ما از سرویس مطبوعاتی گروه GAZ برای ارائه این مواد تشکر می کنیم.

در سال 2003، کارخانه خودروسازی گورکی اولین کارخانه بود شرکت های روسی، پیاده سازی سیستم جدید سازمان تولید را آغاز کرد. این سیستم که توسط تویوتا توسعه داده شده است، به شما امکان می دهد با حداکثر تمرکز مشتری، کارایی تولید را افزایش دهید، انواع زیان ها را از بین ببرید و هر یک از کارکنان را در بهینه سازی تولید مشارکت دهید. متعاقباً ، گروه GAZ به "جعل پرسنل" برای سازماندهی تبدیل شد تولید نابدر روسیه - رهبران بخش های مختلف اقتصاد، مانند Sberbank روسیه، Rosatom و دیگران، این تجربه را در GAZ مطالعه کردند. معرفی جدید سیستم تولیدچهار برابر کردن بهره وری نیروی کار در شرکت های گروه GAZ امکان پذیر شد.

اولین تیم اصلاح طلبان در GAZ از افرادی تشکیل شد که آماده بودند نه تنها ایدئولوژی تغییر را بپذیرند، بلکه فعالانه آن را اجرا کنند و به دیگران آموزش دهند. آن را رهبری کرد الکساندر موسیف، اکنون رئیس اداره توسعه سیستم تولید گروه GAZ. گزارش او در مجمع ناب روسیه V "تولید ناب برای روسیه" (که در اوایل نوامبر در مسکو برگزار شد) علاقه زیادی را در بین شرکت کنندگان در جلسه برانگیخت که در میان آنها Oboronprom، AvtoVAZ، راه آهن روسیه، Sberbank فدراسیون روسیه و دیگران بودند. شرکت های بزرگ. A.N. موسیف در مورد اجرای عملی و توسعه صحبت کرد فرم مدرنسازمان کار در گروه GAZ.

الکساندر نیکولاویچ، چه چیزی GAZ را وادار کرد تا مسیر معرفی یک سیستم تولید جدید را در پیش بگیرد؟

تصمیم در مورد نیاز به مطالعه تجربه شرکت تویوتا و تطبیق آن با شرایط شرکت ما توسط سهامدار اصلی شرکت، اولگ دریپااسکا گرفته شد. در دسامبر 2002، مشاوران ژاپنی از GAZ بازدید کردند و در مارس 2003، اولین گام ها برای معرفی یک سیستم تولید در کارخانه برداشته شد که در آن زمان در وضعیت دشواری قرار داشت.

مستقر کنید سیستم جدیدتولید در محل مونتاژ کابین های GAZelle آغاز شد که قرار بود به یک مرجع تبدیل شود. چرا اینجا؟ زیرا در پایان زنجیره فناوری، به راحتی می توان دید که سازماندهی کار چقدر مؤثر است.

در مرحله اول وضعیت فعلی سایت را تشریح کردیم، اهدافی را مشخص کردیم و با کمک مشاور شروع به استانداردسازی محیط های کاری کردیم. تجزیه و تحلیل نشان داد که اپراتورها بیشتر وقت خود را در انتظار اجزاء، انتقال بین عملیاتی می گذرانند و هیچ کس مشکلاتی را که آنها را آزار می دهد (ابزارهای معیوب و غیره) حل نمی کند. اما موفقیت کسب و کار به عنوان یک کل بستگی به این دارد که کار اپراتور چقدر سازماندهی شده باشد. ما با بهینه سازی موجودی قطعات شروع کردیم. بزرگ ها برای 2 ساعت کار شروع به خدمت کردند ، کوچک - برای شیفت. ظروف فلزی حجیم را با ظروف پلاستیکی سلولی کوچک جایگزین کردیم و سیم‌های برقی را که قبلاً روی زمین قرار می‌گرفت و سر راه اپراتورها قرار می‌گرفت، آویزان کردیم. به جای جعبه هایی با ابزار برای انجام عملیات، کمربندهایی با جیب ظاهر شد که با در نظر گرفتن خواسته کارگران دوخته می شد.

یکی از نمونه های گویا- تغییرات در عملیات نصب شیشه جلو. سکویی در اینجا تعبیه شده بود که تسمه نقاله و کف در یک سطح قرار می گرفتند که باعث می شد اپراتورها از بالا رفتن از نوار نقاله بی نیاز شوند. و قبل از آن مجبور بودند در هر شیفت بیش از 100 بار با 20 کیلوگرم شیشه از جایشان بلند شوند...

اولین قدم ها شک کنندگان را متقاعد کرد - تقریباً بدون سرمایه گذاری، وضعیت به سرعت شروع به تغییر برای بهتر شدن کرد. اینکه چه تغییراتی در راه است و چگونه اجرا خواهند شد هر روز در مورد بحث قرار گرفت جلسات عملیاتی، طی جلسات مدیریت و کارگران. طی جلسات پنج دقیقه ای بین شیفت ها، نتایج کار جمع بندی و وظایف آن روز مشخص شد.

تقریباً تمام متخصصان اصلی کارخانه برای حل مشکلات به سایت مرجع آورده شدند؛ بیشتر اوقات مدیران نیز در آنجا حضور داشتند که در راس آنها مدیر کل کارخانه بود که عمیقاً در تمام مسائل اجرای سیستم تولید تحقیق می کرد. بنابراین، نه تنها کار تیمی شکل گرفت، بلکه سبک آن نیز مشخص شد: رئیس باید بیشتر وقت خود را نه در دفتر، بلکه در "خط مقدم"، در مرکز تحولات بگذراند.

- در ابتدا چه مشکلاتی را می خواستید حل کنید؟

در ابتدا، ما به هیچ چیز جهانی فکر نمی کردیم. به طور کلی، آنها فکر می کردند که این یک پروژه یک بار مصرف در مقیاس یک سایت است. بیایید وضعیت فعلی آن را توصیف کنیم، وظایف را از نظر کیفیت، بهره وری، ذخایر، ایمنی کار تعریف کنیم، آنها را حل کنیم - و این همه است. اما همه چیز متفاوت شد - تجربه سازماندهی یک "سایت مرجع" اثربخشی تحولات را نشان داد و برای سالیان متمادی سیستم تولید یک عنصر جدایی ناپذیر از تمام فرآیندهایی است که عمر یک شرکت را تعیین می کند، از خرید تا فروش. محصولات نهایی. این تجربه به تمام شرکت های گروه GAZ تعمیم داده شده است و ما همچنان آن را با تامین کنندگان و شرکای خود به اشتراک می گذاریم.

یکی از استدلال های قانع کننده برای معرفی یک سیستم تولید برای اپراتورهای ما این بود که مشکلاتی که سال ها حل نشده بود، یکی پس از دیگری شروع به تبدیل شدن به گذشته کردند. مزیت دیگر رشد است دستمزددر حالی که بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد. افراد آزاد شده به مناطق دیگر منتقل شدند.

استانداردسازی امکان تثبیت زمان تولید و فرآیند را فراهم کرد. اکنون بر اساس سفارش مصرف کنندگان، بدنه و خودروها بر اساس اصلاحات بارگیری می شوند و قاب، محور، پایه، موتور و سکو برای آن ها عرضه می شود. هر پیوند در زنجیره فرآیند JIT با سایرین متصل و هماهنگ است.

کار استاندارد - اساس سیستم تولید - به حل مشکلات کمک می کند که به نوبه خود منجر به ثبات و ایجاد جریان های تولید مداوم می شود. کل تیم کارخانه خودروسازی بر مفهوم جدیدی تسلط یافته اند که بر اساس 4 اصل کلیدی است. "به مشتری فکر کنید"، "مردم با ارزش ترین دارایی ما هستند"، "توجه - در سایت تولید (gemba)"، "بهبود - هر روز (کایزن)". در واقع پیشرفت های مداوم، چه کوچک و چه بزرگ، نشانگر سلامت سازمان است، نشانگر آن است که مشکلات پنهان نیستند، بلکه حل می شوند.

- چه مشکلاتی در روند اجرا به وجود آمد؟

می دانید، نتایج فوق العاده سال اول باعث ایجاد نوعی سرخوشی شد. تنها در سال اول امکان افزایش بهره وری تا 4 برابر بدون هیچ هزینه ای وجود داشت. از اولین ارائه در فوریه 2004، 80٪ از کابین ها شروع به واگذاری کردند، و نه 5٪، همانطور که در مارس 2003 اتفاق افتاد. از 245 نوع نقصی که در ابتدای پروژه رخ داد، 206 مورد کاملاً بود. سازماندهی مجدد مشاغل اپراتور این امکان را فراهم کرد که تعداد کارگران از 258 به 196 کاهش یابد و همزمان تعداد کابین های مونتاژ شده در هر شیفت از 98 به 146 افزایش یابد.

به نظر می رسید که همه چیز ساده است - ما افراد را آموزش می دهیم، به سرعت تجربه سایت آزمایشی را در بین بخش ها منتشر می کنیم و زندگی را به روشی جدید شروع می کنیم. اما اینجا ما اشتباه کردیم. بله، هنگامی که ابزارهای TPS را بشناسید، بهبود آن به اندازه کافی آسان است، اما حفظ آنها بسیار سخت تر و حتی توزیع آنها دشوارتر است. برای اینکه این امر به واقعیت پیوسته تبدیل شود کار عملی، به شما امکان می دهد تفکر مردم را بازسازی کنید.

همچنین به سادگی افراط و تفریط وجود داشت، به عنوان مثال، زمانی که بر خلاف فلسفه سیستم تولید، شروع به اخراج افراد در نوار نقاله اصلی کردند. حجم کار بیش از حد باعث نارضایتی قابل درک در بین اپراتورهای باقی مانده شد. باید بگویم که سیستم تولید به گونه ای طراحی نشده است که مردم بیشتر کار کنند. هدف آن حذف کارهای بیهوده و پوچ است. ما هم از این مسیر گذشتیم، درس گرفتیم و بر اشتباهات سیستمی غلبه کردیم.

- می خواهم بدانم امروز چه نتایجی به دست آمده است؟

در واقع، این سوال اغلب پرسیده می شود. اما، صادقانه بگویم، همیشه نمی توان تأثیر را از نظر مادی محاسبه کرد و آن را با ارقام قانع کننده تأیید کرد. بله، ما هنگام توسعه فرآیندهای تکنولوژیکی، بهبود کیفیت و قرار دادن آنها در خطوط تولید، با تفکر ناب هدایت می‌شویم. محصولات جدید. اما چند درصد سهم آن را در موفقیت نهایی تعیین می کند؟

سیستم تولید کارآمد نقش تعیین کننده ای در این واقعیت داشت که این شرکت در سال گذشته توانست در برابر بحران مقاومت کند و امسال نیز با افزایش قابل توجه حجم تولید کنار بیاید. تنها با معرفی تکنیکی برای کاهش موجودی ها و فشرده سازی تولید، این شرکت در سال 2009 توانست 4.5 میلیارد روبل صرفه جویی کند. به عنوان مثال، در سایت نیژنی نووگورود گروه GAZ، تولید گیربکس ها اکنون به مونتاژ نزدیک تر شده است و به جای پنج ساختمان، مانند قبل، در یک ساختمان قرار دارد. هزینه های حمل و نقل و اجارهکاهش 1 میلیون و 224 هزار روبلی، صرفه جویی در انرژی به تقریبا 11 میلیون روبل رسید.

- موافقم، گزینه ایده آل زمانی است که سیستم بدون توجه به شرایط خارجی کار کند ...

و ما باید برای این آرمان تلاش کنیم. لازم است مدیران مستقیماً در فرآیند غوطه ور شوند و شرایطی را برای توسعه زیردستان ایجاد کنند. طبیعتاً برای رسیدن به چنین سطح بالایی نیاز به دانش خاصی است. یک بار دیگر تکرار می کنم، مثال شخصی یک مدیر یکی از مهم ترین مشوق ها برای پیاده سازی سیستم تولید است. به هر حال، سهامدار ما به همراه مدیران ارشد Basic Element، آموزش عملی اصول سیستم تولید جدید را در یکی از بخش‌های GAZ گذراندند.

تداوم در پیگیری دوره نیز بسیار مهم است. هنگامی که یک مدیر جدید به یک کارخانه می آید، به عنوان یک قاعده، با "منشور" خود، به مدتی نیاز دارد تا به آن عادت کند، گاهی اوقات به هیچ وجه در موقعیت قرار نمی گیرد. این اتفاق می افتد که مدیران تولید اینگونه فکر می کنند: «می خواهی من هر روز وارد جنگ شوم، با افرادی که شکایت زیادی دارند صحبت کنم؟ چرا به این سردرد نیاز دارم؟! من ترجیح می دهم تجهیزات جدید بخرم و افراد را حذف کنم.» در پاسخ به این سوال که "آیا پول داری؟" آنها می گویند: "من وام می گیرم." این موقعیت را چگونه دوست دارید؟ امروزه مدیرانی با این طرز فکر در شرکت ما کار نمی کنند. مطمئن، کیفیت بالاتولید - محصول، شرایط امنکار در هر محل کار تنها در صورتی امکان پذیر است که همه - از مدیر گرفته تا اپراتور - نیاز به اجرا را درک کنند سیستم نابو سخت روی این موضوع کار می کنند.

- توسعه سیستم تولید GAZ را در آینده چگونه می بینید؟

امروزه سیستم تولید به یک جزء مشترک در فعالیت های بنگاه های ما تبدیل شده است. کل کارکنان، به بیان مجازی، با روح خود آغشته بودند، طرز فکر مردم تغییر کرد - برخی بیشتر، برخی کمتر. اگرچه حتی در حال حاضر نیز گاهی اوقات مجبور می شوم "جنگ" کنم اگر ببینم تصمیمات جدی گرفته شده بر خلاف "تفکر ناب" است. اجرای TPS در شرکت های هر شرکتی گواه بر دوام آن است. ما بازرسی های فصلی را در شرکت های گروه GAZ انجام می دهیم، از روش خاصی برای ارزیابی سطح اجرای سیستم استفاده می کنیم و توصیه هایی برای بهبود فرآیندها ارائه می دهیم. یعنی انگشتمان را روی نبض نگه می داریم.

که در اخیراتوجه ما عمدتاً بر حل مشکلات تأمین کنندگان و معرفی سیستم تولید GAZ در شرکت های آنها متمرکز است. ما از شرکای خود دعوت می کنیم تا از تجربه GAZ برای ساخت موثر استفاده کنند فرآیندهای تولید، که به شما امکان می دهد هزینه و هزینه نهایی محصولات را کاهش دهید، کیفیت را بهبود بخشید و تحویل را به موقع در حجم مورد نیاز سازماندهی کنید.

مربوط به بلند مدت- به طور کلی، خدمات ما فقط تا زمانی که توسعه پرسنل به سطح معینی برسد مورد نیاز است. همانطور که در شرکت های ژاپنی - که در آن هر کارمند متخصص در اجرای سیستم تولید، ضامن کیفیت است. بنابراین این خدمات نباید در آینده وجود داشته باشد. موافق باشید که مهم نیست فرض من چقدر متناقض به نظر می رسد، ارزش تلاش برای آن را دارد.

از ویراستار:

برای انتشار تجربه در اجرای یک سیستم تولید در سایت نیژنی نووگورود گروه GAZ ، یک دانشگاه شرکتی این شرکت ایجاد شد که یکی از وظایف آن آموزش اصول "تولید ناب" به پرسنل کلیه شرکت های شامل می باشد. در هلدینگ و همچنین شرکا و تامین کنندگان. در طول شش سال گذشته، حدود 40000 کارمند شرکت و همچنین بیش از 2000 شریک و تامین کننده در اصول سیستم تولید GAZ آموزش دیده اند.

GAZ GROUP بزرگترین هلدینگ خودرو در روسیه است

• سال ایجاد - 2005، در نتیجه تجدید ساختار دارایی های تولید JSC RusPromAvto، که از سال 2001 وجود داشت.
• 18 شرکت مهندسی خودرو و مکانیک در 10 منطقه روسیه

شرکت های اصلی گروه GAZ

• کارخانه خودروسازی گورکی (GAZ، نیژنی نووگورود) بزرگترین تولید کننده وسایل نقلیه تجاری سبک "GAZelle" و "Sobol" (شامل وسایل نقلیه مدرن "GAZelle-BUSINESS" و "Sobol-BUSINESS")، وسایل نقلیه متوسط ​​"Valdai" و "است. سادکو"، و ماشین های سواریولگا سیبر؛
• کارخانه اتوبوس پاولوفسک (PAZ، منطقه نیژنی نووگورود، پاولوو) بزرگترین تولید کننده اتوبوس های کوچک و متوسط ​​روسیه برای حمل و نقل شهری، برون شهری و بین شهری با نام تجاری PAZ است.
• کارخانه اتوبوس لیکینسکی (منطقه مسکو، Likino-Dulevo) بزرگترین تولید کننده اتوبوس های شهری LiAZ در روسیه است.
• "Avtodizel" (Yaroslavl) بزرگترین تولید کننده موتورهای دیزلی روسیه و نیروگاه هااندازه های مختلف مارک YaMZ؛
• "کارخانه خودرو "اورال" (منطقه چلیابینسک، میاس) - تولید کننده وسایل نقلیه سنگین خارج از جاده و جاده ای با نام تجاری "اورال"؛
• کارخانه بیل مکانیکی Tver (Tver) بزرگترین تولید کننده بیل مکانیکی با نام تجاری TVEx در روسیه است.

سهامدار اصلی OJSC GAZ هلدینگ ماشین سازی روسیه است.

ارائه برای یک سخنرانی آموزشی در مورد تولید ناب با موضوع: فلسفه سیستم تولید GAZ.

این ارائه 4 اصل سیستم تولید GAZ را مورد بحث قرار می دهد:

1. ابتدا به مشتری فکر کنید، 2. مردم با ارزش ترین دارایی شرکت هستند، 3. کایزن - روند بهبود مستمر، 4. Gemba - تصمیم گیری در سایت تولید

و 6 ایده آل یک سیستم تولید:

1. ایمنی جسمی و روانی. 2. بدون نقص. 3. در اولین درخواست مشتری. 4. یکی پس از دیگری. 5. پاسخ فوری از طرف تامین کننده. 6. حداقل هزینه ها.

دانلود:

پیش نمایش:

برای استفاده از پیش نمایش ارائه، یک حساب Google ایجاد کنید و وارد آن شوید: https://accounts.google.com

شرح اسلاید:

فلسفه اصول سیستم تولید ایده آل ها

اصول و ایده آل ها اعتقاد درونی ایده آل به چیزی، هنجار یا قاعده رفتار بالاترین هدف فعالیت، آرزوها

اصل شماره 1 اصول PS GAZ اول از همه، به مشتری فکر کنید مشتری (مصرف کننده) منبع سود است مصرف کننده آماده است فقط برای آنچه ارزش افزوده به محصول می دهد هزینه بپردازد. محصولات فقط در صورتی مفید هستند که بتوانند رضایت خود را جلب کنند. نیازهای مصرف کننده ارزش محصول توسط سودمندی برای مصرف کننده تعیین می شود

اصل شماره 1 اصول PS GAZ اول از همه، به مشتری فکر کنید. مشتری داخلی یک کارگاه، بخش یا کارگر فردی است که محصول (قطعه) خاصی را دریافت می کند که باید در این مرحله از پردازش استفاده شود!

اصل شماره 2 اصول PS GAZ افراد با ارزش ترین دارایی شرکت هستند افراد آموزش ندیده می توانند تجهیزات و فن آوری های جدید را غیرقابل استفاده کنند. سودآورترین سرمایه گذاری پول در توسعه افراد است فقط افراد سایر عوامل تولید را توسعه می دهند - تجهیزات، روش ها، مواد فکر کنید یاد بگیرید که خود و محیط را بهبود بخشید

اصل شماره 3 اصول PS GAZ کایزن - فرهنگ بهبود مستمر زمان PS "GAZ" ارزش زمان A B ارزش رویکرد سنتی یک جهش شدید مستلزم سرمایه گذاری های مالی بزرگ است اثر کوتاه مدت حرکت آهسته باعث ایجاد فرهنگ می شود، نگرش افراد را تغییر می دهد. -اثر مدت

اصل شماره 4 اصول PS GAZ Gemba - تمام توجه به سایت تولید غیرممکن است که هنگام نشستن پشت میز در یک اداره مشکلات را بشناسید و حل کنید.

ایده آل شماره 1 ایده آل های PS GAZ ایمنی فیزیکی رعایت مقررات ایمنی، کاهش میزان آسیب روانی اعتماد کارکنان به آینده خود آگاهی از نیاز خود در تولید جو روانی راحت در تولید

IDEAL No. 2 IDEALS PS GAS بدون عیب توقف! قطعات و مجموعه ها نباید به بعدی منتقل شوند محل کارهنگامی که یک نقص شناسایی می شود Jidoka - ادغام کیفیت در فرآیند تولید Andon - ابزار کنترل بصریکه عملکرد خط تولید را نشان می دهد (چراغ سیگنال)

IDEAL No. 3 IDEALS PS GAS در صورت تقاضا کاهش زمان از لحظه سفارش تا لحظه انتقال محصولات نهایی به مصرف کننده به موقع - سیستم تولیدی که در آن مقدار محصولات مورد نیاز مصرف کننده در محل تولید می شود. زمان دقیق

ایده آل شماره 4 IDEAL OF PS GAS یکی پس از دیگری شما نمی توانید محصولات را در دسته های بزرگ از همان نوع بر اساس راحتی تولید تولید کنید - ساختار و اندازه دسته باید بر اساس نیاز مشتری تعیین شود! رویکرد سنتی رویکرد تولید ناب تغییر تجهیزات زمان‌بر تعویض سریع تجهیزات آموزش پرسنل توالی با قابلیت‌های تولید محدود تعیین می‌شود. توالی بر اساس تمایل مشتری تعیین می‌شود.

ایده آل شماره 5 ایده آل های PS GAZ پاسخ فوری از طرف تامین کننده چگونه بود سازماندهی روابط با تامین کننده بر اساس اصل همکاری سودمند متقابل در صورت بروز مشکل در محصولات، قطعات، قطعات در مصرف کننده، تامین کننده موظف است فورا اقدامات متقابل انجام دهد و نظارت بر اثربخشی آنها پیاده سازی یک سیستم تولید در شرکت های تامین کنندگان

ایده آل شماره 6 ایده آل های PS GAS حداقل هزینه ها کار مفید - فعالیتی که در آن محصول ارزش افزوده دریافت می کند کاری که هیچ افزایشی در ارزش به همراه ندارد، اما در شرایط معین ضروری است کاری که هیچ افزایشی در ارزش به همراه ندارد، و که می تواند و باید بلافاصله رها شود هزینه کل هزینه تولید است قیمت برای مشتری سود سود

10 سال پیش، کارخانه خودروسازی گورکی گروه GAZ برای اولین بار در بین شرکت های روسی بود که یک سیستم سازماندهی مترقی کار را بر اساس بهترین شیوه های شرکت های جهانی معرفی کرد. اکنون GAZ یک رهبر شناخته شده در تولید ناب در روسیه است.

امروزه سیستم تولید GAZ به شناخته شده ترین برند کشور در زمینه سازماندهی فرآیندهای مدیریتی تبدیل شده است. نه تنها توسط شرکت های صنعتی، بلکه توسط شرکت هایی از سایر بخش های اقتصاد نیز در حال مطالعه و اجرای فعال است. منحصر به فرد بودن سیستم تولید GAZ در این است که رویکرد فرد را به سازماندهی کار، محل کار خود تغییر می دهد، او را تشویق می کند تا در مورد چگونگی حذف کارهای غیر ضروری که به محصول ارزش اضافه نمی کند فکر کند و روند بهبود را ثابت می کند. با استفاده از ابزارهای سیستم تولید و راه اندازی مکانیزم کاهش هزینه، شرکت ها به افزایش چشمگیر بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصول و راحتی در محل کار بدون هزینه اضافی دست می یابند. در نتیجه معرفی اصول تولید ناب در شرکت های گروه GAZ ، میزان تولید روزانه افزایش یافت ، بهره وری نیروی کار 4 برابر افزایش یافت ، سایت های تولید 100 هزار متر مربع فشرده شدند. متر با حفظ ظرفیت مورد نیاز. سالانه اثر اقتصادیکاهش هزینه حاصل از سیستم تولید بین 500 تا 700 میلیون روبل برای گروه GAZ است.

امروزه کارگاه های تولید کارخانه خودروسازی گورکی شبیه آزمایشگاه های با تکنولوژی بالا هستند. تجهیزات مدرنسایت‌های ممیزی کیفیت محصولات نهایی مشابه مواردی که در شرکت‌های صنعت خودرو بین‌المللی دیده می‌شود، عملیات روی نوار نقاله و حرکت کارگران ثانیه به ثانیه اندازه‌گیری می‌شود. بیش از ده سال پیش، اینجا همه چیز متفاوت بود: ردیف‌هایی از قفسه‌های فلزی بزرگ در امتداد نوار نقاله‌ها کشیده شده بودند - ظروف برای ذخیره قطعات، و اتومبیل‌های تازه مونتاژ شده نه برای فروش، بلکه برای نقص مکانیک ارسال می‌شد: آنها ماشین‌ها را بعد از خط مونتاژ مرتب می‌کردند. مونتاژ. با این حال، در سایر شرکت های روسی وضعیت بهتر از این نبود موقعیت عمومیهمه چیز کاملاً عادی تلقی می شد.

در سال 2003، رئیس هیئت نظارت گروه Basic Element، اولگ دریپاسکا، تصمیم گرفت تا تجربه بین المللی پیشرفته ای را در سیستم تولید در GAZ معرفی کند. شرکت تویوتا. تیم GAZ اصول سازماندهی کار ناب را مطالعه کرد، اصلاح طلبان به طور فعال شروع به اجرای آنها در GAZ کردند، در حالی که مفهوم تولید ناب خود را ایجاد کردند.

بنابراین، سیستم تولید GAZ به یک عنصر جدایی ناپذیر از تمام فرآیندهای شرکت های گروه GAZ تبدیل شده است - از خرید مواد تا فروش محصولات نهایی. رویکردها و ابزارهای اساسی سیستم تولید در فرآیند توسعه و عرضه محصولات جدید استفاده می شود: وسایل نقلیه تجاری "GAZelle BUSINESS" و "GAZelle NEXT"، اتوبوس "LiAZ"، "PAZ" از کلاس زیست محیطی "Euro-4" و "Euro-5"، اتوبوس های "GolAZ" برای خدمت به شرکت کنندگان و مهمانان المپیک 2014 در سوچی، خطی از موتورهای دیزل مدرن YaMZ-530 و YaMZ-650.

راز موفقیت سیستم تولید GAZ در یک میز گرد که توسط " روزنامه روسینمایندگان شرکتهای بزرگ روسی "Basic Element"، "Rosatom"، "KAMAZ"، "Sberbank of Russia"، "VTB Bank" و غیره، که کارکنان آنها آموزش عملی اصول سیستم تولید را در سایت های کارخانه خودروسازی گورکی و امروز دریافت کردند. فعالانه از این تجربه در شرکت های خود استفاده کنند.

ایگور مدودف، رئیس کمیته KAMAZ PS، می گوید: "با مشاهده نحوه عملکرد سیستم تولید در GAZ، مدیر عاملکاماز تمام مدیران ارشد شرکت خود را برای مطالعه به کارخانه خودروسازی گورکی فرستاد.

ولادیمیر کولسنیکوف، رئیس پروژه RPS در شرکت Rosatom می گوید: «اگر سیستم تولید GAZ وجود نداشت، بعید بود که سیستم تولید Rosatom به شکلی که اکنون وجود دارد ظاهر می شد.

والنتین موروزوف، رئیس بخش سیستم تولید Sberbank فدراسیون روسیه، مطمئن است که می توان مشتریان را از صف در شعب بانک نجات داد "به دلیل این واقعیت که از سال 2009، کار در Sberbank مطابق با اصول سازماندهی شده است. از سیستم تولید که مهمترین آنها عبارتند از: «به فکر مشتری باشید» و «مردم ارزشمندترین دارایی ما هستند».

در مجموع، مربیان گروه GAZ بیش از دو هزار کارمند را در تولید ناب در طول سال ها آموزش داده اند. شرکت های شخص ثالثو بیش از 40 هزار متخصص هلدینگ. و نتیجه داد. به عنوان مثال، در کارگاه ماشین های اتوماتیک برای تولید اتصالات، چرخ ها و کنترل های فرمان GAZ OJSC (بخشی از بخش قطعات خودرو گروه GAZ)، یک سلول ایجاد شد. جریان واحدپردازش مکانیکی سه نوع قطعه (محفظه تقویت کننده هوا، دیسک، پوشش تقویت کننده هوا) دارای زمان تاکت یکسان. پیش از این، عملیات به جریان‌های جداگانه تقسیم می‌شد، موجودی‌های بین عملیاتی بزرگ ایجاد می‌شد، یک ماشین لباسشویی پر انرژی با اندازه بزرگ استفاده می‌شد و اپراتورها با بار کم کار می‌کردند. اکنون سلول دارای 9 دستگاه و یک سینک است که توسط یک نفر سرویس می شود. بهبودهای اجرا شده امکان کاهش زمان فرآیند را به میزان 8 برابر، افزایش بهره وری تا 3 برابر، بهبود کیفیت محصول و بهبود شرایط کاری فراهم می کند.

سیستم تولید در حال حاضر در فرآیند آموزشی تخصصی ساخته شده است موسسات آموزشیبرای آموزش مهندسان و متخصصان مطابق با نیازهای GAZ: در دانشگاه فنی دولتی نیژنی نووگورود (NSTU) به نام. R.E. Alekseeva GAZ اولین بخش را در روسیه "سیستم تولید در مهندسی مکانیک" افتتاح کرد. برنامه آموزشی حداکثر با هدف آموزش در یک محیط تولید است - تأکید اصلی بر آن است درس های عملیدر بخش‌های کارخانه خودروسازی گورکی، که امکان آموزش هدفمند دانش‌آموزان را فراهم می‌کند نیازهای خاصشرکت های مهندسی مکانیک

"آشنایی من با سیستم تولید GAZ اخیراً در بخش تولید ناب یک دانشگاه فنی آغاز شد. من دوره پیش دیپلم و دیپلم خود را در GAZ گذراندم. آموزش من به گونه ای توسعه یافت که علاوه بر دانش تئوری، من نیز بسیار ارزشمند دریافت کردم تجربه عملی. من به همراه کارکنان سیستم تولید، مدیران و کارگران در حل معین شرکت کردم وظایف تولید. من یک فرصت منحصر به فرد داشتم تا با چشمان خود ببینم که چگونه ابزارهای تولید ناب در عمل به کار می روند و به خیر عمومی کمک می کنند. بیخود نیست که می گویند یک بار دیدن بهتر از صد بار شنیدن است. حالا می فهمم که حتی بهتر است ببینم و شرکت کنم. من مطمئن هستم: شایستگی ها و دانشی که در GAZ دریافت کردم برای من به عنوان یک مهندس آینده ارزشمند است.

به عنوان بخشی از میزگرد "سیستم تولید GAZ - تکامل تفکر" که توسط Rossiyskaya Gazeta برگزار شد، رئیس گروه GAZ، بو اندرسون و فرماندار منطقه نیژنی نووگورود، والری شانتسف، توافق نامه ای را برای انتشار اصول امضا کردند. سیستم تولید GAZ در بین شرکت های منطقه. رئیس گروه GAZ بو اندرسون تأکید کرد که توافق نامه امضا شده با دولت منطقه نیژنی نووگورود فرصتی برای شرکت های منطقه است تا تجربه گروه GAZ در معرفی یک سیستم تولید را بیاموزند: "خوشحالیم که می توانیم به این ترتیب به بهبود بهره وری صنعت کمک می کند. در عین حال، فرآیند استقراض تجربه متقابل: به عنوان یک شرکت که در بازار جهانی فعالیت می کند، همیشه سعی می کنیم از شرکت هایی که با آنها همکاری می کنیم بیاموزیم.

والری شانتسف خاطرنشان کرد: "ما نیاز به ایجاد نیروهای مولد جدید داریم، اما بدون سازماندهی شایسته کار دستیابی به نتایج بالا دشوار است." ولادیمیر پوتین هدف افزایش بهره وری نیروی کار را یک و نیم برابر تعیین کرده است، به لطف تجربه GAZ، هدف ما دو برابر شدن این رقم در همان مهلت تعیین شده است تا به همه نشان دهیم که در این ده سال کار نکرده ایم. بیهوده."

به جرات می توان گفت که وظیفه افزایش کارایی کسب و کار در حال حاضر در چارچوب الحاق روسیه به WTO اهمیت ویژه ای پیدا کرده است. وجود سیستم تولید ناب در بنگاه های داخلی به میزان قابل توجهی هزینه های تولید را کاهش می دهد، موجودی ها را بهینه می کند، دوره گردش سرمایه عملیاتی را کاهش می دهد و در شرایط رقابت شدید به یک مزیت اقتصادی بدون شک تبدیل می شود.

به "RBG" کمک کنید

گروه GAZ بزرگترین تولید کننده خودروهای تجاری در روسیه است.

گروه GAZ خودروهای تجاری سبک و متوسط، اتوبوس، کامیون های سنگین، خودروهای سواری، واحدهای نیرو و قطعات خودرو را تولید می کند. این شرکت 13 شرکت را در هشت منطقه روسیه متحد می کند.

گروه GAZ پیشرو در بازار حمل و نقل تجاری روسیه است و حدود 50 درصد از بخش خودروهای تجاری سبک و حدود 65 درصد از بخش اتوبوس را به خود اختصاص داده است. محصول شاخص این شرکت نسل جدید خودروی تجاری سبک GAZelle NEXT است.

گروه GAZ در بین خودروسازان روسی در ایجاد روش های حمل و نقل سازگار با محیط زیست از جمله توسعه تجهیزات با استفاده از سوخت های جایگزین پیشرو است.

سهامدار اصلی این شرکت هلدینگ ماشین سازی روسی ماشین است که بخشی از گروه تجاری Basic Element است. دفتر مرکزی گروه GAZ در نیژنی نووگورود واقع شده است.

گروه GAZ پیشرو در بازار خودروهای تجاری در روسیه است و حدود 50 درصد در بخش خودروهای تجاری سبک، حدود 45 درصد در بخش کامیون های سنگین تمام چرخ متحرک و حدود 70 درصد در بخش اتوبوس را به خود اختصاص داده است.

قبل از استفاده از مفهوم BP در سال 2003. تعدادی از مشکلات بسیار جدی در سایت های تولید GAZ مشاهده شد:

1. 
   کیفیت پایین محصولات تولید شده با سطح کنترل بالا (در تئوری).
2. 
   استفاده از کارگران تحت قرارداد کار موقت؛
3. 
   سطح بالای حساب های پرداختنی؛
4. 
   در دسترس بودن تجهیزات کم؛
5. 
   سطح بالای موجودی کالاهای تمام شده.

برنج. 14. مشکلات GAZ قبل از استفاده از مفهوم BP.

برای حل همه مشکلات فوق و همچنین رساندن شرکت به سطح بالاتر (از جمله دسترسی به بازارهای بین المللی) سیستم تولید GAZ ایجاد شد که بر اساس 4 اصل است:

1. 
   "اول از همه به مشتری فکر کنید":

1. 
   "مردم با ارزش ترین دارایی هستند":

1. 
   فرهنگ بهبود مستمر (کایزن):

1. 
   "همه چشم ها به سایت تولید":

ایده آل های اصلی سیستم تولید GAZ از این اصول پیروی می کند:

1. 
   ایمنی (نه تنها فیزیکی، که به معنای حذف احتمال آسیب است، بلکه روانی نیز بر اساس آگاهی کارمند از این واقعیت است که شرکت به او نیاز دارد و نمی تواند برای هیچ شرایطی خارج از کنترل او اخراج شود).
2. 
   عدم وجود نقص (تضمین شده با جلوگیری از بروز نقص در هر محل کار)؛
3. 
   "به اولین درخواست مشتری": رضایت حداکثری نیازهای مشتری در هر زمان.
4. 
   "یکی پس از دیگری": بر اساس راحتی تولید، تولید محصولات در دسته های بزرگ از همان نوع غیرممکن است - ساختار و اندازه دسته باید فقط با نیازهای مشتری تعیین شود.
5. 
   پاسخ فوری از طرف تامین کننده (در صورت بروز مشکل در محصولات، قطعات، قطعات در مصرف کننده)؛
6. 
   حداقل هزینه ها (تعریف سود به عنوان تفاوت بین قیمت محصول دیکته شده توسط بازار و هزینه های تولید، تنها گزینه افزایش آن - کاهش هزینه ها) را برای شرکت سازنده باقی می گذارد.

• 
  افزایش چهار برابری بهره وری نیروی کار
• 
  افزایش متوسط ​​درآمد ماهانه هر کارمند (به عنوان مثال، از 74 هزار روبل در سال 2009 به 197 هزار روبل در سال 2012).

1. سیستم تولید OJSC "ZMZ"

طیف محصولات به بیش از 80 تغییر در موتورهای مختلف می رسد و متخصص در ساخت موتورهای هشت سیلندر برای کامیون های GAZ، اتوبوس های PAZ، وسایل نقلیه ویژه برای اهداف غیر نظامی و نظامی، اتوبوس های کارخانه های پاولوفسک و کورگان و همچنین چهار سیلندر است. موتور برای اتومبیل های سواری و اتومبیل های 1.5 تنی GAZelle "

موتورهای تولید شده توسط ZMZ عمدتاً به کارخانه‌های خودروسازی روسیه عرضه می‌شود، اما لازم به ذکر است که حجم نسبتاً زیادی از موتورهای تولیدی و قطعات یدکی صادر می‌شود. جغرافیای عرضه محصولات ZMZ OJSC روسیه، آلمان، ایران، چین، اسرائیل، ترکیه، هند، کوبا است.

سیستم تولید OJSC "ZMZ" بر اساس اصول زیر است:

1) مردم ارزش اصلی شرکت هستند.

2) فرآیند بعدی مصرف کننده است. مصرف کننده باید فقط محصولات و خدمات با کیفیت بالا را دریافت کند.

3) سایت تولید مصرف کننده خدمات سایر خدمات شرکت است. کل سازمان باید حمایت کند

مناطق اصلی تولید؛

4) سیستم مدیریت کیفیت و کنترل کیفیت موثر در

هر محل کار؛

5) روند کار قابل مشاهده است، مشکلات قابل مشاهده است، قوانین واضح هستند، کار می کنند

امن، نقض قابل مشاهده است، هیچ چیز اضافی نیست.

6) فقط آنچه را که لازم است تولید کنید و فقط در صورت نیاز.

7) بهبود مستمر از طریق حذف هر گونه فعالیتی که ارزش ایجاد نمی کند، هزینه ها را افزایش می دهد و در ارضای نیازها و انتظارات مصرف کننده اختلال ایجاد می کند.

8) به دنبال فرصت های جدید برای بهبود مستمرجایی که هیچ کس به دنبال آن نیست، به خاطر راه حل های مؤثرتر، چیزهای آشنا و جاافتاده را رها کند.

9) جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها - یک نقطه شروعبرای بهبود؛

10) استفاده کامل از منابع فکری.

یک نمایش گرافیکی از عناصر موجود در سیستم تولید OJSC ZMZ در شکل 14 نشان داده شده است.

در طول اجرای مفهوم BP، نتایج نسبتاً سریع و ملموسی به دست آمد. در طول کمپین Red Tag در سال 2004، بهبودهای زیر در تمام مناطق تولید انجام شد:

• 
  بیش از 13000 مورد اضافی شناسایی شد.
• 
  صادرات و فروش برای ضایعات فلزی به مبلغ بیش از 2.3 میلیون روبل.
• 
  بیش از 1000 تن به عنوان قراضه فروخته شد.
• 
  بیش از 700 فضای ذخیره سازی برای ابزار، مواد کمکی و وسایل شخصی مطابق با الزامات 2S تجهیز شد.

• 
  در سال 2006، طی اولین استانداردسازی محیط های کار، 23 فرآیندهای تکنولوژیکی، پس از آن 26 طرح شامل 334 فعالیت تدوین شد. هزینه های اجرای برنامه های اقدام به 12.5 میلیون روبل، اثر اقتصادی اجرای آنها به 20.2 میلیون روبل رسید.