همسویی تولید بر اساس کمیت و نوع محصولات قبلاً در مورد ضرر و زیان صحبت کرده ایم امکانات تولیدزمانی که آنها برای اوج تقاضا تنظیم شده اند. اما حتی با افزایش ظرفیت ها، اگر تنها یک نام محصول تولید شود، امکان توسعه وجود دارد

صفحه فعلی: 10 (کل کتاب 29 صفحه دارد) [گزیده خواندنی قابل دسترس: 6 صفحه]

ترکیب افراد و تجهیزات بر اساس اصل تخصص مشکل دیگری را ایجاد می کند: محصولی که مصرف کننده به آن نیاز دارد به یک بخش وابسته نیست. برای تبدیل شدن به آنچه مصرف کننده نیاز دارد، در بخش های مختلف پرسه می زند. طراحی، تامین و تامین مالی توسط بخش های مختلف انجام می شود. جریان‌های ارزش زیادی از این بخش‌ها عبور می‌کنند، بنابراین هر بار که یک محصول به بخش بعدی منتقل می‌شود، تأخیر ایجاد می‌شود. جریان یک تکه فرض می کند که شما به طور مداوم تمام عملیات تکنولوژیکی را در یک خط واحد می سازید، که به شما امکان می دهد سفارش مشتری را در کوتاه ترین زمان ممکن تکمیل کنید.

روی انجیر شکل 8.1 یک نمایش شماتیک از یک شرکت کامپیوتری متشکل از سه بخش است. یک بخش واحدهای سیستمی را تولید می کند، بخش دوم مانیتورها را تولید می کند و آنها را به واحد سیستم متصل می کند، و بخش سوم رایانه های تمام شده را آزمایش می کند (در واقع، بسیاری از شرکت ها و بخش ها در ساخت رایانه در زنجیره فناوری شرکت دارند). با این ساختار، اداره حمل و نقل جابجایی یک دسته 10 واحدی در یک زمان را مناسب می داند. هر بخش یک دقیقه برای هر واحد صرف می کند، بنابراین یک دسته از رایانه ها در 10 دقیقه از هر بخش عبور می کنند. بدون در نظر گرفتن زمان حرکت بین بخش ها، ساخت و آزمایش اولین دسته 10 واحدی 30 دقیقه طول می کشد. 21 دقیقه طول می کشد تا اولین کامپیوتر برای حمل و نقل و ارسال به مصرف کننده آماده شود، علیرغم این واقعیت که فقط سه دقیقه طول می کشد تا به فرآیند تولید ارزش افزوده شود.

در سیستم Ohno، کارایی یک فرآیند واحد یا عملکرد یک بخش حمل و نقل، اندازه ایده آل قطعه را تعیین نمی کند. اندازه لات ایده آل با رویکرد ناب بدون تغییر است - این یک محصول است. Ohno سعی نکرد استفاده از افراد و تجهیزات را در بخش های مجزا بهینه کند. اولین کارخانه تویوتا دقیقاً طبق روش کارخانه فورد کار می کرد. اما این کار جواب نداد، زیرا تویوتا از نظر حجم تولید و صرفه جویی در مقیاس نمی توانست با فورد رقابت کند. بنابراین اوهنو تصمیم گرفت جریان مواد را بهینه کند تا بتواند سریعتر در کارخانه حرکت کند. این به معنای کاهش حزب بود. و برای انجام این کار، ساده‌ترین راه، شکستن موانع بین بخش‌ها و به‌جای جزایری که در عملیات فردی تخصص دارند، ایجاد سلول‌های کاری سازمان‌دهی شده بر اساس محصولات و نه فرآیندها بود.

روی انجیر شکل 8.2 همان فرآیند تولید رایانه را نشان می دهد که به عنوان یک سلول کاری سازماندهی شده است که جریانی از اقلام یکباره از آن عبور می کند. اگر اوهنو این فرآیند را انجام می داد، تجهیزات مورد نیاز برای ساخت واحد سیستم را از یک بخش، تجهیزات ساخت مانیتور و میز تست را از بخش تست از بخش دیگر می گرفت و یک زنجیره متوالی از این عملیات می ساخت. به عبارت دیگر، او یک سلول برای جریان یک تکه ایجاد می کند. سپس او مطمئن می شود که اپراتورها بین این سه عملیات موجودی ایجاد نمی کنند. به عنوان مثال، کسی که بلوک‌های سیستم را می‌سازد، تا زمانی که مانیتور بلوک قبلی ساخته نشده است و تا زمانی که محصول نهایی از این دو مجموعه ساخته نشده است، نباید به سمت ساخت بلوک بعدی رفت. به عبارت دیگر، هیچ کس نباید بیش از آنچه فورا مورد نیاز است تولید کند. در نتیجه، اپراتورهای چنین سلولی 10 کامپیوتر را در 12 دقیقه تولید می کنند. بعلاوه، این فرآیند ناب به اولین رایانه در حال کار اجازه می دهد تا به جای 21 دقیقه فقط در سه دقیقه آماده ارسال شود. این سه دقیقه نشان دهنده زمان ارزش افزوده خالص است. این جریان باعث شد تا از شر مازاد تولید و ذخایر خلاص شویم.

چرا با جریان، «سریعتر» به معنای «بهتر» است

اغلب به نظر ما می رسد که سرعت بخشیدن به فرآیند منجر به کیفیت پایین تر می شود، سریعتر به معنای شلختگی است. اما جریان منجر به نتیجه کاملاً معکوس می شود - به عنوان یک قاعده، کیفیت افزایش می یابد. روی انجیر شکل 8.1 و 8.2 یک کامپیوتر معیوب را نشان می دهد که مانیتور آن خط خورده است. در مرحله آزمایش، نمی توان آن را فعال کرد. با انتشار یک دسته بزرگ طبق طرح نشان داده شده در شکل. 8.1، تا زمانی که مشکل مشخص شود، حداقل 21 محصول در حال کار خواهد بود و ممکن است همه آنها دارای یک نقص باشند. اگر این نقصی است که به دلیل تقصیر بخش تولید کننده واحدهای سیستم ایجاد شده است، بخش تست تنها پس از 21 دقیقه از آن مطلع خواهد شد. روی انجیر 8.2، هنگامی که یک نقص کشف می شود، تنها دو کامپیوتر با همان نقص در حال کار هستند، و فقط دو دقیقه طول می کشد تا بفهمیم کدام عملیات اشتباه کرده است. بنابراین، در تولید دسته‌های بزرگ، کار در حال انجام می‌تواند برای هفته‌ها بین عملیات فردی باقی بماند و هفته‌ها و حتی ماه‌ها از لحظه ایجاد نقص تا کشف آن می‌گذرد. اما ردیابی قبلاً "خنک می شود" و شناسایی علت نقص تقریباً غیرممکن خواهد بود.

زنجیره منطقی مشابهی برای هر فرآیند تکنولوژیکی یا تجاری اعمال می شود. اگر به بخش‌های مجزا اجازه دهید کارهای خود را به صورت دسته‌ای انجام دهند و آن دسته‌ها را به بخش‌های دیگر منتقل کنند، تاخیر در تکمیل کار تضمین می‌شود. تأخیرهای بوروکراتیک وجود خواهد داشت، مقامات شروع به تعیین استانداردها برای هر بخش خواهند کرد و بسیاری از موقعیت های غیر ارزش افزوده برای پیگیری جریان ایجاد خواهند شد. پروژه ها بیشتر وقت خود را در انتظار اقدام یا تصمیم می گذرانند. این باعث سردرگمی و بی کیفیتی خواهد شد. سوار کردن افراد مناسبکه ارزش اضافه می کنند، توالی عملیات را تعیین می کنند و پروژه را از طریق زنجیره ایجاد شده اجرا می کنند، مراقبت از نحوه اتصال اقدامات آنها، و شما سرعت، بهره وری و کیفیت مورد نیاز خود را دریافت خواهید کرد.

زمان تکت: پالس جریان تک تکه

در مسابقات قایقرانی نقش مهمی بر عهده سکاندار است که روی دم می نشیند و فریاد می زند «و یکی و یکی و یکی». او فعالیت های همه پاروزنان را هماهنگ می کند و مطمئن می شود که آنها هماهنگ و با سرعت یکسان پارو می زنند. اگر یکی از پاروزنان سریعتر از بقیه باشد چه اتفاقی می افتد؟ درست است، نظم شکسته است و قایق کندتر حرکت می کند. نیرو و سرعت زیاد حرکت را کند می کند.

در هر کاری، چه در مورد تولید صحبت کنیم و چه ارائه خدمات، چنین اتفاقی رخ می دهد. اگر یک بخش بیش از حد ظرفیت داشته باشد، سایر بخش‌ها را با کوه‌هایی از موجودی و کاغذبازی غرق می‌کند و در نتیجه باعث سردرگمی و کندی فرآیند می‌شود. فعالیت های ادارات باید هماهنگ باشد. چگونه تعیین می کنید که سلول جریان یک تکه شما با چه سرعتی کار کند؟ ظرفیت تجهیزات چقدر باید باشد؟ چند نفر مورد نیاز خواهند بود؟ برای این کار باید زمان تاکت را تعیین کنید.

کلمه آلمانی تاکت به معنای ریتم یا تمپو است. زمان تکت با تقاضای مصرف کننده - نرخ دستیابی به محصول تعیین می شود. اگر روز کاری 7 ساعت و 20 دقیقه (440 دقیقه)، 20 روز در ماه باشد و مصرف کننده 17600 دستگاه در ماه خریداری کند، باید 880 دستگاه در روز تولید شود، یعنی یک محصول در 30 ثانیه. با یک جریان یک تکه به درستی سازماندهی شده، هر مرحله از فرآیند باید 30 ثانیه طول بکشد. اگر کار سریعتر پیش برود، منجر به تولید بیش از حد می شود، اگر کندتر پیش رود، یک گلوگاه در روند کار ظاهر می شود. مفهوم «تدبیر» زمانی به کار می‌رود که لازم باشد سرعت تولید مشخص شود و کارگران از آن عقب نمانند یا بیش از حد عجله داشته باشند.

جریان پیوسته و زمان تاکت به راحتی در تولید دسته ای کالاها یا خدمات اعمال می شود. با این حال، با یک رویکرد خلاقانه، اگر مراحل آن را فهرست کنید و ضایعات را شناسایی و حذف کنید، این مفاهیم برای هر فرآیند تکراری اعمال می شود (به فصل 21 مراجعه کنید). نمونه ای از چنین فهرستی در کارخانه کشتی سازی نیروی دریایی ایالات متحده در پایان این فصل آورده شده است. من و همکارانم در طول کارمان به نمونه‌های دیگری بر خورده‌ایم: پر کردن فاکتور هنگام طراحی کشتی، غربالگری افراد توسط امنیت کشتی‌سازی نیروی دریایی، پذیرش اعضای جدید در یک انجمن حرفه‌ای، بازپرداخت کارمندان، کار با متقاضیان کار. .. خودتان می توانید نمونه های بسیار دیگری را پیدا کنید. البته، مفاهیم زمان تاکت و جریان یک تکه به آسانی برای عملیات تعمیر و نگهداری مکرر که به مقدار مشخصی از ثبات زمان سیکل در هر واحد نیاز دارند، اعمال می‌شود، اما روش تویوتا فقط به دنبال راه آسان نیست.

مزایای جریان یک تکه

ایجاد جریانی از محصولات واحد مستلزم برنامه وسیعی از اقدامات برای حذف انواع مودا (ضایعات) است. بیایید نگاهی دقیق تر به برخی از مزایای جریان بیندازیم.

1. کیفیت تعبیه شده. جریان یک تکه کیفیت ساخت را بسیار ساده می کند. هر اپراتور نیز یک کنترل کننده است و سعی می کند مشکل را در محل حل کند، بدون اینکه آن را به مرحله بعدی منتقل کند. حتی اگر ایرادات را از دست داد و آنها جلوتر رفتند، خیلی سریع پیدا می شوند و بلافاصله مشکل شناسایی و اصلاح می شود.

2. انعطاف پذیری واقعی. اگر تجهیزات بخشی از خط تولید شود، توانایی ما در استفاده از آن برای مقاصد دیگر کاهش می یابد. اما زمان تحویل به حد مجاز کاهش می یابد، به این معنی که ما در پاسخ به درخواست های مشتری انعطاف پذیرتر هستیم و آنچه را که واقعاً نیاز دارد، می سازیم. به‌جای اینکه هفته‌ها منتظر سیستمی باشیم که به آن دستور صادر می‌شود، می‌توانیم ظرف چند ساعت سفارش را تکمیل کنیم. انتقال به یک محدوده محصول جدید، که با تغییر تقاضای مصرف کننده مورد نیاز است، تقریباً بلافاصله انجام می شود.

3. بهبود عملکرد. وقتی کار به بخش‌ها تقسیم می‌شد، احساس می‌کردید که بهره‌وری را به حداکثر می‌رسانید زیرا کارایی کار بر اساس حجم کار افراد و تجهیزات مورد قضاوت قرار می‌گرفت. در واقع تعیین اینکه چند نفر برای تولید تعداد معینی از واحدها در تولید با حجم بالا نیاز است، دشوار است زیرا بهره وری بر حسب کار ارزش افزوده اندازه گیری نمی شود. چه کسی می داند که وقتی مردم با تولید قطعات مازاد "بار" می شوند که باید به انبار فرستاده شوند، افت بهره وری چقدر است؟ چقدر زمان برای جستجوی قطعات معیوب و تعمیر محصولات نهایی تلف می شود؟ اگر یک سلول جریان یک تکه وجود داشته باشد، کارهای غیر ارزش افزوده مانند جابجایی مواد به حداقل می رسد. شما بلافاصله می توانید ببینید چه کسی بیش از حد بارگذاری شده است و چه کسی بیکار مانده است. ایجاد برآورد هزینه برای کار با ارزش افزوده و محاسبه تعداد افراد مورد نیاز برای دستیابی به یک عملکرد بسیار آسان است. هنگامی که صحبت از انتقال یک تامین کننده تولید انبوه به خط TPS می شود، مرکز پشتیبانی تامین کنندگان تویوتا در هر مورد حداقل 100٪ سود بهره وری را به دست می آورد.

4. آزاد شدن فضا در مغازه. هنگامی که تجهیزات در مناطق توزیع می شود، مناطق قابل توجهی بین آنها ناپدید می شود، اگرچه بیشتر آنها توسط ذخایر ذخایر اشغال شده است. در یک سلول جریان یک تکه، همه بلوک ها با هم قرار می گیرند و موجودی تقریباً هیچ فضایی را اشغال نمی کند. در صورت استفاده کارآمدتر از مناطق تولید می توان از ساخت تاسیسات جدید جلوگیری کرد.

5. افزایش امنیت. شرکت Wiremold به عنوان یکی از اولین پذیرندگان TPS در آمریکا، به عملکرد امنیتی مثال زدنی دست یافته و جوایز امنیت ملی متعددی را کسب کرده است. با این حال، هنگامی که شرکت تصمیم گرفت چالش تبدیل تولید با حجم بالا به یک جریان تک تکه را بپذیرد، تصمیم گرفته شد که برنامه بهبود ایمنی خاصی مورد نیاز نیست. سازماندهی مجدد توسط Art Byrne، رئیس سابق شرکت، که TPS را مطالعه کرد و فهمید که جریان یک تکه به طور خودکار با کاهش مقدار موادی که باید در اطراف کارخانه جابجا شود، منجر به بهبود ایمنی می‌شود، انجام شد. کاهش حجم محموله به شما این امکان را می دهد که از شر لیفتراک ها خلاص شوید که اغلب علت تصادفات هستند. حجم کانتینرهایی که باید بلند شوند و جابه جا شوند نیز کاهش می یابد و این به این معناست که تعداد حوادث هنگام بلند کردن کانتینر کاهش می یابد. اگر با جریان برخورد کنید، حتی اگر توجه خاصی به آن نداشته باشید، امنیت خود به خود افزایش می یابد.

6. تقویت روحیه سازمان ناب Wiremold دریافت که روحیه کارکنان هر سال بهبود می یابد. قبل از تحول، تنها 60 درصد از کارمندان در نظرسنجی ها گفتند که برای یک شرکت خوب کار می کردند. این رقم هر سال رشد داشته و در سال چهارم تحول از 70 درصد فراتر رفته است (امیلانی، 1381). جریان یکباره محصولات منجر به این می شود که مردم بیشتر اوقات مشغول ایجاد ارزش افزوده هستند و می توانند به سرعت ثمره زحمات خود را ببینند و با دیدن موفقیت های خود احساس رضایت کنند.

7. کاهش موجودی. با سرمایه گذاری نکردن در سهامی که بیکار هستند، می توانید از آنها برای چیز دیگری استفاده کنید. در عین حال، در سود بانکی نیز صرفه جویی خواهید کرد که باید برای وجوه مسدود شده در سهام پرداخت شود. همچنین از منسوخ شدن سهام جلوگیری خواهید کرد.

روی انجیر 8.3 یک فروشگاه سنتی را نشان می دهد که در آن تجهیزات بر اساس نوع گروه بندی می شوند. یکی از ابزارهایی که می تواند برای نمایش شماتیک مسیرهای مواد استفاده شود، نمودار اسپاگتی است. اگر جریان مواد در مغازه را روی نمودار رسم کنیم، چیزی شبیه اسپاگتی به دست می‌آید که به‌طور تصادفی در یک بشقاب مخلوط می‌شوند. محصول به صورت تصادفی در جهات مختلف حرکت می کند. کار بخش های فردی در طول حرکت محصول هماهنگ نیست. هیچ مقدار از برنامه ها و برنامه ها نمی تواند تنوع ذاتی سیستمی را که در آن مواد به طور تصادفی حرکت می کند، از بین ببرد.

روی انجیر در شکل 8.4 که سلول ناب را نشان می دهد، تصویر متفاوتی را مشاهده می کنیم. تجهیزات با توجه به جریان مواد به عنوان محصول نهایی گروه بندی می شوند. در عین حال، تجهیزات به شکل حرف U قرار می گیرند، زیرا چنین ترتیبی به جابجایی کارآمد مواد و افراد کمک می کند و تبادل اطلاعات را تسهیل می کند. شما می توانید سلول را به صورت یک خط مستقیم یا حرف L سازماندهی کنید. در این مورد، ما مسیر حرکت دو نفر را که به سلول خدمت می کنند نشان داده ایم. اگر تقاضا به نصف کاهش یابد چه؟ برای هر سلول یک اپراتور بگذارید. اگر تقاضا دو برابر شود چه؟ چهار نفر را در سرویس سلولی قرار دهید. البته، برای خدمت به عملیات های مختلف فناوری، افراد باید برای ترکیب حرفه ها آماده باشند، چنین الزامات کارخانه های تویوتا است.

چرا ایجاد یک جریان دشوار است

آیا فکر می کنید به محض ایجاد سلول هایی برای جریان محصولات یکباره، زندگی بلافاصله بهبود می یابد و همه مشکلات و بدبختی ها از بین می روند؟ حتی امیدوار نباش! اگر شروع کنید به تولید ناب فکر کنید، زندگی برای مدتی بسیار دشوارتر خواهد شد، حداقل تا زمانی که یاد بگیرید که چگونه به طور مداوم این فرآیند را بهبود ببخشید. تایچی اوهنو می گوید:

در سال 47 ماشین ها را در خطوط موازی و در بعضی جاها با حرف L چیدیم و سعی کردیم یک کارگر را روی سه یا چهار ماشین مطابق با مسیر تکنولوژی قرار دهیم. با وجود اینکه بحث اضافه کاری نبود، کارگران به شدت مبارزه کردند. اپراتورهای ماشین دوست نداشتند که چیدمان جدید آنها را ملزم به ترکیب حرفه ها می کند. آنها انتقال از سیستم "یک اپراتور - یک ماشین" به سیستم "یک اپراتور - ماشین های بسیار برای عملیات های مختلف" را دوست نداشتند. آنها را می شد درک کرد. علاوه بر این، مشکلات دیگری نیز به وجود آمد. وقتی مشخص شد که اینها چه نوع مشکلاتی هستند، توانستم تصمیم بگیرم به کدام سمت حرکت کنم. با وجود اینکه جوان و پرانرژی بودم، تصمیم گرفتم که اصرار فوری نداشته باشم، تغییر ریشه ایاما صبور باشید (Ohno, 1988).

اگر در تولید انبوه سنتی، یکی از مراحل فرآیند با شکست مواجه شود، به عنوان مثال، زمان زیادی طول می کشد تا ماشین را تغییر دهید، شخصی به دلیل بیماری از کار غیبت کند، یا تجهیزات از کار بیفتند، سایر مراحل فرآیند "مستقل" به عنوان ادامه خواهد یافت. قبلاً، چون مقدار زیادی سهام دارید. هنگامی که عملیات فردی را به هم پیوند می دهید، یک جریان یک تکه ایجاد می کنید، اگر در یک منطقه شکستی رخ دهد، کل سلول متوقف می شود. یا با هم شنا می کنید یا همه با هم پایین می آیید. پس چرا زندگی خود را آسان تر نمی کنید و یک سهام ذخیره ایجاد نمی کنید؟ با این حال، هر گونه ذخایر - انباشته شدن اطلاعات مادی یا مجازی که برای مدت طولانی در بال می ماند - از شناسایی مشکلات و ناکارآمدی ها جلوگیری می کند. سهام عادت بد کنار گذاشتن مشکلات را ایجاد می کند. اگر از حل مشکلات اجتناب می کنید، فرآیندها را بهبود نمی دهید. جریان یک تکه و بهبود مستمر (کایزن) دست به دست هم می دهند! اگر رقیب شما تصمیم بگیرد مسیر سخت و پرخار ناب را طی کند، هیچ موجودی به شما کمکی نمی کند، با ورشکستگی مواجه خواهید شد. مینورا، رئیس سابق تولید موتور تویوتا و دانشجوی تایچی اوهنو، می‌گوید:

کسی که تولید را روی سیستم جریان یک تکه شروع کرده است، نمی تواند تعداد مورد نظر محصول را حفظ کند، بنابراین در ابتدا همه دلسرد می شوند و نمی دانند چه باید بکنند. اما باعث می شود مردم فکر کنند: چگونه می توانید مقدار مناسب را دریافت کنید؟ این ماهیت TPS است، می توان گفت که ما عمداً مردم را گیج می کنیم تا مجبور شوند رویکرد خود را نسبت به مشکل تغییر دهند.

بسیاری از شرکت هایی که من از آنها بازدید کرده ام، یکی از این دو اشتباه را هنگام اجرای جریان مرتکب شده اند. اولی این بود که جریان واقعی نبود. اشتباه دوم این بود که به محض بروز مشکلات فوراً جریان را رها کردیم.

نمونه ای از جریان شبه، مبادله سخت افزار بود. با لغزش بلوک های تجهیزات به یکدیگر، این شرکت ظاهری خارجی از یک سلول برای جریان محصولات یکباره ایجاد کرد، اما در هر مرحله بدون فکر کردن به زمان تاکت که توسط مصرف کننده تعیین می شود، به تولید انبوه ادامه داد. . شبیه سلولی برای جریان محصولات به نظر می رسید، اما کار به روش قدیمی و طبق اصل تولید انبوه پیش می رفت.

شرکت Will-Burt در ارویل، اوهایو محصولات مختلفی را از فولاد بیلت تولید می کند. یکی از محصولاتی که در حجم بالا تولید می شود، خانواده دکل های فولادی تلسکوپی است که در وانت های رادار یا خدمه فیلمبرداری استفاده می شود. هر دکل بسته به کاربرد ویژگی های خاص خود را دارد، بنابراین همه محصولات متفاوت هستند. این شرکت فرآیند ساخت دکل ها را سلول نامید و معتقد بود که آنها ایجاد کرده اند لاغر. هنگامی که من به عنوان یک مشاور ناب، به سازماندهی بررسی فرآیند کمک کردم، مدیر تولید به ما هشدار داد که موجودی قطعات آنقدر متنوع است که بعید است بتوانیم جریان موجود را بهبود بخشیم.

در کارگاه یک هفته ای کایزن، وضعیت موجود مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و مشخص شد که ما با یک شبه جریان کلاسیک روبرو هستیم. زمان لازم برای ایجاد یک دکل (زمان پردازش ارزش افزوده) 431 دقیقه بود. قطعات تجهیزاتی که برای ساخت هر دکل استفاده می‌شد، آنقدر از هم دور بودند که پالت‌های بزرگ دکل باید با لیفتراک‌ها از یک محل کار به محل دیگر منتقل می‌شد. هر محل کار با کار در حال انجام بود. مجموع زمان تحویل از مواد اولیه تا محصول نهایی، با در نظر گرفتن مدت زمان اقامت در حالت ناقص بودن، 37.8 روز بود. بیشتر این زمان توسط ذخیره سازی لوله های خالی و محصولات نهایی اشغال شده بود. از نظر زمان پردازش در کارخانه، کار که 431 دقیقه طول کشید، از اره کاری تا مرحله نهایی - جوشکاری - چهار روز طول کشید. با حرکت در داخل کارخانه، هر دکل مسافتی معادل 1792 فوت (546 متر) را طی کرد - تقریباً ویرایش علمی. برای حل این مشکلات، قرار دادن بلوک تجهیزات پیشنهاد شد دوست نزدیکتربه یک دوست، محصولات را یک به یک مدیریت کنید، از استفاده از لیفتراک بین عملیات خودداری کنید (برای جابجایی محصولات بین عملیاتی که امکان انجام آنها در کنار هم وجود نداشت، یک گاری مخصوص طراحی شده بود که ارتفاع آن مطابق با سطح محل کار است. ). ضمناً پیشنهاد شد برای هر دکل به جای مجموعه دستور کار برای مجموعه دکل ها دستور کار جداگانه صادر شود. نتیجه این تغییرات کاهش قابل توجه در زمان تحویل (نگاه کنید به شکل 8.5)، کاهش موجودی، و صرفه جویی در فضای تولید بود.

از جمله، بررسی شد که چقدر طول می کشد تا یک سفارش کار انجام شود، و این اجازه می دهد تا با حذف روش قدیمی، تأثیر مثبت بیشتری داشته باشید. انباشته شدن دسته‌ای از سفارش‌های کاری زیان‌های زیادی ایجاد کرد. و با پایان یافتن چنین سیستمی، زمان از 207 دقیقه به 13 دقیقه کاهش یافت. روی انجیر شکل 8.6 جریان قبل و بعد از کارگاه یک هفته ای کایزن را نشان می دهد. می توان دید که وضعیت «قبل» در واقع یک جریان شبه است. به نظر می رسد که قطعات تجهیزات در کنار هم قرار گرفته اند، اما در واقع هیچ چیز مانند جریان محصولات یکباره وجود ندارد. افرادی که در کارخانه کار می کردند به طور کامل متوجه نشدند که جریان چیست و متوجه نشدند که با یک شبه جریان روبرو هستند. وضعیت "بعد" از نظر کیفی بهبود یافت، که همه را در شرکت شگفت زده و خوشحال کرد. آنها از اینکه این کار فقط در یک هفته انجام شد شوکه شدند.

دومین اشتباهی که مجریان جریان مرتکب می شوند، کنار گذاشتن رشته انتخابی است. به محض اینکه مشخص شد که ایجاد یک جریان می تواند منجر به هزینه های خاصی شود، شرکت از انجام این کار خودداری می کند تصمیم گیری. این ممکن است در هر یک از شرایط زیر رخ دهد:

توقف یکی از بلوک های تجهیزات منجر به این واقعیت می شود که کل سلول از کار می افتد.

پیکربندی مجدد یک قطعه از تجهیزات بیش از حد انتظار طول می کشد و با توقف تولید سلول را به طور کلی کند می کند.

هنگام ایجاد جریان، باید روی یک عملیات تکنولوژیکی که قبلاً در کارخانه دیگری انجام شده است (مثلاً عملیات حرارتی) سرمایه گذاری کنید تا آن را در محل تولید کنید.

من دیده ام که شرکت ها در مواردی مانند این جریان را کاهش داده اند. آنها فکر می کردند جریان عالی است تا زمانی که مزایای کاهش اندازه دسته ای و سیستم جریان در یک مدل نظری به شما نشان داده شود. اما زمانی که آن را در عمل امتحان می کنیم خیلی خوب نیست و می بینیم که بلافاصله باعث ایجاد انواع دردسرها و هزینه ها می شود. هنگامی که یک سلول جریان یک تکه ایجاد شد، حفظ آن مستلزم نظم و انضباط است و این برای بسیاری از شرکت های تولیدی غیرممکن است، زیرا آنها پیچیدگی ها و مشکلات مرتبط با بهبود مستمر را به طور کامل درک نمی کنند. با این حال، در دراز مدت، این مزاحمت ها و هزینه های کوتاه مدت مطمئناً نتیجه خواهد داد و نتایج شگفت انگیزی را به همراه خواهد داشت.

در هر فرآیندی، تویوتا تلاش می‌کند تا با حذف ضایعات، جریان یکباره واقعی ایجاد کند، همانطور که در اصل 2 بیان شد: فرآیند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می‌کند. ایجاد یک جریان به معنای پیوند دادن عملیات هایی است که قبلاً از هم جدا شده بودند. هنگامی که چنین ارتباطی برقرار شد، تیم روان‌تر کار می‌کند، سیستم به مشکلات کیفی سریع پاسخ می‌دهد، فرآیند قابل مدیریت می‌شود، و حل فوری مشکل به نیاز مبرم تبدیل می‌شود و افراد را وادار به تفکر و توسعه می‌کند. در نهایت، برای رویکرد تویوتامزیت اصلی جریان یکپارچه این است که مردم را وادار به تفکر و بهبود می کند.

تویوتا با تاکید بر نیاز به تفکر، مخفف نام سیستم تولید خود، TPS، به عنوان "سیستم تولید فکر" ("سیستم تولید فکر") است. سیستم تولید"). به منظور شناسایی مشکلات، تویوتا آماده توقف تولید است، زیرا می داند که این امر اعضای تیم را مجبور به یافتن راه حل می کند. سهام مشکلات را پنهان می کند و به شما این امکان را می دهد که حل آنها را برای مدت نامحدودی به تعویق بیندازید. با رویکرد تویوتا، به محض کشف مشکل حل می شود. فصل 11 (در مورد jidoka) در این مورد با جزئیات بیشتری صحبت می کند.

مطالعه موردی: توصیف فرآیندها در یک کارخانه تعمیر کشتی نیروی دریایی

یک مثال عالی از نحوه اعمال جریان یک تکه در یک تعمیرگاه، کشتی سازی نیروی دریایی در Puget Sound است. در اینجا آنها شروع به استفاده از جریان محصولات منفرد در پاییز 2001 کردند. این کارخانه در ساخت و ساز نیست، بلکه در تعمیر کشتی های نیروی دریایی - از زیردریایی ها تا ناوهای هواپیمابر مشغول است. تعمیر هر کشتی منحصر به فرد است، بنابراین کار در تماس نزدیک با مهندسانی انجام می شود که مشکل را تشخیص داده و وظیفه تعمیرات آتی را تعیین می کنند. مستندات فنیاز جمله دستورالعمل های انجام کار، در پوشه ای تا می شود که به کارخانه منتقل می شود تا کارگران واجد شرایط بتوانند تعمیرات مناسب را انجام دهند. در نتیجه، مکانیک ها برای انجام کار مجبور بودند با مجوزها، بودجه و سایر کارهای اداری سر و کار داشته باشند. پوشه دستورالعمل اغلب به یک گلوگاه در فرآیند برنامه ریزی تبدیل می شد و منجر به هزینه های اضافی می شد.

برای بهبود روند، کارگاه آموزشی کایزن به مدت یک هفته برگزار شد. قبل از آن آماده سازی کامل بود. آماده سازی برای سازماندهی مجدد در حال انجام بود، در دفتر یک اتاق برای یک سلول متقابل اختصاص داده شد که قرار بود با وظایف تولید رسیدگی کند. این کارگاه بر روی نقشه برداری از روند موجود و توسعه یک فرآیند جدید متمرکز بود. ضایعات در طی یک تجزیه و تحلیل فرآیند گام به گام، از جمله دوباره کاری، سیستم های اضافی، رسانه های ذخیره سازی مختلف (به عنوان مثال، بیانیه های خلاصه) انتظار فرم ها، بررسی، بررسی ها و تاییدیه های غیر ضروری، سیستم ثبت اسناد نامناسب، نبود منابع مرجع لازم، گردش غیرضروری، انتظار و اطلاعات ناقص.

به عنوان یک راه حل، ایجاد یک سلول متقابل برای جمع آوری تمام دستورالعمل های کاری با هم پیشنهاد شد. در نتیجه واگذاری ها کاهش یافته و معاملات بدون ارزش افزوده حذف شده است. با در نظر گرفتن نیاز به دستورالعمل های کاری (پیش بینی این نیازها بسیار آسان است) و زمان لازم برای توسعه آنها، زمان تکت تعیین شد. مهمترین آنها انتخاب کارکنانی بود که بخش عمده کار را انجام می دهند و رفع موانعی که آنها را از هم جدا می کرد. سلول در دفتر راه اندازی شد و پوشه ای از دستورالعمل های کاری در زمان رکورد از یک موقعیت به موقعیت دیگر منتقل شد. قبلاً در اداره کارمندان را بر اساس وظایفشان گروه بندی می کردند و اتاق ها را با پارتیشن های بلند جدا می کردند تا هرکس دفتر مخصوص به خود را داشته باشد. حالا با حضور یک حجره، میزهای کارشناسان برجسته دور یک میز گرد قرار گرفته بودند. وظایف تولید در امتداد جدول از یک متخصص به متخصص دیگر منتقل شد و جریانی از اشیاء واحد را تشکیل داد. زمان صرف شده برای ایجاد ارزش افزوده قبل و بعد از تحول نتایج شگفت انگیزی را نشان داد. توجه داشته باشید که اتلاف وقت برای فرآیندهای بدون ارزش افزوده اجتناب ناپذیر است، مانند پر کردن تعدادی از مدارک مطابق با مقررات نیروی دریایی، اگرچه این کاغذها همیشه برای کار مکانیک ضروری نیستند. ما چنین هزینه های زمانی را در ستونی جداگانه و جدا از «زمان انتظار» ارائه کرده ایم که در خالص ترین شکل آن اتلاف است. نتایج سازماندهی مجدد در شکل نشان داده شده است. 8.7.

اصل 3: از سیستم کشش برای جلوگیری از تولید بیش از حد استفاده کنید

هر چه یک شرکت موجودی بیشتری داشته باشد... امید کمتری به آنچه نیاز دارد خواهد داشت.

تایچی اوهنو

تصور کنید که با یک سرویس سفارش آنلاین فوق العاده آشنا شده اید. اکنون تمامی لبنیات و حتی با تخفیف خوب به منزل شما آورده می شود. تنها یک مشکل وجود دارد - شما باید تعداد محصولات را برای یک هفته از قبل تعیین کنید. این شرکت فقط می تواند یک چیز را تضمین کند - تحویل ظرف یک هفته. این شرکت از شما می خواهد که از قبل در مورد سفارش تصمیم بگیرید، زیرا باید بداند چه مقدار و چه محصولاتی باید از انبار ارسال شود. این به او اجازه می دهد تا تمام محصولات دریافت شده را بفروشد. محصولات در ایوان شما در ظرف مخصوص یخچال گذاشته می شود. شما شمارش می کنید که معمولاً در یک هفته چند تخم مرغ، شیر و کره مصرف می کنید. اما شما نمی دانید چه روزی آنها را تحویل خواهند گرفت. ممکن است دوشنبه باشد، یا ممکن است جمعه باشد. بنابراین، شما باید یک منبع ذخیره غذایی را در یخچال نگهداری کنید. اگر خواربارفروشی‌ها روز دوشنبه می‌رسند و از قبل برای یک هفته محصولات لبنی در یخچال خود دارید، به سختی جا برای لبنیات جدید پیدا می‌کنید. شما یک یخچال دیگر می خرید و در گاراژ می گذارید. اگر به تعطیلات رفتید و فراموش کردید که سفارش یک هفته‌ای را لغو کنید، پس از بازگشت، ظرفی در ایوان پیدا می‌کنید که یک هفته غذای خراب دارد.

این نمونه ای از سیستم فشار سهام است. عمده فروشان اغلب فشار می آورند خرده فروشیکالاها و خدمات، چه خرده فروش بتواند آنها را بفروشد یا نه. خرده فروش نیز به نوبه خود، کالاها و خدمات را به سمت شما ارسال می کند، بدون اینکه بپرسد که آیا اکنون به آنها نیاز دارید یا خیر. در نتیجه، مقدار اضافی موجودی را که در حال حاضر به آن نیاز ندارید، جمع می‌کنید و خود خرده‌فروش نیز مجبور می‌شود سهام عظیمی را نگه دارد.

حال تصور کنید که سرویس اینترنتی مذکور با دریافت شکایات فراوان تصمیم به بهبود سیستم سرویس گرفته است. آنها برای شما یک فرستنده مخصوص فرستادند که برای هر یک از محصولات مورد نیاز شما یک دکمه دارد. وقتی یک بطری شیر جدید یا یک کارتن تخم مرغ را باز می کنید، دکمه مربوطه را فشار می دهید. روز بعد دقیقاً به همان تعداد محصولی که بسته بندی کرده اید به شما تحویل داده می شود. در نتیجه، یک بسته چاپی به اضافه یک بسته دیگر خواهید داشت. سهام خواهد بود، اما بسیار کوچک. اگر می‌دانید که به مقدار زیادی شیر نیاز دارید، فقط می‌توانید آنلاین شوید یا تماس بگیرید و بلافاصله آنچه را که نیاز دارید دریافت خواهید کرد. خود این شرکت قراردادهای خود را با تامین کنندگان محصولات لبنی اصلاح کرد. در صورتی که مصرف کنندگان کالاهای زیادی را سفارش دهند، شرکت به تامین کنندگان اطلاع می دهد و آنها محصولات را در مقادیری که بیش از مقدار مورد نیاز نیست وارد می کنند. این نمونه ای از سیستم "کشش" است. شما آنچه را که نیاز دارید دریافت می کنید و خرده فروش محصولات را بر اساس تقاضای مصرف کننده سفارش می دهد. من حدس می‌زنم که شما مایلید کمی بیشتر برای خدمات درخواستی بپردازید تا از بیرون راندن جلوگیری کنید.

اصل 4: مقدار کار را برابر کنید (heijunka)

هنگامی که TPS را پیاده سازی می کنید، باید با تراز کردن تولید شروع کنید. این مسئولیت اصلی کسانی است که در مدیریت تولید نقش دارند. شاید همسویی برنامه تولید شما را ملزم به تسریع یا تأخیر در ارسال برخی محصولات کند و باید از برخی از مشتریان بخواهید که کمی صبر کنند. اگر سطح تولید در طول ماه کم و بیش ثابت بماند، می توانید سیستم کشش را اعمال کنید و خط مونتاژ را متعادل نگه دارید. اما اگر سطح تولید – بازده – روز به روز تغییر می‌کند، هیچ فایده‌ای برای اعمال همه سیستم‌های دیگر وجود ندارد، زیرا در این شرایط به سادگی نمی‌توانید کار را استاندارد کنید.
فوجیو تی، رئیس شرکت تویوتا موتور

پس از Dell Computer و دیگر شرکت‌های موفق، بسیاری از شرکت‌های آمریکایی در تلاش هستند تا یک مدل تولید «مونتاژ به سفارش» ایجاد کنند. آنها فقط بر اساس آنچه و زمانی که مصرف کننده نیاز دارد هدایت می شوند، یعنی تلاش می کنند تا تولید ناب بی عیب و نقص ایجاد کنند. متأسفانه مصرف کنندگان اغلب غیرقابل پیش بینی هستند و سفارشات آنها ماهانه یا حتی هفتگی تغییر می کند. اگر محصولات را بر اساس اولویت اول تولید می کنید، باید به طور دوره ای کارمندان و تجهیزات را به محدودیت های خود فشار دهید و تولید کنید. مقدار زیادیمحصولات و پرداخت اضافه کاری. پس از آن دوره هایی از آرامش وجود خواهد داشت، مردم کاری برای انجام نخواهند داشت و تجهیزات بیکار خواهند بود. با این نوع کار، شما نمی دانید که چه تعداد جزء باید از تامین کنندگان سفارش دهید، و مجبور خواهید شد انبار عظیمی از آنچه مصرف کننده ممکن است به آن نیاز داشته باشد، نگه دارید. انجام تولید ناب با این رویکرد غیرممکن است. پایبندی دقیق به مدل مونتاژ به سفارش منجر به موجودی عظیمی می شود که مشکلات را پنهان می کند و در نهایت منجر به کاهش کیفیت می شود. هرج و مرج در شرکت در حال افزایش است و زمان پیشروی در حال افزایش است. تویوتا دریافت که برای ایجاد بهترین تولید ناب ممکن و دستیابی به افزایش کیفیت خدمات به مشتریان، لازم است برنامه تولید را تراز کرد، نه اینکه همیشه به طور دقیق از ترتیب دریافت سفارشات پیروی کند.

تعدادی از شرکت‌هایی که من با آنها کار کرده‌ام و سعی کرده‌اند بر اساس «ساخت به سفارش» کار کنند، اغلب مشتری را مجبور کرده‌اند که شش تا هشت هفته برای محصول سفارش‌داده شده منتظر بماند. در همان زمان، مشتریان "بخصوص با ارزش" می توانستند در صف فرو بروند و سفارشات آنها فوراً به ضرر بقیه انجام می شد. اما آیا ارزش آن را دارد که ریتم کار را برای انجام برخی سفارشات امروز بشکنیم، در صورتی که مصرف کننده هنوز پس از شش هفته محصول سفارش داده شده را دریافت می کند؟ آیا بهتر نیست به جای آن سفارشات جمع آوری شود و برنامه تولید یکنواخت شود؟ این به شما این امکان را می دهد که انجام سفارشات را تسریع کنید، موجودی قطعات را کاهش دهید و همه مشتریان از دانستن اینکه زمان استاندارد به میزان قابل توجهی کاهش یافته است خوشحال خواهند شد. آیا این بهتر از کار متناوب و زمان توقف مورد نیاز اصل "ساخت به سفارش" نیست؟

وقتی صحبت از ضایعات می شود، مدیران و کارگران تویوتا از اصطلاح m'uda استفاده می کنند و حذف m'uda جوهره تولید ناب است. اما برای سازماندهی چنین تولیدی دو خانم دیگر نیز مهم هستند و این سه خانم نماینده هستند سیستم واحد. اگر فقط با هشت نوع زباله (معودا) برخورد شود، فقط به عملکرد کارآمد مردم و سیستم تولید آسیب می رساند. سند راه تویوتا در مورد "حذف m'ud, m'uri, m'ura" صحبت می کند. سه "M" چیست؟

مودا اقداماتی هستند که ارزش افزوده ندارند. شناخته شده ترین M شامل هشت نوع زیان ذکر شده در بالا می باشد. اینها فعالیت‌هایی هستند که زمان تحویل را افزایش می‌دهند، باعث می‌شوند سفرهای غیرضروری برای تحویل یک قطعه یا ابزار، جمع‌آوری موجودی اضافی یا شما را در انتظار نگه دارند.

موری - اضافه بار افراد یا تجهیزات. به تعبیری مخالف معود است. M'uri یک ماشین یا شخص را به حد خود می رساند. بار بیش از حد افراد ایمنی آنها را تهدید می کند و باعث مشکلات کیفی می شود. بارگذاری بیش از حد تجهیزات منجر به تصادف و نقص می شود.

مورا - ناهمواری. این «م» به نوعی نتیجه عمل دو مورد اول است. در برخی مواقع، در سیستم‌های تولیدی که به طور معمول کار می‌کنند، کار بیش از توانایی افراد و تجهیزات وجود دارد و گاهی اوقات کار کافی وجود ندارد. علت ناهمواری برنامه نادرست یا نوسان در حجم تولید ناشی از مشکلات داخلی مانند خرابی، قطعات از دست رفته یا نقص است. مودا حاصل مورا است. سطح ناهموار تولید، تطبیق منابع موجود (تجهیزات، مواد، افراد) را با حداکثر حجم تولید ضروری می کند، حتی اگر در واقع سطح متوسط ​​آن بسیار کمتر باشد.

تصور کنید که برنامه تولید شما به شدت در نوسان است، که ناهموار و غیرقابل اعتماد است. شما تصمیم گرفته اید به یک سیستم تولید ناب بروید و فقط به این فکر می کنید که چگونه گل را از سیستم تولید خود حذف کنید. شما شروع به کاهش سطح موجودی می کنید. سپس سعی می کنید سرعت کار را یکنواخت نگه دارید و تعداد افراد را در سیستم کاهش دهید*. پس از آن، شما روی سازماندهی محل کار برای حذف حرکات غیر ضروری کار می کنید. در نهایت سیستم را راه اندازی می کنید. و متأسفانه متوجه شدید که سیستم به دلیل اوج تقاضای مشتری که افراد و تجهیزات را مجبور به کار بیش از حد سخت و در نتیجه ناکارآمد می کند، رو به اتمام است! اکنون تولید به صورت جریانی از اقلام منفرد سازماندهی شده است، هیچ انباری وجود ندارد، اما سرعت تولید و دامنه محصولات به طور مداوم و چشمگیری در حال تغییر است. تنها چیزی که به دست آورده اید یک جریان بسیار نامنظم از تک تکه ها است. کارگران شما غرق شده اند. تجهیزات بیشتر از قبل خراب می شوند. شما جزئیات را از دست داده اید. و شما نتیجه می گیرید: "Lean اینجا کار نمی کند."

* تویوتا هرگز کارگرانی را که به دلیل افزایش بهره وری مجبور به اخراج شده اند، اخراج یا تنزل نمی دهد. چنین حرکت کوته فکرانه ای که در نگاه اول باعث کاهش هزینه ها می شود، مطمئناً باعث ایجاد خصومت با شرکت می شود و بقیه کارگران در آینده تمایلی به شرکت در کار کایزن ندارند. برای کسانی که شغل خود را در نتیجه بهبود تولید از دست داده اند، تویوتا همیشه به دنبال مشاغل جایگزین با ارزش افزوده است.

عجیب است که افزایش تمرکز بر روی m'uda یک رویکرد بسیار رایج در هنگام اجرای "ابزارهای تولید ناب" است، زیرا شناسایی و حذف هزینه ها چندان دشوار نیست. اما اکثر شرکت ها فرآیند پیچیده تر تثبیت سیستم و دستیابی به یکنواختی را فراموش می کنند - ایجاد یک جریان ناب متعادل. این مفهومی به نام هیجونکا است که نیاز به همسویی برنامه کاری دارد. این شاید آگاهانه ترین اصل کاربردی در تویوتا وی باشد. تحقق هیجونکا لازمه حذف مورا است و این به نوبه خود برای حذف موری و مودا لازم است.

اضافه بار و به دنبال آن کم باری منجر به شروع و توقف ثابت می شود و با آن ناسازگار است کیفیت بالا، استانداردسازی کار، بهره وری و بهبود مستمر. همانطور که تایچی اوهنو گفت:

لاک پشت آهسته اما سرسخت آنقدر تلفات ایجاد نمی کند و بسیار بهتر از خرگوش عجول است که با سرعتی سرسام آور به جلو می تازد و هر از گاهی برای چرت زدن می ایستد. سیستم تولید تویوتا تنها زمانی قابل درک است که همه کارگران به لاک پشت تبدیل شوند (اوهنو، 1998).

از دیگر مدیران تویوتا، بیش از یک بار شنیده‌ام: «ما ترجیح می‌دهیم مثل لاک پشت کند و پایدار باشیم تا مثل خرگوش بپریم». سیستم های تولید ایالات متحده خرگوش کارگران را می سازد. آنها تا حد خستگی کار می کنند و سپس استراحت می کنند. در بسیاری از کارخانه‌های آمریکایی، کارگران دوتایی متحد می‌شوند - در حالی که یکی برای دو نفر کار می‌کند، دیگری رایگان است. اگر این روی نرخ تولید روزانه تاثیری نداشته باشد، مدیران چشم خود را بر این امر می بندند.

Heijunka - تراز برنامه تولید و کار

Heijunka نشان دهنده تسطیح تولید از نظر حجم و محدوده محصول است. برای جلوگیری از فراز و نشیب های ناگهانی، محصولات به ترتیب سفارش مشتری عرضه نمی شوند. ابتدا سفارشات در یک بازه زمانی جمع آوری می شوند و پس از آن به گونه ای برنامه ریزی می شوند که هر روز مجموعه یکسانی از محصولات را با همان مقدار تولید کنند. TPS از همان ابتدا برای تولید دسته های کوچک محصولات با در نظر گرفتن نیازهای مصرف کننده (چه خارجی و چه داخلی) طراحی شد. با یک جریان تک تکه، می توانید آیتم های A و B را با توجه به ترتیبی که در آنها سفارش داده شده اند بسازید (به عنوان مثال، A، B، A، B، A، B، B، B، A، B...). اما این بدان معناست که تولید قطعات دچار اختلال خواهد شد. بنابراین اگر تعداد سفارشات در روز دوشنبه دو برابر روز سه شنبه باشد، شما باید هزینه اضافه کاری روز دوشنبه را به کارگران بپردازید و آنها را قبل از پایان روز کاری سه شنبه به خانه بفرستید. برای اینکه برنامه کاری خود را یکنواخت کنید، باید نیازهای مصرف کننده را پیدا کنید، در مورد محدوده و حجم تصمیم بگیرید و یک برنامه متعادل برای هر روز ایجاد کنید. به عنوان مثال، شما می دانید که به ازای هر پنج A، پنج عدد B می سازید. این را تولید مخلوط همسطح می نامند زیرا شما محصولات ناهمگن تولید می کنید، اما در عین حال، با پیش بینی تقاضای مشتری، دنباله خاصی از تولید محصولات مختلف را با سطح متعادلی از حجم و نامگذاری ایجاد می کنید.

روی انجیر شکل 10.2 نمونه ای از یک برنامه نامتعادل در یک کارخانه تولید موتور ماشین چمن زنی کوچک (نمونه ای از یک کارخانه) را نشان می دهد.

در این حالت خط تولید سه نوع موتور کوچک، متوسط ​​و بزرگ تولید می کند. موتورهای متوسط ​​بیشترین تقاضا را دارند، بنابراین در ابتدای هفته ساخته می شوند: دوشنبه، سه شنبه و بخشی از چهارشنبه. سپس خط دوباره پیکربندی می شود که چندین ساعت طول می کشد و تولید موتورهای کوچک آغاز می شود که بقیه روزهای چهارشنبه، پنجشنبه و جمعه صبح ساخته می شوند. کمترین تقاضا برای موتورهای بزرگ که در روز جمعه تولید می شوند. این برنامه نادرست چهار مشکل ایجاد می کند:

1. معمولاً پیش بینی ترتیب خرید موتور توسط مصرف کنندگان غیرممکن است. مصرف کنندگان تمام هفته موتورهای متوسط ​​و بزرگ می خرند. بنابراین اگر مشتری به طور غیرمنتظره تصمیم به خرید دسته بزرگی از موتورهای بزرگ در ابتدای هفته بگیرد، کارخانه با مشکل مواجه خواهد شد. آنها را می توان با نگه داشتن تعداد زیادی موتور تمام شده در انبار در انبار حل کرد، اما این موجودی ها به دلیل هزینه های مرتبط، هزینه های زیادی را برای شرکت به همراه خواهد داشت.
2. فروش همه موتورها همیشه امکان پذیر نیست. اگر کارخانه همه موتورهای متوسط ​​ساخته شده از دوشنبه تا چهارشنبه را نفروشد، باید آنها را در انبار نگه دارد.
3. استفاده نامتوازن از منابع این احتمال وجود دارد که موتورهای با اندازه‌های مختلف به ورودی‌های نیروی کار متفاوتی نیاز داشته باشند و موتورهای بزرگ بیشترین نیروی کار را دارند. بنابراین در ابتدای هفته سطح هزینه های نیروی کار متوسط ​​است، سپس کاهش می یابد و در پایان هفته به شدت افزایش می یابد. بنابراین در اینجا مُدا و مُورا تلفظ می شود. 4. الزامات ناهموار بر مراحل قبلی فرآیند تحمیل می شود. این شاید جدی ترین مشکل باشد. از آنجایی که کارخانه قطعات مختلف را برای سه نوع موتور خریداری می کند، از تامین کنندگان می خواهد که یک نوع قطعه را از دوشنبه تا چهارشنبه و انواع مختلف قطعات دیگر را برای بقیه هفته ارسال کنند. تجربه نشان می‌دهد که تقاضای مصرف‌کننده دائماً در حال تغییر است و کارخانه به نوعی به این برنامه پایبند نیست. اغلب تغییرات ناگهانی در ترکیب محصول وجود دارد، مانند سفارش عجله برای موتورهای بزرگ، و کارخانه یک هفته کامل از این نوع محصول را اجرا می کند. تامین کنندگان باید برای بدترین سناریو آماده باشند و حداقل یک هفته برای هر یک از سه نوع موتور، قطعات را نگه دارند. به اصطلاح اثر شلاق چوپان منجر به این می شود که رفتار سازنده تا ابتدای زنجیره تامین منتقل می شود، یعنی با یک حرکت کوچک دست، نیروی عظیمی در نوک شلاق ایجاد می شود. بنابراین یک تغییر جزئی در برنامه زمانبندی در کارخانه مونتاژ موتور منجر به ایجاد سهام بیشتر و بیشتر در تمام مراحل زنجیره تامین می شود، زیرا از مصرف کننده نهایی به ابتدای آن می رویم.

هدف از تولید انبوه دستیابی به صرفه جویی در مقیاس برای هر قطعه از تجهیزات است. تغییر ابزار برای انتقال از محصول A به محصول B منجر به خرابی تجهیزات در طول تغییر و در نتیجه ضرر می شود. شما باید مدت زمان تنظیم مجدد دستگاه را به اپراتور بپردازید. به نظر می رسد که نتیجه خود را نشان می دهد - قبل از تغییر به محصول B، یک دسته بزرگ از محصول A تهیه کنید. اما برای یک هایدزویک، این رویکرد غیرقابل قبول است.

در مثال موتور، کارخانه به دقت وضعیت را تجزیه و تحلیل کرد و دریافت که تغییر خط به دلیل نیاز به حمل، بازگرداندن، نصب و جداسازی قطعات و ابزار برای انواع مختلف موتورها زمان زیادی می برد. برای موتورهای مختلف از پالت (پالت) با اندازه های مختلف استفاده شد. تصمیم بر این شد که به اپراتور خط مقدار کمی از انواع قطعات روی رک های موبایل عرضه شود. ابزار مورد نیاز برای هر سه موتور بالای خط تولید نصب شد. علاوه بر این، لازم بود یک پالت ایجاد شود که بتوان موتورهای با هر اندازه ای را روی آن نصب کرد. این امر از تغییر کامل تجهیزات جلوگیری کرد و به کارخانه اجازه داد موتورها را در هر ترتیبی تولید کند. در نتیجه، تعیین توالی تکرار برای ساخت موتورهای هر سه نوع با در نظر گرفتن سفارشات مشتری امکان پذیر شد. صاف کردن نمودار چهار مزیت دارد:

1. انعطاف پذیری - اکنون گیاه می تواند آنچه را که مصرف کننده نیاز دارد در زمان مناسب به او بدهد. این امر منجر به کاهش موجودی ها و رفع سایر مشکلات مرتبط می شود.
2. کاهش ریسک عدم فروش محصولات نهایی. اگر یک کارخانه فقط آنچه را که مشتری سفارش می دهد بسازد، دیگر نگران نگهداری هزینه ها نیست.
3. استفاده متعادل از منابع نیروی کار و ماشین آلات. این کارخانه اکنون می تواند کار و تولید را با این واقعیت که برخی از موتورها به نیروی کار کمتری نسبت به سایرین نیاز دارند، استاندارد کند و اگر موتور بزرگی که به کار فشرده بیشتری نیاز دارد توسط موتور دیگری دنبال نشود، کارگران می توانند بار را با موفقیت تحمل کنند. اگر شرکت برنامه را با در نظر گرفتن هزینه های نیروی کار هماهنگ کند، می توان از حجم کاری متعادل و یکنواخت در طول روز اطمینان حاصل کرد.
4. تراز درخواست های صادر شده به فرآیندهای قبلی و تامین کنندگان. اگر کارخانه ای از سیستم به موقع استفاده کند و تامین کنندگان قطعات را چندین بار در روز تحویل دهند، تامین کنندگان مجموعه ای پایدار از سفارشات خواهند داشت. این به آنها امکان می دهد موجودی خود را کاهش دهند و در نتیجه هزینه های خود را کاهش دهند که در قیمت تمام شده منعکس می شود، به این معنی که همه از سطح بندی سود می برند.

دائو تویوتا لایک جفری

مزایای جریان یک تکه

ایجاد جریانی از محصولات منفرد مستلزم برنامه وسیعی از اقدامات برای حذف همه نوع است m؟ بله(ضرر - زیان). بیایید نگاهی دقیق تر به برخی از مزایای جریان بیندازیم.

1. کیفیت تعبیه شده. جریان یک تکه کیفیت ساخت را بسیار ساده می کند. هر اپراتور نیز یک کنترل کننده است و سعی می کند مشکل را در محل حل کند، بدون اینکه آن را به مرحله بعدی منتقل کند. حتی اگر ایرادات را از دست داد و آنها جلوتر رفتند، خیلی سریع پیدا می شوند و بلافاصله مشکل شناسایی و اصلاح می شود.

2. انعطاف پذیری واقعی. اگر تجهیزات بخشی از خط تولید شود، توانایی ما در استفاده از آن برای مقاصد دیگر کاهش می یابد. اما زمان تحویل به حد مجاز کاهش می یابد، به این معنی که ما در پاسخ به درخواست های مشتری انعطاف پذیرتر هستیم و آنچه را که واقعاً نیاز دارد، می سازیم. به‌جای اینکه هفته‌ها منتظر سیستمی باشیم که به آن دستور صادر می‌شود، می‌توانیم ظرف چند ساعت سفارش را تکمیل کنیم. انتقال به یک محدوده محصول جدید، که با تغییر تقاضای مصرف کننده مورد نیاز است، تقریباً بلافاصله انجام می شود.

3. افزایش بهره وری. وقتی کار به بخش‌ها تقسیم می‌شد، احساس می‌کردید که بهره‌وری را به حداکثر می‌رسانید زیرا کارایی کار بر اساس حجم کار افراد و تجهیزات مورد قضاوت قرار می‌گرفت. در واقع تعیین اینکه چند نفر برای تولید تعداد معینی از واحدها در تولید با حجم بالا نیاز است، دشوار است زیرا بهره وری بر حسب کار ارزش افزوده اندازه گیری نمی شود. چه کسی می داند که وقتی مردم با تولید قطعات مازاد "بار" می شوند که باید به انبار فرستاده شوند، افت بهره وری چقدر است؟ چقدر زمان برای جستجوی قطعات معیوب و تعمیر محصولات نهایی تلف می شود؟ اگر یک سلول جریان یک تکه وجود داشته باشد، کارهای غیر ارزش افزوده مانند جابجایی مواد به حداقل می رسد. شما بلافاصله می توانید ببینید چه کسی بیش از حد بارگذاری شده است و چه کسی بیکار مانده است. ایجاد برآورد هزینه برای کار با ارزش افزوده و محاسبه تعداد افراد مورد نیاز برای دستیابی به یک عملکرد بسیار آسان است. هنگامی که صحبت از انتقال یک تامین کننده تولید انبوه به خط TPS می شود، مرکز پشتیبانی تامین کنندگان تویوتا در هر مورد حداقل 100٪ سود بهره وری را به دست می آورد.

4. فضای کارگاه را آزاد کنید. هنگامی که تجهیزات در مناطق توزیع می شود، مناطق قابل توجهی بین آنها ناپدید می شود، اگرچه بیشتر آنها توسط ذخایر ذخایر اشغال شده است. در یک سلول جریان یک تکه، همه بلوک ها با هم قرار می گیرند و موجودی تقریباً هیچ فضایی را اشغال نمی کند. در صورت استفاده کارآمدتر از مناطق تولید می توان از ساخت تاسیسات جدید جلوگیری کرد.

5. افزایش امنیت. شرکت Wiremold به عنوان یکی از اولین پذیرندگان TPS در آمریکا، به عملکرد امنیتی مثال زدنی دست یافته و جوایز امنیت ملی متعددی را کسب کرده است. با این حال، هنگامی که شرکت تصمیم گرفت چالش تبدیل تولید با حجم بالا به یک جریان تک تکه را بپذیرد، تصمیم گرفته شد که برنامه بهبود ایمنی خاصی مورد نیاز نیست. سازماندهی مجدد توسط Art Byrne، رئیس سابق شرکت، که TPS را مطالعه کرد و فهمید که جریان یک تکه به طور خودکار با کاهش مقدار موادی که باید در اطراف کارخانه جابجا شود، منجر به بهبود ایمنی می‌شود، انجام شد. کاهش حجم محموله به شما این امکان را می دهد که از شر لیفتراک ها خلاص شوید که اغلب علت تصادفات هستند. حجم کانتینرهایی که باید بلند شوند و جابه جا شوند نیز کاهش می یابد و این به این معناست که تعداد حوادث هنگام بلند کردن کانتینر کاهش می یابد. اگر با جریان برخورد کنید، حتی اگر توجه خاصی به آن نداشته باشید، امنیت خود به خود افزایش می یابد.

6. تقویت روحیه. سازمان ناب Wiremold دریافت که روحیه کارکنان هر سال بهبود می یابد. قبل از تحول، تنها 60 درصد از کارمندان در نظرسنجی ها گفتند که برای یک شرکت خوب کار می کردند. این رقم هر سال رشد داشته و در سال چهارم تحول از 70 درصد فراتر رفته است (امیلانی، 1381). جریان یکباره محصولات منجر به این می شود که مردم بیشتر اوقات مشغول ایجاد ارزش افزوده هستند و می توانند به سرعت ثمره زحمات خود را ببینند و با دیدن موفقیت های خود احساس رضایت کنند.

7. کاهش سهام. با سرمایه گذاری نکردن در سهامی که بیکار هستند، می توانید از آنها برای چیز دیگری استفاده کنید. در عین حال، در سود بانکی نیز صرفه جویی خواهید کرد که باید برای وجوه مسدود شده در سهام پرداخت شود. همچنین از منسوخ شدن سهام جلوگیری خواهید کرد.

روی انجیر 8.3 یک فروشگاه سنتی را نشان می دهد که در آن تجهیزات بر اساس نوع گروه بندی می شوند. یکی از ابزارهایی که می تواند برای نمایش شماتیک مسیرهای مواد استفاده شود، نمودار اسپاگتی است. اگر جریان مواد در مغازه را روی نمودار رسم کنیم، چیزی شبیه اسپاگتی به دست می‌آید که به‌طور تصادفی در یک بشقاب مخلوط می‌شوند. محصول به صورت تصادفی در جهات مختلف حرکت می کند. کار بخش های فردی در طول حرکت محصول هماهنگ نیست. هیچ مقدار از برنامه ها و برنامه ها نمی تواند تنوع ذاتی سیستمی را که در آن مواد به طور تصادفی حرکت می کند، از بین ببرد.

برنج. 8.3.جریان نامرتب هنگام ترکیب همان نوع تجهیزات

روی انجیر در شکل 8.4 که سلول ناب را نشان می دهد، تصویر متفاوتی را مشاهده می کنیم. تجهیزات با توجه به جریان مواد به عنوان محصول نهایی گروه بندی می شوند. در عین حال، تجهیزات به شکل حرف U قرار می گیرند، زیرا چنین ترتیبی به جابجایی کارآمد مواد و افراد کمک می کند و تبادل اطلاعات را تسهیل می کند. شما می توانید سلول را به صورت یک خط مستقیم یا حرف L سازماندهی کنید. در این مورد، ما مسیر حرکت دو نفر را که به سلول خدمت می کنند نشان داده ایم. اگر تقاضا به نصف کاهش یابد چه؟ برای هر سلول یک اپراتور بگذارید. اگر تقاضا دو برابر شود چه؟ چهار نفر را در سرویس سلولی قرار دهید. البته، برای خدمت به عملیات های مختلف فناوری، افراد باید برای ترکیب حرفه ها آماده باشند، چنین الزامات کارخانه های تویوتا است.

برنج. 8.4.سلول U برای جریان قطعه