بر اساس استاندارد ISO 9000:2000، اصل بهبود مستمر سازمان در کل (و در نتیجه QMS آن) یکی از 8 اصل اساسی مدیریت کیفیت است. هنگام اجرای این اصل، باید با توصیه هایی برای بهبود QMS ارائه شده در استاندارد ISO 9004:2000 هدایت شود. ماهیت این توصیه ها این است که تمام سیستم ها و فرآیندهای سازمان باید به طور مداوم اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و بهبود یابد. این کار باید توسط تیم های کاری فرآیندی، همه اعضای تیم تحت هدایت مالکان و با هماهنگی کلی مدیریت سازمان انجام شود. بهبود مستمر منجر به بهبود سالانه 10 تا 20 درصدی کسب و کار برای کل سازمان می شود.

وقتی صحبت از فرآیندهای چرخه زندگی می شود، توجه ویژهباید به مرحله تحقیق و توسعه محصول داده شود. این به دلیل اصل شناخته شده افزایش یک مرتبه بزرگ هزینه کیفیت با هر مرحله از پیشرفت از طراحی تا تولید، تحویل محصولات و سپس عملیات آن است، یعنی در صورت جلوگیری یا حذف یک خطا در مرحله طراحی 1000 روبل هزینه دارد، سپس در مرحله تولید ماشین 10 هزار روبل هزینه دارد، در مرحله نصب و راه اندازی در مشتری - 100 هزار روبل، در حین کار 1 میلیون روبل هزینه دارد، اگر اصلاً باشد. معلوم می شود که ممکن است.

مطالعات هزینه های تضمین کیفیت در مهندسی داخلی به نتایج مشابهی منجر می شود. آنها با داده های ارائه شده در جدول نشان داده شده اند. 2.17.

جدول 2.17. تأثیر هزینه‌های کل توسط مراحل عمر محصول بر تضمین کیفیت

اصول و روش های اساسی بهبود مستمر کیفیت توسط شرکت های پیشرو آمریکایی در صنایع خود AT&T، Avon، Corping Glass، General Motors، Hewlett-Packard، IBM، Polaroid فرموله شده است.

1. دستیابی به علاقه مدیریت ارشد.

2. ایجاد شورای رهبری برای بهبود کیفیت.

3. مشارکت کل تیم مدیریت.

4. تضمین مشارکت جمعی در بهبود کیفیت.

5. تضمین مشارکت فردی در بهبود کیفیت.

6. ایجاد گروه هایی برای بهبود سیستم ها، تنظیم فرآیندها.

7. مشارکت کامل تر تامین کنندگان در مبارزه برای کیفیت.

8. اقدامات برای اطمینان از کیفیت عملکرد سیستم مدیریت.

9. برنامه های کوتاه مدت و استراتژی بلند مدت برای بهبود عملکرد. 10. ایجاد سیستمی برای شناخت شایستگی مجریان.

این جهت ها منعکس کننده ماهیت پایه های سازمانی و اقتصادی بهبود مستمر کیفیت هستند.

از حدود دهه 1980، روش های بهبود سازمانی بنیادی شروع به توسعه و استفاده بیشتر و بیشتر کردند. آنها همچنین تکنیک های بهبود فرآیند کسب و کار (BPI) نامیده می شوند. آنها ماهیت کوتاه مدت دارند و با هدف بهبود یک یا چند فرآیند تجاری - عمدتاً در زمینه مدیریت، مانند مدیریت هزینه، تهیه، سفارش، حمل و نقل محصولات یا محصولات نیمه تمام، انبارداری محصولات، روابط با تامین کنندگان هستند. و مشتریان، طراحی محصول و فرآیند و غیره.

نکته این است که اگر فرآیندهای تولیددر دهه‌های 1950 و 1980 به شدت توسعه یافت و قبلاً می‌توانست نقص‌های صفر یا چندین انحراف را در هر میلیون محصول ایجاد کند، سپس فرآیندهای مدیریت کسب‌وکار از آغاز قرن بیستم تغییر چندانی نکرده است و خطای 20٪ کاملاً قابل قبول در نظر گرفته شد. در نتیجه، مدیریت BP به ترمزی برای توسعه سازمان ها تبدیل شد و روش های مختلفی برای بهبود بنیادی (300-1500٪) آنها پیشنهاد شد. کوتاه مدت(2-6 ماه).

این روش شناسی رویکردهایی مانند محک زدن (معیارگذاری)، به روز رسانی (مهندسی مجدد) فرآیندها، بهبودهای هدفمند، توسعه فرآیندهای جدید، فرآیندهای نوآورانه، تعیین هزینه های مرتبط با فعالیت ها و تجزیه و تحلیل تصویر بزرگ را در یک مسیر منطقی برای معرفی رادیکال و تغییرات سریع در یک فرآیند تجاری واحد نظرسنجی سازمان های تولیدیژاپن، آلمان و ایالات متحده، SBP به عنوان مهم ترین رویکرد مورد استفاده در سراسر جهان برای بهبود سازمان ها شناخته شده است. در میان بیشترین روش های موثرروش‌های شکست و تحلیل اثرات FMEA (ژاپن)، تحلیل پارتو (آلمان)، کنترل فرآیند آماری (ایالات متحده آمریکا) نیز نام‌گذاری شدند.

مهمترین تفاوت بین روش BPS و بهبود مستمر این است که روش دوم بر حذف و جلوگیری از خطاها تمرکز دارد، در حالی که اولی بر انجام کارها فوراً تمرکز دارد.

BPS استفاده سیستماتیک از تیم های متقابل عملکردی برای تجزیه و تحلیل و بهبود روش کار یک سازمان از طریق بهبود کارایی، بهره وری و سازگاری فرآیندهای سازمانی است.

بهبود فرآیندهای تجاری به سازمان شما اثرات نشان داده شده در جدول را می دهد. 2.18.

جدول 2.18. اثرات بهبود فرآیند کسب و کار

در اینجا نمونه های معمولی از پیشرفت های به دست آمده با SBP آورده شده است:

کیفیت خروجی 1000٪ بهبود یافته است.

هزینه های سربار 30-50٪ کاهش می یابد.

زمان چرخه 40-60٪ کاهش می یابد.

زمان تحویل از هفته ها به ساعت ها کاهش می یابد.

تعداد ایده های تولید شده توسط کارمندان 100٪ افزایش یافته و کیفیت آنها 50٪ بهبود یافته است.

قدرت 40-60٪ افزایش یافته است.

موجودی ها 50-70 درصد کاهش یافت.

تجربه نشان داده است که استفاده از SBP حتی برای یک فرآیند تأثیر زیادی بر کل سازمان می گذارد و تخریب قابل توجهی در آن ایجاد می کند و برای بیش از سه فرآیند باعث ایجاد تمایل به خارج شدن از کنترل سازمان می شود. با در نظر گرفتن این موضوع، علیرغم کارایی بالای SBP برای فرآیندهای فردی، بهبود مستمر می تواند برای کل سازمان سودمندتر باشد. استفاده از هر دو روش به طور همزمان امیدوار کننده است.

فرض کنید در یک سال، سازمانی که حدود 500 BP داخلی دارد، 3 فرآیند از 500 فرآیند را 1000% بهبود داده است، در عین حال، فعالیت های سازمان در کل فقط 6٪ بهبود یافته است (شکل 2.27).

برنج. 2.27. تغییرات در شاخص ها با بهبود مستمر و ریشه ای و همچنین بدون بهبود و در هنگام استفاده از هر دو نوع آن

این نتایج را با روش بهبود مستمر مقایسه کنید، که در تمام 500 فرآیند اعمال می شود و منجر به بهبود 15٪ در سال می شود. مشاهده می شود که روش بهبود مستمر 9% در سال از روش SBP برتری دارد و 10% برتری نسبت به رقبا دارد. این مزیت با این واقعیت توضیح داده می شود که همه کارکنان برای بهبود کلیه فرآیندهای تولید و کسب و کار تلاش می کنند.

اگر سازمانی پیشرفت نکند، در بازار باقی نمی‌ماند، اما در مقایسه با رقبا به میزان 10-5 درصد در سال کاهش می‌یابد (شکل 2.27 را ببینید).

هنگامی که بهبود رادیکال و مستمر با هم ترکیب شوند، بهبود حاصل از بهبود مستمر سالانه 60% بیشتر است (شکل 2.27 را ببینید). به همین دلیل است که یک سازمان اگر واقعاً می‌خواهد بهترین باشد باید از هر دو نوع بهبود استفاده کند.

در جدول آورده شده است. 2.19 لیست تفاوت در روش های رویکرد سازمان ها به بهبود مستمر و ریشه ای را نشان می دهد.

انتخاب استراتژی بهبود توسط مدیریت سازمان بر اساس تجزیه و تحلیل از وضعیت امور در سازمان انجام می شود. یک شرکت مهندسی می تواند از لیست سوالات زیر برای این کار استفاده کند.

1. آیا تعداد مصرف کنندگان کالا و خدمات شرکت شما سال به سال افزایش می یابد؟

2. آیا ضرر و زیان شما از ازدواج و هزینه رفع عیوب کمتر از 1% هزینه است محصولات فروخته شده?

جدول 2.19. بهبود مستمر و ریشه ای

3. آیا برنامه های تولید را دنبال می کنید؟

4. آیا به هزینه های تولید برنامه ریزی شده پایبند هستید؟

5. آیا فقط از آن مواد، قطعات و اجزایی استفاده می کنید که الزامات را برآورده می کند؟ مشخصات فنی?

6. آیا به دلیل غیبت، غیبت یا دلایل دیگر کمتر از 5 درصد از زمان کارتان کم شده است؟

7. گردش مالی سالانه است نیروی کارکمتر از 5 درصد؟

8. آیا قادر به جذب هستید بهترین ضرباتبه شرکت شما؟

9. آیا با در نظر گرفتن میزان ضرر و زیان ناشی از اشتباهات پرسنل، مبلغ مناسبی را صرف آموزش پرسنل خود می کنید؟

10. آیا کارکنان شما در 90 درصد از زمان کاری وظایف خود را انجام می دهند؟

11. آیا نیازهای مشتریان خود را برای محصولات یا خدمات خود به درستی درک می کنید؟

12. آیا دوست دارید روحیه کارکنان خود را تقویت کنید؟

13. آیا به نظر شما کارمندان بنگاه اقتصادی بهتر از کار خود می توانند کار کنند؟

14. آیا بازرسی ورودی شما کمتر از 1% از قطعات و اجزای وارد شده به شرکت شما را رد می کند؟

15. آیا کنترلرها کمتر از 5 درصد کارگران تولیدی شرکت شما را تشکیل می دهند؟

16. آیا طول می کشد اضافه کاریکارگران غیر تولیدی شما کمتر از 5 درصد مواقع؟

17. به نظر شما امکان کاهش وجود دارد؟ هزینه های تولیدو مدت چرخه تولید را کاهش دهید؟

18. اگر روی نظرات خوب حساب می کنید، آیا می توانید به شکایت از مشتریان خود ببالید؟

19. آیا نرخ رشد بهره وری شرکت شما در 5-10 سال گذشته بیشتر از نرخ تورم بوده است؟

20. آیا سود سهام شما در 5 سال گذشته با نرخی بالاتر از تورم رشد کرده است؟

پاسخ مثبت (بله) باید 1 امتیاز باشد. بر اساس نتایج حاصل از ارزیابی پاسخ تمامی سوالات در قالب مجموع امتیازات می توان توصیه های زیر را ارائه کرد.

18-20 - شرکت به خوبی کار می کند. روند بهبود مستمر باید طبق معمول انجام شود تا از رقبا عقب نمانید.

14-17 - روند بهبود مستمر باید تشدید شود.

10-13 - لازم است 1-2 تولید یا BP را شناسایی کنید که کار شرکت را تا حد زیادی بدتر می کند و روش SBP را همراه با بهبود مستمر سایر فرآیندها برای آنها اعمال کنید. سپس SBP را برای 1-2 PP یا BP دیگر اعمال کنید. چرخه را تکرار کنید تا تعداد نقاط به 18 تا 20 برسد.

0-9 - با کمک SBP تولید کلید یا BP تعداد امتیازها را به 10-13 برسانید. سپس استراتژی توصیه شده در بالا را اعمال کنید.

روش رادیکال بهبود فرآیند کسب و کار (SBP) را می توان به 5 فرآیند فرعی به نام فاز تقسیم کرد.

مرحله I. سازماندهی کار بهبود.تیم بهبود اداری روش BPS را می آموزد، فرآیندهای حیاتی را انتخاب می کند و صاحبان آنها را تعیین می کند. مالک فرآیند یک تیم بهبود فرآیند (PCI) تشکیل می دهد که مرزهای فرآیند، پارامترهای قابل اندازه گیری برای کل فرآیند را تعیین می کند، اهداف بهبود فرآیند را شناسایی می کند و یک طرح پروژه را توسعه می دهد.

فاز دوم درک فرآیندمتأسفانه اکثر فرآیندهای تجاری مستند نیستند و اگر مستند باشند، اغلب از این مستندات پیروی نمی کنند. در طول این مرحله، PCB فرآیند موجود را تجزیه و تحلیل می‌کند (همانطور که هست)، انطباق با رویه‌های جاری را بررسی می‌کند، داده‌های هزینه و زمان چرخه را جمع‌آوری می‌کند و فعالیت‌های روزانه را با رویه‌ها همسو می‌کند.

این مرحله شامل 6 عمل است:

ساخت نمودارها (بلوک دیاگرام) جریان های فرآیند.

تهیه مدل شبیه سازی؛

بررسی سیستماتیک فرآیند؛

تجزیه و تحلیل هزینه فرآیند و زمان چرخه؛

معرفی سریع اسنپ;

همسویی فرآیند با رویه ها

هدف فاز دوم مطالعه جزئیات فرآیند و اجزای آن (هزینه، زمان چرخه، زمان پردازش، نرخ خطا و غیره) است. یک نمودار جریان و یک مدل شبیه سازی یک فرآیند موجود (یک مدل فرآیند "همانطور که هست") برای بهبود آن در مرحله III مفید خواهد بود.

فاز III. منطقی سازی فرآیندبرای درک تفاوت بین طراحی مجدد فرآیند، معیارسنجی و توسعه فرآیند جدید (مهندسی مجدد فرآیند)، اجازه دهید روی فاز III تمرکز کنیم، جایی که تمام این 3 متدولوژی در آن اعمال می‌شوند.

مرحله منطقی سازی مهمترین مرحله برای بهبود فرآیندهای تجاری است. در اینجاست که روش SBP در حال کار است و از توانایی های خلاقانه اعضای PCB در واقع استفاده می شود.

مرحله منطقی سازی شامل 6 عمل است (شکل 2.28):

طراحی مجدد فرآیند؛

توسعه یک فرآیند جدید؛

محک زدن؛

تجزیه و تحلیل بهبودها، هزینه ها و خطرات؛

انتخاب فرآیندهای ترجیحی؛

برنامه ریزی قبل از اجرا

این مرحله از 3 رویکرد مختلف استفاده می کند.

1. طراحی مجدد فرآیند (بهبودهای هدفمند، مهندسی مجدد فرآیند).

2. توسعه یک فرآیند جدید (فرایند نوآوری).

3. محک زدن.

طراحی مجدد فرآینداین رویکرد (جدول 2.20) ضمن کاهش زمان چرخه و بهبود کارایی، ضایعات مختلف را در فرآیند موجود حذف می کند. هنگامی که نمودار جریان فرآیند دوباره طراحی شد، از اتوماسیون و فناوری اطلاعات برای به حداکثر رساندن توانایی فرآیند برای افزایش کارایی، بهره‌وری و سازگاری استفاده می‌شود. طراحی مجدد فرآیند گاهی اوقات به عنوان بهبود متمرکز شناخته می شود زیرا بر فرآیند موجود تمرکز دارد. طراحی مجدد منجر به بهبودهایی از 300 تا 1000 درصد می شود.

جدول 2.20. طراحی مجدد فرآیند

توسعه یک فرآیند جدید.یک روش جدید طراحی فرآیند با ایجاد یک مدل فرآیند ایده آل آغاز می شود. سپس توسعه یافت روند جدیدکه این مدل را پیاده سازی می کند. این امر آخرین پیشرفت‌های موجود در مکانیزاسیون، اتوماسیون، رایانه‌سازی و فناوری اطلاعات را در نظر می‌گیرد که منجر به پیشرفت‌هایی بین 700 تا 2000 درصد می‌شود. توسعه یک فرآیند جدید گاهی اوقات به عنوان فرآیند نوآوری نامیده می شود، زیرا موفقیت آن به شدت به نوآوری و خلاقیت اعضای PCB یا مهندسی مجدد فرآیند بستگی دارد.

محک زدن.این ابزار بسیار محبوب به شما امکان می دهد یک فرآیند موجود را با بهترین فرآیند مشابه در صنایع مشابه یا مختلف مقایسه کنید.

همه فرآیندها از طریق طراحی مجدد، توسعه گزینه‌های جدید و محک گذاری انجام نمی‌شوند. بسته به شرایط از یک، دو یا هر سه روش فوق استفاده می شود.

طراحی مجدد فرآیند بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد زیرا معمولاً خطرات و هزینه ها را کاهش می دهد. نتایج معمول این رویکرد بهبود 200-1000 درصدی برای تقریباً 70 درصد فرآیندهای تجاری است.

توسعه یک فرآیند جدید که بیشترین درجه بهبود را فراهم می کند، نیاز دارد بزرگترین هزینه هاو زمان برای اجرا، اما مستلزم درجه بالایی از خطر است. اغلب توسعه یک فرآیند جدید شامل تغییر ساختار بخش ها می شود و برای سازمان بسیار مخرب است. اکثر سازمان ها تنها می توانند به طور موثر یک تغییر به این بزرگی را در یک زمان اجرا کنند.

بنچمارک یک روش اندازه گیری اثبات شده را ارائه می دهد که می تواند برای ارزیابی و انتخاب طیف وسیعی از گزینه ها استفاده شود. بنچمارک در حدود 10 درصد مواقع مفید است.

فاز IV پیاده سازی، اندازه گیری و کنترل.در این مرحله، تیم درگیر «نصب» سیستم‌های فرآیند، اندازه‌گیری و کنترل منتخب است. سیستم‌های اندازه‌گیری و کنترل جدید باید بازخوردی را به کارکنان ارائه دهند تا نتایج پیشرفت‌هایی که قبلاً به دست آمده را احساس کنند و روند را بیشتر بهبود بخشند.

این مرحله شامل 5 فعالیت زیر است:

برنامه ریزی اجرایی نهایی؛

اجرای یک فرآیند جدید؛

ایجاد سیستم های اندازه گیری در فرآیند؛

ایجاد یک سیستم داده بازخورد؛

تعیین هزینه کیفیت پایین

فاز V. بهبود مستمر.اکنون که عملکرد فرآیند به شدت تغییر کرده است، روند باید به بهبود ادامه یابد، اما معمولاً با سرعت بسیار کمتر (10-20٪ در سال). در طول این بخش از چرخه، صاحب فرآیند کارایی، عملکرد و سازگاری کل فرآیند را نظارت خواهد کرد. تیم‌های بهبود دپارتمان (گروه‌های کاری طبیعی)، هر کدام در حوزه تخصصی خود، به طور مستمر برای بهبود بخشی از فرآیند کار خواهند کرد. این قابل قبول ترین رویکرد است.

اجازه دهید نتایج SBP به دست آمده در برخی سازمان ها را تجزیه و تحلیل کنیم.

مک دانل داگلاس هزینه های سربار را 20 تا 40 درصد کاهش داد. سهام 30 تا 70 درصد کاهش یافته است. هزینه مواد 5-25٪ کاهش یافته است. 60-90٪ بهبود کیفیت؛ هزینه های اداری 20-40 درصد کاهش یافت.

در فدرال-مگول، زمان چرخه توسعه از 20 هفته به 20 روز کاری با کاهش 75 درصدی زمان تولید کاهش یافته است.

Morton International Castings دارای 10-20٪ کاهش موجودی است محصولات نهاییو مواد اولیه؛ 10-15٪ زمان چرخه بهبود یافته است.

Colgate Palmolive هزینه مدیریت سفارشات و توزیع را تا 25 درصد کاهش داد. افزایش تعداد فروش به دلیل بهبود خدمات مشتری.

تعداد انبارها در Grand Met از 24 به 8 کاهش یافت. دامنه خدمات به مصرف کنندگان 30٪ افزایش یافته است. کاهش زمان چرخه برای مدیریت سفارش/تحویل.

ادبیات

1.ISO 9001-2000. سیستم های مدیریت کیفیت الزامات.

2. Ogvozdin V. E.کنترل کیفیت. مبانی تئوری و عمل. - م.: تجارت و خدمات، 2002.

3.ISO 9000-2000. سیستم های مدیریت کیفیت مبانی و واژگان.

4. مسکون ام. اچ.، آلبرت ام.، هدوری اف.مبانی مدیریت / Per. از انگلیسی. - م.: دلو، 1992.

5. مدیریت کیفیت جامع: کتاب درسی برای دانشگاه ها / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. - م .: رادیو و ارتباطات، 1999.

6. کورشکوف V. N.، Gorbar A. V.رئیس مدیریت کیفیت. - مینسک: Bel-GISS، 2001.

7. فناوری کنترل فنی در مهندسی مکانیک. راهنمای مرجع / تحت کلیات. ویرایش V. N. Chupyrin. - م .: انتشارات استانداردها، 1990.

8.ISO 9004-2001. سیستم های مدیریت کیفیت توصیه هایی برای بهبود عملکرد

9. روش اجرای سیستم مدیریت کیفیت در سازمان // روشهای مدیریت کیفیت. - 2001. - شماره 10.

10. ویرسان وی.قوی و طرف های ضعیفنسخه جدید استانداردهای سری ISO 9000: استراتژی پیاده سازی // استانداردها و کیفیت. - 2001. - شماره 12. - ص 56–61.

11. اسمیرنوف V. A.، بروور A. V.، Amyaliev A. A.تجربه در توسعه یک سیستم کیفیت // روشهای مدیریت کیفیت، 2002. - شماره 8.

12. سوروکین وی.ن.کشف ما از آمریکا // استانداردها و کیفیت. - 2002. - شماره 3.

13. لاپیدوس وی.روش های آماری، مدیریت کیفیت جامع، گواهینامه و چیزهای دیگر… // استانداردها و کیفیت. - 1996. - شماره 4-7.

14. KondoE.مدیریت کیفیت در سطح شرکت - نیژنی نووگورود: SMC "اولویت"، 2002.

15. ام. پورتر.رقابت: Per. از انگلیسی. - M.: انتشارات ویلیامز، 2000.

16. مارک دی. ا.، مک گوان کی.روش شناسی تحلیل و طراحی سازه / Per. از انگلیسی. - م.: 1993.

17. همر ام.، ChampyD.مهندسی مجدد شرکت: مانیفست برای یک انقلاب در تجارت: Per. از انگلیسی. - S. Pb.: انتشارات دانشگاه سنت پترزبورگ، 1997.

18. گاردنر آر.ده درس در مورد بهبود فرآیند برای مدیران // روش های مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 7.

19. سویتکین ام.رویکرد فرآیندی به پیاده سازی سیستم های مدیریت کیفیت در سازمان ها // استانداردها و کیفیت. - 2002. - شماره 3.

20. توماس آ. لیتل.ده مورد نیاز برای یک سازمان مدیریت موثرفرآیند // استانداردها و کیفیت. - 2003. - شماره 4.

21. الیفروف وی.جی.استاندارد بین المللی ISO 9001:2000 "در کف دست شما" // روش های مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 9.

22. ایوانووا G.N.، Polotsky Yu. I.استفاده از رویکرد فرآیند در سیستم مدیریت کیفیت // روش های مدیریت کیفیت. - 2001. - شماره 9.

23. تاگوتی گ.، فدکه م.طراحی بهینه به عنوان یک تکنیک کیفیت // روش های مدیریت کیفیت. - 2003 - شماره 9.

24. آدلر یو پی، شپر وی.در راه کنترل فرآیندهای آماری // روش های مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 3.

25. لاپیدوس وی.سیستم کنترل فرآیند آماری سیستم شوهارت // قابلیت اطمینان و کنترل کیفیت. - 1999. - شماره 5-7.

26. ولادیمیرتسف A. V.، Martsinkovsky O. A.، Shekhanov Yu. F.سیستم مدیریت کیفیت و رویکرد فرآیند // روش های مدیریت کیفیت. - 2001. - شماره 2.

27. BerzhK.نظریه کرکس ها و کاربرد آن. - م .: ادبیات خارجی، 1962.

28. کین ام. ام.، آلشکویچ آی. ال. و دیگران.تجزیه و تحلیل آماری وابستگی‌های متقابل بین شاخص‌های مختلف دقت چرخ دنده‌های استوانه‌ای در هنگام فرزکاری و تراشیدن دنده در شرایط تولید / شنبه. هنر "مهندسی مکانیک و ابزار دقیق". - من .: "بالاترین مدرسه"، 1974. - شماره. 6.

29. آدلر یو پی، شچپتووا اس. ای.هر چه بیشتر به جنگل بروید، فرآیندهای بیشتری // روش های مدیریت کیفیت. - 2002. - شماره 8.

30. Repin V.V.تجربه در پیاده سازی سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار // روش های مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 5.

31. گاردنر آر.غلبه بر پارادوکس های فرآیند // استانداردها و کیفیت. 2002. - شماره 1.

32. کرمسر وی.مدیریت پروژه - مسیر مدیریت فرآیند کسب و کار؟ // روش های مدیریت کیفیت. 2003. - شماره 12.

33. ISO 9004-4:1993. بخش 4. دستورالعمل برای بهبود کیفیت.

34. Solomakho V. L.، Tsitovich B. V.، Temichev A. M.، Smirnov V. G.استاندارد سازی و صدور گواهینامه. - Mn.: "VUZ-Unity". 2001.

35. کریگ آر.جی. ISO 9000: دستورالعمل های اخذ گواهی ثبت. - M .: RIA "استانداردها و کیفیت"، 2000.

36. کاچالوف V. A.تناقضات در صدور گواهینامه QMS: برخی از نتایج اولین ممیزی بر اساس ISO 9001:2000 // روش های مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 11.

37. میکولچیک A. A.، Michasov V. A.مدیریت اسناد در سیستم کیفیت یک شرکت // روشهای مدیریت کیفیت. - 2002. - شماره 4.

38. میکولچیک A. A.، Michasov V. A.، Vlasov S. E.اتوماسیون مدیریت اسناد در سیستم کیفیت یک شرکت // روشهای مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 4.

39. نیکیتین V. A.مدیریت کیفیت بر اساس استانداردهای ISO 9000:2000. - سن پترزبورگ: پیتر، 2002.

40. کوندریکوف V. A.درک فلسفه کیفیت // استانداردها و کیفیت. - 2003. - شماره 11.

41. آفاناسیف A.A.سیستم مدیریت به علاوه… // استانداردها و کیفیت. 2002. - شماره 4.

42. ماکسیموف یو. ا.، پاپکوف وی. QMS به عنوان وسیله ای برای افزایش رقابت و کارایی یک شرکت // روش های مدیریت کیفیت. - 2003. - شماره 11.

43. پولوتسکی یو.آ.، وینوگرادوف آ.و.شناسایی و توصیف شبکه فرآیندها // روشهای مدیریت کیفیت. - 2002. - شماره 11.

44. نیو جی.فضای دکتر دمینگ. کتاب. 1. - تولیاتی: صندوق عمومی شهر "توسعه از طریق کیفیت"، 1999.

45. گونچاروف ای.نحوه توسعه یک سیستم مدیریت کیفیت مطابق با رویکرد فرآیندی// استانداردها و کیفیت. - 2003. - شماره 12.

46. آدلر یو پی، شپتووا اس ای.فرآیند زیر میکروسکوپ // روش های مدیریت کیفیت. - 2002. - شماره 7.

47. Galeev V. I.، Pichugin K. V.آشپزخانه رویکرد فرآیند // روش های مدیریت کیفیت. 2003. - شماره 4.

48. زووریکین N. M.پیاده سازی رویکرد فرآیند در بنگاه صنعتی// روش های مدیریت کیفیت. - 2004. - شماره 1.

49. Maklakov S.V. BPwin و Erwin: CASE - ابزارهای توسعه سیستم های اطلاعاتی. - M.: DIALOGUE - MEPhI، 2000.

50. Kutyrkin S. B.، Volchkov S. A.، Balakhonova I. V.بهبود کیفیت یک شرکت با کمک سیستم های اطلاعاتی کلاس ERP // روش های مدیریت کیفیت. - 2000. - شماره 4.

52. «هفت ابزار کیفیت» در اقتصاد ژاپن. - م .: انتشارات استانداردها، 1990.

53. ایولف وی.، پوپووا تی.کاربرد ابزارهای نرم افزاریدر سیستم مدیریت کیفیت // استانداردها و کیفیت. - 2004. - شماره 1.

54. چایکا آی.، گالیف وی.استانداردهای سری ISO 9000 نسخه 2000: نحوه تسلط بر آنها در روسیه // استانداردها و کیفیت. - 2001. - شماره 5-6.

55. سویتکین ام.استانداردهای سری ISO 9000 نسخه 2000: مراحل جدید در عمل مدیریت کیفیت // استانداردها و کیفیت. - 2000. - شماره 12.

56. سویتکین ام.جنبه های عملی اجرای استانداردهای ISO 9000: 2000 // استانداردها و کیفیت. - 2003. - شماره 1.

57. آلشین بی. اس.، الکساندروفسکایا ال. ن.، کروگلوف وی. آی.، شولوم آ. ام.جنبه های فلسفی و اجتماعی کیفیت. - M.: لوگوها، 2004.

58. باسوفسکی ال. ای.، پروتاسیف وی.بی.مدیریت کیفیت: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2003.

59. Vorontsova A. N.، Polyanchikov Yu. N.، Skhirtladze A. G.، Korotkov I. A.یک رویکرد سیستماتیک برای پیش‌بینی فناوری و تولید: Proc. کمک هزینه - M.: گلوبوس، 2006.

60. Revenko N. F.، Skhirtladze A. G.، Belosludtseva G. B. و همکاران.سازمان تولید و مدیریت در شرکت های ماشین سازی: شنبه وظایف - M .: دبیرستان، 2007.

61. Vorontsova A. N.، Polyanchikov Yu. N.، Skhirtladze A. G.، Boriskin V. P.طراحی و تولید محصولات: Proc. کمک هزینه - هنر Oskol: TNT، 2007.

62. سازماندهی، تنظیم و تحریک نیروی کار در شرکت های مهندسی: کتاب درسی. - م .: دبیرستان، 2005.

63. Revenko N. F.، Skhirtladze A. G.، Aristova V. L. و همکاران.سازمان و تنظیم نیروی کار در مهندسی مکانیک: Proc. کمک هزینه - M.: MGOU، 2004.

در دهه 60 قرن گذشته، کارشناسان و دانشمندان بسیاری از کشورهای توسعه یافته بهبود QMS را در شرکت پیش بینی کردند. آنها فهمیدند که تنها با کنترل محصول نهایی، تضمین کیفیت بالا امکان پذیر نیست. کار برای دستیابی به کیفیت مطلوب کالا باید خیلی زودتر شروع شود - حتی در مرحله مطالعه وضعیت بازار، هنگام انتخاب تامین کنندگان شریک مواد اولیه، در مرحله طراحی، هنگام انتخاب اجزا و مواد لازم و در نهایت، در طول دوره فروش محصولات نهایی، پشتیبانی فنی آن در حین کار توسط مصرف کنندگان و دفع بعدی.

یک درخواست برای مشاوره رایگان

چنین رویکرد یکپارچه به بهبود QMSتوسعه فرآیندهای بسته را تضمین کرد، که با مطالعه نیازهای بازار مدرن آغاز شد و شامل چندین مرحله بهبود محصول - آماده سازی تولید، ساخت مستقیم، ذخیره سازی و فروش، و همچنین خدمات پس از فروش بر اساس "بازخورد" بود. سیستم با خریداران و مشتریان، برنامه ریزی با در نظر گرفتن شرایط بازار، به حداقل رساندن هزینه تضمین کیفیت مطلوب. هر سازمانی مجموعه ای از روش ها، ابزارها، تکنیک ها و اصول برای اجرای عملکردها و فعالیت هایی است که با هدف مدیریت کلیه فرآیندها انجام می شود.

برای هر شرکت، با در نظر گرفتن ویژگی های آن انجام می شود. همچنین با در نظر گرفتن شرایط خاص تولید، بهبود مستمر آن انجام می شود، هرچند اصول اولیه بر آن استوار است استانداردهای بین المللی ISO در عین حال، تمرکز خاص شرکت، ویژگی های بازار و محصولات و بسیاری از عوامل دیگر لزوماً در نظر گرفته می شود. QMS باید تمام مراحل چرخه عمر محصولات را به طور کامل پوشش دهد. برای انجام این کار، باید موارد زیر را انجام دهید:

• جستجوی بازار فروش، مطالعه آن، بازاریابی؛
• طراحی و تولید؛
• آماده سازی، توسعه و بهبود فرآیندهای تولید؛
• لجستیک؛
• کنترل، آزمایش؛
• بسته بندی، حمل و نقل، ذخیره سازی؛
• توزیع، فروش، نصب و بهره برداری؛
• ارائه خدمات و کمک های فنی.

توسعه، اجرا و بر اساس استانداردها انجام می شود. ISO یک سازمان بین المللی برای توسعه استانداردها است که هدف آن توسعه سیستم های استانداردسازی، توسعه و بهبود آنها بر اساس استانداردهای پذیرفته شده عمومی است که تأثیر مستقیمی بر فرآیندهای یکپارچه سازی در زمینه ها و زمینه های مختلف فعالیت سازمانی دارد.

اصلی که توسط آن توسعه قوانین، که متعاقباً به استانداردهای پذیرفته شده عمومی تبدیل می شوند، بسیار ساده است. ابتکار ایجاد یا بهبود آنها باید از سوی شرکت هایی باشد که از آنها استفاده می کنند - در بیشتر موارد، اینها تولید کنندگان هر محصولی هستند که به تامین کنندگان قابل اعتماد نیاز دارند. این سازمان ها نیازمندی های پایه را ایجاد می کنند و آنها را برای نمایندگان خود در سازمان های ISO ارسال می کنند. آنها تصمیم می گیرند که این الزامات چقدر مناسب است و آیا اصلاً ارزش بررسی آنها را دارد یا خیر و اگر تصمیم مثبتی گرفته شود، بلافاصله یک کمیته فنی ایجاد می شود که درگیر توسعه نهایی است. پیش نویس برای بررسی و ارزیابی به سایر ارگان های عضو ISO ارسال می شود و نتایج رای گیری تعیین می کند که آیا پیش نویس به عنوان یک استاندارد جدید پذیرفته شود یا آن را رد کند.

طبق ISO، بهبود QMS در شرکتیکی از مهمترین اصول مدیریت کیفیت است. در اجرای این اصل، باید با توصیه هایی هدایت شد که امکان بهبود QMS را تعیین می کند، ماهیت آن این است که تمام فرآیندها و سیستم های شرکت باید به طور مداوم و منظم تجزیه و تحلیل، اندازه گیری و بهبود یابد.

اقدامات برای بهبود QMS به عنوان بخشی از اجرای یکی از اصول تدوین شده توسط استانداردهای سری ISO 9000:2000 - بهبود مستمر مدیریت کیفیت - توسعه یافته است. این استانداردها اصل را مشخص می کند پیشرفت مداومو روش اجرای آن از سوی دیگر ISO 9001:2000 الزامات بهبود مستمر را تعریف می کند که بیان می کند یک سازمان باید به طور پیوسته اقدامات لازم را برای دستیابی به اهداف و نتایج برنامه ریزی شده خود انجام دهد و مسیر بهبود مستمر را دنبال کند. بهبود فرآیندهای تولید.

برای مشاوره رایگان درخواست بدهید

گریزلوا یانا یوریونا

دانشجوی سال پنجم، گروه مدیریت کیفیت، دانشگاه دولتی مسکو N.P. اوگاروا، سارانسک

پست الکترونیک: جاناگریزلوا@ رامبلر. en

بریوکووا لیودمیلا ایوانونا

سرپرست علمی، دکتری. اقتصاد علوم، دانشیار، دانشگاه دولتی مسکو N.P. اوگاروا، سارانسک

که در اخیرااهمیت فزاینده ای پیدا می کند مشکل اقتصادیبه عنوان کیفیت محصول، که نرخ های بالا را تعیین می کند پیشرفت علمی و فناوریو به طور کلی افزایش راندمان تولید. این امر بر تشدید اقتصاد، رقابت پذیری کالاهای داخلی و استانداردهای زندگی مردم تأثیر بسزایی دارد. بنابراین، ارتقای کیفیت محصولات تولیدی باید به عنوان شرط تعیین کننده برای رقابت پذیری آن در داخل و کشور تلقی شود. بازارهای خارجی.

ترکیب و ماهیت سیستم های کیفیت توسط تعدادی از استانداردهای بین المللی و داخلی برای مدیریت کیفیت محصول تنظیم می شود. وجود چنین سیستم هایی در تولیدکنندگان محصولات تضمینی برای مصرف کنندگان است که با رعایت کامل توافقات (قراردادها) محصولاتی با کیفیت مورد نیاز عرضه خواهند کرد.

مشکل اینجاست که امروزه اکثر سازمان های بزرگ دارای گواهینامه انطباق سیستم مدیریت کیفیت (QMS) روسی یا بین المللی با الزامات ISO 9001 هستند. بخش قابل توجهی از سازمان ها قبلاً مجدداً تأیید شده اند و بیش از سه بار گواهی را حفظ کرده اند. سال ها. می توان گفت که دوره شکل گیری نظام، اجرای آن در مجموع به پایان رسیده است. همچنین، با توجه به الزامات استاندارد ISO 9000، سازمان هایی که یک QMS را پیاده سازی کرده اند، باید محصولات، فرآیندها و سیستم مدیریت کیفیت را به طور مستمر بهبود بخشند. با این حال، چنین بهبودهایی اغلب سیستمیک نیستند.

هدف از کار مطالعه سیستم مدیریت کیفیت و راه های بهبود آن در OAO Orbita است.

مطابق با هدف، اهداف تحقیق به شرح زیر تعریف شد:

1. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت کیفیت موجود در شرکت.

2. توسعه راه هایی برای بهبود آن بر اساس استفاده از یک سیستم مراقبت عمومی برای تجهیزات.

هدف مطالعه سیستم مدیریت کیفیت باز است شرکت سهامی"مدار".

موضوع تحقیق راه های بهبود سیستم مدیریت کیفیت Orbita OJSC می باشد.

نتایج تحقیق. مدیریت OJSC Orbita تامین محصولات به بازار را مهمترین وظیفه می داند بالاترین کیفیتو جذب مشتریان جدید در OJSC "Orbita" خدمات کیفیت کیفیت محصولات تولید شده را به مصرف کننده تضمین می کند.

تجزیه و تحلیل قبلی ما از سیستم مدیریت کیفیت JSC "Orbita" نشان داد که این سیستم مبتنی بر اصول TQM است که در فعالیت های مدیران در تمام سطوح مدیریت سازمانی اجرا می شود.

در طول مطالعه، ما این اصول را به تفصیل مورد بررسی قرار دادیم و آنها را شرح دادیم:

آ. جهت گیری مصرف کننده این شرکت فناوری های جدیدی را معرفی می کند که به دلیل آن تولید بهبود می یابد و کیفیت تجهیزات الکتریکی تولید شده بهبود می یابد.

ب رهبری رهبران JSC "Orbita" وحدت هدف و جهت شرکت را تضمین می کنند. ایجاد و نگهداری می کنند محیط داخلیکه در آن کارکنان مدیریت و سایر دسته های کارمندان به طور کامل در حل مشکلات شرکت و بخش های آن مشارکت دارند.

V. سازمان مشارکت فعال همه پرسنل متعدد در فعالیت های شرکت را انجام می دهد.

د) شرکت تمام شرایط را برای ارتقای صلاحیت ها و رشد شغلی ایجاد کرده است.

ه. رویکرد سیستمی. در OAO Orbita، شناسایی، درک و مدیریت فرآیندهای مرتبط به هم به عنوان یک سیستم به اثربخشی و کارایی شرکت در دستیابی به اهداف خود کمک می کند.

ه. بهبود مستمر. فعالیت های JSC "Orbita" برای بهبود مستمر با هدف بهبود کیفیت و رقابت محصولات، رضایت مصرف کنندگان، کارکنان و سایر طرف های ذینفع است.

ز) تصمیم گیری بر اساس واقعیات. تصمیمات مؤثری که توسط مدیریت و پرسنل JSC "Orbita" گرفته می شود بر اساس تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات خاص است.

ساعت روابط دوجانبه سودمند با تامین کنندگان و شرکا. روابط سودمند متقابل یک شرکت با تامین کنندگان منابع و شرکای آن، توانایی ایجاد ارزش اضافی برای همه طرفین را افزایش می دهد.

به منظور محافظت از مصرف کننده در برابر عرضه غیرعمدی محصولات ناسازگار، اطمینان از اثربخشی و کارایی QMS، افزایش رضایت مشتری (مشتری)، شناسایی زمینه هایی برای بهبود اثربخشی فرآیندها (QMS به عنوان یک کل)، بهبود کیفیت محصول، اطمینان از اثربخشی QMS و بهبود مستمر آن در JSC "Orbit" فرآیندهای زیر را متمایز می کند:

· تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت کیفیت توسط مدیریت.

تجزیه و تحلیل داده ها و بهبود مستمر.

بهبود مستمر شامل استفاده در سازماندهی مجموعه خاصی از اقدامات به عنوان مکانیزمی است که تداوم عملکردهای تعمیر و نگهداری و بهبود را تضمین می کند. سیستم تولید. به عنوان یک مکانیسم، پیشنهاد شد که یک سیستم نگهداری کل تجهیزات (TPM)، به عنوان یکی از ابزارها انتخاب شود تولید ناب. ویژگی روش TPM این است که بر اساس آن یک تحول روان و برنامه ریزی شده امکان پذیر است. سیستم موجودخدمت به یک کامل تر با معرفی TPM در شرکت، قوانین واضح کار معرفی می شود. راحت است که مسیر اجرای TPM را به عنوان یک سری مراحل در نظر بگیرید:

1. تعمیر سریع عیوب.

2. خدمات بر اساس پیش بینی.

3. تعمیر و نگهداری اصلاحی.

4. خدمات آفلاین.

5. بهبود مستمر.

در هر یک از مراحل فوق، اهداف خاصی دنبال می شود: بهره وری استفاده از تجهیزات. ایجاد یک سیستم یکپارچه پیشگیری از ضرر؛ مشارکت کارکنان تمام بخش های شرکت مرتبط با بهره برداری و نگهداری تجهیزات؛ مشارکت هر یک از کارکنان شرکت - از مدیریت عالی تا یک کارگر ساده. مشارکت تیم هایی از کارگران در فعالیت ها برای دستیابی به "حداقل نقص".

با وجود این واقعیت که TPM ها بر اساس تعداد کمی هستند ایده های ساده، توسعه آن مستلزم تلاش و زمان قابل توجهی است ، زیرا معرفی سیستم TPM مستلزم تغییر اساسی در جهان بینی و روانشناسی یک کارمند فردی و روابط بین کارمندان شرکت ها است. علاوه بر این، استفاده از این سیستم مستلزم تعهدات خاصی از سوی مدیریت شرکت است. بنابراین، اجرای فرآیند استقرار سیستم TRM در یک شرکت باید با مهم ترین و مسئولانه ترین مرحله - تشکیل یک گروه کاری یا تیم آغاز شود. باید مسئول برنامه ریزی فعالیت ها و نظارت بر نتایج فعالیت های برنامه ریزی شده باشد.

بنابراین، هنگام معرفی TRM، اولاً لازم است که برنامه عملیاتی برای استقرار TRM ایجاد نشود. ثانیاً، تغییر کلیشه های رفتار کارکنان شرکت؛ ثالثاً، معرفی آموزش در حین کار برای کارگران.

با توجه به موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که سیستم مدیریت کیفیت فعلی در JSC "Orbita" به طور مداوم حفظ، توسعه و بهبود می یابد. با تشکر از این، این شرکت یک رهبر شناخته شده در تولید واحدهای یکسو کننده نیمه هادی و تنظیم کننده های ولتاژ برای انواع ژنراتور برای خودروهای داخلی است.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. گوریاچف V.V. توسعه یک سیستم مدیریت کیفیت مطابق با الزامات GOST R ISO 90001 - 2008 و GOST RV 15.002 - 2003 // روشهای مدیریت کیفیت. - 2011. - شماره 9. - S. 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 سیستم مدیریت کیفیت. الزامات.

3. گریزلوا یا.یو.، فیلیپووا آی.وی. توسعه سیستم مدیریت کیفیت در تولید: شنبه. مقالات دوم مکاتبات دانشجویی بین المللی علمی-عملی. کنفرانس "جامعه علمی قرن بیست و یکم". نووسیبیرسک: NP " انجمن سیبریمشاوران»، 1391. - صص 100-104.

4. Klyuchkov Yu.S. مدیریت فرآیندهای سیستم مدیریت کیفیت با در نظر گرفتن الزامات مصرف کنندگان // شایستگی. - 2011. - شماره 2. - S. 28-33.

5. میشین وی.م. مدیریت کیفیت به عنوان مبنایی برای تضمین رقابت پذیری محصولات صنعتی: کتاب درسی. M.: صندوق بین المللی "دانش"، 2005. - 290 ص.