هر فعالیتی همیشه یک فرآیند مشخص است، زیرا دارای مدت زمان، مراحل و نتیجه است. بنابراین، از صنایع دستی یا تولید صنایع دستی گرفته تا شرکت های مدرن با فناوری پیشرفته، همه درگیر فرآیندها هستند. آنچه در آن تغییر کرده است اخیرا? چرا موضوع فرآیندهای کسب و کار امروزه اینقدر مهم شده است؟ در این مطلب سعی خواهم کرد رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان را تحلیل کنم و ویژگی‌های خاص دیدگاه جدیدی از مدیریت را که نظریه‌های مدل‌سازی و مهندسی مجدد را با خود به همراه داشت، منعکس کنم.

زمینه

محققان حوزه مدیریت دائماً نگران مسئله جهانی بودن نظریه ها و اثبات پذیری راه حل ها هستند. مطلوب است، مانند ریاضیات، بدیهیات و ثابت هایی را پیدا کنیم که هنگام جستجو و تصمیم گیری بتوانیم با اطمینان به آنها اعتماد کنیم. دومین موضوع مهمزبانی برای نمایش تصمیمات مربوط به سازمانی و سیستم های مدیریت. موفق ترین تلاش ها برای هماهنگ کردن علم مدیریت، حسابداری و آمار مالی است. اینها بخش‌های بسیار ارزشمندی از مدیریت هستند، اما، متأسفانه، برای «فانی‌های محض» که نه تنها باید تصمیم درست بگیرند، بلکه آن را به همه کارکنان نیز منتقل کنند، مناسب نیستند. در اینجا می توانید در مورد برنامه ریزی شبکه و نظریه گراف نیز صحبت کنید، اما همچنان این رویکرد برای بسیاری بحث انگیز است.

در دهه 70 قرن گذشته، در پروژه های پیچیده نظامی، متخصصان آمریکایی به نیاز به ساختار بصری فعالیت ها رسیدند و از آن زمان چنین مفهومی به عنوان یک فرآیند تجاری به طور محکم در عمل مدیریت جا افتاده است. این دوره را می توان به طور مشروط "ساختار" کسب و کار نامید، زیرا هدف از ایجاد طرح های بصری فعالیت ها در آن زمان شناسایی منطق، حوزه های جداگانه مسئولیت، تعیین جریان اسناد و محصولات بود و این اقدام به خودی خود بسیار تسریع کرد. و درک ساده، مکان های نادرست و وقفه ها را شناسایی کرد.

در این مرحله، فرآیند کسب و کار به عنوان مجموعه‌ای از عملیات متوالی و/یا موازی تعریف شد که جریان‌های مواد و/یا اطلاعات را به جریان‌های متناظر با ویژگی‌های مختلف تبدیل می‌کند. البته در اینجا ما در مورد این واقعیت صحبت نمی کنیم که برای اولین بار آنها این روند را در فعالیت دیدند (فرآیندها قبلاً توسط آدام اسمیت در قرن 18 بهبود یافته بود و هنری فورد کاملاً فرآیندهای تولید را ایجاد کرد) ، بلکه ابزاری برای ظاهر شد. نمایش و تحلیل سیستمی فعالیت های شرکت از طریق نمودارهای فرآیندی.

انعکاس بصری فرآیندهای تجاری شرکت به طور قابل توجهی فعالیت اتوماسیون را تسریع و ساده کرد، بنابراین، در دوره دهه 80، تاکید بر شرح فرآیندهای کسب و کار خودکار معطوف شد. این دوره از مشارکت فعال رایانه ها در تمام زمینه های تولید و مدیریت بود. طبیعتاً یک توصیف خیلی زود برای مدیران کافی نبود، بنابراین شروع به شکل گیری کرد سطح جدیدمشکلات - مدیریت فرآیند.

رویکرد فرآیند مدیریت را به عنوان کار یک شخص خاص ("صاحب فرآیند") در نظر می گیرد تا دنباله ای مؤثر از اقدامات را طراحی کند تا نتیجه ای فرمول بندی شده در شرایط معین ایجاد کند و از اجرای این اقدامات (فرآیند) اطمینان حاصل کند. یعنی تمرکز از مدیریت افراد در مدیریت فرآیند به مدیریت جریان‌ها و نتایج عمل تغییر می‌کند.

مراحل توسعه مدلسازی

پس از گام برداشتن در مسیر ساده‌سازی فرآیندهای تجاری، مدیریت باید دیر یا زود به مدیریت فرآیند در مقیاس شرکت روی آورد، زیرا جریان فعالیت، مانند جریان آب، نمی‌تواند در یک فضای بسته وجود داشته باشد - جایی که حرکت محدود است. به این معنی که شرکت مجبور است تمام فعالیت های خود را به عنوان شبکه ای از فرآیندهای مرتبط درک کند، آنها را به گونه ای پیوند دهد که به جای تضعیف یکدیگر، تقویت شوند. در اینجا مدل سازی کلیه فعالیت های مجتمع مورد نیاز است. این مرحله از حدود دهه 90 در غرب آغاز شد. همه چیز با کمی تاخیر اتفاق می افتد، اما به شدت به صنعت بستگی دارد. صنایع با رشد سریع (مانند ارتباطات از راه دور) مدت هاست که بر این فناوری ها تسلط یافته اند.

یکی از ویژگی‌های مدیریت فرآیندمحور، تعریف فرآیندهای کسب‌وکار به عنوان مجموعه‌ای از کارهای به هم پیوسته است که دستیابی به اهداف شرکت را تضمین می‌کند (اجرای استراتژی)، که مرتبه‌ای دشوارتر از مدیریت یک فرآیند محلی است. در اینجا تمرکز توجه مدیریت از تولید و فرآیندهای لجستیکیبه "دفتر".

ارزیابی نشان داد که فرآیندهای طراحی، برنامه ریزی، حسابداری و غیره اغلب مقصر اصلی سرعت کم و هزینه بالا هستند. فرآیندهای تولید. یعنی در نهایت ویژگی‌های فرآیندهایی را تعیین می‌کنند که برای مشتری ارزش ایجاد می‌کنند.

بنابراین، برای دستیابی به موفقیت، مدیریت خود شرکت باید تحت مدل سازی و بهینه سازی قرار گیرد، اما گاهی اوقات این بسیار دشوار است، زیرا اغلب مشاهده می شود:

• عدم اطمینان زیاد در عملکرد مدیران؛
• فقدان شایستگی های لازم در مدیریت فرآیند؛
• عدم آمادگی روانی متخصصان و مدیران برای «راندن خود به چارچوب».

بنابراین، مرحله بعدی در توسعه وظایف مدل‌سازی اجتناب‌ناپذیر است - این طراحی شایسته اولیه تمام فرآیندهای شرکت به صورت واحد است. سیستم موثر- مهندسی بازرگانی روش شناسی مهندسی کسب و کار، مدیریت را به عنوان خدمتی به جریان ارزش در نظر می گیرد، آن گونه که باید باشد. در عین حال، اجرای رویکرد فرآیند تقریباً به طور خودکار اتفاق می افتد و نیازی به تلاش برای غلبه بر مقاومت هیچ یک از گروه های پرسنلی ندارد (البته اگر همه چیز از ابتدا به درستی طراحی شده باشد).

قصد دارم در مقالات بعدی مبحث مهندسی بازرگانی را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرم. در اینجا می خواهم به گزینه ها و ظرافت های فرآیند کسب و کار به عنوان یک پدیده مدیریت مدرن توجه کنم.

پدیده مدیریت

با در نظر گرفتن پویایی توسعه رویکرد فرآیند برای مدیریت شرکت، فکر می کنم هیچ کس شک نمی کند که این جدی و برای مدت طولانی است. نظر شخصی من این است که انتقال به مدیریت فرآیند با انتقال از محاسبات روی انگشتان به محاسبات با استفاده از سوابق، فرمول ها، قوانین قابل مقایسه است. با پیچیدگی موضوع کنترل، فناوری های مدیریتی ناگزیر باید پیچیده تر شوند.

اما آیا واقعا آنقدر سخت است؟ کجا مدیر مدرن با مانع مزیت رویکرد فرآیندی مواجه است؟ مشاهدات من نشان می دهد که مدیر، بر اساس سنت، سازمان را در قالب یک ساختار سازمانی تصور می کند، جایی که نکته اصلی اطلاعات در مورد تقسیم کارمندان به واحدها و مسئولیت هر گروه است. بیایید مقایسه کنیم که ساختار و نمودارهای فرآیند کسب و کار که با استفاده از ابزارهای بصری مشابه ترسیم شده اند، چگونه به نظر می رسند.

ساختار

بدیهی است که تفاوت اصلی بین طرح ها وجود یک جریان در طرح دوم است که همه شرکت کنندگان را با منطق خاصی متحد می کند. کار مدیریتی نیز به همین ترتیب متفاوت است. در مدیریت عملکردی سنتی، این «به اشتراک گذاشتن» توجه، کار، پاداش است که یک کار بسیار پرزحمت است و هیچ تضمینی ندارد.

با گذار به یک رویکرد فرآیند گرا به مدیریت، مدیریت یک شرکت دیگر نمی تواند به عنوان کار یک "ناظر" در نظر گرفته شود، بلکه بیشتر به عنوان کار یک مربی، رهبر، مدیر و غیره است. - یعنی کار از جداسازی و کنترل به شکل گیری بهترین پیکربندی شرایط برای به حداکثر رساندن جریان ارزش ایجاد شده تغییر می کند.

می توان نتیجه گرفت که کل دشواری در عادت نسخه سنتی مدیریت نهفته است و تا حدی در این واقعیت است که هیچ مدل فرآیند آماده بصری وجود ندارد و ایجاد آنها از ابتدا مستلزم تلاش جدی تیم مدیریت است.

عناصر اصلی مدیریت فرآیند

1. آشکار شدن نتایج کلیدیفعالیت ها و مقایسه آن با فرآیندهای تجاری شرکت.
2. شناسایی مشتریان فرآیند کسب و کار و نیازهای آنها (در آینده لازم است ارتباط قوی با آنها برقرار شود و رضایت آنها به طور مستمر نظارت شود، زیرا این مشتری با این رویکرد است که معیار اصلی کیفیت فرآیند می شود).
3. ایجاد ساختار فرآیندهای کسب و کار، بر اساس اهمیت، تودرتو، زمان بندی فعالیت ها.
4. تعریف پارامترهای فرآیندهای کسب و کار.
5. تعیین مسئول و مجریان هر فرآیند.
6. طراحی منطقی فناوری است که باید از ایجاد نتیجه مطلوب در زمان مناسب اطمینان حاصل کند.
7. راه اندازی سیستمی برای همگام سازی فعالیت های فرآیندهای مختلف (در حالت ایده آل، اتوماسیون برنامه ریزی و نظارت بر همه شاخص های فرآیند).
8. آموزش کارکنان شکل گیری آمادگی برای مسئولیت گروهی برای نتیجه است (اغلب این امر مستلزم تجدید ساختار به اندازه کافی قوی در سیستم انگیزش است).
9. شکل گیری یک حالت چرخه ای طراحی-تحلیل-تنظیم فرآیندها، بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل - به اصطلاح "ریتم تجاری".

یک مرحله مهم در توسعه و شرح فعالیت ها، تعریف ویژگی های فرآیندهای تجاری است. تقریباً هر روش شناسی عناصر زیر را برجسته می کند.

1. مرزهای فرآیند، که با رویدادهای شروع و ورودی ها (منابع)، و همچنین رویدادها و خروجی های پایانی (نتایج) تعریف می شوند.
2. اسناد هنجاری فرآیند. اینها هم شامل قوانین خارجی و هم قوانین، برنامه ها و دستورالعمل های صادر شده توسط شرکت می شود. متأسفانه، در شرکت ها به ندرت می توان اسناد کنترلی مدون را پیدا کرد، بنابراین تأخیر اصلی در انتقال به مدیریت فرآیند از نیاز به توسعه تعداد مورد نیاز قوانین و دستورالعمل ها ناشی می شود.
3. منابع فرآیندی: مجریان و شرکت کنندگان، تجهیزات و ابزارها، سیستم های اطلاعاتی و سایر عناصر مهم که بدون آنها فرآیند غیرممکن یا بی اثر است.
4. شاخص های فرآیند، متغیرهای فرآیند و مقادیر هنجاری آنها اندازه گیری می شوند. اینها ممکن است نه تنها شامل حجم نتیجه، بلکه زمان صرف شده برای فرآیند، میزان از دست دادن مواد یا پول، تعداد عیوب، شاخص رضایت مشتری و غیره باشد.

همه اینها را می توان به صورت متنی یا جدولی ساده توصیف کرد، اما بیهوده نیست که طراحان از روش های گرافیکی استفاده می کنند. هر طرحی، از جمله سازمانی، اگر به صورت بصری و در چارچوب بقیه سیستم ارائه شود، بسیار عمیق تر و معنادارتر خواهد بود.

تجسم فرآیندها در قالب فناوری ها می تواند ساده باشد، همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است، متشکل از اینفوگرافیک های موجود برای هر کارمند، یا می تواند پیچیده تر باشد و با استفاده از ابزارهای مدل سازی فرآیند خاص انجام شود. به عنوان بخشی از این چرخه، قصد دارم تمام جالب ترین و در دسترس ترین نمادهای مدل سازی را شرح دهم. در حالی که می توانید با دو مورد از آنها آشنا شوید - و.

در هر صورت، روش شناسی جهت و ابزار را فراهم می کند، در حالی که ارزش برای شرکت توسط تیم مدیریتی ایجاد می شود که سیستم مدیریت را تشکیل می دهد. اگر هیچ استادی وجود نداشته باشد که این "ساعت" را درک، تنظیم و نگهداری کند، حتی دقیق ترین تکنیک تضمین نمی کند که مکانیسم مانند یک ساعت کار می کند.

من فکر می کنم هیچ کس سوالی ندارد که آیا آنها مورد نیاز هستند یا نه و چرا فرآیندهای تجاری در حال توسعه هستند، زیرا وقتی یک تجارت وجود دارد، طبق تعریف، فرآیندهای تجاری وجود دارد. بنابراین نمی توان گفت که کار با فرآیندهای تجاری اساساً است عصر جدید. اما هنوز، تغییر در تأکید، ابزارها و فناوری های جدید به طور قابل توجهی جوهر کار مدیریتی را تغییر می دهد. کسانی که این را درک می‌کنند، نسبت به کسانی که توسط مدیریت قدیمی هدایت می‌شوند - اغلب از طریق فشار روانی بر زیردستان - شانس ایجاد یک تجارت بسیار قابل مدیریت، سیار و کارآمدتر را دارند.

شرکت ها به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری که به هم مرتبط هستند و هدف از فعالیت های آن.

که در شرایط مدرنشرکت‌های بیشتر و بیشتری به این نتیجه می‌رسند که می‌توان یک کسب‌وکار را تا حد امکان کارآمد مدیریت کرد، نه به عنوان مجموعه‌ای از عملکردهای فردی، بلکه به عنوان مجموعه‌ای از فرآیندهای تجاری، که جوهره فعالیت هستند. این رویکرد به دلیل افزایش رقابت و افزایش پویایی محیط خارجی نسبتاً اخیراً در مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است. هدف آن افزایش چابکی کسب و کار، کاهش زمان واکنش به تغییرات بازار، بهبود عملکرد و دستیابی کامل به اهداف است.

رویکرد فرآیندی به مدیریت تنها گزینه ممکن نیست، زیرا رویکردهای دیگری نیز وجود دارد - برای مثال موقعیتی یا سیستمی. سیستمیک شرکت-سازمان را به عنوان جامعه ای از عناصر به هم پیوسته در نظر می گیرد که بر دستیابی به اهداف تحت شرایط به طور منظم در حال تغییر متمرکز هستند. رویکرد موقعیتی بیان می کند که استفاده از روش ها و اقدامات خاص همیشه بر اساس موقعیت تعیین می شود.

ویژگی های فرآیندپیاده سازی در شرکت

فرآیند اجرا در شرکت طبق مراحل زیر صورت می گیرد:

شبکه ای از فرآیندهای تجاری کلیدی شناسایی می شود (به شکلی که در ابتدای استفاده از رویکرد هستند).

فرآیندها بر اساس سطح اهمیت رتبه بندی می شوند، یک مدل اولیه ایجاد می شود.

تجزیه و تحلیل تمام فرآیندها و شناسایی "گلوگاه ها" وجود دارد، یعنی مناطق مشکلی که باید با دقت بیشتر مورد بررسی قرار گیرند.

بر اساس یافته‌ها، مدل‌هایی ساخته می‌شوند که مسیر ایده‌آل فرآیند را نشان می‌دهند.

این نوآوری را می توان هم در سرتاسر سازمان و هم در حوزه خاصی از آن معرفی کرد.

رویکرد فرآیندی: اصول اساسی

تلقی از کسب و کار به عنوان یک سیستم:

یک شرکت به هر شکلی به عنوان یک سیستم در نظر گرفته می شود، از جمله توسعه آن.

حل مشکلات محلی سیستم را تغییر نمی دهد، فقط کل مجموعه به عنوان یک کل قابل تغییر است.

درک فعالیت به عنوان یک فرآیند:

هر فعالیتی را می توان بهبود بخشید - این هدفی است که توسط مدیریت فرآیند دنبال می شود.

در هر فعالیتی یک تقسیم بندی بر اساس در دسترس بودن وجود دارد منابع مادی، پرسنل، زمان و غیره.

تدوین استانداردها و معرفی اصل شفافیت مسئولیت:

هر فعالیتی با هدف به دست آوردن نتیجه از طریق تبدیل محصولات ورودی به خروجی انجام می شود.

در هر فرآیند، تامین کننده محصولات ورودی و خروجی باید مشخص شود - این برای تعیین مسئولیت ضروری است. همچنین محصول ورودی و خروجی مصرف کننده خاص خود را دارد که به حداکثر کیفیت آن علاقه مند است.

استانداردسازی و شفافیت مسئولیت:

مسئولیت ایجاد سیستم بر عهده مدیریت ارشد شرکت است.

هر فرآیند صاحب خود را دارد که مسئول کیفیت اجرای آن است.

همه فرآیندها باید استاندارد و شفاف باشند تا بتوان مشکلات را به سرعت پیدا کرد.

رویکرد فرآیند به مدیریت شامل توصیفی از خود کسب و کار به عنوان مجموعه ای از فرآیندها و همچنین سیستمی برای نظارت، بهبود و مدیریت این فرآیندها است. می توان گفت برای اعمال رویکرد فرآیندی، نیاز به توصیف، بهینه سازی و خودکارسازی فرآیندها می باشد. این کار را می توان با کمک سیستم های خاص به بهترین نحو انجام داد. به ویژه رویکرد فرآیند به مدیریت به بخش هایی کمک می کند که در ابتدا به سطح بالایی از استانداردسازی نیاز است و همه فرآیندها حداکثر برنامه ریزی شده اند - این بخش ها شامل بخش های حسابداری، اقتصادی، برنامه ریزی و غیره هستند.

صفحه 3

مقدمه………………………………………………………………………………..3

1. رویکرد فرایندی به مدیریت………………………………………………………………………………………………………

2. شرح فرآیندهای کسب و کار…………………………………………………………………………………………………………….

3. مدل‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار………………………………………………………………………………………………

نتیجه گیری…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

مراجع………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

معرفی

فرآیندهای کسب و کار یکی از ابزارهای قدرتمند برای بهبود کارایی کسب و کار هستند. فناوری توصیف فرآیند کسب و کار شفافیت تمام عملیات تجاری را تضمین می کند، به شما امکان تجزیه و تحلیل می دهد عواقب احتمالیشکست در یک مرحله خاص از کار، در زمان برای پیدا کردن و اصلاح خطا. فرآیندهای کسب و کار به شما امکان می دهد تا تعامل بین بخش های متفاوت را درک کنید: چه چیزی، به چه کسی و چرا آنها در هر مرحله انتقال یا دریافت می کنند. ویژگی های کلیدی یک فرآیند تجاری این است که یک فرآیند نهایی و به هم پیوسته استکلیت اقدامات تعیین شده توسط روابط،انگیزه ها محدودیت‌ها و منابع در مجموعه‌ای محدود از موضوعات و اشیاء که به خاطر منافع مشترک در یک سیستم متحد می‌شوند تا به نتیجه‌ای خاص دست یابند که توسط خود سیستم بیگانه یا مصرف می‌شود.

هدف کنترل کارآشنایی با فرآیندهای کسب و کار و همچنین تحلیل توصیف، مدل سازی و رویکرد فرآیندی آنها به مدیریت بر اساس مطالعه مستقل منابع ادبی است.

1. رویکرد فرآیندی به مدیریت

ما در دنیایی زندگی می کنیم که سرعت واکنش، اگر نه همه چیز، خیلی چیزها را تعیین می کند. برای مشاغل، این امر به ویژه صادق است. برای بقا، یک شرکت باید هر چه سریعتر با هر چیز جدید سازگار شود، قابل مدیریت و چابک باشد. در یک شرکت کوچک، همه کارمندان در معرض دید هستند و یک رهبر شخصاً می تواند کارهای زیادی انجام دهد. در بیشتر شرکت های بزرگهمه چیز بسیار پیچیده تر است در شرکت هایی با پانصد و حتی صد نفر کارمند، کنترل تک تک کارکنان غیرممکن است. رویکرد فرآیند نجات به مدیریت.

رویکرد فرآیندی -این یکی از مفاهیم مدیریتی است که سرانجام در دهه 80 قرن گذشته شکل گرفت. مطابق با این مفهوم، کلیه فعالیت های سازمان به عنوان مجموعه ای از فرآیندها در نظر گرفته می شود. برای مدیریت، باید فرآیندها را مدیریت کنید.رویکرد فرآیندیبه یکی از عناصر کلیدی تبدیل شدبهبود کیفیت.

مفهوم اصلی که از رویکرد فرآیندی استفاده می کند، مفهوم فرآیند است. وجود داشته باشد تعاریف مختلف، اما رایج ترین تعریف استاندارد مورد استفاده است ISO9001. " فرآیند مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و متقابل است که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند.". یکی از اجزای مهم فرآیند که در این تعریف منعکس نشده است، کنش سیستماتیک است. اقدامات فرآیندی باید تکراری باشند، نه تصادفی.

رویکرد فرآیند برای ایجاد پیوندهای افقی در سازمان ها توسعه و اعمال شد. ادارات و کارکنان درگیر در یک فرآیند می توانند به طور مستقل کار را در فرآیند هماهنگ کنند و بدون مشارکت مدیریت بالاتر، مشکلات در حال ظهور را حل کنند. رویکرد فرآیند به مدیریت به شما این امکان را می دهد که سریعتر مسائل نوظهور را حل کرده و بر نتیجه تأثیر بگذارید. بر خلاف رویکرد عملکردی، مدیریت فرآیند به شما این امکان را می دهد که نه بر روی کار هر یک از بخش ها، بلکه بر روی نتایج سازمان به عنوان یک کل تمرکز کنید. رویکرد فرآیندی مفهوم ساختار سازمان را تغییر می دهد. عنصر اصلی فرآیند است. طبق یکی از اصول رویکرد فرآیندی، سازمان از واحدها تشکیل نمی شود، بلکه از فرآیندها تشکیل می شود.

رویکرد فرآیند بر چند اصل استوار است. اجرای این اصول می تواند راندمان کار را به میزان قابل توجهی افزایش دهد، اما در عین حال نیاز به کار بسیار بالایی دارد. فرهنگ شرکتی. انتقال از مدیریت عملکردی به مدیریت فرآیندی مستلزم آن است که کارکنان به طور مداوم با هم کار کنند، علیرغم اینکه ممکن است به بخش های مختلف تعلق داشته باشند. "عملکرد" ​​اصول تجسم یافته در رویکرد فرآیند به میزان اطمینان از این کار مشترک بستگی دارد.

هنگام اجرای مدیریت فرآیند، رعایت اصول زیر ضروری است:

اصل ارتباط فرآیندها. سازمان شبکه ای از فرآیندها است. فرآیند هر فعالیتی است که در آن کار انجام می شود. تمام فرآیندهای سازمانی به هم مرتبط هستند.

اصل تقاضای فرآیند. هر فرآیندی باید هدفی داشته باشد و نتایج آن باید ادعا شود. نتایج فرآیند باید مصرف کننده خود را داشته باشد، داخلی یا خارجی.

اصل مستندسازی فرآیندها. فعالیت های فرآیندی باید مستند باشد. این به شما امکان می دهد فرآیند را استاندارد کنید و مبنایی برای تغییر و بهبود بیشتر فرآیند بدست آورید.

اصل کنترل فرآیند. هر فرآیندی شروع و پایانی دارد که مرزهای فرآیند را مشخص می کند. برای هر فرآیند، در محدوده های داده شده، شاخص هایی که فرآیند و نتایج آن را مشخص می کنند، باید تعیین شوند.

اصل مسئولیت فرآیند. ممکن است متخصصان و کارمندان مختلفی در اجرای فرآیند دخیل باشند، اما یک نفر باید مسئول فرآیند و نتایج آن باشد.

رویکرد فرآیندی حضور عناصر کلیدی را فرض می‌کند که بدون آن‌ها نمی‌توان آن را در سازمان پیاده‌سازی کرد.

این عناصر کلیدی عبارتند از:

ورودی فرآیند؛

خروجی فرآیند؛

منابع؛

صاحب فرآیند؛

مصرف کنندگان و تامین کنندگان فرآیند؛

شاخص های فرآیند

شکل 1. عناصر رویکرد فرآیند

ورودی ها فرآیند عناصری هستند که در جریان انجام اقدامات دستخوش تغییرات می شوند. به عنوان ورودی، رویکرد فرآیندی مواد، تجهیزات، اسناد، اطلاعات مختلف، پرسنل، امور مالی و غیره را در نظر می گیرد.خارج می شود فرآیند، نتایج مورد انتظاری است که برای آن اقدامات انجام می شود. خروجی می تواند هم محصول مادی و هم انواع خدمات یا اطلاعات باشد.منابع عناصر مورد نیاز برای فرآیند هستند. برخلاف ورودی ها، منابع در یک فرآیند تغییر نمی کنند. رویکرد فرآیندی منابعی مانند تجهیزات، اسناد، امور مالی، پرسنل، زیرساخت ها، محیط زیست و غیره را تعریف می کند.

مالک فرآیندرویکرد فرآیندی این مفهوم را به عنوان یکی از مهمترین آنها معرفی می کند. هر فرآیند باید صاحب خود را داشته باشد. مالک شخصی است که مقدار لازم منابع را در اختیار دارد و مسئولیت نتیجه نهایی (خروجی) فرآیند را بر عهده دارد.

هر فرآیند باید داشته باشدتامین کنندگان و مصرف کنندگان. تامین کنندگان ورودی های فرآیند را ارائه می کنند، در حالی که مصرف کنندگان علاقه مند به دریافت خروجی هستند. یک فرآیند می تواند هم تامین کنندگان و هم مصرف کنندگان خارجی و داخلی داشته باشد. اگر فرآیند هیچ تامین کننده ای نداشته باشد، فرآیند اجرا نخواهد شد. اگر فرآیندی مصرف کننده نداشته باشد، این فرآیند مورد تقاضا نیست.شاخص های فرآیندلازم برای به دست آوردن اطلاعات در مورد کار خود و اتخاذ مربوطه تصمیمات مدیریتی. شاخص های فرآیند مجموعه ای از پارامترهای کمی یا کیفی هستند که خود فرآیند و نتیجه آن (خروجی) را مشخص می کنند.

با توجه به اینکه رویکرد فرآیندی پیوندهای افقی را در کار سازمان ایجاد می کند، به شما این امکان را می دهد که در مقایسه با رویکرد عملکردی از مزایای زیادی برخوردار شوید.

مزایای اصلی رویکرد فرآیندی عبارتند از:

هماهنگی اقدامات بخش های مختلف در فرآیند؛

جهت گیری به نتیجه فرآیند؛

بهبود اثربخشی و کارایی سازمان؛

شفافیت اقدامات برای رسیدن به نتیجه؛

افزایش قابلیت پیش بینی نتایج؛

شناسایی فرصت ها برای بهبود هدفمند فرآیند؛

حذف موانع بین تقسیمات عملکردی؛

کاهش تعاملات عمودی غیر ضروری؛

حذف فرآیندهای بی ادعا؛

کاهش زمان و هزینه های مواد.

رویکرد فرآیندی زیربنای چندین مفهوم محبوب و کاملاً مؤثر برای بهبود کار سازمان‌ها است. تا به امروز، چهار حوزه وجود دارد که از رویکرد فرآیندی به عنوان رویکرد اصلی برای بهبود عملکرد استفاده می‌کنند.

این مناطق عبارتند از:

مدیریت کیفیت جامع(TQM) . مفهومی است که بهبود مستمر کیفیت محصولات، فرآیندها و سیستمهای کنترلسازمان. اساس کار سازمان رضایت مشتری است.

بهبود مستمر فرآیند(فرایند بهبود مستمر). این مفهومی است که بهبودهای کوچک اما مستمر در فرآیند را در تمام اجزای آن فراهم می کند. شناخته شده ترین رویکرد مبتنی بر بهبود مستمر فرآیند، رویکرد ژاپنی استکایزن" (کایزن);

بهبود فرآیندهای کسب و کار(بهبود فرآیند کسب و کار) یامدیریت فرآیند کسب و کار(مدیریت فرآیندهای کسب و کار). این رویکردی است که با هدف کمک به سازمان‌ها در بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار به منظور افزایش کارایی آنها انجام می‌شود. تغییرات در فرآیندها به تدریج، اما لزوما بر اساس سیستماتیک انجام می شود.

مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار).این رویکرد در اوایل دهه 1990 سرچشمه گرفت. این مبتنی بر بازاندیشی فرآیندهای موجود و تغییر اساسی آنها (طراحی مجدد) است. بر خلاف سه رویکرد بالا، مهندسی مجدد شامل تغییر سریع فرآیندها است. همچنین در این رویکرد بر استفاده از فناوری اطلاعات تاکید قابل توجهی شده است.

2. شرح فرآیندهای کسب و کار

فرآیند کسب و کار - این مجموعه ای پایدار و هدفمند از فعالیت های مرتبط است که با استفاده از یک فناوری خاص، ورودی ها را به خروجی هایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزش دارند (استاندارد MS ISO 9000:2000).

شکل 2 نمودار جریان فرآیند عمومی را نشان می دهد. با وجود سادگی، استثنایی دارد اهمیتاز نقطه نظر روش شناسی اجرای رویکرد فرآیندی. تعریفی که اغلب استفاده می شود، به عنوان "فرایند تجاری مجموعه ای از عملیات متوالی است"، تقریباً مفهوم یک فرآیند تجاری را ساده می کند و تنها بر وظیفه توسعه طرح هایی برای گردش کار (کارها) تمرکز می کند. اگر مدیریت شرکت بخواهد یک سیستم مدیریتی بر اساس رویکرد فرآیندی ایجاد کند، درک بیش از حد ساده‌شده از فرآیند و اجرای رویکرد فرآیندی قابل استفاده نیست.

شکل 2. نمودار جریان فرآیند کسب و کار جهانی

فرآیند شامل:

مالک فرآیند- مقامی که منابع فرآیند را در اختیار دارد، دارای حقوق معینی است که دارای حوزه مسئولیت و اختیار روشن است.

تکنولوژی فرآیند- رویه انجام فعالیت ها برای تبدیل ورودی ها به خروجی.

کارت امتیازی پردازش- معیارهای محصول، معیارهای عملکرد فرآیند، معیارهای رضایت مشتری؛

کنترل فرایند- فعالیت صاحب فرآیند برای تجزیه و تحلیل داده ها در مورد فرآیند و تصمیم گیری مدیریت.

منابع فرآیند- اطلاعات و منابع مادی که صاحب فرآیند در طول برنامه ریزی کار روی فرآیند توزیع می کند و هنگام محاسبه کارایی فرآیند (نسبت هزینه منابع صرف شده به نتیجه به دست آمده) را در نظر می گیرد.

هر فرآیند در سیستم خاصی از فرآیندها ساخته شده است که هم به صورت داخلی و هم به صورت خارجی انجام می شود. یک الزام فرآیند، رهبری برتر فرآیند مورد بررسی را تعریف می کند ("سرپرست" در شکل 2). اطلاعات کنترلی (سفارش ها، طرح ها، اسناد هنجاری و غیره) به ورودی فرآیند وارد می شود. در طول انجام فعالیت ها و در پایان دوره های گزارشگری، اطلاعات گزارشگری توسط مدیریت بالاتر دریافت می شود. نتیجه فرآیند محصولات (خدمات) است که در شکل 2 به عنوان خروجی مشخص شده اند. مصرف کنندگان آنها را دریافت می کنند و از آنها برای تبدیل به محصولات دیگر به عنوان بخشی از فرآیندهای خود استفاده می کنند. تلاش برای کپی کردن فرآیندهای "خارجی" (با استفاده از مدل های مرجع فرآیندهای تجاری) بدیهی است که محکوم به شکست است. سیستم مدیریت فرآیند هر سازمان دانش منحصر به فرد آن است، در شرایط خاصی عمل می کند و با تغییر شرایط تغییر می کند. کپی و تکثیر یک سیستم مدیریت سازمانی تنها زمانی معنا پیدا می کند که یک سازمان شبکه ای از بخش ها یا واحدهای تجاری مشابه و تکراری ایجاد کند.

شرح فرآیند کسب و کارنمایش متنی، جدولی یا گرافیکی طرحفرآیند کاری . به عنوان یک قاعده، توسط تحلیلگران تجاری شرکت انجام می شود و به عنوان مرحله اولیه مدل سازی و بهینه سازی فرآیندهای تجاری عمل می کند.

رویکردهای زیادی برای توصیف فرآیندهای کسب و کار وجود دارد که دو استاندارد را باید از هم متمایز کرد:نمودار جریان داده و نمودار جریان کار نمودارهای جریان داده و جریان کار، به ترتیب.

روش توصیف فرآیند کسب و کار شامل

• توصیف محیط فرآیند کسب و کار (ورودی ها و خروجی های اولیه و ثانویه، تامین کنندگان داخلی و خارجی و طرف مقابل)
• شرح ساختار فرآیند کسب و کار:
• تعیین واحدهای متقابل،
• تعریف محتوای هر عملیات،
• تقسیم مسئولیت ها بین کارکنان،
• مهلت تعیین تکلیف،
• تعریف اسناد ورودی و خروجی و همچنین همهجریان سندتوسط فرآیند

توضیحات افقی و عمودی از فرآیندهای کسب و کار وجود دارد.

با یک توصیف عمودی، تنها فعالیت ها و ترتیب سلسله مراتبی آنها در درخت فرآیند کسب و کار نشان داده شده است. در این مورد، تنها پیوندهای عمودی بین مشاغل والدین و فرزندان وجود دارد.

با یک توصیف افقی از فرآیند کسب و کار، همچنین نشان داده می شود که این کارها چگونه به هم مرتبط هستند، در چه ترتیبی انجام می شوند، چه اطلاعات و جریان های مواد بین آنها حرکت می کند. در این مورد، پیوندهای افقی در مدل فرآیند کسب و کار بین کارهای مختلفی که فرآیند را تشکیل می دهند ظاهر می شود (شکل 2).

متخصصان در طراحی سازمانیهنگام توصیف فرآیندهای تجاری از اصطلاحات مختلف استفاده کنید. به عنوان مثال، توصیف عمودی فرآیندهای کسب و کار توسط برخی توصیف عملکردی یک فعالیت نامیده می شود، و توصیف افقی را شرح فرآیند یا به سادگی توصیف فرآیندهای تجاری می نامند.

در حال حاضر، سه روش اصلی برای توصیف وجود دارد (شکل 3).

شکل 2. شرح افقی و عمودی فرآیندهای کسب و کار

شکل 3. روش هایی برای توصیف فرآیندهای کسب و کار

راه اول یک توصیف متوالی متنی از فرآیند کسب و کار است. نمونه ای از توضیحات متنی بخشی از یک فرآیند تجاری، متن زیر است: «بخش فروش استقرارداد فروشو آن را هماهنگ کنید بخش قانونیبسیاری از شرکت‌های روسی اسناد نظارتی را در فعالیت‌های خود توسعه داده و از آنها استفاده می‌کنند، که برخی از آنها مقررات فرآیند هستند و بیانگر شرح متنی فرآیندهای تجاری هستند. این برای اهداف تجزیه و تحلیل و بهینه‌سازی فعالیت‌های یک شرکت مناسب نیست. واقعیت این است که توصیف فرآیند کسب و کار در یک متن غیرممکن است که به طور سیستماتیک در نظر گرفته شود و تجزیه و تحلیل شود. اطلاعات متنی توسط مغز انسان به صورت متوالی درک می شود. برای مثال، زمانی که شخصی یک مقررات را می خواند و به پایان آن می رسد، تقریباً همیشه آنچه را که در آن بود فراموش می کند. ابتدای سند. دومین اشکال بازنمایی متنی فرآیند کسب و کار مربوط به این واقعیت است که ذهن انسان به گونه ای طراحی شده است که فقط می تواند به طور موثر با تصاویر کار کند. هنگام درک و تجزیه و تحلیل اطلاعات متنی، مغز انسان آن را به تعدادی تصویر تجزیه می کند که به زمان و تلاش ذهنی بیشتری نیاز دارد.هنگام استفاده از توصیف متنی فرآیندهای کسب و کار، عملکرد و کیفیت تصمیمات برای بهینه‌سازی فعالیت‌ها مورد نظر باقی می‌ماند، که به ویژه هنگامی که تصمیم توسط گروهی از افراد گرفته می‌شود، مشخص می‌شود.

در آن زمان، کارشناسان فناوری اطلاعاتیک رویکرد ساختاریافته تر برای توصیف فرآیندهای تجاری ایجاد کرد. آنها پیشنهاد کردند که فرآیند کسب و کار را به سلول های یک جدول ساختاریافته تقسیم کنند، که در آن هر ستون و سطر دارای یک ارزش خاص است. خواندن این جدول آسان تر است، از آن راحت تر می توان فهمید که چه کسی مسئول چه چیزی است، در چه ترتیبی کار در فرآیند کسب و کار انجام می شود، و بر این اساس، تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار آسان تر است. شکل جدولی توصیف فرآیندهای کسب و کار کارآمدتر از متنی است و در حال حاضر به طور فعال توسط متخصصان فناوری اطلاعات برای توصیف فرآیندهای تجاری به عنوان اعمال در وظایف اتوماسیون استفاده می شود.

اخیراً رویکردهای گرافیکی به شدت توسعه یافته و در توصیف فرآیندهای تجاری مورد استفاده قرار گرفته است. به رسمیت شناخته شده است که روش های گرافیکیبیشترین کارایی را در حل مسائل مربوط به شرح، تحلیل و بهینه سازی فعالیت های شرکت دارند.

اولین گام در توصیف فرآیند کسب و کار، توصیف محیط آن است که مجموعه ای از ورودی ها و خروجی های فرآیند کسب و کار است که تامین کنندگان و مشتریان را نشان می دهد. ارائه دهندگان فرآیند و مشتریان می توانند داخلی یا خارجی باشند. تامین کنندگان و مشتریان داخلی بخش ها و کارکنان شرکت هستند که فرآیند کسب و کار در نظر گرفته شده با آنها در تعامل است. با توصیف ورودی‌ها، خروجی‌ها، تامین‌کنندگان و مشتریان، یک توصیف افقی فرآیند کسب‌وکار به شما این امکان را می‌دهد تا فرآیند کسب‌وکار و مرزهای آن را با وضوح بیشتری توصیف کنید. این یکی از مزایای آن نسبت به توصیف عمودی است.

هنگام توصیف محیط فرآیند کسب و کار، توصیه می شود که نمودار گرافیکی آن را که در شکل 4 نشان داده شده است، بسازید.

شکل 4. نمودار محیط فرآیند کسب و کار

هنگام توصیف محیط یک فرآیند تجاری، لازم است ورودی ها و خروجی های آن به دو نوع اولیه و ثانویه تقسیم شوند. این تقسیم بندی منجر به ورودی های اولیه و ثانویه و همچنین خروجی های اولیه و ثانویه می شود. ورودی ها و خروجی هایی که در توضیح محیط فرآیند کسب و کار نشان داده شد، خارجی هستند.

اگر شرکتی از طرح کاری استفاده کند<на склад>، سپس به این سوال که قبل از خرید محصولات یا فروش آن چه اتفاقی می افتد می توان بسته به دو موقعیت متفاوت دو پاسخ متفاوت داد. اگر محصول خاصی در انبار موجود باشد، خرید به موقع آن مهمتر از فروش است. اگر هنگام تماس مشتری، کالایی در انبار موجود نباشد و مشتری آماده است تا زمان خرید منتظر بماند، در این صورت فرآیند فروش زودتر از زمان خرید آغاز می‌شود و دیرتر به پایان می‌رسد. بنابراین، هنگام توصیف این فرآیند تجاری و فرآیندهای مشابه، توصیه می شود از استاندارد DFD استفاده کنید که روی ترتیب زمانی کار تمرکز نمی کند.

شرح فرآیندهای کسب و کار یکی از زمان برترین مراحل پروژه است و نه تنها به زمان زیادی نیاز دارد، بلکه به یک رویکرد عمیق و متفکرانه برای تجزیه و تحلیل فرآیندها نیز نیاز دارد. فرآیندها را می توان با استفاده از ابزارهای مختلف: EXCEL، BPWin، ARIS، MS Visio. نکته اصلی این است که طرح های تمام شده قابل درک هستند و ماهیت فرآیندها را منعکس می کنند. در این مورد، صلاحیت مدیر پروژه و تحلیلگران خارجی حائز اهمیت است، آنها باید از تحصیلات کافی در زمینه اقتصاد و مدیریت سازمانی و تجربه کافی در اجرای این گونه پروژه ها برخوردار باشند.

3. مدل سازی فرآیند کسب و کار

مفهوم "مدل سازی فرآیندهای تجاری" همزمان با ظهور در بازار پیچیده وارد زندگی اکثر تحلیلگران شد. محصولات نرم افزاریدر نظر گرفته شده برای اتوماسیون یکپارچهمدیریت سازمانی مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار به شما امکان می‌دهد نه تنها نحوه عملکرد شرکت به عنوان یک کل، نحوه تعامل آن با آن را تجزیه و تحلیل کنید سازمان های خارجی، مشتریان و تامین کنندگان، و همچنین نحوه سازماندهی فعالیت ها در هر محل کار فردی.

چندین رویکرد برای تعریف مفهوم "مدل سازی فرآیندهای کسب و کار" وجود دارد:

مدل سازی فرآیند کسب و کار توصیفی از فرآیندهای تجاری یک شرکت است که به مدیر اجازه می دهد تا بداند کارکنان عادی چگونه کار می کنند و برای کارکنان عادی - همکارانشان چگونه کار می کنند و تمام فعالیت های آنها به چه نتیجه ای می رسد.

مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار ابزاری مؤثر برای یافتن فرصت‌هایی برای بهبود عملکرد یک شرکت است.

مدل سازی فرآیند کسب و کار ابزاری است که به شما امکان می دهد خطرات ناشی از مراحل مختلف سازماندهی مجدد یک شرکت را پیش بینی و به حداقل برسانید.

مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار روشی است که به شما امکان می‌دهد تخمین هزینه‌ای را برای هر فرآیند، به صورت جداگانه، و تمام فرآیندهای کسب‌وکار در یک شرکت، به عنوان یک کل ارائه دهید.

شرکت های مدرنمجبور به بهبود مداوم عملکرد خود هستند. این امر مستلزم توسعه فناوری‌ها و شیوه‌های تجاری جدید، بهبود کیفیت نتایج نهایی فعالیت‌ها و البته معرفی جدید و بهتر است. روش های موثرمدیریت و سازماندهی شرکتها

فرآیند کسب‌وکار مجموعه‌ای از فعالیت‌های منطقی، متوالی و مرتبط با یکدیگر است که منابع تولیدکننده را مصرف می‌کند، ارزش ایجاد می‌کند و نتایج را به مصرف‌کننده می‌رساند. از جمله دلایل اصلی که سازمان را به بهینه سازی فرآیندهای تجاری ترغیب می کند، نیاز به کاهش هزینه ها یا مدت زمان چرخه تولید، الزامات مصرف کنندگان و دولت، اجرای برنامه های مدیریت کیفیت، ادغام شرکت ها، تضادهای داخلی سازمانی و غیره است.

مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار ابزاری مؤثر برای یافتن راه‌هایی برای بهینه‌سازی فعالیت‌های شرکت، ابزاری برای پیش‌بینی و به حداقل رساندن ریسک‌هایی است که در مراحل مختلف سازمان‌دهی مجدد یک شرکت به وجود می‌آیند. این روش به شما این امکان را می دهد که برای هر فرآیند جداگانه و کل فرآیندهای تجاری سازمان به طور کلی یک برآورد هزینه ارائه دهید.

تصمیمات مدل سازی فرآیند کسب و کار معمولاً به دلایلی که در شکل 5 نشان داده شده است اتخاذ می شود.

شکل 5. دلایل تصمیم گیری در مورد مدل سازی فرآیند کسب و کار

مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار بر بسیاری از جنبه‌های فعالیت‌های یک شرکت تأثیر می‌گذارد:

تغییر در ساختار سازمانی؛

بهینه سازی عملکرد بخش ها و کارمندان؛

بازتوزیع حقوق و وظایف مدیران؛

تغییر در داخلی اسناد هنجاریو تکنولوژی عملیاتی

هدف از شبیه سازیسیستم سازی دانش در مورد شرکت و فرآیندهای تجاری آن به صورت گرافیکی بصری است که برای پردازش تحلیلی اطلاعات دریافتی راحت تر است. این مدل باید ساختار فرآیندهای تجاری سازمان، جزئیات اجرای آنها و ترتیب گردش کار را منعکس کند.

مدل سازی فرآیندهای کسب و کار سازمان شامل دو مرحله - ساختاری و تفصیلی است. ساختاریمدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار یک سازمان را می‌توان با نماد IDEF0 با استفاده از جعبه ابزار BPwin یا در UML با استفاده از جعبه ابزار Rational Rose انجام داد. مدل سازی دقیق در UML انجام می شود.

در مرحله مدلسازی ساختاری، مدل باید منعکس کند:

ساختار سازمانی موجود؛

اسناد و سایر نهادهای مورد استفاده در اجرای فرآیندهای تجاری شبیه سازی شده و لازم برای مدل سازی گردش کار، با شرح معنای اصلی آنها.

ساختار فرآیندهای کسب و کار، که منعکس کننده سلسله مراتب آنها از گروه های عمومی تر به فرآیندهای تجاری خصوصی است.

نمودارهای تعامل برای فرآیندهای تجاری نهایی که منعکس کننده توالی ایجاد و حرکت اسناد (داده ها، مواد، منابع و غیره) بین بازیگران است.

دقیق مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار در همین مدل انجام می‌شود و باید جزئیات مورد نیاز را منعکس کند و باید دیدی روشن از فعالیت‌های سازمان ارائه دهد.

یک مدل فرآیند تجاری دقیق باید شامل موارد زیر باشد:

مجموعه ای از سوابق منعکس کننده گزینه های ممکناجرای فرآیندهای تجاری "همانطور که هست"؛

نمودارهای عملی که توالی فرآیندهای تجاری را با جزئیات توصیف می کنند.

نمودارهای تعاملی که منعکس کننده طرح های گردش کار هستند.

مدل سازی فرآیند کسب و کار در یک شرکت می تواند با هدف حل تعداد زیادی از وظایف مختلف باشد:

نتیجه یک فرآیند تجاری را به طور دقیق تعریف کنید و ارزش آن را برای کسب و کار ارزیابی کنید. مجموعه فعالیت هایی که فرآیند کسب و کار را تشکیل می دهند را تعیین کنید. تعریف واضح از مجموعه وظایف و فعالیت هایی که باید انجام شود برای درک دقیق فرآیند ضروری است.

ترتیبی که اقدامات باید انجام شوند را تعیین کنید. اقدامات در یک فرآیند تجاری می تواند به صورت متوالی یا موازی انجام شود. بدیهی است که اجرای موازی در صورت اجازه، زمان اجرای کلی فرآیند را کاهش داده و در نتیجه کارایی آن را افزایش می دهد.

حوزه های مسئولیت جداگانه: تعیین کنید و سپس پیگیری کنید که کدام کارمند یا بخش شرکت مسئول اجرای یک عمل یا فرآیند خاص به عنوان یک کل است.

منابع مصرف شده توسط فرآیند کسب و کار را تعیین کنید. دانستن دقیق اینکه چه کسی از چه منابعی و برای چه عملیاتی استفاده می کند، می تواند کارایی را بهبود بخشد استفاده از منابعاز طریق برنامه ریزی و بهینه سازی

درک ماهیت تعامل بین کارکنان و بخش های شرکت درگیر در فرآیند و ارزیابی و سپس بهبود اثربخشی ارتباط بین آنها.

حرکت اسناد را در طول فرآیند مشاهده کنید. فرآیندهای تجاری اسناد مختلفی را تولید و مصرف می کنند (به صورت کاغذی یا فرم الکترونیکی). مهم است که بفهمیم اسناد یا جریان اطلاعات از کجا و از کجا می آیند و تعیین کنیم که آیا حرکت آنها بهینه است و آیا همه آنها واقعاً ضروری هستند یا خیر.

تنگناها و فرصت های بالقوه برای بهبود فرآیند را شناسایی کنید، که بعداً برای بهینه سازی آن استفاده خواهد شد.

اجرای استانداردهای کیفیت مانند ISO 9000 و کسب موفقیت آمیز گواهینامه کارآمدتر است.

از مدل های فرآیند کسب و کار به عنوان راهنمایی برای استخدام های جدید استفاده کنید.

به طور موثر فرآیندهای کسب و کار را به طور کلی یا مراحل جداگانه آنها، از جمله اتوماسیون تعامل با مشتریان، تامین کنندگان، شرکای محیط خارجی، خودکار کنید.

با درک کلیت فرآیندهای تجاری شرکت، فعالیت های شرکت را به عنوان یک کل درک و توصیف کنید.

به نوبه خود، وظیفه اصلی در مدل‌سازی فرآیندهای تجاری شرکت، توصیف فرآیندهای موجود در آن است تا مدل‌های آن‌ها «همانطور که هست» ساخته شوند. برای انجام این کار، لازم است تمام اطلاعات موجود در مورد فرآیند جمع آوری شود، که، به عنوان یک قاعده، به طور کامل تنها متعلق به کارکنان شرکت است که مستقیماً در فرآیند مشارکت دارند. بنابراین، ما به نیاز به یک نظرسنجی (مصاحبه) دقیق از همه کارکنان درگیر در فرآیند کسب و کار می رسیم. لازم به تاکید است که نباید به اطلاع رسانی از روند ارائه شده توسط رئیس واحد و مدیران اکتفا کرد. معمولاً فقط گفتگو با کارمندی که مستقیماً اقداماتی را در فرآیند تجاری توصیف شده انجام می دهد، ایده کافی از نحوه عملکرد فرآیند در واقعیت به دست می دهد. اولین سوال در ساخت یک مدل "همانطور که هست" به نتیجه فرآیند تجاری در نظر گرفته شده مربوط می شود. این اتفاق می افتد که با وجود اهمیت این مفهوم برای کارایی شرکت، به راحتی نمی توان یک بیانیه واضح از نتیجه یک فرآیند تجاری به دست آورد. پس از تعیین نتیجه، باید دنباله اقداماتی را که فرآیند را تشکیل می دهند، درک کنید. توالی اعمال در سطوح مختلف 11 انتزاع مدل شده است. در سطح بالا، تنها مهم ترین مراحل در فرآیند نشان داده شده است. سپس، هر یک از مراحل سطح بالا (فرایندهای فرعی) تجزیه می شود. بر اساس اطلاعات جمع‌آوری‌شده، مدلی از اجرای معمول یا بهینه فرآیند ساخته شده و سناریوهای احتمالی برای اجرای آن با شکست مشخص می‌شود. خرابی‌های مختلف (استثناهای استثنایی) می‌توانند جریان بهینه فرآیند را مختل کنند، بنابراین باید نحوه رسیدگی به استثناها را مشخص کنید، یعنی در صورت استثنا چه اقداماتی انجام می‌شود.

نتیجه

بر اساس مطالب مطالعه شده، نویسنده به این نتیجه رسید که فرآیند کسب و کار مجموعه ای از فعالیت ها یا وظایف مرتبط با یکدیگر است که با هدف ایجاد یک محصول یا خدمات خاص برای مصرف کنندگان انجام می شود. فرآیند کسب و کار با تقاضای مصرف کننده آغاز می شود و با رضایت آن خاتمه می یابد. اون میتونه باشهتجزیه شد به چندین فرآیند فرعی که ویژگی های خاص خود را دارند، اما همچنین در جهت دستیابی به هدف فرآیند اصلی کسب و کار هستند. من یاد گرفتم که رویکرد فرآیندی به مدیریت به مدیران اجازه می‌دهد تا فرآیندها و نتایج کلیدی فعالیت‌های شرکت را شناسایی و مدیریت کنند که واقعاً ارزش افزوده دارند. و همچنین، ادغام فعالیت های اغلب ناهمگون بخش های عملکردی و هدایت تلاش های آنها به سمت یک نتیجه واحد. شرکتی که بر اساس اصل فرآیند ساخته شده است، انعطاف پذیرتر و سازگارتر است. مدیریت مبتنی بر فرآیند به شما این امکان را می دهد که دقیقاً بدانید "چه کسی مسئول چه چیزی است" و چگونه هر عملیات بر نتیجه نهایی تأثیر می گذارد. مدیریت مبتنی بر فرآیند، کارایی پیوندهای افقی بین بخش ها را بهبود می بخشد. فناوری توصیف فرآیند کسب و کار، تمام عملیات شرکت را شفاف و قابل درک می کند، به شما امکان می دهد عملیات را تجزیه و تحلیل کنید و مشکلاتی را در آنها پیدا کنید که منجر به شکست می شود. در نتیجه، رویکرد فرآیندی سازگاری کارکنان جدید را تا حد زیادی ساده می کند و وابستگی شرکت به عامل انسانی را کاهش می دهد. مهم است که سیستم فرآیند مدیریت هزینه های عملیاتی را ساده کند. بنابراین، بسیاری از مشکلات مدرن مدیریت روسیممکن است تصمیم بگیرد که از یک رویکرد فرآیند گرا و ابزارهای مدیریت فرآیند کسب و کار استفاده کند. این فناوری در حال حاضر بسیار محبوب است، زیرا به شما امکان می دهد تا کارها را در شرکت مرتب کنید و مکانیزمی برای بهبود فرآیندها ایجاد کنید. من همچنین متوجه شدم که فرآیندهای کسب و کار را می توان با استفاده از مدل سازی کرد روش های مختلف. مفهوم "مدل سازی فرآیند کسب و کار" همزمان با ظهور محصولات نرم افزاری پیچیده طراحی شده برای اتوماسیون پیچیده مدیریت سازمانی در بازار، وارد زندگی اکثر تحلیلگران شد. چنین سیستم هایی همیشه شامل یک عمق است بررسی پیش از پروژهفعالیت های شرکت نتیجه این نظرسنجی است نظر متخصص، که در آن توصیه هایی در پاراگراف های جداگانه برای رفع «گلوگاه» در مدیریت فعالیت ها ارائه شده است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Adizes I. K. مدیریت تغییر = تسلط بر تغییر. قدرت اعتماد متقابل و احترام در زندگی شخصی، زندگی خانوادگی، تجارت و جامعه: ترجمه. از انگلیسی / I. K. Adizes. - سن پترزبورگ: پیتر، 2011. - 224 ص: بیمار. + 1 ایمیل انتخاب کردن دیسک (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. مدیریت فرآیند / ترجمه از آلمانی. م.: اکسمو، 2011. 384 ص.
3. Getmanova G. V. مدیریت تغییر: یک دوره الکترونیکی: سن پترزبورگ. un-t سابق و اقتصاد.. - الکترون. داده های متنی - سن پترزبورگ: SPBUUE، 2012 el. انتخاب کردن دیسک (CD-ROM)
4. گری سی اف.، لارسون ای. دبلیو. مدیریت پروژه: راهنمای عملی/ مطابق. از انگلیسی. م.: انتشارات دلو آی سرویس، 1392. 528 ص.
5. دفت آر. نظریه سازمان: کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه / ترجمه. از انگلیسی. M.: UNITI-DANA، 2011. 736 ص.
6. مدیریت نوآوری ( منبع الکترونیکی) راهنمای آموزشی الکترونیکی / G.V. Getmanova، داده های متن الکترونیکی، سنت پترزبورگ، انتشارات AUiE، 2011
7. ایوانووا E.V. آموزش مدیریت تغییر در سازمان: به مطالعه رشته / E.V. Ivanova St. Petersburg: Rech, 2012 292 p.
8. مدینسکی وی.جی. مدیریت نوآوری: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V.G. مدینسکی. M.: INFRA-M، 2011 295 p.
9. Raspopov V. M. مدیریت تغییرات: کتاب درسی. کمک هزینه M.: Master, INFRA-M, 2012 336 p.
10. اسمیرنوف یو.ن. در مورد اقتصاد فرآیندهای تجاری یک شرکت // مجله علمی و عملی "Integral" 2011. - شماره 2.
11. Smirnov Yu.N. مهندسی فرآیند-وظیفه فرآیندهای تجاری و استاندارد مدیریت شرکت // مجله علمی و عملی "Integral" 2011 - شماره 5.
12. Tukkel I.L.، Surina A.V.، Kultin N.B. کنترل پروژه های نوآورانه: کتاب درسی. سن پترزبورگ: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
13. مدیریت تغییر: هر. از انگلیسی. / ترجمه A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
14. مدیریت تغییر: Reader / Per. از انگلیسی؛ دانشکده مدیریت، دانشگاه دولتی سنت پترزبورگ. سنت پترزبورگ: انتشارات مدرسه عالی مدیریت، 2012 496 ص.
15. Shirokova G.V. مدیریت تغییر در شرکت های روسی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / G.V. Shirokova، دانشگاه دولتی سنت پترزبورگ، - ویرایش دوم. دانشگاه ایالتی سنت پترزبورگ: مدرسه عالی دانشگاه ایالتی سنت پترزبورگ، 2011 480 ص.

دلایل تصمیم گیری برای مدل سازی فرآیندهای تجاری شرکت

فرسودگی راه گستردهتوسعه شرکت؛

از دست دادن "شفافیت فناوری" فعالیت های شرکت؛

جایگاه مدیریت شرکت که نیاز به تغییر و توسعه را درک کرده و آینده را می بیند.

رشد قابل توجه کسب و کار شرکت به دلیل گسترش فعالیت ها؛

کار دوره

موضوع: تئوری کنترل

رویکرد فرآیندی به مدیریت

معرفی

1. ویژگی های کاربرد رویکرد فرآیندی

1.1 مفهوم رویکرد فرآیند

1.2 تجزیه پایه منابع و فرآیند

1.3 درک رویکرد فرآیند

2. اجرای رویکرد فرآیندی به مدیریت

2.1 اثربخشی رویکرد فرآیند

2.2 سطوح شرح فرآیند

2.3 اجرای مرحله ای رویکرد فرآیند

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

اثبات عقلانیت به کارگیری رویکرد فرآیندی در مدیریت شرکت برای مدیریت موثر فرآیندهای کسب و کار و بهینه سازی آنها به منظور به حداقل رساندن هزینه های انسانی، مادی و مالی در فرآیند سازمان، افزایش رقابت پذیری محصولات و افزایش پتانسیل شرکت.

در شرایط رقابت ناکافی شرکت های روسی در بازار جهانی، استفاده از رویکرد فرآیندی در مدیریت یک سازمان یک راه فوری و امیدوارکننده برای خروج از این وضعیت است.

هدف هر فعالیت تجاری کسب سود است. در شرایط اقتصاد بازارشرکت باید به طور مداوم پتانسیل خود را افزایش دهد - سطح سود مورد انتظار در آینده. سطح رقابت پذیری یک شرکت یک شاخص جدایی ناپذیر از پتانسیل آن است. افزایش پتانسیل مستلزم بهبود فعالیت های شرکت است: بهبود کیفیت، کاهش هزینه تولید، انجام سفارشات طبق برنامه و غیره.

بهبود فعالیت های شرکت را می توان از طریق استفاده از یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت آن انجام داد که اجازه می دهد:

فهرستی از فرآیندهای اصلی کسب و کار تهیه کنید و بر اساس داده های به دست آمده، در مورد استفاده منطقی از منابع، تعداد و حجم کار پرسنل و غیره نتیجه گیری کنید.

شناسایی فرآیندهای تجاری مفقود و تکراری و انجام تنظیمات مناسب؛

لیست وظایف هر بخش از شرکت را تعیین کنید.

برقراری ارتباط بین بخش ها و وظایف انجام شده در آنها.

ویژگی های خاصی از اجرای رویکرد فرآیند به مدیریت، ارتباط این موضوع را تعیین می کند.

هدف از این کار در نظر گرفتن ویژگی های رویکرد فرآیندی به مدیریت است.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

ویژگی های بکارگیری رویکرد فرآیند را در نظر بگیرید.

برجسته کردن اثربخشی رویکرد فرآیند؛

تجزیه و تحلیل جنبه ها و مراحل اجرای عملی رویکرد فرآیند.

مبنای نظری این مطالعه، مفاد علمی موجود در آثار دانشمندان و متخصصان برجسته داخلی در زمینه مدیریت و تئوری مدیریت است.

موضوع مطالعه در این مقاله رویکرد فرآیندی به مدیریت و موضوع، ویژگی ها و پیچیدگی رویکرد فرآیندی است.

در این کار از روش تحقیق تطبیقی-تحلیلی استفاده شده است.

اهمیت عملی کار در در نظر گرفتن ویژگی های رویکرد فرآیند به مدیریت نهفته است.

این کار دورهشامل یک مقدمه، دو فصل، یک نتیجه گیری و فهرست منابع است.

1. ویژگی های کاربرد رویکرد فرآیندی

1.1 مفهوم رویکرد فرآیند

رویکرد فرآیندی مهمترین نشانه مدیریت کامل است. این رویکرد که به عنوان پایه در سری استانداردهای بین المللی ISO 9000:2000 استفاده می شود، واقعاً جدید نیست. در اواخر دهه 60، روشی برای تحلیل ساختاری و طرح ریزی سیستم های پیچیده SADT توسعه یافت.

متدولوژی SADT در سال 1975 در بازار ظاهر شد. بعدها، این رویکرد برای توصیف فرآیندها در قالب استاندارد فدرال ایالات متحده تحت نام IDEFO رسمیت یافت. بیشترین علاقه به فرآیندها پس از انتشارات M. Hammer، D. Champi و دیگران در اواسط دهه 80 ظاهر شد. در سال 1988، رویکرد فرآیند در مدل جایزه مالکوم بالدریج و در سال 1991 در مدل برتری کسب و کار جایزه کیفیت اروپا گنجانده شد.

فرآیند مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و متقابل است که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند (ISO 9000 2000). خروجی فرآیند (محصول) برای مصرف کننده ارزش دارد. وقتی از رویکرد فرآیندی صحبت می‌شود، اولاً به این معناست که مدیریت فرآیند و هر یک از کارهای موجود در آن (فعالیت، فرآیند فرعی، فرآیند سطوح یا عملکرد دوم یا بعدی) با استفاده از تکنیک‌های روش‌شناختی خاص صورت می‌گیرد. که به خوبی توسعه یافته اند و امکان حذف بسیاری از خطاها را فراهم می کنند.

در زیر چند موقعیت معمولی در یک شرکت آورده شده است که در آن رویکرد فرآیندی می تواند به عنوان وسیله ای برای بهبود عملکرد استفاده شود.

گزینه 1. سازمان کاملاً خوب عمل می کند، اما مدیران یا مالکان با پیش بینی کاهش نرخ رشد سازمان، افزایش رقابت در بازار، با در نظر گرفتن سایر عوامل خطر برای وجود سازمان، شروع به جستجوی راه هایی برای افزایش می کنند. کارایی سازمان با بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار.

گزینه 2. شرایط بازار برای سازمان بسیار خوب در حال توسعه است، اما نرخ رشد اندازه و کسب و کار سازمان از توسعه سیستم مدیریت پیشی می گیرد و مالکان، نگران از دست دادن کنترل کسب و کار، شروع به جستجوی راه های جدید می کنند. برای کنترل وضعیت با توصیف و خودکارسازی فرآیندهای تجاری سازمان 1 .

به عنوان یک قاعده، مالکان و مدیران انتظار دارند که استفاده از رویکرد فرآیندی برای مدیریت مشکلات اصلی زیر را حل کند:

کاهش هزینه؛

افزایش سودآوری؛

بهبود مدیریت (بهبود سیستم گزارش شرکتایجاد یک سیستم مدیریت شفاف، تسریع در فرآیندهای تصمیم گیری مدیریتی).

کاهش تأثیر عامل انسانی در مدیریت شرکت.

در برخی موارد، مدیران برای حل مشکلات خود، گروه های کاری (گروه پروژه) را از مجرب ترین متخصصان ایجاد می کنند. به دنبال تصمیم درستمدیران و گروه کاری شروع به تغییر ساختار سازمانی شرکت، تخصیص مجدد بخش ها و بخش ها می کنند. از بیرون، این فعالیت اغلب شبیه تلاشی برای دستیابی به نوازندگی هماهنگ ارکستر با پیوند نوازندگان است.

اکثر شرکت ها از طریق تغییر سازمانی و افزایش شدت کار مجریان نمی توانند به نتایج بلندمدت قابل توجهی دست یابند. اغلب، مدیران شرکت تصمیم می گیرند به مشاوران حرفه ای مراجعه کنند. مدیریت و متخصصان شروع به جستجوی یک شرکت مشاوره ای می کنند که بتواند در این زمینه کمک کند. متأسفانه، توصیه های مشاوران بسیار زیاد است شخصیت کلی، و اجرای آنها نتیجه مطلوب را به همراه ندارد. به همین دلیل است که رهبران شرکت باید به تنهایی بر روش های مدیریت فرآیند تسلط داشته باشند و هنگام اجرای تغییرات در سازمان عمدتاً به نیروهای خودی 2 .

اغلب، مدیران شرکت سعی می کنند سیستم مدیریتی مناسب را در یک فرآیند آزمایشی واحد بسازند که شرح و بهبود آن به یک مشاور خارجی سپرده می شود.

با این حال، تجربه نشان می دهد که چنین رویکردی آشکارا محکوم به شکست است، زیرا هر سازمانی یک سیستم پیچیده از تعاملات است و توصیف یکی از بخش های فعالیت نمی تواند مشکلات سیستمی را در مدیریت کل سازمان برطرف کند. هنگام ساختن یک سیستم کنترل و تعامل در یک فرآیند، مطمئناً باید تعامل این فرآیند آزمایشی را با دیگران ثبت کنید. با توصیف یک طرفه از تعامل، شرایط زیر ممکن است:

ظهور اثر "کشیدن پتو"، زمانی که رهبر فرآیند آزمایشی به دنبال تنظیم و اجرای بعدی کار مشترک از نظر مزایا و مزایای فرآیند خود است و نه کل سازمان.

فقدان تجربه لازم در ایجاد سیستم مقررات فعالیت از سوی رهبران و صاحبان فرآیند آزمایشی منجر به این واقعیت می شود که اسناد ایجاد شده، توافق شده و تایید شده باید هر بار که مستندات مربوطه اصلاح و اصلاح شود. فرآیند بعدی در تعامل با پایلوت ایجاد می شود.

ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند مستلزم ایجاد یک سیستم برنامه ریزی شاخص فرآیند از بالا به پایین و یک سیستم گزارش مدیریت از پایین به بالا است. این سیستم ها را فقط می توان از بالا به پایین ساخت و با برنامه های مدیریت ارشد سازمان شروع کرد.

مشکل آگاهی مدیران سطوح متوسط ​​و پایین نسبت به برنامه های مدیریت ارشد و صاحبان مشاغل یکی از اولین نقاط اهمیت است. صاحب فرآیند، با کمبود اطلاعات در مورد برنامه های مدیریت ارشد، سعی می کند چنین برنامه هایی را ایجاد کند که شناخته شده باشد.

مفهوم رویکرد فرآیندی به مدیریت مبتنی بر موارد زیر است:

اصول سیستم های مدیریت کیفیت ساختمان، پیشنهادی در سری MS ISO 9000، نسخه 2000؛

چرخه P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) که اغلب به عنوان چرخه دمینگ شناخته می شود.

اصول BSC (Balance ScoreCard) که توسط نورتون و کاپلان توسعه یافته است.

اصول مدیریت پروژهاز آنجایی که هرگونه تغییر در سازمان ها، از جمله معرفی رویکرد فرآیندی، به صورت پروژه ای انجام می شود.

بهترین تجربه جهانی در زمینه سیستم های مدیریت ساختمان و بهبود عملکرد سازمان ها 4 .

رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان مبتنی بر تخصیص فرآیندهای تجاری در سازمان و مدیریت این فرآیندهای تجاری است.

برای سادگی ارائه، عبارت «فرایند تجاری» با عبارت «فرایند» جایگزین می شود. علاوه بر این، اصول اساسی مدیریت به نوع، مشخصات و زمینه فعالیت شرکت بستگی ندارد، بنابراین، در آینده از اصطلاح "سازمان" برای اشاره به شرکتی که یک سیستم مدیریت فرآیند را ایجاد می کند، استفاده خواهد شد. این اصطلاح به همان اندازه برای یک شرکت صنعتی، یک شرکت مدیریت، یک دفتر مشاوره یا حقوقی، یک ساختار تجاری یا دولتی قابل استفاده است.

برای همه انواع سازمان ها، ضروری ترین وظیفه ایجاد یک سیستم مدیریت موثر است که دستیابی به اهداف سازمان و دستیابی به موفقیت در محیط بیرونی را تضمین کند.

ساختن هر سیستم کنترلی تنها بر اساس اشیاء منحصر به فرد تعریف شده که از آن تشکیل خواهد شد امکان پذیر است. مهم ترین اشیاء در هر سیستم مدیریتی عبارتند از "موضوع مدیریت" - آنچه در حال کنترل است، و "موضوع مدیریت" - کسی که مدیریت می کند. بر این اساس، برای یک سیستم مدیریت فرآیند، این اشیاء با عبارات «فرآیند» و «مالک فرآیند» تعریف می‌شوند.

فرآیند مجموعه ای پایدار و هدفمند از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است که با استفاده از یک فناوری خاص، ورودی ها را به خروجی هایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزش دارند.

این تعریف بر اساس تعریف MS ISO 9000:2000 است و کاملاً کلی است.

سه گروه اصلی از فرآیندها وجود دارد:

فرآیندهای انتها به انتها (متقابل کارکردی) که از چندین بخش سازمان یا از کل سازمان عبور می کنند و از مرزهای بخش های عملکردی عبور می کنند.

فرآیندهای (درون عملکردی) و فرعی واحدهایی که فعالیت آنها محدود به چارچوب یک واحد عملکردی سازمان است.

عملیات (عملکردها) از پایین ترین سطح تجزیه فعالیت های سازمان، به عنوان یک قاعده، توسط یک نفر انجام می شود.

اصطلاح «فرایند فرعی» زمانی به کار می رود که لازم باشد فرآیند را با جزئیات بیشتری به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای فرعی تشکیل دهنده آن در نظر بگیریم.

از آنجایی که فرآیندها یا فرآیندهای فرعی ذاتا کنش هستند، برای تعیین این اقدامات لازم است که نام فرآیندها، فرآیندهای فرعی (یا توابع) با یک فعل یا یک اسم لفظی بیان شود، به عنوان مثال، "فرایند تولید"، "فروش" روند".

برای مدیریت فرآیند، تعیین یک مقام مسئول برای اجرای فرآیند و نتیجه آن ضروری است. برای اینکه یک مسئول بتواند فرآیند را مدیریت کند، باید منابع لازم برای انجام فرآیند به او اختصاص داده شود، حقوق و اختیارات تفویض شود. هر فرآیند به خودی خود وجود ندارد، بلکه وظایفی را در سازمان انجام می دهد و توسط مدیریت ارشد سازمان کنترل می شود. از آنجایی که در برخی موارد می توان فرآیند را نه یک کارمند، بلکه توسط یک نهاد مدیریتی همگانی مدیریت کرد، بنابراین تعریف مالک فرآیند به صورت زیر خواهد بود.

صاحب فرآیند یک نهاد حاکمیتی رسمی یا جمعی است که منابع لازم برای انجام فرآیند را در اختیار دارد و مسئولبرای نتیجه فرآیند

مالک فرآیند فرآیند را مدیریت می کند و بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند است.

ورودی فرآیند کسب و کار محصولی است که در حین اجرای فرآیند به خروجی تبدیل می شود.

یک ورودی همیشه باید ارائه دهنده خود را داشته باشد. ورودی های فرآیند ممکن است شامل: مواد خام، مواد، محصولات نیمه تمام، اسناد، اطلاعات، پرسنل (برای فرآیند کارکنان)، خدمات و غیره باشد.

ورودی های فرآیند:

از خارج وارد فرآیند شوید؛

حجم آنها برای یک یا چند چرخه فرآیند یا انتشار حجم مشخصی از محصول برنامه ریزی شده است.

خروجی (محصول) یک شیء یا خدمات مادی یا اطلاعاتی است که نتیجه فرآیند است و توسط مشتریان خارج از فرآیند مصرف می شود.

خروجی (محصول) یک فرآیند همیشه مصرف کننده دارد. اگر مصرف کننده فرآیند دیگری است، پس این خروجی یک ورودی برای آن است. خروجی (محصول) یک فرآیند نیز می تواند به عنوان منبعی در اجرای یک فرآیند دیگر استفاده شود. خروجی های فرآیند ممکن است شامل: محصولات نهایی، اسناد، اطلاعات، از جمله گزارش ها، پرسنل، خدمات و غیره باشد.

منبع فرآیند کسب و کار یک ماده یا شی اطلاعاتی است که به طور مداوم برای اجرای یک فرآیند استفاده می شود، اما ورودی به فرآیند نیست.

1.2 تجزیه پایه منابع و فرآیند

منابع فرآیند ممکن است شامل: اطلاعات، پرسنل، تجهیزات، نرم افزار، زیرساخت، محیط زیست، حمل و نقل، ارتباطات و غیره باشد.

منابع فرآیند:

تحت کنترل مالک فرآیند هستند.

حجم آنها برای تعداد زیادی چرخه یا یک دوره طولانی عملیات فرآیند برنامه ریزی شده است.

نسبت دادن اطلاعات و پرسنل به طور همزمان به ورودی ها، منابع و خروجی های فرآیند اشتباه نیست. بنابراین، به عنوان مثال، پرسنل، از نقطه نظر فرآیندهای اصلی، منبعی است که توسط بخش پرسنل تامین می شود. از دیدگاه خدمات پرسنلی- پرسنل محصولی است که به صورت داوطلبان آموزش ندیده برای پرکردن پست های خالی وارد می شود و در خروجی فرآیند جذب و آموزش، متخصصان آماده به روسای ادارات منتقل می شوند.

تقسیم اشیاء لازم برای اجرای فرآیند به "ورودی ها" و "منابع" نسبتاً دلخواه است. برای اجرای فرآیند مهمتر است تعریف دقیقآنچه باید در اختیار صاحب فرآیند باشد تا فرآیند با موفقیت انجام شود و اجرا شود.

خروجی ها، ورودی ها و منابع باید با اسم مشخص شوند، زیرا آنها اشیاء مادی هستند.

شکل 1 - نمودار فرآیند ساده شده

فرآیند نشان داده شده در شکل 1 دارای ورودی و خروجی است. برای تکمیل فرآیند از منابع (پرسنل، تجهیزات، زیرساخت، محیط و غیره) استفاده می شود. فرآیند توسط مالک فرآیند کنترل می شود. تمام منابع لازم برای اجرای فرآیند در اختیار آن است. می‌توان تعریف مالک فرآیند را به صورت زیر تکمیل کرد: «صاحب فرآیند مقامی است که پرسنل، زیرساخت‌ها، نرم‌افزار و سخت‌افزار، اطلاعات مربوط به فرآیند را در اختیار دارد، روند فرآیند را مدیریت می‌کند. و مسئول نتایج و اثربخشی فرآیند است."

به منظور مدیریت فرآیند، صاحب فرآیند باید اطلاعاتی در مورد پیشرفت فرآیند و اطلاعاتی از مصرف کننده (مشتری) فرآیند دریافت کند. بنابراین، یکی از اجزای تشکیل دهنده مدیریت فرآیند، سیستم جریان اطلاعات به صاحب فرآیند است. بر این اساس، مدیریت ارشد باید گزارش‌های منظمی از پیشرفت فرآیند دریافت کند.

برای اینکه فرآیندها کار کنند، مدیریت ارشد باید هدف فرآیند را تعیین کند، اهدافی را برای صاحب فرآیند تعیین کند و ارزش های برنامه ریزی شده را برای اثربخشی و کارایی فرآیند تأیید کند. صاحب فرآیند نیز به نوبه خود تصمیمات مدیریتی را بر اساس اطلاعات دریافتی و برنامه های تعیین شده اتخاذ می کند.

بنابراین، شکل 1 یک نمودار فرآیند نسبتاً پیچیده را نشان می دهد که رابطه جریان های افقی مواد، منابع و جریان های اطلاعاتی عمودی و تعاملات مدیریتی را در نظر می گیرد.

شکل 2 تجزیه یکی از فرآیندهای سطح بالا را به یک فرآیند دقیق تر (زیر فرآیند، تابع) نشان می دهد. اگر فعالیت های سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیریم، برای توصیف آن از فرآیندهای گسترده ای استفاده می شود. نمونه ای از فرآیندهای سطح بالا می تواند فرآیند خرید مواد اولیه و مواد برای تولید باشد که شامل کارکردهایی مانند: برنامه ریزی خرید، انعقاد قرارداد، ثبت سفارش، دریافت کالا و مواد (موجودی)، پرداخت کالا و مواد، عرضه کالا و مواد به تولید. تعداد سطوح تجزیه فرآیندها توسط وظایف پروژه تعیین می شود و نباید خیلی زیاد باشد - بیش از 6 ... 8 سطح. هنگام تعریف فرآیندهای تجاری که در یک سازمان وجود دارد، توصیه می شود که شرح فرآیندها را از سطح بالا شروع کنید.

شکل 2 - انیمیشن تجزیه فرآیند به فرآیندهای فرعی

یکی از مهم ترین مسائلی که هنگام مدل سازی فرآیندهای کسب و کار مطرح می شود، تعیین عمق توصیف مورد نیاز است. هنگام تجزیه مدل ها، تعداد اشیاء در نمودار به طور تصاعدی افزایش می یابد. بنابراین، همیشه بسیار مهم است که در ابتدا میزان عملاً مصلحتی جزئیات توصیف را تعیین کنیم.

سطح بالای شرح فرآیند کسب و کار مربوط به فرآیندهایی است که توسط مدیران ارشد در سطح معاونان مدیر کل مدیریت می شود. سطح دوم فرآیندها، به عنوان یک قاعده، در سطح بخش های عملکردی بزرگ شرکت در نظر گرفته می شود. سطح سوم، سطح وظایف بخش ها و بخش ها است. سطح چهارم عملکردهای انجام شده در محل کار و غیره است.

1.3 درک رویکرد فرآیند

در حال حاضر، مشاوران حرفه ای مدیریت درک استانداردی از رویکرد فرآیندی مدیریت سازمانی ندارند. در نتیجه، مشتریان خدمات مشاور - روسای بنگاه های صنعتی مجبور به مقابله با انواع رویکردها و تکنیک ها می شوند. برخی از شرکت ها به طور فعال روش شناسی ایجاد امتیازهای مدیریت متعادل (BSC) را ترویج می کنند، برخی دیگر به اصطلاح در حال ایجاد این روش هستند. "مدل فرآیند سازمانی" با استفاده از ARIS، دیگران برای بهینه سازی تمام فرآیندهای موجود در مدت زمان کوتاه و با هزینه ثابت، چهارمین فراخوان برای اجرای فوری TQM و غیره را ارائه می دهند. ظهور استانداردهای سری ISO 9000:2000 انگیزه جدی به توسعه تکنیک های مدیریت فرآیند داد، با این حال، مشکل تفسیرهای مختلف از فرآیند و رویکرد فرآیند حل نشد. برخی از شرکت های مشاوره در لیست خدمات خود به عنوان مثال مجموعه زیر را نشان می دهند: شرح و بهینه سازی فرآیندهای تجاری، ایجاد شرح شغل، گواهینامه ISO و غیره. بنابراین، برای بسیاری از مشاوران، رویکرد فرآیند و سازماندهی مجدد (مهندسی مجدد) فرآیندها یک چیز است و پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر فرآیند چیز دیگری است که ارتباط کمی با اولی دارد.

علیرغم تنوع رویکردها، یک درک از رویکرد فرآیندی باید بر اساس در نظر گرفتن جامع و سیستماتیک از فعالیت های سازمان به عنوان مجموعه ای از فرآیندها، توسعه یک سیستم مدیریت فرآیند با استفاده از اصول ISO 9000:2000 مشخص شود. سری به عنوان بهینه ترین.

شبکه فرآیند سازمان - چنین رویکردی برای مدیریت یک سازمان را می توان به طور مشروط "کامل" نامید یا به طور دقیق تر آن را یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی فرآیندهای سازمانی، همانطور که توسط ISO 9001:2000 لازم است، نامید. رویکرد در نظر گرفته شده بر اساس چهار شرط اصلی زیر است:

تعریف رویکردهای فرآیندی و سیستمی در ارتباط با سازمان؛

تعیین فرآیند (فرایند تجاری) سازمان؛

درک مراحل مورد نیاز برای اجرای یک رویکرد فرآیندی در یک سازمان؛

تعریف شبکه (سیستم) فرآیندهای مرتبط سازمان.

تعریف مفهوم شبکه یا سیستمی از فرآیندها نسبتاً دشوار است، زیرا هر فعالیتی را می توان در نظر گرفت سطوح مختلفجزئیات به منظور عدم ارائه تعاریف پیچیده و مصنوعی مانند «کلان فرآیند»، «فرایند تجاری»، «زیر فرآیند» و غیره، شبکه فرآیند سازمانی را می‌توان به صورت زیر تعریف کرد: شبکه فرآیندی مجموعه‌ای از فرآیندهای سازمانی مرتبط و متقابل است. از جمله انواع فعالیت های انجام شده در شرکت. بنابراین، هنگام استفاده از این تعریف از شبکه (سیستم) فرآیندها، مهم نیست که چه تعداد فرآیند در سازمان تخصیص داده شده است. مهم است که تمام فعالیت ها بدون استثنا به عنوان فرآیند در نظر گرفته شوند.

استفاده از سیستمی از فرآیندهای مرتبط به هم برای مدیریت فعالیت ها و منابع یک سازمان را می توان «رویکرد فرآیندی» نامید. برای اطمینان از اجرای یک سیستم مدیریت فرآیند مطابق با بند 4.1 ISO 9001:2000، سازمان باید:

شناسایی فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریت کیفیت و کاربرد آنها در سازمان؛

تعیین توالی این فرآیندها و رابطه آنها.

تعیین معیارها و روش های لازم برای اطمینان از مؤثر بودن این فرآیندها و مدیریت آنها.

اطمینان حاصل شود که منابع و اطلاعات مورد نیاز برای پشتیبانی از پیشرفت این فرآیندها و نظارت بر آنها در دسترس است.

مشاهده، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل این فرآیندها و همچنین اجرای فعالیت های لازم برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و پیشرفت مداوماین فرآیندها

در چارچوب سیستم مدیریت فرآیند، تمام فرآیندهای شرکت باید در نظر گرفته شود، و فرآیندهای واقعی، و نه به طور مصنوعی از فعالیت ها جدا شود. "واقعیت" فرآیندها با پیوند شبکه (سیستم) فرآیندها به بخش های عملکردی شرکت به دست می آید.

تقابل سازمان «کارکردی» و «فرایندی» نادرست است. این اشتباه است که بگوییم هیچ فرآیندی در یک سازمان سلسله مراتبی وجود ندارد. آنها در هر سازمانی هستند. تنها سوال این است که آیا سیستم مدیریت موجود، عملکرد سودآور شرکت را در یک چشم انداز خاص، تا حدی که مالکان مشخص می کنند، تضمین می کند؟ اگر نه، پس چیزی باید تغییر کند، و اول از همه، در سیستم مدیریت. رویکرد فرآیندی در این مورد ابزار اساسی در مجموعه مهمترین ابزارهایی است که یک مدیر می تواند در هنگام برنامه ریزی سازماندهی مجدد سیستم مدیریت از آن استفاده کند. با پیوند دادن فرآیندها به واحدهای عملکردی، می توانید به موارد زیر دست یابید:

تعیین بدون ابهام مرزهای فرآیندها (توسط ورودی ها / خروجی های انجام شده توسط عملکرد بخش ها)؛

تعریف بدون ابهام از تعامل فرآیندهای درون شبکه (سیستم) فرآیندهای سازمانی؛

شناسایی صریح صاحبان فرآیند مسئول اثربخشی و کارایی هر فرآیند 7 .

2. اجرای رویکرد فرآیندی به مدیریت

2.1 اثربخشی رویکرد فرآیند

زمانی که فعالیت ها و منابع مرتبط به عنوان فرآیندها مدیریت شوند، نتیجه مطلوب با کارایی بیشتری به دست می آید.

مدیریت عملکردی که در همه جا برای افزایش بهره وری نیروی کار مدیریتی به کار گرفته شده است، موانع، صخره ها و حفره هایی را بین بخش هایی از فرآیندها ایجاد کرده و در نتیجه تداوم فرآیندهای ایجاد محصولات یا ارائه خدمات را از بین می برد. در نتیجه، زنجیره ها بسیار طولانی، پیچیده و گیج کننده و در نهایت ناکارآمد شده اند.

رویکرد فرآیند، بدون از بین بردن مدیریت کاملاً کاربردی (تخصص در همه جا، از جمله در مدیریت مورد نیاز است)، به شما امکان می دهد زنجیره های فرآیند را به هم متصل کنید، زنجیره های غیر ضروری را کنار بگذارید و فرآیندهای تکراری را حذف کنید، فرآیندهایی را که می توانند و باید به صورت موازی انجام شوند موازی کنید.

برای تسلط بر رویکرد فرآیند در شرکت ها، می توان از تجربیات به دست آمده در صنایع نظامی به درستی استفاده کرد، جایی که مطابق با مکانیسم پذیرش نظامی، نمایندگان مشتریان (و نه مقامات دولتی) توسعه و ساخت محصول را همراهی می کنند. از مرحله اول تا آخرین مرحله با این حال، استفاده از تجربه پذیرش نظامی به وضوح برای تجدید ضروری صنعت کافی نیست. به هر حال، رویکرد فرآیندی ذاتی پذیرش نظامی توسط مشتری تحمیل می شود، اما باید نتیجه اجرای نیاز داخلی شرکت برای افزایش کارایی فعالیت های آن باشد. بنابراین، برای شرکت ها و سازمان ها، مهندسی مجدد در حال حاضر مرتبط تر است - طراحی مجدد فرآیندهای مورد استفاده 8.

به یک معنا، درک فرآیندها به درک الگوریتم ها نزدیک است. واقعیت این است که در زندگی سازمان ها همه چیز نقش بزرگبازی فناوری اطلاعات (IT). و فناوری اطلاعات جز زبان الگوریتم ها زبان دیگری را نمی فهمد. در بسیاری از حوزه‌های فعالیت انسانی، فناوری اطلاعات شرط لازم برای تضمین رقابت‌پذیری است، بنابراین شرح فرآیند فعالیت‌های سازمان کاملاً مناسب است. علاوه بر این، رویکرد فرآیند در خارج از زمینه فناوری اطلاعات نیز راحت است، در درجه اول به این دلیل که فرصت های گسترده ای را برای تجسم و در نتیجه برای مشارکت کارکنان باز می کند. بنابراین، ما در مورد پدیده تفکر فرآیندی صحبت می کنیم، یعنی. چنین دیدگاهی از جهان که هر چیزی که در این جهان قابل مشاهده است را به فرآیند تبدیل می کند. برای انجام این کار، یک فرا فرآیند پیشنهاد شده است که شامل 14 مرحله زیر است:

1) شناسایی (تنظیم) یک سیستم کامل از فرآیندهای مورد نیاز برای مدیریت کیفیت؛

2) تعیین توالی، رابطه و تعاملات در این سیستم از فرآیندها.

3) از نقطه نظر اهداف و برنامه های استراتژیک، فرآیندهای کلیدی را تعیین کنید.

4) کارمندی را پیدا کنید که آماده است مسئولیت این فرآیند را بپذیرد و به او اختیارات مناسب بدهد، او را مالک، مالک فرآیند کنید.

5) شناسایی مشتری یا مصرف کننده فرآیند و توصیف خروجی فرآیند، به عنوان مثال. الزامات برای کیفیت نتایج عملکرد آن؛

6) تامین کنندگان فرآیند و الزامات عناصر ورودی فرآیند، یعنی منابع را تعیین کنید.

7) تعیین معیارهای مدیریت مؤثر این فرآیند و انتخاب کنتورهای ایمن اندازه گیری برای آنها.

8) فرآیندهایی را برای اندازه گیری شاخص های کیفیت و کارایی فرآیند برنامه ریزی کنید.

9) خود فرآیند را در قالب یک نمودار جریان یا نمودار جریان با در نظر گرفتن سیستم مدیریت فرآیند توصیف کنید.

10) تعیین اسناد ورودی و خروجی برای مراحل فرآیند (به عنوان مثال، مقررات، شرح شغل، گزارش کار و غیره)؛

11) ارائه جریان های اطلاعاتی مورد نیاز برای مدیریت و نظارت موثر بر فرآیند.

12) ارزیابی منظم، نظارت و تجزیه و تحلیل داده های مربوط به فرآیند.

13) به طور سیستماتیک اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه را با هدف دستیابی به اهداف فرآیند انجام دهید.

14) روش ایجاد تغییرات در فرآیند را تعیین کنید.

فرا فرآیند یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی و توصیف همه فرآیندهای مورد علاقه کیفیت و همچنین مدیریت به طور کلی ارائه می دهد. با این حال، به اصطلاح فرآیندهای کسب و کار از علاقه خاصی برخوردار هستند. مشخصه آنها این است که یک مصرف کننده خاص دارند که آماده است برای نتایج فرآیندهای تجاری که تا زمانی که مصرف کننده وجود دارد، هزینه کند. سازماندهی و سیستم سازی آنها مطابق با راحتی سازنده، بلکه با اصل جهت گیری مصرف کننده انجام می شود. و این بدان معنی است که ساختار سازمانی سنتی، به عنوان یک قاعده، با رویکرد پروژه ای جایگزین می شود و فرم فرمانکار 9.

فرآیندهای کسب و کار به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم می شوند. نمونه ای از یک فرآیند داخلی، توسعه و پیاده سازی یک سیستم کیفیت در یک شرکت است. فرآیندهای کسب و کار خارجی، به عنوان یک قاعده، توسط مشتریان ایجاد می شود. در تمام موارد، فرآیندهای تجاری در قالب زنجیره ای از عملیات در داخل سازمان انجام می شود. برای سیستم های کیفیت، بسیار مهم است که هر عنصر از هر فرآیند تجاری را به عنوان فرآیندی در نظر بگیریم که مشتریان و تامین کنندگان، ورودی ها و خروجی های خود را دارد.

2.2 سطوح شرح فرآیند

سطوح مختلفی از توصیف فرآیند وجود دارد. در بالاترین سطح، که معمولاً استراتژیک نامیده می شود، سازمان به عنوان یک "جعبه سیاه" در تعامل با سهامداران دیده می شود. بنابراین، معیار اصلی طبقه بندی فرآیندها در این سطح، مشتری (ذینفع) است که فرآیند برای آن راه اندازی شده است. برای ما، نام دقیق فرآیندها به اندازه اصل انتخاب آنها مهم نیست. برای راحتی، ما موافقت خواهیم کرد که فرآیندهای ایجاد شده را به خاطر رضایت، فراخوانی کنیم:

منافع مدیریت - فرآیندهای مدیریت؛

منافع کارکنان - فرآیندهای اجتماعی؛

مصرف کننده مورد علاقه - فرآیندهای تجاری.

در عین حال، مهم است که در نظر داشته باشید که فرآیندهای تجاری تفاوت اساسی با سایر فرآیندها دارند، زیرا نتیجه آنها با پول خریداران مبادله می شود. بدون شک، اینها مهمترین فرآیندها هستند، زیرا وجود ما به قیمت آنهاست.

این ویژگی طبقه بندی به ویژه قابل توجه است زیرا به شما امکان می دهد منافع سهامداران را از دست ندهید و فرآیندها را با آنها تنظیم کنید. علاوه بر این، این اولین قدم برای ایجاد یک کارت امتیازی متوازن 10 است.

معیار طبقه بندی دوم، فرآیندها را به آنهایی که با هدف ایجاد ارزش برای ذینفعان انجام می شوند و فرآیندهایی که فرآیندهای ارزش آفرینی را ارائه می کنند، تقسیم می کند.

فرآیندهای تجاری همیشه از بیرون آغاز می شوند و پس از تصمیم مدیریت در مورد مصلحت اجرای آنها اجرا می شوند. البته، همه فرآیندهای آغاز شده از خارج لزوماً از آنجا تأمین مالی نمی شوند. مثلاً ارتباط با بازرسی آتش نشانی می تواند منجر به فرآیندی شود که برای آن باید از بودجه خود بپردازید.

فرآیندهای مدیریتی عمدتاً با تدوین استراتژی و هماهنگی فرآیندهای تجاری موازی همراه است و هر از گاهی که نیاز به آنها وجود دارد، فرآیندهای کمکی راه اندازی می شوند.

سطح سلسله مراتبی دوم - تاکتیکی - شامل استقرار فرآیندهای مرتبط با مراحل چرخه عمر محصول است. همانطور که می دانید این چرخه با بازاریابی شروع می شود. تامین کنندگان این فرآیند خارج از سازمان هستند، با مصرف کنندگان وضعیت پیچیده تر است. اینها شامل آن دسته از ساختارهایی است که "باتوم رله" را از بازاریابی قطع می کنند و آن را به سمت تحقیق و توسعه و مدیریت عالی که نمی توانند نسبت به فرآیند بازاریابی بی تفاوت باشند، ادامه می دهند.

مرحله بعدی فرآیند تحقیق و توسعه است. مصرف کنندگان آن خدمات فناورانه ای هستند که در راه اندازی و آماده سازی فن آوری تولید مشغول هستند. آنها باتوم را در مرحله بعدی رهگیری می کنند و باعث ایجاد فرآیندهای مربوطه می شوند. و آنها، و نوبت خود، از قبل مشتاقانه منتظر کارگران تولید هستند - مجریان اصلی فرآیندهای تولید واقعی. معمولاً تمرکز روی اجراکنندگان است. اما این دیدگاه کاملاً غیر قابل توجیه است. و تولید به همین جا ختم نمی شود. به دنبال آن توزیع یک محصول یا خدمات (فروش) و سپس فرآیندهای خدمات پس از فروش و در نهایت دفع می شود. سپس همه چیز از نو شروع می شود 11 .

سطح سوم - عملیاتی - فرآیندهایی را شناسایی می کند که می توانند هم به پروژه ها و هم در اقدامات یک کارمند منفرد در محل کار گروه بندی شوند. این خاصیت فرکتالیته است که ساخت چنین فرآیندهایی را ممکن می سازد. با توجه به فراکتالیته بودن فرآیندها به طور طبیعیمانند یک "عروسک ماتریوشکا" روی یکدیگر سرمایه گذاری می شوند - از محل کار تا دفتر کارگردان. این بدان معناست که سه سطح شناسایی شده به هم پیوسته اند و یک سیستم واحد را تشکیل می دهند.

انتقال به روش فرآیند توصیف فعالیت ها شامل نمایش بصری نمودار جریان (یا نمودار جریان) فرآیند است. نمایش گرافیکی فرآیندها ساده و زبان قابل فهمتوصیفاتی که تبادل اطلاعات (یا همانطور که اکنون می گویند ارتباطات) را به صورت عمودی و افقی بسیار تسهیل می کند. دید، حل بسیاری از کارهای روزمره، مانند تخمین تعداد افراد مورد نیاز برای اطمینان از ثبات یک فرآیند تجاری را آسان‌تر می‌کند. این به دلیل افشای مداوم "matryoshka" فرآیندهای تجاری تا سطح یک اپراتور (مجری) فردی به دست می آید. بدین ترتیب «حوزه کاری» هر پیمانکار و تعامل آنها در زنجیره داخلی «تامین کننده – مصرف کننده» مشخص می شود.

این امر منجر به امکان تدوین شرح وظایف و وظایف رسمیهر کارمند در چارچوب رویکرد فرآیندی، در واقع، در چارچوب سری استانداردهای بین‌المللی ISO 9000:2000، نقش و ساختار اسنادی مانند شرح وظایف، در حال تغییر است. واقعیت این است که اکنون شرح شغل تبدیل به یک سند عملی می شود که هر روز استفاده می شود و گرد و غبار در جایی در بخش پرسنل جمع نمی شود. تمام اقداماتی را که به اجرای آن اختصاص داده شده اند را ثبت می کند این کارمند. و اگر در روند بهبود مستمر روند برخی اقدامات تغییر کند، این باید بلافاصله در دستورالعمل ها منعکس شود. خود اقدامات باید نه به صورت کلی، بلکه با عبارات عملیاتی توصیف شوند که امکان یادگیری مؤثر و در صورت لزوم تأیید را فراهم می کند.

با توجه به محلی سازی نقاط کنترل، رویکرد فرآیند به سازماندهی جریان های اطلاعاتی فرآیندهای تجاری کمک می کند. اول، مشخص می شود که جمع آوری اطلاعات از کجا، با چه ابزار اندازه گیری و با چه ابزاری مهم است. روش های آماریارزش استفاده از آن را در هنگام درگیر کردن و ارائه آن دارد. و در مرحله دوم، سازماندهی مکانیسم های تبادل اطلاعات، انباشت و ذخیره سازی آن روشن می شود.

رویکرد فرآیند توصیف تعاملات بین یک فرآیند تجاری و فرآیندهای فرعی، عمدتاً مانند فرآیندهای تعمیر و نگهداری و تعمیر را تسهیل می‌کند. البته ساده‌سازی و تعامل با فرآیندهای مدیریتی.

بهبود مستمر فرآیند یک استراتژی تجاری ضروری در بازار رقابتی است زیرا:

میزان تعهد مصرف کننده به میزان ارزشی که از شرکت به دست می آورد بستگی دارد.

ارزش به دست آمده نتیجه فرآیندهای تجاری است.

موفقیت بلندمدت در یک محیط رقابتی مستلزم افزایش مداوم ارزش کالایی است که به بازار عرضه می شود. برای بهبود مستمر توانایی خود در ایجاد ارزش، یک شرکت باید به طور مداوم فرآیندهای ارزش آفرینی خود را بهبود بخشد.

اهمیت فرآیندها در حین ایجاد یکسان نیست. بنابراین، حتی بهبودهای عمده در فرآیندهای جزئی معمولاً به هیچ نتیجه تجاری قابل توجهی منجر نمی شود، در حالی که بهبودهای کوچک در فرآیندهای مهم می تواند منجر به افزایش قابل توجهی در نتایج تجاری شود 12 .

استراتژی مکانیسم بهبود فرآیند ارائه شده برای جلوگیری از تله پارادوکس فرآیند و تشویق سرمایه گذاری در بهبود فرآیند که نتایج قابل توجهی را به همراه خواهد داشت ایجاد شد. استراتژی شامل چهار مرحله است.

در مرحله اول (جمع آوری داده ها) اطلاعات و داده های لازم برای انتخاب فرآیندها جمع آوری می شود. در مرحله دوم (انتخاب فرآیندها)، انتخاب بر اساس اطلاعات و داده های جمع آوری شده انجام می شود. این مراحل فقط یک بار انجام می شود.

مراحل سه و چهار شامل مراحل لازم برای ایجاد یک سیستم مدیریت و بهبود مستمر فرآیندها می باشد. تفاوت اصلی این است که در مرحله سوم ما در مورد مسئولیت مدیران شرکت صحبت می کنیم و در مرحله چهارم - در مورد مسئولیت مالک (مالک) فرآیند. مکانیسم های این مراحل به طور مداوم عمل می کنند.

این استراتژی بر اساس چندین اصل اساسی ساخته شده است. برای انتخاب فرآیندها از اصول اهمیت فرآیندها و کیفیت عملکرد آنها استفاده می شود. اصل بلوغ فرآیند برای اطمینان از یک رویکرد سیستماتیک برای انتخاب روش های بهبود برای فرآیندهای انتخاب شده استفاده می شود. اگرچه روش شناسی استراتژی شامل نیاز به اندازه گیری نحوه عملکرد فرآیند است، رویکرد کاربردی نیازی به توسعه یک سیستم جامع اندازه گیری از ابتدا ندارد. همه چیز به بلوغ فرآیند بستگی دارد: توسعه، اجرا و به کارگیری شاخص های عملکردی خاص باید با درجه آمادگی فرآیند برای چنین اندازه گیری هایی تعیین شود. مراقبت از فرآیندهای داخلی باید مسئولیت اصلی مدیران باشد. بدون نظارت و راهنمایی مؤثر از سوی مدیران، احتمال گرفتار شدن در دام پارادوکس فرآیند بسیار افزایش می یابد. مرحله سوم امکان اجتناب از این 13 را فراهم می کند.

2.3 اجرای مرحله ای رویکرد فرآیند

بیایید هر مرحله را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

2.3.1 جمع آوری داده ها

2.3.1.1 شناسایی زنجیره های ارزش

شناسایی زنجیره های ارزش اولین گام در استراتژی سازمانی است. چنین زنجیره ای شامل اقدامات کلیدی لازم برای انتقال یک محصول یا خدمات از ایده اولیه به مصرف کننده نهایی است.ارزش را فقط مصرف کننده نهایی می تواند تعیین کند و مربوط به یک محصول یا خدمات خاص است. اطلاعات مربوط به یک محصول یا خدمات را می توان با اطلاعات ارزش تعریف شده توسط مشتری ترکیب کرد تا ارزش پیشنهادی ایجاد شود. این سند مزایای احتمالی برای مصرف کنندگان را همراه با چنین سیاست قیمت گذاری توصیف می کند که از یک سو برای مصرف کنندگان جذاب خواهد بود و از سوی دیگر دستیابی به اهداف مالی شرکت را تضمین می کند. چنین سندی برای ارزیابی سهم به ارزش ایجاد شده توسط فرآیندهای تولید مربوطه و شناسایی رابطه ارزش با ساختارها، سیستم ها و ویژگی های داخلی مختلف مورد نیاز است.

2.3.1.2 ثبت فرآیندهای داخلی

مرحله بعدی تخصیص فرآیندهای تجاری فرآیندهای مدیریتی و فرآیندهای کمکی فعال در شرکت است. یکی از رویکردهای شناسایی فرآیندهای کسب و کار مربوط به مطالعه جریان مواد و اطلاعات بین شرکت و دنیای خارج است. مواد و اشیاء اطلاعاتی موجود در این جریان ها یا در نتیجه فرآیند تولید یا مصرف می شوند. برای هر فرآیند شناسایی شده، تعیین وضعیت اشیاء مربوطه در طول عبور آنها بین شرکت و دنیای خارج مفید است. به عنوان مثال، سفارش مشتری ممکن است در وضعیت "دریافت"، "سفارش داده شده"، "آزاد شده"، "انتخاب شده"، "بسته بندی شده"، "ارسال شده"، "پرداخت" باشد. هر تغییر حالت نتیجه فرآیند 14 است.

پس از شناسایی فرآیندها، باید شرح داده شوند. موارد زیر ممکن است برای شروع در توضیحات گنجانده شود:

1. نام. برای انجام این کار، باید از ساخت افعال و اشیاء استفاده کنید، به عنوان مثال: "برای توسعه یک محصول" یا "برای تکمیل یک سفارش".

2. هدف. هدف اصلی (تعیین کننده) فرآیند توصیف شده است، که از ایده اولیه شروع می شود و با تغییراتی که ارزش محصول تولید شده را افزایش می دهد، خاتمه می یابد.

3. مرزها. جداسازی فرآیند از محیط آن ضروری است. بهترین راه برای انجام این کار از طریق مرزهای تعامل بین مصرف کننده و ارائه دهنده است.

4. وابستگی های متقابل. روابط وابسته کلیدی بین یک فرآیند و سایر فرآیندها شرح داده شده است.

موارد زیر فقط پس از شناسایی ممکن است در توضیحات گنجانده شوند:

الف) مالک (مالک) فرآیند - شخص (افراد) که مسئول توسعه و عملیات فرآیند است.

ب) اهداف فعالیت - عمدتاً با هدف اجرای پیشنهاد برای ایجاد ارزش و همچنین منابع کلیدی و نتایج مطلوب فعالیت های تجاری.

ج) ویژگی های عملکرد - شامل سیستم های اندازه گیری و استانداردهای مرتبط مورد استفاده برای کنترل فرآیندها.

د) مدیریت عملکرد فرآیند - روش های مورد استفاده برای مدیریت فرآیندها را توصیف می کند.

ه) مکانیسم های بازخورد - روش های اصلی برای شناسایی میزان رضایت مشتری و پاسخ به شکایات آنها تعیین می شود.

عملکرد فرآیند در سه حوزه ارزیابی می شود:

عملکرد مترادف با کیفیت است. این شاخص نشان می دهد که چگونه نتایج فرآیند نیازها و انتظارات مصرف کنندگان را برآورده می کند. بهره وری، اول از همه، برای مصرف کننده مهم است.

بهره وری منعکس کننده میزان به حداقل رساندن منابع و حذف تلفات در حین دستیابی به نتیجه مطلوب است. کارایی، اول از همه، برای اطمینان از سودآوری لازم برای شرکت ضروری است.

انعطاف پذیری توانایی یک فرآیند برای انطباق با تغییر را مشخص می کند. این معادل فعالیت های مدیریت تغییر نیست. چابکی توانایی یک فرآیند برای یادگیری تغییرات در شرایط بیرونی و واکنش سریع به تغییرات، بازسازی به گونه ای است که اثربخشی و کارایی کاهش نیابد.

این جنبه ها به عنوان مبنایی برای طبقه بندی بلوغ فرآیند و ارائه توصیه هایی برای توسعه معیارهای ارزیابی فرآیند استفاده می شود.

2.3.1.3 تعیین اهمیت فرآیند

ماهیت فرآیندها برای توصیف اهمیت آنها از دو جنبه استفاده می شود: مناسب بودن برای ایجاد ارزش و مناسب بودن برای حل مشکلات استراتژیک.

فرآیندها را می توان با توانایی آنها در ایجاد ارزش با استفاده از سه دسته مشخص کرد.

1. فرآیندهایی که ارزش ایجاد می کنند.

2. فرآیندهایی که فرصت هایی برای خلق ارزش ایجاد می کنند.

3. فرآیندهای پشتیبانی.

فرآیندهایی که ارزش ایجاد می کنند، به عنوان یک قاعده، با تخصص اصلی شرکت مرتبط هستند و کلید تحقق مأموریت آن هستند. این فرآیندها توسط مصرف کنندگان خارجی مشاهده می شود و آنها را روی خود احساس می کنند.

جنبه دیگر اهمیت فرآیند برای استراتژی است. در این بعد، فرآیندها بر اساس اهمیت آنها برای استراتژی های بلندمدت شرکت طبقه بندی می شوند.

2.3.1.4 شناسایی مسائل مربوط به فرآیند

مشکلات را می توان با ارزیابی عملکرد فرآیندها بر اساس دو معیار شناسایی کرد.

1. از دیدگاه مصرف کننده (سنجش عملکرد)، که به شما امکان می دهد از وجود و محتوای مشکلات مربوط به محصولات یا خدماتی که دریافت کرده اند مطلع شوید.

2. جنبه هزینه عملکرد (اندازه گیری کارایی) به شما امکان ارزیابی را می دهد هزینه های تولیدبرای فرآیندهای کلیدی تحلیل هزینه عملکردی (FSA) بهترین روش برای این کار است. اصول FSA ساده است: محصولات و خدمات در جریان فعالیت های تولیدی تولید می شوند، منابع برای اجرای آنها مورد نیاز است و مصرف منابع نیاز به هزینه ها را ایجاد می کند. با شناسایی هزینه‌های ناشی از فعالیت‌های مصرف‌کننده منابع، می‌توان این هزینه‌ها را از نظر محصول و فرآیند ارزیابی کرد.

2.3.1.5 طبقه بندی فرآیندها بر اساس بلوغ آنها

نیاز به بهبود مستمر فرآیند یک راه ساده برای ارزیابی بلوغ فرآیند و انتخاب استراتژی بهبود فرآیند فراهم می کند.

2.3.2 انتخاب فرآیند

شناسایی فرآیندها و استراتژی های اولویت دار. این مرحله از اطلاعات مربوط به ماهیت (درجه اهمیت) فرآیندها، عملکرد و بلوغ آنها که در مرحله 1 به دست آمده است، برای تعیین فرآیندهایی که نیاز به مراقبت فوری دارند، استفاده می کند.

فرآیندهایی که مهم هستند اما عملکرد ضعیفی دارند بالاترین اولویت را خواهند داشت. این فرآیندها هستند که اهداف اصلی برای اقدامات فعال تر مانند طراحی مجدد و مهندسی مجدد هستند.

فرآیندهایی با سطح اهمیت یا عملکرد متوسط ​​در اولویت درجه دوم قرار دارند. برای افزایش پتانسیل آنها می توانید از روش هایی استفاده کنید که کاردینال نیستند، به عنوان مثال، روش بهبود مستمر فرآیند.

فرآیندهایی در کمترین سطح اهمیت ممکن است برای انتقال به سازمان های دیگر یا برای استفاده در تولید انواع دیگر محصولات در نظر گرفته شوند.

2.3.3 ایجاد صاحبان فرآیند

به طور سنتی، توجه مدیریت بر واحد سلسله مراتبی اصلی شرکت - بخش متمرکز است. با این حال، یک فرآیند تجاری اغلب مرزهای درون شرکتی را نقض می کند و در طول اجرای خود از تعدادی بخش عبور می کند که هر یک تنها مسئول یک طرف عملکرد آن هستند و بنابراین دید یک طرفه و اغلب محدود به فرآیند دارند. در کل. در نتیجه هیچ کس مسئول کل فرآیند نیست.

مالک فرآیند مسئولیت توسعه، مستندسازی، سنجش عملکرد و همچنین آموزش کارکنان و ارتباطات متقابل فرآیندهای درگیر در اجرا را بر عهده دارد.

2.3.4 نظارت و بهینه سازی

2.3.4.1 بررسی مداوم مدیریت

در این زمان، مدیریت شرکت قبلاً فرآیندهای اولویت را شناسایی کرده است، صاحبان فرآیندها را تعیین کرده و اهداف عملکرد را تعیین کرده است. مسئولیت نتایج نهایی همچنان بر عهده مدیریت سازمان است. بنابراین، رهبران شرکت باید به طور منظم بر نحوه عملکرد فرآیندهای اولویت دار نظارت کنند، از فعالیت ها برای بهبود آنها حمایت کنند و افراد مسئول نتایج خاص را شناسایی کنند.

2.3.4.2 بهینه سازی ساختارها و سیستم های سازمانی

از آنجایی که تجربه در مدیریت فرآیندها و بهبود عملیات به دست می‌آید، گاهی اوقات لازم است که ارتباط نزدیک‌تری بین ساختارها و سیستم‌های داخلی شرکت با فرآیندهای کلیدی کسب‌وکار برقرار شود. این امر مستلزم حمایت و تصمیمات مقتدرانه از سوی مدیریت ارشد است. بدون حمایت و رهبری قوی از سوی مدیریت ارشد، ایجاد هر گونه تغییر قابل توجهی در تقسیم اختیارات در شرکت دشوار است.

2.3.5 مدیریت و بهبود فرآیندها

این پیاده سازی سیستمی از تکرارها برای مدیریت و بهبود فرآیندها است که چرخه "طرح - اجرا - بررسی - عمل" را منعکس می کند. شرط کلیدی این مرحله اندازه گیری عملکرد و نظارت است. در این مرحله مسئولیت اصلی بر عهده صاحب فرآیند است.

2.3.5.1 نظارت بر عملکرد فرآیندها

در این مرحله، صاحب فرآیند به طور منظم نتایج فرآیند را نظارت و ارزیابی می کند.

2.3.5.2 شناسایی نیازهای بهبود

نیازهای بهبود بر اساس اهمیت و همچنین عملکرد و بلوغ فرآیندها شناسایی می شوند.

2.3.5.3 شروع و مدیریت بهبودها

صاحبان فرآیندها باید بهبودها را بر اساس اولویت های کسب و کار و سطوح عملکرد فرآیند انتخاب و اجرا کنند

انتخاب استراتژی بهبود تصمیم بسیار مهمی است. باید هم درجه بهبود مورد نیاز و هم سطح بلوغ فعلی فرآیند مشکل ساز را در نظر بگیرد. به طور کلی، سه راه برای بهبود وجود دارد.

1. حل مسئله.

2. بهبود مستمر فرآیند.

3. نوآوری در فرآیند.

2.4.5.4 ادغام دستاوردها

بهبودها باید ادغام و در داخل شرکت توزیع شوند تا از پتانسیل کامل آنها استفاده شود.

ادغام بهبودها چندین پیش نیاز برای انتقال مؤثر یک پیشنهاد از تابلوی طراحی به خط تولید وجود دارد، به عنوان مثال:

1) یک برنامه کاملاً توسعه یافته و دقیق که مجریان را نشان می دهد.

2) سیستم گزارش دهی واضح؛

3) تقسیم مسئولیت.

هر سه عنصر بسیار مهم هستند - هیچ کدام نمی تواند غیبت دیگری را جبران کند. دو عنصر اول به طور مستقیم شامل تیم های بهبود فرآیند می شود. اما برای اینکه عنصر سوم عمل کند، فقط مدیریت ارشد می تواند

ارتقاء بیشتر بهبودها در سازمان مجموعه ای مستقل از وظایف است که شامل موارد زیر است:

1) تعیین جایی که بهبودها می توانند مزایایی به همراه داشته باشند.

2) تعیین نحوه توزیع بهبودها.

3) انتقال مهارت ها و دانش لازم برای اجرای بهبودها.

در اینجا نیز مشارکت مدیریت ارشد برای انتشار بهبودها حیاتی است 15 .

بدیهی است که استراتژی پیشنهادی رویکردی است که زمان می برد. راه رسیدن به رفاه و فرآیندهای کارآمد مستلزم شناسایی و به روز رسانی مداوم اولویت ها است. برای دستیابی به نتایج قابل اندازه گیری، استراتژی باید از همان ابتدا به طور پیوسته اعمال شود و اجرای آن مستلزم آن است که کاملاً بر اصولی استوار باشد که در تمام مراحل شرح داده شده است. این سریع ترین و مطمئن ترین راه برای موفقیت است.

نتیجه

از آنجایی که هدف هر فعالیت کارآفرینی حداکثرسازی سود است، یافتن راه‌هایی برای دستیابی به این هدف ضروری می‌شود. یکی از این راه ها بهینه سازی کار سازمان به منظور کاهش هزینه هاست.

بزرگترین مشکل در درک اینکه رویکرد فرآیندی به مدیریت چیست، ناشی از مفهوم فرآیند است. در روسی، این کلمه معانی و سایه های بسیار متفاوتی دارد. از نظر ISO 9000:2000: «فرایند مجموعه ای از فعالیت های مرتبط یا متقابل است که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند. تعریف خیلی کلی و غیر اختصاصی است. هر مدیری نمی تواند معنای خود را در چنین تعریفی قرار دهد یا آن را برای نیازهای یک سازمان خاص (خود) به کار گیرد. این مقاله نوعی ساختاردهی و اجرای یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت یک سازمان را که توسط نویسنده بر اساس تجربه و دانش خود توسعه یافته است، مورد توجه شما قرار می دهد.

اکثر سازمان های روسی دارای ساختار مدیریتی عملکردی هستند و امیدوارند با معرفی یک رویکرد فرآیندی، کارایی مدیریت را بهبود بخشند. به گفته کارشناسان غربی، سازماندهی مدیریت عملکردی در شرکت های مدرن روسیه بسیار دور از ایده آل است. بنابراین، به عنوان اولین گام، پیشنهاد می شود از بیرون به سازمان خود نگاه کنید و آن را در یک نظم ابتدایی قرار دهید و مسئولیت ها، اختیارات، منابع، اطلاعات و ارتباطات مدیریتی را به وضوح تعریف کنید. این رویکرد سیستم مدیریت موجود را رد نمی کند، بلکه راه هایی را برای بهبود آن و انتقال تدریجی به یک سیستم مدیریت فرآیند تعیین می کند.

فهرست ادبیات استفاده شده

Aristov, O. V. مدیریت کیفیت: آموزشبرای دانشگاه ها / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronov, I. Z. مقررات فنی به عنوان ابزاری برای نوآوری. // استانداردها و کیفیت. - 2007. - شماره 1. - S. 28 - 33

باسوفسکی، L. E. مدیریت کیفیت: کتاب درسی / L. E. Basovsky. - M.: INFRA-M، 2007. - 341 p.

Ilyenkova, S. D. مدیریت کیفیت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V.S. مخیتاریان و دیگران - M .: وحدت، 2006. - 368 ص.

لیوبوشین، N.P. تجزیه و تحلیل مدیریت کیفیت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / N.P. Lyubushin. – م.: وحدت-دانا، 2006. – 598 ص.

مدینسکی، وی. جی. نظریه مدیریت: کتاب درسی / وی. جی. مدینسکی. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

میشین، وی. ام. مدیریت کیفیت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V. M. Mishin. - م.: وحدت-دانا، 2006. - 451 ص.

موروزوف، یو. پی. نظریه مدیریت: کتاب درسی برای دبیرستان ها / یو. پی. موروزوف. – م.: وحدت-دانا، 2007. – 379 ص.

روند یک رویکردبه مدیریتدر روند رویکرد کنترلبه عنوان یک فرآیند ...