

سیستم مدیریت تغییر (اصلاحات و نوآوری ها) در سطح سیاست، برنامه ها و پروژه های دولتی.

در بسیاری از کشورها، از جمله روسیه، تجربه استفاده از ابزارها و روش ها برای بهبود کیفیت کار مقامات دولتی و محلی وجود دارد. این یک سیستم مدیریت کیفیت جامع، Q-Mark، استفاده از سیستم است استانداردهای بین المللی ISO-9000 و غیره در بسیاری از موارد، موضوع بهبود کیفیت کار در اولویت نهادهای دولتی است، زیرا این به ما امکان می دهد چندین مشکل را حل کنیم:

کاهش هزینه های؛

بهبود رضایت عمومی؛

ساده کردن فرآیندهای کاری

منابع اصلی کیفیت در بخش دولتی عبارتند از:

عوامل سخت: سازه ها و وسایل مادی؛

عوامل نرم: فرآیندها و رویه ها.

عامل انسانی: پرسنل سازمان.

.2 ارزیابی اثربخشی سیاست ها و برنامه های دولت

تغییرات مستمر و پویا در زندگی سیاسی داخلی و بین المللی و همچنین ظهور نیازهای جدید در میان مردم، تأثیر بسزایی بر سیاست گذاری عمومی دارد و آن را به سمت مدرن شدن سوق می دهد که ماهیتی رادیکال یا تکاملی دارد. این در مورد نیاز به تسلط بر هنر مدیریت تغییر و استفاده از نوآوری در فعالیت ها است. سازمان های دولتیکه مستقیماً با افزایش پتانسیل نوآورانه دولت مرتبط است.

هر سازمان دولتی باید مکانیزمی داشته باشد که معمولاً به آن «ضریب نوآوری» (ضریب نوآوری) می گویند که نشان دهنده سیستمی از ابزارها و شرایط برای ایجاد و انتشار نوآوری است.

می توان عوامل اصلی تعیین کننده ماهیت و ماهیت تغییرات در خط مشی عمومی را شناسایی کرد که عبارتند از:

ویژگی های نهادها و فرهنگ های دولتی؛

استراتژی و اولویت های سیاست دولتی؛

سیستم مدیریت خدمات عمومی؛

مکانیسم ارتباط مقامات

ارزیابی نتایج سیاست‌گذاری عمومی مجموعه‌ای از سازوکارها و روش‌ها برای مطالعه و اندازه‌گیری نتایج واقعی سیاست‌ها یا برنامه‌های عمومی است که به منظور بهبود آنها تکمیل شده یا در حال اجراست.

هدف اصلی ارزیابی جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج نهایی یا میانی است.

برای بهبود اجرای سیاست ها و برنامه های عمومی می توان چندین اصل را شناسایی کرد:

کاهش سطوح مدیریتی و ساده سازی ساختارهای سازمانی.

ایجاد یک مکانیسم هماهنگی مؤثر و همکاری نزدیک بین شرکت کنندگان در اجرای سیاست.

اعطای درجه خاصی از استقلال و استقلال به اجراکنندگان؛

ارزیابی سیستماتیک نتایج کار و بهبود مکانیسم پاسخگویی؛

استفاده از فناوری های نوین مدیریتی و سیستم های اطلاعاتی و تحلیلی.

سیاست عمومی چندین نوع ارزیابی دارد:

) ارزیابی فرآیند اجرا؛

) ارزیابی نتایج؛

) ارزیابی پیامدها؛

) ارزیابی کارایی اقتصادی.

ارزشیابی برنامه ای چندین تعاریف دارد:

جمع آوری سیستماتیک اطلاعات در مورد فعالیت ها، ویژگی ها و نتایج برنامه به منظور تصمیم گیری آگاهانه در مورد اثربخشی آن.

فرآیند جمع آوری دقیق اطلاعات در مورد یک برنامه یا جنبه های خاص یک برنامه به منظور اتخاذ تصمیمات لازم برای سیاست.

روشی سیستماتیک برای بهبود یک برنامه یا پروژه و انتقال نتایج آن به عموم مردم، که شامل استفاده از رویه هایی است که از استانداردهای سودمندی پیروی می کنند.

ارزیابی نتایج سیاست مستلزم مطالعه میزان دستیابی به وظایف و اهداف است، اینکه آیا امکان اجرای کامل فعالیت های برنامه ریزی شده و دستیابی به شاخص های مربوطه وجود داشت یا خیر. ارزیابی تأثیر برنامه پیچیده ترین نوع ارزیابی است، اگرچه به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد، به ویژه هنگام مطالعه تأثیر مقررات اقتصادی. ارزیابی کارایی اقتصادی بر اساس دو روش انجام می شود: هزینه ها - فایده. هزینه ها - کارایی

پس از انجام ارزیابی و ارائه نتایج به مدیر، تصمیمات مختلفی می توان اتخاذ کرد که بر سرنوشت برنامه یا خط مشی تأثیر می گذارد. معمولاً چندین گزینه وجود دارد: ادامه برنامه، تکمیل موفقیت آمیز برنامه، اصلاح برنامه، پایان برنامه در صورت عدم موفقیت.

در حال حاضر، در بسیاری از کشورها، تمرکز بر چندین جنبه مهم ارزیابی خط مشی عمومی است:

رابطه ارزیابی با انجام حسابرسی و توسعه بودجه سازمان های دولتی؛

تأثیر ارزیابی بر فرآیند خودآموزی کارکنان سازمان؛

تأثیر ارزیابی بر طراحی و مدیریت برنامه ها و پروژه های بین سازمانی؛

تأثیر ارزیابی مکانیسم ها، روش ها و ابزارهای مورد استفاده در سیاست گذاری عمومی بر انتخاب آنها در آینده.

رابطه ارزیابی با اثربخشی و نتایج اجرای برنامه در بخش دولتی؛

تاثیر ارزیابی بر معرفی فن آوری های مدیریت جدید

یکی از موثرترین ابزارهای تدریس بهترین نمونه هاو نمونه ها یک روش محک زدن است که به طور فعال در ساختارهای خصوصی و عمومی ترویج و مورد استفاده قرار می گیرد. یک تعریف عمومی پذیرفته شده وجود دارد: معیارسنجی فرآیند اندازه گیری و مقایسه محصولات، خدمات و شیوه ها با بهترین سازمان های رقیب یا همتا است، شرکت هایی که به طور کلی رهبران جهانی پذیرفته شده هستند.

اکنون توجه ویژه ای به مشکلات بهبود کیفیت و کارایی کار مقامات دولتی ارائه خدمات به مردم معطوف شده است. این امر با افزایش تقاضا برای خدمات مختلف، افزایش حجم و هزینه آنها همراه است که مستلزم هزینه های مالی اضافی است که عمدتاً توسط مالیات از جمعیت پوشش داده می شود. ما باید در شرایط محدود منابع عمومی و کسری دائمی بودجه دولتی کار کنیم، به همین دلیل است که افزایش پتانسیل نوآورانه مدیریت دولتی، از جمله از طریق برنامه های مختلف فدرال، منطقه ای و شهری، بسیار مهم است.

جهان تجربه مثبتی در بهبود اثربخشی سیاست های عمومی در تعدادی از حوزه های اجتماعی انباشته است.

حفاظت از محیط زیست. برای به دست آوردن حداکثر اثر، دولت باید به طور انتخابی مداخله کند. حذف یارانه های مخدوش سه مزیت دارد: کاهش تخریب محیط زیست، برابری بیشتر و صرفه جویی در بودجه عمومی. تاثير گذار سبز مالیات استفاده بیشتر را تشویق می کند خالص حامل های انرژی تغییر از مالیات بر درآمد به مالیات بر مصرف می تواند برای محیط زیست و رشد مفید باشد. مالیات های تصاعدی بر مصرف، عدالت را تضمین می کند و با تشویق پس انداز، باعث رشد اقتصادی می شود. در عمل جهانی، استفاده از ارزیابی تخصصی محیطی (تخصصی) در تصمیم گیری های دولتی رایج است.

یکی از معضلات اصلی در ارزیابی برنامه های دولتیو سیاست در این واقعیت نهفته است که در یک دولت دموکراتیک آنها باید دو معیار اصلی را رعایت کنند: از نظر اقتصادی کارآمد و تضمین توزیع عادلانه بودجه عمومی، که اغلب منجر به یک وضعیت درگیری می شود، به ویژه زمانی که اولویت ها بر اساس ارزش های مختلف انتخاب می شوند. و علایق در نتیجه، مشکلات سیاسی و فنی به وجود می آیند که روند مطالعات ارزیابی و اغلب امتناع از انجام آنها را بسیار پیچیده می کند.

ارزیابی خط مشی تنها در صورتی مؤثر است که بر اساس مطالعات ارزیابی صحیح انجام شده باشد که مجموعه ای از روش های علمی برای جمع آوری و نظام مند کردن اطلاعات و همچنین تجزیه و تحلیل آن را نشان می دهد.

ابزارها و ابزارهای اصلی مورد استفاده در انجام مطالعات ارزشیابی را می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد.

روشهای ارزیابی علمی

روش های تحلیل:

مدل های تجزیه و تحلیل "منافع - هزینه"، "منافع - کارایی"، "منافع - نتایج"؛

مدل سازی و توسعه سناریو (تقلید) فرآیندهای اجتماعی;

تجزیه و تحلیل و ارزیابی در اجرای پروژه ها و آزمایش های آزمایشی؛

تجزیه و تحلیل شاخص های اجتماعی و داده های آماری؛

تحلیل تطبیقی؛

مطالعه نمونه ها و موقعیت های خاص (موارد).

روش های جمع آوری داده ها:

نظارت آشکار و پنهان؛

انجام تحقیقات جامعه شناختی؛

سوال کردن؛

مصاحبه؛

بحث گروهی متمرکز؛

تحلیل محتوا؛

مشاوره و ارزیابی کارشناسان (روش دلفی).

اشکال سنتی (عمومی) ارزیابی:

جلسات بین بخشی برای ارزیابی نتایج احتمالی؛

مشاوره با ذینفعان؛

جلسات استماع پارلمانی؛

گزارش های رهبران ایالتی؛

کمیسیون های کنترل و بازرسی؛

حسابرسی دولتی؛

توسعه و تجزیه و تحلیل بودجه؛

ارزیابی توسط انجمن های حرفه ای، رسانه ها و غیره

توجه ویژهدر حال حاضر به ابزار موثربه عنوان تجزیه و تحلیل تأثیر - هیئت نسبتاً جدیدی که اخیراً به طور فعال توسعه یافته است و به طور گسترده در کار ساختارهای ایالتی به ویژه وزارتخانه ها و بخش های فدرال درگیر در توسعه سیاست های عمومی و برنامه های هدفمند استفاده می شود. اصطلاح «نفوذ» به تأثیر هدفمند ساختارهای دولتی-اداری بر حوزه‌های مختلف زندگی عمومی در فرآیند اجرای سیاست/برنامه اشاره دارد.

نتیجه

بنابراین ارزیابی اثربخشی مدیریت یک عنصر مهم در توسعه تصمیمات طراحی و برنامه ریزی است که امکان تعیین سطح پیشروی ساختار فعلی، پروژه های در دست توسعه یا فعالیت های برنامه ریزی شده را ممکن می سازد و به منظور انتخاب انجام می شود. منطقی ترین نسخه ساختار یا راهی برای بهبود آن. اثربخشی ساختار سازمانی باید در مرحله طراحی، هنگام تجزیه و تحلیل ساختارهای مدیریتی سازمان های موجود برای برنامه ریزی و اجرای اقدامات برای بهبود مدیریت ارزیابی شود.

در طول نگارش این درس، روش ارزیابی اثربخشی مدیریت مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت.

بر اساس مطالب جمع آوری شده در طول مطالعه این مبحث، مطابق با هدف و اهداف این کار درسی، می توان به نتایج زیر دست یافت:

کارایی مدیریت، عملکرد یک سیستم مدیریتی خاص است که در شاخص های مختلف هم هدف مدیریت و هم خود فعالیت مدیریت (موضوع مدیریت) منعکس می شود و این شاخص ها دارای ویژگی های کمی و کیفی هستند.

ارزیابی اثربخشی مدیریت در یک سازمان به درک نقاط قوت و ضعف، انطباق با برنامه اولیه، اینکه آیا فعالیت منجر به دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده می شود و اینکه برای ایجاد چه تغییراتی در فرآیند عملکرد سازمان باید اعمال شود، کمک می کند. کارآمدتر است

اطلاعات به دست آمده در طول ارزیابی به شما امکان می دهد تا تصمیمات آگاهانه و آگاهانه در مورد توسعه سازمانی بگیرید. ارزیابی می تواند در مراحل مختلف عملکرد یک سازمان مفید باشد.

3 رویکرد برای ارزیابی وجود دارد که انتخاب آنها بستگی به شرایط دارد. اینها رویکرد هدف، رویکرد سیستماتیک، رویکرد چند متغیره و مدل ارزیابی رقابتی هستند.

مجموعه ای جامع از معیارها برای اثربخشی سیستم مدیریت با در نظر گرفتن دو حوزه برای ارزیابی عملکرد آن شکل می گیرد:

با توجه به میزان انطباق نتایج به دست آمده با اهداف تعیین شده سازمان تولیدی و اقتصادی؛

با توجه به میزان انطباق فرآیند عملکرد سیستم با الزامات عینی محتوای سازمان و نتایج آن.

معیار اثربخشی در مقایسه گزینه‌های مختلف برای ساختار سازمانی، امکان دستیابی کامل و پایدار به اهداف نهایی سیستم مدیریت با هزینه‌های نسبتاً کمتر برای عملکرد آن است.

این معیارها برای انعکاس عقلانیت ساختار سازمانی زیرسیستم های کنترلی طراحی شده اند:

اعتبار هدف سازمان و عملکرد موضوعات مدیریت.

زمان صرف شده برای مسائل مدیریتی

سبک عملکرد موضوعات مدیریت.

پیچیدگی سازماندهی موضوعات مدیریت، زیرسیستم ها و پیوندهای آنها.

هزینه های عمومی اقتصادی، اجتماعی، فنی، پرسنلی و سایر هزینه های نگهداری و بهره برداری از نهادهای مدیریت مربوطه، زیرسیستم ها و پیوندهای آنها.

از جمله انواع اصلی ارزیابی اثربخشی مدیریت عبارتند از:

نظارت که فرآیند جمع آوری و تجزیه و تحلیل منظم اطلاعات به منظور نظارت و کنترل توسعه هر پدیده یا فرآیند اجتماعی از جمله ارزیابی اثربخشی مدیریت است.

ارزیابی جمع بندی شامل ارزیابی نتایج، ارزیابی تاثیر، ارزیابی فعالیت های اقتصادی دستگاه اداری.

ارزیابی تکوینی، متشکل از نیازسنجی، ارزیابی فرآیند مدیریت، ارزیابی اهداف و مقاصد.

برای ارزیابی اثربخشی مدیریت، تعیین انطباق سیستم مدیریت و ساختار سازمانی آن با هدف مدیریت مهم است. این امر در تعادل ترکیب وظایف و اهداف مدیریت، مطابقت تعداد کارکنان با حجم و پیچیدگی کار، کامل بودن ارائه اطلاعات مورد نیاز، ارائه فرآیندهای مدیریت ابزارهای فناورانه، در نظر گرفتن نامگذاری آنها را در نظر بگیرید.

دولت به عنوان موضوع اصلی قدرت با تمام عرصه های زندگی عمومی ارتباط تنگاتنگی دارد و ابزار اصلی تحقق منافع کل جامعه است. در اینجا نقش تعیین کننده توسط کارکردهای دولت به عنوان یک سیستم حاکم ایفا می شود. مدیریت دولتی مانند مدیریت یک بنگاه خصوصی باید برای حداکثر بهره وری و کارایی تلاش کند.

برای اعمال تغییرات اساسی در جامعه، برای تحولات اقتصادی قاطع، به یک سیستم مدیریتی مناسب نیاز است که بتواند بر اساس روابط بازار، مقررات دولتی و مواضع اخلاقی و اخلاقی جدید، کارایی تولید را تضمین کند و نیازهای مردم را برآورده کند. و به منظور انتخاب جهت حرکت بیشتر و جمع بندی نتایج کار انجام شده، یک مکانیسم ایجاد شده، کافی و هماهنگ برای ارزیابی اثربخشی مدیریت، کار کردن نتایج چنین ارزیابی، تدوین توصیه ها و به کارگیری سریع این نتایج در فعالیت های بعدی ضروری است.

معیارها و ارزیابی اثربخشی ساختارهای مدیریت دولتی و دولتی در سطح علمی اخیراً تدوین شده است. علما به دنبال آوردن آنها هستند سیستم واحد، هماهنگی می دهد، الگوها را برجسته می کند، نظریه اثربخشی مدیریت دولتی را اثبات می کند. تجزیه و تحلیل علمی در این زمینه در بخش های جداگانه ارائه شده در رشته های مختلف علمی وجود دارد.

این به دلیل دشواری، گستردگی مسئله مورد مطالعه و حاد سیاسی نتیجه گیری است. اما اخیراً در ادبیات ما به جنبه اثربخشی قدرت دولتی توجه قابل توجهی شده است. قضاوت های ارزیابی و مقایسه ای-ارزیابی در مورد اثربخشی قدرت اغلب با تکیه بر معیارهای جهانی خاصی از اثربخشی که بدیهی است، بیان می شود. در این راستا، مایلم تأکید کنم که چنین اقداماتی باید ماهیت تاریخی ملموس داشته باشد و قبل از هر چیز با چارچوب تمدنی و شرایط اعمال قدرت دولتی همراه باشد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1.تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت در یک سازمان: خواننده برای یادگیری از راه دور./تدوین شده توسط O.V.Simagina.- Novosibirsk. : SibAGS، 2003.

.Veduta E. N. استراتژی و سیاست اقتصادی دولت: - M.: پروژه آکادمیک، 2004.

.گیبسون جی.ال. سازمان ها: رفتار، ساختار، فرآیندها. مطابق. از انگلیسی/J. L. Gibson، D. M. Ivantsevich، D. H. Donnelly - ویرایش هشتم. - م.، 2000.

.ایالت و دولت شهرداری: کتاب راهنما - م.: استاد، 1997.

.مدیریت دولتی: مبانی نظریه و سازمان / ویرایش. V. A. Kozbanenko.- M.: اساسنامه، 2000.

.I.V. تحلیل کووریژنیخ و ارزیابی اثربخشی مدیریت دولتی: جنبه نظری/ علم و عمل سازمان تولید و مدیریت (سازمان - 2008): مجموعه گزارش های علمی کنفرانس علمی و عملی بین المللی [قسمت اول] / دانشگاه فنی دولتی آلتای. I.I. پولزونوف. - Barnaul: انتشارات AltGTU، 2008.

.ایوانتسویچ جی.ام.، لوبانوف آ.ا. منابع انسانیمدیریت. - م.: دلو، 1993.

.Kovrizhnykh I.V. تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت در سازمان: راهنمای آموزشی و روش شناختی. - Barnaul: AF SibAGS، 2006.

.Mamut L. S. ارزش به عنوان یک مشکل علم در دولت // علوم اجتماعیو مدرنیته - 1997.

.رومیانتسوا ز.پی. مدیریت عمومیسازمان. تئوری و عمل: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2001.

.تئوری سازمان و طراحی سازمانی: Proc. ویژه / ویرایش T. P. Fomkina، Yu. A. Korsakova، N. N. Slonova. - ساراتوف، 1997.

.Shemetov P.V. نظریه سازمان: دوره ای از سخنرانی ها. - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2004.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

در حال حاضر، هیچ رویکرد واحدی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت وجود ندارد. با توجه به این واقعیت که در عمل ابعاد برآوردها بسیار بزرگ است و مقایسه کمی پارامترهای شی مدیریت شده (شرکت) اغلب غیرممکن است، ارزیابی تمام جنبه های مدیریت ممکن نیست. بنابراین در برخی موارد ارزیابی کارایی مدیریت به تحلیل وضعیت مالی و اقتصادی شرکت محدود می شود. از آنجایی که وظیفه مدیریت تأثیرگذاری هدفمند بر هدف مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده است، اثربخشی مدیریت را می توان با درجه دستیابی به این اهداف ارزیابی کرد: با توجه به نتایج نهایی فعالیت های تولیدی (از نظر سود) با کیفیت برنامه ریزی (بهبود شاخص های بودجه ریزی)، با کارایی سرمایه گذاری ها (بازده سرمایه)، با افزایش نرخ گردش سرمایه و غیره. ساده ترین مثال، ارزیابی اثربخشی مدیریت بر حسب سطح سود، با توجه به روند افزایش یا کاهش این شاخص است. یعنی اگر انطباق نتایج فعالیت های شرکت را با اقدامات مدیریت ارزیابی کنیم، شاخص حاصله ملاکی برای کارایی اقتصادی مدیریت خواهد بود. سخت تر تحلیل اقتصادیاثربخشی مدیریت یک شرکت شامل ارزیابی عملکرد شرکت با استفاده از شاخص های مقایسه ای است که در صورت های مالی شرکت منعکس شده است.

بنابراین، در طول تاریخ توسعه یافته است که معیار اصلی برای کارایی اقتصادی مدیریت، سودآوری در نظر گرفته می شود. یکی دیگر از معیارهای اقتصادی کارایی، با توجه به معیار سودآوری، بهره وری است که با شاخص های بهره وری نیروی کار فردی و گروهی، حجم تولید، کیفیت محصول مشخص می شود. این همچنین شامل شاخص های استفاده از منابع مادی (شاخص های تراز موجودی ها، هزینه های مستقیم و سربار جاری و غیره)، منابع انسانی (هزینه استخدام نیروی کار، آموزش و آموزش پیشرفته، شاخص های سازمان کار)، مقدمه است. نوآوری ها (در دسترس بودن ظرفیت های مناسب، ذخایر تولید). در عین حال وجود چندین راه حل در سازمان مدیریت این سوال را مطرح می کند که نتایج با هزینه ها مقایسه شود. این مقایسه با افزایش آزادی انتخاب از یک سو و با تشدید استفاده از منابع از سوی دیگر، بیش از پیش ضروری می شود. در این تفسیر، کارایی مدیریت به طور فزاینده ای با کارایی شناسایی می شود: یک نتیجه مفید با هزینه های فعالیت مقایسه می شود، و در میان دومی هزینه هایی وجود دارد که واقعاً بر دریافت یک نتیجه مفید تأثیر می گذارد و همچنین زیان های اجتناب ناپذیر (پیش بینی شده) و غیر قابل توجیه. . همچنین اثربخشی مدیریت را می توان نه تنها با نتایج اقتصادی نهایی کار کل شرکت بیان و ارزیابی کرد، بلکه با پارامترهایی مانند سرعت تصمیم گیری و اجرای مراحل مشخص، بازده اجرا تصمیم گیری، بر حسب هزینه اندازه گیری می شود. برای تعیین اثربخشی یک راه‌حل خاص، می‌توانید «ورودی‌ها» و «خروجی‌ها» برنامه‌ریزی‌شده و واقعی را مقایسه کنید و بازده راه‌حل را اندازه‌گیری کنید. نسبت "خروجی" به "ورودی". کارایی سیستم مدیریت داخلی در این مورد به این صورت تعریف می شود اثر اقتصادیاز پذیرش تصمیمات مدیریتی. زیرا مدیریت است شخصیت اطلاعاتی، سپس اطلاعات نیز نتیجه عمل است و بنابراین "خروجی" سیستم کنترل است. علاوه بر این، اثربخشی مدیریت با اثربخشی عملکرد و استفاده از هر یک از عناصر سیستم مدیریت تعیین می شود - منطقی بودن ساختار، استفاده از روش های علمی، مدیریت پیشرفته، سرعت، کامل بودن خدمات اطلاعاتی، صلاحیت ها. کارکنان مدیریت، توانایی آنها در رویکرد خلاقانه به حل مسائل مدیریتی خاص.

معیارهای اثربخشی مدیریت ارتباط نزدیکی با اهداف شرکت دارد. ویژگی مدیریت این است که توسعه اهداف تابعی از خود مدیریت است و اجرای آنها هم در چارچوب عملکرد مدیریت و هم در چارچوب یک هدف مدیریت شده انجام می شود. از جمله معیارهای اقتصادی-اجتماعی برای اثربخشی سازمان معمولاً به این موارد گفته می شود: ثبات (تولید، ساختار، موقعیت بازار)، رشد (نرخ رشد تولید، تعداد کارکنان، تعداد نوآوری ها)، توانایی سازمان برای انطباق با تغییر می کند محیط خارجی(رابطه بین شاخص های محیط بیرونی و فعالیت های سازمان).

اثربخشی یک سازمان تا حد زیادی به توانایی آن در برنامه ریزی فعالیت های خود در مقیاس بلندمدت، برای پیش بینی تغییرات آینده بستگی دارد. این اجازه می دهد تا حد معینی خطر را در یک اقتصاد ناپایدار به حداقل برسانیم. تجزیه و تحلیل جنبه های اجتماعی و روانشناختی بر اساس معیارهای انگیزش پرسنل، ویژگی های جو اخلاقی (کمیت و کیفیت ارتباطات متقابل، انعطاف پذیری سیستم ارتقاء، اختیارات کارکنان و مسئولیت پذیری آنها) انجام می شود. میزان رضایت از کار انجام شده و غیره). بدین ترتیب، نظریه مدرنمدیریت به این نیاز می رسد که اولاً شاخص های عملکرد مدیریت را با شاخص های کارایی و بهره وری شرکت هماهنگ کند. دوم، نیاز به در نظر گرفتن تأثیر چند جانبه مدیریت بر شرکت، با استفاده از مجموعه ای از معیارهای اضافی. سپس سیستم مدیریت و اثربخشی آن نه در یک، بلکه در سه سطح در نظر گرفته می شود:

به عنوان بخشی ارگانیک از یک سیستم بالاتر.

به عنوان یک سیستم کامل مستقل.

به عنوان غلظتی از اجزای موجود در این سیستم، با خواص ویژه ذاتی آنها.

در این حالت، اثربخشی مدیریت در سطح اول را می توان از طریق عملکرد شرکت بیان کرد، زیرا نتیجه فعالیت های مدیریت به طور غیرمستقیم از طریق نتایج کل سازمان، در ارتباط آن با محیط بیرونی آشکار می شود. در سطح دوم، اثربخشی سیستم کنترل از طریق ویژگی های توانایی آن برای عمل مستقل بیان می شود، یعنی. به حل وظایفی که بلافاصله با آن روبروست و دستیابی به اهداف تعیین شده. در سطح سوم، اثربخشی اجزای سیستم برجسته می شود. در اینجا است که می توان در نظر گرفت فرم های خاصعملکرد نیروها و وسایل موجود در سیستم هم از نظر فنی و هم سازمانی و اجتماعی-روانی. در عمل می توان اثربخشی سطح سوم را به اثربخشی کار مدیریتی و ابزار آن تقلیل داد.

محصول فعالیت مدیریتی نیز سه بعدی است.

اولاً، به عنوان یک کارآیی نهایی در قالب یک یا آن راندمان تولید عمل می کند و چیزی جز نتیجه کارایی عملکرد اشیاء مدیریتی و خود فعالیت مدیریتی نیست.

ثانیاً به عنوان یک واسطه در قالب کیفیت و کارایی عملکرد سیستم مدیریت به عنوان یک کل عمل می کند.

ثالثاً، تجسم کیفیت اجرای وظایف و مراحل کار مدیریتی، ماهیت استفاده از نیروهای موجود و ابزارهای مدیریتی است. تجزیه و تحلیل رویکردهای نظری و عملی موجود برای ارزیابی اثربخشی مدیریت در شرکت به ما امکان می دهد تا حوزه های زیر را از تجزیه و تحلیل جنبه های مختلف کارایی به عنوان مؤلفه های اثربخشی کلی مدیریت شناسایی کنیم: شاخص های اقتصادی کارایی مدیریت. کارآمدی در تضمین سیاست اجتماعی خارجی و داخلی؛ ارتباط بین اهداف شرکت و جامعه

کارایی مدیریت به عنوان یک سیستم خودتنظیمی؛ سازگاری با الزامات پیشرفت علمی و فناوری، تغییر در شرایط اجتماعی تولید. اثربخشی سیستم اطلاعاتی؛ پشتیبانی اطلاعاتمدیریت و کنترل شرکت بنابراین، یک تحلیل جامع مدرن از "خروج" شرکت از نظر اثربخشی آن شامل بررسی چند جانبه پیامدهای اجتماعی و زیست محیطی فعالیت های تولیدی، تأثیر محصولات یا خدمات بر مصرف کننده و غیره است. تجزیه و تحلیل تحولات علمی نشان می دهد که نویسندگان به طور مداوم سعی کرده اند معیاری برای ارزیابی اثربخشی بیابند. در سال 1939، برنارد استدلال کرد که تمایل به همکاری، توانایی برقراری ارتباط، وجود و تأیید هدف برای بقای سازمان ضروری است.

در سال 1954، پیتر دراکر 7 عامل کلیدی موفقیت را که یک شرکت برای مؤثر بودن باید دنبال کند، بیان کرد. اینها عبارتند از: رضایت تقاضای مصرف کننده، مسئولیت اجتماعی، عملکرد کارکنان، اثربخشی مدیریت، بهره وری داخلی، خلق و خوی کارکنان، آموزش مدیریت، بودجه عملیاتی، نوآوری ها. در سال 1986، پیترز و واترمن در کتاب خود در جستجوی مدیریت مؤثر، 8 عامل را که مشخصه شرکت‌های نمونه آمریکایی است، شناسایی کردند: وفاداری به کسب‌وکارشان (مطالعه ویژگی‌های محصول)، جهت‌گیری اقدام، مواجهه با مشتری، ارتباط با زندگی، رهبری ارزشی (سنت) مجاورت با تولید)، سادگی شکل، کارکنان مدیریتی متواضع، بهره وری هر فرد (در نظر گرفتن یک فرد به عنوان منبع کیفیت و بهره وری)، آزادی و سختی همزمان (در ساختار سازمانی سفتی متمرکز و غیرمتمرکز را ترکیب می کنند. ارتباط با چیزهای مهم، وفاداری در بقیه)، استقلال و کارآفرینی. دی. اسکات سینک در سال 1989 با جمع بندی این مطالعات هفت عامل اصلی کارایی را نام می برد: کارایی، اقتصاد، کیفیت، بهره وری، کیفیت. زندگی کاری، سودآوری، نوآوری. کارایی - درجه ای که شرکت به اهداف خود دست می یابد. شاخص های زیر معمولاً برای ارزیابی استفاده می شوند: به موقع بودن. تعداد؛ کیفیت.

برای اندازه گیری اثربخشی، آنچه که قرار بود انجام شود با آنچه واقعاً به دست آمده مقایسه می شود (منابع معمولاً در نظر گرفته نمی شوند، زیرا به عنوان یک هدف ظاهر نمی شوند). سودآوری شاخصی است که اثربخشی سیستم سازمانی را در رابطه با هزینه ها مشخص می کند. آنها با نسبت منابع مصرفی به منابع واقعی مصرف شده تعیین می شوند، یعنی. نسبت منابع هنجاری و واقعی مورد استفاده برای مدیریت در شرکت. در عمل، وظیفه تعیین معیار کارایی به کامل ترین حسابداری گام به گام هزینه های مدیریت کاهش می یابد. بنابراین هزینه های سرمایه ای یکباره و عملیاتی (جاری)، هزینه های سربار اجتناب ناپذیر باید در نظر گرفته شود. در عین حال، هزینه های توسعه سیستم کنترل باید در نظر گرفته شود، از جمله هزینه های آزمایشی برای اجرا و عملیات آن، برای اصلاح احتمالی و برچیدن بعدی. تنها چنین حسابداری جامعی امکان ارزیابی کارایی واقعی سیستم کنترل را فراهم می کند. کیفیت به درجه ای گفته می شود که یک شرکت الزامات لازم را برای تولید کالای مورد استفاده برآورده می کند. ارزیابی کیفیت با مفهوم ویژگی‌های کیفیت یا ویژگی‌های خاصی که در طول طراحی، ایجاد یک محصول تعیین می‌شوند و در طول آزمایش و بهره‌برداری تأیید می‌شوند، مرتبط است. ویژگی های کیفی یک محصول/خدمت به شرح زیر است: آیا محصول بنا به نیاز تولید و تحویل می شود؟ آیا مشتری از محصول راضی است؟ آیا محصول همان کاری را که برای آن طراحی شده است انجام می دهد؟ بهره وری نسبت مقدار خروجی یک شرکت به هزینه تولید محصول مربوطه است.

کیفیت زندگی کاری واکنش افراد به شرایط کاری و جو روانی در شرکت است. چنین ویژگی هایی از شرکت ارزیابی می شود که می تواند بر بهره وری نیروی کار، جابجایی کارکنان، زمان خرابی و غیره تأثیر بگذارد. مدیریت سازمانی وظیفه خود را برای اطمینان از "رضایت" کارکنان، ایجاد احساس امنیت، اعتماد به نفس تعیین می کند. سودآوری نسبت بین درآمد ناخالص و هزینه کل است. سودآوری رابطه بین نتایج مالی و ماهیت استفاده از آنها را مشخص می کند. نوآوری ها - فرآیند خلاقانطباق شرکت با خارجی و الزامات داخلی، درخواست ها، تغییرات این فرآیند حفظ تناسب محصولات از دیدگاه مصرف کننده است.

در شرایط مدرن پیچیدگی روزافزون تولید و در کل اقتصاد، نقش فزاینده پیشرفت علمی و فناوری، افزایش رقابت، نیاز به در نظر گرفتن در فرآیند مدیریت عوامل مرتبط با استفاده از مواد خام و منابع انرژی و تأثیر بر محیط زیست، نتایج نهایی فعالیت های شرکت به عقلانیت ساختار و فرآیندهای مدیریت کارایی در تمام عناصر و زیر سیستم های آن بستگی دارد. به نظر ما، در کلی ترین مفهوم، ارزیابی کارایی مدیریت باید شامل ترکیبی از روش های مختلف باشد که به شما امکان می دهد کامل ترین ارزیابی را از کارایی مدیریت یک شی بدست آورید. در این مقاله، ارزیابی اثربخشی مدیریت شی به عنوان مثال شرکتی در نظر گرفته شده است که فعالیت اصلی آن در واحدهایی انجام می شود که برای تحقق اهداف خاص تأسیس شده اند.

1. تقسیم شیء به زیرسیستم ها و ارتباط متقابل آنها

واحد در نظر گرفته شده جداگانه یک مکانیسم اقتصادی است و منعکس کننده وحدت تولید و فعالیت های اقتصادی آن است. در هر یک از آنها، کار بر اساس مدیریت متمرکز توسط شرکت یا بر اساس جمعی، بر اساس مجمع عمومی. سایر اشکال سازماندهی و مدیریت تولید نیز امکان پذیر است. به عنوان یک هدف مدیریت، شرکت یک سیستم در حال توسعه پویا است که عناصر (تقسیمات) مشخص شده آن به هم پیوسته و وابسته هستند.

در چارچوب شرکت، برخی از بخش ها با یک فرآیند تولید واحد متحد می شوند و بنابراین پیوندهای بین آنها قطع نمی شود. فقط روابط اقتصادی و روابط مدیریتی تغییر می کند. باید در نظر داشت که استقلال مشخصی از بخش های شرکت به آنها این حق را می دهد که از امکانات تولیدی موجود برای تولید و فروش بعدی محصولات نه تنها در داخل، بلکه در خارج از سازمان استفاده کنند. روابط بازار بین بخش ها ایجاد می شود، فعالیت های بازاریابی سازماندهی می شوند. روش سازماندهی و انجام کار برای برنامه ریزی تولید در بخش ها توسط هر یک از آنها به طور مستقل ایجاد می شود. این امر نیاز آنها را به اتخاذ و اطمینان از اجرای تصمیمات در مورد برنامه های توسعه یافته، وظایف و تعهدات قراردادی مسئولانه تر را دیکته می کند. پرسنل مدیریتی اینگونه بخشها با خدمات ارائه و خدمات شرکت روابط قراردادی (قراردادی) برقرار می کنند. در زمینه تمرکززدایی مدیریت، هر بخش برنامه تولید خود را تشکیل می دهد که شامل تعهدات قراردادی برای شرکت و سفارشات احتمالی از شرکت ها و سازمان های شخص ثالث است.

زیرمجموعه ها با شرکت، بین خود، با فروش، تامین، خدمات تعمیر و نگهداری و با سازمان های شخص ثالث روابط قراردادی برقرار می کنند. علاوه بر این، اگر امکان انعقاد معاملات سودآورتر وجود داشته باشد، ممکن است تعهدات قراردادی بین آنها تغییر کند. زیرمجموعه‌های مستقل به طور فعال‌تری با سازمان‌های خصوصی، از جمله خارجی، مشارکت می‌کنند. این امر باعث می شود تا حقوق و مسئولیت های تیم های بخش ها هم برای خود و هم برای نتایج نهایی کار شرکت به وضوح مشخص شود. راهکارهایی برای بهبود راندمان تولید در برنامه استراتژیکهم توسط مدیریت بخش ها و هم شرکت به عنوان یک کل پذیرفته می شوند. برنامه‌های تولیدی که در شرکت توسعه می‌یابد، نمی‌توانند در هسته خود سفت و سخت باشند، زیرا شرایط بازار باید تغییرات در وضعیت واقعی را هم در خارج و هم در داخل شرکت در نظر بگیرد. از آنجایی که سازماندهی فرآیند مدیریت در شرکت به سمت غیرمتمرکزتر شدن گرایش دارد، نقش واحدهای تولیدی در تصمیم گیری در مورد برنامه ریزی تولید در حال افزایش است. در شرایط عدم تمرکز، لازم است در هنگام ارزیابی، اختیارات ادارات بر اساس سطوح مدیریتی برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط شرکت تفکیک شود. تعمیق استقلال واحدها اهمیت عملکرد هماهنگی مدیریت مرکزی شرکت را افزایش می دهد که به منظور اطمینان از هماهنگی کار واحدها و خدمات و جلوگیری از تمرکز فعالیت آنها به نفع خود و به ضرر آنها انجام می شود. جامعه به عنوان یک کل در شرکت، تشکیل یک برنامه تولید کل نگر توسط مدیریت مرکزی انجام می شود. همچنین کنترل و هماهنگی اجرای تعهدات بر عهده واحدهای تولیدی تحت قراردادها را اعمال می کند. در مسیر فعالیت شرکت، معین روابط اقتصادیو روابط مدیریتی، که منعکس کننده پیوندهای بین تولیدکنندگان مستقیم محصولات، پرسنل مدیریت و سازماندهی فعالیت های مشترک شرکت کنندگان در تولید است.

اهداف نهایی برای شرکت به عنوان یک کل و برای هر زیرمجموعه، مسیرهای تحول روابط تولید و مدیریت و در نتیجه الزامات ساختار سازمانی و فرآیند مدیریت را تعیین می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، تحقق این اهداف در فرآیند مدیریت یک شرکت با تأثیرگذاری هدفمند بر تیم های بخش ها و کارکنان فردی و هماهنگ کردن فعالیت های آنها حاصل می شود. در عمل، روسای ادارات باید خودشان تصمیم بگیرند، مطابق با منافع اشیاء (بخش) مجاور. جایگاه یک رهبر برتر در حل تعدادی از مسائل اهمیت کمتری پیدا می کند. توجه بیشتری به راه حل های فردی می شود. تصمیم‌گیری برای شناسایی عوامل مؤثر بر فرآیند تصمیم‌گیری، اجازه دهید آن را از کلی‌ترین موقعیت‌ها در نظر بگیریم. روانشناسان ثابت کرده اند که تصمیم به خودی خود یک فرآیند فعالیت خلاقانه نیست. به نظر می رسد که تصمیم گیری قبل از فرآیند تجزیه و تحلیل است که جهت تصمیم را شکل می دهد و از قبل تعیین می کند. این مرحله که می توان آن را «قاطعیت» نامید، شامل عناصر زیر است: انگیزه، یعنی میل یا نیاز به انجام کاری. انگیزه با استفاده از تمام تجربیات گذشته، از جمله نتایج، هدف هر اقدامی را تعیین می کند. امکان تفسیر مبهم نتایج؛ امکان ابهام راه های دستیابی به اهداف، یعنی آزادی انتخاب. این مرحله مقدماتی با مرحله تصمیم گیری واقعی دنبال می شود. اما این روند به همین جا ختم نمی شود، زیرا. معمولا پس از تصمیم گیری، ارزیابی نتایج و تعدیل اقدامات دنبال می شود. بنابراین، تصمیم گیری را نباید به عنوان یک عمل یک بار مصرف، بلکه به عنوان یک فرآیند متوالی در نظر گرفت. مقررات ارائه شده در بالا ماهیت نسبتاً کلی دارند. نمودار زیر از فرآیند تصمیم گیری به ارزیابی اثربخشی تمام مراحل تصمیم گیری نزدیک تر خواهد بود.

این طرح شامل اجزای زیر است: تجزیه و تحلیل وضعیت اولیه. تجزیه و تحلیل انتخاب ها؛ انتخاب راه حل؛ ارزیابی پیامدهای تصمیم و تعدیل آن. مدیریت اهداف به طور هدفمند نه تنها بر تیم ها، بلکه بر فرآیندهای تولید نیز تأثیر می گذارد که می تواند به اشکال مختلف ارائه شود و با روش های مختلف انجام شود. در مورد اشکال سازمان فرایند تولیدبر میزان اتوماسیون تولید و روابط در حال ظهور بین افراد در این فرآیند تأثیر می گذارد. صرف نظر از اشکال سازمان و مکان فرآیندهای تولید، مدیریت آنها را در یک جریان هدفمند واحد ترکیب می کند که تمام سطوح تولید را پوشش می دهد: بخش ها، بخش ها، خطوط تولید، تیم ها، مشاغل

علاوه بر این، مدیریت شرکت بر اساس برنامه ریزی (تعیین هدف)، سازماندهی کار (موضوع)، هماهنگی، انگیزه کار، کنترل بر اجرای تصمیمات و تنظیم فرآیند تولید انجام می شود. زیرمجموعه های تولیدی مطابق با اهداف معین، یعنی انگیزه های انگیزشی برای تولید، که ماهیت و نظم سیستمیک فعالیت های تیم های هر یک از آنها را تعیین می کند، عمل می کنند و توسعه می یابند. سازمان به عنوان یک کل با هدف اصلی (استراتژیک، جهانی) مشخص می شود که جهت عملکرد آن را مطابق با مجموعه انتخاب شده یا ایجاد شده، حجم خروجی و کیفیت محصول تعیین می کند. اجرای این هدف مستلزم تعریف مشخص وظایف خاص برای تیم های زیرمجموعه و همچنین منابع و فعالیت های مناسب برای اجرای آنها است.

اهداف و مقاصد - اینها نقاط عطف نهایی برای دستیابی به آنها هستند که فعالیت های تیم واحد هدایت می شود. هر بخش ممکن است وظایف خاص خود را داشته باشد، اما آنها باید در دستیابی به اهداف شرکت کمک کنند. در عمل، اهداف و مقاصد از نظر نتایج نهایی اجرا یکسان هستند. وظیفه را می توان به عنوان نتیجه نهایی اجرای برنامه تولید، و هدف را به عنوان شاخص های کمی و کیفی کار شرکت، بخش های آن ارائه کرد. معیارهای اثربخشی مدیریت شرکت ارتباط تنگاتنگی با اهداف شرکت دارد، همانطور که کارایی تولید با دستیابی به هدف تولید مرتبط است. بسته به میزان دستیابی به هدف، می توان از اثربخشی کامل یا جزئی صحبت کرد. ارزیابی بر اساس مقایسه بازده مورد انتظار (بالقوه) و بازده واقعی ارائه می شود. توجیه ارزیابی پیشنهادی باید شامل نتایج اولیه و ثانویه (عمدی و ناخواسته) باشد. از آنجایی که فعالیت جمعی کارکنان در زیرمجموعه ها انجام می شود، هر یک از اهداف تعیین شده یک گروه است.

در این راستا، مهم است که هدف برای همه افرادی که به شکلی کار می کنند شناخته شود که به شما امکان می دهد دستاورد آن را بررسی کنید و در نتیجه اثربخشی و کارایی تیم را اندازه گیری کنید. طبیعتاً اهداف شرکت نیز قابل ارزیابی است. بنابراین توجه هر یک از رهبران در زمینه های فعالیت های مدیریتی در تدوین اهداف باید معطوف به دستیابی به مهم ترین و قابل توجه ترین نتایج اجرای آنها باشد.

در این راستا، اهداف باید واجد شرایط زیر باشد: باعث شود مجریان در دستیابی به آنها عزم و پشتکار داشته باشند. محکم باشد اما در صورت نیاز قابل تغییر باشد. واقع بینانه، منصفانه و دست یافتنی باشد. با شدت واقعی کار کارکنان مطابقت دارد. بر اساس نتایج اجرای آنها، پاداش یا تنبیه را فراهم کنند.

وظایف هر بخش ممکن است متفاوت باشد، اما هدف اصلی مدیریت برای هر یک از آنها یکسان است: اعدام بی قید و شرطیک برنامه تولید معین برای تولید محصولات و در عین حال دستیابی به حداقل هزینه مواد، نیروی کار، زمان و پول. اجرای اهداف و مقاصد در هر یک از بخش های تولید اصلی مستلزم تنظیم دقیق و دقیق کار آنها، تعامل هماهنگ است. گروه های کارگریبرای ساخت محصولات این امر با مطالعه وضعیت واقعی تولید و توسعه راه حل های مناسب به دست می آید. هر بخش فرعی در هر دوره برنامه ریزی با یک وضعیت تولید مشخص مشخص می شود که مستقیماً بر دستیابی به هدف تأثیر می گذارد. این وضعیت را نمی توان نادیده گرفت. بنابراین، یک عامل مهم در فرآیند مدیریت، ارزیابی وضعیت واقعی تولید در هر واحد و تعیین راه‌های غلبه بر تضادهای به وجود آمده در مسیر تولید بین هدف و وضعیت فعلی تولید است. بر این اساس وظایف خاص هر واحد مشخص می شود که حداکثر فرصت ها را برای دستیابی به اهداف تعیین شده در نظر می گیرند. این دو جنبه ارزیابی را ترکیب می کند: تحلیل مالی و مدیریتی. مرحله بعدی فرآیند مدیریت، توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی است که در آن تناقضات حذف می شوند، راه ها ترسیم می شوند. پشتیبانی سازمانیبرای تکمیل وظایف محول شده

اجرای عملی فرآیند مدیریت در شکل گیری بیان می شود برنامه های تولیدادارات و نظارت مستمر بر اجرای آنها. قسمت اول آثار مشخص شدهبه برنامه ریزی تولید اشاره دارد که مطابق با دوره های برنامه ریزی تعیین شده (یک بار در ربع، ماه، هفته، روز، شیفت) انجام می شود. دوم با کنترل اجرای اهداف برنامه ریزی شده، با جمع آوری و استفاده از اطلاعات دریافت شده برای تنظیم روند تولید مرتبط است. برای برنامه ریزی و تنظیم تولید، اطلاعاتی در مورد آماده سازی تولید، اهداف و وظایف خاص واحدهای تولیدی و وضعیت فرآیند تولید که در جریان اجرای برنامه های تولید توسط واحدها به دست می آید، مورد نیاز است.

هدف اصلی سیستم مدیریت تضمین عملکرد مؤثر سازمان است. از این رو، معیار مناسب برای اثربخشی خود مدیریت، میزان دستیابی به هدف است. سایر اهداف مدیریت شامل موارد زیر است: به عنوان مثال: بهبود ساختار سازمانی مدیریت تولید در ارتباط با ایجاد مشاغل خودکار برای متخصصان مدیریت، اقتصاددانان، حسابداران. بازآموزی پرسنل خدمات عملکردی زیرمجموعه ها؛ سازماندهی و تجهیز دستگاه با پرسنل واجد شرایط به نحوی که به افزایش کارایی تولید و مدیریت کمک کند. رفع تلفات زمان غیرمولد کارگران و کارمندان و غیره.

دو نوع استراتژی اقتصادی برای رسیدن به هدف وجود دارد.

استراتژی اول با سرمایه گذاری های بزرگ در سرمایه ثابت، دوره بازپرداخت طولانی، کاهش سود - تجدید عظیم سرمایه ثابت همراه است. بهبود و توسعه فنی تولید؛ به حداقل رساندن هزینه های تولید؛ تجدید محدوده محصول؛ افزایش سهم بازار؛ تحقیق تحقیق و توسعه نوآورانه

استراتژی دوم، استراتژی به حداکثر رساندن هزینه های تولید برای مصرف، استراتژی سرمایه گذاری سرمایه است. تحقیق و توسعه برنامه نویسی شبیه سازی رئیس، مدیر بدون شک یکی از مهمترین جنبه های ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت، کار رئیس است. از آنجایی که کلیه تصمیمات بر اساس اطلاعاتی که مدیر در اختیار دارد (در سطوح مختلف) اتخاذ می شود، هر ارزیابی باید سطح و پویایی دانش مدیر از مجموعه تصمیمات قابل اجرا و شاخص اثربخشی تصمیم اتخاذ شده را منعکس کند.

مدیر یک متخصص بسیار ماهر در زمینه مدیریت تولید است که تلاش های پرسنل مدیریتی را برای رسیدن به اهداف خود سازماندهی و مدیریت می کند. زمینه های اصلی فعالیت مدیران در مدیریت تولید برنامه ریزی و اقتصادی و سازمانی و مدیریتی است. با وجود گسترش سیستم های خودکارمدیریت (ACS)، مرحله نهایی - تصمیم گیری نهایی - متعلق به شخص - رهبر، مدیر است. نیاز به مشارکت پرسنل مدیریت در تصمیم گیری با این واقعیت تعیین می شود که فقط یک شخص (و این، به عنوان یک قاعده، یک مدیر)، که متخصص واجد شرایط در مدیریت تولید است، توانایی پیش بینی راه های ممکن را دارد. آنها را اجرا کند، می تواند به طور عینی راه حل های تهیه شده بر روی ACS را ارزیابی کند و یکی از آنها را انتخاب کند که با ویژگی های تولید در هر بخش و برای کل شرکت سازگارتر باشد. هنگام ارزیابی اثربخشی مدیریت یک واحد جداگانه توسط یک رهبر خاص (مدیر)، شاخص های عملکرد زیر باید ارزیابی شوند: جهت گیری در مشکلات تولید و مدیریت، توانایی حل آنها. تمرکز بر نتایج مورد انتظار، و نه فقط بر روی فعالیت های روزانه. مدیریت فرآیند تغییر در حین تولید؛ چشم انداز جهانی (چشم انداز) مشکلات شرکت و مدیریت تولید؛ توانایی برقراری ارتباط؛ فعالیت های مبتنی بر اعتماد به افراد، انعطاف پذیری در مدیریت افراد و توانایی ریسک پذیری؛ بهبود شرکت و روشهای کار آن، شناسایی و رفع نواقص در مدیریت تولید. میل به فعالیت شدید (راست نمانید)؛ تجلی عقلانیت و عقل سلیم در اثر؛ مشارکت در حل مشکلاتی که در جریان مدیریت تولید ایجاد می شود، یافتن راه هایی برای حل آنها. اعتماد به نفس، مشارکت فعال در بحث سازماندهی و مدیریت تولید؛ توانایی ارائه پشتیبانی متقابل از تلاش متخصصان در زمینه تولید و مدیریت؛ توانایی پاسخگویی، برخورد با مشکل از زوایای مختلف و تحت سلطه در آوردن موقعیت؛ توانایی ارائه ایده های جدید و توجیه آنها؛ انعطاف پذیری و توانایی انطباق، برای تغییر زمانی که وضعیت به طور غیر منتظره تغییر می کند. جنبه اطلاعاتی همانطور که در بالا ذکر شد، فرآیند تصمیم گیری مبتنی بر تجزیه و تحلیل اطلاعات است. فعالیت اصلی شرکت تبدیل اشیاء کار به محصولات نهایی. در هر یک از بخش های به هم پیوسته تولید اصلی، کارگران و کارکنان با متحد شدن در تیم های مناسب، در فرآیند تولید شرکت کرده و اهداف تعیین شده برای خود را محقق می کنند. در اینجا، فرآیندهای تولید و اطلاعات به طور مستقیم با هم ترکیب می شوند. اگر اولین مورد از اینها کار تولید است، پس نتیجه فرآیند اطلاعاتتوسعه راه‌حل‌هایی است که سازماندهی روشن، سازگاری در کار بین بخش‌ها، سایت‌های تولید، تیم‌ها و کارگران را مستقیماً، تنظیم هنجاری اقدامات آنها برای انجام یک برنامه تولید معین فراهم می‌کند. این تصمیمات به عنوان جوهره مدیریت، بر گروه های سازمان یافته افراد برای دستیابی به اهداف خود تأثیر می گذارد. فرآیند ثبت داده ها و جمع آوری اطلاعات نتایج کار واحدهای آماده سازی تولید و همچنین انتقال و پردازش آن در ارگان های مدیریت تولید به صورت روزانه و تقریباً مستمر انجام می شود. به ویژه کار پیچیده و زمان بر و آنچه بسیار مهم است، مسئولیت پذیر در این فرآیند، ثبت به موقع اطلاعات در مکان های وقوع آن در زیرمجموعه ها است. پیچیدگی این کار در این است که اطلاعات از نظر شکل و محتوا متنوع است و از ابتدای راه اندازی شرکت مانند بهمن انباشته می شود. ثبت اطلاعات می تواند به صورت مستند انجام شود که کاملاً پر زحمت است یا با استفاده از فناوری رایانه ای که فرآیند ارزیابی را بسیار ساده می کند.

در شرایط مدرن توسعه فشرده اتوماسیون فرآیند مدیریت، استفاده از اشکال جدید فناوری اطلاعات، کامل بودن، کیفیت و به موقع بودن اطلاعات کافی را برای تهیه و توسعه تصمیمات مدیریت فراهم می کند. این اجازه می دهد تا در زمان واقعی فرآیند تولید تنظیم شود و از انحرافات مهم از مسیر برنامه ریزی شده فرآیند جلوگیری شود.

لازم به ذکر است که همین اطلاعات به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند شکل گیری برنامه های تولیدی جدید و وظایف عملیاتی برای دوره برنامه ریزی بعدی عمل می کند. عوامل بیرونی و داخلی عوامل اقتصادی، علمی، فنی، سازمانی، صنعتی، اجتماعی، محیطی و غیره بر تصمیم گیری در مدیریت یک شرکت تأثیر می گذارند. برخی از آنها توسط شرکت کنترل نمی شوند، اما تأثیر قابل توجهی بر تولید و تولید آن دارند فعالیت اقتصادی. اینها عوامل بیرونی هستند. اصلی ترین آنها به تأثیر بازار مربوط می شود. بنابراین تقاضا، نیازهای مصرف کننده برای محصولات تولیدی، قابلیت های رقبا در تولید محصولات مشابه، شرایط تامین کنندگان مواد اولیه، مواد، قطعات، قابلیت ها و نیازهای سرمایه گذاران تعیین کننده موقعیت اقتصادی شرکت است. که در اجتماعیعوامل مرتبط با بازار کار باید در نظر گرفته شود. در زمینه اکولوژی - الزامات قانونی و نظارتی زیست محیطی. تأثیر خاصی بر فعالیت های تولیدی سازمان توسط عوامل تأثیر دولت و شهرداری از نظر شرایط قانونی برای فعالیت های آنها اعمال می شود. استراتژی مدیریت تولید و فعالیت اقتصادی سازمان که بر اساس تأثیر عوامل خارجی تدوین شده است، حجم و نرخ رشد (کاهش) تولید، حجم سرمایه گذاری در توسعه تولید، توسعه تولید را تعیین می کند. محصولات جدید، گسترش بازده و بهبود کیفیت محصولات تولید انبوه. همچنین نتایج نهایی فعالیت های تولیدی شرکت تحت تأثیر عوامل داخلی است. این عوامل وضعیت داخلی و عملکرد شرکت و هر بخش را مشخص می کند. عوامل درونی در مسیر تحقق استراتژی توسعه و مدیریت شرکت موثر است. این عوامل عبارتند از عوامل توسعه علمی، فنی و سازمانی تولید، مشخص کردن حجم سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه، فناوری های پیشرفته، افزایش سطح تخصص، همکاری، تمرکز و اتوماسیون تولید و بهبود سازماندهی نیروی کار. اهمیتدر شرایط مدرن عوامل عدم تمرکز و اتوماسیون مدیریت تولید را به دست می آورند. در اجتماعی و شرایط اقتصادیعمده ترین عوامل داخلی، حجم هزینه های پرداخت و بهبود شرایط کار، آموزش و رفع نیازهای اجتماعی پرسنل است. در زمینه حفاظت از محیط زیست، عوامل داخلی شامل حجم هزینه برای اقدامات حفاظت از محیط زیست و برآورده شدن الزامات زیست محیطی برای تولید و بهره برداری از محصولات است. عوامل خارجی و داخلی ذکر شده، بسته به شرایط و ویژگی های خاص عملکرد سازمان، می تواند با حجم به روبل، تعداد (تعداد) واحدها، ضرایب (نسبت ها)، سهام، روشن، تکمیل، تفصیل شود. (درصد) و سایر شاخص ها.

2. سازمان مدیریت

مطالعات موجود در مورد فرآیند مدیریت محدود به ارزیابی نتایج فعالیت‌ها در یک سازمان مدیریتی معین است که به نظر ما فقط به تشخیص در یک بیمار و عدم شناسایی علت بیماری شبیه است. برای اینکه بتوانیم به فرصت هایی برای بهبود کارایی مدیریت اشاره کنیم، لازم است تمام مراحل تصمیم گیری - اساس فرآیند مدیریت - تجزیه و تحلیل شود. ما نباید عواملی (داخلی و بیرونی) را که بر اتخاذ تصمیمات خاص تأثیر می گذارد فراموش کنیم. بر کسی پوشیده نیست که در برخی موارد تأثیر محیط خارجی یک عامل اساسی است که در ارزیابی عملکرد سنتی گنجانده نشده است.

فقط در این صورت ارزیابی اثربخشی مدیریت در هر مرحله از اجرا امکان پذیر خواهد بود: از انگیزه تصمیم گیری خاص تا به دست آوردن نتایج عملکرد خاص. توابع مدیریت تقسیم، تخصص کار در زمینه مدیریت را مشخص می کند و مراحل اصلی اجرای تأثیر بر روابط افراد در فرآیند تولید را تعیین می کند.

وظایف اصلی (کلی) مدیریت تولید عبارتند از: سازماندهی، تنظیم، برنامه ریزی، هماهنگی، انگیزش، کنترل و تنظیم. اجرای تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده مستلزم حمایت سازمانی مناسب است که همراه با تنظیم کار واحدها، ایجاد چارچوب قانونیبرنامه ریزی، توجیه مجریان، سازماندهی تعامل (هماهنگی کار) پیوندها و مراحل مدیریت تولید. اقدامات فوق پرسنل مدیریتی باید مسئولیت معینی را برای روسای ادارات و بدنه عملکردی آنها برای اختلال احتمالی در اجرای برنامه ها و وظایف تولیدی پیش بینی کند. در این راستا رعایت نظم و انضباط دقیق در اجرای به موقع کار و همچنین نظارت مستمر و تنظیم فرآیند تولید برای هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند تولید ضروری می شود. عملکرد سازمان به سیستم مدیریت مربوط می شود و ویژگی های ذاتی، ساختار، ترکیب، روابط و فرآیند تعامل عناصر را مشخص می کند. در رابطه با شرکت، عملکرد سازمان در درجه اول ساختار اشیاء مدیریت شده و مدیریتی را منعکس می کند که فرآیند تولید و تأثیر هدفمند بر تیمی از افرادی که این فرآیند را اجرا می کنند را تضمین می کند. بنگاه به عنوان شکلی از وجود یک شی دارای خاصیت پویایی است که با روند مستمر اجرا تأیید می شود. تکنولوژی جدید، فناوری، افزایش سطح مدیریت اتوماسیون. شرکت و سیستم مدیریت ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند. در هر بخش، بهبود شرکت با بهبود سیستم مدیریتی همراه است و بالعکس، نیاز به بهبود سیستم مدیریتی باعث می شود تا اولویت کار برای بهبود سازماندهی فرآیند اقتصادی باشد. اگر به این شرط پایبند نباشید، ممکن است بین سطوح سازمانی شرکت و سیستم مدیریتی عدم تناسب وجود داشته باشد.

سازمان مدیریت مجموعه ای از تکنیک ها و روش ها برای ترکیب منطقی عناصر و پیوندهای سیستم کنترل و ارتباط آن با شی مدیریت شده (شرکت) و سایر سیستم های کنترل در زمان و مکان است. به این معنا، سازمان مدیریت ایجاد مساعدترین شرایط را برای دستیابی به اهداف تعیین شده در یک بازه زمانی مشخص با حداقل هزینه منابع تولید تضمین می کند. همچنین می توان یک معنای دیگر از عملکرد سازمان را که مربوط به سازماندهی کار واحدهای مدیریت فردی و مجریان مستقیم تصمیمات مدیریت است، مشخص کرد.

این نوع عملکرد سازمانی در مواردی که هنگام انجام آن اهمیت ویژه ای پیدا می کند تصمیمات اتخاذ شدهاقدامات این پیوندها و مجریان فردی فراتر از محدوده مقررات، دستورالعمل های مصوب، روش ها است و نیاز به سازماندهی عملیاتی کار دارد. ساختار سازمانی مدیریت که نوآوری سریع را ترویج می‌کند، نقش مهم‌تری در بهبود کارایی شرکت دارد تا تمرکز تولید و منابع مالی شرکت. تغییرات هدفمند در ساختار استخدام و صلاحیت پرسنل، آموزش و بهره وری استفاده از پرسنل مدیریتی، در دسترس بودن متخصصان در زمینه توسعه فنی، بازاریابی و مالی به همان اندازه مهم است. بر اساس موارد فوق، فرآیند مدیریت تولید را می توان به عنوان مجموعه ای از اقدامات متوالی پرسنل مدیریتی برای تعیین اهداف برای اشیاء کنترلی و وضعیت واقعی آنها بر اساس ثبت و پردازش اطلاعات مربوطه، تشکیل و تصویب (تصمیم گیری) نشان داد. از برنامه های تولیدی سالم و وظایف عملیاتی. مراحل ابلاغ تصمیمات اتخاذ شده به مجریان، سازماندهی و هماهنگی کار کلیه بخشهای درگیر در فرآیند تولید و در صورت لزوم تنظیم روند پیشرفت تولید، مرحله نهایی فرآیند مدیریت است.

3. عملکردهای سیستم کنترل

تابع انگیزش

یکی از اجزای مهم فرآیند مدیریت و به ویژه تصمیم گیری، کارکرد انگیزش برای عمل است. به عنوان یک قاعده، مردم از شرکت به عنوان یک کل، و به ویژه بخشی که در آن کار می کنند، برای دستیابی به منافع خود استفاده می کنند.

کارکرد انگیزش بر تیم تأثیر می گذارد به شکل مشوق های کار کارآمد، تأثیر اجتماعی، مشوق های جمعی و فردی و غیره. شرکت. کارایی تولید و مدیریت تا حد زیادی به همزمانی منافع واحد و کسانی که در آن مشغول به کار هستند بستگی دارد.

برای تجزیه و تحلیل ترکیب منافع کارگران و شرکت، لازم است میزان مشارکت کارگران در فرآیند مدیریت ارزیابی شود. برای انجام این کار، ما شاخص هایی مانند: میزان تأثیر کارگران در حل مشکلات مدیریتی از جمله مشارکت در سود، برنامه های تثبیت اشتغال، بهبود کیفیت و تصمیم گیری را ارزیابی می کنیم. حضور گروه های کاری مشترک که شامل نمایندگان همه دسته های متخصصان علاقه مند است. معرفی اشکال جدید سازماندهی تولید، روش های مدیریت در عمل، با شروع تغییرات در روند معرفی نوآوری های مدیریتی. معرفی اشکال جدید مدیریت توسط افرادی که از آنها در کارهای روزمره خود استفاده می کنند. وجود تغییرات سازمانی مترقی مانند سیستم مدیریت تولید بر اساس اصل "در زمان مناسب"، معرفی خطوط تولید (سایت های) جدید، سازماندهی یک سیستم موثر برای خدمات رسانی به مصرف کنندگان، محصولات تولیدی و غیره.

عملکرد برنامه ریزی

در بین تمام عملکردهای مدیریتی، برنامه ریزی جایگاه اصلی را اشغال می کند، زیرا برای تنظیم دقیق رفتار یک شی در فرآیند اجرای اهداف آن طراحی شده است. تابع برنامه ریزی برای هر بخش برای دوره های مختلف برنامه ریزی و توسعه برنامه های تولیدی، وظایف خاصی را تعریف می کند. برنامه های تولید محصولات که بر اساس هنجارهای برنامه ریزی تقویم برای حرکت تولید توسعه یافته اند، حداکثر استفاده از تجهیزات و فناوری پیشرفته را فراهم می کنند. ظرفیت تولیدسازمان، مشوق های مادی و معنوی برای افزایش بهره وری نیروی کار.

از این جهت، برنامه ریزی از اهمیت اقتصادی بالایی برخوردار است، زیرا در شکل گیری برنامه های تولیدی لازم است انواع منابع موجود، هزینه های کسب، عرضه، توزیع و استفاده منطقی از آنها در نظر گرفته شود. در اینجا نیاز به یافتن اقتصادی ترین و بهینه ترین راه حل ها برای اجرای اهداف با حداقل هزینه یا ضرر است. برای این کار از روش های اقتصادی و ریاضی استفاده می شود که به کمک آنها گزینه های مختلفتصمیمات مدیریتی

برنامه ریزی بر میزان فعال شدن دستگاه مدیریت تأثیر مستقیم دارد. کیفیت بالابرنامه های توسعه یافته، به ویژه با کمک روش های اقتصادی و ریاضی، ارتباط دقیق آنها در تمام بخش های سازمان، سازگاری با مواد موجود، مالی و منابع کارکارآمدترین مدیریت تولید را ممکن می سازد.

تابع عادی سازی

تابع نرمال سازی باید به عنوان فرآیندی در نظر گرفته شود برای ایجاد مقادیر محاسبه شده مبتنی بر علمی که مقادیر کمی و ارزیابی کیفیعناصر مختلف مورد استفاده در فرآیند تولید و مدیریت. این عملکرد بر رفتار شیء تأثیر می گذارد ، توسعه و اجرای وظایف تولید را با هنجارهای واضح و سختگیرانه نظم می دهد ، از یک روند تولید یکنواخت و ریتمیک ، کارایی بالای آن اطمینان می دهد.

با توجه به این تابع محاسبه می شود، استانداردهای برنامه ریزی تقویم به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی عمل می کند، مدت زمان و ترتیب حرکت اشیاء کار را در فرآیند تولید تعیین می کند. در عین حال، شرکت و بخش های آن استانداردهایی را ایجاد و اجرا می کنند که سطح فنی محصولات را تعیین می کند (استانداردها و مشخصات فنی) اسناد نظارتی که حقوق و تعهدات سطوح مختلف مدیریت را مشخص می کند و قوانین رفتار شی را به طور کلی تشکیل می دهد (دستورالعمل ها ، روش ها) و غیره.

در این درک، سهمیه بندی به کارکرد سازماندهی فرآیند اقتصادی اشاره دارد. در نتیجه، کارکردهای سازماندهی و تنظیم ماهیت دوگانه دارند. بنابراین، عملکرد سازمان مشخص کننده ایجاد (بهبود) سیستم مدیریت است و در مرحله سازماندهی کار با مدیریت مستقیم تولید تحقق می یابد.

تابع عادی سازی با استفاده از اسناد هنجاریدستورالعمل ایجاد سیستم مدیریت و تقویم تدوین شده و استانداردهای برنامه ریزی در برنامه ریزی فعالیت های تولیدی استفاده می شود.

عملکرد هماهنگی

عملکرد هماهنگی به منظور اطمینان از کار هماهنگ و هماهنگ بخش های تولیدی و عملکردی شرکت و بخش های آن درگیر در روند تحقق اهداف برنامه ریزی شده انجام می شود. این کارکرد در قالب تأثیرگذاری بر تیم افراد شاغل در فرآیند تولید توسط روسای و خدمات عملکردی واحدها که به طور منظم و سریع فعالیت های خود را هماهنگ می کنند، تحقق می یابد.

عملکرد کنترل

تنظیم مستقیماً با عملکردهای هماهنگی و کنترل مرتبط است. در طول تولید، برنامه های توسعه یافته در معرض تأثیر محیط داخلی و خارجی قرار می گیرند و در نتیجه روند اجرای آنها نقض می شود. در فرآیند اجرای عملکرد نظارتی، تأثیر بر تیم افراد درگیر در تولید با انجام اقدامات سریع برای جلوگیری و در صورت عدم موفقیت، حذف انحرافات و وقفه های شناسایی شده در روند تولید انجام می شود. در عین حال، هماهنگی کار جاری حلقه های به هم پیوسته تولید به منظور اطمینان از سیر موزون تولید انجام می شود.

عملکرد کنترل

کارکرد کنترل به صورت تأثیرگذاری بر تیمی از افراد از طریق شناسایی، جمع بندی، تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های تولیدی هر واحد و رساندن آن به روسا و خدمات مدیریتی به منظور تهیه تصمیمات مدیریتی خود را نشان می دهد. این تابع بر اساس اطلاعات مربوط به پیشرفت اجرای اهداف برنامه ریزی شده (عملیاتی، آماری، حسابداری) شناسایی انحرافات از شاخص های عملکرد تعیین شده (نظارت بر اجرای وظایف) و تحلیل علل انحرافات.

عملکردهای کنترل و تنظیم در فرآیند مدیریت تولید نقش ابزارهای انعطاف پذیری را ایفا می کنند که با کمک آنها پیشرفت تولید به طور مداوم (در زمان واقعی برای هر بخش) توسط چارچوب دقیق ارائه شده توسط برنامه محدود می شود. توابع ذکر شده مکمل و با یکدیگر ترکیب می شوند، با هم و به طور پیوسته، چرخه مدیریتی را تشکیل می دهند و محتوای مدیریت تولید روزانه را منعکس می کنند.

لازم به ذکر است که کارکردهای سازمان، تنظیم، انگیزش که برای شرایط خاص تولید مشخص شده است، در برابر تأثیر محیط داخلی و خارجی مقاومت بیشتری دارند و بنابراین در یک دوره نسبتاً طولانی تغییر نمی کنند. در مرحله بعد، می توانید سیستم کنترل را به زیر سیستم ها تقسیم کنید.

برای هر یک از بخش های اصلی، چهار زیرسیستم عملکردی اصلی قابل تشخیص است: مدیریت فعالیت های اقتصادی. مدیریت آماده سازی تکنولوژیکی تولید. مدیریت تولید عملیاتی مدیریت شخصی. از ویژگی های فوق عملکرد مدیریت چنین بر می آید که هر یک از آنها جایگاه و اهمیت خاصی در فرآیند مدیریت دارند، همگی به هم پیوسته و مکمل یکدیگر در توسعه تصمیمات مدیریت هستند. اجرای توابع مدیریت تولید در مقیاس شرکت و هر بخش تحت تأثیر خارجی و عوامل داخلی. آنها ویژگی های اصلی رفتار شی را مشخص می کنند، ماهیت فرآیند مدیریت را تعیین می کنند، بر جریان تولید در طول زمان تأثیر می گذارند و شکل گیری و اتخاذ تصمیمات مدیریتی را تعیین می کنند. 4. رویکرد سیستمی پیش نیازهای زیر برای شکل گیری یک رویکرد سیستماتیک در ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت قابل تشخیص است: رشد تأثیر عامل انسانی در مدیریت. هرچه ساختار شی مدیریت شده پیچیده تر باشد یا برعکس، مدیریت در شرکت متمرکز تر باشد، تأثیر رویکرد ذهنی مدیریت بر تصمیم گیری مهم تر می شود. تغییر سریع عوامل محیطی: قانونگذاری و آئین نامه. ضرایب مورد استفاده در ارزیابی ها در برخی موارد منسوخ شده است و وضعیت واقعی شرکت را منعکس نمی کند. شتاب پیشرفت علمی و فناوری: تکنیک ها و فناوری ها. چرخه عمر یک محصول به قدری کوتاه شده است که استفاده از همان روش های ارزیابی مدیریت به یک عامل تحریف کننده تبدیل شده است (مثلاً با ظهور شرکت های اینترنتی). رویکرد سیستمی یک ارزیابی است تعداد زیادیاطلاعات ماهیت های مختلف با کمک شاخص های جهانی.

رویکرد سیستماتیک شامل بخش‌های زیر است: شناسایی تمام جنبه‌های معیار ارزیابی‌شده. مطالعه هر یک از جنبه های معیار ارزیابی شده با روش های مناسب تحلیل. جهانی سازی نتایج ارزیابی ها؛ نتایج پردازش؛ توسعه توصیه هایی برای بهبود معیار ارزیابی شده. هدف نهایی استفاده از یک رویکرد سیستماتیک افزایش درجه اثربخشی ارزیابی با گنجاندن تمام جنبه های معیار ارزیابی شده و به دست آوردن یک شاخص ارزیابی جهانی است که به شما امکان می دهد اشیاء ارزیابی شده را با هم مقایسه کنید.

رویکرد سیستماتیک بر اصول زیر استوار است: اصل هدف نهایی: اولویت مطلق هدف نهایی. اصل وحدت: در نظر گرفتن مشترک شی به عنوان یک کل و به عنوان مجموعه ای از عناصر. اصل پیوستگی: در نظر گرفتن هر بخش فرعی همراه با محیط آن. اصل ساخت مدولار: برجسته کردن ماژول ها در سیستم مفید است. اصل سلسله مراتب: معرفی سلسله مراتب عناصر و (یا) رتبه بندی آنها مفید است. اصل کارکرد: در نظر گرفتن مشترک ساختار و عملکرد با اولویت عملکرد بر ساختار. اصل توسعه: با در نظر گرفتن تنوع شی، توانایی آن برای توسعه، گسترش، جایگزینی قطعات، جمع آوری اطلاعات. اصل عدم تمرکز: ترکیبی از تمرکز و عدم تمرکز در تصمیم گیری ها و مدیریت. اصل عدم قطعیت: محاسبه عدم قطعیت ها و تصادفی بودن در سیستم. رویکرد سیستمی هم مدیریت به عنوان یک کل و هم اتخاذ تصمیمات فردی را بررسی می کند.

شاخص های جداگانه به رسمیت پذیر و غیر رسمی طبقه بندی می شوند. برخلاف بسیاری از رشته‌های علمی که برای رسمی‌سازی تلاش می‌کنند، رویکرد سیستمی اذعان می‌کند که در موقعیت‌های خاص، تصمیم‌های غیررسمی اتخاذ شده توسط یک فرد ترجیح داده می‌شوند. در نتیجه، رویکرد سیستماتیک شاخص‌های رسمی و غیررسمی را در مجموع در نظر می‌گیرد. شاخص‌های رسمی‌پذیر شی معمولاً در حوزه تحلیل مالی و اقتصادی قرار دارند. در برخی موارد از روش های ریاضی برای مطالعه برهمکنش تقسیمات شی و ارزیابی تصمیم گیری استفاده می شود.

رویکردهای مدرن برای ارزیابی اثربخشی مدیریت سازمان

قزاقستان

شهر آلماتی

قزاقی دانشگاه اقتصادآنها راتی . ریسکولف

دانش آموزان سال دوم

ژوماخانوا ژزیرا، کلمنبتوا عایشه

در مرحله کنونی توسعه روابط اقتصادییکی از مهم ترین شرایط اجرای فعالیت های باثبات سازمان ها، وجود یک سیستم مدیریتی بسیار سازمان یافته در آن ها است که با سازگاری، انعطاف پذیری و اثربخشی مشخص می شود. در تئوری و عمل، راه‌های متعددی برای بهبود کارایی سازمان‌ها وجود دارد. با این حال، علیرغم تنوع این حوزه ها، سطح کنونی توسعه اقتصادی محدود است، از جمله فقدان چنین روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت، که از طریق یک تجزیه و تحلیل جامع، به طور فعال بر وضعیت فعلی تأثیر می گذارد. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت بر اساس ارتباطات بین ماهوی و دانش موضوعاتی مانند تئوری مدیریت، دولت ایالتی و شهری، مدیریت استراتژیک، مدیریت پرسنل استوار است. ، مبانی قانون گذاری، اقتصاد و مدیریت منطقه ای و همچنین شکل گیری ساختار سازمانی موثر.

کارایی سازمان مدیریت – ایجاد شرایط مساعد برای تیم تولید برای رسیدن به اهداف خود در کوتاه ترین زمانبا بالاترین کیفیت و شاخص های کمیو کمترین هزینه منابع یا: اثربخشی مدیریت، رهبری مؤثر است که به عنوان توانایی یک رهبر برای وادار کردن یا ترغیب کارکنان زیردستان به کار پرانرژی، سازنده و با بازده بالا درک می شود. از آنجایی که وظیفه مدیریت تأثیرگذاری هدفمند بر هدف مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده است، اثربخشی مدیریت را می توان با درجه دستیابی به این اهداف ارزیابی کرد: با توجه به نتایج نهایی فعالیت های تولیدی (از نظر سود) با کیفیت برنامه ریزی (بهبود شاخص های بودجه ریزی)، با بهره وری سرمایه گذاری ها (بازده سرمایه) و با افزایش نرخ گردش سرمایه.

تئوری سنتی اقتصاد فرض می کند که در سازماندهی کار هر بنگاه اقتصادی، باید هزینه ها و نتایج کار را با هم مقایسه کرد و شاخص های خاصی را اعمال کرد. در عین حال، معیار اثربخشی مدیریت در کل، حداکثر کردن بهره‌وری و به حداقل رساندن هزینه‌ها است. علاوه بر این، زمانی که صحبت از موفقیت به میان می‌آید، باید بیشترین توجه را به آن کرد فعالیت اقتصادی، در مورد ارتقاء در بازار، در مورد دستیابی به برتری نسبت به رقبای خود.
در عمل، هنگام ارزیابی اثربخشی مدیریت، از چندین رویکرد استفاده می شود:

رویکرد هدف- ارزیابی با میزان اجرای اهداف تعیین شده - اجرای یک برنامه خاص، بسته به حل وظایف خاص، دستیابی به برنامه ریزی شده نشانگرهای اقتصادی، پیش بینی های پیش بینی کننده

رویکرد منابع - ارزیابی اثربخشی مدیریت بسته به میزان استفاده از منابع، اعم از مربوط به خود مدیریت و استفاده شده در تولید محصولات و کلیه منابع درگیر در.

ارزیابی وضعیت به دست آمده شرکت، جایگاه آن در تجارت - ارزیابی پویایی شاخص های اصلی اقتصادی برای یک دوره زمانی قابل مقایسه، مقایسه آنها با مقادیر استاندارد، متوسط ​​صنعت، شاخص های منطقه ای، شاخص های مشابه شرکت های پیشرو در صنعت یا رقبای اصلی.

یک رویکرد پیچیده - یک راه یا روش دیگر ترکیب همه موارد قبلی.

تجزیه و تحلیل مقوله کارایی، عوامل تعیین کننده آن به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که محتوا و اشکال مناسب تجلی کارایی گروهی از شاخص های کارایی اقتصادی هستند که می توانند به عنوان یک معیار، معیاری برای اثربخشی سازمان عمل کنند. شاخص های خصوصی استفاده به عنوان معیاری برای کارایی تولید و مدیریت استفاده می شود. انواع خاصیمنابع: منابع مادی، اساسی دارایی های تولیدی، سرمایه گذاری های سرمایه ای، بهره وری نیروی کار مشخص کننده فعالیت اقتصادی پرسنل و شاخص های تعمیم دهنده مشخص کننده نتایج نهایی است.

از آنجایی که وظیفه مدیریت یک تأثیر هدفمند بر هدف مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده است، اثربخشی مدیریت را می توان با درجه دستیابی به این اهداف ارزیابی کرد: با نتایج نهایی فعالیت های تولیدی، با کیفیت برنامه ریزی، با بهره وری سرمایه گذاری ها، با افزایش نرخ گردش سرمایه و غیره. ساده ترین مثال، ارزیابی اثربخشی مدیریت بر حسب سطح سود، با توجه به روند افزایش یا کاهش این شاخص است.

یکی دیگر از معیارهای اقتصادی کارایی، که تابع معیار سودآوری است، بهره وری است که با شاخص های بهره وری نیروی کار فردی و گروهی، حجم تولید مشخص می شود.

محصولات، کیفیت محصول این همچنین شامل شاخص های استفاده از منابع مادی، منابع انسانی، معرفی نوآوری ها است.

کارایی مدیریت به طور فزاینده ای با کارایی شناسایی می شود: یک نتیجه مفید با هزینه های فعالیت مقایسه می شود و در میان دومی هزینه هایی وجود دارد که واقعاً بر دریافت یک نتیجه مفید و همچنین زیان های اجتناب ناپذیر و غیر قابل توجیه تأثیر می گذارد.

تئوری مدیریت مدرن به این نیاز می رسد که اولاً شاخص های عملکرد مدیریت را با شاخص های کارایی و بهره وری شرکت هماهنگ کند. دوم، نیاز به در نظر گرفتن تأثیر چند جانبه مدیریت بر شرکت، با استفاده از مجموعه ای از معیارهای اضافی.

بدین ترتیب,ارزیابی اثربخشی مدیریت یک عنصر مهم در توسعه تصمیمات طراحی و برنامه ریزی است، که به شما امکان می دهد سطح پیشرفت ساختار فعلی، پروژه های در دست توسعه یا فعالیت های برنامه ریزی شده را تعیین کنید و به منظور انتخاب منطقی ترین نسخه ساختار یا راهی برای بهبود آن انجام می شود. اثربخشی ساختار سازمانی باید در مرحله طراحی، هنگام تجزیه و تحلیل ساختارهای مدیریتی سازمان‌های موجود برای برنامه‌ریزی و اجرای اقدامات بهبود مدیریت مورد ارزیابی قرار گیرد.در جریان نگارش مقاله، رویه ارزیابی اثربخشی مدیریت مورد تحقیق و تحلیل قرار گرفت. بر اساس مطالب جمع آوری شده در طول مطالعه این مبحث، مطابق با هدف و اهداف این کار درسی، نتایج زیر حاصل می شود:

ارزیابی اثربخشی مدیریت در یک سازمان به درک نقاط قوت و ضعف، انطباق با برنامه اولیه، اینکه آیا فعالیت منجر به دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده می شود و اینکه برای ایجاد چه تغییراتی در فرآیند عملکرد سازمان باید اعمال شود، کمک می کند. کارآمدتر است

اطلاعات به دست آمده در طول ارزیابی به شما امکان می دهد تا تصمیمات آگاهانه و آگاهانه در مورد توسعه سازمانی بگیرید. ارزیابی می تواند در مراحل مختلف عملکرد یک سازمان مفید باشد.

همچنین، کارایی مدیریت تحت تأثیر تعدادی از عوامل شکل می‌گیرد که می‌توان آنها را بر اساس معیارهای زیر طبقه‌بندی کرد: مدت زمان تأثیر؛ ماهیت تأثیر؛ درجه رسمی شدن؛ وابستگی به مقیاس نفوذ؛ محتوا؛ شکل نفوذ
کارایی اقتصادی مدیریت را می توان با استفاده از شاخص های اصلی تعیین کرد: کارایی اقتصادی استفاده از منابع مادی، دارایی های تولیدی، سرمایه گذاری های سرمایه ای، فعالیت های پرسنلی و همچنین شاخص های ارزیابی عملکرد تعمیم دهنده و پویا.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت در یک سازمان: Reader برای یادگیری از راه دور / گردآوری شده توسط O.V. Simagina - نووسیبیرسک: SibAGS، 2003.

2. آی.وی. کووریژنیخ تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت دولتی: جنبه نظری علم و عمل سازماندهی تولید و مدیریت

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. ماهیت و ماهیت مفهوم کارایی سیستم مدیریت شرکت. بردار علم TSU. - 2012. - شماره 4 (22). S. 232.

4. Rumyantseva ZP مدیریت عمومی سازمان. تئوری و عمل: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2001.

5. Shemetov P.V. نظریه سازمان: دوره ای از سخنرانی ها. - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 2004.

6. D. Yampolskaya، M. Zonis

یکی از وظایف اصلی مدیریت مدرن، ایجاد ساختار سازمانی مؤثر مدیریت است. افزایش کارایی شرکت تا حد زیادی توسط سازماندهی سیستم مدیریت تعیین می شود که به ساختار شفاف شرکت و فعالیت همه عناصر آن در جهت هدف انتخاب شده بستگی دارد. نیاز به تغییر ساختار سازمانی مدیریت بیشتر روسیه ...

اگر این کار به درد شما نمی خورد، لیستی از آثار مشابه در پایین صفحه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

PAGE \* MERGEFORMAT 3

معرفی

1.1 مفهوم کارایی

نتیجه

معرفی

یکی از وظایف اصلی مدیریت مدرن، ایجاد ساختار سازمانی مؤثر مدیریت است. افزایش کارایی شرکت تا حد زیادی توسط سازماندهی سیستم مدیریت تعیین می شود که به ساختار شفاف شرکت و فعالیت همه عناصر آن در جهت هدف انتخاب شده بستگی دارد.

نیاز به تغییر ساختار سازمانی مدیریت اکثر شرکت های روسی، توسعه سیستم مدیریت، انتقال به استانداردهای مدیریت جدید، اهمیت و ارتباط مشکل شکل گیری ساختار سازمانی مدیریت شرکت را تعیین می کند که به بیشترین میزان کمک می کند. دستیابی موثر به اهداف

ساختار سازمانی مدرن مدیریت باید به اجرای اهداف استراتژیک کمک کند که هدف و عملکرد هدف مدیریت را تعیین می کند. ساختارهای بوروکراتیک سنتی مبتنی بر تخصص کارکردی و تمرکز توابع قدرت با سلسله مراتب عملکردی ذاتی خود که در آن کارمند انتظار تصمیم گیری از بالا را دارد، قادر به پاسخ سریع به عوامل خارجی در حال تغییر و سازگاری با شرایط به سرعت در حال تغییر نیستند. بنابراین لازم است که عناصر ساختاری متناسب با اهداف در حال تغییر دگرگون شوند. 1

در این راستا، مسائل مربوط به سازماندهی منطقی سیستم مدیریت و ساختار سازمانی مدیریت شرکت از اهمیت ویژه ای برخوردار است. همه آنها به مشکل کلیدی می پردازند - تجزیه و تحلیل و جستجوی راه هایی برای بهبود کارایی مدیریت، افزایش اثربخشی و کارایی آن. موضوع مهم منطقی کردن سیستم و ساختار سازمانی مدیریت شرکت است.

بنابراین، ارتباط مشکل بهبود ساختار سازمانی شرکت بدون شک است. بسته به نحوه سازماندهی ساختار مدیریت، اینکه آیا قادر به تطبیق سریع با تغییرات در محیط خارجی است، موفقیت شرکت بستگی دارد.

هدف از کار نهایی صلاحیت، بهبود ساختار سازمانی شرکت ها است.

برای رسیدن به هدف، وظایف زیر تعیین شد:

مطالعه انواع ساختارهای سازمانی، ترکیب و روابط عناصر محیط سازمانی، فرآیندهای تشکیل ساختار سازمانی شرکت.

ویژگی های شرکت و فعالیت های آن، تجزیه و تحلیل پتانسیل داخلی و موقعیت بازار شرکت؛

• تجزیه و تحلیل ساختار و عملکرد سازمانی تقسیمات ساختاریشرکت ها؛
• توسعه پیشنهادات برای بهبود ساختار سازمانی شرکت.

هدف این مطالعه ساختار سازمانی صنعت پالایش نفت است.

موضوع مطالعه عبارتند از روابط سازمانیناشی از فرآیند بهبود ساختار سازمانی شرکت.

مواد اولیه برای توسعه کار نهایی صلاحیت عبارت بودند از: ساختار سازمانی شرکت گارانت با مسئولیت محدود، مقررات مربوط به شرکت و بخش های آن، کارکنان، شرح وظایف و سایر مقررات، گزارش ها و داده های آماری شرکت، ویژه و اقتصادی. ادبیات، نشریات، دستورالعمل هابرای تکمیل پایان نامه فارغ التحصیلی

موضوع شرکت های تحقیقاتی فدراسیون روسیه.

موضوع تحقیق ساختارهای سازمانی است.

اهمیت نظری و عملی مطالعه در مطالعه دقیق ماهیت و انواع ساختارهای سازمانی و نحوه اجرای آن است. وظیفه عملیبه عنوان مثال از شرکت ها

مبنای نظری برای نگارش این اثر، آثار نویسندگان داخلی و خارجی بود، مانند آکولوف V.B.، Bagiev G.L.، Goldstein G.Ya.، Mazur، I.I.، Morgunov E.B.، Nepomnyashchy E.G.، Tyurina A.D.، Nemirovsky I.، Shamarina L. و غیره.

فصل 1 ذات اثربخشی سازمانی

1. مفهوم کارایی

کارایی (از لات اثربخشی) درجه اجرای اهداف سازمان با حداقل هزینه اما ضروری است. این نسبت نتیجه فعالیت های سازمان به هزینه های دستاورد کیفی آن است.

ارزش نسبی کارایی، به عنوان مثال نتیجه با هزینه دستیابی به آن مقایسه می شود.

این معیار ماهیت کارایی را منعکس می کند و مجموعه ای از شاخص ها را از پیش تعیین می کند که دستیابی به اهداف را مشخص می کند. معیارهای ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان برای همه ذینفعان (مالکان، مدیریت، طلبکاران، پرسنل) ممکن است متفاوت باشد.

اثربخشی هر سازمانی یک مفهوم چند معیاره است. درخت هدف سازمان یک مدل سلسله مراتبی و چند بعدی از اهداف است. انتخاب معیارها و شاخص ها برای هدف گذاری، محتوای مدل چند بعدی سلسله مراتبی کارایی را تعیین می کند.

جی شومپیتر اقتصاددان آمریکایی مفهوم کارایی ایستا و پویا را معرفی کرد. کارایی ایستا کارایی سازمان در محیط بیرونی بدون رشد اضافی است. این وضعیت فعلی شرکت را مشخص می کند، یعنی حل مسائل تاکتیکی. رقابت پذیری سازمان در کوتاه مدت به کارایی ایستا بستگی دارد. بهره وری پویا - کارایی توسعه شرکت که در واقع رقابت پذیری آن را در دراز مدت تضمین می کند. 2

طبقه بندی قبلی از اهداف سازمان، مبنای طبقه بندی و انواع کارایی را فراهم می کند:

با توجه به درجه اهمیت برای سازمان، آنها در اثربخشی استراتژیک و تاکتیکی مشترک هستند.

در رابطه با محیط خارجی بهره وری خارجی و داخلی؛

با توجه به محتوا، کارایی فنی، اقتصادی، صنعتی، علمی و فنی، زیست محیطی و اجتماعی متمایز می شود.

با مقیاس کارایی شرکتی، درون شرکتی، گروهی و فردی؛

از نظر ویژگی های گسترده سیستم اثربخشی ساختار سازمانی و اثربخشی مکانیسم مدیریت.

در رابطه با موضوع و موضوع مدیریت، کارایی تولید و کارایی مدیریت مشخص می شود.

اثربخشی سیستم مدیریت میزان دستیابی به اهداف تعیین شده برای سازمان تولیدی با حداقل هزینه اما ضروری است. در این مورد، نتایج با هزینه های سیستم به عنوان یک کل همبستگی دارد ( هزینه های تولید+ هزینه های فروش + هزینه های اداری و مدیریتی).

رویکرد اول. گسترده ترین دیدگاه این است که اثربخشی سیستم مدیریت و ساختار سازمانی آن باید از طریق شاخص هایی ارزیابی شود که فعالیت های شی مدیریت شده را مشخص می کند.

این دیدگاه بر سه دلیل مهم استوار است:

1. در وحدت سیستم تولیدو سیستم های مدیریتی، ساختار سازمانی و تولیدی و ساختار سازمانی مدیریت شرکت، اولین آنها تعیین کننده هستند. فرآیند تولید اساس، اساس سیستم سازمانی است. فرآیند مدیریت که نمایش اطلاعاتی از فرآیند تولید است، به عنوان یک عامل روبنا، در درجه دوم فرآیند تولید قرار دارد.

2. سیستم مدیریت، تشکیل و اجرای چنین گزینه توسعه ای را تضمین می کند که بهترین نتایج نهایی را در شرایط فعلی از پیش تعیین می کند، بنابراین، اثربخشی آن باید با توجه به شاخص های عملکرد سیستم به طور کلی ارزیابی شود.

3. از آنجایی که تامین منابع، تنظیم فرآیند شکل‌گیری کل هزینه‌ها و کنترل سطح آنها توسط سیستم مدیریت انجام می‌شود، کارایی آن (هر تعریفی از کارایی استفاده شود) کارایی سازمانی است که دستگاه مدیریت می‌کند. و بالعکس، کارایی سازمان، کارایی مدیریت آن است. 3

رویکرد دوم. تشکیل یک شاخص معیار نهایی، بسته به شاخص های عملکرد خاص. معیارهای ضرب را می توان با فرمول تعیین کرد:

A = å qi Аi،

که در آن: mi تعداد شاخص های اثر خاص است که برای ارزیابی شاخص تعمیم دهنده مربوطه اتخاذ شده است.

ضریب وزنی شاخص چی (با توجه به ماهیت تأثیر آن بر نتایج کار شرکت با روش کارشناسی تعیین می شود، در حالی که شرط å q = 1 باید رعایت شود).

Аi در یک مقیاس از 1 تا "m" امتیاز می گیرد.

رویکرد سوم شامل ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت و ساختار سازمانی عمدتاً با معیارهای کیفی است که مجموعه آنها کاملاً متنوع است. اینها عبارتند از: سادگی، که با تعداد سطوح سلسله مراتبی ساختار مدیریت، صرفه جویی در ارتباطات، تعداد بخش ها و پل های ارتباطی، مشخصات و همگنی وظایف هر بخش، روش هماهنگی و غیره مشخص می شود. ظهور حسابرسی سیستم، هنگام ارزیابی ارزش سازمان ها، جنبه مدیریتی نیز در نظر گرفته می شود. ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت با روش کارشناسی و بر اساس فهرست زیر انجام می شود: مجموعه ای از اهداف کلی و خاص و وظایف مدیریتی، ساختار سازمانی مدیریت، ویژگی های فرآیند مدیریت، روش های مدیریت و توسعه تصمیمات مدیریت، ترکیب ابزارهای مدیریت فنی و غیره.

ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی اغلب بر اساس معیارهای محلی غیرمستقیم انجام می شود: ترکیب و تعداد واحدهای ساختاری، تعداد سطوح سلسله مراتب، هزینه نگهداری دستگاه مدیریت و غیره.

رویکرد چهارم. ارزیابی اثربخشی سازمان و ساختار سازمانی آن بر اساس رویکرد منبع - پتانسیل است که بر اساس آن کارایی یکپارچه عملکرد سیستم به عنوان یک کل "E" تابعی از تحقق پتانسیل سیستم است:

E \u003d f (Pv - Iv) حداکثر بسته،

جایی که: Пв قابلیت های بالقوه سیستم.

ایو سطح استفاده از قابلیت های سیستم؛

Yp ارضای نیازها.

توانایی ها شامل پرسنل، مالی، وسایل تولید، منابع اطلاعاتیپتانسیل سازمانی، پتانسیل نوآورانه و غیره که مجموعاً پتانسیل استراتژیک سازمان را تشکیل می دهند.

رویکرد پنجم. رویکرد از دیدگاه تمامی ذینفعان اقتصادی بر هر گروهی اعم از درون و برون سازمانی متمرکز است که به نحوی با این سازمان در ارتباط بوده و علاقه مند به عملکرد عادی آن هستند. اینها وام دهندگان، تامین کنندگان، کارمندان، و مالکان / مالکان هستند و همه طرف های ذینفع هستند. در این رویکرد (که از آن به عنوان رویکرد «انتخابی» نیز یاد می‌شود)، معیار اثربخشی سازمانی میزان برآورده شدن نیازهای همه ذینفعان/گروه‌های مردم است، یعنی. کسانی که به این سازمان علاقه دارند. هر یک از این ذینفعان معیار اثربخشی خود را (متفاوت از دیگران) خواهد داشت که بر اساس منافع شخصی در سازمان است که این گروه خاص از افراد (یا افراد) را متمایز می کند.

1. معیارهای اثربخشی سازمانی

سازمان ها بسته به نوع تعامل با محیط خارجی به انواع زیر طبقه بندی می شوند: بوروکراتیک، عملکردی، تقسیمی، تطبیقی ​​(پروژه، ماتریس، کنگلومرا).

ساختار سازمانی بوروکراتیک (کلاسیک) با این واقعیت مشخص می شود:

1. امکان تقسیم کار واضح را فراهم می کند.

2. دارای شکل سلسله مراتبی است که در آن سطح پایین توسط سطح بالاتر کنترل می شود و تابع آن است.

3. دارای قوانین و استانداردهای یکپارچه برای انجام کار توسط کارکنان.

4. نتایج غیر شخصی کار می دهد.

5. از پذیرش کارگران در انطباق رسمی با الزامات صلاحیت فنی اطمینان حاصل می کند.

6. بر اساس رسمی سازی سفت و سخت ساخته شده است شرح شغلو مسئولیت ها 4

سیستم های بوروکراتیک انعطاف ناپذیر و محافظه کار هستند. اطمینان از ناشناس بودن از لابی گری جلوگیری می کند. ناشناس بودن از کارمندان در برابر ادعاهای مشتری محافظت می کند. این ویژگی ها را نمی توان به طور واضح مثبت یا منفی ارزیابی کرد. بنابراین، انعطاف ناپذیری و محافظه کاری، ثبات و توانایی مقاومت در برابر تأثیرات نامطلوب خارجی و داخلی را برای سازمان فراهم می کند. در یک سازمان بوروکراتیک، هر یک از کارکنان به دلیل تخصص عمیق، وظایف محدودی را انجام می دهند و به طور معمول از اهداف و مقاصد کلی سازمان، نه تنها به عنوان یک کل، بلکه حتی در سازمان، چیزی نمی دانند. بخش های همجوار

ساختار سازمانی سنتی ترکیبی از ساختار سازمانی خطی و عملکردی است. اساس این طرح، که در شکل 1 نشان داده شده است، تقسیمات خطی و بخشهای عملکردی تخصصی است که آنها را اجرا می کنند، که بر اساس منابع ایجاد شده اند: پرسنل، طرح، مواد اولیه و غیره).

ساختار عملکردی، به طور گسترده در شرکت های متوسط ​​استفاده می شود.

ساختار سازمانی کارکردی با تقسیم سازمان به عناصر جداگانه با وظایف و مسئولیت‌های مشخص و مشخص فراهم می‌شود. پرسنل با توجه به وظایف انجام شده به بخش ها گروه بندی می شوند: بخش بازاریابی، فروش، تولید، مالی. در سازمان‌های بزرگ، این بخش‌ها به بخش‌های کوچک‌تر با وظایف خاص تقسیم می‌شوند تا مزایای تخصص را به حداکثر برسانند و مدیریت را تحت فشار قرار ندهند.

ساختارهای عملکردی کسب و کار و تخصص حرفه ای را تشویق می کند. کاهش تکرار و اتلاف منابع در حوزه های کاربردی؛ به لطف آنها، هماهنگی در مناطق عملکردی بهبود می یابد. با این حال، به دلیل رویکرد عملکردیمخالفت با وظایف کلی سازمان وجود دارد، زنجیره فرماندهی از رهبر تا مجری طولانی می شود.

یک نوع ساختار سازمانی به طور گسترده شناخته شده، ساختار تقسیمی نشان داده شده در شکل 3 است که در آغاز قرن بیستم به وجود آمد. در شرکت هایی که یا از نظر اندازه قابل توجه هستند یا از نظر جغرافیایی در یک منطقه بزرگ قرار دارند یا کالاها (خدمات) خود را به بخش های کاملاً متفاوتی از مصرف کنندگان می فروشند.

ساختار تقسیمی به شما امکان می دهد مدیریت شرکت های بزرگ را با تقسیم سازمان به عناصر و بلوک ها بر اساس انواع کالاها، خدمات، گروه های مصرف کننده یا مناطق جغرافیایی فعالیت سازماندهی کنید.

در این ساختارها، اختیار رهبری به یک رهبر مسئول منطقه، محصول و غیره داده می شود. روسای پشتیبانی و خدمات پشتیبانی به او گزارش می دهند. هر بخش مانند یک شرکت مستقل عمل می کند.

سه نوع از این ساختار وجود دارد.

1) محصولی که در آن اختیار مدیریت تولید و بازاریابی یک محصول یا خدمات به یک مدیر مسئول این نوع محصول داده می شود. روسای خدمات عملکردی ثانویه (تولید، فنی و فروش) باید برای این محصول به مدیر گزارش دهند.

2) سازمانی، متمرکز بر یک لایه مصرف کننده خاص (به عنوان مثال، یک انتشارات، یک بانک سرمایه گذاری).

2) منطقه ای که در آن اکثریت حقوق دفتر مرکزی برای انجام وظایف شرکت به اداره منطقه ای تفویض می شود. ساختار منطقه ای حل و فصل مسائل مربوط به قوانین محلی، دولت محلی و مصرف کننده منطقه ای، با آداب و رسوم و نیازهای آنها را تسهیل می کند و در تعامل با مشتری در مورد مسائل مالی موثر است. 5

ساختار تقسیمی در معرفی خدمات جدید بسیار موثر است، امکان کنترل موفقیت آمیز هزینه ها و راه اندازی به موقع ظرفیت ها را فراهم می کند. چنین سازمان هایی به شرایط رقابتی، فناوری، تقاضای مصرف کننده پاسخ موثری می دهند. تبعیت از یک رهبر، هماهنگی مؤثر کار را تضمین می کند.

یکی از معایب احتمالی مدیریت بخش افزایش هزینه است فعالیت مدیریتیبه دلیل تکرار وظایف یکسان در بخش های مختلف شرکت، اگرچه چنین تکراری بدون شک مدیریت پذیری و کارایی پرسنل مدیریت را افزایش می دهد.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که ساختارهای سازمانی کلاسیک (سنتی) در کشورهایی که اقتصاد بازار پایدارترین است، جایی که هیچ تغییر اساسی در آن وجود ندارد، به خوبی در حال توسعه هستند. قانون فعلی. راه های کلاسیکمدیریت با موفقیت در شرکت های متوسط ​​یا در صنایعی که به تدریج در حال تغییر هستند کار می کنند.

از ابتدای دهه 60. به منظور پاسخگویی مناسب به تغییرات در محیط خارجی، ساختارهای سازمانی سازگار یا ارگانیک توسعه داده شد.

ساختار تطبیقی ​​مبتنی بر اصول اساسی متفاوت از ساختار کلاسیک است. اگر در ساختار کلاسیک، وظایف با تقسیم به تعدادی از وظایف کوچکتر حل می شود، که هر کدام جدا از هدف سازمان حل می شود، و تصمیم گیری در مورد مناسب بودن نتیجه باید توسط شخصی "در بالا" گرفته شود. ، سپس در ساختار تطبیقی ​​مشکل به طور کلی بر اساس منافع شرکت حل می شود، هم به صورت عمودی و هم افقی در تعامل است و با شرایط ناپایدار تطبیق می یابد 24.

امروزه سه نوع ساختار تطبیقی ​​وجود دارد.

1) پروژه یک ساختار موقتی است که برای حل یک مشکل خاص ایجاد شده است: تیمی از کارکنان واجد شرایط یک پروژه پیچیده را به موقع با کیفیت تعیین شده و در حد بودجه تکمیل می کنند. در پایان پروژه، تیم منحل می شود. شخصی از مدیریت ارشد، کار را در ساختار عملکردی عادی هماهنگ می کند.

2) شناخته شده ترین گزینه را ماتریس کنید: اعضای سازمان طراحی به رهبران پروژه و بخش، بخش گزارش می دهند. مزایای آن، که استفاده از آن را در بسیاری از صنایع تعیین کرد: ترکیبی از مزایای سازماندهی عملکردی و تقسیمی تولید، انعطاف پذیری و هماهنگی بالای کار. اما با تحمیل قدرت های عمودی و افقی، مدیریت به دلیل مشکلات وحدت فرماندهی پیچیده تر می شود.

3) در ساختار نوع کنگلومرا، هیچ نوع مشخصی از شرکت وجود ندارد که هر بخش از شرکت شکل سازمانی خود را انتخاب می کند. مدیریت مرکزی مسئول برنامه ریزی بلند مدت و توسعه سیاست است. شرکت هایی که بخشی از کنگلومرا هستند عملاً مستقل هستند و معمولاً فقط در زمینه مالی مشمول مدیریت می شوند ، شاخص های سودآوری برنامه ریزی شده و هزینه های قابل قبولی را تعیین می کنند. چگونگی انجام مسئولیت های خود همه چیز به مدیریت بستگی دارد واحد اقتصادی. این اشکال سازمان‌دهی در صنایع دانش‌بر بسیار محبوب هستند، جایی که باید به سرعت تولید محصولات جدید را راه‌اندازی کرد و تولید محصولات قدیمی را متوقف کرد.

ساختارهای سازمانی تطبیقی ​​در یک محیط به سرعت در حال تغییر، با معرفی فناوری های جدید، توسعه بازارهای جدید، به خوبی توسعه می یابند. سازه های واقعی، به عنوان یک قاعده، خواص خود را در نسبت های مختلف ترکیب می کنند. 6

لازم به ذکر است که روند فعلی این است که هر سازه بعدی نسبت به ساختارهای قبلی انعطاف پذیرتر می شود. در عین حال، ده قانون را می توان برای عملکرد کارآمدتر ساختارهای سازمانی متمایز کرد:

1) کاهش اندازه واحدها و پرسنل آنها با پرسنل متخصص تر.

2) کاهش تعداد سطوح مدیریتی؛

3) سازماندهی گروهی کار به عنوان اساس ساختار مدیریتی جدید.

4) جهت گیری کار جاری، از جمله برنامه ها و رویه ها، به نیازهای مصرف کنندگان.

5) ایجاد شرایط برای بسته بندی محصول انعطاف پذیر.

6) به حداقل رساندن سهام.

7) پاسخ سریع به تغییرات.

8) تجهیزات قابل تنظیم مجدد.

9) بهره وری بالا و هزینه کم؛

10) کیفیت محصول بی عیب و نقص و تمرکز بر روابط قوی با مصرف کننده.

بنابراین، نکته اصلی در ساختارهای سازمانی بوروکراتیک مدیریت "مقام" است و نه "شخص" با فردیت آن. در نتیجه، سازمانی که از ساختارهای مدیریت سازمانی بوروکراتیک استفاده می کند، "سخت" می شود، توسعه آن تنها به لطف فعالیت های انجام شده از بیرون امکان پذیر است.

علاوه بر این، تخصص عملکردی عناصر از نوع بوروکراتیک با ناهمواری و نرخ های مختلف تغییر در توسعه آن مشخص می شود که منجر به تناقضات بین بخش های فردی سازمان و ناسازگاری اقدامات و منافع آنها می شود.

ساختارهای مدیریت سازمانی ارگانیک ساده تر هستند، شبکه اطلاعاتی گسترده ای دارند و کمتر رسمیت یافته اند. مدیریت در ساختارهای ارگانیک غیرمتمرکز است. با تعداد کم سطوح مدیریتی، استقلال بالاتر در تصمیم گیری های مدیریتی در سطوح پایین مدیریت و مشارکت بین مدیران مشخص می شود.

فصل 2 رویکردهای مدرن برای ارزیابی اثربخشی سازمان

2.1 رویکرد هدفمند و رویکرد سیستمی برای ارزیابی عملکرد سازمانی

تضمین اثربخشی سازمان وظیفه و شایستگی اصلی مدیران است. بسته به اهداف استراتژیک مدیریت عالی، با روش های مختلف و بر اساس معیارهای مختلف ارزیابی می شود. کارایی بالای سازمان از طریق یک سیستم مدیریت کارآمد با هدف استفاده منطقی از تمامی منابع سازمانی و بهبود مستمر آنها از طریق منابع سازمانی مناسب حاصل می شود.

یکی از وظایف اصلیمدیریت به عنوان یک سیستم مدیریتی سازمان برای اطمینان از اثربخشی فعالیت های آن است.

کارایی سازمانی (lat. effectivus - اجرا، عمل) (کارایی سازمانی) - توانایی یک سازمان برای وجود و دستیابی به اهداف معین با نسبت مطلوب نتایج. 7

توسعه تئوری و عمل مدیریت همواره با هدف یافتن راه هایی برای بهبود کارایی سازمان ها بوده است. به طور خاص، مکتب کلاسیک مدیریت بر شکل‌گیری نظریه مدیریت منابع علمی، از ابتدای قرن بیستم تمرکز داشت. کارایی با توانایی یک سازمان اقتصادی برای تولید محصولات با کمترین هزینه اندازه گیری شد. بنابراین توزیع عقلانی نیروی کار، سلسله مراتب، خودکامگی، تمرکزگرایی در میان اصول مدیریت مؤثر غالب بود (ف. تیلور، ام. وبر، آ. فایول و غیره). مکتب مدیریت علمی جای خود را به مکتب انسان گرا داد که شاهد افزایش کارایی در بهبود شرایط کارکنان شرکت برای تحقق بخشیدن به توانایی ها و قابلیت های خود (مکتب روابط انسانی، مکتب رفتاری، نظریه منابع انسانی) بود. ). چشم انداز اثربخشی مدرسه فنی-اجتماعی (J. Woodward) در رابطه مستقیم بین کارایی و نوع فناوری مورد استفاده شرکت است. تحقیقات A. Chandler، I. Ansoff، R. Miles در زمینه توسعه سازمانی نشان داد که اثربخشی یک سازمان تا حد زیادی به ساختار آن بستگی دارد. فروپاشی نظام اقتصادی سوسیالیستی در پایان قرن بیستم. عامل کارآمدی مانند مشوق ها را به منصه ظهور رساند و در سال های گذشتهتقریبا مهمترین عاملافزایش کارایی سازمان در نظر گرفتن فناوری اطلاعات. بنابراین، مشکل ارتقای کارایی سازمان‌ها موضوعی و پیچیده است. در فضای پسا سوسیالیستی نیز این امر پیچیده است که روش‌ها و روش‌های مدیریتی که مدیران نسل قدیم به آن عادت کرده‌اند با شرایط جدید اقتصادی مطابقت ندارد و مدیریت با توانایی «چرخش» شناخته می‌شود. "، و طبق قوانین خاصی که تضمین می کند عمل نکنید کار موفق.

که در ادبیات اقتصادیسه رویکرد برای مطالعه اثربخشی سازمانی وجود دارد - هدف، سیستم.

رویکرد هدف. تعیین اثربخشی یک سازمان اقتصادی با توانایی آن در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده را فراهم می کند. از منطق اهداف و ابزارهای اقتصاددان انگلیسی ال. رابینز استفاده می کند. بر اساس این رویکرد، گروه ها در یک سازمان برای دستیابی به اهداف عقلانی عمل می کنند. عقل گرایی انتخاب چنین گزینه ای برای استفاده از منابع است که امکان دستیابی به اهداف تعیین شده را با کمترین هزینه فراهم می کند. این رویکرد باید زمانی مورد استفاده قرار گیرد که اهداف تعریف شده و پیشرفت می تواند به طور دقیق ثبت شود.

هر یک ساختار تجاریفعالیت های خود را برای تعیین شاخص های اقتصادی خاص به عنوان اهداف آغاز می کند. تلاش های مدیریتی با هدف حصول اطمینان از دستیابی به نتایج اقتصادی معین است. با توجه به مقیاس اهداف، کارایی در سطح شرکت، درون شرکتی و گروهی وجود دارد. عملکرد در سطح شرکت نشان دهنده پویایی اهداف کلی سازمان (به عنوان مثال، از نظر فروش یا سهم بازار، سود، سودآوری و غیره) است. درون شرکتی - پویایی اهداف بخش های ساختاری آن (مراکز سود یا مسئولیت) و گروه - کامل بودن دستیابی به اهداف گروه (صاحبان سرمایه، مدیران، کارگران).

با این حال، می توان به روش های مختلف، با تلاش کمتر یا بیشتر، به یک نتیجه رسید که تحت تأثیر عوامل بسیاری است. از جمله شرایط سازمانی مدیریت (رسمی - قوانین، مقررات، احکامی که فعالیت‌های فعالان اقتصادی را تنظیم می‌کند، آنها را به یک حوزه قانونی مشخص معرفی می‌کند؛ غیررسمی - سنت‌ها، رویه‌های ایجاد شده، ذهنیت و غیره، که اصلاحات خود را انجام می‌دهند. به عملکرد مؤسسات رسمی). به ویژه، اگر سیستم فعلی قوانین شرایط مطلوبی را برای یک نوع فعالیت (یا یک شرکت، به عنوان مثال، از طریق سیستم مزایا) ایجاد کند، آنگاه به نتایج مطلوب (مثلاً سطح سودآوری یا سهم بازار) دست خواهد یافت. ) با تلاش کمتری نسبت به دیگران، در بدترین شرایط قرار دارند (البته می توان آنها را بر اساس تمامی قوانین و توصیه های تئوری و عملی مدیریت مدیریت کرد). این بدان معناست که مدیریت عالی هنگام انتخاب اهداف باید شرایط فعالیت را در نظر بگیرد. در برخی موارد، این منجر به تمایل مدیران برای تعیین اهداف "واقع بینانه" می شود که در شرایط موجود عملکرد شرکت ها قابل دستیابی است. پیامد این امر از دست دادن فرصت توسعه پیش از موعد مقرر توسط شرکت است، نه سازگاری با شرایط، بلکه تحت تأثیر قرار دادن آنها.

رویکرد هدفمند از نظر تامین منافع هر یک از گروه های ذینفع مناسب است. اما اگر سازمان را به عنوان یک سیستم یکپارچه در نظر بگیریم که هدف اصلی آن اطمینان از فعالیت (وجود) حیاتی آن است، باید از آن استفاده کرد. غالباً منافع تک تک اعضای سازمان در تضاد با منافع دیگران است که بر تدوین اهداف استراتژیک تأثیر منفی می گذارد (مثلاً در شرکت ها). از سوی دیگر، انگیزه دستیابی به اهداف، در انتخاب ابزار برای این امر تحت سلطه عقل گرایی است که منجر به صرف بیش از حد منابع سازمان می شود. 8

با توجه به رویکرد هدف، اثربخشی سازمانی به موارد زیر بستگی دارد:

کیفیت هدف گذاری، یعنی انطباق اهداف مورد نظر با شرایط و الزامات محیط خارجی، قابلیت های شرکت و منافع پرسنل

قدرت و جهت انگیزه هایی که اعضای سازمان را برای دستیابی به اهداف تشویق می کند.

کفایت راهبردهای انتخاب شده برای اهداف تعیین شده؛

حجم و کیفیت منابعی که سازمان برای دستیابی به اهدافش استفاده می کند.

سه عامل اول جنبه های استراتژیک اثربخشی سازمانی را مشخص می کند و آخرین - درایت.

رویکرد سیستم ها. به گفته وی، معیار اثربخشی یک سازمان، توانایی سازگاری آن است. این رویکرد بر ویژگی های درونی سازمان تمرکز دارد و بیشتر به ابزارهای حفظ روابط بین شرکت کنندگان در سازمان متوسل می شود تا اهداف. تخصیص داخلی منابع، تعریف وابستگی‌های سلسله مراتبی، قوانین تعامل شرکت‌کنندگان در کانون توجه قرار می‌گیرد و برآورد هزینه‌ها در پس‌زمینه قرار می‌گیرد. با این حال، این رویکرد مناسب تر است سازمان های بودجهارائه معین خدمات اجتماعییا در سیستم حمایت از زندگی دولت (ساختارهای قدرت، ارگان های دولتی و غیره) استخدام می شوند. تمرکز بر بقای سازمان از طریق تطبیق آن با تغییرات محیط بیرونی مستلزم مدیریت منفعلانه آن با تمرکز بر پاسخگویی به این تغییرات است. علاوه بر این، خود توانایی انطباق با تغییرات دلالت بر آن دارد سیستم کارآمددارای مقدار معینی از منابع استفاده نشده است که به آن اجازه می دهد تا تغییرات غیرقابل پیش بینی محیط خارجی را بهتر تحمل کند و این با معیار به حداقل رساندن ویترات در تناقض است.

نقطه ضعف یک رویکرد سیستماتیک این است که ارزیابی ویژگی های داخلی سازمان مستلزم یک تعریف کمی خاص است. تلاش برای تعیین کمیت تمام ویژگی‌های رسمی و غیررسمی یک سازمان (میزان انسجام، درجه عقلانیت روابط سلسله مراتبی) می‌تواند منجر به پیچیدگی بیش از حد فرآیند ارزیابی اثربخشی و رشد هزینه‌های مرتبط با آن شود. تضمین نمی کند کار موثرسازمان های.

رویکرد انتخابی (از نظر تامین منافع مولفه های استراتژیک). او برای ارزیابی اثربخشی از معیارهای مربوط به «مولفه های استراتژیک» سازمان استفاده می کند (R. Miles, G. Mintzberg). این ایده را که عملکرد را می توان تنها بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده یا ویژگی های سیستم مورد قضاوت قرار داد، مورد بحث قرار می دهد. با در نظر گرفتن فرضیه رضایت‌بخش جی.سایمون، این رویکرد بر تضمین حداقل سطح رضایت برای همه اجزای سازمان که انگیزه‌ها و اهداف آنها متفاوت است، تأکید می‌کند. در صورت نرسیدن به این سطح، تنش و درگیری سازمان را فلج و ناکارآمد می کند. اجزای داخلی سازمان - کارکنان، مدیران، سهامداران شرکت؛ خارجی - دولت، مقامات محلی، سایر موسسات علاقه مند به فعالیت های شرکت. مهم است که سازمان بتواند تعیین کند که کدام اجزا باید استراتژیک در نظر گرفته شوند.

بنابراین اگر شرکتی برای توسعه خود نیاز به وجوه اضافی داشته باشد که بهترین کار انتشار سهام باشد، یکی از مولفه های استراتژیک سهامداران خواهند بود و بنابراین با معیارهای کارایی باید شاخصی از سود هر سهم (سود سهام) ارائه شود. مشمول. علاوه بر این، ارزش این شاخص باید برای سهامداران بالقوه جذاب باشد. اگر مدیریت شرکت این منبع سرمایه گذاری را قابل توجه نداند، ممکن است میزان سود سهام ناچیز باشد. از سوی دیگر، زمانی که سرمایه سهام افزایش می یابد، ارزش شاخص سودآوری (سطح سودآوری) افزایش می یابد.

نمونه ای از تضاد منافع که ماهیت خارجی دارد، تضاد بین صاحبان بنگاه ها و دولت بر سر فرار مالیاتی به طور کامل است. با چنین سیستم مالیاتی و مکانیزمی برای اجرای آن، وقتی می توان با «خرید» زیاده خواهی از یک مقام، عدم پرداخت مالیات را پنهان کرد، بسیاری از بنگاه ها فعالیت های خود را به «سایه» منتقل می کنند. دولت نیز به نوبه خود، با درک این موضوع که "سایه" مستمر اجازه تشکیل بودجه ای را نمی دهد که اندازه آن در بهترین حالت برای تضمین حیات کشور کافی باشد، کنترل را تقویت می کند. فعالیت کارآفرینیکه منجر به عوارض آن (و در نتیجه کاهش کارایی) به دلیل افزایش تعداد بررسی های کنترلی می شود. با این شرایط، هیچ یک از شرکت های داخلی به دنبال حداکثرسازی سود نیستند، بلکه آن را به گونه ای نشان می دهند که شبهه کتمان درآمد را برانگیخته و جلب توجه نکنند. 9

بنابراین، رویکرد ارزیابی اثربخشی یک سازمان از نظر تأمین منافع مؤلفه‌های استراتژیک آن مستلزم موقعیت‌یابی روشن این منافع و انتخاب و تدوین معیارهای منطبق با آنها (مثلاً میزان سود، مقدار) است. سود سهام، سطح سودآوری - برای مالکان یا سهامداران؛ بازده سرمایه سرمایه گذاری شده، نسبت نقدینگی و ثبات اقتصادی- برای مؤسسات اعتباری، میزان سود، مبلغ دستمزد- برای پرسنل شرکت و غیره). چنین معیارهایی باید متوازن بوده و نه تنها در جهت ارضای منافع اجزای استراتژیک باشد.

مشکل در استفاده از یک رویکرد انتخابی در شناسایی مؤلفه های استراتژیک (که فعالیت های سازمان بیشتر به آنها وابسته است) و در توانایی تعیین چگونگی وابستگی سازمان به آنها نهفته است. علاوه بر این، مصالحه در ایجاد تعادل بین منافع شرایط خاصدر صورت تغییر این شرایط و بر این اساس، محیط سازمانی ممکن است نقض شود. عواملی که تأثیر آنها بر تغییر شرایط کسب و کار در دوره گذار قوی است، شامل عوامل نهادی (قوانین اقتصادی، زمینه حقوقی، شیوه های تجاری، ترجیحات سیاسی و غیره) است، زیرا این تغییر آنها است که اغلب تعادل را به هم می زند و اقتصاد را تغییر می دهد. تعادل به نفع سایر گروه های علاقه مند. هر یک از رویکردها دارای مزایا و معایب خاصی هستند که در شرایط مختلف به میزان کم و بیش خود را نشان می دهند. نتایج خوبی را می توان با ترکیبی متعادل و متوازن از همه رویکردها به دست آورد، که در آن می توان معایب یکی را با مزایای آن جبران کرد.

که در مدیریت مدرنانواع مختلفی از کارایی وجود دارد: داخلی، خارجی، عمومی، بازاری، استراتژیک (هدف)، هزینه ای، عملیاتی، کارایی یک پروژه نوآورانه.

کارایی داخلی - کارایی از نظر استفاده از قابلیت های داخلی سازمان (مدیریت منابع داخلی آن).

کارایی خارجی - کارایی از نظر استفاده از قابلیت های بیرونی سازمان. این مؤلفه عمدتاً به دلیل وضعیت محیط سازمانی به ویژه مؤلفه های نهادی آن و توانایی سازمان در سازگاری با تغییرات آن است، از این رو به آن کارایی تطبیقی ​​نیز می گویند.

بهره وری کلی - ترکیبی از کارایی داخلی و خارجی. راندمان کلی بالا را می توان از طریق به دست آورد سیستم انعطاف پذیرمدیریت سازمان، به شما این امکان را می دهد که به سرعت منابع آن را مطابق با تغییرات محیط خارجی توزیع کنید.

بنابراین، کارایی کلی با ترکیبی از دو جزء آن به دست می آید. واضح است که سطح بالای مولفه Ex افزایش کارایی E3 را به طور کلی تضمین می کند. با این حال، حتی در سطوح بالا بهره وری داخلییک سازمان E2 سطح بالایی از کارایی کلی E3 نخواهد داشت اگر کارایی آن از نظر بهره برداری از فرصت های بازار (Ex) تضمین نشود. از این رو نتیجه گیری: برای اینکه یک سازمان به بالاترین نتایج ممکن دست یابد، لازم است از یک سو فرصت های بازار خود را به حداکثر برسانند و از سوی دیگر، از بالاترین سطح ممکن داخلی خود اطمینان حاصل کنند. بهره وری.

بنابراین تولید کالاهایی که در بازار مورد تقاضا نیستند، هرگونه تلاش مدیریت برای افزایش راندمان این تولید را بی معنا می کند. از سوی دیگر، تولید کالایی که تقاضا دارد، با سطح کارایی پایین آن (هزینه تولید بالا) منجر به کاهش تقاضا برای آن و تنگ شدن بازار می شود. در هر دو مورد، سطح کارایی کلی بسیار کمتر از حداکثر ممکن است.

اگر سازمان از کارایی داخلی بالایی برخوردار نباشد، تلاش مدیران برای استفاده از موقعیت مطلوب بازار، حداکثر بازدهی را به همراه نخواهد داشت.

2.2 رویکردهای استراتژیک و مبتنی بر ارزش برای ارزیابی عملکرد سازمانی

هر تحقیقی هدف خاصی دارد. هدف نهایی مطالعه سیستم مدیریت افزایش کارایی عملکرد سازمان مورد مطالعه است.

تنها یک سازمان هدفمند قادر به موفقیت است، زیرا فعالیت های آن معنادار و سازنده می شود.

در واقع "اثر" (از لط. effectus) به معنای کارایی، اثربخشی، بهره وری است. اثر - قدر مطلق هرگونه تغییر هدفمند در سیستم.

هیچ اتفاق نظری در ادبیات علمی در مورد اینکه کارایی به هر دو مفهوم نظری و عملی چیست، وجود ندارد. شناخته شده ترین و پرکاربردترین رویکرد برای ارزیابی عملکرد، رویکرد هدف است که معیار دستیابی به هدف بر آن حاکم است.

کارایی - میزان دستیابی به اهداف سازمان با حداقل هزینه اما ضروری. این نسبت نتیجه فعالیت های سازمان به هزینه های دستاورد کیفی آن است. کارایی یک ارزش نسبی است، یعنی نتیجه با هزینه های دستیابی به آن مقایسه می شود. در عین حال، نتایج (P) و هزینه ها (3) را می توان در ترکیبات مختلف مقایسه کرد:

P / 3 - نتیجه به دست آمده در هر واحد هزینه.

3 / P - ارزش ویژه هزینه ها در هر واحد از نتیجه به دست آمده.

(P - 3) / P - مقدار اثر خاص در واحد نتایج به دست آمده.

این نسبت های ساده در توسعه شاخص های عملکرد اساسی هستند.

این معیار ماهیت کارایی را منعکس می کند و مجموعه ای از شاخص ها را از پیش تعیین می کند که دستیابی به اهداف را مشخص می کند. معیارهای ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان برای همه ذینفعان (مالکان، مدیریت، طلبکاران، پرسنل) ممکن است متفاوت باشد.

بهره وری سازمان تولیدیک مفهوم چند معیاره است. درخت هدف سازمان یک مدل سلسله مراتبی و چند بعدی از اهداف است. انتخاب معیارها و شاخص ها برای هدف گذاری، محتوای مدل چند بعدی سلسله مراتبی کارایی را تعیین می کند.

طبقه بندی اهداف سازمان مبنایی را برای طبقه بندی و انواع کارایی فراهم می کند:

• با توجه به درجه اهمیت برای سازمان، کارایی استراتژیک و تاکتیکی تقسیم می شود.
• در رابطه با محیط خارجی - کارایی خارجی و داخلی؛
• با توجه به محتوا، کارایی فنی، اقتصادی، صنعتی، علمی و فنی، زیست محیطی و اجتماعی متمایز می شود.
• از نظر مقیاس - کارایی در سطح شرکت، درون شرکتی، گروهی و فردی؛
• با توجه به ویژگی های گسترده سیستم - اثربخشی ساختار سازمانی و اثربخشی مکانیسم مدیریت.
• در رابطه با موضوع و موضوع مدیریت، کارایی تولید و کارایی مدیریت مشخص شده است.

اثربخشی سیستم مدیریت میزان دستیابی به اهداف تعیین شده برای سازمان تولیدی با حداقل هزینه اما ضروری است. در این مورد، نتایج با هزینه های سیستم به عنوان یک کل (هزینه های تولید + هزینه های تجاری + هزینه های اداری و مدیریتی) همبستگی دارد.

اغلب مفهوم «کارایی» با مفهوم «اثربخشی» یکی می شود که اساساً اشتباه است. کارایی - توانایی دستیابی به نتایج (R / C)، اما چقدر این نتیجه برای سازمان هزینه دارد (R / 3) - مقرون به صرفه بودن. کارایی مفهومی فراگیرتر از کارایی است. سازمان‌های تولیدی گهگاه با وضعیتی مواجه می‌شوند که در آن تمرکز بر کسب نتایج با هزینه‌های «قابل قبول» (اما نه حداقل) تغییر می‌کند.

بنابراین، "کارایی" یک مفهوم چند بعدی است و ارزیابی اثربخشی یک شرکت به میزان آگاهی از ماهیت این پدیده بستگی دارد.

مشکل ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت همچنان یکی از دشوارترین مسائل داخلی و بین المللی است عمل خارجیکه در درجه اول به دلیل فقدان روش شناسی قابل قبول برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت و معیارهای مشخص برای سنجش و ارزیابی است. تجزیه و تحلیل دیدگاه های مختلفی که در مورد معیارهای اثربخشی سیستم مدیریت وجود دارد به ما امکان می دهد چندین رویکرد را شناسایی کنیم که اساساً در تمرکز آنها متفاوت است.

رویکرد اول. رایج ترین دیدگاه این است که اثربخشی سیستم مدیریت باید از طریق شاخص های مشخص کننده فعالیت های شی مدیریت شده ارزیابی شود. این نظر به ویژه توسط دانشمندان مشهور I. N. Kuznetsov، A. V. Tikhomirova، B. Z. Milner، G. K. Popov، R. M. Petukhov، E. S. Lazutkin، N. G. Chumachenko، O. A. Deineko، I. Ya. Kats (4) به اشتراک گذاشته شد. 27؛ 28؛ 39؛ 10؛ 16). این دیدگاه بر سه دلیل اساسی استوار است:

1. در وحدت نظام تولید و نظام مدیریت، ساختار سازمانی و تولیدی و ساختار سازمانی مدیریت بنگاه اولی تعیین کننده است. فرآیند تولید اساس، اساس سیستم سازمانی است. فرآیند مدیریت به عنوان نمایش اطلاعاتی فرآیند تولید، به عنوان یک عامل روبنا، در درجه دوم فرآیند تولید قرار دارد.

2. سیستم مدیریت، شکل گیری و اجرای چنین گزینه توسعه ای را تضمین می کند که بهترین نتایج نهایی را در شرایط فعلی از پیش تعیین می کند، بنابراین، اثربخشی آن باید با توجه به شاخص های عملکرد سیستم به طور کلی ارزیابی شود.

3. از آنجایی که تأمین منابع، تنظیم فرآیند شکل‌گیری کل هزینه‌ها و کنترل سطح آنها توسط سیستم مدیریت انجام می‌شود، کارایی آن (هر تعریفی از کارایی استفاده شود) «کارایی سازمانی است که دستگاه مدیریت می‌کند. و بالعکس، کارایی سازمان، کارایی مدیریت آن است» (5، ص 206).

انواع معیارها-شاخص های ارزیابی فعالیت شرکت ارائه شد. این حجم تولید بر حسب ارزش، حجم فروش، ترازنامه و سود خالص، شاخص هزینه است که نشان دهنده میزان تشدید تولید، عملکرد تحویل قراردادی و حتی اثر اقتصادی ملی است.

رویکرد دوم همچنین کارایی شرکت را به عنوان یک کل در نظر می گیرد، اما در عین حال، کارایی به عنوان "نسبت نتایج تولید و هزینه های گرفته شده در یک شکل اجتماعی خاص" درک می شود. مشکل اصلی این رویکرد این است که چگونه بسیاری از شاخص های خصوصی مختلف را به یک معیار کمی کاهش دهیم. بیشتر اوقات ، این مشکل با ایجاد یک ارزیابی جامع (یکپارچه) از اثربخشی یک شرکت حل می شود که در صورت شمار آن سود است و در مخرج - شاخص های استفاده از وجوه برای دستمزدها ، دارایی های ثابت و جاری. گاهی اوقات یک شاخص پیچیده شامل تمام شاخص های ممکن است: سود خالص، درصد بازده محصولات با کیفیت پایین، ضریب مجموعه و کمیت. محصولات فروخته شدهضریب تجهیزات علمی و فنی تولید، ضریب بهره برداری از دارایی های تولید، تعداد کل کارکنان شرکت، هزینه تجهیزات بلااستفاده.

در چارچوب رویکرد سوم، یک شاخص عملکرد جامع برای شرکت به عنوان یک کل تعیین می شود، اما نه بر اساس فرمول های خاص، بلکه از طریق رتبه بندی مجموعه خاصی از شاخص های فردی که فعالیت شرکت را مشخص می کند، با استفاده از شاخص و ماتریس. مواد و روش ها.

رویکرد چهارم، که معیار کارایی را به صورت کمی تعریف می کند، پیشنهاد می کند که اثربخشی سیستم مدیریت را به طور جداگانه با توجه به یک معیار کلی که ترکیبی از شاخص های کارایی سیستم مدیریت و شاخص های کارایی تولید است، ارزیابی کند. کارایی سیستم کنترل (ES) از طریق نسبت هزینه های مدیریت به هزینه دارایی های تولید ثابت و تعیین می شود. سرمایه در گردش. شاخص بهره وری تولید (EP) از طریق نسبت بهره وری نیروی کار به تعداد کارکنان محاسبه می شود. سپس معیار کلی برای اثربخشی سیستم کنترل به صورت Es/Ep محاسبه می شود.

رویکرد پنجم شامل ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت عمدتاً با معیارهای کیفی است که مجموعه ای از آنها کاملاً متنوع است. این سادگی است که با تعداد سطوح سلسله مراتبی ساختار مدیریت، صرفه جویی در ارتباطات، تعداد بخش ها و پل های ارتباطی، مشخصات و همگنی وظایف هر بخش، روش هماهنگی و غیره مشخص می شود. در ارتباط با ظهور. در حسابرسی سیستم، جنبه مدیریتی نیز هنگام ارزیابی ارزش سازمان ها در نظر گرفته می شود. ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت با روش کارشناسی و بر اساس فهرست زیر انجام می شود: مجموعه ای از اهداف کلی و اختصاصی و وظایف مدیریتی، ساختار سازمانی مدیریت، ویژگی های فرآیند مدیریت، روش های مدیریت و توسعه مدیریت. تصمیمات، ترکیب ابزارهای مدیریت فنی و غیره

در چارچوب رویکرد ششم، یک شاخص پیچیده از کارایی عملکرد شرکت از طریق هدف تعیین شده تعیین می شود که در پی دستیابی به آن با حداقل هزینه کل است. کارایی عملکرد سیستم به طور کلی تا حد زیادی به عملکرد سیستم کنترل بستگی دارد که برای عملکرد روان سیستم تولید در جهت هدف ایجاد می شود. مفهوم پیچیده ای از کارایی از طریق تخصیص نیاز (P)، هدف (T)، نتیجه (R)، هزینه (3)، کارایی موثر (C/P و R/C) و هزینه (R/3) ارائه شد:

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

فرمول از این جهت جالب است که مفهوم کارایی دیگر نسبت C/3 نیست، بلکه هدف (R/C) و کارایی منابع (R/3) است. این دیدگاه بسیار گسترده است و می توان آن را به صورت زیر بیان کرد: کارایی هدف (نسبت نتایج به دست آمده به هدف تعیین شده) و هزینه یا کارایی منابع (نسبت نتایج به هزینه هایی که برای دستیابی به آنها ضروری است) هر کارایی را از بین می برد. از فرآیندهای مدیریتی این سیستم در صورتی مؤثر خواهد بود که با حداقل هزینه لازم و کافی از تمام منابعی که برای دستیابی به این هدف استفاده می شود، به دستیابی به حداکثر نتیجه ای که هدف مدیریت را تعیین می کند، کمک کند.»

اقتصاددانان خارجی نیز دو جنبه از کارایی را متمایز می کنند: هدف به عنوان معیاری برای دستیابی به اهداف سازمان و هزینه به عنوان کارایی تبدیل منابع به هزینه های تولید. با توجه به اینکه تعیین اهداف و تدوین راهبردها برای دستیابی به آنها از اختیارات است برنامه ریزی استراتژیکو انتخاب فناوری برای تبدیل منابع به نتایج مطلوب یک کار تاکتیکی است، پیشنهاد شده است که کارایی هدف را استراتژیک و پرهزینه - تاکتیکی نامیده شود، به ویژه از آنجایی که اصطلاح "کارایی استراتژیک" توسط متخصصان استفاده می شود، اگرچه بدون تعریف دقیق محتوای آن

اخیراهنگام ارزیابی اثربخشی عملکرد یک سازمان تولیدی، علاوه بر دو مورد فوق، دو عامل دیگر نیز متمایز می شود: کارایی محیطی و کارایی مدیریت. برای سبز شدن مدیریت بنگاه های داخلی لازم است کلیه خدمات سازمانی در فعالیت های خود مسائل زیست محیطی را در نظر بگیرند. اقداماتی برای اطمینان از ایمنی زیست محیطی به عنوان یکی از عناصر هزینه ها در آنها گنجانده شده است، بنابراین بهینه سازی زیست محیطی کل چرخه عمر محصولات (مواد اولیه، محصولات نیمه تمام، تولید، بازاریابی، استفاده و دفع زباله) باید به صورت ارگانیک با بهینه سازی ساختار هزینه ترکیب شود. تخصیص کارایی زیست محیطی در ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت به سختی مناسب است. فعالیت های بلوک (عنصر) مربوطه برای اجرای عملکرد ایمنی زیست محیطی باید ارزیابی شود، که با این حال، ارزیابی سیستم ایمنی زیست محیطی را به طور کلی حذف نمی کند.

اثربخشی مدیریت به عنوان یک سیستم یکپارچه برای تضمین رقابت پذیری یک سازمان لزوماً شامل توانایی تعیین اهداف و انتخاب مسیر عمل برای دستیابی به آنها و تعیین راه های تبدیل منابع به نتایج تولید می شود. در واقع، اثربخشی مدیریت، اثربخشی سیستم مدیریت در بسیج تمام منابع برای دستیابی به هدف، یعنی اطمینان از کارایی هدف و منابع است.

تمرکز رویکرد هفتم شناسایی سه معیار مرتبط - کمی و کیفی برای ارزیابی اثربخشی "دستگاه مدیریت و ساختار سازمانی آن" است. شاخص های گروه اول، اثربخشی سیستم مدیریت را مشخص می کند که از طریق نتایج نهایی فعالیت های سازمان و هزینه های مدیریت بیان می شود. به عنوان یک اثر ناشی از عملکرد یا توسعه سیستم مدیریت، افزایش حجم تولید، کاهش هزینه، افزایش سود، افزایش کیفیت محصول، صرفه جویی در سرمایه گذاری و غیره در نظر گرفته می شود.

گروه دوم شاخص ها شامل شاخص های کیفی است که می توان از آنها برای ارزیابی سازمان و محتوای فرآیند مدیریت استفاده کرد. بهره وری در حوزه مدیریت، سازگاری ساختار سازمانی، کارایی و قابلیت اطمینان سیستم مدیریت و غیره است.

گروه سوم از شاخص ها، عقلانیت ساختار سازمانی و سطح فنی و سازمانی آن را مشخص می کند. اینها عبارتند از: پیوند سیستم مدیریت، سطح تمرکز عملکردهای مدیریت، استانداردهای پذیرفته شده مدیریت پذیری، تعادل در توزیع حقوق و مسئولیت ها، سطح تخصص و انزوای عملکردی زیرسیستم ها، توانایی توسعه، مکاتبات ساختارهای رسمی و غیررسمی، تأثیر بر توسعه اجتماعیو غیره.

رویکرد هشتم. ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان بر اساس یک رویکرد منبع-پتانسیل انجام می شود که بر اساس آن کارایی یکپارچه عملکرد سیستم به عنوان یک کل (E) تابعی از تحقق پتانسیل سیستم است:

E \u003d f (Pv - Iv) → حداکثر Un,

جایی که: Pv - قابلیت های بالقوه سیستم؛

IV - سطح استفاده از قابلیت های سیستم.

Un - ارضای نیازها.

نتیجه

در طول کار، جنبه های نظری و روش شناختی مورد بررسی قرار گرفتتشکیل ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت، ترکیب و روابط عناصر محیط سازمانی، فرآیندهای تشکیل ساختار سازمانی. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و عملکردهای بخش های ساختاری شرکت ها انجام شد.

برای مدیریت اثربخش، لازم است ساختار سازمان با اهداف و مقاصد فعالیت های آن مطابقت داشته باشد و با آنها تطبیق داده شود. ساختار سازمانی شالوده ای را ایجاد می کند که اساس شکل گیری عملکردهای اداری است. ساختار روابط کارکنان را در درون سازمان برقرار می کند.

هر سازمانی ساختار سازمانی مدیریت خود را دارد که فقط ذاتی آن است، بنابراین، مدیریت سازمان به طور مستقل ساختار مدیریتی را تشکیل می دهد که فقط برای آن قابل قبول است. منحصر به فرد بودن یک ساختار مدیریت سازمانی خاص از طریق استفاده از انواع ساختارهای خطی، عملکردی، تقسیمی، ماتریسی و سایر ساختارهای موجود با گنجاندن یا حذف هر گونه بخش، واحد ساختاری و ارتباط از آنها حاصل می شود.

ویژگی مسئله طراحی ساختار سازمانی مدیریت در این واقعیت نهفته است که نمی توان آن را به عنوان وظیفه ای برای انتخاب رسمی بهترین نوع ساختار سازمانی بر اساس یک معیار شفاف و بدون ابهام از بهینه بودن به طور مناسب نشان داد. این یک مسئله چند معیاره است که بر اساس ترکیبی از روش های علمی، از جمله رسمی، روش های تجزیه و تحلیل، ارزیابی، مدل سازی حل شده است. سیستم های سازمانیبا فعالیت ذهنی مدیران، متخصصان و کارشناسان در انتخاب و ارزیابی بهترین گزینه هاتصمیمات سازمانی

فهرست منابع مورد استفاده

1. بردیک دبلیو. مدیریت در سازمان / دبلیو بردیک ام.: INFRA-M، 2011. 344 ص.

2. Volkova K. A. Enterprise: استراتژی، ساختار، مقررات مربوط به بخش ها و خدمات، شرح وظایف / Volkova K. A.، Dezhkina I. P. M.: OAO Publishing House "Economics"، NORMA، 2012. .

3. Vershigora E.E. مدیریت. آموزشبرای میانگین متخصص. موسسات آموزشیمشخصات اقتصادی / E.E. ورشیگورا. M.: Infra-M, 2011. 256 ص.

4. مدیریت ویخانسکی O. S. کتاب درسی. ویرایش سوم / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. 389 p.

5. ولادیمیروا I.G. شرکت های آینده: جنبه سازمانی M.: Infra-M, 2011. 287 p.

6. Gitelman L.D. مدیریت تحول آفرین: برای رهبران سازماندهی مجدد و مشاوران مدیریت: راهنمای مطالعه برای Ec. متخصص. دانشگاه ها / L.D. Gitelman M.: Delo, 2011. 496 p.

7. دیتریش جی. طراحی و ساخت یک سازمان: یک رویکرد سیستماتیک. م.، 2010. 321 ص.

8. Kazantsev A. K. مبانی مدیریت. تمرین / A. K. Kazantsev, V. M. Malyuk, L. S. Serova M.: INFRA-M, 2010. 544 p.

9. Rogozhin S. V. نظریه سازمان // مدیریت، 2014. ص 31-39 ص.

10. Travin V. V. Fundamentals مدیریت شخصی/ V. V. Travin, V. A. Dyatlov M.: Prospect, 2012. 205 p.

11. Turovets O. G. سازمان تولید و مدیریت در شرکت: کتاب درسی. برای دانشگاه ها / O. G. Turovets M.: INFRA-M، 2012. 544 p.

12. Porshnev A. G. مدیریت سازمان. کتاب درسی، ویرایش چهارم. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M، 2011. 501 p.

1 پورشنف A. G. مدیریت سازمان. کتاب درسی، ویرایش چهارم. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. p.50

2 Turovets O. G. سازمان تولید و مدیریت در شرکت: کتاب درسی. برای دانشگاه ها / O. G. Turovets M.: INFRA-M، 2012. p.44

3 دیتریش جی. طراحی و ساخت یک سازمان: یک رویکرد سیستماتیک. م.، 1389. ص121

4 Rogozhin S. V. نظریه سازمان // مدیریت، 2014. ص 31-39

5 مدیریت ویخانسکی O.S. کتاب درسی. ویرایش سوم / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. p. 89

6 بردیک دبلیو. مدیریت در سازمان / دبلیو بردیک ام.: INFRA-M، 2011. ص. 134

7 پورشنف A. G. مدیریت سازمان. کتاب درسی، ویرایش چهارم. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. p.150

8 Turovets O. G. سازمان تولید و مدیریت در شرکت: کتاب درسی. برای دانشگاه ها / O. G. Turovets M.: INFRA-M، 2012. p.154

9 Rogozhin S. V. نظریه سازمان // مدیریت، 2014. P.139

تضمین اثربخشی سازمان وظیفه و شایستگی اصلی مدیران است. بسته به اهداف استراتژیک مدیریت عالی، با روش های مختلف و بر اساس معیارهای مختلف ارزیابی می شود. کارایی بالای سازمان از طریق یک سیستم مدیریت کارآمد با هدف استفاده منطقی از تمامی منابع سازمانی و بهبود مستمر آنها از طریق منابع سازمانی مناسب حاصل می شود. یکی از وظایف اصلی مدیریت به عنوان یک سیستم مدیریت سازمان، اطمینان از اثربخشی فعالیت های خود است. P زمانی مدیریت موثر. -M.: Alpina Business Books، 2009.

کارایی سازمانی (lat. effectivus - اجرا، عمل) (کارایی سازمانی) - توانایی یک سازمان برای وجود و دستیابی به اهداف معین با نسبت مطلوب نتایج. واسکین A.A. ارزیابی مدیر. راهنمای آموزشی و عملی.- M.: شرکت اسپوتنیک +، 2010.

توسعه تئوری و عمل مدیریت همواره با هدف یافتن راه هایی برای بهبود کارایی سازمان ها بوده است. به طور خاص، مکتب کلاسیک مدیریت بر شکل‌گیری نظریه مدیریت منابع علمی، از ابتدای قرن بیستم تمرکز داشت. کارایی با توانایی یک سازمان اقتصادی برای تولید محصولات با کمترین هزینه اندازه گیری شد. بنابراین توزیع عقلانی نیروی کار، سلسله مراتب، خودکامگی، تمرکزگرایی در میان اصول مدیریت مؤثر غالب بود (ف. تیلور، ام. وبر، آ. فایول و غیره). مکتب مدیریت علمی جای خود را به مکتب انسان گرا داد که شاهد افزایش کارایی در بهبود شرایط کارکنان شرکت برای تحقق بخشیدن به توانایی ها و قابلیت های خود (مکتب روابط انسانی، مکتب رفتاری، نظریه منابع انسانی) بود. ). چشم انداز اثربخشی مدرسه فنی-اجتماعی (J. Woodward) در رابطه مستقیم بین کارایی و نوع فناوری مورد استفاده شرکت است. تحقیقات A. Chandler، I. Ansoff، R. Miles در زمینه توسعه سازمانی نشان داد که اثربخشی یک سازمان تا حد زیادی به ساختار آن بستگی دارد. Turovets O.G. سازمان تولید و مدیریت در شرکت: کتاب درسی. برای دانشگاه ها / O.G. Turovets - M.: INFRA-M، 2012. فروپاشی سیستم اقتصادی سوسیالیستی در پایان قرن بیستم. عامل کارایی به عنوان مشوق ها مطرح شد و در سال های اخیر فناوری اطلاعات شاید مهم ترین عامل در ارتقای کارایی یک سازمان تلقی شود. بنابراین، مشکل ارتقای کارایی سازمان‌ها موضوعی و پیچیده است. در فضای پسا سوسیالیستی نیز این امر پیچیده است که روش‌ها و روش‌های مدیریتی که مدیران نسل قدیم به آن عادت کرده‌اند با شرایط جدید اقتصادی مطابقت ندارد و مدیریت با قابلیت «چرخش» شناخته می‌شود. و طبق قوانین خاصی که کار موفق را تضمین می کند عمل نکنید. در ادبیات اقتصادی، سه رویکرد برای مطالعه اثربخشی سازمانی وجود دارد - هدف، سیستم. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. از انگلیسی - M.: "Delo"، 2009.

رویکرد هدف. تعیین اثربخشی یک سازمان اقتصادی با توانایی آن در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده را فراهم می کند. از منطق اهداف و ابزارهای اقتصاددان انگلیسی ال. رابینز استفاده می کند. بر اساس این رویکرد، گروه ها در یک سازمان برای دستیابی به اهداف عقلانی عمل می کنند. عقل گرایی انتخاب چنین گزینه ای برای استفاده از منابع است که امکان دستیابی به اهداف تعیین شده را با کمترین هزینه فراهم می کند. این رویکرد باید زمانی مورد استفاده قرار گیرد که اهداف تعریف شده و پیشرفت می تواند به طور دقیق ثبت شود.

هر ساختار تجاری فعالیت خود را برای تعیین شاخص های اقتصادی معین به عنوان اهداف آغاز می کند. تلاش های مدیریتی با هدف حصول اطمینان از دستیابی به نتایج اقتصادی معین است. با توجه به مقیاس اهداف، کارایی در سطح شرکت، درون شرکتی و گروهی وجود دارد. عملکرد در سطح شرکت نشان دهنده پویایی اهداف کلی سازمان (به عنوان مثال، از نظر فروش یا سهم بازار، سود، سودآوری و غیره) است. درون شرکتی - پویایی اهداف بخش های ساختاری آن (مراکز سود یا مسئولیت) و گروه - کامل بودن دستیابی به اهداف گروه (صاحبان سرمایه، مدیران، کارگران). Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. از انگلیسی - M.: "Delo"، 2009.

با این حال، می توان به روش های مختلف، با تلاش کمتر یا بیشتر، به یک نتیجه رسید که تحت تأثیر عوامل بسیاری است. در میان آنها شهود شرایط کسب و کار (رسمی - قوانین، مقررات، احکامی است که فعالیت های فعالان اقتصادی را تنظیم می کند، آنها را به یک زمینه قانونی مشخص معرفی می کند؛ غیررسمی - سنت ها، رویه های ایجاد شده، ذهنیت و غیره، که اصلاحات خود را در آنها ایجاد می کند. اقدام نهادهای رسمی). به ویژه، اگر سیستم فعلی قوانین شرایط مطلوبی را برای یک نوع فعالیت (یا یک شرکت، به عنوان مثال، از طریق سیستم مزایا) ایجاد کند، آنگاه به نتایج مطلوب (مثلاً سطح سودآوری یا سهم بازار) دست خواهد یافت. ) با تلاش کمتری نسبت به دیگران، در بدترین شرایط قرار دارند (البته می توان آنها را بر اساس تمامی قوانین و توصیه های تئوری و عملی مدیریت مدیریت کرد). این بدان معناست که مدیریت عالی هنگام انتخاب اهداف باید شرایط فعالیت را در نظر بگیرد. در برخی موارد، این منجر به تمایل مدیران برای تعیین اهداف "واقعی" می شود که در شرایط موجود عملکرد شرکت ها قابل دستیابی است. پیامد این امر از دست دادن فرصت توسعه پیش از موعد مقرر توسط شرکت است، نه سازگاری با شرایط، بلکه تحت تأثیر قرار دادن آنها. ایوانکویچ جی.ام.، لوبانوف A.A. مدیریت منابع انسانی: مبانی مدیریت پرسنل. - M.: Delo.-2003.

رویکرد هدفمند از نظر تامین منافع هر یک از گروه های ذینفع مناسب است. اما اگر سازمان را به عنوان یک سیستم یکپارچه در نظر بگیریم که هدف اصلی آن اطمینان از فعالیت (وجود) حیاتی آن است، باید از آن استفاده کرد. غالباً منافع تک تک اعضای سازمان در تضاد با منافع دیگران است که بر تدوین اهداف استراتژیک تأثیر منفی می گذارد (مثلاً در شرکت ها). از سوی دیگر، انگیزه دستیابی به اهداف، در انتخاب ابزار برای این امر تحت سلطه عقل گرایی است که منجر به صرف بیش از حد منابع سازمان می شود. تحقیق در مورد سیستم های کنترل: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها / N.I. آرکیپووا، وی. کولبا، س.ا. کوسیاچنکو و دیگران؛ اد. N.I. آرکیپووا - م.: قبل، 2004.

با توجه به رویکرد هدف، اثربخشی سازمانی به موارد زیر بستگی دارد:

کیفیت هدف گذاری، یعنی انطباق اهداف مورد نظر با شرایط و الزامات محیط خارجی، توانایی های شرکت و منافع پرسنل.

قدرت و جهت انگیزه هایی که اعضای سازمان را برای دستیابی به اهداف تشویق می کند.

کفایت راهبردهای انتخاب شده برای اهداف تعیین شده؛

حجم و کیفیت منابعی که سازمان برای دستیابی به اهدافش استفاده می کند.

سه عامل اول جنبه های استراتژیک اثربخشی سازمانی را مشخص می کند و آخرین - درایت.

رویکرد سیستم ها. به گفته وی، معیار اثربخشی یک سازمان، توانایی سازگاری آن است. این رویکرد بر ویژگی های درونی سازمان تمرکز دارد و بیشتر به ابزارهای حفظ روابط بین شرکت کنندگان در سازمان متوسل می شود تا اهداف. تخصیص داخلی منابع، تعریف وابستگی‌های سلسله مراتبی، قوانین تعامل شرکت‌کنندگان در کانون توجه قرار می‌گیرد و برآورد هزینه‌ها در پس‌زمینه قرار می‌گیرد. با این حال، این رویکرد برای سازمان های بودجه ای مناسب تر است که خدمات اجتماعی خاصی را ارائه می دهند یا در سیستم حمایت از زندگی دولت (سازمان های اجرای قانون، ارگان های دولتی و غیره) استخدام می شوند. کوروتکوف E.M. مفهوم مدیریت روسی - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise DeKA، 2008.

تمرکز بر بقای سازمان از طریق تطبیق آن با تغییرات محیط بیرونی مستلزم مدیریت منفعلانه آن با تمرکز بر پاسخگویی به این تغییرات است. علاوه بر این، خود توانایی انطباق با تغییرات دلالت بر این دارد که یک سیستم کارآمد دارای مقدار معینی از منابع استفاده نشده است که به آن اجازه می دهد تا تغییرات غیرقابل پیش بینی محیط خارجی را بهتر تحمل کند و این با معیار حداقل سازی هزینه در تناقض است. نقطه ضعف یک رویکرد سیستماتیک این است که ارزیابی ویژگی های داخلی سازمان مستلزم یک تعریف کمی خاص است. تلاش برای تعیین کمیت تمام ویژگی‌های رسمی و غیررسمی سازمان (میزان انسجام، درجه عقلانیت روابط سلسله مراتبی) می‌تواند منجر به پیچیدگی بیش از حد فرآیند ارزیابی اثربخشی و رشد هزینه‌های مرتبط با آن شود. عملکرد موثر سازمان را تضمین می کند. ماکارویچ ال.ام. مدیریت عملکرد شرکت (ضمانت قابل اعتماد سودآوری کسب و کار). -M.: ورشینا، 2007.

رویکرد انتخابی (از نظر تامین منافع مولفه های استراتژیک). او برای ارزیابی اثربخشی از معیارهای مربوط به «مولفه های استراتژیک» سازمان استفاده می کند (R. Miles, G. Mintzberg). این ایده را که عملکرد را می توان تنها بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده یا ویژگی های سیستم مورد قضاوت قرار داد، مورد بحث قرار می دهد. با در نظر گرفتن فرضیه رضایت‌بخش جی.سایمون، این رویکرد بر تضمین حداقل سطح رضایت برای همه اجزای سازمان که انگیزه‌ها و اهداف آنها متفاوت است، تأکید می‌کند. در صورت نرسیدن به این سطح، تنش و درگیری سازمان را فلج و ناکارآمد می کند. اجزای داخلی سازمان - کارکنان، مدیران، سهامداران شرکت؛ خارجی - دولت، مقامات محلی، سایر موسسات علاقه مند به فعالیت های شرکت. مهم است که سازمان بتواند تعیین کند که کدام اجزا باید استراتژیک در نظر گرفته شوند.

بنابراین اگر شرکتی برای توسعه خود نیاز به وجوه اضافی داشته باشد که بهترین کار انتشار سهام باشد، یکی از مولفه های استراتژیک سهامداران خواهند بود و بنابراین با معیارهای کارایی باید شاخصی از سود هر سهم (سود سهام) ارائه شود. مشمول. علاوه بر این، ارزش این شاخص باید برای سهامداران بالقوه جذاب باشد. اگر مدیریت شرکت این منبع سرمایه گذاری را قابل توجه نداند، ممکن است میزان سود سهام ناچیز باشد. از سوی دیگر، زمانی که سرمایه سهام افزایش می یابد، ارزش شاخص سودآوری (سطح سودآوری) افزایش می یابد. بوویکین V.I. مدیریت جدید. کتاب درسی.- م.: "اقتصاد"، 1390.

نمونه ای از تضاد منافع که ماهیت خارجی دارد، تضاد بین صاحبان بنگاه ها و دولت بر سر فرار مالیاتی به طور کامل است. با چنین سیستم مالیاتی و سازوکاری برای اجرای آن، وقتی می توان با «خرید» اغماض از یک مقام، عدم پرداخت مالیات را پنهان کرد، بسیاری از بنگاه ها فعالیت خود را به «سایه» منتقل می کنند. دولت نیز به نوبه خود، با درک این موضوع که "سایه" مستمر اجازه تشکیل بودجه ای را نمی دهد که اندازه آن در بهترین حالت برای تضمین حیات کشور کافی باشد، کنترل فعالیت های کارآفرینی را تقویت می کند که منجر به پیچیدگی آن می شود. (و در نتیجه کاهش کارایی) از - برای افزایش تعداد بررسی های کنترلی. با این شرایط، هیچ یک از شرکت های داخلی به دنبال حداکثرسازی سود نیستند، بلکه آن را به گونه ای نشان می دهند که شبهه کتمان درآمد را برانگیخته و جلب توجه نکنند. ماکسیمتسف M.M., Ignatieva A.V. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. M.: UNITI، 2008

بنابراین، رویکرد ارزیابی اثربخشی یک سازمان از نظر تأمین منافع مؤلفه‌های استراتژیک آن مستلزم موقعیت‌یابی روشن این منافع و انتخاب و تدوین معیارهای منطبق با آنها (مثلاً میزان سود، مقدار) است. سود سهام، سطح سودآوری - برای مالکان یا سهامداران؛ بازگشت سرمایه سرمایه گذاری شده، شاخص های نقدینگی و ثبات مالی - برای موسسات اعتباری، میزان سود، میزان دستمزد - برای پرسنل شرکت و غیره). چنین معیارهایی باید متوازن بوده و نه تنها در جهت ارضای منافع اجزای استراتژیک باشد. Gorfinkelya V.Ya Enterprise Economics: Textbook.- M.: Banks and Exchange.- UNITI.-2002.

مشکل در استفاده از یک رویکرد انتخابی در شناسایی مؤلفه های استراتژیک (که فعالیت های سازمان بیشتر به آنها وابسته است) و در توانایی تعیین چگونگی وابستگی سازمان به آنها نهفته است. علاوه بر این، در صورت تغییر این شرایط و بر این اساس، محیط سازمانی، مصالحه در ایجاد توازن منافع تحت شرایط خاصی قابل نقض است. عواملی که تأثیر آنها بر تغییر شرایط کسب و کار در دوره گذار قوی است شامل عوامل نهادی (قوانین اقتصادی، چارچوب قانونی، رویه های تجاری، ترجیحات سیاسی و غیره) است، زیرا این تغییر آنها است که اغلب تعادل را بر هم می زند و تعادل اقتصادی را تغییر می دهد. به نفع سایر گروه های علاقه مند. هر یک از رویکردها دارای مزایا و معایب خاصی هستند که در شرایط مختلف به میزان کم و بیش خود را نشان می دهند. نتایج خوبی را می توان با ترکیبی متعادل و متوازن از همه رویکردها به دست آورد، که در آن می توان معایب یکی را با مزایای آن جبران کرد. مدیریت سازمان. / اد. A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا، N.A. سالوماتینا. -M.: INFRA-M، 2009.

در مدیریت مدرن چندین نوع کارایی وجود دارد: داخلی، خارجی، عمومی، بازاری، استراتژیک (هدف)، هزینه ای، عملیاتی، کارایی پروژه نوآوری.

· کارایی داخلی – کارایی از نظر استفاده از توانمندی های داخلی سازمان (مدیریت منابع داخلی آن).

· کارایی بیرونی - کارایی از دیدگاه استفاده از امکانات بیرونی سازمان. این مؤلفه عمدتاً به دلیل وضعیت محیط سازمانی به ویژه مؤلفه های نهادی آن و توانایی سازمان در سازگاری با تغییرات آن است، از این رو به آن کارایی تطبیقی ​​نیز می گویند.

· کارایی کلی - ترکیبی از کارایی داخلی و خارجی. بازده کلی بالا را می توان از طریق یک سیستم مدیریت سازمان منعطف به دست آورد که به شما امکان می دهد منابع خود را به سرعت مطابق با تغییرات محیط خارجی توزیع کنید.

بنابراین، کارایی کلی با ترکیبی از دو جزء آن به دست می آید. واضح است که سطح بالای مولفه Ex باعث افزایش کارایی E 3 به عنوان یک کل می شود. با این حال، حتی با سطح بالای کارایی داخلی E 2، اگر سازمان از کارایی آن در زمینه استفاده از فرصت های بازار (Eh) اطمینان حاصل نشود، از سطح بالایی از کارایی کلی E 3 برخوردار نخواهد بود. از این رو نتیجه گیری: برای اینکه یک سازمان به بالاترین نتایج ممکن دست یابد، لازم است از یک سو فرصت های بازار خود را به حداکثر برسانند و از سوی دیگر، از بالاترین سطح ممکن داخلی خود اطمینان حاصل کنند. بهره وری. بنابراین تولید کالاهایی که در بازار مورد تقاضا نیستند، هرگونه تلاش مدیریت برای افزایش راندمان این تولید را بی معنا می کند. از سوی دیگر، تولید کالایی که تقاضا دارد، با سطح کارایی پایین آن (هزینه تولید بالا) منجر به کاهش تقاضا برای آن و تنگ شدن بازار می شود. در هر دو مورد، سطح کارایی کلی بسیار کمتر از حداکثر ممکن است. Mylnik V.V.، Titarenko B.P. سیستمهای کنترل. کتاب درسی.- م.: "اقتصاد و دارایی"، 1390.

اگر سازمان از کارایی داخلی بالایی برخوردار نباشد، تلاش مدیران برای استفاده از موقعیت مطلوب بازار، حداکثر بازدهی را به همراه نخواهد داشت.