رئیس هر بنگاه اقتصادی، صرف نظر از زمینه فعالیت، آرزو می کند که سود رشد کند و هزینه های تولیدبدون تغییر باقی ماند. سیستم "5S" در حال تولید (در نسخه انگلیسی 5S) که تنها بر اساس استفاده منطقی از ذخایر داخلی است، به دستیابی به این نتیجه کمک می کند.

این سیستم از ابتدا ایجاد نشده است. چیزی مشابه در اواخر نوزدهمقرن توسط یک آمریکایی پیشنهاد شد در روسیه این کار توسط دانشمند، انقلابی، فیلسوف و ایدئولوگ A.A. بوگدانوف که در سال 1911 کتابی در مورد اصول منتشر کرد مدیریت علمی. بر اساس مقررات مندرج در آن، اتحاد جماهیر شوروی NOT، یعنی سازمان علمی کار را معرفی کرد. اما کامل ترین سیستم 5C بود که توسط مهندس ژاپنی تایچی اوهنو پیشنهاد شد و توسط او در کارخانه تویوتا موتور در حال تولید معرفی شد. چیست و چرا سیستم ژاپنی تا این حد محبوب شده است؟

واقعیت این است که بر اساس یک اصل ساده است که نیازی به هزینه ندارد. این شامل موارد زیر است - هر کارمند، از یک نظافتچی گرفته تا یک مدیر، باید تا حد امکان سهم خود را در گردش کار کلی بهینه کند. این امر منجر به افزایش سود تولید در کل و افزایش درآمد همه کارکنان آن می شود. اکنون باتوم معرفی سیستم "5C" توسط شرکت ها در سراسر جهان از جمله روسیه انتخاب شده است. در این مقاله سعی خواهیم کرد شکاکان را متقاعد کنیم که دانش ژاپنی واقعاً و در هر زمینه ای از فعالیت واقعاً کار می کند.

سیستم "5S" در حال تولید، چیست؟

اینترنشنال 5S مخفف پنج مرحله است («گام» در انگلیسی Step). برخی از اقتصاددانان و مروجین جدید این نام را با پنج اصل ژاپنی توضیح می دهند که به طور مداوم در سیستم 5S اجرا می شوند: seiri، seiton، seiso، seiketsu و shitsuke. برای ما، "5C" مادری ما نزدیک تر و قابل درک تر است - پنج مرحله متوالی که باید برای رسیدن به رونق تولید خود تکمیل شود. این:

1. مرتب سازی.

2. رعایت دستور.

4. استانداردسازی.

5. بهبود.

همانطور که می بینید، سیستم "5C" به هیچ چیز ماوراء طبیعی در تولید نیاز ندارد. شاید به همین دلیل است که هنوز می توانید با بی اعتمادی و نگرش بیهوده نسبت به او روبرو شوید.

مراحل ایجاد یک سیستم

تایچی اوهنو خردمند ژاپنی که به لطف معرفی روش های خود در کارخانه تولید تویوتا، توانست از یک مهندس به مدیر عامل، توجه کرد که چه تعداد زیان به دلیل ناهماهنگی ها و همپوشانی های مختلف رخ می دهد. مثلاً چند پیچ ​​کوچک به موقع روی نوار نقاله گذاشته نشد و در نتیجه کل تولید متوقف شد. یا برعکس، قطعات با حاشیه عرضه می‌شد، زائد می‌شد و در نتیجه یکی از کارمندان مجبور می‌شد آن‌ها را به انبار برگرداند، یعنی وقت خود را با کار خالی تلف می‌کردند. Taiichi Ohno مفهومی را توسعه داد که او آن را "درست به موقع" نامید. یعنی دقیقاً به تعداد قطعات مورد نیاز اکنون به نوار نقاله تحویل داده شد.

نمونه های دیگری نیز قابل ذکر است. سیستم "5S" در تولید همچنین شامل مفهوم "کانبان" بود که در ژاپنی به معنای "علامت تبلیغاتی" است. Taiichi Ohno پیشنهاد کرد که یک برچسب به اصطلاح "kanban" به هر بخش یا هر ابزار وصل کنید، که در آن کل اطلاعات لازمقطعه یا ابزار اساساً برای هر چیزی صدق می کند. به عنوان مثال، به کالاها، داروها، پوشه ها در مطب. سومین مفهومی که سیستم 5S در تولید بر آن استوار است، مفهوم "کایزن" است که به معنای بهبود مستمر است. مفاهیم دیگری نیز ابداع شد که فقط برای افراد بسیار تخصصی مناسب بود فرآیندهای تولید. در این مقاله، ما آنها را در نظر نخواهیم گرفت. در نتیجه تمام نوآوری های آزمایش شده در عمل، 5 مرحله شکل گرفته است که برای هر تولیدی قابل اجرا است. بیایید آنها را با جزئیات تجزیه و تحلیل کنیم.

مرتب سازی

بسیاری از ما مواردی را روی دسکتاپ خود داریم که اصولاً به آنها نیازی نیست. به عنوان مثال، فرم های قدیمی، فایل های استفاده نشده، پیش نویس محاسبات، دستمال سفره ای که روی آن یک فنجان قهوه بود. و در میان این هرج و مرج ممکن است پرونده ها یا اسناد لازم وجود داشته باشد. اصول اولیه سیستم "5S" شامل بهینه سازی گردش کار شما است، یعنی اطمینان از اینکه زمان برای جستجوی چیزهای مناسب در میان آوار موارد غیر ضروری تلف نمی شود. این مرتب سازی است. یعنی در محل کار (نزدیک دستگاه، روی میز، در کارگاه - هر جا) همه اقلام در دو انبوه قرار می گیرند - ضروری و غیر ضروری که باید دور ریخته شوند. علاوه بر این، هر چیزی که نیاز دارید به انبوه های زیر تجزیه می شود: "اغلب و به طور مداوم استفاده می شود"، "به ندرت استفاده می شود"، "تقریبا استفاده نمی شود". این مرتب سازی را کامل می کند.

نگهداری سفارش

اگر فقط اقلام را جدا کنید، معنایی نخواهد داشت. لازم است این اقلام (ابزار، اسناد) را به گونه ای مرتب کرد که آنچه دائماً و اغلب استفاده می شود در معرض دید باشد یا به سرعت برداشته شود و به راحتی آن را برگرداند. چیزی که به ندرت استفاده می شود را می توان به جایی در جعبه فرستاد، اما باید یک تگ کانبان به آن وصل شود تا پس از مدتی به راحتی و با دقت پیدا شود. همانطور که می بینید، سیستم "5S" در محیط کار با ساده ترین مراحل شروع می شود، اما در واقع بسیار موثر است. و علاوه بر این، روحیه و میل به کار را بهبود می بخشد.

این مرحله سوم برای بسیاری منطقی ترین قدم است. از کودکی به ما یاد داده اند که پاک باشیم. در تولید نیز لازم است و نه تنها میزهای کارکنان اداری یا کابینت در موسسات پذیرایی، بلکه ماشین آلات، اتاق های ابزار نظافتچی نیز باید تمیز باشد. در ژاپن، کارمندان به خوبی از محل کار خود مراقبت می کنند، آنها را سه بار در روز تمیز می کنند - صبح قبل از کار، در شب و بعد از آن. روز کارگر. علاوه بر این، آنها علامت گذاری ویژه مناطق را در شرکت های خود معرفی کرده اند که به آنها امکان می دهد نظم در تولید را رعایت کنند. رنگهای متفاوتقطعات مشخص شده محصولات نهایی، انبار کردن قطعات خاص و غیره.

استاندارد سازی

اصول استانداردسازی توسط تایچی اوهنو ابداع شد. به طور گسترده از آنها استفاده می کند و سیستم مدرن 5S. مدیریت تولید، به لطف استانداردسازی، ابزار فوق‌العاده‌ای برای کنترل تمام فرآیندها به دست می‌آورد. در نتیجه علل تاخیر از زمان بندی به سرعت از بین رفته و خطاهایی که منجر به عرضه محصولات بی کیفیت می شود اصلاح می شود. در کارخانه تویوتا موتور، استانداردسازی به این صورت بود: سرکارگرها برنامه های کاری روزانه را تهیه کردند، دستورالعمل های دقیق در محل کار ارسال شد و در پایان روز کاری، کارگران ویژه بررسی کردند که کدام انحراف از برنامه در طول روز و چرا اتفاق افتاده است. این قانون اساسی استانداردسازی است، یعنی دستورالعمل های دقیق، برنامه های کاری و کنترل بر اجرای آنها. اکنون بسیاری از شرکت ها، به عنوان مثال، کارخانه های ENSTO در استونی، یک سیستم پاداش را برای کارکنانی که به شدت از مفاد سیستم 5C پیروی می کنند و بر این اساس، بهره وری خود را افزایش می دهند، معرفی می کنند که انگیزه ای عالی برای پذیرش این سیستم به عنوان یک راه زندگی.

کمال

مرحله پنجم که سیستم "5S" را در تولید کامل می کند، بر اساس مفهوم کایزن است. این بدان معناست که همه کارکنان صرف نظر از موقعیت شغلی خود باید برای بهبود روند کار در حوزه ای که به آنها سپرده شده است تلاش کنند. جوهر فلسفی کایزن این است که کل زندگی ما هر روز بهتر می شود و از آنجایی که کار بخشی از زندگی است، نباید از پیشرفت ها نیز دور بماند.

حوزه فعالیت در اینجا گسترده است، زیرا کمال محدودیت ندارد. طبق مفاهيم ژاپني ها، خود كارگران بايد بخواهند فرآيند توليد خود را بدون دستور و اجبار بهبود بخشند. اکنون بسیاری از سازمان ها در حال ایجاد تیم هایی از کارگران هستند که کیفیت محصولات را نظارت می کنند، تجربیات مثبت خود را به دیگران آموزش می دهند و به دستیابی به برتری کمک می کنند.

اشتباهات اساسی

برای اینکه سیستم 5C شروع به کار کند، سازماندهی آن یا استخدام کارمندانی که همکاران خود را مجبور به اجرای آن کنند کافی نیست. مهم این است که مردم به مفید بودن این نوآوری پی ببرند و آن را به عنوان یک سبک زندگی بپذیرند. معرفی سیستم "5S" در روسیه در تولید دقیقاً به دلیل تفاوت ذهنیت روسی ما با ژاپنی با مشکلاتی روبرو است. بسیاری از تولیدات ما با موارد زیر مشخص می شوند:

1. کارکنان، به خصوص اگر انگیزه ای برای آنها وجود نداشته باشد، به دنبال افزایش سود بنگاه نباشند. آنها می پرسند اگر رئیس از قبل همه چیز را دارد، چرا سعی می کنید حتی ثروتمندتر کنید؟

2. خود رهبران علاقه ای به معرفی سیستم «5C» ندارند، زیرا مصلحت را در آن نمی بینند.

3. بسیاری از دستورات "از بالا" عادت دارند فقط برای "تیک" اجرا شوند. در ژاپن نگرش کاملاً متفاوتی نسبت به کار آنها وجود دارد. به عنوان مثال، همان تایچی اونو، با معرفی سیستم "5S"، نه به سود شخصی، بلکه به سود شرکتی که در آن فقط یک مهندس بود فکر می کرد.

4. در بسیاری از شرکت ها، سیستم "5C" به اجبار معرفی می شود. تولید ناب، که به معنای حذف زیان های مختلف (زمان کار، مواد خام، کارکنان خوب، انگیزه و سایر شاخص ها) است، کار نمی کند، زیرا کارکنان شروع به مقاومت در برابر نوآوری ها در سطح ناخودآگاه می کنند، که در نهایت تمام تلاش ها را به صفر می رساند. .

5. مدیرانی که سیستم را پیاده‌سازی می‌کنند، ماهیت آن را به طور کامل درک نمی‌کنند، که باعث شکست در فرآیندهای تولید ثابت می‌شود.

6. استانداردسازی اغلب به بوروکراسی تبدیل می‌شود، یک کار خوب با دستورالعمل‌ها و دستورالعمل‌هایی که فقط در کار تداخل دارند، غرق می‌شود.

سیستم تولید Rosatom (RPS) یک فرهنگ است تولید نابو یک سیستم بهبود مستمر فرآیند برای اطمینان مزیت رقابتیدر سطح جهانی.

RPS مبتنی بر پنج اصل است که کارکنان را تشویق می کند تا به نیازهای مشتری توجه کنند (نه تنها در رابطه با کاربر نهایی، بلکه همچنین در مورد سایت مصرف کننده، کارگاه مصرف کننده و حتی اپراتور بعدی). حل مشکلات در محل وقوع آنها؛ کیفیت ساخت را در فرآیند ایجاد کنید، نقص ایجاد نکنید. شناسایی و حذف هر گونه ضایعات (موجودی اضافی، عقب ماندگی، خرابی، جابجایی های غیر ضروری و غیره)؛ نمونه ای برای همکاران باشد

این اصول بر اساس بهترین نمونه های تجربه داخلی و خارجی، به ویژه، سیستم سازمان علمی کار، تولید و مدیریت (NOTPIU) وزارت ماشین سازی متوسط ​​اتحاد جماهیر شوروی و سیستم تولید تویوتا تدوین شده است. شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا سیستم تولید Rosatom با هدف تحقق اهداف استراتژیک شرکت دولتی و پروژه های RPS صنعت با هدف افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت محصول انجام می شود. دانش و توانایی استفاده از ابزارهای RPS است پيش نيازبرای حرفه ای و توسعه شغلیکارکنان صنعت هسته ای

در ابتدای سال 2015 تصمیم به درخواست گرفته شد رویکرد سیستم هادر استقرار RPS در شرکت ها: تجزیه اهداف به سطح مدیر سایت، بهینه سازی تولید محصولات اصلی شرکت (جریان های تولید)، اجرای پروژه های RPS، آموزش و ایجاد انگیزه در کارکنان. تا سال 2017، کانتور استقرار سیستم از 10 به 23 شرکت RPS افزایش یافته است. تا سال 2020، حدود 30 نفر از آنها وجود خواهد داشت که محصولات آنها حدود 80٪ از کل هزینه Rosatom را تشکیل می دهد.

با توجه به مفهوم توسعه سیستم تولید Rosatom، تمام شرکت‌هایی که سیستم در آن یکپارچه می‌شود به سه سطح تقسیم می‌شوند: "رهبر RPS"، "RPS Candidate" و "RPS Reserve". شرکت‌های RPS Leader بسته‌ای از امتیازات را دریافت می‌کنند (بازدید مربی کسب‌وکار از شرکت، فرصت سفر کارمندان برای تبادل تجربه در شرکت‌های پیشرفته خارجی و روسی، کوپن‌های خانوادگی، گواهی‌های آموزش در آکادمی شرکتی Rosatom، مشارکت در پروژه طراحی فضای کاری و غیره).

در حال حاضر، معرفی RPS در شرکت های این صنعت امکان دستیابی به صرفه جویی قابل توجه، کاهش ذخایر در انبارها و زمان بندی تعمیرات پیشگیرانه برنامه ریزی شده در نیروگاه های هسته ای روسیه را فراهم کرده است.

ما مصاحبه ای را با سرگئی اوبوزوف مورد توجه شما قرار می دهیم، جایی که او در مورد منشاء سیستم تولید Rosatom صحبت می کند، نظراتی در مورد اهداف و ویژگی های روند اجرای RPS ارائه می دهد.

به انتهای مقاله نگاه کنید جایزه- گزارش تصویری "مدیریت بهره وری تولید. نقش سیستم تولید Rosatom.

- سرگئی الکساندرویچ، AKP چیست و از کجا آمده است؟

- سیستم تولید Rosatom (RPS) به عنوان یک سیستم اختراع یا وام گرفته نشده از کشورها و شرکت های دیگر است. RPS یک چشم انداز منطقی کامل است که در یک زمینه مدرن تنظیم شده است مدیریت موثرفرآیندهای تولید

RPS جانشین سازمان علمی کار، تولید و مدیریت (NOTPiU) و پیشرفت‌های Minsredmash است که به لطف آن صنعت ما توانست به افزایش چند برابری در بهره‌وری نیروی کار دست یابد. علاوه بر این، RPS بهترین دستاوردها و ابزارهای دیگر پلتفرم‌های روش‌شناختی مدرن را شامل می‌شود و با صنعت ما سازگار می‌کند.

سیستم تولید Rosatom (RPS) روش ها، ایدئولوژی ها و ابزارهای خاص برای بهبود تولید و کارایی مدیریت فعالیت های شرکت دولتی Rosatom و شرکت هایی است که بخشی از شرکت دولتی هستند.

سیستم تولید Rosatom (RPS)- یک مجموعه صنعتی یکپارچه روشمند از فرآیندهای تولید مرتبط که در آن فعالیت هایی که ارزش ایجاد نمی کنند در نتیجه بهبودهای مداوم با استفاده از اصول، قوانین، ابزار و روش ها به حداقل می رسد.

حتی قبل از انقلاب، مدرسه فنی امپراتوری (در حال حاضر دانشگاه فنی دولتی باومان مسکو) روش روسی آموزش مهارت های عملی را توسعه داد. در کارخانه های روسیه، سیستم تیلور به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت. انقلاب انگیزه ای برای توسعه یک رویکرد یکپارچه برای سازماندهی کار ایجاد کرد. استفاده منطقیمنابع

دانشمند معروف کرژنتسف زمان را مهمترین منبع می داند و در سال 1923 لیگ "زمان" را ایجاد می کند. زمان بندی زمان کار و تجزیه و تحلیل مصرف آن در همه جا معرفی می شود. سازمان دهنده، دانشمند و شاعر الکسی کاپیتونوویچ گاستف در اواخر دهه 20 و اوایل دهه 30 مؤسسه مرکزی کار را ایجاد کرد، جایی که او در مورد عملیات کاری تحقیق کرد و آنها را منطقی کرد. الگویی از آموزش مداوم برای کار عقلانی در حال ایجاد است. ما در مورد آموزش انبوه کارگران ماهر صحبت می کنیم.

سپس، در دهه 1960، موضوع "Minsredmash و NOTPIU" ظاهر شد. سازمان علمی کار، تولید و مدیریت که در دهه 60 در Minsredmash معرفی شد، افزایش چند برابری در بهره وری نیروی کار داد.

علاوه بر تجربه شوروی، ما بهترین ها را جذب کرده ایم تجربه خارجی، که اثربخشی خود را نشان داده است. اول از همه، این سیستم تولید تویوتا و سایر سیستم های تولید مبتنی بر تولید ناب است.

- به من بگویید، دقیقاً چه چیزی از سیستم NOT شوروی در AKP گرفته شد؟

- بیایید با این واقعیت شروع کنیم که تجربه ژاپنی، همان "تویوتا" اساساً به NOT داخلی ما متکی است. این شامل همه چیز از سازمان منطقیمحل کار، به منظور حذف حرکات غیر ضروری و هر نوع ضرر، به ارگونومی، یعنی از نظر راحتی و سازماندهی منطقی تجهیزات و محل کار، صحیح ترین است.

همه اینها در تاریخ NOT بود. تجربه به دست آمده در روسیه به طور فعال مورد مطالعه قرار گرفت، از جمله توسط دانشمندان غربی. یکی از همکاران تیلور، گیلبرت، اعتراف کرد: «روس‌ها عمیق‌تر از ما در NOT هستند. روش های اصیل روسی دو دهه جلوتر از غرب بود!

به عنوان مثال، بر اساس تکنیک آجرکاری توسعه یافته در CIT، روس ها سه برابر از همتایان آمریکایی خود که طبق روش تیلور-گیلبرت کار می کردند، جلوتر بودند.

سپس تجربه داخلی در مجلات سازمان علمی کار در خارج از کشور از جمله در آلمان منتشر شد که در آن زمان یکی از پیشرفته ترین ها در زمینه اجرای NOT بود. گفته می شد که این تجربه شوروی در سازماندهی علمی کار است که شایسته مطالعه بسیار دقیق است. نتایج واقعاً برای آن زمان بسیار چشمگیر بود.

- این سیستم ها در چه صنایعی معرفی شدند؟

این سیستم در همه جا پیاده سازی شده است. این نه تنها در شرکت های ماشین سازی، بلکه در فعالیت های اداری، در فعالیت های وزارتخانه ها و در ساخت و ساز ترویج و اجرا شد.

یادداشت Gastev "چگونه کار کنیم" به طور گسترده ای شناخته شده است - اینها به اصطلاح 16 وصیت نامه هستند که ما اکنون از بسیاری از آنها در RPS استفاده می کنیم.

سپس روش های مشابهی در تمام صنایع دیگر معرفی شد. به ویژه، جنبش استاخانف ادامه‌ی بیشتر بود. علیرغم اینکه دستاوردهای استاخانف و تیپش مبتنی بر تبلیغات بود، اما این یک حرکت تبلیغاتی قوی بود و تأثیر خود را داشت.

- یکی ذغال سنگ خرد می کرد، اما سه نفر به او کمک می کردند.

- درست است. او و تیمش از تمام کارهای کمکی و غیره رها شدند. اما، با این وجود، خود این رویکرد، یعنی تمایل به افزایش کارایی نیروی کار و دستیابی به بالاترین بهره وری ممکن در هر حوزه خاص، به ثمر نشسته است.

جنبش استاخانوی تأثیر خود را داشت و در کل کشور، بهره‌وری نیروی کار در آن زمان دو برابر شد. اینها ریشه ها، تاریخ ما هستند.

حتی در آن سال‌ها، ژاپنی‌ها و آمریکایی‌ها تجربیات شوروی را به دقت مطالعه کردند، مقدار زیادی از آن را گرفتند و توانستند انگیزه‌ای را بر آن پایه بگذارند. پیشرفتهای بعدیسیستم های سازمان کار تغییرات جدید آنها ظاهر شد، ابتدا در شرق، در ژاپن اتفاق افتاد و سپس به غرب، در ایالات متحده آمریکا بازگشت. علاوه بر این ، ژاپنی ها ، به طور متناقض به نظر می رسد ، بلافاصله پس از جنگ توسط دانشمندان آمریکایی - دمینگ و جوران - آموزش داده شدند.

سیستم‌های تولیدی مانند سیستم تولید تویوتا ظهور کردند و سپس به کارخانه‌های خودروسازی آمریکا و سایر صنایع در سراسر جهان گسترش یافتند. ژاپنی ها اولین کسانی بودند که هر چیزی را که قبل از خود توسعه داده بود ترکیب کردند و توانستند ایده های پیشینیان خود را بیشتر توسعه دهند. نتیجه فقط مجموعه ای از ابزارهای معین نبود، بلکه یک فلسفه کامل از روابط تولید در هر نوع صنعتی، در هر نوع تولیدی بود.

اکنون Rosatom در واقع به ریشه های ما باز می گردد. تزهای گاستف مانند "ما مسئله ایجاد نوع خاصی از آمادگی روانشناختی و عمومی بیولوژیکی کارگر برای بهبود مستمر را مطرح می کنیم" و "وظیفه ... شنیدن مداوم ندای بهبود مستمر" مستقیماً اساس چنین مواردی شد. یک مفهوم ژاپنی به عنوان "کایزن"، و ما اکنون آن را بر اساس سیستم تولید Rosatom قرار می دهیم.

اما قبلاً تلاش هایی برای استفاده از تجربه داخلی NOT در صنعت ما صورت گرفته است. گاستف در آوریل 1939 تیراندازی شد و جنبش NOT برای مدت طولانی در کشور ما توسعه نیافت. در دهه 1960، Minsredmash دوباره این موضوع را مطرح کرد، به لطف آن افزایش قابل توجه بهره وری نیروی کار در کل صنعت هسته ای امکان پذیر شد.

روس اتم اکنون در حال انجام تلاش جدیدی است، اما در مقیاسی بسیار بزرگتر و با در نظر گرفتن اشتباهات سازمانی آن زمان. و یکی از نتایجی که ما با مطالعه تجربه Minsredmash در دهه 60 گرفتیم، این است که کارگر اصلی تولید باید مسئول RPS در شرکت ها باشد و شخص اول باید نظارت کند. این ساختار سازمانی است که در حال حاضر در شرکت دولتی فعال است.

ما نمی توانیم یک سوال بپرسیم. از نقطه نظر رسمی، RPS از طریق ژاپن به Rosatom آمد. آیا ژاپنی ها از سیستم های تولید خود در فوکوشیما استفاده کردند؟

- ژاپنی ها تجربه چشمگیری دارند که باید مطالعه و پذیرفته شود. من از صدای این سخنان در پس زمینه رویدادهای اخیر آگاه هستم، اما یک واقعیت غیرقابل انکار وجود دارد - ژاپن یکی از رهبران جهان در زمینه انرژی هسته ای و کشوری است که زمان بی سابقه ای را برای ساخت یک واحد انرژی هسته ای فراهم می کند. در 37 ماه از اولین مکعب بتن تا راه اندازی برق.

این رکورد در ششمین واحد نیروگاه نیروگاه کاشیوازاکی-کاریوا به ثبت رسید. علاوه بر این، در این دستاورد آنها از تجربه ما استفاده کردند - این تجربه ساخت سریال NPP Zaporizhzhya است.

حادثه فوکوشیما به عنوان یک فاجعه طبیعی آغاز شد. روند توسعه تصادف امروز کاملاً شناخته شده است، از جمله در نشریه شما شرح داده شده است. فوکوشیما چیزهای زیادی را تغییر خواهد داد، اما، اول از همه، در حوزه دیگری - در حوزه دیدگاه های جهانی در مورد مسائل امنیتی. اگر قبلاً بسیاری بر رویکردهای احتمالی تکیه می‌کردند، امروز ما باید بر اساس قابلیت اطمینان مطلق عمل کنیم.

سیستم های تولید، چه تویوتا باشد یا هر چیز دیگری شرکت بزرگهدف آنها این است که کیفیت در خود فرآیند تعیین شود. و کیفیت در اینجا نه فقط به عنوان سؤالات مربوط به ویژگی های صرفاً مصرف کننده محصول، بلکه به عنوان یک رویکرد یکپارچه درک می شود. محصول ایجاد شده در یک مجموعه از جمله از نظر ایمنی در نظر گرفته می شود.

الزامات ایمنی جدیدی که در نتیجه فوکوشیما ظاهر می شود، در نیروگاه های هسته ای در کل چرخه حیات این تاسیسات وضع خواهد شد. نه تنها در مرحله ساخت، بلکه در مرحله طراحی و حتی توسعه مفهوم.

اگر این کار به طور موثر انجام شود، اگر ایدئولوژی سیستم تولید Rosatom به طور کامل استفاده خواهد شد - و این اتفاق خواهد افتاد! - سپس، در طول چرخه حیات یک نیروگاه هسته ای، تأسیسات با تحقق اجتناب ناپذیر الزامات ایمنی در شرایط جدید تعیین می شود.

من هیچ تناقضی در اینجا نمی بینم. سیستم تولید روس اتم در صورت به کارگیری کامل هر مشکلی به موثرترین راه حل کمک می کند. به طور خاص، مسائل مربوط به قابلیت اطمینان و ایمنی نیز در زمینه فعالیت RPS است.

مرحله دوم اجرا

- سوال بعدی خوب، ما متوجه شدیم که RPS چیست و برای چه هدفی در Rosatom معرفی شده است؟

- از نظر استراتژی برای سال های آینده، شرکت دولتی Rosatom خود را به عنوان یک رهبر فناوری جهانی در زمینه فناوری هسته ای قرار می دهد. هدف بسیار بلندپروازانه است، ضرب‌الاجل‌ها بسیار فشرده است. برای رسیدن به اهداف تعیین شده باید کارهای زیادی انجام شود.

Rosatom به دلیل توسعه تاریخی خود در شرایطی ایجاد شد که مسائل اقتصادی در اولویت نبود، اهداف و وظایف کاملاً متفاوت وجود داشت.

ضرب الاجل - بله، آنها بودند. لازم بود مشکل تامین حل شود ایمنی هسته ایقدرت ما، یعنی ایجاد سپر هسته ای. این کار با موفقیت انجام شد. اما مسائل اقتصادی مربوط به کارایی و فعالیت های مینسردماش و در کل صنعت هسته ای در اولویت نبود.

اکنون جهان تغییر کرده است، شرایط تغییر کرده است. Rosatom باید به رهبر جهانی در فناوری هسته ای تبدیل شود. برای حل این مشکلات از قبل در شرایط جدید، به روش‌های جدید، رویکردهای جدید نیاز است و موضوع کلیدی بحث کارایی است.

بر این اساس، سیستم تولید Rosatom دقیقاً در جهت دستیابی به حداکثر کارایی در انواع فعالیت های شرکت متنوع ما است. تکرار می کنم - در همه اشکال، از پزشکی هسته ای تا تولید برق.

علاوه بر این، Rosatom نه تنها باید کارآمد باشد. باید با بازیگران پیشرو جهان از جمله از نظر نوآوری رقابتی باشد.

بنابراین غفلت از تجربه همکاران خارجی که در زمینه فعالیت خاصی به موفقیت رسیده اند اشتباه است. و Rosatom تمام تجربیات خارجی را در بهبود کارایی فعالیت های خود جذب می کند، اما در درجه اول به ریشه های داخلی متکی است.

– پیاده سازی RPS دقیقا از کجا شروع می شود؟

– سیستم تولید روس اتم از سال 2008 شروع به اجرا کرد. اولین سایت های آزمایشی کارخانه ماشین سازی در الکتروستال و ZIO Podolsk بودند.

- یعنی همین شرکت های ماشین سازی. یکی از آنها مجموعه های سوخت تولید می کند، دیگری به ترتیب با ژنراتورهای بخار و سایر تجهیزات سنگین کار می کند.

- هم آنجا و هم آنجا، معرفی RPS اثربخشی خود را نشان داده است. افزایش بهره وری نیروی کار، کاهش هزینه تولید، کاهش در زمان ساخت محصولات وجود دارد.

من می توانم نمونه ای از جوشکاری MCP در واحد چهارم نیروگاه کالینین را مثال بزنم، زمانی که به دلیل استفاده از ابزارهای RPS امکان کاهش چرخه جوش MCP از 255 روز به 127 وجود داشت.

- کجا پخته شد؟ در پودولسک؟

- نه قبلا در محل پخته شده بود. این مثال دیگری از اجرای RPS علاوه بر دو مورد اول ذکر شده است.

اگر حافظه من درست باشد، در سال 2010، 54 پروژه با موفقیت از طریق RPS اجرا شد. در مرحله اول پیاده سازی، سایت های آزمایشی در تعدادی از شرکت ها انتخاب شدند. اکنون مرحله دوم فرا می رسد که این سیستم در زنجیره های تولید اصلی شرکت ها پیاده سازی می شود. ما در حال حرکت از اجرای آزمایشی و آزمایشی به پیاده‌سازی تمام عیار RPS هستیم.

این سیستم قبلاً کارایی خود را ثابت کرده است و تأثیر اقتصادی خاصی نیز به همراه داشته است ، اگرچه همانطور که می دانید اندازه گیری آن در طول اجرای آزمایشی همیشه آسان نیست.

به ترتیب تصویر. به عنوان مثال، در یک کارگاه در یک شرکت خاص، منطقه تولید به دلیل قرار دادن منطقی تجهیزات یا تغییر در چیدمان آن به نصف کاهش یافته است. چگونه می توان اثر اقتصادی را در این مورد محاسبه کرد؟

کارگاه نیمه رایگان است اما گرمایش و نگهداری آن ادامه دارد. ممکن است شرکت بسته شده باشد و اجازه ورود مستاجران به منطقه خالی وجود ندارد. محاسبه تأثیر پیاده سازی در اینجا نسبتاً دشوار است.

با این حال، من اعداد خاصی دارم. برای پروژه های آزمایشی که ما در مرحله اول اجرا کردیم، در مجموع حدود 3 میلیارد روبل اثر به دست آمد.

- آیا برای دو شرکت است؟ الکترواستال و پودولسک؟

- نه همانطور که گفتم در مجموع در مرحله اول 54 طرح پایلوت برای اجرای سیستم تولید روس اتم در 51 بنگاه وجود داشت. آنها یک اثر تجمعی در حدود 3 میلیارد روبل به ما دادند. در مقایسه، این بیش از 30 برابر هزینه های مربوط به اجرای یک سیستم تولیدی است.

- یک سوال در مورد یک شرکت خاص، در مورد Podolsk. دقیقاً در ZiO "Podolsk" پیاده سازی RPS کجا بود؟ در چه حوزه خاصی؟

- در کارخانه ZiO Podolsk، این سیستم در محل ساخت ماژول های مولد بخار پیاده سازی شد. قبل از اجرا، بهره وری دو قطعه در ماه بود. در اکتبر 2009، یعنی کمتر از یک سال پس از شروع اجرا، بهره وری به سه قطعه در ماه رسید. اکنون به رقم پنج قطعه در ماه رسیده ایم.

- اینها ماژول هایی برای ژنراتورهای بخار برای ...

- ... برای BN-800، راکتور مورد علاقه نشریه شما.

– در مجموع چند ماژول منتشر شد؟

- قبل از ظهور RPS، 72 قطعه در 41 ماه تولید شد. پس از اجرا - همان 72 قطعه در 18 ماه ساخته شد. کاهش زمان تولید وجود دارد.

منطقه تولید ناودانی برای واحدهای راکتور BN-800 در فروشگاه شماره 33. در سال 2008، دو مجموعه گل میخ در هر ماه تولید شد. در اکتبر 2009 - سه مجموعه گل میخ در هر ماه. در سال 2010، پنج مجموعه گل میخ در هر ماه.

در عین حال، تعداد کارکنان نسبت به سال 1388 دو برابر کاهش داشته است.

«مردم اخراج شدند یا…

- هیچکس مردم را اخراج نکرد. تعداد شرکت کنندگان در این فرآیند کاهش یافت، نه تعداد کل پرسنل. مردم اخراج نشدند، آنها را به سایر سایت های تولیدی منتقل کردند.

در عین حال کاهش هم داشت موجودی انبار. از سال 2008 تا 2010، کاهش موجودی در جریان 30 بار اتفاق افتاد.

نمونه دیگری از پودولسک. سایتی برای ساخت کولرهای هوا در فروشگاه شماره 16 ZiO "Podolsk". در سال 2008، ماهانه 9 مجموعه تولید می شد. در سال 2009 به سطح 12 ست در ماه رفتیم. در سال 2010 - 15 ست در ماه. زمان چرخه تولید کولرهای هوا تا سال 2009 20 درصد و تا سال 2010 تا 25 درصد کاهش یافت. سهام در جریان را 25 برابر کاهش داد.

طرف های مختلف حزب عدالت و توسعه

- سوال این است که با معرفی RPS چه چیزی تغییر کرد؟

- ایده اصلی در مرحله اول اجرای سیستم تولید روس اتم کاهش است نوع متفاوتتلفات. یعنی اینها حرکات غیرضروری غیرضروری است، اینها انبارهای غیرضروری و تولید بیش از حد محصولات است، همانطور که ما دوست داریم بگوییم "برای استفاده در آینده". اما این پول منجمد است!

من اخیراً از یکی از شرکت های خود - NIKIMT-Atomstroy OJSC بازدید کردم ، بنابراین آنها چندین سال است که در سایت هستند ، نه "دروغ" ، بلکه "در اطراف" ورق های فولادی ضد زنگ با ارزش کل بیش از 12 میلیون روبل. و تا کنون، متأسفانه، این یک مورد مجزا نیست.

RPS هفت نوع کلاسیک ضرر را متمایز می کند. اقدامات غیر ضروری انسان، حمل و نقل اضافی غیر ضروری، اتلاف انتظار برای رسیدن فرد یا تجهیزات برای قسمت بعدی، موجودی اضافی (در اصل پول منجمد)، مراحل پردازش غیر ضروری غیر ضروری، ضایعات یا اصلاحات، تولید بیش از حد.

اینها هفت نوع کلاسیک ضرر هستند. با کاهش آنها، توسط سازماندهی مناسبمشاغل، به دلیل قرارگیری و چیدمان صحیح تجهیزات و تاثیر آن حاصل می شود.

- و شدت کار افراد همزمان افزایش نمی یابد؟ بار زیاد روی مردم همیشه درست نیست. فرانسوی ها در این مورد سوختند.

- در این مورد صحبت از کار غیرضروری افراد است. یعنی مردم کار کردند، اما بیهوده یا بیهوده کار کردند، یعنی ضرر کردند. ما کار غیر ضروری را حذف می کنیم و آن را با کار ضروری و مفید جایگزین می کنیم که ارزش افزوده ای برای محصول به ارمغان می آورد.

به همین دلیل، بدون تغییر در شدت کار، بازده فعالیت افزایش می یابد.

- آیا ما به درستی درک می کنیم که روس اتم با اجرای RPS نمی خواهد عرق کار را افزایش دهد، بلکه برعکس، کار غیرضروری و غیرضروری را حذف می کند؟

- در واقع، دقیقاً همین است.

– شما به افزایش چندین برابری میزان تولید ماژول های ژنراتورهای بخار BN-800 کمک کرده اید. آیا تقاضا برای ماژول ها افزایش یافته است؟

زیرمتن سوال روشن است. بله، اگر فقط یک بلوک با BN بسازیم، کنایه شما منطقی است. اما حتی در مورد BN نیز سفارش چینی برای دو بلوک وجود دارد. و این درک وجود دارد که ما باید آماده باشیم تا جایگاهی در بازار اشغال کنیم تا برای سفارشات جدیدی که قطعا ظاهر می شوند آماده باشیم.

به هر حال، پس از فوکوشیما، روس اتم فرصت های جدیدی دارد. در حالی که بسیاری از کشورها، از جمله رقبای روسیه در بازار هسته ای، فعالیت خود را کند کرده اند، روس اتم یک "پنجره فرصت" دارد. این یکی از وظایفی است که از جمله موارد دیگر بر عهده RPS است.

- تفاوت بین اجرای RPS در چیست شرکت های مختلفاس سی روساتوم؟ ما نحوه اجرای آن را در کارخانه ارائه می دهیم. اما چگونه RPS را در دفتر طراحی پیاده سازی خواهید کرد؟ یا در پژوهشکده؟

- این سوال اغلب پرسیده می شود. اگر در مورد تولید سریال تعداد زیادیمحصولات مشابه، پس همه چیز روشن است. خط لوله ای وجود دارد که در آن عملیات تکراری وجود دارد که می توان از عملیاتی به عملیات دیگر بهبود داد.

در عین حال، هم تجربه روسیه و شوروی و هم تجربه همکاران خارجی نشان می دهد که سیستم های تولید را می توان نه تنها در تولید سریال یا انبوه پیاده سازی کرد.

سیستم تولید تویوتا نه تنها در مغازه ها، بلکه در مرحله تحقیق و توسعه نیز مورد استفاده قرار گرفت. علاوه بر این، کارایی فرآیندهای تولید دقیقاً در مرحله تحقیق و توسعه تعیین شد.

طراحان در نظر گرفتند که تولید یک طرح خاص، یک محصول خاص تا چه اندازه موثر خواهد بود، یعنی مسائل ساخت‌پذیری حتی در مرحله تدوین مفهوم در خط مقدم قرار می‌گیرد. رویکرد مشابهی در دفتر طراحی دوره اتحاد جماهیر شوروی وجود داشت ، اما الزامات فناوران همیشه به شدت رعایت نمی شد. تغییراتی از جمله از نظر بازده تولید ایجاد شد. در مرحله تحقیق و توسعه، آن هزینه ها تعیین می شود، قیمت تمام شده ای که محصول نهایی بعداً در طول تولید خود خواهد داشت.

همانطور که تجربه توسعه مدل‌های جدید در تویوتا نشان می‌دهد، از طریق استفاده از روش‌های تولید ناب در تحقیق و توسعه، آنها می‌توانند زمان توسعه را به میزان قابل توجهی کاهش دهند. فرض کنید رکوردهای جهانی برای توسعه مدل های جدید وجود دارد، و آنها متعلق به تویوتا هستند، زمانی که یک مدل جدید در 10-12 ماه ساخته می شود. در حالی که در سایر شرکت های خارجی، چرخه تحقیق و توسعه در توسعه یک مدل جدید تا 40 ماه طول می کشد.

اما ما نیاز نداریم پروژه جدیدراکتور هر 10 ماه

- اما برای رقابتی شدن باید زمان ساخت بلوک ها را به 40 ماه کاهش دهیم. و این مستلزم معرفی ابزارهای سیستم تولید است تا در مرحله طراحی، خود پروژه شامل زمان ساخت کوتاهی باشد.

همین را می توان در مورد هزینه یک شی در یک بازار شدید رقابتی گفت، زمانی که کره ای ها برنده مناقصه برای ساخت واحدهای برق جدید می شوند و قیمت پایینی برای یک واحد می دهند.

البته در مرحله تحقیق و توسعه باید هزینه تاسیسات آتی و ساخت آن در نظر گرفته شود. این یکی از جنبه های اجرای یک سیستم تولید در مرحله تحقیق و توسعه است.

جنبه دوم مربوط به اثربخشی تعامل بین گروه های متخصص، طراحان و دانشمندان، ارتباطات آنها با یکدیگر است. ژاپنی ها چیزی به عنوان "obeya" دارند - وقتی همه متخصصان در یک اتاق بزرگ جمع می شوند و به طور مشترک مشکلات را حل می کنند. و اغلب طراح مشکلات فناوران را حل می کند و بالعکس. متاسفانه ما هنوز چنین تجربه ای نداریم.

در چرخه تحقیق و توسعه، زنجیره های تکنولوژیکی برای ساخت بخش های خاصی از یک شی نیز وجود دارد. اگر یک دفتر طراحی در حال توسعه یک راکتور، دیگری در حال توسعه ژنراتورهای بخار، و سومی در حال توسعه یک توربین است، پس بسیار مهم است که آنها تعامل موثربین خودشان برای اطمینان از اینکه محصول تحقیق و توسعه یک گروه از توسعه دهندگان درست در زمانی که گروه دیگری به آن نیاز دارد ساخته می شود. این روش به اصطلاح "کشش" است - همان ابزار تولید ناب.

سازماندهی تعامل روشن یکی از وظایف سیستم تولید Rosatom در مرحله تحقیق و توسعه است.

– آیا می توانید نمونه هایی از موسساتی را که سیستم تولید روس اتم در آنها معرفی می شود نام ببرید؟

- اکنون از شرکت های NTK بازدید می کنم. آنها شروع به کار کردند، برای مثال، در NIITFA، در VNIIKhT، در Efremov NIIEFA. در نهایت، فرض بر این است که من از تمام یا تقریباً همه شرکت های STC بازدید خواهم کرد. پروژه ها و محصولات خاص برنامه ریزی شده است. و اینها محصولات اصلی توسعه سازمانهای خاصی هستند که بخشی از بلوک NTK شرکت دولتی هستند. تمام شرکت های موجود در این بلوک تحت پوشش RPS خواهند بود.

- دقیقاً چگونه RPS می تواند به مؤسسه NIIEFA کمک کند؟

- چندین پروژه در نظر گرفته شده است. به عنوان مثال، سیکلوترون هایی که به تشخیص سرطان کمک می کنند. امروز NIEFA دو سیکلوترون در سال تولید می کند. تا سال 2014، این موسسه جریان را بررسی کرده و وارد مجموعه 10 محصول در سال خواهد شد. این کار با استفاده از RPS حل خواهد شد.

پروژه های بعدی بهینه سازی تولید گاما توموگراف، شتاب دهنده های خطی درمانی است. با در نظر گرفتن یک سفارش احتمالی در آینده، این می تواند مجموعه ای از 25 قطعه در سال باشد که هر کدام یک میلیون دلار ارزش دارد. علاوه بر این، NIIEFA در پروژه ITER شرکت می کند و اجزای یک راکتور حرارتی هسته ای 70 درصد از سفارشات این موسسه را تشکیل می دهند. بر این اساس، RPS نیز در آنجا معرفی خواهد شد.

- چه کاری انجام خواهد شد تا کارکنان شرکت دولتی تمایل بیشتری به سر کار داشته باشند سیستم جدید? آیا مشوق هایی وجود خواهد داشت؟ یا به صورت سفارشی خواهد بود؟

– بیایید با این واقعیت شروع کنیم که اجرای RPS نشان می دهد که وقتی مردم با این سیستم تولید آشنا می شوند، وقتی به آنها آموزش می دهیم، در حال حاضر در مرحله آموزش انگیزه درونی برای پیاده سازی این ابزارها در کار خود دارند.

صرفاً به این دلیل که افزایش کارایی شخص در شخصیت یک فرد ذاتی است. اگر این یک کارمند وظیفه شناس است، او تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که در محل کار نظم دارد، او تلاش می کند تا کار خود را کارآمدتر و کارآمدتر انجام دهد. انگیزه درونی کار می کند و این مهمترین چیز است.

در همان زمان، وظیفه تعیین شده است - و در حال حاضر به ویژه در TVEL در حال اجرا است - اصلاح مقررات موجود در مورد انگیزه که در شرکت ها به تصویب رسیده است به منظور در نظر گرفتن سهم هر کارمند در توسعه. در سیستم تولید شرکت، پیشنهادات خاصی را برای بهبودهایی که هر کارگر انجام می دهد، در نظر بگیرید. چنین "مقررات انگیزشی برای RPS" قبلاً در تعدادی از شرکت های GC اجرا شده است، به عنوان مثال، NPP بالاکوو، در VNIINM و دیگران.

البته ما تجربه قبلی را در نظر خواهیم گرفت. به ویژه، شوروی، زمانی که برای به اصطلاح "راتسوهی" ( پیشنهادهای منطقی سازی) یک کارمند خاص پاداش دریافت کرد.

البته این کارکنان که علاقه مند به پیاده سازی ابزارهای سیستم تولید روس اتم هستند و فعالانه در برنامه های ما شرکت می کنند، باید در نظر گرفته شوند. ذخیره پرسنلاز نظر رشد شغلی آنها در شرکت.

- هر دو مهم هستند. چون یک قفل ساز خوب لزوما نمی شود یک رئیس خوب، اما او یک پاداش خوب را رد نمی کند.

- کاملا. همانطور که گفتم تجربه این نوعفعالیت هایی وجود دارد. و این روند ادامه خواهد داشت.

جایزه

گزارش تصویری توسط سرگئی اوبوزوف "مدیریت کارایی تولید. نقش سیستم تولید Rosatom»

درباره نویسنده:

از اداره ارتباطات عمومی JSC "PO ECP" برای ارائه این مطالب تشکر می کنیم.

یکی از نمونه های آن می تواند پروژه RPS متخصصان آزمایشگاه مرکزی آزمایشگاه النا کوزتس و پاول شپورت - مهندس روش های فیزیکی و شیمیایی تجزیه و تحلیل النا کوزتس و مهندس ابزار دقیق و کنترل پاول شپورت در چارچوب دانشکده باشد. توسعه شرکت پروژه ای را با هدف سریع و کارآمد پیشنهاد کرد پیاده سازی سیستم 5C در بخش های اداری شرکت.

امروزه یکی از اصلی ترین ابزارهای RPS سیستم 5S است.احتمالاً همه در مورد این سیستم در کارخانه الکتروشیمیایی شنیده اند. شامل پنج جزء است. اولین آنها "مرتب کردن" است، در حالی که از شر همه چیز غیر ضروری خلاص می شوید. نکته دوم: "نظم را حفظ کنید" - هر چیز کوچکی باید بدون اتلاف وقت و بدون انجام حرکات غیر ضروری، مکان خود را بداند، جایی که می توان آن را پیدا کرد. قانون سوم - "تمیز نگه دارید محل کار". طبیعتاً همه چیز باید در شرایط خوبی باشد و برای کارهای بعدی آماده باشد. چهارمین "ج" - "استانداردسازی روش حفظ نظافت و نظم." و در نهایت، پنجم - "بهبود نظم، تحریک حفظ آن."

معرفی انبوه این سیستم در سال 2013 در شرکت آغاز شد، اما عمدتاً کارگاه های تولید را پوشش می داد. در طول سال 2016، متخصصان بخش تحقیقات و کنترل تولید به همراه بخش حفاظت از کار، سطح توسعه سیستم 5C را در بخش‌های شرکت ارزیابی کردند. شایان ذکر است که حتی یک واحد تولیدی باقی نمانده است که امتیاز آن کمتر از 4 امتیاز (از 5 امتیاز ممکن) باشد. و آزمایشگاه کارخانه مرکزی را می توان یک واحد نمونه برای اجرای 5C نامید.

تا به امروز، سیستم 5C به طور کامل در تولید پیاده سازی شده است و اکنون در سطح مناسب نگهداری و بهبود یافته است. مرحله بعدی معرفی 5C در دفتر است.

یک سیستم 5C در یک دفتر چگونه باید باشد؟

کاهش ضایعات اداری حذف هر چیزی است که به زمان، سرمایه و منابع مورد نیاز برای انجام کار اضافه می کند. این فرآیند برای مشکلات بی شماری قابل اجرا است. می توان با حذف تدریجی زیان های کوچک متعدد مانند دوباره کاری و اصلاح، انتظار، جابجایی های غیر ضروری، پردازش بیش از حد، زمان از کار افتادن تجهیزات، موجودی اضافی و غیره، هزینه پول و زمان را به میزان قابل توجهی کاهش داد.

بود:

این شد:

مشکلات اصلی در اینجا چیست؟ اولین مشکل بی انگیزگی کارکنان و مدیران آنهاست. دوم درک ناکافی از چرایی، چگونگی و آنچه باید انجام شود. و این منجر به مشکل سوم - نرخ پایین اجرای سیستم می شود. اصولا کارگران تولیدی سه سال پیش همین مشکلات را داشتند. اما خوشبختانه با استفاده از تجربه پیاده‌سازی سیستم 5C در تولید، می‌توانید تمام این کاستی‌ها را در نظر بگیرید تا روند در دفتر سریع‌تر و کارآمدتر پیش برود.

من خودم در طول سه سال گذشته تمام مراحل اجرا را پشت سر گذاشته ام. Pavel Shport، هماهنگ کننده اجرای سیستم 5C در ECP می گوید: من دیدم چه مشکلاتی ایجاد می شود. - وقتی به واحد می آیید، اغلب می شنوید که همه چیز در آنجا عالی کار می کند و هیچ سیستم جدیدی لازم نیست. با این حال، پس از سه سال، نگرش نسبت به نظام تغییر کرده است. مردم متوجه شدند که کار می کند و کمک می کند، علاقه وجود داشت. بنابراین، اولویت اول ما برانگیختن علاقه در بین کارکنان اداری است.

بنابراین اولین قدم انتخاب مشاغل خلبانی (اتاق کار) و رساندن آنها به حالت ایده آل بر اساس سیستم 5C است. اجرای بیشتر در بخش‌های دیگر از قبل بر اساس نمونه‌های آزمایشی است، بر اساس نمونه آن ویژگی‌های مثبت کار که در آنها ظاهر می‌شود. مواد بصری برای استفاده از سیستمی که با ویژگی های شرکت ما سازگار است ایجاد می شود.

در حال حاضر صحبت در مورد زمان اجرا دشوار است. اما نکته اصلی این است که کار از قبل آغاز شده است، پروژه از حمایت مدیریت برخوردار شده است. تا به امروز اقدامات فنی لازم برای تشکیل تیم، انجام تشخیص و تعیین در حال انجام است مناطق کلیدیپروژه نویسندگان این ایده امیدوارند که این طرح در سال جاری محقق شود.

اولگا بلیانتسوا، عکس از Pavel SHPORT

دستورالعمل‌ها، الگوها و الگوریتم‌های معمولی برای پیاده‌سازی سیستم 5S را می‌توان در این قسمت یافت

سیستم تولید Rosatom برنامه ای برای بهبود عملکرد کلیه فرآیندهای تولید در صنعت هسته ای روسیه است. این با در نظر گرفتن تجربه شناخته شده ژاپنی ها توسعه یافته است تویوتاسیستم تولید و مبتنی بر سیستم کایزن است. اجرای سیستم بر اساس اصول تولید ناب و مبتنی بر تمایل به کاهش زمان چرخه تولید با حذف تلفات است.

1.5 سال پیش، اداره توسعه RPS تأسیس شد. امروزه حدود صد شرکت در این صنعت در چارچوب اجرای RPS وجود دارد که شامل مرکز علمی دولتی فدراسیون روسیه - IPPE است.

هدف درس 5S بهبود محل کار است تا کارکنان بتوانند با در نظر گرفتن راحتی و عملکرد ایمن عملیات، کارآمدترین کار را انجام دهند.

روز اول آموزش با پایه تئوری آغاز شد - فلسفه سیستم تولید و ابزار RPS 5C در قالب ارائه با نمونه های خوب. اما بخش اصلی آموزش عملی است، استفاده از دانش کسب شده به طور مستقیم در سایت تولید.

سیستم 5C مجموعه ای از اقدامات سازمانی و فنی برای سازماندهی منطقی محل کار، تضمین ایمنی کار، افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت محصول است. این سیستم نام خود را از حروف اول پنج کلمه روسی گرفته است: مرتب سازی، نظم نگه داشتن، تمیز نگه داشتن، استانداردسازی، بهبود.