3.3.2. ساختارهای برنامه ریزی سازمانی

موارد زیر در فرآیند برنامه ریزی نقش دارند:

اول، مدیریت ارشد سازمان؛

دوم، تیم برنامه ریزی.

ثالثاً رؤسا و متخصصان ادارات.

ایده آل، همانطور که قبلا ذکر شد، وضعیتی است که همه کارکنان سازمان درگیر بحث و ترسیم برنامه ها باشند.

چگونه مسئولیت ها بین شرکت کنندگان تقسیم می شود؟ فعالیت های برنامه ریزی شده?

مدیریت ارشدمعمار فرآیند برنامه ریزی است، مراحل اصلی و توالی برنامه ریزی آن را تعیین می کند.

مدیریت ارشد باید فرآیند برنامه ریزی را برای هر یک از کارکنان سازمان قابل دسترس و قابل درک کند، او باید بتواند تا حد امکان کارکنان خود را در آن مشارکت دهد.

برنج. 3.4 طرح برنامه ریزی در سازمان

یکی دیگر از وظایف مدیریت ارشد، توسعه استراتژی شرکت و اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی استراتژیک است. مدیریت شرکت تعیین می کند اهداف مشترکتوسعه آن و راه های اصلی دستیابی به آنها. توسعه یک استراتژی مستلزم آن است که مدیریت ارشد تحلیلگر باشد و بزرگ فکر کند.

مدیریت متوسط ​​و پایین،و متخصصانبخش ها در حال توسعه برنامه های عملیاتی هستند. وظایف متخصصان همچنین شامل تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، انجام پیش بینی می باشد. روسای بخش و کارکنان در ارزیابی استراتژی های جایگزین پیشنهاد شده برای سازمان گرد هم می آیند.

موارد زیر در فرآیند برنامه ریزی نقش دارند:

اول، مدیریت ارشد سازمان؛

دوم، تیم برنامه ریزی.

ثالثاً رؤسا و متخصصان بخش ها.

ایده آل، همانطور که قبلا ذکر شد، وضعیتی است که همه کارکنان سازمان درگیر بحث و ترسیم برنامه ها باشند.

چگونه مسئولیت ها بین شرکت کنندگان در فعالیت برنامه ریزی شده توزیع می شود؟

مدیریت ارشد، معمار فرآیند برنامه ریزی است، مراحل اصلی و ترتیب برنامه ریزی آن را تعیین می کند.

مدیریت ارشد باید فرآیند برنامه ریزی را برای هر یک از کارکنان سازمان قابل دسترس و قابل درک کند، او باید بتواند تا حد امکان کارکنان خود را در آن مشارکت دهد.

برنج. 1.

یکی دیگر از وظایف مدیریت ارشد، توسعه استراتژی شرکت و اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی استراتژیک است. مدیریت شرکت اهداف کلی توسعه و راه های اصلی دستیابی به آنها را تعیین می کند. توسعه یک استراتژی مستلزم آن است که مدیریت ارشد تحلیلگر باشد و بزرگ فکر کند.

مدیریت سطوح میانی و پایین و همچنین متخصصان ادارات در تدوین برنامه های عملیاتی مشارکت دارند. وظایف متخصصان همچنین شامل تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، انجام پیش بینی می باشد. روسای بخش و کارکنان در ارزیابی استراتژی های جایگزین پیشنهاد شده برای سازمان گرد هم می آیند.

که در سال های گذشتهدر بسیاری از سازمان های بزرگ برنامه ریزی استراتژیکبه بخش ها منتقل می شوند، یعنی عدم تمرکز برنامه ریزی درون شرکتی وجود دارد. این فرآیند به شرح زیر انجام می شود.

کل طیف فعالیت های سازمان به بخش های اصلی تقسیم می شود - یک "بخش بندی استراتژیک" وجود دارد (این اصطلاح توسط یک شرکت مشهور متخصص در تجزیه و تحلیل و توسعه استراتژی ها - "گروه مشاوره بوستون" - BCG پیشنهاد شده است).

توزیع مجدد قدرت های استراتژیک به نفع مدیران بخش وجود دارد.

مدیریت ارشد همچنان مسئول جهت گیری کلی سازمان است: تخصیص و ساختار سرمایه گذاری های سرمایه، تولید کلی و سود. علاوه بر این، رهبری مرکزی محدودیت های منابع (عمدتاً مالی) را در فعالیت های سطوح پایین تر تعیین می کند.

تمرکززدایی از خدمات برنامه ریزی در حال انجام است - تعداد بخش های مرکزی کاهش می یابد، بخش های برنامه ریزی در این زمینه ایجاد می شوند.

یک مرکز اقتصادی استراتژیک (SHC) در سطح یک زیرمجموعه جداگانه در حال تشکیل است. خودش را توسعه و اجرا می کند برنامه های استراتژیک. نمونه هایی از شرکت هایی که SCC را ایجاد کردند، شرکت معروف آمریکایی جنرال الکتریک، شرکت بریتانیایی Imperial Chemical Industries و برخی دیگر هستند.

مزایای SCC:

SHZ به شما امکان می دهد شرایط مدیریت را در سطح بخش های بزرگ فردی با دقت در نظر بگیرید، فرصت هایی را برای انطباق انعطاف پذیرتر بخش با مصرف کنندگان ایجاد می کند. محیط خارجیبطور کلی؛

در چارچوب SCC، زمان انتقال اطلاعات اولیه کاهش می یابد، تصمیم گیری تسریع می شود.

وجود SCC این امکان را برای کارکنان فراهم می‌کند تا در برنامه‌ریزی فعالیت‌های خود مشارکت گسترده‌تری داشته باشند.

معایب SCC:

بار اطلاعاتی مدیریت ارشد شرکت به طور چشمگیری افزایش می یابد، زیرا اطلاعات در حال حاضر به طور همزمان در چندین مکان تولید می شود.

این تهدید وجود دارد که خود استراتژی و تاکتیک های اقدامات سازمان در زیر بهمن فعالیت های برنامه ریزی شده در SCC و خدمات مرکزی شرکت مدفون شود (فراوانی برنامه ریزی).

خطر محو کردن اهداف شرکت و جایگزینی آنها با انبوهی از اهداف متناقض بخش ها وجود دارد.

اگر برای شرکت های بزرگ یک روند بارز تمرکززدایی از فعالیت های برنامه ریزی باشد، برعکس، سازمان های کوچک برای تمرکز بیشتر برنامه ریزی، ایجاد و گسترش خدمات برنامه ریزی مرکزی تلاش می کنند.

دستگاه کارگران برنامه ریزی شده در شرکت به شکل مناسب عمل می کند ساختار سازمانی که تعداد مورد نیاز پرسنل برنامه ریزی و توزیع آن را بین بخش های دستگاه مدیریت تعیین می کند، ترکیب بدنه های برنامه ریزی را تعیین می کند، روابط خطی، عملکردی و اطلاعاتی بین کارگران و ادارات برنامه ریزی شده را تنظیم می کند، حقوق، وظایف و مسئولیت های سازمان را تعیین می کند. برنامه ریزان، الزامات سطح حرفه ای آنها را تعیین می کند و غیره.

برنامه ریزی درون شرکتی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند مدیریت سازمانی ممکن است دارای موارد زیر باشد فرم های سازمانی:

• - شکل متمرکز برنامه ریزی؛
• - شکل غیر متمرکز برنامه ریزی

با توجه به این فرم ها، سیستمی از بدنه های برنامه ریزی یک نهاد تجاری خاص ساخته می شود.

در یک شرکت با توابع برنامه ریزی مرکزیتحت مدیریت عالی، یک سرویس برنامه ریزی ویژه ایجاد می شود، به عنوان مثال، یک بخش برنامه ریزی و کنترل. او مستقیماً به مدیر یا معاون مدیر گزارش می دهد، برنامه های بلند مدت و جاری را تدوین می کند و پیشرفت اجرای آنها را نظارت می کند.

برنج. 1.2

با یک سیستم برنامه ریزی متمرکز، هماهنگ کردن کار بخش های مرتبط شرکت آسان تر است. با این حال، با گسترش مقیاس فعالیت های آن، تقویت روند تنوع، برنامه ریزی کار از یک مرکز غیرممکن می شود.

در فرم غیر متمرکزبرنامه ریزی درون شرکتی، معمولی برای سازمان های بزرگ، کار برنامه ریزی شده در سه سطح انجام می شود. در سطح مدیریت ارشد، شرکت دارای یک سرویس برنامه ریزی مرکزی است که تنها برنامه های بلندمدت را توسعه می دهد. هر بخش تولید دارای بخش برنامه ریزی خاص خود است که برنامه فعلی را برای مجموعه شرکت های خود تنظیم می کند. هر شرکتی یک بخش دارد طرح تولیدو کنترل، رسیدگی به برنامه ریزی فنی، اقتصادی و عملیاتی فعلی.

شاخهیک انجمن تولیدی بزرگ است که شامل شرکت های دو سطحی است. سطح اول - شرکت هایی با درجه بالایی از تخصص، تولید محصولات نیمه تمام. آنها محصولات را به کارخانه های مونتاژ ردیف دوم تحویل می دهند که در آنجا محصول نهایی ساخته می شود.

هر سازمانی به طور دقیق به انتخاب ساختار برنامه ریزی سازمانی به طور جداگانه نزدیک می شود. با این حال، تعدادی ویژگی وجود دارد که طرح ساختار سازمانی برنامه ریزی را تعیین می کند.

1. سازماندهی کار برنامه ریزی شده تا حد زیادی به اندازه و نوع شرکت بستگی دارد.

شرکت کوچکدارای ساده ترین ساختار مدیریتی است و بنابراین، هر کارمند باید چندین عملکرد را انجام دهد.

کارگردان(به عنوان یک قاعده، مالک اصلی) وظایف تعیین اهداف برای برنامه ریزی استراتژیک، جاری و عملیاتی و همچنین سازماندهی فعالیت های گروهی، نظارت و برانگیختن کار را انجام می دهد. علاوه بر این، شما اغلب باید وظایف یک مدیر بازاریابی، تبلیغ محصول خود را به بازار و تبلیغ آن و همچنین مدیر پرسنل و غیره انجام دهید.

سر حسابدار،علاوه بر مسئولیت مستقیم آنها برای حسابداری فعالیت اقتصادیو مدیریت تعادل، همچنین باید وظایف تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی فعالیت های مالی و اقتصادی مربوط به صرفه جویی در هزینه، حرکت جریان های مالی و کارایی استفاده از منابع را انجام دهد.

مدیر تولید،به عنوان یک قاعده، توابع تولید مستقیم خود را با تامین منابع، فروش محصولات، تهیه تولید با تجهیزات، ابزار، استخدام ترکیب می کند.

در تجارت متوسطکارآفرین اصلی (یا مدیر کل) قبلاً وظایف برنامه ریزی خاصی را به مدیران مناسب واگذار کرده است: بازاریابی، مالی و مدیریت اقتصادی، برای تولید، برای مدیریت پرسنل، و غیره فن آوری پیشرفتهمدیریت، تصمیم گیری و کسب و کار. با این حال، گروه های مدیریت عملکردی خود تعداد کمی هستند.

که در شرکت های بزرگ خدمات برنامه ریزی از یک یا دو تا 100 نفر متغیر است. خدمات برنامه ریزی بزرگ هم شامل برنامه ریزان حرفه ای و هم کارکنان فنی می شود. برای سازماندهی کار خدمات برنامه ریزی بزرگ، به مدیری نیاز است که فرآیند برنامه ریزی را هماهنگ می کند: رویه را تنظیم می کند و بر تهیه اسناد برنامه ریزی نظارت می کند، جلسات حرفه ای را سازماندهی می کند، اسناد نهایی این جلسات را تنظیم و توزیع می کند و غیره. که در اخیرادر ارتباط با ایجاد SCC در بخش‌های بزرگ سازمان‌ها و روند کلی به سمت تمرکززدایی برنامه‌ریزی درون شرکتی، کاهش خدمات برنامه‌ریزی مرکزی بیش از حد به 20-25 نفر مشخص می‌شود.

دستگاه برنامه ریزی داخلی، مشخصه عملکرد داخلی، شامل واحدهای عملکردی در سطوح مختلف مدیریت شرکت است. بالاترین سطح سیستم برنامه ریزی را می توان در نظر گرفت هيئت مدیره، که در مورد مهمترین مشکلات استراتژی و تاکتیک های شرکت تصمیم گیری می کند.

خدمات برنامه ریزی عملکردیدر بسیاری از بنگاه های متوسط ​​و بزرگ به واحدهای مستقل و زیر مجموعه معاونت اقتصادی و دارایی - برنامه ریزی شده و بخش های مالی(و همچنین مدیر بازرگانی - بخش بازاریابی؛ مدیر فنی - بخش تولید) (شکل 1.3 و شکل 1.4).

برنج. 1.3

برنج. 1.4 توابع موضوعات اصلی برنامه ریزی در شرکت

در عمل داخلیمدیریت کار بر روی برنامه ریزی اقتصادیدر یک شرکت با هدف سازماندهی فعالیت اقتصادی منطقی، شناسایی و استفاده از ذخایر تولید، توسط بخش برنامه ریزی و اقتصادی (PEO) انجام می شود. او همچنین سازماندهی جامع تحلیل اقتصادیفعالیت های شرکت، در توسعه اقدامات برای تسریع نرخ رشد بهره وری نیروی کار شرکت می کند. استفاده کارآمدظرفیت تولید، مواد و منابع کار، افزایش سودآوری تولید. مهمترین وظایف PEO نیز سازماندهی و بهبود حسابداری اقتصادی داخلی، توسعه قیمت محصولات و خدمات شرکت است.

بخش برنامه ریزی و اقتصادی تقریباً با تمام بخش های شرکت و همچنین با کلیه فروشگاه های اصلی، کمکی و خدماتی تعامل دارد.

در فرآیند برنامه ریزی سازمانی، ساختار سازمانی شرکت با هدف ایجاد روابط روشن بین بخش های فردی آن شکل می گیرد: تعداد و اندازه کارگاه ها، تابعیت متقابل آنها، اندازه و ساختار سازمانی بخش های خدمات و مدیریت (بازاریابی، پشتیبانی مادی، فروش و غیره) و همچنین مدیریت.

در تئوری و عمل، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی توسعه یافته اند که می توانند با در نظر گرفتن ویژگی های شرکت های خاص مورد استفاده قرار گیرند (شکل 2.8).

ویژگی های اصلی ساختار سازمانی عبارتند از: تعداد پرسنل مدیریت بر اساس وظایف مدیریت، تعداد پرسنل مدیریت خط، تعداد سطوح سلسله مراتب سیستم مدیریت شرکت، تعداد پیوندهای ساختاری در هر سطح، درجه تمرکز مدیریت. .

عامل غالب تأثیرگذار بر ارزش این ویژگی ها، میزان کار روی مدیریت شرکت است که به ترکیب و محتوای توابع مدیریت، پیچیدگی و فراوانی حل مشکلات مدیریت بستگی دارد.

طرح 2.8. انواع ساختارهای سازمانی

طرح 2.9. ساختار خطی-عملکردی

طرح 2.10. ساختار تقسیمی-عملکردی

طرح 2.11. ساختار ماتریسی

مزایا و معایب ساختارهای مدیریت سازمانی

برای توسعه ساختار سازمانی شرکت، لازم است:

آماده کردن اسناد تاسیسو مقررات داخلی شرکت؛

لیست واحدهای اصلی و کمکی، وظایف آنها و ترتیب تعامل بین آنها را تعیین کنید.

تقسیم مسئولیت ها بر اساس ساختار مدیریت عمودی؛

شرحی از مدیران اصلی - صلاحیت ها، تجربه، اصول پاداش و غیره ارائه دهید.

ارائه توضیحاتی از بنیانگذاران شرکت (صاحبان)

لیست افراد و سهم هر یک از آنها سرمایه مجازو داده های دیگر

2.5. برنامه مالی و بودجه شرکت

برای تصمیم گیری نهایی در مورد یک پروژه کارآفرینی، لازم است سرمایه گذاری ها و هزینه های تولید به طور واضح تعریف شود، با توجه به اینکه سودآوری پروژه در نهایت به اندازه، ساختار و زمان بندی اجرای آنها بستگی دارد.

سرمایه‌گذاری‌ها و عناصر اصلی هزینه‌های تولید که در بخش‌های قبلی طرح مشخص شده‌اند، خلاصه می‌شوند شرایط مالیبه منظور محاسبه کل هزینه های سرمایه گذاری و تعیین توان مالی و اقتصادی پروژه.

وقتی مقدار سرمایه گذاری و هزینه های تولید را با هم جمع می کنیم توجه ویژهباید به برنامه اجرای آنها نگاه کرد، زیرا این شرایط بر جریان نقدی پروژه و نرخ بازده آن تأثیر می گذارد. برنامه ریزی سرمایه گذاری ها و هزینه های تولید باید به صورت سالانه و با در نظر گرفتن نتایج تجزیه و تحلیل جریان نقدی انجام شود.

مجموع هزینه های سرمایه گذاری برای اجرای یک پروژه کارآفرینی اول از همه شامل هزینه های تشکیل سرمایه ثابت (سرمایه گذاری) می شود. سرمایه در گردشو هزینه های تولید علاوه بر این، سرمایه ثابت نشان دهنده وجوه لازم برای ساخت و ساز و تجهیزات پروژه سرمایه گذاری شده است و سرمایه در گردش - وجوه لازم برای بهره برداری از پروژه (جدول 2.17.).

سرمایه ثابت شامل سرمایه گذاری اولیه و هزینه های سرمایه برای آماده سازی تولید است.

کل هزینه های یک پروژه کارآفرینی

سرمایه گذاری اولیه شامل هزینه های زیر است:

آماده سازی قطعه زمین و محل شرکت؛

ساختمان ها و سازه های عمرانی؛

ماشین آلات و تجهیزات، از جمله کمکی؛

برخی از بخش هایی از سرمایه ثابت مانند حقوق مالکیت صنعتی را به دست آوردند.

به منظور دریافت مبلغ سرمایه گذاری اولیه، فرم مخصوصی تهیه می شود (جدول 2.18.).

سرمایه گذاری اولیه

علاوه بر سرمایه گذاری اولیه، هر

یک پروژه کارآفرینی مستلزم برخی هزینه ها در مرحله پیش تولید است که برای مثال در حین کسب یا تشکیل سرمایه ثابت شکل می گیرد. این هزینه ها از تعدادی موارد ناشی از مراحل مختلف پیش نویس و اجرای پروژه تشکیل شده و شامل هزینه های زیر می باشد.

1. هزینه های اولیه (ناشی از ثبت و تشکیل شرکت) و هزینه های انتشار اوراق بهادار. موارد اخیر شامل هزینه های تهیه و صدور بروشور، تبلیغات، تبلیغات از طریق می باشد رسانه های جمعی، کمیسیون برای قرار دادن اوراق بهادار، عملیات کارگزاری، برای رسیدگی به درخواست سهام و توزیع سهام. هزینه های اولیه همچنین شامل کارمزد برای رسیدگی قانونی درخواست های وام، انعقاد قرارداد برای خرید زمین و غیره است.

2. مخارج مطالعات مقدماتی شامل:

هزینه‌های پیش سرمایه‌گذاری، بازار، مهندسی و سایر مطالعات (به عنوان مثال، گزارش توسعه طراحی یک پروژه) که به منظور اجرای پروژه انجام می‌شود.

پاداش به مشاوران برای آماده سازی مطالعات،

طراحی و مدیریت کارهای ساخت و ساز و نصب؛

هزینه های دیگر.

3. هزینه های پیش تولید که شامل:

حقوق، حق بیمه اجتماعی و پرداخت های اضافی به پرسنل شاغل در دوره پیش تولید؛

مخارج سفر؛

هزینه های تسهیلات آماده سازی مانند خوابگاه برای کارگران، اماکن اداری موقت، انبارها و غیره؛

هزینه های آموزشی؛

پرداخت سود وام در حین ساخت.

4. هزینه های راه اندازی و راه اندازی از جمله

حقوق و دستمزد مدیریت راه اندازی، حقوق، بیمه اجتماعی و پرداخت های اضافی برای پرسنل راه اندازی، هزینه

تولید مصرف شده و مواد کمکی، هزینه های کمکی و سایر وسایل لازم برای راه اندازی (جدول 2.19.).

مخارج سرمایه (سرمایه گذاری) در آماده سازی برای

تولید

سرمایه در گردش یعنی منابع مالیبرای بهره برداری از تاسیسات مطابق با آن ضروری است برنامه تولید. سرمایه در گردش جاری است سرمایه در گردشکمتر از بدهی های جاری، یعنی حساب های دریافتنی، اقلام موجودی (مواد اولیه، مواد کمکی، قطعات یدکی و ابزار کوچک)، کارهای در حال انجام و محصولات نهاییو پول نقد بدهی‌های کوتاه‌مدت عمدتاً شامل حساب‌های پرداختنی (بستانکاران) است که سودی از آنها دریافت نمی‌شود.

هنگام محاسبه نیاز به سرمایه در گردش، ابتدا لازم است حداقل تعداد روزهای ارائه شده توسط دارایی ها و بدهی های جاری تعیین شود. سپس باید هزینه سالانه کارخانه و هزینه های تولید را محاسبه کنید، زیرا بر اساس آنها ارزش برخی از اجزای دارایی های جاری محاسبه می شود. با توجه به اینکه نیاز به سرمایه در گردش با رسیدن پروژه به تدریج به ظرفیت کامل افزایش می یابد، باید اطلاعات مربوط به هزینه کارخانه و هزینه های تولید برای دوره های راه اندازی و تولید با ظرفیت کامل تهیه شود.

مرحله بعدی تعیین نسبت گردش مالی است قطعات تشکیل دهندهدارایی ها و بدهی های جاری، که با تقسیم 360 روز بر تعداد روزهای حداقل حاشیه می توان آنها را پیدا کرد. در آینده، داده‌های مربوط به هزینه‌ها برای هر قلم دارایی‌ها و بدهی‌های جاری به نسبت‌های گردش مالی مربوطه تقسیم می‌شوند. و در نهایت با کسر بدهی های جاری از مجموع دارایی های جاری، مقدار خالص سرمایه در گردش مورد نیاز برای مراحل مختلف تولید به دست می آید. به طور همزمان تعیین می شود مقدار مورد نیازپول نقد در صندوق شرکت.

جدول 2.20.

محاسبه سرمایه در گردش مورد نیاز در مرحله مطالعات امکان سنجی از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا کارآفرین را مجبور می کند تا به بودجه مورد نیاز برای تامین مالی عملیات پروژه فکر کند.

بنابراین، بر اساس مجموع هزینه های آماده سازی تولید، سرمایه گذاری های ثابت و محاسبات خالص سرمایه در گردش، می توان کل نیاز به منابع مالی را محاسبه کرد (جدول 2.21.).

جدول 2.21.

نیاز عمومی به منابع مالی

محاسبه سرمایه در گردش مورد نیاز برای هر مرحله از دوره صورتحساب طبق فرمول های زیر انجام می شود (برای سادگی، شماره مرحله در آنها حذف شده است).

دارایی های جاری بر اساس اقلام

4. تسویه با بودجه و وجوه خارج از بودجه نشان دهنده مجموع بدهی ها در موارد زیر است: هزینه های حقوق و دستمزد. پرداخت مالیات بر ارزش افزوده به بودجه؛ پرداخت مالیات بر درآمد؛ پرداخت های سایر مالیات ها (کارمزد).

برای هر یک از مالیات ها (کارمزدها، هزینه ها)، مقدار متناظر بدهی های جاری (PNi) با فرمول تعیین می شود:

VN - مقدار مالیات (کارمزد)، برای سه ماهه؛

PV - دفعات پرداخت این مالیات (هزینه) در روز.

مبلغ کل بدهی های جاری تحت عنوان "تسویه با بودجه و وجوه خارج از بودجه" با جمع بندی مقادیر محاسبه شده برای انواع مالیات ها (کارمزدها، هزینه ها) تعیین می شود.

5. محاسبات اعتبارات، وام، اجاره و لیزینگ مجموع بدهی های جاری برای هر اعتبار (قرض، قرارداد اجاره، قرارداد اجاره) است.

بدهی های جاری رایانه شخصی برای هر وام (وام، قرارداد اجاره، قرارداد اجاره) با فرمول تعیین می شود:

PRk - میزان پرداخت سود اعتبار (وام)، اجاره یا پرداخت اجاره برای سه ماهه.

PVk - فرکانس این پرداخت در روز.

مجموع بدهی های جاری در ردیف "محاسبات وام، وام، اجاره و اجاره" با جمع کردن مقادیر محاسبه شده برای همه وام ها (وام، اجاره یا قراردادهای اجاره) تعیین می شود.

همانطور که قبلاً اشاره شد ، اگر متخصصی که محاسبه را انجام می دهد ، در نظر بگیرد که آنها نباید در نظر گرفته شوند و توجیهی برای نظر خود ارائه دهد ، ممکن است اجزای جداگانه سرمایه در گردش در نظر گرفته نشود.

نتایج محاسبات در قالب جدول 2.22 ارائه شده است.

محاسبه سرمایه در گردش مورد نیاز

تعیین نیاز سرمایه در گردش در تعیین اثربخشی سرمایه سهام

هنگام محاسبه اثربخشی سرمایه سهام، نیاز به سرمایه در گردش به همان روشی که هنگام محاسبه اثربخشی تجاری یک پروژه با تفاوت های زیر تعیین می شود:

هنگام محاسبه دارایی های جاری، خط "حساب های دریافتنی" به دلیل در نظر گرفتن تمام اجزا، از جمله ارزش پرداختی برای اجاره، اجاره و وام تغییر می کند.

یک خط جدید به بدهی های جاری اضافه می شود - "محاسبات مربوط به وام، وام، اجاره و اجاره. بر این اساس، جدول محاسبه افزایش نیاز به سرمایه در گردش در این مورد به نظر می رسد (جدول 2.23. را ببینید).

محاسبه نیاز به سرمایه در گردش در تعیین اثربخشی سرمایه سهام

بسته به شرایط خاص، ممکن است منابع مالی مختلفی برای اجرای یک پروژه کارآفرینی در یک طرح تجاری ارائه شود (طرح 2.12.).

طرح 2.12. منابع مالی پروژه

برای محاسبات مالی، از یک صورت ویژه استفاده می شود - جدول جریان نقدی (جدول 2.24).

یک مدل جریان نقدی تدوین شده است تا زمان‌بندی جریان‌های نقدی ورودی (فروش و سایر دریافت‌ها) را با جریان‌های نقدی خروجی برای سرمایه‌گذاری‌ها، هزینه‌های تولید و سایر هزینه‌ها هماهنگ کند.

درآمد حاصل از فروش محصولات (جدول 2.24.، ص 1) بر اساس حجم فروش پیش بینی شده به تفکیک سال ها و قیمت های پیش بینی شده به ازای هر واحد تولید تعیین می شود. پیش بینی فروش - نتیجه تحقیقات بازاریابی، افزایش مورد انتظار تولید و ظرفیت تولیدشرکت ها

جریان نقدی (مدل جریان نقدی)

جدول 2.24.

ارزیابی افزایش تولید باید بر اساس تجزیه و تحلیل چشم انداز توسعه صنعت و روندهای گذشته نگر در توسعه شرکت باشد.

ارزیابی افزایش قیمت سالانه محصولات این شرکت بر اساس مطالعات کلان اقتصادی و صنعتی و همچنین داده های افزایش قیمت در سال های گذشته است.

سود حاصل از فروش برابر است با تفاوت بین درآمد حاصل از فروش (ص. 1) و کل هزینه (ص. 2).

درآمد خالص سود حاصل از فروش است که با میزان پرداخت مالیات کاهش می یابد (ص 3 - ص 4). نرخ مالیات بر درآمد توسط قانون تعیین می شود.

خالص جریان نقدی (صفحه 6) به شرح زیر محاسبه می شود:

ارزش درآمد خالص حاصل از فروش برای مقدار استهلاک تعدیل شده است (خط 6.1 + خط 6.2)،

به علاوه افزایش بدهی یا منهای کاهش آن (بازپرداخت) (خط 6.1 + خط 6.2 ± خط 6.3)،

به علاوه مقدار وجوه دریافتی از فروش دارایی های ثابت یا منهای مقدار هزینه های کسب آنها (خط 6.1 + خط 6.2 ± خط 6.3 ± خط 6.4)،

کمتر از سرمایه گذاری پیش بینی شده (ص 6.5) مورد نیاز تجهیزات تولید موجود برای دستیابی به نرخ رشد پیش بینی شده.

اگر نرخ‌های رشد تولید از قبل تثبیت شده باشد و انتظار نمی‌رود ظرفیت‌های جدیدی راه‌اندازی شود، سرمایه‌گذاری‌ها صرفاً برای جایگزینی دارایی‌های جاری در صورت فرسودگی انجام می‌شود. هنگامی که محاسبه دقیق امکان پذیر نباشد، سرمایه گذاری را می توان به عنوان استهلاک در نظر گرفت، زیرا در یک دوره زمانی به اندازه کافی طولانی (بیش از پنج سال)، میزان استهلاک برابر با ذخایر مورد نیاز برای جایگزینی دارایی های جاری خواهد بود.

افزایش سرمایه در گردش (ص 6.6) بر اساس ارزش مورد نیاز آن برای هر سال برنامه ریزی شده محاسبه می شود که همان سرمایه در گردشی است که شرکت باید در ابتدای دوره داشته باشد. مقدار سرمایه در گردش مورد نیاز بر اساس مقدار آن قسمت از درآمد حاصل از فروش (به ازای هر روبل) محاسبه می شود که بر اساس تجزیه و تحلیل شرکت به سرمایه گذاری در سرمایه در گردش (موجودی، مطالبات و غیره) اختصاص می یابد. نیاز به سرمایه در گردش سالهای گذشته و همچنین ارزش معمولی آن در شرکتهای مشابه.

مانده وجوه در ابتدای دوره (ص 7) میزان وجوه نقد موجود در شرکت دوره جاری را نشان می دهد.

وجه نقد انباشته (خط 8) با مجموع ردیف 6 و ردیف 7 تعیین می شود.

ضریب ارزش فعلی بر اساس نرخ تنزیل محاسبه می شود (ص 9).

ارزش فعلی سالانه جریان نقدی با ضرب خالص جریان نقدی هر سال در نسبت ارزش فعلی محاسبه شده تعیین می شود (ص 6 ص 9).

مجموع ارزش های جاری جریان های نقدی با جمع بندی ارزش های جاری جریان های نقدی برای کل دوره برنامه ریزی محاسبه می شود.

اطلاعات بیشتر در مورد ساختار سازمانی شرکت:

1. 3.1 ساختار سازمانی مدیریت خدمات بازاریابی
2. ساختار کلی و تولیدی بنگاه تخصصی شدن عناصر ساختار تولید طبقه بندی واحدهای تولیدی بنگاه با توجه به فعالیت های عملکردی آنها تشکیل ساختار تولید جهت بهینه سازی ساختار تولید.
3. زیرساخت شرکت، ترکیب و اهداف تشکیل آن. ترکیب خدمات تعمیر. وظایف خدمات تعمیر مفهوم تعمیر و نگهداری طبقه بندی تعمیر و نگهداری سازمان خدمات تعمیر تجهیزات.

دستیابی به نتایج با عملکرد بالا چیزی است که همه شرکت ها بدون استثنا برای آن تلاش می کنند. با این حال، بدون یک ساختار سازمانی تثبیت شده، شرکت با خطر شکست مواجه است.

در این مقاله به تحلیل ساختار سازمانی مدیریت سازمانی و نحوه انتخاب صحیح آن خواهیم پرداخت.

ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی شرکت

ساختار سازمانی مبنایی برای انجام وظایف مدیریت شرکت است. بنابراین، به عنوان ترکیب، تبعیت، تعامل و توزیع کار بین کارکنان فردی و کل بخش ها درک می شود.

به زبان ساده، ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و همچنین مدیران است که توسط آنها اداره می شود مدیر عامل. انتخاب او به عوامل زیادی بستگی دارد:

• سن سازمان (هرچه شرکت جوان تر باشد، ساختار سازمانی آن ساده تر است).
• فرم سازمانی و قانونی (JSC، LLC، IP، ...)؛
• زمینه فعالیت؛
• مقیاس شرکت (تعداد کارمندان، بخش ها و غیره)؛
• فن آوری های درگیر در کار شرکت؛
• ارتباطات درون و بیرون شرکت

بدیهی است که هنگام در نظر گرفتن ساختار سازمانی مدیریت، لازم است ویژگی های شرکت به عنوان سطوح تعامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، نحوه تعامل بخش های شرکت با یکدیگر، کارکنان با کارکنان و حتی خود سازمان با محیط خارجی.

انواع ساختارهای سازمانی مدیریت سازمانی

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سازمانی بیندازیم. چندین طبقه بندی وجود دارد و ما محبوب ترین و در عین حال کامل ترین آنها را در نظر خواهیم گرفت.

خطی

ساختار خطی ساده ترین ساختار موجود در بین انواع ساختارهای مدیریت سازمانی است. در راس مدیر، سپس روسای ادارات، سپس کارگران عادی. آن ها همه افراد در سازمان به صورت عمودی به هم متصل هستند. به طور معمول، چنین ساختارهای سازمانی را می توان در سازمان های کوچک یافت که واحدهای به اصطلاح عملکردی را متمایز نمی کنند.

این نوع با سادگی مشخص می شود و وظایف در سازمان، به عنوان یک قاعده، به سرعت و حرفه ای انجام می شود. اگر به دلایلی کار تکمیل نشد، مدیر همیشه می‌داند که باید از رئیس بخش در مورد کار سؤال کند و رئیس بخش نیز به نوبه خود می‌داند که از چه کسی در بخش درباره پیشرفت کار سؤال کند. کار.

نقطه ضعف افزایش نیاز به پرسنل مدیریت و همچنین باری است که بر دوش آنها می افتد. این نوع مدیریت فقط برای کسب و کارهای کوچک قابل اجرا است، در غیر این صورت مدیران نمی توانند به طور موثر کار کنند.

کارکنان خطی

اگر شرکت کوچک، که استفاده کرد ساختار خطیمدیریت توسعه می یابد، سپس ساختار سازمانی آن تغییر می کند و به ساختار کارکنان خطی تبدیل می شود. ارتباطات عمودی همچنان پابرجاست، با این حال، رهبر دارای یک به اصطلاح "دفتر مرکزی" است - گروهی از افرادی که به عنوان مشاور عمل می کنند.

ستاد صلاحیت دستور دادن به مجریان را ندارد، با این حال تأثیر شدیدی بر رهبر دارد. بر اساس تصمیمات ستاد و تصمیمات مدیریتی.

کاربردی

هنگامی که بار روی کارمندان افزایش می‌یابد و سازمان به رشد بیشتر ادامه می‌دهد، ساختار سازمانی از یک ستاد خطی به یک ستادی عملکردی منتقل می‌شود، که به معنای توزیع کار نه بر اساس بخش‌ها، بلکه بر اساس وظایف انجام‌شده است. اگر قبلا همه چیز ساده بود، اکنون مدیران می توانند با خیال راحت خود را مدیران مالی، بازاریابی و تولید بنامند.

با ساختار عملکردی است که می توان تقسیم سازمان را به بخش های جداگانه دید که هر کدام وظایف و وظایف خاص خود را دارند. یک محیط خارجی پایدار یک عنصر اجباری برای حمایت از توسعه شرکتی است که یک ساختار عملکردی را برای خود انتخاب کرده است.

چنین شرکت هایی یک اشکال جدی دارند: عملکرد پرسنل مدیریت بسیار مبهم است. اگر در یک ساختار سازمانی خطی همه چیز روشن است (گاهی اوقات حتی بیش از حد)، پس با ساختار سازمانی عملکردی همه چیز کمی مبهم است.

به عنوان مثال، اگر مشکلاتی در فروش وجود داشته باشد، کارگردان نمی داند دقیقا چه کسی مقصر است. بنابراین، گاهی اوقات وظایف مدیران با هم همپوشانی دارند و زمانی که مشکلی رخ می دهد، تشخیص اینکه چه کسی اشتباه کرده است، دشوار است.

مزیت این است که شرکت می تواند متنوع باشد و کار بزرگی از آن انجام دهد. علاوه بر این، به دلیل تفکیک عملکردی، شرکت می تواند اهداف متعددی داشته باشد.

خطی-عملکردی

این ساختار سازمانی فقط برای سازمان های بزرگ کاربرد دارد. بنابراین، مزایای هر دو ساختار سازمانی را با هم ترکیب می کند، اما معایب کمتری دارد.

با این نوع کنترل، تمام اتصالات اصلی خطی و اتصالات اضافی کاربردی هستند.

تقسیمی

مانند قبلی، فقط برای شرکت های بزرگ. توابع در سازمان نه بر اساس حوزه مسئولیت زیردستان، بلکه بر اساس نوع محصول یا بر اساس وابستگی منطقه ای بخش توزیع می شود.

این بخش دارای تقسیمات خاص خود است و خود این بخش شبیه یک ساختار سازمانی خطی یا خطی-عملکردی است. برای مثال، یک بخش ممکن است دارای یک بخش تدارکات، یک بخش بازاریابی و یک بخش تولید باشد.

نقطه ضعف چنین ساختار سازمانی شرکت، پیچیدگی روابط بین بخش ها و همچنین هزینه های بالا برای نگهداری مدیران است.

ماتریس

برای آن دسته از شرکت‌هایی که در بازاری فعالیت می‌کنند که محصولات باید دائماً بهبود یابند و به روز شوند، قابل استفاده است. برای انجام این کار، شرکت گروه های کاری ایجاد می کند که به آنها ماتریس نیز می گویند. از این نتیجه می شود که یک تبعیت مضاعف در شرکت و همچنین همکاری مداوم کارکنان از بخش های مختلف ایجاد می شود.

مزیت چنین ساختار سازمانی شرکت، سهولت معرفی محصولات جدید به تولید و همچنین انعطاف پذیری شرکت نسبت به محیط خارجی است. نقطه ضعف آن تبعیت مضاعف است که اغلب باعث درگیری در گروه های کاری می شود.

نتیجه گیری

بنابراین ساختار سازمانی یک بنگاه اقتصادی یک سیستم مدیریت شرکت است و سهولت انجام وظایف، انعطاف پذیری شرکت نسبت به محیط بیرونی و همچنین باری که بر دوش مدیران می افتد به انتخاب آن بستگی دارد.

اگر شرکت کوچک است، در مرحله تشکیل، به عنوان یک قاعده، در آن است به طور طبیعییک ساختار سازمانی خطی بوجود می آید و با توسعه شرکت، ساختار آن بیشتر و بیشتر می شود نمای پیچیده، تبدیل شدن به ماتریس یا تقسیمی.

ویدئو - نمونه ای از ساختار سازمانی شرکت: