نقشه برداری یک ابزار نسبتا رایج در TECHNONICOL است. این نه تنها برای تجزیه و تحلیل کل جریان، بلکه برای فرآیندهای فردی نیز استفاده می شود.

یکی از اولین کارخانه هایی که با نقشه برداری جریان ارزش بهبود یافت، کارخانه اوچالی بود. در سال 2006، جریان ارزش آغازگر انتخاب شد. قبل از نقشه برداری، ما تعیین کردیم که چه ارزشی برای مشتری دارد تا فقط آنچه را که مشتری می خواهد تولید کنیم. ارزش ذاتی محصول را از دیدگاه مشتری درک کنید و در قیمت فروش و تقاضای بازار منعکس شود. در اینجا انتخاب محصول برای تولید، و ویژگی های آن است. مهم این بود که بفهمیم مشتری ما کیست و این مشتری واقعاً حاضر است برای چه چیزی بپردازد. ما ارزش را به تفصیل در فصل مشتریان مورد بحث قرار دادیم.

در اوچالی، کار نقشه برداری به سرپرستی آیدار ساگادیف، مدیر تولید انجام شد. در محل، مشاهدات و اندازه گیری هایی برای هر عملیات انجام شد که بر اساس آن نقشه ای از وضعیت فعلی ایجاد شد.

یک نمودار ساده هر مرحله از جریان مواد و اطلاعات مورد نیاز برای انجام سفارش مشتری را نشان می دهد. با شناسایی جریان ارزش فعلی، جریان فعلی از نظر فعالیت های ارزش آفرین و غیر ارزش آفرین مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. ما شاهد ضررهای زیادی بودیم که باید حذف شوند:

1. موجودی مازاد:
   • موجودی مواد اولیه 14 روز، موجودی محصولات نهایی 9 روز بود.
2. حمل و نقل اضافی:
   • تحویل مواد اولیه از انبار تا محل، فاصله محل تا انبار مواد اولیه 50 متر یک طرفه تا 6 سفر در روز می باشد. مجموع 600 متر;
   • باقی مانده حلال یک بار در روز تحت نظر قرار گرفت. فاصله تا مخازن 200 متر مجموعا 400 متر است.
3. تولید بیش از حد:
   • تولید بر اساس سیستم فشار انجام شد.
4. حرکت اضافی:
   • عدم وجود چاپگر برای چاپ استیکر در سایت. پرینتر در سالن تولید قرار داشت که فاصله یک طرفه تا آن 350 متر است. استیکر تا 3 بار در روز چاپ می شد. کل جابجایی تا مغازه برای چاپ استیکر 2100 متر در هر شیفت بود.
   • انتقال نمونه ها برای صدور گواهینامه و کنترل کیفیت به آزمایشگاهی که در کارگاه تولیدی تا 3 نوبت در هر شیفت قرار دارد. مجموعا 2100 متر در روز.
5. فرا پردازش:
   • بسته بندی پالت تمام شده با فیلم کششی. قرار دادن پالت روی بسته بندی پالت تا 40 بار در روز فاصله 6 متر در هر شیفت فقط 240 متر بسته بندی 1 پالت 1.5 دقیقه فقط 1 ساعت در هر شیفت.
6. انتظار (بیکار):
   • انتظار برای صادرات محصولات نهایی در یک پالت برای بسته بندی تا 30 دقیقه در روز.
   • انتظار برای آماده شدن اولین دسته پرایمر - 40 دقیقه در روز: قبل از شروع محصول نهایی، قیر در پیشخوان ها جامد می شود - زمان گرم شدن تا 3 ساعت.

سپس به مرحله سوم نقشه برداری رفتیم - سازماندهی حرکت جریان، نقشه آینده جریان ارزش را تهیه کردیم. برنامه اقدام برنامه ریزی شده:

1. منطقه فروشنده:
   • کاهش ذخایر مواد اولیه تا 6 روز. تحویل سطل بر اساس اصل "ماشین حمل شیر" (سطل های مشکی و آبی در یک ماشین)، سفارش حلال نه ده روزه، بلکه به موقع؛
   • نصب سطح سنج در ظروف با حلال با خروجی داده به مانیتور در اتاق کنترل (تجسم باقی مانده حلال).
   • نصب چاپگر در محل برای چاپ برچسب در محل؛
   • سازماندهی یک انبار کانتینر مستقیماً در نزدیکی مغازه بطری سازی پرایمر؛
   • انتقال کلیه ذخایر مواد اولیه به انبار واقع در مجاورت بطری‌فروشی.
2. محدوده تولید:
   • نصب قیر سنج گرم شده در محل برای جلوگیری از انجماد قیر.
   • تهیه یک دسته پرایمر در پایان شیفت قبلی برای بطری کردن آن در ابتدای شیفت.
   • سازماندهی یک آزمایشگاه در محل برای کنترل ورودی مواد خام، کنترل پارامترهای تکنولوژیکی و صدور گواهینامه محصولات نهایی.
   • انجام آزمایشات، دریافت بازخورد از شرکای تجاری در مورد کیفیت تحویل در صورت عدم وجود 2 نوار برای بستن و بسته بندی پالت ها با نوار کشش.
   • ایجاد یک فرآیند مداوم از لحظه برچسب زدن تا بسته بندی پالت.
   • ایجاد یک سوپرمارکت انبار مواد بسته بندی.
3. منطقه حمل و نقل:
   • کاهش موجودی محصولات نهایی تا 4 روز؛
   • نصب محدود کننده ها در سطح شیب دار برای نصب سریع دستگاه برای بارگیری و تخلیه؛
   • نصب رمپ و نشانگر شماره انبار در قلمرو؛
   • قرار دادن رمپ بارگیری نزدیکتر به محل ذخیره سازی GP.

جریان ارزش آینده را نقشه برداری کرد.

شکل 1. نقشه‌های جریان ارزش فعلی و آینده، آغازگر Uchaly و منطقه تولید ماستیک سرد.

منطقه تولید پرایمر و ماستیک سرد دستخوش تغییرات قابل توجهی شده است. پس از اجرای اقدامات، زمان چرخه تولید به 14 روز کاهش یافت، زمان ایجاد ارزش یک سال پس از نقشه برداری اولیه در سال 2007، 95 ثانیه، در سال 2008 پس از اجرای جریان - 36 ثانیه بود. گردش کالاهای تمام شده از 9.78 بار در سال در سال 2006 به 17 بار در سال در سال 2007 افزایش یافت. امکان دو برابر شدن بهره وری نیروی کار در سایت، کاهش ذخایر مواد خام تا 8.6٪ و کاهش ذخایر محصولات نهایی - 70.5٪ وجود داشت. مناطق تولید و ذخیره سازی بیش از 30 درصد کاهش یافت.

هنگام ساخت یک نقشه جریان ارزش، از توصیه های نویسندگان کتاب «یاد بگیرید که فرآیندهای کسب و کار را ببینید. تمرین ساختن نقشه های جریان ارزش”:

کار بر روی بهبود کل جریان و فرآیندهای فردی در جریان تولید پرایمر و ماستیک سرد در کارخانه تا به امروز ادامه دارد، اگرچه، البته، نتایج دیگر به اندازه بار اول چشمگیر نیستند. روند بهبود مستمر به صورت مارپیچی پیش می رود. هر نوبت منجر به کاهش کمتر و کمتر قابل توجهی در تلفات و ارتباط نزدیک و فزاینده ای می شود کار کارآمد. در برخی مواقع، بهبود مستمر به یک سری بهبودهای تدریجی کوچک تبدیل می شود.

به تدریج، نقشه برداری به بخشی جدایی ناپذیر از کار اکثر بخش های شرکت تبدیل شد. نقشه های دستی شروع به انتقال به رایانه کردند. فرآیند نقشه برداری به خودی خود رسمی تر شده است. فرم هایی از اسناد برای تدوین نقشه های جریان ظاهر شد، برنامه های سالانهبهبود جریان و تجزیه و تحلیل جریان. اگر بیش از یک بخش از شرکت در جریان بود، آنها شروع به دور هم جمع شدن برای بهبود جریان انتها به انتها کردند. شکل 3-6 کار برای بهبود جریان مواد رول سقفی را نشان می دهد که از طریق مراکز توزیع شرکت به فروش می رسید. بر این اساس، دو بخش TECHNONICOL در اینجا درگیر هستند: کارخانه ریازان برای تولید مواد سقف قیری "تکنوفلکس" و مرکز توزیع منطقه ای شرکت که از آنجا طیف وسیعی از کالاهای شرکت و مصالح ساختمانیتولید کنندگان شخص ثالث

شکل 2. نقشه جریان ارزش فعلی توسط گروه کالایی"مواد رول"، ریازان

شکل 3. نقشه جریان ارزش آینده برای گروه محصولات Roll Materials، Ryazan

شکل 4. برنامه سالانه بهبود جریان ارزش برای گروه محصولات مواد رول، ریازان

شکل 5. تجزیه و تحلیل جریان ارزش برای گروه محصول "مواد رول"، ریازان

بهبود فرایند

نقشه برداری یک ابزار نسبتا رایج در TECHNONICOL است. این نه تنها برای تجزیه و تحلیل کل جریان، بلکه برای فرآیندهای فردی نیز استفاده می شود.

شکل 6 و 7 نمونه ای از استفاده از ابزار نقشه برداری برای تجسم، تجزیه و تحلیل و سپس بهبود فرآیند ارسال محصولات نهایی به مشتری را ارائه می دهد.

شکل 6. نقشه فعلی فرآیند ارسال GP به مشتری، بخش خدمات مشتریان، ریازان

در نقشه فعلی، در سایه زرد، ما مکان های بهبودهای بعدی را می بینیم که به ما امکان می دهد تعداد تصمیمات سمت مشتری را کاهش دهیم و کارایی فرآیند را افزایش دهیم و به ما امکان می دهد به نتیجه منعکس شده در نقشه آینده دست یابیم.

شکل 7. نقشه آتی فرآیند ارسال پزشک عمومی به مشتری، بخش خدمات مشتری، ریازان

1 Primer یکی از ترکیبات با کیفیت و مقرون به صرفه در بازار ساخت و ساز مدرن برای چسبندگی قوی مواد چسبانده شده به سطوح ناهموار، متخلخل و گرد و غبار است.

2 Rother M. یاد بگیرید که فرآیندهای کسب و کار را ببینید. تمرین نقشه برداری جریان ارزش / مایک راتر، جان شوک. مطابق. از انگلیسی. - M. : Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 p.

برای تصویر بصریاز نقشه های جریان ارزش استفاده می شود. نقشه جریان ارزش ابزاری است که به شما کمک می کند جریان های مواد و اطلاعات را در جریان خلق ارزش ببینید و درک کنید.

نقشه برداری جریان ارزشتمام فرآیندها را پوشش می دهد - از حمل و نقل یک محصول گرفته تا دریافت مواد خام یا درخواست یک اقدام. نقشه جریان ارزش به شناسایی ضایعات پنهان کمک می کند، که اغلب بخش بزرگی از هزینه یک محصول یا خدمات است.

با این حال، شروع فوری با یک نقشه از کل جریان خلقت دشوار خواهد بود. شما باید با جریانی شروع کنید که کل فرآیند تولید درون کارخانه را پوشش دهد (آنچه "در به در" نامیده می شود)، از ارسال محصولات به مصرف کننده داخلی در کارخانه و پایان دادن به تحویل اجزا و مواد. در این فرآیند می‌توانید چشم‌اندازی برای وضعیت آینده طراحی کنید و بلافاصله اجرای آن را آغاز کنید.

توابع نقشه جریان ارزش:

• 
  به تجسم کل جریان ارزش کمک می کند.
• 
  به شما امکان می دهد منابع ضایعات را در جریان ارزش مشاهده کنید.
• 
  به عنوان یک "زبان جهانی" برای همه حرفه ای ها عمل می کند که در آن در مورد فرآیندهای تولید بحث می کنند.
• 
  بسیاری از تصمیمات مربوط به جریان را واضح، قابل درک و آسان برای بحث می کند.
• 
  مفاهیم تولید ناب و روش هایی را که به اجتناب از یادگیری "به صورت دانه ای" کمک می کند، پیوند می دهد.
• 
  به عنوان مبنایی برای تهیه یک برنامه اجرایی عمل می کند، یعنی. به طرحی برای اجرای تولید ناب تبدیل می شود.
• 
  رابطه بین اطلاعات و جریان مواد را نشان می دهد.

ساختن نقشه جریان ارزششامل موارد زیر است مراحل:

1. 
   خانواده محصول یا محصول فردی را که نقشه برای آن ساخته می شود انتخاب کنید.
2. 
   یک مدیر جریان را به فرآیند "نقشه برداری از جریان ارزش" اختصاص دهید.
3. 
   ارزش آن را برای مصرف کننده تعیین کنید.
4. 
   تعیین کنید که محصول در حال حاضر کدام فرآیندهای تولید را از مواد خام به محصول نهایی طی می کند.
5. 
   نمایش گرافیکی وضعیت فعلی موضوع.
6. 
   تجزیه و تحلیل فرآیندها و ویژگی های آنها بر روی نقشه ها انجام شود.
7. 
   با استفاده از ابزارهای تولید ناب، یک نقشه وضعیت آینده ایجاد کنید.
8. 
   سازماندهی حرکت جریان را با توجه به نقشه های وضعیت آینده اجرا کنید.

مرحله 1: یک خانواده محصول را انتخاب کنید
قبل از شروع نقشه برداری، باید دقیقاً مشخص کنید که روی کدام خانواده محصول تمرکز کنید. مصرف کنندگان به محصولات خاص علاقه مند هستند، نه همه محصولات شرکت. بنابراین لزومی ندارد که تمام جریان هایی که از فرآیند تولید عبور می کنند روی نقشه منعکس شود.

خانوادهگروهی از محصولات است که مراحل پردازش مشابهی را در ماشین‌های مشابه طی می‌کنند.

نیازی نیست با مطالعه فرآوری مواد اولیه در "بالادست" جریان ها به دنبال خانواده های محصول بگردید، زیرا از همان مواد اولیه ای که به صورت دسته ای عرضه می شود می توان برای تولید خانواده های مختلف محصولات استفاده کرد. جستجو باید بر روی "خروج" جریان ها متمرکز شود: در اینجا می توانید به وضوح پیوندهای کیفی محصولات را تعریف کنید.

خانواده محصول انتخاب شده، اول از همه، باید به وضوح توضیح داده شود. سپس تعیین کنید که از چند قسمت مختلف استفاده می کند، مصرف کننده به چه مقدار محصول نیاز دارد و چند وقت یکبار.

مرحله 2: مدیریت جریان ارزش
ساختار شرکت ها اغلب بر اساس وظایفی است که به بخش های فردی اختصاص داده می شود. بنابراین، برای یک سازمان پیچیده فرایند تولید"از ورود تا خروج" هیچ کس پاسخ نمی دهد. در عین حال، ایجاد یک جریان شامل عبور از مرزهای عملکردی درون سازمانی است. این به شما امکان می دهد تا ویژگی های نه فرآیندهای فردی، بلکه کل جریان را به عنوان یک کل بهینه کنید.

برای اجتناب از تمرکز بر عملکردهای مجزا، یک نفر، یک رهبر، لازم است که مسئولیت درک جریان ارزش خانواده محصول به عنوان یک کل و بهبود آن را بر عهده بگیرد. چنین شخصی نامیده می شود مدیر جریان ارزش". او باید مستقیماً به مدیر ارشد کارخانه داده شده (در منطقه معین) گزارش دهد تا قدرت لازم برای ایجاد تغییر را داشته باشد.

وظایف مدیر جریان ارزش:

• 
  مسئول فرآیند اجرای ناب برای مدیریت ارشد.
• 
  دارای اختیارات خطی به جای کارکنان است، می تواند تغییراتی را در بخش های عملکردی و ساختاری انجام دهد.
• 
  توسعه نقشه های جریان ارزش وضعیت فعلی و آینده و یک برنامه اجرایی برای حرکت از وضعیت فعلی به آینده را هدایت می کند.
• 
  همه جوانب اجرا را زیر نظر دارد.
• 
  جریان ارزش را روزانه یا هفتگی بررسی و اصلاح می کند.
• 
  عمل می کند تا اجرا را در اولویت قرار دهد.
• 
  طرح اجرا را اجرا و به صورت دوره ای بررسی می کند.
• 
  اصرار دارد که پیشرفت او به نتایج بستگی دارد.

مرحله 3. تعیین ارزش محصول
ارزش – یک نقطه شروعتولید ناب

ارزش[کالاها، خدمات] فقط توسط کاربر نهایی قابل تعیین است. منطقی است که در مورد آن فقط با در نظر گرفتن یک محصول خاص (کالا یا خدمات یا همه با هم) صحبت کنیم که با قیمت معین و در زمان معین قادر به برآوردن نیازهای خریداران باشد.

ارزش توسط تولید کننده ایجاد می شود. از نظر مصرف کننده، این چیزی است که سازنده برای آن وجود دارد. با این حال، به دلایل متعدد، برای یک تولیدکننده بسیار دشوار است که دقیقاً ارزش یک محصول یا خدمات را تعیین کند.

یکی از بهترین نمونه هایک سوء تفاهم از ارزش از صنعت مدرن مسافرت هوایی ناشی شده است. تعیین ارزش یک مشتری هواپیمایی بسیار ساده است: رسیدن از یک مکان به مکان دیگر ایمن، با حداقل دردسر و با هزینه معقول است. خطوط هوایی ارزش را متفاوت درک می کنند. نکته اصلی برای آنها استفاده بهینه از دارایی های موجود است، حتی اگر این بدان معنا باشد که مسافر مجبور باشد چندین بار و در نقاط کاملاً نامناسب برای او جابه جا کند. برای کاهش این ناراحتی‌ها، خطوط هوایی خدمات مختلفی مانند سالن‌های اجرایی یا سیستم‌های بازی مختلف تعبیه شده در هر صندلی را به مسافران ارائه می‌دهند.

تولید ناب باید با تعریف دقیق ارزش بر حسب یک محصول خاص که ویژگی های خاصی دارد و قیمت معینی دارد شروع شود. همه اینها باید از طریق گفتگو با مصرف کنندگان خاص بدون توجه به دارایی ها و فناوری های موجود شرکت انجام شود. راه انجام این کار از طریق کار گروهی برای بازنگری در تمام فعالیت های شرکت مرتبط با محصولات تولیدی است.

مفهوم ارزش در تولید ناب ارتباط نزدیکی با این مفهوم دارد مودا. مودا (مودا، ضایعات، تلفات، اصطکاک) - هر فعالیت (یا حالت) که منابع را مصرف می کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

تمام فعالیت هایی که یک جریان ارزش را تشکیل می دهند تقریباً همیشه می توانند به سه دسته تقسیم شوند:

1. 
   اقداماتی که ارزش ایجاد می کند؛
2. 
   اقداماتی که ارزش ایجاد نمی کنند، اما به دلایلی اجتناب ناپذیر هستند (مدر آرهنوع اول)؛
3. 
   فعالیت های بدون ارزش افزوده که می توانند فوراً از فرآیند حذف شوند (مدر آرهنوع دوم).

1. 
   تولید بیش از حد . تولید محصولاتی که برای آنها وجود نداشت
   سفارش، منجر به موجودی مازاد می شود و زیان هایی مانند مازاد ایجاد می کند نیروی کارو امکانات ذخیره سازی و همچنین هزینه های حمل و نقل.
2. 
   انتظار (اتلاف وقت ). کارگرانی که بر کار نظارت می کنند
   تجهیزات اتوماتیک، بیکار در انتظار بعدی
   عملیات کار، ابزار، قطعات و غیره یا به دلیل کمبود قطعات، تاخیر در پردازش، خرابی تجهیزات و کمبود ظرفیت، به سادگی بیکار بنشینید.
3. 
   حمل و نقل یا جابجایی اضافی . جابجایی کار در حال انجام در فواصل طولانی که باعث ایجاد ناکارآمدی در حمل و نقل و جابجایی مواد، قطعات و محصولات نهاییبه و از انبار.
4. 
   فرا پردازش . عملیات غیر ضروری در پردازش قطعات.
   ماشینکاری ناکارآمد به دلیل کیفیت پایین ابزار یا
   راه حل سازنده نادرست، که مستلزم آن است
   حرکات غیر ضروری و منجر به نقص می شود. خسارات ناشی از
   الزامات کیفیت بالا
5. 
   موجودی اضافی . مواد خام اضافی، کار در حال انجام، یا
   کالاهای تمام شده زمان تحویل را افزایش می دهد، علل
   منسوخ شدن محصولات منجر به آسیب به محصولات نهایی، هزینه های حمل و نقل و نگهداری، تاخیر و تعلل می شود. علاوه بر این، موجودی اضافی مانع از شناسایی مشکلاتی مانند عدم تعادل تولید، تاخیر در تحویل، نقص، زمان از کار افتادن دستگاه و زمان راه اندازی طولانی می شود.
6. 
   حرکات اضافی . تمام حرکات اضافی که باید انجام دهید
   کارکنان در فرآیند کار: جستجو برای آنچه که نیاز دارند، نیاز به دستیابی به ابزار، قطعات و غیره. یا آنها را ترتیب دهید. این شامل پیاده روی نیز می شود.
7. 
   عیوب . تولید قطعات معیوب و رفع عیوب.
   تعمیر، دوباره کاری، ضایعات، جایگزینی محصول و آزمایش منجر به
   از دست دادن زمان و تلاش

مرحله 4. تحقیق در مورد فرآیند تولید فعلی
علیرغم این واقعیت که تیمی از متخصصان همیشه به مدیر جریان منصوب می شوند، ساخت نقشه صرفاً مسئولیت اوست. بنابراین، مدیر جریان باید شخصاً به مطالعه وضعیت فعلی فرآیند تولید بپردازد.

قوانین عملکرد مدیر جریان:

• 
  همیشه به طور مستقل اطلاعات مربوط به وضعیت فعلی را جمع آوری کنید،حرکت در امتداد مسیرهای واقعی جریان مواد و اطلاعات.
• 
  ابتدا به سرعت در طول کل مسیر جریان ارزش در طبقه مغازه قدم بزنید،برای درک جریان و درک توالی فرآیندها. پس از گذراندن سریع این مسیر، به عقب برگردید و اطلاعاتی را جمع آوری کنید که در آن هر فرآیند در حال اجرا است.
• 
  از پایان (با حمل و نقل) شروع کنید - و به سمت بالا بروید: نمی توانید با دریافت مواد خام (و پایین تر) شروع کنید.بنابراین، مطالعه با فرآیندهایی آغاز می‌شود که نزدیک‌ترین رابطه را با مشتری دارند و باید سرعت سایر فرآیندها را در بالادست تنظیم کنند.
• 
  از کرونومتر استفاده کنید و به استانداردهای زمان یا اطلاعاتی که شخصاً دریافت نشده اند اعتماد نکنید.اعداد موجود در اسناد به ندرت وضعیت فعلی واقعی را منعکس می کنند. داده‌های موجود در فایل‌ها ممکن است بازتاب دوره‌هایی از زمانی باشد که همه فرآیندها به طور معمول در حال اجرا بودند، مانند تعویض ماشین سه دقیقه‌ای در اوایل سال جاری، یا ظرف یک هفته پس از باز شدن کارخانه که نیازی به عجله نبود. (استثناهای احتمالی این قانون شامل داده های آمادگی تجهیزات، نرخ ضایعات/بازکاری و زمان تعویض تجهیزات خواهد بود.)

5.1. قوانین ساخت و ساز
قوانین ذکر شده در بالا ادامه می یابد و به روند مستقیم ساختن نقشه های جریان ارزش گسترش می یابد:

• 
  نقشه کل جریان ارزش باید به طور مستقل ساخته شود،حتی اگر چندین نفر در این فرآیند دخیل باشند. هدف نقشه برداری درک جریان ارزش به عنوان یک کل است. اگر مردم مختلفبخش های مختلف بسازید، در این صورت هیچ کس قادر به درک کل نخواهد بود.
• 
  همیشه نقشه را با دست و با مداد بکشید.هنگامی که تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی انجام می شود، باید با یک طرح کلی از جریان مستقیماً در فروشگاه شروع کنید. سپس آن را به صورت دستی و با مداد اصلاح کنید. شما نمی توانید از کامپیوتر استفاده کنید.
• 
  ایجاد یک نقشه جریان ارزش برای یک خانواده محصول نباید خیلی طول بکشد. پس از حدود دو روز، باید نقشه ای از وضعیت آینده بسازید و بفهمید که از کجا می توانید شروع به اجرای آن کنید.
• 
  شما نمی توانید زمان زیادی را صرف تلاش برای مشخص کردن تمام جزئیات در نقشه وضعیت آینده با دقت کامل کنید. جزئیات کوچک در طول اجرای نقشه وضعیت آینده پالایش و رسم می شوند.

فرایند ساخت

یک مستطیل فرآیند معادل یک ناحیه رشته خاص است. همه فرآیندها باید نام داشته باشند. همین امر برای بخش هایی مانند مدیریت تولید نیز صادق است.

منابع خارجی

مشتریان، تامین کنندگان و فرآیندهای تولید خارجی را توصیف می کند.

فهرست پارامترها

برای ثبت اطلاعات مربوط به فرآیند تولید، بخش، مشتری و غیره استفاده می شود.

سهام

ذکر مقدار موجودی و زمان نگهداری الزامی است.

تحویل با کامیون

تعداد دفعات آپلود را مشخص کنید.

حرکت مواد در PULL

قبل از اینکه فرآیند بعدی به آن نیاز داشته باشد، معمولاً طبق برنامه، مورد تولید و به جلو منتقل می شود.

انتقال محصولات نهایی به مصرف کننده

سوپر مارکت

موجودی مدیریت شده قطعاتی که برای برنامه ریزی عملیات فرآیند بالادستی استفاده می شود.

برداشت از حساب

کشیدن مواد، معمولاً از سوپرمارکت.

انتقال مقدار کنترل شده ای از مواد بین فرآیندها در یک توالی اول به اول.

طرح مورد استفاده برای محدود کردن کمیت و تضمین صف FIFO جریان مواد بین فرآیندها را توصیف می کند. حداکثر تعداد اقلام باید مشخص شود.

جریان اطلاعات دستی

به عنوان مثال، برنامه تولید یا برنامه حمل و نقل.

جریان اطلاعات الکترونیکی

به عنوان مثال، از طریق شبکه محلییا اینترنت

اطلاعات

جریان اطلاعات را تشریح می کند.

کانبان تولید (خط چین نشان دهنده مسیر کانبان است)

یک ظرف - یک کانبان. کارت یا وسیله ای که به یک فرآیند می گوید که چه مقدار و چه محصولی تولید کند و برای انجام آن کار چراغ سبز نشان می دهد.

انتخاب کانبان

کارت یا وسیله ای که به حامل مواد دستور می دهد کدام قسمت را بردارد و حرکت کند (مثلاً از یک سوپرمارکت به یک فرآیند مصرف کننده).

سیگنال کانبان

یک ظرف - یک کانبان. زمانی که به نقطه خاصی رسید، نیاز به تولید دسته جدیدی از محصولات را نشان می دهد. زمانی استفاده می‌شود که فرآیند تامین‌کننده باید دسته‌هایی از محصولات تولید کند، زیرا راه‌اندازی تجهیزات به زمان نیاز دارد.

توپ کششی متوالی

تولید فوری یک نوع و مقدار از پیش تعیین شده محصول، معمولاً یک واحد محصول را هدایت می کند.

سیستم کشش برای تولید زیر مجموعه ها بدون استفاده از سوپرمارکت.

نقطه جمع آوری کارت های کانبان

مکانی که کارت های کانبان انباشته و ذخیره می شوند.

ورود دسته های کانبان

تسطیح بار

تنظیم برنامه ها بر اساس بررسی سطوح موجودی.

تنظیم برنامه های تولید با مشاهده

تنظیم برنامه ها بر اساس بررسی سطوح موجودی.

کایزن "منفجره".

نیاز به بهبود مناطق شناسایی شده که برای جریان ارزش حیاتی هستند را نشان می دهد. قابل استفاده برای کایزن در کارگاه ها.

بافر یا سهام بیمه

ذخایر بافر یا بیمه باید روی نقشه مشخص شود.

اپراتور

کارمند (نمای بالا)

شما می توانید نمادهای اضافی خود را توسعه دهید، اما از آنها به طور مداوم در سراسر شرکت خود استفاده کنید تا همه بدانند چگونه نقشه هایی را که برای ایجاد Lean نیاز دارید بسازند و درک کنند.

5.3. الگوریتم ساخت و ساز
ساختن نقشه با سطح جریان ارزش تولید در کارخانه آغاز می شود - "از در به در". نام‌های فرآیند تعمیم‌یافته مانند "مونتاژ" یا "جوشکاری" به جای ثبت هر مرحله از فرآیند روی این نقشه قرار می‌گیرند.

هنگامی که کل جریان سازمانی را در یک نگاه مشاهده کردید، می‌توانید سطح جزئیات را با بزرگ‌نمایی در هر مرحله از فرآیند، یا تلاش برای گرفتن جریان ارزش خارجی که وارد کارخانه می‌شود، تغییر دهید.

داده های مورد نیاز برای ایجاد یک جریان ارزش:

• 
  فرایند ساخت
• 
  درخواست های مصرف کننده
• 
  زمان کاری
• 
  بخش کنترل حرکت فرآیند
• 
  اطلاعات فرآیند

مرحله 1. مصرف کننده.

برای شروع هر اقدام بهبودی، درک واضح ارزش محصولات در چشم کاربر نهایی بسیار مهم است. در غیر این صورت، شما خطر بهبود جریان ارزش را دارید که به مشتری نهایی آنچه واقعاً می‌خواهد نمی‌دهد.

بنابراین، ساخت یک نقشه با درخواست های مصرف کننده آغاز می شود. مصرف کننده معمولاً به عنوان یک نماد در قسمت سمت راست بالای کارت نشان داده می شود. در زیر نماد لیستی از پارامترها وجود دارد که منعکس کننده نیازهای مصرف کننده است (تقاضای کامل، تقاضا برای محصولات، بسته بندی، اندازه حمل و نقل، روش تحویل و غیره)

تصویر یک کامیون و یک فلش پهن نشان دهنده حمل و نقل محصولات نهایی به مصرف کننده است.
مرحله 2. تامین کننده.

در گوشه سمت چپ بالا نشان داده شده است. لیست پارامترها حجم و زمان تحویل، اندازه دسته، بسته بندی، روش تحویل و غیره را نشان می دهد. معمولاً هنگام تحویل گرفتن، آنها را در یک انبار قرار می دهند.
مرحله 3. فرآیندهای تولید اساسی.

یک مستطیل برای نشان دادن فرآیند استفاده می شود. قانون اساسی برای ایجاد یک نقشه جریان مناسب درب به در این است که هر مستطیل فرآیندی است که در آن مواد جریان می یابند. از آنجایی که ترسیم یک مستطیل برای هر مرحله از یک فرآیند، نقشه را بیش از حد بزرگ می کند، مستطیل ها برای نمایش گروهی از فرآیندها استفاده می شوند که در حالت ایده آل، جریان پیوسته است. مستطیل زمانی به پایان می رسد که فرآیند قطع شود و جریان مواد متوقف شود.

فرآیندها از چپ به راست در نیمه پایین نقشه به ترتیبی که پردازش می شوند ترسیم می شوند، نه به ترتیب مکان فیزیکی سخت افزار.

هنگامی که مناطقی را که جریان مواد تولید از آن عبور می کند بررسی می کنید، مکان هایی را پیدا می کنید که در آن ذخایر انباشته می شوند. توجه به این "نقاط" در نقشه وضعیت فعلی مهم است، زیرا آنها نشان می دهند که در کجا جریان قطع شده است. برای علامت گذاری آنها، از علامت مثلث هشدار استفاده می کنیم. اگر موجودی در بیش از یک مکان بین دو فرآیند جمع شود، مثلث هایی را برای آن ترسیم کنید. ذخایر حجم مشاهده شده در زیر مثلث ها نشان داده شده است که مقدار و / یا زمان آنها را نشان می دهد.


گام. 3. جریان مواد.

جریان مواد با فلش ها از فرآیند اولیه به مرحله بعدی ترسیم می شود.

در بیشتر موارد، بسیاری از جریان های ارزش با یکدیگر و با جریان های دیگر ادغام می شوند. همانطور که در اینجا نشان داده شده است، باید چنین جریان هایی را به صورت متوالی، یکی پس از دیگری ترسیم کنید. با این حال، اگر شاخه ها بیش از حد وجود دارد، لازم نیست هر یک را به تصویر بکشید: ابتدا اجزای کلیدی، و در صورت لزوم، بعداً سایرین.

جریان ها از تامین کننده به مصرف کننده با یک خط ضخیم ثابت با فلش هایی که ارتباط فرآیندها را نشان می دهد ترسیم می شود.

در حضور یک هل دهنده سیستم تولیدحرکت مواد پرتاب شده، از یک فلش راه راه استفاده کنید.


مرحله 4. داده های مربوط به فرآیندها.

هنگامی که یک جریان بررسی می شود، داده هایی جمع آوری می شود که برای تصمیم گیری در مورد جریان وضعیت آینده مهم است. بنابراین، در زیر هر مستطیل که یک فرآیند را توصیف می کند، جدولی از پارامترهای این فرآیند وجود دارد. اطلاعات باید تا حد امکان همگن باشد، اما اگر ویژگی های یک فرآیند خاص وجود داشته باشد، می توان آن را تکمیل کرد.

اساساً اطلاعات زیر ارائه می شود:

• 
  زمان چرخه(زمان بین لحظات خروج از فرآیند قطعات، بر حسب ثانیه)؛
• 
  تغییر در طول زمانتجهیزات برای تعویض تولید از یک نوع محصول به نوع دیگر (در این مورد، این زمان جابجایی بین تولید براکت های چپ و راست است).
• 
  تعداد مردملازم برای اجرای فرآیند، که می تواند با نمادهای اپراتور در داخل مستطیل ها نشان داده شود.
• 
  ساعات کاری موجودبرای یک شیفت صرف شده در این فرآیند (در ثانیه، منهای فواصل استراحت، جلسات و تمیز کردن محل).
• 
  اطلاعات در مورد آمادگی تجهیزات

مرحله 5. جریان اطلاعات.

به صورت یک خط باریک با یک فلش به تصویر کشیده شده است. اگر اطلاعات به صورت الکترونیکی منتقل شود، خط شکسته می شود و شکل "رعد و برق" به خود می گیرد. اطلاعات در بالای نقشه از راست به چپ می رود.

مرحله 6. تنظیم زمان.

نگاشت جریان ارزش از ثانیه ها به عنوان واحد اندازه گیری زمان چرخه، تکت ها و زمان کاری موجود استفاده می کند.

در زیر جعبه‌های فرآیند و مثلث‌های موجودی، یک خط زمانی ترسیم می‌شود که نشان‌دهنده حرکت در زمان تحویل مورد نیاز برای یک محصول برای طی کردن کل مسیر در فروشگاه، از دریافت مواد اولیه تا ارسال به مصرف‌کننده است.

زمان سررسید (به روز) برای هر مثلث موجودی با تقسیم موجودی بر تقاضای روزانه مشتری محاسبه می شود. با جمع کردن زمان تحویل برای هر فرآیند (مستطیل) و زمان نگهداری موجودی (مثلث) در جریان مواد، تخمینی از کل زمان تحویل برای یک سفارش تولید به دست می‌آید.

در کنار آن زمان ایجاد ارزش است. می‌توانید زمان لازم برای طی کردن یک سفارش و زمان لازم برای افزودن ارزش را به صورت زیر ترسیم کنید:


نمای نهایی نقشه وضعیت فعلی فرآیند تولید را منعکس می کند و به عنوان منبعی برای تصمیم گیری در مورد سازماندهی مجدد آن عمل می کند که در قالب نقشه ای از وضعیت آینده منعکس می شود.

مرحله 6. تجزیه و تحلیل فرآیندها و ویژگی های آنها توسط نقشه ها
تجزیه و تحلیل فرآیندها و ویژگی های آنها توسط نقشه ها توسط مدیر جریان همراه با تیم انجام می شود تا نقشه ای از وضعیت آینده تهیه کند.

هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی جریان ارزش، به سوالات کلیدی زیر پاسخ داده می شود:

1. 
   آیا فعالیت های غیر ارزش افزای وجود دارد که بتوان فوراً حذف کرد (مودای نوع دوم)؟چنین اقداماتی بلافاصله در نقشه جریان ارزش قابل مشاهده است. این می تواند چندین علامت "ذخیره سازی" باشد که در یک ردیف ایستاده اند، یعنی. جریان به سادگی از یک انبار به انبار دیگر حرکت می کند بدون اینکه ارزش افزوده میانی نداشته باشد. از سوی دیگر، ممکن است عدم صافی حرکت فرآیند تولید وجود داشته باشد که باعث افزایش زمان و هزینه حمل و نقل می شود.
2. 
   زمان تدبیر چقدر است؟زمان تکت برای همگام نگه داشتن نرخ تولید با نرخ فروش استفاده می‌شود و نشان می‌دهد که هر چند وقت یک‌بار یک قطعه یا محصول باید تولید شود تا بتواند تقاضای مشتری را با توجه به نرخ فروش برآورده کند. زمان تکتبا تقسیم زمان کار موجود در هر شیفت (بر حسب ثانیه) بر حجم تقاضای مصرف کننده در هر شیفت (بر حسب واحد) محاسبه می شود. در نقشه های حالت آینده، زمان تاکت در لیست های پارامترهای فرآیند مشخص می شود.
3. 
   آیا محصول برای سوپرمارکت آماده ای که مصرف کننده آن را از آن می کشد ساخته می شود یا مستقیماً برای ارسال ارسال می شود؟ پاسخ به این سوال به عوامل مختلفی بستگی دارد، مانند محصولاتی که مشتری خریداری می کند، قابلیت اطمینان فرآیندهای شما و ویژگی های محصول. تولید مستقیم به کشتی به قابلیت اطمینان بالا و زمان کوتاه، جریان سفارش تا تحویل یا ذخایر ایمنی زیاد نیاز دارد. اغلب مکان هایی در جریان ارزش وجود دارد که در آن جریان پیوسته امکان پذیر نیست و انباشتگی اجتناب ناپذیر است.

• 
  برخی از فرآیندها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که با زمان‌های چرخه بسیار طولانی یا بسیار کوتاه کار کنند، و بسیاری از خانواده‌های محصولات به ابزارآلات مجدد تجهیزات (به عنوان مثال، قالب‌گیری یا قالب‌گیری تزریقی) نیاز دارند.
• 
  برخی از فرآیندها توسط سازمان های شخص ثالث انجام می شود که به اندازه کافی دور هستند که پردازش محصولات در یک زمان غیر واقعی است.
• 
  برخی از فرآیندها دارای زمان سرب بسیار طولانی یا قابلیت اطمینان کافی برای ترکیب مستقیم با سایر فرآیندها در یک جریان مداوم هستند.

1. 
   در کجا می توان از نخ پیوسته استفاده کرد؟جریان پیوسته به این معنی است که یک محصول در یک زمان تولید می شود و هر محصول تمام شده بلافاصله از یک مرحله فرآیند به مرحله بعدی بدون هیچ تاخیری (و بسیاری ضررهای دیگر) می رود. جریان مداوم بیشترین است روش موثرتولید در برخی موارد، محدود کردن طول جریان پیوسته خالص ضروری است، زیرا ادغام فرآیندها در یک جریان پیوسته نیز زمان‌های هدایت و خرابی را به هم متصل می‌کند. برای شروع رویکرد خوبممکن است ترکیبی از جریان پیوسته و سیستم کششی باشد، یا سیستم های نوع FIFO. صف FIFO (FIFO - first in, first out، به معنی "اولین در - اولین خروج") راهی برای حفظ جریان بین دو فرآیند متفاوت بدون سوپرمارکت است.

1. 
   سیستم‌های کشش سوپرمارکت برای مدیریت فرآیندهای تولید بالادستی به کجا نیاز است؟ سیستم کشش سوپرمارکتطبق اصل زیر کار می کند. فرآیند مصرف‌کننده به سوپرمارکت می‌رود و آنچه را که نیاز دارد، در زمانی که به آن نیاز دارد، برمی‌دارد. کانبان جمع آوری لیستی از قطعات است که به کارمند می گوید کدام قطعات را دریافت و تحویل دهد. فرآیند فروشنده تولید می کند تا آنچه برداشته شده را دوباره پر کند. کانبان تولیدی بر اساس اطلاعات سوپرمارکت، تولید قطعات را سیگنال می دهد.

هدف از ایجاد یک سیستم کششی بین دو فرآیند این است که فرآیند بالادستی دقیق باشد دستورالعمل های ساخت، نیازهای فرآیند پایین دستی را پیش بینی نکنید و بارگذاری فرآیند بالادستی را برنامه ریزی نکنید.

1. 
   برنامه تولید در کدام نقطه از زنجیره تولید (فرایند ضربان ساز) تنظیم می شود؟ هنگام استفاده از سیستم های کشش سوپرمارکت برای هماهنگ کردن کار کل جریان ارزش، برنامه ریزی معمولا فقط در یک مکان مورد نیاز است. این مکان نامیده می شود فرآیند تنظیم ریتم, زیرا کنترل کار این فرآیند، سرعت کار کل سیستم فرآیندهای بالادستی را تعیین می کند. انتخاب نقطه مناسب برای برنامه ریزی تعیین می کند که کدام عناصر از جریان ارزش بخشی از زمان چرخه از سفارش مشتری تا عرضه کالای نهایی خواهد بود. حرکت مواد از فرآیند ضربان ساز به پایین دست به کالاهای نهایی باید به صورت جریانی انجام شود (نباید سوپرمارکت وجود داشته باشد یا سیستم های کششی در پایین دست فرآیند ضربان ساز وجود داشته باشد). بنابراین، فرآیند ضربان ساز اغلب پیوسته ترین فرآیند در کل جریان ارزش خانه به در است. به طور معمول، در نقشه وضعیت آینده، فرآیند ضربان ساز یک فرآیند تولید است که توسط سفارشات مشتریان خارجی هدایت می شود.

1. 
   چگونه جریان های تولید (محدوده محصول) در فرآیند ضربان ساز تنظیم می شود؟تسطیح تولید به معنای توزیع یکنواخت تولید محصولات مختلف در کل بازه زمانی است. به عنوان مثال، به جای مونتاژ همه محصولات نوع A در صبح و تمام محصولات نوع B در بعدازظهر، تراز کردن به معنای جایگزینی متناوب تولید دسته های کوچک A و B است. هرچه تولید محصولات مختلف در فرآیند ضربان ساز بیشتر تراز شود، امکان برآورده ساختن درخواست های مختلف مشتریان در یک چرخه کوتاه مدت وجود دارد. همچنین امکان سوپرمارکت های کوچکتر در بالادست را فراهم می کند. عامل محدود کننده در فرآیند تسطیح، زمان تعویض تجهیزات برای تولید نوع جدیدی از محصول است. اما با کمک SMED می توان این زمان را به میزان قابل توجهی کاهش داد.
2. 
   چه بخش هایی از کالاهای نهایی به طور مداوم در فرآیند ضربان ساز تولید و ارسال می شود؟ ایجاد یک سرعت ثابت یا یکنواخت تولید، یک جریان محصول قابل پیش بینی ایجاد می کند که ذاتاً در حل مسئله مفید است و اقدام اصلاحی سریع را امکان پذیر می کند. یک شروع خوب می تواند کاهش زمان اجرای فرآیند ضربان ساز به طور منظم (معمولاً حدود 5-60 دقیقه) و حذف متوالی تعداد مناسبی از محصولات نهایی باشد. این عمل برداشت تدریجی نامیده می شود - گام صدا(گام صدا). زمین با در نظر گرفتن تعداد محصولات نهایی در یک بسته محاسبه می شود. Pitch حاصل ضرب زمان تاکت و تعداد محصولات نهایی است که در روند سرعت حرکت می کنند. به عنوان مثال، اگر زمان تاکت 30 ثانیه و حجم بسته = 20 مورد باشد، آنگاه گام 10 دقیقه (30 ثانیه * 20 ویرایش = 10 دقیقه) است. در این صورت این عدد به عنصر اصلی (واحد) در تنظیم برنامه تولید برای عرضه محصولات این خانواده محصول تبدیل می شود.

در این سیستم، کانبان نه تنها میزان تولید، بلکه مدت زمان تولید آن را نیز نشان می دهد (بر اساس زمان تاکت). کانبان در جعبه صاف کننده تولید به ترتیب مورد دلخواه در کنار نوع محصول قرار می گیرد. سپس کارمند این کارت‌های کانبان را بازیابی می‌کند و آن‌ها را یکی یکی به فرآیند ضربان‌ساز می‌آورد.

1. 
   چه بهبودهایی در فرآیند مورد نیاز است تا اطمینان حاصل شود که جریان ارزش با الزامات تعریف شده پروژه وضعیت آینده مطابقت دارد؟ دیدن اعمالی که ارزش آفرینی نمی کنند، که اکنون به دلایل مختلف اجتناب ناپذیر هستند، اما باید در آینده از بین بروند (مدا از نوع اول) بسیار دشوار است، اما به طور غیرمستقیم با اختلاف زیاد بین زمان نشان داده می شوند. ارزش افزودن و عدم افزودن ارزش تصویری از انفجار که نشان‌دهنده کایزن است برای علامت‌گذاری مکان‌هایی استفاده می‌شود که در آن‌ها به بهبود تجهیزات و رویه‌ها نیاز است، مانند کاهش زمان تعویض تجهیزات یا کاهش زمان از کار افتادگی. چنین تصاویری راه را برای اقدامات بعدی نشان می دهد.

مرحله 7: یک نقشه وضعیت آینده ایجاد کنید
در تولید ناب، باید تلاش کرد تا کار را به گونه ای سازماندهی کرد که هر فرآیند تنها چیزی را تولید کند که فرآیند بعدی و زمانی که به آن نیاز دارد، تولید کند. لازم است سعی شود کلیه فرآیندها - از مصرف کننده نهایی تا مواد اولیه - در یک جریان روان وصل شود که اجرای سفارش را در کوتاه ترین زمان ممکن تضمین کند. بالاترین کیفیتو حداقل هزینه ها

نقشه های وضعیت آینده باید منعکس شود قوانین ایجاد تولید ناب:

• 
  جریان را با توجه به زمان تاکت سازماندهی کنید
• 
  تا جایی که امکان دارد جریان مداوم ایجاد کنید
• 
  هنگامی که جریان پیوسته را نمی توان در بالادست گسترش داد، از "سوپرمارکت ها" برای مدیریت تولید استفاده کنید
• 
  سعی کنید برنامه مصرف را به اندازه یک فرآیند تولید اطلاع رسانی کنید
• 
  سطح تولید محصولات مختلف
• 
  سطح تولید را بالا ببرید
• 
  با اجرای فرآیندهای بالادست فرآیند ضربان ساز، توانایی انجام "همه جزئیات هر روز" (سپس هر شیفت، هر ساعت، یا هر بسته یا پالت) را توسعه دهید. به طور کلی، لیست های پارامترهای فرآیند یا حجم های دسته ای یا ATC ها را ثبت می کنند. FTC به معنای "هر جزئیات هر... (هفته/روز/شیفت/ساعت/زمین/نوار)" است. پارامتر FTC نشان می دهد که هر چند وقت یکبار فرآیند برای تولید همه انواع قطعات مجدداً پیکربندی می شود.

مقاله از آرشیو مجله "لجستیک و سیستم"

ولادیمیر مورسکوی

مشاور ارشد مربی در CBSD

بدون کامپایل خانه بسازید پروژه معماریو بدون ترسیم نقشه ها غیر ممکن است. همچنین تغییر فرآیندهای تولید مطابق با ایدئولوژی تولید ناب بدون نقشه وضعیت فعلی و آینده تولید غیرممکن است.

در یکی از شماره های قبلی (رجوع کنید به "لجستیک و سیستم" شماره 7 / ژوئیه 2005) قبلاً در مورد تولید که مبتنی بر سیستم کششی است به شما گفته ایم. بر اساس ایدئولوژی تولید ناب ("تولید ناب")، روش های انقلابی بیشتر مخرب هستند تا خلاقانه. همه تغییرات باید سیستماتیک باشد، در مراحل کوچک و در چند مرحله انجام شود. اما قبل از شروع هر گونه تغییر و تغییر، لازم است تصویری کامل از آنچه در شرکت اتفاق می افتد درک، درک و ترسیم کنید، زیرا هر گونه شفاف سازی و تحول باید به کل تولید مربوط باشد و نه فرآیندهای فردی آن. در عمل، به عنوان یک قاعده، باید با پیشرفت های دقیق در فرآیندهای فردی (به عنوان مثال، جوشکاری، مونتاژ، رنگ آمیزی و غیره) برخورد کرد، که اجازه تحول و دگرگونی کامل یک شرکت یا یک فرد را نمی دهد. تولید - محصول. علاوه بر این، اغلب ایده های نوآورانه و میل به "بهینه سازی در اینجا" تنها منجر به عدم تعادل در تولید می شود، زیرا یک فرآیند یا سایت تولید خاص شروع به کار بسیار بهتری می کند و بخش ها یا فرآیندهای مجاور به سادگی نمی توانند با آن هماهنگی داشته باشند.

ارزش

می توان آن را به عنوان محصول یا خدماتی تعریف کرد که در آن به مشتری ارائه می شود زمان مناسببا قیمت قابل قبول زنجیره ارزش دنباله ای از تمام فعالیت هایی است که برای اختراع، توسعه، تولید و نگهداری یک محصول خاص، از مفهوم تا عرضه، از سفارش تا تحویل، و از مواد اولیه تا محصول نهایی در دست مشتری، مورد نیاز است. هر مشتری تقریباً همیشه آماده است برای آن دسته از اقداماتی که به ارزش محصول می افزاید (مثلاً ماشینکاری، ریخته گری، رنگ آمیزی، مونتاژ، تدوین دفترچه راهنمای دستورالعمل و غیره) هزینه پرداخت کند، زیرا نادیده گرفتن آنها ارزش محصول را کاهش می دهد. چشم مشتری، و این در حال حاضر مملو از ضرر و زیان است.

از دست دادن سفارش اول

اینها ضررهایی هستند که خلاص شدن از آنها تقریباً غیرممکن است ، زیرا عملکرد کل شرکت به فرآیند انتخابی یا عملیات فناوری (مثلاً محاسبه) بستگی دارد. دستمزد). از دیدگاه مشتری، این فرآیند ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کند، با این حال، حذف آن از چرخه عمومی مطمئناً منجر به توقف کامل شرکت می شود. چنین فرآیندها یا عملیاتی را نمی توان حذف کرد، فقط می توان آنها را بهینه کرد.

ضرر مرتبه دوم

این بلوک شامل تلفات است که پس از شناسایی آنها لازم است فوراً اقداماتی برای از بین بردن آنها انجام شود. دشمنان را باید از روی دید شناخت، بنابراین ما آنها را فهرست می کنیم.

تولید بیش از حد.به عنوان یک قاعده، این یک پیامد جدی و پیامد طرز فکر مدیران است که کامل ترین بارگیری تجهیزات و پرسنل موجود را در اولویت قرار می دهند. و در نتیجه، همه اینها منجر به:

• مصرف زودرس مواد خام و مواد؛
• استفاده نابهینه از نیروی کار؛
• خرید تجهیزات اضافی؛
• افزایش سطح قابل استفاده؛
• افزایش درصد کسورات (به عنوان مثال، مالیات بر دارایی)؛
• افزایش سهام؛
• افزایش هزینه های حمل و نقل و اداری

ماساکی ایمای در کتاب Gemba Kaizen اشاره می کند که تولید بیش از حد بدترین نوع زباله است که احساس امنیت فریبنده ای را ایجاد می کند، به پنهان کردن انواع مشکلات و اطلاعات "ابر" کمک می کند که می تواند به تحقق تغییرات مثبت در تولید کمک کند.

موجودی اضافیمواد اولیه، محصولات نهایی، قطعات یدکی برای تعمیر تجهیزات و اماکن ذخیره شده در انبار به هیچ وجه ارزشی برای محصول ایجاد نمی کند. اما برای اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌هایی که در فضای پس از شوروی فعالیت می‌کنند، سهام محافظتی در برابر عدم قطعیت عوامل خارجی (تقاضا و چرخه عرضه) است. البته، نوع دیگری از سهام وجود دارد که به عنوان محافظت در برابر آن عمل می کند عوامل داخلی- سوءمدیریت، تعادل کار غیر ماهرانه، کیفیت پایین محصولات، بیش از حد برآورد زمان تعویض تجهیزات، تبادل اطلاعات ناکافی بین بخش‌ها و غیره. ذخایر (روشهایی برای محاسبه سهام ایمنی بهینه در شرایط عدم قطعیت وجود دارد). و با عوامل مؤثر بر میزان ذخایر، باید به طور خستگی ناپذیر مبارزه کرد، تا زمانی که آنها به طور کامل حذف شوند.

ازدواج.ضررهای آشکاری که مواد و منابع انسانی. فلسفه ناب می گوید که باید سیستمی ساخته شود که در آن هرگونه انحراف از هنجار فوراً توجه را جلب کند. حتی دمینگ در دهه 30 قرن گذشته، با کار در AT & T و ایجاد مفهوم کیفیت "توابسته" نوشت: "... بروز نقص در روند فرآیند 95٪ به کیفیت بستگی دارد. از خود فرآیند و تنها 5٪ - بر روی عامل انسانی ". تویوتا به این نتیجه رسید: لازم است فرآیند به گونه ای ساخته شود که کارمندی که عملیات را انجام می دهد نتواند آن را اشتباه انجام دهد. این کار آسان نیست و گروه های چند منظوره ویژه ای از متخصصان که نه تنها از مهندسان، بلکه از خود کارگران نیز تشکیل شده اند، روی راه حل آن کار می کنند. کاری که آن‌ها انجام می‌دهند همان چیزی است که ژاپنی‌ها به آن پوکا یوک یا عیب‌جویی می‌گویند. اتحاد جماهیر شورویتجربه تویوتا کلاس بیگانه بود، با این حال، در مورد نه تنها غوطه ور شدن، بلکه همچنین "حفاظت از احمق"، ما هنوز تا حد زیادی به لطف گروه های ژاپنی مشابه سازماندهی شده در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80 در شرکت های دفاعی اتحاد جماهیر شوروی موفق بودیم. در حال حاضر، این عمل در بسیاری از موارد استفاده می شود شرکت های روسی.

یکی دیگر از دستاوردهای تویوتا که 50 سال است به طور فعال در تولید استفاده می شود، کنترل کامل کیفیت کالا و جلوگیری از انتقال محصولات معیوب به قسمت بعدی است. این نقص در محل کشف خود به خود و با کمک گروه های واکنش ویژه (همان گروه هایی که "حفاظت از احمق" را توسعه می دهند، برطرف می شود. سپس نقص مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، علل وقوع آن شناسایی می شود و اقداماتی برای جلوگیری از عود آن ایجاد می شود. مهمترین چیز در همه اینها مسئولیت کیفیت در همه سطوح از بالا تا پایین است و این مستلزم تغییر کامل در آگاهی کارکنان، اتخاذ فلسفه کیفیت است. این دقیقاً همان چیزی است که TQM (مدیریت کیفیت جامع - "مدیریت کیفیت جامع") نامیده می شود.

حرکت اضافی در محل کار. اگر کارمندی به دنبال سند مورد نیازیا به دنبال ابزاری در چند متری محل کار خود می رود، این نیز ارزشی به محصول اضافه نمی کند. راه درستاجتناب از این درست است، یعنی. سازمان منطقیمکان های کار

فرا پردازش.به طرز شگفت انگیزی و با شکوه به نظر می رسد، اما اساس این نوع از دست دادن، کمال گرایی "پیش پا افتاده" است، یعنی میل به بهتر ساختن محصول از آنچه مشتری سفارش داده است. به عنوان مثال، یک مدیر تولید ممکن است مشخصات مشتری را نادیده بگیرد و تلرانس های سخت تری را برای ماشینکاری قطعات تعیین کند. و همه چیز خوب خواهد بود، اما فقط پردازش دقیق تر امکان ازدواج را افزایش می دهد، به طور معمول به ابزار گران قیمت دیگری، از جمله برای نظارت بر عملیات، و موارد دیگر نیاز دارد. بسیار واجد شرایطبازیگر. و پس از همه، اگر مشتری یک محصول بسیار خاص را بخواهد، چرا هزینه بیشتری بپردازید؟! تضمین کیفیت، مانند هر فعالیت تولیدی، هزینه دارد. تجاوز از هزینه معین ضرری است که ناگزیر با پردازش بیش از حد به وجود می آید. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل جریان های تولید، عملیات هایی را نشان می دهد که می توانند به طور کامل بدون کاهش کیفیت محصول کنار گذاشته شوند.

خرابی(زمان انتظار برای ورود محصولات از فرآیند قبلی). همراهان وفادار عدم تعادل بین سایت های تولید، محل کار و کارگاه. اما آنها همچنین می توانند به دلیل خرابی تجهیزات، تحویل نابهنگام مواد اولیه و مواد ایجاد شوند. تلاش ها در این مورد باید برای حفظ عملکرد متعادل تجهیزات و اجرای اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از خاموش شدن برنامه ریزی نشده تجهیزات باشد. حضور در شرکت تجهیزات فوق تولیدی در مناطق خاص همیشه یک موهبت نیست، زیرا دقیقاً این است که اغلب منجر به عدم تعادل می شود. حفظ یک انبار ایمنی بهینه یا تغییر به موقع با تامین کنندگان می تواند از تولید شما در برابر خرابی ناشی از تامین کنندگان محافظت کند.

حمل و نقل و سفر غیر ضروری.بدون کلمه "زائد"، این عملیات بخشی ضروری از فرآیند تولید است، اما از نظر مشتری، این بخش هیچ ارتباطی با پای ارزش محصول ندارد - مشتری اهمیتی نمی دهد که تا کجا و در چه زمانی است. محصول به چه طریقی حرکت می کند یکی از شاخص‌های اصلی نقشه جریان ارزش، طول جریان دروازه به دروازه است - هر چه کوتاه‌تر باشد، کاهش کل زمان تولید، موجودی، فضای کف و تلفات ناشی از آسیب ناشی از حمل‌ونقل آشکارتر است.

از دست دادن خلاقیت توسط کارکنان. یک نوع بسیار جدی از دست دادن موثر است موقعیت عمومیشرکت ها اگر کسی اهمیتی نمی‌دهد که چه می‌کند، نباید انتظار مسئولیت نتیجه را از او داشت، نه اینکه مسئولیت کیفیت کاری را که انجام می‌دهد ذکر کرد.

بنابراین معلوم می شود که اگر لوله با ظرفیت کامل خود در ورودی پر شود، پس از عبور از یک سری تلفات، جریان در خروجی بیش از نصف کاهش می یابد (شکل 1 را ببینید).

شکل 1. زنجیره ارزش

نقشه ارزش

برای کمک به شناسایی مراحل و فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ندارند، و برای ترسیم عینی وضعیت فرآیندهای تولید، یک نقشه از وضعیت فعلی تولید (نگاه کنید به شکل 2) می‌تواند کمک کند. تصویر گرافیکی به شما این امکان را می دهد که رشد ارزش را در هر مرحله به طور انتقادی ارزیابی کنید و فعالیت هایی را که ارزشی برای محصول ندارند شناسایی کنید. این یک ابزار مهم برای:

• نه تنها یک عمل واحد (به عنوان مثال، جوشکاری، مونتاژ یا رنگ آمیزی)، بلکه کل جریان تولید هر محصول را به عنوان یک کل ببینید.
• نه تنها ضررها، بلکه منابع آنها را در جریان ارزش کشف کنید.
• تصمیمات مربوط به جریان را قابل درک و در دسترس برای بحث قرار دهید، در غیر این صورت تصمیمات و اقدامات در مغازه ها به همان روش قبلی انجام می شود، یعنی به هیچ وجه یا به نحوی.
• ارتباط بین اطلاعات و جریان مواد را نشان می دهد (هیچ ابزار دیگری قادر به انجام این کار نیست).

شکل 2. فرآیند ایجاد ارزش

این نقشه که در واقع یک طرح اولیه، مبنای اجرای تولید ناب است، به برنامه ریزی حرکت کل جریان کمک می کند - این واقعیت اغلب نادیده گرفته می شود و تلاش ها برای اجرای تولید ناب را به شکست محکوم می کند. یک نقشه بسیار مفیدتر از بسیاری از ابزارها و نمودارهای کمی است که به سادگی مراحل غیر ارزش افزوده، زمان سررسید، مسافت سفر محصول، سطح موجودی و غیره را می شمارند. این یک ابزار با کیفیت است که جزئیات نحوه سازماندهی کار را نشان می دهد. بخش جداگانه، به طوری که یک جریان پیوسته ظاهر می شود.

ایجاد جریان پیوسته یک پروژه طولانی مدت و معمولاً پرهزینه است، زیرا نه تنها به تلاش و نیروی انسانی نیاز دارد، بلکه به سرمایه گذاری مالی در تجهیزات جدید نیز نیاز دارد. و با در نظر گرفتن اینکه حتی جابجایی وسایل در کارگاه ها زمان و هزینه های مادی را می طلبد، می توان هزینه های کم و خساست را فراموش کرد. بنابراین، ممکن است بیش از یک سال طول بکشد تا از بین بردن تلفات در هر منطقه تولیدی بیشتر شود. و قبل از اینکه پروژه ای به این بزرگی را راه اندازی کنید، باید مشخص کنید که چرا این پروژه باید موفق باشد و در نتیجه تغییرات چه چیزی می تواند به دست آید. نقطه شروع باید نقشه وضعیت فعلی باشد.

نقشه جریان ارزش

نقشه برداری جریان ارزش یکی از مهمترین ابزارها برای ایجاد یک سازمان ناب است. این فرآیند به دو مرحله تقسیم می شود.

ساختن نقشه از وضعیت فعلی:

• تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود در جریان ارزش
• شناسایی منابع تلفات

ساختن یک نقشه وضعیت آینده (آنچه می خواهیم بدست آوریم):

• ایجاد برنامه ای برای از بین بردن منابع زیان؛
• انتصاب مدیر پروژه برای اعمال تغییرات در این جریان؛
• تعریف شاخص های کلیدیکار بر روی اجرای پروژه؛
• تعیین زمان اجرای پروژه

نقشه جریان ارزش مانند عکسی است از آنچه در شرکت در واقعیت اتفاق می افتد و نه در تصور ما. اغلب، هنگام ساختن نقشه ای از وضعیت فعلی، بسیار تخلفات فاحشفن آوری، و زمان اجرای عملیات خاص به طور قابل توجهی با آنچه در اسناد توضیح داده شده است (فرایند فنی) متفاوت است. نقشه جریان به شما امکان می دهد کل جریان را از دید پرنده مشاهده کنید.

داده های ثبت شده هنگام ساخت نقشه جریان:

• نام تجهیزات یا فرآیند؛
• زمان عملیات یا فرآیند (زمان واقعی، نه زمان مشخص شده در اسناد موجود).
• قابلیت اطمینان تجهیزات (زمان عملیات تجهیزات بدون خرابی، %)؛
• تعداد اپراتورها یا کارمندانی که عملیات خاصی را انجام می دهند یا در حال انجام فرآیند هستند.
• وجود ذخایر در انبار مواد اولیه و مواد برای یک جریان معین (بر حسب روز)، میزان محصولات نهایی (بر حسب روز)، تعداد ذخایر بین عملیاتی و بین کارگاهی کار در دست اجرا در این جریان ( در روز)؛
• رویه و شرایط ثبت سفارش با تامین کنندگان در این جریان؛
• سفارش حمل و نقل و زمان تشکیل سفارشات از مشتریان برای این گونهمحصول یا گروهی از محصولات؛
• takt time - زمانی که یک واحد خروجی باید برای آن تولید شود. بر اساس نیاز مشتری (در روز یا هر شیفت) محاسبه می شود. مثال: تمام وقت یک روز کاری یا شیفت تقسیم بر مقدار محصولات نهایی که باید برای همان مدت به مشتری ارسال شود.
• زمان چرخه، یعنی زمان اجرای یک عملیات (باید کمتر یا مساوی زمان تاکت باشد).
• روش برنامه ریزی تولید در شرکت، و همچنین سطح جزئیات این برنامه ها و روش تصویب این اسناد.

وظیفه اصلی این کار ارزیابی کارایی جریان است. راندمان جریان به عنوان کل زمان عملیاتی محاسبه می شود که از دیدگاه مشتری به محصول ارزش افزوده می دهد، تقسیم بر کل زمانی که محصول از کل جریان عبور می کند و در 100٪ ضرب می شود. در شرکت های روسی، این رقم کمتر از 2٪ است، بنابراین هنوز کار زیادی برای انجام وجود دارد.

نقشه وضعیت فعلی شاید بیشتر باشد ابزار موثربرای تجزیه و تحلیل کار هر شرکت، از جمله بخش خدمات، بانکداری، مراقبت های بهداشتی و حتی بیشتر از آن تولید. این به وضوح به شما امکان می دهد منابع اصلی تلفات را ببینید و برنامه ای برای حذف آنها یا کاهش قابل توجه آنها ایجاد کنید.

اطلاعات در مورد شرکت

به عنوان مثال، TWI Industries را در نظر بگیرید که طیف وسیعی از قطعات تراکتور را تولید می کند. ما فقط یک گروه از محصولات را در نظر خواهیم گرفت - اهرم های فرمان (میله ها) که در پیکربندی های مختلف تولید می شوند. مشتریان این خانواده از محصولات هم تراکتورسازان و هم سازمان های مختلف تعمیرات هستند.

با توجه به تنوع پیکربندی، نیازهای مشتری از سفارشی به سفارش دیگر متفاوت است. چرخه فرآیند تولید انجام سفارش 27 روز طول می کشد. مدت زمان تولید و کار در حال انجام بر روی سفارش‌های دریافتی، شرکت را مجبور می‌کند تا زمان تحویل 60 روزه را اعلام کند. اما مشتریان این شرکت نمی توانند میزان تقاضا را زودتر از دو هفته قبل از ارسال سفارش به طور دقیق نشان دهند. تنظیمات مداوم منجر به این واقعیت می شود که تمام سفارشات وارد شده به مغازه ها همیشه فوری هستند. بخش کنترل تولید سفارشات مشتری را به ترتیبی که می‌رسد ارسال می‌کند، اما در طبقه مغازه با توجه به پیکربندی قطعات به دسته‌هایی دسته‌بندی می‌شوند تا زمان تعویض را تا حد ممکن کاهش دهند، که همچنین منجر به عجله و کارهای اضطراری می‌شود. .

اطلاعات محصول

بازوی فرمان یک میله فلزی است که انتهای آن مهر و موم شده در هر طرف جوش داده شده است. این شرکت اهرم های فرمان را در اندازه های مختلف، دو قطر، با سه نوع نوک تولید می کند (هر طرف اهرم فرمان می تواند نوک متفاوتی داشته باشد). بنابراین، این شرکت 240 نوع اهرم فرمان را تولید می کند. میله های فولادی برای تولید توسط شرکت فولاد میشیگان عرضه می شود (زمان ساخت 16 هفته است، حمل و نقل 23 بار در ماه انجام می شود). نوک‌های خالی از ایندیانا کستینگ (12 هفته زمان تحویل، ارسال دو بار در ماه) تهیه شده است.

بنابراین، الزامات مشتریان به شرح زیر است: آنها می خواهند 24 هزار قطعه کالا در ماه دریافت کنند، اما در عین حال، حداقل مقدار سفارش باید تا حد امکان کم باشد - از 25 تا 200 قطعه، به طور متوسط ​​- 50 قطعه. ، و محصول نهایی باید در جعبه های ساخته شده از مقوای راه راه با پنج بازوی فرمان در هر جعبه بسته بندی شود و چندین بار در روز توسط کامیون تحویل داده شود. به نوبه خود، TWI با در نظر گرفتن تغییر مکرر در خواسته های مشتریان، آنها را ملزم می کند که 560 روز قبل از تاریخ ارسال محصول نهایی سفارش دهند. با این حال، این مانع از آن نمی شود که مشتریان مقدار سفارش را دو هفته قبل از تاریخ ارسال تنظیم کنند.

فرآیندهای تولید

فرآیندهای تولید بازوی فرمان TWI شامل برش میله فلزی، جوشکاری روی درپوش های انتهایی، جداسازی (تمیز کردن آثار جوش روی دیوار)، رنگ آمیزی توسط پیمانکار فرعی خارجی و مونتاژ درپوش های انتهایی است. بوش های نوک فورج نیز توسط TWI ساخته می شوند. بازوهای فرمان تمام شده در کیت ها مونتاژ می شوند و روزانه برای مشتریان ارسال می شوند.

تغییر طول اهرم نیاز به تعویض 15 دقیقه ای تجهیزات برای عملیات برش، جوشکاری و کندن دارد. تغییر قطر میله نیاز به یک ساعت تعویض تجهیزات دارد که تا حد زیادی به دلیل معیار کنترل کیفیت است. تغییر بین سه نوع نوک آهنگری مستلزم تغییر دو ساعته به عملیات مهر زنی ماشین است.

زمان کاری

20 روز در ماه. کلیه واحدهای تولیدی در دو شیفت هشت ساعته با اضافه کاری در صورت نیاز کار می کنند. هر شیفت دارای دو استراحت 15 دقیقه ای است که در طی آن هیچ پردازش دستی انجام نمی شود. زمان ناهار پرداخت نمی شود.

بخش کنترل تولید

بخش کنترل سفارشات مشتریان را ظرف 60 روز دریافت می کند، برای هر مشتری یک سفارش کار تهیه می کند و به تولید منتقل می کند. شش هفته قبل از دریافت مورد انتظار سفارش، برای میله‌ها و راهنمایی‌ها به تامین‌کنندگان سفارش می‌دهد. فهرستی از اولویت‌ها را روزانه به مدیران تولید ابلاغ می‌کند که اجرای سفارشات ساخت را مطابق با این فهرست ترتیب می‌دهند. دو هفته قبل از ارسال، بخش توضیحاتی را از مشتریان در مورد حجم سفارش دریافت می کند و نیاز به تسریع در اجرای این سفارش ها را نشان می دهد. برنامه تحویل کالا به صورت روزانه به اداره حمل و نقل کالاهای نهایی صادر می شود.

اطلاعات در مورد فرآیند و عملیات

عمل "برش" به صورت دستی توسط یک اپراتور با اره مخصوص (برای محصولات مختلف TWI) انجام می شود. زمان چرخه - 15 ثانیه. زمان تغییر برای اندازه گیری طول 15 دقیقه و برای اندازه گیری قطر یک ساعت است. قابلیت اطمینان - 100٪. موجودی های نظارت شده - 20 روز قبل از برش، پنج روز پس از برش.

عملیات "جوشکاری من".اولین نوک پردازش شده به میله جوش داده می شود. فرآیند به طور خودکار انجام می شود، اپراتور بارگیری و تخلیه خارجی را انجام می دهد. زمان چرخه: اپراتور - 10 ثانیه، ماشین - 30 ثانیه. زمان تغییر برای تغییر طول 15 دقیقه و برای تغییر قطر یک ساعت است. قابلیت اطمینان - 90٪. نظارت بر موجودی کالا به مدت سه روز پس از معامله.

عملیات "جوشکاری II".نوک دوم ماشینکاری شده به میله جوش داده می شود. فرآیند به صورت خودکار انجام می شود. همه شاخص ها با شاخص های عملیات "جوشکاری I" منطبق هستند، به استثنای قابلیت اطمینان - کمی پایین تر و برابر با 80٪ است.

عملیات سوراخ کردن.فرآیند به صورت خودکار انجام می شود. اپراتور بارگیری و تخلیه خارجی را انجام می دهد. زمان چرخه: اپراتور - 10 ثانیه، ماشین - 30 ثانیه. زمان تغییر برای تغییر طول 15 دقیقه و برای تغییر قطر یک ساعت است. قابلیت اطمینان - 100٪. نظارت بر موجودی به مدت پنج روز پس از تخلیه.

عملیات "نقاشی"تولید شده توسط یک پیمانکار فرعی خارجی زمان رنگ آمیزی - دو روز. هر روز یک کامیون اهرم های رنگ نشده تحویل می دهد و اهرم های رنگ شده را می آورد. نظارت بر موجودی به مدت دو روز در پیمانکار فرعی و شش روز پس از رنگ آمیزی.

عملیات مونتاژ. این فرآیند به صورت دستی توسط شش اپراتور انجام می شود. کل زمان تولید هر واحد 195 ثانیه است. زمان تعویض - 10 دقیقه هنگام تغییر نوع نوک. قابلیت اطمینان - 100٪. موجودی نظارت شده - به مدت چهار روز در انبار کالاهای نهایی.

عملیات "ماشینکاری نوک ها".فرآیند به طور خودکار توسط یک اپراتور انجام می شود. زمان چرخه - 30 ثانیه. زمان تعویض دو ساعت است. قابلیت اطمینان - 100٪. موجودی های مشاهده شده - 20 روز قبل از پردازش، چهار روز پس از پردازش.

عملیات بخش حمل و نقلبرمی دارد محصولات نهاییاز انبار و تکمیل سفارشات برای تحویل به مشتری.

بنابراین داده ها جمع آوری می شود. بر اساس این داده ها، ما نقشه ای از وضعیت فعلی ترسیم می کنیم (به پیوست 1 مراجعه کنید).

نقشه ایالت آینده

هدف از سیستم تولید ناب ایجاد یک توالی از عملیات واحد است: انجام شده - انتقال. سپس وضعیت تولید به صورت گرافیکی نمایش داده شده باید تجزیه و تحلیل شود و گام‌هایی برای تغییر فرآیند برداشته شود و لزوماً آنها را با استراتژی شرکت هماهنگ کند. اهمیت این موضوع را می توان از نمونه خودکارهای پارکر دریافت. این یک محصول نخبه، گران قیمت، هدیه است. یکی از مدیران تصمیم گرفت به طور جدی تولید را افزایش دهد تا پارکر در تمام فروشگاه های لوازم التحریر حضور داشته باشد. در نتیجه، خودکارها به هیچ وجه فروخته نشدند، زیرا آنها به عنوان یک محصول نخبه و نه روزمره قرار گرفتند و وجهه شرکت به طور جدی آسیب دید.

در نقشه وضعیت فعلی، مناطقی را که می‌توان تلفات را کاهش داد، برجسته می‌کنیم. در جاهایی که انجام این کار غیرممکن است، ما سوپرمارکت ها - انبارهایی با انبار کاملاً تنظیم شده را نصب می کنیم. پس از آن، ما یک برنامه عملیاتی تهیه می کنیم، افراد مسئول را تعیین می کنیم و ضرب الاجل تعیین می کنیم.

همه چیز باید مشخص باشد. به عنوان مثال، اگر تصمیم بگیریم در هر سایت تولیدی، در صورت امکان، جریان سازی را شروع کنیم، هر اقدامی در این جهت باید به موقع تنظیم، تعریف و تخصیص داده شود. بودجه لازمبه مسئول این اقدام اختصاص داده شده است.

بنابراین، مغازه‌های TWI مملو از سفارش‌هایی هستند که خیلی سریع تولید می‌شدند. آنها برای بهینه‌سازی تعویض تجهیزات و انجام فوری‌ترین سفارشات مشتری، جابجا و جابجا شدند. از آنجایی که اولین عملیات جوشکاری در هر دسته تنها 30 دقیقه طول می کشد، و سپس تا زمان ارسال، FIFO پردازش می شود، زمان سفارش مشتری را می توان تا سه روز کاهش داد. زمان تعویض برای عملیات جوشکاری و سوراخ‌زدایی باید به پنج دقیقه یا کمتر کاهش یابد تا بتوان پیکربندی‌های مختلف بازوی فرمان را به ترتیب سفارش مشتری نزدیک‌تر کرد.

الزامات مشتری برای پیکربندی بازوی فرمان تراکتور متفاوت است و زمان‌های سفارش مجدد طولانی است، بنابراین ذخیره کردن بازوهای آماده مانند یک سوپرمارکت در انتهای زنجیره ارزش بسیار غیرعملی است. لازم است کار را از پایین به بالا در امتداد زنجیره تا اولین عملیات که در آن تفاوت در پیکربندی ظاهر می شود (در این مورد، اولین جوش) برنامه ریزی کنید و سپس از اصل FIFO استفاده کنید. در این نقطه زمان‌بندی، از دست دادن 30 دقیقه با یک مرحله زمان‌بندی 30 دقیقه‌ای، از تولید بیش از حد و "فشار" در جریان FIFO جلوگیری می‌کند.

شکل 5. نمادهای پیوست های 1 و 2

این شرکت می تواند یک جریان پیوسته بین عملیات جوشکاری و تخلیه ایجاد کند. یک اپراتور به این فرآیندها سرویس می دهد، قطعات را بارگیری می کند و از یکی منتقل می کند ماشین اتوماتیکیکی دیگر. TWI باید چرخه جوش/پاک کردن را سریعتر از زمان تاکت 45 ثانیه ای تا حدود 39 ثانیه زمان بندی کند تا امکان 12 تغییر موقعیت در هر شیفت را فراهم کند. از آنجایی که هنگام مونتاژ محصولات نهایی نیازی به تغییر نیست، چرخه می تواند نزدیک به زمان تاکت باشد و به پنج اپراتور اجازه می دهد تا مونتاژ شوند.

در این مورد، طول مرحله 30 دقیقه بر اساس مقدار متوسط ​​سفارش 50 واحد و پنج دقیقه تغییر بین سفارشات جوش/تمیز کردن است. با حجم سفارش مشتری 600 واحد در هر شیفت و زمان چرخه 39 ثانیه، برای 12 جابجایی بین دسته ها یک ساعت باقی مانده است. برای سازماندهی یک مرحله، بخش کنترل تولید سفارشات کوچک را ترکیب می کند و سفارشات بزرگ را به دسته های 50 واحدی تقسیم می کند. بخش کنترل تولید همچنین باید تعادلی در ترکیب محصول پیدا کند تا موجودی سوپرمارکت مانند در عملیات برش و مهر زنی بالادست کاهش یابد. بنابراین، TWI دستورات را به ترتیبی که وارد می شوند انجام نمی دهد، بلکه بسیار نزدیک به آن است.

با توجه به نظرات ارائه شده، مشتریان TWI می توانند سفارشات خود را دو هفته قبل ثبت کنند. تولید میله های برش خورده و مهر و موم کردن نوک ها می تواند سیستم کشش را به روشی سوپرمارکت هدایت کند. به همین ترتیب، میله‌های برش نخورده و جاهای خالی برای نوک را می‌توان در حین اتمام و به‌عنوان ذخیره‌سازی مواد خام، مانند یک سوپرمارکت، سفارش داد. این امر نیاز به کنترل تولید را از بین می‌برد، جایی که سفارش‌های مشتری باعث می‌شود مواد خام بلافاصله از تامین‌کنندگان سفارش داده شود. با توجه به تجزیه و تحلیل انجام شده، تغییرات در نقشه وضعیت آینده می تواند همانطور که در پیوست 2 نشان داده شده است منعکس شود.

این نقشه نشان می دهد که چگونه سهام بین عملیاتی، جریان اطلاعات، مشاغل، زمان انجام سفارش کاهش یافته و در عین حال بهره وری افزایش یافته است.

سمینار - آموزش نقشه برداری از جریان های ارزش (از این پس - آموزش) به شما امکان می دهد یاد بگیرید:

• به سرعت، ساده و بصری وضعیت جریان را به تصویر می کشد
  فرآیندهای سازمانی، جریان مواد و اطلاعات
• پارامترهای اصلی فرآیندها را ارزیابی کنید
• شناسایی و تجزیه و تحلیل زیان های پنهان موجود در سیستم
• شناسایی و تجزیه و تحلیل محدودیت ها ("گلوگاه") سیستم
• یک نقشه جریان ارزش از وضعیت آینده (هدف) سیستم تهیه کنید
• شناسایی انواع ابزارهای تولید ناب،
  لازم برای رسیدن به یک هدف خاص

این آموزش در قالب عملی OJT (آموزش در شغل) انجام می شود. ماهیت این قالب یادگیری در حین انجام کار واقعی است.

در طول آماده سازی برای آموزش، روند واقعی شرکت مشتری مشخص می شود که نیاز به بهبود دارد. مرزهای فرآیند، اهداف و شاخص های افزایش کارایی آن مشخص می شود. به عنوان مثال از کار با این فرآیند، آموزش عملی اصلی در نقشه برداری جریان های ارزش در طول آموزش ساخته خواهد شد.

بخش مهمی از آماده سازی برای فرآیند نقشه برداری جریان ارزش، تعیین اهداف بهبود فرآیند است. اگر اهداف بهبود فرآیند به طور واضح و مشخص تعیین شده باشد، دارای شاخص های قابل اندازه گیری از وضعیت فعلی و آینده (هدف) فرآیند باشد، در این صورت کارایی نقشه برداری به میزان قابل توجهی افزایش می یابد، زیرا در واقع هدف اصلی نقشه برداری جریان ارزش این است که چنین نقشه جریان ارزش وضعیت آینده را بسازید تا به اهداف تعیین شده دست پیدا کنید. اهداف تعیین شده به درستی به شرکت کنندگان نقشه برداری اجازه می دهد تا بر جنبه های درست فرآیند و سیستمی که این فرآیند در آن گنجانده شده است تمرکز کنند.

در این راستا شرکت کنندگان آموزش پس از آشنایی با متدولوژی نقشه برداری، قبل از شروع به تهیه نقشه از وضعیت فعلی فرآیند انتخاب شده، به همراه مربی، اهداف بهبود آن را در گروه شفاف سازی و توافق می کنند. .

پس از آن، منشور ایجاد می شود پروژه آموزشیکه نشانه‌های فعلی مشکلات یا فرصت‌ها در فرآیند، اهداف و شاخص‌های قابل اندازه‌گیری بهبود فرآیند، مرزها و موارد دیگر را توصیف می‌کند. پارامترهای مهمپروژه

در طول این کار، 2 کار اصلی به صورت موازی حل می شود:
1) یک مدل فرآیند از سیستم ساخته شده است.

2) مطابق با اهداف تعیین شده برای بهبود فرآیند، زیان های موجود و احتمالی در سیستم ثبت می شود. آنها روی نقشه با "جوجه تیغی قرمز" مشخص شده اند.

پس از ساختن نقشه ای از وضعیت فعلی جریان، تجزیه و تحلیل علل ریشه ای مشکلات شناسایی شده (Root Cause Analisys، RCA) انجام می شود. بسته به اهداف تعیین شده و شرایط فعلی، ابزارهای مختلف RCA. نمودار ایشیکاوا، نمودار پارتو، نمودار اسپاگتی، سیکلوگرام، تجزیه و تحلیل عملکرد، تجزیه و تحلیل تنگنا، تجزیه و تحلیل تله زمانی، 5 چرا؟، نمودارهای شوهارت، عملکردی - تجزیه و تحلیل هزینهو غیره.

پس از شناسایی، ارزیابی و ساختاردهی علل ریشه ای مشکلات، شرکت کنندگان به سراغ یافتن و توسعه راه حل هایی برای آنها می روند.

هنگام حل مشکلات کشف شده، شرکت کنندگان دریافت می کنند تجربه عملیبرخی از ابزارهای ناب ذکر شده در زیر:

• زمان بندی جریان (زمان تاکت)
• تعبیه کیفیت (Jidoka)
• حفاظت از خطا (Poka-Yoke)
• مدیریت بصری
• منطقه بندی
• تساوی جریان (Heijunka)
• سیستم کشش
• سوپرمارکت ها
• سیستم تعویض سریع (SMED)
• جهانی خدمات مولدتجهیزات (TPM)
• داشبورد و چراغ آندون
• تیم های خودمختار
• روش سلولی

با در نظر گرفتن کاربرد برخی از ابزارهای فوق، یک نقشه جریان ارزش از وضعیت آینده (هدف) فرآیند ساخته شده است.

بر اساس این نقشه و راه‌حل‌های پیش‌نویس توسعه‌یافته، فهرستی از اقدامات برای دستیابی به وضعیت هدف فرآیند ایجاد می‌شود و برنامه‌ای برای اجرای بهبودها ایجاد می‌شود.

یک تکنیک بهینه سازی در سیستم تولید ناب وجود دارد که من واقعا آن را دوست دارم و اکنون می خواهم آن را به شما معرفی کنم. این نقشه برداری جریان ارزش نامیده می شود که به زبان روسی ضعیف ترجمه می شود. بهترین ترجمه رسمی که من پیدا کردم Value Stream Mapping است، اگرچه نقشه برداری در این زمینه یک نقشه نیست، بلکه یک "نقشه برداری" است.

اما موضوع این نیست، در آینده من این روش را برای کوتاه VSM (از Value stream mapping) فراخوانی خواهم کرد.

VSM تکنیکی است که در ابتدا در سیستم Lean تویوتا برای تجزیه و تحلیل جریان مواد و اطلاعات ایجاد شد. تویوتا از این روش برای سرعت بخشیدن به فرآیند ایجاد یک محصول از لحظه درخواست چیزی تا تحویل آن به مصرف کننده استفاده کرد.

مانند تقریباً هر چیز دیگری از تولید ناب تویوتا، VSM در سایر صنایع از جمله صنعت توسعه نرم افزار ریشه دوانده است. در واقع، VSM می تواند برای ساده کردن هر فرآیندی مورد استفاده قرار گیرد و از برنامه نویسی گرفته تا جمع آوری زباله استفاده شود.

ایده اولیه VSM بسیار ساده است. شما باید محصول نهایی را که ایجاد می کنید برجسته کنید. و همچنین اولین اقدامی که برای ایجاد یک محصول انجام می دهید. پس از آن، نموداری از نحوه حرکت از اولین اقدام تا ایجاد محصول نهایی ترسیم می کنید. مربع ها در چنین نموداری مراحل یا رویدادها هستند و خطوط بین آنها پیوند بین مراحل هستند.

هر مرحله کمی زمان می برد، اما انتقال داده ها یا مواد بین مراحل نیز به زمان نیاز دارد، بنابراین باید زمان صرف شده برای هر دو مرحله و انتقال را یادداشت کنید. پس از ترسیم چنین طرحی، این نگاشت جریان ارزش تمام شده است. بلافاصله نشان می دهد که در فرآیند ایجاد یک محصول زمان خود را در کجا از دست می دهید و چه مقدار برای کار صرف می کنید و چقدر برای انتظار. هدف اصلی از ایجاد VSM به حداقل رساندن زمان انتظار در فرآیند توسعه تا حد امکان است. این کار به سادگی با تجزیه و تحلیل طرح VSM حاصل انجام می شود.

توصیف آن با کلمات دشوار است، اما با یک مثال به راحتی قابل درک است، بنابراین من یک مثال از زندگی خواهم نوشت.

یک بار با یکی از مشاوران Agile صحبت کردیم و او داستانی را تعریف کرد که پس از آن من عاشق VSM شدم و شروع به استفاده از آنها کردم. و این همان چیزی است که او گفت.

روزی روزگاری، یک شرکت کوچک در حال توسعه است بازی های کامپیوتری، از او دعوت کردند تا روش های توسعه Agile را در شرکت خود پیاده سازی کنند. این شرکت برای آوردن سریع‌تر بازی‌ها به بازار به این نیاز داشت، زیرا اگرچه بازی‌های زیادی می‌ساخت، اما همیشه دیر به بازار می‌آمدند و بازی‌ها را پس از رقبا منتشر می‌کردند.

این مشاور فعالانه وارد کار شد، Agile را در بخش توسعه معرفی کرد، به برنامه‌نویسان و آزمایش‌کنندگان آموزش داد تا سریع‌تر و بهتر کار کنند، تست خودکار و غیره را معرفی کرد.

زمان، تلاش و صدها هزار دلار صرف شد، اما در نهایت چه شد؟

در نتیجه او توانست سرعت توسعه بازی های این شرکت را تا یک سوم افزایش دهد و به طور متوسط، بازی در حال توسعه نه 3 ماه، بلکه 2 ماه است. فقط یک دستاورد شگفت انگیز، درست است؟

اما نه. این شرکت همچنان از رقابت عقب مانده بود، زیرا بیش از یک سال از لحظه ابداع مفهوم بازی تا انتشار آن می گذرد!

تنها پس از آن بود که مشاور متوجه شد که چیزی را کاملاً اشتباه بهینه کرده است.

او یک ورق کاغذ برداشت و یک VSM برای موقعیت اولیه کشید. معلوم شد که وقتی کسی ایده ای را ایجاد می کند بازی جدیددر این شرکت، سپس در مخزن ایده ها (پوشه ویکی یا شبکه، مهم نیست) به پایان رسید. یک فرد به طور متوسط ​​1 روز را صرف ضبط و توسعه یک ایده کرده است.

هر 3 ماه یک بار، یک کمیته ویژه تشکیل جلسه می‌داد، که تمام روز را صرف بحث درباره ایده‌های موجود در مخزن، رد کردن غیرقابل تحمل‌ترین‌ها و انتخاب آن‌هایی می‌کرد که ممکن است کارساز باشند. ایده های زیادی وجود داشت و افراد اصلی شرکت در مورد آنها بحث می کردند، بنابراین این کار به ندرت و برای مدت طولانی انجام می شد.

سپس ایده های انتخاب شده به عنوان خوب علامت گذاری شدند و به بخش برنامه ریزی کسب و کار ارسال شدند. صف ایده ها در آن بخش طولانی بود، آنها تمایلی به رد درخواست ها نداشتند و به موازات آن مشغول کارهای دیگر بودند. آنها فشار زمانی کمی داشتند، بنابراین ایده ها به طور متوسط ​​3 ماه برای ارزیابی منتظر ماندند. زمانی که یک ایده به بخش بازرگانی رسید، بخش به طور متوسط ​​در 4 روز با آن برخورد می کرد و می توانست ایده را رد کند یا آن را سودآور و مصلحت بداند.

ایده های تایید شده توسط دپارتمان بازرگانی سپس به بخش پیش تولید بازی رفت، که طراحی گرافیکی را آماده کرد و فیلمنامه کامل بازی را توسعه داد. این بخش همچنین چندین پیش تولید را همزمان انجام داد و چندین ایده تایید شده در صف داشت. بنابراین حدود یک ماه طول کشید تا طراحی طراحی شود، و حدود 2 ماه صبر کنید.

سرانجام پس از آماده شدن طراحی و فیلمنامه بازی وارد بخش توسعه شد که توسط این مشاور کار آن بهینه شد. در این دپارتمان بازی طبق یک سناریوی آماده به مدت 3 ماه قبل از ورود او ساخته می شد. او موفق شد این مدت را به 2 ماه کاهش دهد. اما در همان زمان، دپارتمان در حال توسعه چندین بازی به طور همزمان بود، بنابراین به طور متوسط ​​یک بازی طراحی شده 2 ماه دیگر را در انتظار توسعه آن صرف کرد.

در نهایت بازی توسعه یافته به بخش انتشار رفت که در عرض چند روز آن را برای انتشار آماده و منتشر کرد.

چه مشکلاتی را می توانیم با این VSM ببینیم؟

می بینیم که از لحظه تولد ایده تا تحویل محصول نهایی (بازی) به مشتری، حدود 14 ماه طول کشیده است. ضمن اینکه کار واقعی در 4 ماه و 6 روز انجام شد و بقیه زمان در انتظار است.

در نتیجه، این شرکت همیشه از رقبایی که بازی‌ها را سریع‌تر منتشر می‌کنند و شرایط بازار را بهتر به دست می‌آورند، عقب مانده است.

و مشاور متوجه شد که زمان و هزینه زیادی صرف کرده و این مدت را تنها یک ماه کاهش داده است!

او آنقدر مسئولیت داشت که با این مقاله نزد مدیر شرکت بیاید، در مورد VSM برای او توضیح دهد و نشان دهد که آنها در ابتدا اشتباه می کردند.

کارگردان باهوشی بود، بنابراین همانجا یک VSM جدید تهیه کردند که به آنها اجازه می داد 8 ماه سریعتر بازی ها را وارد بازار کنند!

چه چیزی در فرآیند جدید بهینه شده است؟

اصلی ترین چیزی که تصمیم گرفته شد این بود که تا حد امکان پروژه های کمتری در توسعه همزمان داشته باشیم. و به همین دلیل زمان توسعه پروژه های جدید را کاهش دهید.

تصمیم گرفته شد که ایده ها را برای مدت طولانی در مخزن انباشته نکنیم، بلکه هر 2 هفته یک بار ملاقات کنیم و در مورد آنها بحث کنیم. در نهایت لازم به بحث خواهد بود ایده های کمتر، زمان کمتری می برد و خروجی ایده های تایید شده کمتری خواهد بود (1-2). این بدان معنی است که روز بعد، بخش مطالعات امکان سنجی کسب و کار می تواند با این ایده شروع به کار کند. از آنجایی که این بخش مجبور نیست روی چندین ایده به صورت موازی کار کند، کار آن نیز تسریع می شود. همچنین مطالعه تجاری بازی های جدید توسط اولویتدر این بخش، به طوری که چیزهای دیگر آنها را از این موضوع منحرف نکند.

فرآیند بعدی با کمک اجرای Agile به خوبی بهینه شده در نظر گرفته شد و بدون تغییر باقی ماند (فقط تاخیرها کاهش یافتند، زیرا بازی های کمتردر صف اعدام بود).

در نتیجه این روند به ما اجازه داد تا زمان توسعه بازی را به 6 ماه کاهش دهیم.. در عین حال، کار واقعی نه 4 ماه، بلکه کمی بیشتر از سه ماه طول کشید (مشاور چابک نان خود را بیهوده نخورد).

به نظر می رسید که این می توانست متوقف شود، اما چند روز بعد آنها به ایده ای حتی بهتر رسیدند.

همانطور که از VSM جدید می بینید، آنها تصمیم گرفتند که هیچ چیزی را در هیچ کجا ذخیره نکنند (در نهایت، موجودی در تولید ناب هدر می رود). آنها هر هفته برای بحث درباره ایده های جدید گرد هم می آمدند و بیش از 4-5 بازی به طور همزمان در دست توسعه نداشتند. و همچنین بخش طراحی و توسعه را ادغام کردند و افراد را به 3 تیم تقسیم کردند. هر تیم طراحان، هنرمندان، آزمایش کنندگان و برنامه نویسان داشت - همه افراد ضروریبرای توسعه و ایجاد یک بازی (این به اصطلاح روش توسعه با تیم های ویژه است).

این به ما اجازه داد تا زمان صرف شده برای طراحی و توسعه بازی را از 4 ماه به 2.5 کاهش دهیم! و کل زنجیره از ارائه ایده تا انتشار یک بازی جدید حدود 3.5 ماه طول کشید!

در عین حال، هیچ جادویی در اینجا وجود ندارد - تعداد بازی های منتشر شده توسط این شرکت در طول سال کمی افزایش یافته است. اگر قبلاً بخش توسعه 4-5 بازی را همزمان می ساخت ، اکنون فقط 3 بازی را همزمان ایجاد می کند ، اما 2 برابر سریعتر. و اصلی‌ترین چیزی که این شرکت از این تغییر به دست آورد، تعداد بازی‌های منتشر شده در سال نیست، بلکه توانایی انتشار بازی‌های جدید بسیار سریع‌تر، توانایی پاسخگویی سریع‌تر به تغییرات بازار است.

و این کل ایده Lean است - توان عملیاتیسیستم می تواند ثابت بماند، اما سرعت واکنش به تغییرات باید دائما افزایش یابد - این تنها راه کار در بازاری است که به سرعت در حال تغییر است.

مثالی که در این مقاله به آن پرداختم بیشتر به جنبه مدیریتی فرآیند توسعه مربوط می شود. اما همین کار را می توان در کار روزانه هر متخصص - از برنامه نویسان گرفته تا هنرمندان - انجام داد.

تنها چیزی که باید بدانید زنجیره ای از اولین اقدام تا نتیجه نهایی است. و همچنین به میل شدیدی برای حذف تاخیرها و انتظارات از کار خود نیاز دارید.

به عنوان مثال، یک برنامه نویس می تواند زمان از تغییر کد تا دریافت یک نصب کننده آماده را با محصولی حاوی این تغییر بهینه کند. یا حتی قبل از دریافت نصب‌کننده‌ای که تمام تست‌های اتوماسیون تست را گذرانده باشد، اگر یکی دارید.

یا برنامه نویس می تواند دائماً با این ویژگی زمان از گرفتن User Story (تسک) تا دریافت نسخه محصول نهایی را بیندیشد و بهینه سازی کند.

یک هنرمند آزاد می تواند زمان از گرفتن کار از مشتری تا دریافت دستمزد برای کار انجام شده را بهینه کند.

حیف است که VSM عمدتاً توسط مدیران و گاهی اوقات مدیران استفاده می شود ، اما به طور غیرقابل قبولی توسط متخصصان فنی نادیده گرفته می شود - این شکافی است که من سعی کردم در این مقاله پر کنم.