معرفی 2

1 سیستم های مدرن پرداخت 3

1.2 دستمزد در بخش عمومی 7

2 روش تشکیل نظام پرداخت در سازمان تولید پزشکی 12

2.1 پاداش در مراقبت های بهداشتی بر اساس یک مقیاس تعرفه واحد 12

2.2 مدل پاداش در MPO در اقتصاد بازار 18

3 محاسبه کاربرد مدل های پرداخت به عنوان مثال از بخش جراحی MAO 23

3.1 محاسبه دستمزد بر اساس یک مقیاس تعرفه واحد 23

3.2 محاسبه دستمزد طبق مدل پیشنهادی 25

3.3 تجزیه و تحلیل مقایسه ای از نتایج محاسبه پاداش در MPO 28

نتیجه 31

کتابشناسی - فهرست کتب 32

کاربرد 33

ضمیمه 1 33

معرفی

نیروی کار انسانی که بر حسب ارزش تعریف می شود، همواره توجه اقتصاددانان را به خود جلب می کند. این پرسش اساسی تئوری و عمل اقتصادی را مطرح می‌کند که می‌توان آن را به صورت زیر بیان کرد: مکانیسم اجتماعی که کارگر را وادار می‌کند تا کار لازم برای رفع نیازهای اجتماعی را با کیفیت و کارایی بالا انجام دهد چیست؟

در حال حاضر ساختار تامین مالی موسسات پزشکی تغییر چشمگیری داشته است. مطابق با اصلاح روابط بین بودجه ای، هر یک از بودجه ها - فدرال، موضوع فدراسیون، شهرداری - شروع به تأمین مالی تنها نهادهای خود کردند. یک تعهد کاملاً جدید دولتی در زمینه مراقبت های بهداشتی نیز بوجود آمده است - یک سیستم بیمه پزشکی اجباری (CHI) که نه برای حفظ موسسات پزشکی، همانطور که در زمان اتحاد جماهیر شوروی بود، بلکه برای تأمین مالی خدمات پزشکی ارائه شده به شهروندان بیمه شده تحت قلمرو طراحی شده است. برنامه تضمین های اجباری دولتی برای ارائه مراقبت های پزشکی. سهم هزینه‌های شخصی شهروندان که برای حفظ سلامت خود صرف می‌شود، هم به شکل قابل توجهی افزایش یافته است خدمات پولیو در قالب بیمه درمانی داوطلبانه (VHI).

هدف از این کار بررسی سیستم‌های دستمزد مدرن در بخش دولتی و شناسایی راه‌هایی برای بهبود آن با استفاده از مثال مراقبت‌های بهداشتی است.

("1") برای دستیابی به این هدف، شناسایی تعدادی از وظایف خاص این صنعت ضروری است:

1. بررسی سیستم های دستمزد و چارچوب قانونی آنها.

2. بررسی روشهای پرداخت حق الزحمه در مراقبت های بهداشتی و انجام تجزیه و تحلیل تطبیقی ​​آنها.

3. انجام محاسبه دستمزد با اقدام در انجمن تولیدات پزشکی.

1 سیستم های پرداخت مدرن

1.1 مبنای قانونی برای پاداش در فدراسیون روسیه

ماده 37 قانون اساسی فدراسیون روسیه تعیین می کند که کار انسانی آزاد است، هر کس حق دارد آزادانه از توانایی های خود برای کار استفاده کند، نوع فعالیت و حرفه خود را انتخاب کند، کار اجباری ممنوع است.

هر کس حق دارد در شرایطی کار کند که الزامات ایمنی و بهداشت را برآورده کند، برای کار بدون تبعیض و کمتر از حداقل دستمزد تعیین شده توسط قانون فدرال و همچنین حق حمایت از بیکاری برخوردار باشد.

قانون اساسی همچنین حق اختلافات کاری فردی و جمعی را با استفاده از روش های حل آنها که توسط قانون فدرال تعیین شده است، از جمله حق اعتصاب به رسمیت می شناسد.

اهداف و مقاصد اصلی قانون کارتعریف شده توسط قانون کار فدراسیون روسیه. اهداف قانون کار ایجاد ضمانت های دولتی حقوق و آزادی های کار شهروندان، ایجاد شرایط کاری مطلوب، حمایت از حقوق و منافع کارگران و کارفرمایان است.

وظایف اصلی قانون کار ایجاد شرایط قانونی لازم برای دستیابی به هماهنگی بهینه منافع طرفین روابط کار، منافع دولت و همچنین تنظیم حقوقی روابط کار و سایر روابط مرتبط با آنها است. مطابق با:

سازمان کار و مدیریت کار؛

استخدام با این کارفرما؛

آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان مستقیماً از این کارفرما؛

حل و فصل اختلافات کارگری.

بر اساس اصول و هنجارهای عمومی شناخته شده حقوق بین الملل و مطابق با قانون اساسی فدراسیون روسیه، اصول اساسی مقررات قانونیروابط کار و سایر روابط مستقیماً مرتبط به رسمیت شناخته می شوند:

آزادی کار، از جمله حق کار، که همه آزادانه انتخاب می‌کنند یا آزادانه با آن موافقت می‌کنند، حق استفاده از توانایی‌های خود برای کار، انتخاب حرفه و نوع فعالیت.

("2") - ممنوعیت کار اجباری و تبعیض در حوزه کار.

حمایت از بیکاری و کمک به اشتغال؛

تضمین حق هر کارمند در شرایط کاری منصفانه، از جمله شرایط کاری که الزامات ایمنی و بهداشتی را برآورده کند، حق استراحت، از جمله محدودیت ساعات کار، ارائه استراحت روزانه، روزهای تعطیل و غیر کاری. تعطیلات عمومی، مرخصی سالانه استحقاقی;

برابری حقوق و فرصت ها برای کارکنان؛

تضمین حق هر کارمند برای پرداخت به موقع و کامل دستمزد عادلانه، تضمین وجود انسانی شایسته برای خود و خانواده اش، و نه کمتر از حداقل دستمزد تعیین شده توسط قانون فدرال.

تضمین فرصت‌های برابر برای کارکنان، بدون هیچ گونه تبعیض، برای ارتقاء در محل کار، با در نظر گرفتن بهره‌وری نیروی کار، صلاحیت‌ها و تجربه کاری در تخصص، و همچنین برای آموزش حرفه‌ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته.

تضمین حق مشارکت کارکنان و کارفرمایان برای حمایت از حقوق و منافع خود، از جمله حق ایجاد کارمندان اتحادیه های کارگریو وارد آنها شوید; تضمین حق مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان به اشکال مقرر در قانون. ترکیبی از مقررات دولتی و قراردادی روابط کار و سایر روابط مرتبط با آنها.

مشارکت اجتماعی، از جمله حق مشارکت کارکنان، کارفرمایان، انجمن های آنها در تنظیم قراردادی روابط کار و سایر روابط مرتبط مستقیم.

جبران خسارت اجباری برای آسیب وارده به کارمند در ارتباط با عملکرد وظایف کاری;

ایجاد تضمین های دولتی برای تضمین حقوق کارگران و کارفرمایان، اجرای نظارت و کنترل دولتی بر رعایت آنها.

تضمین حق هر کس در حمایت از سوی دولت خود حقوق کارو آزادی ها، از جمله از طریق دادگاه؛

تضمین حق حل و فصل اختلافات کاری فردی و جمعی و همچنین حق اعتصاب.

استانداردهای کار

نرخ تعرفه (حقوق) - مقدار ثابتی از پاداش برای یک کارمند برای انجام استاندارد کار (وظایف شغلی) با پیچیدگی خاص (صلاحیت) در واحد زمان (ساعت، روز، ماه).

دستمزد بر اساس مقیاس تعرفه یکپارچه و همچنین غرامت و پرداخت های تشویقی پیش بینی شده توسط قانون فعلی فدراسیون روسیه انجام می شود.

("6") اندازه نرخ تعرفه(حقوق) معاون 1-2 طبقه زیر نرخ تعرفه (حقوق) رئیس مربوطه تعیین می شود.

دستمزد متخصصانی که در روستاها مشغول به کار هستند، 25 درصد بیشتر از حقوق متخصصان شاغل در مناطق شهری است.

حقوق پست های معاونت از بین کارکنان پزشکی با در نظر گرفتن صلاحیت های این معاونت (وجود رده صلاحیت، مدرک تحصیلی، عنوان افتخاری) 10 تا 20 درصد کمتر از حقوق روسای مربوطه تعیین می شود.

حقوق برای موقعیت های کارکنان پزشکی با در نظر گرفتن در دسترس بودن یک دسته صلاحیت، مدرک تحصیلی و عنوان افتخاری تعیین می شود.

رده های حق الزحمه کارکنان پزشکی بر اساس جدول یکپارچه تعرفه ها توسط کمیسیون تعرفه تعیین می شود. بر اساس نتایج تعرفه گذاری، فهرست تعرفه گذاری سالانه برای اولین روز سال به شکل جدول 2.1 تهیه می شود.

جدول 2.1 - لیست تعرفه کارکنان پزشکی

("7") حقوق رسمی (نرخ دستمزد ماهانه) کارکنان شاغل در شرایط خطرناک برای سلامتی و به ویژه سخت‌ترین شرایط کار از حقوق مربوط به طبقه پرداخت مقیاس یکپارچه تعرفه تشکیل می‌شود و به آن افزایش می‌یابد.

میزان حقوق کارمند بر اساس حقوق رسمی پست و سایر شرایط پرداخت مقرر در مقررات جاری تعیین می شود.

غرامت برای کارگران پاره وقت، برای موقعیت های جایگزین، برای کار بدون شغل موقعیتو همچنین در هفته کاری پاره وقت یا نیمه وقت، متناسب با ساعات کار بر اساس حقوق رسمی یا بسته به خروجی، بر اساس نرخ قطعه، پرداخت اضافی، کمک هزینه و غرامت پیش بینی شده انجام می شود. توسط مقررات جاری

تعیین دستمزد برای پست های اصلی و جایگزین (انواع کار)، و همچنین برای موقعیتی که به صورت ترکیبی برگزار می شود، به طور جداگانه برای هر یک از موقعیت ها (نوع کار) انجام می شود.

درآمد یک کارمند با محدودیت محدود نمی شود.

تغییرات در حقوق (نرخ) و کمک هزینه برای مدت کار مداوم در شرایط زیر انجام می شود:

هنگام تغییر دسته دستمزد - با توجه به تاریخ دستور برای موسسه پزشکی؛

هنگام اعطای عنوان افتخاری "پزشک مردمی" و "دکتر ارجمند" - از روز اعطای عنوان افتخاری؛

هنگام اختصاص یک دسته صلاحیت - با توجه به تاریخ دستور بدن (موسسه) که کمیسیون صدور گواهینامه تحت آن ایجاد شده است.

هنگام اعطای مدرک دانشگاهی: نامزد علم - از تاریخ تصمیم شورای پایان نامه پس از تصمیم کمیسیون عالی گواهینامه روسیه در مورد صدور دیپلم. دکترای علوم - از تاریخ تصمیم کمیسیون عالی گواهینامه روسیه برای صدور دیپلم.

هنگام تغییر طول خدمت کار مداوم - از تاریخ رسیدن به مدت خدمت، که این حق را به شما می دهد که میزان کمک هزینه را افزایش دهید، در صورتی که مدارک تأیید کننده تجربه کار مداوم در موسسه باشد یا از تاریخ تدارک سند مورد نیازتایید تجربه مستمر

مراکز بهداشتی درمانی واقع در تامین مالی بودجهدر بودجه تخصیص یافته، به طور مستقل انواع و میزان کمک هزینه ها، پرداخت های اضافی و سایر پرداخت های تشویقی را تعیین کنید، با در نظر گرفتن اینکه صلاحیت کارمندان و پیچیدگی کاری که انجام می دهند در میزان حقوق در نظر گرفته می شود (نرخ ها) ) بر اساس مقیاس تعرفه یکپارچه تعیین می شود.

حق الزحمه كار مديران، متخصصان، كاركنان و كاركنان مؤسسات بهداشتي و درماني كه در آيين نامه مذكور پيش بيني نشده است به ترتيبي كه براي ذيربط تعيين شده است، انجام مي شود. سازمان های بودجهو با رعایت تعرفه و مشخصات شاغلین و حرفه کارگران با در نظر گرفتن شرایط پیش بینی شده برای کارکنان مؤسسات بهداشتی و درمانی.

("9") در کلیه موارد اضافه پرداختی به حقوق رسمی (نرخ) کارکنان به صورت درصدی پیش بینی می شود که مبلغ مطلق هر اضافه پرداخت از حقوق رسمی (نرخ) بدون احتساب سایر کمک هزینه ها و اضافه پرداخت ها محاسبه می شود. .

بنابراین ، صندوق دستمزد تأمین شده از صندوق های بیمه پزشکی اجباری در قلمرو منطقه نووسیبیرسک یک ارزش ثابت است و به میزان کار انجام شده بستگی ندارد.

2.2 مدل پاداش در MPO در اقتصاد بازار

اگر عملکرد تولید مثل دستمزد کارکنان بهداشت و درمان تا حد زیادی به قوانین فدراسیون روسیه بستگی دارد، عملکرد تحریک کننده تا حد زیادی به اقدامات محلی یک موسسه مراقبت های بهداشتی خاص بستگی دارد. بنابراین، هنگام توسعه مدل پاداش در MPO، از تابع تشویقی دستمزد استفاده خواهیم کرد. در انجام این کار، اصول زیر در سازماندهی دستمزد باید در نظر گرفته شود:

رشد مداوم دستمزدهای اسمی و واقعی؛

انطباق اندازه کار با میزان پرداخت آن؛

علاقه مادی کارکنان به دستیابی به نتایج نهایی بالای کار؛

حصول اطمینان از نرخ‌های رشد بالاتر بهره‌وری نیروی کار در مقایسه با نرخ‌های رشد دستمزد.

بر اساس اصول سازماندهی و کارکرد دستمزدها و همچنین با در نظر گرفتن محتوای آنها، این رابطه می تواند مانند شکل 2.1 باشد:

شکل 2.1 طرح ارتباط بین اصول سازماندهی و کارکردهای دستمزد

تجزیه و تحلیل شکل 2.1 نشان می دهد که اصول تضمین نرخ رشد سریعتر بهره وری نیروی کار در مقایسه با نرخ افزایش دستمزد و علاقه مادی کارگران در دستیابی به نتایج نهایی بالا باید به تسریع اجرای تابع تحریک کمک کند.

هنگام مدل سازی سیستم دستمزد، نمی توان موضوع تمایز در دستمزد کارکنان پزشکی را نادیده گرفت. ETS برای توجیه تمایز دستمزدها در بخش مراقبت‌های بهداشتی استفاده می‌شود، با این حال، باید چیزی اساسی‌تر و هدفمندتر در اساس تمایز انگیزه‌های کار وجود داشته باشد.

مشکل جدی دیگر تشکیل صندوق دستمزد است. مشخص است که منبع وجوه دستمزد، درآمد حاصل از ارائه خدمات پزشکی است. در عین حال، این بدان معنا نیست که تمام وجوه به دست آمده را می توان برای پرداخت دستمزد استفاده کرد. امکان استفاده از درآمد حاصل از ارائه خدمات پزشکی برای دستمزد ارتباط نزدیکی با بازپرداخت هزینه ها برای انواع دیگر هزینه ها دارد: داروها و پانسمان ها، آب و برق، غذا در بیمارستان ها و غیره.

در اصل، دو گزینه اصلی برای تعیین میزان بودجه اختصاص داده شده برای دستمزد وجود دارد:

بر اساس ساختار هزینه برنامه ریزی شده؛ بر اساس ساختار هزینه واقعی

طبیعتاً در هر دو مورد، مجموع وجوهی که می توان به دستمزدها اختصاص داد به میزان درآمد واقعی بستگی دارد.

از نقطه نظر عملکرد محرک دستمزدها، به طور مشروط می توان سه نظام اصلی دستمزد را تشخیص داد

محرک؛

("10") - ارزیابی؛

بي تفاوت.

تحریک سیستم پرداختکار را می توان زمانی نامید که اولاً با ایجاد وابستگی (مستقیم یا معکوس، تشویق یا تنبیه) میزان پرداخت به میزان دستیابی به آن، و ثانیاً هنگامی که کارکنان فرصتی وجود دارد، هدف گذاری برای دستیابی به یک نتیجه خاص را فراهم می کند. تا بر نتیجه تأثیر بگذارد.

نمونه ای از پرداخت تشویقی می تواند دستمزد دندانپزشکان بسته به حجم LP های تولید شده باشد، زیرا تقاضا برای خدمات آنها به طور سنتی زیاد است و حجم کار انجام شده مستقیماً به صلاحیت و پشتکار کارگران بستگی دارد. از این موقعیت ها، ایجاد یک پرداخت اضافی برای کارگران آمبولانس بسته به تعداد تماس ها یا پرداخت برای کارگران اتاق اورژانس - بر اساس تعداد بیماران پذیرش شده را نمی توان پرداخت تشویقی نامید، زیرا آنها نمی توانند میزان کار را به میل افزایش دهند.

ارزیابی کردنمی توان چنین سیستم دستمزدی را نام برد که در آن سطح دستمزد اگرچه با دستیابی به برخی شاخص های خاص همراه است، اما خود کارگران عملاً نمی توانند بر میزان کاری که انجام می دهند تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، در مورد تعداد تماس ها برای آمبولانس، در مورد میزان تحقیقاتی که باید توسط آزمایشگاه انجام شود، و غیره. چنین سیستم پاداشی را می توان به طور محدود تحریک کننده نامید، زیرا اثر تحریک کننده آن فقط در محدوده کاری موجود آشکار می شود. که کارگران نمی توانند خودسرانه آن را افزایش دهند.

بي تفاوترا می توان سیستم دستمزد نامید، زمانی که میزان پرداخت به مقدار خاصی از کار بستگی ندارد. این ممکن است دستمزد همان آمبولانس باشد، اگر کارگران در صورت عدم دریافت دستمزد اضافی برای افزایش مقدار کار انجام شده؛ کارگران بیمارستان در صورت دریافت دستمزدصرف نظر از اینکه چند بیمار در بخش درمان می شوند.

تحت شرایط خاص، سیستم‌های دستمزد محرک، ارزیابی یا بی‌تفاوت می‌توانند دگرگون شوند و کیفیت تحریک‌کننده آن‌ها تغییر کند. بنابراین، با کاهش حضور و کاهش توانایی افزایش تولید، یک سیستم تشویقی برای پاداش دادن به دندانپزشکان می تواند به یک سیستم ارزیابی تبدیل شود. برعکس، اگر پزشکان متخصص در تشخیص عملکرد، سونوگرافی، اندوسکوپیست ها، با یک سیستم ارزیابی پاداش، شروع به تجویز بیماران برای معاینات مکرر کنند، پاداش آنها برای حجم تحقیقات ممکن است به یک محرک تبدیل شود.

همانطور که از استدلال بالا می توان فهمید، امکانات استفاده از سیستم های دستمزد تشویقی در همه جا یکسان نیست. هنگام توسعه سیستم های دستمزد، لازم است شرایط کاری خاص، محدودیت های اعمال شده توسط عوامل خاص را در نظر بگیرید، در غیر این صورت می توانید نتایج کاملاً متفاوت از آنچه انتظار می رود دریافت کنید.

از آنهایی که داده شده اند این بخشاز این استدلال برمی‌آید که می‌تواند مدل‌های زیادی از پاداش در MPOها وجود داشته باشد. اما عملکرد محرک دستمزدها در اقتصاد بازار اهمیت اساسی پیدا می کند.

3 محاسبه کاربرد مدل های پرداخت به عنوان مثال از بخش جراحی MAO

3.1 محاسبه دستمزد بر اساس یک مقیاس تعرفه واحد

محاسبه دستمزد طبق یک مقیاس تعرفه واحد مطابق با دستور وزارت بهداشت فدراسیون روسیه شماره 000 مورخ 01/01/2001 (در تاریخ 01/01/2001 اصلاح شده) انجام می شود که این مقررات را تصویب کرد. در مورد دستمزد کارکنان بهداشت و درمان فدراسیون روسیه.

این آیین نامه هنگام تعیین دستمزد کارکنان موسسات بهداشتی سیستم وزارت بهداشت فدراسیون روسیه اعمال می شود و اصول یکسانی را برای پاداش کارکنان مؤسسات بهداشتی که بر اساس بودجه بودجه هستند، بر اساس تعرفه یکپارچه ارائه می کند. مقیاس و روش تشکیل حقوق تعرفه ها (نرخ ها) و همچنین پرداخت های جبرانی و تشویقی. ماهیت پیش بینی شده توسط قانون فعلی فدراسیون روسیه.

تعریف دسته های دستمزد و ضرایب تعرفه برای دسته های کارگران در جدول 3.1 ارائه شده است.

بر اساس لیست تعرفه و حقوق تعرفه ها، صندوق دستمزد با در نظر گرفتن تشکیل می شود قانون فعلیفدراسیون روسیه در مورد دستمزد، به ویژه قانون کار فدراسیون روسیه، که شامل موارد زیر است:

حقوق تعرفه;

پرداخت اضافی برای حضور مدرک علمی؛

پرداخت اضافی برای حضور عنوان افتخاری؛

هزینه اضافی برای مدیریت یک واحد ساختاری؛

هزینه اضافی در رابطه با شرایط خطرناک برای سلامتی و به ویژه شرایط سخت کاری؛

("11") - پرداخت اضافی برای کار در شب (ارائه مراقبت های اضطراری و فوری) به میزان 100٪ حقوق رسمی؛

پاداش خدمات مستمر در مراقبت های بهداشتی. 30% حقوق برای سه سال اول و 15% برای هر سال بعدی تعیین شده است، اما حداکثر 60%;

کمک های اجباری به صندوق دستمزد.

("12") محاسبه صندوق دستمزد بخش جراحی بر اساس ضرایب تعرفه در ضمیمه 2 آورده شده است. حقوق و دستمزد ماهانه تخمینی بالغ بر 36897 روبل است که باید در ضریب کمربند ضرب شود. بنابراین، صندوق دستمزد ماهانه بخش جراحی به شرح زیر خواهد بود:

36897 * 1.25 \u003d 46121 روبل.

همانطور که از پیوست 2 مشاهده می شود، دستمزدها ساختار پیچیده ای دارند و از یک تعرفه (پرداخت با نرخ تعرفه) و یک بخش اضافه تعرفه (اضافه، اضافه بها) تشکیل شده است. علاوه بر این، تجربه کاری مستمر در مراقبت های بهداشتی و افزایش رتبه ها از اهمیت بالایی برخوردار است.

در هسته آنها، افزایش رتبه از بسیاری جهات مشابه ترفیعات است. آنچه آنها را متمایز می کند این است که افزایش در این مورد به صورت درصدی انجام نمی شود، بلکه با تغییر (افزایش) دسته های دستمزد طبق ETS انجام می شود. علاوه بر این، افزایش درجات منعکس کننده شرایط کار نیست، بلکه سطح صلاحیت که در رتبه ها، مدارک تحصیلی، عناوین افتخاری و غیره بیان می شود.

3.2 محاسبه دستمزد طبق مدل پیشنهادی

معرفی کارمزد خدمات بازار محورترین راه حل است. هر خدمات پزشکی، دارو، جراحی، درمان، روش تشخیصی و درمان دارویی از نظر هزینه محاسبه می شود منابع مادی، و سپس برآورد هزینه آنها انجام می شود. مولفه های اصلی که کارمزد خدمات را تشکیل می دهند، مقدار و قیمت آنها است. حجم کل خدمات پزشکی ارائه شده در سیستم مراقبت های بهداشتی با مجموع هزینه ها تعیین می شود.

سیستم هزینه در ازای خدمات تحت سلطه فلسفه بازار آزاد است و بنابراین فرضیه های زیر پذیرفته می شوند.

قیمت ها باید بر اساس رقابت و بسته به عرضه و تقاضا تعیین شود. این فرضیه هم در مورد کالاهای پزشکی (داروها) و هم برای خدمات پزشکی (پزشکان و غیره) صدق می کند. سطح قیمت بستگی به وضعیت کلی بازار دارد.

تامین مالی بودجه - روش موثرکنترل بر هزینه خدمات اما موفقیت در مهار رشد هزینه ها منجر به کاهش کیفیت کار می شود. درمان های گران قیمت اغلب با درمان های ارزان تر و کم اثرتر جایگزین می شوند.

علاوه بر خدمات پزشکی ارائه شده در چارچوب تضمین های دولتی برای ارائه مراقبت های پزشکی رایگان، تقریباً هر مؤسسه پزشکی خدمات پزشکی پولی را ارائه می دهد که بخش معینی از درآمد حاصل از آن به دستمزد توزیع می شود. بنابراین، شکل‌گیری مدل پرداخت پیشنهادی بر اساس تشکیل فهرست حقوق و دستمزد از دو منبع - بودجه و خدمات پرداختی خواهد بود.

دستمزد کار جمعی به عنوان یک مدل پیشنهاد شده است. با دستمزدهای دسته جمعی، دستمزد هر کارمند به نتایج کار کل تیم (بخش) بستگی دارد. چنین پرداختی بر اساس نرخ های جمعی (پیچیده) برای کار انجام شده است، به ویژه، نرخ جمع شده برای یک عمل جراحی که کل تیم در آن شرکت می کند.

توزیع درآمد جمعی را می توان به صورت ماهانه با توزیع کل حقوق و دستمزد به دست آمده از طریق ارائه کل حجم خدمات انجام داد. در این حالت، صندوق دستمزد ماهانه با در نظر گرفتن سهم فردی هر کارمند توزیع می شود که به آن نرخ مشارکت نیروی کار (KTU) می گویند.

توزیع صندوق حقوق و دستمزد طبق ضوابط تدوین شده برای کل صندوق حقوق و دستمزد واحد قابل انجام است.

در بخش قبل، محاسبه صندوق دستمزد برای یک بخش جراحی 13 نفر در نظر گرفته شد. در این قسمت برای همان دپارتمان FOTrub تشکیل شده را محاسبه می کنیم. (بدون ضریب کمربند، که توسط بخش حسابداری محاسبه می شود)، با در نظر گرفتن سهم فردی هر کارمند (جدول 3.2).

در ابتدا لازم است سهم هر پوزیشن برای 1 موقعیت جراح تعیین شود که تعداد پوزیشن های هر یک از موقعیت ها را بر تعداد جراحان تقسیم می کنیم:

متخصص بیهوشی - 2 واحد: 2:3 = 0.67;

پرستار عمل - 3 واحد: 3:3 = 1.0;

پرستار - 3 واحد: 3:3 = 1.0;

("13") پرستار - 2 واحد: 2:3 \u003d 0.67.

جدول 3.2 - محاسبه حقوق و دستمزد برای دستمزد دسته جمعی

("14") این مدل نشان دهنده سهم واقعی هر کارمند در کار جمعی (عملیات) است، شامل یک دسته (از طریق وزن مخصوصحقوق استاندارد، که به دسته بستگی دارد)، و به طول خدمت نگاه نمی کند.

این توزیع به بخش حسابداری منتقل می شود، جایی که دستمزد بر اساس حقوق معین با در نظر گرفتن تعداد روزهای کار (طبق برگه زمانی) و ضریب منطقه محاسبه می شود. در صورت ناقص بودن تعداد روزهای کار توسط یکی از کارکنان بخش جراحی، میزان پس انداز حاصل می شود که در یک ماه آینده به صندوق دستمزد تشکیل شده برای ماه بعد اضافه می شود.

3.3 تجزیه و تحلیل مقایسه ای از نتایج محاسبه پاداش در MPO

مکانیسم ETS موجود وظایف خود را انجام داده است و باید در تاریخ ثبت شود، زیرا پیکربندی و استانداردهای ETS در تضاد با شرایط و وظایف تغییر یافته برای توسعه حوزه اجتماعی قرار گرفته است و به ترمزی برای تحقق این امر تبدیل شده است. پتانسیل خلاق کارکنان خود، در درجه اول به دلیل افزایش انگیزه برای کار و فرصت هایی برای بهبود مناسب دستمزد آنها است.

مدل‌های انگیزشی تنها زمانی مؤثر هستند و هدف خود را برآورده می‌کنند که با دقت و دقت تمام ویژگی‌های کارکنان خاص (صلاحیت، سهم نیروی کار، کیفیت و کمیت کار را در نظر بگیرند، بنابراین، داشتن یک مقیاس تعرفه واحد برای کل روسیه به معنای عدم در نظر گرفتن این جنبه های مهم هنگام سازماندهی پاداش کارگران.

به نظر می رسد بیماری که زیر چاقوی جراح دراز کشیده است اصلاً اهمیتی نمی دهد که چند سال در بهداشت کار کرده است، صلاحیت او برایش مهم است. بالاخره شما می توانید 20 سال کار کنید، اما در عین حال اصلاً دسته بندی نداشته باشید.

محاسبات فوق مبلغی را که باید به دستمزدهای خدمات پزشکی پرداخت شده توزیع شود در نظر نگرفت. اما در این مورد، این ضروری نیست، زیرا الگوریتم ثابت می ماند، فقط مقدار توزیع افزایش می یابد.

بیایید یک تحلیل مقایسه ای از محاسبه دستمزد بخش جراحی با توجه به UTS و مدل پیشنهادی در جدول 3.3 انجام دهیم.

جدول 3.3 - تحلیل حقوق و دستمزد برای UTS و مدل پیشنهادی

("15") جدول 3.3 نشان می دهد که بر اساس مدل پیشنهادی دستمزد جراحان و پرستاران افزایش یافته و بر این اساس دستمزد متخصصان بیهوشی و پرستاران کاهش یافته است. نشان دهنده این است که حقوق یک پرستار از دسته 2 که 3 سال سابقه کار ندارد و از این رو کمک هزینه ها 957 روبل افزایش یافته است. این وضعیت تأیید می کند که مدل پیشنهادی اساساً بر اساس شرایط است کارگر پزشکیو سهم او در کار پایین بودن رتبه رشد حقوق متخصص بیهوشی و پرستار به این معنی است که یک موقعیت متخصص بیهوشی و پرستار برای تیم جراحی کافی است. بنابراین، با کمک مدل پیشنهادی دستمزد، امکان تنظیم کادر تیم جراحی وجود دارد.

در حال حاضر، جایگاه پیشرو در موسسات بهداشتی توسط سیستم حقوق و دستمزد کارکنان اشغال شده است، حقوق رسمی ثابت به صورت متمرکز تعیین می شود. در عین حال ، انجام بیش از حد هنجار بار کاری اجباری توسط کارمند ، به عنوان یک قاعده ، منجر به افزایش دستمزد نمی شود و دستمزد کارمندی را که وظایف خود را انجام نمی دهد و در کار خود کاستی ایجاد می کند ، کاهش نمی دهد. علاوه بر این، چنین سیستم پرداختی بدون در نظر گرفتن کیفیت کار، افزایش خودکار حقوق یک کارمند پزشکی را با افزایش طول خدمت تضمین می کند.

به عنوان معیار اصلی تفکیک مشکل دشواربه نظر می‌رسد که توسعه سیستم‌های جدید پاداش، ارتباط دستمزد با نتایج نهایی را تقویت کرده و عملکرد محرک آن را افزایش می‌دهد. این امر نه تنها به طور قابل توجهی وجوه را به نفع کارگران بهتر توزیع می کند، بلکه با کاهش مدت زمان درمان، ویزیت های مکرر بیماران به دلیل درمان با کیفیت پایین، به پس انداز نیز دست می یابد.

نتیجه

در این مقاله، سیستم‌های مدرن پاداش در مراقبت‌های بهداشتی مورد بررسی قرار می‌گیرند.

حقوق و دستمزد کارکنان مراقبت های بهداشتی در حال حاضر با استفاده از شکلی از پاداش مبتنی بر زمان بر اساس جدول تعرفه یکپارچه (UTS) انجام می شود و دارای ساختار پیچیده ای است: بخش تعرفه - پاداش با نرخ تعرفه و حقوق رسمی. بخش اضافه تعرفه، که شامل: پرداخت اضافی (اضافه، هزینه اضافی و غیره) است. بخش پریمیوم

در حال حاضر، به دلیل تابع انگیزشی پایین دستمزد، کارکنان بهداشتی و درمانی به طور کامل از پتانسیل فیزیکی و فکری خود در جریان کار خود آگاه نیستند.

عیب اصلی پرداخت توسط ETS عدم استیم در ماه یا مثلاً 20 است، او همچنان حقوق پایه خود را دریافت خواهد کرد.

معرفی کارمزد خدمات بازار محورترین راه حل است. هر خدمات پزشکی، فرآورده دارویی، عمل جراحی، درمان، روش تشخیصی و درمان دارویی بر حسب هزینه منابع مادی کمی سازی شده و سپس برآورد هزینه آنها انجام می شود. مولفه های اصلی که کارمزد خدمات را تشکیل می دهند، مقدار و قیمت آنها است. حجم کل خدمات پزشکی ارائه شده در سیستم مراقبت های بهداشتی با مجموع هزینه ها تعیین می شود. به عنوان اصلی ترین اقدام برای حل مشکل پیچیده دستمزد کارکنان بهداشتی، ما شاهد توسعه سیستم های جدید پاداش هستیم که باعث تقویت ارتباط پاداش با نتایج نهایی و افزایش عملکرد تحریک کننده آن می شود. این امر نه تنها به طور قابل توجهی وجوه را به نفع کارگران بهتر توزیع می کند، بلکه با کاهش مدت زمان درمان، ویزیت های مکرر بیماران به دلیل درمان با کیفیت پایین، به پس انداز نیز دست می یابد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. قانون کار. /کتابخانه دیجیتال: حق شما - IST، 2003.

3. قانون فدرالمورخ 01.01.01 N 181-FZ "در مورد اصول حمایت از کار در فدراسیون روسیه" (به عنوان اصلاح شده در 01.01.01). / کتابخانه الکترونیکی: حق شما - IST، 2003.

4. مبانی قانون فدراسیون روسیه در مورد حفاظت از سلامت شهروندان 01.01.01 N 5487-1 (به عنوان اصلاح شده در 2 مارس 1998، 20 دسامبر 1999، 2 دسامبر 2000). / کتابخانه الکترونیکی: حق شما - IST، 2003.

5. حکم دفتر شهردار نووسیبیرسک "در مورد ارائه خدمات پزشکی پولی و خدمات غیرپزشکی توسط موسسات بهداشتی درمانی شهری شهر نووسیبیرسک" مورخ 01.01.01 شماره 000 (در تاریخ 01.01.2001 اصلاح شده است). / کتابخانه الکترونیکی: حق شما - IST، 2003.

6.، / اقتصاد و جامعه شناسی کار. - م.: فقیه، 1378. - 240 ص.

7. هیئت اسکندر در شرکت مدرن. - M.: Knizhny Mir، 2s.

8. کار Volgin: تولید، حوزه اجتماعی, خدمات عمومی. تجزیه و تحلیل، مشکلات، راه حل ها. - م.: امتحان، 2004. - 222 ص.

9. جنکین و جامعه شناسی کار. - م: فقیه، 1377. - 65 ص.

10.، Vlasenko کار در مراقبت های بهداشتی. - M.: MTsFER، 2003. - 560 p.

("16") 11. خدمات قدیروف موسسه پزشکی. M.: Grant, 2000 - 799 p.

12. سیستم های دستمزد قدیروف در مراقبت های بهداشتی. - M.: گرانت، 2003

13. کتابچه راهنمای سازمان بیمارستان /ویرایش. ; اد. . - M.: گرانت، 20s.

سازماندهی پاداش به عنوان مجموعه ای از اقدامات با هدف پاداش کار بسته به کمیت و کیفیت آن درک می شود. هنگام سازماندهی کار، اقدامات زیر باید در رابطه با تنظیم کار، تنظیم تعرفه دستمزدها، توسعه اشکال و سیستم های پاداش توسط پاداش به کارکنان در نظر گرفته شود. جیره بندی نیروی کار بر اساس تعیین نسبت های معینی در هزینه های نیروی کار مورد نیاز برای ساخت یک واحد خروجی یا برای مقدار معین کار در شرایط سازمانی و فنی خاص است. وظیفه اصلیسهمیه بندی نیروی کار - توسعه و بکارگیری هنجارها و استانداردهای مترقی.

عناصر اصلی تنظیم تعرفه دستمزد: نرخ تعرفه، مقیاس تعرفه، تعرفه و راهنمای صلاحیت.

نرخ تعرفه - بیان شده به صورت پولی، مقدار مطلق دستمزد در واحد زمان کار (ساعتی، روزانه، ماهانه وجود دارد).

مقیاس تعرفه - مقیاسی متشکل از دسته های دستمزد و ضرایب دستمزد که به شما امکان می دهد دستمزد هر کارمند را تعیین کنید. صنایع مختلف مقیاس های متفاوتی دارند.

راهنمای تعرفه و صلاحیت - سند هنجاریمطابق با آن، هر دسته تعرفه مشمول شرایط صلاحیت خاصی است، یعنی تمام انواع اصلی کار و حرفه فهرست شده است و دانش لازمبرای اجرای آنها

عناصر حقوق و دستمزد

در حال حاضر، عناصر اصلی پاداش، طرح های حقوق و دستمزد و انواع دستمزد است. حداقل دستمزد (فرمول بندی وزارت کار فدراسیون روسیه) یک هنجار اجتماعی است و نشان دهنده کمترین حد هزینه کار غیر ماهر بر اساس 1 ماه است.

حقوق مهندسان و کارمندان توسط کارکنان، یعنی بر اساس طرح حقوق و تعداد کارکنان در هر گروه.

صندوق حقوق دانش آموزان از تعداد و کمک هزینه دریافتی آنها تعیین می شود. دستمزد کارگران، کارمندان و کارگران وقت به طور جداگانه محاسبه می شود. دستمزد کارگران بر اساس سهمیه بندی فنی تعیین می شود، یعنی بر اساس توسعه هنجارهای صرف زمان کار در واحد تولید. نرخ های هزینه نیروی کار شامل نرخ های زمانی، نرخ تولید و نرخ خدمات است. نرخ تولید وظیفه ای است برای یک کارگر قطعه کار در تولید محصولات با کیفیت مورد نیاز در واحد زمان تحت شرایط خاص. هنجار زمان - دوره ای از زمان کار (ساعت، روز)، که در طی آن باید تولید کند مقدار معینی ازمحصولات نرخ خدمات تعداد مکانیسم هایی را که این (یا چندین مورد) باید در طول شیفت خدمت کنند را تعیین می کند.

که در شرایط مدرن روابط کارگریبنگاه ها بر اساس قراردادهای کار ساخته می شوند.

قراردادهای کاری به شکل زیر است:

• قرارداد کار - عمل حقوقیتنظیم روابط اجتماعی و کاری بین کارکنان و کارفرمایان؛ در سطح فدراسیون روسیه، موضوع فدراسیون روسیه، قلمرو، صنعت و حرفه است. قرارداد کاربین پیمانکار و مشتری، کارمند و کارفرما برقرار می شود.
• قرارداد جمعی - یک قانون حقوقی تنظیم کننده روابط اجتماعی و کار بین کارکنان سازمان و کارفرما. حقوق و تعهدات طرفین را در زمینه روابط اجتماعی و کار در سطح بنگاه تأمین می کند.

قرارداد کار (قرارداد) ممکن است به صورت موقت منعقد شود تحت مراقبت، برای مدت کار، برای مدت معین یا نامحدود (مادام العمر).

اشکال پاداش

در حال حاضر بسته به اینکه کدام نشانگرهای اقتصادیهزینه های نیروی کار اندازه گیری می شود، اشکال مختلف پاداش اعمال می شود. دستمزد قطعات بسته به کمیت و کیفیت کار صرف شده تعیین می شود. دستمزد زمانی بسته به ساعات کار کارگر و صلاحیت وی تعیین می شود. در سیستم‌های دستمزد تکه‌ای، درآمد یک کارمند با ضرب قیمت در حجم تولید تعیین می‌شود. نرخ حاصل ضرب نرخ تعرفه ساعتی مربوط به پیچیدگی عملیات تکنولوژیکی یا کار انجام شده بر اساس معیار زمانی است. دستمزد قطعه کار نه برای هر عملیات تولید، بلکه برای کل چرخه کار، یعنی برای یک کار تکه ای تعیین می شود.

در حال حاضر، در عمل شرکت ها، روند کلی در بهبود سیستم های پاداش و انگیزه برای پرسنل، استفاده از سیستم های مبتنی بر زمان در ترکیب با پرداخت های اضافی، پاداش برای مشارکت شخصی کارکنان در افزایش درآمد شرکت است.

با یک سیستم ساده مبتنی بر زمان، کار یک کارمند تنها بسته به مدت زمانی که برای یک دوره خاص کار کرده است، پرداخت می شود. فرم قراردادپاداش شامل پاداش برای کار انجام شده با دستورالعمل: موقعیت عمومی، وظایف کارکنان، مسئولیت های شرکت، پاداش، ساعات کار و زمان استراحت (کار غیرعادی در اینجا نشان داده شده است)، مزایای اجتماعی، خدمات اجتماعی (کوپن ها و غیره)، مسئولیت طرفین در قبال عدم انجام تعهدات. دستمزد کمیسیون بر اساس توافق نامه کمیسیون است که بین نماینده کمیسیون و متعهد منعقد می شود.

اشکال و سیستم های دستمزد

دستمزد اسمی - مقدار پول دریافت شده برای یک دوره معین. دستمزدهای اسمی منعکس کننده سطح قیمت ها نیستند، بنابراین افزایش دستمزدها به معنای افزایش واقعی استانداردهای زندگی نیست.

دستمزد واقعی - تعداد کالاها و خدماتی که می توان با دستمزد اسمی خریداری کرد.

دستمزد واقعی = (دستمزد اسمی) / (شاخص قیمت مصرف کننده)

مطالعه پویایی دستمزدها با استفاده از شاخص ها انجام می شود.

شاخص دستمزد فردی را می توان با فرمول تعیین کرد:

i f = f 1 / f 0

• f1- دستمزد در دوره جاری (گزارشگری).
• f 0- دستمزد در دوره پایه (قبلی).

دستمزد را می توان هم برای ساعات کار و هم برای ساعات کار نکردن پرداخت کرد.

برای تعیین میزان دستمزد با در نظر گرفتن پیچیدگی و شرایط کاری آن برای دسته های مختلف کارگران، تعرفه از اهمیت بالایی برخوردار است.

سیستم تعرفه مجموعه ای از هنجارها شامل دفترچه مرجع تعرفه و صلاحیت، نرخ تعرفه، حقوق رسمی است.

راهنمای تعرفه و صلاحیت شامل مشخصات دقیق انواع اصلی کار است که الزامات صلاحیت پیمانکار را نشان می دهد.

نرخ تعرفه مبلغ پرداختی برای نیروی کار با پیچیدگی خاص است که در واحد زمان تولید می شود.

دو سیستم اصلی پاداش وجود دارد: کار جزئی و زمان. حقوق و دستمزد قطعه ای

سیستم دستمزد قطعه کار با نرخ قطعه مطابق با مقدار محصولات (کارها، خدمات) تولید شده انجام می شود. به زیر تقسیم می شود:

1. کار مستقیم (درآمد برای یک کارمند با نرخ از پیش تعیین شده برای هر نوع خدمات یا محصول تولید شده تعیین می شود).

به عنوان مثال: نرخ ساعتی یک کارگر 30 روبل است. هنجار زمان برای ساخت یک واحد تولیدی 2 ساعت است. قیمت هر واحد تولید 60 روبل است. (30 * 2). کارگر 50 قطعه ساخت.

محاسبه: 60 روبل. * 50 قسمت = 3000 روبل؛

2. تکه تکه-پیشرو (خروجی کارگر در محدوده هنجار با نرخ های تعیین شده پرداخت می شود، پرداخت بالاتر از حد معمول با نرخ قطعه افزایش یافته انجام می شود).

به عنوان مثال: قیمت هر واحد تولید با نرخ 100 واحد 40 روبل است. بیش از 100 واحد قیمت 10 درصد افزایش می یابد. در واقع کارگر 120 واحد ساخت.

محاسبه: 40 * 100 + (40 * 110٪ * 20) = 4880 روبل؛

3. پاداش قطعه (حقوق شامل درآمد با نرخ های پایه و پاداش برای انجام شرایط و شاخص های پاداش تعیین شده است).

به عنوان مثال: قیمت هر واحد تولید 50 روبل است. بر اساس آیین نامه پرداخت پاداش بنگاه، در صورت عدم ازدواج، 10 درصد از درآمد، پاداش پرداخت می شود. در واقع کارگر 80 واحد ساخت.

محاسبه: 50 * 80 + (4000 * 10%) = 4400 روبل؛

4. کار غیر مستقیم (درآمد به نتایج کار کارکنان بستگی دارد).

به عنوان مثال: دستمزد یک کارمند 15٪ از حقوق تعلق گرفته به تیم تعیین شده است. درآمد تیپ بالغ بر
15000 روبل.

محاسبه: 15000 * 15٪ = 2250 روبل.

5. یکجا (مبلغ پرداخت برای کل محدوده کار تعیین می شود).

شکلی از پاداش مبتنی بر زمان

مبتنی بر زمان به نوعی از پاداش گفته می شود که در آن دستمزد بر اساس مقیاس تعرفه یا حقوق تعیین شده برای زمان واقعی کار به کارمندان تعلق می گیرد.

با دستمزد زمانی، درآمد زمان کار با ضرب نرخ تعرفه ساعتی یا روزانه در تعداد ساعات یا روزهای کار تعیین می شود.

سیستم پاداش زمانی پاداش دو شکل دارد:

1. ساده مبتنی بر زمان (نرخ ساعتی ضربدر تعداد ساعات کار).

به عنوان مثال: حقوق یک کارمند 2000 روبل است. در آذرماه از 22 روز کاری، 20 روز کار کرده است.

محاسبه: 2000: 22 * ​​20 = 1818.18 روبل.

2. پاداش زمانی (درصد پاداش به دستمزد ماهانه یا سه ماهه تعیین می شود).

به عنوان مثال: حقوق یک کارمند 2000 روبل است. شرایط قرارداد جمعی پرداخت پاداش ماهانه به میزان 25٪ دستمزد را پیش بینی می کند.

محاسبه: 2000 + (2000 * 25%) = 2500 روبل.

حق الزحمه نیروی کار مدیران، متخصصان و کارکنان بر اساس حقوق رسمی تعیین شده توسط اداره سازمان با توجه به موقعیت و صلاحیت کارمند انجام می شود.

علاوه بر سیستم های پاداش، پاداش به کارکنان سازمان ها بر اساس نتایج کار تمام شده می تواند تعیین شود. میزان حق الزحمه با در نظر گرفتن نتایج کار کارمند و مدت سابقه کار مستمر وی در سازمان تعیین می شود.

مدیریت شرکت ممکن است به دلیل انحراف از پرداخت های اضافی پرداخت کند شرایط عادیمطابق با قوانین قابل اجرا کار کنند.

رویکردهای مدرن برای حل این مشکل شامل کنار گذاشتن سیستم‌های سنتی مبتنی بر زمان یا پرداخت با ضریب پیچیدگی و جایگزینی آنها با دستمزد متشکل از نرخ پایه و پرداخت‌های تشویقی اضافی (بسته به نتایج فردی و/یا کارایی واحد) است. شرکت).

گنادی رتنرسرپرست آزمایشگاه بازاریابی گروه مشاوره لاما

آسان است اگر بدانید چگونه ...
F.Krosman

معرفی. اگر کسی مقصر است پس چه باید کرد؟...

ارتقای راندمان کاری، انگیزه بالای کارکنان یکی از وظایف اصلی هر شرکتی است.

"توانایی مدیریت مردم کالایی است که می توان آن را درست مانند خرید شکر یا قهوه خرید. و من برای این مهارت بیش از هر چیز دیگری در جهان هزینه خواهم کرد."یکی از بزرگترین مدیران گذشته، جان راکفلر گفت.

در نتیجه بسیاری از ذهنی و شرایط عینی، فقدان این مهارت یکی از دلایل اصلی بی ثباتی، به بیان ملایم، کار بسیاری از شرکت های داخلی است.

جهان هنوز مکانیزم مدیریت پرسنل بهتر از روش ها را ارائه نکرده است مشوق های مالی. و مهم نیست که چقدر کارشناسان غربی و طرفدار غرب ما در مورد تقدم انگیزه های غیرمادی بر پرداخت پول "زنده" به ما ضربه می زنند، 80 تا 90 درصد از انگیزه های کار بسیار مولد در اقتصاد بازار در حال توسعه هستند. حق الزحمه. چنین نتایجی توسط مطالعه ای که در اوکراین از 20 اکتبر تا 20 نوامبر 2003 توسط مرکز مشاوره و آموزش SEVEN انجام شد نشان داده شد.

رویکردهای جدید به مشوق ها شامل می شود کنار گذاشتن سیستم‌های مبتنی بر زمان سنتی یا پرداخت بر اساس ضریب سختی و غیره.و همچنین جایگزینی آنها با دستمزد، متشکل از دو جزء: نرخ پایه و پرداخت های تشویقی اضافی، بسته به نتایج فردی و / یا کارایی واحد / شرکت.

جستجو و اجرای یک طرح انگیزشی مؤثر در درجه اول به شایستگی مدیر منابع انسانی و مدیران ارشد شرکت، به آموزش نظری و مهارت های عملی آنها بستگی دارد. نادیده گرفتن اصول اساسی مشوق ها کاملاً رایج است.

کسی بر اساس توانایی (؟!) شرکت خود نرخ تعیین می کند، دیگران بسته به قیمت بازار محصولات تولیدی می پردازند (من چنین چیزی را می شناسم). من شخصاً رهبران مشاغل کوچک و متوسط ​​را می شناسم که سعی می کنند به دستمزدها پایبند باشند مقیاس های تعرفه ایبرای سازمان های بودجه ای توصیه می شود.

رئیس یکی از شرکت های تولیدی و تجاری کریمه ("من دو تحصیلات عالی دارم ...") به مدیران فروش خود حقوق می دهد (معاملات در روسیه، قزاقستان و غیره انجام می شود؛ طیف کالاها بسیار متنوع است و سطح شرکت های خریدار به طور مداوم متفاوت است) "حقوق" - بدون در نظر گرفتن نتایج فروش. و در عین حال، او بی وقفه شکایت می کند که می تواند بسیار بیشتر از فروش آنها تولید کند ...

در اینجا زمان آن رسیده است که آنچه در گذشته (و برای بسیاری از کارگران امروزی) رایج بود را به خاطر بیاوریم: فکر می کنند به ما پول می دهند... پس بگذار فکر کنند ما برایشان کار می کنیم!چنین رویکردی به پاداش، به گفته متخصصان توانمند در مدیریت پرسنل، یا مظهر اراده گرایی یا بی فکری است.

قانون تمرین حرفه ای درو:
کسی که کمترین هزینه را پرداخت می کند، بیشتر شکایت می کند.

اوکراین و دیگر کشورهای پس از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی، کشورهایی منحصر به فرد هستند به این معنا که در سطح ملی، ما در حال توسعه شبکه های حقوق بین بخشی و نرخ ساعتی هستیم که نیازهای فردی یک شرکت را در نظر نمی گیرد.

سیستم سنتی دستمزد، که ما از اقتصاد برنامه ریزی شده به ارث برده ایم، تنها سیستمی است که تحت هیچ شرایطی قرار نگرفته است. تغییرات اساسیاز دهه 30

معمولاً کارمندان نه از اندازه حقوق، بلکه از آن ناراضی هستند. بی عدالتی، عدم ارتباط آن با نتایج کار آنها، هرج و مرج در نسبت حقوق متخصصان بخش های مختلف، تفاوت شدید در حقوق متخصصان مشابه در شرکت ها در همان منطقه. از این رو - جابجایی پرسنل، بی ثباتی تیم ها، از دست دادن شرکت در آموزش پرسنل در حال تجدید دائم و غیره.

حادترین مشکلات انگیزه های مادی خود را در خود نشان می دهند سازمانهای کوچک و متوسط، که در آن تقریباً همه کارگران "چند ماشینی" هستند ، یعنی گاهی اوقات چندین عملکرد با ماهیت متفاوت را انجام می دهند ، مسئول حل چندین کار به طور همزمان هستند.

آنها به خوبی از وضعیت بازار با پرداخت دستمزد متخصصان مشابه آگاه هستند و می خواهند در ازای کار خود دستمزد عادلانه و موجه دریافت کنند.

در بسیاری از کشورهای اروپای غربی و همچنین در ایالات متحده، جنبه های انگیزشی مدیریت پرسنل شرکت ها و شرکت ها اهمیت زیادی پیدا کرده است. این روش ها و تجربیات قابل انتقال - و با موفقیت - به خاک داخلی است.

اکنون در کنار روندهای رشد اقتصادی و ثبات نسبی در اقتصاد کشورهای پس از فروپاشی شوروی، نقطه عطف قابل توجهی را نیز در این زمینه شاهد بوده ایم.

با قضاوت بر اساس انتشارات متعدد در نشریات تجاری اوکراین و روسیه، توسعه دهندگان سیستم های دستمزد مدرن، با تمام رویکردهای مختلف، در این واقعیت اتفاق نظر دارند:

1. سیستم حقوق و دستمزد به طرز ناامیدکننده ای منسوخ شده استو با واقعیت های امروزی همخوانی ندارد.
2. جهت گیری سیستم تشویقیباید با تاکتیک ها و استراتژی مدیریت شرکت، بخش ها و پرسنل آن مطابقت داشته باشد. اولویت بندی وظایف مختلف باید نه با روش های اداری ("پمپاژ" دوره ای) انجام شود، بلکه باید ماهیت اقتصادی عینی داشته باشد.
3. پرداخت های تشویقی باید ارتباط نزدیکی با هم داشته باشند با نتایج فردی و جمعی.
4. ارزش آنها باید برای کارمند باشد ضروری و معنادار.
5. رشد دستمزدنسبت به رشد بهره وری نیروی کار (عملکرد فروش) باید باشد قابل تنظیم مطابق با وظایف برنامه ریزی.
6. سیستم تشویقی باید توسط کارکنان قابل درک و منصفانه تشخیص داده شود.

که در سال های گذشتههم در غرب و هم در بسیاری از شرکت های CIS، این وظایف با موفقیت حل می شوند سیستم های دستمزد بدون تعرفه انعطاف پذیر.

انعطاف پذیر - زیرا سیستم را می توان تقریباً برای هر کار برنامه ریزی عملیاتی و تحریک تبدیل کرد.

بدون تعرفه - به دلیل پارامترهای دستمزد پایه - نرخ، حقوق، تعرفه، حداقل دستمزدبر اساس وضعیت بازار کار در منطقه، ماهیت، اهداف و اهداف کسب و کار، سیاست پرسنلی مدیریت شرکت تعیین می شود.

برای شرکتی که در شرایط بازار فعالیت می کند، تمام پارامترهای حقوق تنظیم شده توسط قانون (به جز حداقل سطح آن) فقط می تواند ماهیت مشاوره ای داشته باشد.

از سیستم های مختلف انعطاف پذیر (پرداخت توسط کمیسیون، پاداش به "ستاره ها"، مشارکت در مالکیت و غیره) برای دستیابی به نتایج قابل اندازه گیری پرداخت کنید(شاخص های پولی و طبیعی، میزان نیروی کار سرمایه گذاری شده) بیشترین محبوبیت را دارند.

در عمل، چنین سیستم‌هایی مزیت خود را نسبت به طرح‌های سنتی ثابت کرده‌اند، زیرا رابطه نزدیک بین حقوق و دستمزد یک کارمند و عملکرد او سود سهام برای او و شرکت به همراه دارد.

بر اساس برخی گزارش ها، سیستم های انعطاف پذیر سودآوری را بین 5-50٪ و درآمد کارکنان را 3-30٪ افزایش می دهند..

کارگر این فرصت را پیدا می کند که به شرط کار خوب درآمد بیشتری کسب کند، اما - تنها زمانی که شرکت به نتایج نهایی بالایی دست یابدکه می تواند بر آن تأثیر بگذارد و مسئولیت آن را بر عهده دارد.

شرکت دریافت می کند کارکنان با انگیزه: مردم برای کسب درآمد بیشتر تلاش می کنند کارهای بیشتری انجام دهند و کسانی که نمی توانند رقابت کنند جای خود را به کارمندان جدید با فلسفه درست می دهند.

مفهوم پرداخت انعطاف پذیر به طور فزاینده ای در حال گسترش است نیاز به تعدیل هزینه های زندگی و تورم را جایگزین می کندو غیره، و از این رو افزایش برنامه ریزی شده در نرخ های پایه.

در غرب، طرح های پرداخت انعطاف پذیر برای مدیران ارشدبرای چندین دهه مورد استفاده قرار گرفته اند. به طور نسبی روند جدید- گسترش این عمل به کارگران معمولی. به عنوان مثال، در ایالات متحده، 72٪ از شرکت ها از آنها استفاده می کنند. به گفته انجمن مدیران آمریکایی، یک رویکرد حرفه ای به این شکل پرداخت، جابجایی کارکنان را 70 تا 75 درصد کاهش می دهد.

برنامه‌های تشویقی مالی در سال‌های اخیر به سیستم‌های کاملاً پیچیده‌ای تبدیل شده‌اند که عوامل، الگوها و متغیرهای زیادی را در نظر می‌گیرند.

یکی از آنها، که تمام بهترین روش های شناخته شده تحریک را جذب کرد، امروزه به نام "LaMa-Sopot" شناخته می شود.

سیستم برنامه ریزی عملیاتی و پاداش
"LaMa-SOPOT"

برنامه ریزی ساختار حقوق و دستمزد کارکنان.

حقوق (SW) به صورت زیر تعریف می شود:

• پرداخت هزینه نیروی کار صرف شده — RRT(سپرده مدت دار)؛
• پرداخت نتایج (نتایج) کار — RFI(سهم کاری).

بر این اساس، حقوق هر کارمند بر اساس چهار پارامتر اصلی برنامه ریزی می شود:

1. پیشنهاد- حقوق برنامه ریزی شده (قراردادی).
2. نسبتدو قسمت نرخ ها: RRT و RFI.
3. اجزای متغیرحقوقی که تشکیل می دهند RFI:
   • PAP- برای تحقق شخصیطرح ها؛
   • ZPO- برای نتایج کار بخش شما(بخش)؛
   • ZPS- برای نتایج کار خدمات مرتبطیا کل سازمان
4. کمتریندستمزد - RFP دقیقه.

پیشنهادبا در نظر گرفتن ارزش کارمند در بازار کار هدف تنظیم می شود.

در اصل، شرط بندی این یک دستمزد مهارت است، یعنی برای دانش، مهارت، ویژگی های شخصیو پتانسیل کارمند، و نه فقط برای موقعیتی که در اختیار دارد.

ارزش آن باید برای جذب کارمندی با صلاحیت و آموزش لازم به شرکت کافی باشد.

همزمان با حفظ نرخ رقابتی بازار، رعایت برخی موارد ضروری است نسبت های شغلی در شرکت.

هنگام رتبه‌بندی شرط‌ها، باید بین آنها نه تنها محدوده مطمئن شرط (از حداقل به حداکثر)، بلکه اندازه همپوشانی از رتبه به رتبه را نیز تعیین کنید.

در "نردبان" Stakes، برای مثال، نباید اجازه داد که یک زیردست بتواند در سطح ناچیز، و حتی بیشتر، بیشتر از رئیس دریافت کند.

رشد حقوق (انتقال از طریق "مراحل" از رتبه به رتبه) باید باشد ضروری استبه طوری که کارمند انگیزه ای برای رشد شغلی داشته باشد.

سهم حقوق برای نتایج (RFI)به عنوان بخشی از نرخ به میزان تأثیر موقعیت کارمند بر نتایج اجرای شاخص های اصلی تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت، بخش ها یا برنامه های شخصی آن بستگی دارد. علاوه بر این، هر چه اهمیت توابع بیشتر باشد، سهم بیشتر است.

مقدار ZP حداقلدر سیستم "SOPOT" به نقش تنها کاهش می یابد محدود کنندهکاهش سطح دستمزد با نامطلوب ترین ترکیبات از نتایج مختلف، کاهش دستمزد برای کیفیت کار (در زیر در این مورد بیشتر توضیح داده می شود)، یعنی. ZP min اجازه نمی دهد که دستمزدهای واقعی کمتر از حداقل تعیین شده تعلق گیرد.

ارزش حداقل دستمزد شخصی، به وضعیت کارمند، ارزش او برای سازمان بستگی دارد و نه تنها باید حمایت اجتماعی را برای کارمند فراهم کند، بلکه باید حفظ کند. متخصصان مناسبتمایل به جستجوی شغل جدید

معمولا، حداقل سطح SP 50-70 درصد نرخ تعیین شده است.

هر کارمند ترکیبی از پارامترها و اجزای حقوق فردی است، مطابقت دارد وظایف عملکردیو شاخص هایی که باید بر روی آنها تأثیر واقعی بگذارد و مسئولیت آنها را بر عهده دارد.

پرداخت برای اجرای برنامه های شخصی (جزء PAP) - دستمزد تک تک کارها - مؤثرترین مؤلفه مشوق ها است.

این بر اساس نتیجه مستقیم کار است: کارمند برای تکمیل 100٪ کار (مجموعه وظایف) حقوق برنامه ریزی شده دریافت می کند و درآمد اضافی- برای اجرای بیش از حد برنامه

همین شکل مشوق های کارگری شامل به اصطلاح درصد فروش می شود که امروزه متأسفانه (در ادامه در این مورد بیشتر) در پرداخت پرسنل فروش استفاده می شود.

طرح‌های تشویقی عملکرد گروهی (اجزای ZPO و ZPS) به سمتی گرایش دارند به منافع و نیازهای سازمان. مصلحت ترین چنین طرحی است که در آن گروه به عنوان یک تیم کار می کند و وظایف مرتبط را انجام می دهد (کار تیمی "در یک گلدان"). در این شرایط، اندازه گیری سهم فردی هر یک بسیار دشوار است.

حقوق رئیس بخشهمچنین باید به نتایج اجرای طرح این بخش بستگی داشته باشد، زیرا این شاخص اصلی موفقیت کار آن است.

علاوه بر انواع مشوق های در نظر گرفته شده، می توان از پرداخت مبتنی بر عملکرد استفاده کرد. کل سازمان یا یک واحد مجاور (ZPS).

قانون فیناگل:
کار تیمی همیشه مهم است.
به شما این امکان را می دهد که تقصیر را گردن دیگری بیندازید.

طرح های حقوق و دستمزد را با استفاده از موقعیت های معمولی به عنوان مثال در نظر بگیرید:

رئیس بخش خطی - تولید کالا:بخشی از RFP (70-80٪) به نتایج بخش او (ZPO) بستگی دارد، بخشی (20-30٪) - به نتایج کار کل شرکت یا بخش، که نتایج آن را تحت تأثیر قرار می دهد (ZPS) ). اینگونه است بازخوردبین بخش هایی که تأثیر بسزایی در سطح دارد مسئولیت سازمانیبرای نتایج.

همین طرح می تواند باشد در رئيس بخش بازاريابي: رابطه حقوق وی با نتایج بخش فروش یا کل شرکت. به طور مشابه - در سر مکانیک: RFP می تواند نه تنها به عملکرد خدمات آن (اجرای کارهای تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده، راه اندازی ظرفیت های جدید)، بلکه به نتایج کار تولید یا کارگاهی که توسط بخش های آن سرویس می شود، مرتبط باشد.

حسابدار ارشد، حسابدار:
وظیفه پرسنل در چنین موقعیت هایی انجام وظایف عمدتاً صرفاً فناوری (و همچنین مدیران دفتر، روسای بخش های عملکردی، مدیران سیستم و غیره) است. بنابراین، حقوق باید به عنوان یک قاعده، یا فقط به ساعات کار (پرداخت بر اساس زمان برای PTA)، یا بخشی از نرخ (20-30٪) بستگی داشته باشد - به نتایج کار یک بخش، کل شرکت یا یک بخش مجاور

مدیران فروش، کارگران تخصص های اصلی:
حقوق آنها، به عنوان یک قاعده، به نتایج فردی (شخصی) (IPP) بستگی دارد. با این حال، بسیاری از شرکت ها، کاربران سیستم "SOPOT"، وابستگی بخشی از حقوق (15-25٪) را به نتایج بخش خود (کارگاه) ایجاد می کنند.

استفاده از مشوق های گروهی/تیمی/شرکتی تاثیر دستمزدهای انعطاف پذیر را به شدت افزایش می دهد. این روش کارکنان را وادار به دادن اهداف شخصی می کند. مطابق با منافع واحد شما و / یا کل سازمان. که به نوبه خود به تشکیل یک تیم قوی از افراد همفکر کمک می کند و کارکنان را تشویق می کند تا از هیچ تلاشی برای کمک به همکاران خود دریغ نکنند.

طبق گزارش انجمن مدیریت آمریکا، بهره‌وری 3 تا 26 درصد افزایش می‌یابد، شکایات کارکنان تا 83 درصد، غیبت‌ها تا 84 درصد و حوادث زمان از دست رفته تا 69 درصد کاهش می‌یابد.

تجربه پیاده سازی سیستم های انعطاف پذیر نشان می دهد که در حال حاضر در مرحله پالایش پارامترهای جمعی و برنامه های فردییک فرآیند وجود دارد بهبود برنامه ریزی درون شرکتی.

معیارهای طرح ها و اولویت بندی

لازم به ذکر است که طرح تشویقی سنتی برای یک معیار- به عنوان مثال، فقط برای حجم فروش، - بی اثر شد، از آنجایی که در شرایط رقابت به سرعت در حال توسعه، انواع تکنیک های بازاریابی و غیره، معیارهای بسیاری، گاهی اوقات نه کمتر مهم برای کار آنها در عملکرد مدیران فروش در نظر گرفته نمی شود:

• حفظ مشتریان قدیمی؛
• به موازات فروش سنتی - توسعه بازارهای جدید، کار با مشتریان جدید؛
• تحقق انواع کالاها و خدمات اولویت دار امروزی.
• کاهش مطالبات و غیره

به نظر می رسد پرداخت برای حجم فروش به تنهایی هیچ خطری برای کارفرما ایجاد نمی کند. از سوی دیگر، برای فروشنده آسان‌تر و سودآورتر است که تنها در جایی کار کند که درآمد بیشتری داشته باشد، و او به هر بهانه‌ای قابل قبول، به سادگی از کارهای دیگر، گاه مهم‌تر، اما کم سودتر چشم پوشی می‌کند. اینجاست که این سوال مطرح می شود: "چه کسی تجارت را در شرکت مدیریت می کند؟! کارفرما؟ مشکوک ...".

بر اساس اهداف برنامه ریزی کنید، بر اساس نتایج بپردازید

برای پیاده سازی این اصل اساسی مشوق ها در سیستم های انعطاف پذیر، از جمله در "SOPOT"، می توان نه تنها چندین کار را برای فروشنده زمان بندی کرد، بلکه اولویت بندی کرد. (عوامل مهم، وزن مخصوص).

حالا حتی بیش از حد برآورده شده استبرنامه ریزی برای مقدار معاملات، مدیر می تواند از دست دادندر حقوق به دلیل عدم انجام وظایف دیگر، از جمله فروش های کوچک اما حیاتی در یک بازار جدید.

بهره وری برنامه ریزی اولویت دارمی توان با یک مثال نشان داد:

فرض کنید با Total برابر با 100% = 140 هزار، حقوق برابر با 1400 CU می شود.

این روش نه تنها به عنوان یک ابزار مدیریتی بسیار مؤثر است حقوق، بلکه به عنوان ابزاری برای بهبود عملکرد و مدیریت پرسنل در تمام سطوح آن: از مجریان عادی تا مدیریت عالی.

با این رویکرد، مدیر این فرصت را به دست می آورد تا کالا، بازاریابی، سیاست مالی شرکت را به طور مؤثر مدیریت کند و آن را در اختیار مجریان قرار ندهد. در عین حال کارکنانی که تا حد امکان به حساب می آیند حوزه های اولویت دارفروش، یک فرصت واقعی بدست آورید درآمد خود را افزایش دهید.

به معنای واقعی کلمه دو یا سه ماه پس از شروع کار در شرایط جدید، مدیران فروش توجه دارند افزایش قابل توجه کیفیت برنامه ریزی برای فروشندگان، حفظ پایگاه مشتری و غیره.

"درصد فروش" - غلبه بر کلیشه ها

از آنجایی که به سیستم مشوق‌های فروشندگان پرداخته‌ایم و این موقعیت تقریباً در همه حوزه‌های تجاری وجود دارد، باید به یک باور غلط مهم دیگر نیز اشاره کنیم که از بازار "وحشی" دهه 90 به ارث برده‌ایم.

منظورم سنت پرداخت به مدیران است درصد فروش.

زمانی - در اوایل دهه 90 - کاملاً موجه بود. با این حال، در سال های اخیر، دست نخورده نگه داشتن این طرح به طور فزاینده ای دشوار شده است. قبلاً بحث های کافی در مورد این موضوع در مطبوعات و اینترنت وجود داشته است: همه آنها به سؤالاتی اختصاص داده شده اند که چگونه و با چه چیزی جایگزین این شکل منسوخ محاسبه دستمزد شود.

به نظر می رسد تمایل به پرداخت به عنوان درصد (از گردش مالی در تجارت یا از سود در تولید) کاملاً منطقی است. بله، و این طرح به طور کلی ساده است.

با این حال، هم رهبران و هم مدیران دائماً با معایب این روش تحریک مواجه هستند و آنقدر قابل توجه هستند که نیاز به بررسی دقیق‌تر آنها وجود دارد.

1. درصد به صورت ذهنی تنظیم می شود، با توجه به آنالوگ های بازار، بدون اشاره کافی به فرآیندهای تجاری شرکت.
2. حجم فروش و پیچیدگی معاملات، به عنوان یک قاعده، هیچ وجه اشتراکی ندارند. با عملا به همان میزان زمان و تلاشگردش مالی می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد:
   • معاملات بزرگ به طور گزاف و ناشایست حقوق را افزایش می دهد.
   • با فروش اندک ، مدیر نیز به طور غیرمستقیم درآمد خود را از دست می دهد و مدیریت باید به طور مصنوعی درصد را افزایش دهد و آن را با حقوق برنامه ریزی شده تنظیم کند.
   • با نوسانات فصلی در فروشحقوق نیز با کار صرف شده مطابقت ندارد: در اوج فروش به طور غیرمنصفانه ای بالا است، در دوره های ناعادلانه به ناعادلانه کوچک است.
3. فروشندگان با بهره پرداخت می کنند تمایلی به انجام فروش های کوچک، کار با مشتریان جدید ندارند، از ترس اینکه نتوانند با رئیس درصدی «شایستگی» صلاحیت خود چانه بزنند.
4. وابستگی حقوق و دستمزد به درآمد نیز اشتباه است زیرا اندازه درآمد بنگاه ها در همان منطقه چندین برابر یا حتی یک مرتبه متفاوت است!
5. اگر فروش تا حدی نه توسط فروشنده، بلکه توسط مدیر تهیه شده باشد، چه باید کرد؟
6. غیرممکن است که موارد زیر را در نظر نگیرید: کارمند همیشه دارد نوار بیش از حد تکمیلکه او با کار به روش یا روش خاصی، هر چقدر هم که دستمزد دریافت کند، بر آن غلبه نخواهد کرد. و اینکه آیا کارآفرین می تواند با دقت کافی تعیین کند محدودیت هامحدوده احتمالی انجام وظایف برنامه ریزی شده توسط کارمند عمدتاً به دلیل تلاش های خود او است ، سپس بالاتر از این سطح ، افزایش بهره وری دیگر چندان شایستگی کارمند نیست (و گاهی اوقات اصلاً شایستگی او نیست).

پس لازم است حداکثر سطح حقوق را محدود کنید و اصل سودآوری را معرفی کنیدحقوق (پیش از نرخ رشد نتایج نسبت به نرخ رشد دستمزدها بدیهی شناخته شده مدیریت است).

این یک الزام نه تنها مدیر مالی شرکت است، که از جمله موارد دیگر، حداکثر سطح حقوق و دستمزد را برنامه ریزی می کند.

این درک این است که پرداخت برای چیزهای غیرمجاز باعث فساد کارکنان می شود و در کوتاه مدتهر سیستم انگیزه های مادی را از بین می برد.

معایب ذکر شده پرداخت با بهره (و فقط موارد اصلی ذکر شده است، اما به هیچ وجه همه آنها) برای نتیجه گیری کافی است:

«پرداخت با درصدی از فروش، سود و ... ارتباط مفیدی با انگیزه کارکنان ندارد»(A. Kavtreva، شرکت TRIZ-chance).

راه حل، همانطور که قبلا ذکر شد، این است در برنامه ریزی و پرداخت بهینه وظایف مطابق با نتیجه دستیابی به اهداف تعیین شده برای کارمندچه مدیر فروش باشد چه کارگر تولید.

قانون گروسمن:
مشکلات پیچیده همیشه مسائل ساده ای دارند،
آسان برای درک راه حل های اشتباه.

ریاضی حقوق و دستمزد

مفهوم سیستم "SOPOT" با در نظر گرفتن ایده ها و اصول متخصصان داخلی و غربی و همچنین تجربه چندین ساله نویسندگان در توسعه و اجرای سیستم های دستمزدی در تولید صنعتیو در تجارت تبلیغات و انتشارات.

بنابراین هنگام تعریف سطح عملکرد برنامه ریزی شدهتوصیه ها استفاده شد رابرت آی. نولان، رئیس شرکتی به همین نام:

• بهره وری 70 درصد حداقل سطح مجاز است که زیر آن پرداخت حقوق به کارمند نامناسب است. کار با نتایج کمتر برای شرکت به سادگی سودآور نیست: حقوق پرداخت شده، هزینه های نگهداری محل کار، زیان ناشی از برنامه ریزی شده اما تکمیل نشده و غیره با درآمد حاصل از آنها جبران نمی شود.
• عملکرد 100% به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته می شود. یک "کارگر متوسط" با صلاحیت های مناسب می تواند وظایف را بدون استرس بی مورد انجام دهد (یعنی "طبق گفته تیلور" - او می تواند همیشه همینطور کار کند). و برای 100٪ از نتیجه، به ترتیب، 100٪ از حقوق برنامه ریزی شده (نرخ) دریافت کنید.
• بهره وری 120 درصد سطحی است که مدیر برای مشوق های مادی توسط آن هدایت می شود. «کارگر متوسط» با تلاش قابل توجهی از توان خود می تواند چنین نتیجه ای را نشان دهد. عمل نشان می دهد که در کشور ما چنین سطحی در صنایع مختلف توسط اکثریت قریب به اتفاق کارگران به دست می آید. فقط تعداد کمی از آن کوتاهی می کنند.
• عملکرد 135% در حداکثر ولتاژ و تنها توسط متخصصان بسیار خوب به دست می آید.

البته، چنین درجه بندی تا حد زیادی تقریبی است و از صنعت به صنعت متفاوت است - بسته به نوع تجارت، ماهیت کار، کیفیت برنامه ریزی و غیره، اما روند بدون تغییر باقی می ماند.

سیستم روآنحداقل سطح دستمزد را نه 70 درصد، بلکه 50 درصد، بلکه حداکثر سطح دستمزد را فراهم می کند برای هر نمره بالامحدود به 200٪.

این محقق می شود درصد جایزه متغیربرای فراتر رفتن از برنامه در اصل، این یک قطعه است - قهقراییشکل پرداخت

زمانی اعمال می شود که هنجارها نه با زمان بندی یا محاسبه، بلکه تعیین شوند بزرگ شده است: با توجه به تحلیل کارهای گذشته دوره ها با توجه به تجربه مدیر بر اساس مطالعه شرایط بازار (برنامه ریزی فروش) و ....

مزایای این روش قابل توجه است:

با افزایش قابل توجه در نتیجه، مشروط به تلاش کارگر نیست، نیازی به کاهش عطف به ماسبق دستمزدها یا تعدیل کار نیست: نرخ رشد دستمزدها از نرخ رشد نتیجه عقب است. بنابراین، در سیستم روآن، برای 200 درصد طرح، کارمند تنها 150 درصد نرخ را دریافت می کند و سپس - برای هر نتیجه ای که در بالا ذکر شد - بیش از دو نرخ دریافت نمی کند.

توسعه دهندگان سیستم SOPOT منطقی ترین را از هر دو سیستم گرفتند و مهمتر از همه آنها ایجاد کردند مدل خود پویایی رشد حقوق.

برخلاف پارامترهای Rowan سفت و سخت (حداقل کل و حداکثر CV = 50% و 200%)، نسبت پویایی رشد Total و CV بر اساس در یک وابستگی انعطاف پذیر - نمایی.

این امکان را فراهم کرد که مطابق با اهداف تحریک، چه در سطوح شرکتی و چه در سطح فردی، نه تنها هر گونه سنتی، بلکه اشکال جدید پرداخت را نیز اجرا کنیم:

• مبتنی بر زمان
• پاداش زمانی
• تکه کاری
• پاداش تکه تکه (زمانی که طرح بیش از حد انجام شود)
• پاداش تکه ای (در صورت تهدید عدم اجرای برنامه بدون تقصیر کارمند: هنگام توسعه بازارهای فروش جدید، تکنولوژی جدیدو فناوری و غیره - دانش نویسنده)
• وتر(برای نتیجه" انجام شد - انجام نشد")

اشکال پاداش و پویایی رشد دستمزد - نسبت به رشد کل

اشکال تکه‌کاری و تکه‌کاری-پسرفتی (درصد ثابت / متغیر فروش):
اصلی ترین و رایج ترین اشکال پرداخت

در محدوده کاری طرح (معمولاً از حدود 95-97٪ تا 110-120٪) - کار مستقیمیعنی درصد اجرای طرح جامع؛ خارج از (هر دو طرف) محدوده معمول مجموع - تکه ای قهقرایی.

الگوریتم تعهدی سودآوری پرداخت را تضمین می کند: رشد بهره وری نیروی کار از رشد دستمزد پیشی می گیرد. این بدان معنی است که خارج از محدوده واقعی طرح افزایش 1 درصدی در کل باید 0.5-0.8 درصد افزایش حقوق را شامل شود.

شکل پرداخت Piecework-PREMIUM در صورت انجام بیش از حد طرح
برای تحریک حجم زیادی از کار مهم.
درصد جایزه - متغیر.

پویایی های مختلف رشد دستمزد نسبت به نتایج (شکل توان و مختصات آن) در محدوده وسیعی تنظیم شده است.

حداکثر سطح قابل دستیابیعملکرد یک کارمند (و با یک رابطه خطی - و حقوق او)، توصیه می کنیم برنامه ریزی کنید، به عنوان یک قاعده، در سطح:

• با استانداردهای توجیه فنی - 120-135٪
• با استانداردهای بزرگ - 150-200٪.

همه چیز فراتر از این "شایستگی" بیرونی است، مستقل از تلاش کارمندعوامل: خطاها و خطاهای سهمیه بندی، استفاده از تجهیزات و فناوری جدید، وضعیت جدید بازار و غیره.

علاوه بر این، در 110-120٪ (به منحنی های رشد حقوق مراجعه کنید)، دستمزدها باید رشد کنند به نسبت مستقیمبهره وری، و بالاتر - نماییجلوگیری از رشد دستمزدها نسبت به کل. هر چه درصد بیش از حد برآورده شدن بیشتر باشد، درصد عقب ماندگی RFP بیشتر است.

سیستم SOPOT امکان نظارت و مدیریت سودآوری حقوق و دستمزد را در هنگام استفاده فراهم می کند صندوق حقوق و دستمزد واحد:
- در اشکال مختلفدستمزد کارگران انفرادی (تعداد کار قهقرایی و پاداش) و نتایج مختلف کار آنها، زمانی که برای برخی رشد دستمزدها از رشد کل پیشی می‌گیرد، در حالی که برای برخی دیگر عقب‌تر است، به طور کلی برای واحد، سطح سودآوری دستمزد. باید در یک محدوده معین حفظ شود. این یکی از شاخص های اصلی عملکرد واحد است.

این الگوریتم پرداخت اجازه می دهد:

• افزایش حقوق کارگران وظیفه شناس و مولد، خلاصی از شر افراد سهل انگار و تنبل با روش های اقتصادی و نه اداری.
• به طور قابل توجهی وابستگی دستمزدها را کاهش دهد عوامل خارجی، که کارمند بر آن تأثیر نمی گذارد ، به ویژه در دوره های کاهش فروش ، تولید و غیره ، یعنی برای انجام وظایف برنامه ریزی شده ، باید پرداختی را که واقعاً به دست می آورد دریافت کند.

با برنامه های مساوی تفاوت در عملکرد و بر این اساس در حقوق کارمندان مختلف(به دلیل حرفه ای بودن، فعالیت) می تواند در محدوده 15-20٪ باشد. در بالا - مدیر باید خطاهایی را در برنامه ریزی فردی، بازاریابی یا فناوری های کار / فروش پیدا کند.

تمرین پیاده سازی سیستم SOPOT نشان می دهد:

• در طول توسعه و بهبود سیستم برنامه ریزی رشد حقوق نسبت به نتایج کاملاً پویا است.
• و سپس در دراز مدت:
  • عملکرد خوب - نرخ ها (مبنای محاسبه حقوق نهایی) افزایش می یابد.
  • پویایی رشد حقوق، مطابق با واقعیت های دوره های گذشته، هم برای وظایف تحریک و هم برای وظایف توسعه کسب و کار بهینه تر می شود.

شکل جمعی (تیپ) سازماندهی و تحریک نیروی کار

کار تیمی نه تنها صرفاً به مصلحت است ساختارهای تولید: تمرین استفاده از سیستم انعطاف پذیر نتایج موفقیت آمیزی را نشان می دهد کار گروهیدر کسب و کار تبلیغات و انتشارات، در خدمات مهندسی و فروش شرکت ها، در بخش های متخسنا و غیره.

جنبه های مثبت کار تیمی تمایل به کمک به یکدیگر، فضای دوستانه تر است. هنگام کار با مشتری - عدم وجود درگیری در داخل بخش به دلیل مبارزه برای او.

نمونه هایی از سازماندهی کار بر اساس این اصل از بخش تبلیغات یک انتشارات منطقه ای وجود دارد.

درآمد تیم با توجه به نتایج کار بین کارکنان توزیع می شود به نسبت زمان کار هر یک و سهم حقوق برنامه ریزی شده وی در لیست حقوق و دستمزد تیپ(سهم نقش ضریب مشارکت نیروی کار را ایفا می کند). هنگام انجام یک کار کمتردستمزد اعضای تیم بالا می رودمشارکت کافی همه در نتیجه جمعی. کار در یک تیم انجام وظایف مجزا از تیم توسط یک کارمند را با پاداش جداگانه حذف نمی کند. علاوه بر این، اگر یک کار فردی اولویت بیشتری داشته باشد، می تواند به ترتیب باشد رتبهدر مورد نتایج تیپ دستمزد نهایی به سهم نیروی کار در نتیجه تیم و به تکمیل یک کار شخصی بستگی دارد.

قانون قیمت:
تا زمانی که همه آن را نخواهند، هیچ کس به آن نخواهد رسید.

کیفیت کار و دستمزد
یا چگونه به عنوان یک رهبر با "سردرد" مقابله کنیم
از تاخیرها، اشتباهات زیردستان،
بی پایان "فراموش کردم"، "... دیگر این کار را نمی کنم" و غیره.

یک ابزار مهم برای مدیریت پرسنل است برانگیختن کیفیت کار در همه سطوح - از مدیران ارشد تا مجریان عادی خدمات عملکردی.

پس از تشکیل مجموعه ای از قوانین و مقررات، لیستی از تکراری ترین تخلفات و اشتباهات، با هماهنگی آن با روسای ادارات (و شاید با تمام کارکنان)، باید قاطعانه به همه بگویید: "از آنجایی که ما توافق کرده ایم. ، بیا انجامش دهیم!".

این لیست معمولاً شامل:

• الزامات نظارتی برای همه کارکنان سازمان (انضباط کار و فرهنگ شرکتی, الزامات کلیاقدامات احتیاطی ایمنی و غیره).
• الزامات مدیریت و نظم عملکرد واحد خاص(کیفیت برنامه ریزی، گزارش دهی).
• بخش خاصاستانداردهای حرفه ای و کاربردی (برای فروشندگان - کار با مشتریان و حفظ پایگاه مشتری، برای طراحان تبلیغاتی - خودشان، برای روزنامه نگاران - خودشان و غیره).

نکته اصلی در اینجا این است که لیست باید واقعاً منعکس کننده مشکلاتی با نظم و کیفیت باشد که ماهیتی منظم دارند و ویژگی های واحد را در نظر می گیرند. در غیر این صورت دستور مرده زایی دیگری خواهد بود.

هنگام اعمال تحریم های مادی، مدیر باید هم وضعیت کارمند و هم را در نظر بگیرد عواقب احتمالیاز تخلفات، و واکنش مرتکب به وضعیت منفی که به وجود آمده است.

همانطور که تمرین نشان می دهد، سازماندهی کنترل کیفیت کار منجر به افزایش شدید عملکرد و نظم تولید می شود. در ماه اول پس از پیاده سازی سیستم.

قانون یعقوب:
این طبیعت انسان است که اشتباه کند
اما سرزنش اشتباهات به گردن دیگران بسیار معمول تر است.

با جمع بندی مفهوم یک سیستم انعطاف پذیر پیاده سازی شده در سیستم "SOPOT"، می توان با اطمینان کامل بیان کرد:

1. روش های توصیف شده ارتباط متقابل سیستم های برنامه ریزی و پاداش کاملاً با مدرن ترین الزامات برای مشوق های مادی مؤثر مطابقت دارد.
2. مدرن کردن هر سیستم دستمزد موجود در شرکت به یک سیستم مدرن و کارآمدتر بدون عواقب جدی و سریع امکان پذیر است.

مشکلات پیاده سازی سیستم های انعطاف پذیر

دلایل مهمی وجود دارد که چرا سیستم‌های پرداخت انعطاف‌پذیر راه خود را با چنین شکستی باز می‌کنند:

• اولاً، اطلاعات مربوط به آنها به صاحبان مشاغل و مدیران ارشد نمی رسد.
• دوم، توسعه الگوریتم ها، نرم افزارو فرآیند انتقال از طرح‌های پرداخت منسوخ، اما آشنا به طرح‌های مؤثر، اما جدید، نیازمند دانش و مهارت‌های زیادی است. و چنین متخصصانی را در خدمات پرسنلی در طول روز با آتش سوزی نخواهید یافت.
• ثالثاً، نوسازی حقوق و دستمزد بر منافع، از جمله کسانی که فراخوانده شده اند، تأثیر می گذارد این نوعتغییرات در شرکت بنابراین، به عنوان یک قاعده، هیچ کس نمی خواهد شاخه ای را که روی آن نشسته اید قطع کند.

کار به جایی می رسد که شرکت کنندگان در سمینارهای مربوط به مشکلات انگیزه های مادی، از ترس تضییع منافع خود و عدم تمایل به انجام کار جدید، گاه اطلاعاتی را که در مورد سیستم ارائه شده به رهبران خود ارائه می شود، فیلتر و دوز می کنند. در نتیجه، ماهیت آن فراتر از تشخیص تحریف می شود.

سیستم "SOPOT" یک راه حل پیچیده برای وظایف حقوق و دستمزد است

1. تطبیق پذیری
   این سیستم برای برنامه ریزی عملیاتی مدیریت کار و پرسنل در بخش های مختلف اقتصاد استفاده می شود: در صنعت و تجارت، در بخش خدمات و در تجارت رسانه.
2. به حداقل رساندن تأثیر عوامل خارجی بر حقوق نهایی که به تلاش کارکنان بستگی ندارد
   حقوق و دستمزد بر اساس نتایج اجرای اهداف برنامه ریزی شده محاسبه می شود و نه بر اساس حجم فروش که ارتباط خود را از دست داده اند و سایر پارامترهای تجاری که کمی به مدیر وابسته هستند.
3. بهبود روش های برنامه ریزی درون شرکتی
   امکان برنامه ریزی و گزارش همزمان چند پارامتر با اولویت بندی آنها. مدیریت فروش و مشوق ها برای اثربخشی اجرای طرح جامع کاملاً در اختیار مدیر است.
4. رابطه اقتصادی مناسب بین نتایج و دستمزد
   الگوریتم حقوق و دستمزد توانایی مدیریت سودآوری حقوق و دستمزد هر دو بخش و شرکت را به عنوان یک کل فراهم می کند. این، به نوبه خود، مزایای اضافی را ارائه می دهد:
   • مدیر در صورت برنامه ریزی گسترده، در صورت اشتباه در برنامه ریزی و غیره در برابر عواقب منفی (پرداخت حق الزحمه غیر مستحق) بیمه می شود.
   • اگر طرح بیش از حد انجام شود، پس انداز در صندوق حقوق (به دلیل تفاوت در نرخ رشد نتایج و حقوق) می تواند برای پاداش مناسب پرسنل در دوره های نامطلوب به صندوق ذخیره منتقل شود.
   • رئیس اداره این فرصت را پیدا می کند که در چارچوب اختیارات خود بخشی از پس انداز را برای مشوق های مادی کارکنان خود استفاده کند.
5. نرخ برنامه ریزی در چنگال میانگین بازار متخصصان مشابه در منطقه
   این روش (در ترکیب با بندهای 2،3،4!) رقابت پرسنل را تضمین می کند، که در آن افراد توانمند و سخت کوش درآمد کسب می کنند. کارکنان بیشترشرکت های رقیب، و بازنده ها و افراد بیکار کمتری وجود دارد.
6. بهبود انضباط نیروی کار و فن آوری، کاهش تلفات غیر تولیدی، بهبود فضای اخلاقی در تیم
   سیستم هنجارها و قوانین شرکتی، کنترل بر رعایت آنها و امکان تحریم های مالی برای تخلفات، ابزاری موثر و استثنایی عادلانه برای مدیر برای افزایش بهره وری نیروی کار و حفظ انضباط در واحد است.
7. سادگی و ساخت نرم افزار
   • این نرم افزار برای یک کاربر در هر سطحی طراحی شده است، هم در یک محل کار و هم یک نسخه شبکه را برای چندین بخش نصب می کند.
   • همه اطلاعات لازمبرای کاربر در راهنمای هر پنجره برنامه داده شده است.
   • امکان وارد کردن پارامترهای سیستم SOPOT (طبق TOR توافق شده) از پایگاه داده سایر سیستم های مدیریتی وجود دارد.

قانون سوم گرید:
برنامه ماشین کاری را انجام می دهد که شما به آن می گویید، نه آنچه شما می خواهید انجام دهد.

قانون عدم اعتماد:
این طبیعت انسان است که اشتباه کند، اما فقط یک کامپیوتر می تواند کاملاً گیج شود.

پیوست شماره 1. حق الزحمه خبرنگار

"این باور که کار می کند
یک روزنامه نگار قابل اندازه گیری نیست،
منسوخ و غیر منطقی است."

هری لاکفایر،
استاد روزنامه نگاری
دانشگاه گرونینگن (هلند).

روزنامه نگاران باید بدانند برای چه چیزی حقوق می گیرند

مشکل حقوق و دستمزد منصفانه و قابل درک برای کارمند زمانی به راحتی حل می شود که بتوان کار را به نحوی "وزن" کرد، با پرداخت یک واحد "وزن" موافقت کرد و سپس ضرب کرد و - به صندوقدار.

و اگر تحمل و "وزن کردن" زایمان غیرممکن یا دشوار باشد، چه باید کرد؟ به عنوان مثال، کار روزنامه نگاران ...

کسانی که معتقدند مهمترین چیز ارزیابی روزنامه توسط خوانندگان است، درست می گویند. با این حال، این تا حد زیادی توسط تیراژ تعیین می شود، و شخصا برای روزنامه نگاران آن را تعیین می کند رابطه مستقیم و مبهم نیست.

مالکان و ناشران در تلاش برای یافتن پاسخ به سؤالات هستند:

• چگونه می توان کیفیت مطالب روزنامه نگاری و کل نشریه را اندازه گیری کرد؟
• چگونه می توان محتوای نشریه خود را بهبود بخشید و تیراژ آن را افزایش داد؟
• چگونه تعیین کنیم که هر یک از کارمندان چه چیزی باید بیاموزند؟
• چگونه نظم و انضباط و کیفیت کار کادر تحریریه را ارتقا دهیم؟

طبق تحقیقات انجمن جهانی روزنامه‌ها (WAN)، برای این منظور، بسیاری از روزنامه‌ها به طور گسترده از سیستم‌هایی برای ارزیابی کیفیت و بهره‌وری کار روزنامه‌نگاران و دفاتر تحریریه استفاده می‌کنند که به آنها اجازه می‌دهد روزنامه‌ها را بهتر و ارزان‌تر تولید کنند و کارمندان را به بهبود تشویق کنند. مهارت های آنها و پرداخت مناسب تر به آنها.

در یک محیط سردبیری خلاق و غیرقابل پیش‌بینی، روزنامه‌نگاران کارکشته به خوبی می‌دانند که سیستم‌های ارزیابی سرمقاله فقط برای کمک به تولید روزنامه بهتر با تلاش کمتر، بهبود عملکرد اقتصادی نشریه و در نتیجه افزایش دستمزدشان وجود دارد. داگلاس مک گرگور به خوبی گفت: "رویکرد کشاورزی معقول تر است: ایجاد یک آب و هوای خوب، ارائه "تغذیه" مناسب و تصور کنید که مردم به تنهایی رشد می کنند. آن وقت است که آنها شما را شگفت زده خواهند کرد."

بسیاری از ویراستاران کاملاً به درستی این را باور دارند ارزیابی کیفیت و اهمیت محتوای روزنامه تنها در اختیار آنهاست. و در واقع: چه کسی بهتر از یک ویراستار تعیین می کند که کارمند او چقدر دقیق و شایسته کار می کند، آیا او نیازهای خوانندگان خود را می داند و آیا نظر او با نظر خوانندگان مطابقت دارد؟ در مورد اعتبار و صحت ارائه حقایق چطور؟ آیا نوارها همیشه توسط روزنامه نگار به موقع تهیه می شود؟ تأخیر چقدر رایج است؟ هر چند وقت یک بار مجبور می شوید داستان ها را به خبرنگاران برگردانید زیرا استانداردهای روزنامه را برآورده نمی کنند؟ و موارد بیشتری برای ارزیابی ویراستار وجود دارد. و در حال حاضر بر اساس این برآوردها، می توانید به نوعی در مورد پرداخت منصفانه تصمیم بگیرید.

ولی! روزنامه نگار باید اصل ارزشیابی و اصل پرداخت را هم بداند. و برای اینکه بفهمیم نه پس از واقعیت - وقتی همه چیز قبلاً اتفاق افتاده است، بلکه از قبل، برای اینکه تصمیم بگیرد که ویرایشگر از او چه می خواهد، چه چیزی برای دریافت حداکثر علائم و تبدیل آنها به اسکناس لازم است.

چگونه یک ویرایشگر می تواند خلاقیت ها را درگیر کند؟
نسخه تجاری

ابتدا روزنامه نگاران را متقاعد کنید که اندازه گیری ها و برآوردها عملی، قابل قبول و مفید هستند.

ثانیا، روش هایی را برای کمک به کارکنانی که دارای کاستی هستند، ایجاد کنید تا علل کار ناکارآمد را از بین ببرند. روش پرداخت "هویج و چوب" را برای هر معیار ارزیابی که شما، سردبیر، برای یک روزنامه نگار تعیین کرده اید، پیدا کنید.

ثالثاً داشتن مطلوب است گروهی از دستیاران ارزیاب (هیئت تحریریه): این امر به افزایش چشمگیر عینیت ارزیابی ها کمک می کند. نه خودت قضاوت کن

ارزیابی‌های تحریریه می‌توانند به طور قابل‌توجهی کارایی کار را بهبود بخشند، زیرا به ویرایشگر اجازه می‌دهند تا گردش کار را ارزیابی کند، نقاط استرس‌زا و اتلاف وقت را شناسایی کند.

نتایج مثبت استفاده از سیستم های ارزیابی سرمقاله منتشر شده توسط ناشران غربی قابل توجه است:

• Estado de S. Paulo برزیل زمان تولید نوارها را به نصف کاهش داده است.
• تورون صنومت هزینه تولید یک صفحه از روزنامه خود را 20 درصد کاهش داده است.
• روزنامه Il Messaggero بهره وری را 50 درصد افزایش داد.

گزینه 1. بر اساس اهداف و مقاصد

ماهیت: این روش فرض می کند که پاداش برنامه ریزی شده شامل دو بخش است - ثابت (حقوق، یعنی حداقل سطح تضمین شده) و متغیر، پرداخت برای کیفیت مؤلفه خلاق، بسته به ارزیابی معیارهای متمایز از اهمیت.

معیارها چیزی جز اهداف / اهداف خلاقانه ای نیستند که روزنامه نگار بر اساس آنها مورد قضاوت قرار می گیرد. آنها را می توان هم با خط مشی تحریریه و هم الزامات کار یک کارمند خاص تعیین کرد.

برای یک روزنامه نگار، اهداف و مقاصد ممکن است بهبود دقت در کار با اطلاعات و اهمیت موضوعات مطرح شده باشد، برای دیگری - کارایی، انحصار اطلاعات و توانایی رعایت ضرب الاجل ها.

در ابتدای هر دوره پرداخت، سردبیر/سرپرست کارمند را در مورد اهداف/وظایف/نتایج ارزیابی می کند. تعداد گل های این دوره تا سه یا چهار گل است. در عین حال، آنها باید قابل اندازه گیری باشند و بخشی از آنها باشند سیستم مشترککارایی تحریریه

مزایا: کارمند دائماً به عنوان یک حرفه ای پیشرفت می کند. این روش از او می خواهد که دائماً جستجو کند - "چه چیز دیگری برای بهبود؟". قبل از شروع کار، هدف مشخص و واضح است.

معایب: این روش نیاز به نگرش و ثبات جدی دارد. مشارکت شخصی سردبیر/ناظر و هزینه‌های زمانی او الزامی است. مستندسازی / تثبیت هر دو هدف و اجرای آنها الزامی است. نیاز به تهیه گزارش نیاز به خودکارسازی کل فرآیند برنامه ریزی، حسابداری و حقوق و دستمزد را دیکته می کند.

گزینه 2. بر اساس هزینه روبریک

Essence: این گزینه شامل ارسال اطلاعات در نشریه برای دوره های طولانی - شش ماه یا بیشتر است. هر بخش شرایط سخت خود را دارد.

یعنی کار یک روزنامه نگار قبلاً در مرحله پذیرش مطالب او برای استریپ ارزیابی می شود و اگر منتشر شود طبق "لیست قیمت" ارزیابی می شود - خیلی زیاد.

توجه داشته باشید: در نسخه های خارجی و برخی از چاپ های داخلی این روش بسیار متداول است و در سرفصل های خاصی برای کسب جایگاه رقابت وجود دارد.

بر این اساس، اگر مدام در رقابت برای یک مکان با مواد خود شکست بخورید، پس از مدتی به سادگی اخراج خواهید شد.

مزایا: طرحی بسیار ساده، شفاف و قابل فهم.

معایب: این روش نیاز به نظم بخشیدن به سیاست روزنامه نگاری را دیکته می کند. این امر مستلزم رویکرد حرفه ای از سوی خود روزنامه نگاران، تولید سردبیران، دبیران اجرایی و کنترل کیفی مواد مورد پذیرش روزنامه است. هنگام پرداخت فقط کیفیت مواد در نظر گرفته می شود. اگرچه، آیا می توان همه اینها را "معایب" در نظر گرفت؟ ...

گزینه 3. جامع - از نظر اهداف، اهداف،
حجم مواد و هزینه سرفصل ها

ماهیت: پرداخت برنامه ریزی شده به بخش هایی تقسیم می شود: یکی برای دستیابی به اهداف / نتایج خلاقانه خاص است، دیگری هزینه ای برای مقدار مواد است. مولفه خلاق بسته به کیفیت اهداف / وظایف تکمیل شده پرداخت می شود. این اهداف به طور مرتب بررسی می شوند. کارمزد (پرداخت برای حجم) توسط ویرایشگر به عنوان هزینه یک واحد اندازه گیری (تعداد کاراکترها، خطوط، راه راه ها و غیره) ضرب در حجم کل ماه تعیین می شود.

هزینه یک واحد می تواند متفاوت باشد (مقاله، ثابت ستون، اخبار). با این حال، باید در نظر داشت که ارزیابی کار روزنامه‌نگاران بر اساس تعداد خطوط ارسالی همه جنبه‌ها را در بر نمی‌گیرد. کار خلاقانهروزنامه نگار، اطلاعات دقیقی از میزان کار صرف شده برای مطالب ارائه نمی دهد. برای مثال، خبرنگاری که از طریق تلفن حقیقت‌یابی را انجام می‌دهد، ممکن است از نظر تعداد خطوط، از همکارانی که گزارش‌های تحقیقی پیچیده انجام می‌دهند، بیشتر باشد. بنابراین، همیشه توصیه نمی شود که اثربخشی و موفقیت فعالیت های آنها را بر اساس میزان مطالب قضاوت کنیم. در هر صورت این شاخص نباید در دستمزد روزنامه نگار غالب باشد.

روش پیچیده مولدتر و همه کاره تر است، زیرا هم جزء خلاقانه مواد و هم حجم و هزینه سرفصل ها را ارزیابی می کند. علاوه بر این، به شما امکان می دهد طرح های حقوق و دستمزد مختلفی را اجرا کنید که متنوع ترین انتظارات سردبیر را برآورده می کند.

در راستای این مفهوم، الف سیستم برنامه ریزی عملیاتیو پاداش خبرنگاران "SOPOT-Editor".

طرح پرداخت برای هر روزنامه نگار بسته به آن انتخاب می شود تخصص مشروط او در نشریه.

تخصص روزنامه نگاران و طرح های پرداخت:

1. "پر طلایی"- نویسنده ای که کیفیت مطالبش تضمین شده است، یعنی نیازی به ارزیابی آنها نیست. RFP = هزینه حجمی (مقدار).
2. مقالهنویس- نویسنده ای که دائماً حجم ثابتی از مطالب کوچک اما ارزشمند را تهیه می کند. ZP = پرداخت برای "خلاقیت" = نرخ برای "خلاقیت" x ارزیابی معیارهای آن.
3. گزارشگر- نویسنده مطالبی که ارزش آنها در درجه اول به ارتباط، احساسات و معیارهای دیگر بستگی دارد. RFP = پرداخت برای "خلاقیت" (70٪ از نرخ) + هزینه برای حجم (30٪ از نرخ).
4. مترجم- نویسنده ای که اطلاعات با حجم و کیفیتی را پردازش می کند که به او بستگی ندارد (اطلاعات اینترنت، مصاحبه ها و غیره). RFP = پرداخت برای "خلاقیت" (30٪ از نرخ) + هزینه برای حجم (70٪ از نرخ). توجه: درصدها نشان دهنده هستند.

معیارهای اصلی برای کیفیت مطالب روزنامه نگاری
(می توان از سیستم رتبه بندی تحریریه Giles استفاده کرد):

1. انحصاری
2. بهره وری
3. ارتباط
4. فرمول اصلی مسئله
5. مهارت (خلاقیت) بالا در ارائه
6. ابتکار در توسعه یک موضوع مرتبط
7. تیتر خوش شانس
8. عمق پوشش موضوع
9. جالب بودن
10. اهمیت موضوعات مطرح شده
11. کیفیت ارائه مطالب از جمله:
    • سهولت در خواندن و درک
    • کیفیت عکس و خاطره انگیز بودن
    • سازمان مقاله
    • رعایت عناصر مهم داستان
    • فشرده بودن مواد نوشتاری
    • انتخاب کلمه
    • سبک نوشتن
    • گرامر

برای روزنامه نگاران مختلف نشریات مختلف، معیارها به احتمال زیاد متفاوت تعیین می شوند. اصل اصلی که ویرایشگر معمولاً هنگام تعیین معیارهای خاص از آن پیروی می کند این است:

• خط مشی تحریریه
• نقاط ضعف یک روزنامه نگار

با در نظر گرفتن این موضوع، به یک کارمند خاص نه تنها معیارهای فردی، بلکه وزن - ضرایب اهمیت آنها نیز اختصاص داده می شود. این پارامترهای وظیفه روزنامه نگاری اهداف/وظایف آن هستند.

پارامترها یا برای دوره صورتحساب - یک ماه، یا برای بلند مدت: فصل سیاسی / تعطیلات، سال تنظیم می شوند.

در سیستم "SOPOT-Editor"، ارزیابی ویرایشی کیفیت مواد ساده است.

شاخص اصلی "صحت اولیه" مطالب "خوب" است، یعنی 4 امتیاز. سطح بالایی از کیفیت را در تهیه مطالبی که نیازی به ویرایش یا تصحیح اضافی ندارد، برطرف می کند. رتبه های بالاتر از پایه - 5 یا 6؛ زیر - 3 یا 2.

مواد (همه یا انتخابی - به صلاحدید ویرایشگر) برای هر معیار کیفیت با امتیاز ارزیابی می شود:

حسابداری برای هر روزنامه نگار در ماه جاری می تواند به هر شکلی از جمله موارد زیر نگهداری شود:

نسخه _________________________
روزنامه نگار _______________________________

پیشنهاد= 1000 CU

تخصص- خبرنگار: اقتصاد ملی، منطقه ای

معیارها و اهمیت آنها(وزن):

• بهره وری = 0,5;
• ارتباط = 0,3;
• خلاقیت ارائه = 0,2.

هزینه مقدار (خطوط، راه راه، …)= CU 10 پشت …

با شرط 1000 CU و هزینه 600 CU حقوق می تواند بین:
ZP بهینه \u003d 1000 + 600 \u003d 1600.
حداکثر ZP (همه امتیازها = 6) = 1500 + 600 = 2100 یعنی + CU 500 - حق بیمه برای کیفیت بالاتر از حد استاندارد.
RFP دقیقه (همه امتیازها = 2) = 500 + 600 = 1100، یعنی - CU 500 - ضرر ناشی از مواد بی کیفیت.

یکی از مراحل مهم، معرفی سیستم بود شرکتی و همچنین استانداردهای حرفه ایو قوانین، رعایت آن در محاسبه دستمزد نهایی لحاظ می شود. این اصل نه تنها به رفع خطاها، بلکه شناسایی مرتکبین نیز اجازه می دهد. از آنجایی که بسیاری از خطاها به دلیل تفسیر نادرست یا استفاده نادرست از مواد هنگام عبور از مراحل گردش کار ایجاد می شود، چنین روش های کنترلی همچنین به شما امکان می دهد تعیین کنید. زمینه های مشکل در فرآیندهای کاری. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل "کار بر روی اشکالات" در نسخه ها نشان می دهد: دو سوم از تمام اشتباهاتی که در روزنامه ظاهر می شود به خوبی قابل اجتناب بود ...

مجموعه چنین قوانینی می تواند نه تنها شامل "قوانین رژیم داخلی"، "الزامات انضباط کار"، بلکه استانداردهای حرفه ای نیز باشد:

• رعایت دستورالعمل های انتشار (املا، غلط املایی و غیره)
• ذکر منابع اطلاعاتی
• قابلیت اطمینان اطلاعات
• چک کردن نام ها، آدرس ها
• رعایت مهلت های روزانه و بلند مدت و ....

برای عدم رعایت قوانین، می توانید جریمه هایی دریافت کنید. در پایان هر ماه با توجه به میانگین نمره تحریریه و هر کارمند می توانید دریافت کنید تصویری کامل از نتایج فعالیت های تیم. سردبیر می تواند با ایجاد وابستگی بخشی از دستمزد به تحقق برنامه تحریریه، علاقه خبرنگاران را برای دستیابی به اهداف کلی تحریریه (افزایش تیراژ، سودآوری) افزایش دهد.

این تکنیک با موفقیت توسط کاربران سیستم ویرایشگر SOPOT، نه تنها در رابطه با پرداخت به روزنامه نگاران، بلکه برای تحریک سایر تحریریه ها نیز مورد استفاده قرار می گیرد: ویراستاران تولید، طراحان صفحه بندی و غیره.

رویکردهای مدرن به سیستم برنامه ریزی و پاداش کارکنان تحریریه، ناشر را قادر می سازد تا سیاست پرسنلی و تحریریه بهینه را برای افزایش رقابت پذیری نشریه و کار پایدار در بازار روزنامه اعمال کند.

پیوست شماره 2. حق الزحمه طراحان تبلیغات.

• زمینه های مختلف فعالیت تبلیغ کنندگان و گاهاً عدم آگاهی کامل آنها و همچنین تقاضای بالای آنها در صفحه آرایی تبلیغات.
• "نقاله" برای توسعه چیدمان ها به طراح زمان نمی گذارد تا ترکیب بندی ، طرح رنگ صحیح ، انتخاب و پردازش تصاویر و گزینه های فونت را انجام دهد و به ایجاد یک راه حل خلاقانه همراه با مدیر تبلیغات اشاره نکنیم. .
• سطوح مختلف حرفه ای و خلاقیت طراحان.
• سطح مدیریت در بخش تبلیغات که با وظایف مطابقت ندارد و غیره.

با این وجود، با قضاوت بر اساس انتشارات متعدد در مطبوعات و اینترنت، چندین طرح اصلی کاربردی از مشوق های مادی و پاداش برای طراحان وجود دارد.

بیشترین مدار ساده — مبتنی بر زمان
صرف نظر از نوسانات فصلی و سایر نوسانات بار، طراح باید انجام دهد هر چیزی که اختصاص داده شده است. و برای این "حقوق" سخت خود را دریافت می کند. حجم واقعی کار معمولاً در معرض نوسانات قابل توجهی است: دوره هایی از کم بار و اضافه بار وجود دارد.

و اگر در مورد اول طراح تقاضای کاهش حقوق نمی کند، سپس در دوم - "پرداخت اضافی برای پردازش ساعات کار ..." در صورت عدم وجود هیچ استانداردی ، او خودش آن را تنظیم می کند. در اینجا باید به وظیفه شناسی او تکیه کرد.

واضح است که طرح زمان بندی ابتدایی و غیر منطقی.

پرداخت منطقی تر طبق اصل: چقدر انجام داد - برای دریافت بسیار. یعنی پرداخت مبلغ واقعی کار انجام شده (تقریباً غیرممکن است که یک طراح مقدار و محدوده کاری مشخصی را از قبل برنامه ریزی کند).

در این مورد، شما باید به نوعی اندازه گیری این حجم ها.

به عنوان مثال، به این ترتیب:
پذیرش از سوی مشتری و پردازش یکی چیدمان کامپیوتر آماده حداقل ماژولمثلاً 50 دقیقه را تخمین بزنید. = 1 امتیاز (اعداد مشروط هستند).

بنابراین، با کسب حقوق برنامه ریزی شده خود می توانید در یک ماه (در 168 ساعت) 168 در 60: 50 = 200 امتیاز کسب کنید. بیشتر انجام داد - بیشتر گرفت. کمتر کمتر است

این یک سیستم پرداخت مستقیم است.

این طرح را می‌توان بدون ایجاد پیچیدگی اساسی، انعطاف‌پذیرتر کرد:

انتخاب 1.
کل شرط بندی به نتیجه گره خورده است

مثال:
نرخ - 1000 CU هر سود 10 CU "ارزش" دارد.
سپس برای 200 امتیاز - RFP = 1000 CU،
• برای 230 امتیاز (+ 15%) RFP = 1150 CU (+150)
• برای 170 امتیاز (- 15%) RFP = CU 850 (-150).

گزینه 2 آزادتر است.
بخشی از شرط به نتیجه گره خورده است و بخشی نیز پرداخت مبتنی بر زمان است.

مثال:
نرخ CU 1000، RFP در هر برش است. (WFI) = 70٪ = CU 700 هر سود "ارزش" CU7 است.
سپس:
• برای 230 امتیاز (+15%) RFP = CU 1105 (+105)
• برای 170 امتیاز (- 15%) RFP = CU 895 (-105).

یکی دیگر از گزینه های پرداخت محبوب: اگر طرح بیش از حد انجام شود، دستمزد طراح افزایش می یابد.

اما (!) - در زیر بارگیریطراح در دوره های آرامش (یعنی بدون تقصیر خودش) حقوق برای او در سطح برنامه ریزی شده باقی می ماند. این را می توان با کمبود پرسنل واجد شرایط و دلایل عینی دیگر توضیح داد.

طرح پرداخت زیر در انتشارات بسیار محبوب است: 70-80٪ نرخ ها به حجم طرح بندی ها و 20-30٪ - به نتایج کار بخش تبلیغات یا نتایج کار مدیر / گروه مدیران شما بستگی دارد..

در این صورت طراح نه تنها از نظر اخلاقی، بلکه از نظر مالی نیز به موفقیت مدیران فروش فضای تبلیغاتی علاقه مند است.

او طرح بهتری خواهد ساخت و به مدیر می گوید که چگونه آن را به بهترین نحو به تبلیغ کننده ارائه (فروش) کند، تصمیمات خاصی را در مورد ترکیب و رنگ ها به درستی توجیه کند. (این دانش، اتفاقاً برای خود مدیر مفید خواهد بود). این رویکرد به ایجاد الف کمک می کند جامعه خلاق مدیر و طراح تبلیغات.

گرفتن به عنوان واحد اندازه گیری کوچک سادهطرح، می تواند با دقت کافی تخمین زده شود و فرمت های پیچیده و بزرگ. بنابراین، برخی از تبلیغ کنندگان معتقدند که اگر پذیرش و پردازش تمام شدهطرح بندی = 1 امتیاز، سپس تولید مستقل آن = 8-10 امتیاز، طرح بندی های پیچیده تر - 15-20 امتیاز.

بنابراین، برای کسب یک شرط، باید 200 امتیاز کسب کنید:

• یا با پردازش 200 طرح بندی آماده.
• یا 120 امتیاز آماده و به اضافه 10 امتیاز از 8 امتیاز خود (80 امتیاز)؛
• یا 10 عدد بزرگ ایجاد کنید چیدمان های خلاقانههر کدام 20 امتیاز و غیره

در هر صورت، مانند هر شکل‌گیری اولیه استانداردها، باید از نسبت پیش رفت صرف زمان برای توسعه انواع چیدمان پایه با کیفیتو مقیاس "هزینه" آنها (با بهینه سازی بعدی آن) را تنظیم کنید.

کیفیت طرح های تبلیغاتی

بیشتر از کیفیت چیدمان ها راضی هستند، البته نویسندگان آنها خود طراح هستند.

و از آنجایی که انتقاد از چیدمان از بیرون عمدتا غیرحرفه ای است (بر اساس اصل "پسندیدن / دوست نداشتن")، طراحان آن را دردناک درک می کنند ("... هر کسی می تواند یک هنرمند را توهین کند ...") و کاملاً به درستی آن را نمی پذیرند.

طراحان موضوع دیگری است: در بسیاری از مؤسسات انتشاراتی (مخصوصاً در منطقه ای) طرح های تبلیغاتی بر اساس اصولی که فقط برای آنها شناخته شده است ایجاد می شود. کیفیت آنها توسط متخصصان دیگر، به ویژه تبلیغ کنندگان، به صورت حرفه ای ارزیابی نشده است.

این وضعیت را نه تنها می توان اصلاح کرد سطح حرفه ایمتخصص، بلکه توسعه توصیه ها و قوانین مورد استفاده در فرآیند ایجاد و کنترل کیفیت تبلیغات چاپی است.

در این قوانین و اشتباهات رایجبخش‌ها را می‌توان نمایش داد:

• ترکیب - ترتیب بلوک ها، تصاویر، معیارهای تراکم؛
• زبان RO، خوانایی متون.
• شناسایی USP و جایگاه آن در طرح.
• دوبله تصاویر با متن و بالعکس;
• الزامات طراحی فونت؛
• طرح رنگ عناصر و توجیه آن؛
• و غیره. - حداقل 20 p.p. الزامات طراحی چیدمان - نوعی "چارچوب" برای آزادی خلاقیت طراح.

پیوست شماره 3. تحدید حدود اختیارات
تصمیم گیری

نقش مهمی در ساخت سیستم موثرمدیریت پرسنل توزیع بهینه اختیارات را بین مدیر و زیردستان انجام می دهد.

دلایل اصلی عدم تمایل رهبران به تفویض اختیار عبارتند از:

• تمایل به عمل به جای مدیریت (رهبری)
• تمایل به دانستن "تمام جزئیات"
• تصور غلط: "من این کار را بهتر انجام خواهم داد"
• میل به کنترل کامل و غیره

این سبک رهبری واکنش کافی را از زیردستان برمی انگیزد: در مورد هر موضوعی، از جمله مواردی که کاملاً در صلاحیت او هستند، او سعی می کند برای اقدامات خاصی مجوز بگیرد. این یک نوع بیمه است: اگر نتیجه تصمیم گیریپیروزی می آورد، پیروزی اوست. اگر شکست خورده باشد، بخشی از مسئولیت آن را بر دوش رئیس خواهد گذاشت: "من این را با شما هماهنگ کردم! (شما خود آن را تایید کردید!)".

یا برعکس، مدیر مدام مداخله می کند، نیاز به توجیه و گزارش در مورد موضوعاتی دارد که کاملاً در صلاحیت زیردست است. چنین سرپرستی جزئی منجر به این واقعیت می شود که تعداد کمی از افراد به طور مستقل در شرکت کار می کنند ، در هر موضوعی زیردستان برای "تایید گربه ماهی" به سمت سر می روند.

در چنین آشفتگی، از دست دادن زمان کاری مدیران، طبق برآوردهای مختلف، از 15 تا 40 درصد است، ناگفته نماند «کارآمدی» این سبک مدیریتی.

روش "LaMa-RUS" - یکی از گزینه ها
حل بهینه چنین مشکلاتی

حقوق پذیرش تصمیمات مدیریتیدر پشت سر هم "سر - زیردست" پیشنهاد شده است بین سه سطح تمایز قائل شود:

• با اجازه رئیس - "R"
• اطلاع دادن به سر - "U"
• خود - "C"

نمونه ای از تقسیم اختیارات در نظام حقوق و دستمزد رئیس بخش / مدیر

سطح اختیارات رئیس بخش فروش:

1. فرم حق الزحمه بخش _____________________ پ
2. نامگذاری طرح دپارتمان ________________________ R
3. مقادیر شاخص های طرح _____________________ P
4. اولویت بندی ________________________________
5. شاخص های پویایی رشد دستمزد _____________ ج
6. نتایج اجرای طرح دپارتمان __________________ ج
7. ارزش نرخ در طرح حقوق و دستمزد است. ___________ با
8. مقدار ZP حداقل _________________________________
9. ساختار حقوق و دستمزد _________________________________

سیستم ها و اشکال اصلی پاداش:

تحت سیستم پاداش، روش محاسبه میزان دستمزد قابل پرداخت به کارکنان مطابق با هزینه های کاری که آنها متحمل شده اند یا با توجه به نتایج کار درک می شود. سیستم ها و انواع پاداش وجود دارد:

1. سیستم دستمزد قطعه ای سیستمی است که در آن پرداخت با توجه به میزان کار انجام شده انجام می شود. این سیستم زمانی اعمال می شود که امکان در نظر گرفتن وجود داشته باشد شاخص های کمینتیجه کار و عادی سازی آن با ایجاد استانداردهای تولید، استانداردهای زمانی و یک وظیفه تولید عادی شده است. نرخ قطعه یک مقدار مشتق شده است که با تقسیم نرخ ساعتی (روزانه) برای دسته مربوطه کار انجام شده بر نرخ ساعتی (روزانه) خروجی تعیین می شود. یا ضرب نرخ ساعتی (روزانه) در هنجار تعیین شده زمان در ساعت یا روز. برای تعیین درآمد نهایی، لازم است نرخ قطعه را در تعداد محصولات تولید شده (کار انجام شده) ضرب کنید.

بسته به روش محاسبه درآمد برای پرداخت دستمزد، انواع مختلفی از پاداش وجود دارد:

• - کار مستقیم - با این فرم، نیروی کار کارگران به ازای تعداد واحدهای محصولات تولید شده توسط آنها و کار انجام شده بر اساس نرخ های ثابت انجام شده با در نظر گرفتن شرایط لازم پرداخت می شود.
• - تکه ای-پیشرو - که در آن پرداخت برای تولید بیش از حد معمول افزایش می یابد.
• - پاداش نرخ قطعه - با آن، دستمزدها شامل پاداش هایی برای تکمیل بیش از حد استانداردهای تولید، دستیابی به شاخص های کیفیت خاص است: تحویل کار از اولین ارائه، عدم وجود ازدواج، شکایات، صرفه جویی در مواد.
• - کار غیر مستقیم - برای پرداخت هزینه کار کارگران کمکی (تنظیم کننده ها، سفارش گیرندگان و غیره) استفاده می شود. میزان درآمد آنها به عنوان درصدی از درآمد کارگران اصلی که به کار آنها خدمت می کنند تعیین می شود.
• - مبلغ یکجا - این فرم به این معنی است که کل درآمد برای انجام مراحل خاصی از کار یا برای طیف کامل کار انجام شده تعیین می شود. نوعی فرم کار جزئی پاداش کارکنانی است که در کارکنان شرکت نیستند و طبق قراردادهای منعقد شده قانون مدنی (مثلاً قرارداد کار) کار می کنند.

محاسبه درآمد تحت سیستم دستمزد قطعه کار با توجه به اسناد مربوط به خروجی انجام می شود. نرخ کار به زمان انجام کار بستگی ندارد: در روز، شب یا اضافه کاری.

2. سیستم دستمزد مبتنی بر زمان که در آن میزان دستمزد به ساعات واقعی کار و نرخ دستمزد کارمند بستگی دارد و نه به تعداد کار انجام شده. بسته به واحد حسابداری ساعات کار، تعرفه های زیر اعمال می شود: ساعتی، روزانه و ماهانه.

در سیستم پاداش مبتنی بر زمان، دو شکل متمایز می شود: ساده مبتنی بر زمان و پاداش زمانی.

با یک دستمزد زمانی ساده، درآمد کارگر با ضرب نرخ تعرفه ساعتی یا روزانه طبقه کارگر در تعداد ساعات یا روزهای کار توسط وی تعیین می شود. هنگام تعیین درآمد سایر رده های کارگران، روش زیر باید رعایت شود. در صورتی که کارمند تمام روزهای کاری ماه را کار کرده باشد، از حقوق تعیین شده برای او پرداختی انجام می شود. اگر تعداد ناقص روزهای کاری در یک ماه مشخص انجام شود، درآمد با تقسیم نرخ تعیین شده بر تعداد روزهای کاری تقویم تعیین می شود. نتیجه به دست آمده در تعداد روزهای کاری که به هزینه شرکت پرداخت می شود ضرب می شود.

شکل پاداش زمانی پاداش به این معنی است که کارکنان با پرداخت پاداش برای نتایج خوب کار تشویق می شوند.

سیستم دستمزد ترکیبی:

قابل توجه تجربه توسعه اشکال دستمزد در صنعت زغال سنگ در آلمان است، جایی که به اصطلاح سیستم دستمزد ترکیبی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد که عناصر کار تکه ای و دستمزد ساعتی را ترکیب می کند.

در این فرم، یک قسمت از حقوق برای مدت زمان کار، بدون توجه به بهره وری نیروی کار، با نرخ پایه (۶۰ تا ۸۰ درصد تعرفه) به کارگر پرداخت می شود و بخشی دیگر بابت حجم (خروجی) پرداخت می شود. با نرخ تعیین شده زمانی که بهره‌وری کار با هنجار مطابقت داشته باشد، یک کارگر نرخ دستمزد کامل دریافت می‌کند، و در صورت انحراف بازده واقعی از هنجار، دستمزدها مانند کارهای تکه‌ای تغییر می‌کند، اما به آرامی. سهم نرخ پایه در تعرفه هر چه بیشتر باشد میزان تأثیر کارگر بر فرآیند تولید کمتر می شود. تاکید می شود که این سهم نباید خیلی زیاد باشد تا انگیزه افزایش بهره وری نیروی کار ضعیف نشود و خیلی کم نباشد تا اطمینان حاصل شود که این شکل پرداخت با قطعه کار سنتی متفاوت است.

هنگام پرداخت با نرخ پایه، نرخ تولید مقدار معینی از خرابی های ناشی از تکنولوژی و تخلفات را در نظر می گیرد فرایند تولید، که نیاز به مذاکره با تعداد قابل توجهی از بازپرداخت برای زمان توقف را از بین می برد. فقط با خرابی های بسیار زیاد که بدون تقصیر کارگر اتفاق می افتد، دستمزدی مطابق با اجرای هنجار 90٪ به او پرداخت می شود.

سیستم پاداش برای صلاحیت ها:

سیستم جدید دستمزدی است که توسط متخصصان ایالات متحده ایجاد شده است که "پرداخت برای صلاحیت ها" نامیده می شود.

ماهیت این سیستم این است که سطح پرداخت نه تنها به پیچیدگی کار انجام شده، بلکه به مجموعه تخصص هایی که کارمند می تواند در کار خود استفاده کند نیز بستگی دارد.

در این صورت، او نه برای کاری که انجام می دهد، بلکه برای آنچه می داند، دستمزد می گیرد، یعنی برای کار واقعی به او دستمزد نمی دهند، بلکه برای رشد مدارک تحصیلی و اول از همه، تعداد تخصص های تسلط یافته به او دستمزد می گیرند.

این سیستم پاداش اغلب توسط شرکت هایی استفاده می شود که عمدتاً از سخت افزار استفاده می کنند فرآیندهای تکنولوژیکیو همچنین تولید با ریتم اجباری (در مواد شیمیایی، غذایی، صنعت کاغذ) یا شرکت هایی در آن دسته از صنایع که با تولید در مقیاس بزرگ مشخص می شوند و تیم های تولیدی با درجات مختلف استقلال در آنها توسعه یافته اند.

سازوکار سیستم جدیدشامل مفهوم "واحد صلاحیت" است که میزان دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام یک کار جدید را تعیین می کند. کار اضافیو دریافت جایزه دیگر

در اصل، سیستم پاداش برای صلاحیت ها می تواند برای مشوق های مادی برای واجد شرایط ترین بخش کارگران، هم در بهره برداری و هم در تعمیر تجهیزات مورد استفاده قرار گیرد، اما در عین حال، یک آزمایش آزمایشی از قابلیت کاربرد جدید است. شکل پرداخت باید انجام شود.

ساختار حقوق و دستمزد:

ساختار حقوق و دستمزد شامل عناصر اجباری و پرداخت های اضافی است. علاوه بر این، عناصر اجباری ساختار در قراردادهای جمعی، یک توافق نامه شرکت، یک قرارداد کارمند فردی تصریح شده است.

عناصر مورد نیاز شامل موارد زیر است:

• - دستمزدی که کفایت می کند دستمزد زندگی(با در نظر گرفتن پرداخت آپارتمان، هزینه های خانوار و همچنین نگهداری ماشین، تعطیلات و غیره)؛
• - پرداخت های اجتماعی (به عنوان مثال، به صندوق های بیمه)؛
• - پاداش به حقوق پایه: برای طول خدمت، شرایط کاری و پیچیدگی (استفاده در کار زبان های خارجی، سفرهای تجاری)؛
• - پرداخت های اضافی (به عنوان مثال، تحت شرایط توافق با کارکنان در مورد تقسیم سود).

اشکال اضافی احتمالی پاداش عبارتند از:

• - جوایز برای پیشنهادهای منطقی سازی، بهره وری نیروی کار، انجام مقدار مربوطه کار (این نوع ممکن است در دستمزد کار در نظر گرفته شود).
• - پرداخت برای مشارکت در فروش محصولات، کاهش هزینه در حین ارائه کیفیت بالامحصولات و خدمات، انجام کار طبق برنامه، بهبود سازمان کار؛
• - کمک هزینه برای دستاوردهای شخصی در کار، نظم و ابتکار (اغلب این نوع بدون استفاده از معیارهای ارزیابی مشخص ایجاد می شود).

بنابراین، مدیریت ساختار دستمزد برای تعیین نسبت تضمین شده و درآمدهای احتمالیبرای مشاغل و تخصص های همگن؛ در انتخاب انواع پاداش اضافی.

راه های افزایش انعطاف دستمزد:

مهمترین مشکل در بهبود سازماندهی پاداش کارگران، افزایش انعطاف پذیری آن است. در عین حال، لازم است بین انعطاف پذیری دستمزد خارجی و داخلی تمایز قائل شد.

انعطاف خارجی (یا کلان اقتصادی) به تغییر دستمزدها بسته به پویایی شاخص های اقتصاد کلان توسعه کشور (تولید ناخالص ملی، بهره وری نیروی کار، تورم، تراز تجاری خارجی) تحت داخلی (اقتصاد خرد) - پیوند دستمزد با نتایج فعالیت های شرکتی که در آن شخص کار می کند و دستاوردهای شخصی او. در هر دو مورد هم می توان از دستمزد مستقیم و هم از پرداخت غیرمستقیم صندوق های اجتماعی صحبت کرد.

انعطاف‌پذیری دستمزدها در سطح اقتصاد کلان عمدتاً از طریق شاخص‌سازی آن در رابطه با قیمت‌های خرده‌فروشی، تنظیم حداقل دستمزد تحقق می‌یابد. انعطاف پذیری در شکل گیری دستمزدهای مستقیم با انعطاف پذیری پرداخت های غیرمستقیم از صندوق های اجتماعی شرکت ها تکمیل می شود.

به طور کلی، همانطور که مشهود است تجربه خارجی، دستمزدها، پرداخت های اجتماعی مختلف و مزایا (گاهی برنامه های اجتماعیبه طور کلی)، و همچنین مقیاس مالیات بر درآمد. روش دوم به طور گسترده در ایالات متحده استفاده می شود، جایی که روش نمایه سازی برای تنظیم مقیاس مالیات بر درآمد تصاعدی استفاده می شود. این کار به این منظور انجام می شود که کارمندی که در شرایط تورم افزایش دستمزد را برای حفظ استاندارد زندگی به دست آمده دریافت کرده است به دلیل حرکت به سطح بالاتری از مقیاس مالیاتی در نتیجه آن را از دست ندهد.

برخی از دانشمندان لزوم شاخص‌سازی دستمزدها را رد می‌کنند و معتقدند فقط حقوق بازنشستگی، بورسیه‌ها و دستمزد کارکنان سازمان‌های بودجه‌ای باید شاخص‌سازی شود.

فرمول های تنظیمی مورد استفاده در نمایه سازی را می توان به سه دسته تقسیم کرد.

غرامت متناسبمعمولاً به صورت درصد بیان می شود و بدیهی است که بر تمایز درآمد تأثیری ندارد که کافی است مشکل حاددر هر کشور

جبران خسارت ثابت. با تمایل به افزایش تمایز در درآمد مشخص می شود، زیرا همان مقدار (ثابت) در گروه های کم درآمد جمعیت درصد بیشتری نسبت به گروه های پردرآمد است.

غرامت مختلط. این فرمول ترکیبی از اثرات جبران متناسب و ثابت را فرض می کند.

پرداخت های ثابت در صورت وجود تورم فوق العاده یا به عنوان "پاسخ سریع" به افزایش قیمت ها مناسب ترین هستند. در سایر موارد، رویکردهای جبران افزایش قیمت ممکن است متنوع تر باشد، اما در هر صورت باید با وضعیت فعلی مطابقت داشته باشد.

مشکل قابل بحث انتخاب مقدار شاخص است. در کشورهای توسعه‌یافته سرمایه‌داری، تعرفه‌ها (حقوق‌ها) اغلب شاخص‌سازی می‌شوند. در عین حال، تعدادی از شرکت های فرانسوی در سال های اخیر بسته به سطح تورم، از تنظیم مستقیم صندوق دستمزد استفاده کرده اند. هر دو رویکرد دارای اشکالات قابل توجهی هستند. بنابراین در صورت نمایه سازی صندوق دستمزد می توان از افزایش آن برای استخدام استفاده کرد کارگران اضافییا توزیع برابر وجوه بین کارگران بدون در نظر گرفتن تلاش های کارگری آنها. از سوی دیگر، برخی از محققان معتقدند که از آنجایی که شاخص‌سازی ارتباط مستقیمی با کیفیت، کمیت یا نتایج کار ندارد، ارتباط آن با تعرفه یا حقوق در شرایط مدرن توصیه نمی‌شود و حتی مضر است. بنابراین، صندوق دستمزد باید شاخص شود. علاوه بر این، توزیع دومی باید مطابق با کمیت، کیفیت و اثربخشی کار کارگران انجام شود.

انعطاف پذیری دستمزد در اقتصاد خرد (داخلی) به دو صورت ظاهر می شود: وابستگی درآمد ایجاد می شود. اولاً از ویژگی ها و شایستگی های فردی کارکنان (فردی شدن دستمزدها) و ثانیاً از نتایج شرکت.

در مکانیسم فردی سازی دستمزدها، کارشناسان غربی، فردی شدن شرایط اشتغال و فردی شدن افزایش دستمزد را مشخص می کنند.

با فردی شدن شرایط استخدام، دستمزدها توسط شرایط قراردادهای صنعتی محدود می‌شود که حداقل نرخ دستمزد و ضرایب تعرفه را برای همه دسته‌های کارگران تعیین می‌کند. با این حال، در عمل، چنین موانعی برای موفقیت دور زده می شوند، زیرا هر شرکتی در تعیین نرخ واقعی تعرفه آزاد است. در عین حال، "چنگال" نرخ ها برای هر دسته یا دسته از کارگران، به عنوان یک قاعده، آنقدر زیاد است که کارگران رده پایین تر می توانند دستمزد بیشتری نسبت به کارگران با صلاحیت های بالاتر دریافت کنند. سپس حداقل نرخ ها و ضرایب صنعت معنای خود را از دست می دهند.

شرکت ها و موافقت نامه های بخشی در مورد ارزیابی کیفیت کار در معرض تعدیل های قابل توجهی هستند. اگر در سطح صنعت را در نظر بگیریم آموزش حرفه ایو پیچیدگی عملکردهای انجام شده، سپس در شرکت ها به میزان فزاینده ای - ویژگی های فردی کارمند.

به گفته اقتصاددانان غربی، فردی شدن افزایش دستمزد شامل پنج عنصر است که با هم یک سیستم یکپارچه را تشکیل می دهند. از جمله - تعیین اندازه حداقل دستمزد سالانه برای هر دسته از کارگران، با در نظر گرفتن تمام پرداخت ها. افزایش نابرابر درآمد در یک افزایش از پیش تعیین شده صندوق عمومیدستمزد؛ امتناع از شاخص‌سازی دستمزدها با افزایش قیمت‌ها؛ در هنگام تصمیم گیری در مورد افزایش دستمزد شخصی، شایستگی کارکنان و نه مدت خدمت آنها، همانطور که قبلاً انجام شد، در نظر گرفته شود. تعیین روش برای ارزیابی شایستگی های فردی.

اولاً، متعادل کردن افزایش‌های بزرگ و کوچک دستمزدها در یک صندوق معین بسیار دشوار است، زیرا بیشترین مقدار است انواع متفاوتکار بسیار دشوار است در نتیجه، در عمل، افزایش دستمزدهای فردی نه آنقدر مبتنی بر روش‌های علمی است که مبتنی بر ارزیابی‌های خودسرانه و ذهنی مدیریت است، که البته جو اجتماعی در شرکت‌ها را بهبود نمی‌بخشد. از این رو پیامدهای مبهم استفاده از تبلیغات فردی در شرکت های مختلف است.

ثانیاً، به گفته برخی از کارشناسان، شخصی سازی دستمزدها اغلب با سازماندهی تولید مدرن ناسازگار به نظر می رسد، که همه شرکت کنندگان آن ارتباط نزدیک و وابسته به هم دارند. به طور عینی، کارگران را مجبور می کند قبل از هر چیز به این فکر کنند که چگونه می توانند با وضوح بیشتری تمام دستورالعمل های مقامات را انجام دهند و از این طریق روابط را در محل کار به گفته تیلور احیا کنند. در مظاهر افراطی خود، فردی شدن، نگرانی برای کار واقعاً سازنده را با میل به نمایش جایگزین می کند. در این راستا، کارشناسان اظهار نظر می کنند که معیارها و روش های ارزیابی شایستگی های فردی باید با در نظر گرفتن ویژگی های کار جمعی و ارائه روش های اصلاحی انعطاف پذیرتر شود.

علیرغم تمام کاستی ها و تناقضات ذاتی، شخصی سازی دستمزدها به طور گسترده در اقتصاد وزن بیشتری پیدا می کند. کشورهای توسعه یافته. در ایالات متحده، 75٪ از شرکت ها از اشکال غیر سنتی دستمزد استفاده می کنند. مشخص است که در ژاپن سهم دستمزد بستگی به نتایج فردیکار و وضعیت مالیشرکت ها به 25-30٪ می رسد.

برای روسیه، مرتبط ترین مرحله حاضرانعطاف پذیری دستمزد (چه خارجی و چه داخلی) را توسعه دهید. در عین حال، انعطاف پذیری اقتصادی خرد دستمزدها به دلیل فردی شدن آن و وابستگی میزان دستمزد به عملکرد فروشگاه (بخش) و شرکت به عنوان یک کل به دست می آید. همچنین معرفی سیستم های جدید پاداش (پاداش برای صلاحیت ها، سیستم پاداش ترکیبی) مهم است.

قلمرو علم، 2013.№4

در درجه اول برای کشورهای در حال توسعه اعضای WTO. در صورتی که روسیه تعهدات خود را نقض کند، این گونه کشورها برای جبران خسارات احتمالی ناشی از چنین تخلفی، می توانند به نهاد حل و فصل اختلاف سازمان تجارت جهانی مراجعه کنند که سازوکار آن پس از عضویت در سازمان تجارت جهانی، به روسیه نیز کشیده می شود.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Bautin V.M., Ovsyannikov S.V., Shatalov M.A. حمایت دولتی فعالیت سرمایه گذاریدر مجتمع کشاورزی و صنعتی منطقه ورونژ // مجموعه مقالات دانشگاه کشاورزی دولتی اورنبورگ. 1387. جلد 2. شماره 18-1. صص 136-137.

2. Radzievskaya T.V. مقررات جهانی اقتصاد جهانی: روسیه و سازمان تجارت جهانی// اقتصاد مدرن: مشکلات و راه حل ها 2014. شماره 2 (50). ص 122-129.

Voronkova K. I.، Filatov Yu. Yu.

سیستم های پرداخت مدرن،

قابل اجرا در داخل و خارج

تمرین

ورونژ دانشگاه دولتی، دانشگاه فنی دولتی ورونژ

کلید واژه ها: دستمزد، درجه بندی، نظام تعرفه.

چکیده: مقاله به سیستم های دستمزد مدرن مطابق با رویه داخلی و خارجی می پردازد.

کلمات کلیدی: پرداخت، درجه بندی، نظام تعرفه.

چکیده: این مقاله به بررسی سیستم فعلی حقوق و دستمزد مطابق با رویه های داخلی و خارجی می پردازد.

در یک جامعه مدرن که با سطح بالایی از رقابت در همه زمینه ها مشخص می شود، یکی از منابع کلیدی فردی با مجموعه خاصی از شایستگی ها است. مورد نیاز شرکتبرای ایجاد و حفظ موقعیت پیشرو در بازار. در مبارزه برای بهترین پرسنل، شرکت ها باید نه تنها شرایط کاری مناسب، بلکه دستمزد مناسب را نیز ارائه دهند. دستیابی شرکت های مدرنتوسعه مؤثرترین رویکردها برای سازماندهی پاداش، که منعکس کننده ویژگی های شرکت است، منجر به ظهور انواع سیستم های پاداش شده است.

قلمرو علم، 2013.№4

امروزه در روسیه و جهان، سازماندهی دستمزدها بر اساس معرفی یک سیستم درجه بندی گسترده شده است. درجه بندی (از انگلیسی Grading) - طبقه بندی، مرتب سازی، مرتب سازی. Chemekov Valery درجه بندی را به عنوان گروه بندی موقعیت ها بر اساس دلایل خاص (تعریف "وزن"، طبقه بندی و غیره) به منظور استانداردسازی پاداش در یک سازمان تعریف می کند. هر نمره مربوط به مقدار معینی از حقوق یا "چنگال حقوق" است که ممکن است هر از چند گاهی بررسی شود، اما خود سیستم درجه بندی بدون تغییر باقی می ماند.

راه های مدرندرجه بندی در شرکت های بزرگ، اغلب بر اساس یکی از دو رویکرد است: ارزیابی موقعیت ها و ارزیابی شایستگی های افراد خاصی که موقعیت های خاصی را اشغال می کنند. بسته به رویکرد، دو نوع درجه بندی وجود دارد: رسمی و شخصی.

رسمی - از ارزش موقعیت برای سازمان ناشی می شود. این رویکرد برای شرکت‌هایی با وظایف شغلی ثابت و ترجیحاً مشخص، مناسب است، جایی که کارمندان مختلف می‌توانند موقعیت‌های مشابهی را اشغال کرده و وظایف مشابهی را انجام دهند. برای مثال، رویکرد رسمی توسط شرکت صنعتی RUSAL مورد استفاده قرار گرفت. شخصی - ارزش شرکت کار انجام شده، ارزش خود کارمند با مجموعه منحصر به فرد شایستگی ها، یعنی دانش و تجربه، در نظر گرفته می شود. این رویکرد برای شرکت هایی معمول است که در آن وظایف و وظایف انجام شده توسط کارکنان تا حد زیادی نه به موقعیت، بلکه به صلاحیت ها و توانایی های خود کارمند بستگی دارد. به عنوان مثال، این رویکرد در توسعه سیستم درجه بندی در شرکت روسی"سیستم های کسب و کار اطلاعاتی".

درست مانند سیستم درجه بندی، سیستم بدون تعرفه به شما این امکان را می دهد که عواملی را در نظر بگیرید که سیستم تعرفه آن ها را در نظر نمی گیرد. با یک سیستم پاداش بدون تعرفه، درآمد یک کارمند به نتایج نهایی شرکت به عنوان یک کل بستگی دارد. واحد ساختاریکه در آن کار می کند و میزان وجوهی که کارفرما برای دستمزد اختصاص می دهد. حقوق فردی هر کارمند سهم او در صندوق دستمزدی است که کل تیم به دست می آورد.

سهم کارمند در حقوق و دستمزد مشخص می شود عوامل زیر: تعداد ساعات کار، ضریب سطح صلاحیت، ضریب مشارکت نیروی کار، تعداد کارکنان در تیم. حقوق فردی به شرح زیر محاسبه می شود:

قلمرو علم، 2013.№4

FOTKhKKU! *KiyiTi" Ep=1KKlxKB'ixri

که در آن FOTk صندوق حقوق و دستمزد جمعی است که باید توزیع شود، KKYi ضریب سطح صلاحیت این کارمند است، KTyi ضریب مشارکت نیروی کار این کارمند در نتایج عملکرد فعلی است، Ti مقدار زمان کار کار شده توسط این است. کارمند، N تعداد کارمندان تیم است.

صندوق دستمزد ماهانه بر اساس نتایج کار کل تعیین می شود جمعی کارگری. اندازه ضرایب بر اساس متدولوژی سازمان محاسبه می شود مجمع عمومیکارکنان و در آیین نامه مزد یا به دستور رئیس سازمان تصویب می شود.

گاهی اوقات، به عنوان نوعی سیستم دستمزد بدون تعرفه، سیستم حقوق و دستمزد "شناور" بر اساس کمیسیون متمایز می شود. به عنوان مثال، گورلوف به طور کلی آنها را جدا از سیستم تعرفه در نظر می گیرد. E.B. Elgina در کار خود نشان می دهد که آنها به سیستم های دستمزد مختلط تعلق دارند، زیرا آنها شامل نشانه هایی از سیستم های دستمزد تعرفه ای و غیر تعرفه ای هستند.

سیستم حقوق شناور بر این اساس استوار است که به شرط انجام وظیفه تولید محصولات، بسته به نتایج کار کارکنان، دوره ای وجود دارد.

تعدیل نرخ تعرفه (حقوق). در عین حال افزایش یا کاهش دستمزد به میزان آن بستگی دارد پولکه می توان از آن برای پرداخت دستمزد استفاده کرد. حقوق یک کارمند بر اساس نرخ تعرفه (حقوق) و ضریب افزایش (کاهش) دستمزد تعیین شده توسط شرکت محاسبه می شود.

پاداش بر اساس کمیسیون شامل تعیین وابستگی میزان دستمزد به درآمدهای دریافتی در نتیجه فعالیت های یک کارمند خاص است. کمیسیون ها را می توان به روش های مختلفی تعیین کرد: با تنظیم

مبلغ ثابتی برای هر واحد فروخته شده، درصد ثابتی از حاشیه قرارداد، درصد ثابتی از قسمت پایه حقوق در زمان اجرای برنامه اجرا و درصد ثابتی از مبلغ پرداختی های دریافتی شرکت. از طرف مقابل در نتیجه کار انجام شده توسط یک پیمانکار خاص.

اگر شرکت ها تاکید ویژه ای بر دانش و مهارت های کارکنان داشته باشند، در این مورد از سیستم های SBP (مهارت-

قلمرو علم، 2013.№4

سیستم های پرداخت مبتنی بر). در اینجا کارگران بر اساس میزان، عمق و انواع مهارت‌های کاری که می‌توانند استفاده کنند، حقوق می‌گیرند، نه بر اساس کاری که انجام داده‌اند. این نوع سیستم همچنین به عنوان دستمزد برای مهارت، برای دانش، برای چند حرفه ای و غیره شناخته می شود. معرفی این سیستم تضمین کننده کسب مهارت و دانش لازم است که کسب آن منجر به افزایش کیفیت می شود. منابع کار. به منظور تشویق کارکنان به بهبود عملکرد خود، این سیستم با سیستم های پرداخت برای کار انجام شده ترکیب می شود.

سیستم بعدی یک سیستم جهانی از شاخص های کلیدی عملکرد - KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) است که امکان ارزیابی اثربخشی مدیریت را به طور کلی فراهم می کند. KPI بر اساس اهداف استراتژیک سازمان ساخته شده است. مدیریت بر اساس اهداف - MVO (Management by Objectves) بر اساس اصل تجزیه اهداف و ساختن ماتریس اهداف. معمول هستند اهداف استراتژیکسازمان‌ها به گروه‌هایی تقسیم می‌شوند که در آن وظایف تعریف می‌شوند، بسته به آنها، هر یک از کارکنان موقعیت مربوطه برنامه کاری تشکیل می‌دهند.

هنگام ساخت یک سیستم پرداخت مبتنی بر KPI، توجه ویژه ای به پاداش های مرتبط با نتایج می شود که بر اساس حجم وظایف انجام شده ارزیابی می شوند. توصیه می شود تمام وظایف حل شده توسط هر کارمند را در 3-5 کار ترکیب کنید. این امکان را فراهم می کند تا دقت توصیف رفتار کارمند را تا 8090٪ برساند. مدیری که وظایف را تعیین می کند، میزان موفقیت آنها را بر اساس معیارهای تعیین شده ارزیابی می کند. ارزیابی حاصل با ارزیابی عملکرد واحد ادغام می شود که به نوبه خود با ارزیابی عملکرد شرکت همبستگی دارد. این داده ها اطلاعاتی را در مورد رفتار موضوع مدیریت در هر سطح ارائه می دهند و وظیفه مدیریت توزیع مقدار مشخصی تخصیص یافته مطابق با نتایج به دست آمده است. هنگام استفاده از سیستم پرداخت KPI، جریمه ممکن است با کاهش بخش متغیر درآمد اعمال شود. اثربخشی توزیع مشوق های مادی از طریق بهبود عملکرد کارکنان در دوره بعدی ارزیابی می شود.

تمایل مدیریت سازمان ها به پیوند دادن دستمزد کارکنان با نتایج نهایی فعالیت های کل شرکت منجر به شکل گیری سیستم های دستمزد مبتنی بر تقسیم سود و کاهش هزینه شده است. اینها

قلمرو علم، 2013.№4

سیستم های دستمزد به عنوان مکمل عمل می کنند و در ترکیب با سیستم های دیگر استفاده می شوند.

ویژگی سیستم های دستمزدی که شامل تقسیم سود می شود این است که بخشی از درآمد نیروی کار کارکنان به درآمد کارآفرینی تبدیل می شود. کارمند به همراه مالک ریسک کاهش کوتاه مدت درآمد را به منظور افزایش سود در بلندمدت سهیم می شود. یعنی در دوره هایی که شرکت به موفقیت مالی قابل توجهی دست می یابد، کارکنان درآمد بیشتری دریافت می کنند، به ترتیب زمانی که شرکت دچار شکست مالی می شود، کارمند هیچ گونه پرداختی از سود دریافت نمی کند. درصد سودی که بین کارکنان تقسیم می شود می تواند از 5 تا 50 درصد کل مبلغ سود متغیر باشد. تقسیم سود می تواند به طور مساوی برای همه کارکنان یا بر اساس حقوق دائمی، کیفیت کار، سابقه کار انجام شود. اشکال مختلفی از تقسیم سود وجود دارد، از جمله پرداخت پاداش و ارائه گزینه سهام به کارکنان (Plans Options Share Options).

سیستم‌های دستمزد کاهش هزینه شامل مشارکت کارگر در صرفه‌جویی در هزینه‌های حاصل از تلاش‌های گروهی می‌شود. امروزه انواع زیادی از این سیستم وجود دارد، این مقاله یکی از معروف ترین آنها - سیستم Scanlon را در نظر می گیرد. بر اساس این سیستم، توافق نامه ای بین مدیریت و کارگران منعقد می شود که درصد مشخصی از هزینه های مستقیم را برای آنها تعیین می کند نیروی کاردر کل هزینه محصولات نهایی. اگر هزینه های واقعی نیروی کار برای هر دوره کمتر از مقدار مشخص شده باشد، مبلغ ذخیره شده یک صندوق پاداش تشکیل می دهد. از آن درصد معینی به صندوق ذخیره کسر می شود که از آن

هزینه های اضافی شرکت، زمانی که با کاهش تولید، سهم هزینه های نیروی کار در بهای تمام شده محصولات نهایی از میزان تعیین شده بیشتر شود. وجوه باقی مانده بین کارکنان توزیع می شود: 25٪ - اداری، 75٪ - کارگران.

سیستم های ارائه شده در بالا بسته به اهداف، ماهیت فعالیت، اندازه شرکت، روش های تولید مورد استفاده می توانند در ترکیب های مختلفی مورد استفاده قرار گیرند. در عین حال، اثربخشی فعالیت شرکت، توانایی آن در واکنش سریع به شرایط متغیر بازار و الزامات مبارزه با رقبا تا حد زیادی به میزان اعتبار سیستم های انتخاب شده بستگی دارد.

کتابشناسی - فهرست کتب

قلمرو علم، 2013.№4

1. Akhmedov A.E. جهت گیری های اصلی برای بهبود مشوق های کار در کشورهای با اقتصاد بازار// FES: امور مالی. اقتصاد. استراتژی. 2007. شماره 5. S. 33a-36.

2. Vyrkovsky A. نمرات برای ارتقاء / A. Vyrkovsky // راز شرکت. - 2005. - شماره 2 (89).

3. گورلوف N.A. پاداش کارکنان. مدیریت جبران خسارت: آموزشبرای دانشجویانی که در تخصص "اقتصاد کار" / N.A. گورلوف. - سن پترزبورگ: LIK، 2007. -816 ص.

4. داشکووا ای. اس. سیستم های مدرنپاداش پرسنل: مونوگراف / E.S. داشکوف؛ [ورونژ. حالت un-t; علمی ویرایش A.A. فدچنکو]. - Voronezh: CPI VGU، 2010. - 112 p.

5. اکاترینا پروخورووا. به هر کدام با توجه به توانایی خود: چگونه سیستم درجه بندی به IBS در کار خود با پرسنل کمک می کند / اکاترینا پروخرووا. - 2007. - (http://www.ibs.ru/content/rus/480/4806-article.asp?archive=1)

6. Stoyanovskaya Irina. ساختن یک سیستم از مواد

انگیزه کار: گرایش های مدرن/ ایرینا استویانوفسایا // مربیگری برای تجارت. - 2011. - (http://coaching2b.ru/stati؟

mode=view&post_id=1838601)

7. Fedchenko A. A. سیستم های دستمزد انعطاف پذیر: کارایی و بهره وری / A. A. Fedchenko // سهمیه بندی و دستمزد در صنعت. - 2009. - شماره 12. - با. 14 - 18.

8. درجه بندی Chemekov V.P.: فناوری ساخت سیستم مدیریت پرسنل / Chemekov V.P. - M.: Vershina, 2007. - 208p.

داویدووا ای.یو.

برخی از ویژگی های فرآیند شکل گیری سیستم مدیریت جریان اطلاعات

موسسه اقتصاد و حقوق ورونژ

کلیدواژه: جریان اطلاعات، سیستم کنترل، نوسازی.

چکیده: مقاله روش شناسی طراحی سیستم مدیریت جریان اطلاعات سازمانی را مورد بحث قرار می دهد.

کلیدواژه: نوسازی سیستم کنترل جریان اطلاعات

چکیده: مقاله به تکنیک طراحی سیستم مدیریت اطلاعات شرکت می پردازد.