کار فارغ التحصیلی

موضوع: "بهبود سیستم انگیزه برای کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک BrokerCreditService Company LLC"

معرفی

در حال حاضر، مدیریت تعداد فزاینده ای از شرکت ها متوجه شده اند که یکی از مهم ترین منابع، کارکنان شرکت ها هستند.

جزء انسانی (یا پرسنل) یک سازمان تجاری به عنوان یکی از مهم ترین منابع برای عملکرد و توسعه موفق آن، عاملی برای اثربخشی و رشد آن و ابزاری برای دستیابی به اهداف استراتژیک یک سازمان تجاری محسوب می شود. در عین حال، افراد به عنوان دارایی شرکت، یکی از مهمترین منابع مورد استفاده در رقابت تلقی می شوند که باید به گونه ای قرار گیرند، انگیزه داده شوند، توسعه داده شوند که اثربخشی آن به کارایی شرکت بستگی دارد. یک کل

امروزه برای عملکرد مؤثر یک سازمان، کارکنانی مسئول و فعال، بسیار سازماندهی شده و برای تحقق خود در محل کار تلاش می کنند. جهت گیری کارکنان در جهت دستیابی به اهداف سازمان اساساً می باشد وظیفه اصلیمدیریت شخصی. تشکیل چنین کارکنانی وظیفه مدیریت انگیزشی است که معنای آن ایجاد انگیزه در کارکنان است. در این راستا، انگیزه کارکنان در حال حاضر جایگاه اصلی را در مدیریت پرسنل به خود اختصاص داده است، زیرا علت مستقیم رفتار آنهاست.

هدف از این کار فارغ التحصیلی توسعه فعالیت هایی با هدف بهبود انگیزه متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک شرکت Brokercreditsevis LLC است.

برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر حل خواهد شد:

دلایل اصلی کاهش عملکرد پرسنل تشریح شده و مفاهیم اساسی و تئوری های انگیزش شرح داده شده است.

اشکال و روش های تحریک عملکرد مؤثر پرسنل مشخص می شود و همچنین با جزئیات بیشتری در نظر گرفته می شود استفاده عملیاهرام مزلو شرایط مدرن;

مشخصات کلی سازمانی و مدیریتی شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService آورده شده است.

مطالعه ای در مورد انگیزه موجود متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک Brokercreditservice Company LLC انجام شد و مشخص شد نتایج کلیدیپژوهش؛

اقداماتی برای بهبود سیستم انگیزش برای متخصصان در بخش فروش شعبه شرکت Brokercreditservice LLC ایجاد شده است و برنامه ای برای معرفی یک سیستم انگیزشی جدید برای متخصصان در شعبه انجام شده است.

فصل اول به بررسی جنبه های نظری انگیزش، جایگاه آن در حوزه مدیریت به عنوان یک کل می پردازد و تحلیل تطبیقی ​​نظریه های محتوای انگیزه را ارائه می دهد.

فصل دوم به انجام مطالعه ای اختصاص یافته است که شامل تجزیه و تحلیل ویژگی های سازمانی و مدیریتی شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService و مطالعه انگیزه متخصصان بخش فروش شعبه کراسنویارسک BrokerCreditService Company LLC است. این مطالعه با تجزیه و تحلیل مستندات مربوط به جنبه های مختلف مدیریت پرسنل، مصاحبه با رئیس بخش برای روشن شدن همه جوانب مشکلات مربوط به انگیزش کارکنان و همچنین نظرسنجی از کارکنان برای تعیین میزان رضایت آنها از عوامل کلیدی انجام شد. محیط کار و تعیین ارزش های اصلی کار.

در فصل سوم، بر اساس ویژگی های شناسایی شده انگیزش متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک شرکت BrokerCreditService LLC، اقداماتی برای بهبود انگیزه تدوین شد و توصیه هایی برای برنامه ای برای معرفی یک سیستم انگیزشی جدید برای شعبه ارائه شد. .

برای نوشتن پایان نامه، کتاب های درسی، راهنمای مطالعه، مقالات از نشریات، مطالب از سمینارهای مدیریت پرسنل، الکترونیک نشریات، و همچنین داده ها شبکه جهانیاینترنت در زمینه مدیریت پرسنل و مدیریت سازمانی و وب سایت رسمی شرکت سرمایه گذاری بروکر اعتبار سرویس.

1. مبانی نظریانگیزه کارکنان

1.1 دلایل کاهش کارایی پرسنل

هر کارمندی که به محل کار جدید می آید، دوست دارد خود را ثابت کند؛ او فعال و سرشار از علاقه به فعالیت جدید خود است. علاوه بر این، مدیریت هر شرکتی علاقه مند است که کارکنان خود خلاق و مشتاق مسئولیت های خود باشند. اما به دلیل عوامل متعددی از جمله میزان مسئولیت شخصی، روابط با مدیریت و غیره، کارمند ممکن است از کار خود ناامید شود. این معمولاً به دلایل زیر ایجاد می شود:

دخالت بیش از حد از سوی سرپرست فوری؛

عدم حمایت روانی و سازمانی؛

فقدان اطلاعات لازم؛

عدم توجه مدیر به درخواست های زیردستان؛

عدم بازخورد، یعنی. ناآگاهی کارمند از نتایج کار خود؛

مدیریت ناکارآمد مشکلات کارکنان؛

ارزیابی نادرست کارمند توسط مدیر؛

حقوق کم.

این عوامل باعث می شود که کارکنان عادی احساس تحقیر کنند، احساس غرور، اعتماد به نفس، ثبات موقعیت رسمی و امکان پیشرفت بیشتر را تضعیف کنند.

روند از دست دادن علاقه به کار را می توان به شش مرحله تقسیم کرد.

1. سردرگمی

در این مرحله علائم یک حالت استرس زا مشاهده می شود که شروع به تجربه می کند کارمند جدید. آنها نتیجه سردرگمی هستند. کارمند دیگر متوجه نمی شود که چه کاری باید انجام دهد و چرا کارش خوب پیش نمی رود. او از خود می پرسد که آیا این به خودش، با رئیسش، با کارش مرتبط است؟

تلاش های عصبی کارمند هنوز بر بهره وری تأثیر نمی گذارد. او به راحتی با همکاران ارتباط برقرار می کند و حتی گاهی اوقات سعی می کند با کار شدیدتر با مشکلات کنار بیاید که به نوبه خود فقط می تواند استرس را افزایش دهد.

2. تحریک

دستورالعمل های متناقض مدیر و نامشخص بودن وضعیت به زودی باعث تحریک کارمند می شود که با احساس ناتوانی خود همراه است.

رفتار کارمند ویژگی های نمایشی به خود می گیرد. او بر نارضایتی خود در ترکیب با افزایش بهره وری تاکید می کند. در اینجا او دو هدف را دنبال می کند - تثبیت خود با بهترین طرفو انفعال مدیریت را در برابر پیشینه آن برجسته می کند.

3. امیدهای ناخودآگاه

به زودی زیردستان دیگر شک نمی کند که چه کسی مقصر مشکلاتی است که تجربه می کند. اکنون او امیدوار است که رئیسش اشتباه کند و پس از آن بتواند صحت دیدگاه خود را به طور قانع کننده ای ثابت کند.

این ممکن است به عنوان مثال در پنهان کردن اطلاعات رسمی لازم برای حل مشکلات یک بخش خاص بیان شود. زیردستان شروع به دوری از رئیس می کند. بهره وری و کیفیت کار طبیعی است.

4. ناامیدی

در این مرحله، بازگرداندن علاقه تضعیف شده به کار بسیار دشوارتر است. بهره وری نیروی کار به حداقل قابل قبول کاهش می یابد. با این حال، در این مرحله کارمند هنوز آخرین امید خود را از دست نداده است.

رفتار او یادآور یک کودک کوچک است - او معتقد است که اگر "بد رفتار کند" رئیس به او توجه خواهد کرد. در این دوره، احساسات کارکنان مانند اعتماد به احترام زیردستان، آگاهی از اقتدار خود و عادت به رفتار خوب سایر کارمندان آسیب می بیند.

5. از دست دادن تمایل به همکاری

یکی از علائم این مرحله این است که کارمند بر مرزهای مسئولیت خود تأکید می کند و آنها را به حداقل می رساند. برخی شروع به نادیده گرفتن سرکشی از کار می کنند، یا حتی روحیه بد خود را از همکاران می گیرند و در تحقیر دیگران رضایت می یابند.

ماهیت این مرحله مبارزه برای حفظ علاقه به کار نیست، بلکه تلاش برای حفظ احترام به خود است.

6. نهایی

کارمند که از کار خود کاملاً ناامید شده است به مکان دیگری نقل مکان می کند یا با کار به عنوان کار سخت برخورد می کند. یکی از این کارمندان می تواند نقش یک کاتالیزور را در گروه ایفا کند و منجر به آزاد شدن احساس نارضایتی پنهان کل تیم شود.

همه این عوامل منجر به انفعال و کاهش بهره وری کارمند و در نتیجه احتمالاً کل تیم می شود. و برای کنترل آنها در یک شرکت، سازماندهی مدیریت پرسنل - فعالیت های منطقی که تضمین کننده حفظ و افزایش توانایی سازمان برای انطباق با تغییرات محیط خارجی بر اساس کارکنان معقول با کارکنان، استفاده و افزایش است، ضروری است. توسعه توانایی های خود مطابق با نیازهای سازمان و با در نظر گرفتن نیازهای خود کارکنان.

در این تعریف به نیازهای خود کارگران اشاره شده است و می توان ادعا کرد که یکی از مهمترین مسائل در مدیریت پرسنل، اطمینان از انگیزه مناسب برای فعالیت های کاری روزانه است. این موضوع جزء ضروری کار یک مدیر است و از این رو بسیاری از محققین در طول چندین قرن توسعه صنعتی و سازمانی به آن توجه قابل توجهی داشته اند.

1.2 مفاهیم و نظریه های اساسی انگیزش

انگیزه مجموعه ای از عواملی است که رفتار انسان را هدایت و برمی انگیزاند.

از این رو انگیزه یک اصطلاح رسمی به معنای انگیزه با هر منشأ است.

اصطلاح "انگیزه" می تواند به دو گروه از پدیده ها اشاره کند: یک سیستم فردی از انگیزه ها و یک سیستم اقدامات برای تشویق دیگران به انجام کاری که می تواند به عنوان "انگیزه" یا "مدیریت انگیزشی" نامگذاری شود. هر دو آن و سایر پدیده ها اغلب درک نمی شوند و در "اعماق زیر آب" روان انسان باقی می مانند.

مشخص است که تنها 10٪ از حجم کل کوه یخ بالای آب است و 90٪ باقی مانده پنهان است. به همین ترتیب در انگیزه:

الف) انگیزه های واقعی ما ممکن است تا حد زیادی ناخودآگاه باشد.

ب) اعمال ما برای برانگیختن دیگران نیز ناخودآگاه و اغلب ناخودآگاه است، یعنی. درک ناقص توسط خودمان و غیرمسئولانه

بنابراین، تقریباً تمام رفتارهای آگاهانه افراد برانگیخته یا ناشی از دلایل خاصی است. وظیفه مدیر تعیین انگیزه ها و نیازهای کارکنان و هدایت رفتار آنها و ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام وظیفه محوله است. نقش انگیزه در دستیابی به اهداف سازمانی را می توان در شکل 1 نشان داد. 1.2.1

نیازها و انگیزه های درونی فرد تنش ایجاد می کند که تحت تأثیر محیط بیرونی قرار می گیرد. به عنوان مثال، نیاز فرد به غذا باعث ایجاد تنش گرسنگی می شود. فردی که آن را تجربه می کند باید "همسایگی" را کشف کند و دریابد که چه محصولات غذایی (محرک های بیرونی) به او در رفع گرسنگی کمک می کند. محیط به نوبه خود بر اشتهای فرد تأثیر می گذارد، انواع خاصغذا (یک ماهیگیر ایتالیایی ممکن است ماهی سرخ شده را ترجیح دهد، و یک دامدار کلرادو ممکن است یک خرده خرد شده را ترجیح دهد؛ هر دو هدف یکسانی دارند، اما نیازهای آنها با غذاهای مختلف برآورده می شود).

یک فرمول P=C*M وجود دارد که بر اساس آن نتایج بالقوه فعالیت های یک سازمان (P) محصول توانایی ها (C) و انگیزه (M) کارکنان آن است. علاوه بر این، برای کارکنان باید فرصت هایی برای دستیابی به اهدافشان (مانند آموزش مناسب) و منابع (ابزار) لازم فراهم شود. در عین حال، صرف وجود اهداف و آگاهی از انگیزه‌های ارضای نیازهای فرد نیز از عوامل انگیزشی قدرتمند است. کار مولد یک کارمند مستلزم تشویق او توسط سازمان است. اگر به یک کارمند به اندازه کافی پاداش داده شود، نیازها و انگیزه های اولیه او ارضا می شود. با گذشت زمان، نیازهای جدید ایجاد می شود و چرخه دوباره شروع می شود.

انگیزه های خاصی از یک فرد نتیجه تأثیر محیط فرهنگی است. انگیزه ها بر نگرش افراد نسبت به کار و زندگی به طور کلی تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، با توجه به نظریه دیوید مک کللند، ما می توانیم به طور مشروط چهار تکانه (درایو) غالب را که در جدول ارائه شده است، تشخیص دهیم. 1.2.1

تفاوت های قابل توجه در انگیزه های انگیزشی مدیران را ملزم به درک نگرش به کار هر یک از کارکنان می کند، که به آنها اجازه می دهد تا به طور موثر از یک رویکرد فردی استفاده کنند. به عنوان مثال، هنگام تعیین یک کار، کارمندی که برای دستیابی به آن انگیزه دارد، باید مشکلات خاص مربوط به اجرای آن را توضیح دهد. به افرادی که با شایستگی انگیزه دارند می توان وظیفه مشابهی را بر عهده گرفت، اما باید بر الزام تکمیل آن با کیفیت بالا تأکید شود. توصیه می شود که مدیر با هر زیردستان به زبان خودش صحبت کند. برای تعیین انگیزه های کارکنان می توان استفاده کرد تست های روانشناسیاما بهترین روش برای شناسایی آنها مشاهده مستقیم رفتار افراد است.

جدول. 1.2.1. انگیزه های انگیزشی بر اساس نظریه دی. مک کللند

دو سوال اصلی که یک مدیر با آن مواجه است عبارتند از:

1. چه چیزی را تشویق کنیم؟ - یک سوال جهت

2. چگونه انگیزه ایجاد کنیم؟ - یک سوال انرژی

اگر جهت گیری های یک فرد را که فقط به کار مربوط می شود در نظر بگیریم، در روانشناسی سه نوع جهت گیری وجود دارد: نسبت به خود، نسبت به افراد دیگر و نسبت به کار (شکل 1.2.2).

خود هدایتی، اول از همه، تمرکز بر ارضای نیازهای خود است. با این حال، مدیران اغلب علاقه مند هستند که زیردستانشان وظیفه گرا و نتیجه گرا باشند. M. Apter دریافت که در هر لحظه از زمان، هر یک از ما در یک حالت انگیزشی تلیک یا پارتلیک هستیم. حالت تلیک با این واقعیت مشخص می شود که یک فرد در درجه اول به سمت یک هدف مهم گرایش دارد (یا احساس می کند نیاز به جهت گیری اولیه به سمت چنین هدفی دارد). برعکس، در حالت پارتلیک، فرد در ابتدا بر برخی از جنبه های فعالیت فعلی خود و احساسات مرتبط با آن تمرکز می کند (یا نیاز به تمرکز بر آنها را احساس می کند). فرض بر این است که تغییر از یک حالت به حالت دیگر غیر ارادی اتفاق می افتد و تحت کنترل آگاهانه نیست - به جز شاید به طور غیرمستقیم، از طریق دستکاری محیط، از جمله جنبه های اجتماعی آن، که باعث این یا آن حالت می شود.

یک آزمون خوب برای تعیین اینکه آیا یک فعالیت معین غیرفعال است یا خیر این است که یک آزمودنی موافقت کند که داوطلبانه فعالیت را در ازای دستیابی به هدفی که به سوی آن هدایت شده است، متوقف کند.

تلهتیک را می توان بیشتر به دو دسته تقسیم کرد. یک فرد نتیجه گرا ممکن است به موفقیت امیدوار باشد یا از شکست بترسد. این بخش در سال 1953 توسط دیوید مک کللند و جان اتکینسون معرفی شد. آنها در مورد انگیزه پیشرفت تحقیق می کردند. آنها دریافتند که در انواع خاصی از فعالیت ها، افرادی که ترس غالب از شکست دارند، موفق تر هستند.

به طور کلی، کسانی که انگیزه غالب "امید موفقیت" دارند، کارهایی را ترجیح می دهند که به طور ذهنی به عنوان مشکل متوسط ​​تلقی می شوند و آنها را با موفقیت انجام می دهند. برعکس، کارهای بسیار آسان یا بسیار دشوار باعث کسالت و انزجار آنها می شود که بر نتایج آنها تأثیر منفی می گذارد. این افراد به همان اندازه در به خاطر سپردن حقایق مربوط به موفقیت ها و شکست هایشان خوب هستند و شکست ها بیشتر از موفقیت آنها را بسیج می کند.

در عین حال، کسانی که تحت تسلط انگیزه "ترس از شکست" هستند، کارهایی را ترجیح می دهند که احتمال موفقیت ذهنی آنها بسیار بالا یا بسیار پایین است - در مورد اول، شکست تقریبا غیرممکن است و در مورد دوم اینطور نیست. به عنوان شاهدی بر بی کفایتی شخصی تلقی می شود. به عنوان یک قاعده، آنها با چنین وظایفی با موفقیت بیشتری کنار می آیند. اگر ناشناخته باشد که تهدید شکست چقدر قوی است، چنین افرادی معمولاً از انجام وظایف خودداری می کنند. آنها در به خاطر سپردن حقایق مربوط به موقعیت موفقیت بهتر هستند. موفقیت شخصی آنها را بسیج می کند و شکست ها فعالیت های آنها را کند می کند.

با این حال، ارزش آن را دارد که یک بار دیگر به مفاهیم اساسی بازگردم و تعریف روشن تری از موضوعاتی ارائه دهم که در بحث های بعدی در مورد موضوع کار فارغ التحصیلی خود با آنها کار خواهم کرد. از قبل واضح است که وظیفه اصلی یک مدیر یا رهبر توانایی وادار کردن افراد به انجام مؤثر کار خود مطابق با یک هدف معین است. اجبار به معنای تحت تأثیر قرار دادن کارمند از بیرون است، یعنی. تحریک. اما تفاوت های خاصی بین مفاهیم "انگیزه" و "تحریک" وجود دارد.

محرک (lat. محرک - گواد، محرک) - اصرار بیرونی به عمل، هل دادن، دلیل برانگیزاننده. یک محرک چیزی بیرونی برای یک فرد است؛ یک محرک توانایی "تحریک" اندام های حسی یک فرد را دارد، یعنی اثر در عملکرد یک محرک باید در آستانه حساسیت انسان انجام شود. بنابراین، در یک مفهوم گسترده، یک محرک، تأثیری است که یک فرد بر دیگری انجام می‌دهد که او را وادار می‌کند تا اقدامی جهت‌دار و مورد نیاز آغازگر تأثیر را انجام دهد. اگر این تأثیر باعث اصرار برای انجام عمل خاصی نشود، می توان چنین محرکی را بی اثر دانست.

اصطلاحات "انگیزه" و "انگیزه" از روانشناسی وام گرفته شده اند و یک فرد، حالات و نگرش های درونی او را مشخص می کنند.

انگیزه، به گفته پروفسور O.S. Vikhansky، درون یک فرد است. به عبارت دیگر، انگیزه موتورهای روانی درونی است رفتار انسانی، این دلیل روانی هر عمل یا عملی است. منبع نیروی محرک انگیزه است نیاز دارد. همانطور که روانشناسی کلاسیک فعالیت الکسی نیکولاویچ لئونتیف به درستی اشاره کرد، تنها در نتیجه برآورده شدن یک نیاز با یک شی که به آن پاسخ می دهد، برای اولین بار قادر به هدایت و تنظیم فعالیت می شود. «برقراری یک نیاز با یک شی، عملی است... از عینیت بخشیدن به نیاز - پر کردن آن با محتوایی که از دنیای اطراف گرفته شده است. این نیاز را به سطح روانی واقعی، یعنی به یک انگیزه منتقل می کند.

به گفته ز.ک. انگیزه مامرداشویلی با میل همراه است.

خواسته ها مظاهر و ویژگی های ما هستند که در آنها احساس زنده بودن می کنیم و از این رو برای تحقق آنها تلاش می کنیم. انگیزه به معنای بسیار ساده با میل مرتبط است: ما در واقع موجوداتی آرزومند هستیم.

انگیزه، تکانه هایی است که باعث فعالیت بدن و تعیین جهت آن می شود. در روانشناسی، این اصطلاح در بررسی علل و مکانیسم های روانشناختی رفتار هدفمند فردی به کار می رود. انگیزه یک توضیح منطقی توسط موضوع دلایل یک عمل است که از طریق ارتباط آنها با شیوه های رفتاری مشخص شده هنجاری است، یعنی. از نظر اجتماعی برای او و گروه مرجع قابل قبول است. انگیزه گاهی اوقات به عمد توسط آزمودنی برای پنهان کردن انگیزه های واقعی رفتار خود استفاده می شود (دفاع روانی).

به گفته L.G. ویگوتسکی، شخصیت یک فرد سیستمی از روابط انگیزشی است که سوژه دارد، یعنی. مجموعه ای از عوامل مرتبط به هم مورد دوم با عملکردهای خاصی مطابقت دارد:

نیازها - فعال کردن؛

انگیزه - ایجاد انگیزه

اهداف راهنما هستند.

معنی - درک کردن.

توصیف پدیده انگیزه در مدیریت فعالیت کار پرسنل دشوار است، زیرا ماهیت پیچیده روانی و اجتماعی دارد. در عین حال، اجزای زیر به عنوان بخشی از ساختار انگیزشی فعالیت کاری یک کارمند متمایز می شوند:

نیازها (منافع)؛

فرهنگ سازمانی؛

جهت گیری های ارزشی فرد

نیازها به عنوان منابع داخلی فعالیت کاری قبلاً مورد توجه قرار گرفته اند و در هنگام بررسی نظریه های اصلی انگیزش بیشتر مورد توجه قرار خواهند گرفت.

فرهنگ سازمانی به عنوان عنصری از مؤلفه انگیزشی کار یک فرد نشان دهنده دستورالعمل های ارزشی سازمان، هنجارهای رفتاری و باورهایی است که توسط فردی که در آن کار می کند پذیرفته شده است.

ارزش‌ها مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، اشیا، اشیاء، پدیده‌ها و روابطی هستند که توسط شخص شناسایی و درونی شده‌اند که برای شخص معنا و مفهوم خاصی دارند و به او اجازه می‌دهند تا نیازهایش را برآورده کند و همچنین خود را به عنوان یک فرد درک کند. ارزش ها ممکن است با نیازها منطبق نباشند، زیرا آنها منشأ متفاوتی دارند.

بنابراین، انگیزه حالتی از مستعد بودن یک موضوع در یک موقعیت خاص به نوع خاصی از فعالیت است. انگیزه از بیرون تولید می شود، اما به عنوان وضعیت ذهنی درونی فرد شکل می گیرد.

از دیدگاه روانشناختی، همانطور که در بالا توضیح داده شد، این انگیزه است و نه خود محرک که فعالیت انسان را برمی انگیزد و هدایت می کند. محرک، تحریک، تحریک چیزی بیرونی برای شخص است. یک انگیزه ممکن است به انگیزه تبدیل شود یا نباشد. هنگامی که با یک نیاز «درونی»، یک سیستم نیازها، یا یک سیستم انگیزه از قبل ایجاد شده مواجه شود، به انگیزه تبدیل می شود.

مردم به معنای شکل دادن به انگیزه، با همان قوانینی زندگی می کنند که خرگوش ها، گرگ ها و غول های فکری هستند. بنابراین، مدیریت باید نه به انگیزه، بلکه به انگیزه فکر کند. ایجاد انگیزه در کارکنان ضروری است، به عبارت دیگر، نیازهای آنها را به درستی تعریف کرد (به هر حال، تبلیغات بر این اساس است) و آنها را با انواع انگیزه ها بمباران نکنید. برای انجام این کار، فرمول را به خاطر بسپارید:

مشوق + نیاز = انگیزه.

برای آشکار کردن کاملتر مفهوم انگیزه، ارزش دارد که نظریه های اصلی شکل گرفته از پایان قرن نوزدهم را مورد توجه قرار دهیم. به طور متعارف، نظریه های انگیزشی را می توان به دو گروه تقسیم کرد - برخی انگیزه کار را با عملکرد عوامل بیرونی توضیح می دهند، برخی دیگر منبع انگیزه را در دنیای درونی فرد، نیازها، ارزش ها و آرزوهای او می بینند.

طرفداران جهت اول (اسکینر، تیلور و پیروان آنها) بر این باورند که رفتار انسان واکنشی به تأثیر عوامل بیرونی است (آزمایشات پاولوف را به یاد بیاورید) و بنابراین، رفتار در محیط کار را می توان با استفاده از سیستم تنبیه و پاداش کنترل کرد. . این دیدگاه از انگیزه کاری که در آغاز قرن بسیار رایج بود، متعاقباً به دلیل رویکرد غیرانسانی آن مورد انتقاد شدید قرار گرفت و محبوبیت خود را در محافل علمی به میزان قابل توجهی از دست داد، اگرچه بسیاری از مدیران هنوز آن را به اشتراک می گذارند و کارکنان خود را بر اساس "هویج و" مدیریت می کنند. چوب» فلسفه.

جهت دوم که از اوایل دهه 50 به طور فعال در حال توسعه بوده است، نظریه های بسیاری را به وجود آورده است که سعی در توضیح انگیزه از دیدگاه دنیای درونی افراد دارند. برخی از آنها خریداری شده است اخیراشهرت جهانی در محافل علمی و مدیریتی.»

هر کدام از آنها نقاط قوت خود را دارند و طرف های ضعیف- یک نظریه جهانی انگیزه هنوز ایجاد نشده است. برخی از مفاهیم در برخی شرایط (فرهنگ های ملی، سازمان ها، در رابطه با مشاغل خاص) بهتر عمل می کنند، برخی دیگر - در برخی دیگر. مدیران باید به خاطر داشته باشند که انگیزه یک پدیده پیچیده است که تا حد زیادی توسط ویژگی های فردی کارمند تعیین می شود. مدیریت موثررفتار تولید مستلزم آن است که مدیران به طور مداوم این ویژگی ها و همچنین زمینه سازمانی را تجزیه و تحلیل و در نظر بگیرند.

در زیر مفاد اصلی نظریه های مختلف انگیزش آورده شده است:

نظریه ابزارگرایی.

نوع – تیلوریسم، نظریه پرداز – F. Taylor.

معنی: مبنای تلاش های نادرست برای ایجاد انگیزه در افراد با انگیزه. اغلب به عنوان یک منطق غیرمستقیم برای پرداخت مبتنی بر عملکرد استفاده می شود، اگرچه این به ندرت یک انگیزه موثر است.

نوع – سلسله مراتب نیازها، نظریه پرداز – A. Maslow.

معنی: بر تنوع نیازهایی که به افراد انگیزه می دهد تأکید می کند و تأکید می کند که نیاز ارضا شده دیگر عامل انگیزشی نیست. ایده سلسله مراتب معنای عملی کمی دارد

مدل 2 عاملی

نوع - عوامل آماری منجر به نارضایتی، نظریه پرداز - F. Herzberg.

- عواملی که در این کار ذاتی هستند (محرک های درونی یا عواملی که منجر به رضایت می شوند)، مانند موفقیت، شناخت، خود فرآیند کار، رشد درونی.

- عوامل خارج از شغل (محرک های بیرونی یا عوامل بهداشتی)، مانند حقوق و شرایط کار.

معنی: نشان دهنده تعدادی از نیازهای اساسی، یعنی موفقیت، شناخت، ارتقاء، استقلال و خود فرآیند کار است. تاثیر قوی بر مدل کار (غنی سازی آن) دارد. توجه را به محرک های درونی و بیرونی و این واقعیت جلب می کند که انگیزه های درونی تأثیر طولانی تری دارند. این فرض را تقویت می کند که یک سیستم پاداش باید پاداش هایی با ماهیت مالی و غیر مالی ارائه دهد.

نظریه فرآیند (شناختی).

نوع – نظریه انتظار، نظریه پرداز – وروم، ال پورتر، ای. لاولر

- ارتباط درک شده بین تلاش و عملکرد،

- ارتباط درک شده بین شاخص های عملکرد و اهمیت (ظرفیت) نتیجه به دست آمده برای یک فرد معین. تلاش فقط به این بستگی دارد که چقدر احتمال دارد که پاداش‌ها به دنبال تلاش و اینکه آیا پاداش ارزشمند است یا خیر.

اهمیت: یک نظریه کلیدی است که بینشی در مورد رویکردهای پاداش ارائه می دهد، که باید بین تلاش و پاداش ارتباط وجود داشته باشد، و اینکه پاداش باید قابل دستیابی و ارزشمند باشد.

نوع – نظریه عدالت، نظریه پرداز – دی. آدامز

اهمیت: نیاز به توسعه اقدامات عملی با هدف دستمزد عادلانه و شیوه های استخدام.

1.3 اشکال و روش های تحریک عملکرد موثر کارکنان

هر یک از ما می خواهیم کاری را انجام دهیم که دوستش داریم و حقوق مناسبی برای آن دریافت کنیم. دستمزد.

سیستم انگیزه های اخلاقی و مادی برای کار شامل مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش فعالیت کار افراد و در نتیجه افزایش کارایی کار و کیفیت آن است.

یک شغل ایده آل برای زیردستان چگونه باید باشد؟ هنگام پاسخ دادن به این سؤال، نباید برای خاص بودن و اصالت بیش از حد تلاش کنید. با این حال، به ندرت می توان تفاوت سلیقه ها و نظرات شخصی همه را در نظر گرفت، بنابراین مدیر، به عنوان یک قاعده، تلاش می کند تا بهره وری یکپارچه را افزایش دهد و از مجموعه اقداماتی از انگیزه های اخلاقی و مادی استفاده کند، که باید بر اساس آنها باشد. سیستم انگیزش کار بهینه (SOMT).

بر سطح استراتژیکسه نوع سیاست را می توان در مدیریت علاقه کارکنان به کارشان متمایز کرد:

1. غلبه سیستم تأثیرات محرک بر کارکنان سازمان. در این حالت، سازمان بر استفاده از انگیزه های مختلف (معمولاً مادی) برای افزایش علاقه کارکنان سازمان به کار مولد تمرکز می کند. به عنوان مثال، همانطور که F. Taylor این رویکرد را تشریح کرد، برای ایجاد علاقه در بین کارکنان به نتایج بالای کارشان، لازم است از ارتباط بدون ابهام بین نتایج کار و دستمزد اطمینان حاصل شود.

2. غلبه سیستم مدیریت انگیزشی پرسنل سازمان. این نوع سیاست، تأکید پیشرو همراه با فعالیت ایدئولوژیک قدرتمند مدیریت در سازمان، با به فعلیت رساندن شور و شوق فداکارانه کارکنان و غیره را در نظر می گیرد.

3. ترکیبی هماهنگ از مجموعه ای از تأثیرات انگیزشی و مدیریت انگیزشی کارکنان، با ماهیت جامع (اساسی) سیاست انگیزشی. این رویکرد را می توان با حذف افراط های دو رویکرد اول بهینه ترین روش در نظر گرفت. به عنوان یک قاعده، چنین سیاستی توسط سازمان‌هایی اجرا می‌شود که از همه جنبه‌ها توسعه یافته‌اند، که در آن فرهنگ شرکتی مبتنی بر ارزش قبلاً شکل گرفته است و این فرهنگ توسط مکانیزم عادلانه برای توزیع منافع مادی سازمان پشتیبانی می‌شود.

چرا در ترکیبی از سیاست‌های انگیزشی و تشویقی، سیاست انگیزشی «شامل» است؟ واقعیت این است که فرهنگ سازمانی، که شامل مکانیسم‌هایی برای مدیریت انگیزه کارکنان است، پایه بسیار قوی‌تری نسبت به مشوق های مالی. به عنوان مثال، چنین سازمانی قادر خواهد بود در مواقع دشوار بحران دوام بیاورد، که بعید است برای سازمانی که اساس علاقه به کار کارکنان تنها باشد، ممکن نیست. حقوق های بالاو پاداش. بعلاوه، تجربه عملیموفق ترین شرکت های ژاپنی در این زمینه استراتژی منابع انسانیتأیید می کند که فرهنگ شرکتی و جهت گیری های ارزشی بسیار مهم تر از پاداش های مادی و سایر مشوق ها هستند.

هنگام توسعه یک سیستم انگیزش و انگیزه برای کارکنان یک سازمان، توجه به دو جنبه بسیار مهم است: مرحله کیفی زندگی سازمان و نوع شناسی کارکنان.

مبانی سیستم انگیزش کار بهینه (SOMT) باید مبنای یک سیستم منصفانه انگیزش کار برای کارکنان باشد. نقض هر یک از آنها باعث می شود که سیستم انگیزشی ناکارآمد یا حتی مضر باشد. تمرکز سیستم انگیزش کار باید با استراتژی مطابقت داشته باشد مدیریت شخصیو استراتژی مدیریت پرسنل باید با استراتژی کلی سازمان تناسب داشته باشد و ویژگی های شرایط بیرونی سازمان مانند:

· محیط قانونی: COMT باید قوانین کار و سایر قوانین موجود را در نظر بگیرد.

· محیط اقتصادی: وضعیت بازار کار و به طور کلی شرایط اقتصادیدر ایالت، منطقه و غیره

· محیط اجتماعی: استاندارد زندگی متوسط ​​( دستمزد زندگی)، ویژگی های حرفه ای و انجمن های عمومیکه به نوعی شامل کارکنان سازمان، سطح جرم و جنایت، چشم انداز منطقه، سطح تنش و غیره می شود.

· وضعیت سیاسی: وضعیت عمومی سیاسی منطقه (وجود اعتصابات، اعتصابات و غیره).

· عوامل توسعه فناورانه صنعت.

· عوامل اجتماعی-فرهنگی: سنت های فرهنگی، هنجارهای اجتماعی تثبیت شده رفتار و غیره.

· عوامل محیطی: وضعیت محیطی به ویژه در شرایط نامساعد محیطی.

سیستم انگیزش کار باید به عنوان بخشی از مکانیسمی برای تحریک بهینه کار باشد.

سیستم انگیزش کار بهینه برای اطمینان از انگیزه کافی کارمند برای کار در سازمان و در محدوده وظایف حرفه ای او طراحی شده است.

COMT کار کارکنان را تشویق می کند که برای سازمان ارزشمند است. در این راستا، COMT باید موارد زیر را هدف قرار دهد:

· حفظ عملکرد مورد نیاز.

· افزایش بهره وری؛

· حفظ هنجارهای سازمانی؛

· بهبود استانداردهای سازمانی.

بر اساس سه نوع رفتار فعالیت (فردی، موضوعی و شخصیتی) و بر اساس جوهر هنجاری هر فعالیت، ما یک ساختار سه بلوکی جهانی از سیستم انگیزه کار بهینه را به دست می آوریم.

بلوک اول COMT(1): جنبه فردی. این بلوک در خدمت منافع عمومی در کار کارمند جذب شده در این سازمان است.

بلوک دوم COMT(2): جنبه ذهنی. این بلوک خدمت می کند نظم عملکردو علاقه هنجاری مولد و فعالیت کارکنان

بلوک سوم COMT(3): جنبه شخصی. عملکرد این بلوک مدیریت انگیزه کارمند با هدف منطقی کردن کار او (خلاقانه، نوآورانه و غیره) و فعالیت کارمند است.

سه بلوک معرفی شده نوعی "سه ستون" را تشکیل می دهند که سیستم انگیزش پرسنل باید بر روی آنها ساخته شود.

روشهای تحریک اخلاقی

در اواخر دهه 60 اوایل دهه 70. برخی از کارشناسان متخصص به طور مستقل به این نتیجه رسیدند که هر فردی که درگیر مشکلات مدیریت صنعتی است با مشکلاتی روبرو است که ریشه در این واقعیت دارد که در بیشتر موارد کار انجام شده برای مجریان جذابیتی ندارد. در این راستا 15 نقطه که مهمترین آنها برای انجام کار در بنگاه ها به شمار می رفت شناسایی شد.

بر اساس اصول اصلی ذکر شده در بالا، مدل هکمن و اولدهام از ویژگی های شغلی از نقطه نظر انگیزش ایجاد شد.

بیایید هر یک از این پارامترهای اساسی کار را یک به یک بررسی کنیم و مشخص کنیم که چه معنایی دارند و چگونه بر "وضعیت روانی" کارگران تأثیر می گذارند که نگرش افراد را نسبت به کار تعیین می کند.

تنوع مهارت ها و توانایی ها

این اصطلاح بیانگر میزانی است که یک شغل برای انجام آن کار به فعالیت های متنوعی نیاز دارد و شامل استفاده از مهارت ها و استعدادهای مختلف پرسنل می شود.

اگر کارگری احساس کند که شخص دیگری می تواند کار را به همان خوبی انجام دهد، بعید است که کار برای او ارزشمند باشد و بعید است که در انجام کار احساس غرور کند. شغلی که از مهارت های ارزشمند کارگر استفاده نمی کند، نیازی به آموزش بیشتر ایجاد نمی کند.

همچنین سطح بهینه ای از تنوع وجود دارد. برای هر کارمند فردی است. بنابراین، ممکن است همان کار توسط یک کارگر خسته کننده تلقی شود، در حالی که برای دیگری به نظر می رسد که ماهیت ناپایدار و متناوب دارد و بنابراین نمی توان روش خاصی برای اجرای آن ایجاد کرد.

صداقت کار

این پارامتر به تکمیل یک عملیات کاری به عنوان یک کل و بخش خاصی از کار اشاره دارد، یعنی. انجام کار از ابتدا تا انتها با نتایج قابل مشاهده

اهمیت کار

این پارامتر به میزان تأثیر کار انجام شده بر زندگی یا کار سایر افراد در سازمان یا در محیط خارجی اشاره دارد. کارگرانی که مهره های ترمز هواپیما را سفت می کنند، برخلاف کارگرانی که جعبه های کاغذی را با گیره کاغذ پر می کنند، کار خود را بسیار مهم می دانند. در عین حال، سطح مهارت تقریباً یکسان است.

مفهوم اهمیت ارتباط نزدیکی با نظام ارزشی مجری دارد.

کار می تواند جالب و هیجان انگیز باشد، اما مردم تا زمانی که احساس کنند کارشان مهم است و باید انجام شود، ناراضی می مانند.

خودمختاری

خود مختاری میزان آزادی و استقلال کارمند را در توسعه برنامه کاری و اقدامات مورد استفاده برای دستیابی به نتیجه مطلوب مشخص می کند. اگر تصمیمات توسط افراد دیگر گرفته شود، انجام یک کار خوب کمتر به عنوان یک پاداش تلقی می شود. فرد احساس خواهد کرد که کیفیت کار به درستی این تصمیمات بستگی دارد و نه به تلاش خود. هیچ حسی از "مالکیت" کار وجود نخواهد داشت.

در صورت عدم وجود (به دلایلی - به عنوان مثال، استفاده از نوار نقاله) یکپارچگی، استقلال نیز غیرممکن است، زیرا ممکن است نقض هماهنگی کلی اجرای اقدامات فردی رخ دهد.

میزان استقلال از فردی به فرد دیگر متفاوت است. برای هر کارمند سطح بهینه ای از استقلال وجود دارد که به او احساس مسئولیت شخصی واقعی می دهد و منجر به استرس نمی شود.

بازخورد

بازخورد تضمین می کند که کارکنان اطلاعاتی در مورد کیفیت کار خود دریافت می کنند. اثربخشی بازخورد به یکپارچگی کار بستگی دارد. ارائه بسیار آسان تر است بازخوردبر اساس نتایج "کار تمام شده" تا تک تک آن.

با گسترش دامنه هر شغل به طوری که کارمند مسئولیت چندین فعالیت مرتبط با یکدیگر را بر عهده بگیرد، استقلال را افزایش می دهیم. در عین حال یکپارچگی کار را افزایش می دهد و در نتیجه بازخورد سریع و موثری را ارائه می دهد. در همان زمان، کارمند به شدت از خودآزمایی استفاده می کند، یعنی. بازخورد شخصی او این فرصت را دارد که خودش کاستی ها را کشف کند، که بسیار ساده تر از این است که شخص دیگری این اشتباه را به او گوشزد کند.

اهمیت بازخورد آشکار است. مردم باید بدانند که چقدر کارشان را خوب انجام می دهند. مدیران منبع مهمی برای چنین بازخوردی هستند. با این حال، بهترین بازخورد زمانی اتفاق می افتد که خود کارمندان کیفیت کار خود را کنترل کنند.

سه عامل اول که در بالا مورد بحث قرار گرفت به ارزیابی یک شغل از نظر دشواری، ارزش و ضرورت آن کمک می کند. اگر اثر چنین پارامترهایی را نداشته باشد، انگیزه درونی نخواهد داشت. کیفیت خوب اجرای آن نه احساس موفقیت و نه احساس تازگی یا کسب چیزی مفید را ایجاد می کند.

کاری که تمام عوامل توصیف شده را برآورده می کند، انگیزه درونی کارگران را فراهم می کند کیفیت خوبکار انجام شده رضایت را به همراه دارد. این حس مشارکت شخصی در محصولات یا خدمات ارائه شده را ایجاد می کند و به کارکنان احساس مالکیت می دهد.

فقط چنین کاری به فرد فرصت ابراز وجود را می دهد که در اجتماعی بودن او نهفته است. کار باید سرگرم کننده باشد.

روش های تشویق مالی

تاکنون عوامل انگیزشی را عمدتاً با توجه به نیازهای روانشناختی و تأثیر آنها بر انگیزش درونی در نظر گرفته‌ایم. اما مکانیسم تحریک بهینه زایمان، استفاده از انگیزه های مادی است که امروزه نیز یکسان بوده و در بسیاری از موارد کاملاً موجه است. این بدان معنی است که بررسی روش های ایجاد انگیزه در کارکنان بدون در نظر گرفتن روش های اقتصادی (یا مادی) انگیزش کامل نخواهد بود.

برای اثربخشی انگیزه مادی، لازم است یک طرح پرداخت پاداش برای بهره وری، یک سیستم پرداخت تکه ای، یا قراردادهای کار. این کار به هیچ وجه آسان نیست، زیرا وضعیت در هر شرکت منحصر به فرد است و بنابراین، سیستم پاداش باید برای هر مورد منحصر به فرد باشد. بستگی به تخصص پرسنل هم دارد.

یک مشکل مهم در حوزه مدیریت تولید، پیشروی قابل توجه نرخ رشد دستمزد نسبت به نرخ رشد بهره وری نیروی کار است که منجر به کاهش قدرت محرک دستمزدها می شود.

سیستم پرداخت باید حس اطمینان و امنیت را در افراد ایجاد کند، شامل ابزارهای مؤثر انگیزه و انگیزه باشد و فرآیند بازتولید انرژی مصرف شده (بازیابی کارگران) را تضمین کند.

«دستمزد معیاری از کار (سهم نیروی کار) است که به واحد پولی بیان می‌شود، که به طور همزمان معیاری از هزینه کار و معیاری از بهره‌وری کار است.

حقوق کارکنان عبارت است از:

· پرداخت هزینه نیروی کارمتخصص

· ارائه وجوه نقد و سایر وجوه به کارمند مطابق با نتایج کار وی

بنابراین، دستمزد معادل پولی سهم نیروی کار برای به دست آوردن محصول و هزینه نیروی کار کارمند است که به کارمند پرداخت می شود.

میزان دستمزد باید از مقدار منابع مالی که کارمند برای بازگرداندن منابع انرژی (فیزیکی، فکری و غیره) صرف کار توسط کارمند نیاز دارد، بیشتر باشد. اگر مقدار بودجه برای بازگرداندن منابع انرژی مصرف شده و برای حفظ کلی زندگی فردی او کافی نباشد، نارضایتی و منفی نگری نسبت به کار در کارمند تقویت می شود که به طور اجتناب ناپذیری بر نتایج کار او تأثیر می گذارد. اینها محدودیت هایی از جانب کارمند است.

از سوی دیگر، میزان وجوهی که به عنوان جبران کار به کارمند پرداخت می شود، باید با اثربخشی کار او همبستگی داشته باشد. هزینه یک محصول ایجاد شده توسط یک کارمند (محصولات، خدمات و غیره) شامل: بخشی جدایی ناپذیر، انرژی کار مادی شده (به همراه هزینه مواد و کلیه هزینه های غیر انرژی). دستمزد نیروی کار نه تنها نباید از هزینه محصول ایجاد شده تجاوز کند، بلکه از هزینه انرژی کار مادی در محصول نیز تجاوز نمی کند. در غیر این صورت، کارفرما به عنوان یک کارآفرین در معرض خطر بدون سود ماندن است. اینها محدودیت هایی از سوی کارفرما هستند.

دشواری یافتن بهینه بین تضاد داده شده بین کارفرما و کارمند به ویژه در نبود استانداردهای تثبیت شده در جامعه برای پاداش کار متخصص در یک حرفه خاص خود را آشکار می کند. و در اینجا لازم است اصول اساسی مکانیسم مشوق های کار بهینه را ذکر کنیم:

· «قاعده تشویق تلاش و انضباط هنجاری». این عنصر باعث ایجاد نظم و انضباط و فعالیت می شود. (تحریک اجرای وظایف جاری مطابق با الزامات (کارکردهای کارمند، بخش، بخش و غیره)). قانون تشویق تلاش و انضباط هنجاری باید شامل شرایطی باشد که هدف آن اصلاح کارمندی است که انضباط عمومی سازمان، هنجارهای تولیدی، فنی، موقعیتی و غیره را نقض می کند و حاوی شرایطی با هدف پاداش دادن به کارمند به اشکال مختلف باشد:

· «قاعده تشویق فعالیت عقلانی سازی». عملکرد این عنصر تحریک فعالیت منطقی (خلاقانه، نوآورانه و غیره) کارمند، مشارکت او در سازمان هنجاری کار است. به عبارت دیگر، این تحریک اقدامات کارکنان با هدف بهبود استانداردها و توسعه (یا غلبه بر بحران) یک واحد، بخش، سازمان و غیره است. در این راستا، توصیه می شود حقوق کارمند را حداقل دو قسمت کنید: حقوق (100٪) = تعرفه (60-70٪) + خورشید (30-40٪) (پرداخت مطابقت).

در عین حال، روش های یک سیستم کار بهینه باید توسط کارکنان سازمان منصفانه تشخیص داده شود و انگیزه های ایجاد شده در سیستم باید رضایت کارکنان را از وضعیت مادی و معنوی خود (از میزان سود دریافتی) حفظ کند. توسط شرکت تا حد زیادی به این بستگی دارد).

نوع شناسی اشیایی که تأثیر انگیزشی و محرک به آنها معطوف می شود ممکن است تأکیدات مختلفی داشته باشد: بسته به کفایت نظارتی، سطح حرفه ای بودن، درجه مسئولیت، موضوع مسئولیت، درجه اشتراک سود، طول خدمت و غیره. هنگام ساخت سلسله مراتبی از لهجه های تشویقی، عواملی مانند مرحله زندگی سازمان، سنت های ایجاد شده، استراتژی برای زندگی آینده سازمان، جهت گیری فرهنگ سازمانی، ماهیت خط مشی پرسنلی و غیره و غیره باید رعایت شوند. در نظر گرفته شده است.

بنابراین، ساختار حقوق شامل: نرخ پایه، پرداخت پاداش، برنامه های اجتماعی است.

نرخ پایه. اعتقاد بر این است که دستمزد پایه باید برای جذب کارگران با شرایط لازم و آموزش به شرکت کافی باشد. نباید از 70 تا 90 درصد کل درآمد دریافتی کارمند تجاوز کند. افزایش دستمزدهای پایه باید دقیقاً مطابق با افزایش بهره وری در سطح گروهی از کارگران یا شرکت به عنوان یک کل انجام شود. استاندارد زندگی به دست آمده را نمی توان مبنایی برای تعیین سطح پایه دستمزد در نظر گرفت.

نرخ پایه باید با سطح مسئولیت و عملکرد کارمند مرتبط باشد. نسبت نرخ های پایه بر اساس سطح مسئولیت به صورت پلکانی است (شکل 1.3.4).

R1 - یک یا چند کار اصلی انجام نمی شود.

R2 - به طور کلی، نتایج کار با موارد مشخص شده مطابقت دارد.

R3 - کارمند وظایف خود را بالاتر از حد متوسط ​​انجام می دهد.

R4 - کارمند به طور قابل توجهی در کار موفق است.

S - برای موارد استثنایی وارد شده است.

مشوق های مادی از درجه "انطباق کارمند با الزامات تعیین شده" شروع می شود. چنین کارگرانی حدود 60٪ از تعداد کل را تشکیل می دهند که به طور قابل توجهی از الزامات - حدود 10٪ فراتر می رود و به سادگی از الزامات 20٪ فراتر می رود. تقریباً 10٪ از کارمندانی که شرایط تعیین شده را برآورده نمی کنند، اصلاً پاداشی دریافت نمی کنند.

شرکت می تواند بر اساس اهداف مندرج در برنامه تشویقی کار، پرداخت های اضافی انجام دهد.

تحریک نوآوری

شرکت های نوآوری گرا علاوه بر این، توجه زیادی به سازماندهی تحریک خلاقیت دارند. برای مثال، IBM پیشنهادهای نوآوری را تشویق می کند که کاربرد پیدا کنند. در صورت پذیرش پیشنهاد، نویسنده آن 25 درصد از کل پس انداز را به مدت دو سال پس از اجرای آن دریافت می کند. شرکت ZM از فعالیت‌های نوآوران در دو زمینه حمایت مالی می‌کند: آزادی در استفاده تا 15% از زمان کاری آنها. ارائه پشتیبانی منابع قابل توجه (سیستم کمک های بلاعوض و یارانه ها).

پرداخت برای صلاحیت

متخصصان آمریکایی یک سیستم پاداش ایجاد کرده اند که به آن "پرداخت برای صلاحیت ها" (WQ) می گویند. ماهیت این سیستم این است که سطح پرداخت نه تنها به پیچیدگی کار انجام شده، بلکه به دامنه تخصص هایی که کارمند می تواند در فعالیت های خود استفاده کند نیز بستگی دارد. در این صورت، آنها نه برای کاری که او انجام می دهد، بلکه برای آنچه او می داند، یعنی. این خود کار نیست که پرداخت می شود، بلکه رشد صلاحیت ها و اولاً تعداد تخصص های کسب شده است.

عوامل مهم برای اجرای OZK وجود اجماع بین اداره و اتحادیه های کارگری، انسجام اعضای تیم بر اساس کمک و توافق متقابل است. بدون این، اعمال این سیستم پاداش ممکن است اثر معکوس داشته باشد، یعنی. منجر به کاهش راندمان تولید و افزایش تنش اجتماعی می شود. به طور کلی ، "پرداخت برای صلاحیت ها" به این معنی است که هنگام تسلط بر هر تخصص جدید ، مجری افزایش دستمزد دریافت می کند ، در حالی که دانش به دست آمده باید به یک روش یا روش دیگر در کار استفاده شود.

مکانیسم این سیستم شامل مفهوم "واحد صلاحیت" است که میزان دانش، توانایی ها، مهارت های لازم برای انجام یک کار جدید را مشخص می کند. اضافه کاردریافت جایزه بعدی

طبق نظر عمومی، در تمام شرکت هایی که سیستم OZK را پیاده سازی کرده اند، هزینه های آموزش پرسنل به شدت افزایش یافته است و با توجه به اینکه آموزش در زمان کاریبر این اساس، از دست دادن زمان تولید افزایش یافت. با این حال، کارشناسان بر این باورند که هزینه های نیروی کار اضافی با افزایش بهره وری نیروی کار و هزینه های تولید پایین تر (بر اساس برخی داده ها، 30 تا 50٪ کمتر از پرداخت سنتی است) جبران می شود، که به نوبه خود، 15-٪ را ممکن می کند. صندوق زمان کار باید صرف آموزش و بازآموزی کارگران شود (تحت سیستم معمول - 3-4٪).

این نظرسنجی به ما اجازه داد تا مزایای اصلی OZK را مشخص کنیم:

تضمین تحرک بیشتر نیروی کار در شرکت از طریق چرخش شغلی؛

رضایت شغلی بیشتر؛

کاهش سطح جابجایی کارکنان؛

کاهش زمان کار از دست رفته؛

افزایش بهره وری نیروی کار؛

افزایش کیفیت محصول.

به طور کلی، سیستم OZK با وجود تعدادی از پیامدهای نسبتاً منفی، مؤثر و امیدوارکننده در نظر گرفته می شود. افزایش هزینه های نیروی کار تا حد زیادی با افزایش انعطاف پذیری و بهره وری نیروی کار جبران می شود. همچنین ابراز رضایت روزافزون کارگران از این سیستم پرداخت با عادلانه تر بودن آن حائز اهمیت است. سطح پرداخت برای OZK تا حد زیادی به توانایی ها، عزم، تمایلات آنها بستگی دارد و نه به طول خدمت یا غیر منطقی بودن آنها تصمیمات مدیریتیهنگام ترتیب دادن عکس ها

در عین حال، کارمند بهتر درک می کند و سهم خود را در عملکرد ارزیابی می کند. فرایند تولید، درجه مسئولیت افزایش می یابد. در نهایت، همه اینها بر رشد کیفیت محصول و بهره وری کلی نیروی کار تأثیر می گذارد.

تقسیم سود کارکنان

سیستم های تقسیم سود کارکنان به اشتراک سود اضافی ناشی از افزایش بهره وری یا کیفیت بین کارکنان و شرکت اشاره دارد.

امروزه مشارکت در توزیع سود یک سیستم پرداخت گسترده است. توسعه این سیستم با تلاش برای بهبود سازماندهی دستمزدها آغاز شد کارمندانبه منظور افزایش تأثیر انگیزشی آن بر نتایج کار. بدین منظور امکان پرداخت از محل سود یا درآمد بنگاه به آن دسته از کارکنانی که سهم آنها در تشکیل سود بنگاه بیشتر و مشهودتر بود ایجاد شد. با این حال، استفاده از سیستم های تقسیم سود، علاقه کارمند را به کار موثر امروزی ایجاد می کند، اما او را تشویق نمی کند که در نظر گرفته شود. فعالیت های تولیدیچشم انداز بلند مدت برای توسعه سازمان. بر اساس شاخص های سود کل یا ترازنامه است که اول از همه نتایج را منعکس می کند فعالیت های تجاریسازمان (اندازه گردش مالی، وضعیت بازارها، سطح قیمت).

تعدادی از مسائل کلیدی وجود دارد که اثربخشی اجرای برنامه های توزیع سود به راه حل آنها بستگی دارد:

چه کسی باید در توسعه و اجرای طرح شرکت کند، میزان مشارکت در این فرآیندها چگونه بین مدیریت و پرسنل عملیاتی توزیع می شود.

چه اندازه واحدی تحت پوشش طرح قرار خواهد گرفت.

چه معیاری برای ارزیابی سهم نیروی کار استفاده خواهد شد.

تغییرات واقعی در رابطه بین مدیریت سازمان و کارکنان تنها پس از آن اتفاق می افتد راه حل موفقهمه مسائل فوق این رویکرد به اشتراک سود می تواند منجر به تغییرات اساسی در مفهومی شود که مالکیت هر یک از کارکنان در سازمان را تعریف می کند. این لحظه آغاز محرک اصلی چنین برنامه هایی است.

مشارکت در سود توسط کارآفرینان به عنوان وسیله ای برای کمک به حفظ استفاده می شود دنیای اجتماعیدر داخل سازمان و به عنوان عاملی در افزایش علاقه به موفقیت اقتصادی آن. سیستم های تقسیم سود از نظر شاخص ها، شرایط پرداخت ها و دایره افرادی که این پرداخت ها را دریافت می کنند متفاوت است. این سیستم ها ویژگی های خاص خود را دارند کشورهای مختلفجهان، که توسط تاریخ توسعه اقتصادی، ذهنیت یک کشور خاص، سنت ها یا آداب و رسوم تعیین می شود زندگی کاری. یک چیز برای همه مشترک است: تقسیم سود اضافی بین سازمان و کارکنان.

ویژگی سیستم اشتراک سود این است که اثر کاربرد آن بلافاصله ظاهر نمی شود، بلکه چندین سال پس از اجرا ظاهر می شود. این را می توان با تأثیر روانی عادت کردن توضیح داد که بر اساس آن بیشترین تأثیر از تأثیر پذیرفته شده یا پذیرفته نشده در طول زمان حاصل می شود. در عین حال، سیستم تقسیم سود کاربرد خاص خود را دارد. در مواردی که کارکنان اطلاعات به موقع و دقیقی از فعالیت های سازمان داشته باشند، مزایای اقتصادی و اجتماعی بالایی را به همراه دارد. یک سیستم تقسیم سود اگر همه پرسنل سازمان را تحت پوشش قرار ندهد به اندازه کافی موثر نخواهد بود.

یک مشکل مهم نیز توزیع سود بین مبالغ تخصیص یافته برای تضمین سیستم تقسیم سود و توسعه تولید است. مبالغ اندکی که توسط دولت برای توزیع بین کارمندان تخصیص داده می شود ممکن است برای آنها کافی نباشد که احساس کنند واقعاً از سود سازمان سود می برند. پرداخت مبالغ هنگفت هزینه‌های توسعه تولید را کاهش می‌دهد که چشم‌انداز توسعه سازمان را تضعیف می‌کند و در آینده نزدیک منجر به مشکلات اقتصادی می‌شود. بنابراین، توزیع صحیح وجوه بین سیستم های بازتولید و تقسیم سود بسیار مهم است.

در هسته خود، سیستم اشتراک سود عنصری از مدیریت عملیاتی یک سازمان است که هدف آن تضمین سود است. کارمند برای دستیابی به نتایج بهتر در آینده و جبران زیان های امروز، خطر کاهش درآمد کوتاه مدت را به همراه مالک به اشتراک می گذارد.

شکل خاصی از مشارکت در سود سازمان، پاداش نقدی یا پاداش سهام است.

پاداش نوعی پاداش است که ماهیت آن تعیین سیستم مشارکت کارکنان در سود سال قبل است. نتایج اقتصادی سال مالی برای تعیین اندازه آن تعیین کننده است. مدیریت میزان پرداخت را تعیین می کند و پرداخت در بسیاری از موارد با پویایی سود نامتناسب است تا از جهش های بسیار زیاد در این پرداخت نقدی اضافی برای کارکنان جلوگیری شود.

مزایای پاداش ها این است که پرداخت آنها انگیزه کاری قوی ایجاد می کند و حتی کارکنان عقب مانده را تشویق می کند تا کار بسیار پرباری را انجام دهند، زیرا محاسبه نتایج واقعی به دست آمده توسط یک کارمند خاص را در نظر می گیرد. سیستم پرداخت پاداش کاملاً منعطف است؛ اندازه آنها بسته به تعداد پرسنلی که برای آنها درخواست می کنند متفاوت است.

پرداخت های جاری اعم از نقدی یا سهام در پایان دوره حسابداری انجام می شود. سود شرکت و عملکرد فردی رایج ترین مبنای برای تعیین پاداش است. پرداخت پاداش می تواند فوری، به تعویق افتاده یا بین 3 تا 5 تقسیم شود دوره تابستان.

همه روش‌های مشوق‌های اقتصادی نمی‌توانند اثر انگیزشی بر کارکنان داشته باشند، با این حال، مقررات اساسی متعددی در مورد پاداش‌ها وجود دارد که بر ویژگی‌های شرکت تأثیری ندارد و جهانی است. آنها باید هنگام معرفی روش های انگیزش اقتصادی مدیر را راهنمایی کنند.

1.4 کاربرد هرم مزلو در شرایط مدرن

علیرغم زیبایی و منطق آشکار نظریه سلسله مراتب نیازها، خود آ. مازلو در نامه های خود خاطرنشان کرد که نظریه ای که او را به شهرت رساند برای درک نیازهای کل بشریت به عنوان یک تعمیم فلسفی قابل استفاده است، اما در هیچ راه را می توان در رابطه با یک فرد خاص استفاده کرد.

با این حال، علی‌رغم اطمینان نویسنده به عدم کاربرد نظریه‌اش برای افراد واقعی، نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو تاکنون از هزاران (و شاید ده‌ها هزار) تلاش برای به کار بردن آن در مورد افراد واقعی جان سالم به در برده است. زندگی واقعیبه عنوان پایه ای برای ایجاد یک سیستم انگیزش و تحریک کار. هیچ یک از این تلاش ها به دلیل سیستم ارزشی فردی و منحصر به فرد هر فرد موفقیت آمیز نبود. در واقع، هنرمند گرسنه ای که گرسنگی را تجربه می کند، یعنی. «نیاز فیزیولوژیکی در پایین‌ترین سطح»، نقاشی‌های او را متوقف نمی‌کند، یعنی. ارضای یک "نیاز سطح بالاتر". بنابراین، یک نیاز سطح بالاتر همیشه ادامه منطقی (سلسله مراتبی) نیازهای سطح پایین نیست.

برای حل «مشکل هنرمند گرسنه»، بسیاری از محققین از طبقه بندی های مختلفی از نیازها (عوامل محرک) در گروه های جداگانه استفاده کرده اند، اما به هر حال، اکثریت قریب به اتفاق نویسندگان (آدامز، پورتر، لارنس، وروم، لاک، گریفین، هکمن، اولدهام و غیره) به این نتیجه می‌رسند که عوامل محرک، نیازها و انتظارات به موازات یکدیگر وجود دارند، نه با یکدیگر، بلکه مکمل یکدیگرند و برای هر فردی ترکیبی از عوامل و نیازهای محرک منحصر به فرد است.

برای هماهنگ کردن ایده هایی که نظریه سلسله مراتبی نیازها را توسعه داده و تکمیل می کند، ارزش دارد که وضعیت معمولی سیستم های انگیزش در شرکت ها را در نظر بگیریم. فراوانی نظریه ها و رویکردهایی که دارای اشتراک خاصی هستند را می توان تنها با مدل سازی وضعیت موجود اشیاء واقعی خاص در یک سیستم مفهومی یکپارچه ادغام کرد که جوهر مشترک همه نظریه ها و رویکردها را آشکار می کند و اختلافات و اختلافات را "فیلتر" می کند. . برای انجام این کار، استفاده از هرم مزلو، به عنوان کامل ترین از نقطه نظر توصیف مفهومی یا تعمیم یافته نیازها، راحت است.

برای چنین مدل سازی، که به ما امکان می دهد مکان و نقش محرک های اخلاقی و مادی را تعیین کنیم، استفاده از "هرم مازلو" که 90 درجه چرخیده است، راحت است. این به ما درک اساسی متفاوتی از وظایف سیستم های انگیزش پرسنل می دهد. با این دگرگونی هرم مازلو، نموداری از تعداد (حجم) نیازهای برآورده شده توسط یک سازمان با سیستم پاداش استاندارد دریافت می کنیم. دلیل درستی این رویکرد این است که هر سازمانی بازتابی از جامعه است که «هرم مازلو» برای آن معتبر است و یک امر ضروری است.

انگیزه موازی شامل دادن چنین ویژگی هایی به سیستم مدیریت است که به هر کارمندی اجازه می دهد در تمام دسته های نیازهای مشخص شده در نظریه مزلو رضایت داشته باشد. بنابراین، تضادهای بین نظریه های سلسله مراتبی و نظریه های موازی سازی نیازها برطرف می شود.

بدون شک هر کارمند دارای نظام ارزشی خاص خود است که مجموعه و تعادل منحصر به فردی از عوامل انگیزشی را تعیین می کند. بنابراین، سیستم انگیزش در سازمان باید گسترده ترین و منعطف ترین انتخاب ابزارهای انگیزشی را در اختیار کارکنان قرار دهد که در چارچوب آن هر کارمند آنچه را که برایش بالاترین ارزش را دارد، برای خود انتخاب کند.

این رویکرد معمولاً در بین مدیران با سردرگمی روبرو می شود - "آیا باید پول و منابع را برای تبدیل سازمان به یک سازمان رفاه اجتماعی یا حلقه دست های ماهر سرمایه گذاری کنیم؟" اصلا. اهداف سیستم تشویقی باید اولاً با اهداف شرکت مطابقت داشته باشد (و در صورت نیاز شرکت باید یک دایره برش و دوخت ایجاد شود) و ثانیاً باید عملکردها، فرآیندها و رویه ها را فراهم کنند. بنگاه با شایستگی های لازم و کافی. و به عنوان بخشی از جذب و حفظ شایستگی ها، لازم است راحت ترین شرایط کاری برای کارمند فراهم شود - هم از نظر رفع نیازهای "فیزیولوژیکی" و هم در سراسر طیف هرم مازلو.

بنابراین، وظیفه اصلی سیستم انگیزشی باید تبدیل "مثلث" هرم وارونه مزلو به یک مستطیل باشد، یعنی. به همه عوامل مؤثر بر انگیزه یک فرد در یک سازمان، وزن انگیزه یکسانی داده شود (شکل 1.4.2).

هنگام در نظر گرفتن مدل حاصل (شکل 1.4.2 و شکل 1.4.3)، وظایف فعالیت های مختلف که هدف کنترل سیستم انگیزش و تحریک کار را تشکیل می دهند، به وضوح ظاهر می شوند. علاوه بر این، جایگاه و نقش عوامل سازمانی، اخلاقی و مادی محرک نیروی کار را می توان به صورت گرافیکی منعکس کرد.

برخی از نیازها را می توان و باید فقط از نظر مادی ارضا کرد، برخی فقط از نظر اخلاقی، اما اکثریت قریب به اتفاق نیازها فقط با ترکیبی از عوامل اخلاقی (از جمله سازمانی، یعنی آشکارا ذاتی در سیستم مدیریت) و عوامل مادی می توانند ارضا شوند. این مهم است که دسته های مختلف کارگران باید به طور متفاوت انگیزه داشته باشند.

نسبت انگیزه های معنوی و مادی برای بخش حسابداری و بخش فروش باید اساساً متفاوت باشد. تعیین این نسبت در تدوین دقیق اهداف یک بخش یا کارمند خاص در چارچوب اهداف کلی شرکت است. از آنجایی که تعداد کارکنان زیاد است و هدف گذاری برای هر یک از آنها باید در راستای اهداف کلی سازمان باشد، منطقی است که وجود یک معین را فرض کنیم. سیستم مشترکانگیزه قابل اجرا برای هر کارمند عوامل محرک و برانگیزاننده کار را می توان بر اساس فرمول بندی نیازها در سلسله مراتب مزلو طبقه بندی کرد:

1. نیاز به ابراز وجود. یکی از حیاتی ترین نیازها. شناخته شده است که خلاقیت یک "فرادانگیزه" در حد "جستجوی حقیقت"، "خدمت به دیگران" و "قیمت" است. چنین «محرک‌های متا» باید تحت کنترل، و حتی بهتر، مدیریت شوند. برای حل این مشکل باید از:

اهرم های سازمانی (خط 1)، مانند واگذاری مسئولیت به مدیران ارشد و متخصصان خلاق برای کار (شرکت) در کمیسیون ها، شوراها، کمیته ها یا گروه های کاری، انجام کار پروژه.

روش های ناملموس (خط 2) تحریک پرسنل از نظر تشکیل باشگاه ها، حلقه ها، تیم ها، تئاترهای آماتور و غیره. متأسفانه بسیاری از مدیران این را سرمایه گذاری موثر پول نمی دانند. با این حال، شکل گیری اهداف مشترک (ورزشی، رقابتی، سازنده، خلاق و غیره) به طور قابل توجهی بر روحیه تیمی کلی تیم تأثیر می گذارد، آن را متحد و انگیزه می دهد.

روش های مادی (خط 3) - تحریک عقلانی سازی و اختراع (BRIZ حافظه پر برکت)، حلقه های با کیفیت، پشتیبانی از رویدادهای مهم در زندگی یک کارمند، هدایا و غیره. با ارزیابی منصفانه از مشارکت خلاقانه یک کارمند، وفاداری و تمایل او به کار برای شرکت به طور قابل توجهی افزایش می یابد.

2. نیاز به احترام و شناخت. اساساً این نیاز در بین مدیریت شرکت وجود دارد که موقعیت موتور محرکه آنهاست. مشخص است که اثر اصلی انگیزشی (یا بی انگیزه) عمدتاً از مقایسه با کارمندان یک شرکت همسایه که بخشی از گروه اجتماعی پاسخ دهنده هستند ناشی می شود. برای مدیریت این نیاز، باید اعمال کنید:

اهرم های سازمانی (خط 1)، امکان رشد حرفه ای و دستیابی به بالاتر را به مدیر نشان می دهد موقعیت اجتماعی(وضعیت) که مهمترین چیز در هنگام تحریک مدیران است.

اهرم های نامشهود (خط 2) مانند عنوان شغلی (وضعیت)، عضویت افتخاری در انجمن های مختلف، انتشار مقالات، استفاده در نمایشگاه ها به عنوان نماینده شرکت، عنوان برترین ها در این حرفه، گواهینامه و قدردانی، کوپن سفر، حوزه اجتماعی ، و غیره.؛

روش های مادی (خط 3) - تحریک فعالیت کارکنان، سطح رقابتی پاداش، حمایت از رویدادهای مهم در زندگی کارمند، هدایا و غیره.

اهرم های تصویر (PR، خط 4) - تصویر کلی شرکت، لوازم جانبی بوروکراتیک با نام یا علامت شرکت، وضعیت کارمند یک شرکت مدرن موفق، پرستیژ.

3. نیاز به تعلق به معین گروه اجتماعی، مشارکت ، حمایت این عامل برای همه کارکنان سازمان مهم است، در حالی که در ذهن کارمندان مختلف ممکن است گروه های اجتماعی هدف متفاوتی وجود داشته باشد که دوست دارند به آن تعلق داشته باشند. به عنوان بخشی از مدیریت این عامل، موارد زیر اعمال می شود:

اهرم های نامشهود (خط 2) مانند مشارکت در مدیریت (حتی اگر فقط قابل مشاهده باشد)، سیستم بازخورد با مدیران، جلسات با مدیریت، مشارکت در جنبش های آماتور یا اجتماعی، گروه ها یا گروه های علاقه مند خلاق، عضویت افتخاری در انجمن های مختلف، انتشار مقالات، استفاده در نمایشگاه ها به عنوان نماینده شرکت، عنوان بهترین در این حرفه، گواهینامه ها و قدردانی، کوپن ها، حوزه اجتماعی و غیره؛

روش های مادی (خط 3) - تحریک فعالیت کارکنان، سطح رقابتی پاداش، حمایت از رویدادهای مهم در زندگی کارمند، هدایا، کمک های مالی در لحظات حساس زندگی، بیمه برای مقادیر قابل توجهی، پرداخت برای داروها و غیره.

اهرم های تصویر (PR، خط 4) - تصویر کلی شرکت، وضعیت کارمند یک شرکت مدرن موفق، اعتبار کار، رویدادهای شرکتی و تعطیلات؛

اهرم های سازمانی (خط 5) - اطلاع رسانی به مردم در مورد چشم انداز بلند مدت فعالیت های شرکت، آموزش کارکنان، ایجاد ثبات در مشاغل و چشم انداز رشد حرفه ای.

4. نیاز به ایمنی و حفاظت. عامل مهمی که به طور قابل توجهی بر وفاداری کارکنان، تعهد به سازمان و پایداری در دوره های بحرانی تأثیر می گذارد. برای مدیریت این نیاز باید از موارد زیر استفاده کنید:

روش های مادی (خط 3) - سطح رقابتی پاداش که به شما امکان می دهد پس انداز مواد بیمه شده را انجام دهید ، حقوق "سفید" (به شما امکان می دهد وام های بلند مدت جذب کنید - اما این یک موضوع جداگانه است) ، پشتیبانی از رویدادهای مهم در زندگی یک کارمند، هدایا، کمک های مادی در لحظات حساس زندگی، بیمه برای مبالغ قابل توجه، پرداخت برای داروها و غیره؛

اهرم های تصویر (PR، خط 4) - یک تصویر عمومی قابل تشخیص از یک شرکت قوی و پویا، موقعیت اجتماعی افتخاری مادام العمر یک کارمند یک شرکت موفق مدرن و پشتیبانی آن، رویدادهای شرکتی و تعطیلات.

اهرم های سازمانی (خط 5) - اطلاع رسانی به مردم و تیم در مورد چشم انداز بلند مدت فعالیت های شرکت، آموزش کارکنان، ایجاد ثبات در مشاغل و چشم انداز رشد حرفه ای.

5. نیازهای فیزیولوژیکی. مبنای انعقاد قراردادهای استخدامی. درک این نکته ضروری است که اصطلاح "نیازهای فیزیولوژیکی" باید به معنای چیزی فراتر از شرایط اردوگاه کار اجباری یا ITU باشد. تمدن به طور قابل توجهی این نیازها را افزایش داده است که مزلو آنها را "فیزیولوژیکی" نامیده است. علاوه بر این، چنین نیازهایی بر اساس کشور و منطقه تقسیم بندی شده است. برای تعریف مدرنچنین نیازهایی، مفهوم " موقعیت اجتماعی» یک کارمند با صلاحیت خاص، با در نظر گرفتن شرایط تاریخی در یک بازار کار خاص. اما این داستان دیگری است که در محدوده موضوعات مورد بررسی قرار نمی گیرد. برای مدیریت این نیاز باید:

مشوق های مادی (خط 3) را به گونه ای شکل دهید که میانگین ارزیابی مادی کار یک کارمند کمتر از آنچه در بازار برای یک متخصص با شرایط او وجود دارد نباشد. رویکرد دیگری در رابطه با تعریف بازار از مؤلفه مادی انگیزه وجود دارد. اگر میزان کار مورد نیاز شرکت را 100% در نظر بگیریم، اجرای 75% باید در حد متوسط ​​هزینه بازار یک متخصص پرداخت شود. به عبارت دیگر، میانگین عملکرد (از نظر حجم و کیفیت) کار باید با میانگین سطح دستمزد چنین متخصصی مطابقت داشته باشد. ذخیره ای برای حجم کار، و بر این اساس، پاداش، به ما امکان می دهد رقابت سالمی ایجاد کنیم و کسانی را جذب کنیم که آماده انجام 100٪ یا بیشتر هستند، در حالی که درآمد بیشتری نسبت به یک متخصص مشابه در یک شرکت دیگر دارند.

2. مطالعه انگیزه متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService

2.1 ویژگی های سازمانی و مدیریتی IC "Brokercredit Service"

IC "Brokercreditservice" بیش از 11 سال است که در بازار مالی وجود دارد:

سال 95 سال تاسیس شرکت سرمایه گذاری بروکر کریدیت سرویس است. در همان سال، BCS اولین مجوز برای انجام فعالیت های کارگزاری در بازار اوراق بهادار را دریافت کرد و شروع به خدمات رسانی به اولین مشتریان خود کرد.

1998 - این شرکت به عضویت انجمن ملی شرکت کنندگان در بازار سهام (NAUFOR)، عضو سیستم معاملاتی روسیه (RTS)، عضو بخش بازار سهام MICEX و انجمن حرفه ای ثبت کنندگان، سپرده گذاران و نمایندگان انتقال می شود. پارتاد)؛

2000-2001 - در پنجمین سال تاسیس شرکت، کمیسیون فدرال بازار اوراق بهادار BCS را در بین 20 شرکت کننده بزرگ در بازار اوراق بهادار ("گروه-20") قرار داد. IC ها مجوزهایی را توسط کمیسیون فدرال بازار اوراق بهادار برای انجام فعالیت های دلالی، معامله گری، سپرده گذاری و فعالیت هایی برای مدیریت امانی اوراق بهادار بدون محدودیت دوره اعتبار صادر کردند. و شرکت پنجمین سالگرد خود را با افزایش بیش از 3 برابری سرمایه خود و افتتاح سه شعبه اول در ایرکوتسک، اومسک و کراسنویارسک جشن گرفت. در سال 2001، این شرکت شرکت BrokerCreditService Consulting LLC را ایجاد کرد و رتبه فعالیت MICEX Stock Market Section NAUFOR را به دست آورد و رتبه اعتبار شرکت را به "A+" (قابلیت اطمینان بسیار بالا) ارتقا داد.

2002-2003 – این شرکت در رتبه بندی بانک ها و شرکت های مالی از نظر گردش مبادله با بانک مرکزی مقام اول را به خود اختصاص داد. معتبر در بورس ارز سنت پترزبورگ. بر اساس نتایج سال 2001، این شرکت رده "AA" (قابلیت اطمینان بسیار بالا در رتبه بندی قابلیت اطمینان NAUFOR) را به خود اختصاص داد، علاوه بر این، این شرکت در بین کارگزاران اینترنتی پیشرو و اپراتورهای پیشرو MICEX FS رتبه اول را دارد. فن آوری "حساب کارگزاری واحد" را به کار می گیرد که با کمک آن مشتریان این شرکت می توانند به طور همزمان در 3 پلت فرم MICEX (بخش سهام)، MICEX (اوراق بهادار دولتی) و RTS - گازپروم تراکنش انجام دهند، میزان مجاز را افزایش می دهد. و سرمایه سهام مدیریت سرمایه تقریباً 5 برابر و صاحب - 6 برابر و به عنوان فعال ترین اپراتور بورس MICEX و فعال ترین کارگزار اینترنتی در سال 2002 شناخته می شود. در سال 2002 این شرکت برنده شد رقابت تمام روسیه"Stock Market Elite - 2002" و برنده رقابت برای حق مدیریت بخش تامین مالی بازنشستگی شهروندان روسی می شود و فناوری جریان اسناد بدون کاغذ را بین مشتری و شرکت با استفاده از امضای دیجیتال الکترونیکی معرفی می کند.

2004 - BCS سهامدار صرافی های MICEX و RTS شد - هر کدام 2٪ و گردش مالی در سال 2003 به 1.2 تریلیون رسید. روبل، که 2.7 برابر بیشتر از گردش مالی در سال 2002 است. گروه شرکت سرمایه گذاری BCS، شرکت سپرده گذاری تخصصی بین منطقه ای را به ثبت رساند. بر اساس نتایج 2003-2004، RTS شرکت را "بهترین کارگزار بازار مشتقات RTS" برای بزرگترین عددمشتریان جدید و این شرکت به نوبه خود شروع به ارائه فرصتی برای مشتریان خود برای تجارت دارایی های روسی و بین المللی در یک ترمینال با استفاده از پلت فرم QUIK می کند، علاوه بر این، یک فناوری جدید "VISA+BCS" را برای مشتریان معرفی می کند که به آنها امکان استفاده از آن را می دهد. یک کارت پلاستیکی VISA برای پرداخت در هر زمان وجوه "در حال کار" در یک حساب کارگزاری. تا سال 2004، او 7 شعبه دیگر را در سراسر روسیه افتتاح کرد و 4 صندوق مشترک را تحت مدیریت BKS ثبت کرد و طرح های تعرفه ای جدید را معرفی کرد.

2005 - تعداد مشتریان BCS از 10000 فراتر رفت - این یک رکورد برای بازار روسیه است، این شرکت به عنوان بزرگترین شرکت سرمایه گذاری از نظر حجم معاملات با بانک مرکزی و بزرگترین واسطه در بازار سهام بر اساس نتایج سال 2004 "BCS" شروع به کار با شرکای غربی می کند، جایی که یک سیستم تجاری یکپارچه جدید برای کار روی آن ایجاد شده است بازار روسیهو بازارهای مالی بین المللی - BCS روسی شده - معامله گر. این شرکت 0.8 درصد از سهام RTS را به دست آورد و سهم خود را در آن افزایش داد سرمایه مجازمبادلات تا 2.8٪. حجم معاملات مشتریان این شرکت در MICEX 104.7 میلیارد روبل است. - این یک حداکثر تاریخی از نظر گردش مالی است. این شرکت رکورد تعداد مشتریان را جذب کرد، افزایش مشتریان از ابتدای سال بیش از 20 درصد بود، تعداد کاربران دائمی سیستم QUIK در سال 2005 16 درصد افزایش یافت. این شرکت در رده "AA+" (قابلیت اطمینان بسیار بالا - سطح اول) در رتبه بندی NAUFOR قرار گرفت. BCS محصولات مالی جدیدی را معرفی می کند. BrokerCreditServisLtd یک شرکت کارگزاری ثبت شده در قبرس است. این شرکت شروع به اجرای برنامه های ویژه برای سرمایه گذاران خصوصی می کند. شروع به ارائه خدمات جدیدی می کند که در بازار روسیه منحصر به فرد هستند. اولین "فروشگاه صندوق" را در نووسیبیرسک افتتاح می کند که طیف گسترده ای از محصولات شرکت مدیریت را به مشتریان ارائه می دهد. BCSLimited از بورس اوراق بهادار لندن اعتبار می گیرد و اولین می شود شرکت روسیاجرا شد دسترسی الکترونیکیدر LSE و تمام صرافی های پیشرو روسیه در یک ترمینال QUIK. شرکت BKS در 4 نامزدی دور منطقه ای رقابت "Stock Market Elite 2004" که توسط NAUFOR انجام شد برنده شد.

با توجه به زمان بندی فوق می توان نتیجه گرفت که فعالیت های مالی و سرمایه گذاری شرکت سرمایه گذاری بروکر کریدیت سرویس طی 11 سال کاملاً موفق بوده است.

طی چند سال گذشته، این شرکت از نظر گردش مالی در روسیه جایگاه پیشرو را به خود اختصاص داده است اوراق بهادار. IC "Brokercreditservice" طیف گسترده ای از خدمات، از جمله عملیات با انواع مختلف ابزارهای مالی روسی و خارجی را ارائه می دهد: تجارت اینترنتی، مدیریت دارایی، تامین مالی شرکت، اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی و مشاوره مالی. IC "Brokercreditservice" در رده "AA+" (قابلیت اطمینان بسیار بالا - سطح اول) در رتبه بندی NAUFOR قرار گرفت.

این شرکت در: بورس ارز بین بانکی مسکو، بورس اوراق بهادار روسیه معتبر است سیستم معاملاتی"، بورس بین بانکی سیبری، بورس اوراق بهادار سنت پترزبورگ، بورس ارز سن پترزبورگ. او عضو NAUFOR است.

IC "Brokercreditservice" برنده جایزه کسب و کار ملی "شرکت سال - 2006" در نامزدی "شرکت سرمایه گذاری سال" است. "شرکت سال" یکی از معتبرترین جوایز در دنیای تجارت روسیه است.

تعداد مشتریان شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService 32500 نفر است که این یک ارزش برای بازار روسیه است. بر اساس رتبه بندی RBC، شرکت Brokercreditservice در پایان سال 2006 به عنوان بزرگترین کارگزار روسیه معرفی شد. (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850).و در رتبه دوم "FORTS: رهبران از نظر حجم تراکنش در سال 2006" رتبه دوم را دارد.

در سال های 2006-2007، این شرکت خدمات جدیدی را ارائه کرد: ارسال رایگان اطلاعیه در مورد اجرای سفارشات تجاری و غیر تجاری از طریق پست الکترونیکو Email-SMS، امکان کار در بازار مشتقات RTS (FORTS) و بازارهای بین المللی از «حساب کارگزاری واحد»، امکان آموزش از راه دور در معاملات واقعی با استفاده از سرویس اینترنتی «اتاق سیگار معامله گران»، امکان انجام معاملات با اوراق بهادار خارجی از طریق یک کارگزار روسی.

در سپتامبر 2006، مرکز آموزش شرکت سرمایه گذاری Brokercreditservice مجوزی از وزارت آموزش دولت مسکو دریافت کرد. فعالیت های آموزشیو وضعیت یک موسسه آموزشی غیر دولتی.

گروه شرکت های Brokercredit Service شامل:

BrokerCreditService Company LLC.

فعالیت ها: خدمات کارگزاری، عملیات با انواع ابزارهای مالی روسی و خارجی، تجارت اینترنتی، مدیریت دارایی، اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی و مشاوره مالی.

شرکت " شرکت مدیریتخدمات اعتباری کارگزار"

فعالیت ها: مدیریت دارایی های صندوق های متقابل، صندوق های بازنشستگی غیر دولتی، پس انداز بازنشستگی شهروندان روسیه.

شرکت مدیریت "BCS - صندوق های املاک و مستغلات"

فعالیت ها: مدیریت دارایی صندوق های سرمایه گذاری مشترک املاک و مستغلات بسته شده. این شرکت برای کار با طیف گسترده ای از املاک و مستغلات ایجاد شد: در حال ساخت و املاک تجاری و مسکونی تمام شده.

LLC "BCS Consulting"

فعالیت ها: ارائه خدمات مشاوره مالی، در درجه اول در زمینه جذب سرمایه گذاری در توسعه شرکت های روسی، و همچنین مدیریت مالی، در زمینه های ادغام و تملک، برنامه ریزی مالیاتی و توسعه کسب و کار.

BrokerCreditService (Cyprus) Limited – کارگزار دارای مجوز در اتحادیه اروپا
فعالیت: این شرکت خدمات گسترده ای را در اتحادیه اروپا ارائه می دهد، از جمله معاملات با انواع ابزارهای مالی - خدمات کارگزاری، سپرده گذاری اوراق بهادار و خدمات نگهبانی، ارائه وام برای معاملات با اوراق بهادار، مشاوره.

سپرده گذاری تخصصی LLC "MSD"

فعالیت ها: حسابداری و ذخیره اموال و همچنین حقوق اوراق بهادار صندوق های سرمایه گذاری مشترک و صندوق های بازنشستگی غیردولتی، خدمات سپرده گذاری، نگهداری دفاتر ثبت سهامداران صندوق های مشترک.

NPF "صندوق بازنشستگی روسیه"

فعالیت ها: مدیریت بخش تأمین مالی بازنشستگی برای شهروندان فدراسیون روسیه، بیمه بازنشستگی داوطلبانه برای شهروندان فدراسیون روسیه.

OJSC "بانک بی سی اس"

فعالیت: بانک به اشخاص حقیقی و حقوقی خدماتی از جمله خدمات تسویه نقدی، سپرده گذاری برای اشخاص حقیقی و حقوقی، ارائه انواع وام، عملیات فاکتورینگ، معاملات با قبوض و اوراق بهادار و غیره ارائه می کند.

OJSC "اولین شرکت بیمه روسیه"

فعالیت ها: 35 نوع بیمه، طیف گسترده ای از خدمات در بازار بیمه روسیه.

NOU" مرکز آموزشی BKS"

فعالیت ها: برنامه های آموزشی در بیش از 50 شهر کشور، آموزش از راه دوراصول معاملات سهام

"BCS-IT"

فعالیت ها: طیف گسترده ای از خدمات برای طراحی، توسعه و پشتیبانی محصولات نرم افزاری و سیستم های اطلاعاتی.

Brokercreditservice Company LLC در تمام پلتفرم های تجاری موجود روسیه (صرافی و خارج از بورس) معتبر است و خدمات کارگزاری را برای ابزارهای زیر به مشتریان خود ارائه می دهد:

مشتریان شرکت در هنگام تصمیم گیری سرمایه گذاری می توانند از خدمات مشاور مالی شخصی و خدمات تحلیلی شرکت استفاده کنند.

وجود سپرده گذار خود شرکت باعث می شود تا معاملات (از جمله خارج از بورس) در سریع ترین زمان ممکن انجام شود. زمان کوتاهبا حداقل هزینه

شرکت Brokercreditservice با داشتن یک شبکه منطقه ای گسترده، عملیات کارگزاری را با سهام ناشران منطقه ای انجام می دهد که در پلت فرم های معاملاتی معامله نمی شوند.

دفتر مرکزی شرکت Brokercreditservice در نووسیبیرسک واقع شده است. این شرکت در بزرگترین شهرهای روسیه شعبه دارد و به طور گسترده در مناطق - 29 دفتر و شبکه ای از 33 نقطه نمایندگی نمایندگی دارد. دفاتر این شرکت در: مسکو، نووسیبیرسک، آلمتیفسک، آستاراخان، ورونژ، یکاترینبورگ، ایرکوتسک، کازان، کالینینگراد، کراسنودار، کراسنویارسک، لنینوگورسک، نیژنی نووگورود، نیژنی تاگیل، اومسک، پرم، روستوف-اون-Don واقع شده است. پترزبورگ، ساراتوف، استاوروپولی، استرلیتاماک، سورگوت، تولیاتی، تومسک، تیومن، اوفا، چلیابینسک، یاروسلاول.

در هر دفتر شرکت، مشتری می تواند طیف گسترده ای از خدمات را در بازار اوراق بهادار دریافت کند. مشتریان می توانند از خدمات اتاق های معاملات مجهز به تمام ابزارهای لازم برای تصمیم گیری سرمایه گذاری در زمان واقعی استفاده کنند.

همچنین شعبه ای در شهر کراسنویارسک وجود دارد که بر اساس وکالتنامه و قراردادهای نمایندگی منعقد شده با گروهی از شرکت های عضو شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService فعالیت می کند.

مأموریت شرکت: "ارائه طیف وسیعی از خدمات در بالاترین سطح در بازارهای مالی روسیه و بین‌المللی به تمامی علاقمندان".

مقررات عمومی شعبه کراسنویارسک.

شعبه کراسنویارسک شرکت با مسئولیت محدود شرکت سرمایه گذاری "Company Brokercreditservice" در قالب یک بخش ساختاری LLC IC "Company Brokercreditservice" (ثبت شده در ویرایش جدیداتاق ثبت شهر نووسیبیرسک در 25 اکتبر 1999، شماره ثبت GR 2228، مکان: روسیه، نووسیبیرسک، خ. موتووایا، 3).

نام کامل شرکت شعبه:

شعبه کراسنویارسک شرکت با مسئولیت محدود شرکت سرمایه گذاری "Company Brokercreditservice"، نام اختصاری شرکت: KF LLC IC "Company BKS"، این شعبه برای کل دوره فعالیت شرکت تایید شده است.

محل شعبه: 660049، کراسنویارسک، خیابان میرا، 64

وضعیت حقوقی.

شعبه زیرمجموعه ساختاری یک مؤسسه بدون حق شخصیت حقوقی با مهر و نام خود است.

شعبه برای نیل به اهداف و حصول اطمینان از انواع فعالیت های خود حق دارد به نمایندگی از مؤسسه به انجام معاملات و تحصیل حقوق ملکی و غیر ملکی پرداخته و در دادگاه ها، داوری و داوری متهم باشد. انعقاد قراردادها و موافقت نامه ها توسط شعبه طبق فرم ها و تعرفه های مصوب مدیر بنگاه انجام می شود.

اموال و وجوهی که از یک بنگاه برای استفاده موقت به شعبه منتقل می شود، تمام دارایی مؤسسه است و فقط با توافق مدیر مؤسسه مورد استفاده و مصرف قرار می گیرد.

رابطه بین شعبه و شرکت.

شعبه مسئول تعهدات مؤسسه است و مؤسسه مسئول تعهدات شعبه است که توسط مؤسسه به منظور انجام وظایف قانونی مؤسسه، توسعه و نگهداری مؤسسه و خود شعبه ایجاد شده است. استراتژی توسعه شعبه، تاکتیک های فعالیت در موضوعات راهبردی و تامین استقلال در حل مسائل و وظایف عملیاتی به شعبه توسط شرکت تعیین و تایید می شود.

سازمان و مدیریت شعبه.

کلیه فعالیتهای روزانه شعبه توسط مدیری که توسط مدیر مؤسسه تعیین می شود و بر اساس وکالتنامه مؤسسه انجام می شود. تصمیم برکناری توسط مدیر شرکت اتخاذ می شود. مدیر شعبه به منظور انجام وظایف قانونی مؤسسه، ایجاد درآمد و سود ضمن اداره وجوه شعبه، به موجب وکالتنامه صادره از سوی مؤسسه عمل می کند و مسئولیت کامل قانونی و مالی کار را بر عهده دارد. انجام.

فعالیت های اقتصادی و مالی. وجوه و سود شعب

برای اینکه شعبه به تعهدات خود عمل کند، شرکت یک حساب روبل جاری در محل شعبه باز می کند. عملیات تسویه حساب توسط مدیر شعبه بر اساس وکالتنامه صادره از سوی مؤسسه انجام می شود. شعبه حق دارد به طور مستقل قراردادهای نمایندگی، قراردادهای قرض الحسنه و قراردادهای سپرده گذاری را طبق فرم ها و تعرفه های مصوب مدیر شرکت منعقد کند. تشکیل صندوق های شعب و نظام پاداش مدیران و کارکنان به تصویب مدیر بنگاه می رسد. شعبه ترازنامه مستقل (جدا) ندارد. کلیه حسابداری لازم، کمک های اجباری به بودجه و وجوه خارج از بودجه، ارائه گزارش اجباری به مقامات بازرسی و کنترل توسط شرکت به طور مستقل انجام می شود.

فعالیت اصلی CF LLC IC "Brokercreditservice" ارائه خدمات جامع در بازارهای مالی بین المللی به کلیه علاقه مندان است:

ارائه خدمات کارگزاری به مشتریان از یک شرکت کننده حرفه ای در بازار اوراق بهادار، یعنی. مشتریان این شرکت امکان خرید و فروش اوراق بهادار در بازار بورس را دارند ( پلتفرم های معاملاتی MICEX، RTS_SGK، FB "سن پترزبورگ")، و در بازار خارج از بورس (RTS). علاوه بر این، مشتریان این فرصت را دارند که از طریق دسترسی به بازارهای سهام، آتی و اختیار معامله آمریکا و اروپا، دامنه ابزارهای معامله شده را گسترش دهند. کلیه معاملات به صورت بلادرنگ از طریق سامانه اطلاعات و معاملات "QUIK" با تصمیمات خود مشتری انجام می شود. خدمات کارگزاری در بازار اوراق بهادار روسیه یکی از اولویت های فعالیت BrokerCreditService است. اولین مشتریان کارگزاری شرکت در اوایل سال 1996 ظاهر شدند. در حال حاضر، این شرکت تنها رهبر بازار است، هم از نظر تعداد مشتریان و هم از نظر حجم گردش کارگزاری اوراق بهادار.

صندوق های سرمایه گذاری متقابل با استراتژی های مدیریتی مختلف؛

برنامه های پس انداز هدفمند که به شما امکان می دهد بسته به اهداف پس انداز خود یک نمونه کار را انتخاب کنید.

مدیریت بخش تأمین مالی بازنشستگی؛

استراتژی های فردی برای مدیریت امانی دارایی های صندوق های بازنشستگی غیردولتی؛

مشاوره متخصصان، پشتیبانی تحلیلی، پشتیبانی قانونی از معاملات؛

مدیریت دارایی (مدیریت اعتماد) یک سرویس جهانی شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService LLC است. این برای سرمایه گذارانی در نظر گرفته شده است که زمان و تمایلی برای قرار دادن وجوه در بازار اوراق بهادار به تنهایی ندارند و مایلند از این فرصت برای انتقال دارایی ها به مدیریت متخصصان شرکت استفاده کنند.

مطالب تحلیلی و اطلاعاتی رایگان برای مشتریان شرکت، اشتراک در لیست پستی بررسی های هفتگی در مورد فعالیت های صندوق های سرمایه گذاری متقابل CJSC "UK Brokercreditservice" (مدیریت دارایی صندوق های متقابل، صندوق های بازنشستگی غیر دولتی، پس انداز بازنشستگی شهروندان روسی) ;

خرید / فروش سهام در دفتر شرکت در منطقه کراسنویارسک؛ طیف گسترده ای از خدمات در بازار اوراق بهادار؛ امکان خرید و بازخرید سهام در بازار ثانویه.

جمع آوری وجوه و وام با نرخ بهره ثابت.

شکل 2.2.2 ساختار سازمانی و عملکردی یک شعبه معمولی را نشان می دهد.

ساختار سازمانیاین شعبه متعلق به بخش ستاد خط است و شامل زیرمجموعه های ویژه ایجاد شده زیر نظر مدیران خطی است که حق تصمیم گیری و مدیریت هیچ بخش سطح پایین را ندارند. وظیفه اصلی این بخش ها کمک به مدیران شعب در انجام وظایف مدیریت فردی است.
بخش‌های ستادی در ساختار سازمانی و عملکردی شعبه شامل بخش فروش، بخش خدمات مشتریان، بخش حسابداری داخلی، بخش عملیات اوراق بهادار در بازار بورس، بخش عملیات اوراق بهادار در بازار خارج از بورس، بخش مشاوره مالی و گروه روابط شعبه. مدیران واحدهای ستادی دارای حقوق رهبری عملکردی هستند.

این نوع ساختار دارای مزایای خاصی است، یعنی آماده سازی عمیق تر و معنادارتر تصمیمات مدیریتی، رهایی مدیران شعب از حجم کاری بیش از حد؛ علاوه بر این، با چنین ساختاری، شرکت فرصت جذب متخصصان و کارشناسان در زمینه های خاص را دارد. اما با تمام مزایای ساختار صف-کارکنی، معایبی نیز وجود دارد که در کار شعبه منعکس می شود: ابهام در تعیین مسئولیت مدیران شعب، زیرا تصمیم از سوی مدیران بالاتر (مدیران بخش) می باشد. ، اما خود آنها در روند اجرای آن شرکت نمی کنند، از این رو تمایل به تمرکز بیش از حد و حفظ خواسته های بالا در مدیریت ارشد تصمیم گیری وجود دارد.

ساختار IC BrokerCreditService با تخصص گسترده در کار، استفاده متوسط ​​از قوانین و رویه های رسمی، تمرکززدایی جزئی و مشارکت در تصمیم گیری مشخص می شود که به طور گسترده با مسئولیت در کار تعریف می شود. همانطور که مشخص است، چنین سازمان هایی با موقعیت های جدید تعامل بهتری دارند، سریعتر با تغییرات محیط خارجی سازگار می شوند و به طور کلی انعطاف پذیرتر هستند. علاوه بر این، در غیاب ارزیابی‌ها و استانداردهای واضح، کارکنان بیشتر توسط خودانگیختگی و پاداش‌های درونی هدایت می‌شوند.

نوع تقسیمی ساختار BrokerCreditService با بخش بندی بازار در رابطه با مناطق جغرافیایی ارائه خدمات مشخص می شود؛ علاوه بر این، گروه بندی کار در اطراف کاربر نهایی انجام می شود. دفتر مرکزی شرکت، واقع در نووسیبیرسک، دارای شعب و نمایندگان نسبتاً مستقل در سراسر روسیه و خارج از کشور است (30 شعبه و 33 نماینده). هر شعبه یک مدیر منصوب دارد که مسئولیت کامل نظارت بر ارائه خدمات با کیفیت بالا و طیف کاملی از خدمات مالی در منطقه را دارد. بنابراین، ساختار سازمان با هدف تمرکز تلاش ها حول نتیجه نهایی است که هماهنگی خدمات عملکردی را به طور کلی بهبود می بخشد و ادغام در بخش مسئول آن را تسهیل می کند، گروه افراد منسجم تر می شود و مسئولیت را افزایش می دهد. مدیر شعبه به توسعه تمرکززدایی، ابتکار و استقلال کمک می کند.

نوع این سازمان برای تعامل با مردم، شرکتی است. به لطف ادغام منابع، در درجه اول منابع انسانی، یک شرکت به عنوان شکلی از سازماندهی فعالیت های مشترک افراد، فرصت وجود و بازتولید یک گروه اجتماعی خاص را فراهم کرده و فراهم می کند. علاوه بر ادغام منابع، سلاح اصلی BrokerCreditService در مبارزه برای رهبری، انحصار اطلاعات است. به همین دلیل، این شرکت تلاش می کند تا فعالیت ها و نتایج خود را استاندارد کند و از مخرب بودن رقابت داخلی برای خود جلوگیری کند. موضوع مورد علاقه در شرکت، خود تیم و خود سازمان است. هر یک از کارکنان شرکت علائق و اهداف شخصی خود را دارند و شرکت به آنها ضمانت و کمک در دستیابی و تحقق اهداف خود می دهد، اما برای دریافت ضمانت نامه از سازمان برای کمک، متخصص باید به خوبی کار کند و ثابت کند که او شایسته ثواب است. در پاسخ به این امر، سازمان مسئولیت هر یک از اعضای شرکت را بر عهده می گیرد. وفاداری مدیریت ارشد در اینجا غالب است.

در حال حاضر، CF LLC IC Brokercreditservice دارای ساختاری است که 15 متخصص را در مشاغل خالی زیر استخدام می کند: مدیر شعبه (1 نفر)، در بخش فروش - رئیس بخش فروش (1 نفر)، مدیر فروش خرده فروشی (2 نفر). مدیر فروش مستقیم (1 نفر)، در بخش عملیات - رئیس بخش عملیات (1 نفر)، متخصص در کار با مشتریان VIP (1 نفر)، متخصص در حسابداری داخلی عملیات (1 نفر)، متخصص برای کار در بازار صرافی (1 نفر)، متخصص کار در بازار خارج از بورس (1 نفر)، مشاور مالی (1 نفر)، حسابدار - صندوقدار (1 نفر)، منشی (1 نفر)، مدیر سیستم (1 نفر) و خانگی کارمند (1 نفر). و بخش عملیات

برای توصیف کارایی عملیاتی شرکت به عنوان یک کل، می خواهم شاخص های مالی اصلی را ارائه دهم:

جدول. 2.2.1 نتایج مالی فعالیت های IC "Brokercreditservice" (در هزاران روبل)

پویایی شناسی شاخص های مالیارائه شده در پیوست 1

مجموع گردش مالی این شرکت در سال 2006 بالغ بر 12.6 تریلیون بود. rub.، که 4 برابر بیشتر از

گردش مالی برای سال 2005 (3.22 تریلیون روبل).

سهم BCS در MICEX در سال 2006 13 درصد بود.

تعداد مشتریان جذب شده 32500 نفر می باشد.

تعداد کاربران QUIK – 10000

سرمایه شخصی در پایان سال 2006: 449.6 میلیون روبل.

دارایی های تحت مدیریت در پایان سال 2006: 7.76 میلیارد روبل.

از شاخص های فوق می توان به پویایی مثبت و رشد آنها نسبت به سال 2005 اشاره کرد: سرمایه شرکت تقریباً 58 میلیون روبل افزایش یافت و دارایی های تحت مدیریت شرکت بیش از دو برابر شد.

با تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت، لازم است در مورد رقبا و مزایای رقابتی LLC IC BrokerCreditService صحبت شود.

به رقبای اصلی LLC IC "Brokercreditservice" در سطح منطقه ای(طبق مدیریت خود شرکت) عبارتند از: OJSC BD Otkrytie، دفتر نمایندگی Krasnoyarsk، LLC Delta Finance، OJSC IB Kit Finance، LLC RodonInvest، CJSC FINAM، OJSC UTRADE، CJSC Investment and Financial Company AVMAR، LLC "SM. هلدینگ، دفتر نمایندگی "Troika Dialog" در کراسنویارسک.

مهمترین مزیت های رقابتی شرکت سرمایه گذاری "Brokercreditservice" عبارتند از:

برخی از پایین ترین نرخ ها در روسیه برای خدمات کارگزاری و سپرده گذاری، هم برای بازیکنان مبتدی و هم برای بازیکنان حرفه ای.

گسترده ترین فرصت ها برای انجام معاملات اهرمی، از جمله فروش کوتاه تقریباً تمام تراشه های آبی روسیه. حداقل هزینه برای انتقال اهرم (هم نقدی و هم کاغذی)؛

پشتیبانی رایگان تحلیلی و اطلاعاتی (اخبار آژانس اینترفاکس در زمان واقعی) برای مشتریان شرکت؛

رویکرد فردی. کار انفرادی با هر یک از مشتریان شرکت انجام می شود - توضیحات و مشاوره از بخش خدمات مشتریان، تحلیلگران و معامله گران، افتتاح حساب کارگزاری و حساب اوراق بهادار، پشتیبانی قانونی و سپرده گذاری معاملات، انتخاب قابل قبول ترین طرح تعامل و پرداخت کمیسیون؛

توانایی تجارت همزمان اوراق بهادار در تمام مبادلات روسیه با استفاده از یک سیستم تجارت آنلاین یکپارچه.

پرداخت کلیه خدمات توسط مشتری در پایان ماه و نه هر روز انجام می شود.

سیاست تعرفه های انعطاف پذیر؛

دفتر پشتیبان از راه دور برای شرکت های کارگزاری که به مشتریان خود خدمت می کنند.

زمان های ورودی/خروجی به حداقل رسیده است پولو همچنین انتقال از یک صرافی به صرافی دیگر؛

تجربه گسترده و برنامه آموزشی برای سرمایه گذاران مبتدی؛

تامین فضای معاملاتی در اتاق های معاملات در کلیه دفاتر شرکت.

مصرف کنندگان IR عبارتند از: شرکت های شرکتیهم هلدینگ ها و هم سرمایه گذاران خصوصی با درآمد متوسط ​​و بالا با سن 30 سال و بالاتر؛ در حال حاضر مشتریان 20 ساله و بالاتر بیشتر و بیشتر می شوند.

بنابراین ، می توان گفت که LLC IC "Brokercreditservice" با داشتن ساختار سازمانی که به طور کلی کلیه الزامات لازم شرکت را برآورده می کند ، کاملاً مؤثر است. فعالیت های مالی، در حالی که با ثبات و حفظ موقعیت نسبتاً بالایی در بازار سرمایه گذاری و مالی.

2.2 مطالعه انگیزه متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"

مشکل: فقدان یک سیستم انگیزشی رسمی.

· تعیین ماهیت جنبه های انگیزشی کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"؛

شناسایی کاستی های اصلی سیستم جبران خسارت موجود که مانع بهبود کارایی کسب و کار می شود.

· تشخیص ویژگی های انگیزشی اصلی پرسنل بخش فروش شعبه کراسنویارسک Brokercreditservice LLC.

· شناسایی دلایل نارضایتی کارکنان از سیستم انگیزشی فعلی.

موضوع تجزیه و تحلیل: انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک Brokercreditservice LLC.

هدف تجزیه و تحلیل: کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService.

ویژگی های موضوع تحقیق: بخش فروش شعبه کراسنویارسک Brokercreditservice LLC شامل 4 نفر است:

o رئیس بخش فروش (1 نفر)؛

o مدیر خرده فروشی (2 نفر)؛

o مدیر فروش مستقیم (1 نفر).

مدیر فروش خرده فروشی درگیر جذب مشتری است ( اشخاص حقیقی) برای خدمات شرکت، انعقاد و انجام معاملات با خدمات رسانی بعدی به این مشتریان.

مدیر فروش مستقیم مسئول جذب مشتریان (اشخاص حقوقی و غیر مقیم) به خدمات شرکت، انعقاد و انجام معاملات و انتقال این مشتریان برای خدمات بعدی به متخصص کار با مشتریان VIP است.

برای بررسی انگیزه کارکنان CF، روش های زیر انتخاب شدند که در جدول 2.2.1 ارائه شده است

بنابراین، با در نظر گرفتن روش های انتخاب شده، مطالعه انگیزه کارکنان در بخش مشتری باید در چند مرحله انجام شود:

1. تجزیه و تحلیل اسناد موجود در شعبه در مورد انگیزه کارکنان.

2. ایجاد سؤال و انجام مصاحبه با رئیس بخش فروش در مورد مشکلات ایجاد انگیزه در پرسنل بخش.

3. توسعه و اجرای نظرسنجی های کارکنان و همچنین تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده.

این مطالعه ویژگی های انگیزشی پرسنل بخش فروش در شعبه کراسنویارسک را تعیین می کند.

جدول. 2.2.1. روش های مطالعه انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"

اول از همه، این مطالعه به ما امکان می دهد تا نگرش موجود نسبت به فرآیندهای جاری در سازمان را ارزیابی کنیم و به ما کمک کند تا درک کنیم که در حال حاضر چه انگیزه هایی در کارکنان شعبه ایجاد می شود. نکته اصلی برای ما اطلاعات به دست آمده در نتیجه مطالعه انگیزه خواهد بود که بر نگرش کارکنان به جنبه هایی مانند:

موقعیت شرکت در بازار و رقابت پذیری آن؛

وفاداری به شرکت و مدیریت آن؛

درک اهداف و مقاصد پیش روی شرکت، بخش و کارمند خاص؛

نگرش نسبت به کار و سایر کارکنان؛

رضایت از شرایط کار، محتوای کار؛

رضایت از فرصت درک توانایی ها و نشان دادن ابتکار عمل؛

چشم انداز شغلی؛

عواملی که کمک یا مانع دستیابی به نتایج بهتر می شوند.

ارزیابی و آرزوها در مورد سیستم موجود انگیزه و تحریک کار.

نتایج مطالعه انگیزه کارکنان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک آی سی در زیر ارائه شده است.

1. تجزیه و تحلیل اسناد موجود در شعبه مربوط به انگیزش

تجزیه و تحلیل اسناد شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService معتبر تا پایان سال 1385 در جدول 2.2.2 ارائه شده است.

از تجزیه و تحلیل اسناد و مدارک LLC IC Brokercreditservice در مورد انگیزه، مشخص می شود که تا پایان سال 2006، سازمان دارای ساختار کلی بوده و شرح وظایف برای هر کارمند و بخش با برخی از مستندات لازم نوشته شده است. به عنوان مثال، مقررات مربوط به دستمزد و پاداش وجود ندارد.

بر اساس تجزیه و تحلیل اسناد، می توان زمینه های مشکل را در مدیریت پرسنل شعبه کراسنویارسک در زمینه انگیزش شناسایی کرد:

· اسناد موجود عمدتاً رسمی است و نسبتاً ضعیف فعالیت های کارکنان را تنظیم می کند.

· هیچ مقررات مکتوبی در مورد دستمزد و پاداش وجود ندارد، که کارکنان را با عدم درک درستی از آنچه به آنها پرداخت می شود، تهدید می کند، بنابراین پول عملکرد محرک خود را از دست می دهد. علاوه بر این، هیچ مقرراتی برای برنامه ریزی شغلی وجود ندارد، که می تواند به عنوان یک عامل انگیزشی عمل کند، به خصوص اگر کارکنان نیازهای شناسایی را ایجاد کرده باشند.

جدول 2.2.2 . تجزیه و تحلیل اسناد و مدارک شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService در مورد انگیزه تا پایان سال 1385

2. مصاحبه با رئیس بخش فروش شعبه کراسنویارسک شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService LLC.

مرحله بعدی مطالعه مصاحبه نیمه ساختاریافته با روسای بخش فروش شعبه کراسنویارسک بود که طی آن سوالات مشخص شده در پیوست 2 مطرح شد.

در نتیجه مصاحبه، اطلاعات زیر در مورد ساختار بخش، وظایف آن، روش های ارتباطی در شعبه و گروه شرکت های BrokerCreditService و همچنین مشکلاتی که در حین کار کارکنان بخش ایجاد می شود به دست آمد.

بخش فروش دارای سه متخصص و یک رئیس بخش است که دو نفر از آنها در دفتر شرکت به خرده فروشی مشغول هستند و یکی فروش مستقیم خدمات شرکت به مشتریان شرکتی و اشخاص حقوقی است.

وظیفه اصلی بخش فروش جذب مشتری به سمت خدمات شرکت است.

نتیجه اصلی فعالیت های بخش فروش انعقاد قرارداد توسط مشتری برای دریافت خدمات از شرکت است.

شاخص های عملکرد هم برای بخش و هم برای مدیران تعداد مشتریان جذب شده و میزان سرمایه جمع آوری شده است که توسط مشتریان به مدیریت شرکت منتقل می شود.

غرامت نقدی مدیران فروش شامل دو بخش است: حقوق ثابت و پورسانت (7%) بر میزان درآمد دریافتی شرکت از مشتری در مدت 12 ماه از تاریخ انعقاد قرارداد. بر دوره آزمایشیمدیر حقوق کمتری دریافت می کند و باید به سطح برنامه ریزی شده تعداد مشتریان و حجم دارایی های جذب شده برسد.

با این حال، سیستم پاداش پولی موجود به گونه‌ای است که مدیران بخش متغیری از پرداخت را دریافت می‌کنند (یعنی بخشی که باید عملکرد را تحریک کند) برای یک نتیجه (درآمد از مشتری) که اصلاً به آنها بستگی ندارد. ، اما نتیجه کار سایر کارکنان یعنی مدیران دارایی است. بنابراین، سیستم پاداش برای مدیران بخش فروش (و همچنین برای رئیس بخش فروش) به عملکرد فعالیت های خود وابسته نیست و بنابراین، سیستمی برای تحریک کارایی کار نیست.

پاداش پولی رئیس بخش فروش گیج کننده است و به عملکرد رئیس به عنوان مدیر بخش ارتباطی ندارد، مدیر را برای بهبود فناوری های فروش، آموزش مدیران، راه اندازی سیستم کنترل و برنامه ریزی فعالیت های بخش تحریک نمی کند. .

ضمناً طی مصاحبه با رئیس واحد فروش، اطلاعاتی دریافت شد مبنی بر اینکه 20 درصد از سود مالی سالانه شعبه توسط شرکت برای پاداش و پرداخت پاداش به کارکنان شعب بر اساس نتایج کار در سال اختصاص می یابد. در این صورت پاداش ها سالی یک بار پرداخت می شود. جوایز بر اساس عملکرد کل بخش، نه کارمند به صورت جداگانه، اعطا می شود و به طور مساوی بین کارکنان بخش توزیع می شود. این سیستم پرداخت پاداش، به گفته مدیر شعبه، کارمندان بخش را برای همکاری با یکدیگر ترغیب می کند.

این "سیستم" جبران در بخش فروش مستلزم یک بازنگری اساسی و تغییر به سمت پیوند دادن پاداش دریافتی به اثربخشی فعالیت های عملکردی خود و اثربخشی حل مشکلات هر متخصص به صورت جداگانه است.

آموزش و توسعه حرفه ای را نیز می توان یکی از عناصر سیستم انگیزش کار شرکتی در نظر گرفت. آموزش پیشرفته متخصصان شعبه عمدتاً از طریق خودآموزی و انباشت تجربیات شخصی و همچنین از طریق اشکال سازماندهی آموزشی مانند سمینارها و آموزش های داخلی شرکتی، راهنمایی و شرکت در برنامه های آموزشی خارجی صورت می گیرد. اما این شرکت کار سیستماتیک روی انباشتگی ایجاد نکرده است تجربه حرفه ایو پخش می کند دانش حرفه ایو مهارت ها این وضعیت تهدید خاصی برای شرکت ایجاد می کند، زیرا زمانی که کارمندان حرفه ای ترک می کنند، تمام تجربیات و دانش انباشته مشتریان آنها به طور غیرقابل برگشت شرکت را ترک می کند. در این صورت، شرکت نه تنها یک کارمند و تا حدی مشتریان، بلکه پتانسیل فکری دانش انباشته شده را نیز از دست می دهد.

اما مدیران فروش علیرغم وجود یک سیستم آموزشی منظم و هماهنگ، درک روشنی از چشم انداز حرفه ای خود ندارند و درک درستی از امکان رشد و پیشرفت شغلی در شرکت ندارند که منجر به بی انگیزگی مدیران پس از 6 تا 7 ماه می شود. کار، به درجه بالایی از نارضایتی از کار و موقعیت خود در شرکت.

سامانه تسهیلات اجتماعی در قالب بسته اجتماعی شامل امکان مرخصی استحقاقی، غرامت یک بار تولد و یک روز کاری عادی ارائه می شود. در بسته اجتماعی دسته بندی وجود ندارد، بیمه درمانی و زندگی، غرامت ورزش و ارتقای سلامت، غرامت حمل و نقل، غرامت استفاده از تلفن همراه وجود ندارد.

نگرش متخصصان به بسته اجتماعی عمدتاً خنثی-مثبت است؛ فقدان برخی از اجزای بسته اجتماعی با آرامش و نسبتاً بی تفاوت درک می شود. تنها تعداد کمی از کارشناسان در مورد نیاز به بیمه درمانی صحبت کردند.

این شرکت به طور کلی قوانین و هنجارهای رفتاری را پذیرفته است. کارکنان شعبه رفتاری مودب و دوستانه با یکدیگر دارند. برخی از آنها مدت ها قبل از اینکه در BrokerCreditService کار کنند، یکدیگر را می شناختند. کارکنان این شرکت به سنت های خود مانند جشن مشترک رویدادهای مختلف از جمله تولد کارکنان، جذب مشتریان عمده جدید و غیره احترام می گذارند و به آنها احترام می گذارند.

به طور کلی، کار بخش، به ویژه، بر اساس روحیه شرکتی کارکنان و احترام متقابل است.

3. بازجویی از کارمندان بخش فروش شعبه کراسنویارسک Brokercreditservice LLC.

در مرحله سوم مطالعه، نظرسنجی از کارکنان بخش فروش با استفاده از پرسشنامه های زیر انجام شد:

1. پرسشنامه تعیین ساختار انگیزه، عوامل رضایت از کیفیت زندگی کاری.

2. پرسشنامه برای تعیین ارزش های کاری شخصی کارکنان بخش فروش.

پرسشنامه ها در پیوست 3 ارائه شده است.

رضایت شغلی یک عنصر ارزیابی کننده نگرش نسبت به کار است و با وضعیت درونی کارمند در فرآیند کار انجام شده و با ارزیابی ذهنی وی از فعالیت کاری خود مرتبط است. رضایت شغلی از مولفه های زیر تشکیل شده است:

· رضایت از شرایط اولیه کار (سطح و سیستم دستمزد، شرایط بهداشتی و بهداشتی کار، کیفیت و سطح سازماندهی کار و مدیریت گردش کار، امنیت کارکنان و اطمینان به آینده).

· رضایت از شرایط کاری معنی دار (اهمیت و محتوای کار، عملکرد کاری، شرایط رشد و توسعه حرفه ای، روابط در گروه کاری به عنوان فرصتی برای ارضای نیازهای اجتماعی).

همانطور که مطالعات فعالیت نیروی کار نشان می دهد، رضایت شغلی مهم ترین، اما بحث برانگیزترین عامل در افزایش بهره وری و کارایی نیروی کار است. کاهش رضایت از کار خود بر کارایی کارمند تأثیر منفی می گذارد و منجر به پیامدهای منفیدر کارکنان سیستم تجاری: حقایق جابجایی کارکنان، وخامت انضباط کار و تولید، غیبت و غیبت، حقایق نگرش سهل انگارانه نسبت به اموال شرکت تا سرقت آشکار و غیره.

از طرف دیگر، یک کارمند کاملاً راضی، کارگر بدی است، او میل به پیشرفت (حرفه‌ای و شخصی) ندارد، از شدت انرژی انگیزشی او کاسته می‌شود و علاقه‌اش به اثربخشی کارش ضعیف می‌شود.

بنابراین، رضایت شغلی کارکنان نباید حداکثر، بلکه بهینه باشد. به منظور بهبود بهره وری نیروی کار، سطح معینی از نارضایتی در بین کارکنان (به ویژه در زمینه محتوای کاری) باید وجود داشته باشد.

نتایج ارزیابی رضایت شغلی پرسنل شرکت را می توان با استانداردهای زیر (مطابق با روش ارزیابی انگیزه کارکنان بر اساس استانداردهای ISO 9000) مقایسه کرد:

- سطح بالای رضایت - 3 امتیاز (با حداکثر سطح 5 امتیاز)

- سطح نرمال - از 2 تا 3 امتیاز.

- کاهش رضایت - از 0 به 2 امتیاز.

- اقدامات فوری برای بهبود رضایت مورد نیاز است - کمتر از 0 امتیاز.

مدیران فروش به وضوح از شرایط رشد و توسعه حرفه ای ناراضی هستند (0.4 امتیاز) و نارضایتی از محتوای شغل (1.4 امتیاز) وجود دارد. رضایت از شرایط محل کار در بین مدیران فروش به این دلیل است که آنها در دفتری در منطقه به اصطلاح مرکز تجاری هستند که فضای کار و شرایط زندگی واقعاً خوب است.

اگر عوامل رضایت شغلی را به‌عنوان «رشته‌هایی» در نظر بگیریم که کارمند و شرکت را به هم متصل می‌کنند، آنگاه تعداد کمی از این «رشته‌های» ضخیم و قابل اعتماد برای کارمندان شعبه باقی می‌ماند: محتوای کار (که به شرکت بستگی ندارد. خود، اما بستگی به ماهیت کار دارد، روابط در گروه کاری (فضای روانی) و بس. عوامل - "رشته ها" که یک کارمند را حفظ می کنند و به شرکت بستگی دارند (مانند سیستم پاداش، شرایط کار، شرایط رشد و توسعه حرفه ای، امنیت و ایمنی) بسیار نازک هستند و به طور قابل اعتمادی کارمندان را حفظ نمی کنند.

لازم است سیاست شرکت در رابطه با متخصصان تغییر یابد، تا آن "رشته‌هایی" که به شرکت وابسته هستند و می‌توانند به سرعت قابل تغییر باشند، "ضخیم" شوند.

مدیریت شرکت باید به نمرات پایین رضایت از سیستم مدیریت فرآیند کار (1.2 امتیاز) نیز توجه کند. چنین ارزیابی از مدیریت شرکت حاکی از مشکلات مدیریت منظم و مشکلات از نظر نظم سازمانی است.

گام دوم در انجام یک نظرسنجی از کارکنان بخش فروش، شناسایی ارزش های کاری اساسی کارکنان و ساختار انگیزه کاری آنها بود. این مطالعه مطابق با تئوری سلسله مراتب نیازهای مزلو و نظریه انگیزش کار هرزبرگ انجام شد.

ارزش‌های کار (یعنی آنچه برای کارمند مهم است، با ارزش است، چه چیزی او را به کار تحریک می‌کند) را نیز می‌توان به عوامل اساسی (بهداشتی) تقسیم کرد (یعنی عواملی که نارضایتی شغلی را کاهش می‌دهند، اما انگیزه کار مؤثر را ایجاد نمی‌کنند. و عوامل محتوایی (محرک ها) که تغییر مطلوب آنها میزان رضایت کارکنان را افزایش می دهد و تغییر نامطلوب آن را کاهش می دهد اما عملاً باعث نارضایتی نمی شود. این عوامل عمدتاً با محتوای کار تعیین می شوند، یعنی برای کارمند درونی هستند و او می تواند بر آنها تأثیر بگذارد. این موارد عبارتند از: رشد شخصی و حرفه ای، محتوای کاری، استقلال و مسئولیت پذیری، شناخت همکاران، نتایج کار. بنابراین، ارتباط تنگاتنگی بین انگیزه و ارزش‌های کارکنان و تأثیر ساختار ارزش‌ها بر ساختار انگیزه کاری وجود دارد.

نتایج بررسی به وضوح در نمودار 2.2.2 ارائه شده است.

نمودار نشان می دهد که برای کارکنان شعبه ارزش های اولویت عبارتند از: رشد و توسعه حرفه ای (100%)، سپس دستمزد بالا (82%)، کار معنی دار (80%) و استقلال در کار (60%).

شعبه با استخدام کارمندان نوع مدرنانگیزه کاری و ساختار مترقی ارزش های اخلاق کار.

غلبه ارزش‌های مرتبط با رشد شخصی، کار معنادار و استقلال برای کارگران روشنفکر و بسیار حرفه‌ای (یا کسانی که در تلاش برای تبدیل شدن به آن هستند) معمول است و ارزش دستمزدهای بالا نشان می‌دهد که آنها کاملاً با شرایط بازار مدرن سازگار هستند. ساختار ارزش های کار نشان می دهد که این کارکنان در واقع همان کارکنان تغییر یافته ای هستند که در بالا مورد بحث قرار گرفت. بر این اساس، آنها به یک سیستم مدرن روابط با شرکت، یک سیستم جدید جبران خسارت با هدف رفع نیازهای کارکنان برای رشد حرفه ای و شغلی شخصی، فرصت دریافت حقوق مناسب و فرصتی برای احساس مراقبت از شرکت نیاز دارند.

برای شناسایی مشکلات بر اساس نتایج نظرسنجی از کارکنان، لازم است نتایج حاصل از تعیین میزان رضایت کارکنان بخش از عوامل مختلف کار در سازمان (پرسشنامه شماره 1) که مشخص کننده شرایط کار موجود در سازمان است، مقایسه شود. شرکت با نتایج حاصل از تعیین ارزش نیروی کار متخصصان شعب (پرسشنامه شماره 2).

بنابراین، نظرسنجی از کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک BrokerCreditService LLC به ما امکان می دهد نتایج کلیدی زیر را بگیریم:

در شرکتی که دوره رشد سریعی را تجربه می کند، مشکلات معمولی در زمینه مدیریت منظم وجود دارد:

- سیستم ناکافی توسعه یافته نظم سازمانی، عدم تعریف و تثبیت در اسناد داخلی شرکت قوانین، هنجارها و استانداردهای تولید و رفتار شرکتی کارکنان.

- توسعه ناکافی مقررات سازمانی منجر به کنترل ناکافی شرکت و نارضایتی کارکنان از سازماندهی فرآیند کار می شود. این بیانیه یک فرضیه کاری است، زیرا موضوع اصلی این کار بهبود سیستم انگیزش بوده و مشکلات سیستم مدیریت شرکت مورد تحقیق دقیق تری قرار نگرفته است. برای شناسایی مشکلات و تنگناها و ارائه توصیه های آگاهانه، لازم است کارهای ویژه ای انجام شود که هدف آن بهینه سازی و بهبود مدیریت در شرکت باشد.

2.3 نتایج کلیدی مطالعه انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"

نتیجه مطالعه انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC Brokercreditservice با استفاده از سه روش منتخب (تحلیل اسناد، مصاحبه با رئیس بخش و نظرسنجی کارکنان) شناسایی مشکلات انگیزش شعبه است. کارکنان، که در جدول 2.3.1 ارائه شده است

جدول 2.3.1. مشکلات در سیستم انگیزش کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"

توجه: مراحل تجزیه و تحلیل:

1 - تجزیه و تحلیل اسناد

2- مصاحبه با مدیر

سیستم جبران خسارت موجود در بخش فروش عملکرد مدیران فروش را تحریک نمی کند، زیرا اندازه پرداخت های متغیر (انگیزه) مستقیماً به عملکرد فعالیت های آنها بستگی ندارد.

فقدان یک استراتژی مشخص و تجویز شده برای چشم انداز ارتقاء مدیران در نردبان شغلی در شرکت منجر به بی انگیزگی کارکنان بخش، کاهش (به مرور زمان) اثربخشی کار آنها و ترک شرکت می شود (و، همانطور که می دانیم، بدترین ها ترک نمی کنند).

این شرکت مقررات دستمزدی ندارد که در نتیجه معیارهای مشخصی برای تعیین و افتراق دستمزد کارکنان وجود ندارد.

علیرغم اینکه روسای بخش می توانند معیارهای احتمالی را برای ارزیابی کار کارکنان خود فهرست کنند (عدم شکایت از مشتریان، عدم خروج مشتریان، تعداد مشتریان جذب شده، ارضای نیاز مشتریان به اطلاعات و ...) معیارها هنگام محاسبه دستمزد واقعی متخصصان استفاده نمی شود. کارکنان درک روشنی از چرایی دریافت دستمزد، اقداماتی که انجام می دهند می تواند بر افزایش دستمزد، وضعیت یا بهبود نگرش مدیریت نسبت به آنها تأثیر بگذارد، ندارند. معیارهایی برای ارزیابی عملکرد کارکنان تدوین نشده است.

کارکنان انگیزه ای برای انجام کارها با کارایی بیشتر و سریع تر ندارند، از جمله به دلیل فقدان مقررات در مورد پاداش برای کارکنان.

در طول فعالیت شرکت، مدیریت شعبه اهمیت کار انجام شده توسط مدیران بخش فروش را تشخیص نمی دهد. نه تنها هیچ شناخت مادی از اهمیت کار وجود ندارد (دستمزدها متمایز نیست)، بلکه از نظر مدیریت نیز تفاوتی وجود ندارد. بنابراین، کارمندی که در حال حاضر به دنبال مشتریانی است که به طور بالقوه می توانند درآمد زیادی برای شرکت به ارمغان بیاورند، ممکن است با انجام کارهای معمولی ساده، به عنوان مثال، ارسال مکاتبات مختلف، حواسش پرت شود.

شرح وظایف کارکنان شعبه رسمی است و اجرای آن توسط مدیریت نظارت نمی شود. بنابراین، علیرغم این واقعیت که وظایف بخش ها و روش های تعامل آنها مشخص شده است، اغلب روند اجرای وظایف کارکنان و ادارات با تاخیر مواجه می شود.

فقدان برنامه حمایت اجتماعی کاری برای کارکنان شرکت که شامل اجرای انواع پرداخت های اجتماعی از جمله پرداخت کوپن های آسایشگاهی در صورت بیماری کارکنان، پرداخت غرامت پولی برای حوادث در خانواده کارکنان می شود. این واقعیت که این گونه پرداخت ها توسط کارکنان به عنوان اقدامات یکباره تلقی می شود و در آن به عنوان انگیزه اضافی برای انجام وظایف آنها در نظر گرفته نمی شود.

با توجه به تمام مشکلات فوق، کارکنان برای جذب مشتریان جدید تلاش نمی کنند، بر اساس یک طرح توسعه یافته عمل می کنند، به دنبال راه های جدید برای جذب مشتری نمی گردند و بر این اساس برای بهینه سازی کار خود تلاش نمی کنند.

افزایش حجم به خودی خود به دلیل تصویر تثبیت شده شرکت اتفاق می افتد، اما این "نقطه قوت" به اندازه کافی موثر عمل نمی کند. بلند مدت. سیستم انگیزشی موجود می تواند بر نتایج مالی شعبه و کل شرکت تأثیر منفی بگذارد، زیرا از آن است کار کارآمدمتخصصان بخش فروش به رشد نتایج شرکت و حفظ موقعیت پیشرو آن در بازار مالی بستگی دارند.

بررسی مشکلات انگیزه کارکنان شعبه کراسنویارسک شرکت سرمایه گذاری "Brokercreditservice" از اهمیت عملی خاصی برخوردار است: تجزیه و تحلیل اسناد، مصاحبه با مدیر و پرسش از کارکنان شعبه امکان شناسایی مهم ترین مشکلات در حال حاضر را فراهم می کند. در سیستم انگیزش کارکنان شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice" و همچنین تعیین مناطق اولویت دار راه حل برای این مشکلات.

3.1 اقدامات برای بهبود سیستم انگیزه برای کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService LLC

در نتیجه مطالعه انگیزه کارکنان شعبه کراسنویارسک IC، مشخص می شود که برای عملکرد مؤثرتر متخصصان، لازم است تعدادی از اقدامات با هدف بهبود سیستم انگیزه موجود اجرا شود.

برای بهبود سیستم انگیزشی موجود، ایجاد یک برنامه انگیزشی ضروری است. در مرحله تجزیه و تحلیل، اطلاعات دریافتی در مورد سیستم انگیزشی موجود خلاصه شد، عوامل اصلی کاری که باعث نارضایتی کارکنان شعبه می‌شود و همچنین ارزش‌های کاری غالب کارکنان شعبه شناسایی شد.

برای بهبود مؤثرتر سیستم انگیزشی موجود، باید از جنبه های مثبت موجود در سازمان حداکثر استفاده را کرد و سعی کرد به سرعت عواملی که بیشترین نارضایتی را در بین کارکنان بخش فروش ایجاد می کند، حذف کرد.

تدوین برنامه ای برای بهبود سیستم انگیزشی بر اساس اصول زیر انجام خواهد شد:

رفع مشکلات ذکر شده در بالا؛

ترکیبی بهینه از منافع مادی کارکنان و اصول سیاست جبران خسارت شرکت؛

بهره وری اقتصادی؛

توسعه ویژگی های کارکنان مانند خلاقیت و جستجوی فعال را ارتقا دهید ویژگی های اضافیبرای کسب و کار؛

رقابت پذیری، توانایی جذب نیروی انسانی لازم برای دستیابی به اهداف تجاری سازمان.

در مرحله اجرای برنامه انگیزشی لازم است:

1. یک برنامه اقدام خاص تهیه کنید.

2. تعیین مراحل اجرای طرح و تعیین مسئولیت برای هر مرحله.

3- سازگار باشید:

· روشهای جدید پاداش و تنبیه باید از لحظه معینی وارد عمل شوند که باید از قبل اعلام و در زمان اقدام آنها یک بار دیگر تأیید شود. همین امر باید در مورد لغو آنها نیز صدق کند.

· روش های جدید پاداش و تنبیه باید فقط در مورد اقدامات کارکنان انجام شود که از زمان اعلام رسمی شروع برنامه انگیزشی جدید انجام شده است.

4. اعمال کنترل بر خود اجرا.

در روند اجرای یک برنامه انگیزشی، مشکلات زیر ممکن است ایجاد شود:

فقدان اهداف قابل دستیابی واقع بینانه؛

عدم حضور کارکنان ابزار لازمبرای حل مشکلات تعیین شده؛

اقدامات نادرست مدیریت؛

قدرت دوگانه (تفاوت در خواسته های رهبران)؛

فعالیت کم سازمان در استفاده از ابزارهایی مانند بازاریابی، تبلیغات، فعالیت تبلیغاتی.

عدم تقاضا برای یک محصول یا خدمات در بازار؛

تصویر منفی از شرکت؛

جو روانی نامطلوب؛

اقدام انگیزشی باید به صورت زیر شکل گیرد:

1. ذکر نتیجه مطلوب و معیارهای ارزیابی آن ضروری است.

2. ذکر "بسته انگیزشی" و شرایط دریافت آن (به طور کامل یا با عناصر فردی تقویت شده) ضروری است.

3. اگر بسته تشویقی حاوی پیشنهادهایی باشد که به کارمند اجازه می دهد نیازهای خود را برآورده کند (یعنی چیزی برای او جذاب باشد)، کارمند برای به دست آوردن آنها تلاش می کند. یعنی انگیزه هایی (دلایل) برای عمل در جهت تعیین شده خواهد داشت. این بدان معناست که پیشنهادات دارای قدرت انگیزشی خواهند بود.

4- هرچه فرصت برآورده کردن مهم ترین نیازهای کارمند دقیق تر باشد و امکان دستیابی (دریافت) آنها واقع بینانه تر باشد، اثر انگیزشی قوی تر خواهد بود.

5. کارمند پاداش انگیزشی دریافتی را با انتظار مقایسه می کند.

6. اگر نتیجه مقایسه مثبت باشد، یعنی کارمند راضی باشد، اثر انگیزشی تثبیت می شود.

با در نظر گرفتن کلیه مفاد فوق در مورد استفاده از بسته انگیزشی در فرآیند اجرای برنامه انگیزشی در شرکت، توصیه های زیر برای حل مشکلات شناسایی شده در نتیجه تجزیه و تحلیل انگیزه متخصصان در فروش ارائه شد. بخش کراسنویارسک شعبه کراسنویارسک LLC IC Brokercreditservice، برای بهبود انگیزه کارکنان و افزایش کارایی کار آنها (جدول 3.1.1).

جدول. 3.1.1. فعالیت برای بهبود انگیزه متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"

توسعه مقررات دستمزد امکان تعیین رسمی مکانیسم ایجاد، شکل و سیستم دستمزد، اندازه و نحوه تکمیل دستمزد را فراهم می کند و همچنین معیارهای روشنی را برای تمایز دستمزد کارکنان بخش فروش ایجاد می کند.

به عنوان مثال، در مقررات دستمزد در مورد نحوه محاسبه دستمزد، پیشنهادات زیر ممکن است ارائه شود:

حقوق متخصصان از اجزای زیر تشکیل می شود:

حقوق ثابت کارمند که مطابق با موقعیت شغلی تعیین شده و بدون توجه به اجرای طرح پرداخت می شود.

بخش متغیر پاداش (پاداش) باید به عملکرد خود مدیر بستگی داشته باشد، به عنوان مثال. به شاخص های عملکرد هر متخصص به صورت جداگانه مرتبط است.

برای مدت خدمت در شرکت، به کارکنان بخش فروش پاداش های زیر به عنوان درصدی از حقوق پایه تعلق می گیرد:

تا 1 سال - بدون کمک هزینه

1 تا 3 سال - 10٪ حقوق پایه؛

بیش از 3 سال - 25٪ حقوق اولیه.

جوایز:

20% از نتیجه مالی سالانه شعبه به پرداخت پاداش سالانه به کارکنان اختصاص می یابد، در حالی که پرداخت پاداش بسته به عملکرد کل بخش محاسبه می شود و نه برای هر کارمند به صورت جداگانه.

این مقاله پیشنهاد می‌کند سیستم موجود را بهبود بخشد و پاداش سالانه را به صورت فصلی به عنوان پاداش به هر کارمند (EP)، بسته به انطباق نتایج کار متخصصان با معیارهای ارزیابی عینی، توزیع کند. در این صورت غرامت آنقدر زیاد نخواهد بود، بلکه کافی و مکرر برای رفع نیازهای مادی متخصص و ایجاد انگیزه در انجام کار خواهد بود.

طرح تعهدی PS:

بر اساس نتایج فعالیت های شرکت، 20٪ از سود دریافتی برای سه ماهه بین هر متخصص شرکت بر اساس این اصل توزیع می شود: متخصص چه سهمی از حقوق (W) از صندوق حقوق عمومی دریافت می کند. شعبه (WF)، همان سهم از پاداش از کل صندوق پاداش به او تعلق می گیرد، به عنوان مثال: PS = (PF * ZP)/FZP، که در آن

PS - پاداش کارمند؛

PF - صندوق پاداش (20٪ از نتیجه مالی شرکت برای 3 ماه)

حقوق - حقوق و دستمزد کارمند که مطابق با موقعیت شغلی تعیین شده و بدون توجه به اجرای طرح پرداخت می شود.

FZP – صندوق عمومیحقوق شعبه

در همان زمان، 20٪ از PS در صندوق پاداش مدیر شعبه (BDF) نگهداری می شود که توسط خود مدیر با در نظر گرفتن ارزیابی عینی انتصاب وی توزیع می شود.

علاوه بر سیستم فوق مبنی بر پرداخت یک قسمت متغیر به کارکنان، می توان با توجه به نتایج کل بخش، پرداخت پاداش به کارکنان هر بخش را به قسمت متغیر اضافه کرد. بنابراین، به عنوان مثال، اگر کل بخش به طور کلی 10٪ از برنامه سالانه فراتر رفت، باید به هر کارمند بخش در ماه آخر سال پرداخت شود: کل حقوق + حقوق کل * 0.1

چنین سیستم پاداش برای متخصصان متخصصان را برای دستیابی به اهداف خود تحریک می کند و پتانسیل آنها را برای کار افزایش می دهد، زیرا سهم در نتیجه مالی کلی هر متخصص و کل بخش را در نظر می گیرد.

لازم است به صورت کیفی و شاخص های کمیارزیابی کار کارکنان بخش فروش به منظور استفاده از آنها در ارزیابی عینی سیستم پرداخت PS، در حالی که شاخص های کیفیت توسط مدیر شعبه ارزیابی می شود و با تصمیم وی ممکن است در نظر گرفته نشود.

شاخص های کمی - تعداد مشتریان، حجم وجوه جمع آوری شده، عدم وجود شکایات موجه از مشتریان.

شاخص های کیفی - تسلط بر تکنیک های فروش و ارتباط با مشتریان،

در این مورد، اثربخشی با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

عملکرد کلی = Res1 · Res2 · Res3

حق الزحمه طبق فرمول محاسبه می شود:

کل حقوق = حقوق + حقوق * عملکرد کلی

ماهانه

کل حقوق = حقوق + حقوق * عملکرد کلی + سه ماهه PS

طرح (نرخ تولید تعیین شده برای یک دوره معین، استاندارد عملکرد) - می تواند بر اساس مقادیر متوسط ​​بهره وری مدیران محاسبه شود و می تواند حدود 70٪ از حداکثر ارزش باشد.

لازم است حداقل سطح عملکردی ایجاد شود که کمتر از آن مدیران فقط حقوق ثابت دریافت کنند و PS آنها در PFD ذخیره شود و اگر کارمند برنامه سالانه را طی سه فصل آینده انجام دهد، طبق آن حقوق به او پرداخت می شود. + آن قسمت از PS که به PFD منتقل شده است ، اگر کارمند برنامه سالانه را انجام ندهد ، قسمت باقی مانده آن به طور غیرقابل برگشت به PFD منتقل می شود.

اگر از طرح فراتر رود و تمام معیارها رعایت شود، پاداش مطابق با افزایش حجم فروش افزایش می یابد:

حجم بیش از 10٪ => پاداش کل * 1.1;

با 20%=>پاداش کل * 1.2 و غیره.

دستمزد رئیس بخش بسته به نتایج کل بخش فروش پرداخت می شود و شامل موارد زیر خواهد بود:

- حقوق ثابت؛

پاداش (به عنوان درصدی از حقوق) برای عملکرد بخش (یک بار در سه ماهه)، برای انجام و بیش از برنامه های تعیین شده برای بخش، یعنی:

حقوق * عملکرد کلی 1 مدیر

دستمزد رئیس

حقوق * عملکرد کلی 2 مدیر فروش

حقوق * عملکرد کلی 3 مدیر

مقیاس پاداش سه ماههو پاداش سالانه مشابه محاسبات برای متخصصان محاسبه می شود.

ایجاد سیستمی برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش فروش منجر به شناسایی و استفاده از دو یا سه شاخص کلیدی برای ارزیابی عملکرد کارکنان بخش می شود که بسته به ویژگی های کار یک کارمند واحد خاص مورد استفاده قرار می گیرد. در نتیجه، کارکنان بخش در کار خود تلاش خواهند کرد تا دقیقاً این شاخص‌های کلیدی را بهبود بخشند تا ارزیابی کار انجام شده را به حداکثر برسانند، که منجر به افزایش کارایی هر یک از کارکنان و افزایش شاخص‌های عملکرد لازم در سازمان می‌شود. بخش به عنوان یک کل

توصیه هایی برای توسعه روش های اضافی برای پاداش دادن به کارکنان. ایجاد مقرراتی در مورد روش های تشویقی اضافی، استفاده از مشوق های غیرمادی را برای کار کارکنان بخش فروش امکان پذیر می کند.

o پاداش با نشان های مارک دار.

o نامه های قدردانی و گواهی به کارکنان برجسته؛

o اعلامیه قدردانی؛

o ارائه هدایای ارزشمند بر اساس علایق خاص.

o ارسال به سمینار، کنفرانس، خارج از شهر محل استقرار شعبه در مورد موضوع مورد علاقه کارمند؛

o گواهی برای ناهار با اعضای خانواده یا دوستان در بهترین رستوران هاشهرها؛

o قرار دادن سوابق مختلف از دستاوردهای کارمند در پرونده شخصی وی.

o قدردانی کلامی

o صدور یادداشت ویژه ای که در سراسر شرکت توزیع شده و از طرف مدیریت از کارمند تشکر می کند.

o ساعات کاری انعطاف پذیر؛

o قرار دادن عکس در یک روزنامه شرکتی یا در برگه اطلاعات.

o تی شرت، پیراهن، لیوان و غیره با یک علامت خاص (به عنوان مثال، "یکی از بهترین ها")؛

o ارسال یادداشت های تشکر از مشتری به طوری که همه بتوانند آنها را ببینند.

o اشتراک در مجلات گران قیمت، پرداخت برای عضویت در باشگاه ها یا انجمن های انتخابی کارمند و غیره؛

برای درک اهمیت کار توسط کارکنان بخش فروش، می توان فعالیت های زیر را توصیه کرد:

o هفته ای یک بار جلسات شرکتی شعبه برگزار شود که در آن کلیه متخصصان بتوانند مشکلات شرکت را مطرح کنند و پیشنهادات خود را برای حل آنها مطرح کنند و نتایج کار کل شعبه و به طور خاص کارکنان را در مورد کار اعلام کنند. انجام شده.

o نصب استند اطلاعاتی در سالن مشترک که نتایج کار بخش و دستاوردهای ویژه کارکنان را برجسته می کند. اطلاعات باید ماهانه یا در مناسبت های اطلاعاتی خاص (دریافت جوایز) به روز شود.

توسعه یک برنامه اجتماعی نیاز کارگران به ایمنی را برآورده می کند و همچنین برخی از مشکلات مالی کارکنان را حل می کند. مزایای اجتماعی ارائه شده در جدول 3.1.2 را می توان در برنامه اجتماعی کارکنان بخش فروش شعب گنجاند.

جدول 3.1.2. پرداخت های اجتماعی احتمالی به کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService

اقدامات پیشنهادی سیستم انگیزه را برای کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService بهبود می بخشد.

توسعه توصیه هایی برای برنامه ای برای معرفی اقداماتی برای بهبود انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService.

در مرحله بعدی، توصیه هایی برای اجرای فعالیت های پیشنهادی ارائه می شود - اجرای آنها با تعیین افراد مسئول و مهلت. طرح اجرای اقدامات پیشنهادی برای بهبود انگیزه متخصصان در بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService در جدول ارائه شده است. 3.2.1

جدول 3.2.1. طرح اجرای اقدامات پیشنهادی برای بهبود انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC "Brokercreditservice"

تامین منابع مالی برای اجرای این فعالیت ها ضروری است. تجزیه و تحلیل فعالیت های پیشنهادی نشان می دهد که توسعه و اجرای یک سیستم معیارهای ارزیابی عملکرد نیازی به بودجه ندارد، در حالی که سایر فعالیت ها نیازمند جذب منابع مالی اضافی هستند.

برای اجرای اقدامات پیشنهادی برای بهبود انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService، می توان از منابع تامین مالی زیر استفاده کرد:

o هنگام اجرای مقررات دستمزد و معرفی سیستم تمایز دستمزد کارکنان بخش فروش، جذب مقدار قابل توجهی وجوه اضافی مورد نیاز نخواهد بود، زیرا صندوق دستمزد موجود با استفاده از ضوابط تعریف شده در بخش، بین کارکنان بخش توزیع مجدد خواهد شد. مقررات دستمزد

مدیریت شرکت آمادگی دارد مبلغ مورد نیاز را از محل سود خالص شعبه جهت اجرای برنامه اجتماعی پیشنهادی تخصیص دهد.

بنابراین، اجرای اقدامات پیشنهادی برای بهبود انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC Brokercreditservice مستلزم جذب مقدار نسبتاً کمی از وجوه در مقایسه با درآمد حاصل از سفارش مشتری متوسط ​​​​شرکت است. که حدود 500 هزار روبل است، در حالی که شرکت آماده تخصیص وجوه مشخص شده است.

در عین حال، اجرای اقدامات پیشنهادی باعث بهبود انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک LLC IC BrokerCreditService و افزایش کارایی کار آنها می شود که به نوبه خود منجر به افزایش قابل توجهی در شرکت خواهد شد. درآمد.

نتیجه

انگیزش کارکنان یکی از جایگاه های اصلی مدیریت پرسنل را به خود اختصاص می دهد، زیرا عامل مستقیم رفتار آنهاست. جهت دهی کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان اساساً وظیفه اصلی مدیریت پرسنل است. منافع مدیریت در عملکرد مؤثر کارکنان آشکار است، همانطور که این واقعیت که زمان و پول سرمایه‌گذاری شده برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار تا حد امکان کارآمد، بازپرداخت می‌شود.

رویکردهای زیادی برای ایجاد انگیزه برای یک سازمان وجود دارد، اما آنها برای هر سازمان متفاوت خواهند بود. این کار مطالعه انگیزه مدیران بخش فروش شعبه کراسنویارسک BrokerCreditService Company LLC را انجام داد. امروزه، شرکت سرمایه گذاری BrokerCreditService یکی از شرکت های پیشرو و در حال توسعه پویا در بازار سهام روسیه است. سرمایه فکری بالای این شرکت به آن اجازه می دهد تا جایگاه پیشرو خود را محکم حفظ کند و کیفیت خدمات ارائه شده به مشتریان را به طور مداوم بهبود بخشد.

مدیریت این شرکت نتیجه موفقیت بلندمدت خود را در کسب و کار در یک تیم منتخب از متخصصان بسیار ماهر و همچنین یک پایگاه قوی مادی و فنی می بیند.

هدف استراتژیک اصلی شرکت افزایش کارایی عملیات شرکت و همچنین بهبود کیفیت خدمات به مشتریان است.

شعبه کراسنویارسک 14 متخصص و مدیر شعبه را استخدام می کند. این شرکت دارای دو بخش است که از نظر عملکردی به هم مرتبط هستند. یکی از این بخش ها، دپارتمان مستقیم و خرده فروشیخدمات شرکت در بورس

بخش فروش یکی از مهم ترین بخش های شعبه است، زیرا در اینجا کار مستقیم با مشتریان شرکت انجام می شود و قراردادها و معاملاتی را منعقد می کند که برای شرکت درآمدزایی می کند. کارمندان بخش فروش مسئول جذب مشتریان جدید، توسعه تماس ها و خدمات رسانی به مشتریان فعلی هستند.بنابراین بسته به در دسترس بودن کالا بخش سازمان یافتهفروش تصویر اکثر ساختارهای سرمایه گذاری را شکل می دهد. بخش فروش آی سی حوزه ای برای جذب مشتری و خدمات است که چهره یک سازمان مالی و سرمایه گذاری و موفقیت کسب و کار را در کل تعیین می کند.

وظیفه اصلی بخش فروش جذب و مشاوره مشتریان در مورد فعالیت های شرکت و انجام سریع معاملات است. هدف استراتژیکاین بخش برای جذب و حفظ بیشترین تعداد مشتریان "بزرگ" است. بنابراین، هنگام ایجاد سیستم موثرانگیزه، کارکنان این بخش خاص می توانند واقعاً کارایی شعبه و کل شرکت را به طور کلی افزایش دهند.

مطالعه انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک شرکت BrokerCreditService LLC با استفاده از روش های زیر انجام شد: تجزیه و تحلیل اسناد مربوط به سیستم انگیزش متخصصان شعب، مصاحبه در قالب یک نظرسنجی نیمه ساختاریافته با رئیس بخش فروش، پرسش از کارکنان بخش فروش برای شناسایی پروفایل های انگیزشی اصلی و ارزش های کاری.

در نتیجه این مطالعه، مشکلات سیستم انگیزشی موجود برای کارکنان بخش فروش شناسایی شد، از جمله فقدان معیارهای مشخص برای تمایز دستمزد، فقدان سیستم تجویزی مشوق ها و پاداش ها و فقدان حمایت اجتماعی فعال. برنامه برای متخصصان شرکت

در نتیجه تجزیه و تحلیل مشکلات شناسایی شده، اقدامات خاصی برای حل هر یک از آنها پیشنهاد شد، از جمله توصیه هایی برای تدوین و اجرای مقررات رسمی در مورد تشویق ها و پاداش ها، مقررات رسمی در مورد دستمزد و حمایت اجتماعی از متخصصان و روش های غیر قانونی. - مشوق های مادی

بر اساس تجزیه و تحلیل مشکلات موجود در کار، برنامه ای برای اجرای فعالیت ها پیشنهاد شد که زمان اجرا و مسئولین اجرای هر فعالیت و همچنین منابع مالی احتمالی برای این فعالیت ها را مشخص می کند.

اجرای اقدامات پیشنهادی برای بهبود انگیزه کارکنان بخش فروش شعبه کراسنویارسک BrokerCreditService Company LLC منجر به افزایش کارایی کار آنها و افزایش قابل توجه درآمد شرکت می شود.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. آرمسترانگ M. تمرین مدیریت منابع انسانی / M. Armstrong. – سن پترزبورگ: پیتر، 2004.

2. Belokurova M.E. انگیزه و ویژگی عوامل انگیزشی در روسیه / www.hrm.ru.

3. Verbitsky A., Kruglikov V. یادگیری متنی: شکل گیری انگیزه // آموزش عالیدر روسیه، 1998. – شماره 1، ص. 19-23.

4. Verkhoglazenko V. سیستم انگیزش پرسنل // مشاور مدیر، 2002. - شماره 4، 15-18.

5. Vesnin V.R. مدیریت عملی پرسنل / V.R. وسنین/ – م.: اقتصاد، 1377

6. ویخانسکی O.S. مدیریت /O.S. ویخانسکی، A.I. Naumov/ – M.: Gardariki, 2003

7. Vyrkovsky A.A., Bocharsky K.A. جستجو برای انگیزه // راز شرکت، 2005 - شماره 14، ص. 28-33.

8. اولانوف ال.جی. ارزیابی تخصصی در مدیریت / L.G. اولانوف، V.A. کوتوزوف / - M.: اقتصاد، 1999

9. Korotkov E.M. مفهوم مدیریت /EM. کوروتکوف/ – M.: UNITI، 2001

10. Kudashkina E. موارد غیر قابل جایگزینی وجود دارد: آنها باید درک و قدردانی شوند / www.hrm.ru.

11. لئونتیف الکسی نیکولاویچ. برگزیده آثار روانشناسی. / فعالیت. آگاهی. شخصیت /، ج 2، م.: «آموزگاری».، 1362.

12. Magura M.I. انگیزه کار پرسنل و کارایی مدیریت // مدیریت پرسنل 2003 – شماره 6 ص 6-9.

13. Maeva N.V. برنامه انگیزشی برای بخش فروش: استاد موفقیت یا راه رسیدن به قلب یک کارمند از طریق انگیزه های او نهفته است - M.: مرکز آموزش حرفه ای، 2005.

14. Maeva N.V. برنامه انگیزشی برای بخش فروش: هویج، چوب و دام / N.V. Maeva/ – M.: مرکز آموزش حرفه ای، 2004.

15. Maeva N.V. مدیریت پرسنل / N.V. Maeva / - M.: مرکز آموزش حرفه ای، 2005.

16. Makushkina N.D. مدیریت شخصی. مجتمع آموزشی و روش شناسی. کراسنویارسک: KrasGU، 2003.

17. مدیریت. کتاب درسی / غلاف. ویرایش تومیلووا V.V. – م.: «یورایت- اخلاط». 2003

18. میتین ا. روابط مدیریتی با افراد مستعد. http://www.hrm.ru، 2000

19. Rezanova V.A. روانشناسی مدیریت. آموزش/V.A. Rezanova/ – M.: JSC "Intel-Sintez Business School". – 1999.

20. Samygin S.I. مدیریت پرسنل./S.I. سامیگین، ال.دی. Stolyarenko / - روستوف n/d: انتشارات "ققنوس"، 1997.

21. فرهنگ لغات بیگانه. اد. I.V. لخینا و پروفسور. F.N. پتروا. - M.: UNVES.، 1995

22. مدیریت پرسنل در تولید. کتاب درسی برای دانشگاه ها / پاد. ویرایش شده توسط پروفسور Shatalova N.I.، Burmakova N.M. – M.: یونیتی – دانا. 2003

23. مدیریت پرسنل. کتاب درسی / ویرایش. Bazarova T.Yu.، Eremina T.L. - http://www.hrm.ru، 2001

24. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / زیر. ویرایش تی یو. بازاروا، بی.ال. ارمینا. - م.: بانک ها و صرافی ها، یونیتی، 1998

25. مدیریت منابع انسانی. دایره المعارف / غلاف. ویرایش پولا ام.، وارنر ام. سن پترزبورگ: «پیتر»، 2001

26. Khlebnikov D.V. کاربرد هرم سلسله مراتب نیازهای مزلو در طراحی یک سیستم انگیزشی، http://manaderment.com.ua. 2003

27. Chernova A. مزایای به زبان روسی: اصول تشکیل بسته های جبران خسارت. http://www.hrm.ru، 2003

28. چوگونوا آ.اس. آنچه کارکنان می خواهند // راز شرکت، شماره 14، 04/11/2005.

29. Shackleton R. Motivation - رویکردی در حال تغییر. www.personal-mix.ru، 2002

30. Shekshnya S.V. مدیریت شخصی سازمان مدرن. راهنمای آموزشی و کاربردی / S.V. Shekshnya/ – M.: CJSC "Business School "Intel-Sintez"، 2002.

31. Elyasheva M.I. مدیریت تغییرات سازمانی (مدیریت عمومی) / M.I. الیاشوا/ – کراسنویارسک: دانشگاه دولتی کراسنویارسک، 2003

32. Yadov V.A. راهبرد تحقیق جامعه شناختی. توصیف، تبیین، درک واقعیت جامعه شناختی / V.A. Yadov / - M.: "Dobrosvet"، 2001

معرفی

مبانی نظری انگیزه برای کار موثر

1 نقوش و انواع آنها

2 تأثیر رابطه "پایان - معنی" بر یک شخص

3 سیستم های انگیزشی

4 نظریه انگیزش و سبک های مدیریت

5 انگیزه برای فعالیت های تولیدی موثر

6 ساختار درآمد یک کارمند شرکت

7 اشکال و سیستم های دستمزد

8 نتیجه گیری فصل

ویژگی های Nevskaya Classics LLC و تجزیه و تحلیل فعالیت های آن

1 تاریخچه شرکت

2 خدمات ارائه شده

3 رقابت پذیری شرکت

4 درجه مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای مدیریتی

5 ساختار سازمانی شرکت

6 کارایی و مقرون به صرفه بودن ساختار مدیریت

7 ترکیب پرسنلشرکت ها

8 تعداد پرسنل، برنامه کاری

9 سیستم مدیریت پرسنل سازمانی

10 اشکال و سیستم های پاداش مورد استفاده در سازمان

11 گردش مالی شرکت

توسعه اقدامات برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان

1 هدف از توسعه پروژه

2 معرفی اشکال جدید پاداش

3 تنظیم وضعیتی سطح سودآوری پروژه

4 معرفی جریمه های پولی

5 نتیجه گیری فصل

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

در مدیریت مدرن، جنبه های انگیزشی اهمیت فزاینده ای پیدا می کنند. انگیزه پرسنل ابزار اصلی تضمین استفاده بهینه از منابع، بسیج در دسترس است منابع انسانی. هدف اصلی فرآیند انگیزش کسب حداکثر بازده از استفاده از منابع نیروی کار موجود است که افزایش اثربخشی و سودآوری کلی شرکت را ممکن می‌سازد.

یکی از ویژگی های مدیریت پرسنل در دوران گذار به بازار، نقش فزاینده شخصیت کارکنان است. بر این اساس، نسبت انگیزه ها و نیازهایی که سیستم انگیزشی می تواند بر آنها تکیه کند تغییر می کند. امروزه شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارکنان از هر دو روش پاداش مالی و غیر مالی استفاده می کنند. در این میان، نه تئوری مدیریت و نه عملکرد مدیریت پرسنل تصویر مشخصی از رابطه بین جنبه های فردی حوزه انگیزشی کارکنان امروزی و مؤثرترین روش های مدیریت آنها ارائه نمی دهد.

1. مبانی نظری انگیزه برای کار موثر

.1 انگیزه ها و انواع آنها

انگیزه ها -این دقیقاً همان چیزی است که مستقیماً افراد را به عمل ترغیب می کند. آنها بر اساس نیازها و ارزیابی احتمالات برآورده شدن آنها شکل می گیرند. آگاهی از انگیزه مستلزم این است که شخص نه تنها برای چیزی تلاش کند، بلکه حداقل به طور کلی راه های رسیدن به اهداف خود را ببیند. به عنوان مثال، انگیزه موفقیت در یک دانشگاه ممکن است ثبت نام در مقطع کارشناسی ارشد باشد. در همان زمان، در شرایط عادیدانش آموز برای ارضای نیازهای خود به دانش و خلاقیت تلاش می کند. وی در عین حال برنامه اقدامات خود را مطابق با الزامات متقاضیان تحصیلات تکمیلی تعیین می کند.

از نمونه هایی از انگیزه ها می توان به مواردی اشاره کرد که جی کینز آن را تمایل به مصرف و انگیزه سرمایه گذاری نامید: «روانشناسی جامعه به گونه ای است که با رشد کل درآمد واقعی، کل مصرف نیز افزایش می یابد، اما نه به همان میزانی که درآمد رشد می کند. .. با توجه به مقدار شاخصی که ما آن را تمایل جامعه به مصرف می نامیم، سطح تعادل اشتغال ... به میزان سرمایه گذاری جاری بستگی دارد ... به نوبه خود میزان سرمایه گذاری جاری بستگی به چیزی که ما آن را انگیزه سرمایه گذاری می نامیم...».

ساختار انگیزشیرابطه بین انگیزه های تعیین کننده رفتار انسان را مشخص می کند. این نسبت هم تحت تأثیر عوامل ژنتیکی و هم محیطی که فرد در آن بزرگ شده و عمل کرده است، شکل می گیرد.

بسته به اهداف مطالعه، متفاوت است طبقه بندی انگیزه های رفتاراز آنجایی که انگیزه ها توسط نیازهای انسان تعیین می شود، طبقه بندی انگیزه ها به طور کلی موردباید با طبقه بندی نیازها مطابقت داشته باشد. بنابراین، اول از همه، ما باید برجسته کنیم انگیزه های وجودو انگیزه های دستیابی به اهداف زندگی

بر اساس ماهیت کلی روابط بین افراد، انگیزه های رفتار انسان را می توان به دو دسته تقسیم کرد خود خواهو نوع دوستاولی با هدف رفاه فرد است، دومی - خانواده، تیم و جامعه به عنوان یک کل.

هنگام تجزیه و تحلیل سیستم های اقتصادی، آنها معمولاً از انگیزه های خودخواهانه شروع می کنند. این رویکرد در اکثر موقعیت های عملی قابل توجیه است. در عین حال، انگیزه های نوع دوستانه به همان اندازه که انگیزه های خودخواهانه در یک فرد ذاتی هستند. در جریان تکامل، آن دسته از افراد حفظ و توسعه یافتند که مراقبت مؤثری از کودکان، سالمندان، بیماران و افراد ضعیف ارائه می کردند. همانطور که V. Efroimson متخصص ژنتیک معروف تاکید کرد، جوامعی که از سالمندان مراقبت می کردند بیشترین سنت ها و ثبات درونی را توسعه دادند.

یکی از مشهورترین جامعه شناسان قرن بیستم توجه قابل توجهی به مطالعه انگیزه های نوع دوستانه داشت. پی. سوروکین. که در سال های گذشتهاو در طول زندگی خود مرکز تحقیقات نوع دوستی خلاق را در دانشگاه هاروارد تأسیس کرد. این مرکز توسط E. Lilly، رئیس یک شرکت بزرگ داروسازی ایالات متحده تامین مالی شد. مرکز سوروکین تعدادی مطالعات بنیادی انجام داده و چندین تک نگاری و مجموعه مقالات منتشر کرده است.

عوامل و شرایط شکل گیری انگیزه های نوع دوستانه شناسایی شد. سوروکین سه نوع نوع دوست را شناسایی کرد:

«...الف) «طبیعی» (آلبرت شوایتزر، بنجامین فرانکلین و بسیاری دیگر...)

ب) نوعدوستان «شکه شده یا منتفع شده اند» (متأخر ظاهر شده) که زندگی آنها به دو دوره تقسیم می شود - پیش از نوع دوستی، قبل از تناسخ آنها، و نوع دوستی، پس از بازسازی کامل شخصیت ... (بودا، سنت فرانسیس از آسیزی... سنت آگوستین.. سنت پل... و دیگران...);

ج) در نهایت، نوع متوسط، دارای ویژگی‌های نوع‌دوستان «طبیعی» و «اکتسابی» است... (گاندی، سنت ترزا، سری راماکریشنا و دیگران...).

همانطور که سوروکین می نویسد، دلیل اصلی علاقه او به مطالعه نوع دوستی این بود که یک مفهوم، ایدئولوژی، مذهب، سازمان نمی تواند از جنگ، درگیری، جنایات و غیره جلوگیری کند. بنابراین، باید در یک سیستم جدید راه برون رفت را جستجو کرد. روابط بین مردم

تا همین اواخر، توجه بسیار کمی به رابطه بین انگیزه های خودخواهانه و نوع دوستی در فعالیت های اقتصادی می شد. به عنوان یک استثنا، می‌توان به فصل «منافع شخصی، اصل اقتصادی و خیر عمومی» در مونوگراف کلاسیک علم اقتصاد آلمان اشاره کرد.

اکنون به مشکلات آشناتر تحلیل انگیزه های خودخواهانه فعالیت اقتصادی می پردازیم. اول از همه، دو گروه از این انگیزه ها را می توان تشخیص داد: با توجه به جهت گیری آنها به فرآیند کار و به سمت نتیجه کار.

در حالت اول، انگیزه ها با محتوای کار، شرایط کار، ماهیت رابطه بین کارکنان، امکان تجلی و توسعه توانایی های انسانی تعیین می شود.

در مورد دوم، ممکن است سه انگیزه اصلی وجود داشته باشد: اهمیت کار; پاداش مادی؛ وقت آزاد

اهمیت کار توسط کارگر با در نظر گرفتن نظرات خانواده، آشنایان، منابع او ارزیابی می شود. رسانه های جمعیو غیره. برای بسیاری از مردم، اعتبار فعالیت های آنها انگیزه نسبتاً مهمی است.

پاداش مادی می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. اغلب این درآمد نقدی است. این گروه از انگیزه ها نیز شامل اعتماد به امنیت شغلی، دسترسی به کالاهای کمیاب، تامین اجتماعی و ... می شود.

اوقات فراغت انگیزه مهمی برای فعالیت برای افراد خلاق، کسانی که کار را با مطالعه ترکیب می کنند، برای زنان با فرزندان خردسال و غیره است.

با افزایش ثروت، جذابیت اوقات فراغت افزایش می یابد. در آینده نزدیک، انتظار کاهش چشمگیر در زمان کار اجباری دشوار است کشورهای توسعه یافتهاوه این امر به طور عینی به دلیل شرایط سخت اقتصادی در اقتصاد جهانی، کاهش ذخایر است منابع طبیعیو عوامل دیگر علاوه بر این، سازماندهی اوقات فراغت برای افرادی که علایق خلاقانه ندارند و تمایلی به پیشرفت معنوی ندارند، مشکل نسبتاً دشواری است. همانطور که A. Schopenhauer در "Aphorisms of Worldly Wisdom" اشاره کرد، برای چنین افرادی دشوار است که با افکار خود تنها بمانند؛ آنها سعی می کنند با کمک الکل، قمار، نمایش های ابتدایی و غیره اضطراب و ملال را از بین ببرند.

از زمان شوپنهاور، امکانات برای چنین سرگرمی ها به طور قابل توجهی افزایش یافته است، که بدون شک تبدیل شده است. عامل مهمافزایش جرم و جنایت بنابراین، کاهش زمان زایمان همیشه چیز خوبی نیست. همانطور که نتایج بررسی های جامعه شناختی نشان می دهد، ساختار انگیزشی به طور قابل توجهی به سطح رفاه، سنت ها، سن و عوامل دیگر بستگی دارد. برای ویژگی های ساختار انگیزشی جمعیت روسیه و سایر کشورها، می توانید از نتایج نظرسنجی ارزش های جهانی انجام شده در سال 1990-1991 استفاده کنید. (استاد راهنما - پروفسور R. Innglehart، ایالات متحده آمریکا) با حضور متخصصان آکادمی علوم روسیه. نتایج اصلی این تحلیل به شرح زیر است. «تقریباً در همه کشورها، کار از نظر اهمیت بعد از خانواده در رتبه دوم قرار دارد. جمعیت روسیه نیز خانواده را در اولویت قرار می دهند و کار را دومین حوزه مهم زندگی اما مهمتر از دوستان و اوقات فراغت می دانند. منحصر به فرد روسیه این است که شکاف بین اهمیت ذهنی خانواده و کار در اینجا بسیار قابل توجه است و یکی از بزرگترین در جهان است. این عمدتاً با ارزیابی کم اهمیت کار ، مشخصه جمعیت روسیه توضیح داده می شود." کار امروز توسط اکثریت روس ها به عنوان فعالیتی تلقی می شود که هدف اصلی آن است- برآوردن نیازهای مصرف کننده کارمند و خانواده وی؛ بیشترین شیوع درآمد بالا به عنوان ارزش کار برای روسیه و اکثر کشورهای دیگر مورد بررسی رایج است» .

تحقیقات انجام شده پس از سال 1991 نشان داد که ساختار انگیزه های کار در روسیه بسیار پایدار است. در همان زمان، در دهه 1990. انگیزه "درآمد بالا" نسبت به دهه 1970 مهمتر شده است. این به دلیل کاهش سطح زندگی اکثریت جمعیت و همچنین افزایش سطح آرزوهای برخی از آنها به دلیل در دسترس بودن اطلاعات در مورد زندگی در خارج از کشور است.

در عمل مدیریت، مهم است که تفاوت‌های بین افراد در ساختار انگیزشی آنها در نظر گرفته شود. تعیین انگیزه های فعالیت هر یک از کارکنان و هماهنگی این انگیزه ها با اهداف شرکت یکی از وظایف اصلی مدیریت پرسنل است.

.2 تأثیر رابطه «هدف-وسیله» بر شخص

رفتار یک فرد با رابطه بین اهدافی که برای خود تعیین می کند و ابزار دستیابی به آنها تعیین می شود. همانطور که F. Hutcheson استدلال کرد، "عقل یعنی دستیابی به بهترین اهداف با بهترین ابزار."

به طور کلی، فعالیت های انسانی در جهت دستیابی به اهداف اصلی زیر است:

) کالاهای مادی؛

) قدرت و شکوه;

) دانش و خلاقیت؛

) بهبود معنوی

جهت گیری هدف فردی است. می تواند در طول دوره های زندگی فرد و تحت تأثیر عوامل خارجی تغییر کند. در دوران کودکی و نوجوانی، به عنوان یک قاعده، منافع مادی اصلی ترین هستند؛ در بزرگسالی، برای بسیاری از افراد، میل به خلاقیت غالب است. در مرحله پایانی سفر زندگی، تلاش برای بهبود معنوی طبیعی است. این قاعده استثنائاتی دارد (مانند هر قانون دیگری). برخی از افراد از سنین جوانی آماده اند تا شلوغی دنیا را به سمت صومعه ترک کنند. دیگران، حتی در سنین پیری، سعی می کنند "همه چیز را از زندگی بگیرند". با همه تنوع نظرات در مورد معنای زندگی و اهداف فعالیت های انسانی، همه فیلسوفان تا حدی معتبر در این واقعیت متحد هستند که ثروت مادی نباید یک هدف، بلکه شرط، پیش نیاز، وسیله ای برای توسعه خلاقیت باشد. توانایی ها و پیشرفت معنوی از نظر برنامه ریزی بهینه، این موقعیت به معنای تعلق کالاهای مادی به سیستمی از محدودیت هاست و تابع هدف بیانگر تمایل به خلاقیت و بهبود معنوی است.

مفهوم "وسیله برای دستیابی به اهداف" معمولاً یا میزان منابع مورد نیاز برای اقدامات مربوطه یا راه های دستیابی به اهداف را بیان می کند. بر اساس جنبه دوم، ابزارهای دستیابی به اهداف فعالیت انسانی را می توان به سه گروه تقسیم کرد:

) هر، از جمله جنایی؛

) فقط قانونی (در چارچوب هنجارهای قانونی)؛

) مطابق با هنجارهای اخلاق دینی و آموزه های معنوی.

برای مدیریت آگاهانه فرآیندهای اجتماعیطبقه بندی دقیق تری از اهداف و ابزارها و اطلاعات آماری مرتبط مورد نیاز است. برای هر سازمانی، ماتریس ابزار و هدف ابزار بسیار مفیدی در سیستم مدیریت پرسنل خواهد بود.

1.3 سیستم های انگیزشی

نتیجه فعالیت اقتصادی به منابع موجود و کارایی استفاده از آنها بستگی دارد که تا حد زیادی با نگرش افراد به کار، اشکال و روش های انگیزش تعیین می شود.

"انگیزه"و "تحریک".

انگیزه - این تأثیر بر رفتار انسان برای دستیابی به اهداف شخصی، گروهی و اجتماعی است که انگیزه می تواند درونی و بیرونی باشد.

مفاهیم اساسی نظریه انگیزش در ادبیات به روش های مختلفی تفسیر شده است. حتی در تعاریف ذات مفاهیم هم وحدت وجود ندارد "انگیزه"و " تحریک".ما معتقدیم که توصیه می شود از تعاریف زیر استفاده کنیم.

انگیزه تأثیر بر رفتار انسان برای دستیابی به اهداف شخصی، گروهی و اجتماعی است. انگیزه می تواند درونی و بیرونی باشد.

انگیزه درونیبر اساس محتوا و اهمیت کار تعیین می شود. اگر به شخص علاقه مند است و به او اجازه می دهد تا توانایی ها و تمایلات طبیعی خود را درک کند ، این خود قوی ترین انگیزه برای فعالیت ، کار وظیفه شناسانه و سازنده است. همراه با محتوا، یک انگیزه درونی مهم ممکن است اهمیت کار برای توسعه برخی از ویژگی های انسانی، مفید بودن این نوع فعالیت برای گروهی از مردم و جامعه، انطباق این فعالیت با اعتقادات کارمند باشد. ، جهت گیری اخلاقی او.

انگیزه بیرونی می تواند بر سه نوع باشد: اداری، اقتصادی و وضعیتی. به انگیزه بیرونی، تحریک نیز می گویند. انگیزه اداری به معنای انجام کار بر اساس دستور، یعنی تحت اجبار مستقیم با مجازات های مناسب برای نقض هنجارهای تعیین شده است. انگیزه اقتصادی از طریق دستمزد، سود سهام و غیره انجام می شود.

انگیزش وضعیت مبتنی بر تغییر در موقعیت (وضعیت) یک کارمند در سازمان است. اغلب این به دلیل مکان در سلسله مراتب است. انگیزه وضعیت همچنین می تواند در اشکال مختلف شناخت عمومی از شایستگی های کارمند، اقتدار حرفه ای و اخلاقی او بیان شود. تغییر در وضعیت یک کارمند در نهایت با نتایج فعالیت های او تعیین می شود. ساختار فرآیندهای انگیزشی در شکل 1 ارائه شده است. 1.

برنج. 1. - روابط بین عناصر فرآیندهای انگیزشی

انتخاب یک یا شکل دیگری از انگیزه با محتوای کار، اصول مدیریت در یک سازمان معین، سنت های ملی و فرهنگ شرکتی. بنابراین، شرکت های ایالات متحده با انگیزه مبتنی بر عملکرد، بر اساس یک سیستم توسعه یافته از انگیزه کار و سنت ها و اقتدار اخلاقی مشخص می شوند. تغییر در وضعیت یک کارمند در نهایت با نتایج فعالیت های او تعیین می شود.

انتخاب یک شکل یا شکل دیگر انگیزه با محتوای کار، اصول مدیریت در یک سازمان معین، سنت های ملی و فرهنگ شرکت تعیین می شود. بنابراین، شرکت های ایالات متحده با انگیزه مبتنی بر عملکرد، بر اساس سیستم توسعه یافته تقسیم کار و سنت های فردگرایی مشخص می شوند. در ژاپن، انگیزه رتبه ای غالب است، مطابق با سنت های جمع گرایی و کمک متقابل، ارتباطات افقی بین کارکنان و طیف گسترده ای از وظایف انجام شده توسط آنها.

برخی از نویسندگان فقط انگیزه های اقتصادی نامیده اند. ما ترجیح می دهیم به دلیل تاریخچه این اصطلاح از اصطلاح "تحریک" به دلایل زبان شناختی استفاده نکنیم. این کلمه از کلمه لاتین stimulus گرفته شده است که به معنای چوبی با انتهای نوک تیز (گود) است که برای راندن خرها طراحی شده است. از این نظر، عبارت زمانی مد روز «مشورات اخلاقی» به خصوص پوچ به نظر می رسد.

مصلحت شناسایی انگیزه وضعیت توسط نویسنده، بر اساس انتشارات M. Aoki، I.A. نیکیتینا، آر. فرانک. فرانک موقعیت یک فرد را از دو جنبه جهانی و محلی در نظر می گیرد. در مورد اول، ما در مورد موقعیت یک فرد در جامعه صحبت می کنیم. بنابراین، برای بسیاری از افراد، کار در یک سازمان معتبر یا انجام وظایف مهم اجتماعی ممکن است مهمتر از دستمزدهای بالا باشد. موقعیت محلی با موقعیت یک فرد در میان کارکنان یک بخش خاص مشخص می شود کارگاه ها،گروه ها .

همبستگی بین انگیزه بر اساس نتایج و وضعیت به ویژه برای فعالیت علمی.

نتایج علمیارزیابی شده بر اساس انتشارات (مقالات در کتاب های گزارش)؛ جوایز برای دستاوردهای فردی و چرخه کاری؛ جوایز مسابقه؛ مدال های انجمن های علمی؛ کمک هزینه های تحقیقاتی؛ منابع در ادبیات علمی؛ بازتاب کار دانشمندان در گزارش های روسای آکادمی علوم روسیه، سایر آکادمی ها، وزارتخانه ها و غیره.

وضعیت علمیبا توجه به مدرک تحصیلی، عنوان، عضویت در انجمن های علمی و سمت مورد ارزیابی قرار می گیرد.

رابطه بین ارزیابی‌های یک دانشمند بر اساس نتایج و وضعیت، مدت‌ها موضوع بحث در ادبیات داخلی و جهانی بوده است. علیرغم عادلانه بودن ارزیابی بر اساس نتایج خاص، این فرم به تنهایی (بدون در نظر گرفتن وضعیت علمی) عملکرد مؤثر سازمانها را در مدت کافی طولانی مدت و به ویژه هنگامی که عدم اطمینان قابل توجهی در شرایط خارجی وجود دارد، تضمین نمی کند. در فعالیت های علمی و آموزشی، ارزیابی وضعیت نقش بسزایی در همه کشورهای توسعه یافته دارد و ظاهراً این وضعیت در آینده قابل پیش بینی ادامه خواهد داشت.

رتبه (وضعیت) و معیارهای مؤثر برای شناسایی نخبگان علمی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و می توان وضعیت علمی را به عنوان یک نوع در نظر گرفت. سرمایه انسانیاز طریق نتایج علمی انباشته شده است. الحاقیه مدارک، عناوین، عضویت در آکادمی ها به سرمایه علمی دانشمند علاقه دارد.

.4 نظریه های انگیزش و سبک های مدیریت

در حال حاضر، مرسوم است که بین دو گروه از نظریه های انگیزش تمایز قائل شود: معنی دارو رویه ای.اولی بر اساس تحلیل نیازهای انسان است. دوم - در مورد ارزیابی موقعیت های ناشی از فرآیند انگیزش.

نویسندگان مشهورترین نظریه های ماهوی انگیزش عبارتند از A. Maslow، K. Alderfer، D. McClelland و F. Herzberg. اساس رویکردهای آنها طبقه بندی نیازهایی است که در بخش 3.1 بحث شده است. در بعد نظری، نظریه دو عاملی هرزبرگ را می توان یکی از مستدل ترین نظریه ها دانست.

بر اساس این نظریه، عوامل بهداشتی (شرایط کار، دستمزد، روابط با مدیریت) می تواند باعث نارضایتی کارکنان شود. با این حال، بهبود آنها بیش از یک حد معین به عنوان انگیزه درک نمی شود. در تحقیق هرزبرگ، شناخت، محتوای شغلی، مسئولیت و پیشرفت به عنوان عوامل انگیزشی ذکر شد. نتیجه‌گیری هرزبرگ مبنی بر اینکه دستمزد یک عامل انگیزشی نیست را می‌توان تنها برای آن دسته از شرکت‌ها و کارمندانی که موضوع تحقیق بودند معتبر دانست. این نتیجه گیری با شرایط اکثر شرکت های روسی و استاندارد زندگی شهروندان روسی مطابقت ندارد. با این حال، اقتصاددانان و مدیران شرکت های آمریکایی نیز دستمزد را موثرترین عامل انگیزش می دانند.

نظریه های فرآیندی انگیزش معمولاً شامل نظریه انتظار، نظریه برابری و مدل پورتر-لولر است. به گفته سینک، این نظریه ها برای تعداد کمی از مدیران آمریکایی شناخته شده است و هنوز به سختی در عمل استفاده می شود. ما معتقدیم که اعتبار علمی نظریه‌های رویه‌ای (حداقل به شکلی که به زبان روسی منتشر شده‌اند) بسیار مشکوک به نظر می‌رسد. به سختی می توان آنها را نظریه نامید. بلکه اینها فرضیه یا توصیه هستند. به عنوان مثال، در به اصطلاح نظریه در عمل، ما معتقدیم که اعتبار علمی نظریه های رویه ای (حداقل به شکلی که به زبان روسی منتشر شده اند) بسیار مشکوک به نظر می رسد. به سختی می توان آنها را نظریه نامید. بلکه اینها فرضیه یا توصیه هستند. به عنوان مثال، نظریه به اصطلاح برابری بر اهمیت رابطه بین تلاش های اعضای تیم و پاداش های دریافتی تأکید می کند. اگر فردی باور داشته باشد که او را دست کم گرفته اند، انگیزه و بهره وری کار کاهش می یابد. یکی از نتایج این "نظریه" نگرش منفی نسبت به عمل صدور درآمد "در پاکت" است، یعنی زمانی که کارکنان نمی دانند چه کسی چقدر دریافت کرده است. محرمانه بودن میزان پرداخت ها می تواند باعث بی اعتمادی بین اعضای تیم شود. می توان با این اظهارات بدیهی موافق بود، اما بعید است که آنها یک نظریه باشند.

انگیزه تا حد زیادی از طریق سبک های مدیریتی رخ می دهد. مک گرگور دو مدل مدیریتی اصلی را شناسایی می‌کند: X و Y که بر اساس فرضیه‌های زیر بنا شده‌اند.

مدل X

1. فرد دوست ندارد کار کند.
2. بنابراین باید او را به دلیل کوتاهی در انجام وظایف تعیین شده مجبور، کنترل و تهدید به مجازات کرد.
3. یک فرد معمولی می خواهد رهبری شود، از مسئولیت دوری می کند و ابتکار عمل نشان نمی دهد.

در ترجمه های نشریات مدیریتی آمریکا، مدل های مک گرگور معمولاً نظریه نامیده می شود. ما معتقدیم که هیچ زمینه کافی برای این وجود ندارد. این تئوری شواهد بسیار بالاتری را ارائه می دهد. بنابراین، در این مورد، به جای اصطلاح "نظریه" از اصطلاح مناسب تر "مدل" استفاده می کنیم.

1 نفرعاشق کار، استقلال و مسئولیت است.

2. کنترل باید بسیار نرم و غیر قابل توجه باشد.

3. از دستورات و دستورات اجتناب شود.

اصول مدل ایکستا نیمه دوم قرن بیستم به طور گسترده در کشورهای توسعه یافته استفاده می شد. این امر بطور عینی به دلیل سطح فنی تولید، صلاحیت پایین کارگران و سطح پایین رفاه آنها بود. همانطور که کار انجام شده پیچیده تر می شود، صلاحیت پرسنل افزایش می یابد و کیفیت زندگی بهبود می یابد، فرصت های بیشتری برای کارگران برای نشان دادن ابتکار و خلاقیت ظاهر شده است. بنابراین، مدیریت دقیق اداری ناکارآمد شده است و اصول مدل به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد U.

انتقال از سبک استبدادیدموکراسی به طور عینی توسط پیشرفت فنی تعیین می شود. به طور دقیق تر، نکته اصلی در این مورد، تمایل به استفاده بهینه از مؤثرترین منابع اقتصادی - توانایی های خلاقانه افراد است. رقابت، کارآفرینان (حتی کسانی که دوست دارند فرماندهی کنند) را مجبور می کند تا شرایط مساعدی را برای تجلی توانایی های خلاقانه کارگران و کارمندان ایجاد کنند.

سبک مدیریت ژاپنی (مدل Z Ouchi) یکی از اشکال فعال سازی خلاقیت در فرد با در نظر گرفتن سنت های ملی و ویژگی های وضعیت اقتصادی ژاپن است.

بسیاری از توصیه ها برای انتخاب سبک مدیریت، از جمله مدل های فیدلر، میچل و هاوس، هرسی و بلانچارد وروم-یتون، سهم خلاقیت را در کل حجم کار انجام شده به اندازه کافی در نظر نمی گیرند. این عامل در تولید مدرن است که به طور عینی اقدامات استراتژیک یک مدیر مربوط به استخدام پرسنل، بهبود صلاحیت آنها و انتخاب روش های انگیزش و سبک های مدیریت را تعیین می کند.

در سال های اخیر، مفاهیم ایدئولوژیک شرق، از جمله ایده های لائوتسه، کنفوسیوس و دیگر حکیمان چین باستان، به طور فزاینده ای در ایالات متحده و اروپای غربی رایج شده است. آنها بر اهمیت بردباری، سادگی و فروتنی در روابط بین مردم تاکید کردند. این دقیقاً همان چیزی است که بسیاری از رهبران مدرن، از جمله رهبران روسی، فاقد آن هستند. تجربه ژاپنی انگیزه، که بسیاری از کشورها سعی در استفاده از آن دارند، تا حد زیادی مفاهیم فلسفه چین باستان را اجرا می کند. برای روسیه، تجربه ژاپن در درجه اول به عنوان تأیید عملی اثربخشی مدیریت بر اساس احترام به فردیت کارکنان و توسعه توانایی های خلاقانه آنها مهم است. اساس انگیزه در ژاپن است سلسله مراتب درجاتکه هم در شرکت ها و هم در سازمان های دولتی استفاده می شود. این رتبه نه تنها به صلاحیت ها، بلکه به طول خدمت در شرکت، کمک به همکاران، آمادگی برای انجام وظایف جدید و غیره بستگی دارد.

برخلاف سبک‌های مدیریت مبتنی بر تقسیم کار ثابت (که در کشورهای غربی و همچنین روسیه معمول است)، کارگران و کارمندان ژاپنی تشویق می‌شوند تا بر طیف وسیعی از دانش و مهارت‌ها تسلط یابند. فعالیت خلاق؛ توانایی کار در یک تیم؛ پیدا کردن راه حل های سازشدر راستای منافع شرکت رتبه کارمند یک شرکت ژاپنی یا آژانس دولتینه تنها حقوق او را تعیین می کند، بلکه میزان پاداش، امنیت شغلی و میزان پرداختی های پس از بازنشستگی را نیز تعیین می کند. در شرکت های ژاپنی، مدیریت بر پایه استوار است اتصالات افقیبین کارمندان و ادارات این امر به طور قابل توجهی تعداد تیم های اداری (در سلسله مراتب عمودی) را کاهش می دهد و به ایجاد فضای مشارکت به ویژه در افزایش بهره وری نیروی کار کمک می کند. بر اساس این روش، بسیاری از شرکت ها در ژاپن و ایالات متحده آمریکا حلقه های کیفیت و تیم های بهره وری را اداره می کنند.

بنابراین، سیستم های انگیزشی مدرن بر توسعه توانایی های خلاقانه و ابتکار کارکنان، انسانی کردن کار، مشارکت در تیم، هماهنگی منافع سازمان، بخش ها و همه گروه های پرسنل متمرکز است. سبک های مدیریتی که پس از سال 1990 در شرکت های روسی ایجاد شده است همیشه به انگیزه کار مؤثر کمک نمی کند. در نتیجه تجزیه و تحلیل انجام شده توسط کارمندان موسسه مرکزی اقتصاد و ریاضیات (CEMI RAS)، توزیع زیر از شرکت های روسی با توجه به سبک های مدیریت مورد استفاده ایجاد شد:

دموکراتیک - 67 شرکت (5%)؛

الیگارشی - 69 شرکت (5٪).

در بقیه شرکت های مورد بررسی، سبک غالب است که به نظر ما می توان آن را موقعیتی نامید.

سبک های مدیریتی که از سال 1990 در شرکت های روسی ایجاد شده است همیشه به انگیزه کار مؤثر کمک نمی کند. در نتیجه تجزیه و تحلیل انجام شده توسط کارمندان موسسه مرکزی اقتصاد و ریاضیات (CEMI RAS)، توزیع زیر از شرکت های روسی با توجه به سبک های مدیریت مورد استفاده ایجاد شد:

"بنابراین، بیش از نیمی از شرکت های مورد بررسی معلوم شدویژگی های کاملاً بارز یک سبک مدیریت اقتدارگرا».

تجزیه و تحلیل نشان داد که منافع مدیران شرکت های روسی همیشه با منافع تیم ها و دولت مطابقت ندارد: "فرضیه انزوای شخص اول شرکت نه تنها از تیم، بلکه از مدیریت نیز وجود دارد. تایید شده. انتظارات مدیریت (که در اینجا به عنوان مجموع مدیران خطی و عملکردی کارمندان شرکت و مدیریت کارخانه درک می شود) در مورد ویژگی های مطلوب یک رهبر و میزان در اختیار داشتن آنها به طور قابل توجهی متفاوت است. مهمترین نکته در این زمینه این است که در بین 17 ویژگی که یک مدیر باید داشته باشد، مدیریت «توانایی انتخاب تیم، ایجاد «تیم» (80.8 درصد پاسخ دهندگان) را در رتبه اول قرار داده است، در حالی که از نظر وجود این کیفیت در مدیران، این عامل در رتبه اول قرار دارد. مکان (8.3%). ٪.به طور مشابه، وجود ویژگی های مهم برای تثبیت در بین مدیران مانند "تمایل به انتقال دانش و مهارت های خود" (همچنین 8.3٪)، "توانایی ارزیابی عینی کار زیردستان" (8.7٪) رتبه بسیار پایینی را دریافت کرد.

1.5 انگیزه برای فعالیت های تولیدی موثر

علاقه بنگاه ها به افزایش کارایی تولید از ساختار سیستم های اقتصادی ناشی می شود. هر یک از آنها دو بخش دارد: مدیرو کنترل می شود.عملکردهای زیرسیستم کنترل می تواند توسط بدن کنترل و (یا) محیط کنترل انجام شود. هیأت حاکمه وظایف اداری خاصی دارد و دستورالعمل های آن برای سلول های تولیدی مربوطه الزام آور است. آنچه ما آن را محیط کنترل می نامیم کارکردهای اداری ندارد و به ویژه مجموعه ای از روابط است که توسط بازار محصول و کار (کار) شکل می گیرد. مفهوم محیط کنترل، در اصل، از ایده های آدام اسمیت در مورد "دست نامرئی" پیروی می کند، که تحت شرایط اقتصاد بازارو رقابت آزاد فعالیت‌های افراد را به گونه‌ای هماهنگ می‌کند که هر یک از آنها در تلاش برای حداکثر کردن منافع خود، در نهایت به نفع جامعه عمل می‌کنند.

در یک محیط سازمانی، سازماندهی کار موثر بر اساس یک ساختار سلسله مراتبی انجام می شود که در آن اطلاعات مربوط به سطح کارایی مورد نیاز از زیرسیستم های کنترل به زیر سیستم های مدیریت شده منتقل می شود. اطلاعات در مورد ویژگی های به دست آمده از نتایج و هزینه ها از طریق کانال های بازخورد منتقل می شود. بسته به رابطه بین ویژگی های عملکرد مورد نیاز و واقعی، مشوق ها و تحریم ها ایجاد می شود.

از ساختار در نظر گرفته شده سیستم های اقتصادی و اصل مقایسه هزینه ها و نتایج، نتیجه می شود که برای عملکرد مؤثر هر بخش از یک شرکت و یک کارمند فردی، موارد زیر باید تعیین شود:

) مرزهای استقلال اقتصادی (درجه آزادی) در رابطه با طیف محصولات، روش های تولید آنها، سازماندهی پاداش و غیره؛

نتایج لازم فعالیت ها (ویژگی های محصول، حجم و زمان تولید، پارامترهای محیطی و غیره)؛

) هزینه های لازم نیروی کار و منابع مادی که بسته به هنجارهای هزینه های منابع در واحد تولید و حجم خروجی آن تعیین می شود.

اشکال و شرایط ایجاد انگیزه رشد بهره وری به ویژه بر اساس مرزهای استقلال اقتصادی انگیزه های بهبود کیفیت، صرفه جویی در منابع، افزایش حجم تولید مشخص می شود.

5)سیستم مسئولیت متقابل برای انجام تعهدات پذیرفته شده.

حجم هزینه های لازم و انگیزه های صرفه جویی در آنها باید قبل از شروع کار برای شی مدیریت شده شناخته شده باشد و در صورت عدم تغییر شرایط اجرای آن ثابت بماند. هر تغییر در این شرایط و نتایج برنامه ریزی شده باید با تغییر در هزینه های مورد نیاز همراه باشد. پیشرفت فنیدر بخش های تولیدی اقتصاد با کاهش هزینه های منابع نیروی کار، مواد و انرژی به ازای هر واحد اثر مفید بیان می شود. در واقع، این فرآیند در نتیجه کاهش نرخ مصرف منابع رخ می دهد. مدیریت تولید به گونه ای انجام می شود که افزایش راندمان عملاً بدون تغییر استانداردهای هزینه های نیروی کار، مواد و انرژی قابل مشاهده نیست. به ویژه، اگر پس از توسعه تجهیزات و فناوری جدید، استانداردها تغییر نکرده باشند، شرکت نمی تواند بخش قابل توجهی از اثر واقعی را به دست آورد.

1.6 ساختار درآمد یک کارمند شرکت

بخش اصلی درآمد پرسنل استخدام شده یک شرکت حقوق و دستمزد است که شامل موارد زیر است:

1. بخش تعرفه - پرداخت تعرفه ها و حقوق.
2. پرداخت ها و غرامت های اضافی؛
3. کمک هزینه;

4) پاداش

نرخ تعرفه ها و حقوق و دستمزدها با توجه به پیچیدگی و مسئولیت آن، میزان پاداش را تعیین می کند.

هدف از پرداخت های اضافی بازپرداخت هزینه های اضافی نیروی کار به دلیل تفاوت های عینی در شرایط کار و شدت کار است. غرامت عوامل خارج از کنترل شرکت از جمله افزایش قیمت را در نظر می گیرد.

کمک هزینه ها و پاداش ها برای تحریک نگرش وظیفه شناسانه به کار، بهبود کیفیت محصول و کارایی تولید معرفی می شوند. تفاوت بین کمک هزینه و پاداش در این است که کمک هزینه ها به همان میزان هر ماه برای یک دوره تعیین شده پرداخت می شود، در حالی که پاداش ها می توانند نامنظم باشند و ارزش آنها بسته به نتایج به دست آمده به طور قابل توجهی متفاوت است. بنابراین، پرداخت های اضافی و غرامت منعکس کننده آن تولید و ویژگی های اجتماعیکاری که به طور عینی به کارمند وابسته نیست. کمک هزینه ها و پاداش ها منعکس کننده نتایج دستاوردهای خود او است. ساختار درآمد معمولی یک کارمند شرکت را می توان به صورت زیر ارائه کرد.

1. پرداخت بر اساس نرخ تعرفه و حقوق.

پرداخت های اضافی برای شرایط کاری:

1. ویژگی های محیط تولید.

2.2. شیفت (حالت کار).

3. درجه اشغال در نوبت.

3. کمک هزینه:

3.1. برای بهره وری بالاتر از حد نرمال (دستمزد تکه تکه برای کار با عدد کمتر از حد معمول).|

3.2. برای مشارکت شخصی در افزایش کارایی، از جمله اختراعات و پیشنهادات نوآوری.

3. برای کیفیت بالامحصولات، انجام وظایف فوری و مسئولانه.

4. جوایز;

4.1. برای اجرای با کیفیت و به موقع قراردادها و مراحل کار.

4.2. بر اساس نتایج کار در سال.

3. از صندوق رئیس بخش.

5. پاداش برای مشارکت فعال در توسعه پیشنهادهای فنی و سازمانی جدید.

خدمات شرکت به کارکنان (مزایای اجتماعی).

سود سهام شرکت.

بیایید هر مورد (ماژول استاندارد) درآمد را در نظر بگیریم

ماده 1 (نرخ تعرفه و حقوق).

نرخ های تعرفه و حقوق بر اساس توافق نامه های تعرفه ای مطابق با پیچیدگی کار، مسئولیت آن، سطح قیمت کالاهای مصرفی، وضعیت بازار کار و سایر عوامل تعیین می شود. تجربه جهانی امکان سنجی مقیاس های تعرفه یکپارچه 17-22 دسته برای کارگران، متخصصان و مدیران را نشان می دهد که وضوح روابط در نرخ تعرفه گروه های مختلف کارمندان را تضمین می کند و ایجاد تغییرات در سیستم تعرفه (شرکت ها، هماهنگی آن با اتحادیه کارگری

هنگام انتخاب محدوده مقیاس تعرفه، لازم است تفاوت در پیچیدگی کار، وضعیت اقتصادی شرکت و همچنین عوامل اجتماعی و روانشناختی در داخل و خارج از شرکت در نظر گرفته شود. هر چه سطح زندگی در کشور کمتر باشد و وضعیت اقتصادی کارخانه بدتر باشد، دامنه اختلاف دستمزدها باید کمتر باشد. در عمل، در روسیه اغلب برعکس است.

مبنای تشکیل جدول تعرفه ها در حال حاضر روش تحلیلی ارزیابی کار در نظر گرفته می شود. در غرب، آنها معمولاً از به اصطلاح طرح ژنو که در کنگره بین المللی ژنو در سال 1950 به تصویب رسید، سرچشمه می گیرند. این طرح شامل تجزیه و تحلیل کار بر اساس مهمترین ویژگی های زیر است.

1. دانش و مهارت های خاص (شرایط صلاحیت) - تحصیلات حرفه ای، سابقه کار، الزامات توانایی های ذهنی.
2. بار - تأثیر کار بر بدن انسان،
3. مسئوليت - مسئولیت مادی، مسئولیت پرسنل در فرآیند تولید ، مسئولیت حفظ اسرار تولید.
4. شرایط کار - اثرات زیست محیطی در طول فرآیند تولید، از جمله ایمنی محل کار.

تفاوت های واقعی در درآمد ممکن است به دلیل پرداخت های اضافی، کمک هزینه ها و پاداش ها از محدوده مقیاس تعرفه فراتر رود.

ماده 2 (پرداخت اضافی برای شرایط کار).

1. شرایط نامساعد کاری، در صورتی که عملاً بهبود آنها غیرممکن باشد، باید در درجه اول با افزایش زمان استراحت، غذای رایگان اضافی در محل کار، اقدامات پیشگیرانه و درمانی به کارمند جبران شود. اگر این کافی نباشد، پرداخت های اضافی به نرخ های تعرفه بر اساس گواهی محل کار و فرآیندهای کار با استفاده از روش های موجود معرفی می شود. سطح غرامت و پرداخت های اضافی برای شرایط نامطلوب بهداشتی و بهداشتی کار باید به اندازه ای باشد که نیاز به تحریف استانداردهای تولید به منظور افزایش دستمزد را از بین ببرد.

2.2. پرداخت های اضافی برای سطح اشتغال در طول یک شیفت عمدتاً برای اپراتورهای چند ماشین، تنظیم کننده ها و پرسنل تعمیر معرفی می شود. این نوع به شما امکان می دهد تفاوت هزینه های نیروی کار را به دلیل میزان استفاده از وجوه شیفت کارگران در نظر بگیرید.

توصیه می شود در قرارداد یا قرارداد جمعی ذکر شود که دولت حق دارد از زمان شیفت کارمند در زمان استاندارد استفاده کند.

از آنجایی که فراتر از نرخ استاندارد اشتغال می تواند به سلامت کارمند آسیب برساند، حداکثر میزان پرداخت اضافی به نرخ تعرفه باید با مقدار K مطابقت داشته باشد. که با عملکردهای واقعی انجام شده و تعداد واحدهای تجهیزات سرویس شده مطابقت دارد. نرخ استخدام طراحی برای یک نوع کار معین باید با توجه به روش استانداردسازی کار گروه مربوطه از کارگران تعیین شود.

ماده 3 (اضافه هزینه).

این عنصر درآمد باید بیشتر به سطح بهره وری کارمند بستگی داشته باشد.

3.1. تا همین اواخر، جوایز برای بهره‌وری بالاتر از حد معمول اغلب به شکل کار جزئی یا پرداخت برای کار با تعداد پرسنل کمتر از استاندارد بود.) چنین پرداخت‌هایی معمولاً به عنوان پاداش تعرفه در نظر گرفته نمی‌شوند، زیرا اعتقاد بر این است که پاداش‌ها تعیین می‌شوند. توسط اداره اما از تعریف فوق از کمک هزینه به عنوان بخش نسبتاً ثابت درآمد، که منعکس کننده دستاوردهای شخصی کارمند است، نتیجه می شود که کار جزئی نوعی کمک هزینه است.

دلایل زیر برای بیش از حد استانداردها را می توان شناسایی کرد:

1. توانایی کارمند برای این کار از سطح متوسط ​​فراتر می رود.
2. استفاده از بهبودهایی که به عنوان پیشنهادهای منطقی با ماهیت فنی یا سازمانی رسمیت نمی یابد.
3. نقض قوانین فنی و ایمنی؛
4. شدت کار بیش از حد؛
5. مغالطه هنجار

تنها دلیل اول را می توان مبنایی عینی برای دریافت درآمدهای تکه تکه و پرداخت های مشابه در نظر گرفت. دلایل 3-5 نباید در تولید به طور معمول سازماندهی شده رخ دهد. در مورد دلیل دوم، لازم است شرایط اقتصادی و سازمانی ایجاد شود که منافع کارکنان را در تهیه پیشنهادهای منطقی و گنجاندن آنها در مصوبه تضمین کند. فرآیند تکنولوژیکی. برای این منظور، کمک هزینه مشخص شده در هنر. 3.2.

2. پاداش هایی برای مشارکت شخصی در افزایش کارایی تعیین می شود:

1. نویسندگان پیشنهادهایی برای بهبود سازمان کار، تولید و مدیریت؛
2. کارگران، متخصصان و مدیرانی که مستقیماً در اجرای نوآوری های فنی و سازمانی دخیل هستند.

جوایز برای دوره استفاده واقعی از تجهیزات جدید، ابزار، اشکال سازمان کار و غیره تعیین می شود.

منبع پاداش برای افزایش کارایی، صرفه جویی واقعی در نیروی کار و منابع مادی ناشی از استفاده از نوآوری ها است. تا 90٪ از اثر واقعی را می توان برای پاداش در قالب کمک هزینه و پاداش استفاده کرد. توزیع پاداش با در نظر گرفتن ویژگی های شرکت انجام می شود. به عنوان مثال، گزینه توزیع زیر امکان پذیر است: 40٪ - برای پاداش به نویسندگان و کسانی که مستقیماً به اجرای پیشنهادات آنها کمک کردند (ماده 3.2). 40٪ - برای پاداش (مواد 4.4، 4.5)؛ 20% - به صندوق مدیران سایت و کارگاه - برای پاداش های ذیل هنر. 3.3 و 4.3.

افزایش کارایی پیش نیازهای اقتصادی واقعی را برای تثبیت میزان انطباق با استانداردها و حرکت به سمت گسترش دامنه کاربرد دستمزدهای مبتنی بر زمان با یک وظیفه استاندارد فراهم می کند. تجربه نشان می دهد که گسترش مفهوم ضروری است پیشنهاد منطقی سازی، نه تنها نوآوری های فنی، بلکه سازمانی و اقتصادی را نیز شامل می شود. برای تمام مدت استفاده از این پیشنهاد، پاداش هایی به صورت پاداش باید پرداخت شود. بازنگری استانداردها به ابتکار کارگران باید به عنوان یک پیشنهاد منطقی تلقی شود. استفاده صحیح از پاداش ها برای منطقی سازی و افزایش کارایی می تواند وضعیت را با رعایت بیش از حد استانداردها به طور اساسی تغییر دهد. اغلب شرایطی وجود دارد که برای یک کارگر ارائه یک پیشنهاد بهبود سودآور نیست، اگرچه او فقط با اجرای آن در یک محل کار درآمد کسب می کند. اگر حق بیمه را برای پرداخت طبق تعرفه از اثری که در همه محل‌های کاری که این پیشنهاد اجرا می‌شود معرفی کنید، بدیهی است که میزان درآمد مبتکر بیشتر از استفاده از "راز تولید" در یک زمان خواهد بود. محل کار. بنابراین، کمک هزینه تحت هنر. 3.2 جایگزینی برای درآمدهای تکه ای و همراه با پاداش های تحت هنر می شود. 4.4 (برای افزایش کارایی) اصل پاداش مبتنی بر هزینه را اجرا کنید.

3. کمک هزینه برای محصولات با کیفیت بالا، انجام وظایف فوری و مسئول از صندوق رئیس بخش (سرکارگر، رئیس کارگاه، بخش) پرداخت می شود. میزان و مدت برقراری این کمک هزینه توسط مدیران مربوطه تعیین می شود.

ماده 4 (جوایز)

از جانب جوهره اقتصادیجوایز نتیجه می شود که آنها می توانند دو نوع اصلی باشند:

1. برای اجرای کار با کیفیت بالا و به موقع؛
2. برای مشارکت خلاق شخصی کارمند در نتایج کلی کارگاه و شرکت.

نوع اول شامل جوایز تحت هنر است. 4.1، 4.2، 4.3.

جوایز برای دستاوردهای خلاقانه شخصی شامل پرداخت های تحت هنر است. 4.4 و 4.5.

ماده 5 (مزایای اجتماعی - خدمات شرکت به پرسنل).

در کشورهای پیشرفته، خدمات شرکت شامل پرداخت کامل یا جزئی هزینه برای موارد زیر است:

حمل و نقل؛

مراقبت های پزشکی و داروها؛

تعطیلات و تعطیلات آخر هفته؛!

غذا در حین کار؛

بهبود صلاحیت کارکنان شرکت؛

بیمه عمر برای کارکنان شرکت و اعضای خانواده آنها؛

عضویت در باشگاه ها (ورزشی، حرفه ای و غیره)؛

سفرهای کشور و پیک نیک؛

مشاوره در مورد مشکلات حقوقی، مالی و غیره؛

صندوق های پس انداز؛

هزینه های دیگر.

شرکت‌های آمریکایی که به طور مؤثر عمل می‌کنند تا 90 درصد هزینه درمان را از درمانگران و دندان‌پزشکان به کارکنان خود پرداخت می‌کنند، هزینه تحصیل در کالج‌ها و دانشگاه‌ها (در صورت موفقیت در امتحانات) را بازپرداخت می‌کنند، بخش قابل‌توجهی از مستمری‌های سالمندی را پرداخت می‌کنند، و ایجاد می‌کنند. مزایای خرید کالا

مزایای اجتماعی اغلب بر اساس منو سازماندهی می شود. این بدان معناست که در یک مقدار مشخص، هر کارمند می تواند آن نوع پرداخت هایی را که برای او جذاب ترین هستند انتخاب کند. پرداخت های اجتماعی همچنین شامل کمک های شرکت به صندوق های بازنشستگی.

ماده 6 (سود سهام و اختیارات).

سود سهام و درآمد حاصل از افزایش قیمت سهام بخش قابل توجهی از کل درآمد مدیران شرکت ها را تشکیل می دهد. در بسیاری از شرکت ها، جبران فعالیت های مدیران از طریق گزینه ها بسیار قابل توجه است.

همانطور که تجربه جهانی نشان می دهد، کارایی یک کارمند و درآمد او در تمام سطوح سلسله مراتبی به جز بالاترین همبستگی خوبی دارد. حقوق و سایر درآمدها (سود سهام، اختیار معامله و غیره) مدیران شرکت ها اغلب با سطوح سود، قیمت سهام و سایر نتایج سودمند ارتباطی ندارند. به عنوان مثال درآمد بسیاری از مدیران شرکت های آمریکایی است که اطلاعات مربوط به آن در مجله "Business Week" آمده است * (1996. شماره 4. صفحات 44-45) * به ویژه شرکت ATT در سال 1995 کاهش را اعلام کرد. از 40 هزار شغل، اما حقوق مدیر اجرایی آن بدون تغییر باقی ماند (5.85 میلیون دلار) و او نیز یک گزینه 11 میلیون دلاری دریافت کرد.

.7 اشکال و سیستم های دستمزد

بر اساس ساختار در نظر گرفته شده درآمد یک کارمند شرکت، فرم ها و سیستم های دستمزد را می توان انتخاب کرد که با شرایط یک واحد تجاری خاص مطابقت دارد. فرم حقوق و دستمزدرابطه بین هزینه زمان کار، بهره وری کارگران و میزان درآمد آنها را مشخص می کند. دو شکل اصلی دستمزد وجود دارد: بر اساس زمان و نرخ قطعه. مبتنی بر زمان نوعی پرداخت است که در آن میزان درآمد متناسب با زمان واقعی کار شده است. با تکه تکه شدن؛ پرداخت، درآمد کارمند متناسب با تعداد محصولاتی است که تولید می کند.

سیستم حقوق و دستمزدرابطه بین عناصر دستمزد را مشخص می کند: بخش تعرفه، پرداخت های اضافی، پاداش. ده ها سیستم دستمزد وجود دارد: پاداش زمانی، پاداش قطعه، بر اساس زمان با یک وظیفه استاندارد، مبلغ یکجا، و غیره. روند گسترش دامنه کاربرد سیستم های مبتنی بر پرداخت مبتنی بر زمان با یک وظیفه استاندارد و سهم نسبتاً زیادی از پاداش (تا 50٪) برای کارمندان مشارکت برای افزایش درآمد شرکت.

در سیستم های دستمزد مدرن توجه ویژهبه افزایش علاقه هر یک از کارکنان به افزایش کارایی منابع تولید می پردازد. رشد دستمزد باید به کاهش استانداردها برای هزینه های نیروی کار و مواد، بهبود کیفیت محصول (و افزایش متناظر در قیمت آن) و افزایش حجم فروش وابسته باشد.

باید تاکید کرد که با پرداخت مبتنی بر زمان، شرط دریافت درآمد برای مدت زمانی که واقعاً کار کرده‌اید، باید تکمیل مقدار معینی از کار باشد که توسط یک کار استاندارد ایجاد می‌شود. به عبارت دیگر، صرف حضور در محل کار هنوز نمی تواند مبنایی برای محاسبه دستمزد در نظر گرفته شود. این شرایط نسبی بودن تمایز بین اشکال پاداش مبتنی بر زمان و نرخ قطعه را نشان می دهد. هنگامی که استانداردهای تولید (وظایف استاندارد) 100٪ برآورده شود، درآمد مبتنی بر زمان و نرخ قطعه برابر خواهد بود.

توصیه می شود در مواردی که حجم محصولات منتشر شده می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد، از فرم قطعه کار استفاده کنید تفاوتهای فردیکار" در این مورد، پرداخت بر اساس قیمت های تعیین شده بر اساس نرخ تعرفه، استانداردهای شدت کار برای عملیات یا استانداردهای تولید انجام می شود.

حقوق متخصصان و کارمندان بر اساس گواهینامه تعیین می شود که بسته به توافق تعرفه بین نمایندگان کارفرمایان و کارمندان می تواند در فواصل 1-3 سال انجام شود. هنگام ارزیابی فعالیت های متخصصان، توجه اصلی به فعالیت خلاقانه آنها می شود که در اختراعات، پیشنهادات نوآوری، ایده های تجاری و غیره متجلی می شود. صلاحیت، وظیفه شناسی، دقت در انجام شرح وظایف، مسئولیت.

تمایز حقوق متخصصان و کارمندان در یک مقیاس حقوقی واحد، به عنوان یک قاعده، نسبتا کوچک است، در محدوده 1: 3. با این حال، تفاوت در درآمد کل می تواند; به طور قابل توجهی بزرگتر - 5، 10 یا بیشتر بار. این تمایز با تفاوت در کارایی نیروی کار فردی تعیین می شود که در نهایت با تأثیر فعالیت های متخصص بر رشد سود ارزیابی می شود.

برای متخصصان مهندسی (طراحان، فناوران) مهمترین آنها کمک هزینه و پاداش برای فعالیت های اختراعی و منطقی است. در این مورد، پاداش ها به صورت حق امتیاز، یعنی پرداخت های ماهانه برای کل دوره استفاده از این اختراع و پیشنهاد منطقی در شرکت است. جوایز برای رشد بهره وری به عنوان یک پرداخت یکجا ایجاد می شود، یعنی یک پرداخت یکجا بسته به اثر مورد انتظار یک اختراع یا پیشنهاد نوآوری.

کمک هزینه و پاداش برای افزایش کارایی می تواند برای همه دسته از متخصصان ایجاد شود. به ویژه، برای افرادی که در بخش های برنامه ریزی، تدارکات و فروش مشغول به کار هستند، کمک هزینه ها و پاداش هایی برای کاهش موجودی مواد و کارهای در حال انجام، انتخاب کارآمدترین تامین کنندگان مواد اولیه، افزایش حجم فروش و غیره تعیین می شود.

کمک هزینه برای کارکنان در درجه اول برای عملکرد با وجدانوظایف، انجام کارهای فوری، ترکیب کارکردها، تسلط بر روش های جدید کار، اطلاعات جدید و فناوری کامپیوتری.

برای مدیران و متخصصان، به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد سیستم قرارداددستمزد مدت قرارداد معمولاً 3-5 سال است. بخش های اصلی آن عبارتند از:

1. مشخصات کلی قرارداد؛
2. شرایط کاری؛
3. حقوق؛

4) تامین اجتماعی

1. روش فسخ قرارداد؛
2. حل و فصل مسائل بحث برانگیز؛
3. شرایط خاص. حق الزحمه مدیران شرکتها، معاونان آنها و همچنین روسای بخشهای نسبتاً مستقل را می توان به عنوان درصدی از سود شرکت در نظر گرفت. با این حال، اغلب از یک گزینه ترکیبی برای پرداخت مدیران استفاده می شود: حقوق و دستمزد به اضافه کمک هزینه ها و پاداش ها بسته به سود یا اجزای آن، به طور مستقیم به فعالیت های مدیر مربوطه بستگی دارد.

برای مدیران و متخصصان بخش های تولید، معمولاً علاوه بر پاداش افزایش کارایی، پاداش هایی نیز برای تکمیل وظایف تولید و مراحل کار در نظر گرفته می شود. میزان این پاداش ها بسته به ریتم تولید، با در نظر گرفتن کیفیت محصولات، با شکایات، بازرسی های مکرر و زیان مصرف کنندگان محاسبه می شود.

هنگام انعقاد قرارداد با یک متخصص، توصیه می شود از بین چندین گزینه پرداخت ("منو قرارداد") انتخاب کنید. برای مثال، یک گزینه ممکن است سهم بیشتری از حقوق و سهم کمتری از پاداش و کارمزد داشته باشد. در نسخه دیگر، برعکس است: سهم زیادی از درآمد بسته به نتایج کار. در چنین مواردی، متخصصانی که به توانایی‌های خلاقانه خود اطمینان دارند، گزینه‌هایی با سهم بیشتری از پاداش و کارمزد انتخاب می‌کنند. این انتخاب برای شرکت نیز مفید است.

.8 نتیجه گیری فصل

به طور کلی انگیزه تأثیر بر رفتار انسان برای دستیابی به اهداف شخصی، گروهی و اجتماعی است.

همه انواع انگیزه ها بر اساس تحلیل نیازهای انسان است. (شکل 2)

برنج. 2. - ساختار نیازهای انسان

رفتار یک فرد می تواند در نتیجه تأثیر انگیزه های خود (داخلی) و در نتیجه تأثیرات بیرونی تغییر کند. تأثیرات بیرونی بر رفتار انسان در نهایت توسط اهداف و ارزش های خانواده، تیم، سازمان و جامعه تعیین می شود.

با توجه به دلایل ذکر شده برای تغییر در فرمان یک فرد، مرسوم است که دو نوع انگیزه اصلی را تشخیص دهیم: درونی و بیرونی. این طبقه بندی منابع تغییرات در رفتار انسان را مشخص می کند.

در کنار این ویژگی، طبقه بندی انواع انگیزه ها بر اساس محتوای آن ها که بر اساس ساختار نیازهای انسان تعیین می شود، ضروری است. از نظر محتوا، انواع اصلی انگیزه زیر را می توان تشخیص داد: موضوعی؛ معنوی و اخلاقی؛ اجتماعی؛ نقش آفرینی؛ زیبایی شناختی؛ شناختی؛ خلاق؛ وضعیت؛ اقتصادی، اداری

انگیزه های فیزیولوژیکی را انگیزه های فیزیولوژیکی تعیین می کنند! نیازهای انسان

انگیزه معنوی و زیبایی شناختی با هدف ارضای نیاز به بهبود معنوی، خیریه به بستگان، دوستان و کارکنان است.

انگیزه اجتماعی نشان دهنده نیاز به دوستی، عشق و تعلق به یک تیم است.

انگیزه نقش با اهمیت کار، مفید بودن آن برای سازمان و جامعه تعیین می شود.

انگیزه زیبایی شناختی با نیاز به زیبایی و هماهنگی مطابقت دارد. انگیزه شناختی (از لات. شناخت- دانش) نشان دهنده نیاز به دانش و آموزش پیشرفته است.

انگیزه خلاق نیازهای کارکنان را برآورده می کند! در خلاقیت، ایجاد چیزهای جدید در تمام زمینه های فعالیت..

انگیزه وضعیت نشان دهنده نیاز به رشد شغلی، رهبری، و همچنین به رسمیت شناختن همکاران برای موفقیت در علم، اختراع و سایر زمینه ها است. این دستاوردها تغییر در وضعیت کارکنان در سازمان را تعیین می کند.

انگیزه اقتصادی شامل دستمزد نیروی کار مطابق با هزینه ها و نتایج آن و همچنین مطابق با روابط دارایی و عضویت در یک گروه اجتماعی خاص است.

انگیزه اداری یعنی کار بر اساس دستورات، دستورات، یعنی تحت اجبار مستقیم.

هنگام تجزیه و تحلیل روابط بین این دو ویژگی طبقه بندی نشان داده شده (بر اساس منابع تأثیر بر تغییرات در رفتار افراد و بر اساس محتوا)، فقط انگیزه فیزیولوژیکی را می توان به عنوان صرفاً درونی و فقط انگیزه اداری را به عنوان صرفاً خارجی طبقه بندی کرد. همه انواع دیگر انگیزه های معنادار می توانند هم به صورت درونی و هم بیرونی انجام شوند.

لازم به ذکر است که انگیزه بیرونی به دلیل سابقه این اصطلاح اغلب به عنوان انگیزه نامیده می شود. از کلمه لاتین آمده است محرککه به چوبی با انتهای نوک تیز (گواد) دلالت می کند که برای راندن الاغ ها در نظر گرفته شده است. به همین دلیل از به کار بردن اصطلاح «انگیزه» اجتناب می کنم. اصطلاح زمانی مد روز "مشوق های اخلاقی" به خصوص مضحک به نظر می رسد. اصطلاح "انگیزه" بیشتر به انگیزه اداری اشاره دارد.

در مدیریت مدرن، تلاش‌های فعالی برای بازنگری در نظریه‌های کلاسیک انگیزش به منظور تطبیق آنها با بیشتر انجام می‌شود. ساختار مدرننیاز دارد. سیستم انگیزش پرسنل می تواند بر اساس طیف گسترده ای از روش ها باشد که انتخاب آنها به شرح و بسط سیستم تشویقی در شرکت، سیستم مدیریت کلی و ویژگی های فعالیت خود شرکت بستگی دارد.

روندهای اصلی در توسعه سیستم های انگیزش کارکنان واحدهای تجاری در شرایط مدرن عبارتند از: تمرکز بر رویکردهای استراتژیک، توجه به انگیزه های درونی کار، اجرای رویکرد مشارکتی به فرآیند انگیزشی، توسعه فعال روش های اقتصادی و اجتماعی-روانی تحریک، توسعه و غیره.

توصیه های کلیدی برای بهبود فرآیند انگیزشی و جلوگیری از بی انگیزگی: ارائه حداکثر اطلاعات واقعی در فرآیند انتخاب، تعیین انتظارات واقع بینانه، مدیریت پرسنل بر اساس اهداف، تعیین اهداف واقع بینانه، تقسیم اهداف پیچیده به مراحل کوتاه مدت، استفاده فعالانه از مهارت های اضافی کارکنان، پرداخت. توجه به ایده ها و پیشنهادات کارکنان، تشکیل فرهنگ سازمانیتوسعه حس تعلق کارکنان به سازمان، تشویق و ارزیابی دستاوردهای کارکنان، توسعه سیستم مدیریت شغلی.

2. ویژگی های Nevskaya Classica LLC و تجزیه و تحلیل آن

فعالیت ها

.1 تاریخچه شرکت

شرکت کشتیرانی "Nevskaya Classica" از اوایل دهه 2000 در زمینه گردشگری آبی داخلی در سن پترزبورگ فعالیت می کند. در سال 2001، این شرکت تا به امروز در ارائه کشتی برای اجاره به شرکت های مسافرتی که مشغول پذیرش گردشگران خارجی با آنها هستند، تخصص داشت. در سال 2003، برای توسعه بخش خدمات، بنیانگذاران شرکت دو رستوران را خریداری کردند که در خدمات پذیرایی و گردشگری تخصص داشتند. در سال 2004، بنیانگذاران شرکت تصمیم گرفتند دامنه خدمات را گسترش دهند و علاوه بر این، شروع به تمرکز بر مشتریان شرکتی کردند. کارکنان شرکت Nevskaya Classica متخصصان واجد شرایطی هستند که می توانند در مورد هر موضوعی از فعالیت های شرکت مشاوره ارائه دهند.

هدف اصلی این شرکت سازماندهی بالا است سطح حرفه ایخدمات توریستی و گشت و گذار در مسیرهای کشتی موتوری در امتداد رودخانه ها و کانال های سنت پترزبورگ، توسعه برنامه های جدید گشت و گذار در آب و زمین، بهره برداری تجاری از کشتی های کلاس های مختلف (ناوگان های کوچک و کروز).

2.2 خدمات ارائه شده

Nevskaya Classica LLC طیف کاملی از خدمات مربوط به سازماندهی تعطیلات در کشتی ها را ارائه می دهد. عمده فعالیت های شرکت عبارتند از:

· اجرای انواع برنامه های گشت و گذار در کشتی های موتوری در امتداد رودخانه ها و کانال های سنت پترزبورگ، از جمله مسیر ویژه "شب های سفید" (در هنگام بالا بردن پل ها) همراه با راهنمایان حرفه ای.

· سفر با قایق های تندرو کلاس Meteor به حومه های تاریخی سنت پترزبورگ: پترودورتس، استرلنا، کرونشتات، شلیسلبورگ (قلعه اورشک).

· سازماندهی و برگزاری ضیافت ها، بوفه ها، مناسبت های ویژه و جشن در کشتی ها بر اساس دستورات فردی سازمان ها و افراد.

· سفرهای دریایی سنتی رودخانه در جزیره. والام، اوه Kizhi، Petrozavodsk، روستای Mandrogi، به مسکو، در امتداد رودخانه. ولگا؛

2.3 رقابت پذیری شرکت

در حال حاضر، این شرکت در میان سه شرکت برتر درگیر در گردشگری رودخانه در سن پترزبورگ قرار دارد. این موقعیت ناشی از عوامل زیر است:

· ناوگان قایق این شرکت بزرگترین ناوگان در سن پترزبورگ است

· Nevskaya Classica LLC قراردادهایی با شرکت های مسافرتی پیشرو در شهر منعقد کرده است که به آن اجازه می دهد تا جریان بیشتری از مشتریان را بدون درگیر شدن در فروش مستقیم دریافت کند.

· قابل انعطاف سیاست قیمت. این شرکت به شما امکان می دهد هزینه خدمات خود را هم به صورت نقدی و هم از طریق حواله بانکی پرداخت کنید. در برخی موارد، وام یا پرداخت معوق ارائه می شود.

2.4 درجه مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای مدیریت

در حال حاضر، این شرکت از سیستم حسابداری 1C "Accounting" برای خودکارسازی حسابداری و حسابداری مالیاتی، از جمله تهیه گزارش اجباری (تنظیم شده). این برنامه راه حلی برای تمام وظایفی که خدمات حسابداری یک شرکت با آن روبرو است، به ویژه، به عنوان مثال، صدور اسناد اولیه و حسابداری برای فروش، ارائه می دهد.

در طول تابستان که جریان مشتریان به حدی افزایش می یابد که کارکنان شرکت قادر به پاسخگویی به تماس های تلفنی و مشاوره مشتریان نیستند، شرکت به استفاده از خدمات مرکز تماس متوسل می شود. این امر هم کمک می‌کند تا با تماس‌های تلفنی تمرکز عمده کارکنان شرکت را از کار منحرف نکند و هم اطلاعات کامل و قابل اعتمادی در مورد خدمات به همه مشتریان بالقوه ارائه دهد.

از مزایای این روش‌های خودکارسازی فعالیت‌ها می‌توان به تبادل سریع اطلاعات، کاهش عملیات معمول، کاهش تعداد خطاها، دسترسی آسان‌تر به اطلاعات و ابزارهای اضافی برای تجزیه و تحلیل سریع حجم زیادی از داده‌ها اشاره کرد.

در آینده قرار است با گسترش کارکردهای آن از طریق مشاوره ساده با مرکز تماس قرارداد دائمی منعقد شود. مشتریان معمولیقبل از ثبت و رزرو کشتی ها با گزارش های دقیق بعدی. نتیجه باید حل وظایف اصلی زیر باشد:

· ایجاد یک سیستم برنامه ریزی فعالیت واحد سازمانی

· بهینه سازی خط مشی حسابداری داخلی شرکت با جزئیات که حسابداری مدیریت و تجزیه و تحلیل عینی نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی را تضمین می کند.

· پشتیبانی تصمیم گیری در تمامی سطوح مدیریت بر اساس بهبود فرآیندهای جمع آوری و پردازش اطلاعات.

2.5 ساختار سازمانی شرکت

ساختار سازمانی شرکت در نمودار 1 نشان داده شده است.

طرح 1. - ساختار سازمانی شرکت LLC Nevskaya

کلاسیک"

2.6 کارایی و مقرون به صرفه بودن ساختار مدیریت

ساختار مدیریتی Nevskaya Classica LLC در نمودار 2 نشان داده شده است. این ساختار خطی است و نمی تواند برای این شرکت کوچک مناسب باشد. فراهم می کند:

· یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل بین توابع و بخش ها؛

· یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر؛

· تمرکز در دستان خود مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی است که دارند هدف مشترک;

· مسئولیت روشن؛

· پاسخ سریع ادارات اجرایی به دستورالعمل های مستقیم مافوق؛

· سازگاری اقدامات مجریان؛

· کارایی در تصمیم گیری؛

· سادگی فرم های سازمانیو وضوح روابط

نمودار 2. - ساختار مدیریت شرکت LLC Nevskaya

کلاسیک"

.7 ترکیب پرسنل شرکت

مدیریت عملیاتی فعالیت های شرکت توسط مدیر کل که موسس شرکت است انجام می شود.

مسئولیت های شغلی مدیر کل:

· سازماندهی کلیه کارهای شرکت، مسئولیت شرایط و فعالیتهای آن؛

· نمایندگی شرکت در کلیه موسسات و سازمانها؛

· واگذاری اموال و وجوه شرکت، افتتاح حساب بانکی؛

· استخدام و اخراج کارکنان شرکت، اعمال مشوق ها و مجازات ها برای کارکنان شرکت.

· مدیریت کلیه اداری و فعالیت اقتصادیشرکت ها

· تصویب گزارش ها و ترازنامه های شرکت های تابعه.

شرکت Nevskaya Classica LLC شامل بخش های زیر است: فروش، حسابداری.

مسئولیت های شغلی پست های کلیدی شرکت:

معاون امور مالی:

· تضمین سازماندهی جامع تحلیل اقتصادیفعالیت های شرکت

· راهنمایی در مورد برنامه ریزی اقتصادیارائه خدمات، درآمد ناخالص، هزینه ها.

· مدیریت بخش حسابداری.

سر حسابدار:

· کنترل و نگهداری اسناد گزارشگری حسابداریدر سراسر شرکت

· تنظیم ترازنامه.

معاون کشتیرانی:

· تحلیل بازار گردشگری، تهدیدها، فرصت ها.

· ارائه سفارشات جدید به شرکت.

· مدیریت بخش فروش.

2.8 تعداد پرسنل، برنامه کاری

کارکنان شرکت تا مارس 2009 17 نفر هستند که بین بخش فروش، بخش حسابداری و ناوگان کشتی ها توزیع شده است. برنامه کاری واحد فروش و حسابداری ثابت است: پنج روز در هفته به مدت نه ساعت. به دلیل ماهیت خاص فعالیت، برنامه کاری پرسنل در ناوگان کشتی ثابت نیست. بستگی به فصل و تعداد سفارش دارد. از 5 روز متغیر است هفته کاریاز یک روز کاری نه ساعته تا یک هفته کاری شش تا هفت روزه با یک روز کاری ده ساعته. پردازش منظم تعطیلات آخر هفته شناور است و با توافق رئیس بخش تعیین می شود.

تعداد کارکنان زن و مرد تقریباً برابر است. الزامات اساسی برای کارکنان دفتر، دانش کامپیوتر در سطح کاربر و گفتار شایسته است. الزامات برای پرسنل شاغل در ناوگان کشتی - فنی ثانویه آموزش تخصصی.

گردش مالی پرسنل در شرکت به دلیل ثبات، دستمزد خوب و ویژگی فعالیت های آن بسیار کم است. حرفههمچنین به دلیل تعداد کم کارمندان عملاً حذف شدند.

2.9 سیستم مدیریت پرسنل سازمانی

سیستم مدیریت پرسنل Nevskaya Klassika LLC بر اساس اسناد اساسی زیر در مورد مدیریت استراتژیک پرسنل شرکت است:

1.ماموریت سازمانی؛

2.مفهوم توسعه سازمانی؛

.کد اجتماعی شرکت؛

.سیاست سازمانی در زمینه مدیریت پرسنل.

این اسناد با در نظر گرفتن مقررات مربوطه تهیه شده است:

1.قانون کار فدراسیون روسیه (قانون فدرال 30 نوامبر 2001 شماره 197-FZ)؛

2.قانون فدرال "در مورد شرکت های سهامی" مورخ 26 دسامبر 1995 شماره 208-FZ.

.سیستم دولتیپشتیبانی مستندات برای مدیریت (GSDOU)؛

.دستورالعمل مدل برای کار اداری در مقامات اجرایی فدرال مورخ 27 نوامبر 2000 شماره 33.

.استاندارد دولتی فدراسیون روسیه GOST R6.30-2003 "سیستم های اسناد یکپارچه (USD). سیستم یکپارچه اسناد سازمانی و اداری (USORD). الزامات تهیه اسناد» (در تاریخ 07/01/03 تصویب و لازم الاجرا شد).

سیستم مدیریت پرسنل در شرکت بسیار ساده است، زیرا تعداد پرسنل کم است. به ازای هر 17 نفر، یک نفر وجود دارد که وظایف یک متخصص منابع انسانی را انجام می دهد.

عملکرد سیستم مدیریت پرسنل مبتنی بر تعامل واضح زیرسیستم های تشکیل دهنده آن است:

· جستجو، انتخاب و استخدام پرسنل؛

· سازگاری پرسنل؛

· انگیزه کارکنان؛

· آموزش حرفه ای پرسنل؛

· حسابداری و ارزیابی نتایج عملکرد؛

حقوقبخش حسابداری به طور مستقیم درگیر است.

هیچ بخش منابع انسانی جداگانه برای پرسنل داخلی در سیستم دپارتمان وجود ندارد. وظایف وی توسط مدیر کل انجام می شود.

شرکت تمام اسناد نظارتی اصلی را در دسترس دارد خدمات پرسنلی.

تمام اسناد پرسنل، روش های نگهداری و سیستم سازی آن مطابق با الزامات قانونی تعیین شده و استانداردهای دولتی فدراسیون روسیه.

2.10 فرم ها و سیستم های پاداش مورد استفاده در سازمان

پاداش حقوق انگیزشی

سیستم پاداش در شرکت بر اساس حقوق رسمی. برای هر موقعیت در میز پرسنلحقوق مربوطه نشان داده شده است که کارمند پس از نتیجه گیری با آن آشنا می شود قرارداد استخدام.

شرایط نوبت کاری نیز در حقوق رسمی دسته های مربوطه کارگران لحاظ می شود.

واحد فروش علاوه بر حقوق دارای سیستم پاداش است که بر اساس درصدی از کل مبلغ پولی قراردادهای منعقد شده در ماه می باشد.

حقوق مرخصی و مرخصی استعلاجیانجام شده بر اساس قانون کار RF.

بیمه اجتماعی و پزشکی اجباری در شرکت مطابق با قوانین فعلی روسیه انجام می شود.

اساس تشکیل یک سیستم پاداش تجزیه و تحلیلی است که توسط بخش حسابداری انجام می شود که در نتیجه آن رئیس شرکت نتایج کار هر ماه را در مقابل خود دارد که در آن رابطه به وضوح بین کاهش ترسیم شده است. در هزینه خدمات و رشد دستمزدها، افزایش حجم فروش (این داده ها توسط بخش فروش ارائه می شود) و دستمزد، دستمزد برای هر کارمند.

.11 گردش مالی شرکت

از آنجایی که تجارت Nevskaya Classica LLC فصلی است، گردش مالی در ماه های "اوج" و ماه های آرام به طور قابل توجهی متفاوت است.

3. توسعه اقدامات برای بهبود سیستم

انگیزه کارکنان

.1 هدف از توسعه پروژه

این شرکت کار تحلیلی گسترده ای (پرسشنامه کارکنان، مصاحبه های ساختاریافته با مدیران) انجام داد که بر اساس نتایج آن پیشنهاد شد از روش پرداخت "استاندارد" به سیستم پاداش حرکت کند. این کاملاً با ویژگی های فرآیند کار در شرکت و وظایف مدیریت اولیه مانند انگیزه دادن به کارگران برای کار مولدتر و بهینه سازی هزینه های پرسنل مطابقت دارد: ما در مورد چنین توزیع مجدد صندوق دستمزد صحبت می کنیم که دستمزدهای بالا با نتایج و مهارت بالاتر مطابقت دارد. مرحله.

اصل اصلی این سیستم این است که میزان دستمزد یک کارمند (هم پاداش و هم اندازه آن) مستقیماً به نتیجه ای که کارمند به دست آورده است بستگی دارد.

در حال حاضر سیستم پاداش مدیران فروش در شرکت حقوق و دستمزد می باشد. در حالی که سیستم «حقوق + درصد فروش» یا درصدی از فروش بدون حقوق، مدت‌هاست که در سراسر جهان اجرا می‌شود.

درصد فروش یکی از قدیمی ترین روش های پاداش دادن به فروشندگان است که تا به امروز باقی مانده است و مفید بودن و قابل اعتماد بودن آن را تأیید می کند. روش ساده است، با یک اخطار - عادلانه بودن درصد نه تنها توسط رهبر، بلکه توسط مدیران تعیین می شود. اندازه آن باید توسط مدیر معقول تعیین شود. علاوه بر این، اساس باید توسط مدیران فروش درک شده و توسط آنها منصفانه پذیرفته شود. تا زمانی که مدیر به چنین شناختی دست یابد، حتی شروع فروش نیز خطرناک است. یک تجارت جداگانه از فروشندگان در داخل تجارت بلافاصله ظاهر می شود. مدیر باید کنترل، اتلاف وقت و اعصاب را در رویارویی با زیردستان تقویت کند. نتیجه یک وضعیت متشنج، بی اعتمادی، شایعات و توطئه ها و از همه مهمتر کاهش فروش است. علاوه بر این، همانطور که تجربه نشان می دهد، برای یک تجارت کوچک، سرمایه گذاری زمان و اعصاب زیاد خواهد بود.

این نوع انگیزه برای مدیران فروش، به عنوان درصدی از فروش، ابزاری انعطاف‌پذیر است و بنابراین همیشه می‌توان آن را تغییر داد، مجدداً منطقی و همیشه سعی کرد تا توسط مدیران به عنوان منصفانه شناخته شود. ماهیت پاداش منصفانه در این واقعیت نهفته است که انگیزه کارمندی که معتقد است به طور ناعادلانه پاداش دریافت می کند، اغلب به شدت کاهش می یابد، در حالی که انگیزه کارمندی که مطمئن است به طور عادلانه یا حتی بیشتر از آنچه که لیاقتش را دارد، حقوق دریافت می کند. افزایش می یابد (و اگر فکر می کند بیشتر می پردازند) بسیار افزایش می یابد.

3.2 معرفی اشکال جدید پاداش

معرفی سیستم پرداخت حقوق و پاداش.

تعیین نرخ پاداش برای کارکنان به میزان 10 درصد سودآوری سفارش.

بهبود روش های انگیزه های اقتصادی برای پرسنل در Nevskaya Classica LLC باید بر اساس ایجاد رابطه بین دستمزد و سطح درآمد شرکت و همچنین کارایی کار خود کارمند باشد. سیستم پاداش موجود در شرکت، میزان پاداش را به عملکرد مستقیم پرسنل وابسته نمی کند. برای تأثیرگذاری مؤثرتر بر انگیزه‌ها بر پرسنل، لازم است سیستم متفاوت‌تری از پاداش‌ها به صندوق دستمزد پایه برای کارگران درگیر در فروش خدمات معرفی شود.

در مدیریت مدرن، دو شکل اساسی دستمزد وجود دارد - کار جزئی و مبتنی بر زمان. در حالت اول، میزان پاداش نقدی متناسب با میزان کار انجام شده تعیین می شود. در دوم، سطح پرداخت با مدت زمان صرف شده برای کار مرتبط است. بر اساس این فرم ها می سازیم گزینه های مختلفو ترکیب دستمزد

سیستم های پاداش مدرن مبتنی بر انتخاب اشکال خاصی از دستمزد و ایجاد رابطه بین اجزای مختلف پاداش است.

ده‌ها سیستم مختلف پاداش وجود دارد: پاداش مبتنی بر زمان، پاداش با نرخ قطعه، بر اساس زمان با یک کار استاندارد، کار جزئی و غیره.

وظیفه اصلی هر سیستم مدرندستمزد برای اطمینان از پتانسیل انگیزشی دستمزد است - رابطه بین کارایی کار و پاداش برای آن. شرکت‌ها در کشورهای توسعه‌یافته اغلب از چندین سیستم پاداش به طور همزمان استفاده می‌کنند که نشان‌دهنده ویژگی آن در بخش‌های مختلف و نقش آن‌ها در دستیابی به نتایج به‌دست‌آمده است.

امروزه حقوق یک مدیر فروش در Nevskaya Classica LLC 20000 روبل است. هر یک از این دو مدیر هر ماه سفارشاتی به ارزش 800000 روبل برای شرکت می آورد. قیمت خدمات بر اساس سود 25 درصد است.

25٪ = 800000 روبل.

640000 = 160000 روبل.

مالیدن سود خالص هستند.

با افزودن ده درصد سود کوپن به حقوق، همانطور که تمرین نشان می دهد، رسیدن به مبلغ 1،190،000 روبل کاملاً امکان پذیر است، همه چیزهای دیگر برابر هستند.

با در نظر گرفتن هزینه این خدمات:

25٪ = 1،190،000 روبل.

از این پول، سود خالص بدون در نظر گرفتن سود فروشنده خواهد بود:

952000 = 238000 روبل.

سهم مدیر 10% از این مقدار خواهد بود:

* 10٪ = 23800 روبل.

بر این اساس، سود شرکت باقی می ماند:

23800 = 214200 روبل.

اثر اقتصادیاز مقدمه طرح جدیدحقوق دو نفر از مدیران فروش عبارتند از:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 روبل.

که معادل افزایش سود خالص 33.875 درصد است.

* 2 = 320000 روبل. سود قبل از معرفی سیستم

* 2 = 428400 روبل. سود پس از معرفی

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 تنظیم وضعیت سطح سودآوری پروژه

ایجاد فرصتی برای مدیران برای تعیین سطح سودآوری پروژه.

اغلب مواردی وجود دارد که مشتری بالقوه یک شرکت یک شخص حقوقی است. تقریباً همیشه، کارمندی که درگیر رزرو سفر است به یکی از دو دسته تعلق دارد:

1.از نظر مالی به قیمت پایین تر علاقه مند است. با چندین شرکت ارائه دهنده خدمات تماس می گیرد و کمترین هزینه را انتخاب می کند.

2.می خواهد منافع شخصی را از معامله ای که منعقد می شود به دست آورد، یعنی. رشوه ای برای توصیه این تامین کننده خاص به شرکتش.

به ندرت، اما هنوز نوع سومی از مشتری وجود دارد:

از نظر مادی - افراد بی علاقه. کسانی که پول شرکت خود را خرج می کنند بدون اینکه به مقدار آن اهمیت خاصی بدهند.

در دو مورد اول، می توانید با ارائه طرحی که به مدیران اجازه می دهد سود برنامه ریزی شده شرکت را دستکاری کنند و بسته به موقعیت، سودآوری را خودشان تعیین کنند، مشتری را جذب کرده و او را متقاعد کنید که خدماتی را از شما سفارش دهد. و در مورد سوم، با کمک او، افزایش عمدی قیمت بدون ترس از دست دادن مشتری کاملاً مناسب است. بر اساس این واقعیت که قیمت خدمات شامل سودآوری 25٪ است که، همانطور که نظرسنجی از صاحبان آژانس های مسافرتی نشان می دهد، میانگین سن پترزبورگ است، ابزار 15٪ از هزینه خدمات یک استدلال نسبتاً قوی خواهد بود. به نفع انعطاف پذیری سیستم پرداخت. این امر به ویژه با ایجاد سیستمی از تخفیفات بر اساس تعداد سفارشات، به جذب مشتریان عادی کمک می کند.

با در نظر گرفتن اولین پیشنهاد پروژه، حجم خدمات فروخته شده توسط یک مدیر در ماه بالغ بر 1،190،000 روبل خواهد بود. از نظر پولی نظرسنجی از مدیران شرکت ها نشان داد که به طور متوسط ​​ماهی یک بار در هنگام بحث سفارشات بزرگ، به دلیل عدم وجود چنین اختیاراتی، با عدم امکان مبارزه با رقبا بر روی فاکتور قیمت مواجه می شوند. و حدود ده سفارش به ارزش حداکثر 3000 روبل.

تغییر در نشانه گذاری 15٪ در سفارشات تا سقف 5000 روبل. آنها نه تنها نمی توانند به طور قابل توجهی بر تصمیم گیری مشتری تأثیر بگذارند، بلکه به دلیل محاسبه مجدد و تغییرات مداوم بسته به شرایط، کار بخش حسابداری و خود مدیران را نیز بسیار پیچیده خواهند کرد. کارایی در کار با سیاست قیمت گذاری را می توان هنگام مذاکره قراردادهایی با هزینه 20000 روبل به دست آورد.

بر اساس شرایط: یک قرارداد امضا نشده در ماه به دلیل قیمت، میانگین هزینه قرارداد 25000 روبل است. و حداکثر تخفیف 15٪، می توانید سود اضافی شرکت را محاسبه کنید:

هزینه یک قرارداد استاندارد = 22000 روبل.

با نشانه گذاری استاندارد 25٪ و تخفیف مدیر 15٪، نشانه گذاری نهایی به این صورت خواهد بود:

بنابراین، این قرارداد برای مشتری هزینه خواهد داشت:

مالیدن + 10٪ = 24200 روبل.

با هزینه 22000 روبل، سود شرکت خواهد بود:

22000 = 2200 روبل.

دو مدیر در ماه قادر خواهند بود سود شرکت را با موارد زیر افزایش دهند:

مالیدن * 2 = 4400 روبل.

با توجه به اینکه هیچ گونه هزینه اضافی برای شرکت مجری ایجاد نشده است.

.4 معرفی جریمه های پولی

مدتی است که مدیر شرکت مسئول توزیع مسافر در کشتی ها وظایف خود را به طور نامناسب انجام می دهد.

این امر به صورت دیر رسیدن به محل کار، رفتار غیر مودبانه با مراجعین و بی توجهی به وظایف خود بیان می شود. یک راه حل موثر برای این مشکل، ارائه جریمه برای عدم انجام وظایف رسمی خواهد بود. به ویژه، از جمله نکاتی که می توان مستقیماً نظارت کرد، جریمه برای گردشگران گمشده سوار بر کشتی (1000 روبل) و جریمه برای ثبت در دفتر شکایات کشتی که مستقیماً با وظایف رسمی مدیر مرتبط است (400 روبل) اضافه می شود. ).

با استفاده از این اطلاعات که یک مشتری ناراضی دو دوست را از استفاده از خدمات شرکت در طول یک سال منصرف می کند و مشتری راضی یکی را به ارمغان می آورد، آمار زیر را به دست می آوریم:

با میانگین بار کاری ناوگان کشتی ها در روز، چهار کشتی 5 سفر با 20 مسافر انجام می دهند. بررسی های مشتریان نشان می دهد که به طور متوسط ​​هر روز یک مسافر از خدمات ناراضی است.

روز * 1 نفر = 30 نفر ناراضی از خدمات در ماه.

هزینه بلیط برای یک سفر یک روزه 3000 روبل است.

مشتری ناراضی یک سال است که از خدمات شرکت استفاده نکرده و یکی از دوستان را منصرف می کند. زیان شرکت به شرح زیر خواهد بود:

فرد/ماه * 2 * 3000 روبل. = 180000 روبل. هر ماه

علاوه بر این، مسافر ناراضی خدمات شرکت را به یک دوست توصیه نمی کند. هزینه های فرصت عبارتند از:

فرد/ماه * 3000 روبل. = 90000 روبل. هر ماه

بنابراین، کل مقدار پول از دست رفته در ماه خواهد بود:

90000 = 270000 روبل. هر ماه

پس از معرفی سیستم جریمه ها که عواید آن صرف خرید سوغات مشتریان ناراضی می شود، قرار است به طور کامل به تاخیرها و کوتاهی های مدیر در بارگیری کشتی ها پایان داده و تعداد شکایات مندرج در دفتر شکایات را به حداقل برسانند. 2 در هفته

در این حالت، سود از دست رفته به حجم کاهش می یابد:

مردم * 4 هفته * 2 * 3000 مالش. + 2 نفر * 4 هفته * 3000 روبل. = 72000 روبل.

منافع اقتصادی پروژه عبارتند از:

مالش./ماه - 72000 روبل در ماه. = 198000 روبل در ماه.

3.5 نتیجه گیری از فصل

مقطع تحصیلی بهره وری اقتصادیاجرای سیستم پاداش توسعه یافته نشان داد که هزینه های اصلی سیستم طراحی شده انگیزش مادی، کسر درصدی از میزان رشد درآمد شرکت برای تشکیل بخش متغیر پاداش با توجه به سیستم مشارکت کارکنان خواهد بود. سود شرکت

درصد کسر برنامه ریزی شده بر اساس داده های حسابداری شرکت معادل 10 درصد افزایش حجم خدمات ارائه شده است که در سطح استاندارد سودآوری فعالیت های تولیدی، 25 درصد افزایش سود شرکت خواهد بود. . بر این اساس، 65٪ از افزایش به دست آمده در درآمد شرکت، منفعت اقتصادی ناشی از معرفی سیستم جدید پاداش برای Nevskaya Classica LLC را تشکیل می دهد، یعنی افزایش سود خالص شرکت را تضمین می کند.

اجرای برنامه پیشنهادی، با دستیابی به افزایش حجم فروش 48.75٪ از سطح متوسط ​​سود ماهانه در سال 2008، امکان افزایش 2 برابری صندوق دستمزد مدیران Nevskaya Classica LLC را فراهم می کند و در عین حال افزایش سود ناخالص را دریافت می کند. به مبلغ 108400 روبل. (48.75 درصد از سطح 2008).

به طور کلی می توان نتیجه گرفت که اجرای اقدامات پیشنهادی در ترکیب با بهبود سایر روش های مدیریتی باعث افزایش علاقه کارکنان به نتایج کارشان و کارایی کل سیستم مدیریت شرکت خواهد شد.

در مشوق های اصلی، یعنی در تعیین میزان حقوق و پاداش، به زمان اضافی کار شده توسط کارکنان توجهی نمی شود که به طور قابل توجهی بهره و بهره وری را کاهش می دهد.

در برخی موارد، علیرغم اینکه در نهایت نتیجه کمی مهم است، از دستمزد مبتنی بر زمان استفاده می شود. این همچنین منجر به کاهش قابل توجه بهره وری نیروی کار می شود.

نتیجه

بر اساس نتایج مطالعه می توان به نتایج زیر دست یافت:

انگیزه در مدیریت پرسنل به عنوان فرآیند فعال کردن انگیزه های کارکنان (انگیزه درونی) و ایجاد انگیزه ها (انگیزه بیرونی) برای تشویق آنها به کار موثر درک می شود. هدف از انگیزه ایجاد مجموعه ای از شرایط است که فرد را تشویق به انجام اقداماتی با هدف دستیابی به هدف با حداکثر تأثیر می کند. فرآیند انگیزش را می توان به مراحل زیر ساده کرد: شناسایی نیازها، شکل گیری و توسعه انگیزه ها، مدیریت آنها به منظور تغییر رفتار افراد لازم برای دستیابی به اهداف، تنظیم فرآیند انگیزشی بسته به درجه دستیابی به نتایج.

مبانی نظری انگیزش توسط نظریه های محتوا و فرآیند انگیزش پایه ریزی شد. در مدیریت مدرن، تلاش های فعالی برای بازنگری در نظریه های کلاسیک انگیزش به منظور تطبیق آنها با ساختار مدرن صورت می گیرد.

سیستم انگیزش پرسنل می تواند بر اساس طیف گسترده ای از روش ها باشد که انتخاب آنها بستگی به میزان توسعه آن در شرکت، سیستم مدیریت کلی و ویژگی های خود شرکت دارد. طبقه بندی روش های انگیزش، بسته به جهت گیری به سمت تأثیرگذاری بر نیازهای خاص، می تواند به سازمانی-اداری (سازمانی-اداری)، اقتصادی و اجتماعی-روانی انجام شود. روش های انگیزش را می توان به چهار نوع زیر دسته بندی کرد: انگیزه های اقتصادی، مدیریت بر اساس اهداف، غنی سازی نیروی کار، سیستم مشارکت.

روندهای اصلی در توسعه سیستم های انگیزشی پرسنل در شرایط مدرن عبارتند از: تمرکز بر رویکردهای استراتژیک، توجه به انگیزه های داخلی کار، اجرای رویکرد مشارکتی در فرآیند انگیزشی، توسعه فعال روش های اقتصادی و اجتماعی-روانی انگیزش، توسعه. ، و غیره.

بررسی‌های جامعه‌شناسی نشان می‌دهد که حقوق و پاداش‌های فردی بیشترین وزن را در بین انواع انگیزه دارند و پس از آن انواع پاداش‌ها، با بیمه درمانی، امکان دریافت وام و کمک‌های مالی در میان سایر موارد برجسته است. اشکال انگیزشی زیر نیز قابل توجه است: جو اخلاقی خوب در تیم، شغل، شرایط خوبکار، پرداخت کوپن، مرخصی اجتماعی.

از جمله عوامل احتمالی بی انگیزه می توان به موارد زیر اشاره کرد:

نقض قرارداد ناگفته؛

عدم استفاده از مهارت های کارمند که خودش برایش ارزش قائل است.

نادیده گرفتن ایده ها و ابتکارات؛

عدم احساس تعلق به شرکت؛

عدم احساس موفقیت، عدم وجود نتایج قابل مشاهده، عدم رشد شخصی و حرفه ای؛

عدم شناخت دستاوردها و نتایج از سوی مدیریت و همکاران؛

بدون تغییر در وضعیت کارمند

ارائه حداکثر اطلاعات واقعی در طول فرآیند انتخاب،

تعیین انتظارات واقع بینانه

مدیریت پرسنل بر اساس اهداف،

تعیین اهداف واقع بینانه،

تقسیم اهداف پیچیده به مراحل کوتاه مدت،

استفاده فعال از مهارت های اضافی کارکنان،

توجه به ایده ها و پیشنهادات کارکنان،

شکل گیری فرهنگ سازمانی،

ایجاد حس تعلق به سازمان در بین کارکنان،

تشویق و ارزیابی دستاوردهای کارکنان،

توسعه یک سیستم مدیریت شغلی

تجزیه و تحلیل Nevskaya Classica LLC نشان داد که این شرکت یکی از بزرگترین شرکت ها در صنعت گردشگری در سن پترزبورگ است. Nevskaya Classics LLC با موفقیت در حال توسعه است و پتانسیل بالایی دارد.

خدمات در سطح بالایی ارائه می شود.

این شرکت سهم نسبتا زیادی در بازار خدمات گردشگری دارد که به محصولاتش اجازه می دهد آزادانه و به راحتی با پیشنهادات سایر شرکت ها رقابت کنند.

در سال 2008، Nevskaya Classica LLC نسبت به سال گذشته افزایش 5 درصدی در حجم فروش را تجربه کرد. رشد سود ترازنامه به 229 هزار روبل رسید، سطح سودآوری دستخوش تغییرات قابل توجهی نشد. سود خالص شرکت نسبت به سال گذشته بیش از دو برابر شد و به 36267 هزار روبل رسید.

تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه کار در شرکت نشان داد که مدیریت پرسنل شرکت با استفاده از ترکیبی از روش های مدیریت اداری، اقتصادی و اجتماعی و روانی انجام می شود. اساس سیستم تشویقی پرسنل با استفاده از روش های سازمانی و فنی است که ساخت یک سیستم مدیریت کارایی کار را بهینه می کند. روش‌های روان‌شناختی اجتماعی که توسط Nevskaya Klassika LLC مورد استفاده قرار می‌گیرد، به طور موثر تحریک معنوی، ایجاد یک جو روانی مطلوب در تیم و احساس تعلق به سازمان را فراهم می‌کند. مقدار ثابت پاداش کارکنان ایجاد شده در شرکت از افزایش گردش کارکنان جلوگیری می کند و هزینه یافتن منابع جدید نیروی کار را کاهش می دهد.

نقاط ضعف اصلی سیستم مشوق کار موجود برای کارکنان Nevskaya Classica LLC هستند جنبه های زیر:

بازده پایین روابط درون صنعتی به دلیل اینکه ابتکار و کارآفرینی کارکنان تشویق نمی شود و اغلب برعکس سرکوب می شود. یک صندوق انگیزشی اقتصادی در بخش ها تشکیل نمی شود، بلکه از منابع متمرکز تخصیص می یابد. ادارات در قبال کارایی و کیفیت ارائه خدمات و بهره وری استفاده از نیروی کار و منابع مادی مسئولیت اقتصادی ندارند.

مدیریت عملیاتی واحد فروش توسط افرادی انجام می شود که آموزش خاصی برای انجام این نوع فعالیت ندارند.

استفاده کم از توانایی های کارکنان، فقدان یک سیستم توسعه یافته برای ارتقاء و پیشرفت شغلی. کاستی های سیستم انگیزش کارکنان شرکت به وضوح در دوره های حداکثر تقاضا برای خدمات شرکت آشکار می شود. جهت های اصلی برای توسعه سیستم تشویقی پرسنل در Nevskaya Classica LLC در شرایط فعلی ممکن است:

توسعه یک سیستم مدیریت حرفه کسب و کار؛

بکارگیری اشکال تشویقی جدید پاداش؛

گسترش استفاده از عوامل اجتماعی – روانی در ایجاد انگیزه در کارکنان، ایجاد جو روانی – اجتماعی مطلوب در تیم.

برای تشکیل یک سیستم مدیریت حرفه ای در یک شرکت، انجام فعالیت های زیر ضروری است:

ایجاد مبانی برای عملکرد سیستم توسعه شغلی کارکنان بر اساس معرفی مدیریت توسط اهداف، آموزش و مدیریت سازگاری و راهنمایی حرفه ای، کار با ذخیره برای ارتقاء، مشاوره روانشناسی فردی در مورد مسائل شغلی، تشکیل یک کالا سیستم ارتباطاتبه شرکت ها، اطلاعات سیستماتیک عمومی در مورد مشاغل خالی در شرکت.

) بر اساس مطالعه نیازها و علایق کارکنان، سیستم شغلی شرکت و روش های انگیزشی مورد استفاده را بیشتر توسعه دهید. برنامه های توسعه شغلی باید به طور منظم ارائه شود تا تأثیر انگیزشی سیستماتیک را ایجاد کند. برای همه کارکنان باز باشد؛ اگر ارزیابی آنها نشان دهد که تغییرات ضروری است، اصلاح می شود. به طور کلی، یک تلاش خوب طراحی شده برای توسعه سیستم مدیریت شغلی یک شرکت می تواند به کارکنان در شناسایی نیازهای پیشرفت خود کمک کند، اطلاعاتی در مورد فرصت های شغلی مناسب در سازمان ارائه دهد و نیازها و اهداف کارمند را با اهداف سازمان متعادل کند. تشکیل چنین سیستمی می تواند فرسودگی منابع انسانی را که برای بنگاه اقتصادی بسیار پرهزینه است کاهش دهد. علاوه بر این، سیستم مشاوره شغلی می تواند کمک قابل توجهی به مدیریت شرکت از نظر درک سیستم انگیزش کارکنان خود و ایجاد تعدیل در روش ها و سیستم های انگیزشی مورد استفاده ارائه دهد.

برای افزایش انگیزه اقتصادی سیستم حقوق و دستمزد موجود در Nevskaya Classica LLC امروز، باید با سیستم مشارکت کارکنان در سود سازمان و ایجاد مدیریت پرسنل بر اساس اهداف تکمیل شود که بر اساس دستیابی به آن بهره وری نیروی کار هر کارمند مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت. برای معرفی سیستم مشارکت کارکنان در سود شرکت، می توان استانداردی را برای مشارکت به صندوق مشارکت سود کارکنان به میزان درصدی از درآمد بنگاه پیشنهاد کرد. تقسیم صندوق پاداش ایجاد شده باید طبق استانداردهای توسعه یافته با مشارکت کارکنان انجام شود تا برای آنها قابل درک باشد. همچنین لیست فعلی پرداخت های اجتماعی قابل بهبود است.

پرداخت‌ها و ضمانت‌های اجتماعی-اقتصادی اضافی در حال حاضر برای Nevskaya Classica LLC ممکن است شامل موارد زیر باشد:

پرداخت شده تعطیلات;

زمان ناهار پولی؛

بیمه پزشکی در شرکت؛

بیمه بازنشستگی اضافی در شرکت؛

بیمه ی تصادف؛ ارائه پارکینگ رایگان؛

کمک به بهبود آموزش، آموزش حرفه ای و بازآموزی؛ خرید سهام توسط کارکنان

لیست مشترکمزایای اجتماعی برای شرکت باید با مشارکت کارکنان مورد بحث قرار گیرد (پرسشنامه، جلسه تیم). امکان واگذاری تک تک واحدهای سازه ای انواع مختلفپرداخت های اجتماعی

اشکال پیشنهادی انگیزه مادی باید برای تعیین پاداش مادی استفاده شود، در حالی که هزینه های پرسنل به سرعت در حال رشد نخواهد بود. معرفی این موارد باید به تدریج انجام شود، در حالی که یک شکل ممکن است منبعی برای دیگری باشد (مثلاً صندوق های پس انداز منابع وام هستند).

جهت های اصلی برای بهبود روش های اجتماعی و روانشناختی در ایجاد انگیزه در پرسنل Nevskaya Classica LLC می تواند باشد:

حفظ جو روانی مطلوب در تیم بر اساس توسعه یک سیستم مدیریت تعارض،

شکل گیری و توسعه فرهنگ سازمانی.

ایجاد یک سیستم هشدار در شرکت موقعیت های درگیری,

تشویق پیامدهای مثبت آنها، کارایی بالای سیستم مدیریت در شرکت را تضمین می کند و جو روانی مطلوبی را در نیروی کار حفظ می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1.قانون کار فدراسیون روسیه (قانون فدرال مورخ 30 دسامبر 2001 شماره 197-FZ)) (در تاریخ 24، 25 ژوئیه، 2002، 30 ژوئن 2003، 27 آوریل، 22 اوت، 29 دسامبر 2004، 9 مه اصلاح شده است. ، 2005 .، 30 ژوئن، 18 دسامبر 30، 2006، 20 آوریل، 21 ژوئیه، 1 اکتبر 1، 18، 1 دسامبر 2007، 28 فوریه 2008) - M.: "انتشارات ELITE"، 2008. - 208 ص. .

2.Grachev M. Supercadres. - م.: دلو، 1993.

.کینز جی. نظریه عمومی اشتغال، بهره و پول // گلچین کلاسیک های اقتصادی. - م.، 1994. T. 2.

.کلاینر جی. مکانیسم های تصمیم گیری استراتژیک در شرکت ها // پرسش های اقتصاد. - 1998. - شماره 8.

.Kuznetsov Yu.V. مسائل تئوری و عملی مدیریت - سن پترزبورگ، 1994.

.Magun V. ارزش های کار جمعیت روسیه // سوالات اقتصاد. - 1995. - شماره 1.

.Meskon M.X.، Albert M.، Khedouri F. مبانی مدیریت. - م.: دلو، 1992.

.Oyken V. اصول اساسی سیاست اقتصادی. - م.: پیشرفت، 1995.

.Oyken V. مبانی اقتصاد ملی. - م.: اقتصاد، 1996.

10.سینک D.S. مدیریت اجرایی. - م.: پیشرفت، 1989.

11.Sokolov E.M.، مقاله "انگیزه مدیر فروش" // مجله "ایده های تجاری".

.Sorokin P.A. گرسنگی و ایدئولوژی جامعه: Quintessence / Comp. در و. Mudragei، V.I. یوسانوف. - م.، 1990.

.Sorokin P. راه طولانی. - سیکتیوکار، 1991.

.هاچسون F.، هیوم دی.، اسمیت A. زیبایی شناسی. - م.: هنر، 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. اقتصاد کار مدرن - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 1996.

.افرویمسون وی.پی. ژنتیک اخلاق و زیبایی شناسی. - سنت پترزبورگ: طلسم، 1993.

.Tsvetaev V.M. مدیریت شخصی. - سن پترزبورگ: پیتر، 2002.

.جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار. - م.: نورما، 2007.

برچسب ها: توسعه اقدامات برای بهبود سیستم انگیزش پرسنل در Nevskaya Classica LLCمدیریت دیپلم

بر اساس تجزیه و تحلیل انگیزه کار، اقدامات زیر برای بهبود انگیزه کار پیشنهاد شده است.

ارتقای انگیزه کارکنان سازمان، اول از همه، توسعه انگیزه های اساسی است. یکی از انواع این توسعه، بهبود سیستم پاداش در سازمان است.

معرفی سیستم حقوق و دستمزد منعطف باعث افزایش علاقه کارکنان شهرداری نسبت به وظایف آنها می شود، زیرا میزان دستمزد به این بستگی دارد، بنابراین رئیس اداره با معرفی سیستم پاداش منعطف، گزارش کار را دریافت خواهد کرد. به موقع و بدون تاخیر انجام شود.

2. استفاده بهینه از زمان کاری با پیشرفت علمی و فناوری همراه است که باعث می شود با کمترین هزینه تعدادی از مسائل حل شود و حجم کار تولیدی افزایش یابد.

بهبود تجهیزات تکنولوژیکی تنها زمانی مهم است که شرایط سازمانی مناسب ایجاد شود و فعالیت های کاری کارگران در یک سیستم خاص ترکیب شود.

تا همین اواخر کمتر به عوامل اقتصادی-اجتماعی توجه می شد که استفاده منطقی از زمان کار را نیز تعیین می کند.

3. شرایط کار.

مطالعه شرایط کاری نقش زیادی در افزایش اعتبار سازمان دارد. همیشه منافع مادی مطرح نمی شود؛ کارمندی که در محل کار احساس ناراحتی می کند سعی می کند شغل خود را تغییر دهد. کارمند به طول روز کاری، هفته و احتمال وقفه در کار علاقه مند است. پذیرایی در زمان استراحت ناهار.

نگرش مدیریت نسبت به پیشنهادات برای بهبود محل کار نقش مهمی ایفا می کند. شرایط کاری علاوه بر اعتبار سازمان و در نتیجه جابجایی کارکنان، تأثیر زیادی بر نگرش کارکنان به وظایف خود، در اینجا بهره وری و کیفیت کار انجام شده دارد.

ایجاد فرصت برای ارتقای صلاحیت ها به کارمند اطمینان خاطر در حفظ این شغل می دهد. به موازات آموزش پیشرفته، دستمزدها افزایش می یابد و چشم اندازهای جدیدی برای پیشرفت در نردبان شغلی باز می شود. این باعث ایجاد غیرت و نگرش وجدانی نسبت به کار می شود. بهبود صلاحیت های کارکنان به طور کلی، صلاحیت های سازمان را بهبود می بخشد.

5. ایجاد شرایط برای فعالیت اجتماعی کارکنان سازمان.

برای انجام وظایف محول شده به سازمان و همچنین مشکلات روزمره، مشارکت گروه های فردی و کل تیم الزامی است. نتایج بهتر در یک تیم خوب به دست می آید. برخی از لحظات غیرقابل درک در کار فقط با هم شکل می گیرند. اگر کارمند احساس کند عضو است گروه تکدر صورت احساس حمایت از سوی همکاران، وظایف محوله با افزایش بازدهی انجام خواهد شد.

6. ارزیابی و تشویق نتایج به دست آمده.

به منظور بهبود نتایج، سیستمی از مشوق ها و پاداش ها باید معرفی شود. پاداش هر چیزی است که شخص برای خود ارزشمند می‌داند، اما افراد مفاهیم خاصی از ارزش‌ها دارند و بنابراین ارزیابی پاداش و ارزش نسبی آن متفاوت است، بنابراین همراه با پاداش خارجی (ترفیع، پرداخت‌های اضافی، تمجید و تقدیر، پرداخت هزینه های خاص، بیمه). پاداش های درونی از خود کار حاصل می شود.

به عنوان مثال، این احساس دستیابی به نتایج، محتوا و اهمیت کار انجام شده است. ساده ترین راه برای اطمینان از پاداش های داخلی، اول از همه، ایجاد شرایط کاری و تعیین وظایف است.

بنابراین، رئیس اداره باید ضمن در نظر گرفتن و تحلیل نیازهای تشویقی و پاداش هر یک از زیردستان، تمامی این عوامل را در نظر گرفته و در صورت امکان، نیازهای زیردستان را برآورده کند. با دادن پاداش و تشویق کارکنان خود، بهره وری و علاقه به کار انجام شده افزایش می یابد.

به منظور افزایش کارایی سازمان، تجربه مشارکت دادن زیردستان در تصمیم گیری ها وجود دارد. از آنجایی که زیردستان تمام ظرافت ها و ظرافت های کار خود را می داند، توصیه های او می تواند بسیار مفید باشد. علاوه بر این، تصمیمات اتخاذ شده با مشارکت یک زیردستان با دقت بیشتری انجام می شود، این امر باعث بهبود روابط با کارکنان و افزایش کارایی مدیریت می شود.

فهرست اقدامات برای بهبود انگیزه کاری در جدول 10 ارائه شده است.

برای شکل‌گیری یک سیستم انگیزشی مؤثر در یک سازمان، وجود عوامل و شرایط خاصی مورد نیاز است که امکان بهبود مفهوم و روش‌شناسی موجود تحریک کار را فراهم می‌آورد.

جدول 10. فهرست اقدامات برای بهبود انگیزه کاری

از جمله:

· حضور در سازمان یک تیم حرفه ای مناسب و پایدار از کارکنان.

· فعالیت بدنه های مدیریتی، مدیران میانی و ارشد (زیر سیستم مدیریت) برای تشکیل یک سیستم انگیزشی توسعه یافته در سازمان.

· استفاده از روشهای تثبیت شده مدیریت پرسنل توسط زیر سیستم مدیریت نه تنها در رابطه با زیرسیستم مدیریت شده (پرسنل زیردست)، بلکه در رابطه با خود.

· وجود یک سیستم انگیزشی با هدف ایجاد علاقه اولیه کارگران در کار (غلبه عوامل بهداشتی).

وجود شرایط عینی که تغییرات مثبت را در سیستم انگیزشی موجود در سازمان توجیه و امکان پذیر می سازد.

· وجود سنت ها و تجربه پایدار در مدیریت پرسنل در این سازمان.

· اجرای اقدامات توسعه پرسنل: افزایش وضعیت حرفه ای، آموزش و بازآموزی و غیره.

حضور در یک سازمان از یک تیم حرفه ای مناسب و پایدار از کارکنان برای شکل گیری یک سیستم انگیزشی با عناصر فردی سازی ضروری است، زمانی که هر نماینده از تیم به طرق مختلف شناخته می شود (بر اساس داده های مشاهده، گواهی، مکالمات، ویژگی ها). انجام وظایف حرفه ای، کار در یک تیم) و این به شما امکان می دهد تنها شکل صحیح انگیزه برای کار فردی او را انتخاب کنید.

در مواردی که در یک سازمان جابجایی پرسنل بالایی وجود دارد، شکل گیری یک سیستم انگیزشی موثر زیر سوال می رود، زیرا شرایط متغیر محیط فردی در تیم اجازه نمی دهد هر دو داده پایدار در مورد هر یک از کارکنان سازمان به دست آید. و تیم های تشکیل شده

علاوه بر این، تیمی که مجموعه ای از اقدامات برای بهبود انگیزه برای آن برنامه ریزی شده است، باید متشکل از کارکنان آموزش دیده حرفه ای باشد که به اندازه کافی به تغییرات ایجاد شده پاسخ دهند؛ در این شرایط، تغییرات توجیه اقتصادی پیدا می کنند و می توان از آنها اثر اقتصادی به دست آورد. پیاده سازی.

در سازمان هایی که هیچ گونه فعالیتی از سوی نهادهای مدیریتی، مدیران میانی و ارشد (زیر سیستم مدیریت) برای تشکیل سیستم انگیزشی توسعه یافته در سازمان وجود ندارد، حتی تلاشی برای ایجاد تغییراتی صورت نگرفته است:

· هیچ تجربه ای در انجام چنین رویدادهایی وجود ندارد.

· مشکلات جدی در سازماندهی کار پرسنل وجود دارد.

· درجه معینی از نارضایتی کارکنان وجود دارد که ناگزیر به رشد گروه های مخالف غیررسمی، تنش در روابط بین فردی و تعارضات، کاهش انضباط کاری و کارآیی کار انجام شده منجر می شود.

اگر زیرسیستم مدیریت از روش‌های تثبیت‌شده مدیریت پرسنل فقط در رابطه با پرسنل زیردستان استفاده کند، این امر منجر به افزایش خلق و خوی نیهیلیستی در تیم، ناامیدی، تنش در روابط «رئیس و زیردست» و عدم امکان اجرای اقدامات مؤثر می‌شود. ایجاد انگیزه در زیردستان

علاوه بر این، روش های مدیریتی مورد استفاده اغلب خود نیاز به اصلاح دارند، زیرا استفاده در شرایط مدرن از اقدامات مدیریت پرسنل عمدتا اداری، تیم ها و روش "پاداش-تحریم" اغلب به روشی ناکارآمد برای افزایش بهره وری کار و انضباط کار تبدیل می شود.

اجرای چنین روش های مدیریت پرسنل ارتباط نزدیکی با سیستم انگیزش کاربردی دارد که با هدف ایجاد علاقه اولیه کارکنان در کار (غلبه عوامل بهداشتی: شرایط کار، دستمزدها، مشوق ها و غیره) انجام می شود. با این حال، استفاده از این شکل پایه و اساسی انگیزه برای بهبود بیشتر فرآیند تحریک زایمان اساسی است.

شرایط عینی که تغییرات مثبت در سیستم انگیزشی موجود در سازمان را توجیه و امکان پذیر می سازد:

وجود تغییرات در محیط خارجیسازمان هایی که نیاز به افزایش بهره وری نیروی کار را در سازمان تولید می کنند (دستورات مقام بالاتر، الزامات افزایش انضباط کار، شرایط جدید اقتصادی و غیره) در این مورد، دستورات، دستورالعمل ها؛

تصمیم گیری در درون خود سازمان، وجود اراده و ابزار لازم برای اجرای تعدادی تغییرات مثبت (توسعه مفهوم، برنامه، آگاهی از نیاز به تغییر).

وجود سنت ها و تجربه قوی در مدیریت پرسنل در یک سازمان نیز می باشد یک شرط ضروریتشکیل یک سیستم انگیزشی مؤثر، زیرا در این مورد هنجارهای اخلاقی و روانشناختی مانند "منافع شرکت" و "روح یک تیم واحد" دخالت دارند. این استانداردها تأثیر مثبتی بر انگیزه کارکنان دارند و انگیزه‌های بیشتری برای نگرش با کیفیت بالا و مسئولیت‌پذیر به کسب‌وکار ایجاد می‌کنند.

اجرای اقدامات توسعه پرسنل: به نظر می رسد افزایش وضعیت حرفه ای، آموزش و پرورش نتیجه منطقی "مراقبت" زیرسیستم مدیریت برای پرسنل سازمان، بهینه سازی رفتار و سازماندهی تحریک مسئولیت و رشد تولید باشد.

بنابراین، به منظور توسعه روش های خاص برای ایجاد یک سیستم موثر انگیزش کار، باید شرایط خاصی در سازمان وجود داشته باشد.

تجزیه و تحلیل سیستم انگیزش پرسنل تئاتر یک عامل انگیزشی پرکاربرد را نشان داد - دستمزد با کمک هزینه های متعدد، پرداخت های اضافی، غرامت و پرداخت های تشویقی، و همچنین توجه کمی به انگیزه های غیر مادی. این به میزان بیشتری در مورد پرسنل غیر خلاق صدق می کند. برای او، معیار اصلی انگیزه برآورده نمی شود: شناخت اهمیت مشارکت در امر مشترک.

تئاتر یک نهاد عمومی است، بنابراین ارزیابی اصلی نتیجه، نقد منتقدان و تماشاگران تئاتر است. همچنین مشخص شد که نمی توان از این کاستی به روش استاندارد اجتناب کرد: به سختی می توان منتقدان و تماشاگران تئاتر را مجبور کرد که به ارزیابی کار مدیریت توجه کنند. بر این اساس و همچنین با در نظر گرفتن نیاز تئاتر به توسعه در جهت تقویت جایگاه آن در تجارت، پیشنهاد می شود رویکرد ایجاد انگیزه در بخش های خلاق و اداری تئاتر متمایز شود.

از آنجایی که سیستم انگیزشی فعلی به طور معمول از نظر مادی کار می کند، پیشنهاد می شود از روش های ناملموس برای ایجاد مشارکت مدیریت تئاتر استفاده شود. به طور خاص، از رویکرد مدیریت عملکرد شرکت استفاده کنید.

فناوری مدیریت عملکرد شرکت نسخه بهبود یافته روش مدیریت بر اساس اهداف (MBO) است که مدیریت پذیری سازمان را افزایش می دهد. استفاده یکپارچه از سه ابزار را فراهم می کند:

تعیین اهداف و ارزیابی اجرای آنها بر اساس شاخص های کلیدی سازمان، ادارات و کارکنان.

توسعه و نظارت بر انطباق با استانداردهای عملکرد مربوط به فعالیت ها و عملیات معمول؛

مدل سازی و ارزیابی شایستگی های کارکنان.

شکل 3.1 - نمودار فناوری مدیریت عملکرد شرکت

شایستگی های مطابق با استاندارد GOST R ISO 9000-2008 به معنای توانایی نشان داده شده در به کارگیری دانش و مهارت ها در عمل است. به عبارت دیگر شایستگی نه تنها دانش و مهارت نیست، بلکه رفتار و نشان دادن کاربرد است. [گراچف، ام.و. سوپر پرسنل: مدیریت پرسنل در یک شرکت بین المللی، ص.11]

الگوریتم تعمیم یافته متدولوژی مدیریت عملکرد به شرح زیر است:

1) بر اساس کارکردهای شغلی، نتایج کمی و کیفی، فردی و تیمی فعالیت های کارمند را تعیین کنید.

2) یک مدل شایستگی برای موقعیت ایجاد کنید.

3) شاخص های کلیدی را انتخاب کنید - KPI (بیش از 7) برای ارزیابی عملکرد و شایستگی های کارمند در ماه آینده (سه ماهه).

4) اهمیت شاخص ها را ارزیابی کنید و وزن آنها را به صورت اعداد از 0 تا 1 تعیین کنید و مجموعاً 1 را به دست آورید.

5) سطوح پایه، هنجاری و هدف را برای هر شاخص تعیین کنید:

پایه - سطح نامعتبر. این یک نوع نقطه "صفر" است که شمارش معکوس نتیجه از آن شروع می شود.

هنجار سطحی است که باید با در نظر گرفتن شرایط (مثلاً وضعیت بازار)، ویژگی ها و پیچیدگی کار و قابلیت های کارمند به دست آید.

هدف یک سطح مازاد است که باید برای رسیدن به آن تلاش کرد. منطقی است که از آن بپرسیم تا کارکنان را برای یافتن منابع اضافی، اغلب پنهان، راهنمایی کنیم و آنها را برای دستیابی به نتایج برجسته ترغیب کنیم. با این حال، مهم است که هدف واقع بینانه باشد، در غیر این صورت اثر معکوس ممکن است، یعنی. بی انگیزگی

6) جدول عملکرد شخصی (برنامه توسعه فردی برای دوره آینده) را تهیه و به کارمند ارائه دهید
(جدول 3.1).

جدول 3.1 - جدول عملکرد شخصی کارکنان

7) فعالیت ها و رفتار کارمند را در کل دوره نظارت و ارزیابی کنید.

8) در پایان ماه (سه ماهه)، مقادیر واقعی KPI را ارزیابی کنید، نتایج جزئی (به صورت درصد) و رتبه کارمند را تعیین کنید. برای انجام این کار، نتایج جزئی (در درصد) در وزن KPIهای مربوطه ضرب و جمع می شوند. اگر ضریب بیش از 100٪ باشد، این نشان دهنده عملکرد بالای یک فرد (بالاتر از حد معمول) است.

9) ارزیابی هایی را که برای دوره گذشته (در پایان ماه، سه ماهه) دریافت کرده است به کارمند نشان دهید.

10) با کارمند مصاحبه انجام دهید و در صورت لزوم تغییراتی در نتایج ارزیابی ایجاد کنید. این تعدیل امکان افزایش عینیت ارزیابی ها را با در نظر گرفتن امکان پذیر می سازد اطلاعات اضافیدریافت شده از یک کارمند

11) فهرست رتبه بندی کارکنان سازمان (بخش) را مطابق با نتایج عملکرد کلی آنها تهیه کنید. در آینده، بر اساس رتبه بندی، مدیران می توانند تجزیه و تحلیل مقایسه ای از عملکرد کارکنان انجام دهند و در مورد نیاز به آموزش و تشویق زیردستان نتیجه گیری کنند.

12) نتایج ارزیابی کارکنان را ارائه دهید. نتایج شخصی هر فرد به صورت جداگانه به او ارائه می شود یا به اطلاع کلیه پرسنل سازمان (بخش، گروه) می رسد. این به افراد اجازه می دهد تا عملکرد خود را تجزیه و تحلیل کنند و یک اثر مقایسه با همتایان انگیزشی ایجاد می کند.

نمودار مختصری از چرخه مدیریت عملکرد در شکل 3.2 ارائه شده است

شکل 3.2 - چرخه مدیریت عملکرد

مشکلاتی که ممکن است هنگام اجرای مدیریت عملکرد ایجاد شود:

مشکل آمادگی پرسنل برای اجرای این روش;

عدم درک مشترک از شایستگی های کارکنان؛

بی انگیزگی کارکنان به دلیل عدم درک از معرفی این رویه؛

مشکلات ارتباط بین پاداش و نتایج به دست آمده؛

مشکلات تفسیر و استفاده بیشتر از این تکنیک.

برای حل آنها، آموزش پرسنل در فن آوری انجام این روش، تعیین اهداف و استفاده از ابزارهای ارزیابی عینی پیشنهاد شده است.

مدل شایستگی باید با شرایط واقعی کار مطابقت داشته باشد. برای انجام این کار، باید آن را با استفاده از محصولات نرم افزاری حرفه ای ایجاد کنید.

کاملا کاربردی وجود دارد سیستم اطلاعاتمدیریت شایستگی، که شامل ساخت مدل شایستگی، ارزیابی سطح شایستگی ها در قالب نمایه های شایستگی کارکنان است. الزامات شغلیو منابع یادگیری محصول نرم افزاری بر روی پلتفرم TreeLogy پیاده سازی شده است.

مقدمات نظری اصلی به شرح زیر است: در مرحله اول، یک مدل انتزاعی خاص از شایستگی ها ایجاد می شود که سیستمی از مفاهیم توافق شده را در یک حوزه موضوعی خاص توصیف می کند و امکان اجرای یک مکانیسم رسمی برای پردازش شایستگی ها را فراهم می کند.

مدل شایستگی در قالب یک ساختار درختی ارائه شده است. این مدل شامل تقسیم شایستگی ها به سه بلوک دانش، مهارت ها و شایستگی های شخصی است. جزئیات بیشتر در سطوح زیر از شایستگی ها صورت می گیرد: بخش شایستگی ها، عناصر شایستگی ها، معیارهای ارزیابی شایستگی ها.

جزئیات بیشتر شامل در نظر گرفتن هر یک از بخش های دانش و مهارت در پنج فرآیند مدیریت پروژه است: مقدمه، برنامه ریزی، اجرا، مدیریت و بسته شدن. سپس هر یک از فرآیندها به عناصر، به طور متوسط ​​2-3 عنصر برای هر فرآیند تقسیم می شود. فرآیندها، به نوبه خود، بر اساس چندین معیار، همچنین 2-3 برای هر عنصر ارزیابی می شوند. درخت شایستگی در رابط کاربری در شکل 3.3 نمایش داده شده است.

شکل 3.3 - مدل شایستگی در قالب یک ساختار سلسله مراتبی درخت مانند

بر اساس این مدل، می توان یک نمایه شایستگی ساخت. نمایه شایستگی به عنوان مجموعه ای از مقادیر شاخص بر اساس معیارهای شایستگی های ابتدایی درک می شود.

یکی از ویژگی ها محصول نرم افزاریارزیابی مشخصات شایستگی و ثبت نتایج ارزیابی شایستگی برای عوامل فردی است. برای وارد کردن نتایج ارزیابی، مجموعه ای از فرم ها ایجاد شده است که به شما امکان می دهد اطلاعات مربوط به وضعیت شایستگی های یک کارمند را وارد کنید. شکل 3.4 رابط کاربری برای ثبت وضعیت شایستگی های مورد نیاز شغل را نشان می دهد.

ایدئولوژی پردازش پروفایل ها به مقایسه مشخصات شایستگی الزامات شغلی با مشخصات شایستگی کارمندی که این موقعیت را اشغال می کند، خلاصه می شود. شکل 3.5 یک نمایش گرافیکی از ارزیابی شایستگی افراد تک تک افراد را نشان می دهد.

شکل 3.4 – رابط کاربری برای ایجاد پروفایل نیازمندی های شغلی

شکل 3.5 - مقایسه شایستگی های مورد نیاز شغل با مشخصات شایستگی کارکنان

از طریق چنین مقایسه ای، می توان انطباق وضعیت فعلی شایستگی کارمند را با الزامات صلاحیت یک موقعیت خاص تعیین کرد.

یکی از مشاغل کلیدی در مدیریت تئاتر، مدیر تئاتر است. در شکل گیری مدل پیشنهادی به عنوان مبنایی در نظر گرفته می شود. وظایف او شامل سازماندهی تمام فعالیت های تئاتری است: از آماده سازی محل تا تبلیغات و ترویج تئاتر.

با استفاده از مثال مدیر تئاتر، پیشنهاد می‌شود که یک برنامه توسعه فردی برای دوره آتی تهیه شود (افق برنامه‌ریزی شش ماهه را در نظر بگیرید). این سند چندین نقش را به طور همزمان انجام می دهد:

یک محرک قوی (از آنجایی که توجه به فعالیت های یک کارمند خاص که در روند برنامه ریزی و اجرای آن دخیل خواهد بود) است.

مبنای ارزیابی و پاداش بعدی برای دستاوردهای واقعی (از آنجایی که شامل زمینه های مورد توجه مدیریت، شاخص های خاص نتیجه مورد انتظار، شفافیت ارزیابی است)

برنامه توسعه واقعی (از آنجایی که اولویت های توسعه تعیین شده است).

یک برنامه توسعه فردی باید توسط سرپرست فوری با مشارکت مستقیم کارمند تهیه شود. علاوه بر عامل دخالت در رویه، این نیز از نقطه نظر درک یکسان توسط همه طرف ها از اصطلاحات مورد استفاده، معنای شاخص ها و انتظارات مفید است. می‌توانید به‌صورت جداگانه با مدیر پیش‌نویس سند را تهیه کنید و سپس با کارمند گفتگو کنید، یا می‌توانید سند را با هم ایجاد کنید.

این سند جدولی است با فهرستی از نتایج کلیدی اجرای یک مدیر تئاتر و همچنین شایستگی های لازم برای دستیابی به نتایج کلیدی عملکرد. برای هر شاخص / شایستگی، سطح تسلط لازم برای یک موقعیت مشخص تعیین می شود. پیشنهاد می شود از درجه بندی زیر استفاده شود:

0 - شاخص به دست نیامده / شایستگی وجود ندارد.

1 - شاخص در سطح 50٪ به دست می آید / شایستگی در سطح اولیه وجود دارد (به طور مستقل نشان نمی دهد).

2 - شاخص در سطح 80٪ به دست می آید / شایستگی در سطح مطمئنی وجود دارد (مدیریت گهگاه مورد نیاز است).

3 - 100٪ به دست آمده / شایستگی در سطح پیشرفته است (بدون نیاز به راهنمایی، می تواند به دیگران آموزش دهد).

جدول همچنین شامل یک ستون ارزیابی است که سطح واقعی تسلط کارمند بر شاخص ها/شایستگی ها را مشخص می کند. این به او اجازه می دهد تا سطح پیشرفت حرفه ای خود را شناسایی کند، زمینه های رشد را شناسایی کند و روی آنها تمرکز کند.

از آنجایی که این یک برنامه توسعه است، این سند نه تنها وضعیت فعلی را ثبت می کند، بلکه امکان انعکاس پویایی توسعه حرفه ای کارمند را نیز فراهم می کند. در ستون «برنامه توسعه»، شاخص‌ها و شایستگی‌های اولویت فعلی تعیین می‌شوند. سطح تسلطی که باید به دست آید، و همچنین فعالیت های اصلی با هدف این. بنابراین، برنامه توسعه نه تنها نشان می دهد که کارمند چگونه باید برای توسعه حرفه ای خود تسلط یابد.

البته کارفرما دوست دارد که کارمند تمام نقاط ضعف خود را همزمان توسعه دهد. با این حال، این امر از نظر فیزیکی غیرممکن است، بنابراین پیشنهاد می شود بیش از 7 شاخص / شایستگی برای توسعه در یک دوره معین به عنوان اولویت شناسایی شود. در پایان دوره، مرحله اجرای طرح توسعه و نتایج آن ثبت می شود. توصیه می شود چنین ارزیابی را نیز به طور مشترک انجام دهید، زیرا فرصتی برای بحث در مورد نتایج، دریافت بازخورد و طرح کلی حرکت بعدی وجود دارد.

در سند پیشنهادی راحت است که هر بار نیازی به کامپایل مجدد نیست - باید در یک نسخه کار کنید، زیرا این به شما امکان می دهد تصویر کاملی از شایستگی کارمند و پویایی آن به عنوان یک کل ببینید.

بنابراین، در مرحله اول کار بر روی تهیه نقشه توسعه فردی برای مدیر تئاتر، بر اساس شرح شغل او، نتایج کلیدی عملکرد مشخص شد:

1. انجام رویدادها، از جمله. سفرها و تورهای دور، بدون خرابی فنی.

3. ارائه بی وقفه بلیط به مصرف کنندگان.

4. عدم شکایت و نظر مصرف کنندگان.

5. آگاهی مدارس و مؤسسات آموزشی پیش دبستانی در مورد خدمات نمایشی.

برای دستیابی به این نتایج، شایستگی های زیر مورد نیاز خواهد بود (مدل شایستگی):

1. شرکتی (مشترک برای همه):

1.1. سازمان تولید تئاتر.

1.2. مقررات داخلی کار.

1.3. رپرتوار تئاتر.

2. مدیریتی:

2.1. روانشناسی مدیریت و کار خلاق.

2.2. مذاکره

2.3. مبانی قانون کار.

2.4. تضاد شناسی.

2.5. اخلاق کسب و کار.

3. کارشناس (حرفه ای و فنی):

3.1. مبانی اقتصاد و سازماندهی تجارت تئاتر.

3.2. مدیریت بلیط.

3.3. قوانین و مقررات حفاظت از کار، ایمنی و حفاظت از آتش.

3.5. سازماندهی و انجام تجارت در اماکن عمومی.

3.6. دفتر کار.

3.7. مبانی قانون مدنی.

3.8. مهارت های ارائه.

3.9. مدیریت زمان کار

3.10. فناوری اطلاعات.

این اطلاعات پس زمینه برای طرح فردیتوسعه یک مدیر تئاتر، زیرا شامل فهرست کامل شاخص های عملکرد و شایستگی های مورد نیاز برای اجرای موفقیت آمیز آن است.

تحلیل فوق نشان داد که امروزه مهمترین چیز برای تئاتر توسعه و ارتقاء آن در تجارت است. در این راستا، برای ارزیابی وضعیت موجود و تهیه یک برنامه توسعه فردی برای مدیر تئاتر، شاخص‌ها و شایستگی‌هایی انتخاب می‌شوند که به حل این مشکل کمک می‌کنند. سطح برنامه ریزی شده توسعه نیز نشان داده شده است و فعالیت های اصلی با هدف دستیابی به این هدف شرح داده شده است.

برای اینکه بتوان به وضوح دستیابی کارمند به اهداف توسعه را ردیابی کرد، پیشنهاد می شود یک جدول عملکرد شخصی تهیه شود که وزن هر شاخص و مقادیر هدف را در زمینه مبنا/هنجار/هدف تعریف می کند (جدول 3.1). .2).

یک نکته انگیزشی مهم این است که به کارمند کنترل مستقلی بر رشد خود داده می شود. نتایج رشد را فقط در پایان دوره رشد نشان می دهد. این به ایجاد فضای اعتماد بین مدیر و زیردستان، درک و تقویت مسئولیت خود کارمند در قبال پیشرفت او کمک می کند.

جدول 3.1.2

"جدول عملکرد شخصی برای مدیر RDT "Artisans"

بسته به نتایج توسعه به دست آمده توسط کارمند، برنامه توسعه یا تعدیل یا افزایش می یابد. در اینجا لازم است عامل شرایط فعلی را نیز در نظر بگیریم، زیرا در طول دوره گذشته ممکن است اولویت ها تغییر کنند. و از همه مهمتر سیستم مشوق مادی باید با نتایج اجرای طرح توسعه گره خورده باشد.

بنابراین، نتیجه تجسم و "زنده" شد شرح شغلبا تاکید بر حوزه های کاری در حال حاضر اولویت دار برای سازمان، ارزیابی داخلی از وضعیت فعلی و شناسایی راه های دستیابی به آن. این باعث می شود یکی از بزرگترین کاستی های سیستم انگیزش کارکنان RDT "Artisans" - تمرکز بر کارگران خلاقو فقدان ابزار برای تشخیص سهم به نتیجه تئاتر کارگاه اداری و مدیریت.

در آینده، در صورت لزوم، می توان این تجربه را به تمام دسته های پرسنل با تطبیق با ویژگی های فعالیت تعمیم داد. این برای تقویت اثر انگیزشی مهم است، زیرا مردم تمایل به مقایسه و رقابت دارند.

ارتباط موضوع انتخاب شده با این واقعیت تعیین می شود که باید از افزایش انگیزه برای فعالیت کاری پرسنل بر اساس تشکیل و توسعه یک سیستم انگیزه برای تشویق اطمینان حاصل شود. کارگر مدرنبه کار موثر و بسیار سازنده اما یک رویکرد ساده شده با تاکید بر انگیزه های مادی ناکارآمدی خود را نشان داده است که افزایش اولیه بازده نیروی کار به رکود تبدیل می شود که نشان دهنده یک مشکل بزرگ از نقطه نظر توسعه فرد و جامعه به عنوان یک کل است. .

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید