رویکرد فرآیندی در مدیریت

ماهیت رویکرد فرآیند این استکه هر کارمند با مشارکت مستقیم در فرآیندهای تجاری خاص، فعالیت حیاتی را تضمین می کند. وظایف، حوزه های مسئولیت، معیارهای موفقیت برای هر کارمند تنها در چارچوب یک کار یا فرآیند خاص، فرموله شده و معنا می یابد. ارتباط افقی بین واحدهای سازه ای بسیار قوی تر است. رابطه عمودی "رئیس - زیردست" کمی ضعیف شده است. احساس مسئولیت کارمند از نظر کیفی در حال تغییر است: او نه تنها مسئول وظایفی است که رئیس به او محول کرده است، بلکه مسئولیت کل فرآیند کسب و کار را نیز بر عهده دارد. کارکردها و نتیجه فعالیت واحدهای ساختاری موازی برای او مهم است. مسئولیت در قبال نتیجه فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل، او را به سمت مسئولیت در قبال همکارانش سوق می دهد، همان شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار مانند خودش.

هنگام ساختن یک سیستم مدیریت فرآیندمحور، تأکید اصلی بر توسعه مکانیسم‌های تعامل درون فرآیند است، هم بین واحدهای ساختاری درون شرکت و هم با محیط خارجی، به عنوان مثال. با مشتریان، تامین کنندگان و شرکا. این رویکرد فرآیندی است که امکان در نظر گرفتن جنبه های مهم تجارت مانند تمرکز بر محصول نهایی، علاقه هر پیمانکار در بهبود کیفیت محصول نهایی و در نتیجه، علاقه به محصول نهایی را ممکن می سازد. عملکرد کارشان رویکرد فرآیندیبه مدیریت، ساختار سازمانی مدیریت سازمان را با انتساب ذاتی وظایف به واحدهای فردی نادیده می گیرد. با رویکرد فرآیندی، سازمان توسط مدیران و کارکنان به عنوان فعالیتی متشکل از فرآیندهای تجاری با هدف کسب نتیجه نهایی درک می شود. سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای کسب و کار تلقی می شود که مجموعه ای از فرآیندهای تجاری مرتبط و متقابل است که شامل کلیه وظایفی است که در بخش های سازمان انجام می شود. در حالی که ساختار عملکردی یک کسب و کار، توانایی های یک شرکت را با ایجاد آنچه باید انجام شود، تعریف می کند، ساختار فرآیند (در سیستم عامل یک کسب و کار) فناوری خاصی را برای دستیابی به اهداف و مقاصد توصیف می کند و به این سؤال پاسخ می دهد که چگونه باید انجام شود. انجام شود.

رویکرد فرآیند مبتنی بر اصول زیر است:

فعالیت شرکت به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در نظر گرفته می شود.

اجرای فرآیندهای تجاری منوط به مقررات اجباری یا شرح رسمی است.

هر فرآیند کسب و کار یک مشتری داخلی یا خارجی و یک مالک (فردی که مسئول نتیجه فرآیند کسب و کار است) دارد.

هر فرآیند کسب و کار با شاخص های کلیدی مشخص می شود که اجرا، نتیجه یا تأثیر آن بر نتیجه را توصیف می کند. فعالیت های سازمانیبطور کلی.

اصول رویکرد فرآیند به مدیریت، قوانین اساسی را تعریف می کند که توسط آنها می توان عملکرد مؤثر یک تجارت را با هدف نتیجه نهایی سازماندهی کرد.

اصل اول چشم انداز فعالیت های شرکت را به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری تعریف می کند. اوست که فرهنگ جدید ادراک سازمان را در رویکرد فرآیندی تعیین می کند.

اصل دوم رویکرد فرآیند، که مستلزم تنظیم اجباری فرآیندهای کسب و کار است، مبتنی بر این واقعیت است که مقررات سندی است که توالی عملیات، مسئولیت، ترتیب تعامل بین مجریان، روش تصمیم گیری برای بهبود عملکرد را توصیف می کند. فرآیند کاری.

انتخاب یک فرآیند تجاری همیشه با شناسایی مشتری یا مصرف کننده از نتیجه فرآیند همراه است که برای او ارزش خاصی دارد. علاوه بر مشتری، هر فرآیند تجاری یک صاحب دارد - یک مقام رسمی که منابع لازم را در اختیار دارد، روند فرآیند تجاری را مدیریت می کند و مسئولیت نتایج و کارایی فرآیند تجاری را بر عهده دارد. صاحب یک فرآیند تجاری یک مقام رسمی، یک رهبر رسمی است، بنابراین دارای اختیارات لازم، منابع مورد نیاز برای اجرای فرآیند، مدیریت روند فرآیند کسب و کار و مسئولیت نتیجه آن است. این مزایا ضامن عملکرد بالای سازمانی است که مدیریت آن ماهیت فرآیندمحور دارد.

مدیریت فرآیند گرا به شما امکان می دهد تا به طور کیفی فعالیت های سازمان را در سطوح عملیاتی، بین عملکردی و بین سازمانی ادغام آن تغییر دهید. یکپارچگی کارکردی دیگر منبعی برای حل و فصل تعارضات بین عملکردی نیست. سطح عملیاتی یکپارچگی چشم اندازی جدید از طریق شبکه فرآیندهای تجاری سازمان دریافت می کند و اجازه می دهد:

الف) به طور مؤثرتر اختیارات و مسئولیت های پرسنل را مشخص کند.

ب) یک سیستم مؤثر برای تفویض اختیارات ایجاد کند.

ج) از استانداردسازی الزامات برای اجراکنندگان اطمینان حاصل کند.

د) خطر وابستگی به یک پیمانکار را به حداقل برسانید.

ه) کاهش حجم کار مدیران.

ه) کاهش هزینه ها؛

ز) بهبود کارایی مدیریت پرسنل.

ح) شناسایی منابع برای کاهش هزینه ها و زمان برای اجرای فرآیندهای تجاری.

ط) زمان اتخاذ تصمیمات مدیریتی را کاهش دهید.

در نتیجه مدیریت پذیری سازمان افزایش می یابد، تأثیر عامل انسانی و هزینه محصولات و خدمات کاهش می یابد. همه اینها منجر به تغییر در کیفیت خود سازمان و تشکیل یک سازمان فرآیند گرا می شود که در آن کل تیم مشارکتی آگاهانه در روند مستمر فعالیت مرتبط با نتیجه نهایی تولید محصولات یا ارائه است. از خدمات

توسعه رویکرد فرآیندی به مدیریت با استقبال گسترده‌ای مواجه شده است، در واقع تمامی سازمان‌های پیشرو در جهان دارای شخصیت سازمان‌های فرآیندگرا هستند.

بر اساس درک اینکه چه فرآیندهای تجاری در یک سازمان انجام می شود، می توان یک ساختار سازمانی موثر برای مدیریت آنها ایجاد کرد. اگر ساختار سازمانیبه طور سنتی توسعه یافته است، سیستم عامل کسب و کار می تواند در تجزیه و تحلیل کیفیت آن کمک کند.

بنابراین، فقدان رویکرد فرآیندی در مدیریت منجر به نتایج خود به خودی می شود که نمی توان به آنها تکیه کرد و نمی توان آنها را تحلیل کرد، زیرا بازتولید آنها دشوار است. این رویکرد فرآیندی است که به شما امکان می دهد درک کنید که محصول نهایی فعالیت شرکت نتیجه کار مشترک همه کارکنان آن بدون استثنا است، علاوه بر این، به شما امکان می دهد شکاف ها را در رابط فرآیندها از بین ببرید و بازیابی کنید. ارتباط بین آنها رویکرد فرآیندی سیستم مدیریت موجود در شرکت را رد نمی کند، بلکه راه هایی را برای بهبود آن و اصلاح کیفی آن تعیین می کند.

مزایا و معایب- یک سیستم روشن از روابط متقابل در فرآیندها و در بخش های مربوطه آنها؛ - یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه عملیات و اقدامات را با هدف دستیابی به هدف و به دست آوردن نتیجه مطلوب در دستان خود متمرکز می کند. - توانمندسازی کارکنان با اختیارات بیشتر و افزایش نقش هر یک از آنها در کار شرکت منجر به افزایش چشمگیر تأثیر آنها می شود. - واکنش سریع واحدهای فرآیند اجرایی به تغییرات در شرایط خارجی. - در کار مدیران، مشکلات استراتژیک بر موارد عملیاتی غالب است. - معیارهای کارایی و کیفیت کار ادارات و سازمان به عنوان یک کل منسجم و هماهنگ است - افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان و مجریان عادی. - مدیریت تیم های کاری مختلط کارکردی دشوارتر از مدیریت واحدهای عملکردی است. - حضور چندین نفر در تیم با صلاحیت های عملکردی مختلف به ناچار منجر به تاخیرها و خطاهایی می شود که هنگام انتقال کار بین اعضای تیم رخ می دهد ، اما ضرر و زیان در اینجا بسیار کمتر از سازماندهی سنتی کار است ، هنگامی که مجریان به بخش های مختلف گزارش می دهند. از شرکت

البته افزایش کارایی تنها با رسمی کردن فرآیندهای کسب و کار غیرممکن است و رویکرد فرآیندی نوشدارویی برای همه آسیب های سازمانی نیست. این امکان تشخیص مشکلات کل شرکت و تعامل بخش های مختلف آن در انجام یک کار مشترک را فراهم می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. Vishnyakov O. رویکرد فرآیند گرا در مدیریت سازمان 2008.

2. Efimov V.V. تأملاتی در مورد رویکرد فرآیند / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. رویکرد فرآیندی به مدیریت استانداردها و کیفیت - 2004. - 498 ص.

4. Repin V.V. رویکرد فرآیندی در عمل استانداردها و کیفیت - 2004. - شماره 1. - س 74-79.

هر فعالیتی همیشه یک فرآیند مشخص است، زیرا دارای مدت زمان، مراحل و نتیجه است. بنابراین، از صنایع دستی یا تولید صنایع دستی گرفته تا شرکت های مدرن با فناوری پیشرفته، همه درگیر فرآیندها هستند. آنچه در آن تغییر کرده است اخیرا? چرا موضوع فرآیندهای کسب و کار امروزه اینقدر مهم شده است؟ در این مطلب سعی خواهم کرد رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان را تحلیل کنم و ویژگی‌های خاص دیدگاه جدیدی از مدیریت را که نظریه‌های مدل‌سازی و مهندسی مجدد را با خود به همراه داشت، منعکس کنم.

زمینه

محققان حوزه مدیریت دائماً نگران مسئله جهانی بودن نظریه ها و اثبات پذیری راه حل ها هستند. مطلوب است، مانند ریاضیات، بدیهیات و ثابت هایی را پیدا کنیم که هنگام جستجو و تصمیم گیری بتوانیم با اطمینان به آنها اعتماد کنیم. دومین موضوع مهمزبانی برای نمایش تصمیمات مربوط به سازمانی و سیستم های مدیریت. موفق ترین تلاش ها برای هماهنگ کردن علم مدیریت، حسابداری و آمار مالی است. اینها بخشهای بسیار ارزشمندی از مدیریت هستند، اما، متأسفانه، برای "فانیان صرف" که نه تنها نیاز به پذیرش دارند، مناسب نیستند. راه حل صحیحبلکه آن را به همه کارکنان منتقل کنید. در اینجا می توانید در مورد برنامه ریزی شبکه و نظریه گراف نیز صحبت کنید، اما همچنان این رویکرد برای بسیاری بحث انگیز است.

در دهه 70 قرن گذشته، در پروژه های پیچیده نظامی، متخصصان آمریکایی به نیاز به ساختار بصری فعالیت ها رسیدند و از آن زمان چنین مفهومی به عنوان یک فرآیند تجاری به طور محکم در عمل مدیریت جا افتاده است. این دوره را می توان به طور مشروط "ساختار" کسب و کار نامید، زیرا هدف از ایجاد طرح های بصری فعالیت ها در آن زمان شناسایی منطق، حوزه های جداگانه مسئولیت، تعیین جریان اسناد و محصولات بود و این اقدام به خودی خود بسیار تسریع کرد. و درک ساده، مکان های نادرست و وقفه ها را شناسایی کرد.

در این مرحله، فرآیند کسب و کار به عنوان مجموعه‌ای از عملیات متوالی و/یا موازی تعریف شد که جریان‌های مواد و/یا اطلاعات را به جریان‌های متناظر با ویژگی‌های مختلف تبدیل می‌کند. البته، در اینجا ما در مورد این واقعیت صحبت نمی کنیم که برای اولین بار آنها این فرآیند را در فعالیت دیدند (فرآیندها قبلاً توسط آدام اسمیت در قرن 18 بهبود یافته بود و هنری فورد فرآیندهای تولید را کاملاً ساخته بود)، بلکه ابزاری برای نمایش است. و تجزیه و تحلیل سیستمی فعالیت های شرکت از طریق نمودارهای فرآیندی ظاهر شد.

انعکاس بصری فرآیندهای تجاری شرکت به طور قابل توجهی فعالیت اتوماسیون را تسریع و ساده کرد، بنابراین، در دوره دهه 80، تاکید بر شرح فرآیندهای کسب و کار خودکار معطوف شد. این دوره از مشارکت فعال رایانه ها در تمام زمینه های تولید و مدیریت بود. طبیعتاً یک توصیف خیلی زود برای مدیران کافی نبود، بنابراین شروع به شکل گیری کرد سطح جدیدپیچیدگی - مدیریت فرآیند

رویکرد فرآیند مدیریت را به عنوان کار یک شخص خاص ("صاحب فرآیند") در نظر می گیرد تا دنباله ای مؤثر از اقدامات را طراحی کند تا نتیجه ای فرمول بندی شده در شرایط معین ایجاد کند و از اجرای این اقدامات (فرآیند) اطمینان حاصل کند. یعنی تمرکز از مدیریت افراد در مدیریت فرآیند به مدیریت جریان‌ها و نتایج عمل تغییر می‌کند.

مراحل توسعه مدلسازی

پس از گام برداشتن در مسیر ساده‌سازی فرآیندهای تجاری، مدیریت باید دیر یا زود به مدیریت فرآیند در مقیاس شرکت روی آورد، زیرا جریان فعالیت، مانند جریان آب، نمی‌تواند در یک فضای بسته وجود داشته باشد - جایی که حرکت محدود است. به این معنی که شرکت مجبور است تمام فعالیت های خود را به عنوان شبکه ای از فرآیندهای مرتبط درک کند، آنها را به گونه ای پیوند دهد که به جای تضعیف یکدیگر، تقویت شوند. در اینجا مدل سازی کلیه فعالیت های مجتمع مورد نیاز است. این مرحله از دهه 90 در غرب آغاز شد. همه چیز با کمی تاخیر اتفاق می افتد، اما به شدت به صنعت بستگی دارد. صنایع با رشد سریع (مانند ارتباطات از راه دور) مدت هاست که بر این فناوری ها تسلط یافته اند.

یکی از ویژگی‌های مدیریت فرآیندمحور، تعریف فرآیندهای کسب‌وکار به عنوان مجموعه‌ای از کارهای به هم پیوسته است که دستیابی به اهداف شرکت را تضمین می‌کند (اجرای استراتژی)، که مرتبه‌ای دشوارتر از مدیریت یک فرآیند محلی است. در اینجا تمرکز توجه مدیریت از تولید و فرآیندهای لجستیکیبه "دفتر".

ارزیابی نشان داد که فرآیندهای طراحی، برنامه ریزی، حسابداری و غیره اغلب مقصر اصلی سرعت کم و هزینه بالا هستند. فرآیندهای تولید. یعنی در نهایت ویژگی‌های فرآیندهایی که برای مشتری ارزش ایجاد می‌کنند را تعیین می‌کنند.

بنابراین، برای دستیابی به موفقیت، مدیریت خود شرکت باید تحت مدل سازی و بهینه سازی قرار گیرد، اما گاهی اوقات این بسیار دشوار است، زیرا اغلب مشاهده می شود:

• عدم اطمینان زیاد در عملکرد مدیران؛
• فقدان شایستگی های لازم در مدیریت فرآیند؛
• عدم آمادگی روانی متخصصان و مدیران برای «راندن خود به چارچوب».

بنابراین، مرحله بعدی در توسعه وظایف مدل‌سازی اجتناب‌ناپذیر است - این طراحی شایسته اولیه تمام فرآیندهای شرکت به صورت واحد است. سیستم موثر- مهندسی بازرگانی روش شناسی مهندسی کسب و کار، مدیریت را به عنوان خدمتی به جریان ارزش در نظر می گیرد، آن گونه که باید باشد. در عین حال، اجرای رویکرد فرآیند تقریباً به طور خودکار اتفاق می افتد و نیازی به تلاش برای غلبه بر مقاومت هیچ یک از گروه های پرسنلی ندارد (البته اگر همه چیز از ابتدا به درستی طراحی شده باشد).

قصد دارم در مقالات بعدی مبحث مهندسی بازرگانی را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرم. در اینجا می خواهم به گزینه ها و ظرافت های فرآیند کسب و کار به عنوان یک پدیده مدیریت مدرن توجه کنم.

پدیده مدیریت

با در نظر گرفتن پویایی توسعه رویکرد فرآیند برای مدیریت شرکت، فکر می کنم هیچ کس شک نمی کند که این جدی و برای مدت طولانی است. نظر شخصی من این است که انتقال به مدیریت فرآیند با انتقال از محاسبات روی انگشتان به محاسبات با استفاده از سوابق، فرمول ها، قوانین قابل مقایسه است. با پیچیدگی موضوع کنترل، فناوری های مدیریتی ناگزیر باید پیچیده تر شوند.

اما آیا واقعا آنقدر سخت است؟ کجا مدیر مدرن با مانع مزیت رویکرد فرآیندی مواجه است؟ مشاهدات من نشان می دهد که مدیر، بر اساس سنت، سازمان را در قالب یک ساختار سازمانی تصور می کند، جایی که نکته اصلی اطلاعات در مورد تقسیم کارمندان به واحدها و مسئولیت هر گروه است. بیایید مقایسه کنیم که ساختار و نمودارهای فرآیند کسب و کار که با استفاده از ابزارهای بصری مشابه ترسیم شده اند، چگونه به نظر می رسند.

ساختار

بدیهی است که تفاوت اصلی بین طرح ها وجود یک جریان در طرح دوم است که همه شرکت کنندگان را با منطق خاصی متحد می کند. کار مدیریتی نیز به همین ترتیب متفاوت است. در مدیریت عملکردی سنتی، این «به اشتراک گذاشتن» توجه، کار، پاداش است که یک کار بسیار پرزحمت است و هیچ تضمینی ندارد.

با گذار به یک رویکرد فرآیند گرا به مدیریت، مدیریت یک شرکت دیگر نمی تواند به عنوان کار یک "ناظر" در نظر گرفته شود، بلکه بیشتر به عنوان کار یک مربی، رهبر، مدیر و غیره است. - یعنی کار از جداسازی و کنترل به شکل گیری بهترین پیکربندی شرایط برای به حداکثر رساندن جریان ارزش ایجاد شده تغییر می کند.

می توان نتیجه گرفت که کل دشواری در عادت نسخه سنتی مدیریت نهفته است و تا حدی در این واقعیت است که هیچ مدل فرآیند آماده بصری وجود ندارد و ایجاد آنها از ابتدا مستلزم تلاش جدی تیم مدیریت است.

عناصر اصلی مدیریت فرآیند

1. آشکار شدن نتایج کلیدیفعالیت ها و مقایسه آن با فرآیندهای تجاری شرکت.
2. شناسایی مشتریان فرآیند کسب و کار و نیازهای آنها (در آینده لازم است ارتباط قوی با آنها برقرار شود و رضایت آنها به طور مستمر نظارت شود، زیرا این مشتری با این رویکرد است که معیار اصلی کیفیت فرآیند می شود).
3. ایجاد ساختار فرآیندهای کسب و کار، بر اساس اهمیت، تودرتو، زمان بندی فعالیت ها.
4. تعریف پارامترهای فرآیندهای کسب و کار.
5. تعیین مسئول و مجریان هر فرآیند.
6. طراحی منطقی فناوری است که باید از ایجاد نتیجه مطلوب در زمان مناسب اطمینان حاصل کند.
7. راه اندازی سیستمی برای همگام سازی فعالیت های فرآیندهای مختلف (در حالت ایده آل، اتوماسیون برنامه ریزی و نظارت بر همه شاخص های فرآیند).
8. آموزش کارکنان شکل گیری آمادگی برای مسئولیت گروهی برای نتیجه است (اغلب این امر مستلزم تجدید ساختار به اندازه کافی قوی در سیستم انگیزش است).
9. شکل گیری یک حالت چرخه ای طراحی-تحلیل-تنظیم فرآیندها، بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل - به اصطلاح "ریتم تجاری".

یک مرحله مهم در توسعه و شرح فعالیت ها، تعریف ویژگی های فرآیندهای تجاری است. تقریباً هر روش شناسی عناصر زیر را برجسته می کند.

1. مرزهای فرآیند، که با رویدادهای شروع و ورودی ها (منابع)، و همچنین رویدادها و خروجی های پایانی (نتایج) تعریف می شوند.
2. اسناد هنجاری فرآیند. اینها هم شامل قوانین خارجی و هم قوانین، برنامه ها و دستورالعمل های صادر شده توسط شرکت می شود. متأسفانه، در شرکت ها به ندرت می توان اسناد کنترلی مدون را پیدا کرد، بنابراین تأخیر اصلی در انتقال به مدیریت فرآیند از نیاز به توسعه تعداد مورد نیاز قوانین و دستورالعمل ها ناشی می شود.
3. منابع فرآیند: مجریان و شرکت کنندگان، تجهیزات و ابزار، سیستم های اطلاعاتیو عناصر مهم دیگری که بدون آنها فرآیند غیرممکن یا بی اثر است.
4. شاخص های فرآیند، متغیرهای فرآیند و مقادیر هنجاری آنها اندازه گیری می شوند. اینها ممکن است نه تنها شامل حجم نتیجه، بلکه زمان صرف شده برای فرآیند، میزان از دست دادن مواد یا پول، تعداد عیوب، شاخص رضایت مشتری و غیره باشد.

همه اینها را می توان در یک متن ساده یا جدولی توصیف کرد، اما بیهوده نیست که طراحان از آن استفاده می کنند روش های گرافیکی. هر طرحی، از جمله سازمانی، اگر به صورت بصری و در چارچوب بقیه سیستم ارائه شود، بسیار عمیق تر و معنادارتر خواهد بود.

تجسم فرآیندها در قالب فناوری ها می تواند ساده باشد، همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است، متشکل از اینفوگرافیک های موجود برای هر کارمند، یا می تواند پیچیده تر باشد و با استفاده از ابزارهای مدل سازی فرآیند خاص انجام شود. به عنوان بخشی از این چرخه، قصد دارم تمام جالب ترین و در دسترس ترین نمادهای مدل سازی را شرح دهم. در حالی که می توانید با دو مورد از آنها آشنا شوید - و.

در هر صورت، روش شناسی جهت و ابزار را فراهم می کند، در حالی که ارزش برای شرکت توسط تیم مدیریتی ایجاد می شود که سیستم مدیریت را تشکیل می دهد. اگر هیچ استادی وجود نداشته باشد که این "ساعت" را درک، تنظیم و نگهداری کند، حتی دقیق ترین تکنیک تضمین نمی کند که مکانیسم مانند یک ساعت کار می کند.

من فکر می کنم هیچ کس سوالی ندارد که آیا آنها مورد نیاز هستند یا نه و چرا فرآیندهای تجاری در حال توسعه هستند، زیرا وقتی یک تجارت وجود دارد، طبق تعریف، فرآیندهای تجاری وجود دارد. بنابراین نمی توان گفت که کار با فرآیندهای تجاری اساساً است عصر جدید. اما هنوز، تغییر در تأکید، ابزارها و فناوری های جدید به طور قابل توجهی جوهر کار مدیریتی را تغییر می دهد. کسانی که این را درک می‌کنند، نسبت به کسانی که توسط مدیریت قدیمی هدایت می‌شوند - اغلب از طریق فشار روانی بر زیردستان - شانس ایجاد یک تجارت بسیار قابل مدیریت، سیار و کارآمدتر را دارند.

رویکرد فرآیندی مهمترین نشانه مدیریت کامل است.

فرآیند مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و متقابل است که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند (ISO 9000 2000). خروجی فرآیند (محصول) برای مصرف کننده ارزش دارد. وقتی از رویکرد فرآیندی صحبت می‌شود، اولاً به این معناست که مدیریت فرآیند و هر یک از کارهای موجود در آن (فعالیت، فرآیند فرعی، فرآیند سطوح یا عملکرد دوم یا بعدی) با استفاده از تکنیک‌های روش‌شناختی خاص صورت می‌گیرد. که به خوبی توسعه یافته اند و امکان حذف بسیاری از خطاها را فراهم می کنند.

ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند مستلزم ایجاد یک سیستم برنامه ریزی شاخص فرآیند از بالا به پایین و یک سیستم گزارش مدیریت از پایین به بالا است. این سیستم ها را فقط می توان از بالا به پایین ساخت و با برنامه های مدیریت ارشد سازمان شروع کرد.

مشکل آگاهی مدیران سطوح متوسط ​​و پایین نسبت به برنامه های مدیریت ارشد و صاحبان مشاغل یکی از اولین نقاط اهمیت است. صاحب فرآیند، با کمبود اطلاعات در مورد برنامه های مدیریت ارشد، سعی خواهد کرد چنین برنامه هایی را ایجاد کند که شناخته شده است که قادر به انجام آن است.

مفهوم رویکرد فرآیندی به مدیریت مبتنی بر موارد زیر است:

اصول سیستم سازی مدیریت کیفیت، پیشنهاد شده در سری MS ISO 9000، نسخه 2000;

چرخه P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) که اغلب به عنوان چرخه دمینگ شناخته می شود.

اصول BSC (Balance ScoreCard) که توسط نورتون و کاپلان توسعه یافته است.

اصول مدیریت پروژه از آنجایی که هرگونه تغییر در سازمان ها از جمله معرفی رویکرد فرآیندی به صورت پروژه ای انجام می شود.

بهترین تجربه جهانی در زمینه سیستم های مدیریت ساختمان و بهبود فعالیت سازمان ها.

رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان مبتنی بر تخصیص فرآیندهای تجاری در سازمان و مدیریت این فرآیندهای تجاری است.

برای سادگی ارائه، عبارت «فرایند تجاری» با عبارت «فرایند» جایگزین می شود. علاوه بر این، اصول اساسی مدیریت به نوع، مشخصات و زمینه فعالیت شرکت بستگی ندارد، بنابراین، در آینده از اصطلاح "سازمان" برای اشاره به شرکتی که یک سیستم مدیریت فرآیند را ایجاد می کند، استفاده خواهد شد. این اصطلاح به همان اندازه برای بنگاه صنعتی، شرکت مدیریت، مشاور یا دفتر حقوقی، ساختار تجاری یا دولتی.

برای همه انواع سازمان ها، ضروری ترین وظیفه ایجاد یک سیستم مدیریتی کارآمد است که دستیابی به اهداف سازمان و دستیابی به موفقیت در آن را تضمین کند. محیط خارجی.

ساختن هر سیستم کنترلی تنها بر اساس اشیاء منحصر به فرد تعریف شده که از آن تشکیل خواهد شد امکان پذیر است. مهم ترین اشیاء در هر سیستم مدیریتی عبارتند از "موضوع مدیریت" - آنچه در حال کنترل است، و "موضوع مدیریت" - کسی که مدیریت می کند. بر این اساس، برای یک سیستم مدیریت فرآیند، این اشیاء با عبارات «فرآیند» و «مالک فرآیند» تعریف می‌شوند.

فرآیند مجموعه ای پایدار و هدفمند از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است که با استفاده از یک فناوری خاص، ورودی ها را به خروجی هایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزش دارند.

این تعریف بر اساس تعریف MS ISO 9000:2000 است و کاملاً کلی است.

سه گروه اصلی از فرآیندها وجود دارد:

فرآیندهای انتها به انتها (متقابل کارکردی) که از چندین بخش سازمان یا از کل سازمان عبور می کنند و از مرزهای بخش های عملکردی عبور می کنند.

فرآیندهای (درون عملکردی) و فرعی واحدهایی که فعالیت آنها محدود به چارچوب یک واحد عملکردی سازمان است.

عملیات (عملکردها) از پایین ترین سطح تجزیه فعالیت های سازمان، به عنوان یک قاعده، توسط یک نفر انجام می شود.

اصطلاح «فرایند فرعی» زمانی به کار می رود که لازم باشد فرآیند را با جزئیات بیشتری به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای فرعی تشکیل دهنده آن در نظر بگیریم.

از آنجایی که فرآیندها یا فرآیندهای فرعی ذاتا کنش هستند، برای تعیین این اقدامات لازم است که نام فرآیندها، فرآیندهای فرعی (یا توابع) با یک فعل یا یک اسم لفظی بیان شود، به عنوان مثال، "فرایند تولید"، "فروش" روند".

برای مدیریت فرآیند، تعیین یک مقام مسئول برای اجرای فرآیند و نتیجه آن ضروری است. برای اینکه یک مسئول بتواند فرآیند را مدیریت کند، باید منابع لازم برای انجام فرآیند به او اختصاص داده شود، حقوق و اختیارات تفویض شود. هر فرآیند به خودی خود وجود ندارد، بلکه وظایفی را در سازمان انجام می دهد و توسط مدیریت ارشد سازمان کنترل می شود. از آنجایی که در برخی موارد فرآیند را نه یک کارمند، بلکه توسط یک نهاد مدیریتی جمعی می توان مدیریت کرد، تعریف صاحب فرآیند به شرح زیر خواهد بود.

صاحب فرآیند، یک نهاد مدیریت رسمی یا همگانی است که منابع لازم برای انجام فرآیند را در اختیار دارد و مسئولیت نتیجه فرآیند را بر عهده دارد.

مالک فرآیند فرآیند را مدیریت می کند و بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند است.

ورودی فرآیند کسب و کار محصولی است که در حین اجرای فرآیند به خروجی تبدیل می شود.

یک ورودی همیشه باید ارائه دهنده خود را داشته باشد. ورودی های فرآیند ممکن است شامل: مواد خام، مواد، محصولات نیمه تمام، اسناد، اطلاعات، پرسنل (برای فرآیند کارکنان)، خدمات و غیره باشد.

ورودی های فرآیند:

از خارج وارد فرآیند شوید؛

حجم آنها برای یک یا چند چرخه فرآیند یا انتشار حجم مشخصی از محصول برنامه ریزی شده است.

خروجی (محصول) یک شیء یا خدمات مادی یا اطلاعاتی است که نتیجه فرآیند است و توسط مشتریان خارج از فرآیند مصرف می شود.

خروجی (محصول) یک فرآیند همیشه مصرف کننده دارد. اگر مصرف کننده فرآیند دیگری است، پس این خروجی یک ورودی برای آن است. خروجی (محصول) یک فرآیند نیز می تواند به عنوان منبعی در اجرای یک فرآیند دیگر استفاده شود. خروجی های فرآیند ممکن است شامل: محصولات نهایی، اسناد، اطلاعات، از جمله گزارش ها، پرسنل، خدمات و غیره باشد.

منبع فرآیند کسب و کار یک ماده یا شی اطلاعاتی است که به طور مداوم برای اجرای یک فرآیند استفاده می شود، اما ورودی به فرآیند نیست.

منابع فرآیند ممکن است شامل: اطلاعات، پرسنل، تجهیزات، نرم افزار، زیرساخت، محیط زیست، حمل و نقل، ارتباطات و غیره باشد.

منابع فرآیند:

تحت کنترل مالک فرآیند هستند.

حجم آنها برای تعداد زیادی چرخه یا یک دوره طولانی عملیات فرآیند برنامه ریزی شده است.

تقسیم اشیاء لازم برای اجرای فرآیند به "ورودی ها" و "منابع" نسبتاً دلخواه است. مهمتر از آن برای اجرای فرآیند، تعریف دقیق آنچه باید در اختیار صاحب فرآیند باشد تا فرآیند انجام شود و موفقیت آمیز باشد، است.

خروجی ها، ورودی ها و منابع باید با اسم مشخص شوند، زیرا آنها اشیاء مادی هستند.

فرآیند نشان داده شده در شکل 2 دارای ورودی و خروجی است. برای تکمیل فرآیند از منابع (پرسنل، تجهیزات، زیرساخت، محیط و غیره) استفاده می شود. فرآیند توسط مالک فرآیند کنترل می شود. تمام منابع لازم برای اجرای فرآیند در اختیار آن است.

برنج. 2. نمودار فرآیند ساده شده

به منظور مدیریت فرآیند، صاحب فرآیند باید اطلاعاتی در مورد پیشرفت فرآیند و اطلاعاتی از مصرف کننده (مشتری) فرآیند دریافت کند. بنابراین، یکی از اجزای تشکیل دهنده مدیریت فرآیند، سیستم جریان اطلاعات به صاحب فرآیند است. بر این اساس، مدیریت ارشد باید گزارش‌های منظمی از پیشرفت فرآیند دریافت کند.

برای اینکه فرآیندها کار کنند، مدیریت ارشد باید هدف فرآیند را تعیین کند، اهدافی را برای صاحب فرآیند تعیین کند و ارزش های برنامه ریزی شده را برای اثربخشی و کارایی فرآیند تأیید کند. صاحب فرآیند نیز به نوبه خود تصمیمات مدیریتی را بر اساس اطلاعات دریافتی و برنامه های تعیین شده اتخاذ می کند.

معرفی

2.1 برنامه ریزی

2.2 سازمان

2.3 انگیزه

2.4 کنترل

نتیجه گیری

معرفی

تکامل تفکر مدیریتی منعکس کننده توسعه مدیریت است که به یک رشته و حرفه علمی منظم تبدیل شده است. باید بدانیم که هیچ تکنیک قابل اجرا یا اصول ثابتی وجود ندارد که مدیریت را مؤثر کند. اما همانطور که می دانید در طول انقلاب صنعتی در قرن 19 کارخانه هایی از نوع تولید اولیه افتتاح شد که گروه های زیادی از مردم را به کار می گرفتند. خود مالکان دیگر نمی توانستند فعالیت همه کارکنان را کنترل کنند و برای اطمینان از راندمان کار نیاز به مدیرانی بود که بتوانند منافع مالک را در این زمینه نمایندگی کنند. برای این منظور بهترین کارگران آموزش دیده بودند. این آغاز توسعه مدیریت به عنوان یک علم بود.

در شکل گیری علم مدیریت مراحل مختلفی وجود دارد که منعکس کننده نظام دیدگاه ها در یک دوره زمانی معین است. تا به امروز، چهار رویکرد عمده شناخته شده است که سهم قابل توجهی در توسعه تئوری و عمل مدیریت داشته است. رویکرد از منظر شناسایی مکاتب مختلف در مدیریت در واقع شامل چهار رویکرد متفاوت است. در اینجا مدیریت از چهار دیدگاه متفاوت مورد توجه قرار می گیرد. اینها مدارس مدیریت علمی، مدیریت اداری، روابط انسانیو علوم رفتاری و همچنین علوم مدیریت یا روش های کمی. علم مدیریت در تلاش است تا ابزارها و روش هایی را بیابد و توسعه دهد که بر اساس شرایط حاکم در محیط داخلی و خارجی به مؤثرترین دستیابی به اهداف سازمان، افزایش بهره وری نیروی کار و سودآوری تولید کمک کند. این امر منجر به پیدایش و توسعه شرایط مدرنرویکردهای جدید مدیریت، با تمرکز بر حل مشکلات مدیریت در شرکت های صنعتی بزرگ، بین المللی در زمینه فعالیت خود - شرکت های فراملی. اولین و به اندازه کافی توسعه یافته توسط آن زمان رویکرد به اصطلاح فرآیند بود که شامل در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک فرآیند جامع در زمان است که در آن تعدادی از مراحل منطقی متوالی در آن متمایز می شود - عملکردهای مدیریت. این مفهوم که به معنای چرخش عمده در اندیشه مدیریت است، امروزه به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. در این کار، رویکرد فرآیند را در نظر خواهیم گرفت.

1. جوهر رویکرد فرآیند

رویکرد فرآیندی در دهه 1920 آغاز شد و تا کنون ادامه دارد. دوره اولیه شکل گیری علم مدرنمدیریت به عنوان زمانی مشخص می شود که مکاتب مختلف شکل گرفتند و به طور فعال با یکدیگر مبارزه کردند، یعنی. زمانی که مکاتب مختلف با تمرکز بر جنبه‌های خاصی از فعالیت‌های سازمان‌ها و شرکت‌های معاصر سعی در حل مشکلات اصلی مدیریت داشتند.

رویکرد فرآیندی اولین بار توسط پیروان مکتب مدیریت اداری پیشنهاد شد که سعی در توصیف وظایف یک مدیر داشتند. مانند: هانری فایول (1841-1925) نویسنده مفهوم رویکرد فرآیندی; لیندال اورویک (1894-1983) نقش پژوهشگر سازمان و روش ها را بر عهده گرفت. جیمز مونی (1884-1957) اصل تفویض مسئولیت را اثبات کرد. با این حال، این نویسندگان تمایل داشتند که این کارکردها را مستقل از یکدیگر ببینند. در مقابل، رویکرد فرآیندی، عملکردهای مدیریت را به هم مرتبط می‌داند. با آغاز دهه 1960، نیاز به یکپارچه سازی دانش انباشته شده بیشتر و بیشتر شد. تعدادی از عوامل. مانند تغییر ساختار بخشی اقتصاد کشورهای توسعه یافتهارتقای سطح فرهنگی و آموزشی بخش قابل توجهی از مردم و افزایش رفاه در کشورها اروپای غربیو آمریکای شمالی، سرعت را تسریع کردند پیشرفت علمی و فناوریو توسعه سریع فناوری های جدید، تشدید و جهانی شدن رقابت و بسیاری از عوامل دیگر ما را وادار کرده است که نگاهی تازه به مشکلات مدیریت داشته باشیم. روشن شد که برای موفقیت در شرایط جدید، لازم است مدیریت را به عنوان یک فرآیند کل نگر در نظر گرفت، تا جنبه های مختلف مدیریت را ادغام کرد.

در رویکرد فرآیند، عناصر اصلی و ساختاری زیربخش هایی هستند که فرآیندهای تکمیل شده فناورانه (فرایندهای تجاری) را پوشش می دهند، که این امکان را فراهم می کند که واقعاً منافع مصرف کنندگان در نظر گرفته شود. ایجاد ارزش برای مشتریان یک معیار بی قید و شرط برای کار کل سازمان و بخش های فردی آن بود. رویکرد مبتنی بر این ایده است که سازماندهی مناسبسیستم‌های مدیریتی و حرکت جریان‌های اطلاعاتی، می‌توان اطمینان داد که اطلاعات باید به دست افرادی برود که واقعاً به آن نیاز دارند و می‌توانند آن را با حداکثر سود برای کسب‌وکار اعمال کنند. اطلاعات به صورت افقی حرکت می کند - از یک واحد فرآیند به واحد دیگر. فرآیند افقی شناسایی می شود، جایی که صاحبان آن، از جمله صاحبان هر یک از پیوندها، مشخص می شوند. مشخص کردن مالکان به آنها این فرصت را می دهد که مستقل تصمیم بگیرند و کار خود را کنترل کنند

2. کارکردهای فرآیند کنترل

مدیریت به عنوان یک فرآیند تلقی می شود زیرا کار برای دستیابی به اهداف با کمک دیگران یک اقدام یکباره نیست، بلکه مجموعه ای از اقدامات پیوسته و به هم پیوسته است. این فعالیت ها که هر یک به خودی خود یک فرآیند هستند، برای موفقیت سازمان ضروری هستند. به آنها کارکردهای مدیریتی می گویند. هر کارکرد مدیریتی نیز یک فرآیند است، زیرا از یک سری اقدامات مرتبط به هم تشکیل شده است. فرآیند کنترل مجموع کل توابع است. هانری فایول، (فرانسوی Henri Fayol، 29 ژوئیه 1841 - 19 نوامبر 1925) یک مهندس معدن، نظریه پرداز مدیریت و عمل کننده فرانسوی بود که به توسعه اولیه این مفهوم نسبت داده می شود. او معتقد بود که پنج عملکرد اصلی وجود دارد. به گفته وی «مدیریت به معنای پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، دفع، هماهنگی و کنترل است». سایر نویسندگان لیست های دیگری از عملکردها را تهیه کرده اند که در نهایت به برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش، کنترل "شکل 1" گروه بندی می شوند.

شکل 1 - توابع کنترل

به طور کلی، فرآیند مدیریت را می توان به صورت متشکل از کارکردهای برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل نشان داد. این عملکردها توسط فرآیندهای ارتباطی و تصمیم گیری متحد می شوند. مدیریت (رهبری) به عنوان یک فعالیت مستقل در نظر گرفته می شود. این شامل توانایی تأثیرگذاری بر افراد و گروه ها است تا آنها در جهت دستیابی به اهدافی که برای موفقیت سازمان ضروری هستند، تلاش کنند.

2.1 برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از راه هایی است که مدیریت تضمین می کند که تلاش همه اعضای یک سازمان در جهت دستیابی به اهداف کلی آن است. این تابع فرآیند کنترل را شروع می کند. موفقیت سازمان به کیفیت آن بستگی دارد. مدیریت از طریق برنامه ریزی به دنبال ایجاد خطوط اصلی تلاش و تصمیم گیری است که وحدت هدف را برای همه اعضای سازمان تضمین می کند.

برنامه ریزی در یک سازمان به دو دلیل مهم یک رویداد واحد و یکباره نیست. اولاً، در حالی که برخی از سازمان‌ها پس از دستیابی به هدفی که در ابتدا برای آن ایجاد شده‌اند، وجود خود را متوقف می‌کنند، بسیاری از آنها به دنبال ادامه حیات تا زمانی که ممکن است هستند. بنابراین در صورتی که دستیابی کامل به اهداف اولیه تقریباً کامل شده باشد، اهداف خود را دوباره تعریف یا تغییر می دهند. دلیل دوم اینکه چرا برنامه ریزی باید به طور مستمر انجام شود، عدم اطمینان دائمی در آینده است. به دلیل تغییرات در محیطیا اشتباهات در قضاوت، رویدادها ممکن است آنطور که مدیریت در هنگام برنامه ریزی پیش بینی کرده است، رخ ندهد. بنابراین، برنامه ها نیاز به بازنگری دارند تا با واقعیت همخوانی داشته باشند.

بسته به محتوای اهداف و مقاصد می توان اشکال برنامه ریزی و انواع برنامه های زیر را تشخیص داد. اشکال برنامه ریزی آینده نگر، میان مدت، جاری (عملیاتی) است. و انواع پلان به دو جنبه تقسیم می شود. اول، بسته به محتوا فعالیت اقتصادی: برنامه های تولید، طرح های فروش، تدارکات، طرح مالیو دیگران. دوم، بسته به ساختار شرکت: برنامه کاری شرکت، بخش، بخش.

برنامه ریزی شامل انتخاب معقول اهداف، تعریف خط مشی ها، توسعه اقدامات و فعالیت ها، انتخاب روش ها برای دستیابی به اهداف است. بسته به جهت و ماهیت وظایف مورد نظر، سه نوع برنامه ریزی وجود دارد: استراتژیک یا بلند مدت. میان مدت و تاکتیکی یا جاری.

تابع برنامه ریزی در هسته خود به سه سوال اصلی زیر پاسخ می دهد. اولین سوال. در حال حاضر کجا هستیم؟ مدیران باید نقاط قوت و طرف های ضعیفسازمان ها در زمینه های مهم مانند مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق علمیو توسعه، منابع کار. همه اینها برای تعیین آنچه که سازمان می تواند به طور واقع بینانه به دست آورد انجام می شود. سوال دوم ما کجا میخواهیم برویم؟ ارزیابی فرصت ها و تهدیدها در محیط سازمان. مانند رقابت، مشتریان، قوانین، عوامل سیاسی, شرایط اقتصادی، فناوری، عرضه، تغییرات اجتماعی و فرهنگی، رهبری تعیین می کند که اهداف سازمان باید چه باشد و چه چیزی می تواند سازمان را از دستیابی به این اهداف باز دارد. سوال سوم. چگونه می خواهیم آن را انجام دهیم؟ رهبران باید به طور کلی و مشخص تصمیم بگیرند که اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف سازمان چه کاری باید انجام دهند.

2.2 سازمان

سازماندهی به معنای ایجاد یک ساختار معین است. عناصر زیادی وجود دارند که باید ساختاربندی شوند تا یک سازمان بتواند برنامه های خود را انجام دهد و از این طریق به هدف خود دست یابد. یکی از این عناصر کار، وظایف خاص سازمان مانند خانه سازی یا مونتاژ رادیو یا ارائه بیمه عمر است.

انقلاب صنعتیبا درک این موضوع شروع شد که سازماندهی کار به روشی خاص به گروهی از کارگران اجازه می دهد تا بسیار بیشتر از آنچه که بدون سازماندهی مناسب انجام دهند، به دست آورند. سازماندهی کار محور نهضت مدیریت علمی بود. از آنجایی که افراد کار را در یک سازمان انجام می دهند، یکی دیگر از جنبه های مهم عملکرد سازمان این است که تعیین کند چه کسی باید هر کار خاص را انجام دهد. تعداد زیادیچنین وظایفی که در سازمان وجود دارد، از جمله کارهای مدیریتی. مدیر افراد را برای یک شغل خاص انتخاب می کند و وظایف و اختیارات یا حقوق استفاده از منابع سازمان را به افراد محول می کند. این نمایندگان مسئولیت انجام موفقیت آمیز وظایف خود را بر عهده می گیرند. با انجام این کار، آنها موافقت می کنند که خود را تابع رهبر بدانند. تفویض اختیار وسیله ای است که به وسیله آن مدیریت کار را با کمک دیگران انجام می دهد.

ماهیت کارکرد اطمینان از اجرای تصمیم از طرف سازمانی است، یعنی ایجاد چنین روابط مدیریتی که مؤثرترین پیوندها را بین تمام عناصر سیستم مدیریت شده فراهم کند. سازماندهی به معنای تقسیم به بخش ها و واگذاری اجرای یک وظیفه مدیریت مشترک با توزیع مسئولیت و اختیار و همچنین ایجاد روابط بین انواع مختلفآثار.

کارکرد سازمان به دو صورت تحقق می یابد: از طریق مدیریت اداری و سازمانی و. مدیریت عملیاتی مدیریت اداری و سازمانی شامل تعیین ساختار شرکت، ایجاد روابط و توزیع وظایف بین تمام بخش ها، اعطای حقوق و ایجاد مسئولیت بین کارکنان دستگاه مدیریت است. مدیریت عملیاتی عملکرد شرکت را مطابق با برنامه مصوب تضمین می کند. این شامل مقایسه دوره ای یا مداوم نتایج واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده توسط برنامه و تعدیل بعدی آنها است. مدیریت عملیاتی ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی فعلی دارد.

دو جنبه اصلی فرآیند سازمانی وجود دارد: تقسیم سازمان به واحدها بر اساس اهداف و استراتژی ها. تفویض اختیار. تفویض اختیار به عنوان اصطلاحی که در تئوری مدیریت به کار می رود به معنای انتقال وظایف و اختیارات به شخصی است که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد.

2.3 انگیزه

رهبر باید همیشه به یاد داشته باشد که حتی بهترین برنامه ها و بهترین ها ساختار کاملاگر کسی کار واقعی سازمان را انجام ندهد، سازمان‌ها بی‌معنی هستند. و وظیفه عملکرد انگیزشی این است که اطمینان حاصل کند که اعضای سازمان مطابق وظایفی که به آنها محول شده و مطابق برنامه انجام می دهند. مدیران همیشه وظیفه ایجاد انگیزه در کارکنان خود را انجام داده اند، خواه خودشان متوجه شده باشند یا نه. قبلاً تصور می شد که انگیزه یک موضوع ساده ارائه پاداش های پولی مناسب در ازای تلاش است. این اساس رویکرد به انگیزه مکتب مدیریت علمی بود.

تحقیقات در علوم رفتاری شکست رویکرد صرفاً اقتصادی را نشان داده است. مدیران یاد گرفته اند که انگیزه، یعنی. ایجاد انگیزه درونی برای عمل نتیجه مجموعه پیچیده ای از نیازها است که دائماً در حال تغییر هستند.

ماهیت عملکرد انگیزش در این واقعیت نهفته است که پرسنل سازمان کار را مطابق با حقوق و وظایفی که به آنها تفویض شده و مطابق با تصمیمات مدیریتی انجام شده انجام می دهند.

در یک مفهوم کلی، انگیزه فرآیند القای خود و دیگران به فعالیت ها برای دستیابی به اهداف معین است.

نظریه های محتوا بر اساس شناسایی انگیزه های درونی است که باعث می شود افراد به شیوه ای خاص عمل کنند. بر اساس نظریه مزلو، تمام نیازهای انسان را می توان به پنج گروه تقسیم کرد: نیازهای فیزیولوژیکی - لازم برای بقا. نیاز به امنیت و اطمینان در آینده؛ نیازهای اجتماعی - نیاز به تعلق داشتن به هر جامعه انسانی، گروهی از مردم؛ نیاز به احترام، شناخت؛ نیازهای ابراز وجود D. McClelland سه سطح از نیازها را شناسایی کرد: نیاز به قدرت - تمایل به تأثیرگذاری بر دیگران. نیاز به موفقیت که با فرآیند رسیدن کار به نتیجه موفقیت آمیز ارضا می شود. نیاز به تعلق، به این معنی که مردم به معاشرت با آشنایان، ایجاد دوستی، کمک به دیگران علاقه مند هستند.

2.4 کنترل

تقریباً هر کاری که یک رهبر انجام می دهد به سمت آینده هدایت می شود. مدیر برنامه‌ریزی می‌کند تا در زمانی به هدف دست یابد که به عنوان روز، هفته یا ماه، سال یا نقطه دورتر در آینده مشخص می‌شود. در این دوره، اتفاقات زیادی می تواند بیفتد، از جمله تغییرات نامطلوب بسیاری. کارکنان ممکن است از انجام وظایف خود طبق برنامه خودداری کنند. ممکن است قوانینی برای منع رویکرد مدیریت اتخاذ شود. ممکن است یک رقیب قوی جدید وارد بازار شود که دستیابی به اهداف سازمان را بسیار دشوارتر می کند. یا به سادگی افراد ممکن است در انجام وظایف خود اشتباه کنند.

کنترل فرآیندی است برای اطمینان از اینکه یک سازمان واقعاً به اهداف خود می رسد. به همین دلیل است که در "شکل 1" فلش هایی که از کنترل می آیند به سمت برنامه ریزی می روند. این سیستمی برای نظارت و بررسی انطباق فرآیند عملکرد زیرسیستم کنترل شده با تصمیمات اتخاذ شده و همچنین توسعه اقدامات خاص است.

کنترل برای عملکرد موفق سازمان بسیار مهم است. بدون کنترل، هرج و مرج آغاز می شود و متحد کردن فعالیت های هیچ گروهی غیرممکن می شود. شناسایی و حل مشکلات نوظهور قبل از اینکه خیلی جدی شوند ضروری است. همچنین برای تحریک فعالیت های موفق استفاده می شود. عملکرد کنترل چنین ویژگی مدیریتی است که به شما امکان می دهد قبل از تبدیل شدن این مشکلات به بحران، مشکلات را شناسایی کرده و فعالیت های سازمان را بر اساس آن تنظیم کنید. هر سازمانی باید این توانایی را داشته باشد که اشتباهات خود را قبل از اینکه به دستیابی به اهداف سازمان لطمه وارد کند، به موقع اصلاح و اصلاح کند.

سه جنبه کنترل مدیریتی وجود دارد. اولین تنظیم استاندارد این است تعریف دقیقاهدافی که باید در یک بازه زمانی مشخص به دست آیند. این بر اساس برنامه های توسعه یافته در طول فرآیند برنامه ریزی است. جنبه دوم، اندازه گیری آنچه در یک دوره معین به دست آمده است و مقایسه آن چیزی است که با نتایج مورد انتظار به دست آمده است. اگر هر دوی این مراحل به درستی انجام شود، مدیریت سازمان نه تنها از وجود مشکل در سازمان آگاه است، بلکه منشأ این مشکل را نیز می داند. این دانش برای اجرای موفقیت آمیز مرحله سوم، یعنی مرحله ای که در صورت لزوم برای اصلاح انحرافات جدی از برنامه اولیه اقدام می شود، ضروری است. یکی از اقدامات ممکن، بازنگری اهداف برای واقعی‌تر کردن و مرتبط‌تر کردن آن‌ها با موقعیت است.

انواع زیر از کنترل متمایز می شود: کنترل اولیه، که قبل از شروع واقعی کار انجام می شود. کنترل فعلی در جریان کار انجام می شود. کنترل نهایی

2.5 پیوند دادن فرآیندهای مدیریتی

برای اجرای موثرعملکردهای مدیریتی نیازمند فرآیندهای پیوندی مانند تصمیم گیری و ارتباطات است. بیایید هر دو فرآیند اتصال را در نظر بگیریم.

تصمیم گیری. تصمیم گیری در اجرای تمامی وظایف مدیریتی وجود دارد، زیرا در برنامه ریزی و انگیزش و کنترل، تصمیم گیری مدیریتی ضروری است. در واقع، بدون اتخاذ تصمیم مناسب، اجرای هر یک از وظایف مدیریتی فوق غیرممکن است.

رهبر هنگام تصمیم گیری دو وظیفه دارد: توسعه گزینه های ممکنراه حل ها و از میان راه حل های جایگزین ممکن بهترین را انتخاب کنید.

ارتباط. نقش مهمی در ساختن تصمیم مدیریتاطلاعات پخش می کند فرآیندی که از طریق آن می توان اطلاعات مدیریتی را دریافت یا انتقال داد، ارتباط نامیده می شود.

بدیهی است که بدون فرآیند ارتباط، بدون انتقال اطلاعات از موضوع کنترل به موضوع کنترل و بالعکس، بدون اینکه اطلاعات ارسالی به درستی درک شود. کار موثرسیستم کنترل امکان پذیر نیست بدون ارتباط امکان توافق وجود ندارد هدف مشترکگروهی از افراد که زیربنای هر سازمانی هستند.

راه حل ارتباطی رویکرد فرآیندی

بدون ارتباط، نه برنامه ریزی، نه سازماندهی، نه انگیزه و نه کنترل ممکن نیست.

اگر مشکلات صرفاً فنی انتقال اطلاعات، به عنوان یک قاعده، مشکل خاصی ایجاد نمی کند، انتخاب قابل فهم ترین راه برای ارائه اطلاعات مدیریت ارسال شده تا حد زیادی اثربخشی سیستم مدیریت را تعیین می کند.

نتیجه گیری

به طور کلی می توان تعریف زیر را از فرآیند ارائه داد. یک فرآیند دنباله ای از انجام عملکردها (کارها، عملیات) با هدف ایجاد نتیجه ای است که برای مصرف کننده ارزش دارد. این عبارت به ما اجازه می دهد تا مهم ترین اجزای فرآیند را یادداشت کنیم: می توانید توجه داشته باشید که ترتیب اجرای توابع چقدر واضح است، ترتیب آنها و قوانین اجرای آنها. و مهمتر از همه، این روند در جهت نتیجه است. از آنجایی که ارزش فرآیند نمی تواند بدون نتیجه باشد.

و از آنجایی که هنوز در حال استفاده است، می توان با اطمینان گفت که این فرآیند برای توسعه مدیریت موثر و ضروری است.

فهرست منابع استفاده شده

1.Shemetov P.V. مدیریت: مدیریت سیستم های سازمانی: مطالعات. کمک هزینه / L.E. چردنیکووا، اس.و. پتوخوف - م.: مدرسه عالی مدیریت، 1391. - 407 ص.

2.مدیریت سازمان: کتاب درسی. کمک هزینه / ز.پ. رومیانتسوا، N.A. Solomatin، R. Z Akberdin و دیگران - M.: INFRA - M، 2006 - 90 p.

.مبانی مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / A.O. بلینوف، اچ.خ. کوچمزوف، آ.خ. کوزمزوف و E.N. میخ دار. - الیت، م.: 2008 - 352 ص.

.ماکسیمتسوف M.M. مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / م.م. ماکسیمتسوف، M.A. کوماروف. - م.: واحد، 2006. - 359 ص.

.Kubansky N.I. مبانی مدیریت: ویرایش چهارم / N.I. کوبان. مینسک: دانش جدید، 2001 - 336 ص.

.Tsvetkov A.N. مدیریت / A.N. تسوتکوف - م.، سن پترزبورگ: پیتر، 2010. - 251 ص.

.رابینز استیون پی مدیریت: ویرایش ششم / S.P. رابینز، ام. کولتر. - م.، سن پترزبورگ، کیف: ویلیامز، 2002. - 880 ص.

.کوروتکوف E.M. تاریخچه مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / E.M. کوروتکوف - M.: INFRA - M، 2010. - 240 p.

.لیتوک بی.جی. تاریخ اندیشه مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / B.G. لیتوک. - M.: آکادمی مالی و صنعتی مسکو، 2012 - 512 ص.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

رویکرد فرآیندی به مدیریت اساس همه است سیستم های مدرنمدیریت، هم فعالیت های منظم و هم توسعه. فقدان توصیف روشن و ساختارمند از سیستم "رویکرد فرآیندی به مدیریت" منجر به تعداد زیادی تصورات غلط در بین مدیران و حتی مشاوران روسی و در نتیجه ناامیدی در رویکرد فرآیند پس از تلاش های ناموفق برای اجرای آن می شود.

بیایید ابتدا منظورمان از اصطلاح "رویکرد مدیریت" را تعریف کنیم. رویکرد به مدیریت راهی (روش) تفویض اختیار و مسئولیت است. در مدیریت، سه رویکرد برای مدیریت وجود دارد: عملکردی، پروژه ای، فرآیندی. واقعا در کار عملیمدیر تقریباً همیشه از برهم نهی این سه رویکرد برای مدیریت استفاده می شود. به عنوان مثال، یک ابزار پرکاربرد برای اجرای رویکرد عملکردی مدیریت، سیستم بودجه بندی است (تفویض اختیار و مسئولیت از طریق یک سیستم تودرتو از مراکز مسئولیت مالی (FRCs)). به نوبه خود، مدیریت بودجه نیاز به اعمال رویکرد فرآیندی در مدیریت دارد. و برای معرفی بودجه بندی، لازم است رویکرد پروژه در مدیریت اعمال شود. بیایید هر سه رویکرد مدیریت را شرح دهیم.

رویکرد عملکردی به مدیریت- تفویض اختیار و مسئولیت از طریق وظایف. عملکرد - یک زیر سیستم سازمان است که بر اساس اصل شباهت کار انجام شده توسط کارکنان شناسایی شده است. چهار کارکرد اصلی در سازمان وجود دارد (گزینه): بازاریابی، تولید، پرسنل، مالی. علاوه بر این، تعدادی از وجود دارد توابع کمکیبه عنوان مثال امنیت، پشتیبانی قانونی بر این اساس، در چارچوب رویکرد کارکردی به مدیریت، سیستم (سازمان) به وظایفی تقسیم می شود که توسط مدیران کارکردی که دارای اختیار و مسئولیت مدیریت خود هستند، رهبری می شوند. سپس عملکردها به زیرسیستم ها - زیر عملکردها (بخش) تقسیم می شوند که توسط مدیرانی که اختیار و مسئولیت مدیریت واحدهای محول شده به آنها و غیره را دارند، هدایت می شوند. بنابراین، یک سیستم تفویض اختیار و مسئولیت ایجاد می شود که در کل سازمان به عنوان یک کل نفوذ می کند. مدیر عملکردی مسئول مؤثرترین و کارآمدترین فعالیت های واحدی است که به او سپرده شده است. این رویکرد به مدیریت برای مدیریت فعالیت های منظم (تکرارکننده) استفاده می شود.

رویکرد پروژه به مدیریت- تفویض اختیار و مسئولیت از طریق پروژه‌ها، که در آن پروژه یک فعالیت «یک‌باره» است، برای اجرای آن یک تیم متقابل ایجاد می‌شود که یکی از اعضای آن مدیر پروژه و دیگری مهندس ارشد پروژه است. (در صورت لزوم). اختیارات و مسئولیت های مربوط به دستیابی به اهداف پروژه (کارایی و کارایی) به مدیر پروژه تفویض می شود. در این مورد، اعضای تیم پروژه تحت مدیریت دوگانه قرار می گیرند: مدیر پروژه (پروژه، فعالیت "یک بار") و مدیر عملکردی (فعالیت منظم)، یک ساختار سازمانی ماتریسی مرتبط با اجرای دو رویکرد مدیریت ایجاد می شود. همزمان.

برای سازمان های طراحی، همه چیز کمی پیچیده تر است، آنها یک عملکرد "پایدار" از مدیران پروژه و مهندسان ارشد پروژه دارند، اگرچه رویکرد کلیتغییر نمی کند.

رویکرد فرآیندی به مدیریت- تفویض اختیار و مسئولیت از طریق فرآیندهای کسب و کار، که در آن یک فرآیند تجاری یک فعالیت پایدار (تکراری) است که منابع (INPUTS) را به نتایج (OUTPUTS) تبدیل می کند. به عنوان بخشی از رویکرد فرآیند، قرار است یک فرآیند تجاری مشکل ساز و شرکت کنندگان آن را مشخص کند، یکی از شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار را به عنوان مالک منصوب کند و اختیار و مسئولیت مدیریت این فرآیند تجاری را به او تفویض کند. یک ساختار ماتریسی در مدیریت فعالیت های منظم به وجود می آید. شرکت کننده فرآیند کسب و کار به مدیر عملکردی و صاحب فرآیند تجاری گزارش می دهد که با استفاده همزمان از دو رویکرد برای مدیریت فعالیت های منظم مرتبط است: عملکردی و فرآیندی. که به هر حال، اگر او (کارمند) نیز عضو تیم پروژه باشد (نه یک فعالیت معمولی) تابعیت سه گانه را حذف نمی کند. ایجاد شرایط بهینه برای تعامل سه رویکرد مدیریت موضوعی مجزا است که از مرزهای این مطالب خارج است.

"برجسته" رویکرد فرآیند چیست و چرا به آن نیاز است؟ چرا در برخی شرایط نمی توان مدیریت فعالیت های منظم را تنها با رویکرد عملکردی مدیریت کرد؟

در اواسط قرن گذشته، مدیریت شروع به استفاده فعالانه از اصول کرد رویکرد سیستم ها، که دنیای اطراف ما را مجموعه ای از اجزای متقابل در نظر می گیرد. یکی از قوانین اساسی رویکرد سیستمی: نقطه "عملکرد بهینه کل سیستم" با "مجموع نقاط عملکرد بهینه زیرسیستم ها" مطابقت ندارد. یک رویکرد عملکردی به مدیریت شامل به حداکثر رساندن اثربخشی و کارایی همه شرکت کنندگان فردی در فرآیند کسب و کار است. در چنین شرایطی، فرآیند کلی کسب و کار از حداکثر کارایی و اثربخشی دور خواهد بود. شرکتی را در نظر بگیرید که خودکارهای نمدی تولید و می فروشد. برای حداکثر اثربخشی و کارایی، فروشندگان شرکت باید تعداد بسیار زیادی رنگ نشانگر تولید و به فروش برسانند و هر چه بیشتر باشد بهتر (تامین بیشترین تقاضا). و برای بخش تولید، حداکثر کارایی و اثربخشی هنگام تولید خودکارهای نمدی همرنگ (بدون ضرر برای پیکربندی مجدد و شستشوی تجهیزات، حسابداری ساده تر و ذخیره سازی مواد اولیه) به دست می آید. و بهترین نتیجه تجمعی کار کل شرکت به احتمال زیاد در نقطه هفت رنگ خواهد بود. به نظر می رسد که اگر کارگران تولید و فروشندگان "کمی" به طور مطلوب کار نکنند، نتیجه انباشته از این سود خواهد برد. رویکرد فرآیندی شامل تنظیم عدم بهینه بودن فرآیندهای فرعی برای دستیابی به حداکثر بهینه فرآیند تجاری به عنوان یک کل است.

سیستم رویکرد فرآیندی به مدیریت، وجود زیرسیستم های زیر را فرض می کند:

1. فرآیند کسب و کار اختصاصی - یک شی کنترلی با تعریف مرزهای سیستم (زمینه - محیط خارجی؛ زیرسیستم ها و اجزای موجود در سیستم؛ منابع و نتایج مصرف شده و غیره)
2. شاخص های کلیدیبهره وری (KPI / KPI)، از جمله سیستمی برای برنامه ریزی و کنترل آنها - یک سیستم قابل اندازه گیریشاخص های منعکس کننده اثربخشی و کارایی فرآیند کسب و کار مورد استفاده برای مدیریت فرآیند کسب و کار (برنامه ریزی، کنترل، انگیزش)
3. مالک فرآیند کسب و کار - یک شرکت کننده در فرآیند کسب و کار که اختیار و مسئولیت مدیریت فرآیند کسب و کار به او تفویض شده است.
4. مقررات فرآیند کسب و کار شرحی از هدف کنترل تا حدی است که برای همه طرف های ذینفع لازم است. اول از همه، برای شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار، مالک و کنترل کنندگان آن
5. سیستم انگیزش شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار برای دستیابی به نتایج آن

در این مرحله، می‌خواهم توجه خواننده را به موارد زیر جلب کنم: توسعه و اجرای یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک کار نسبتاً پیچیده و منابع فشرده است! بنابراین باید فقط برای تعداد محدودی از مشکل سازترین فرآیندهای تجاری استفاده شود!!! حتی یک توضیح ساده از تمام فرآیندهای تجاری شرکت، کار قابل تحققی نیست. علاوه بر این، اعمال رویکرد فرآیندی در تمام فرآیندهای شرکت غیرممکن است. معمولاً برای مشاوران یا کارمندان شرکتی که از نظر مادی به چنین پروژه بزرگی علاقه دارند مفید است که ایده توصیف همه فرآیندهای تجاری را در رئیس مدیریت شرکت معرفی کنند. هنگام تصمیم گیری در مورد استفاده از رویکرد فرآیند، همیشه باید اثر به دست آمده را با هزینه آن مرتبط کنیم.

اکنون اجازه دهید هر زیرسیستم رویکرد فرآیند را با جزئیات بیشتری تجزیه و تحلیل کنیم.

اولین زیرسیستم تعیین شده از رویکرد فرآیند، فرآیند کسب و کار اختصاصی است.انتخاب یک فرآیند تجاری که رویکرد فرآیندی برای آن اعمال خواهد شد، آنقدرها که در نگاه اول به نظر می رسد کار ساده ای نیست. لازم است دقیقاً آن دسته از فرآیندهای تجاری را انتخاب کنید که در اجرای فرآیند کسب و کار "OR" راه اندازی زیربهینه بودن فعالیت های زیر سیستم ها وجود دارد تا حداکثر بهینه بودن فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل به دست آید.

تمرین مشاوره (2014):

R-OPTICS (یکی از بازیگران اصلی در بازار تجهیزات پزشکی) از من دعوت کرد تا برای بهبود کارایی و اثربخشی فرآیند تجاری "خرید، ذخیره سازی و ارسال تجهیزات" کار کنم. در ابتدا، مشتری این وظیفه را تعیین کرد: توصیف فرآیند تجاری و پیاده سازی ابزارهای رویکرد فرآیند برای آن. در جریان تحلیل سیستمی مشکل (تحلیل مشکل و سیستم، تحلیل علی، طبقه بندی علل بر اساس سطح و درجه مداخله مورد نیاز)، مشخص شد که علل مشکل در سیستمیک نیست. زمینه، اما در زمینه رفتاری. به عبارت دیگر: فرآیند کسب و کار پایدار است و اثربخشی و کارایی آن بدون تردید است، اما مشکلات رفتاری بین گروهی وجود دارد - گروهی از کارکنان وظایفی را که به آنها محول شده است انجام نمی دهند تا اطلاعات را با حجم و کیفیت لازم به اطلاعات داخلی خود منتقل کنند. مصرف کنندگان استفاده از رویکرد فرآیندی غیر منطقی تلقی شد. برای رفع این مشکل با استفاده از تکنیک "آینه سازمانی" برنامه عملیاتی تدوین شد. این یک اشتباه نسبتاً رایج است که مشکلی نه با تشخیص آن، بلکه با "انتصاب دستورالعمل" ابزاری برای حل آن شروع می شود.

عمل مشاوره (2001):

OJSC Tomsk کارخانه ابزار". پروژه برای مدیریت بحران. مشکل فرموله شده توسط مشتری: برای پذیرش مواد اولیه (فولاد نقره) از نظر کمیت و کیفیت بسیار طولانی مدت است. در جریان تحلیل سیستمی مسئله (تحلیل مشکل و سیستم، تحلیل علت و معلولی، طبقه بندی علل بر اساس سطح و درجه مداخله مورد نیاز)، مشخص شد که علل اصلی مشکل :

• اشتباه کسب و کار سازمان یافتهروند،
• عدم وجود سیستم به روز رسانی فرآیندهای کسب و کار،
• نبود سیستمی برای برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فرآیند کسب و کار،
• تعامل ناکارآمد شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار،
• بهینه سازی بیش از حد کار آن توسط سرویس کنترل کیفیت مواد اولیه

برای چنین موردی، استفاده از رویکرد فرآیند بیش از حد موجه است و در آینده ما موفق شدیم با کمک آن مشکل ذکر شده را حل کنیم - ضمن بهبود کیفیت فرآیند، دوره پذیرش را پنج برابر کاهش دهیم.

پس از تعیین لیستی از فرآیندهای کسب و کار، که مشکلات آنها با استفاده از رویکرد فرآیندی حل خواهد شد، لازم است این فرآیندهای تجاری "بومی سازی" شوند - برای تعیین مرزهای هر فرآیند تجاری. اگر مرزها به طور نامعقول محدود شود، در محدوده تعیین شده مشکلات خود را حل نمی کنیم. اگر مرزها به طور غیرمنطقی گسترده تنظیم شوند، در فرآیند کار بعدی، ما منابع اضافی را صرف مطالعه و تجزیه و تحلیل مناطقی از فرآیند کسب و کار خواهیم کرد که بر مشکل ما تأثیر نمی گذارد. بار دیگر تاکید می کنم که مشکلی که باید حل شود، تعیین کننده مرزهای ضروری فرآیند کسب و کار است. در فرآیند تعیین مرزهای فرآیند کسب و کار، به عنوان یک قاعده، شفاف سازی و تجدید نظر در مورد مشکل حل شده وجود دارد که منجر به تغییر در فرمول آن می شود و نیاز به تنظیم مجدد مرزهای فرآیند کسب و کار است. فرآیند شفاف سازی اهداف تحلیل (تدوین مشکلی که باید حل شود) و تعیین مرزهای فرآیند کسب و کار تکراری است! پس از کمی "عذاب"، دیر یا زود باید به تطابق دقیقی بین مشکل حل شده و مرزهای فرآیند تجاری برسیم. من دائماً با این مشکل عدم تطابق با مرزهای سیستم (در زمینه ما از فرآیند تجاری) و حل مشکل مواجه می شوم. بی توجهی به این موضوع اشتباه اصلی در مدیریت تغییرات پیچیده سازمانی است. مطالعه کیفی این مرحله می تواند احتمال یافتن راه حل مناسب را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

دومین زیر سیستم تعیین شده: شاخص های کلیدی عملکرد (KPI/KPI)، شامل سیستم برنامه ریزی و کنترل آنها. این یک ابزار مدیریت فرآیند کسب و کار است. گزینه های زیادی برای طبقه بندی KPI ها وجود دارد. اما قبل از هر چیز لازم است KPIها را به دو نوع شاخص عملکرد و شاخص عملکرد طبقه بندی کنیم. اولی توانایی «انجام کار درست» را می سنجد. یعنی نتیجه ای در حجم مورد نیاز، کیفیت مورد نیاز، در بازه زمانی لازم برای مصرف کننده ایجاد شود. دومی توانایی «انجام درست کارها» را می سنجد. یعنی با صرف بهینه منابع به نتیجه ای دست یابد. به عنوان مثال، برای فرآیند استخدام، می توانید از شاخص های زیر استفاده کنید:

• کارایی - تعداد پرسنل منتخب، کیفیت پرسنل منتخب،
• کارایی - هزینه استخدام

کارایی و کارایی معمولاً با یکدیگر در تضاد هستند. به عنوان مثال، اگر می خواهید کیفیت نتیجه (Efficiency) را افزایش دهید، این به احتمال زیاد منجر به کاهش کارایی می شود، زیرا برای ارائه کیفیت اضافی به منابع اضافی نیاز است. و تلاش برای افزایش کارایی (کاهش هزینه نتیجه) می تواند منجر به کاهش کیفیت نتیجه (عملکرد) شود. KPI مجموعه ای از معیارها (آنچه ما اندازه گیری می کنیم و چگونه آن را اندازه گیری می کنیم (فرمول محاسبه)) و شاخص ها (مقدار هدف) است که اثربخشی و کارایی فرآیند کسب و کار را منعکس می کند. در حال حاضر، در مدیریت، اصطلاح KPI نه تنها برای ارزیابی یک فرآیند تجاری انتخاب شده، بلکه برای سایر سیستم های مدیریت شده (به عنوان مثال، یک بخش، یک پروژه) استفاده می شود. باید درک کرد که در این مورد ما در تلاش هستیم تا اثربخشی و کارایی مجموعه کاملی از فرآیندهای تجاری را که در یک سیستم اختصاصی رخ می‌دهند، ارزیابی کنیم.

من می خواهم توجه داشته باشم که برای تعیین معیارها از جمله فرمول های محاسبه آنها، اصلاً لازم نیست که به طور دقیق بدانیم که فرآیند تجاری از چه چیزی تشکیل شده است و چگونه پیش می رود. کافی است مرزهای فرآیند کسب و کار را درست کنید و یک ایده کلی در مورد آن به دست آورید. برای یک فرآیند تجاری با هر پیچیدگی، ایجاد معیارهایی برای ارزیابی اثربخشی و کارایی آن (آنچه ما اندازه گیری می کنیم و چگونه آن را اندازه گیری می کنیم) وظیفه ای برای 1-2 ساعت کار برای گروهی از شرکت کنندگان کلیدی در فرآیند کسب و کار است. تعیین ارزش هدف مستلزم مطالعه کامل فرآیند کسب و کار است. توالی کار، سطح اتوماسیون، فناوری مورد استفاده، صلاحیت های مجریان به طور قابل توجهی بر مقادیری که برای یک سیستم خاص بهینه در نظر گرفته می شود تأثیر می گذارد. علاوه بر این، وجود یا عدم وجود داده های آماری در مورد نتایج فرآیند کسب و کار و پایایی آنها تأثیر بسزایی در سرعت به دست آوردن نتیجه دارد. فرآیند تعیین یک مقدار هدف برای KPI می تواند از چند ساعت تا چند ماه طول بکشد. در این مورد، هم رویکرد «از آنچه به دست آمده» و هم رویکرد «از ابتدا» قابل اجرا هستند.

شرکت SAGA (بزرگترین توزیع کننده موتورولا در کشورهای مستقل مشترک المنافع). در فرآیند اجرای پروژه توسعه، پیاده سازی و اتوماسیون سیستم مدیریت، لازم بود یک KPI برای فرآیند کسب و کار "پذیرش تجهیزات از نظر کمی و کیفی" در محدوده: آغاز فرآیند ایجاد شود. - تحویل کالا از گمرک به انبار و در پایان مراحل انجام شد - کالا از نظر کمیت و کیفیت پذیرفته شد. پاسخ سؤالات «چه چیزی را اندازه می‌گیریم» و «چگونه اندازه می‌گیریم» در مدت 20 تا 30 دقیقه توسط کارگروه دریافت شد.

KPI (فقط عملکرد):

• حجم محموله پذیرفته شده در روز / ماتریس: وزن و تعداد اقلام مجموعه
• به موقع و کیفیت ورود داده ها در 1C / مهلت ورود، طبق استاندارد فرآیند کسب و کار و عدم وجود خطا

اما برای تعیین مقدار هدف شاخص اول، استفاده از "روش دلفی" ضروری بود، زیرا داده های آماری مربوطه وجود نداشت. سه کارشناس درگیر بودند که هر یک از آنها پاسخی مستدل به این سوال ارائه کردند: بسته به تعداد اقلام مجموعه (ماتریس: وزن و تعداد اقلام مجموعه) انبار چه مقدار بار می تواند بپذیرد. پس از آشنایی پی در پی هر یک از کارشناسان با نظر سایر کارشناسان، نتیجه توافقی تدوین شد که مبنای آن قرار گرفت. این کار چند ساعت طول کشید و تا سه روز تمدید شد. در واقع از رویکرد «از ابتدا» استفاده شد.

سیستم برنامه ریزی و کنترل KPI.هنگام ایجاد یک سیستم، حفظ تعادل منافع سیستم حسابداری رویکرد فرآیند و سایر زیر سیستم ها ضروری است. حسابداری مدیریت.

اگر طبقه‌بندی‌کننده زیرسیستم‌های حسابداری مدیریت پیشنهاد شده توسط آنتونی و ریس را بگیریم، مطابقت زیر بین رویکردهای مدیریت و زیرسیستم‌های حسابداری مدیریت ایجاد می‌شود: رویکرد عملکردیمدیریت با حسابداری مراکز مسئولیت مالی، رویکرد پروژه به مدیریت - با در نظر گرفتن هزینه های متمایز، و بر این اساس، رویکرد فرآیند - با در نظر گرفتن "حمایت" می شود. هزینه کامل. بر اساس این طبقه بندی، سیستم برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فرآیند کسب و کار باید در زیر سیستم حسابداری کامل هزینه (AC، DC، SC، ABC) ساخته شود.

سومین زیرسیستم تعیین شده، مالک فرآیند کسب و کار است.صاحب فرآیند کسب و کار یک شرکت کننده (باز هم تاکید می کنم - یک شرکت کننده!!!) در فرآیند کسب و کار است که حقوق و مسئولیت اثربخشی و کارایی فرآیند تجاری واگذار شده به او تفویض می شود.

چگونه می توان یک مالک فرآیند کسب و کار را از لیست شرکت کنندگان انتخاب کرد؟ برای پاسخ به این سوال، شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار بر اساس معیارهای زیر ارزیابی می شوند:

1. نزدیکی به فرآیند کسب و کار EXIT. این معیار، اول از همه، زمانی که مشکلاتی در حصول اطمینان از اثربخشی فرآیند کسب و کار وجود دارد، هدایت می شود. فرض بر این است که هر چه شرکت کننده در فرآیند کسب و کار به نتیجه نزدیک تر باشد، نیازهای مصرف کننده برای او واضح تر است و از موقعیت خود می تواند به طور مؤثر برای اثربخشی فرآیند کسب و کار مبارزه کند.
2. میزان منابع مصرف شده تحت رهبری این شرکت کننده در فرآیند کسب و کار در نظر گرفته شده. این معیار، قبل از هر چیز، زمانی که مشکلاتی برای اطمینان از کارایی فرآیند کسب و کار (اطمینان از استفاده بهینه از منابع) وجود دارد، هدایت می شود.
3. سطح رسمی در سلسله مراتب سیستم مدیریت عملکردی یک شرکت کننده در فرآیند کسب و کار. اهمیت این عامل به ویژه در مراحل اجرای رویکرد فرآیندی، زمانی که فرهنگ سازمانی با ساختار مدیریت ماتریسی ایجاد شده در هنگام استفاده از رویکرد فرآیندی مقابله می کند، بسیار زیاد است.
4. صلاحیت های مدیریت عمومی شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار. مالک فرآیند کسب و کار باید یک تیم چند منظوره را مدیریت کند.

این لحظه برای شرکت های روسی سخت ترین است. تصور عدم وجود رهبری واحد و حتی در فعالیت های منظم بسیار دشوار است. علاوه بر این، معمولاً باید در پس زمینه یک سبک مدیریت نسبتاً مستبدانه «تصور» کرد. و انواع ترفندها شروع می شود که به طور قابل توجهی اثربخشی رویکرد فرآیند را کاهش می دهد. نیمی از شرکت ها (از تجربه من) فرآیندهای تجاری را در امتداد مرزهای بخش های عملکردی تقسیم می کنند و رئیس این بخش را به عنوان مالک منصوب می کنند که به طور قابل توجهی مرزهای استفاده از قابلیت های ابزار را محدود می کند و اجازه حل مشکلات متقابل عملکردی را نمی دهد. نیمه دوم شرکت ها به سادگی از ایجاد نهاد صاحبان فرآیندهای کسب و کار خودداری می کنند که به نظر من از گزینه اول بهتر است. در مورد دوم، ما هنوز هم می توانیم مشکلات تعامل متقابل کارکردی را اینجا و اکنون حل کنیم. ما ارگانی مسئول فرآیند کسب و کار و به روز نگه داشتن آن نخواهیم داشت، اما این مشکل تا حدی از طریق نهاد کنترل کننده (صاحبان فرآیندهای تجاری با عملکرد بسیار کاهش یافته) قابل حل است. بهتر است یک رویکرد فرآیندی عملکردی حذف‌شده داشته باشید تا یک رویکرد فرآیندی برای فرآیندهای کسب‌وکار حذف‌شده (معمولاً مشکلات غیر متناظر)!

عمل مشاوره (2003):

مدیریت گروهی از مشاوران AXION CONSULTING در پروژه ای برای مهندسی مجدد سیستم مدیریت OAO Yuganskneftegaz. غیرممکن است که به سطح بسیار بالای اثربخشی و کارایی سیستم مدیریت Yukos توجه نکنیم، اما رویکرد فرآیند اعلام شده توسط این شرکت به طور کامل اجرا نشده است. در واقع تمامی زیرسیستم های رویکرد فرآیندی به جز نهاد صاحبان فرآیندهای کسب و کار ایجاد شد. اجرای آن با یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر مشکل مواجه شد سبک استبدادیمدیریت، که اجازه ایجاد ساختارهای مدیریت ماتریسی را در فعالیت های منظم نمی داد. با این حال، حتی یک رویکرد فرآیند "محو" مدیریت موثر یک شرکت را با فرآیندهای تجاری بسیار پیچیده‌اش ممکن کرد. پیچیده ترین فرآیند تجاری که من در عمل خود با آن مواجه شده ام، فرآیند تجاری "برنامه ریزی تولید نفت" است - تعداد بسیار زیادی از شرکت کنندگان و پارامترهایی که به طور مکرر توافق شده اند (تولید، تزریق، پمپ های "قربانی" و غیره)

چهارمین زیرسیستم تعیین‌شده رویکرد فرآیند، مقررات فرآیند کسب‌وکار است.

مقررات فرآیند کسب و کار سندی است که به سوالات زیر پاسخ می دهد:

1. هدف از فعالیت سیستم (Business process). پاسخ به این سوال: "چرا این سیستم وجود دارد؟"
2. مرزهای سیستم (فرایند تجاری). پاسخ به سوالات: شروع و پایان فرآیند کسب و کار کجاست. شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار چه کسانی هستند. این فرآیند در کجای طرح همه فرآیندهای سیستم قرار دارد.
3. مرزهای مدل (مقررات فرآیند کسب و کار). پاسخ به این سوال: «این مدل در چه حدودی قابل اعمال است (مرز بین سؤالاتی که می توان از آیین نامه پرسید و کدام را نمی توان)».

عمل مشاوره (2007):

LLC "PEK" (بزرگترین حامل محموله های گروهی). پروژه توسعه و پیاده سازی سیستم کنترل، اتوماسیون فعالیت های عملیاتی(1C:8 "PEGAS") و حسابداری. به عنوان بخشی از پروژه، مقرراتی در مورد انتخاب پرسنل ایجاد شد. هنگام توصیف فرآیند کسب و کار، مشکلاتی در ارتباط با چند متغیری دوره آن وجود داشت. تصمیم گرفته شد "مرزهای مدل را تعیین کنیم" - به طور جداگانه روند را برای آن شرح دهیم موقعیت های مختلف(مرزها): مدیران برتر (مسکو) "استخدام"، مدیران برتر (مسکو) "شکار سر"، مدیران برتر (شعبه)، مدیران میانی (مسکو)، مدیران میانی (شعبه)، پرسنل خط (مسکو)، پرسنل خط (شعبه) ). تنظیم صحیح مرزهای مدل باعث افزایش قابل توجه اثربخشی و کارایی فرآیند توسعه مقررات می شود. معمولاً توصیف چندین گزینه برای جریان یک فرآیند تجاری در مدل‌های مختلف آسان‌تر از توصیف همه گزینه‌ها در یک مدل است!

1. صاحب فرآیند کسب و کار - شخصی که مسئول مدیریت فرآیند تجاری و به روز نگه داشتن مقررات آن است.
2. KPI - معیارها و شاخص هایی برای برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فرآیند کسب و کار، چه در مرحله اجرا و چه در مرحله کنترل نهایی.
3. شرح فرآیند کسب و کار - من قویاً توصیه می کنم که فرآیند کسب و کار را هم در قالب متن (به عنوان مثال، یک جدول: ورود / خروج / مدیریت / مجریان / ...) و استفاده از استانداردهای گرافیکی توصیف کنید. توانایی توصیف (مدل) فرآیندهای کسب و کار با استفاده از استانداردهای گرافیکی (طرح‌ها) یکی از مهارت‌های کلیدی است که برای توسعه، اجرا و بهره‌برداری از رویکرد فرآیندی مدیریت ضروری است. یک نقاشی همیشه بهتر از هزار کلمه گفته شده در مورد این نقاشی است. سه مفهوم بسیار مهم در مدل سازی فرآیند کسب و کار وجود دارد:

تمرین مشاوره (2012):

TransTeleCom، ارائه‌دهنده راه‌حل‌های مخابراتی یکپارچه، از من دعوت کرد تا آموزش‌هایی را درباره رویکرد فرآیند به مدیریت برگزار کنم. هنگام انجام تشخیص سریع برای روشن شدن اهداف یادگیری، یک مشکل شناسایی شد: توصیف بی کیفیت از فرآیندهای تجاری. علل این مشکل به شرح زیر شناسایی شد:

• استفاده از استاندارد نامناسب برای توصیف فرآیندهای تجاری
• صلاحیت ناکافی تحلیلگران کسب و کار شرکت ("نویسندگان"، SADT) در به کارگیری متدولوژی و استانداردهای شرح فرآیند کسب و کار
• صلاحیت ناکافی شرکت کنندگان کلیدی در فرآیندهای تجاری ("خوانندگان"، SADT) در توانایی خواندن نمودارها

در فرآیند آموزش، مهارت های لازم ایجاد شد که باعث شد تا اثربخشی و کارایی فرآیند تشریح فرآیندهای کسب و کار و تشکیل مقررات به میزان قابل توجهی افزایش یابد. در کل من همیشه با چنین شرایطی روبرو هستم. قبل از اجرای رویکرد فرآیندی، لازم است مهارت‌های ایجاد و خواندن مدل‌های تحلیل‌گران (نویسندگان) و شرکت‌کنندگان کلیدی در فرآیندهای کسب‌وکار (خوانندگان) به سطح مورد نیاز توسعه داده شود.

1. روش اصلاح مقررات فرآیند ایجاد تغییرات در سند توصیف شده برای اطمینان از ارتباط مداوم آن است.

در بالا حداقل لیست مورد نیاز بخش های آیین نامه آمده است که در صورت تمایل می توان آن را گسترش داد.

پنجمین زیرسیستم تعیین شده از رویکرد فرآیند، سیستم انگیزش است.

سیستم انگیزشی باید شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار را تشویق کند تا به مقادیر KPI هدف دست یابند. شاخص های انگیزش را می توان از بین انتخاب کرد کسب و کار KPIفرآیندی که ما در حال پیاده‌سازی رویکرد فرآیندی برای آن هستیم و از KPIهای فرآیند کسب‌وکار با مرزهای گسترده‌تر. بگذارید با یک مثال توضیح دهم. بیایید فرآیند کسب و کار استخدام را در محدوده ها در نظر بگیریم: یک جای خالی ایجاد شد / نامزد انتخاب شده سر کار رفت. شاخص های عملکرد (در اینجا بهره وری، کارایی در نظر گرفته نمی شود) این فرآیند: تعداد پرسنل انتخاب شده، کیفیت پرسنل انتخاب شده و غیره. ما می‌توانیم شرکت‌کنندگان در فرآیند کسب‌وکار را به KPIهای بالا برانگیزانیم، یا می‌توانیم مرزهای فرآیند کسب‌وکار را گسترش دهیم و فرآیند کسب‌وکار را «جذب و انطباق پرسنل» در محدوده‌ها در نظر بگیریم: یک جای خالی ایجاد شد / نامزد سازگاری را پشت سر گذاشت (یا عبور نکرد). شاخص های عملکرد (بهره وری، کارایی نیز در نظر گرفته نمی شود) این فرآیند: تعداد کارکنانی که سازگاری را با موفقیت پشت سر گذاشته اند، کیفیت نتایج سازگاری و غیره. و ما می‌توانیم شرکت‌کنندگان فرآیند کسب‌وکار «جذب پرسنل» را به شاخص‌های فرآیند کسب‌وکار «جذب و سازگاری پرسنل» برانگیزیم، زیرا آنها سهم قابل توجهی در نتایج این فرآیند تجاری دارند. تنها در این صورت نیاز به یک سیستم نظارتی با کیفیت بالا و تجزیه و تحلیل علل انحرافات خواهد بود تا اقدامات اصلاحی نتیجه مناسبی داشته باشد.

همانطور که در بالا ذکر شد، توسعه و اجرای یک رویکرد فرآیندی یک کار نسبتاً نیازمند منابع است. سعی نکنید رویکرد فرآیندی را برای تعداد زیادی از فرآیندهای تجاری به طور همزمان اجرا کنید. این اشتباه اصلی اکثر پروژه ها است - اجرای رویکرد فرآیند برای "همه" فرآیندهای تجاری. علاوه بر این، دلیل اصلی عدم اجرای کامل رویکرد فرآیند، عدم تمایل شرکت ها به ایجاد سیستم مدیریت ماتریسی - معرفی نهاد صاحبان فرآیندهای تجاری متقابل است که در تضاد با فرهنگ سازمانیو سبک مدیریت اکثریت شرکت های روسی. با معرفی زیرسیستم های دیگر رویکرد فرآیندی، مشکل خاصی وجود ندارد. به طور کلی مدیریت پروژه برای اجرای رویکرد فرآیندی مدیریت موضوعی جداگانه برای بحث است که در قسمت دوم این مقاله «رویکرد فرآیندی به مدیریت (ادامه): تئوری و عمل پیاده سازی» افشا خواهد شد.

باید درک کرد که معرفی حتی نه همه زیرسیستم های رویکرد فرآیند به طور قابل توجهی اثربخشی و کارایی سیستم مدیریت را افزایش می دهد. همچنین در فرآیند توصیف و تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار، اطلاعات بین شرکت کنندگان آن رد و بدل می شود و امکان ایجاد درک صحیح و مشترک از فرآیند کسب و کار و حل اکثر مشکلات سیستمی و رفتاری فراهم می شود که این مزیت انکارناپذیر است. رویکرد فرآیندی

این مقاله زیرسیستم های اصلی رویکرد فرآیند را با در نظر گرفتن عملکرد مشاوره من در اجرای آن شرح می دهد. یک بار دیگر تاکید می کنم که باید با رویکردی متوازن نسبت به اعمال یا عدم اعمال رویکرد فرآیندی و اینکه تا چه اندازه باید این کار انجام شود، برخورد کرد.

ادبیات

1. Hammer M., Champy D. "مهندسی مجدد شرکتی. مانیفست انقلاب در تجارت"

ریس جی، آنتونی رابرت. "حسابداری: وضعیت و مثال". ناشر: امور مالی و آمار، 2001

دیوید A. مارکا، کلمنت مک گوان، "تحلیل ساختاری SADT و روش شناسی طراحی"، M. Metatechnology 1993