بهترین پرداخت برای نماینده فروش یک درصد پیشرونده به اضافه پاداش اضافی برای کارهای ویژه است. اما این شرکت، قابل درک است، نمی‌خواهد حقوقی بالاتر از میانگین بازار به نماینده فروش بپردازد. بنابراین، اکثریت شرکت ها کاملاً حیله گرانه عمل می کنند. هنگامی که با یک محصول جدید وارد بازار می شود، حقوقی متشکل از حقوق کمی، مثلاً 10000 روبل، شامل بنزین و استهلاک و سلولیو به علاوه 4 درصد از فروش. در نتیجه، یک نماینده فروش که شروع به توسعه یک منطقه از ابتدا می کند، اساساً حقوق خالص برای سه ماه اول و درصد کمی از فروش دریافت می کند. فرض کنید، با فروش در ماه اول 100000 روبل، او 10000 + 4000 = 14000 - 13٪ (مالیات) = 12180 - 4000 (بنزین) - 3500 (استهلاک) - 4000 = سلولی دریافت می کند.

من میانگین ارقام بنزین و استهلاک در ماه را گرفتم که خودم خرج کردم، برای برخی کمتر می شود، برای برخی دیگر بیشتر، در مقایسه با من. در نتیجه، ما حقوقی معادل 4480 روبل دریافت می کنیم که به وضوح جدی نیست. علاوه بر این، اگر پایگاه مشتری خود را توسعه دهید و فروش خود را در ماه دوم به 150000 افزایش دهید، 6480 روبل حقوق دریافت خواهید کرد. در ماه سوم، با فروش 200000 روبل، حقوق 8480 روبل خواهد بود. فکر می کنم واضح است که کار روی محصولات جدید بدون پایه و برای درصدی از فروش سودآور نیست. من می گویم که من داده های خود را گرفتم و همه اینها فروش و حقوق واقعی بود و بنابراین در عرض سه ماه تا 90 درصد از کارمندان خود را از دست دادیم. اما اگر کار در یک شرکت روسی و خارجی را مقایسه می کنید، بهتر است کار در یک شرکت خارجی را ترجیح دهید. چون حقوق آنجا خیلی بیشتر است.

من توضیح می دهم که چرا. منطق یک توزیع کننده روسی. نمایندگان فروش باید پول وارد شرکت کنند. و اگر آنها نمی توانند محصولی را بفروشند، در این صورت آنها نمایندگان فروش بدی هستند و باید نمایندگان جدیدی را استخدام کنند.

منطق یک شرکت خارجی این است که بازار کاملاً اشباع شده است، این دهه 90 نیست، زمانی که چیزی در فروشگاه ها وجود نداشت و هر چیزی که ظاهر می شد از قفسه ها جارو شد. بنابراین، به منظور قرار دادن در قفسه ها محصولات جدید، سرمایه گذاری های خاصی مورد نیاز است. بر این اساس، حقوق و دستمزد نمایندگان فروشباید بالاتر از میانگین منطقه ای باشد، زیرا فروش محصولات جدید و ایجاد پایگاه مشتری بسیار دشوارتر از جمع آوری برنامه های کاربردی از یک پایگاه مشتری توسعه یافته است. در واقع اینطور است، شرکت های خارجیآنها برای چنین کاری تا دو برابر بیشتر از روس ها پول می دهند. بنابراین، اگر مبتدی نیستید و حق انتخاب دارید، به شما توصیه می کنم برای یک شرکت خارجی اقدام کنید.

در حین کار در یک شرکت با چندین مانع دیگر برای دریافت حقوق مواجه خواهید شد. یکی از آنها برآورد بیش از حد غیر واقعی از برنامه های فروش است. به عنوان مثال، اگر انتظار می رود فروش به طور متوسط ​​10٪ برای ماه آینده افزایش یابد، پس برای برنامه هایی برای افزایش درصد 40٪ آماده باشید. منطق شرکت این است: شما همچنان می فروشید و برای فروش بیشتر تلاش خواهید کرد، شرکت در هر صورت سود خواهد کرد، اما شما فقط حقوق دریافت خواهید کرد. به این ترتیب شرکت در حقوق شما صرفه جویی خواهد کرد.

راه دوم برای صرفه جویی در حقوق نمایندگان فروش، اعمال جریمه برای مطالبات معوق است. همه می‌دانند که فروشگاه‌هایی وجود دارند که برای کالاهایی که قبلاً تحویل داده شده، پول خوبی نمی‌پردازند، اما فروشگاه‌هایی هم هستند که اصلاً پرداخت نمی‌کنند، و همچنین دسته‌ای از فروشگاه‌ها هستند که در مکانی دیگر، تحت نظارت کارآفرین فردی دیگر، بسته می‌شوند و باز می‌شوند. پرداخت بدهی های قبلی هنگام تنظیم قرارداد، تقریباً غیرممکن است که محاسبه کنید چه کسی پرداخت می کند و چه کسی نمی دهد. و حتی سرویس امنیتی نیز کمکی نمی کند؛ تمام بدهی ها به گردن نماینده فروش گذاشته می شود.

راه برون رفت از این وضعیت، در صورت امکان، بارگیری فروشگاه‌هایی است که در هفته آخر ماه بد پرداخت می‌کنند تا بدهی آنها در روز اول ماه معوقه نشود و سپس به تدریج بدهی را کاهش دهید. در طول ماه و در هفته آخر ماه پول را به طور کامل جمع آوری کنید و حمل بعدی را انجام دهید. فوراً می گویم که این همیشه جواب نمی دهد، اما کاملاً خوب کار می کند. خب اون فروشگاه هایی که خواه ناخواه اصلا پول نمیدن باید تحویل نگهبانی بدید البته اگه شرکت داشته باشه.

انگیزه نمایندگان فروش به عنوان علاقه آنها به انجام وظایف خاص برای پاداش پولی مناسب از سوی کارفرما درک می شود. انگیزه مناسب و شایسته به نماینده فروش انگیزه می دهد تا کار خود را با غیرت بیشتری انجام دهد. در نتیجه، شرکت در سیاهی باقی می ماند، توسعه می یابد و رشد می کند.

بیشتر اوقات، درآمد یک نماینده فروش شامل حقوق ثابت و پاداش متغیر است. فعالیت های انگیزشی مربوط به قسمت پاداش حقوق نماینده فروش است. بیایید به رایج ترین فعالیت های انگیزشی نگاه کنیم.

درصد صادرات

مقدار پاداش بستگی به میزان فروش نماینده فروش دارد. انگیزه ای شایسته، مشروط بر اینکه محصول عرضه شده فروش خوبی داشته باشد. نکته اصلی این است که اگر شرکت شما محصولات فاسد شدنی می فروشد، در حمل و نقل زیاده روی نکنید. در غیر این صورت، خطر بازگشت هنگفت کالای تاریخ مصرف گذشته وجود دارد. از جمله معایب این نوع انگیزه، می توان به کاهش مجموعه اشاره کرد (یعنی آنچه که بهترین فروش را دارد، نماینده فروش به تن حمل می کند، اما در مورد گسترش مجموعه در گروه محصول خاص، به عنوان یک قاعده، فراموش می کند). علاوه بر این، اگر شرکت تامین کننده کالاهای خود را بفروشد و علاوه بر آن محصولاتی را جذب کند، این انگیزه سودمند نیست. تولید کننده ممکن است فروش خود را از دست بدهد کالاهای خوداگر «زن مجذوب» بهتر و سریعتر برود.

انجام طرح فروش به تفکیک محصولات خود و به تفکیک برای محصولات جذب شده

در این شرایط نماینده فروش باید هم حمل و نقل محصولات خود و هم کالاهای وارداتی را کنترل کند. این نوع انگیزه، به نظر من، برای شرکت هایی که نه تنها تولید می کنند، بلکه به تنهایی محصولات خود را نیز می فروشند (از طریق کارکنان نمایندگان فروش خود) سودمند است. معمولاً این نقطه انگیزه اصلی در قسمت پاداش است و حدود 40-60٪ است.

کنترل حساب های دریافتنی

همه شرکت ها برای نظارت بر حساب های دریافتنی به نمایندگان فروش خود پول نمی پردازند، زمانی که پرداخت برای حمل و نقل مطابق با قرارداد انجام می شود - نه دیرتر از مهلت های مشخص شده. به نظر من این یک حذف است. ساده است. قانون تجارت چه می گوید؟ کالا-پول-کالا. و هر چه این چرخه بیشتر بچرخد، برای شرکت بهتر است. او در حال رشد است. بنابراین، توصیه می شود حدود 20 تا 25 درصد از قسمت پاداش را برای حفظ حساب های دریافتنی عادی اختصاص دهید. اگر نماینده فروش در پایان دوره گزارش هیچ حساب دریافتنی معوقی نداشته باشد یا حداقل باشد، اگر پاداش کار خوب به او داده نشود، گناه است.

افتتاح فروشگاه های خرده فروشی جدید

یکی از مفیدترین انگیزه های یک کارفرما. منطق ساده است: هر چه سهم بازار یک شرکت بزرگتر باشد، از نظر عرضه کنندگان بالقوه محصولات جدید جذب شده، نقشی مهم تر خواهد داشت. به ترتیب، شرکت های بزرگمی توانند شرایط خود را به تامین کنندگان دیکته کنند و برای خود استخراج کنند شرایط بهترو قیمت ها

آنها به نمایندگان فروش انگیزه می دهند تا به طرق مختلف شعبه های جدیدی باز کنند. شخصی برای هر امتیاز جدید مبلغ مشخصی را پرداخت می کند. اما این در رابطه با نمایندگان فروش مختلف کاملاً صحیح نیست. به هر حال، یکی از تاجران پایگاه مشتری فعال (ACB) 50 شعبه دارد و دیگری 100 شعبه دارد. بنابراین، به مصلحت تر است که همان 20-25٪ از قسمت پاداش را برای توسعه پایگاه مشتری اختصاص دهید و به هر نماینده فروش یک برنامه جداگانه برای افتتاح شعبه های جدید ارائه دهید.

کارایی نماینده فروش (COP)

در این مورد، کارایی به روش معمول محاسبه نمی شود - تعداد سفارشات تقسیم بر تعداد بازدید، بلکه متفاوت است.

بیایید وضعیتی را در نظر بگیریم که در آن یک شرکت محصولات "خود" و جذب شده را می فروشد. در هر یک از این دسته ها ممکن است چندین گروه از کالاها وجود داشته باشد و برای "جاذبه" نیز ممکن است چندین تامین کننده وجود داشته باشد. این شرکت به هر یک علاقه مند است نقطه فروشطیف وسیعی از محصولات عرضه شده توسط آن بود. کارایی 100٪ زمانی حاصل می شود که تمام نقاط ظرف یک ماه با همه گروه های کالا از همه تامین کنندگان "بارگیری" شوند.

به دلایل متعدد، اگر یک خرده فروش با حداقل 50 فروشگاه کار کند، چنین وضعیتی عملا غیرممکن است. اما هیچ محدودیتی برای کمال وجود ندارد.

انگیزه نمایندگان فروش در مورد کارایی ممکن است به شرح زیر باشد. ایده آل (100٪) به عنوان بهترین شاخص کارایی برای کل شرکت برای ماه قبل (به عنوان مثال 70٪ از حداکثر ممکن) در نظر گرفته می شود. بر اساس نتایج ماه جاری اعلام می شود که چه کسانی پاداش دریافت می کنند. می توانید حداقل آستانه تعیین کنید، به عنوان مثال، پاداش زمانی پرداخت می شود که به 80-90٪ برسد. بهترین نتیجهماه گذشته و بالاتر

این در واقع یک انگیزه بسیار موثر است. بارها در تجربه خودم تست شده است.

انگیزه از تولید کننده و از محصولات جذب شده

یک مدیر شایسته همیشه با تامین کنندگان خود در مورد تبلیغات و مشوق هایی که هم برای خرده فروشی ها و هم نمایندگان فروش هدف قرار می گیرند مذاکره می کند. برنامه های فردیهر کدام برای تولید کننده یا گروه خاصی از محصولات).

هر از گاهی جایگزین کردن برنامه های انگیزشی مفید است. اگرچه این در مورد اجرای برنامه حمل و نقل که معمولاً از ماه به ماه افزایش می یابد صدق نمی کند.

ایجاد انگیزه در نمایندگان فروش یکی از مهمترین وظایف مدیریت شرکتی است که می خواهد توسعه یابد. از این گذشته، برنامه های انگیزشی فرصتی برای کسب درآمد فراهم می کنند و معامله گران خوب به ندرت فرصت دریافت پاداش برای انجام کارهای اضافی را از دست می دهند.

چگونه به معامله گران خود انگیزه می دهید؟

مقاله اصلی در وب سایت Torgovy.ru ارسال شده است

آیا می خواهید بدانید چرا تجارت شما برای شما مفید است؟ برو جلو.

شرکت ما علائم تجاری قوی، 80 درصد از حجم ما را می فروشد. ما نماینده کارخانه در شهر خود هستیم و در واقع در انحصار هستیم این محصول. ما همچنین دو بسته کالا از سایر تولید کنندگان (TM1 و TM2) را در کارنامه خود داریم. علاوه بر ما دو توزیع کننده دیگر نیز در شهر ما برای این محصولات وجود دارد.

تا به امروز، ما یک TP را به طرح کاری "توزیع فردا" منتقل کرده ایم و با مشکلی روبرو هستیم: اگر TP موجودی ها را حذف کند و سفارش بهینه را تشکیل دهد، نمی تواند تضمین کند که قبل از آن هیچ تحویلی برای محصولات به این خروجی صورت نگرفته است. TM1 و TM2 از شرکت های دیگر.

همه TP های دیگر بر اساس طرح استاندارد، و ما بابت اجرای طرح بر اساس میزان فروش به آنها پول می دهیم. آیا می توان به تی پی دستمزد را در دو قسمت پرداخت کرد، مثلاً برای یک TM انحصاری که برای توزیع می پردازیم، برای حذف موجودی و تشکیل سفارش بهینه و برای دو برند دیگر نشانگر «حجم فروش» را رها می کنیم؟

برای پاسخ کوتاه به سؤال شما، "آیا امکان پرداخت دستمزد TP در دو بخش برای وظایف مختلف وجود دارد؟"، پاسخ صریح است: "نه!"

اگر به درستی متوجه شده باشم، سبد محصولات شرکت شما شامل محصولاتی می شود که به استراتژی های فروش کاملا متفاوتی نیاز دارند. استراتژی فروش یک محصول (TM "قوی") بر فروش با کیفیت متمرکز است، دو مورد دیگر بر فروش کمی (حجم فروش).

استراتژی های فروش مختلف وظایف مختلفی را برای کارمندان شما تعریف می کند و بر این اساس برای حل آنها باید اقدامات متفاوتی انجام دهند. اجرای این اقدامات است که در نظام دستمزدی گنجانده شده است.

نسخه‌ای از سیستم حقوق و دستمزد که برای یک نماینده فروش پیشنهاد می‌کنید، فرض می‌کند که در واقع از او می‌خواهید کارهای مختلفی (اغلب متناقض با یکدیگر) انجام دهد و اقدامات مختلفی را انجام دهد. پس می‌خواهید چه کاری انجام دهد، کارهایش را روی چه کارهایی متمرکز کند؟ در مواردی که وظایف با یکدیگر تضاد دارند (در توزیع امروز، نماینده فروش "سفارش بهینه و صحیح" را در محل فروش تشکیل می دهد و در توزیع "امروز" - حداکثر) ، نماینده فروش بر تکمیل آنها تمرکز می کند. که او بتواند تا حد امکان کارآمد را تکمیل کند (از نظر اثربخشی شخصی یا از نظر سهولت اجرا). در نهایت، هیچ یک از وظایف به طور 100٪ انجام نخواهد شد.

کدام خروجی؟ این دو فرآیند را نه تنها در سطح نمایندگان فروش، بلکه در سطح مدیران فرآیندها از هم جدا کنید. دو تیم ایجاد کنید - یکی روی یک محصول انحصاری کار می کند که بر کیفیت فروش تمرکز می کند و دومی روی حجم فروش. این امکان وجود دارد که یک سیستم فروش با کیفیت بالا برای محصولات یک تولید کننده به درستی ساخته شده باشد، سایر تامین کنندگان شما را تشویق کند تا حقوق انحصاری محصول خود را در اختیار شما قرار دهند. مشروط بر اینکه این تولیدکنندگان به خدماتی مانند «توزیع با کیفیت بالا» نیاز دارند.

بنابراین، یک سیستم حقوق و دستمزد خوب باید:

1. به فروشندگان انگیزه دهید.سیستم پاداش باید عملکرد تحریک پرسنل فروش را انجام دهد. باید فروشندگان را تشویق کند که به اهداف دست یابند یا از آنها فراتر روند.

2. نظارت بر فعالیت های نمایندگان فروش. سیستم کارآمدحقوق و دستمزد باید به عنوان یک کنترل کننده نامرئی نمایندگان فروش عمل کند و به مدیریت اجازه دهد تا فعالیت های پرسنل فروش را بهتر مدیریت کند. سیستم پاداش باید انگیزه‌های انعطاف‌پذیر کافی برای جبران تلاش‌های انجام شده برای حل وظایف متنوعی مانند کار تمام وقت، فعالیت‌های «مبلغی» فروشندگان فراهم کند.

3. ایجاد انگیزه برای رفتار صحیح با مراجعین.امروزه شرکت ها شروع به رقابت بیشتر و بیشتر در زمینه ارائه خدمات کرده اند. سیستم خوبدستمزد یکی از عواملی است که فروشندگان را به کار صحیح با مشتریان ترغیب می کند و در نتیجه رضایت بیشتر آنها را تضمین می کند. به عبارت دیگر، اگر در تعیین میزان دستمزد فقط به حجم توجه شود، زیان در کیفیت خدمات اجتناب ناپذیر خواهد بود.

4. برای جذب و حفظ کارمندان شایسته به اندازه کافی خوب باشید.یک سیستم جبران خسارت موثر یکی از ابزارهای قابل اعتمادی است که برای ایجاد کادری مجرب از نمایندگان فروش استفاده می شود. زیرا به شما اجازه می دهد نه تنها نگه دارید بهترین ضربات، بلکه برای جذب کارکنان جدید به شرکت که دارای کیفیت و دانش ارزشمند هستند.

5. این فرصت را برای کارمند فراهم کنید که از قبل بداند حقوق چقدر به تلاش او بستگی دارد و چقدر می تواند درآمد داشته باشد.کارمند باید از تمام الزامات شغلی خود و کلیه قوانین تعیین کننده پاداش او آگاه باشد. یعنی چقدر و برای چه چیزی دریافت می کند. در غیر این صورت، او مطابق با ایده های ذهنی خود در مورد اهداف کار خود و یکپارچگی مدیریت خود در ارزیابی کار خود کار خواهد کرد. و این به نوبه خود حداقل منجر به عدم تطابق بین اهداف کارمند و شرکت می شود. اطلاع رسانی واضح به کارکنان در مورد معیارهای دستمزد برای کارشان است که امکان بروز چنین مشکلاتی را فراهم می کند.

6. انتظارات کارمند را به موقع برآورده کنید.لازم است تا حد امکان زمان بین دریافت نتیجه و پرداخت پاداش کاهش یابد. به عنوان مثال، پاداش عملکردی که ظرف یک ماه به دست می آید، باید تا حد امکان در پایان آن ماه پرداخت شود. یعنی شما کار خود را انجام دادید - پولی را که به دست آوردید. یک قاشق خوب برای شام اما عملکرد برخی از کارگران تنها پس از مدت زمان طولانی مشخص می شود. تشویق چنین اقداماتی نیز مهم است، اما به احتمال زیاد در پایان سال پاداش خواهد بود. در هر صورت این کار باید با ذکر واضح دلیل ارتقاء انجام شود.

7. تا آنجا که ممکن است، تلاش های کارکنان را به اندازه کافی مطابقت دهید.در بیشتر موارد، شرط ضروری برای دریافت پاداش، تنها دستیابی به نتایج معین است. این وضعیت می تواند بسیار متناقض و حتی متناقض باشد. یک کارمند می تواند بسیار سخت کار کند، تلاش زیادی انجام دهد، اما در عین حال به نتایج متوسطی دست یابد و بر این اساس، پاداش های کمی دریافت کند. در نظر گرفتن اینکه چگونه اثربخشی کار او در واقع به عواملی بستگی دارد که تحت کنترل او هستند و نیستند، ضروری است. به عنوان مثال، ما به تفاوت های احتمالی بین مناطق مختلف ارائه شده توسط نمایندگان فروش نگاه کردیم. در یک زمینه می توانید تلاش کمتری انجام دهید، اما نتیجه به طور قابل توجهی بیشتر از حوزه دیگر با کار شدیدتر خواهد بود.

8. تولید کنید انتخاب طبیعی» سختکوش ترین و تواناترین.یعنی باید به طور سیستماتیک این صفات، مظاهر آنها را تشویق کند و دیگران را مجازات کند تا دایمی دفع ناتوان و تنبل وجود داشته باشد.

9. هم اقتصادی و هم رقابتی باشید.به این معنا که شرکت ها باید آنچه را که کارکنان به دست می آورند به آنها پرداخت کنند. اگر شرکت ها بیشتر از درآمد کارکنان بپردازند، هیچ چیز خوبی از آن حاصل نخواهد شد. نظام حقوق باید توجیه اقتصادی داشته باشد. شرکتی که هزینه های دستمزدش با درآمدی که دریافت می کند نامتناسب باشد، یا شروع به افزایش قیمت محصولات خود می کند یا با کاهش حاشیه سود مواجه می شود. با این حال، اکثر شرکت ها سعی می کنند هزینه های مهمان نوازی را در سطح رقابتی نگه دارند. یافتن تعادل بین مقرون به صرفه بودن و رقابت پذیری همیشه آسان نیست.

10. هم انعطاف پذیر و هم پایدار باشید.باید این امکان را فراهم کند که هم درآمد متغیر بسته به نتایج کار در یک دوره زمانی مشخص دریافت شود و هم درآمد پایدار. به عبارت دیگر - حقوق ثابت به اضافه بهره. سیستم پاداش باید به اندازه کافی منعطف باشد تا به بهترین نحو با نیازهای فروشندگان خاص مطابقت داشته باشد. برخی از شرکت ها از سیستم های جبران خسارت فردی استفاده می کنند که در آن نماینده فروش می تواند انتخاب کند که چند درصد از حقوق او ثابت و چند درصد بر اساس عملکرد او باشد. انعطاف پذیری نیز برای سازگاری با تفاوت های محصول ضروری است. برخی از محصولات در تقاضای دائمی هستند و ممکن است در معرض سفارش مجدد مکرر قرار گیرند. سایر محصولات در تک نسخه فروخته می شوند و بنابراین نیاز به تلاش بیشتر و رویکرد خلاقانه برای فروش دارند که شایسته تشویق ویژه است. در عین حال، اساس سیستم پاداش باید ثابت باشد. تنها در این صورت است که می توانیم از کارمند حداقل نوعی دلبستگی به شرکت را انتظار داشته باشیم که برای دستیابی موفق به اهداف مشترک ضروری است.

11. فرصت کسب درآمد پایدار و با ارزش را در عین حال فراهم کنید.هر سیستم جبرانی باید حداقل سطحی را برای کارکنان فراهم کند. اصل این حکم بر این است که فروشنده نگران چگونگی امرار معاش نباشد. اگر ماه بدی است، یا شرکت فصل کندی را در بازار تجربه می کند، یا نماینده فروش برای مدتی خوب نیست و قادر به کار نیست، باید مقداری درآمد دریافت کند. با این حال، این درآمد ثابت نباید خیلی زیاد باشد تا سود پرداخت های تشویقی کاهش نیابد.

12. هنگامی که برای انگیزه های اضافی استفاده می شود، حقوق باید بیش از 10-15٪ تغییر کند.در غیر این صورت از نظر تحریکی نمی تواند تاثیر محسوسی داشته باشد. این چیزی است که عمل نشان می دهد.

13. اجزای زیادی را در قسمت متغیر وارد نکنید.اگر بیش از شش مؤلفه وجود داشته باشد، اثر انگیزشی خود را از دست می دهند. فروشندگان ارتباط بین اقدامات خود و اجزای مختلف دستمزد را از دست می دهند، هدایت آنها و انتخاب مؤثرترین برنامه اقدام دشوار می شود.

14. در میان مولفه ها، امتیازهای پاداش برای نتایج جمعی را نیز لحاظ کنید.جوایز در سطح شرکت، انسجام تیمی، انسجام در کار کارکنان و در نظر گرفتن منافع بخش‌های دیگر را افزایش می‌دهد. در حالت ایده آل، یک کارمند باید سه پاداش دریافت کند:

• برای نتایج فردی، که بهره وری شخصی او را تحریک می کند.
• برای نتایج کار واحد خود، که به آب و هوای خوب در واحد و افزایش بهره وری کمک می کند.
• برای نتایج کل شرکت، که به پذیرش اهداف شرکت توسط کارمند کمک می کند.

در عین حال، لازم است یک حقیقت ساده را به کارمندان منتقل کنیم: در غیاب نتایج جمعی، شرکت پولی برای پاداش دادن به نتایج بالای کار فردی نخواهد داشت.

15. درک آسان.سادگی نشانه یک سیستم جبران خوب است. گاهی اوقات سادگی و انعطاف‌پذیری به اهداف متضاد تبدیل می‌شوند - و این درست است: یک سیستم ساده ممکن است به اندازه کافی انعطاف‌پذیر نباشد و سیستم ممکن است به بهای سادگی به انعطاف‌پذیری کافی دست یابد. با این حال، سیستم حقوق و دستمزد باید به اندازه کافی ساده باشد تا کارکنان به راحتی آن را درک کنند: آنها باید به سرعت درآمد خود را محاسبه کنند. وظیفه مدیر در این مورد این است که با در نظر گرفتن اهمیت هر دو هدف متضاد، راه میانی بیابد.

16. منصف باشید.یک سیستم جبران خوب باید ارزیابی منصفانه ای از عملکرد تمام نمایندگان فروش ارائه دهد. هیچ چیز نمی تواند به سرعت نگرش مثبت یک کارمند را به اندازه این احساس که حقوق او ناعادلانه است، از بین ببرد. یکی از راه های اطمینان از عینیت ارزیابی، تلاش برای استفاده تا حد امکان از معیارهای ارزیابی قابل اندازه گیری است که توسط فروشندگان قابل کنترل باشد. اما در اینجا نیز نمی توان از حد معقول گذشت تا باعث سردرگمی نشود.

17. در بازه زمانی که اجزای آن نیازهای موقعیت را برآورده می کند مؤثر باشد.نکته اینجاست که هیچ سیستم پاداشی نمی تواند در هر شرایطی موثر باشد. هر شرکت باید یک سیستم طراحی شده برای اهداف خاص خود داشته باشد که برای مدت زمان محدودی مرتبط باشد. ممکن است شباهت های قابل توجهی در ویژگی های کلی سیستم های مورد استفاده توسط شرکت های مختلف وجود داشته باشد، اما جزئیات باید نشان دهنده ویژگی های هر شرکت و همچنین موقعیت های خاصی باشد که آنها در آن قرار دارند.

18. توسط مدیریت شرکت و با در نظر گرفتن نظرات و پیشنهادات نمایندگان فروش و خود فروشندگان تهیه شده است.زیرا نمایندگان فروش بهتر و با اشتیاق بیشتری سیستم پاداش را در فرآیند توسعه که مدیریت با آنها مشورت کرده است، می پذیرند.

اگر تمام نکات ذکر شده را با دقت مرور کنید، متوجه خواهید شد که برخی از آنها به میزان بیشتری منافع کارکنان را در نظر می گیرند، در حالی که برخی دیگر منافع شرکت را در نظر می گیرند.

انواع اصلی سیستم های پاداش

1. حقوق ثابت یک عنصر ثابت است که به مدت زمان کار نماینده فروش بستگی دارد.
2. پورسانت های مستقیم بسته به نتایج به دست آمده از انجام مقدار مشخصی از کار، عنصر متغیری هستند.
3. سیستم های دستمزد ترکیبی

1. سیستم حقوق و دستمزد ساده ( فرم ساعتییا حقوق).میزان پرداخت بستگی به واحد زمان دارد و نه به میزان کار انجام شده. حقوق یک عنصر ثابت از سیستم حقوق و دستمزد است. در هر بازه زمانی، بدون توجه به حجم فروش نماینده فروش، به همان میزان پول پرداخت می شود.

مزایای این روش.درآمد منظم اطمینان، ثبات و قابلیت اطمینان کارمند را تضمین می کند. بر این اساس، وفاداری و اطمینان، تعهد به شرکت و رضایت از همکاری با شرکت افزایش می یابد. نتیجه جابجایی کم کارکنان است. این شکل از پاداش به شما این امکان را می دهد که از فروشندگان بخواهید وظایف مختلفی را انجام دهند که برای شرکت بسیار مهم هستند، اما مستقیماً به فروش مربوط نیستند. به عنوان مثال، کارکنان فروش می توانند زمان بیشتری را صرف تمرکز بر علایق مشتری کنند. یعنی می تواند برای هر مشتری زمان بیشتری بگذارد و خدمات بهتری به او ارائه دهد. سهولت درک نیز می تواند به عنوان یک لمس مثبت برجسته شود. این سیستم پرداخت ساده ترین و قابل فهم ترین است که به ما امکان می دهد احتمال اختلافات و سوء تفاهم های مختلف را به حداقل برسانیم.

معایب این روش.حقوق دائمی انگیزه مستقیمی برای کارمند نیست. اگر چه شما می توانید این ضرر را با تغییر اندازه شرط جبران کنید، که ممکن است به یک انگیزه تبدیل شود. با این شکل پرداخت، ارزیابی عملکرد کارمند دشوار است. ارتباط دادن میزان حقوق و دستمزد با معیارهای مختلفی که عملکرد یک کارمند را ارزیابی می کند، دشوار است. برای یک شرکت، چنین حقوقی یک هزینه ثابت است که به سود دریافتی یا کاهش یا افزایش حجم فروش بستگی ندارد. یعنی خیلی فروختند - پول دادند، کم فروختند - باز هم پرداخت کردند.

بهترین زمان برای استفاده از این روش چه زمانی است؟اول از همه، زمانی که مدیریت بتواند به طور موثر نمایندگان فروش را کنترل و تحریک کند. شرایط خاص زیر را می توان به عنوان مثال ذکر کرد:

• نمایندگان فروش هنوز در حال آموزش هستند یا هنوز آنقدر بی تجربه هستند که نمی توانند به اندازه کافی بر اساس کمیسیون درآمد کسب کنند.
• شرکت می خواهد وارد بازار جغرافیایی جدیدی شود یا طیف جدیدی از محصولات را بفروشد، یعنی زمانی که پیش بینی حجم فروش مشکل دارد.

2. سیستم پرداخت بر اساس پرداخت مستقیم کمیسیون.کمیسیون چیست؟ این یک پرداخت معمولی برای تکمیل مقدار مشخصی از کار است. نمایندگان فروش معمولاً بر اساس نتایج بدست آمده بر روی پارامترهایی که تحت کنترل آنها هستند و به آنها بستگی دارد، کمیسیون دریافت می کنند.

انتخاب درصد کمیسیون ممکن است به موارد زیر بستگی داشته باشد:

• سطح درآمد هدف برای پرسنل فروش تعیین شده توسط مدیر؛
• سودآوری این محصول خاص؛
• مشکلات در بازاریابی محصولات خاص؛
• نوع مشتریانی که توسط نماینده فروش جذب یا به آنها خدمات داده شده است.

درصد بیشتری برای فروش محصولات سودآورتر باید پرداخت شود تا فروش آنها تحریک شود. درصد کمیسیون می تواند برای هر حجم فروش ثابت باشد، یا می تواند با افزایش حجم فروش کاهش یابد، افزایش یا کاهش یابد.

مزایای این روش.تأثیر محرک بزرگی بر فروشندگان دارد. در صورت عدم وجود محدودیت بالای کمیسیون، فرصت های نامحدودی را برای رشد درآمد فراهم می کند. این یک انگیزه قوی برای کارکنان است و آنها را تشویق می کند تا بیشتر کار کنند. حذف نمایندگان فروش با عملکرد ضعیف آسان تر است. این یک آیتم هزینه متغیر برای شرکت است. آنها بسیار فروختند - هزینه زیادی پرداخت کردند. کم فروختند و کم پرداختند.

معایب این روش.کنترل و مدیریت فعالیت های نمایندگان فروش در سایر حوزه هایی که مستقیماً با فروش ارتباط ندارند دشوار است. میل غالب فروشندگان تمایل به فروش هر چه بیشتر محصولات بدون در نظر گرفتن منافع شرکت یا مشتری است. فروشندگان تلاش خود را فقط بر روی محصولاتی متمرکز می کنند که فروش آنها آسان است و از فروش محصولات دشوار غفلت می کنند. ممکن است به مشتریان بیش از نیازشان محصولات فروخته شود، از جمله اقلامی که مورد نیازشان نیستند یا به آنها علاقه مند هستند. فروشندگان علاقه ای به ارائه خدمات سطح بالایی به مشتریان نشان نمی دهند. از آنجایی که شرکت درآمد تضمینی ارائه نمی کند، فروشندگان تمایل دارند این باور را داشته باشند که چیزی به آن بدهکار نیستند. یعنی وفاداری و تعهد به شرکت در حداقل سطح است.

چه زمانی استفاده از این روش بهتر است:

• زمانی که یک شرکت آسیب پذیر است موقعیت مالیو بنابراین هزینه های توزیع باید مستقیماً با حجم فروش مرتبط باشد.
• هنگامی که یک نماینده فروش شروع به از دست دادن علاقه خود به کار می کند و یک عامل انگیزشی قوی برای دستیابی به اهداف فروش مناسب مورد نیاز است.
• هنگامی که نیازی به توصیه محصول نیست، خدمات با کیفیت یا خدمات پس از فروش را به مشتریان ارائه دهید.
• زمانی که نیازی به ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان نباشد.
• زمانی که یک شرکت از فروشندگان پاره وقت یا پیمانکاران مستقل مانند نمایندگان فروش تولیدی استفاده می کند.

3. سیستم های دستمزد ترکیبی.ما به دو حالت افراطی نگاه کردیم: حقوق و پاداش خالی. حالا بیایید به چیزی در این بین نگاه کنیم - سیستم های ترکیبی. وظیفه آنها غلبه بر آن است نقاط ضعفاستفاده از یک روش و در عین حال حفظ مزایای آن.

1. حقوق به اضافه پورسانت؛
2. حقوق به علاوه پاداش (پاداش)؛
3. حقوق به اضافه پورسانت و پاداش (پاداش).

همانطور که می بینید، هر سه گزینه شامل نسبت قسمت های ثابت و متغیر است. کدام بخش به عنوان یک عنصر مشوق وجود خواهد داشت و کدام یک به صورت دستمزد ثابت باید به ماهیت وظایف فروش و اهداف بازاریابی شرکت بستگی داشته باشد.

حال بیایید سعی کنیم اصطلاحات را تعریف کنیم.

جایزه (پاداش) یک بار پرداخت برای دستیابی به شاخص های بالاتر از استاندارد است. پاداش را نمی توان به تنهایی مورد استفاده قرار داد، اما باید همراه با یک عنصر دیگر، حقوق یا کمیسیون استفاده شود. رایج ترین مبنایی که برای محاسبه پاداش ها استفاده می شود، ارزیابی عملکرد نماینده فروش در برابر طرح است. برنامه را انجام دهید - یک جایزه دریافت کنید. طرح فروش (سهمیه) هدفی است که برای یک دوره زمانی خاص به واحد بازاریابی اختصاص داده می شود. یک واحد بازاریابی می تواند: نماینده فروش، شعبه، منطقه یا منطقه، فروشنده یا توزیع کننده باشد.

هدف ممکن است بر حسب پول، واحد تولید یا فعالیت های فروش بیان شود. به عنوان مثال، ممکن است به هر نماینده فروش یک حجم فروش هدف برای یک دوره سه ماهه، سود ناخالص داده شود، یا وظیفه تامین نیازهای مشتری به او داده شود. همچنین ممکن است برای هر نوع محصول یا نوع مشتری، سهمیه‌هایی در نظر گرفته شود. اگر فروشندگان سهمیه خود را برآورده کنند، اغلب نوعی پاداش یا پاداش عملکرد دریافت می کنند. به عنوان مثال، یک نماینده فروش ممکن است پاداش نقدی دریافت کند پولبه مبلغ "X" برای تجاوز از سهمیه فروش 10٪.

حقوق به اضافه پورسانت.بیشتر از همه روش های دیگر استفاده می شود. اغلب این سوال مطرح می شود: چه بخشی از دستمزد باید ثابت و چه بخشی متغیر باشد؟ به طور معمول بخش متغیر 40٪ از کل پاداش است. اما شما باید یک چیز را به خاطر بسپارید. هیچ کدام از گزینه ها همیشه خوب نیستند.

این نوع پرداخت شامل مزایای حقوق ثابت است و همچنین از طریق پرداخت پورسانت باعث ایجاد انعطاف و مشوق می شود. اما نباید فراموش کنیم که معرفی عناصر تشویقی به ضرر قسمت ثابت حقوق ممکن است منجر به تضعیف کنترل مدیریت بر پرسنل فروش شود. یعنی با افزایش سهم پورسانت، می توانید فعالیت فروشندگان و حجم فروش را افزایش دهید، در حالی که افزایش سهم قطعه ثابت به شما امکان مدیریت و کنترل را می دهد. پس حقوق به اضافه پورسانت است گزینه عالی، زمانی که یک شرکت می خواهد کارکنان خود را تحت کنترل نگه دارد، اما در عین حال می خواهد فعالیت آنها را نیز تشویق کند.

موفقیت یک سیستم حقوق و دستمزد به اضافه کمیسیون یا هر سیستم ترکیبی دیگر در درجه اول به تعادل بین عناصر بستگی دارد.

حقوق به اضافه پاداش (پاداش).اگر یک شرکت بخواهد کارکنان خود را تحت کنترل نسبتاً دقیق نگه دارد، در حالی که در عین حال به آنها یک عنصر مشوق ارائه می دهد، یک گزینه ایده آل برای پاداش دادن به نمایندگان فروش است. تفاوت در اینجا در مقایسه با روش پرداخت قبلی این است که بخش ثابت از بخش متغیر حقوق بسیار بیشتر از سیستم حقوق و کارمزد بیشتر است. استفاده از سیستم «حقوق به اضافه پاداش» در تحریک هر اقدامی مؤثر است کوتاه مدت. به عنوان مثال، اگر یک شرکت علاقه مند به جذب مشتریان جدید، تحریک مجدد سفارشات، یا افزایش تلاش های فراگیر برای یک محصول خاص است.

برخی از شرکت ها از پاداش ها برای کمک به فروشندگان کمک می کنند تا روی اهداف بلندمدت، مانند افزایش رضایت مشتری تمرکز کنند. بسیاری از شرکت ها از پاداش ها برای پاداش دادن به تیم ها برای عملکرد استفاده می کنند. اگر تیم به اهداف خود دست یابد، همه اعضای تیم پاداش دریافت می کنند.

حقوق به اضافه پورسانت به علاوه پاداش (پاداش).تا حد زیادی رایج ترین سیستم. این هر سه جزء - حقوق، کمیسیون و پاداش را ترکیب می کند. این اجازه می دهد تا از یک طرف، از حضور سطح مشخصی از کنترل اطمینان حاصل شود، در عین حال به کارکنان پاداش داده شود و برای حل وظایف خاص و خاص پاداشی ارائه شود. مثال فرم خاص- حقوق پایه، پورسانت و پاداش سه ماهه که برای هر فروشنده بر اساس رتبه بندی رضایت مشتری محاسبه می شود.

4. رابطه روش و اهداف.پیوند دادن سیستم جبران خسارت به دستیابی به اهداف معین بسیار مهم است.

بیایید به نمونه هایی از اهداف و گزینه های سیستم های پاداش نگاه کنیم:

• هدف افزایش 10 درصدی درآمد است. برای دستیابی به این هدف، معمولاً نوعی انگیزه لازم است، مانند کمیسیون یا پاداش.
• هدف افزایش فروش یک محصول خاص تا 10 درصد است. در این مورد، ممکن است پرداخت کمیسیون با نرخ های بالاتر، برای محصولات با حاشیه سود بالا یا هر کالای دیگری که شرکت علاقه خاصی به فروش آن دارد، مفید باشد.
• هدف افزایش فروش به مشتریان فعلی است. ممکن است برای افزایش فروش به مشتریان فعلی با درصد معینی، یک جایزه پرداخت شود. این جایزه ممکن است به سهمیه ای برای سفارشات تکراری مرتبط باشد. یک جایگزین، پرداخت نرخ کمیسیون بالاتر در سفارشات تکراری است.
• هدف افزایش رضایت مشتری است. پاداش است بهترین راهاجرا کردن این وظیفه، اگرچه افزایش حقوق می تواند کاملاً مؤثر باشد.
• هدف این است که فعالیت های توسعه ای را تحریک کند. فعالیت‌های توضیحی ممکن است شامل آموزش فروشندگان فروشنده، انجام ارائه‌ها یا آماده‌سازی نمایشگاه‌ها، نمایشگاه‌ها و سایر فعالیت‌هایی باشد که مستقیماً به فرآیند فروش مرتبط نیستند. برخی از این تلاش‌ها را می‌توان به صورت فردی اندازه‌گیری کرد و پس از تکمیل، پاداش پرداخت کرد. تلاش هایی که به راحتی قابل اندازه گیری نیستند ممکن است با افزایش درصد حقوق کل پاداش داده شوند.
• هدف حمله به قلمرو جدید است. شاید تمام درآمدها حداقل در مراحل اولیه توسعه فروش در یک قلمرو جدید باید به صورت حقوق و دستمزد باشد.

توسعه سیستم پاداش برای پرسنل فروش

6 مرحله اصلی در توسعه یک سیستم پاداش وجود دارد:

• مطالعه شرح وظایف
• تعیین اهداف سیستم حقوق و دستمزد.
• تعیین سطح دستمزد.
• توسعه روش پرداخت
• انتخاب پرداخت غیر مستقیم پولی
• راه اندازی سیستم.

بیایید هر کدام را جداگانه بررسی کنیم.

مرحله اول. مطالعه شرح وظایفدر این مرحله، لازم است ماهیت، مقیاس و مشکلات احتمالی مرتبط با اجرای هر نوع کار شناسایی شود. یعنی به بیان ساده، فروشنده باید چه کاری، در چه حجمی، برای چه مدتی انجام دهد تا شرکت متعهد به پرداخت هزینه کار او شود.

فاز دوم. تعریف اهداف خاصنمونه‌هایی از اهداف کلی وجود دارد که اولویت‌هایی در نظر گرفته می‌شوند که هر سیستم پاداش باید برای دستیابی به آن تلاش کند. این به این دلیل است که هر شرکتی مراحل مختلف توسعه خود را طی می کند و چرخه های زندگی متفاوتی را تجربه می کند. بر این اساس، در هر مرحله ممکن است شرکت با وظایف متفاوتی روبرو شود. مثلا مرحله رسیدن بازار جدید. وظیفه فوری پوشش این بازار است. مشکل حل شده و بازار پوشیده شده است، باید تکلیف دیگری تعیین شود. بیایید بگوییم افزایش فروش به مشتریان فعلی. وظیفه بعدی، مثلاً، گسترش دامنه مشتریان فعلی است. پس از حل آن - بهبود کیفیت خدمات مشتری، سپس - گسترش روابط با مشتریان و غیره. مهم است که به یاد داشته باشید که ارتباط مستقیمی بین وظایفی که شرکت با آن مواجه است و سیستم پرداختی که شرکت استفاده می کند وجود دارد. اگر شرکتی با وظیفه ارتقای کیفیت خدمات به مشتریان روبرو شود و درصدی از حجم فروش را به فروشندگان پرداخت کند، با کمک چنین دستمزدی نمی توان این کار را حل کرد. چرا؟ زیرا اگر یک نماینده فروش سود خالص دریافت کند، مهم ترین چیز برای او مقدار کالای فروخته شده خواهد بود. تا جایی که بتواند، تا جایی که بتواند، می فروشد. و آخرین چیزی که به آن فکر خواهید کرد کیفیت خدمات است. بالاخره به هیچ وجه تاثیری در درآمد او ندارد. به همین ترتیب، اگر شرکتی بخواهد حجم فروش را افزایش دهد، اما فقط حقوق بپردازد، باز هم هیچ چیز درست نمی شود. یعنی باید درک کنید که سیستم پاداشی که در مرحله قبل مؤثر بود، لزوماً در مرحله جدید مفید نخواهد بود. به همین دلیل یک قانون وجود دارد که می گوید حق الزحمهممکن است همیشه برای هر موقعیتی خوب نباشد.

نمونه هایی از اهداف خاص:

• افزایش درآمد 10٪؛
• افزایش فروش محصولات خاص تا 10٪؛
• افزایش حجم فروش به مشتریان فعلی؛
• افزایش رضایت مشتری؛
• توسعه فروش در قلمرو جدید

لازم است که پاداش هر نماینده فروش بر اساس عواملی باشد که بیشتر تحت کنترل او هستند. در غیر این صورت حداقل اصل عدالت نقض می شود که بلافاصله عواقب نامطلوبی را در پی خواهد داشت. لازم است به دقت عناصری که یک شرکت می تواند اندازه گیری کند در نظر گرفته شود:

• مقدار، حجم فروش؛
• هزینه های فروش؛
• تعداد بازدید؛
• تعداد مشتریان جدید؛
• تعداد ارائه های برگزار شده؛
• درآمد ناخالص

هرچه اندازه‌گیری‌ها دقیق‌تر باشد، استفاده مؤثرتر از سیستم پاداش به عنوان عاملی مؤثر بر موفقیت شرکت امکان‌پذیر خواهد بود.

مرحله سوم. تعیین سطح دستمزد.سطح پاداش یعنی درآمد متوسطنماینده فروش برای مدت زمان معین. سطح پرداخت از بسیاری جهات مهمتر از روش است.

مردم بیشتر به میزان پولی که به دست آورده اند علاقه دارند تا اینکه چگونه آن را به دست آورده اند. اغلب، مدیران از من می پرسند که چگونه بهترین پرداخت را انجام دهم. من به آنها می گویم که اینجا جایی نیست که باید شروع کنیم. فهمیدن نحوه پرداخت آنقدرها هم سخت نیست. ابتدا، مدیر باید خودش بفهمد که چقدر می خواهد بپردازد، چقدر می تواند پرداخت کند و چقدر خواهد پرداخت. به این کارمند. تنها در این صورت است که باید با در نظر گرفتن عوامل و معیارهای مختلف به سراغ شناسایی اجزای حقوق بروید. این تنها راه برای پرت نشدن است، فراموش نکنید که ما در مورد شخصی صحبت می کنیم که انتظارات خاصی دارد و اول از همه به میزان حقوق و سپس به آنچه ممکن است شامل آن شود توجه می کند.

بنابراین یکی از عوامل اصلی کارایی این است که پرسنل فروش در مقایسه با سایر شرکت ها در سطح رقابتی دستمزد می گیرند.

مرحله چهارم. توسعه روش پرداختمدیریت عناصر زیر را برای ایجاد یک سیستم پاداش در زرادخانه خود دارد:

• حقوق؛
• کمیسیون؛
• جوایز؛
• مزایای غیر مستقیم پولی (به عنوان مثال، تعطیلات و بیمه)؛
• جبران هزینه ها

برخی از این مولفه ها ابزاری برای پاداش دادن به کارکنان هستند، برخی دیگر ثبات و قابلیت اطمینان درآمد را تضمین می کنند و برخی دیگر می توانند به شرکت در کنترل هزینه های توزیع کمک کنند.

منصوروف روسلان اوگنیویچ،

کاندیدای علوم اقتصادی،

مدیر مدیریت منابع انسانی در OJSC آرایشی و بهداشتی نفیس

موضوعات افزایش کارایی پرسنل همواره از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و کارکنان فروش شرکت های پخش نیز از این امر مستثنی نیستند. برعکس، در شرایط بحران مالی در حال توسعه و رقابت سخت‌تر، مسائل افزایش کارایی سیستم فروش در استراتژی‌های بقای شرکت‌های داخلی تعیین‌کننده می‌شود.

این مقاله ارائه می کند تجربه عملیاصلاح سیستم پاداش یک شرکت توزیع کوچک با مسئولیت محدود "اسپه" که نویسنده به عنوان مشاور مستقل در آن مشارکت داشته و اصلاح این سیستم را رهبری می کند.

بنابراین، شرکت "Success" LLC در بخش FMCG (کالاهای مصرفی) فعالیت می کند و توزیع کننده رسمی بزرگترین تولید کننده است. این شرکت نسبتاً جوان است، در سال 2006 تأسیس شد، اما در حال حاضر توانسته است سهم بازار قابل توجهی را در منطقه خود به دست آورد. مرحله رشد سریع به پایان رسیده است، شرکت در حال حاضر "روی پاهای خود" است، حجم فروش ثابت است و هیچ نشانه ای از مشکل وجود ندارد. با این حال، بحران مالی جهانی شروع شد و با وجود اینکه این شرکت مقدار زیادی وجوه اعتباری نداشت، اما از مشکلات جلوگیری نشد. رشد فروش متوقف شده است. و اگرچه کاهش حجم هنوز اتفاق نیفتاده است، اما این موضوع باعث شد تا صاحبان شرکت فکر کنند که تجزیه و تحلیل و اقدامات مدیریتی خاصی در این زمینه ضروری است. در این مرحله از مشاوران شخص ثالث برای تشخیص وضعیت، توسعه و اجرای مجموعه ای از اقدامات ضد بحران دعوت شد.

بنابراین، در طول تجزیه و تحلیل، مشخص شد که در طول 6 ماه گذشته این شرکت بیش از یک محصول جدید خریداری نکرده است مشتری دائمی. بسیاری از موارد کوچک با حجم فروش بسیار کم ظاهر شدند که به سرعت ناپدید شدند.

تجزیه و تحلیل سیستم پاداش برای نمایندگان فروش نشان داد که بسته به دو عامل پاداش به کارکنان تعلق می گیرد:

- درصد حجم فروش در ماه گذشته؛

در صورت جذب مشتریان جدید، پاداش (عامل افزایشی) معادل 20 درصد مبلغ پاداش معرفی می شود.

در همان زمان، ارزیابی برای شاخص "جذب مشتریان جدید" بر اساس حضور مشتری جدید جذب شده، بدون در نظر گرفتن اندازه آن و ماهیت طولانی مدت جذب آن انجام شد.

به عبارت دیگر، نماینده فروش برای دریافت پاداش خود، مشتری کوچک (کسی ساده تر) را جذب می کند، اما اصلاً به کار بیشتر با او اهمیت نمی دهد، او را "قلب" نمی کند. در نتیجه، چنین مشتری برای شرایط مطلوب تر رفت. علاوه بر این، مواردی شناسایی شد که یک مشتری (نقطه خرده فروشی) برای نمایندگان فروش مختلف با فاصله زمانی 2 ماه "جدید" در نظر گرفته شد!

بنابراین، نماینده فروش بخش اصلی جزء پاداش پاداش را به دلیل پایگاه مشتری قدیمی و مستقر دریافت کرد، یک پاداش اضافی به دلیل جذب مشتریان غیر مهم، که سپس آنها را به عنوان غیرضروری رها کرد و آنها را ترک کردند. فقط پاداش 20٪ پاداش بیشتر از افزایش مبلغ پاداش اصلی ناشی از افزایش حجم فروش بود. شایان ذکر است که سطح دستمزدها به اندازه ای بالا بود که آرامش داشته باشد، "چاق شود" و برای هر روبل مبارزه نکنید. سیستم پاداش به این شکل بود (جدول 1 را ببینید).

پاداش مربی کسب و کار مبتنی بر زمان بود و به حجم فروش بستگی نداشت، بلکه به نظر عینی (یا ذهنی) مدیریت در مورد اثربخشی نمایندگان فروش که آموزش داده بود بستگی داشت.

میز 1.

سیستم فعلی پاداش برای کارکنان LLC "Success" با حجم فروش 15000 هزار روبل در ماه

* پاداش به صورت ماهانه با تصمیم مدیریت و با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده در آموزش نمایندگان فروش پرداخت می شود.

بنابراین، با جمع بندی تجزیه و تحلیل، لازم به ذکر است که به طور کلی، کارکنان نمایندگان فروش در موقعیت هایی که قبلاً کسب کرده بودند، آرام شدند و با آرامش زندگی کردند. از سوی دیگر، مربی کسب و کار در یک محیط کاری تا حدی بی انگیزه بود که با عدم اطمینان از مجازات یا پاداش احتمالی خود همراه بود.

به منظور اصلاح اساسی وضعیت منفی فعلی، تغییر زیر در سیستم پاداش پیشنهاد شد.

تصمیم بر این شد که در گروه نمایندگان فروش، کارمندانی که فقط با مشتریان جدید کار می کنند و کارمندانی که با مشتریان قدیمی کار می کنند، تخصیص داده شود. تقسیم بندی پرسنل بر اساس نتایج آزمایش های روانشناختی و حرفه ای با در نظر گرفتن دستاوردهای واقعی انجام شد. برنامه های آموزشی و توسعه مختلفی نیز برای این گروه از نمایندگان فروش تدوین شده است.

بنابراین، اولی ها ملزم به یافتن مشتریان جدید بودند و دومی ها ملزم به حفظ و افزایش فروش از مشتریان قدیمی بودند. بر این اساس، تصمیم گرفته شد که بخش حق بیمه قبلی صرفاً به تعداد مشتریان جدید جذب شده وابسته باشد. در عین حال، از آنجایی که شرکت نیاز به افزایش حضور خود در بازار منطقه داشت، حجم فروش مشتریان جدید برای این نمایندگان فروش در نظر گرفته نشد. همچنین، به منظور جبران پیچیدگی بیشتر و تا حدودی عدم قطعیت نتیجه به دست آمده، تصمیم گرفته شد که بخش تعرفه نمایندگان فروش که به طور انحصاری در جذب مشتریان جدید مشغول هستند به 13000 روبل افزایش یابد.

همچنین تصمیم گرفته شد که دستمزد مربی کسب و کار وابسته به نتایج واقعی در طول دوره گزارش باشد. بنابراین، ما هنگام تعیین دستمزد برای یک کارمند معین، واقعیت ذهنیت را کاهش می دهیم و او را تشویق می کنیم تا کیفیت آموزش نمایندگان فروش را بهبود بخشد.

در نتیجه، سیستم پاداش زیر شکل گرفت (جدول 2 را ببینید)

جدول 2.

سیستم پیشنهادی پاداش برای کارکنان LLC "موفقیت" با حجم رشدفروش 150 هزار روبل در ماه

* پاداش به میزان 10% تعرفه برای یک مشتری جذب شده محاسبه شد. بنابراین، مشخص شد که هنگام جذب 10 مشتری جدید، کارمند 100٪ پاداش دریافت می کند؛ اگر 0 مشتری جدید جذب می شود، هیچ پاداشی پرداخت نمی شود. اگر نماینده فروش بیش از 10 مشتری جدید در ماه جذب می کرد، پاداش به نسبت افزایش می یافت، هیچ محدودیتی وجود نداشت.

** پاداش بسته به افزایش حجم فروش تعلق گرفت. در عین حال افزایش فروش ناشی از جذب مشتریان جدید در ماه جاری لحاظ نشده است. فقط افزایش برای مشتریان قدیمی در نظر گرفته شد. با این حال، هنگام تعیین سطح رشد در ماه آینده، ارزش با مشتریان جدید به عنوان یک پایه در نظر گرفته شد (که نیاز به بهبود دارد). در این صورت مقرر شد 12 درصد از حجم فروش پاداش دریافت شود. این کار به منظور حفظ صندوق دستمزد در سطح فعلی انجام شد.

*** پاداش بسته به اتمام وظایف محول شده برای نمایندگان فروش تعلق می گرفت و به دو جزء تقسیم می شد. قسمت اول تا سقف 50 درصد تعرفه جذب مشتری جدید توسط نمایندگان فروش می باشد. قسمت دوم نیز تا 50 درصد بسته به افزایش حجم فروش برای مشتریان قدیمی است. قسمت اول به ازای هر مشتری جدید جذب شده توسط نماینده فروش به میزان 5% پرداخت شد. قسمت دوم 5 درصد افزایش فروش است.

شایان ذکر است یکی از اهداف کلیدی در اصلاح نظام دستمزد، عدم افزایش صندوق دستمزد کارگران بود که محقق شد.

تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده در طول شش ماه، افزایش حجم فروش را به طور متوسط ​​5-7 درصد در ماه نشان داد!

در این مورد، ما به یک مثال کمی ساده شده از کار انجام شده نگاه کردیم. این کار به عمد انجام شد تا نویسنده را با اطلاعات ثانویه و کمتر مهم بارگذاری نکند، بلکه توجه او را بر مکانیسم اصلی دستیابی به نتیجه مطلوب متمرکز کند.

و یک چیز دیگر.. بحران مالی جهانی چه ربطی به آن دارد؟ بله، در اصل، هیچ ربطی به آن ندارد، فقط در طول "طوفان" شرکت شروع به واکنش حساس تر به مشکلات موجود کرد و آنها را سریعتر حل کرد و برای مزیت های رقابتی مبارزه کرد.