دانشکده،،…

گروه مدیریت و بازاریابی

موضوع پروژه درسی "افزایش رقابت پذیری پرسنل با ارتقای استفاده از پتانسیل منابع انسانی" است.

پروژه درسی در رشته مدیریت منابع انسانی

تکمیل شد:

دانشجو gr. خیر

مشاور علمی:

نام کامل، علمی رتبه (مقام)

نابرژنیه چلنی – 2010

مقدمه 3

1. جنبه های نظری تحلیل مدیریت منابع انسانی 6

پتانسیل پرسنلی: ماهیت، ویژگی های اصلی 6

هدف سیاست پرسنلیو مراحل اجرای آن 8

کنترل پرسنل به عنوان عاملی در افزایش رقابت پذیری پرسنل 12

تجزیه و تحلیل سیاست های منابع انسانی و برنامه ریزی منابع انسانی با استفاده از مثال M.Video Management LLC 13

1. خصوصیات مختصرسازمان ها 14

   شاخص های کلیدی برنامه ریزی پرسنل 19

   کنترل برنامه ریزی پرسنل در M.Video 22

پیشنهادات برای بهبود برنامه ریزی پرسنل در M.Video - Management LLC 23

1. دستورالعمل برای بهبود برنامه ریزی پرسنل 23

   گزینه بهینه برای اصلاح برنامه ریزی پرسنل 24

نتیجه گیری 28

مراجع 31

معرفی

در حال حاضر، سطح معینی از ثبات در کشور ما ظاهر شده است که با برآورده کردن حجم بیشتری از نیازهای جمعیت و تعیین صاحبان نهایی شرکت ها و مشاغل بزرگ همراه است. در این شرایط، شرط لازم برای پویایی رشد، تثبیت در بازار یا افزایش سودآوری بنگاه، زمانی که دیگر صحبت از سود مازاد نیست، افزایش سطح رقابت پذیری سازمان است که یکی از پایه های آن است. خوب انتخاب شده است جمعی کارگریو اقداماتی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل. وظیفه اصلی سیستم مدیریت پرسنل این است که اطمینان حاصل کند که کارکنان وظایف و وظایف تعیین شده و تعریف شده را مطابق با اهداف سازمان به طور دقیق انجام می دهند. برای اطمینان از اجرای کامل وظایف محول شده توسط کارکنان، سازمان باید خط مشی پرسنلی را تدوین کند که استراتژی را تعریف کند. کار پرسنل، دقیقاً همه اهداف و مقاصد را تعیین می کند ، اصول انتخاب ، استقرار و توسعه پرسنل را تعیین می کند. پرسنل و منابع نیروی کار در یک شرکت موضوع نگرانی دائمی مدیریت شرکت است. نقش منابع نیروی کار در طول دوره روابط بازار به طور قابل توجهی افزایش می یابد. ماهیت سرمایه گذاری تولید و اولویت مسائل کیفیت محصول، الزامات کارکنان را تغییر داده و اهمیت نگرش خلاق به کار و حرفه ای بودن بالا را افزایش داده است. این امر منجر به تغییرات قابل توجهی در اصول، روش ها و مسائل اجتماعی-روانی مدیریت پرسنل در شرکت شد. یک نیروی کار خوب انتخاب شده یکی از وظایف اصلی یک کارآفرین است. این باید تیمی متشکل از افراد و شرکای همفکر باشد که قادر به درک، پذیرش و اجرای برنامه های مدیریت شرکت باشند. تنها آن به عنوان کلید موفقیت فعالیت کارآفرینی، بیان و رونق شرکت عمل می کند.

هدف از پروژه دوره توسعه پیشنهادهایی برای بهبود سیاست های پرسنلی به منظور افزایش رقابت پذیری شرکت (با استفاده از مثال M.video Management LLC) است.

برای رسیدن به این هدف، حل چند مشکل ضروری است:

1. جنبه های نظری مدیریت پرسنل و توسعه منابع انسانی را در نظر بگیرید.

2. تجزیه و تحلیلی از وضعیت منابع انسانی انجام دهید و M.video Management LLC را مشخص کنید.

هدف مطالعه این پروژه M.video Management LLC (Naberezhnye Chelny) است. موضوع پژوهش پتانسیل نیروی انسانی سازمان به عنوان عاملی در افزایش رقابت پذیری سازمان می باشد.

این کار از روش های جمع آوری اطلاعات مانند مطالعه اسناد، مشاهده و مصاحبه استفاده می کند. روش های تحلیل اطلاعات مانند آماری، قیاسی، ساختاری، عملکردی و سیستمی-استراتژیک نیز مورد استفاده قرار می گیرد.

پروژه دوره شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه گیری، فهرست منابع و چندین پیوست می باشد.

بخش اول پروژه دوره به بررسی جنبه های نظری مدیریت پرسنل و توسعه منابع انسانی می پردازد. ماهیت پتانسیل منابع انسانی در نظر گرفته شده است. مبانی مدیریت موثر منابع انسانی یک سازمان تشریح شده است. روش هایی برای افزایش کارایی استفاده از منابع انسانی در نظر گرفته شده است.

بخش دوم کار دوره به تجزیه و تحلیل فعالیت های M.video Management LLC اختصاص دارد. در اینجا یک توضیح کلی از شرکت ارائه شده است. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی شرکت مورد مطالعه انجام می شود. فرآیند مدیریت منابع انسانی در شرایط M.video Management LLC در نظر گرفته شده است.

در بخش سوم پروژه دوره، توصیه هایی برای بهبود استفاده از پتانسیل پرسنلی M.video Management LLC با استفاده از بسته ای از اسناد ارائه شده است.

نقش مهمی در دستیابی به اهداف تحقیق با استفاده از کتب درسی توسط T.V. زایتسوا، A.T. زوب "مدیریت پرسنل"، و همچنین R. Daft "مدیریت". برخی از ایده ها برای تعامل کارکنان از آثار R. Kiyosaki، "پدر پولدار، پدر فقیر" و همچنین R. Farson و R. Keyes، "کسی که بیشترین اشتباه را انجام می دهد برنده است" وام گرفته شده است.

این موضوع در کشور ما مرتبط است، زیرا این برنامه ریزی پرسنل مؤثر است که به شما امکان می دهد یک سازمان موفق و رقابتی باشید. این موضوع برای شرکت مدیریت M.Video نیز مرتبط است، زیرا افزایش رقابت پذیری پرسنل با بهبود استفاده از منابع انسانی، رقابت پذیری شرکت را افزایش می دهد.

1. جنبه های نظری مدیریت پرسنل و توسعه بالقوه منابع انسانی

1.1. پتانسیل پرسنل: ماهیت، ویژگی های اصلی

اصطلاح "پتانسیل" در معنای ریشه شناختی آن از کلمه لاتین potentia گرفته شده است که به معنای امکان پنهان، قدرت، قدرت است. پتانسیل پرسنلی را می توان مجموع توانایی های همه افرادی که در یک سازمان معین به کار می گیرند و مشکلات خاصی را حل می کنند تعریف کرد.
با توجه به مؤلفه های مختلف مفهوم «پتانسیل پرسنلی» به عنوان منبع تغییرات کیفی در توسعه اقتصادی، به این نتیجه می رسیم که تحول این مقوله منعکس کننده تغییرات عمیق در محتوای کل سیستم است. مفاهیم اقتصادی، که کارگر به عنوان نیروی مولد اصلی در مرکز آن قرار دارد.

مقوله «پتانسیل پرسنل» کل کارگر را نه تنها به عنوان یک شرکت کننده در تولید، بلکه به عنوان یک اصل جدایی ناپذیر و محرک تمام مراحل فرآیند بازتولید در نظر می گیرد. به عنوان یک "حامل" نیازهای اجتماعی، عملکرد هدف گذاری را انجام می دهد، به طور عینی اهداف استراتژیک و تاکتیکی را برای توسعه اقتصادی ایجاد و به صورت ذهنی تعیین می کند.
به گفته اقتصاددان داخلی A. M. Omarov، "آنها عادت دارند که شخص را در درجه اول به عنوان "منبع کار" ببینند، اما نه به عنوان یک شخصیت پیچیده و رقابتی..."

بر اساس رویه آماری تثبیت شده، نیروی کار را شهروندان توانمند در سن کار و شاغل در اقتصاد کشور تشکیل می دهند. جنبه اجتماعی منابع کار در پدیده ای به عنوان پتانسیل انسانی بیان می شود که تجلی اقتصادی آن پتانسیل پرسنلی است.

اخیراً رویکرد به مطالعه پتانسیل نیروی کار به عنوان عنصری از عامل انسانی تولید، یعنی. پدیده اجتماعی-اقتصادی در مفهوم «پتانسیل نیروی کار» به عنوان مستقل و متمایز از منابع نیروی کار و سرمایه انسانیکلمه اصلی سازنده هنوز "بالقوه" است، یعنی. امکان تحقق چیزی این بدان معنی است که ما می توانیم در مورد انباشت آن، از جمله در قالب سرمایه انسانی، در مورد ارزش آن، به عنوان درجه انباشت، در مورد اجرای آن، از جمله در قالب استفاده از منابع کار صحبت کنیم.

محتوای منابع انسانی و ویژگی های اصلی آن را می توان بر اساس تعریف زیر از پرسنل تدوین کرد. پرسنل کارگران واجد شرایط و آموزش دیده ویژه برای یک فعالیت خاص هستند، زمانی که استفاده مناسب از آنها شامل حداکثر بازدهی باشد که یک متخصص می تواند بر اساس تحصیلات، ویژگی های شخصی و تجربه کاری اکتسابی ارائه دهد. هر کارمند دارد پتانسیل کار- مجموعه ای از خصوصیات جسمی و روحی یک فرد که امکان و مرزهای مشارکت او در فعالیت کار ، توانایی دستیابی به نتایج معین در شرایط معین و همچنین بهبود روند کار را تعیین می کند.

اصطلاح "بالقوه" به معنای حضور شخصی (فرد، یک مجموعه کاری اولیه، جامعه به عنوان یک کل) با قابلیت ها یا توانایی های پنهان و هنوز آشکار نشده در حوزه های مربوط به زندگی خود است.

اجزای اصلی پتانسیل نیروی کار یک کارمند عبارتند از:

جزء روانی فیزیولوژیکی: وضعیت سلامتی، عملکرد، استقامت، توانایی ها و تمایلات فرد، نوع سیستم عصبی و غیره.

مولفه اجتماعی و جمعیت شناختی: سن، جنسیت، وضعیت تأهل.
- جزء صلاحیت: سطح تحصیلات، حجم دانش ویژه، مهارت های کاری، توانایی نوآوری، هوش، خلاقیت، حرفه ای بودن.

مؤلفه شخصی: نگرش به کار، نظم، فعالیت، جهت گیری های ارزشی، انگیزه، اخلاق.

پتانسیل نیروی کار یک کارمند یک مقدار ثابت نیست، بلکه در معرض تغییرات بالا و پایین است. توانایی‌های خلاقانه یک کارمند که در طول کار انباشته می‌شوند با کسب دانش و مهارت‌های جدید، تقویت سلامت و بهبود شرایط کار افزایش می‌یابند، اما زمانی که رژیم کاری سخت‌تر شود، سلامتی بدتر شود و غیره می‌تواند کاهش یابد.

1.2 هدف سیاست پرسنلی و مراحل اجرای آن

اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل و افزایش رقابت پذیری آن از طریق خط مشی پرسنلی انجام می شود. خط مشی پرسنل جهت اصلی کار با پرسنل است، مجموعه ای از اصول اساسی که توسط خدمات پرسنلی شرکت اجرا می شود. در این راستا خط مشی پرسنلی یک خط رفتار استراتژیک در کار با پرسنل است. خط مشی پرسنلی یک فعالیت هدفمند برای ایجاد نیروی کاری است که به بهترین نحو به ترکیب اهداف و اولویت های شرکت و کارکنان آن کمک می کند.

هدف اصلی سیاست پرسنلی شرکت، پرسنل (پرسنل) است. پرسنل یک شرکت ترکیب اصلی (به طور منظم) کارکنان آن است. پرسنل عامل اصلی و تعیین کننده تولید، اولین نیروی مولد جامعه هستند. آنها وسایل تولید را ایجاد و به حرکت در می آورند و دائماً آنها را بهبود می بخشند. از صلاحیت کارگران، آموزش حرفه ای آنها، کیفیت های تجاریبهره وری تولید تا حد زیادی بستگی دارد.

ویژگی های وضعیت فعلی اقتصاد بازاروجود عناصر پدیده های بحرانی، توسعه پویا روابط بازار در اقتصاد روسیه، سیاست های مدیریت پرسنل را در هر شرکتی خواستار می شود. در این شرایط، افزایش چشمگیر تمرکز مدیریت پرسنل، تقویت انضباط تولید، فناوری و کار، اطمینان از معرفی روش‌های مدرن تحریک انگیزه کاری، نظارت بر اثربخشی و کیفیت کار و دستیابی به تعامل نزدیک‌تر از این نوع ضروری است. مدیریت با مدیریت شرکت به عنوان یک کل.

خط مشی پرسنلی، سازگاری با کیفیت و به موقع سازمان را با تغییرات مختلف تضمین می کند محیط خارجیو همچنین به راندمان درون جمعی بالا کمک می کند که تأثیر بهتری در دستیابی به اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت با کیفیت بالا دارد. خط مشی پرسنلی کلید برآورده کردن نیازهای مشتریان، شرکا و خود کارکنان است که بیشترین ارزش را دارد. سازمان مدرن.

خط مشی پرسنلی با استفاده از برنامه ریزی پرسنل به عنوان ابزاری برای جذب، آموزش و حفظ کارایی شکل می گیرد نیروی کار، پرسنل را تشکیل می دهند.

هدف بلندمدت اصلی هر سازمانی تمایل به بقا در رقابت است. در عین حال کارکنان مزیت رقابتی اصلی هر سازمانی هستند.

به طور معمول، اثربخشی سازمانی بر حسب عملکرد توصیف می‌شود و به عنوان ترکیبی از ویژگی‌های پیچیده ارزیابی می‌شود: حداکثر استفاده از قابلیت‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌های کارکنان. دستیابی به اهداف سازمانی و توانایی جذب آموزش دیده ترین و با انگیزه ترین پرسنل. همه اینها باید بر شاخص های عملکرد کلی سازمان تأثیر بگذارد. بهره وری نیروی کار، کیفیت، سطح خدمات مشتری، رشد سود، افزایش ارزش.

به منظور دستیابی به عملکرد مؤثر، سازمان باید:

ماموریت و استراتژی خود را به هر کارمند تدوین و ابلاغ کنید.

ایجاد ساختار سازمانی منطبق با اهداف سازمان؛

اجرای پیشرفته ترین (بر اساس رویه جهانی) سیستم مدیریت منابع انسانی.

ضعف و قوت یک سازمان به نیروی انسانی بستگی دارد. تصمیمات حرفه ای که توسط کارکنان در هر محل کار گرفته می شود، اثربخشی وظایف تولید را تعیین می کند و موفقیت و اثربخشی کلی سازمان را شکل می دهد. بنابراین کنترل، تشویق و کمک به کارکنان به منظور ایجاد تمامی شرایط برای تحقق کامل دانش حرفه ای آنها از یک سو و از سوی دیگر ایجاد تمایل به کار موثر و مولد بسیار مهم است.

بنابراین، سهم خط مشی پرسنلی و فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل در اثربخشی سازمان این است که:

به سازمان کمک می کند تا به اهداف خود دست یابد؛

بهره وری استفاده از قابلیت ها، توانایی ها و مهارت های منابع انسانی را افزایش می دهد.

سازمان را با پرسنل آموزش دیده تامین می کند.

رضایت شغلی کارکنان را افزایش می دهد و نیاز آنها به خودآگاهی در محل کار را تحریک می کند.

ایجاد، توسعه و حفظ سطح مناسبی از شرایط کاری که کار در این سازمان را مطلوب می کند.

سیاست های پرسنلی را به همه کارکنان ابلاغ می کند.

سطح مورد نیاز فرهنگ رفتار و انضباط را در سازمان حفظ می کند.

برنامه ریزی و مدیریت تغییرات در سازمان با در نظر گرفتن منافع فردی کارکنان، گروه ها و سازمان به عنوان یک کل؛

به کاهش هزینه ها و افزایش رقابت کمک می کند.

بنابراین، هدف اصلی سیاست پرسنلی تشکیل تیمی است که به طور هماهنگ، با کمترین هزینه، به اهداف تولید دست یابد، اطمینان حاصل شود. کیفیت بالامحصول نهایی.

این یک پایه پایدار برای اقتصاد بازار و روابط بین فردی نه تنها در تیم، بلکه در سراسر جامعه ایجاد می کند. این کارکرد اجتماعی مهم سیاست پرسنلی را تعیین می کند.

مراحل سیاست پرسنلی شامل عناصر زیر از الگوریتم است مدیریت منابع انسانی:

توسعه و اجرای برنامه های انتخاب پرسنل مطابق با اهداف سازمان، فرهنگ سازمانی، وضعیت محیط خارجی، از جمله مطابق با استانداردهای قانونی برای فعالیت های پرسنل.

تدوین و اجرای برنامه‌های بکارگیری پرسنل برای دستیابی به کارایی روزافزون سازمان، مطابق با اهداف و فرآیندهای فرعی درون سازمانی.

توسعه و اجرای طرح هایی برای توسعه و بهبود پرسنل، برای جابجایی پرسنل در داخل سازمان و همچنین اخراج برخی از کارکنان.

نظارت بر اعمال خط مشی پرسنلی برای جلوگیری به موقع از مشکلات و اصلاح برنامه ها و در نتیجه حصول اطمینان از بازخورد مثبت در تمام مراحل اجرای خط مشی پرسنلی.

بین این مراحل سیاست پرسنلی و وظایف مدیریت رابطه وجود دارد و در این ویژگی - مدیریت پرسنل:

برنامه ریزی به عنوان اولین مرحله از سیاست های پرسنلی شامل تحقیقات اولیه بازار کار، فرصت های جذب، توسعه، بهبود و حفظ پرسنل که نتیجه آن برنامه ریزی برای شکل گیری پتانسیل پرسنلی تیم است.

سازمان به عنوان عنصر جدایی ناپذیر مدیریت پرسنل، شامل توزیع منابع، تعیین هدف برای هر یک از اعضا و گروه های کارکنان، توزیع حقوق و مسئولیت ها، مطابق با استراتژی کلی سازمان.

رهبری یا انگیزه ای که با مراقبت از پرسنل تضمین می شود و در توسعه، باز کردن پتانسیل کارکنان، تحریک شایستگی کار آنها و تقویت انسجام و فداکاری متجلی می شود.

کنترل، به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت، "چشم" مدیریت است که چشم اندازی از کیفیت اجرای خط مشی کارکنان را ارائه می دهد.

مانند هر نوع فعالیت، برنامه ریزی پرسنل ممکن است مشکلاتی داشته باشد و ظهور آنها چیزی بیش از مرحله جدیدی در توسعه مدیریت سازمان برای دستیابی به ارتفاعات جدید با کیفیت کار نیست.

1.3. کنترل پرسنل به عنوان یک فرآیند جدایی ناپذیر افزایش رقابت پذیری پرسنل

پس از برنامه ریزی پرسنل، یک پیوند اساسی مهم در اجرای یک استراتژی در سطح سازمان، تنظیم، مدیریت عملیاتی اقدامات مدیریت پرسنل - به اصطلاح کنترل است. مبنای اولیه آن اطلاعاتی در مورد سطح عملیاتی به دست آمده حل مسئله، مقایسه آن با سطح مرحله اولیه و با سطح برنامه ریزی شده است. بر اساس همبستگی این اطلاعات، اصلاح دوره رخ می دهد. کنترل استراتژیک پرسنل پتانسیل شرکت را مدیریت می کند و آینده آن را تضمین می کند. تفاوت های قابل توجه بین سطح عملکرد مطلوب و واقعی به دست آمده می تواند منجر به تغییر استراتژی و حتی تجدید نظر در اهداف کلی شرکت شود.

کنترل در درجه اول با هدف مطالعه وضعیت خط مشی کارکنان است و "بازخورد" مرحله اجرای تصمیمات با مرحله برنامه ریزی، سازماندهی و انگیزه است.

کنترل می تواند توسط یک سرویس جداگانه در سازمان یا توسط یک شرکت حسابرسی خارجی انجام شود. در این حالت کنترل می تواند به طور مداوم در یک بازه زمانی معین یا موقعیتی به دلیل نیاز فعلی انجام شود.

کنترل کمک می کند تا درک کنیم که در چه مراحلی از سیاست پرسنلی باید توجه را در درجه اول متمرکز کرد تا افزایش بهره وری یا انطباق سریع با شرایط جدید به دست آید.

به طور کلی، کنترل مشابه خود مدیریت منابع انسانی است، فقط با نتایج اجرای استراتژی منابع انسانی کار می کند.

در دوران مدرن، به دلیل محیط خارجی بسیار متغیر و رقابت در بازار، کنترل بسیار مورد توجه قرار گرفته است. اینها "چشم" مدیریت منابع انسانی هستند و اگر سطح کافی از اجرای کنترل وجود داشته باشد، سازمان از مزایای بزرگی برخوردار می شود. البته سازمان‌های کوچک نمی‌توانند مشاوران خارجی را جذب کنند، بنابراین باید فقط به خود متکی باشند خدمات پرسنلییا مدیر منابع انسانی

در بخش عملی، سیاست پرسنلی و برنامه ریزی پرسنلی M.Video - Management LLC را در نظر خواهیم گرفت.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل و افزایش رقابت پذیری شرکت از طریق سیاست گذاری پرسنلی انجام می شود. خط مشی پرسنل جهت اصلی کار با پرسنل است، مجموعه ای از اصول اساسی که توسط خدمات پرسنلی شرکت اجرا می شود. کنترل استراتژیک پرسنل، پتانسیل شرکت را مدیریت می کند، آینده آن را تضمین می کند و به سازمانی رقابتی و موفق کمک می کند.

خط مشی پرسنل و برنامه ریزی پرسنل با استفاده از مثال M.Video - Management LLC

2.1 اطلاعات کلی در مورد خط مشی شرکت و پرسنل

LLC "M.Video - Management" (به طور خلاصه - "M.Video") یکی از بزرگترین شبکه های روسیفروش لوازم صوتی، تصویری، کامپیوتر، خانگی و اداری. این یکی از چهار شبکه توزیع فدرال برای این محصولات است که از نظر فروش - 10٪ از فروش - پس از الدورادو - 28٪ از فروش، جایگاه دوم را در بخش شبکه دارد. پس از M.Video، "Tekhnosila" - 9٪ و "Mir" - 8٪ قرار دارند.

موضوع سیاست پرسنلی و برنامه ریزی پرسنل در M.Video جایگاه بسیار بالایی را اشغال می کند. هنگام تشکیل یک استراتژی در سطح سازمان، عوامل خارجی در نظر گرفته می شوند، مانند:

روندهای جهانی در توسعه ارزی؛

سیاست گمرکی کشورهای تامین کننده و فدراسیون روسیه؛

جزء سیاسی؛

جزء نظارتی، در درجه اول در فدراسیون روسیه؛

عوامل اجتماعی و جمعیت شناختی در فدراسیون روسیه؛

ثبات مالی و فضای سرمایه گذاری در فدراسیون روسیه.

عوامل داخلی سازمانی نیز در نظر گرفته می شود، مانند:

پتانسیل پرسنل، از جمله و دیدگاه های رهبری سازمانی؛

وضعیت مالی، یعنی فرصت توسعه و سرمایه گذاری در پروژه های جدید؛

اثربخشی استراتژی به عنوان یک شاخص شناسایی شده در حین کنترل؛

کارایی برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی؛

موقعیت تصویر شرکت در برابر عموم؛

کیفیت سیاست بازاریابی و غیره

برنامه ریزی پرسنل مستقیماً در طول برنامه ریزی شرکت انجام می شود و در استراتژی شرکت زیربخشی وجود دارد که به آن «طرح توسعه پرسنل» می گویند.

توسعه این طرح از بالاترین سطح مدیریت و با شروع هیئت مدیره آغاز می شود. به عنوان یک قاعده، کارشناسان شخص ثالث برای جمع آوری اطلاعات وارد می شوند و برای تجزیه و تحلیل آنها در تعامل مستقیم با مدیریت ارشد (مدیران خطی و عملکردی) کار می کنند.

شکل گیری طرح تنها توسط مدیریت M.Video انجام می شود. هنگام تشکیل برنامه ها، نه تنها چشم انداز توسعه یک شرکت معین در نظر گرفته می شود، بلکه یک عامل تأثیرگذار قابل توجه - برنامه های توسعه رقبا نیز در نظر گرفته می شود. این طرح‌ها معمولاً بسته هستند و مدیران برای توسعه رقبا در زمینه برنامه‌ریزی پرسنل و در سطح سازمان، برنامه‌های سوداگرانه را تدوین می‌کنند.

می توان گفت که همه قوی ترین رقبا حاضرند برای پرسنل با کیفیت بالا هزینه های زیادی بپردازند و آنها را از راه های دیگر تحریک کنند. بنابراین، فرهنگ سازمانی گسترده ای با آداب و رسوم، رویدادها، قهرمانان، ارزش ها، باورها و هنجارهای آن در M.Video وارد می شود.

سیاست پرسنلی بسیار عمیقاً با فرهنگ سازمانی در ارتباط است، زیرا افراد در یک سازمان مدرن، چرخ دنده‌هایی در سیستم نیستند که به راحتی قابل جایگزینی باشند، بلکه افراد ارزشمندی هستند که دیدگاهی چندوجهی به جهان دارند، ترکیبی از زندگی منحصر به فرد و تجربه عملیاتی، دارای توانایی‌های توسعه منحصر به فرد و ارزش‌های خاص خود هستند.

فرهنگ سازمانی M.Video به شدت با ارزش های هر فرد سازگار است، بدون اینکه حتی در شرایط سخت تضادهای قابل توجهی ایجاد کند.

جایگاه مهمی را نشریه «آگاه باش» که در بین کارکنان «ام.ویدئو» منتشر و توزیع شده است، اشغال کرده است. در این مجله همه ارزش های سازمان را می بینند و از نظر کیفی درگیر فرهنگ می شوند.

از جمله، "M.Video" برنامه "فوق لیسانس" را راه اندازی کرده است که به منظور آموزش پرسنل با کیفیت بالا با تعهد بالا به فرهنگ انجام می شود. به عنوان یک قاعده، به لطف برنامه توسعه سرمایه گذاری با کیفیت بالا و افتتاح فروشگاه های جدید M.Video، "دانشجویان فارغ التحصیل" که دوره آموزشی را گذرانده اند به سمت مدیران فروشگاه یا مدیران بخش (صوتی-تصویری، خانگی) منصوب می شوند. لوازم خانگی، دیجیتال، بخش دریافت و صدور).

در طول دوره برنامه "دانشجوی فارغ التحصیل"، یک کارمند شرکت تمام مراحل فعالیت شرکت را در یک واحد تجاری (کار در یک انبار با یک مربی، کار در بخش منابع انسانی، کار با مدیران خطی که به عنوان مربی نیز عمل می کنند) طی می کند. ). یعنی چرخش انجام می شود و یکپارچگی شرکت در تمام اشکال مختلف فعالیت آن با کیفیت بالا جذب می شود.

M.Video توجه زیادی به جذب، توسعه و حفظ پرسنل به عنوان یک جزء کیفی سازمان دارد و اقداماتی را اعمال می کند. برنامه ریزی پرسنل به صورت استراتژیک انجام می شود، یعنی. با دستیابی به هدف اصلی - بقای سازمان. برنامه ریزی پرسنل از مدیر منابع انسانی شرکت تا مدیران جهت فروشگاه انجام می شود. مدیر ارشد منابع انسانی مدیریت جهانی را بر عهده دارد، در حالی که مدیران خط فروشگاه‌ها وظایف عملیاتی را انجام می‌دهند. این وظایف عبارتند از:

انتخاب داوطلبان برای مصاحبه از طریق مطالعه پرسشنامه.

استخدام با انگیزه ترین، آماده ترین و توانمندترین کارکنان توسعه؛

تشکیل یک ساختار تیمی منسجم در مناطق یا سایر خدمات (به عنوان مثال، فروشندگان در بخش صوتی و تصویری، کارکنان اداری).

توسعه اعضای تیم از طریق آموزش‌ها، جلسات عملیاتی و غیره، واگذاری اختیارات و وظایف موقت به مدیر، کارمندان امیدوار کننده برای تشکیل مدیران جدید.

تشکیل نیروی انسانی با در نظر گرفتن ترکیب بهینه راحتی برای کارکنان و کیفیت بالای کار (فروش).

برنامه ریزی برنامه تعطیلات همراه با بخش منابع انسانی؛

پاسخ سریع به غیبت برنامه ریزی نشده اعضای تیم؛

کنترل و اعمال تدابیر اداری در صورت اجرای بی کیفیت یا بی انضباط کار.

معرفی و توسعه فرهنگ شرکتی در سطح بین فردی در کل کارکنان، از جمله خود مدیر؛

چرخش اعضای تیم در داخل بخش برای بهبود کیفیت آگاهی از محصولات فروخته شده، افزایش انسجام تیم، برای سازگاری به موقع و با کیفیت کارمندان جدید.

انتقال تصمیمات مدیریتی به کارکنان و اطمینان از بازخورداعضای تیم با مدیریت بر اساس قوانین تعیین شده در فرهنگ سازمانی.

"M.Video" سازمانی با ساختار ماتریسی تقسیمی ترکیبی است که در شکل 2.1 ارائه شده است. تقسیم بندی با این واقعیت مشخص می شود که این سازمان دارای بخش های زیادی با پرسنل یک ساختار است (مدیر، مدیران منطقه، بخش منابع انسانی، دفتر، حسابداری، مشاوران فروش در همه فروشگاه ها هستند). همچنین، هر واحد تجاری تقریباً دارای نسبت یکسانی از این بخش‌های ساختاری پرسنل است.

در بخش سر، ساختار تقریباً یکسان است و فقط به مدیریت جهانی در سطح کل سازمان می پردازد. یک هیئت مدیره وجود دارد، یعنی. مدیران ارشد و سهامداران عمده که در شکل گیری استراتژی کلی سازمان نقش دارند. از جمله رئیس شرکت، مدیر منابع انسانی، مدیر مالی، مدیر توسعه استراتژیک، مدیر بازرگانی (خرید محصول، تکمیل مجموعه)، مدیر فروش، مدیر تدارکات، مدیر بازرگانی (مدیر قیمت گذاری)، و مدیر فناوری اطلاعات.

برنج. 2.1. ساختار کمپین M.Video

بخش های منطقه ای (4 مورد از آنها - جنوب، شرق، شمال، غرب) دارای ساختار پرسنلی یکسانی هستند. هر فروشگاه M.Video ساختار مدیریتی ماتریسی یکسانی دارد. (شکل 2.2)

برنج. 2.2 ساختار فروشگاه M.Video

ساختار ماتریسی شرکت M.Video با طراحی دستیابی به بسیاری از اهداف استراتژیک تعیین می شود. پروژه ای برای تشکیل یک ذخیره پرسنل وجود دارد که در آن مدیرانی وجود دارند که دارای اختیارات گسترده در محدوده های مشخص هستند. چنین مدیران پروژه مستقیماً با مدیران عملکردی بخش های پایین تر (اگر پروژه در کل سازمان انجام شود) یا با متخصصان بخش (اگر پروژه متعلق به یک بخش باشد) همکاری می کنند. نمونه ای از چنین پروژه ای پروژه افتتاح فروشگاه است که مدیر این پروژه در مراحل مهم افتتاح فروشگاه حضور دارد و این روند را بیشتر تنظیم می کند. با باز شدن فروشگاه، پروژه به پایان می رسد و مدیر به مکان دیگری منتقل می شود.

برنامه ریزی پرسنل در این شرکت در سطح مناسبی انجام می شود و نیازهای زمان و رقابت بالا در این زمینه را برآورده می کند.

2.2 شاخص های اصلی برنامه ریزی پرسنل

M.Video دارای بهترین شاخص عملکرد در روسیه در این زمینه فعالیت است: بیشترین فروش در هر متر مربع فضای خرده فروشی (حدود 11500 دلار در سال).

به لطف سیستم پاداش منعطف و فرهنگ شرکتی بالا، M.Video دارای نرخ جابجایی کارکنان پایین 0.32 است. حقوق در این صنعت در سطح مناسبی است.

M.Video به لطف سیاست پرسنلی با کیفیت و برنامه ریزی پرسنل خود، در رتبه 52 در رتبه بندی جذاب ترین شرکت ها در فدراسیون روسیه برای استخدام قرار دارد.

نیاز به تجدید پرسنل کم بیان شده است، و در عین حال، شرکت پروژه ای را برای تشکیل یک ذخیره پرسنل راه اندازی کرده است، در نتیجه تامین کافی پرسنل آموزش دیده را تضمین می کند که قادر به کار در هر بخش، در هر موقعیتی هستند.

یک روند منفی قابل توجه کاهش جمعیت در فدراسیون روسیه است، اما این عامل نیز در 5 سال، زمانی که ذخیره کیفیت بزرگی تشکیل می شود، قابل توجه خواهد بود.

سطح فناوری در فرآیند فروش و خدمات به ما این امکان را می دهد که بگوییم شرکت نمی تواند تعداد پرسنل مورد نیاز را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. بنابراین می توان گفت در 5 سال آینده هیچ تغییری در نیاز کمی و کیفی پرسنل ایجاد نخواهد شد.

شرکت دستورالعمل های روشنی در رابطه با مسئولیت های هر یک از کارکنان دارد که در مفاد خط مشی پرسنلی خلاصه شده است. بیش از 90 درصد از فروشندگان صلاحیت های خود را تأیید کرده اند یا آنها را بهبود بخشیده اند، در حالی که بقیه اخیراً استخدام شده اند و هنوز به اندازه کافی با روند کار سازگار نشده اند.

استراتژی شرکت روندهای توسعه بازار در روسیه و اهداف شرکت و همچنین شرایط عملیاتی واحدهای تجاری را در نظر می گیرد. به همین دلیل، شرکت M.Video قادر است تعداد مورد نیاز کارمندان را برای انجام کارهای لازم جذب کند. این با موقعیت فروشگاه ها تسهیل می شود: شهرهایی با جمعیت بیش از 200 هزار نفر، با میانگین حقوق کمتر از شرکت. شرکت M.Video هر ساله فروشگاه های جدیدی را افتتاح می کند. در سال 2010، این شرکت 200 فروشگاه را راه اندازی کرد و در سال 2011 قرار است 40 فروشگاه دیگر افتتاح شود. (شکل 2.3)

برنج. 2.3. رشد پیش بینی شده شرکت M.Video بر اساس تعداد فروشگاه ها

از موارد فوق، می توان دریافت که نیاز ناخالص پرسنل تفاوت قابل توجهی با در دسترس بودن احتمالی پیش بینی شده پرسنل در اکثر مناطق نخواهد داشت.

بر این اساس با کیفیت استاندارد پرسنل شرکت ها تا سال 1390 افزایش 2.5 برابری کارکنان ضروری است. به همین دلیل است که پروژه تشکیل ذخیره پرسنل اهمیت زیادی دارد.

2.3 کنترل برنامه ریزی پرسنل در M.Video

این شرکت توجه زیادی به کنترل دارد.

هر ساله یک شرکت حسابرسی خارجی کیفیت مدیریت منابع انسانی را بر اساس داده های متنوعی که از طریق مطالعه مستندات، مشاهده، پرسش و غیره به دست می آید، بررسی می کند. نتایج حسابرسی به هیئت مدیره ارائه می شود تا مدیران ارشد بتوانند با در نظر گرفتن شرایط موجود و تغییرات پیش بینی شده، استراتژی توسعه شرکت را اصلاح کنند.

از جمله، هر ماه یک سرویس خارجی ویژه "Systery Shopper" یا "System Shopper" 3 فروشنده را در هر فروشگاه زنجیره خرده فروشی چک می کند. هیچ فروشنده ای نمی تواند حدس بزند که Mystery Shopper واقعی کیست. ابتدا ویژگی‌های کیفی فروشندگان از جمله رعایت فرهنگ سازمانی، میزان آمادگی در فعالیت‌های آنها، رعایت ارزش‌ها و اخلاق اجتماعی، توانایی جذب مشتری برای خریدهای بعدی و غیره بررسی می‌شود.

به لطف نتایج Mystery Shopper، مدیران شعب منطقه ای این فرصت را دارند که با اقدامات اداری و حتی مادی، عمدتاً از طریق مدیران فروشگاه، فروشگاه های برجسته را تحت تأثیر قرار دهند.

با تشکر از این، شرکت نگرش مثبت، فضای رقابت همراه با همکاری را حفظ می کند که تأثیر بسیار مثبتی بر عملکرد شرکت دارد.

نتایج «خریدار اسرارآمیز» در قالب گزارش‌هایی به مدیران ارشد و مؤسسه حسابرسی منتقل می‌شود و روند تغییرات کیفیت سیاست‌های پرسنلی را هم در سراسر شرکت و هم در بخش‌های فردی نشان می‌دهد.

اکنون بیایید به فصل تشکیل پیشنهادات برای بهبود سیاست پرسنلی در M.Video-Management LLC برویم.

(1. پاراگراف نمی تواند کمتر از 3 صفحه باشد! و این همه در مورد کنترل در سازمان است؟

2. نتیجه گیری کلی برای بخش 2؟؟؟)

3 پیشنهاد برای بهبود برنامه ریزی پرسنل در M.Video - Management LLC

در فصل 2، ما به نقاط قوت و ضعف سیاست پرسنلی در M.Video-Management LLC نگاه کردیم.

با توجه به هم افزایی، افزایش کیفیت انگیزه پرسنل به 4 امتیاز از 5 به ما این امکان را می دهد که در مورد کیفیت کلی سیاست پرسنلی در سطح 0.8 صحبت کنیم که به طور قابل توجهی بر عملکرد شرکت در جهت افزایش کارایی تأثیر می گذارد. (شما این شاخص ها و این عوامل را در بخش 2 تجزیه و تحلیل نکردید!)

فروش و سود نیز افزایش خواهد یافت.

بنابراین، جهت های اصلی اصلاح سیاست پرسنل می تواند:

تغییر نظام دستمزد؛

تغییر سیستم تشویقی غیر مادی؛

تغییر سیستم اطلاعاتی؛

تغییرات در کیفیت کارکنان مدیریت؛

تغییر ساختار، وظایف، منابع و مسئولیت های زیردستان.

شما می توانید اجرای همه این زمینه ها را شروع کنید، اما هزینه بالایی خواهد داشت. تعیین گزینه بهینه برای اعمال تغییرات برای ما مهم است تا با کمترین هزینه، نتیجه مثبت قابل توجه و بیشتر برای فعالیت های شرکت تضمین شود.

اول از همه، بیایید تغییر در سیستم دستمزد را کنار بگذاریم. چنین اقداماتی در حال حاضر بی اثر هستند. مهم نیست که چقدر نوآورانه به نظر می رسند، بهره وری را به میزان قابل توجهی بهبود نمی بخشند. (-)

سیستم مشوق‌های غیرمادی به دلیل تنوع در اشکال اجرا، پتانسیل بالایی برای بهینه‌سازی فرآیند انگیزش پرسنل دارد. اقدامات نسبتاً ارزان می تواند نتایج بزرگی به همراه داشته باشد.(+)

سیستم اطلاعاتی را می توان بهبود بخشید، اما نتایج آن به طور قابل توجهی در سطح سازمانی قابل توجه خواهد بود و انگیزه مدیریت عملیاتی را دور می زند.(-)

تغییر کیفیت کارکنان مدیریت پرهزینه است، اگرچه می تواند به طور قابل توجهی بر نتایج مرحله انگیزش تأثیر بگذارد. علاوه بر این، تمایل به افزایش کمبود پرسنل مدیریت با کیفیت بالا برای M.Video وجود دارد. (-)

تغییر ساختار، وظایف، منابع و مسئولیت های زیردستان را می توان در نتیجه تحقیقات عمیق و پرهزینه انجام داد. علاوه بر این، چنین اقداماتی بر بزرگترین بخش کارکنان - کارگران فروش، کارگران توزیع و پرسنل خدمات تأثیر می گذارد. همچنین بسیار گران است و نتایج کمتر ارزش آن را دارند. (-)

بنابراین، از بین تمام زمینه های مشخص شده برای بهبود سیاست پرسنلی در M.Video، بهینه ترین تغییر سیستم مشوق های غیر مادی است. از جمله اینکه رقبا نیز با استفاده از روش القایی به این نتایج رسیدند. بنابراین باید این حوزه را با بالاترین کیفیت بررسی کرد تا فرصت ها و منابع پنهانی که بتواند این سازمان را به دست آورد. سطح جدیدکیفیت خدمات ارائه شده

گزینه بهینه برای اصلاح برنامه ریزی پرسنل

همانطور که از طریق روش القایی فرض می‌کنیم، رقبا اهدافی را برای بهبود سیاست‌های پرسنلی خود دارند به منظور:

پرسنل لازم را از جمله از رقبای خود جذب کنید.

کارکنان خود را برای دستیابی به افزایش بهره وری توسعه دهید.

کارکنان را حفظ کنید تا نیروهای خارجی و رقبا نتوانند آن را به سمت خود جذب کنند.

بر اساس این فرض در مورد مشخصات مناطق، بیایید قیاسی با مشخصات شرکت های فعال در تجارت ترسیم کنیم:

هر شرکت دارای ویژگی های منحصر به فرد، منابع و قابلیت های منحصر به فرد است و کیفیت استفاده از آنها جایگاه آن را در رقابت تعیین می کند.

در شرکت M.Video تاکید بر خدمات و تصویر مثبت عالی در برابر عموم است، زیرا این الزامات بازار مدرن "برای حفظ مشتریان و افزایش وفاداری آنها" را برآورده می کند. آن ها این شرکت را به عنوان یک رهبر در موقعیت قرار می دهد فعالیت های بازاریابیدر محیط چنین شبکه هایی.

از این مأموریت اهداف دستیابی به نتایج معین را دنبال می کند که بر اساس آن استراتژی توسعه پرسنل شکل می گیرد. سیاست پرسنلی باید در زمینه انگیزش غیر مادی پرسنل با در نظر گرفتن مفاد فوق اصلاح شود.

در زمینه مشکلات انگیزشی موارد زیر شناسایی شده است: (بر چه اساسی تعیین کرده اید - آیا تحقیقی انجام شده است؟ نتیجه گیری شما بر چه اساس است؟)

سطح ناکافی تعامل بین فردی در تیم. انگيزه كاركنان براي همكاري، يافتن راههاي جديد براي حل مشكلات و تبادل تجربيات كافي نبوده و نقطه ضعف مهم مرحله انگيزش پرسنل در شركت است.

سطح پایین تعهد به فرهنگ در میان کارکنان جدید. ناتوانی در مشارکت کیفی یک کارمند در فرآیند کار، هم از طرف مدیریت و هم از طرف همکاران، لحظه تبدیل شدن به یک متخصص تمام عیار و با کیفیت را به تاخیر می اندازد.

سطح پایین بازخورد از مافوق، و ارتقای کم ابتکار کارمندان. از طرف مافوق، بی میلی بیشتر برای "شنیدن" زیردستان وجود دارد که نتیجه انگیزه پایین است.

تمایل به کاهش کیفیت کارکنان مدیریت به دلیل رشد زیاد شرکت. اول از همه، این مشکل مربوط به مدیران فروشگاه است، یعنی. مدیرانی که بیشتر درگیر ایجاد انگیزه هستند تا برنامه ریزی و سازماندهی.

از این 5 نکته، حوزه های خاصی از راه حل ها را شناسایی می کنیم:

حوزه تعامل بین فردی در تیم های زیر مجموعه مدیران خط (فروشندگان، کارگران بازرسی و تحویل)؛

حوزه روابط قدرت بوروکراتیک که از طریق انجام وظایف محوله تعریف می شود.

حوزه کیفیت پرسنل مدیریت، توانایی مدیران برای رهبری عملی و انگیزه بالای زیردستان.

این سه منطقه حاوی فرصت ها و دام های پنهان بسیاری هستند. ما اقدامات کاربردی را برای بهبود خط مشی پرسنل در مرحله انگیزش پرسنل ارائه خواهیم داد:

برگزاری رویدادهای تفریحی و رقابتی مشترک با برنامه فرهنگی؛

برگزاری مسابقات دوره ای گروه های مدولار، که ترکیب آنها تغییر می کند و شامل کارگران از جهات مختلف می شود (به عنوان مثال، 4 گروه ماژول که در هر کدام 3 فروشنده از بخش AV، از بخش BT، از بخش دیجیتال، از صدور و بخش تأیید) ، آنها را در یک جلسه عمومی با یک کلمه جداگانه تشویق کنید.

برگزاری دوره های دوره ای در مورد دانش فرهنگ سازمانی و ساختار روابط قدرت.

شعارها، شعارها و دیگر ویژگی‌های فرهنگ سازمانی را که در جلسات کارکنان تکرار می‌شود، ارائه کنید و باز بودن و وحدت را در دستیابی به اهداف شرکت تقویت کنید. ایجاد یک سرویس توسعه فرهنگی که تصویری پایدار از بهترین شرکت در ذهن هر کارمند ایجاد کند.

گوشه های افتخاری برای قهرمانان شرکت ایجاد کنید که مهمترین جایگاه در میان آنها توسط مدیران اشغال خواهد شد. به عنوان مثال، در این گوشه فرصتی برای استراحت و مطالعه همزمان دستاوردهای شرکت، ساخته شده توسط فلان و فلان با نتایج عالی وجود خواهد داشت. مطلوب است که کارکنان بتوانند به طور جمعی در این امر مشارکت داشته باشند تا وحدت و یکپارچگی فرهنگ شرکت و تمایل هر کارمند برای انجام هر کاری برای رسیدن به اهداف "ما" انجام شود.

اجرای این پیشنهادات پرهزینه نیست و می تواند بهره وری پرسنل را به میزان قابل توجهی افزایش دهد که به انتقال به سطح کیفیت بالاتر ارائه خدمات در شرکت M.Video-Management LLC کمک می کند.

به لطف هزینه های پایین (احتمالاً کمتر از 5٪ بودجه)، افزایش کیفیت سیاست پرسنل در ارائه خدمات حدود 18.7٪ خواهد بود (1-(0.65/0.8)). با توجه به کشش متوسط ​​نگرش خریداران به کیفیت فعالیت های کارکنان، سود واقعی پیش بینی شده پس از یک دوره خریدهای تکراری (بسته به منطقه و فعالیت رقبا) 9.4٪ افزایش می یابد.

اجرای پیشنهادات در چرخه خرید تکراری نتیجه خواهد داد، یعنی. از نظر آماری در عرض 1 سال در سال های بعد، شرکت قادر خواهد بود سود اضافی را به سمت توسعه کلیه فرآیندهای داخلی و همچنین فعالیت های اقتصادی، خیریه و غیره خارجی هدایت کند.

نتیجه

در حال حاضر، سطح معینی از ثبات در کشور ما ظاهر شده است که با برآورده کردن حجم بیشتری از نیازهای جمعیت و تعیین صاحبان نهایی شرکت ها و مشاغل بزرگ همراه است. در این شرایط، شرط لازم برای پویایی رشد، تثبیت در بازار یا افزایش سودآوری بنگاه، زمانی که دیگر صحبت از سود مازاد نیست، افزایش سطح رقابت پذیری سازمان است که یکی از پایه های آن است. یک نیروی کار به خوبی انتخاب شده و اقداماتی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل است. وظیفه اصلی سیستم مدیریت پرسنل این است که اطمینان حاصل کند که کارکنان وظایف و وظایف تعیین شده و تعریف شده را مطابق با اهداف سازمان به طور دقیق انجام می دهند. برای اطمینان از اجرای کامل وظایف محول شده توسط پرسنل، سازمان باید خط مشی پرسنلی را تدوین کند که استراتژی کار پرسنل را مشخص کند، دقیقاً تمام اهداف و مقاصد را تعیین کند و اصول انتخاب، جابجایی و توسعه پرسنل را تعیین کند. پرسنل و منابع نیروی کار در یک شرکت موضوع نگرانی دائمی مدیریت شرکت است.

راه های زیادی برای افزایش رقابت پذیری یک شرکت وجود دارد. یکی از این راه ها بهبود استفاده از نیروی انسانی است. ارتباط موضوع مورد مطالعه در کار به دلیل این واقعیت است که مدیران تجاری بیشتر و بیشتر توجه خود را به پرسنل خود معطوف می کنند و به ارزش آنها پی می برند. بسیاری از مدیران متوجه می شوند که با بهبود استفاده از پتانسیل منابع انسانی شرکت، می توانند از رقبای خود در رقابت پیشی بگیرند.

اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل و افزایش رقابت پذیری آن از طریق خط مشی پرسنلی انجام می شود. خط مشی پرسنل جهت اصلی کار با پرسنل است، مجموعه ای از اصول اساسی که توسط خدمات پرسنلی شرکت اجرا می شود. در این راستا خط مشی پرسنلی یک خط رفتار استراتژیک در کار با پرسنل است. خط مشی پرسنلی یک فعالیت هدفمند برای ایجاد نیروی کاری است که به بهترین نحو به ترکیب اهداف و اولویت های شرکت و کارکنان آن کمک می کند. هدف اصلی سیاست پرسنلی شرکت، پرسنل (پرسنل) است.

بنابراین در این پروژه درسی افزایش رقابت پذیری یک بنگاه اقتصادی از طریق بهبود برنامه ریزی پرسنلی در بعد تئوری و در بعد فعالیت های کاربردی با استفاده از مثال M.Video-Management LLC مورد بررسی قرار گرفت.

کنترل در بین مراحل مدیریت پرسنل جایگاه منحصر به فردی دارد و مرحله ای از اصلاح سیاست های پرسنلی است که در پروژه دوره نیز در مورد آن نوشته شده است.

علاوه بر همه موارد فوق، این اثر فضای زیادی را به در نظر گرفتن یک سازمان واقعی از زاویه برنامه ریزی پرسنل اختصاص می دهد. ضمناً این شرکت - M.Video-Management LLC - نمونه ای برای بسیاری از شرکت های فعال در زمینه فروش تجهیزات الکترونیکی است و با توجه به آن در پروژه دوره، نکات (نقاط قوت) و مشکلات مهمی را که شاید وجود دارد بیان کردیم. ، برای همه.

با تشکر از مبانی نظری افشا شده در فصل اول، و همچنین تجربه خود ما در شکل‌گیری و اجرای راه‌حل‌ها، این کار مراحل خاصی را توصیف می‌کند که با هزینه‌های نسبتاً کم برای پیاده‌سازی و نگهداری آنها، به تضمین افزایش رقابت‌پذیری M کمک می‌کند. .کمپین ویدیویی.

یک نقص قابل توجه شناسایی شده در شرکت: سطح پایین مرحله انگیزه برنامه ریزی پرسنل، که مانند یک "گلوگاه" است که اجازه نمی دهد سایر ویژگی های مثبت شرکت به طور کامل خود را نشان دهد.

کارایی کلی شرکت قبل از پذیرش پیشنهادات در سطح 0.65 ارزیابی شد، در حالی که پس از اتخاذ اقدامات پیشنهادی اثربخشی سیاست پرسنلی در سطح 0.8 پیش بینی شد.

بازپرداخت پروژه برای اجرای این پیشنهادات در مدت 1 سال است که راه حلی جذاب برای M.Video در بهبود مدیریت پرسنل در این شرکت. سطح ریسک خالص کوچک است و در چارچوب استاندارد تصمیمات اتخاذ شده قرار دارد.

چنین اقداماتی تأثیر بهتری بر فعالیت‌های شرکت خواهد داشت، به اجرای برنامه‌های بلندپروازانه آن در زمان کوتاه‌تر کمک می‌کند و به سمت ارتفاعات حتی بالاتر حرکت می‌کند.

ارتباط موضوع به طور کامل افشا شده است و برای هر مدیری از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا رقابت پذیری یک شرکت به طور مستقیم به پتانسیل پرسنل کمپین بستگی دارد.

فهرست منابع استفاده شده

(فرمت لیست الزامات را برآورده نمی کند!)

Belyatsky N. P.، Veklesko S. E.، Roysh P. مدیریت شخصی. مینسک، 2003

Bizyukova I.V. پرسنل مدیریتی: انتخاب و ارزیابی - م.: اقتصاد، 2003

بوریسووا E. A. مدیریت پرسنل برای مدیران مدرن سن پترزبورگ، 2003

صورت های حسابداری M.Video-Management LLC برای سال 2006. برگرفته از www.mvideo.ru

دفت آر مدیریت. ویرایش 6 – سنت پترزبورگ: پیتر، 2004 («کلاسیک MBA»)

Zaitseva T.V., Zub A.T. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: FORUM، INFRA-M، 2006

کیوساکی آر. پدر پولدار، پدر فقیر. - مینسک: پوتپوری، 2005

مسکون م.، آلبرت م.، خدوری ف. . مبانی مدیریت. م.، 2003

Okhotsky E.V. کتاب کارمند منابع انسانی. - م.: اقتصاد، 2002

سوتنیکوا S.I. مدیریت شغلی: Proc. کمک هزینه م.، 2002

مدیریت پرسنل یک سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A. Ya. Kibanova. م.، 2002

منشور M.Video Management LLC. M., 2006 برگرفته از www.mvideo.ru

Farson R., Keyes R. پارادوکس های رهبری: کسی که بیشترین اشتباه را مرتکب می شود برنده است. - م.: صوفیه، 2006

Farson R. پارادوکس های رهبری: مدیریت پوچ.، M.: صوفیه، 2004

Tsypkin Yu.A.، Lyukshinov A.N.، Eriashvili N.D. مدیریت: Proc. کتابچه راهنمای دانشگاه ها/ویرایش. پروفسور یو.آ. تسیپکینا. - M.: UNITY-DANA، 2002

سهمیه بندی و پاداش در صنعت، 1392، شماره 1

تأثیر پارامترهای کیفی منابع انسانی بر رقابت پذیری مشخص شده است فدراسیون روسیهو مناطق منفرد، هدف برنامه های منطقه ایآموزش حرفه ای به عنوان ابزار اصلی تنظیم اشتغال و تحرک، شاخص هایی پیشنهاد شده است که امکان نظارت بر توان نیروی انسانی را فراهم می کند، روندهای اصلی در تنظیم روابط کار و عدم تعادل موجود در بازار کار شناسایی شده است.

توسعه منابع انسانی شرط لازم برای افزایش رقابت فدراسیون روسیه و مناطق فردی است. ارزیابی عینی وضعیت او، فرآیندهای حرکتی، ویژگی های رشدی، شناسایی قوی و نقاط ضعفدر چارچوب نوسازی اقتصادی، پیش‌بینی وضعیت و هماهنگی بین بخشی اقدامات افراد مدیریت تشکیل منابع انسانی برای رشد پایدار و پیشرونده ضروری است. تولید روسیهو تجلیات مزایای رقابتیاقتصاد داخلی در بازار جهانی

رقابت پذیری یک منطقه از هر رتبه به تعداد منابع کار موجود، میزان تغییر آن، سطح تحصیلات عمومی و آموزش حرفه ای، وضعیت سلامت، توزیع بین صنایع و سازمان های منطقه. لازم است انواع و اشکال جابجایی نیروی انسانی حرفه ای، صلاحیتی، سازمانی، بخشی، سرزمینی، اجتماعی، جمعیتی و غیره که در بازار کار به اصطلاح خارجی ظاهر می شود در نظر گرفته شود و ساختار و اندازه منابع انسانی تعیین شود. .

خرده سیستم های اقتصادی-اجتماعی منطقه ای شرایطی را برای تولید، توزیع و مصرف منابع نیروی کار ایجاد می کنند و تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر روند شکل گیری و استفاده از منابع انسانی دارند. خرده نظام بخشی به دلیل ناهمگونی و گسست سرزمینی خود به طور غیرمستقیم از طریق زیرسیستم منطقه ای بر این فرآیند تأثیر می گذارد. این سیستم ها با تعامل با یکدیگر و تا حدی همپوشانی دارند، به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر کارایی استفاده از منابع انسانی تأثیر می گذارند.

سرعت تغییر و اندازه منابع نیروی کار به طور کلی، سطح آموزش عمومی و حرفه ای آنها، وضعیت سلامت، توزیع بین صنایع، مناطق و بنگاه ها تعیین کننده سطح استفاده از آنها است که به نوبه خود بر شکل گیری و توزیع آنها تأثیر می گذارد. . در فرآیند استفاده از پتانسیل پرسنلی، توانایی های کاری ایجاد می شود و انطباق شرایط استفاده از پتانسیل پرسنلی به طور کلی و پتانسیل کاری هر فرد با نیازهای فردی مشخص می شود.

در شرایط جمعیتی کنونی، با کاهش جمعیت در سن کار، که تا حدودی با هجوم مهاجرت هم سطح شده است، مدیریت منابع نیروی کار منطقه ای پیچیده تر خواهد شد. تعداد منابع کار با توجه به نوع بازتولید جمعیت و شاخص تعادل مهاجرت تعیین می شود و اندازه افرادی را که وارد و خروج از جمعیت فعال اقتصادی می شوند تعیین می کند.

در کل جمعیت روسیه، به دلیل جایگزینی نسل ها و رشد مهاجرت، سهم افراد در سن کار در حال افزایش است. از کل افزایش جمعیت در سن کار، بیش از نیمی از آن را مهاجران و متولدین اوایل دهه 1980 تشکیل می دهند. تجزیه و تحلیل حرکت جنسیتی و سنی جمعیت روسیه نشان داد که افزایش تعداد سنین کار در همه مناطق مشاهده نشد. این کاهش در 32 منطقه به دلیل سطوح بالای مرگ و میر زودرس در میان جمعیت در سن کار مشاهده شد. در کل کشور بیش از 30 درصد افزایش داشته است در حالی که میزان مرگ و میر مردان در سن کار 4 برابر بیشتر از مرگ و میر زنان است. کاهش نرخ زاد و ولد و افزایش تعداد سالمندان منجر به پیری جمعیتی کشور و به تبع آن پیری جمعیت شاغل در اقتصاد شده است.

به گفته برخی از محققان، در 4 تا 5 سال آینده، 40 تا 60 درصد از کارگران ممکن است به دلیل سن واجد شرایط بازنشستگی شوند. و جوانان زیر 25 سال تنها 5 درصد از کارگران را تشکیل می دهند بسیار واجد شرایط. نرخ پایین زاد و ولد، مرگ و میر بالا، به ویژه مرگ و میر زودرس در میان مردان در سن کار، پیری جمعیتی، کوتاه شدن دوره فعالیت کار، و افزایش تعداد افراد معلول، پتانسیل کار بسیاری از مناطق روسیه را کاهش می دهد.

فدراسیون روسیه، طبق طبقه بندی سازمان ملل متحد، در گروه کشورهای با جمعیت مسن قرار می گیرد. با تمرکز بر ویژگی های کمی منابع نیروی کار، درک این نکته ضروری است که دستیابی به هدف افزایش رقابت پذیری در درجه اول مبتنی بر بهبود ویژگی های کیفی آنها است. توسعه و نوسازی نوآورانه مستلزم ایجاد مکانیزمی مؤثر برای مدیریت شکل‌گیری، توسعه و استفاده از منابع انسانی است. تغییر در پایه فنی و فناوری تولید، شرایط اشتغال، شرایط اقتصادی، محیط خارجی و عوامل دیگر نیاز به آموزش مداوم، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان را تعیین می کند.

تعداد فزاینده ای از مشاغل نیاز به ثانویه یا تخصصی دارند آموزش فنینسبت مشاغلی که تحصیلات کمتر از دبیرستان برای آنها کافی نیست در حال کاهش است؛ مشاغل جدید به سطح تحصیلات بالاتر، آموزش حرفه ای و استفاده از پتانسیل نیروی کار نیاز دارند. یک سیستم مناسب برای مدیریت حرکات حرفه ای و صلاحیتی در سطوح شرکتی، صنعتی و منطقه ای مورد نیاز است.

برنامه هایی با هدف تشویق آموزش مداوم برای مدرن سازی و افزایش رقابت پذیری اقتصاد روسیه مورد نیاز است. تاخیر در سطح آموزش کارگران از توسعه فناوری می تواند به یک عامل محدود کننده تبدیل شود که نوآوری را کند می کند. در این شرایط نمی‌توان از فناوری‌ها و تجهیزات جدید به‌طور مؤثر استفاده کرد و هر چه این تأخیر بیشتر باشد، دوره تسلط بر ابزارهای جدید تولید طولانی‌تر می‌شود و احتمال شکست آن به دلیل نگهداری بی‌کیفیت بیشتر می‌شود. همانطور که مطالعات ویژه نشان می دهد، حدود 75 درصد از محصولات معیوب مهندسی مکانیک و تا 30 درصد از خرابی ابزار و تجهیزات به دلیل صلاحیت ناکافی کارگران رخ می دهد.

زیرسیستم بازتولید منابع نیروی کار باید به موقع پرسنل تحصیل کرده و حرفه ای را در اختیار اقتصاد قرار دهد. بسیاری از محققان بر این باورند که موانع اصلی توسعه فرآیندهای نوآوری در روسیه بی‌تفاوتی جمعیت نسبت به نوآوری، فعالیت‌های مدنی کم، تخریب سرمایه انسانی و فقدان نهادهای اجتماعی و سیاسی لازم است. در رتبه بندی رقابت پذیری موسسه بین المللی توسعه مدیریت (IMD)، روسیه در سال 2010 از بین 58 رتبه ممکن، رتبه 51 را به خود اختصاص داد؛ تاخیر قابل توجهی در آموزش و بهبود مستمر مهارت های نیروی کار مشاهده شد. علاوه بر این، مقادیر شاخص های سطح تحصیلات و صلاحیت های جمعیت شاغل در اقتصاد، تعداد و ترکیب علمی و ... فعالیت نوآوریبا اثربخشی کم استفاده از آنها جبران می شود.

متأسفانه، ویژگی های کیفی پتانسیل منابع انسانی فدراسیون روسیه به طور قابل توجهی با ویژگی های کشورهای توسعه پسا صنعتی متفاوت است. این به دلیل تفاوت در سیستم های آموزشی و آموزشی، از جمله یادگیری مادام العمر، و شاخص های تحرک حرفه ای و منطقه ای است. لازم به ذکر است که طبق برخی از شاخص ها به عنوان مثال تعداد دانش آموزان به ازای هر 1000 نفر. جمعیت، روسیه در رتبه آخر قرار دارد. البته از آنجایی که اکثریت دانشجویان کارشناسی ارشد در این کشورها و کشورهای دیگر بالای 25 سال سن دارند، باید تفاوت سنی را نیز در نظر گرفت.

ساختار آموزشی و صلاحیتی منابع نیروی کار یک منطقه در هر سطحی رقابت پذیری آن را تعیین می کند و شرایطی را برای تولید، توزیع و مصرف کالاهای مادی و معنوی ایجاد می کند. سطح تحصیلات و آموزش حرفه ای عاملی در تقسیم بندی بازار کار است که دلالت بر تمایز عینی کارگران بر اساس سطح دارد. صلاحیت حرفه ای. به نوبه خود، استفاده از منابع نیروی کار تأثیر معکوس بر شکل گیری و توزیع آنها دارد. در فرآیند استفاده از پتانسیل پرسنلی، توسعه بیشتر توانایی های کاری رخ می دهد، انطباق شرایط استفاده از پتانسیل پرسنل به طور کلی و پتانسیل نیروی کار هر نیاز فردی روشن می شود. نقض این مکاتبات منجر به مهاجرت بین بخشی و سرزمینی و جابجایی کارکنان می شود.

تحرک حرفه ای منابع کار یک منطقه را می توان با استفاده از شاخص های نسبت تعداد مشاغل و تعداد منابع کار در منطقه ارزیابی کرد. نسبت مشاغل خالی و منابع کار موقتاً بیکار (بیکار)؛ تعداد افرادی که در حال بازآموزی و ارتقاء مدارک خود هستند.

برنامه های هدفمند آموزش حرفه ای منطقه ای در حال تبدیل شدن به ابزار اصلی برای تنظیم اشتغال و تحرک است. مدیریت سیستم آموزش حرفه ای برای جمعیت بیکار توسط صندوق حمایت اجتماعی فدرال روسیه با تامین مالی برنامه های هدفمند از صندوق اشتغال ایالتی و همچنین از محل بودجه های محلی و جمهوری، کارفرمایان، افراد، درآمد حاصل از خود حمایتی انجام می شود. فعالیت ها و سیستم مالیات ترجیحی سیستم آموزش حرفه ای برای شهروندان بیکار و جمعیت بیکار هم اجتماعی (تسلط بر یک حرفه، تخصص به عنوان وسیله ای برای محافظت در برابر بیکاری، افزایش رقابت پذیری) و اقتصادی (توسعه پتانسیل کار جامعه، بازتولید نیروی کار با صلاحیت های لازم) توابع.

تحرک سرزمینی منابع نیروی کار را می توان با شاخص های مهاجرت آونگی، تراز گردش مهاجرت و نسبت تعداد افراد ترک و ورود به منطقه اندازه گیری کرد. به دلایل عینی، جنسیت، سن و ساختار ملی نیروی کار ممکن است در آینده نزدیک به طور قابل توجهی تغییر کند. اول از همه، با توجه به افزایش تعداد بازنشستگان شاغل، زنان و اقلیت های ملی، استفاده از رویکردهای جدید برای برنامه های همسان سازی، بازنشستگی، حمایت از مادر و کودک، شرایط مرخصی، آموزش و راهنمایی حرفه ای، آموزش پیشرفته. به عنوان مثال، در اوایل دهه 2000. منطقه سامارا از نظر رشد مهاجرت در بین مناطق منطقه فدرال ولگا پیشرو بود و سهم آن 75٪ بود. تراز مثبت مهاجرت کاهش طبیعی را بین 24 تا 46 درصد جبران کرد، در حالی که 88 درصد از مهاجران اجباری از قزاقستان و ازبکستان آمده بودند که بازار کار را با نیروی کار غیر ماهر که ذهنیت آنها برای مشارکت سازمان یافته و قانونی مناسب نیست. اقتصاد.

تحت تأثیر تحولات بازار، ساختار حرفه ای شاغلان در سال های اخیر به طور قابل توجهی تغییر کرده است. تغییرات در ترکیب حرفه ای کارگران منعکس کننده پویایی ساختار صنعت و مقیاس تقاضا برای نیروی کار است. تجدید ساختار کارکنان حرفه ایبه غلبه بر نوع اشتغال فراصنعتی موجود کمک می کند، اما کاهش تعداد کارکنان در همه گروه های حرفه ای را می توان به عنوان فرسایش ساختارهای حرفه ای تلقی کرد تا تبدیل مثبت انواع قدیمی اشتغال به مشاغل پسا صنعتی. . در حال حاضر، ساختار حرفه ای و صلاحیتی منابع کار به شدت تغییر شکل داده است، به ویژه از نظر تطبیق سطح صلاحیت های لازم برای انجام یک کار خاص با آمادگی حرفه ای واقعی فرد.

چندین روند را می توان شناسایی کرد که بر پیکربندی بازار کار تأثیر می گذارد:

• ظهور ساختارهای یکپارچه ملی و فراملی بزرگ که متخصصان و کارگران بسیار ماهر را جذب می کند.
• افزایش تقاضا برای نیروی کار اطلاعاتی و اشتغال از راه دور؛
• نیاز روزافزون به کارگران در مشاغل فعلی بازار به دلیل توزیع مجدد افراد شاغل در بخش تولید به نفع بخش خدمات؛
• افزایش تقاضا برای کارگران ماهر در مشاغل سنتی که قادر به تولید محصولات رقابتی نوآورانه هستند.
• کاهش نیاز به کارگران غیر ماهر که بیکاری در میان آنها در دوران بهبود اقتصادی افزایش خواهد یافت.

مدیریت پرسنل شرکت های ملی و فراملی به طور اجتناب ناپذیری ماهیت، شکل و شرایط جابجایی منابع کار در بازار کار منطقه ای را متمایز می کند: این امر تحرک بخش قابل تکرار منابع کار - کار ساده را تسریع می بخشد و آن را به یک پیوسته تبدیل می کند. جریان»، و حرکت بخش دیگری از آنها را کاهش می دهد - نادر و دشوار است. این متخصصان در واقع از حرکت عمومی منابع کار خارج می شوند، در حوزه اشتغال انباشته می شوند و به سرمایه انسانی ویژه تبدیل می شوند. در مقابل این دسته از کارگران ارزشمند، نیروی کار ساده، ناتوان از انباشت دانش و استفاده فعال از آن، به نوسانات شرایط بازار و نامشخص بودن شغل آینده بستگی دارد. به عنوان یک قاعده، اینها کارگران موقت، کارگران پاره وقت هستند زمان کاریکار تحت قراردادهای فردی با مدت معین بر اساس مدل غربی، آنها به عنوان یک "حافظ" هنگام کاهش تعداد یا بازسازی یک سازمان استفاده می شوند.

مدیریت شرکت های بزرگ و بزرگ ملی و فراملیتی عمدتاً بر تشکیل نیروی کار باثبات متمرکز شده است و مزایای زیادی برای آن فراهم می کند: امنیت شغلی، حقوق کامل. مرخصی استعلاجی، حقوق بازنشستگی بیشتر، مزایای غیر تولیدی و غیره. تمام دسته‌های کارگرانی که از بازار کار خارجی می‌آیند در اشکال مختلف صلاحیت حرفه‌ای و حرکت شغلی درگیر هستند. تأثیر شرکت های بزرگ و بزرگ ملی و فراملی بر بازار کار را می توان با استفاده از شاخص های تعداد کل پرسنل شرکت های ملی و فراملی، تعداد کل منابع نیروی کار در منطقه و نسبت آنها تعیین کرد.

ثبات روابط قراردادی بین کارمندان و کارفرمایان نسبی است که عملاً یا به طور بالقوه باعث اختلال در روابط می شود. عوامل عدم تعادل مبادله بازار بسته به این موارد متفاوت است شرایط عینی. کارگران در رابطه با کارفرمایان آنها را به عنوان استثمار ارزیابی می کنند و کارفرمایان در رابطه با کارمندان- به عنوان محدودیت گرایی، یعنی. استفاده از منابع و قابلیت های سازمان برای حداکثر سود شخصی.

دو روند عینی به غلبه بر عدم تقارن در روابط قراردادی کمک می کند. اولین مورد در سطح اقتصاد کلان اجرا می شود و در عمل نهادها و مکانیسم های "عدالت توزیعی" که "خود گرایی حداکثری" کارفرمایان و مدیران را جبران می کند و از بازتولید نابرابری فرصت ها در بین کارکنان جلوگیری می کند، آشکار می شود.

روند دوم در درون سازمان ها در حال اجراست و در بهبود ساختارهای مدیریتی روابط کار در راستای همسان سازی تدریجی منافع اقتصادی کارگران و کارفرمایان، تنظیم رویه ها برای حل تعارضات، طرح شکایت، ارتقاء نردبان شغلی و هماهنگ سازی نمود پیدا می کند. شرایط کاری.

به گفته O. Williamson، یکپارچگی روندها در تنظیم روابط بین کارمندان و کارفرمایان توسط یک سیستم مدیریت سه سطحی تسهیل می شود:

• محیط بازار نهادی به عنوان یک عامل کلان اقتصادی قوانین بازی را تعیین می کند: تغییرات در حقوق مالکیت، قوانین قرارداد، هنجارها و آداب و رسوم مستلزم تغییرات مربوطه در مدیریت سازمان است.
• افراد به عنوان یک عامل اقتصاد خرد، رفتار مالکان و مدیران را تعیین می کنند و به دنبال منافع خود، اغلب غیر نهادی، هستند.
• ساختار مدیریتی سازمان، مطابق با قوانین موجودیت و توسعه، تأثیر عوامل محیطی بیرونی و درونی را مطابق با الزامات شرکت و مدیریت آن تغییر می دهد.

جی رالز سیستم نهادهای اقتصاد کلان را به شرح زیر متمایز کرد:

• سیستم فرعی دفعی - ثبات سیستم قیمت را در حالت رقابتی تضمین می کند، از قدرت نامعقول بازار جلوگیری می کند و آشکارترین انحرافات از کارایی را تصحیح می کند، که با ناتوانی قیمت ها در اندازه گیری دقیق منافع و هزینه های اجتماعی توضیح داده می شود.
• زیر سیستم تثبیت - اشتغال معقول، انتخاب آزادانه حرفه را تضمین می کند و "وزن" مقررات معمول مرتبط با دستمزدو درآمد؛
• زیر سیستم انتقال - سطح معینی از رفاه و ارضای نیازها را از طریق پرداخت های اجتماعی بلاعوض تضمین می کند.
• زیرسیستم توزیعی - عادلانه تقریبی را در توزیع سهام از طریق مالیات و تغییرات ضروری در حقوق مالکیت حفظ می کند.

دوم - روند اقتصاد خرد تحت فشار کارگرانی شکل می گیرد که از حق خود برای انسانی کردن روابط اجتماعی و کار دفاع می کنند و مدیران یا مالکان را مجبور می کنند تا ناکارآمدی در روابط با کارکنان را برطرف کنند و روش ها و ابزارهای مدیریتی جدید را معرفی کنند. به عنوان بخشی از اجرای این روند، الگوهای زیر مشاهده می شود:

• انگیزه سازماندهی کارگران تولیدی در ساختار مدیریت جمعی روابط کار با رشد دارایی های انسانی خاص افزایش می یابد.
• سطح توسعه ساختار مدیریت داخلی به طور مستقیم به میزان ویژگی دارایی های انسانی ادغام شده در یک سازمان خاص بستگی دارد.

به طور خلاصه، باید توجه داشت که پارامترهای کیفی منابع انسانی توسط بسیاری تعیین می شود عوامل مهم. این حرکت طبیعی و مکانیکی جمعیت، ترکیب سنی است. مهاجرت جمعیت، به ویژه افراد ماهر در سن کار؛ هزینه های آموزش در بودجه های سطوح مختلف، تفاوت های بین منطقه ای در تامین مالی، انگیزه های اقتصادی برای افزایش سطح تحصیلات و صلاحیت کارگران، توسعه نوآوری، حمایت قانونی از فرآیندهای شکل گیری، حفظ، توسعه و استفاده از منابع انسانی، در دسترس بودن. ابزارهای مؤثر برای مدیریت توسعه آن، اصلاح نظام آموزش و پرورش مطابق با اولویت های اجتماعی است توسعه اقتصادیاز جمله معرفی سیستم آموزش مستمر (یادگیری مادام العمر)، توسعه تبادل اطلاعات بین مناطق، صنایع و سازمانها. همه این عوامل به هم پیوسته اند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. ویلیامسون O. کنترل شرکت و رفتار تجاری: مطالعه اثرات فرم سازمانیانتخاب کارآفرینانه 1970.
2. رالز جی. نظریه عدالت. م.: LKI، 1971. 536 ص.

N.M. کوزمینا

استاد

بخش مدیریت

موسسه بازار بین المللی،

معاون رئیس

بخش آموزشی و روش شناسی

در جامعه مدرن، سطح عمومی توسعه و دسترسی به پیشرفت های فناوری به قدری بالا است که نمی توان تنها با هزینه آنها در رقابت در بازار پیروز شد. لازم است از یک منبع قدرتمندتر، امیدوارکننده و مؤثرتر استفاده شود، که فقط می تواند فردی با پتانسیل خلاق و فیزیکی خود باشد، توانایی نه تنها بازتولید نیروی کار خود، بلکه برای خودسازی.

مزیت رقابتی زمانی به وجود می‌آید که یک شرکت برای مصرف‌کنندگان ارزش ایجاد می‌کند، بازارهایی را انتخاب می‌کند که در آن‌ها می‌تواند از رقبا پیشی بگیرد، و نشان‌دهنده یک هدف محرک برای مصرف‌کنندگان باشد. مهمترین عواملدر دستیابی به KP: نوآوری، مدیریت کیفیت و هزینه، که به کیفیت منابع انسانی در سازمان بستگی دارد.

قابلیت های کارکنان از جمله تعالی عملکرد، بهره وری، انعطاف پذیری، نوآوری و توانایی ارائه سطوح بالای خدمات به مشتریان، مبنای افزایش ارزش سازمان در بین رقبای خود است. کپی کردن این نوع مزیت دشوار است. می توان آن را با یک سازمان یادگیرنده به دست آورد.

مدیریت منابع انسانی به عنوان یک علم و به عنوان یک عنصر مدیریت.

HRM- این پیچیده است علوم کاربردی در مورد عوامل سازمانی-اقتصادی، اداری- مدیریتی، حقوقی، فناورانه، گروهی و انسانی، راه ها و روش های تأثیرگذاری بر کارکنان در جهت افزایش کارایی سازمان.

هدف - شی از این علم افراد خاص، گروه هایی از افراد فعال در یک سازمان و خود سازمان هستند.

موضوع علوم مدیریت منابع انسانی الگوهای اساسی و نیروهای محرکه ای هستند که رفتار افراد و گروه ها را در محیط های مشارکتی تعیین می کنند.

وظیفه مدیریت منابع انسانی ایجاد سازمانی است که بر اساس اصول همکاری عمل می کند و در آن حرکت به سمت اهداف مشترک سازمانی، گروهی و شخصی به طور بهینه ترکیب می شود.

HRM به عنوان یک عنصر مدیریت:

HRM یک رویکرد استراتژیک و منسجم برای مدیریت با ارزش ترین دارایی یک شرکت است - افرادی که به صورت فردی و جمعی در دستیابی به اهداف و توسعه شرکت مشارکت می کنند.

مفاهیم اساسی مدیریت منابع انسانی: پتانسیل نیروی کار، سرمایه انسانی، نیروی کار، گروه، تیم، فرد به عنوان هدف مدیریت.

پتانسیل نیروی کار سازمان (شرکت)- توانایی کل پرسنل برای تولید حداکثر حجم ممکن از کالاها و خدمات مورد تقاضا توسط بازار در حالی که از سطح بالایی از رقابت سازمان (تشکیلات) اطمینان حاصل می کند.

پایه ای ویژگی های کمیپتانسیل نیروی کار یک سازمان (بنگاه) است تعداد کارکنان آن.

سرمایه انسانی- ارزیابی توانایی بالقوه برای ایجاد درآمد تجسم یافته در یک فرد. شامل توانایی ها و استعدادهای ذاتی و همچنین تحصیلات و شایستگی های اکتسابی است.

جمعی کارگریگروهی از کارگران است که با کار، علایق و اهداف مشترک متحد شده اند.

تیمگروهی متشکل از دو یا چند نفر است که تعاملات و تلاش های خود را برای رسیدن به یک هدف خاص هماهنگ می کنند. مفهوم تیم به این معنی است که همه اعضای تیم به یک مأموریت متعهد هستند و مسئولیت جمعی را بر عهده دارند.

برای هر شرکتی، عامل اصلی موفقیت، رقابت پذیری شرکت، توانایی مقاومت در برابر حریف و پیشی گرفتن از حریف در تجارت خود است. در عمل، مزیت های رقابتی زیر از شرکت ها متمایز می شود:

· منبع؛

· فن آوری؛

· خلاقانه؛

· جهانی؛

· فرهنگی

با توجه به موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که رقابت پذیری واحدهای تجاری منفرد (شرکت ها) و اقتصاد توسط عوامل زیادی تعیین می شود که در میان آنها پتانسیل نیروی کار (به عنوان ترکیبی از مزایای فوق) جایگاه مهمی را اشغال می کند. در رابطه با پرسنل یک شرکت، مدیریت به معنای توسعه و اجرای نفوذ مدیریتی بر مجموع ویژگی های پتانسیل نیروی کار کارمند و تیم است تا آنها را با وظایف فعلی شرکت و نیز مطابقت دهد. استراتژی توسعه آن با نیاز به استفاده کامل از فرصت های مرتبط با نقش منابع انسانی در تولید مدرن.

پتانسیل کار ترکیب پیچیده ای از توانایی های جسمی و خلاق، دانش، مهارت، تجربه، معنوی و ارزشهای اخلاقی، نگرش ها و سنت های فرهنگی. مفهوم پتانسیل کار به عنوان یک شاخص تعمیم یافته از عامل انسانی تولید، به ما امکان می دهد تا طیف کل نگر توانایی تولیدی یک کارگر را نه تنها از منظر وضعیت فعلی آن، بلکه از شرایط شکل گیری و بازتولید و همچنین در نظر بگیریم. چشم انداز توسعه اجتماعی. پتانسیل کار به تعدادی از عوامل کمی و کیفی مرتبط به هم بستگی دارد، مانند اندازه جمعیت شاغل، وضعیت سلامت، آموزش عمومی، دانش حرفه ای، تجربه، فعالیت کارگران. پتانسیل نیروی کار به عنوان بخشی از کل پتانسیل اقتصادی شرکت عمل می کند.

در دسترس بودن منابع کار، سطح حرفه ای و صلاحیتی که نیازهای مدرن را برآورده می کند - شرط لازمعرضه محصولات رقابتی (ارائه خدمات با کیفیت). کار وسیله ای برای حفظ زندگی و ارضای نیازهای اولیه انسان است. کار شایسته مفهومی پیچیده تر و پیچیده تر است که مهم ترین ویژگی های کیفی را در بر می گیرد: شرایط عادی که در آن انجام می شود، دستمزد و حمایت اجتماعی مناسب برای کارگر، عدم وجود تبعیض و آزار و اذیت در محل کار، و فرصت برای انجام کار. حق رای.

انسان نه تنها عامل اصلی تولید، بلکه در کل سازمان است. یک فرد نه تنها یک هزینه است، بلکه عامل درآمد، افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و غیره است. در اینجا مشکل یک رویکرد اقتصادی امکان پذیر برای سرمایه گذاری در یک شخص (کارمند شرکت)، حفظ او در شرایط کاری، آموزش مداوم، ایجاد شرایط برای افشای کامل توانایی ها و توانایی های ذاتی در فرد ایجاد می شود.

به طور کلی پذیرفته شده است که در هر شرایط اجتماعی-اقتصادی عامل تعیین کننده در تولید، کارگر بوده و هست. انسان با ایجاد ارزش‌های مادی و معنوی، مشارکت در پیشرفت جامعه، ویژگی‌های جدیدی کسب می‌کند و نسل به نسل، توانمندی‌های حرفه‌ای و شایستگی را افزایش می‌دهد که در نهایت به ثروت ملی تبدیل می‌شود. علاوه بر تمام آنچه گفته شد، باید توجه داشت که عملکرد موفقیت آمیز هر بنگاهی نه تنها به شایستگی پرسنل، بلکه به استفاده ماهرانه از پرسنل و کارایی مدیریت آنها بستگی دارد.

480 روبل. | 150 UAH | 7.5 دلار "، MOUSEOFF، FGCOLOR، "#FFFFCC"،BGCOLOR، "#393939");" onMouseOut="return nd();"> پایان نامه - 480 RUR، تحویل 10 دقیقه

240 روبل. | 75 UAH | 3.75 دلار "، MOUSEOFF، FGCOLOR، "#FFFFCC"،BGCOLOR، "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Abstract - 240 RUR، تحویل 10 دقیقه، شبانه روزی، هفت روز هفته و تعطیلات

خلپووا تاتیانا ولادیمیروا. توسعه توان نیروی کار و افزایش رقابت پذیری پرسنل بنگاه ها: پایان نامه ... دکتری علوم اقتصادی: 05.08.00. - ایرکوتسک، 2004. - 367 ص. : مریض RSL OD،

مقدمه 4

1. چارچوب های نظری و روش شناختی برای تحقیق در مورد رابطه پتانسیل کار و توان رقابتی کارکنان 20

1.1. تحلیل تطبیقی ​​رویکردهای نظری برای تعیین پتانسیل نیروی کار 20

1.2. بنگاه به عنوان یک سطح ساختاری تعیین کننده در توسعه پتانسیل نیروی کار 37

1.3. ساختار پتانسیل نیروی کار از منظر فرصت ها و انگیزه کارگران برای افزایش رقابت پذیری آنها 49

1.4. نقش و اهمیت رقابت پذیری کارگران در نظام توسعه پتانسیل کار 71

2. رقابت پذیری به عنوان یک ویژگی اصلی از خطر درجه توسعه پتانسیل کار 88

2.1. محتوای اجتماعی-اقتصادی مفهوم «رقابت» 88

2.2. رقابت پذیری کارکنان به عنوان یک پدیده اجتماعی-اقتصادی 100

2.3. ویژگی های رابطه بین رقابت پذیری یک کارمند و رقابت پذیری پرسنل شرکت 115

3. عوامل توسعه پتانسیل نیروی کار و تأثیر آنها بر رقابت پذیری کارگران 129

3.1. جزء علمی و فنی توسعه پتانسیل کار 129

3.2 محیط سازمانی و اقتصادی برای توسعه توان نیروی کار 140

3.3. عوامل جمعیتی و اجتماعی-اقتصادی تعیین کننده توسعه بالقوه کار 155

3.4. توسعه پتانسیل نیروی کار در بستر دگرگونی نظام ارزشی جامعه 171

3.5. رابطه متقابل عوامل تعیین کننده پویایی رقابت پذیری و توسعه پتانسیل کار 186

4. ارزیابی جامع توسعه پتانسیل نیروی کار و سطح رقابت پذیری کارکنان 200

4.1. روش شناسی و مبنای تجربی پژوهش 200

4.2. ارزیابی کارشناسی پتانسیل نیروی کار کارکنان شرکت 213

4.3 تجزیه و تحلیل تأثیر ویژگی های بالقوه نیروی کار بر ارزیابی خود کارکنان از سطح رقابت پذیری خود 225

4.4. سیستم آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل شرط افزایش رقابت پذیری کارکنان شرکت است.. 238

5. دستورالعمل اصلی برای تشکیل کارکنان رقابتی شرکت 254

5.1. رویکردهای مفهومی برای تشکیل پرسنل رقابتی شرکت ها 254

5.2. نظارت بر سطح توسعه پتانسیل نیروی کار به عنوان یک سیستم جامع برای نظارت و مدیریت رقابت پرسنل 269

5.3. روش ارزیابی سریع انطباق سطح توسعه پتانسیل نیروی کار شرکت با الزامات محیط رقابتی ... 282

نتیجه 294

کتابشناسی 303

کاربرد

معرفی کار

اقتصاد جامعه یک نظام پیچیده است که یکی از نقاط حساس آن پتانسیل نیروی کار است. تصادفی نیست که در چارچوب دگرگونی اقتصاد روسیه، سازماندهی مجدد کل سیستم اقتصادی، مشکلات کارگریو به ویژه، مشکلات توسعه پتانسیل نیروی کار به ویژه حاد و مرتبط می شود. درجه و جهت تأثیر بر پتانسیل نیروی کار کارگران تا حد زیادی بردار توسعه اقتصادی یک شرکت، صنعت و کشور را به طور کلی تعیین می کند.

شرایط مدرن تثبیت و احیا تولید صنعتیمشخصه آنها افزایش رقابت در بازار برای کالاها و خدمات است که نیاز شرکت های تولیدی را برای افزایش رقابت پذیری خود ضروری می کند. در عین حال، تجزیه و تحلیل مشکل رقابت پذیری شرکت های روسیعمدتاً دو حوزه را تحت تأثیر قرار می دهد: فناوری و روش های سازماندهی تولید.

در واقع، امروزه کاملاً بدیهی است که دستیابی به رقابت پذیری یک شرکت و محصولات آن، چه در بازارهای روسیه و چه در بازارهای جهانی، بدون تجدید فنی و فناوری تولید، بدون استفاده از روش های مترقی و بسیار مؤثر سازمان غیرقابل تصور است. فرآیندهای تولید. علاوه بر این، در سال های اخیر، مشکلات اطمینان از ایمنی تولید و سازگاری با محیط زیست به شدت بدتر شده است. انطباق فناوری های مورد استفاده با نیازهای افزایش یافته طبق این معیارها تا حد زیادی شروع به تعیین سطح رقابت پذیری شرکت های داخلی کرده است.

در عین حال، تأثیر هر گونه تغییر در شرکت، اعم از معرفی فناوری های جدید یا تحولات سازمانی و اقتصادی مترقی، تنها با تقویت مناسب توسط نیروی انسانی قابل دستیابی است. یعنی اجرای مفهوم توسعه اقتصادی تنها در صورتی امکان پذیر است که پتانسیل مادی، فنی و نیروی کار به اندازه کافی افزایش یابد. افراد نشان دهنده ثروت رقابتی یک شرکت هستند که باید همراه با سایر منابع برای دستیابی به اهداف استراتژیک توسعه یابد. امروزه در سرتاسر جهان، رقابت پذیری یک شرکت، همراه با فناوری ها و روش های سازماندهی تولید، تعیین کننده تامین نیروی کار واجد شرایط، میزان انگیزه پرسنل، ساختارهای سازمانیو اشکال کاری که امکان دستیابی به سطح بالایی از رقابت کارگران و استفاده مؤثرتر از پتانسیل کار آنها را فراهم می کند. بنابراین، تنها در تقاطع سه مؤلفه (فناوری های رقابتی، روش های رقابتی سازماندهی تولید و کار، پرسنل رقابتی) می توان به رقابت پذیری شرکت به عنوان یک کل دست یافت که به نوبه خود کلید عملکرد مؤثر آن است. .

مشکل توسعه پتانسیل کار در سطح یک کارمند کم اهمیت نیست. تغییراتی که در سطوح مختلف مدیریتی در اقتصاد و سیاست رخ می‌دهد، از یک سو فرصت‌های بزرگی را برای توسعه فردی ایجاد می‌کند، از سوی دیگر، پایداری وجود انسان را با خطر جدی مواجه می‌کند و درجه قابل توجهی از عدم اطمینان را وارد زندگی او می‌کند. . بازار، ایجاد سیستم انعطاف پذیرمکانیسم های انگیزشی کار فشرده و بسیار پربار، با این حال، حق کار، درآمد، تحصیل، حمایت اجتماعی، بهداشت و غیره را تضمین نمی کند. امروزه تقریبا هیچ تضمینی دولتی برای اشتغال، حمایت اجتماعی، حمایت دولتی برای بهبود وجود ندارد به طور قابل توجهی ضعیف شده است برتری حرفه ای، ارتقای سلامت، حل مشکلات روزمره. در چنین شرایطی، درجه پایداری اجتماعی کارگران فردی، و همچنین گروه‌های اجتماعی و حرفه‌ای که در بازار کار اصلاح‌شده (درون شرکت و خارج از آن) کار می‌کنند، که عمدتاً توسط سطح رقابت‌پذیری آنها تعیین می‌شود، تا حد زیادی به توسعه ویژگی های کیفی خاصی پتانسیل کار در بین کارگران.

سطح بالای رقابت کارکنان از یک سو، یکی از شرایط عملکرد مؤثر یک شرکت است. از سوی دیگر، سطح مشخصی از امنیت اقتصادی شخصی و ثبات اجتماعی را برای صاحبان خود فراهم می کند. بنگاه‌های رقابتی و کارآمد، کلید یک دولت کارآمد اقتصادی هستند که به نوبه خود، مبنای اساسی امنیت اقتصادی کشور است.

بنابراین، وظیفه توسعه پتانسیل کار تنها در حوزه روابط کار نیست، بلکه مستقیماً با مشکل امنیت ملی مرتبط است.

در حال حاضر جنبه های اقتصادی امنیت ملی پرداخت می شود توجه ویژهاز آنجایی که هم با حفظ منافع ملی و هم با موفقیت ارتباط مستقیم دارند سیاست اقتصادیبطور کلی. بدون تامین امنیت اقتصادی در همه سطوح (فردی، بنگاهی، اجتماعی) حل هیچ یک از مشکلات پیش روی کشور چه در سطح داخلی و چه در سطح بین المللی تقریبا غیرممکن است. پتانسیل نیروی کار عاملی ذهنی در تضمین مؤلفه اقتصادی امنیت ملی کشور است. این مؤلفه (و همچنین هر مؤلفه دیگری: محیط زیست، نظامی، فناوری، سیاست داخلی و خارجی) بر دو نکته استوار است:

هدف، مربوط به توانایی های مالی، فنی؛

ذهنی، مرتبط با عامل انسانی، با سطح توسعه و میزان استفاده از پتانسیل نیروی کار افرادی که در زمینه مربوطه کار می کنند.

سطح پایین توسعه پتانسیل نیروی کار، استفاده نادرست یا استفاده غیرمنطقی از آن در هر سطحی، کمتر از بلایای طبیعی، تهدیدهای جهانی و فراملی، تهدید جدی برای منافع اقتصادی و به طور کلی امنیت ملی ایجاد نمی کند.

مشکل توسعه پتانسیل نیروی کار نه تنها از نظر نظری، روش شناختی و روش شناختی بسیار مرتبط، بلکه بسیار پیچیده است. کار اقتصاددانان دانشگاهی و جامعه شناسان برای چندین دهه به بررسی این مشکل در سطوح مختلف اختصاص یافته است.

در سطح جامعه، آثار SV به مطالعه الگوهای شکل گیری، توسعه و استفاده اختصاص دارد. آندریوا، E. G. Antosenkova، B. Breeva، N.A. ولژینا، A.Z. گیلمانوا، V.D. اگورووا، یو.م. زابرودینا، ر.پ. کولوسووا، وی.جی. کوستاکوا، I.S. ماسلوا، N.I. Rimashevskaya، V.K. ساماتووا، M.I. اسکارژینسکی، A.I. تیاژوف و دیگران.

تحقیق توسط V.V. ورونینا، V.A. دیاتلوا، N.V. کروتووا، دی.ال. میخائیلینا، ام.و. Moskaleva، D.V. Chudinov شامل یک رویکرد بخشی به مشکل توسعه پتانسیل نیروی کار است.

رویکرد سرزمینی به مطالعه این مشکل در آثار E.V. بیکووا، M.A. وینوکورووا، O.E. ژووا، O.A. کوزلوا، A.B. کوربانیازووا، م.م. ماگومدووا، ز.اس. پاشاوا، S.N. روبتسوا، E.N. ساگیندیکووا، ن.م. توکارسکایا، بی.ال. توکارسکی، ال.دی. تیولیچوا، اس.یو. یورپالووا، ال.ای. یوفروا. برخی از مطالعات پتانسیل کار سرزمین ها به مطالعه توسعه آن در چارچوب مجتمع های تولید سرزمینی (T.V. Blinova، A.M. Kabushko، A.S. Pankratova) اختصاص دارد.

نه کمتر مهممطالعه ای در مورد فرآیندهای توسعه پتانسیل کار در سطح شرکت دارد که در تحقیقات علمی P.V. منعکس شده است. ژوراولوا، I.A. نیکیتینا، یو.جی. اودگوا، V.K. پوتمکینا، اس وی. Ra-chek، M. Huchek و دیگران.

جنبه های مختلف مشکل توسعه صلاحیت های حرفه ای، انگیزش و سایر ویژگی های کارگران در چارچوب مفهوم سرمایه انسانی در آثار G. Becker، T. Schultz، P. Saviotti، S. Goldin، O. Nordhaug در نظر گرفته شده است. و دیگران.

در طول دوره اصلاحات اقتصادی در روسیه، نیاز به تحقیقات نظری و توسعه عملی مشکل رقابت کارگران افزایش یافته است. جنبه های مختلفی از این مشکل در آثار A.B. الکساندروا، M. Bakumenko، V. Golodnenko، L. Ivanovskaya، E.N. ایلیاشنکو، A. Krotova، S.V. کوزنتسوا، ال.جی. میلیاوا، V.A. پرپلکینا، تی.پی. اسمیرنوا، I. Soboleva، N. Suslova، V.V. تومیلووا، دی.ف. فرولوف، T. Chetverina، N. Shabapina و دیگران.

در عین حال، علیرغم تنوع رویکردها به مطالعه پتانسیل کار، رابطه بین سطح توسعه مؤلفه های پتانسیل کار کارگران و رقابت پذیری آنها عملاً مورد مطالعه قرار نگرفته است.

به نظر می رسد لازم است مجموعه ای از عوامل را در نظر بگیریم که ماهیت و روندهای توسعه مؤلفه های پتانسیل کار، تأثیر آنها بر سطح رقابت کارگران گروه های مختلف و گروه های اجتماعی-حرفه ای را تعیین می کند. استفاده از یک رویکرد سیستماتیک امکان شناسایی رابطه ارگانیک بین سطح رقابت کارکنان و جهت توسعه پتانسیل کار پرسنل شرکت را فراهم کرد.

هدف از تحقیق پایان نامه توسعه ایده های نظری در مورد ماهیت پتانسیل نیروی کار و رقابت پذیری کارگران، توسعه رویکردهای نظری و روش شناختی برای تشکیل و توسعه پرسنل رقابتی بر اساس شناسایی رابطه بین رقابت پذیری کارگران و سطح توسعه پتانسیل کار آنها.

دستیابی به این هدف، تدوین و حل تکالیف پژوهشی زیر را تعیین کرد:

انجام تجزیه و تحلیل مقایسه ای از رویکردهای علمی برای تعریف مقوله هایی که منعکس کننده امکانات مشارکت انسانی در کار هستند، برای شفاف سازی و تعریف مفاهیم "پتانسیل نیروی کار کارکنان"، "پتانسیل نیروی کار سازمانی"، "رقابت کارکنان"، "رقابت پذیری کارکنان شرکت" .

یک ایده نظری از ساختار پتانسیل کار، ساختار اجزای رقابت پرسنل شرکت و کارکنان فردی، ویژگی ها و روابط آنها را تدوین کنید.

آشکار ساختن اصول کلیسیستم های توسعه پتانسیل کار، اهمیت انگیزشی رقابت پذیری کارگران را بر اساس تجزیه و تحلیل عناصر عینی و ذهنی سیستم اثبات می کند.

شناسایی سیستم عواملی که توسعه پتانسیل کار و ویژگی های عملکرد آنها را در دوره اقتصاد اداری-فرماندهی و روسیه مدرن تعیین می کند.

ماهیت پویایی اجزای پتانسیل کار را تحت تأثیر مجموعه ای از عوامل تعیین کنید.

توسعه و آزمایش روشی برای ارزیابی پتانسیل نیروی کار کارکنان شرکت.

بررسی سطح توسعه پتانسیل نیروی کار کارگران (با استفاده از مثال بنگاه های پتروشیمی) و عوامل تعیین کننده این فرآیند.

تجزیه و تحلیل رقابت پذیری کارکنان گروه های مختلف اجتماعی و حرفه ای و ماهیت تأثیر سطح توسعه مؤلفه های پتانسیل کار بر خود ارزیابی کارکنان از رقابت پذیری آنها.

توسعه رویکردهای روش شناختی برای تشکیل پرسنل رقابتی شرکت ها.

موضوع تحقیق پایان نامه پتانسیل نیروی کار کارگران و همچنین سیستم عواملی است که توسعه پتانسیل کار کارکنان شرکت را تعیین می کند.

موضوع مطالعه فرآیند توسعه پتانسیل کار یک شرکت و کارکنان فردی تحت تأثیر سیستمی از عوامل، تأثیر مؤلفه های پتانسیل کار بر رقابت پذیری کارگران است.

مهمترین نتایج تحقیق پایان نامه. مطابق با اهداف و مقاصد خاص کار پایان نامه، بر اساس مطالعه رویکردهای علمی برای مطالعه روند توسعه پتانسیل نیروی کار در سطوح مختلف، رقابت پذیری به عنوان یک ویژگی جدایی ناپذیر از پتانسیل کاری یک کارگر، روندها و مشکلات در توسعه پتانسیل کار تحت تأثیر ترکیبی از عوامل و همچنین تحقیقات خود نویسنده نتایج زیر به دست آمد:

1. رویکردهای نظری و روش‌شناختی مدرن برای مطالعه پتانسیل کار بر اساس روشن شدن ساختار پتانسیل کار، محتوای اجزای اصلی آن و توجیه نظری سیستم برای توسعه پتانسیل کار تکمیل شده است. دلایل نیاز به انتقال به مفهوم توسعه پتانسیل نیروی کار در جهت افزایش سطح رقابت در تمام سطوح ساختاری اثبات شده است. اهداف توسعه پتانسیل نیروی کار در سطوح مختلف متفاوت است. ماهیت دوگانه توسعه پتانسیل کار در سطوح مختلف و تأثیر تعیین کننده سطح تولید (سطح شرکت) بر توسعه پتانسیل کار کارگران مطابق با الزامات محیط رقابتی ثابت شده است.

2. رویکردهای نظری برای تعیین رقابت پذیری سیستماتیک شده است. اهمیت رقابت پذیری کارگران در شکل دادن به رقابت پذیری واحدهای اقتصادی اثبات شده است سطوح مختلف. ساختار مزیت های رقابتی (عینی و ذهنی) که سطح رقابت پذیری کارکنان شرکت را تعیین می کند تعیین می شود. اهمیت محیط داخلی سازمان برای حفظ رقابت پذیری آن اثبات شده است.

3. تأثیر عوامل علمی – فنی، سازمانی – اقتصادی، اجتماعی – اقتصادی و فرهنگی بر توسعه پتانسیل نیروی کار در محیط رقابتی. ماهیت عملکرد گروه های مختلف عوامل بر روی مولفه های روانی فیزیولوژیکی، صلاحیت حرفه ای، انگیزشی و شرکتی پتانسیل کار آشکار می شود.

4. سطح توسعه پتانسیل کار کارگران رده های مختلف پرسنل و میزان انطباق آن با الزامات فضای رقابتی بر اساس انطباق روش های موجود و انجام یک مطالعه جامع با استفاده از نمونه شرکت های بزرگ پتروشیمی تعیین شد. واقع در مناطق ایرکوتسک، نیژنی نووگورود، سامارا و مسکو. تأثیر غالب عوامل نهادی بر سطح توسعه پتانسیل کار کارگران فردی و رقابت پذیری پرسنل شرکت ثابت شده است.

5. ویژگی های رقابت پذیری کارگران رده های مختلف و گروه های اجتماعی و حرفه ای شناسایی شده است. چهار گروه از کارگران با سطوح مختلف رقابت داخلی و خارجی ("زیاد-زیاد"، "بالا-کم"، "کم-زیاد"، "کم-کم") شناسایی شده اند. وابستگی رقابت داخلی و خارجی کارکنان به وضعیت شرکت در منطقه تعیین می شود.

6. تأثیر مثبت و منفی عوامل علمی، فنی، سازمانی، اقتصادی، اجتماعی-اقتصادی و فرهنگی بر مؤلفه های پتانسیل کار کارگران نظام مند شده است. ویژگی های تأثیر بر مؤلفه های پتانسیل کار عوامل سازمانی و اقتصادی با ماهیت ساختاری و تحول آفرین (مربوط به ساماندهی مجدد اقتصاد کشور) و ماهیت زیرساختی (مربوط به فراهم کردن شرایط برای توسعه پتانسیل نیروی کار مطابق با الزامات). ) شناسایی شده اند.

7. ماهیت تأثیر سیستم آشکار شده است آموزش حرفه ایدر مورد روند توسعه پتانسیل نیروی کار کارکنان شرکت در شرایط مدرن. رتبه بندی اشکال و روش های آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته دسته های مختلف کارگران از نظر انطباق با الزامات تولید در یک محیط رقابتی تعیین شده است.

8. رویکردهای روش شناختی برای توسعه پتانسیل نیروی کار در جهت افزایش رقابت پذیری پرسنل توسعه یافته است. اهمیت دوره های مختلف (پیش تولید، انطباق، توسعه فعال فرآیندهای تولید، دستیابی به سطح بالایی از صلاحیت) و مراحل (آموزش، استفاده، ارزیابی) در توسعه پتانسیل کار یک شرکت متمایز می شود. نقش ویژه ارزیابی سه جانبه جامع پتانسیل نیروی کار (آماری، کارشناسی، ذهنی) برای حفظ سطح رقابت پرسنل شرکت شناسایی شده است.

9. موارد موجود در عمل داخلی تکمیل شده است رویکردهای روش شناختیسازماندهی نظارت بر پتانسیل نیروی کار برای کنترل و مدیریت رقابت پرسنل شرکت. مفهوم نظارت بر پتانسیل نیروی کار، جهت گیری های آن و اصول کلی سازماندهی روشن می شود. یک طبقه بندی چند بعدی از شاخص ها برای نظارت بر پتانسیل کار کارکنان شرکت (بر اساس ماهیت بازتاب موضوع مطالعه، منبع دریافت، بر اساس محتوای اجتماعی و اقتصادی) پیشنهاد شده است. الگوریتمی برای نظارت گام به گام وضعیت پتانسیل کار، میزان استفاده از آن و عواملی که انحرافات را در توسعه ویژگی های پتانسیل کار از الزامات محیط رقابتی تعیین می کند، ایجاد شده است.

تازگی علمی تحقیق پایان نامه در تدوین و حل مشکل رابطه بین فرآیندهای توسعه پتانسیل کار کارکنان شرکت و دستیابی آنها به سطح بالایی از رقابت، در توسعه نظری و روش شناختی نهفته است. مفهوم کل نگرتوسعه پتانسیل نیروی کار در جهت دستیابی به سطح بالایی از رقابت پرسنل شرکت. از جمله عناصر اصلی تازگی علمیمربوط بودن:

1. محتوای اجتماعی-اقتصادی مفاهیم اساسی تحقیق "پتانسیل نیروی کار کارمند" و "پتانسیل نیروی کار شرکت" روشن شده است، ساختار اجزای پتانسیل کار مشخص شده است، نه تنها شامل اجزایی که توانایی های کارمند را منعکس می کند، بلکه مؤلفه هایی را نیز منعکس می کند که انگیزه او را برای افزایش رقابت پذیری و استفاده کامل از پتانسیل کار شما تعیین می کند.

2. محتوای سیستم توسعه پتانسیل کار و عناصر اصلی آن آشکار می شود. لزوم در نظر گرفتن عامل ذهنی - انگیزه کارکنان شرکت - برای توسعه پتانسیل کار شرکت در جهت افزایش رقابت پذیری پرسنل اثبات شده است. اهمیت انگیزشی خود ارزیابی کارکنان از رقابت پذیری خود به عنوان عنصر اصلی سیستم توسعه پتانسیل کار آشکار می شود.

3. مفاهیم "رقابت کارکنان" و "رقابت پرسنل سازمانی" روشن شد، ویژگی های مشترک آنها شناسایی شد (ویژگی، یکپارچگی، قرار گرفتن در معرض تأثیر خارجی و عوامل داخلی) و ویژگی های خاص (نسبیت، بهره وری، نیاز به تحقق کافی پتانسیل کار).

4. ویژگی های رابطه بین رقابت پذیری پرسنل شرکت و رقابت پذیری یک کارمند مشخص شده است که شامل عدم تطابق اهداف و ابزار موضوعات روابط بازار، ابهام ماهیت رفتار آنها، امکان کاهش سطح رقابت خارجی با حفظ (افزایش) سطح رقابت داخلی، امکان تخریب پتانسیل نیروی کار با سطح بالای رقابت پذیری کارکنان.

5. ساختار مزیت های رقابتی کارکنان مشخص و توجیه می شود. ویژگی های شناسایی شده انواع مختلفمزایای رقابتی. رابطه بین ویژگی های عینی و ذهنی پتانسیل نیروی کار و انواع مزیت های رقابتی کارکنان شناسایی شده است. تأثیر غالب مزیت های رقابتی نوآورانه بر سطح رقابت پذیری کارکنان گروه های مختلف اجتماعی و حرفه ای ثابت شده است.

6. یک طبقه بندی چند بعدی از انواع رقابت پذیری کارگران بر اساس شش دلیل پیشنهاد شده است (بسته به تعداد ویژگی های مورد ارزیابی، موضوع مورد تجزیه و تحلیل، سطح، محل استفاده از نیروی کار، نوع مزیت های رقابتی غالب، دلایل تأثیرگذار. ) که مکمل رویکردهای طبقه بندی رقابت پذیری کارگران موجود در ادبیات علمی است.

7. تأثیر متقابل عوامل تعیین کننده سطح توسعه مؤلفه های پتانسیل کار ثابت شده است. ویژگی های مشخصه رابطه بین این عوامل (پیچیدگی، یکپارچگی، ناسازگاری، ماهیت دوگانه تأثیر) برجسته می شود. تأثیرات مثبت و منفی و همچنین نتایج تجلی عوامل در توسعه پتانسیل کار در دوره اقتصاد اداری-فرماندهی و در شرایط روسیه مدرن شناسایی شده است.

8. ماهیت تأثیر ویژگی های عینی و ذهنی پتانسیل نیروی کار بر خود ارزیابی سطح رقابت داخلی و خارجی توسط کارکنان شرکت های تولیدی در صنعت پتروشیمی تعیین می شود.

9. مفهوم توسعه بالقوه نیروی کار روشن شده است. مفهومی برای توسعه پتانسیل کار در جهت افزایش سطح رقابت پرسنل شرکت بر اساس اصول زیر ایجاد شده است: جهت، مشروط بودن، تداوم و توسعه پیشرفته، وحدت ارگانیک توسعه و ارزیابی، ترکیبی از منافع کارمندان سازمانی و فردی

10. یک روش و ابزار برای انجام یک ارزیابی سریع از پتانسیل کار یک شرکت ایجاد شده است که برای تجزیه و تحلیل صریح وضعیت پتانسیل کار یک شرکت (بخش) در شرایط کمبود زمان و تعداد زیادی از کارگران در نظر گرفته شده است. و امکان انجام سریع اقدامات اصلاحی متمایز برای افزایش سطح رقابت پرسنل.

نظری و مبنای روش شناختیتحقیقات شامل آثار اقتصاددانان داخلی و خارجی، جامعه شناسان، متخصصان در زمینه مدیریت کار و مدیریت پرسنل است که به مشکلات اختصاص یافته است. اقتصاد مدرنمشکلات تولید مثل، توسعه منابع انسانی و مدیریت آنها، مشکلات آموزش حرفه ای و رقابت پذیری.

در پایان نامه از روش های کلی تحقیق علمی استفاده شده است: رویکرد سیستم هاتجزیه و تحلیل و سنتز، استقراء و استنتاج، روش های آماریپردازش اطلاعات، روش های تحلیل مقایسه ای. روش پیمایش جامعه شناختی گزینشی در قالب پرسشنامه و مصاحبه و همچنین روش ارزیابی کارشناسان بسیار مورد استفاده قرار می گیرد.

پایگاه اطلاعاتی این مطالعه با داده های آماری در مورد توسعه اجتماعی-اقتصادی روسیه، مناطق ایرکوتسک، نیژنی نووگورود و سامارا و همچنین نتایج تحقیقات جامعه شناختی و آماری انجام شده توسط نویسنده و با مشارکت نویسنده ارائه شده است. در زمینه توسعه پتانسیل نیروی کار کارگران در شرکت های تولیدی. این مطالعه ساختار حرفه ای و صلاحیت کارگران است شرکت تولیدی Angarsk و مشکلات آموزش پرسنل در سال 1992-1994. به راهنمایی دکترای اقتصاد پروفسور N.M. توکارسکایا؛ تحقیق در مورد مشکلات توسعه پتانسیل نیروی کار و رقابت پذیری کارگران در شرکت های تولیدی. Angarsk، منطقه ایرکوتسک، Ketovo، Dzerzhinsk، منطقه نیژنی نووگورود، Novokuibyshevsk، Togliatti، منطقه سامارا، Uzlovaya، منطقه مسکو در 2001-2003. (به عنوان بخشی از کار تحقیقاتی به سفارش وزارت آموزش و پرورش فدراسیون روسیه "مطالعه نظری تحول اقتصاد نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون (جنبه هایی از فرآیندهای کار و روابط بین بودجه ای")). مطالعه ویژگی های روانی، انگیزشی، حرفه ای و صلاحیت پتانسیل کار کارکنان یک شرکت تولیدی در شهر آنگارسک، منطقه ایرکوتسک در سال 2001-2002، و همچنین مطالعه پتانسیل کار و ماهیت رفتار تصویری جوانان دانشجو در دنیای کار در سال 2001 (تحت رهبری V.S. Rukavishnikov تحت حمایت کمک هزینه "پیش بینی پزشکی و اقتصادی برای توسعه منابع کار در مراکز صنعتی منطقه ایرکوتسک" - قرارداد بین موسسه تحقیقاتی طب کار و اکولوژی انسانی مرکز سیبری شرقی شعبه سیبری آکادمی علوم پزشکی روسیه و اداره منطقه ایرکوتسک شماره 151 مورخ 17/08/2001).

اهمیت عملی مطالعه به شرح زیر است:

مفاد نظری و نتیجه گیری تحقیق پایان نامه می تواند توسط مقامات مدیریت کار فدرال و منطقه ای برای توسعه پیش بینی ها و تصمیم گیری در زمینه توسعه منابع انسانی استفاده شود.

از نتایج و نتیجه گیری پایان نامه تحقیق استفاده شد سطح منطقه ایهنگام توسعه برنامه توسعه اجتماعی و اقتصادی منطقه خودمختار Khanty-Mansiysk - Ugra (از نظر توسعه پتانسیل کار)؛

روش توسعه یافته برای مطالعه وضعیت پتانسیل کار کارکنان می تواند برای سازماندهی نظارت بر توسعه پتانسیل کار و کنترل سطح رقابت کارکنان هم در سطح شرکت و بخش های ساختاری آن و هم در مقیاس مقیاس استفاده شود. صنعت و منطقه برای مطالعات تطبیقی؛

مفهوم توسعه یافته برای توسعه پتانسیل کار و الگوریتم نظارت بر وضعیت پتانسیل کار، میزان استفاده از آن و عوامل تعیین کننده پویایی آن، در شرکت های Tolyattikauchuk LLC، شرکت پتروشیمی Novokuybyshevsk OJSC، Uralorgsintez OJSC در تشکیل سیاست های پرسنلی و توسعه برنامه های توسعه پتانسیل کار گروه های مختلف اجتماعی و حرفه ای کارگران.

نتیجه گیری نظری و نتایج تحقیقات تجربی در فرآیند آموزشی BSUEP در چارچوب دوره های آموزشی "اقتصاد کار"، "مدیریت منابع انسانی"، "حسابرسی سازمانی و پرسنلی" و همچنین در پروژه های درسی و دیپلم در دانشگاه مورد استفاده قرار می گیرد. آموزش اقتصاددانان کار

تایید کار. مفاد و نتایج اصلی تحقیق پایان نامه در کنفرانس های علمی سالانه کارکنان آموزشی BSUEP در سال های 1999-2004، کنفرانس های علمی بین المللی ("تقویت ظرفیت در زمینه آموزش در تجارت و مدیریت در منطقه دریاچه بایکال" - ایرکوتسک ارائه شد. ، 1999. "چشم انداز آموزش عالی در شهرهای کوچک" - ولادیووستوک، 2002، "مشکلات بهبود مکانیسم مدیریت" - پنزا، 2002، "چشم انداز توسعه آموزش عالی اقتصادی و حقوقی" - ایرکوتسک، 2002، " مسائل معاصرنظریه ها و شیوه های مدیریت پرسنل" - سن پترزبورگ، 2003، "مشکلات آموزش چند سطحی" - N. Novgorod، 2003، "توسعه مفاهیم علمی و فن آوری های مدیریتی" سیستم های اقتصادیدر جامعه مدرن" - کیروف، 2003، "جامعه شناسان روسی درباره جامعه روسیه" - مورسیا (اسپانیا)، 2003، سمینار بین المللی "آیین نامه تامین اجتماعی اروپا"

تحقیق" - ایرکوتسک، 2003)، کنفرانس های علمی همه روسی ("بهبود مدیریت پیشرفت علمی و فناوریدر شرایط مدرن - پنزا، 2002، "روسیه: جامعه. اقتصاد. مکان در دنیای مدرن" - مسکو، 2002، " بازار روسیهکار یدی. نوآوری ها، مشکلات، چشم اندازهای توسعه" - پنزا، 2002، "رنسانس روسیه: جامعه، مدیریت، آموزش، جوانان، فرهنگ" - یکاترینبورگ، 2003، "جوانان و روسیه آینده- مسکو، 2003، "ادغام کار علمی و روش شناختی و سیستم آموزش پیشرفته پرسنل" - چلیابینسک، 2003، "شخصیت و هستی: شخصیت و واقعیت اجتماعی" - کراسنودار، 2003، "مدرن سازی سیستم آموزش حرفه ای در اساس تکامل تنظیم شده" - چلیابینسک، 2003، کنگره جامعه شناسی همه روسیه " جامعه روسیهو جامعه شناسی در قرن بیست و یکم: چالش ها و جایگزین های اجتماعی - مسکو، 2003)

نتایج این مطالعه در گزارش ها و انتشارات علمی نویسنده منعکس شده است. پایان نامه شامل یک مقدمه، پنج فصل، یک خاتمه، یک کتابشناسی و ضمائم می باشد.

مقدمه ارتباط مسئله، ماهیت گسترده و پیچیده آن را اثبات می کند. هدف و اهداف تحقیق پایان نامه تدوین شده است، مبانی نظری و تجربی تحقیق مشخص می شود.

در فصل اول «مبانی نظری و روش‌شناختی بررسی رابطه بین پتانسیل نیروی کار و رقابت‌پذیری کارگران» مشتمل بر چهار بند، رویکردهایی به بررسی و تعریف ماهیت مفاهیم «پتانسیل نیروی کار» و پتانسیل نیروی کار یک شرکت به طور مداوم تجزیه و تحلیل می شود. دلایل نیاز به انتقال به مفهوم توسعه پتانسیل نیروی کار در جهت افزایش سطح رقابت در تمام سطوح ساختاری اثبات شده است. اهداف توسعه پتانسیل نیروی کار در سطوح مختلف متفاوت است. تأثیر تعیین کننده سطح تولید بر توسعه پتانسیل نیروی کار در یک محیط رقابتی ثابت شده است. ساختار مؤلفه های پتانسیل کار از نقطه نظر توانایی شرکت در تأثیرگذاری بر توسعه آنها و همچنین منعکس کننده "فرصت ها" و "انگیزه" کارکنان شرکت برای افزایش سطح رقابت و حداکثر تعیین شده است. استفاده از پتانسیل کاری آنها هدف، اصول و محتوای سیستم توسعه پتانسیل کار آشکار می شود. اهمیت انگیزشی خود ارزیابی کارکنان از رقابت پذیری خود به عنوان عنصر اصلی سیستم توسعه پتانسیل کار اثبات شده است.

در فصل دوم «رقابت‌پذیری به‌عنوان ویژگی جدایی‌ناپذیر درجه توسعه پتانسیل نیروی کار» مشتمل بر سه بند، مفاهیم «رقابت کارکنان» و «رقابت پذیری کارکنان شرکت» تعریف شده است. اهمیت رقابت کارگران در شکل دادن به رقابت پذیری موضوعات در سطوح مختلف اثبات شده است. ساختار مزیت های رقابتی (ذهنی و عینی) که سطح رقابت پذیری کارکنان شرکت را تعیین می کند، تعیین می شود. اهمیت محیط داخلی سازمان برای حفظ رقابت پذیری آن اثبات شده است. ساختار مزیت های رقابتی کارمند آشکار می شود. ویژگی های کلی و متمایز ذاتی رقابت پذیری یک کارمند منفرد (گروه کارکنان) و رقابت پرسنل شرکت و همچنین ویژگی های رابطه آنها شناسایی شده است. طبقه بندی انواع رقابت پذیری کارکنان بر اساس شش پایه پیشنهاد شده است.

فصل سوم «عوامل توسعه پتانسیل نیروی کار و تأثیر آنها بر رقابت پذیری کارگران» مشتمل بر پنج بند، تأثیر عوامل علمی، فنی، سازمانی، اقتصادی، اجتماعی-اقتصادی و فرهنگی را بر اساس سطح تأثیر نظام مند می کند. توسعه پتانسیل نیروی کار در یک محیط رقابتی. تأثیرات مثبت و منفی و همچنین نتایج تجلی عوامل توسعه کار شناسایی شده است. پتانسیل بزرگ در دوره اقتصاد فرماندهی اداری و در شرایط روسیه مدرن. ماهیت تأثیر گروه های مختلف عوامل بر مؤلفه های اصلی پتانسیل کار آشکار می شود. تأثیر متقابل عوامل تعیین کننده سطح توسعه مؤلفه های پتانسیل کار ثابت شده است. ویژگی های مشخصه رابطه بین این عوامل (پیچیدگی، یکپارچگی، ناسازگاری، ماهیت دوگانه تأثیر) برجسته می شود.

در فصل چهارم " ارزیابی جامعتوسعه پتانسیل نیروی کار و سطح رقابت پذیری کارگران، مشتمل بر چهار پاراگراف، نتایج تحقیق نویسنده را برای تعیین سطح توسعه پتانسیل کار کارگران رده های مختلف، گروه های اجتماعی و حرفه ای و سطح رقابت پذیری آنها ارائه می کند. (به عنوان مثال از بزرگترین شرکت های پتروشیمی در روسیه). ویژگی های توسعه پتانسیل کار و پویایی سطح رقابت گروه های مختلف کارگران آشکار می شود. فرضیه ها در مورد ماهیت تأثیر ویژگی های بالقوه کار بر ارزیابی خود ارزیابی رقابت کارکنان، در مورد تأثیر اشکال مختلف آموزش و آموزش پیشرفته بر توسعه پتانسیل کار شرکت ها تأیید شد.

فصل پنجم، "جهت های اصلی برای تشکیل پرسنل رقابتی شرکت ها"، مشتمل بر سه بند، رویکردهایی را برای تشکیل پرسنل رقابتی یک شرکت پیشنهاد می کند. مفهومی برای توسعه پتانسیل نیروی کار در جهت افزایش سطح رقابت پرسنل شرکت ایجاد شده است. اصول اساسی توسعه پتانسیل کار فرموله شده است. اهمیت دوره ها و مراحل مختلف در توسعه آن متمایز است. نقش ویژه ارزیابی سه جانبه جامع پتانسیل نیروی کار برای حفظ رقابت پذیری پرسنل شرکت شناسایی شده است. الگوریتمی برای نظارت مرحله‌ای به عنوان سیستمی برای نظارت و مدیریت رقابت پرسنل شرکت توسعه داده شده است. یک سیستم از شاخص های نظارت عینی و ذهنی اثبات شده است. روشی برای انجام ارزیابی سریع پتانسیل نیروی کار یک شرکت توسعه داده شده است. نتایج تحقیق نویسنده در مورد آزمایش این تکنیک ارائه شده است.

در پایان، نتایج اصلی تحقیق پایان نامه به اختصار تدوین شده است.