فرآیند تشکیل ساختار سازمانی شامل سه مرحله زیر است:

- تشکیل طرح کلی ساختاری- مشخصه های اصلی سازمان و همچنین جهت هایی که باید طراحی عمیق تری از ساختار سازمانی انجام شود مشخص می شود.

- توسعه ترکیب واحدهای اصلی و روابط بین آنها- در این واقعیت نهفته است که اجرای تصمیمات سازمانی نه تنها به طور کلی برای بلوک های بزرگ خطی-عملکردی و برنامه-هدف، بلکه تا بخش های مستقل (اساسی) دستگاه مدیریت، توزیع وظایف خاص بین آنها و ساختمان پیش بینی شده است. روابط درون سازمانی

- ^ تنظیم ساختار سازمانی - توسعه ویژگی های کمی دستگاه مدیریت و رویه های فعالیت های مدیریت را فراهم می کند. آن شامل:

تعیین ترکیب عناصر داخلی واحدهای اساسی (دفاتر، گروه ها و سمت ها).

تعیین تعداد طراحی واحدها؛

توزیع وظایف و کار بین مجریان خاص؛ ایجاد مسئولیت برای اجرای آنها؛

توسعه رویه ها برای اجرای کارهای مدیریتی در بخش ها؛

محاسبات هزینه های مدیریت و شاخص های عملکرد دستگاه مدیریت در شرایط ساختار سازمانی طراحی شده.

روش های ایجاد ساختارهای سازمانی:

- روش قیاسشامل کاربرد اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی در ارتباط با سازمان پیش بینی شده است. روش قیاس شامل توسعه ساختارهای مدیریت استاندارد برای سازمان های تولیدی و اقتصادی و تعیین حدود و شرایط اعمال آنها می باشد.

- ^ روش کارشناسی-تحلیلی شامل بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان توسط متخصصان واجد شرایط است.

شامل توسعه توصیف های گرافیکی و جدولی ساختارهای سازمانی و فرآیندهای مدیریتی است که توصیه هایی را برای آنها منعکس می کند. بهترین سازمان. این امر با توسعه گزینه هایی برای راه حل های سازمانی با هدف حذف مشکلات سازمانی شناسایی شده که با اصول علمی و بهترین شیوه های سازمان مدیریت و همچنین سطح مورد نیاز معیارهای کمی و کیفی برای ارزیابی اثربخشی ساختارهای سازمانی مطابقت دارد، انجام می شود.

- ^ روش ساخت هدف توسعه سیستمی از اهداف سازمان، از جمله فرمول بندی کمی و کیفی آنها را فراهم می کند. هنگام استفاده از آن، مراحل زیر اغلب انجام می شود:

الف) توسعه سیستم (درخت) اهداف که مبنایی ساختاری برای پیوند دادن انواع فعالیت های سازمانی بر اساس نتایج نهایی است.

ب) تحلیل کارشناسی گزینه های پیشنهادی برای ساختار سازمانی از نظر امنیت سازمانی برای دستیابی به هر یک از اهداف، رعایت اصل همگونی اهداف تعیین شده برای هر واحد، تعیین رابطه رهبری، تابعیت، همکاری بین واحدها بر اساس. رابطه اهداف آنها و غیره؛

ج) تهیه نقشه حقوق و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف برای بخش های فردی و فعالیت های پیچیده متقابل که تنظیم می کند:

حوزه مسئولیت (محصولات، منابع، نیروی کاراطلاعات، منابع تولید و مدیریت).

نتایج خاصی که برای دستاوردهای آنها مسئولیت تعیین می شود.

حقوقی که برای دستیابی به نتایج (توافق، تأیید، کنترل) داده می شود.

- ^ روش مدلسازی سازمانی توسعه بازنمودهای رسمی ریاضی، گرافیکی، ماشینی و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت ها در یک سازمان است که مبنای ساخت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختارهای سازمانی از طریق رابطه متغیرهای آنهاست.

ساختارهای سازمانی مدیریت و اصول ساخت آنها

ساختار مدیریت سازمانی (OSU)- این مجموعه ای منظم از عناصر به هم پیوسته پایدار است که عملکرد و توسعه سازمان را به عنوان یک کل تضمین می کند.

^ مفاهیم کلیدی OSS هستند :

عناصر، عناصرهم کارکنان فردی (مدیران، متخصصان، کارکنانی که وظیفه مدیریت خاصی را انجام می دهند) و هم بدنه های مدیریتی - بخش ها و خدماتی هستند که وظایف عملکردی خاصی را انجام می دهند.

سطوح و قدرت ها

- اصول شکل گیری سازه ها:

• 
  اصل سلسله مراتب سطوح مدیریت - هر سطح پایین تر توسط یک بالاتر کنترل می شود و تابع آن است.
• 
  اصل هدف گذاری - OSU قبل از هر چیز باید اهداف و اهداف سازمان را منعکس کند و بنابراین تابع تولید کالا یا خدمات باشد.
• 
  اصل انطباق - اصل انطباق با اختیارات و مسئولیت های کارکنان از یک سو و صلاحیت ها و سطح فرهنگ از سوی دیگر باید در OSU اجرا شود (به کمک OSU است. که سیستم مسئولیت و اختیار اجرا می شود).
• 
  اصل تقسیم کار - OSU باید از تقسیم کار بهینه بین نهادهای حاکم و دامنه اختیارات آنها اطمینان حاصل کند.
• 
  اصل محدودیت اختیارات - اختیارات مدیران توسط مأموریت و اهداف سازمان، عوامل محدود می شود. محیط خارجیسطح فرهنگ، سنت ها و هنجارها؛
• 
  اصل سازگاری - OSU باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد و به تغییرات خارجی و داخلی پاسخ دهد. OSU باید متناسب با محیط فرهنگی-اجتماعی سازمان باشد.

• 
  OSU هماهنگی کلیه عملکردهای مدیریتی را تضمین می کند.
• 
  GMS حقوق و تعهدات مجریان را تعیین می کند.
• 
  کیفیت یک OSU توانایی آن را برای بقا و رشد تعیین می کند.
• 
  OSU رفتار کارکنان و سبک مدیریت را تعیین می کند.

در ساختار مدیریتی سازمان، روابط خطی و عملکردی متمایز می شود.

اتصال خطی- روابط مربوط به اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی و همچنین جابجایی اطلاعات بین مدیران خطی، یعنی. بین افراد یا واحدهای ساختاری مسئول فعالیت های سازمان.

^ لینک های کاربردی مرتبط با عملکردهای مدیریتی خاص: برنامه ریزی، تامین مالی، تولید، بازاریابی و غیره.

ساختار کنترل خطی(شکل 11) تنها برای اشکال ساده سازمان ها مناسب ترین است. یک ویژگی متمایز: تأثیر مستقیم بر تمام عناصر سازمان و تمرکز در یک دست همه عملکردهای مدیریتی. این ساختار در سازمان های کوچک با حرفه ای بودن و اختیارات رهبر به خوبی کار می کند.

^ شکل 11 - ساختار کنترل خطی

در سازمان‌های کوچک با توزیع روشن مسئولیت‌های عملکردی، ساختارهایی به شکل حلقه، ستاره و چرخ نیز گسترده شده‌اند (شکل 12، 13، 14).

شکل 12 - ساختار کنترل خطی: حلقه

R - رهبر؛
من - مجری

شکل 13 - ساختار کنترل خطی: ستاره

شکل 14 - ساختار کنترل خطی: چرخ

مزیت ساختار خطیسهولت استفاده است همه وظایف و اختیارات به وضوح توزیع شده است که در ارتباط با آن همه شرایط لازمبرای فرآیند تصمیم گیری عملیاتی، برای حفظ نظم و انضباط لازم در تیم 13، ص258. همچنین افزایش مسئولیت رئیس در قبال نتایج فعالیت‌های واحد تحت سرپرستی وی، دریافت دستورات و وظایف به هم پیوسته توسط مجریان با تامین منابع و مسئولیت شخصی در قبال نتایج نهایی فعالیت‌های واحد 2 خود، ص 55.

در میان کاستی هااستحکام، انعطاف ناپذیری، ناتوانی در رشد و توسعه بیشتر شرکت وجود دارد. ساختار خطی بر مقدار زیادی از اطلاعات منتقل شده از یک سطح مدیریت به سطح دیگر متمرکز است و ابتکار عمل کارگران در سطوح پایین مدیریت را محدود می کند.

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

اساس ساختارهای خطی، اصل به اصطلاح «معدن» ساخت و تخصص فرآیند مدیریت با توجه به زیرسیستم های عملکردی سازمان (بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه، مالی، پرسنل و غیره) است. برای هر زیرسیستم، سلسله مراتبی از خدمات ("مین") تشکیل می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند (شکل 1 را ببینید). نتایج کار هر سرویس با شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد توسط آنها را مشخص می کند. بر این اساس، سیستم انگیزش و تشویق کارکنان در حال ساخت است. در عین حال، نتیجه نهایی (کارآیی و کیفیت کار سازمان به عنوان یک کل) ثانویه می شود، زیرا اعتقاد بر این است که همه خدمات به یک طریق یا دیگری برای به دست آوردن آن کار می کنند.

عکس. 1. ساختار کنترل خطی

مزایای ساختار عملکردی خطی:

• 
  یک سیستم روشن از روابط متقابل توابع و تقسیمات؛
• 
  یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی را که هدف مشترکی دارند در دستان خود متمرکز می کند.
• 
  مسئولیت روشن؛
• 
  واکنش سریع ادارات اجرایی به دستورات مستقیم مافوق.

• 
  فقدان پیوندهای مربوط به برنامه ریزی استراتژیک؛ در کار مدیران تقریباً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("چرخش") بر مشکلات استراتژیک غالب است.
• 
  گرایش به تشریفات اداری و تغییر مسئولیت هنگام حل مشکلاتی که نیاز به مشارکت چندین بخش دارد.
• 
  انعطاف پذیری کم و سازگاری با شرایط در حال تغییر؛
• 
  معیارهای کارایی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به طور کلی متفاوت است.
• 
  تمایل به رسمی کردن ارزیابی اثربخشی و کیفیت کار بخش ها معمولاً منجر به ظهور فضای ترس و تفرقه می شود.
• 
  تعداد زیادی "طبقه مدیریت" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرنده.
• 
  بار بیش از حد مدیران سطح بالا؛
• 
  افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیران ارشد.

ساختار سازمانی خطی - ستادی

این نوع ساختار سازمانی توسعه یک ساختار خطی است و برای رفع مهمترین اشکال آن در ارتباط با فقدان پیوندهای برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده است. ساختار ستاد خطی شامل واحدهای تخصصی (ستاد) است که حق تصمیم گیری و مدیریت هیچ یک از واحدهای زیرمجموعه را ندارند، بلکه تنها به رهبر مربوطه در انجام برخی وظایف و در درجه اول کارکردهای برنامه ریزی و تحلیل استراتژیک کمک می کنند. در غیر این صورت، این ساختار با یک ساختار خطی مطابقت دارد (شکل 2).

شکل 2. خطی - ساختار مدیریت ستاد

مزایای ساختار خطی - کارکنان:

• 
  عمیق تر از مطالعه خطی، مسائل استراتژیک.
• 
  تخلیه برخی از مدیران ارشد؛
• 
  امکان جذب مشاوران و کارشناسان خارجی؛
• 
  در توانمندسازی واحدهای ستادی با رهبری عملکردی، چنین ساختاری اولین گام خوب به سوی ساختارهای مدیریت ارگانیک مؤثرتر است.

• 
  توزیع ناکافی روشن مسئولیت، زیرا افرادی که تصمیم را تهیه می کنند در اجرای آن شرکت نمی کنند.
• 
  تمایل به تمرکز بیش از حد مدیریت؛
• 
  شبیه به یک ساختار خطی، تا حدی - به شکل ضعیف شده.

ساختار مدیریت بخش

قبلاً در اواخر دهه 1920 ، نیاز به رویکردهای جدید در سازمان مدیریت مشخص شد که با افزایش شدید اندازه شرکت ها ، تنوع فعالیت های آنها (تنوع) و پیچیدگی همراه بود. فرآیندهای تکنولوژیکیدر یک محیط در حال تغییر پویا. در این راستا، ساختارهای مدیریتی تقسیم‌بندی، عمدتاً در شرکت‌های بزرگ شروع به ظهور کردند که شروع به ایجاد استقلال برای واحدهای تولیدی خود کردند و استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، سیاست مالی و سرمایه‌گذاری و غیره را به مدیریت شرکت واگذار کردند. در این نوع ساختارها تلاش شد هماهنگی و کنترل متمرکز فعالیت ها با مدیریت غیرمتمرکز ترکیب شود. اوج معرفی ساختارهای مدیریت بخش در دهه 60 - 70 رخ داد (شکل 3).

شکل 3. ساختار مدیریت بخش

چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های دارای ساختار تقسیم‌بندی، دیگر روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که سرپرستی بخش‌های تولید (بخش‌ها) را بر عهده دارند. ساختاربندی بر اساس بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: توسط محصولات تولیدی (محصولات یا خدمات) - تخصص محصول. با تمرکز بر گروه های خاصی از مصرف کنندگان - تخصص مصرف کننده؛ در مناطق مورد استفاده - تخصص منطقه ای. در کشور ما نیز ساختارهای مدیریتی مشابهی از دهه 60 در قالب ایجاد انجمن های تولیدی به طور گسترده معرفی شد.

^ مزایای ساختار تقسیمی:

• 
  مدیریت شرکت های متنوع را با تعداد کل کارمند صدها هزار نفر و بخش های منطقه ای از راه دور فراهم می کند.
• 
  در مقایسه با کارکنان خطی و خطی، انعطاف پذیری بیشتر و پاسخ سریعتر به تغییرات محیط سازمانی را ارائه می دهد.
• 
  هنگام گسترش مرزهای استقلال ادارات، آنها به "مراکز سود" تبدیل می شوند و فعالانه برای بهبود کارایی و کیفیت تولید تلاش می کنند.
• 
  ارتباط نزدیک بین تولید و مصرف کننده

• 
  تعداد زیادی "طبقه" مدیریت عمودی؛ بین کارگران و مدیر تولید واحد - 3 یا بیشتر سطح مدیریت، بین کارگران و مدیریت شرکت - 5 یا بیشتر.
• 
  جدایی ساختارهای ستادی بخش ها از دفتر مرکزی شرکت؛
• 
  ارتباطات اصلی عمودی است، بنابراین، معایب مشترک ساختارهای سلسله مراتبی باقی می ماند - نوار قرمز، ازدحام مدیران، تعامل ضعیف در حل مسائل مربوط به بخش ها و غیره.
• 
  تکرار عملکردها در "طبقه" های مختلف و در نتیجه - هزینه های بسیار بالا برای نگهداری ساختار مدیریت.
• 
  در بخش ها، به عنوان یک قاعده، یک ساختار خطی یا خطی ستاد با تمام کاستی های آنها حفظ می شود.

ساختار مدیریت ماتریسی (برنامه - هدف).

چنین ساختاری یک ساختار شبکه ای است که بر اساس اصل تابعیت دوگانه مجریان ساخته شده است: از یک طرف به رئیس مستقیم سرویس عملکردی که پرسنل و کمک فنی را به مدیر پروژه ارائه می دهد و از طرف دیگر به پروژه کمک می کند. یا مدیر برنامه هدف که از اختیارات لازم برای انجام فرآیند مدیریت برخوردار باشد. با چنین سازمانی، مدیر پروژه با 2 گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی تیم پروژه و با سایر کارکنان بخش های عملکردی که به طور موقت و در مورد طیف محدودی از مسائل به او گزارش می دهند. در عین حال، تابعیت آنها از روسای مستقیم زیرمجموعه ها، ادارات و خدمات حفظ می شود. برای فعالیت هایی که شروع و پایان مشخصی دارند، پروژه ها شکل می گیرند، برای فعالیت های در حال انجام - برنامه های هدفمند. در یک سازمان، هم پروژه ها و هم برنامه های هدفمند می توانند همزیستی داشته باشند.

شکل 6. ساختار کنترل ماتریسی

مزایای ساختار ماتریسی:

• 
  جهت گیری بهتر به اهداف و تقاضای پروژه (یا برنامه)؛
• 
  مدیریت کارآمدتر روز به روز، توانایی کاهش هزینه ها و افزایش کارایی استفاده از منابع؛
• 
  انعطاف پذیرتر و استفاده موثرپرسنل سازمان، دانش و شایستگی ویژه کارکنان؛
• 
  استقلال نسبی تیم های پروژه یا کمیته های برنامه به توسعه مهارت های تصمیم گیری، فرهنگ مدیریتی و مهارت های حرفه ای در بین کارکنان کمک می کند.
• 
  بهبود کنترل بر وظایف فردی پروژه یا برنامه هدف؛
• 
  هر کاری به صورت سازمانی رسمی می شود، یک نفر منصوب می شود - "استاد" فرآیند، به عنوان مرکز تمرکز تمام مسائل مربوط به پروژه یا برنامه هدف.
• 
  زمان پاسخگویی به نیازهای پروژه یا برنامه کاهش می یابد، زیرا ارتباطات افقی ایجاد می شود و مرکز واحدتصمیم گیری.

• 
  دشواری ایجاد مسئولیت روشن برای کار بر اساس دستورالعمل های واحد و دستورالعمل های پروژه یا برنامه (نتیجه تبعیت مضاعف)؛
• 
  نیاز به نظارت مداوم بر نسبت منابع تخصیص یافته به بخش ها و برنامه ها یا پروژه ها.
• 
  الزامات بالا برای مدارک، شخصی و کیفیت های تجاریکارگرانی که به صورت گروهی کار می کنند، نیاز به آموزش آنها؛
• 
  زود زود موقعیت های درگیریبین روسای ادارات و پروژه ها یا برنامه ها؛
• 
  امکان نقض قوانین و استانداردهای اتخاذ شده در واحدهای عملکردی به دلیل انزوای کارکنان شرکت کننده در پروژه یا برنامه از واحدهای خود.

ساختار مدیریتی تیپ (متقابل عملکردی).

اساس این ساختار مدیریتی سازماندهی کار در گروه های کاری (تیم ها) است. شکل سازمان تیپ کار یک شکل سازمانی نسبتاً قدیمی است ، کافی است هنرهای کارگری را یادآوری کنیم ، اما فقط از دهه 80 استفاده فعال از آن به عنوان یک ساختار مدیریت سازمان آغاز شد ، از بسیاری جهات دقیقاً برخلاف نوع سلسله مراتبی سازه های. اصول اصلی چنین سازمان مدیریتی عبارتند از:

• 
  کار مستقل گروه های کاری (تیم ها)؛
• 
  تصمیم گیری مستقل توسط گروه های کاری و هماهنگی افقی فعالیت ها.
• 
  جایگزینی پیوندهای سفت و سخت مدیریتی از نوع بوروکراتیک با پیوندهای انعطاف پذیر.
• 
  مشارکت کارکنان بخش های مختلف برای توسعه و حل مشکلات.

در سازمانی که بر اساس این اصول ساخته شده است، واحدهای عملکردی می توانند حفظ شوند (شکل 4) یا وجود نداشته باشند (شکل 4). در حالت اول، کارکنان تحت تبعیت مضاعف هستند - اداری (به رئیس واحد عملکردی که در آن کار می کنند) و عملکردی (به رئیس کارگروه یا تیمی که در آن عضو هستند).

شکل 4. ساختار سازمانی متقابل عملکردی (تیم).

مزایای ساختار تیپ (متقابل) :

• 
  کاهش دستگاه اداری، افزایش کارایی مدیریت؛
• 
  استفاده انعطاف پذیر از پرسنل، دانش و شایستگی آنها؛
• 
  کار در گروه شرایطی را برای خودسازی ایجاد می کند.
• 
  امکان کاربرد روش های موثربرنامه ریزی و مدیریت؛
• 
  کاهش نیاز به کلی گرایان

• 
  عارضه تعامل (به ویژه برای یک ساختار متقابل)؛
• 
  مشکل در هماهنگی کار تیم های فردی؛
• 
  صلاحیت و مسئولیت بالای پرسنل؛
• 
  الزامات ارتباطی بالا

ساختار مدیریت پروژه

اصل اساسی ساخت یک ساختار پروژه مفهوم پروژه است که به عنوان هرگونه تغییر هدفمند در سیستم، به عنوان مثال، توسعه و تولید یک محصول جدید، معرفی فناوری های جدید، ساخت تاسیسات و غیره درک می شود. فعالیت یک بنگاه اقتصادی به عنوان مجموعه ای از پروژه های در حال انجام تلقی می شود که هر یک دارای شروع و پایان ثابتی هستند. برای هر پروژه منابع کارگری، مالی، صنعتی و ... تخصیص داده می شود که توسط مدیر پروژه مدیریت می شود. هر پروژه ساختار خاص خود را دارد و مدیریت پروژه شامل تعریف اهداف آن، تشکیل ساختار، برنامه ریزی و سازماندهی کار و هماهنگی اقدامات مجریان است. پس از اتمام پروژه، ساختار پروژه از هم می پاشد، اجزای آن، از جمله کارکنان، وارد می شوند پروژه جدیدیا ترک کنند (اگر به صورت قراردادی کار می کردند). در شکل، ساختار مدیریت پروژه می تواند مطابقت داشته باشد تیپ (متقابل عملکردی) ساختار، و ساختار تقسیمی ، که در آن یک بخش (بخش) مشخص به طور دائم وجود ندارد، بلکه برای مدت پروژه وجود دارد.

^ مزایای ساختار مدیریت پروژه:

• 
  انعطاف پذیری بالا؛
• 
  کاهش تعداد پرسنل مدیریتی در مقایسه با ساختارهای سلسله مراتبی.

• 
  الزامات صلاحیت بسیار بالا، ویژگی های شخصی و تجاری مدیر پروژه، که نه تنها باید تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کند، بلکه باید جایگاه پروژه را در شبکه پروژه شرکت نیز در نظر بگیرد.
• 
  تقسیم منابع بین پروژه ها؛
• 
  پیچیدگی تعامل تعداد زیادی از پروژه ها در شرکت؛
• 
  پیچیدگی فرآیند توسعه سازمان به عنوان یک کل.

ساختار مدیریتی یک سازمان تولیدی و اقتصادی به عنوان یک شی طراحی یک سیستم پیچیده است. هم تعاملات فناورانه، اقتصادی، اطلاعاتی، اداری و سازمانی را که خود را به تجزیه و تحلیل مستقیم و طراحی منطقی می‌رسانند، و نیز ویژگی‌ها و ارتباطات اجتماعی-روانی را ترکیب می‌کند. مورد دوم با سطح صلاحیت ها و توانایی های کارکنان، نگرش آنها به کار و سبک رهبری تعیین می شود. ویژگی مسئله طراحی ساختار سازمانی مدیریت در این واقعیت نهفته است که نمی توان آن را به عنوان مشکل انتخاب رسمی بهترین نوع ساختار سازمانی بر اساس معیار بهینه بودن به وضوح فرموله شده، بدون ابهام و ریاضی بیان کرد. این یک مسئله کمی-کیفی و چند معیاره است که بر اساس ترکیبی از روش های علمی شامل رسمی، روش های تحلیل، ارزیابی، مدل سازی سیستم های سازمانی با فعالیت های ذهنی مدیران مسئول، متخصصان و کارشناسان در انتخاب و ارزیابی حل شده است. بهترین گزینه هاتصمیمات سازمانی

روند طراحی سازمانیشامل دنباله ای از رویکرد به مدل یک ساختار مدیریت منطقی است که در آن روش های طراحی نقش کمکی را در در نظر گرفتن، ارزیابی و اتخاذ موثرترین گزینه ها برای تصمیمات سازمانی برای اجرای عملی ایفا می کنند. طراحی ساختارهای مدیریت سازمانی بر اساس روش های مکمل اصلی زیر انجام می شود:

• الف) تشبیهات؛
• ب) کارشناسی-تحلیلی؛
• ج) اهداف ساختاری؛
• د) مدل سازی سازمانی.

روش قیاسعبارت است از بکارگیری اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی که خود را در سازمان هایی با ویژگی های سازمانی مشابه (اهداف، نوع فناوری، ویژگی های محیط سازمانی، اندازه و غیره) در رابطه با سازمان پیش بینی شده توجیه کرده اند. روش قیاس شامل توسعه ساختارهای مدیریت استاندارد برای سازمان های تولیدی و اقتصادی و تعیین حدود و شرایط اعمال آنها می باشد.

استفاده از روش قیاس مبتنی بر دو رویکرد مکمل است. اولینیکی از آنها شناسایی برای هر نوع سازمان تولیدی و اقتصادی و برای صنایع مختلف ارزش ها و روند تغییر ویژگی های اصلی سازمانی و اشکال سازمانی و سازوکارهای مدیریتی مربوط به آنها است که بر اساس تجربیات خاص یا توجیه علمی ثابت می شود. اثربخشی آنها برای مجموعه خاصی از شرایط اولیه.

دومینرویکرد اساساً نمونه‌ای از کلی‌ترین تصمیمات اساسی در مورد ماهیت و روابط پیوندهای دستگاه مدیریت و موقعیت‌های فردی به صورت واضح است. شرایط خاصکار سازمان هایی از این نوع در صنایع خاص و همچنین توسعه فردی ویژگی های هنجاریدستگاه های مدیریتی برای این سازمان ها و صنایع. نوع تصمیم گیری وسیله ای برای ارتقاء سطح عمومی سازماندهی مدیریت تولید است که با هدف استانداردسازی و یکسان سازی اشکال سازمانی مدیریت و تسریع در معرفی منطقی ترین و مترقی ترین اشکال انجام می شود. تصمیمات سازمانی معمولی باید اولاً متغیر باشند و بدون ابهام نباشند، ثانیاً در فواصل زمانی منظم بازنگری و تنظیم شوند و در نهایت در مواردی که شرایط عملیاتی سازمان با شرایط به وضوح فرمول بندی شده ای که استاندارد مربوطه برای آن توصیه می شود متفاوت است، انحراف را مجاز کند. شکل ساختار سازمانی مدیریت.

روش کارشناسی-تحلیلیشامل بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان است که توسط متخصصان واجد شرایط با مشارکت مدیران و سایر کارکنان آن به منظور شناسایی ویژگی‌های خاص، مشکلات، تنگناها در کار دستگاه مدیریت و همچنین تدوین توصیه‌های منطقی انجام می‌شود. برای تشکیل یا بازسازی آن. این روش که منعطف ترین و جامع ترین است، در ترکیب نزدیک با روش های دیگر (به ویژه روش های قیاس و ساختار هدف) استفاده می شود و دارای اشکال مختلف اجرا می باشد. این شامل انجام نظرسنجی های تخصصی از مدیران و اعضای سازمان برای شناسایی و تجزیه و تحلیل است ویژگیهای فردیساخت و عملکرد دستگاه کنترل، پردازش برآوردهای کارشناسی دریافت شده با روش های آماری و ریاضی (همبستگی رتبه، تجزیه و تحلیل عاملی پردازش لیست و غیره).

روش های کارشناسی نیز باید شامل توسعه و به کارگیری اصول علمی برای تشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی باشد. آنها به عنوان قواعد راهنمایی برگرفته از بهترین شیوه های مدیریت و تعمیم های علمی درک می شوند که اجرای آنها فعالیت های متخصصان را در تهیه توصیه هایی برای طراحی منطقی و بهبود سیستم های مدیریت سازمانی هدایت می کند. اصول شکل‌گیری ساختارهای مدیریت سازمانی، مشخص‌کننده اصول کلی‌تر مدیریت است (مثلاً مدیریت تک نفره یا رهبری جمعی، تخصص و غیره). از مصادیق اصول مدرن شکل گیری ساختارهای سازمانی می توان به «ساخت ساختار سازمانی مبتنی بر سیستم اهداف»، «تفکیک کارکردهای استراتژیک و هماهنگ کننده از مدیریت عملیاتی»، «ترکیب مدیریت عملکردی و برنامه محور» و ... اشاره کرد. تعدادی دیگر

جایگاه ویژه ای در بین روش های خبره با توسعه توصیفات گرافیکی و جدولی ساختارهای سازمانی و فرآیندهای مدیریتی اشغال شده است که توصیه هایی را برای بهترین سازمان آنها منعکس می کند. چنین توصیفاتی به ویژه شامل فناوری مسیر برای انجام وظایف مدیریتی یا مراحل آنها بر اساس اصول سازماندهی علمی کار، روش های مترقی و ابزارهای فنی برای انجام کارهای مدیریتی و تنظیم روش اجرای آنها است. این امر با توسعه گزینه هایی برای راه حل های سازمانی با هدف حذف مشکلات سازمانی شناسایی شده که با اصول علمی و بهترین شیوه های سازمان مدیریت و همچنین سطح مورد نیاز معیارهای کمی و کیفی برای ارزیابی اثربخشی ساختارهای سازمانی مطابقت دارد، انجام می شود. به عنوان یک قاعده، در این مورد، ارائه جدولی از مزایا و معایب هر یک از گزینه ها به منظور بحث و تحلیل بعدی آنها انجام می شود.

روش ساخت هدفتوسعه یک سیستم اهداف را برای سازمان (شامل فرمولاسیون کمی و کیفی آنها) و تجزیه و تحلیل بعدی ساختارهای سازمانی از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می کند. هنگام استفاده از آن، مراحل زیر اغلب انجام می شود:

• 1) توسعه یک سیستم ("درخت") اهداف که مبنایی ساختاری برای پیوند انواع فعالیت های سازمانی بر اساس نتایج نهایی است، صرف نظر از توزیع این فعالیت ها بین واحدهای سازمانی و زیرسیستم های هدف برنامه در سازمان. سازمان؛
• 2) تحلیل کارشناسی گزینه های پیشنهادی برای ساختار سازمانی از نظر امنیت سازمانی برای دستیابی به هر یک از اهداف، رعایت اصل همگونی اهداف تعیین شده برای هر واحد، تعیین رابطه رهبری، تابعیت، همکاری واحدها بر اساس رابطه اهداف آنها و غیره؛
• 3) تهیه نقشه های حقوق و مسئولیت ها برای دستیابی به اهداف هم برای بخش های فردی و هم برای فعالیت های پیچیده متقابل، که در آن محدوده مسئولیت (محصولات، منابع، نیروی کار، فرآیندهای تولید و مدیریت، اطلاعات) تنظیم می شود. نتایج مشخصی که برای دستیابی به آنها مسئولیت ایجاد شده است. حقوقی که برای دستیابی به نتایج به واحد داده می شود (تایید و ارائه برای تأیید، موافقت، تأیید، کنترل).

روش مدلسازی سازمانیتوسعه بازنمودهای رسمی ریاضی، گرافیکی، ماشینی و غیره از توزیع اختیارات و مسئولیت ها در یک سازمان است که مبنای ساخت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختارهای سازمانی از طریق رابطه متغیرهای آنهاست. چندین نوع اصلی از مدل های سازمانی وجود دارد:

• - مدل‌های ریاضی و سایبرنتیکی ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی که ارتباطات و روابط سازمانی را در قالب سیستم‌های معادلات و نابرابری‌های ریاضی یا با استفاده از زبان‌های شبیه‌سازی ماشین توصیف می‌کنند.
• (به عنوان مثال مدل های بهینه سازی چند مرحله ای، مدل های سیستم، دینامیک صنعتی و غیره)
• - مدل های گرافیکی- تحلیلی سیستم های سازمانی که عبارتند از شبکه، ماتریس و دیگر نمایش های جدولی و گرافیکی از توزیع عملکردها، اختیارات، مسئولیت ها، روابط سازمانی. آنها تجزیه و تحلیل تمرکز، ماهیت، علل، ارزیابی گزینه های مختلف برای گروه بندی فعالیت های مرتبط به هم در واحدهای همگن، گزینه های "از دست دادن" برای توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها را ممکن می سازند. سطوح مختلفکتابچه‌های راهنما، و غیره. مثال‌ها عبارت‌اند از توضیحات «فراتحصیلی» جریان‌های نقدی مواد، اطلاعاتی، همراه با اقدامات مدیریتی. ماتریس توزیع اختیارات و مسئولیت ها؛ جداول ضرایب پیوند بین عملکردهای تولید و مدیریت و غیره؛
• - مدل های تمام مقیاس ساختارها و فرآیندهای سازمانی که شامل ارزیابی عملکرد آنها در شرایط واقعی سازمانی است. اینها شامل آزمایش های سازمانی - بازسازی از پیش برنامه ریزی شده و کنترل شده ساختارها و فرآیندها در سازمان های واقعی است. آزمایشات آزمایشگاهی - موقعیت های تصمیم گیری و رفتار سازمانی به طور مصنوعی ایجاد شده مشابه شرایط واقعی سازمانی. بازی های مدیریت - اقدامات تمرین کنندگانبر اساس قوانین از پیش تعیین شده با ارزیابی پیامدهای فعلی و بلند مدت آنها (از جمله با کمک رایانه).
• - مدل های ریاضی و آماری وابستگی بین عوامل اولیه سیستم های سازمانی و ویژگی های ساختارهای سازمانی. آنها بر اساس جمع آوری، تجزیه و تحلیل و پردازش داده های تجربی در مورد سازمان هایی هستند که در شرایط مشابه فعالیت می کنند. به عنوان مثال می توان به مدل های رگرسیونی وابستگی تعداد مهندسان و کارکنان به تولید و ویژگی های فنی سازمان اشاره کرد. وابستگی شاخص های تخصص، تمرکز، استانداردسازی کار مدیریتی به نوع وظایف سازمانی و سایر ویژگی ها و غیره.

اغلب، ساختارهای سازمانی توسط خود دستگاه اداری ایجاد می شود که تمرکز آن بر توصیه های علمی نیست، بلکه عمدتاً بر منافع خود است. تحقیقات خارجی در این زمینه عمدتاً منعکس کننده تجربه عملکرد کارآمد شرکت هایی است که در شرایط اقتصاد بازارو تنها می تواند به عنوان برخی از دستورالعمل ها برای سازماندهی کار مدیریتی در یک اقتصاد در حال گذار در نظر گرفته شود. اکنون مشخص شده است که مدیریت موثربر اساس استفاده از سیستم ها و ساختارهای سازمانی مترقی، شاید به ابزار اصلی برای تضمین رقابت پذیری یک سازمان تولیدی تبدیل شود.

مشکلات شکل‌گیری، بهبود، منطقی‌سازی ساختارهای سازمانی بنگاه‌های صنعتی موجود که به شدت در دستور کار قرار دارد، از نقطه نظر حل می‌شود. روش های مختلفساخت و سازهای آنها هیچ روش جهانی برای تشکیل ساختارهای مدیریت سازمانی وجود ندارد. هر یک از روش های شناخته شده محدودیت های کاربرد خود را دارد و هیچ یک از آنها به طور جداگانه به طور کامل با وظایف تضمین توسعه سیستم مدیریت یک سازمان تولیدی در شرایط یک محیط خارجی به طور پویا در حال تغییر مطابقت ندارد. طراحی سازمانی در شرکت های داخلی بر اساس رویکردهای اصلی زیر انجام شد: هنجاری-عملکردی، عملکردی-فناوری و سیستمی هدفمند.

رویکرد هنجاری-کارکردی،توسعه یافته توسط موسسه تحقیقات کار کمیته دولتی کار اتحاد جماهیر شوروی، در یک زمان گسترده ترین بود و اساس تعدادی از دستورالعمل هادر مورد شکل گیری ساختارهای استاندارد دستگاه اداری. طبقه بندی توابع مدیریت و توسعه آن بر اساس انواع معمولی ساختارهای سازمانی امکان ارائه یک رویکرد واحد برای تعیین ترکیب را فراهم کرد. تقسیمات ساختاری. تنظیم ساختار و کارکنان شرکت ویژگی ها و شرایط فعالیت یک شرکت خاص را در نظر نمی گیرد. سپس، در نتیجه جستجو برای چارچوب بهینه برای تایپ، ایده یک رویکرد بلوکی برای تشکیل یک ساختار مدیریت سازمانی مطرح شد، زمانی که راه حل های استاندارد "نه در ساختار به عنوان یک کل، بلکه در بخش های جداگانه آن - بلوک های بزرگ شده" . هر بلوک مجموعه‌ای از اندام‌ها یا پیوندها را نشان می‌دهد که عملکردهای زیرسیستم مربوطه را انجام می‌دهند.

طرح 7.معیارهای اثربخشی ساختار سازمانی مدیریت

هنگام تشکیل بلوک ساختار سازمانی، اکنون فهرستی از عوامل مؤثر بر ارزش پارامترهای بلوک در نظر گرفته شده است. نظام‌بندی و انتخاب عوامل با کمک یک مطالعه کارشناسی، شامل نظرسنجی از خبرگان و تحلیل آماری ارزیابی‌های کارشناسان انجام شد. ساخت یک ساختار سازمانی برای یک شرکت خاص با ترکیب بلوک ها تکمیل شد که انعطاف پذیری در سیستم مدیریت فراهم کرد. توصیه های کل صنعت استفاده از 35 تابع را برای محاسبات پیشنهاد می کند. تعداد کل کارکنان دستگاه اداری شامل تعداد آنها بر اساس عملکرد بود.

ماهیت هنجاری این رویکرد، تمرکز بر استفاده از راه حل های سازمانی موجود عملاً کاربرد آن را حذف می کند.

تقریباً به موازات هنجاری-کارکردی توسعه یافت رویکرد عملکردی-فناوری، پایه های آن توسط S. A. Valuev، A. S. Kazarnovsky، S. E. Kamenitser و دیگران مورد مطالعه قرار گرفت و بر اساس شکل گیری مدل های شبکه ای است که فناوری سازمانی آموزش و گذراندن را توصیف می کند. اسناد اطلاعاتیکه مبنای تصمیم گیری و تنظیم فعالیت ادارات و کارکنان شرکت می باشد. منطقی‌سازی جریان‌های اطلاعات و فناوری پردازش آن به حذف موارد تکراری در کار، توزیع واضح‌تر اختیارات و مسئولیت‌ها بین بخش‌ها و پست‌ها، صرفه‌جویی در هزینه‌های اداری و مدیریتی و در نهایت منطقی‌سازی دستگاه مدیریت به عنوان یک کل کمک کرد. این روش برخلاف روش قبلی می تواند برای ایجاد سازمان های جدید و بهبود بنیادی ساختارهای سازمانی مورد استفاده قرار گیرد. از جمله کاستی ها می توان به شدت کار بالا، استفاده از طیف پایداری از عملکردهای مدیریتی، تبعیت ساختار سازمانی به طرح گردش کار اشاره کرد که دامنه آن را برای ساختن ساختارهای متمرکز بر انجام کارهای تکراری با یک محیط سازمانی خارجی به اندازه کافی تعریف شده محدود می کند. برای سازمان هایی با طرح های مدیریتی پیچیده و به اندازه کافی قطعی کاربرد چندانی ندارد و عملاً برای شکل گیری ساختارهای متمرکز بر انواع نوآوری ها و اجرای سریع آنها قابل اجرا نیست.

سپس اهمیت زیادی پیدا کرد رویکرد سیستمی هدفمند که شامل ساخت ساختار اهداف، تخصیص کارکردها به آنها و طراحی سازمانی آنهاست. چنین ساختاری بر اساس یک رویکرد سیستماتیک به فرآیندهای تعیین اهداف، جمع آوری، انتقال، دریافت و تجزیه و تحلیل اطلاعات، شکل گیری جایگزین های توسعه، توسعه و اجرای تصمیمات ساخته شده است و پیش بینی ساختارهای مدیریت سازمانی را ممکن می سازد. این روش برای تشکیل ساختارهای مدیریتی که هیچ مشابهی در زمینه فعالیت خود ندارند، قابل استفاده است.

انتشاراتی در ادبیات علمی در مورد توسعه وجود دارد تکنولوژی جهانیساخت سیستم های سازمانی، نامیده می شود رویکرد مشکل ساز . ماهیت رویکرد توسعه یافته در مؤسسه تحقیقاتی تمام اتحادیه اتوماسیون کنترل در حوزه غیر صنعتی (VNIINS، مسکو) این است که دوام یک سازمان و رفاه اعضای آن توسط توانایی آنها در تشخیص تعیین می شود. و مشکلات را به موقع حل کنند. توسعه دهندگان توجه ویژه ای به غیرقانونی بودن شناسایی این رویکرد با رویکرد برنامه-هدف دارند. « به صورت برنامه ای-روش (یا رویکرد) هدف بر حل مسائل به خوبی ساختار یافته متمرکز است، که می توان برای آنها درختی از اهداف ساخت و مجموعه ای از اقدامات مربوط به آن را تعریف کرد که این اهداف و در نتیجه مشکل را به عنوان یک کل اجرا می کند. رویکرد مشکل ساز عمدتاً برای حل مسائل با ساختار ضعیف طراحی شده است که ساخت درختی از اهداف برای آنها غیرممکن است ... در مقایسه با روش برنامه-هدف کلی تر است، بنابراین، سیستم های برنامه-هدف ایجاد شده بر اساس مورد اخیر که گاه مجتمع های تحقق دهنده هدف نامیده می شوند را می توان به عنوان مورد خاص سیستم های سازمانی در نظر گرفت. به نظر نویسنده، تغییر تمرکز فقط به سمت مشکلات اشتباه است. بلوک های برنامه-هدف و مشکل-هدف وظایف خود را با ساختار ضعیف در یک چارچوب زمانی محدود و در منابع محدود حل می کنند، اما مشکل نیاز به پاسخ فوری دارد و فعالیت گروه هدف برنامه دارای ماهیت پیشگیرانه در رابطه با مسئله. سه مرحله اول فناوری عمومی برای ساختن سیستم های سازمانی که در چارچوب رویکرد مشکل ساز شناسایی شده است - شناسایی (تشخیص)، مرتب سازی، تحقیق، توسعه و پیاده سازی سیستم های سازمانی - به عنوان بخشی از تجزیه و تحلیل تشخیصی سیستم مدیریت انجام می شود. که امکان شناسایی علت شکست در مدیریت و تعیین شرایط رفع آنها را فراهم می کند. شناسایی مشکلات و روابط بین آنها، تعیین علل وقوع آنها، رتبه بندی مشکلات به ما امکان می دهد سیستم را از نظر مشکلات توصیف کنیم که به نوبه خود امکان ساخت درخت مشکل را فراهم می کند. بنابراین، هیچ زمینه کافی برای صحبت در مورد یک فناوری جهانی برای ساختن سیستم های سازمانی به نام رویکرد مشکل ساز وجود ندارد. دلیل این امر نیز عدم تمایز مشخص در شکل گیری ساختارهای مدیریت سازمانی بین مفاهیم «رویکرد» و «روش» است. رویکرد یک مفهوم علمی معین است که در آن روش‌هایی برای اجرای آن توسعه می‌یابد. تعدادی روش اساسی برای ایجاد ساختارهای سازمانی مدیریت وجود دارد.

روش بلوکتحت هدایت عمومی پروفسور توسعه یافته است. G. E. Slesinger. این روش هنوز برای طراحی بلوک های جداگانه ساختارهای سازمانی استفاده می شود. استفاده از آن مملو از ادغام اشکال منسوخ حکومت است.

روش قیاسشامل استفاده از اشکال سازمانی و مکانیسم های مدیریتی است که خود را در سازمان هایی از نوع مشابه ثابت کرده اند.

روش ساخت هدفبر اساس زنجیره ای از مراحل متوالی از تعریف و تدوین هدف اصلی شرکت تا تجزیه آن به اجزا یا اهداف فرعی و سپس از اهداف به کارکردها است. ویژگی سازمان به عنوان یک سیستم به عنوان یک ویژگی طبقه بندی، امکان تدوین عملکردهای مدیریت منابع مادی، مالی و نیروی کار را فراهم می کند. محتوای فرآیند مدیریت به شما امکان می دهد تا عملکردهای برنامه ریزی، سازماندهی، مقررات، کنترل، حسابداری و انگیزه را برجسته کنید. آنها از عملکردها به ترکیب واحدهای ساختاری، به تابعیت آنها و ایجاد ارتباطات می روند. ترکیب اهداف فرعی با مجموعه منابع لازم برای دستیابی به آن تعیین می شود. در نتیجه فرآیند تجزیه مکرر، سلسله مراتبی از اهداف تشکیل می شود که درخت اهداف نامیده می شود. فعالیت هایی برای اطمینان از دستیابی به هر هدف می شود مسئولیت عملکردیواحد ساختاری هر سطح بعدی از اهداف فرعی وسیله ای برای تحقق هدف بالاتر است. هنگام بهبود ساختارهای مدیریتی، این روش نه تنها توسعه سیستمی از اهداف سازمان، بلکه تجزیه و تحلیل ساختارهای سازمانی را از نظر انطباق آنها با سیستم اهداف ارائه می دهد.

روش کارشناسی-تحلیلیشامل تجزیه و تحلیل تشخیصی سیستم مدیریت موجود و توسعه توصیه هایی برای بهبود ساختارهای مدیریتی سازمانی بر اساس نظر کارشناسان است. این روش امکان تعمیم و پیاده سازی پیشرفته ترین روندها در زمینه سازمان مدیریت را فراهم می کند.

روش مدلسازی سازمانیتوسعه رسمی است سیستم سازمانیبا کمک مدل سازی اقتصادی و ریاضی. در حال حاضر، هیچ طبقه بندی واحدی از مدل های رسمی وجود ندارد. از لحاظ نظری، مدل‌های بهینه‌سازی بیشتر مورد مطالعه قرار گرفته‌اند که در آن دو گروه متمایز می‌شوند: مدل‌هایی که در آنها معیار کارایی ساختار سازمانی منعکس‌کننده نتایج نهایی شرکت است و مدل‌هایی مبتنی بر استفاده از معیارهای کارایی غیرمستقیم. این روش به دلیل پیچیدگی و سختی کار مدل سازی ساختارهای مدیریتی، هنوز توزیع گسترده و اجرای عملی قابل توجهی دریافت نکرده است، که استفاده از آن را به عنوان یک ابزار کمکی علمی و تحلیلی برای جستجو، اثبات و انتخاب تصمیمات منطقی در مورد شکل گیری مدیریت سازمانی مستثنی نمی کند. سازه های.

روش برنامه-هدف،بر اساس آن ساختارهایی تشکیل می شود که بر اجرای سریع برنامه ها و پروژه ها متمرکز است. آنها به عنوان یک قاعده به صورت موقت ایجاد می شوند، یعنی برای دوره اجرای پروژه، برنامه، حل مشکل.

در عمل عمدتاً از روش های قیاس استفاده می شود و بسیار کمتر از ارزیابی های کارشناسی استفاده می شود. روش برنامه-هدف گسترده شده است و فقط در اخیراتوسعه دهندگان ساختارهای سازمانی به طور فزاینده ای به روش های ساختاردهی اهداف و مدل سازی سازمانی روی می آورند و نظام اهداف سازمان را مبنای ساختاردهی می دانند. شکل گیری ساختار سازمانی اثربخش، نتیجه اجرای بهینه اصول ساخت ساختارهای مدیریت سازمانی است.

هنگام تشکیل ساختارهای سازمانی مدیریت، مفاد اصلی زیر به عنوان مبنا در نظر گرفته شد:

1. فرآیند تولید به عنوان مجموعه ای از عملیات تولید و اقتصادی برای تبدیل جریان مواد به محصولات نهایی با ویژگی های مشخص اساس سیستم سازمانی، اساس آن است. سیستم کنترل نمایش اطلاعات را اجرا می کند فرایند تولید، مجموعه ای از واکنش ها را برای تعدیل آن در جهت دستیابی به اهداف نهایی سیستم تولید ایجاد می کند.

2. شکل سازمانی مدیریت به عنوان مجموعه ای پایدار از کلیه روابط بین سازمانی و درون سازمانی سیستم به عنوان عنصری از یک سیستم مرتبه بالاتر درک می شود:

پیوند با پیوندهای مدیریتی یک سیستم بزرگتر (پیوندهای یکپارچه سازی عمودی، دستورات دولتی، مشارکت در برنامه های هدفمند برای اجرا تکنولوژی جدید، توسعه فرآیندهای فناوری جدید، محصولات جدید و غیره)؛

پیوندهایی که پیوندهای اطلاعاتی را با سیستم های مرتبط (علمی، علمی و روش شناختی، طراحی، پشتیبانی اطلاعاتی) ارائه می دهند.

زیرساخت های پشتیبانی از زندگی: فناوری (جریان محصولات، مواد، انرژی)، اقتصادی، اجتماعی.

3. وابستگی متقابل و تعامل عناصر سیستم یک ساختار داخلی از پیوندهای مستقیم و بازخورد ایجاد می کند که عملکرد مناسب آن توسط تعدادی پارامتر تعیین می شود:

نوع اتصال و جهت آن (اتصالات عمودی تبعی یا وابستگی متقابل علی افقی)؛

میزان ارتباط، یعنی اینکه چه مقدار اطلاعات را می توان از طریق مستقیم و بازخورددر واحد زمان یا در یک دوره معین؛

زمان، مدت یا دوره فرآیند ارتباط؛

روش ارتباطی

4. هدف عامل ستون فقرات سیستم است. در عین حال، توصیه می شود جنبه هدف گذاری (خارجی) آن را برجسته کنید که در انتخاب ماموریت (خط فعالیت) سازمان و جنبه درک هدف (داخلی) که هنگام توسعه در نظر گرفته می شود آشکار می شود. اهداف (به 4.4 مراجعه کنید). هدف خارجی به عنوان مبنایی برای اجرای هدف عملکردی آن در یک سیستم بالاتر عمل می کند، تولید و تخصص اقتصادی را تعیین می کند. حوزه های اولویت دارتوسعه و هدایت فعالیت های مدیریتی. هدف درونی دستیابی به هدف خارجی را تضمین می کند.

5. میزان تمرکز - تمرکززدایی مدیریت یکی از عوامل اصلی مؤثر بر اثربخشی ساختارهای مدیریتی است. به نوبه خود، درجه تمرکز - عدم تمرکز نیز به عوامل متعددی بستگی دارد که باید در هنگام طراحی ساختارهای حاکمیتی در نظر گرفته شوند.

6. تمرکز منجر به تأخیر در تصمیم گیری می شود، بنابراین، بدون تمرکززدایی، یک سازمان اقتصادی تنها می تواند تا یک سطح معین رشد کند. هر چه میزان عدم قطعیت در دستیابی به اهداف بیشتر باشد، درجه تمرکززدایی بالاتر است.

7. ایجاد اشکال مختلف ساختارهای ارگانیک در داخل سازه مکانیکی به حفظ قابلیت مدیریت کمک می کند و این امکان را فراهم می کند که سازمان اقتصادی دارای ویژگی های پایداری، مانورپذیری، انعطاف پذیری و قابلیت نوسازی باشد که در چارچوب قابل حفظ نباشد. از هر نوع

8. فرهنگ سازمان، توسعه اجتماعی تیم مبنایی هستند که بر اساس آن فقط می توان درجه معقولی از تمرکز - عدم تمرکز مدیریت را تعیین کرد.

9. مدیریت سازمان باید لزوماً از پدیده خودسازماندهی در جنبه های مختلف آن استفاده کند.

10. تغییرات سازمانینه انقلابی باشند و نه مستمر. ناگزیر بودن آنها باید شناخته شود.

هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی، سه مرحله اصلی وجود دارد:

تشکیل یک نمودار ساختاری کلی از دستگاه مدیریت (مرحله "ترکیب")؛

توسعه ترکیب تقسیمات اصلی و روابط بین آنها (مرحله "ساختار")؛

توسعه ویژگی ها و رویه ها برای فعالیت های مدیریت (مرحله "تنظیم").

اولین گروه از اصول را که به طور متعارف به آن می گویند "اصول فرم" در چارچوب مرحله اول ساخت اجرا می شود. در این مرحله:

عناصر اساسی سازمانی از جمله از طریق ایجاد مناطق استراتژیک اقتصادی (بر اساس محصول، بر اساس منطقه) شکل می گیرد.

اشکال سازمانی-اقتصادی و سازمانی-حقوقی ایجاد می شود.

مرزهای سازمان انتخاب می شود؛

سازمان کلی شرکت آشکار می شود.

برای تشکیل عناصر اولیه سازمانی، لازم است فهرستی از انواع فعالیت های سازمانی تهیه شود که از انواع کسب و کار شروع شده و با فهرستی از محصولات و خدمات ارائه شده ختم می شود. ساختاربندی را می توان بر اساس اصل عملکردی یا شیئی انجام داد، زمانی که شی به طور مستقل تمام عملکردهای کنترل کلی را انجام می دهد. در عین حال، مفاهیم سازمانی مانند تقسیم‌بندی فعالیت‌های اقتصادی، مفهوم مراکز سود (درآمد، هزینه، سرمایه‌گذاری) به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرند که شناسایی واحدهای ساختاری با درجه بالایی از استقلال عمودی و افقی را ممکن می‌سازد. برآوردهای بازار برای فعالیت های آنها (حجم سود، سودآوری، و غیره). علاوه بر صنایع منفرد، چنین استقلالی ممکن است با ارائه (تدارکات، فروشگاه های ابزار و غیره)، خدمات رسانی به واحدهای ساختاری (بخش های اطلاعاتی، مراکز خدماتیتجهیزات کامپیوتری و غیره) - هر چیزی که چرخه های کاری بسته است و می تواند هم برای مصرف کنندگان داخلی و هم برای مصرف کنندگان خارجی باشد.

نقطه شروع مراحل "ترکیب" ساخت درختی از اهداف سیستم است که پایگاه اطلاعاتی آن انواع تشخیصی و پیش آگهی آنالیز است. برای تشکیل عناصر اساسی سازمانی، لازم است فهرستی از انواع فعالیت های سازمانی تهیه شود که از انواع کسب و کار شروع می شود و با فهرستی از محصولات و خدمات تولیدی ختم می شود. مناطق مدیریت استراتژیک در مرحله برنامه ریزی استراتژیک شناسایی می شوند.

یک پارامتر ساختاری بسیار مهم برای شرکت های چند شرکتی، ایجاد فرم قانونی است. ثبت قانونی سازمان های اقتصادی کوچک و متوسط ​​هیچ مشکل خاصی ایجاد نمی کند و توسط قانون مدنی فدراسیون روسیه تنظیم می شود. همانطور که رویه خارجی و داخلی نشان می دهد، شکل مدیریت سهامداری غالب است. یک مشکل خاص ثبت قانونی انجمن های شرکت ها در نتیجه فرآیندهای یکپارچه سازی است. بسته به وظایف تعیین شده، شرکت ها بر اساس همکاری یا تمرکز متحد می شوند. از اهداف یکپارچه سازی مبتنی بر همکاری (کارتل، استخر، کنسرسیوم، اتحادیه اقتصادی و ...) می توان به اجرای پروژه های بزرگ، هماهنگی رفتار در بازار فروش محصول، حل مشکلات مشترک علمی و فنی و ... اشاره کرد. . در عین حال، بنگاه های مشمول چنین انجمنی استقلال قانونی خود را حفظ می کنند و فقط از نظر دستیابی به اهداف مشترک مشمول مدیریت عمومی هستند. ادغام بنگاه ها بر اساس تمرکز بر اساس مالکیت مستقیم یا غیرمستقیم اکثر سهام شرکت های موجود در چنین انجمنی است. مزایای کلیدی سازمان شرکتیفعالیت های اقتصادی امکان انباشت هستند پولاز طریق جذب تعداد نامحدود سرمایه گذار، بسیج منابع مالی شرکت و تمرکز آنها بر مناطق کلیدیفعالیت ها، امکان بهبود کارایی مدیریت از طریق توسعه استراتژی شرکتی برای انطباق با محیط خارجی. اگر انجمن بنگاه‌ها به فعالیت‌های تولیدی و اقتصادی نمی‌پردازند، بلکه تنها بخشی از سهام را در اختیار دارند، این هلدینگ است که از مزایای اصلی آن تمرکززدایی بالا و انعطاف‌پذیری استراتژیک است. تمرکز افقی، عمودی، تمرکز مبتنی بر تنوع، بدون سلب استقلال قانونی شرکت، یا مشارکت برابر یا روابط وابستگی را تشکیل می دهد. تنها کنترل مالیرا می توان با تمرکز مدیریت عملکردی (بازاریابی، عرضه و غیره) تکمیل کرد.

یک پارامتر ساختاری به همان اندازه مهم، مرز سازمان است. موضوع مرزها در چارچوب تجزیه و تحلیل های تشخیصی و پیش بینی اثربخشی ساختارهای مدیریتی حل می شود، که این امکان را فراهم می کند تا مشخص شود که چه بخشی از فعالیت برای هر هدف توسط خود شرکت انجام می شود (یا خواهد شد) و چه چیزی. قسمت - خارج از آن اکثر محققین بر این عقیده اند که مرز سازمان همیشه به طور دقیق و غیرقابل انکاری توسط هنجار قانونی و ساختار رسمی تعیین نمی شود. برای تعیین آن، شناخت روشنی از آن ارگان ها و نهادهایی که محیط بیرونی سازمانی آن را تشکیل می دهند، ضروری است و با نگرش خیرخواهانه آن می توان بخشی از فعالیت برای رسیدن به هدف را در خارج از سازمان انجام داد. شناسایی محیط خارجی مربوطه، تعیین حدود مربوط عوامل خارجیحل مسئله وسایل حفاظت از آن را ممکن می سازد که یکی از آنها ایجاد دپارتمان های تخصصی یا ساختارهای مشکل گرا به عنوان واکنشی به تأثیر مداوم عوامل محیطی است. در این راستا، ایده‌ای که توسط O. Morgenstern مطرح شد و متعاقباً توسط G. Simon در The Science of the Artificial ارائه شد، در مورد وجود هسته‌های سازمانی قابل توجه است. ماهیت آن به شرح زیر است:

هسته سازمان مجموعه ای از بلوک ها است که اجرای عملکرد اصلی سازمان را تضمین می کند.

بلوک هایی که بر عملکرد اصلی سازمان تأثیر نمی گذارند یا به طور غیرمستقیم تأثیر نمی گذارند، پیشوندهای اصلی هستند.

هسته ای که تعداد و ترکیب مورد نیاز پیوست را دارد، سطح بالایی از فعالیت سازمانی را تضمین می کند.

با ویژگی های مشابه ساختار تولید و مدیریت، ارتباط آنها از طریق هسته و پیوست ها می تواند متفاوت باشد و منجر به اثرات اقتصادی متفاوتی شود.

مشکل شناسایی هسته و تعیین موثرترین ترکیب پیشوندها در یک موقعیت معین است.

برای یک سیستم در حال رشد، تجزیه نسبتاً بزرگ مؤثر است (از طریق عدم تمرکز یا افزایش تعداد پیشوندها)، و برای یک سیستم کوچک شونده، استحکام زیاد.

ایجاد یک سازمان کلی به نوبه خود به سه مشکل خاص تقسیم می شود:

تقسیم وظیفه اصلی شرکت به قطعات جداگانه و نسبتاً بزرگ با اتصال مناسب واحدهای تولیدی.

توسعه یک ارگانیگرام مشترک؛

شناسایی مهمترین ابزارهای هماهنگی در سطح سازمانی.

در چارچوب مرحله اول ساخت و ساز (مرحله "ترکیب")، ساختاربندی با توجه به پارامترهای بسیاری انجام می شود، اما اولویت نه به جنبه های عملکردی آن، بلکه به تقسیم به اشیاء بازار، عمدتاً بر اساس کالاها و مناطق، داده می شود. اصل ترکیب منطقی تمرکز - تمرکززدایی در این مرحله از طریق به اصطلاح عدم تمرکز فدرال اجرا می شود، زمانی که اختیارات به یک واحد خودمختار در تمام زمینه های فعالیت آن منتقل می شود (ارائه استقلال بیشتر به بخش های شرکت با ایجاد ساختارهای تقسیمی متمرکز). بر روی محصول یا منطقه، شناسایی امکان قرار دادن و توسعه بخش ها و صنایع تکراری برای جذب رقابت درون شرکتی). مشخص است که بدون تمرکززدایی، یک شرکت فقط می تواند تا یک سطح معین رشد کند. واحدهای غیرمتمرکز مستقل، اگر اندازه سازمان اجازه جدایی آنها را بدهد، نوعی کنگلومرا را تشکیل می دهند که مستعد نوآوری هستند.

ساختار سازمانی باید انتخاب بردار حرکت را از طریق مکانیسم هدف گذاری و عملکرد هدفمند هماهنگ عناصر سیستم از طریق مکانیسم دستیابی به هدف مبتنی بر استفاده از پتانسیل حرفه ای متخصصان واجد شرایط تضمین کند. هدف گذاری عنصر تعیین کننده هر مفهوم فعالیت است که تمام جنبه های اصلی ساختار آن را تعیین می کند. در مرحله "ترکیب"، از روش ساختار هدف برای تعیین اهداف فرعی برای عناصر مستقل یکپارچه استفاده می شود. ساختارهای شرکتییا زیرمجموعه های ساختاری، بخش ها، کارگاه ها، سایت های تولید. توسعه استراتژی های شرکتی و بخش به شما امکان می دهد پشتیبانی منابع را برای اهداف فرعی تعیین کنید. بنابراین اصل پیوند اهداف و منابع اجرا می شود که اجرای آن در سطوح و مراحل مختلف سلسله مراتبی ساخت را می طلبد. اصل صرفه جویی در سیستم مدیریت سازمانی از طریق بهینه سازی نسبت حداقل افزونگی - اقتصاد پیاده سازی می شود. انتخاب یک ساختار مؤثر، جستجوی سازش بین سطح مورد نیاز از قابلیت اطمینان است که کارایی سازمان را تضمین می کند و حداقل افزونگی (اقتصادی).

درخت شاخص های عملکرد امکان تعیین هدف اصلی، اهداف فرعی، اهداف کلیدی زیرسیستم ها را بر اساس مجموعه ای از معیارها و شرایط اقتصادی چارچوب فراهم می کند. تغییر در خط فعالیت، شرایط عملکرد، ترکیب مشکلات و طیف عوامل مؤثر بر کارایی عملکرد و توسعه سازمان را تغییر می‌دهد و در نتیجه ساختار عملکردها را تحت تأثیر قرار می‌دهد: برخی از کارکردها تا حد امکان به تفصیل بیان شده است. جداسازی به موارد جداگانه و مستقل، برخی بزرگتر می شوند. این منطقه مرحله دوم ساخت– مراحل "ساختارسازی" و عمل اصول ساختاری و عملکردی شکل گیری ساختارهای سازمانی مدیریت. در این مرحله، اصل ترکیب منطقی تمرکز و تمرکززدایی از طریق به اصطلاح عدم تمرکز کارکردی اجرا می شود که شامل انتقال قدرت مطابق با تخصص کارکردی است. برخی از کارکردها برای هر سازمان اقتصادی معمول است و در تمام زمینه های تولید و فعالیت اقتصادی وجود دارد. ترکیب توابع کنترل کلی اساس مدل سازی است.

هدف همیشه اولین مرحله اولیه فرآیند مدیریت به عنوان یک فعالیت با هدف اجرای آن است. این فعالیت را می توان در زمان (مراحل فرآیند مدیریت: تهیه، توسعه راه حل، سازماندهی اجرا، کنترل بر اجرای آن، ارزیابی نتیجه) و در جنبه های فضایی (تقسیم به بلوک های عملکردی) در نظر گرفت. جنبه زمانی فرآیند کنترل توسط مجموعه ای از قوانین، الگوریتم های تصمیم گیری و توسعه یک اقدام کنترلی ارائه می شود که به نام مکانیزم مدیریت , که در نهایت اثربخشی آن را مشخص می کند. جنبه فضایی فرآیند مدیریت، روابط عملکردی را در ساختار سازمانی اجرا می کند که توسط هدف تعیین می شود. نتیجه این روابط تفکیک عناصر یا مراحل فرآیند مدیریت است. بنابراین، فرآیند مدیریت هر دو ویژگی های اصلی ساختار سیستم مدیریت را تعیین می کند که الزامات قوانین مدیریت را منعکس می کند و ویژگی های پیوندهای فردی در ساختار و ارتباطات آنها را مشخص می کند. ساختار و کارکردهای مدیریت در وحدت دیالکتیکی با یکدیگر قرار دارند. یک واحد ساختاری خاص همیشه با یک عملکرد مدیریتی خاص مطابقت دارد و برعکس، یک عملکرد یا گروه خاصی از وظایف مدیریتی به هر یک از عناصر ساختار مدیریت اختصاص داده می شود. ویژگی های فرآیند مدیریت ارتباط مستقیمی با ویژگی های ساختار سیستم مدیریت دارد. پویایی، ثبات و تداوم فرآیند مدیریت ایجاب می کند سطح بهینهتمرکز آن ساختارهای پیچیده چند سطحی ویژگی های فوق را از فرآیند کنترل ارائه نمی دهند، که منجر به تمایل طبیعی برای ساده سازی آنها می شود، اما سیستم های ساده تنوع کافی برای پاسخگویی مناسب به تأثیرات محیطی متعدد و متنوع را ندارند. ویژگی های چرخه فرآیند مدیریت برای گروه های اصلی تصمیمات مدیریت بر اندازه پیوندها و موقعیت سازمانی آنها تأثیر می گذارد. بنابراین، چنین ساختاری را می توان بهینه در نظر گرفت که توسعه سیستماتیک راه حل های بهینه را تضمین می کند.

در مرحله "ساختار" توصیه می شود از روش بلوک استفاده کنید، زیرا هر بلوک به عنوان مجموعه ای از پیوندهای به هم پیوسته توسعه یافته است که به انجام عملکردهای یکی از زیرسیستم ها با جهت گیری هدف سپرده شده است. با توجه به انواع اساسی منابع (با در نظر گرفتن شکل گیری ذخایر آنها)، مدلی از یک سیستم کنترل حداقل پیکربندی با تخصیص زیرسیستم ها (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی، پرسنل) و ماژول ها (لجستیک) اتخاذ شد. ، لجستیک، ساخت و ساز سرمایه). با توجه به کلیات شناخته شده مشکلاتی که باید در مراحل "ترکیب" و "ساختار" حل شوند، این دومی نه تنها به طور کلی راه حل های سازمانی را توسعه می دهد. توابع عمومی، بلکه تا توزیع وظایف خاص واحدها در زیر سیستم ها و ماژول ها که ساختار داخلی خود را نیز دارند.

مدیریت مستقیم فعالیت های تولیدی توسط زیر سیستم «تولید» انجام می شود. ویژگی های محصول نهایی (هم در دسترس و هم قابل پیش بینی و گاهی ایجاد شده) به عنوان پایه ای برای ایجاد فناوری برای تولید آن عمل می کند که به نوبه خود مبنایی برای سازماندهی تولید است. بنابراین، زیرسیستم «تولید» از یک سو به عنوان یک سیستم کنترل تولید عمل می کند که مدیریت مستقیم واحدهای ساختاری تولید (تولید، کارگاه ها) را فراهم می کند، از سوی دیگر، به منظور اجرای یک عملکرد فنی به عنوان یک زیر سیستم عملکردی. که سازماندهی تولید را مطابق با فناوری های مورد نیاز تضمین می کند. اولین بلوک "مدیریت خطی" را تشکیل می دهد که هدف آن مدیریت مستقیم تولید، تنظیم روابط کمی و کیفی (توسعه روابط اقتصادی، ادغام) بین عناصر فرآیند تولید است. اساس اساسی این واحد مدیریت عملیاتی تولید است. برای مدیریت آماده سازی تکنولوژیک تولید و آن نگهداریبلوک "مدیریت فنی" اختصاص داده شده است.

تخصیص بلوک های اساسی به شما امکان می دهد تا با در نظر گرفتن هنجار مدیریت پذیری ، وحدت تابعیت ، تعادل حقوق و مسئولیت ها ، ساختار هر بلوک را تعیین کنید ، تعداد کارمندان را در آن محاسبه کنید.

مراحل طراحی در سطح بلوک های اساسی را می توان سیستماتیک کرد که عبارتند از:

برنامه های سازمانی (طرح فروش، طرح تولید، طرح لجستیک، طرح مالی, طرح سازمانیو غیره.)؛

تهیه فهرستی از عملیات کارگری برای اطمینان از دستیابی به این برنامه ها؛

گروه بندی عملیات کارگری یکسان؛

تعیین درجه لازم از تمرکز - عدم تمرکز در داخل بلوک با توجه به این اصل: هر چه میزان عدم اطمینان در دستیابی به اهداف بیشتر باشد، سطح تمرکززدایی فعالیت ها بالاتر است.

محاسبه کمی و کیفی نیاز به پرسنل؛

طبقه بندی (تخصیص سطوح مدیریت)؛

واگذاری مسئولیت انجام عملیات کارگری به شخص خاصی؛

اطمینان از یکپارچگی و تعامل خود بلوک ها و عناصر آنها به اقتصادی ترین و کارآمدترین روش.

لیست وظایف اصلی حل شده در چارچوب بلوک ها و ماژول های اختصاص داده شده، با وجود منحصر به فرد بودن سازمان های اقتصادی، کاملاً ثابت است. انتقال سیستم به حالت جدید (جهش کیفی) مستلزم تغییرات (اضافه ها، ترکیب ها، حذف موارد غیر ضروری) در ترکیب عملکردهای ویژه است که منجر به کاهش (افزایش) تعداد عناصر ساختاری می شود. تغییر در تخصص آنها به ویژه در این مرحله توجه به تخصیص عملکردهای خاص فردی مطابق با اصل خودکفایی نیست، بلکه به درک اینکه این عملکرد برای حل چه وظایفی اختصاص داده شده است بسیار مهم است. اختلالات درست زمانی ایجاد می شوند که ساختار با محتوای عملکردها مطابقت نداشته باشد، انعطاف پذیری خود را از دست بدهد و کارایی خود را از دست بدهد. عناصر بلوک (خدمات، ادارات، دفاتر و غیره) که با توجه به وظایفی که انجام می دهند اختصاص داده می شوند، باید با توجه به اهداف مدیریت طبقه بندی شوند. بنابراین، بخش برنامه ریزی و اقتصاد ممکن است شامل گروه هایی برای برنامه ریزی هزینه ها، سود و غیره باشد.

بر مراحل "ساختار" نظم و انسجام کارکردها و ساختار نظام اقتصادی (اعم از موجود و تازه ایجاد شده) با رعایت اصول ساختاری و کارکردی تضمین می شود. به طور سنتی، نقاط درد نقاطی در نظر گرفته می‌شوند که در آن هزینه‌های عملکرد بالا است و با نقش این بلوک (ماژول) برای سیستم کنترل یا کیفیت عملکرد آن مطابقت ندارد، زیرا ایجاد ناکارآمدی‌ها نیاز به اضافی دارد. هزینه های عملکرد کیفی عملکرد در عین حال، اختلالات از بین نمی روند و هزینه های اضافی فقط به طور موقت اثربخشی بلوک (ماژول) را افزایش می دهد و انعطاف پذیری آن را کاهش می دهد.

وظیفه اصلی تشکیل پارامترهای ساختاری بلوک ها (ماژول ها) ترکیب توابع مختلف کنترل ویژه با گروه های همگن مشکلات شناسایی شده در نتیجه تجزیه و تحلیل تشخیصی است. زمانی امکان پذیر است که حل مشکل شناسایی شده مستلزم ساخت یک عنصر مستقل از سازه باشد. مرحله نهایی در تعیین ترکیب ماژول های سازمانی، تجمیع عملکردها در هر زیر سیستم (بلوک، ماژول) و انتخاب عناصر (خدمات، بخش ها، مقامات) است که اجرای آنها را بر اساس میزان کار، هنجار مدیریت پذیری تضمین می کند. و هزینه های حاشیه ای نگهداری دستگاه مدیریت.

به اصلی استانداردهای طراحی سازمانیمربوط [براساس 108، ص. 68 - 69]:

الف) پارامترهای مشخص کننده سلسله مراتب مدیریت:

تعداد سطوح کنترل خطی، که مقدار آن به ویژگی های جسم کنترل شده بستگی دارد.

تعداد سطوح مدیریت عملکردی که ارزش آن عمدتاً به تعداد پرسنل دستگاه مدیریت بستگی دارد.

سهم مدیران خط از تعداد پرسنل مدیریت که بستگی به ساختار تولیدشی مدیریت شده (با افزایش تعداد واحدهای ساختاری، تعداد مدیران خط افزایش می یابد).

هنجار کنترل پذیری، که به عنوان تعداد کارکنان مستقیماً تابع یک مدیر درک می شود (فاصله تغییر در ویژگی کمی پارامتر 2 ± 7 است و مقدار خاص بستگی به پیچیدگی و سریع بودن تصمیمات اتخاذ شده دارد).

ب) درجه تمرکز مکانیسم کنترل که با موارد زیر مشخص می شود:

ضریب تمرکز توابع مدیریت؛

ضریب تمرکز تصمیمات مدیریتی (فاصله تغییر در ویژگی های کمی در محدوده بسیار گسترده ای متفاوت است - از حذف کامل در پذیرش. تصمیم مدیریتمشارکت کامل). هر چه درجه تمرکز قدرت ها بیشتر باشد، مقدار مشخصه کمی پارامتر بیشتر است.

ماهیت انتقال قدرت بستگی زیادی به کارکردهایی دارد که از طریق آنها انجام می شود. بله در منطقه تولید انتقال گسترده قدرت وجود دارد، اما تمرکززدایی تحت کنترل انجام می شود. حراجی بیشتر از سایر عملکردها موضوع تمرکززدایی می شود. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری مساعدترین زمینه را برای تمرکز مسئولیت فراهم می کند. در مورد مدیریت کارکنان راه حل ها باید انعطاف پذیرتر باشند. اما جنبه هایی مانند انعقاد قراردادهای جمعی، سیستم پاداش، ارزیابی پرسنل باید متمرکز باشد. حسابداری و گزارش آماری هم نیاز به تمرکز و هم تمرکززدایی دارد. تمرکز برای مدیریت ارشد شرکت راحت است، اما کنترل مؤثر عملکرد توسط مدیران پیوندهای میانی را دشوار می کند. در منطقه تدارکات بسته به موقعیت، هم تمرکز و هم تمرکززدایی وجود دارد.

علاوه بر این، به عنوان مواد هنجاریمی تواند به کار رود:

ساختارهای مدیریتی معمولی؛

لیست استاندارد توابع برای مدیریت بخش های ساختاری.

مرحله تجمیع عملکردها با رویه تعیین حوزه های مسئولیت واحدهای سازمانی که بخشی از زیر سیستم ها، بلوک ها، ماژول ها برای اجرای فعالیت ها و عملکردها هستند، به پایان می رسد. این روش طرح ریزی،که دامنه وسیعی در منطقی کردن مدیریت شرکت ها دارد و به شما امکان می دهد روابط ساختاری یک گروه از عناصر را با گروهی دیگر را نظام مند، شناسایی و منعکس کنید. جدولی را می توان به عنوان مبنایی در نظر گرفت که در آن به صورت افقی - لیستی از واحدهای سازمانی ساختار مدیریت ، ترکیب شده در زیر سیستم ها و ماژول ها و به صورت عمودی در ردیف های جدول - روش های اصلی مدیریت. ماتریس طرح ریزی سازمانی اطلاعاتی را در مورد اینکه چه کسی در یک سازمان چه کاری انجام می دهد به شکل فشرده جمع آوری می کند.

فهرست رویه های اساسی را می توان بر اساس پیشرفت های V.S. راپوپورت و کیبانووا A. Ya. این شامل: پیش بینی تحقیق و توسعه. تحقیق و توسعه؛ برنامه ریزی فنی و اقتصادی آینده و فعلی؛ منطقی سازی، اختراع و ثبت اختراع؛ فعالیت های بازاریابی؛ لجستیک؛ همکاری و کسب خارجی؛ آماده سازی طراحی تولید؛ آماده سازی فنی و تکنولوژیکی تولید؛ آماده سازی ابزاری تولید؛ خدمات تعمیرتولید؛ خدمات انرژی تولید؛ استاندارد سازی؛ حمایت اندازه گیری از تولید؛ خدمات حمل و نقل تولید؛ مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید؛ کنترل فنی و آزمایش؛ مقررات عملیاتی و برنامه ریزی تولید؛ سازمان کار و دستمزد؛ جیره بندی؛ مدیریت منابع مالی؛ حسابداری و گزارشگری؛ تحلیل اقتصادی; مدیریت شخصی؛ مدیریت کیفیت محصول؛ ایمنی و بهداشت شغلی؛ مدیریت تعمیر و بهره برداری از ساختمان ها و سازه ها؛ مدیریت ساخت و ساز سرمایه؛ پشتیبانی قانونی؛ پشتیبانی اطلاعات مدیریت؛ ارائه ابزار فنی کنترل؛ ارائه اسناد نظارتی؛ حمایت اقتصادیمدیریت؛ کار اداری و ارتباطات؛ نگهداری خدمات; ایمنی؛ دسترس؛ امنیت محیطو مدیریت طبیعت

روش طرح ریزی به شما امکان می دهد تا کامل بودن اجرای عملکردهای مدیریتی را بررسی کنید، وظایفی را که در حال حاضر انجام نمی شوند شناسایی کنید، قدرت ها و مسئولیت ها را به طور منطقی در تمام مراحل تصمیم گیری و اجرا بین سطوح سلسله مراتبی و پیوندها توزیع کنید، مناسب ترین ارتباطات پایدار را ادغام کنید. ، اطمینان از وحدت اقدامات در توسعه مکانیسم سازمانی دستیابی به اهداف.

پس از تعیین ترکیب زیرسیستم ها، بلوک ها، ماژول ها، ساختار داخلی آنها توسعه می یابد که با مجموعه ای از پارامترهای عملکردی و منابع توصیف می شود. پارامترهای عملکردی اصلی عبارتند از:

جهت گیری هدف یک زیر سیستم، بلوک، ماژول؛

لیستی از توابع که اجرای آنها را ارائه می دهد.

وضعیت (بخش، اداره، گروه، رسمی)؛

حقوق و مسئولیت مدیریت؛

سیستم تعامل سازمانی بابلوک های دیگر برای هر تابع کنترل؛

پایگاه اطلاع رسانیمورد نیاز برای حل مشکلات واحد سازمانی؛

فناوری برای به دست آوردن، پردازش، استفاده، ذخیره و انتقال اطلاعات؛

استانداردهای هزینه برای نگهداری دستگاه مدیریت؛

استانداردهای نسبت طبقه بندی کارگران؛

سطح صلاحیت حرفه ای؛

پشتیبانی سازمانی و فناوری

محاسبه تعداد کارکنان هر واحد از سطح پایین مدیریت بر اساس میزان اطلاعات در حال پردازش شروع می شود. از پیش تعیین وظایف کارکنان خاص، دامنه حقوق و تعهدات آنها، شرایط فعالیت کارگری، ساختار بلوک نوعی حمایت از استفاده هدفمند و هماهنگ از پتانسیل حرفه ای متخصصان واجد شرایط است. با تعیین جایگاه و نقش هر جایگاه در سیستم مدیریتی شرکت، لازم است از هماهنگی آنها برای اجرای موثر اهداف مشترک اطمینان حاصل شود.

در مرحله "ساختار" برنامه، بلوک های هدف تخصیص داده می شود. این مرحله بسیار مهم است، زیرا در این مرحله است که تحولات اصلی سازمانی با استراتژی های اقتصادی، فنی و توسعه اجتماعیشرکت ها

شناسایی بلوک های اصلی یک سازمان اقتصادی، تعیین سلسله مراتب و روابط آنها به ما اجازه می دهد تا به مرحله بعدی برویم - مرحله تنظیم متداول ترین ساختار خطی-عملکردی به هیچ وجه نمی تواند یک فرآیند مدیریتی را بدون یک سیستم روشن مقررات مدیریتی ارائه دهد.

سند اصلی ساختار تشکیل دهنده سازمان می باشد مقررات مربوط به ساختار سازمانی،که شامل بخش های زیر می باشد:

فعالیت ها (محصولات، خدمات، انواع کسب و کار)؛

فهرستی از زیرسیستم ها، بلوک ها و ماژول ها که وضعیت آنها (بخش، دفتر، گروه و غیره)، جهت گیری هدف را با توجه به برخی معیارها و لیستی از عملکردهایی که ارائه می دهد را نشان می دهد.

مقررات مربوط به تقسیمات مستقل، زیرسیستم ها، ماژول ها؛

وظایف رسمی؛

نمودار سازمانی (organigram)؛

برنامه پرسنل

آیین نامه ساختار سازمانی یکی از اصلی ترین اسناد داخلی است. وظایف شغلیمی تواند با کارت صلاحیت شغلی جایگزین شود. با توجه به اهمیت فرهنگ سازمان، ممکن است آیین نامه کارکنان و آیین نامه رفتار تجاری تدوین شود.

تشکیل ساختار سازمانی مدیریت یکی از مهمترین تصمیمات استراتژیک است که توسط مدیریت شرکت اتخاذ می شود. هنگام توسعه مفهوم تحول ساختاری، باید اصول اساسی زیربنای نمودارهای سازمانی شرکت ها را در نظر گرفت.

این اصل، به عنوان یک مفهوم، به معنای "موقعیت اولیه اولیه هر سازمان" است، همچنین "اساس دستگاه"، در این مورد OSU است. مجموعه اصول ساخت یک ساختار مدیریت سازمانی باید از یک سو الزامات اصلی آن و از سوی دیگر قوانین اساسی ساختار آن را منعکس کند. با خلاصه کردن بسیاری از رویکردهای موجود در ادبیات علمی هنگام تدوین اصول ساخت OSU، اصول اساسی زیر را می توان متمایز کرد.

1. اصل جهت گیری هدف به نتیجه نهایی. نقش ضروری ساختار سازمانی مدیریت در دستیابی به اهداف با تعیین حقوق و مسئولیت های هر حلقه مدیریتی برای دستیابی به وظایف محوله تضمین می شود. در عین حال، لازم است که انجام وظایف محول شده به کلیه پیوندهای سطح پایین تضمین کننده دستیابی کامل به هدفی است که سطح بالاتر مدیریت با آن روبروست.

2. اصل تقسیم کارکردی و تخصصی شدن کار مدیریتی. بر اساس این اصل، لازم است تقسیمات جداگانه بر اساس تابع ایجاد شود، و اجازه ی یکسان سازی توابع مدیریت ناهمگن در یک بخش را نمی دهد. این اصل همچنین ایجاد مرزهای بین مدیریت خطی و عملکردی را فراهم می کند. مدیریت خط باید تولید را مستقیماً مدیریت کند،

عملکردی - ارائه کمک های فنی به او، ارائه اطلاعات، توصیه های عملی.

هنگام اجرای اصل تخصص، لازم است در عین حال از تحدید بیش از حد محدود و کسری فعالیت های واحدهای ساختاری اجتناب شود، زیرا این امر منجر به حجم بیش از حد کار هماهنگی، طولانی شدن نردبان سلسله مراتبی و در نتیجه، عدم تطابق با اهداف پیوندهای مدیریتی

3. اصل وحدت فرماندهی و مسئولیت شخصی. دوگانگی تسلیم و امکان دریافت دستورالعمل های متناقض را منتفی می کند. این اصل همچنین کنترل همزمان دو شیء توسط یک پیوند کنترلی را که یکی از آنها بخشی از دومی است، مستثنی می کند.

4. اصل کنترل پذیری منطقی. این شامل تعیین تعداد زیردستانی است که یک نفر می تواند به طور مؤثر مدیریت کند، یعنی. در ایجاد هنجار کنترل پذیری (معمولاً سه تا هفت نفر، زیر دست یک رهبر و 20-30 کارگر، زیر دست سرکارگر). تلاش های زیادی برای تعیین دقیق اینکه چند نفر می توانند به طور موثر توسط یک نفر مدیریت شوند، انجام شده است. تعداد ارائه شده توسط نویسندگان مختلف از سه تا حدود پانزده متغیر است. به خاطر اینکه تنوع بسیار زیادشرایط و مشکلات هماهنگی، هیچ یک از مقادیر داده شده را نمی توان تحت هیچ شرایطی پاسخ صحیح دانست.

بر اساس آن، میل به محدود کردن هنجار کنترل پذیری ممکن است با الزامات حداقل تعداد سطوح کنترل در تضاد باشد. اولین محدودیت منجر به طولانی شدن نردبان سلسله مراتبی می شود. در هر مورد خاص، هنگام تعیین استاندارد مدیریت پذیری، لازم است عواملی مانند حفظ زن و یکنواختی کار انجام شده، مشارکت مدیران در کار به عنوان متخصص در نظر گرفته شود. فراوانی بروز مشکلات جدید؛ درجه استانداردسازی فرآیندهای مدیریت: توانایی ها، ابتکار عمل، تجربه زیردستان.

5. اصل تنظیم ساختار سازمانی. تامین نیاز به توسعه اسناد نظارتی هنجاری که تفسیر خودسرانه از دامنه حقوق و اقدامات مسئولیت، تابعیت ادارات و کارکنان فردی را حذف می کند.

همانطور که در توصیه‌های علمی و روش‌شناختی صنعت عمومی به درستی تأکید شده است، مهم است که طیف موضوعاتی را که نیاز به مقررات دقیق و هدفمند دارند، به وضوح تعریف کنیم، و آنها را از موضوعاتی جدا کنیم که به جای چنین مقرراتی، توصیه‌هایی لازم است که آزادی انتخاب، خلاقانه را فراهم می‌کند. جستجو برای راه حل، در رابطه با شرایط خاص. بنابراین، با وجود همه اهمیتی که مقررات در فعالیت سازمانی دارد، نمی توان به طور صریح و ساده به آن پرداخت و تقویت مقررات را تنها موهبت دانست و امکان آن را در نظر نگرفت. پیامدهای منفی. بنابراین، این اشتباه است که به دنبال توسعه طرح های دقیق برای توزیع قدرت باشیم. شرح شغل، دستورالعمل هایی برای انجام کار برای زمینه های فعالیت مربوط به شناسایی و حل وظایف غیر تکراری، نسبت بالایی از راه حل های خلاقانه، اهمیت فراوان تجربه و صلاحیت متخصصان (به عنوان مثال، برای خدمات بازاریابی). در مورد دوم، توصیه می شود که تنظیم اهداف و مقاصد تنظیم شود و نه خود اقدامات برای تحقق آنها.

اغلب اصول فوق و اصول نزدیک به آنها مانند اصل وحدت فرماندهی، توزیع منطقی کارکردها، برابری و مسئولیت، محدوده محدود، کنترل، مقررات و غیره را گاهی «اصول جهانی برای ساختن یک مدیریت سازمانی» می نامند. ساختار، پیشنهاد شده توسط "مکتب کلاسیک سازمان". مشهورترین نماینده توسعه نظری آنها A. Fayol بود که مفهوم مدیریت منطقی و علمی را با توانایی کارآمدسازی و تنظیم حداکثری سازمان و دستیابی به ثبات در فعالیت های واحدهای اقتصادی عمدتاً از طریق روش های اداری در سازمان پیوند داد. ساختارهای سلسله مراتبی. از زمان به رسمیت شناختن و انتشار چنین رویکرد مفهومی در اندیشه مدیریت، تعدادی پیشرفت بزرگ رخ داده است که هر بار باعث بازنگری انتقادی درباره جهانی بودن این اصول به اصطلاح مکتب اداری کلاسیک شده است. در میان مهمترین رویکردهای مفهومی مدیریت که بعداً تحت تأثیر دستاوردهای سایر علوم مرتبط با مدیریت (روانشناسی، جامعه شناسی، نظریه سیستم ها، سایبرنتیک) ظاهر شد، موارد زیر متمایز می شوند:

رویکرد از دیدگاه روابط انسانی (1930-1950 E. Mayo، A. Maslow و دیگران).

رویکردی از دیدگاه علم رفتار (1950 - تا امروز K. Argyris، D. McGregor و دیگران).

رویکرد از نظر روش های کمی(1950 - اکنون)؛

رویکرد سیستم ها(اواخر 1950 - اکنون)؛

رویکرد موقعیتی (اواخر دهه 1960 تا کنون).

بدون پرداختن به توصیف ماهیت رویکردهای فوق به مدیریت، در عین حال توجه به این نکته مهم است که تحت تأثیر رویکردهای سیستمی و موقعیتی در اواخر دهه 80 در اقتصاد آمریکا، به عنوان مثال، با توجه به L.I. Evenenko، یک "انقلاب مدیریتی آرام" رخ داد که با گذار به یک "پارادایم مدیریتی" جدید مشخص شد. جوهر «پارادایم جدید» انحراف معین از عقل گرایی مدیریتی مکتب کلاسیک است.

اصطلاح "پارادایم" توسط تی کوهن در سال 1970 معرفی شد. طبق تعریف وی، پارادایم یک دستاورد علمی است که همگان به رسمیت می شناسند و برای مدت معینی الگویی برای طرح مسئله و راه حل آن در اختیار جامعه علمی قرار می دهد.

با توجه به رویکرد موقعیتی به مدیریت، تمام ساخت و سازهای درون شرکتی یک سیستم مدیریت، پاسخی به تأثیرات مختلف محیط خارجی و تعدادی از ویژگی های داخلی، به ویژه فناوری تولید و کیفیت نیروی انسانی آن است. اگر محیط و فناوری نسبتاً پایدار، نسبتاً مطمئن باشند، مردم در انبار خود مجری هستند و نه کارآفرین و خالق، اصول ساخت یک ساختار سازمانی برای مدیریت یک مدرسه اداری و کلاسیک برای ساختن یک OSU کاملاً کافی است. محیط شرکت پیچیده تر می شود، سهم محصولات تخصصی و در مقیاس کوچک افزایش می یابد، با افزایش تنوع اهداف و مقاصد آن، انعطاف پذیری در ساخت ساختار سازمانی آن اهمیت زیادی پیدا می کند. با ایجاد ساختارهای پروژه و ماتریسی اجرا می شود.

محققان آمریکایی D. Grayson و K. O Dell با توجه به الزامات OSU از منظر یک پارادایم مدیریتی جدید، اصول زیر را برای ایجاد ساختارهای سازمانی مؤثر شناسایی می کنند:

1. بلوک های سازنده باید محصول، بازار یا مشتری مدار باشند نه عملکرد محور.

2. بلوک های اساسی ساختمان هر سازه ای باید باشد گروه های هدفمتخصصان و تیم ها، نه توابع و بخش ها.

3. تمرکز بر حداقل تعداد سطوح مدیریتی و محدوده وسیعی از کنترل ضروری است.

4. هر کارمند باید مسئولیت پذیر باشد و فرصت ابتکار عمل را داشته باشد.

از منظر دیدگاه های نوین مدیریت، عوامل فرهنگ سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. آن ها ارزش های ایجاد شده در سازمان، هنجارهای رفتاری فردی و گروهی، انواع تعامل. شرکت های ژاپنی از این عوامل به طور موثر استفاده می کنند، اما از دهه 1980، کشورهای دیگر شروع به اهمیت دادن به فرهنگ سازمانی به عنوان مهم ترین ابزار مدیریتی کردند که بر همه سیستم های مدیریتی، از جمله ساخت ساختار سازمانی آن تأثیر می گذارد. بنابراین، آی. آنسوف، با تحلیل راه‌های غلبه بر تعارض‌های ناشی از نقض اصل وحدت اختیار و مسئولیت مشخصه ساختارهای ماتریسی، به عنوان یکی از ابزارهای مؤثر برای حل تضادها، تعامل غیررسمی را مبتنی بر «مسئولیت مشترک مشترک» می‌داند. همه برای شرکت های موفق جهانی»[15]، بر اساس فرهنگ مشترک شرکتی.

همزمان با افزایش توجه به فرهنگ سازمانی، در علم مدرنو شیوه مدیریت، اشکال مختلف دموکراتیک کردن مدیریت بیشتر و بیشتر در حال توسعه است - مشارکت کارگران عادی در مدیریت، در سود، در دارایی. بر این اساس، ساختار مدیریتی در این مورد می تواند یک نوع دموکراتیک به دست آورد که تفاوت آن با سلسله مراتبی این است که رابطه بین بخش های تولید و مدیریت نه بر اساس تابعیت، بلکه مبتنی بر مشارکت است. همزمان، حلقه‌های میانی در مدیریت خط در حال از بین رفتن است و ترکیب و ساختار واحدهای تولیدی با در نظر گرفتن تشکیل تیم‌های قراردادی بر اساس آن‌ها که بر اساس اصول استقلال اقتصادی معینی کار می‌کنند، بازنگری می‌شوند. دولت. اصل عدم تمرکز حداکثری در این مورد اقتدار و مسئولیت تصمیم گیری عملیاتی را مستثنی نمی کند، بلکه متضمن تمرکز تصمیم گیری استراتژیک و کلی است.

شکل 5.9 نموداری از عوامل اصلی تعیین کننده ساختار سازمانی مدیریت شرکت در شرایط مدرن را نشان می دهد.

بنابراین، با روند گذار از اقتدارگرا به دموکراتیک، اصول هماهنگ کننده رهبری، ساختارهای سازمانی از هرمی به متملق، با حداقل تعداد سطوح بین مدیریت عالی و مجریان مستقیم، که به واسطه آن ارتباط بهتری با مصرف کنندگان حاصل می شود.

طرحی از عوامل اصلی تعیین کننده ساختار سازمانی مدیریت شرکت

استفاده از انواع دموکراتیک ساختار سازمانی و بر این اساس، اشکال جمعی تشکل کارگری بیشتر می شود

ترکیب و پیچیدگی کار مدیریت، روش های مدیریت

اجتماعی عوامل روانشناسی

روابط بین فردی و بین گروهی در یک تیم

صلاحیت و.، "* من تحصیلات عمومی n سطح کارگران (I

کم نور شده فشارهای اقتصادی

شخصیت روابط اقتصادیخز<ду -ЭДЩразделениями

سیستم رتبه بندی و ارزیابی عملکرد

سیستم تشویقی مالی

سازمانی - "شکل حقوقی و شکل مالکیت

فنی و

سازمانی

ساختار تولید

درجه متمرکز بودن عملکرد مدیریت

سطح تخصص، همکاری، مکانیزاسیون، اتوماسیون تولید الزامات بالایی برای پرسنل دارد، زیرا مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های اقتصادی را فراهم می کند. اگر کارکنان آمادگی پذیرش حقوق و مسئولیت های گسترده را داشته باشند، در این مورد می توان به یک اثر مثبت دست یافت. یعنی در این مورد، شما باید یک رویکرد موقعیتی را اعمال کنید. معقول است که اصول مترقی جدید سازماندهی به صورت مرحله ای و تدریجی معرفی شود.

با جمع بندی در نظر گرفتن اصول ساخت ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت، می توان نتیجه گیری زیر را گرفت.

علم و عمل مدیریت با تجربه چندین ساله اصول تشکیل OSU را توسعه داده و تأیید کرده است که به طور عینی خود را نشان می دهد و باید هنگام انتخاب جهت ها و اقدامات برای بازسازی سازمانی سیستم های مدیریت مورد توجه قرار گیرد. با این حال، هر یک از این اصول را نمی توان مطلق دانست و جهانی دانست. هنگام انتخاب راه حل های سازمانی خاص، باید با رویکرد موقعیتی هدایت شد و اصولی را به کار برد که در یک موقعیت معین به اهداف سازمان دست یافت. در عین حال، لازم است روندها و الگوهای کلی در توسعه ساختارهای سازمانی و الزامات آنها در نظر گرفته شود.

مثمر ثمرترین روشهای طراحی سازمانی بر اساس یک رویکرد سیستماتیک توسعه یافته است که شامل در نظر گرفتن ویژگیهای یک سازمان تولیدی نه به صورت مجزا، بلکه در مجموع ارتباطات و روابط آنها با محیط خارجی، اهداف، فناوری مورد استفاده و پرسنل

تحلیل رایج ترین مفاهیم علمی در زمینه بررسی الگوهای ساخت و توسعه ساختارهای مدیریت سازمانی سازمان های صنعتی شامل مفاهیم کلاسیک، رفتاری، موقعیتی و سیستمی نشان می دهد که پیشرفته ترین آنها رویکرد هدف سیستمی است. مبانی نظری رویکرد هدف سیستم در چارچوب روش شناسی سیستم در آثار اقتصاددانان روسی مورد مطالعه قرار گرفت: D,M. گوینشانی، آی.و. بلوبرگ، L.I. ایومکو، بی.ز. Mnlner، V.s. راپوپورت، V. N. Sadovsky و دیگران.

در چارچوب این رویکرد، هم خود محتوا و هم رویه ساخت ساختار دستگاه مدیریت در نظر گرفته می شود، یک دستگاه روش شناختی برای جستجو و اثبات تصمیمات سازمانی در حال توسعه است. نویسندگان این رویکرد روش‌شناختی را به‌عنوان جایگزینی برای رویکرد تجربی-آماری و عملکرد محور که قبلاً غالباً مورد استفاده قرار می‌گرفت، پیشنهاد کردند. ماهیت دومی شناسایی عملکردهای مدیریت استاندارد و ایجاد، بر اساس بررسی‌های آماری، ساختارهای معمولی، جداول کارکنان بود. ، استانداردهای تعداد کار بسته به مقیاس تولید (دسته های سازمان) .

مفاد اصلی زیر رویکرد سیستم-هدف زمینه ای را فراهم می کند که استفاده از این رویکرد روش شناختی به عنوان مبنایی برای تشکیل OSU در شرایط مدرن منطقی در نظر گرفته شود. در عین حال، جهت گیری مجدد بازار، به نظر ما، تکمیل آنها را ضروری می کند. ماهیت این پیشنهادات جدید را پس از ارائه نسخه اولیه از مفاد اصلی رویکرد سیستم-هدف که به شرح زیر است بررسی خواهیم کرد:

1. تدوین اهداف نهایی فعالیت به عنوان مبنای اولیه برای شکل گیری ساختار سازمانی. با این حال، اهداف سازمان (اقتصادی، صنعتی، اجتماعی) تنها یکی از عوامل طراحی ساختار سازمانی به همراه اندازه سازمان، الزامات محیط خارجی، عوامل تکنولوژیکی و سایر عوامل هستند (شکل را ببینید). 5.9).

2. در نظر گرفتن سیستماتیک ساختار سازمانی. اولاً شامل تعیین مجموعه ای از اقدامات برای دستیابی به یک هدف نهایی اصلی است که اجرای آن باید از طریق عناصر ساختاری مناسب (تقسیمات) انجام شود. در تعیین مرزهای سازمان به عنوان یک سیستم باز. ثالثاً در ارائه ساختار سازمانی به عنوان یکی از متغیرهای تعیین کننده در سیستم سایر متغیرهای مرتبط سازماندهی اهداف، محیط، تولید و مبنای فنی پپسون.

B1> رفتار ^ پرسنل

رهبران، ساختار غیر رسمی و دیگران)

3. نظام‌بندی نوع‌شناختی ویژگی‌های اصلی ساختار سازمانی از جمله این ویژگی‌ها: نوع تمایز ساختار (خطی-عملکردی، ماتریسی و غیره). نسبت تمرکز و عدم تمرکز در تصمیم گیری، ترکیب پرسنل بر اساس سطح مهارت، کلیشه های رفتار. ترکیبی از این ویژگی ها این امکان را فراهم می کند که مشخص شود یک سازمان به کدام یک از انواع تعمیم یافته تعلق دارد - مکانیکی، ارگانیک یا میانی بین آنها.

4. ارزیابی چند عاملی الزامات برای زیرسیستم کنترل از سوی شی کنترل و محیط خارجی. هدف آن در نظر گرفتن کاملترین شرایط داخلی و خارجی است که این سیستم در آن کار می کند تا نوع و ویژگی های ساختار آن انتخاب شود.

5 تشریح مکانیسم سازمانی برای عملکرد سیستم، ساده سازی. این بدان معنی است که مشکل تشکیل یک ساختار مدیریتی با ساخت یک مکانیسم درون سازمانی، یک سیستم آتل، انگیزه های مادی و پشتیبانی اطلاعاتی ارتباط نزدیک دارد. اینها مفاد اصلی رویکرد سیستمی-هدف هستند که توسط نویسندگان یادشده در کتاب تک نگاری رویکرد سیستمی به سازمان مدیریت پیشنهاد شده است.

مفاد مذکور کافی است

کاملاً همه کاره است، بنابراین رویکرد kC به

انتخاب ساختار سازمانی

vsestpppmir. n از موضع گسترده و

به طور جامع. در همان زمان، به نظر می رسد که چالش های بزرگ جدید برای

تغییر ساختارهای سازمانی مدیریت در طول انتقال به بازار مستلزم تخصیص خاصی از تعدادی ویژگی است. _com

دقیقاً با این گذار در سطح روش شناختی مرتبط است

نزدیک می شود. بنابراین، اولا، در ارتباط با کسب کامل

استقلال و انزوای شرکت ها، بر خلاف قبل

"جاسازی" موجود آنها در سیستم ها---

آنها را وارد سیستم مدیریت بخشی کنند

مشکل یک رویکرد جدید به

این از یکی

رویکردی برای تعریف نه تنها اهداف بلکه

توسعه استراتژی توسعه بلند مدت خود از یک سو، تشکیل یک W-your مناسب، یک مدیریت معطوف به بلندمدت (با ایجاد خدمات عملکردی، یا بلوک توسعه بلندمدت هدفمند طرفدار فام) از سوی دیگر را ضروری می کند. real(1، یون ^^ تولید شده

ممکن است منجر به تغییر در تخصص یا تنوع در انواع مختلف ادغام با سایر نهادهای مزرعه شود و

و غیره، ™ ساختار سازمانی مدیریت را عمیقاً تغییر خواهد داد

شرکت، پروژه. بنابراین اول "p"

حکیم اوراز در شرایط جدید استراتژی همراه با

اهداف، کسب - ارزش

ارزش نه تنها یکی از عوامل، بلکه

مبنای اولیه برای تشکیل OSU.

ثانیاً، در شرایط جدید اقتصادی، رویکرد روش شناختی به تشکیل OSU توسط بنگاه ها باید به نظر ما عامل تسخیر شکل و شکل سازمانی و قانونی مالکیت را در نظر بگیرد.

اجرای یک رویکرد هدفمند سیستمی برای ساخت و بهبود OSU با استفاده از روش های مختلف خاص و ترکیب آنها انجام می شود. قبل از توصیه به استفاده از روش های خاص برای شرکت ها، لازم است آنها را طبقه بندی کرده و تجزیه و تحلیل مقایسه ای انجام شود. در حال حاضر، روش های زیر برای تشکیل OSU شناخته شده است. روش ساخت هدف، روش کارشناسی-تحلیلی، روش مقایسه و قیاس و روش مدل سازی سازمانی. ماهیت هر یک از این روش ها را در نظر بگیرید.

1. روش ساختاردهی اهداف مبتنی بر ارائه یک سازمان صنعتی و اقتصادی به عنوان یک سیستم چند منظوره است. توسعه سیستمی از اهداف، از جمله فرمول‌بندی‌های کمی و کیفی آن‌ها، و به دنبال آن ساخت و تحلیل OSU‌های جایگزین و ارزیابی انطباق آنها با سیستم اهداف را فراهم می‌کند. با رویکرد سیستمی برای تشکیل ساختارهای سازمانی، این روش از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا. با کمک آن، یکی از ایده های اصلی این رویکرد اجرا می شود - تنظیم و ارزیابی فعالیت های واحدهای مدیریتی (یا مسئولان) با توجه به معیار مسئولیت آنها برای دستیابی به اهداف تعیین شده، و نه برای انجام وظایف خاص. اهمیت این رویکرد و روش در شرایط پویای بازار نیز افزایش می یابد. در یک محیط نامشخص و به سرعت در حال تغییر، هرگونه تلاش برای تنظیم دقیق عملکرد هر پیوند مدیریتی منجر به افزایش اینرسی آن، بدتر شدن سازگاری و در نتیجه کاهش بازده کاری می شود. بنابراین، استفاده از اهداف مشخص و مشخص به عنوان راهنما برای فعالیت ها، وسیله ای برای توسعه استقلال اقتصادی کارکنان و پیوندهای موجود در دستگاه مدیریت است که انعطاف پذیری ساختار، هماهنگی روابط رسمی و غیر رسمی را در سازمان تضمین می کند. املاکی که در شرایط بازار ضروری هستند.

روش در نظر گرفته شده برای طراحی OSU شامل انجام چندین مرحله است. ابتدا اهداف به یکی از سه روش گرافیکی - به شکل درخت اهداف، ماتریسی - به شکل جدول، فهرست - با استفاده از شمارش و هماهنگی اهداف ساختاربندی می شوند. سپس بر اساس ترکیب اهداف فرعی (وظایف) که وسیله یا شرطی برای دستیابی به یک هدف مشترک هستند، ترکیب وظایف مدیریتی و کارهای مدیریتی ایجاد می شود که گروه بندی که طبق قوانین خاصی امکان تعیین واحدهای ساختاری را فراهم می کند. یک نمودار شماتیک از توزیع وظایف و توابع مدیریت برای واحدهای مدیریتی خاص ترسیم شده است. در مرحله آخر، ساختار داخلی واحدها و سیستم تابعیت آنها در تمام سطوح شکل می گیرد.

از مزایای روش در کنار موارد فوق، عدم نیاز به استفاده از ابزارهای تحقیقاتی خاص است که اجرای آن را کاملاً ساده می کند. معایب - در صورت عدم وجود قوانین واضح برای ساختن درخت هدف یا سایر روش های ساختاردهی، و همچنین در نظر گرفتن ناکافی سایر عوامل (علاوه بر اهداف) که بر تشکیل OSU تأثیر می گذارد.

2. روش کارشناسی-تحلیلی شامل بررسی و مطالعه تحلیلی سازمان به منظور شناسایی ویژگی های خاص، تنگناها و مشکلات در عملکرد دستگاه مدیریت، تدوین توصیه هایی برای رفع نواقص OSU، بر اساس نظر است. از کارشناسان این روش تجزیه و تحلیل تشخیصی ساختار مدیریت موجود، انجام نظرسنجی از مدیران و کارکنان سازمان، توسعه توضیحات گرافیکی و جدولی OSU و فرآیندهای مدیریتی را ارائه می دهد که با در نظر گرفتن روندهای پیشرفته، توصیه هایی را برای بهترین سازماندهی این ساختارها منعکس می کند. در حوزه سازمان مدیریت

استفاده از روش کارشناسی-تحلیلی به دلیل توسعه ناکافی روش های کمی تجزیه و تحلیل، کاستی های چارچوب نظارتی است. مزایای روش، مشروط به مشارکت متخصصان واجد شرایط، سرعت نسبی به دست آوردن نتایج تجزیه و تحلیل و توصیه هایی برای بهبود OSU است.

3. روش مقایسه و قیاس عبارت است از استفاده از عناصر مکانیزم مدیریت، اشکال ساختاری و راه حل هایی که در سازمان هایی با شرایط عملیاتی مشابه در عمل خود را توجیه کرده اند، هنگام بهبود سازمان مدیریت. این روش همچنین استفاده از ساختارهای مدیریت معمولی، هنجارهای کنترل پذیری و ترکیب معمولی توابع مدیریت را فراهم می کند. مؤثرترین روش استفاده از راه حل های استاندارد در تشکیل دستگاه مدیریت «اصل بلوک» است. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که ساختار مدیریت هر سازمان بزرگ را می توان به عنوان مجموعه ای از بلوک های نسبتاً مجزا از جمله چندین پیوند یا بدن نشان داد. ساخت OSU کنترل با این روش شامل سنتز بلوک های بزرگ شده (خطی-عملکردی یا هدفمند برنامه) است که ساختار آنها با راه حل های استاندارد مطابقت دارد. همانطور که V.I. فرانچوک، نقطه ضعف این روش ماهیت محافظه کارانه آن است، زیرا ادغام اشکال مدیریت از قبل منسوخ شده مستثنی نیست.

4. روش مدل‌سازی سازمانی مبتنی بر استفاده از بازنمایی‌های رسمی (مدل‌ها) مشخصی از یک شی و یک سیستم مدیریتی است که بسته به تغییرات در ساختار سازمانی، به عنوان مبنایی برای ساخت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه‌های مختلف برای ساختارهای سازمانی استفاده می‌شود. مهم ترین عوامل

امکانات مدل سازی سازمانی به دلیل استفاده گسترده تر از رایانه برای این اهداف در سال های اخیر در حال افزایش است. بنابراین با کمک کامپیوترها و مدل های اقتصادی-ریاضی، شبیه سازی بسیاری از موقعیت های فعالیت مدیریتی امکان پذیر شد که دامنه تحلیل سازمانی را گسترش داده و امکان پیش بینی تغییرات در سیستم مدیریت را ممکن می سازد. در عین حال، مدل‌های شناخته شده تنها جنبه‌های خاصی از سیستم‌های مدیریت سازمانی را منعکس می‌کنند و در یک مجموعه همه جنبه‌های شکل‌گیری ساختار سازمانی (اداری و مدیریتی، اطلاعاتی، رفتاری) را پوشش می‌دهند. دامنه کاربرد عملی مدل‌های سازمانی به دلیل دشواری مدل‌سازی انواع روابط سازمانی و ساختاری محدود شده است و مدل‌سازی به عنوان یک ابزار تحلیلی کمکی برای یافتن و انتخاب راه‌حل‌های منطقی برای ساخت OSU در نظر گرفته می‌شود.

با در نظر گرفتن ویژگی‌های دوره گذار به بازار، که الزامات کیفی جدیدی را برای سیستم مدیریت سازمانی و ساختار آن دیکته می‌کند، استفاده از راه‌حل‌های استاندارد OSU که قبلاً رایج بود، به استثنای بلوک‌های منفرد کاربرد چندانی ندارد. مدیریت عملیاتی و نگهداری تکنولوژیکی تولید. نیاز به انطباق با محیط خارجی نامطمئن و متغیر، امکان بکارگیری روش های مدل سازی سازمانی را بیشتر محدود می کند. بنابراین، برای شرکت ها در شرایط فعلی، استفاده از ترکیبی از دو روش اول برای ساخت OSU، یعنی. روش ساختاردهی اهداف و تحلیلی.

منکر مردم بنابراین، علمی

ناگهان

اکثر

کارشناس با نام قابل قبول

روند

سازمان

در مرحله بعد، محتوا و شکل گیری OSU یک شرکت را در نظر خواهیم گرفت، زیرا روندها و الگوهای توصیف شده تغییر ساختار مدیریت شرکت، الزامات، اصول و روش های ساخت ساختارهای سازمانی به این سؤال پاسخ نمی دهد که چگونه سازماندهی شود. فرآیند بهبود مدیریت، چگونگی طراحی ساختار کاملتر سیستم مدیریت ویژگی اصلی طراحی سازمانی ماهیت دوگانه هدف طراحی است که در آن عناصری وجود دارد که می توان آنها را به صورت منطقی طراحی کرد، مانند ایجاد سیستم های فنی، در عین حال سازمان به عنوان یک تیم اجتماعی نیازمند استفاده از تکنیک های خاص در فرآیند طراحی که جنبه های اجتماعی-روانی، رفتاری سازمان ها را در نظر می گیرد.

بهبود سیستم‌های سازمانی و ساختارهای آن‌ها با در نظر گرفتن جنبه‌های رفتاری، در تئوری و عمل مدیریت آمریکا پیشرفت زیادی داشته است، جایی که، همانطور که توسط L.I. Evenenko، آن را به یک جهت مستقل توسعه داد، به نام روش شناسی "تغییر سازمانی" یا "توسعه سازمانی".

بسیاری از توصیه های این رویکرد ارزش عملی زیادی دارند که به کارگیری آنها در فرآیند طراحی ضروری است. بنابراین، یکی از روش های موجود در زرادخانه تغییرات سازمانی - "تحقیق با عمل" نشان می دهد که برای موفقیت طراحی سازمانی، اولاً لازم است که به طور مشترک توسط متخصصان طراحی سازمان ها، مدیران ارشد و مدیران عالی انجام شود. کارگران عادی، یعنی به طوری که توسعه دهندگان و متخصصانی که باید در یک سازمان جدید (تغییر یافته) کار کنند، دائماً در ارتباط هستند. ثانیاً، پس از هر مرحله از بررسی و طراحی ساختار، لازم است داده هایی در مورد قابلیت اطمینان نتایج جمع آوری شود، در مورد اینکه چگونه سازمان زنده به اقدام برنامه ریزی شده پاسخ می دهد و در این فرآیند بر اعضای سازمان تأثیر می گذارد. از طریق آموزش

لازم به تاکید است که اهمیت در نظر گرفتن عوامل اجتماعی-روانی در هنگام طراحی انواع ساختارهای انعطاف‌پذیرتر که به خوبی با تأثیرات خارجی در حال تغییر سریع (یعنی آنهایی که در شرایط بازار ضروری هستند) در مقایسه با سازمان‌دهی‌های مجدد که قبلاً انجام شده‌اند، به خوبی افزایش می‌یابد. در داخل سیستم های اداری - فرماندهی با جزئیات بیشتر، روش‌های مختلفی برای در نظر گرفتن رفتار عوامل در فرآیند طراحی و اجرای تحولات ساختاری شرکت‌های تولیدی، که برای استفاده در عمل مفید است، در آثار نویسندگان خارجی و داخلی تشریح شده است.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

تنوع گسترده ای از شرایط سازمانی و فنی تولید، امکان کسب اطلاعات، صلاحیت توسعه دهندگان باعث شده تا روش های مختلفی برای انجام کار برای بهبود ساختارهای سازمانی ایجاد شود.

محتوای معروف ترین آنها را در نظر بگیرید.

1. روش کارشناسیشامل یک مطالعه اولیه از ساختار مدیریت فعلی، شناسایی تنگناهای آن است. برای این منظور، بررسی تشخیصی سیستم مدیریت به منظور بررسی وضعیت آن بر اساس مقایسه مقادیر واقعی شاخص های مربوطه با مقادیر استاندارد و برنامه ریزی شده آنها انجام می شود. تجزیه و تحلیل بعدی این شاخص ها اجازه می دهد تا کاستی ها (ذخایر) در فعالیت سیستم مدیریت ایجاد شود تا تشخیص دقیق آنها انجام شود. به عنوان یک قاعده، این کار با به اصطلاح همراه است. تجزیه و تحلیل پیش بینی، که وظیفه آن بررسی رفتار سیستم عامل در دینامیک، شناسایی روند تغییر آن و همچنین توضیح دلایل این تغییرات است.

روش کارشناسی در بهبود ساختارهای سازمانی به طور گسترده استفاده می شود. این به دلیل توسعه ناکافی روش های کمی تجزیه و تحلیل، ناقص بودن چارچوب نظارتی و دلایل دیگر است. مزیت روش خبره سرعت نسبی دستیابی به نتایج تحلیل و تدوین توصیه هایی برای رفع نواقص ساختار سازمانی است.

2. روش مقایسه و قیاسدر هنگام بهبود سازمان مدیریت، از عناصر مکانیسم مدیریت، اشکال سازمانی و راه حل هایی استفاده می شود که خود را در عمل در شرکت هایی با شرایط مشابه (اندازه، نوع تولید، پیچیدگی محصول و غیره) توجیه کرده اند. روش مقایسه و قیاس توسعه و استفاده از ساختارهای مدیریت استاندارد، استانداردهای مدیریت پذیری، ترکیب معمولی توابع مدیریت، فرمول های محاسباتی مختلف برای تعیین استانداردها برای تعداد کارکنان مدیریتی را فراهم می کند. لازم به ذکر است که این روش در حال حاضر رایج ترین روش در عمل موسسات، شرکت ها و انجمن های طراحی صنعت است. استفاده گسترده از این روش منجر به یکسان سازی ساختارهای مدیریت سازمانی در شرکت ها در صنایع، ساده سازی جدول کارکنان و تنظیم فعالیت های اداری و مدیریتی شده است. البته با توجه به تنوع گسترده ساختارهای سازمانی، روش‌های تعیین تعداد کارکنان به تفکیک وظایف مدیریتی و فقدان متخصصان واجد شرایط در سازمان‌دهی مدیریت، این رویکرد پیشرو بود و نقش مثبتی داشت. در عین حال، بر ترکیب متوسط ​​عملکردهای مدیریت تمرکز می کند، محدودیت های شدیدی را در انتخاب ساختارهای سازمانی ایجاد می کند.

3. روش ساختاردهی اهدافمبتنی بر ارائه سازمان تولیدی و اقتصادی به عنوان یک سیستم چند منظوره است. این روش ساختار اهداف (وظایف) سازمان را بر اساس معیارهای خاصی فراهم می کند که به عنوان مبنایی برای شناسایی انواع فعالیت ها، ترکیب کار مدیریتی عمل می کند. گروه بندی کارهای مدیریتی بر اساس قواعد معینی امکان شناسایی واحدهای ساختاری و جهت دهی فعالیت های آنها در جهت دستیابی به یک هدف تولیدی و اقتصادی خاص را فراهم می کند.

4. روش های مدل سازی سازمانیبر اساس استفاده از نمایش‌های رسمی خاص (مدل‌ها) از شی و سیستم کنترل است. در میان گروه روش های مدل سازی سازمانی، شناخته شده ترین روش مبتنی بر تجزیه فرآیند اطلاعاتی انجام کارهای مدیریتی است. مطابق با این روش، نقاط، مکان هایی که نیاز به اقدامات کنترلی دارند در فرآیندهای تولید متمایز می شوند. علاوه بر این، ماهیت و فراوانی این تأثیرات، ترکیب و حجم اطلاعات، ابزارهای فنی لازم و سایر اجزای فرآیند مدیریت مشخص می شود. توسعه فرآیندهای مدیریت با در نظر گرفتن الزامات نظارتی برای سازمان آنها انجام می شود. بر اساس ویژگی های فرآیندهای مدیریت توسعه یافته (تکرار آنها، شدت کار و غیره)، تعداد کارکنان، تابعیت آنها در جریان کار مدیریت و ترکیب بخش های دستگاه مدیریت ایجاد می شود.

روش های مدل سازی سازمانی شامل روش هایی است که از وابستگی های پارامتریک موضوع و موضوع مدیریت استفاده می کنند. ماهیت این روش ها در ایجاد پیوند بین پارامترهای سیستم کنترل و عوامل تولید و فنی، در تعیین جهت عمل و تنگی این پیوندها نهفته است. مزیت روش پارامتریک در مطالعه ویژگی های کمی برای توصیف سیستم کنترل و ساختار آن نهفته است.

در سال‌های اخیر، به دلیل استفاده گسترده‌تر و متفکرانه‌تر از رایانه‌های شخصی، امکانات مدل‌سازی سازمانی وظایف بهبود سیستم‌های مدیریتی افزایش یافته است. با کمک کامپیوتر و مدل های اقتصادی و ریاضی، شبیه سازی بسیاری از موقعیت های فعالیت مدیریت امکان پذیر شد که دامنه تحلیل سیستم را گسترش می دهد، به شما امکان می دهد تغییرات سازمانی در سیستم مدیریت را در کوتاه مدت و بلند مدت مطالعه و پیش بینی کنید. راه حل مؤثرتری برای مشکلات ناشی از فرآیند توسعه تولید ارائه می دهد. مهمترین آنها شامل انتخاب ساختار سازمانی منطقی یک شرکت، کارگاه، سایت، تعیین سطح معقول تمرکز و تمرکززدایی مدیریت، بر اساس شرایط خاص تولید، توزیع مسئولیت بین متخصصان سطوح مختلف برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی و غیره

انتخاب یک یا روش دیگری برای انجام کار برای بهبود مدیریت بستگی به ماهیت مشکلات در این زمینه، در دسترس بودن منابع، مجریان واجد شرایط، میزان اعتبار چارچوب نظارتی و روش شناختی و سایر شرایط دارد. در عمل، به عنوان یک قاعده، ترکیبی از روش های در نظر گرفته شده استفاده می شود که مکمل یکدیگر هستند. به عنوان مثال، استفاده از روش ساخت هدف در بسیاری از موارد مستلزم مشارکت کارشناسان و اطلاعات تحلیلی است. از سوی دیگر، استفاده از روش کارشناسی در بهبود سیستم مدیریت، استفاده از راه حل های استاندارد، آنالوگ هایی که خود را با موفقیت در عمل ثابت کرده اند و غیره را مستثنی نمی کند.

این یکی از روش های تحقیق مبتنی بر یک مدل سایبرنتیک است که به هر سطح از مدیریت اجازه می دهد تا اختیارات و مسئولیت های کارکنان را توزیع کند که به نوبه خود مبنایی برای ایجاد و ارزیابی گزینه های مختلف برای ساختار سازمانی است. مزایای این روش با شرایط زیر آشکار می شود:

1. روش مدل سازی سازمانی به شما امکان می دهد مشکلاتی را حل کنید که پارامترهای اصلی آن ویژگی های مستقیم ساختار سازمانی است، به عنوان مثال، وظیفه گروه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس سطوح، وظیفه تشکیل ترکیب و فهرست واحدهای ساختاری، توسعه اسنادی که فعالیت های واحد و سیستم را به عنوان یک کل تنظیم می کند.
2. مدلسازی سازمانی هم از نظر علمی و نظری و هم از نظر کاربردی در حال توسعه است. و می تواند جنبه های مختلفی را در شکل گیری ساختار مدیریت پوشش دهد: مدیریتی، اطلاعاتی، اجتماعی-روانی. این فرصتی را برای بررسی همه جانبه موضوعاتی که در راه حل مشکل قرار دارند، از محاسبه پارامترهای کمی و پایان دادن به مقررات سازمانی زیرمجموعه ها ایجاد می کند.
3. این رویکرد امکان مدل‌سازی انواع مختلف ساختار سازمانی را بدون توسل به آزمایش‌های تمام‌مقیاس، که اجرای آن در شرایط واقعی معمولاً با مشکلات مالی و زمانی مختلفی همراه است، ممکن می‌سازد.

بدین ترتیب، روش مدل‌سازی سازمانی جهانی‌ترین و مدرن‌ترین روش برای طراحی ساختار سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری است.

بیایید نگاهی دقیق تر به نحوه انجام این کار بیندازیم.

طراحی یک سیستم مدیریت در شرایط واقعی مبتنی بر ساختارهای مدیریتی معمولی است که در آن تعداد سطوح، نام و تعداد واحدهای عملکردی و غیره همیشه ثابت است. بنابراین، وظیفه اصلی در مرحله اولیه طراحی ساختار سازمانی، انتخاب مبتنی بر علمی یک طرح مدیریت معمولی به عنوان یک مدل نظری از ساختار است. برای حل این مشکل، تحلیل دیالکتیک توسعه سازمان های تولیدی و اقتصادی به عنوان موضوع مدیریت ضروری است. در نتیجه این تحلیل موارد زیر به دست آمد. هر سازمان به عنوان هدف مدیریت، سیستم پیچیده ای است که به منظور بهبود کارایی عملکرد همه عناصر خود، نیازمند مدیریت روشن و کارآمد است. برای مدت طولانی، سیستم مدیریت که مبتنی بر ساختار خطی-عملکردی بود، کاملاً قادر به مقابله با این وظیفه بود.

با توسعه و شکل گیری روابط بازار، الزامات جدیدی بر موضوع مدیریت تحمیل می شود، به دلیل تغییر مداوم اهداف عملکرد، دامنه وظایف در حال گسترش است. اثربخشی مدیریت در این مورد بستگی به این دارد که دستگاه تولید چقدر سریع و به موقع بتواند این مشکلات را حل کند. او با چنین وظایفی کاملاً موفق عمل می کند. ساختار ماتریس-کارکن،زیرا به شما امکان می دهد کل سیستم را به عنوان یک شی واحد مدیریت کنید، در حالی که جهت گیری هدف متفاوتی از پیوندهای ساختاری را حفظ کنید. از این رو - جهانی بودن، که در این واقعیت بیان می شود که ساختار ماتریس-کارکن همه گزینه های ممکن برای تبعیت سلسله مراتبی را ترکیب می کند: خطی، موضوعی، عملکردی.

در صورت لزوم (برای سازمان های کوچک)، ساختار ماتریس-کارکن می تواند به هر یک از اشکال پذیرفته شده سازمان مدیریت تبدیل شود: ماتریسی، خطی-عملکردی یا خطی.

برمرحله اول در طراحی، یک مدل ماتریس-کارکن انتخاب می شود که مشمول بررسی دقیق است و برای مراحل بعدی ضروری است. بنابراین، اولین پیش نیاز نظری، شناسایی شده در نتیجه بررسی پیش از پروژه، محقق می شود. توالی مراحل در طراحی ساختار کنترل در شکل 1 نشان داده شده است. 2

شکل 2. مراحل طراحی سیستم مدیریت با مدلسازی سازمانی

برمرحله دوم تصمیمات مدیریت بر اساس سطوح در چارچوب ساختار ماتریس-کارکن توزیع می شود (به بند 6.2 مراجعه کنید.)

مرحله سوم- این در واقع فرآیند طراحی ساختار حاکمیتی است. این بر اساس مطالعه امکان طراحی یک یا نسخه دیگری از ساختار برای شی کنترل انتخاب شده است. مسئله شکل گیری هر ساختار مدیریتی بستگی به این دارد که چقدر وجود سطوح عملکردی، موضوعی یا هماهنگ کننده در آن وجود دارد. در این مورد، مصلحت به عنوان میزان بارگذاری تصمیم گیرنده درک می شود. بار، به نوبه خود، ما به عنوان کل (کل) شدت کار تصمیمات مدیریت اتخاذ شده توسط مدیر در سطح در طول دوره مطالعه طبق فرمول تعریف می کنیم.

جایی که Qp-شدت کار کل، h.

T i -زحمت کشی منتصمیم مدیریت، بخش;

K ij- تعداد تکرار من-ام تصمیم در سطح j.

جایی که چهارشنبه -تعداد تخمینی مدیران؛

Qp-پیچیدگی تصمیم گیری های مدیریتی، ساعت؛

F d -صندوق زمان موثر یک کارمند، h

تعداد مدیران حاصل با مقدار مجاز مقایسه می شود. اگر تعداد برآورد شده مدیران مساوی یا بیشتر از مقدار مجاز باشد، نشان دهنده این است که حجم کاری هر یک در محدوده تعیین شده است یا بیش از حد برآورد شده است. در هر صورت سطح مدیریت در اینجا ثابت است و اگر بار زیاد باشد، موضوع تشکیل واحد اضافی در این سطح تصمیم گیری می شود. اگر مقدار محاسبه شده مدیران کمتر از مقدار مجاز باشد، بنابراین، درجه بارگیری بسیار کم است و حتی به حداقل حد تعیین شده نیز نمی رسد. در این صورت صحبت از حذف این سطح، انتقال اختیارات به رئیس سطح دیگر و یا ترکیب این قوا مشروع است. چنین مطالعه بار در مراحل خطی، عملکردی، موضوعی و هماهنگی انجام می شود. نتایج مطالعه امکان اثبات نوع ساختار مدیریت را فراهم می کند.

انتخاب گزینه ساختار

اجازه دهید در نظر بگیریم که چگونه موضوع انتخاب یک نوع سازه بسته به بار روی سطوح کنترل حل می شود. محاسبه بار از سطح خط شروع می شود، زیرا در هر ساختار مدیریتی ذاتی است و به معنای خاصی غالب است. مطالعات نشان داده است که انتقال به طراحی یک فرم یا شکل دیگر از سازمان مدیریت بستگی به بار سطح خطی دارد که ممکن است کمتر از حد تعیین شده باشد، در محدوده تعیین شده از حد باشد. (به 1 <Ср <К 2 ) و فراتر از این مرزها بروید.

(Cp > K 2) , که در آن Cp مقدار بار تخمینی است،

مبنای شکل گیری هر یک از گزینه های موجود برای ساختار مدیریت، مدل ساختار ماتریس-کارکن است. بنابراین، انتخاب یک یا شکل دیگری از سازمان مدیریت با مطالعه امکان ساختار ماتریس-کارکن آغاز می شود. این مدل (در کنار سطوح خطی و عملکردی که در ساختارهای دیگر نیز ذاتی هستند) وجود سطوح موضوعی و هماهنگ کننده را فراهم می کند. در نتیجه، مسئله شکل‌گیری ساختار ماتریس-کارکن به حضور مصلحت‌آمیز این دو سطح در آن بستگی دارد. بیایید در نظر بگیریم که چگونه انتخاب نوع ساختار بسته به بار سطح کنترل خطی انجام می شود.

مورد 1بار مدیر خط کمتر از حد تعیین شده است، یعنی. چهارشنبه< К 1 . الگوریتم انتخاب در این مورد شامل ترکیب تدریجی سطوح ذاتی ساختار ماتریس-کارکن با سطح خطی به منظور ارائه بار برای مدیر خط است. اتحاد با سطح هماهنگ کننده آغاز می شود، زیرا فرآیند تبدیل ساختار ماتریس-کارکن به هر سطح دیگری با حذف این سطح خاص آغاز می شود. اگر بارگذاری در مرحله اول فرآیند به دست نیامد، یک سطح موضوعی و سپس در صورت لزوم یک سطح کاربردی اضافه می شود. با چنین نسبتی، زمانی که بار یک مدیر خط از بار ترکیبی مدیران سطوح هماهنگ کننده، موضوعی و عملکردی تشکیل می شود، یعنی. چهارشنبه \u003d Sl،+ اسکی+ +C تی, + SF،طراحی فقط یک ساختار کنترل خطی امکان پذیر است. در موارد دیگر، زمانی که بار مدیر خط در اولین مرحله تکرار به دست می آید، یعنی. چهارشنبه \u003d Sl + Sk؛یا در مورد دوم: چهارشنبه == Sl+Sk+Stامکان طراحی ساختار کنترلی خطی-عملکردی یا ماتریسی ایجاد می شود. در نتیجه، با بارگذاری ناکافی سطح خطی، بسته به داده های محاسبه شده اولیه و سطوح عملکردی، موضوعی و هماهنگی، می توان سه نوع ساختار خطی، خطی-عملکردی و ماتریسی را طراحی کرد.

مورد 2بار مدیر خط در محدوده است K1> چهارشنبه<К2. در این مورد، اطلاعات مربوط به سطح خطی کافی است و انتخاب نوع سازه تنها به نسبت بار سطوح بعدی بستگی دارد. اگر بارگذاری در همه سطوح به دست آید، یک ساختار کنترل ماتریس-الگو انتخاب می شود؛ در هر شرایط دیگر، یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی انتخاب می شود.

مورد 3بار مدیر سطح خط بیش از حد تعیین شده است، یعنی. چهارشنبه K2.در مورد بار بیش از حد روی مدیر خط، در ابتدا سعی می شود سازه با یک سطح هماهنگ کننده تکمیل شود تا بار کل به نزدیکترین عدد صحیح برسد. در این صورت لازم است هر بار میزان کنترل پذیری بررسی شود. هنجار کنترل پذیری شاخصی از نسبت بهینه تعداد زیردستان در هر مدیر است. این شاخص معمولاً بر اساس داده های تجربی تعیین می شود. اگر هنجار کنترل پذیری رعایت شود، می توان یک ساختار کنترلی خطی-عملکردی یا ماتریسی طراحی کرد. در غیر این صورت، سطح خطی با داده های اولیه اولیه ثابت می شود و مطالعه بیشتر بار سطوح باقیمانده ما را به تصمیم برای تشکیل یک ساختار خطی-عملکردی یا ماتریسی-کارمند هدایت می کند.

بنابراین، کل مجموعه برنامه ریزی شده برای محاسبه بار در سطوح سازمانی مقدم بر تجزیه و تحلیل انتخاب یک گزینه ساختار است. چنین تجزیه و تحلیلی اجازه می دهد تا بر اساس پارامترهای داده شده از شی کنترل، امکان تشکیل سطوح هماهنگی، موضوعی یا عملکردی را ارزیابی کند (سطح خطی همیشه وجود دارد)، و بسته به این، امکان طراحی یک خطی-عملکردی، ماتریس یا ساختار مدیریت کارکنان ماتریس.

بنابراین، در مرحله چهارمانتخاب نهایی نوع ساختار صورت می گیرد و تمام محاسبات بیشتر در چارچوب ساختار انتخاب شده انجام می شود.

بر پنجمصحنهموضوع تشکیل ترکیب واحدها در سطوح درون ساختار انتخابی در حال حل شدن است. این وظیفه شامل تعیین ترکیب و تعداد مدیران و مجریان لازم برای اتخاذ و تهیه تصمیمات مدیریتی است. تحویل این وظیفه به این موضوع مربوط می شود که ملاک ایجاد هر واحد سازمانی - بخش یا خدمات - هنجار مدیریت پذیری است. تشکیل واحدهای ساختاری در نهایت به این بستگی دارد که چگونه تعداد مدیران و مجریان حاصله با قاعده مدیریت پذیری مطابقت دارد. داده های اولیه برای این مرحله از کار عبارتند از:

• نامگذاری مدیران و مجریان (تهیه شده بر اساس جدول کارکنان)؛
• اطلاعات در مورد پیچیدگی تصمیم گیری و تهیه تصمیمات مدیریتی (به دست آمده در نتیجه یک بررسی تخصصی)؛
• لیست تصمیمات واگذار شده به:
• کنترل سطح خط؛
• سطح عملکردی مدیریت؛
• سطح موضوعی؛
• سطح هماهنگی؛
• یک صندوق زمان موثر برای مدیران و مجریان.

تعداد تخمین زده شده توسط فرمول زیر تعیین می شود:

جایی که Csp - تعداد مجریانی که آماده سازی تصمیمات مدیریتی را ارائه می دهند.

Q isp - پیچیدگی آماده سازی من-x تصمیم گیری، ساعت؛

F d - صندوق واقعی زمان یک مجری، h.

پس از محاسبه تعداد مجریان و مدیران در هر سطح، موضوع ایجاد واحدهای ساختاری تصمیم گیری می شود. این با تنظیم جمعیت حاصل به دست می آید. تمام داده های لازم برای این در دسترس است: تعداد تخمینی مدیران و مجریان، یک طرح سازمانی مدیریت معمولی (در این مورد، طرحی از ساختار ماتریس-کارکن). قابلیت کنترل مجاز برای یک شی معین تصحیح عدد دریافتی به شرح زیر است. تعداد مدیران و مجریان پذیرفته شده با گرد کردن تعداد تخمینی تعیین شده و میزان کنترل پذیری بررسی می شود. اگر نسبت حاصل به طور قابل توجهی از نرخ کنترل پذیری فراتر رود، موضوع ایجاد یک بدنه کنترل اضافی تصمیم گیری می شود (اگر امکان جداسازی تابع کنترل باقی بماند). برعکس، با کاهش نرخ مدیریت پذیری، دو کنترل که عملکردهای مرتبط را انجام می دهند را می توان در یکی ترکیب کرد. بنابراین، با در نظر گرفتن طرح مدیریت معمولی، تشکیل تقسیمات ساختاری صورت می گیرد. اسناد نهایی این مرحله از کار، فهرست های تنظیم شده مجریان و مدیران به تفکیک بخش ها و به تبع آن ترکیب بخش ها در هر سطح سازمانی است.

بر مرحله ششمتصمیم برای اجرای این ساختار و تصویب طرح مدیریت گرفته می شود.

سه مرحله بعدی هستند هفتم، هشتم و نهممقررات سازمانی است که بر اساس آنها توسعه اسناد تنظیم کننده فعالیت های مجریان، بخش ها و سیستم مدیریت به طور کلی انجام می شود.

یک وظیفه مهم طراحی مجموعه ای از رویه های تصمیم گیری (PPR) است (بلوک 7). این امر با این واقعیت دیکته می شود که رویه سازمانی یکی از عناصر اصلی فناوری مدیریت است و توالی مراحل کار را تعیین می کند که در نهایت روند کار مدیریتی را تنظیم می کند. به عبارت دیگر، یک رویه سازمانی مجموعه ای از عملیات فناورانه مرتبط با یکدیگر است که با هدف دستیابی به یک هدف مشخص و مشخص انجام می شود. نمونه هایی از رویه ها می توانند عبارتند از: "تنظیم گزارش از کار انجام شده"، "صدور گواهی سفر"، "ثبت نام کارمند برای کار" و غیره. با داشتن یک لیست کامل از رویه های اتخاذ شده در بخش، می توانید یک طرح تصمیم گیری که به شما امکان می دهد اثربخشی عملکرد بخش را قضاوت کنید. ما در فصل 8 نحوه انجام این کار را در عمل نشان خواهیم داد. علاوه بر این، استفاده از روش مدل سازی سازمانی در این مرحله از فرآیند این امکان را فراهم می کند که بر اساس فهرست کاملی از رویه ها، قوانین مربوط به کار مجریان مدل شود. و مدیران در هر روش، و سپس برای بخش به عنوان یک کل.

کل فرآیند طراحی ساختار مدیریتی با تدوین مقررات مربوط به سازمان تکمیل می شود. اجرای این مرحله با توجه به الزامات قوانین اقتصادی نیازمند مطالعه همه جانبه و الحاق تعدادی احکام (اسناد) از قبیل: مقررات مربوط به بنگاه، مقررات ادارات، شرح وظایف می باشد.

مقررات مربوط به شرکت مستلزم دانش منشور، رعایت دقیق اصول ساخت و ساز است. فرآیندهای تولید، اشکال و سیستم های پاداش، الزامات محیط خارجی.

توسعه مقررات بخشیکی از وظایف مستقل تنظیم سازمانی سیستم مدیریت است. اهمیت تعیین کننده این وظیفه با نیاز به کار سازماندهی صحیح و کارآمد در بخش، نیاز به تقسیم روشن حقوق و وظایف بین کارکنان مشخص می شود. مقررات مربوط به ادارات نیز باید مطابق با قانون باشد. توجه زیادی به ساخت یک ساختار مدل واحد می شود که تمام جنبه های فعالیت های بخش را پوشش می دهد، زیرا مقررات مربوط به بخش ها تا حدودی تعیین کننده موقعیت های کارمندان بخش، وظایف، حقوق و مسئولیت های آنها است که باید نیز به شدت تنظیم شود. در این راستا، تدوین چنین دستورالعمل هایی که به طور متوالی مراحل کار و مجریان خاص مسئول اجرای هر مرحله را نشان می دهد، از اهمیت بالایی برخوردار است.

این روش ساخت ساختارهای سازمانی به شما امکان طراحی هر شکلی از مدیریت را می دهد، به وضوح چگونگی فرآیند تبدیل ساختار ماتریس-کارمند به ساختار خطی و برگشت ناپذیری این فرآیند را نشان می دهد و یک بار دیگر انتخاب صحیح ماتریس-کارکن را تایید می کند. مدل به عنوان مبنایی برای طراحی ساختار مدیریت.