تحلیل ریسک (در طراحی سرمایه گذاری) فرآیند مطالعه خارجی و محیط داخلیفرآیند سرمایه‌گذاری که با هدف شناسایی ریسک‌ها، ارزیابی پارامترهای آنها و همچنین پیش‌بینی وضعیت شرکتی که تحت شرایط ریسک پس از یک مقطع زمانی معین با ارزیابی شاخص‌های کلیدی عملکرد به‌عنوان متغیرهای تصادفی انجام می‌شود، انجام می‌شود. نتایج تجزیه و تحلیل برای تصمیم گیری و توسعه اقدامات برای محافظت در برابر ضررهای احتمالی استفاده می شود.

تجزیه و تحلیل ریسک پروژه را می توان به دو نوع مکمل متقابل تقسیم کرد: کیفی و کمی.

تحلیل کیفی می تواند نسبتاً ساده و وظیفه اصلی- شناسایی عوامل خطر، مراحل کاری که در طی آن خطر ایجاد می شود، به عنوان مثال. مناطق خطر بالقوه را شناسایی کنید و سپس همه را شناسایی کنید خطرات احتمالی.

تحلیل کیفی شامل شناسایی ریسک های ذاتی پروژه، توصیف و گروه بندی آنها می باشد. به طور معمول، خطرات خاصی شناسایی می شوند که به طور مستقیم با اجرای پروژه (پروژه)، و همچنین فورس ماژور، مدیریتی و قانونی مرتبط هستند. برای راحتی ردیابی بیشتر، ریسک های پروژه باید در مراحل اولیه (پیش سرمایه گذاری)، سرمایه گذاری (ساخت) و عملیاتی در نظر گرفته شوند. نتیجه مرحله تحلیل کیفی ریسک باید نقشه ریسک پروژه باشد.

شرح ریسک در مرحله تجزیه و تحلیل کیفی اطلاعاتی در مورد زیان های احتمالی یا احتمال آنها ارائه نمی دهد، بلکه به عنوان مبنایی برای تجزیه و تحلیل کمی ریسک عمل می کند.

روش های زیر برای تحلیل کیفی ریسک وجود دارد:

· روش ارزیابی کارشناسان - مجموعه ای از رویه ها با هدف شناسایی، رتبه بندی و ارزیابی کیفی ریسک های احتمالی برای یک پروژه بر اساس نظرات کارشناسی افراد با تجربه قابل توجه در فعالیت های پروژه;

· تجزیه و تحلیل SWOT - به شما امکان می دهد به وضوح نقاط قوت و ضعف پروژه، فرصت ها و تهدیدهای آن را بر اساس ارزیابی کیفی ریسک مقایسه کنید.

· مارپیچ ("رز") خطرات - رتبه بندی مصور خطرات بر اساس ارزیابی های کیفی عوامل خطر.

· روش قیاس ها یا پیش بینی های محافظه کارانه - مطالعه تجربیات انباشته شده در پروژه ها به منظور محاسبه احتمالات زیان.

لازم است به یک ویژگی خاص مهم تجزیه و تحلیل کیفی ریسک‌های پروژه اشاره کنیم که نتیجه کمی آن است: فرآیند انجام یک تحلیل کیفی ریسک‌های پروژه باید نه تنها جنبه توصیفی و "موجودی" صرفاً شامل تعیین برخی خاص باشد. انواع خطرات از این پروژه، شناسایی دلایل ممکناز وقوع آنها، تجزیه و تحلیل پیامدهای مورد انتظار اجرای آنها و پیشنهادات برای به حداقل رساندن ریسک های شناسایی شده، اما همچنین ارزیابی هزینه تمام این اقدامات به حداقل رساندن ریسک برای یک پروژه خاص.

انجام تجزیه و تحلیل کمی از ریسک های پروژه ادامه تحقیقات کیفی است و وجود یک گزینه اساسی خاص (سودآوری مورد انتظار، محاسبات جریان نقدی پروژه، زمان عملیات تجهیزات و غیره) را فرض می کند که می تواند در نتیجه اجرا تغییر کند. از هر یک از خطرات ذکر شده وظیفه تحلیل کمی اندازه گیری عددی میزان تأثیر عوامل مخاطره آمیز پروژه بر رفتار معیارهای عملکرد کل است. پروژه سرمایه گذاری. بنابراین، ارزیابی کمی ریسک، تعیین عددی تاثیر ریسک‌های پروژه‌ای است.

فرآیند تحلیل کمی ریسک شامل مراحل زیر است:

· ایجاد یک مدل پیش بینی.

· شناسایی متغیرهای ریسک.

· تعیین توزیع احتمال متغیرهای انتخابی و تعیین محدوده مقادیر ممکن برای هر یک از آنها.

· ایجاد وجود یا عدم وجود همبستگی بین متغیرهای ریسک.

· مدل اجرا می شود (تعیین ویژگی های متغیرهای حاصل به عنوان متغیرهای تصادفی).

· تجزیه و تحلیل نتایج (ساخت سطوح ریسک).

متغیرهای ریسک آنهایی هستند که برای دوام پروژه حیاتی هستند، به عنوان مثال. حتی انحرافات کوچک از مقدار مورد نظر آن تأثیر منفی بر پروژه می گذارد. برای انتخاب متغیرها از تحلیل حساسیت و عدم قطعیت استفاده می شود. تحلیل حساسیت پاسخ نتایج پروژه به تغییرات در یک متغیر پروژه خاص را اندازه گیری می کند. نقطه ضعف این تحلیل این است که در نظر نمی گیرد که آیا تغییرات مورد انتظار در مقدار متغیرهای تحلیل شده واقع بینانه یا غیر واقعی است. برای اینکه نتایج به‌دست‌آمده از تجزیه و تحلیل حساسیت معنادار باشد، باید تأثیر عدم قطعیت پیرامون متغیرهای مورد آزمایش در نظر گرفته شود.

به عنوان مثال، انحراف کوچک در قیمت خرید نوع خاصی از تجهیزات در سال ایکستاثیر بسیار بالایی بر درآمد پروژه دارد، اما احتمال این انحراف ممکن است کم باشد اگر تامین کننده مقید باشد. شرایط خاصقرارداد. بنابراین ریسک مرتبط با این متغیر ناچیز است.

برای ارزیابی میزان پذیرش ریسک پروژه، مناطق ریسک باید بسته به میزان زیان مورد انتظار شناسایی شوند.

جدول 1. ویژگی های مناطق خطر

مفروضات پذیرفته شده تا حد معینی بحث برانگیز هستند و همیشه برای همه انواع ریسک ها معتبر نیستند، اما به طور کلی به طور نسبتاً دقیقی کلی ترین الگوهای تغییرات ریسک پروژه را منعکس می کنند و ایجاد منحنی توزیع برای احتمال ضرر را ممکن می سازند. سود، که منحنی ریسک نامیده می شود (شکل 1.4).

نکته اصلی در ارزیابی کمی ریسک پروژه، توانایی ایجاد منحنی ریسک و تعیین مناطق و شاخص‌های ریسک قابل قبول، بحرانی و فاجعه‌بار است.

شکل 2. - منحنی ریسک

در حال حاضر رایج ترین روش های تحلیل ریسک عبارتند از:

1) آماری؛

2) ارزیابی های کارشناسی؛

3) تجزیه و تحلیل حساسیت؛

4) ارزیابی ها ثبات اقتصادیو پرداخت بدهی؛

5) ارزیابی امکان سنجی هزینه ها؛

6) تجزیه و تحلیل پیامدهای انباشت ریسک؛

7) روش استفاده از آنالوگ ها.

8) روش ترکیبی

1. روش آماریشامل مطالعه آمار زیان ها و سودهایی است که در یک شرکت معین یا مشابه به منظور تعیین احتمال وقوع یک رویداد و تعیین میزان ریسک رخ داده است. احتمال یعنی امکان حصول نتیجه معین. به عنوان مثال، احتمال تبلیغ موفق یک محصول جدید در بازار در طول سال 3/4 و شکست 1/4 است. بزرگی یا درجه ریسک با دو شاخص اندازه گیری می شود: میانگین مقدار مورد انتظار و تغییرپذیری (تغییرپذیری) نتیجه ممکن. میانگین مقدار مورد انتظار با عدم قطعیت وضعیت مرتبط است. این به عنوان میانگین وزنی تمام نتایج ممکن E(x) بیان می شود، که در آن احتمال هر پیامد A به عنوان فرکانس یا وزن مرتبط با x استفاده می شود.

ارزیابی ریسک احتمالی به اندازه کافی از نظر ریاضی توسعه یافته است، اما تنها تکیه بر محاسبات ریاضی در هنگام تجزیه و تحلیل ریسک های پروژه همیشه کافی نیست، زیرا دقت محاسبات تا حد زیادی به اطلاعات اولیه بستگی دارد.

2. روش ارزیابی های کارشناسی تنها در روش جمع آوری اطلاعات برای ساخت منحنی ریسک با روش آماری متفاوت است. این روش شامل جمع آوری و مطالعه ارزیابی های انجام شده توسط متخصصان مختلف است. این شرکت) در مورد احتمال وقوع سطوح مختلف زیان. ارزیابی کارشناس، نظر کارشناسان در مورد یک موضوع خاص است که با استفاده از یک تکنیک خاص شناسایی می شود.

یکی از انواع روش خبره، روش دلفی است. با ناشناس بودن و بازخورد کنترل شده مشخص می شود. ناشناس بودن اعضای کمیسیون با جدایی فیزیکی آنها تضمین می شود که به آنها فرصت بحث در مورد پاسخ سؤالات مطرح شده را نمی دهد. هدف از این تقسیم بندی پرهیز از «تله» تصمیم گیری گروهی و غلبه نظر رهبر است. پس از پردازش نتیجه از طریق یک کنترل شده بازخوردنتیجه کلی به هر یک از اعضای کمیسیون گزارش می شود. هدف اصلی چنین اقدامی این است که فرد بتواند با ارزیابی های سایر اعضای کمیسیون آشنا شود بدون اینکه به دلیل آگاهی از اینکه چه کسی این یا آن ارزیابی را انجام داده است، تحت فشار قرار گیرد. پس از این، ارزیابی می تواند تکرار شود.

3. تجزیه و تحلیل حساسیت پروژه شامل مراحل زیر است:

· انتخاب یک شاخص کلیدی که حساسیت نسبت به آن ارزیابی می شود (ارزش فعلی خالص NPV، نرخ بازده داخلی IRRو غیره.)

· انتخاب عوامل (سطح تورم، وضعیت اقتصاد و غیره)؛

· محاسبه مقادیر شاخص کلیدی در مراحل مختلف پروژه (خرید مواد اولیه، تولید، فروش، حمل و نقل، ساخت سرمایه و غیره).

تحلیل حساسیت بر اساس تغییر واحد متوالی در متغیرهای آزمایش شده برای ریسک است. در هر مرحله، تنها یکی از متغیرها مقدار خود را با درصد پیش‌بینی‌شده (5±٪، ±10٪، ±15٪ و غیره) تغییر می‌دهد که منجر به محاسبه مجدد مقادیر نهایی پروژه می‌شود. توالی هزینه ها و دریافت منابع مالی که به این ترتیب شکل می گیرد، تعیین جریان وجوه برای هر لحظه (یا دوره زمانی) را امکان پذیر می کند. تعیین شاخص های عملکرد نمودارهایی ساخته می شوند که وابستگی شاخص های منتخب انتخاب شده را به مقدار پارامترهای اولیه نشان می دهند. با مقایسه نمودارهای به دست آمده با یکدیگر، می توانیم به اصطلاح مشخص کنیم شاخص های کلیدیکه بیشترین تأثیر را در ارزیابی سودآوری پروژه دارند.

تجزیه و تحلیل حساسیت شامل مراحل زیر است:

1) مدل توجیهی پروژه را در قالب مجموعه ای از بودجه ها با استفاده از ام‌اس برتری داشتن, پروژه کارشناسهر نرم افزار تخصصی دیگری

2) مدلی مانند "جعبه سیاه" را در نظر بگیرید، سیستمی که ورودی آن داده های اولیه پروژه است (به عنوان مثال، قیمت محصول، حجم فروش مورد انتظار، نرخ تنزیل، نرخ وام، میزان مورد انتظار نرخ تورم و غیره)، روی تنها یک پارامتر از خروجی «جعبه سیاه» حذف می شود. اغلب آنها به معنی خدمت می کنند NPV

3) با استفاده از مدل تولید شده برای مقادیر مختلف داده های اولیه، توجیه پروژه را چندین بار محاسبه کنید. در این حالت، مجموعه ای از داده های اولیه به صورت زیر تشکیل می شود: تمام پارامترهای داده های اولیه، به جز یکی، بدون تغییر ثابت می مانند، یک پارامتر متغیر در نظر گرفته می شود و چندین مقدار آن را به طور همزمان (معمولاً پنج) تولید می کند. مرحله معینی از تغییرات نسبی به عنوان مثال، تغییرات می تواند: - 20٪؛ - 10٪؛ 0%؛ + 10٪؛ + 20 درصد مدل چندین بار با تغییرات متفاوت در پارامتر متغیر محاسبه می شود.

4) نرخ رشد نسبی مقادیر خالص ارزش فعلی به دست آمده را در رابطه با NPVگزینه اساسی

5) مقادیر به دست آمده از رشد ویژه را مقایسه کنید NPVبا افزایش خاصی در پارامتر متغیر.

6) رویه مندرج در بندها. 3-5 برای سایر پارامترهای اولیه تکرار می شود، هر یک از آنها را جداگانه به عنوان متغیر در نظر می گیرند و بقیه را ثابت می کنند.

یکی از معایب تحلیل حساسیت این است که هر پارامتر ورودی مستقل از پارامترهای دیگر تغییر می کند. تجزیه و تحلیل سناریو به اصلاح این وضعیت کمک می کند، زمانی که گروهی از شاخص های وابسته به هم به یکباره تغییر می کنند.

تجزیه و تحلیل حساسیت یک اشکال جدی دارد - جامع نیست و احتمال اجرای پروژه های جایگزین را روشن نمی کند. تجزیه و تحلیل حساسیت یک پروژه سرمایه گذاری بر اساس تجزیه و تحلیل تغییرات یک عامل است که محدودیت قابل توجهی در این روش است. غلبه بر این مشکل در چارچوب روش آزمون آماری و روش سناریو، که توسعه تکنیک تجزیه و تحلیل حساسیت است، انجام می شود.

4. روش قیاس. هنگام تجزیه و تحلیل ریسک یک پروژه جدید، داده های مربوط به پیامدهای عوامل خطر نامطلوب بر روی پروژه های دیگر می تواند بسیار مفید باشد. هنگام استفاده از آنالوگ ها، از پایگاه های داده در مورد ریسک پروژه های مشابه استفاده می شود. کار تحقیقاتیموسسات طراحی و نظرسنجی، نظرسنجی از مدیران پروژه. داده‌های به‌دست‌آمده از این طریق برای شناسایی وابستگی‌ها در پروژه‌های تکمیل‌شده به منظور در نظر گرفتن ریسک‌های احتمالی هنگام اجرای پروژه‌های جدید پردازش می‌شوند.

هنگام استفاده از روش قیاس باید کمی احتیاط کرد. حتی در صحیح‌ترین و شناخته‌شده‌ترین موارد تکمیل ناموفق پروژه‌ها، ایجاد پیش‌شرط برای تحلیل‌های آتی بسیار دشوار است. مجموعه ای جامع و واقع بینانه از سناریوهای احتمالی شکست پروژه را آماده کنید. واقعیت این است که بیشتر پیامدهای منفی با ویژگی های خاصی مشخص می شوند.

5. مدل سازی شبیه سازی (روش مونت کارلو). که در اخیراروش تست آماری - روش مونت کارلو - رایج شد. مدل سازی شبیه سازی مجموعه ای هدفمند از مطالعات چند متغیره است که با استفاده از مدل های ریاضی بر روی کامپیوتر انجام می شود. این جهت با ایده اصلی تجزیه و تحلیل سیستم مطابقت دارد - ترکیبی از قابلیت های انسانی به عنوان حامل ارزش ها، مولد ایده هایی برای تصمیم گیری با روش های رسمی که امکان استفاده از رایانه را فراهم می کند. مزیت آن توانایی تجزیه و تحلیل و ارزیابی "سناریوهای" مختلف برای اجرای پروژه و در نظر گرفتن عوامل خطر مختلف در یک رویکرد است. انواع متفاوتپروژه ها دارای آسیب پذیری های متفاوتی از ریسک هستند که در طول مدل سازی مشخص می شود.

این پارامترها در مدل سازی شبیه سازی استفاده می شوند که الگوریتم آن را می توان به صورت دنباله ای از مراحل ارائه شده در زیر ارائه کرد:

1) همانند مورد قبل، مدل توجیهی پروژه در قالب مجموعه ای از بودجه ها با استفاده از پروژه کارشناسیا سایر نرم افزارهای تخصصی

2) مشابه مرحله مربوطه در الگوریتم تحلیل حساسیت در طول مدلسازی شبیه سازی، مدلی مانند "جعبه سیاه" نیز در نظر گرفته می شود، سیستمی که ورودی آن با داده های اولیه پروژه (به عنوان مثال، قیمت محصول، حجم فروش مورد انتظار، نرخ تنزیل، نرخ وام، نرخ تورم مورد انتظار و غیره). در خروجی جعبه سیاه، تنها یک پارامتر "حذف" می شود. اغلب آنها به معنی خدمت می کنند NPV، که پروژه ای با چنین داده های اولیه تولید می کند.

3) یک ضریب متغیر انتخاب شده و در صورت لزوم بقیه ثابت می شوند، اما بر خلاف روش قبلی، نیمی از مدل به صورت زیر محاسبه می شود. مدل با اعداد تصادفی با مشخصه قانون توزیع رفتار پارامتر متغیر اصلی با مقادیر ثابت دیگر بمباران شده است. یک سری از اعداد تصادفی می توانند دنباله هایی متشکل از چندین هزار یا حتی ده ها هزار مقدار را تشکیل دهند که تغییرات در یک پارامتر متغیر را شبیه سازی می کند، در حالی که در یک تحلیل حساسیت چنین سری فقط از پنج مقدار تشکیل شده است.

4) مقادیر دریافتی پارامتر حاصل پردازش می شود (به عنوان مثال، NPV) به منظور تعیین ویژگی های رفتاری کمیت حاصل. عدم تقارن و کشش پارامتر حاصل تعیین می شود.

5) قوانین رفتار مربوط به پارامترهای اولیه با قانون رفتار کمیت حاصل مقایسه می شود. تغییر در پارامترهای توزیع پارامتر حاصل در رابطه با پارامترهای رفتار عامل اولیه نشان دهنده اهمیت، سطح ریسک و تمایل به تغییر پارامتر پروژه حاصل خواهد بود.

6) نتیجه گیری مناسب و طرح مدیریت عامل ریسک تهیه می شود.

عیب این روش این است که از ویژگی های احتمالی برای ارزیابی و نتیجه گیری استفاده می کند که برای کاربرد مستقیم چندان راحت نیست و مدیران پروژه را راضی نمی کند. با این حال، با وجود معایب ذکر شده، این روش امکان شناسایی ریسک مرتبط با آن پروژه هایی را فراهم می کند که برای آن ها تصمیم گیریدستخوش تغییرات نخواهد شد لازم به ذکر است که به طور کلی این روش کاملاً کار بر است، زیرا شامل تکرار چرخه ای محاسبات مشابه بر اساس مدل، هزاران بار در فرآیند جایگزینی یک سری اعداد تصادفی به عنوان داده های اولیه است، به همین دلیل است که روش نام دوم خود را دریافت کرد - روش مونت. تمرین نشان می دهد که استفاده از شبیه سازی مونت کارلو، قبل از هر چیز، برای پروژه های بزرگ و گران قیمت قابل توجیه است.

6. روش سناریو. روش های سناریو شامل مراحل زیر است:

· شرح کل مجموعه شرایط ممکن برای اجرای پروژه در قالب سناریوها یا مدل های مناسب با در نظر گرفتن یک سیستم محدودیت در ارزش های اساسی فنی، اقتصادی و غیره. پارامترهای پروژه؛

· تبدیل اطلاعات اولیه در مورد عوامل عدم قطعیت به اطلاعات در مورد احتمالات شرایط اجرای فردی و شاخص های عملکرد مربوطه یا فواصل تغییر آنها.

· تعیین شاخص های عملکرد برای کل پروژه با در نظر گرفتن نامشخص بودن شرایط اجرای آن.

در نتیجه تحلیل سناریو، تأثیر بر شاخص ها مشخص می شود بهره وری اقتصادیپروژه سرمایه گذاری تغییرات همزمان در سایر متغیرهای پروژه که جریان های نقدی آن را مشخص می کند. مزیت این روش این است که انحرافات پارامترها با در نظر گرفتن وابستگی های متقابل آنها (همبستگی) محاسبه می شود.

هنگام ساخت مدل‌ها، جمع‌آوری فعالانه و رسمی‌سازی ارزیابی‌های کارشناسی، به‌ویژه با توجه به ریسک‌های تولید و فناوری ضروری است. مزیت اصلی استفاده از ارزیابی های تخصصی، امکان استفاده از تجربیات کارشناسان در فرآیند تحلیل پروژه و در نظر گرفتن تأثیر عوامل کیفی مختلف است.

در نتیجه، توصیه می شود حداقل سه سناریو بسازید: بدبینانه، خوش بینانه و محتمل ترین (واقع بینانه یا متوسط). مشکل اصلی در استفاده عملی از رویکرد سناریو، نیاز به ساخت مدلی از پروژه سرمایه گذاری و شناسایی رابطه بین متغیرها است.

معایب رویکرد سناریو عبارتند از:

· نیاز به تحقیقات کیفی قابل توجه مدل پروژه، یعنی. ایجاد چندین مدل مربوط به هر سناریو، از جمله کارهای مقدماتی گسترده در انتخاب و پردازش تحلیلی اطلاعات.

· عدم قطعیت کافی، مرزهای مبهم سناریوها. صحت ساخت آنها به کیفیت ساخت مدل و اطلاعات اولیه بستگی دارد که ارزش پیش بینی آنها را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. هنگام ساخت تخمین مقادیر متغیر برای هر سناریو، مقداری داوطلبانه مجاز است.

· تأثیر تعداد محدودی از ترکیبات ممکن متغیرها، به این معنی که تعداد سناریوهایی که باید با جزئیات کار شوند، و همچنین تعداد متغیرهایی که باید تغییر کنند، محدود است، در غیر این صورت ممکن است مقدار بیش از حد زیادی به دست آید. اطلاعاتی که قدرت پیش‌بینی و ارزش عملی آن بسیار کاهش یافته است.

روش سناریو برای بررسی ریسک پروژه دارای ویژگی های زیر است که می توان آن را از مزایای آن در نظر گرفت:

· در نظر گرفتن رابطه بین متغیرها و تأثیر این رابطه بر مقادیر شاخص های انتگرال.

· ساخت و ساز گزینه های مختلفاجرای پروژه؛

در پایان، لازم به ذکر است که انتخاب روش های خاص برای ارزیابی ریسک سرمایه گذاری واقعی توسط تعدادی از عوامل تعیین می شود:

1. نوع ریسک سرمایه گذاری.

2. کامل بودن و دقت پایگاه اطلاع رسانی، برای ارزیابی سطح احتمال ریسک های مختلف سرمایه گذاری تشکیل شده است.

3. سطح صلاحیت مدیران سرمایه گذاری انجام دهنده ارزیابی.

4. تجهیزات فنی و نرم افزاری مدیران سرمایه گذاری، قابلیت استفاده مدرن فناوری رایانهانجام چنین ارزیابی

5. امکان مشارکت کارشناسان واجد شرایط و غیره در ارزیابی ریسک های پیچیده سرمایه گذاری.

بیایید روند را در نظر بگیریم شناسایی ریسک پروژه .

هدف شناسایی خطر- تا حد امکان آهنگسازی کنید لیست کاملریسک های پروژه (اول از همه، خطرناک ترین خطرات).

خطرات معمولاً پنهان هستند (مانند یک سنگ زیر آب) و تنها بر اساس تجربیات قبلی و همچنین با شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل مختلفی که ممکن است باعث ایجاد خطر شوند، قابل شناسایی هستند. برای انجام این کار، مدیر پروژه باید منابع احتمالی ریسک را درک کند، بر تکنیک های شناسایی ریسک خاص تسلط داشته باشد و بتواند از دانش و تجربه متخصصان استفاده کند.

ویژگی های مدیریت ریسک در پروژه ها:

1) ریسک ها را می توان با عناصر مختلف پروژه و شرایط اجرای آن مرتبط دانست (منابع ریسک ها می تواند انتظارات و محدودیت های مشتری، تامین منابع پروژه و صلاحیت های مجریان، اقدامات رقبا و غیره باشد). )

2) با توسعه و پالایش طرح‌های پروژه، ممکن است منابع جدیدی از خطرات مرتبط با فناوری‌ها، راه‌حل‌ها و مجریان خاص ظاهر شوند.

3) روند کلی تغییرات در عوامل خطر در هنگام اجرای پروژه با کاهش تدریجی تعداد و احتمال رویدادهای خطر احتمالی و به موازات افزایش بزرگی و هزینه ریسک های باقی مانده همراه است.

4) همه خطرات قابل شناسایی و مدیریت نیستند.

منابع خطرتقسیم می شوند:

1) خارجیمنابع - قانون، واکنش بازار به محصولات تولیدی، اقدامات رقبا و غیره؛

2) درونی؛ داخلی -الزامات و محدودیت های خاص پروژه، راه حل های تکنولوژیکی مورد استفاده، صلاحیت مجریان، ویژگی های مدیریت پروژه و غیره.

خطرات ناشی از علل خارجی معمولا کمتر از ریسک های داخلی قابل کنترل هستند.

خطراتهمچنین ممکن است:

1) معروف –آنهایی که قابل شناسایی، ارزیابی، تجزیه و تحلیل و پاسخ به آنها هستند.

2) ناشناخته- اینها مواردی هستند که پیش بینی، ارزیابی آنها غیرممکن یا بسیار دشوار است و بر این اساس، توسعه طرح های پاسخ برای آنها غیرممکن است.

عواقب خطراترا می توان به تأثیر بر مهمترین پارامترهای پروژه کاهش داد: زمان، هزینه، کیفیت نتایج یا شاخص های هدف.

برای اطمینان از درک واضح و بدون ابهام از خطرات، آنها معمولاً با برجسته کردن منبع خطر، خود ریسک و پیامدهای ریسک فرموله می شوند.

گاهی اوقات اسناد پروژه بیان می کنند که ریسک پروژه "پروژه بیش از بودجه" است. این یک فرمول نادرست است، زیرا بیش از بودجه پروژه نتیجه تعدادی از خطرات است.

به عنوان مثال، منبع خطر ممکن است بی‌علاقگی پرسنل به اجرای یک سیستم خودکار جدید باشد.

خطر خرابکاری احتمالی کار پروژه توسط پرسنل است.

سپس فرمول ریسک می تواند به صورت زیر باشد: «خطر خرابکاری ناشی از بی علاقگی پرسنل به اجرای سیستم جدید».

پیامدهای این ریسک تاخیر در تکمیل پروژه خواهد بود.

علاوه بر منبع و خود خطر، علائم خطر اغلب فرموله می شود.

علائم خطر (محرک)- اینها تظاهرات غیرمستقیم هستند که در مورد وقوع احتمالی یک خطر هشدار می دهند (سیگنال).

به عنوان مثال، نشانه ای از شروع (یا شروع قریب الوقوع) خطر خرابکاری ممکن است اظهارات منفی کارکنان در مورد پروژه باشد.

بیایید تصور کنیم طبقه بندی ریسک .

هنوز هیچ طبقه‌بندی استاندارد استانداردی برای ریسک وجود ندارد که به طور یکسان برای همه پروژه‌ها در همه زمینه‌های فعالیت قابل اجرا باشد.

در ارتباط است با:

وجود تعداد زیادی از خطرات، خاص ماهیت پروژه ها و مناطق خاص؛

ناتوانی در برخی موارد در ترسیم یک مرز روشن بین انواع مختلف خطرات.

اغلب خطراتارایه شده طبقه بندی کردنتوسط:

1) منابع؛

2) عواقب

3) اقدامات جبرانی

در مرحله شناسایی ریسک، رویکرد اول مفیدتر است، که پیشنهاد می‌کند ریسک‌های احتمالی را در رابطه با منشاء (دلایل) هر نوع ریسک تحلیل کند.

رویکرد دوم و سوم می تواند برای تجزیه و تحلیل ریسک ها و استخراج تخمین های تعمیم یافته از تأثیر ریسک ها بر اهداف پروژه، پارامترهای زمان و هزینه آن مفید باشد.

بسته به منحصر به فرد بودن عوامل خطر، می تواند باشد خطرات:

1) مشترک در انواع مختلف پروژه ها- به محتوای خاص پروژه وابسته نباشید (به عنوان مثال، توضیح ناکافی برنامه های اجرای پروژه، ناهماهنگی برنامه ها در بین شرکت کنندگان).

2) مخصوص انواع خاصی از پروژه ها(به عنوان مثال، انواع و عوامل خطر یک پروژه ساختمانی با عوامل خطر یک پروژه اجرایی متفاوت است سیستم اطلاعات; عوامل خطر یک پروژه سرمایه گذاری داخلی یک سازمان با عوامل ریسک پروژه انجام شده تحت قرارداد برای یک مشتری خارجی متفاوت است.

3) خاص پروژه(به عنوان مثال، خطرات مرتبط با استفاده فن آوری های خاصو ادغام آنها در یک پروژه خاص).

بر اساس نوع منابع خطراتمی تواند:

1) فنی؛

2) بازاریابی و تجاری؛

3) مالی و سرمایه گذاری؛

4) خطرات شرکت کنندگان در پروژه.

5) اجتماعی؛

6) اقتصاد کلان؛

7) سیاسی؛

8) قانونی

ممکن است برجسته شود خطراتمرتبط با مختلف مراحل اجرای پروژه:

1) برنامه ریزی؛

2) طراحی؛

3) اجرا؛

4) راه اندازی

انتساب یک ریسک خاص شناسایی شده به یک طبقه بندی خاص همیشه ساده نیست. آنچه مهم است این "پیوند" نیست بلکه "تشخیص خود" یک خطر خاص و کار بیشتر برای کاهش یا جبران آن است.

مهمتر در رابطه با برنامه ریزی فعالیت های مدیریت ریسک، طبقه بندی ریسک ها بر اساس درجه مدیریت پذیری است.

یکی از مهمترین وظایف در شناسایی ریسک، شناسایی ریسک های نهایی (یا ساده) است.

خطرات مرتبط -گروه‌هایی از ریسک‌ها که بسته به اینکه رویدادهای ریسک با هم یا جداگانه رخ داده باشند، منجر به پیامدهای متفاوتی می‌شوند.

همه شرکت کنندگان ممکن در پروژه باید در فرآیند شناسایی ریسک شرکت کنند: مدیر پروژه، تیم پروژه، کارشناسان، مشتریان، سرمایه گذاران و غیره.

یک لیست اولیه از ریسک ها توسط مدیر پروژه تهیه می شود. گروه اصلی شرکت کنندگان پروژه برای شفاف سازی و تکمیل لیست درگیر هستند.

برای تشکیل یک ارزیابی عینی، متخصصان مستقل می توانند در مرحله نهایی ایجاد لیستی از خطرات شرکت کنند.

برای اجرای رویه شناسایی خطر روش ها و ابزارها:

1) بررسی اسناد پروژه؛

2) تجزیه و تحلیل مفروضات.

3) تجزیه و تحلیل SWOT پروژه.

4) روش های جمع آوری اطلاعات و کار با کارشناسان:

روش " طوفان فکری»;

روش دلفی؛

مصاحبه؛

5) جداول و نمودارها را کنترل کنید.

بررسی سند و تجزیه و تحلیل SWOT پروژه معمولاً برای شناسایی حوزه‌های کلیدی عدم قطعیت و تهیه فهرست اولیه از ریسک‌های پروژه انجام می‌شود.

مروری بر اسناد و مدارکشامل بررسی اسناد موجود توسط مدیر پروژه و گروه کاری (شامل تجزیه و تحلیل ساختار یافته طرح پروژه و پیشنهادات موجود (محدودیت ها) هم در سطح کل پروژه و هم در سطح کارهای فردی است).

هنگام ممیزی اسناد پروژه، تجزیه و تحلیل مفروضات

هر پروژه بر اساس تعدادی فرضیه، سناریو و مفروضات است. تحلیل فرضی صحت آنها را بررسی می کند و سپس ریسک های پروژه را (بر اساس صحت، کامل بودن و سازگاری مفروضات) شناسایی می کند. این اجازه می دهد تا ریسک های بالقوه بر اساس این واقعیت که فرضی که در مورد پروژه انجام شده ممکن است نادرست باشد، فرموله شود.

در صورت امکان، بررسی اسناد تاریخی سایر پروژه های مشابه و خطرات آنها نیز مفید است.

تجزیه و تحلیل SWOT- تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف پروژه، فرصت ها و تهدیدهای اجرای آن (نگاه کنید به شکل 1).

این امکان را به شما می دهد که حوزه های ریسک اصلی پروژه را ببینید که می تواند هم ناشی از ضعف های پروژه و تهدیدهای خارجی و هم از فرصت ها باشد (زیرا فرصت ها معمولاً با راه حل های جدید همراه هستند و می توانند منابع خطر باشند).

شکل 1 - تجزیه و تحلیل SWOT پروژه

"ایده پردازی" -سریعترین روش شناسایی ریسک هدف آن گردآوری یک لیست گسترده از تمام خطرات احتمالی است که بعداً می توان ریسک های اصلی پروژه را انتخاب کرد.

مضرات طوفان فکری به این موضوع مربوط می شود که جمع آوری همه متخصصان به طور همزمان، اطمینان از استقلال نظرات آنها و اجتناب از فشار مقامات دشوار است.

طوفان فکری می‌تواند موفقیت‌آمیزتر باشد اگر شرکت‌کنندگان با انتخاب دسته‌های خطر خاص از قبل آماده شوند و از تکنیک‌های مدیریت بحث در طول جلسه استفاده کنند.

روش دلفی- روشی که به شما امکان می دهد تأثیر نظرات کارشناسان معتبرتر را بر دیگران کاهش دهید.

همه شرکت کنندگان در نظرسنجی از قبل شناسایی می شوند، اما در طول معاینه به صورت ناشناس و بدون ملاقات با یکدیگر انجام می دهند.

تجربه و تخصصدر چند مرحله انجام می شود.

رهبر آزمون پرسشنامه را ارسال می کند، پاسخ ها را جمع آوری و پردازش می کند.

نتایج به دست آمده با در نظر گرفتن نظرات سایر کارشناسان جهت شفاف سازی به کارشناسان ارسال می شود.

هر متخصص این فرصت را دارد که نتایج جامع معاینه را بررسی کند و سپس یک ارزیابی جدید و متعادل‌تر ارائه دهد.

یک لیست توافق شده از خطرات را می توان در نتیجه چندین تکرار از تأییدیه های مکاتباتی به دست آورد.

این روش به ما امکان می دهد سوگیری، سوگیری تجزیه و تحلیل و تأثیر زودهنگام اعضای گروه بر نظرات سایر متخصصان را کاهش دهیم.

عیب اصلی این روش مدت زمان آن است. در یک پروژه واقعی، به عنوان یک قاعده، زمان کافی برای اجرای کامل این روش وجود ندارد.

مصاحبه های فردیزمانی استفاده می شود که طوفان فکری با شکست مواجه شود (یا علاوه بر طوفان فکری). ریسک ها را می توان از طریق نظرسنجی ها و مصاحبه های انجام شده توسط متخصصان مدیریت ریسک پروژه شناسایی کرد.

کسانی که مسئول شناسایی ریسک هستند، متخصصان را در حوزه های مختلف عملکردی پروژه شناسایی می کنند. متخصصانی که مصاحبه می کنند بر اساس تجربه، اطلاعات پروژه و سایر منابع است.

برای افزایش راندمان کار با کارشناسان مختلف نمودارهاو چک لیست ها

چک لیست هالیستی از ریسک های معمولی برای یک کلاس معین از پروژه ها هستند که مطابق با طبقه بندی پذیرفته شده ساختار یافته اند.

چک لیست ها را می توان بر اساس تجربه به دست آمده از پروژه های مشابه قبلی یا بر اساس منابع دیگر تهیه کرد.

مزیت استفاده از چک لیست ها، توانایی تکیه بر تجربیات قبلی و ساختار بحث با کارشناسان است.

نقطه ضعف آنها عدم امکان تهیه یک جدول کنترل کامل و جامع است، زیرا کاربر محدود گونه های موجودخطرات چک لیست ها باید در مرحله برنامه ریزی ریسک اولیه استفاده شوند.

از جانب نمودارهااغلب استفاده می شود علت و معلول (نمودار ایشیکاوا)، که به شما امکان می دهد ارائه خطرات را بر اساس نوع و منبع سازماندهی و تجسم کنید.

خروجی روش شناسایی ریسک باید فهرستی از خطرات باشد که منابع خاص و در صورت امکان علائم خطرات را نشان دهد.

تجربه عملینشان می دهد که برای یک پروژه به اندازه کافی بزرگ و پیچیده، حداقل باید 50 ریسک شناسایی شود.

شناسایی ریسک باید چندین بار در طول پروژه انجام شود، زیرا وضعیت پروژه و محیط آن تغییر می کند که منجر به تغییر در لیست ریسک ها می شود.

حالا بیایید به روند کار نگاه کنیم تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک های پروژه .

هدف از تحلیل و ارزیابی ریسک، رتبه بندی ریسک های شناسایی شده و شناسایی خطرناک ترین آنهاست.

تحلیل ریسک می تواند کیفی یا کمی باشد.

تحلیل کیفی ریسک- فرآیند ارزیابی کارشناسی تأثیر و احتمال وقوع خطرات شناسایی شده.

تجزیه و تحلیل کمی ریسک -به شما امکان می دهد دقیق تر تعیین کنید شاخص های کمیاحتمال وقوع ریسک های فردی و تاثیر آنها بر هزینه ها و زمان پروژه و همچنین محاسبه پارامترهای اصلی کل پروژه با در نظر گرفتن ریسک ها.

تجزیه و تحلیل کیفی تخمین های سریع اما تقریبی را ارائه می دهد، در حالی که تجزیه و تحلیل کمی تخمین های دقیق تری ارائه می دهد اما برای تکمیل به تلاش و زمان قابل توجهی نیاز دارد.

تحلیل کمی ریسک به اطلاعات ورودی قابل اعتماد، آمار خوب و مدل‌های ریاضی برای فعال کردن تحلیل نیاز دارد.

اغلب، هنگام مدیریت ریسک، می توانید خود را به انجام یک تحلیل کیفی محدود کنید.

که در نتیجه تحلیلشناخته شده است خطرات(کیفی و کمی) را می توان به دست آورد:

1) لیست خطرات گروه بندی شده بر اساس اولویت(به عنوان مثال زیاد، کم، متوسط).

ریسک‌ها را نیز می‌توان بسته به فوریت پاسخ گروه‌بندی کرد: ریسک‌هایی که نیاز به واکنش فوری دارند و خطراتی که می‌توانند برای مدتی به تعویق بیفتند.

2) لیست خطراتی که نیاز به تجزیه و تحلیل اضافی دارند.

خطرات با اولویت های بالا یا متوسط، که اطلاعات کافی برای آنها وجود ندارد، که ممکن است به تجزیه و تحلیل اضافی، از جمله تجزیه و تحلیل اضافی علل و پیامدها نیاز داشته باشد.

3) ارزیابی کلی از ریسک پذیری پروژه،که به شما امکان می دهد ریسک کل پروژه را در مقایسه با سایر پروژه ها ارزیابی کنید.

مواد و روش ها تجزیه و تحلیل ریسک کیفیبر اساس هستند ارزیابی های کارشناسیو نیازمند ابزارهایی برای حصول اطمینان از رویکردهای یکسان به تحلیل توسط کارشناسان مختلف، ارائه و مقایسه ارزیابی ها می باشد.

کارشناسان برای هر ریسک دو پارامتر اصلی را ارزیابی می کنند:

1) احتمال خطر؛

2) تاثیر ریسک بر پارامترهای پروژه.

احتمال و تاثیر ریسک را می توان تعیین کرد ارزیابی های کیفی(مانند خیلی زیاد، زیاد، متوسط، کم، خیلی کم).

با این حال، برای اینکه ارزیابی های کارشناسی قابل مقایسه باشد، باید بر اساس مقیاس ها و معیارهای مشترک باشد. برای انجام این کار، کارشناسان باید مقیاس های یکسان و اصول ارزیابی را ارائه دهند.

جدول 1 و جدول 2 نمونه هایی از ارزیابی احتمال و تأثیر ریسک بر یک پروژه را نشان می دهد.

جدول 1 - ارزیابی احتمال ریسک پروژه

جدول 2 - ارزیابی تاثیر ریسک بر پروژه

بر اساس ارزیابی های کارشناسان ساخته شده است نقشه ریسکپروژه در فرم ماتریس های احتمال/تاثیر(شکل 2 را ببینید).

معیار ریسک (خطر خطر) به عنوان حاصلضرب شاخص احتمال و شاخص تأثیر محاسبه می شود.

هر سلول از ماتریس مربوط به مقدار معینی از شاخص خطر خطر است.

شکل 2 – نقشه ریسک پروژه (ماتریس احتمال/تاثیر)

تمام ریسک های پروژه در سلول های ماتریس توزیع می شوند. مدیر پروژه تصویر واضحی از توزیع خطرات پروژه بر اساس سطح خطر دریافت می کند.

خطرات با احتمال زیاد و تاثیر زیادنیاز به پاسخ اولویت دارد. اغلب چنین خطراتی برای پروژه غیرقابل قبول است و شرط اجرای بیشتر پروژه، اقداماتی برای به حداقل رساندن این خطرات است.

خطرات داشتن سطح جزئی خطر(بعید است که تأثیر خاصی بر پروژه نداشته باشند) را می توان از مطالعه دقیق بیشتر حذف کرد و به اقدامات پاسخگویی کم هزینه محدود کرد.

سطوحی که ریسک های پروژه را به غیر قابل قبول، متوسط ​​و ناچیز تقسیم می کند (سطوح خطر آستانه)،بسته به اهمیت پروژه برای مشتری و تمایل او به ریسک کردن، برای هر پروژه به صورت جداگانه تعیین می شود.

علاوه بر پارامترهای اصلی ریسک (احتمال و تأثیر)، تعیین آن نیز مهم است قابلیت مدیریت ریسک.

بسته به نوع منابع، ریسک ها به قابل کنترل، تا حدی قابل کنترل و غیرقابل کنترل تقسیم می شوند.

اگر خطرات غیرقابل کنترل خطرناکی در پروژه یافت شد، آنگاه این ریسک ها باید در سطح مشتری و سرمایه گذار مورد بحث قرار گیرند.

وجود خطرات خطرناک غیر قابل کنترل می تواند باعث توقف و بسته شدن پروژه شود (شکل 3 را ببینید).

تجزیه و تحلیل ریسک به داده های قابل اعتماد نیاز دارد. استفاده از داده های نادرست با درک ناقص ریسک منجر به ارزیابی نادرست ریسک می شود. اگر اطمینانی به کیفیت داده های ورودی وجود نداشته باشد، ممکن است لازم باشد تا میزان درک خطرات توسط کارشناسان و به دست آوردن آنها بیشتر ارزیابی شود. اطلاعات اضافی.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل ریسک کیفی، می توانید به توسعه ادامه دهید طرح واکنش به ریسک.

با این حال، برای محاسبه برآوردهای دقیق تر از خطرات و تأثیر آنها بر پروژه، تجزیه و تحلیل کمی ریسک

شکل 3 – الگوریتم تصمیم گیری بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل

آنالیز کمیبه منظور انجام شده است تعاریف:

1) احتمال دستیابی به اهداف پروژه با در نظر گرفتن تأثیر پیچیده ریسک ها بر پروژه.

2) هزینه ها و مهلت های واقعی برای تکمیل پروژه در سطح معینی از ریسک.

3) مقدار کل ذخایری که ممکن است مورد نیاز باشد.

برای اجرای روش تحلیل کمی، استفاده از روش‌ها و ابزارهای مدل‌سازی پیشنهاد می‌شود.

مدل سازیبر ساخت دلالت دارد مدل های پروژه، که منعکس کننده نوسانات احتمالی در پارامترهای وظایف پروژه و تأثیر آنها بر کل پروژه است.

برای اعدام کمی سازیریسک، به عنوان یک قاعده، باید جمع آوری شود اطلاعات اضافی (کمی) در مورد پارامترهای ریسک(به عنوان مثال، برآوردهای خوش بینانه و بدبینانه پارامترهای کار، ماهیت توزیع تخمین های احتمال).

هنگام انجام تجزیه و تحلیل هزینهریسک ها می توانند به عنوان چنین مدلی مورد استفاده قرار گیرند ساختار سلسله مراتبیآثار نمودارها و ابزارهای شبکه برای مدل‌سازی پارامترهای زمان پروژه با در نظر گرفتن ریسک‌ها استفاده می‌شوند برنامه ریزی.

یکی از ساده‌ترین و رایج‌ترین روش‌ها برای مدل‌سازی پروژه با در نظر گرفتن عدم قطعیت، روش زمان‌بندی است. PERT (تکنیک ارزیابی و بازبینی برنامه). هنگام استفاده از روش PERT، مدت زمان مورد انتظار پروژه بر اساس سه برآورد کارشناسان خوش بینانه، بدبینانه و به احتمال زیاد تعیین می شود. محاسبه با در نظر گرفتن ضرایب وزنی انجام می شود (شکل 4 را ببینید).

در نتیجه، میانگین موزون (بیشترین مورد انتظار) مدت کار با سطح کل ریسک محاسبه می شود.

شکل 4 - طرح امتیازدهی PERT

این به مدیر پروژه اجازه می دهد تا چندین برنامه زمان بندی پروژه بسازد:

1) خوش بینانه؛

2) بدبینانه؛

3) به احتمال زیاد

4) PERT مورد انتظار.

بنابراین، روش PERT به شما امکان می دهد تعیین کنید مدت زمان مورد انتظارکار پروژه بر اساس سه تخمین زمان احتمالی:

1) ارزیابی خوش بینانه؛

2) ارزیابی بدبینانه؛

3) محتمل ترین تخمین.

مدت زمان مورد انتظار کار پروژه با فرمول تعیین می شود:

,

جایی که OP- مدت زمان مورد انتظار پروژه؛

OO- ارزیابی خوش بینانه؛

HBO- محتمل ترین تخمین؛

توسط- ارزیابی بدبینانه

خطرات تغییر ترکیب یا ساختار منطقی کار در روش PERT در نظر گرفته نمی شود.

مدل‌سازی دقیق‌تر پروژه با در نظر گرفتن ریسک‌ها با استفاده از آن انجام می‌شود روش مونت کارلو، که به شما امکان می دهد سناریوهای مختلفی را مطابق با محدودیت های داده شده در متغیرهای اولیه ایجاد و شبیه سازی کنید.

این روش به شما امکان می دهد تا به طور کامل آن را در نظر بگیرید انواع مختلفعدم قطعیت هایی که پروژه ممکن است با آن مواجه شود.

برخلاف روش‌های PERT، برای تخمین‌های احتمال مختلف، مدل می‌تواند اشکال مختلف توزیع متغیرهای تصادفی (یکنواخت، نرمال، مثلثی، توزیع بتا) را مشخص کند.

برای هر دسته ریسک، نوع تابع توزیع خودش انتخاب می شود که فراوانی وقوع هر مقدار متغیر را از حوزه تعریف مشخص می کند. انتخاب بر اساس داده های آماری یا ارزیابی های کارشناسان انجام می شود. تعیین شکل توزیع برای هر متغیر تصادفی یکی از دشوارترین مسائل حل شده در مدل سازی است.

پس از تعیین تخمین های احتمال و توابع توزیع آنها برای هر کار، این روش اعمال می شود مدل سازی شبیه سازیمونت کارلو. در محاسبات شبیه سازی، پارامترهای هر کار به صورت تصادفی متناسب با نوع توزیع و در محدوده معین انتخاب می شوند.

در نتیجه، مقادیر احتمالی پارامترهای مشخص کننده پروژه به عنوان یک کل محاسبه می شود (هزینه ها و زمان بندی مراحل اصلی و کل پروژه). انجام تکرارهای محاسباتی بخشی کاملاً کامپیوتری از روش است (هر چه تعداد اجراها بیشتر باشد، دقت نتایج به دست آمده بالاتر است).

نوع دیگری از تحلیل کمی ریسک پروژه است تجزیه و تحلیل میزان حساسیت،که به شما امکان می دهد ریسک هایی را که بیشترین تأثیر را بر پروژه دارند شناسایی کنید. در این حالت، تاثیر تغییر یکی از پارامترهای ورودی پروژه بر یکی از پارامترهای کارایی محاسبه می شود، در حالی که پارامترهای ورودی باقی مانده بدون تغییر باقی می مانند.

یک ابزار نسبتاً ساده برای تصمیم گیری در مورد یک پروژه با در نظر گرفتن احتمالات این است: درخت تصمیم."ساخت این درخت به شناسایی راه های جایگزین احتمالی برای اجرای پروژه کمک می کند. علاوه بر این، توسعه هر گزینه توسعه پروژه با ارزیابی ریسک ها و هزینه ها همراه است که فرآیند تصمیم گیری را تسهیل می کند، زیرا به تعیین سودآورترین تصمیم در مورد هزینه و احتمال وقوع یک رویداد ریسک کمک می کند. محاسبه را می توان با در نظر گرفتن احتمال وقوع یک یا چند رویداد متوالی در پروژه انجام داد. علاوه بر ارزیابی یکپارچه از جذابیت پروژه به عنوان یک کل، پارامترهای اثربخشی هر گزینه محاسبه می شود.

ترکیب و سطح شدت خطرات با پیشرفت پروژه تغییر خواهد کرد. در ابتدای پروژه، زمانی که عدم قطعیت به ویژه زیاد است، تعداد رویدادهای ریسک بالقوه و احتمال آنها نیز زیاد است. اما خسارت احتمالی هر رویداد ریسک در ابتدای پروژه نسبتاً کم است.

با پیشرفت پروژه، سطح عدم قطعیت کاهش می یابد و تعداد رویدادهای ریسک کاهش می یابد. با این حال، میزان آسیب احتمالی ناشی از خطراتی که ممکن است بعداً در پروژه رخ دهد افزایش می یابد. به این معنی که مدیر پروژه باید چندین بار در طول پروژه تحلیل و ارزیابی ریسک را انجام دهد.

ریسک ها بسته به دلایل وقوع می توانند کنترل شوند، تا حدی کنترل شوند یا غیرقابل کنترل باشند.

خطرات خارجی، به عنوان یک قاعده، نمی توانند به طور کامل کنترل شوند.

ریسک های داخلی را می توان تا حدی یا به طور کامل کنترل کرد.

نمونه هایی از ریسک های خارجی و داخلی در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3 – ریسک های خارجی و داخلی پروژه (از نقطه نظر قابلیت کنترل)

توسعه یک طرح واکنش به ریسک؛ نظارت و کنترل ریسک های پروژه

بر اساس نتایج تحلیل ریسک، الف طرح واکنش به ریسک .

برنامه ریزی واکنش به ریسک- توسعه اقداماتی برای اطمینان از افزایش عمومیاحتمال تکمیل موفقیت آمیز پروژه به دلیل:

به حداقل رساندن احتمال و کاهش پیامدهای منفی رویدادهای ریسک (تاثیر منفی بر پروژه)؛

به حداکثر رساندن احتمال و افزایش پیامدهای مثبت رویدادهای ریسک (تاثیر مثبت بر پروژه).

این فرآیند شامل برنامه ریزی اقدامات خاص برای کاهش تأثیر ریسک ها بر پروژه و همچنین توزیع مسئولیت بین شرکت کنندگان پروژه برای پاسخ به موقع به رویدادهای ریسک است.

اثربخشی اقدامات پاسخ توسعه یافته با کاهش تعداد خطرات، کاهش شدت پیامدهای آنها و افزایش فرصت ها برای اجرای موثرتر پروژه تعیین می شود.

استراتژی برنامه ریزی پاسخ باید متناسب با اهمیت پروژه، سطح ریسک، هزینه-فایده و الزامات جدول زمانی باشد.

طرح واکنش به ریسکشامل شرح مفصلی از پاسخ به خطرات شناسایی شده است و ممکن است شامل موارد زیر باشد بخش هاو اسناد:

1) فهرستی از خطرات پروژه، شرح آنها، علل و میزان تأثیر ریسک ها بر پروژه.

2) صاحبان ریسک و توزیع مسئولیت.

3) نتایج ارزیابی کیفی و کمی ریسک؛

4) سطح خطرات (احتمال وقوع و تأثیر) که انتظار می رود در نتیجه اعمال اقدامات واکنش به دست آید.

5) روش پاسخ (اجتناب، انتقال، به حداقل رساندن یا پذیرش) برای هر ریسک.

6) اقدامات خاص در چارچوب روش پاسخ انتخابی؛

7) بودجه و زمان پاسخگویی؛

8) طرح در صورت شرایط نامطلوب، طرح خنثی سازی، طرح ضد بحران.

علاوه بر طرح پاسخ در حال انجام است توسعه اقدامات واکنشموارد زیر را می توان به دست آورد نتایج:

1) لیست ریسک های باقیمانده(که پس از اجتناب، انتقال یا به حداقل رساندن خطرات باقی می مانند).

اینها ممکن است خطرات جزئی باشند که برنامه های واکنشی برای آنها ایجاد نشده است. معمولاً لازم است ذخایر اضافی با در نظر گرفتن تعداد خطرات باقیمانده تهیه شود.

2) خطرات ثانویهدر نتیجه اعمال اقداماتی برای پاسخگویی به خطرات شناسایی شده قبلی ایجاد می شود.

خطرات ثانویه نیز باید شناسایی شده و نیازمند تدوین اقدامات واکنشی باشد.

3) الحاقات به قراردادها، توافق نامه هایی که مسئولیت ریسک ها را مشخص می کند.

ریسک ها را می توان با مشارکت دادن سازمان های خارجی در پروژه یا بیمه کردن ریسک ها به میزان قابل توجهی کاهش داد.

4) ذخایر احتیاطی -این ذخایر در صورت تجاوز از شاخص های ریسک تعیین شده قبلی و ریسک های پیش بینی نشده است.

راه های اساسی برای پاسخ به خطراتعبارتند از:

1) برای خطرات با پیامدهای منفی:

اجتناب از خطر؛

انتقال خطرات؛

به حداقل رساندن خطرات؛

ریسک کردن؛

2) برای خطرات با پیامدهای مثبت:

استفاده؛

اشتراک گذاری با شرکا؛

کسب کردن؛

فرزندخواندگی.

بیایید نگاه دقیق تری بیندازیم راههای پاسخگویی به خطرات با پیامدهای منفی(شکل 5 را ببینید).

اجتناب از ریسکشامل تغییر طرح پروژه و انجام اقداماتی برای حذف کامل منبع خطر یا خود ریسک است.

برخی از دلایل بروز خطرات در مراحل اولیه یک پروژه را می توان با تغییر الزامات پروژه، کسب اطلاعات اضافی، تغییر راه حل های فنی، توسعه تکنیک های جدید و جذب کارشناسان از بین برد.

اجتناب از ریسک غیرفعال با رد ریسک ترین اهداف و بخش های پروژه و استفاده از فناوری های جدید همراه است. اجتناب منفعلانه از خطرات می تواند منجر به کاهش اثربخشی پروژه به عنوان یک کل شود.

شکل 5 - راه های پاسخگویی به خطرات

به حداقل رساندن ریسکبه معنای کاهش احتمال وقوع و میزان تأثیر ریسک بر پروژه تا حد قابل قبول است.

با انجام تحقیقات بیشتر، آموزش کارکنان و استفاده از ابزارهای مالی مختلف و تصمیمات مدیریتی می توان احتمال خطرات را کاهش داد.

علاوه بر به حداقل رساندن احتمال وقوع خطرات، تلاش می شود با تغییر برنامه های پروژه و استفاده از ذخایر، تأثیر آنها کاهش یابد.

در صورت امکان، خطرات و اقدامات لازم برای پاسخگویی به آنها می تواند به اشخاص ثالث منتقل شود.

انتقال ریسکبه شما این امکان را نمی دهد که کاملاً از تأثیر آنها جلوگیری کنید؛ فقط مسئولیت خطرات را به سایر شرکت کنندگان پروژه منتقل می کند.

انتقال خطرات به شخص ثالث معمولاً با پرداخت های اضافی مرتبط با انتقال تعهدات، اختیارات و تضمین ها همراه است.

در شرایطی که مشارکت‌کنندگان پروژه نمی‌توانند اجرای پروژه را در صورت وقوع رویدادهای مخاطره‌آمیز خاص تضمین کنند، موثر است بیمه ریسک

این قانون به شما اجازه می دهد تا بیمه کنید:

ساختمان ها، تجهیزات؛

ظرفیت تولید;

کارکنان؛

وقوع برخی حوادث و غیره

کسورات مربوط به بیمه ریسک کسب و کار را می توان در هزینه تولید در محدوده مشخصی لحاظ کرد.

علاوه بر انتقال مسئولیت مالی ریسک به شرکت بیمهشاید توزیع (انتقال) خطراتبین شرکت کنندگان پروژه هنگام امضای قراردادها، ریسک ها بین شرکت کنندگان توزیع می شود.

انتقال مسئولیت ریسک به شرکت‌کننده دیگر معمولاً با توزیع مجدد مزایا (پرداخت برای کار، سود) پروژه به نفع صاحب ریسک همراه است.

انتقال مسئولیت ریسک به آن دسته از شرکت کنندگان پروژه که توانایی مدیریت واضح، کارآمد و مؤثر این ریسک ها را دارند، بسیار مؤثر است.

ریسک کردنبه دلیل عدم امکان یا عدم توجیه اعمال سایر اقدامات واکنشی استفاده می شود.

در این حالت تصمیم گرفته می شود که برنامه پروژه از قبل تغییر نکند، بلکه در صورت بروز خطر، ظهور علائم خطر یا برنامه ای برای خنثی کردن عواقب خطر، یک طرح پاسخ تهیه شود. در این حالت، تمام اقدامات پاسخ پس از وقوع خطر یا پس از ظهور علائم خطر انجام می شود.

طرح خنثی سازیمدیریت ریسک یکی از ابزارهای به حداقل رساندن تاثیر ریسک های موجود، تعیین ذخیره زمان و سایر منابع در صورت وقوع ریسک است.

طرح ضد بحراندر صورتی توسعه می‌یابد که ریسک‌های شناسایی‌شده تأثیر بسیار مهمی بر نتایج پروژه داشته باشند یا اگر استراتژی انتخابی اجازه نمی‌دهد که 100% از مؤثر بودن آن مطمئن شود. این طرح ممکن است شامل تغییراتی در اهداف یا استراتژی پروژه باشد.

اگر گزینه ریسک پذیری را به عنوان روش پاسخ انتخاب کنید، ضروری می شود رزرو صندوقبرای فعالیت هایی که به پیامدهای خطرات پاسخ می دهند. برخی منابع غربی و روسی از امکان ذخیره 7 تا 15 درصدی بودجه پروژه برای خطرات احتمالی و غلبه بر پیامدهای آن خبر می دهند.

الگوریتم رزروشامل مراحل زیر است:

1) ارزیابی پیامدهای وقوع یک رویداد خطر.

2) تعیین ساختار ذخیره برای پوشش عواقب یک رویداد ریسک.

3) تخصیص بودجه.

4) کنترل استفاده از ذخیره تشکیل شده.

حالا بیایید به روند کار نگاه کنیم نظارت و کنترل ریسکپروژه

نظارت و کنترل ریسکدر سراسر پروژه انجام می شود و شامل نظارت بر وضعیت ریسک های شناسایی شده و شناسایی ریسک های جدید و همچنین اطمینان از اجرای طرح مدیریت ریسک و ارزیابی اثربخشی آن می باشد.

در حال پیش رفت نظارت بر ریسکزیر را تعریف کنید:

1) آیا رویه های مدیریت ریسک مناسب دنبال می شود؟

2) آیا پاسخ ریسک طبق برنامه اجرا شد؟

3) آیا اقدامات پاسخ به ریسک به اندازه کافی مؤثر است، آیا نیاز به توسعه اقدامات جدید وجود دارد؟

4) آیا فرضیات قبلی صحیح است؟

5) آیا علائم خطر ظاهر شده است؟

6) آیا تاثیر ریسک ها بر پروژه نسبت به پیش بینی تغییر کرده است، روند تغییر چگونه است؟

7) آیا نیاز به تغییر برنامه های واکنش به ریسک مطابق با نوظهور وجود دارد؟ اطلاعات جدید?

برای اجرای رویه ها نظارت و کنترلپیشنهاد می شود از موارد زیر استفاده کنید ابزار:

1) ممیزی اقدامات پاسخ به ریسک پروژه - بررسی و مستندسازی اثربخشی اقدامات واکنش و اقدامات صاحبان ریسک.

2) بررسی دوره ای ریسک های پروژه - شناسایی مجدد و ارزیابی ریسک ها برای شناسایی ریسک های باقی مانده و تازه پدید آمده.

3) برنامه ریزی اقدامات پاسخ اضافی - ممکن است لازم باشد اگر پاسخ اولیه برنامه ریزی شده بی اثر باشد.

کنترل و پایش ریسک ها ممکن است مستلزم انتخاب اقدامات جایگزین برای پاسخگویی به ریسک ها، اجرای اقدامات اصلاحی و برنامه ریزی مجدد پروژه باشد.

نتایج پایش و کنترل ریسکممکن است موارد زیر باشد:

1) طرح بازنگری شده واکنش به ریسک(در صورت بروز خطرات جدید، که باید مستند شده و با طرح پروژه و طرح پاسخ به ریسک مرتبط باشد).

2) اقدامات اصلاحیمطابق با یک طرح، اضطراری یا یک طرح واکنش به ریسک تجدیدنظر شده انجام شود.

3) تغییر درخواست ها(لزوم ایجاد تغییرات در طرح پروژه و سایر اسناد در حین اجرای پروژه)؛

4) گزارش اجرای طرح واکنش به ریسک(خطرات رخ داده و فعالیت های پاسخ باید مستند باشد

چارچوب بندی و ارزیابی شد. ریسک های تحقق نیافته باید مستند شوند، اما می توان آنها را از طرح پاسخ به ریسک حذف کرد.

5) پایگاه های اطلاعات ریسک(در فرآیند مدیریت ریسک پروژه، اطلاعات جمع آوری، انباشته و تجزیه و تحلیل می شود؛ پایگاه داده ریسک ایجاد شده می تواند متعاقباً در اجرای پروژه های دیگر مورد استفاده قرار گیرد).

6) به روز رسانی پرسشنامه ها(پرسشنامه های تولید شده حاوی اطلاعات مربوط به ریسک های معمول پروژه باید بر اساس نتایج پروژه به روز شوند و می توانند در هنگام مدیریت ریسک های پروژه های دیگر مورد استفاده قرار گیرند).

فصل 10. مدیریت ریسک پروژه

هدف مدیریت ریسک کاهش تأثیر رویدادهایی است که تکمیل موفقیت آمیز پروژه را تهدید می کند، یعنی مملو از اختلال در برنامه، نقض بودجه، عدم انجام وظایف محول شده و رضایت پایین مشتری. با توجه به مسائلی مانند حفاظت از نیروی کار (یعنی بهداشت و ایمنی) و حفاظت از محیط زیست و غیره، فرآیندهای دیگری برای این امر طراحی شده است. مدیریت ریسک بر مسائلی تمرکز دارد که در برنامه پروژه شما گنجانده نشده و خارج از کنترل شما هستند.

مدیریت ریسک بخشی از فرآیندهای برنامه ریزی پروژه است. از این گذشته، لازم است اقدامات پاسخگویی به ریسک را در برنامه توسعه داده و گنجانده شود. با انجام این یا آن فرض، شما در حال حاضر ریسک می کنید، زیرا معتقدید که فرض شما درست خواهد بود. اگر انتظارات شما برآورده نشود، با خطر واقعی روبرو خواهید شد.

با توجه به RMBOK، خطرات می تواند شامل رویدادهای برنامه ریزی نشده منفی (تهدید) و مثبت باشد. اگر فرصت‌های بالقوه‌ای را می‌بینید که به دلایلی نمی‌توانید آن‌ها را در پایه پیاده‌سازی کنید، آن‌ها را به ثبت ریسک اضافه کنید. با برنامه ریزی فعالیت های خاص، ممکن است بتوانید احتمال وقوع یا پیامدهای مثبت اجرای این "خطرات مثبت" را افزایش دهید و از این طریق مزایای بیشتری برای پروژه به دست آورید. من به شما توصیه می کنم که یک ثبت جداگانه از "ریسک های مثبت"، یعنی به اصطلاح فرصت های مطلوب، نگه دارید. لطفاً به یاد داشته باشید که هنگام برخورد با "ریسک های مثبت" همه قوانین مربوطه برعکس اعمال می شوند.

چندین راه برای پاسخگویی به خطرات وجود دارد:

1. اقداماتی را برای جلوگیری از خطر انجام دهید (مثلاً مصرف مواد قابل اشتعال را برای جلوگیری از آتش سوزی کاهش دهید).

2. علائم را برای تشخیص به موقع خطر شناسایی و نظارت کنید (مثلاً پیش بینی ها را مطالعه کنید و آب و هوای واقعی را پایش کنید).

3. اتخاذ تدابیری برای کاهش پیامدهای بالقوهوقوع خطر (به عنوان مثال، ایجاد خاکریزهایی که از انتشار نشت نفت محافظت می کند).

4. در برابر وقوع خطرات بیمه کنید.

5. اقداماتی را برای مبارزه با خطر در حال ظهور ایجاد کنید (برای مثال، با آتش نشانی تماس بگیرید).

6. ریسک را بپذیرید.

روش زنجیره بحرانی رویکردی ساده برای مدیریت ریسک دارد، زیرا ریسک‌ها فقط به دلایل خاصی از تنوع اشاره دارند. در مورد علل کلی، CCRM اقدامات خاص، مؤثر و کافی برای مبارزه با تأثیر آنها بر زمان‌بندی، هزینه‌ها و تا حدی محتوای پروژه ارائه می‌کند. فرآیند مدیریت کیفیت پروژه نیز در نوع خود یک روش مدیریت ریسک است که از محتوای پروژه محافظت می کند.

هنگام توصیف مدیریت ریسک، نه RMBOK، نه انتشارات مرتبط، و نه بسیاری از نویسندگان آثار دیگر در مورد مدیریت، بین علل عمومی و خاص تغییرپذیری تمایز قائل نمی‌شوند. همانطور که در بخش 2.5 اشاره کردیم، دمینگ، پدر TQM، این را خطای مهلک نامید.

10.1. مدیریت ریسک در پروژه چیست؟

ریسک ها دو ویژگی دارند - احتمال وقوع یک رویداد و تاثیر آن بر پروژه. وزن ریسک را می توان با ضرب این دو پارامتر به سادگی ارزیابی کرد.

انواع خطرات زیر وجود دارد:

خطر تعریف نادرست محدوده پروژه: مملو از نارضایتی مشتری. مثال: نیازهای مشتری مشخص نیست. مرزهای محتوا به طور کامل درک نشده است (یعنی اینکه پروژه برای حل چه وظایفی در نظر گرفته شده است). مفروضات اولیه و مفروضات مطرح شده در طول برنامه ریزی محقق نشد.

خطرات تجاری: ممکن است بر ارزش پروژه برای کل تجارت تأثیر بگذارد. مثال ها: ریسک های مالی، تهدیدی برای شهرت شرکت است.

خطرات مرتبط با مشکلات فنی در اجرای تکلیف پروژه: همراه با توسعه یا استفاده از فناوری های نادر جدید. مثال‌ها: یک عارضه جانبی غیرمنتظره که در طول توسعه یک داروی جدید کشف شده است.

ریسک هزینه های پیش بینی نشده: تحت تأثیر آنها لازم است بیش از یک سوم بافر ارائه شده را صرف هزینه های پیش بینی نشده کرد.

خطرات عدم رعایت برنامه: تحت تأثیر آنها، کل بافر برای ادغام مسیرها یا بیش از یک سوم بافر پروژه صرف اجرای کار می شود.

خطرات در زمینه حفاظت از نیروی کار: تهدید بالقوه آسیب به سلامت و ایمنی جمعیت یا تیم پروژه که از سطح قابل قبول استاندارد فراتر می رود.

خطرات مرتبط با اثرات منفی بر محیط: عوامل محیطی طبیعی خاصی که می تواند بر رعایت شرایط اولیه اجرای موفقیت آمیز پروژه (محتوا، زمان، پول) تأثیر بگذارد.

خطرات مرتبط با چارچوب قانونیدر حالت: تغییرات در استانداردهای خاص تعیین شده از خارج، به عنوان مثال، الزامات جدید برای ایمنی محصول، الزام به دریافت مجوز جدید، یا تاخیر در به روز رسانی مجوز موجود. سند مجوزکه ممکن است بر رعایت شرایط اولیه برای تکمیل موفقیت آمیز پروژه تأثیر بگذارد.

10.2. فرآیند مدیریت ریسک

در شکل شکل 10.1 نموداری از فرآیند مدیریت ریسک را نشان می دهد. ابتدا باید تعیین کنید که در حین اجرای پروژه با چه خطراتی ممکن است مواجه شوید.

ریسک ها را می توان هم از نظر کیفیت و هم از نظر کمیت ارزیابی کرد. تکنیک های ارزیابی کمی عبارتند از: تحلیل حالت و اثر شکست، مونت کارلو، شبیه سازی طراحی، PERT، ارزیابی ایمنی احتمالی و درخت ریسک. برای ریسک‌هایی که می‌توان آنها را به صورت عددی توصیف کرد (مثلاً وقتی صحبت از هزینه‌ها یا تعداد روزهای برنامه می‌شود)، پیامدهای وقوع آنها را می‌توان با ضرب "هزینه" ریسک در احتمال بیان کرد. به عنوان مثال، اگر 50% احتمال 100000 دلار بیش از بودجه وجود داشته باشد، آنگاه ریسک 50000 دلار "ارزش" است. چنین محاسباتی می تواند تصور نسبی از رتبه ریسک ارائه دهد، اما خود عدد فقط در صورتی مورد نیاز است که شما می خواهید خطر را بیمه کنید. زیرا اگر هیچ اتفاقی نیفتد، هیچ چیز خرج نخواهید کرد و اگر این اتفاق بیفتد، تمام 100000 دلار را از دست خواهید داد، اما نه 50000 دلار.

من تجزیه و تحلیل کیفی و توزیع ریسک ها را بر اساس رتبه ترجیح می دهم. زیرا معمولاً داده های کافی برای انجام یک ارزیابی کمی قابل اعتماد وجود ندارد. در عین حال، اشتقاق برخی از اعداد با این وجود احساس اعتماد نادرست تجزیه و تحلیل می دهد.

10.2.1. ماتریس ریسک

جدول شکل 10.1 ماتریس اساسی مورد استفاده در مدیریت ریسک را نشان می دهد. این شامل فهرستی از خطرات، نتیجه ارزیابی، اقدامات برای نظارت، پیشگیری یا کاهش پیامدهای وقوع خطرات است. پر کردن جدول فقط یک مثال است. پروژه های شما ممکن است ویژگی ها و ریسک های خاص خود را داشته باشند. با این حال، من قویاً توصیه می کنم خطرات از همان نوع را گروه بندی کنید تا لیست نهایی از اندازه معقولی برخوردار باشد - بیش از 10-12 امتیاز. به طور دقیق تر، تعداد ریسک ها باید بر اساس مقیاس پروژه شما و شرایط اجرای آن برآورد شود. فهرست ریسک‌های پروژه‌هایی که ارزش کمتر از چند میلیون دلار دارند و تا یک سال به طول می‌انجامند نباید از 10 مورد بیشتر باشد. اگر به نظر شما پروژه - نسبتاً کوچک - شما به تنهایی دارای بیش از 10 حداکثر ریسک محتمل و ملموس است، باید به این فکر کنید که آیا اصلاً باید چنین پروژه ای را انجام دهید یا خیر.

در ستون دوم جدول. 10.1 خطرات را شرح می دهد. برای شروع، می توانید تمام موقعیت هایی را که برای شما و همکارانتان به ذهن می رسد فهرست کنید و سپس آنها را برای تجزیه و تحلیل بیشتر گروه بندی کنید. ریسک ها را می توان بر اساس درجه احتمال و اهمیت آنها طبقه بندی کرد (دو ستون بعدی). به عنوان مثال، شما یک رویداد مرتبط با آب و هوا در لیست خود خواهید داشت که مملو از پیامدهای بزرگ و یکی با پیامدهای کوچک است. چرا باید از هم جدا شوند؟ زیرا باید تدابیر پاسخگویی متفاوتی برای آنها در نظر گرفته شود.

دیوید هیلسون فرمت بسیار مناسبی را برای ثبت خطرات پیشنهاد کرد: «در نتیجه< причина >ممکن است بیاید< نتیجه>، که منجر به عواقب خاصی خواهد شد." استفاده از این فرمول در جدول نشان داده شده است. 10.1: علل به صورت پررنگ نوشته می شوند، اثرات آنها به صورت مورب و پیامدهای نهایی به صورت استاندارد می باشد.

ستون های 3، 4، 5 ویژگی های کمی نسبی ریسک ها را ارائه می دهند. ریسک به دلیل احتمال و عواقب آن برای ما جالب است. در پایین جدول، نام‌های پذیرفته شده تفسیر شده و یکی از گزینه‌های طبقه‌بندی ریسک‌ها بر اساس احتمال و پیامدهای پروژه نیز مشخص شده است. با استفاده از این روش امتیازدهی، می توانید یک رتبه ریسک از 1 تا 9 را تعیین کنید. لطفاً توجه داشته باشید: احتمال به احتمال وقوع خطر در طول پروژه اشاره دارد. حداکثر درجه احتمال در اینجا 50٪ است. اگر بیش از 50 درصد اطمینان دارید که یک رویداد اجتناب ناپذیر است، باید در هنگام تهیه طرح پروژه خود به آن توجه کنید. به این معنا که تمامی ریسک‌های با احتمال بیش از 50% باید به عنوان مفروضات اولیه در هنگام ایجاد یک برنامه کاری اساسی در نظر گرفته شوند. پیامدهای چنین خطراتی توسط بافر پروژه و در صورت لزوم بافر احتیاطی جبران می شود.

ممکن است انواع دیگری از خطرات روی میز شما وجود داشته باشد، مانند خطرات مربوط به سلامت و ایمنی یا واکنش عمومی. اطلاعات اضافی در مورد تجزیه و تحلیل کمی و کیفی ریسک در بخش 10.3 آورده شده است.

ستون ششم پارامترهایی را که تحت نظارت مستمر هستند فهرست می کند. ارزیابی منظم وضعیت ضروری است: شاید زمان آن رسیده است که در رتبه بندی ریسک تجدید نظر کنید یا در صورت بروز موقعیت های پیش بینی نشده یک برنامه اقدام پشتیبان را فعال کنید. البته، تا آنجا که ممکن است، باید از قبل مشخص کنید که دقیقاً چه چیزی باید به عنوان یک علامت هشدار دهنده برای شما باشد.

ستون های 7 و 8 مهم ترین هستند. این لیستی از اقدامات برای جلوگیری یا کاهش عواقب خطرات است. اقدامات می توانند بر احتمال و پیامدها تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، سیستمی برای جلوگیری از انتشار نشت روغن، سطح عواقب را کاهش می دهد، نه احتمال نشت را. و یک مخزن دو جداره اقدامی برای کاهش احتمال نشتی است. اقدامات برای جلوگیری از ریسک باید بخشی از برنامه مدیریت پروژه شما باشد. همچنین ممکن است لازم باشد اقدامات کاهشی، مانند آموزش یا خرید فوری قطعات از یک تامین کننده دیگر، برنامه ریزی شود.

10.2.2. ارزیابی ریسک

به عنوان بخشی از فرآیندهای مدیریت پروژه

خود ارزیابی ریسک مهم نیست، بلکه نحوه استفاده از آن مهم است. البته، اگر به سادگی خطرات را فهرست کنید، می توانید بگویید: "من به شما گفتم!" اما بعد این سوال پیش می آید که چرا خودتان کاری انجام ندادید؟ تجزیه و تحلیل ریسک تنها زمانی معنا پیدا می کند که بر اساس نتایج این تجزیه و تحلیل اقدام کنید. میتوانست باشد:

جلوگیری یا کاهش احتمال وقوع خطر (به عنوان مثال، تقسیم پروژه به فازها یا تجزیه و تحلیل دقیق تر عدم قطعیت ها برای بهبود دقت برآوردها و پیش بینی ها).

انتقال ریسک (به عنوان مثال، می توانید برخی از کارها را به پیمانکاران فرعی برون سپاری کنید).

نظارت بر وضعیت برای شناسایی افزایش احتمال وقوع یک خطر (به عنوان مثال، شناسایی علائم یک رویداد نامطلوب و نظارت بر وقوع آنها).

جلوگیری از عواقب خطر در صورت وقوع؛

بیمه ریسک؛

کاهش عواقب خطر در صورت وقوع.

می توانید از ترکیب های مختلفی از این اقدامات استفاده کنید - به عنوان مثال، مطابق با جدول. 10.2.

10.3. شناسایی خطر

10.3.1. ثبت ریسک

راه های مختلفی برای شناسایی ریسک ها وجود دارد. یک راه این است که تمام مفروضات و مفروضاتی را در نظر بگیرید که بر اساس آنها مدت یا هزینه کار را برآورد کرده اید. به طور بالقوه، هر یک از این فرضیات ممکن است محقق نشود - این یک خطر است. می توانید از چک لیست ها استفاده کنید. نمونه ای از چنین فهرستی را می توان در ضمیمه الف کار ماکس ویدمن یافت. شخصی به کمک ویژه متوسل می شود برنامه های کامپیوتری. روش دیگری که من معمولاً استفاده می کنم این است که به سادگی کل تیم پروژه را گرد هم بیاورم و لیستی از خطرات تهیه کنم.

روش طوفان فکری می توانید به یاد داشته باشید که قبلاً در پروژه های مشابه چه مشکلاتی ایجاد شده است. معمولاً با ایجاد لیستی از خطرات مشکلی وجود ندارد. با این حال، هیچ کس نمی داند چگونه به آینده نگاه کند، بنابراین ثبت ریسک هرگز کامل نخواهد شد. شما می توانید بی نهایت خیال پردازی کنید، هیچ فایده ای در آن وجود ندارد. شما به لیستی از انواع ریسک هایی که برای پروژه شما محتمل است نیاز دارید.

10.3.1.1. مفروضات طراحی

بسیاری از مفروضاتی که می‌کنید، در صورتی که زندگی متفاوت از آنچه انتظار داشتید پیش برود، می‌توانند به خطر تبدیل شوند. به عنوان مثال، شما فرض کرده اید که بازرسی به احتمال زیاد 60 روز طول می کشد، یا اگر میانگین مدت زمان را در نظر بگیریم 30 روز طول می کشد. اگر در واقع بیش از دو سوم بافر پروژه طول بکشد، خطری وجود دارد که موفقیت پروژه را تهدید می کند. بر اساس این تجربه، هنگام انجام پروژه دیگری که شامل همان سازمان بازرسی است، از قبل برای این واقعیت آماده خواهید بود که بازرسی ممکن است به تاخیر بیفتد.

در عین حال باید از آن اجتناب کرد مقدار زیادمفروضات هنگام تدوین مفروضات و خطرات مرتبط از عقل سلیم استفاده کنید.

10.3.1.2. چک لیست ها

چک لیست ها به شما کمک می کنند تا مشخص کنید آیا چیز مهمی را از دست داده اید یا خیر. با این حال، آنها دو نقطه ضعف دارند:

1) چک لیست هایی که از قبل تهیه شده اند ممکن است حاوی ریسک های به ظاهر سنگین و قابل توجهی باشند که در واقع برای پروژه شما مهم نیستند.

2) تمرکز بر چک لیست ها باعث ایجاد حس اعتماد به نفس کاذب می شود که شما همه چیز را در نظر گرفته اید و فراهم کرده اید و تفکر شما را محدود می کند.

باز هم از عقل سلیم استفاده کنید.

10.3.1.3. به طور انتقادی در مورد طرح فکر کنید

شما باید نگاهی انتقادی به برنامه خود بیندازید و به این فکر کنید که چه چیزی ممکن است در مراحل کلیدی اشتباه پیش برود. این کمکی در تهیه فهرستی از خطرات است. در مرحله شناسایی ریسک، با خیال راحت هر چیزی که به ذهنتان می رسد را یادداشت کنید. در آینده ریسک های مشابه را گروه بندی خواهید کرد.

10.3.1.4. گروه بندی ریسک

اگر لیست خیلی طولانی است، ابتدا باید موارد مشابه را ترکیب کنید و تنها پس از آن شروع به ایجاد پاسخ کنید. وظیفه شما به دست آوردن تعداد قابل کنترلی از ریسک های احتمالی است. با جزئی تر شدن لیست، دقت پیش بینی های شما بیشتر نمی شود. پس از همه، در واقع، تعداد خطرات بالقوه بی پایان است. شما هرگز نمی توانید همه آنها را فهرست کنید. در نظر گرفتن مهم ترین تهدیدها و ایجاد سیستمی برای نظارت و واکنش به رویدادهای نوظهور بسیار مهم تر است. هنگامی که جزئیات بیش از حد وجود دارد، تمرکز غیرممکن است، و همچنین غیرممکن است که برای همه چیز پاسخ های کافی را برنامه ریزی کنید. لازم است لیست را به حداقل چند ده مورد کاهش دهیم. و زمانی که پروژه یکی از بزرگترین ها نباشد (یعنی با بودجه کمتر از 10 میلیون دلار و مدت زمان 1-2 سال)، لیست نباید بیش از 10 مورد داشته باشد. در غیر این صورت احتمالاً بهتر است چنین پروژه ای شروع نشود.

10.3.2. طبقه بندی ریسک بر اساس احتمال

برای انتخاب پاسخ مناسب به یک ریسک، لازم است احتمال وقوع آن در طول پروژه برآورد شود. صرف منابع برای محافظت در برابر حوادثی که احتمال وقوع آن ها بعید است، فایده ای ندارد. در عین حال لازم است برای جلوگیری از وقوع خطراتی که احتمال آن زیاد است، اقداماتی صورت گیرد و برای شرایطی که هر چند بعید، اما مملو از عواقب جدی برای پروژه است، طرح واکنشی تهیه شود.

پیتر برنشتاین خاطرنشان می کند: "ماهیت مدیریت ریسک این است که مناطق تحت کنترل خود را گسترش دهیم و مناطقی را که منطق رویدادها برای ما ناشناخته و فراتر از نفوذ ما است، محدود کنیم." او ادامه می دهد که بیمه فقط در مواردی وجود دارد که قانون اعداد بزرگ اعمال شود (نقطه چهار را در لیست زیر ببینید). یعنی جایی که نظریه احتمال برای بیمه گر کار می کند. در این مورد، از همان تعریف ریسک چنین برمی‌آید که ما با یک رویداد بعید سروکار داریم.

توانایی ما در برآورد احتمالات در برابر انتقاد نمی ایستد. هنگام تخمین احتمال وقوع یک رویداد، مردم اغلب در شبکه تعصبات و خطاهای منطقی قرار می گیرند. تحقیقات نشان می دهد که در عین حال، متأسفانه، ما نسبت به دانش و توانایی های خود به طور غیر منطقی نظر بالایی داریم. من لیستی از رایج ترین باورهای غلط و اشتباهات را ارائه می کنم تا شما از آنها آگاه شوید. نحوه غلبه بر آنها موضوع بحث دیگری است.

ناتوانی در درک قواعد ترکیب احتمالات. احتمال وقوع دو رویداد مستقل از احتمال وقوع هر یک از رویدادها ناشی می شود. از آنجایی که این کمیت ها همیشه کمتر از یک هستند، احتمال ترکیبی وقوع دو رویداد همیشه کمتر از احتمال هر یک از آنها به طور جداگانه خواهد بود.

نادیده گرفتن احتمال پایه این به عدم در نظر گرفتن توزیع نمونه اشاره دارد. بیایید تصور کنیم که از یک جعبه مهره که 90 درصد مهره های آن سفید است، یک مهره را بیرون بیاوریم. احتمال اینکه در روشنایی گرگ و میش به درستی رنگ مهره را حدس بزنیم 50٪ است. آن که مهره را حمل کرده می گوید: سیاه است. احتمال اینکه او واقعا سیاه پوست باشد چقدر است؟ تقریباً همه پاسخ می دهند - 50٪. پاسخ صحیح فقط 5 درصد است.

تجربه موجود ما اغلب بر اساس احتمال وقوع یک رویداد پیش داوری می کنیم تجربه اخیریا نظر عمومی

نادیده گرفتن قانون اعداد بزرگ. بر اساس تعداد کمی از موارد، افراد معمولاً در مورد کل مجموعه عناصر نتیجه‌گیری می‌کنند. در نظر گرفته نمی شود که تنوع در یک نمونه کوچک بسیار بیشتر از یک نمونه بزرگ است.

تعویض پایه. مردم «معمول ترین» را با «به احتمال زیاد» اشتباه می گیرند. به عنوان مثال، توصیف یک شخص حاوی ویژگی هایی است که افراد با معلم مدرسه مرتبط می کنند. از مردم خواسته می شود در پاسخ به این سؤال که "به احتمال زیاد چه کسی خواهد بود - یک معلم مدرسه؟" یک گزینه را انتخاب کنند؟ کارمند موسسه؟ پاسخی که دریافت می کنیم این است که به احتمال زیاد این یک معلم است. با این حال، معلمان مدارس نیز در رده "کارمندان موسسه" قرار می گیرند. بنابراین، بسیار بیشتر احتمال دارد که یک "کارمند موسسه" توصیف شود تا یک معلم خاص.

تثبیت مردم تمایل دارند به موقعیتی که یک بار بیان شده است (خواه خود یا شخص دیگری) پایبند باشند، به خصوص وقتی صحبت از اعداد باشد. به همین دلیل است که نفوذ بسیار قوی است افکار عمومی. اگر به یک ارزیابی مستقل نیاز دارید، از فرد نخواهید که نتیجه شخص دیگری را بررسی و ارزیابی کند، زیرا در این صورت او فقط بر روی نتیجه شخص دیگری تمرکز می کند و روی آن تمرکز می کند.

جستجو برای تایید. مردم پس از بیان نظر خود به دنبال نمونه هایی هستند که صحت آن را تأیید می کند. متاسفانه چنین نمونه هایی از نظر علمی ثابت نشده است. شما باید به دنبال تایید نباشید، بلکه به دنبال رد فرضیه های خود باشید. این نوع خطا اغلب در طول آزمایش مشاهده می شود. در این صورت تست ها کاملا بی فایده می شوند. کار صحیح در هنگام آزمایش این است که سعی در رد کنید نه اثبات.

بر اساس این نکات، می‌توانید فهرست ریسک‌ها و رتبه‌بندی آنها را بر اساس احتمال و تأثیر به‌طور انتقادی ارزیابی کنید.

از خود بپرسید که آیا هر یک از این اشتباهات را مرتکب شده اید یا خیر.

10.3.2.1. احتمال زیاد (3)

رویدادهای با احتمال بالاتر از 50% نباید در ثبت ریسک درج شوند.

البته، چنین خطراتی نیز باید در نظر گرفته شوند - اما به عنوان مفروضات هنگام ایجاد یک طرح اولیه پروژه. احتمال بالا احتمالی بین 50% و احتمال متوسط ​​(5-15%) است.

10.3.2.2. احتمال متوسط ​​(2)

در شکل ساده شده، میانگین احتمالی است که کمتر از زیاد، اما بیشتر از کم است. اینها رویدادهایی هستند که واقعاً می توانند اتفاق بیفتند، اگرچه شما روی آن شرط بندی نمی کنید (یا بهتر است بگوییم، فقط در صورتی که شرط ها واقعاً جذاب بودند).

10.3.2.3. احتمال کم

ریسک‌های بعید رویدادهایی هستند که به احتمال زیاد در طول اجرای پروژه شما اتفاق نمی‌افتند. احتمال وقوع آنها کمتر از 5 درصد است. البته این شامل موقعیت هایی می شود که احتمال آنها عملاً صفر است (1٪ و کمتر). خطرات کم احتمال باید در طراحی محصول تحویلی پروژه در صورت لزوم لحاظ شود (به عنوان مثال، محصول باید در برابر زلزله و شرایط آب و هوایی نامطلوب مقاوم باشد). با این حال، این به ارزیابی ریسک خود پروژه مربوط نمی شود. یک استثنا ممکن است بیمه در برابر بلایای طبیعی (طوفان، سیل) برای نتایج پروژه های ساختمانی باشد.

10.3.3. طبقه بندی خطرات بر اساس پیامدها

هنگام توصیف یک ریسک، احتمال وقوع آن را در میزان تأثیر آن بر پروژه ضرب می کنیم. بنابراین، ارزیابی تأثیر ریسک ها - از نظر زمان بندی جلسات، بودجه جلسه یا بازده سرمایه گذاری پیش بینی شده ضروری است. CCRM یک طبقه بندی منحصر به فرد از خطرات را بر اساس تأثیر آنها بر بافر پروژه و بافر احتمالی ارائه می دهد. اندازه بافر نشانگر احتمال خطرات ناشی از علل رایج تغییرپذیری است. بنابراین، مبنای معقولی برای اندازه گیری چنین تنوعی فراهم می کند.

10.3.3.1. تاثیر زیاد (3)

تاثیر ریسک بالا بر پروژه شامل عواقبی مانند فراتر رفتن از پروژه یا بافرهای احتمالی و همچنین رضایت پایین مشتری یا تیم پروژه از نتیجه پروژه است.

10.3.3.2. تاثیر متوسط ​​(2)

تاثیر متوسط ​​ریسکی است که پیامدهای آن منجر به از دست دادن یک سوم تا دو سوم بافر طراحی یا یک سوم به ارزش کامل بافرهای ادغام مسیر می شود.

10.3.3.3. تاثیر کم (1)

عواقب چنین خطراتی باعث کاهش بیش از یک سوم بافرها می شود و باعث نارضایتی مشتری یا تیم نمی شود.

10.4. برنامه ریزی مدیریت ریسک

10.4.1. مانیتورینگ ریسک

برای پیگیری وضعیت ریسک هایی که در ثبت ریسک پروژه خود به جا گذاشته اید، باید فعالیت هایی را برنامه ریزی کنید. این بدان معنی است که حداقل باید لیست را به طور منظم در جلسات پروژه مرور کنید (یعنی یک بار در هفته یا ماه). باید بررسی شود که آیا علائم خطرات موجود دوباره ظاهر نمی شوند یا اینکه انتظار می رود خطر جدیدی رخ دهد. گاهی اوقات لازم است فرآیند رسمی تری برای نظارت بر وضعیت ریسک ایجاد شود.

10.4.2. اقدامات پیشگیرانه

اقداماتی که برای جلوگیری از وقوع خطرات ایجاد می کنید در طرح پروژه گنجانده شده است. سپس فرآیند ارزیابی و نظارت پروژه باید تأیید کند که این اقدامات در حال اجرا هستند.

10.4.3. اقدامات پاسخ

اقدامات واکنش (یعنی کاهش پیامدهای وقوع خطر) نیز باید بخشی از برنامه پروژه شما باشد. تأیید آمادگی این اقدامات باید به عنوان بخشی از فرآیند ارزیابی و نظارت پروژه انجام شود (به عنوان مثال: بازرسی ایمنی آتش نشانی، تمرین). لازم نیست چنین بررسی های معمولی در طرح پروژه گنجانده شود.

10.5. نتایج

مدیریت ریسک به تنوع ناشی از دلایل خاص می پردازد و شامل نظارت، پیشگیری، کاهش یا بیمه کردن ریسک می شود. در این فصل به ایده های اصلی زیر پرداختیم:

CCRM فرآیند مدیریت ریسک را با حذف نیاز - به عنوان بخشی از فرآیند - برای مقابله با علل رایج تغییرپذیری ساده می کند. مدیریت ریسک در CCRM تنها بر علل خاص تنوع تمرکز دارد.

فرآیند مدیریت ریسک باید در برنامه مدیریت پروژه گنجانده شود. دامنه این فرآیند باید متناسب با مقیاس و سطح ریسک پروژه باشد.

لازم است فهرستی از ریسک ها تعیین شود، احتمال و تأثیر آنها بر پروژه ارزیابی شود.

بافر پروژه در طرح پروژه ایجاد شده با روش CCRM به ارزیابی میزان تأثیر ریسک بر کل پروژه کمک می کند.

تیم پروژه استراتژی واکنش به ریسک مانند پیشگیری، کاهش، بیمه، ردیابی، نادیده گرفتن را تعیین می کند.

ادبیات

1. PMI، راهنمای مدیریت پروژه Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (در ترجمه روسی: راهنمای مجموعه دانش در مدیریت پروژه / ویرایش شده توسط V. Liberzon, D. Lobanov. - موسسه مدیریت پروژه، 2004. - نسخه 2000؛ راهنمای مجموعه دانش در مورد مدیریت پروژه - موسسه مدیریت پروژه، 2004. - ویرایش 2004).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. مردیث، جک آر و ساموئل جی منتل، مدیریت پروژه، رویکرد مدیریتی، نیویورک: جان وایلی و پسران، 1985، ص. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B. Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (در ترجمه روسی: Deming W. Edwards. New Economics. - M.: Eksmo, 2006).

6. هیلسون، دیوید. "When is a Risk نه یک خطر: قسمت 2" در وب سایت http://www.risk-doctor. com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (مواد کتاب برگرفته از سایت در 22 ژوئن 2004).

7. Risk Trak، خدمات و فناوری ریسک، Amherst، NH، 03031.

8. برنشتاین، پیتر ال.، در برابر خدایان، داستان قابل توجه ریسک، نیویورک: جان وایلی و پسران، 1996.

9. کانمن، دانیل، پل اسلوویچ و آموس تورسکی، قضاوت تحت عدم قطعیت: اکتشافات و تعصبات، کمبریج: انتشارات دانشگاه کمبریج، 1982.

10. بلسکی، گری، و توماس گیلوویچ، چرا افراد باهوش اشتباهات زیادی در پول انجام می دهند و چگونه آنها را اصلاح کنیم، نیویورک: سیمون و شوستر، 1999.

11. روسو، جی. ادوارد و پل جی. شومیکر، تله های تصمیم، ده مانع برای تصمیم گیری درخشان، و چگونگی غلبه بر آنها، نیویورک: سیمون و شوستر، 1989.