toyotin proizvodni sustav (TPS)

NA 1930-ih Toyota Motor Corporation uglavnom proizvodi jednostavni kamioni... Isprva su to bili automobili niske kvalitete s primitivnom proizvodnom tehnologijom (na primjer, karoserije su bile prikovane čekićem za okvir). Toyota nije bila jedna od uspješnih tvrtki.

Tridesetih godina 20. stoljeća rukovoditelji Toyote proučavali su Henryja Forda Danas i sutra (1926.) i putovali u Ameriku, Ford i GM, kako bi proučavali proizvodne trake. Sustav transportera, precizni razboji i ideja učinka povećanja testirani su u tvornicama koje su izrađivale razboje.

Već prije Drugog svjetskog rata Toyota je shvatila da je japansko tržište premalo, a potražnja previše heterogena da bi se oslonila na masovnu proizvodnju koja bi bila isplativa u Sjedinjenim Državama. Američka linija za proizvodnju automobila mogla bi proizvoditi 9.000 primjeraka mjesečno, dok je Toyota proizvodila samo 900 automobila mjesečno, što znači da je Fordova produktivnost bila deset puta veća. Toyotini menadžeri shvatili su da ideja tvrtke o masovnoj proizvodnji mora biti prilagođena japanskom tržištu. Ali kako to učiniti?

Masovna proizvodnja Ford je dizajniran za proizvodnju ograničenog broja modela u ogromnom broju. Zbog toga su svi T modeli bili crne boje. Toyota je trebala proizvesti mnogo različitih modela u malim serijama na jednoj tekućoj traci. Potrošački zahtjevi na vrlo ograničenom japanskom tržištu automobila bili su previše raznoliki da bi se za svaki model imala posebna linija za montažu.

Ford je bio prepun novca i imao je na raspolaganju veliko američko i međunarodno tržište. Toyota nije imala fondovii radila je za jednu malu zemlju. S vrlo skromnim resursima i kapitalom, Toyota je morala maksimizirati novčani tijek (od trenutka primitka narudžbe do prodaje proizvoda).

Ford je imao pojednostavljenu sustav opskrbeToyota nema. Toyota se nije mogla skrivati \u200b\u200biza velikih količina i ekonomirati na razmjeru kao što je to činio Ford. Trebala je prilagoditi proizvodni proces različitim uvjetima i istovremeno postići visoku kvalitetu, nisku cijenu, kratka vremena isporuke i maksimalnu fleksibilnost.

Kad su Eiji Toyoda i njegovi menadžeri pedesetih godina 20. stoljeća otputovali na 12-tjedno studijsko putovanje u američke tvornice, mislili su da će biti zapanjeni napretkom u proizvodnji.

Iznenađujuće su otkrili da tehnologija masovne proizvodnje ostaje uglavnom nepromijenjena od 1930-ih. Ovaj proizvodni sustav imao je mnogo nedostataka. Vidjeli su da se glomazna oprema koristi za proizvodnju velikih serija proizvoda, a sami dijelovi dugo su ležali nepomično čekajući da ih se pošalje u sljedeći odjeljak, gdje će se nakon obrade priča ponoviti. Primijetili su da nedosljednost pojedinih koraka u procesu dovodi do nakupljanja ogromnih zaliha komponenata. Vidjeli su da je oprema skupa i da je poslovična učinkovitost snižavanja cijene pojedinog predmeta prisilila radnike da oprema rade bez zastoja.

Upoznavši se s tradicionalnim sustavom financijskih nagrada, shvatili su da su menadžeri koji su uspjeli proizvesti najveći broj dijelova, sprečavajući zaustavljanje strojeva i radnika, dobivali novčane bonuse, iako je njihov rad doveo do prekomjerne proizvodnje, nedostataka koji su, uz ogromne serije gotovih dijelova, dugo ostali neprimijećeni. , i vrlo neravnomjeran protok. Radna mjesta bila su u neredu i nitko nije nadzirao njihovo stanje. Viljuškari su se provlačili tu i tamo, premještajući planine dijelova s \u200b\u200bmjesta na mjesto. Tvornice su nalikovale skladištima, a ne proizvodnim pogonima. Najblaže rečeno, ono što su vidjeli nije na njih ostavilo osobit dojam. Shvatili su da se mogu natjecati s takvim suparnikom.

Kad se vratio, Eiji Toyoda pozvao je upravitelja tvornice Taiichija Onoa u svoj ured i dao mu novi izazov: poboljšati Toyotin proizvodni proces kako bi tvrtka mogla pratiti korak s Fordom u pogledu produktivnosti.

NA 1950-ih Ono je otišao u produkciju koju je poznavao kao svoj džep, i počeo mijenjati pravila igre... Započeo je sa svojim bezbrojnim prepadima na tvornice Toyota, dosljedno provodeći principe jidoke i jednodijelnog protoka. Prošlo je mnogo godina prije nego što je uspio postupno stvoriti novi proizvodni sustav - Toyotin proizvodni sustav. Naravno, u njegovo stvaranje nisu bili uključeni samo Ono i njegov tim.

Zajedno s lekcijama Henryja Forda, TPS je posudio mnoge druge ideje iz Sjedinjenih Država. Jedan od najvažnijih bio je koncept povlačenja koji se temelji na principu rada Amerikanaca supermarketi... U bilo kojem dobrom supermarketu zaliha robe na policama popunjava se kad je kupci rastavljaju, odnosno potroše. Za prodajni prostor to znači da bi se trebalo izvršiti izrada ili obnavljanje zaliha dijelova u fazi 1 jer je sljedeća faza 2 potrošila gotovo sve zalihe dijelova izrađenih u fazi 1 (tj. Preostala je samo mala sigurnosna zaliha). U TPS-u se traži sljedeća serija dijelova iz faze 1 samo kada se broj dijelova koji se koriste u fazi 2 smanji na unaprijed određeni minimum koji se naziva kanban. Daje signal prethodnoj fazi da je vrijeme za popunjavanje zaliha dijelova. Ispada da se dijelovi "vuku" duž lanca - od završnih faza proizvodnog ciklusa do početnih.

Bez povucnog sustava nije moguće točno na vrijeme, jednu od dvije najvažnije komponente TPS-a.

Toyota je također s oduševljenjem prihvatila učenja američkog pionira kvalitete Edwarda Deming... Održavao je seminare u Japanu o kvaliteti i izvedbi i poučavao da je u svakom poslovnom sustavu prvi prioritet svih zaposlenika u organizaciji zadovoljavanje i predviđanje želja kupaca. Proširio je koncept "potrošača" tako da uključuje ne samo vanjskog, već i unutarnjeg. Bilo koja osoba i bilo koja faza proces proizvodnje treba promatrati kao potrošača kojem treba pružiti sve potrebno i u pravo vrijeme. Tako je rođen Demingov princip "sljedeći je postupak vaš potrošač". Ovo je jedno od najvažnijih načela upravo u vremenu. Ovo načelo znači: prethodni postupak uvijek mora raditi ono što sljedeći postupak zahtijeva. U suprotnom, koncept i povuci sustav koji dolazi na vrijeme neće raditi.

Uz to, Deming je naoružao Japance sustavnim pristupom rješavanja problema poznat kao Demingov ciklus ili PDCA (plan-uradi-provjeri-djeluj) ciklus. Ovaj pristup postao je temelj kontinuiranog poboljšanja. Na japanskom, kontinuirano poboljšanje - kaizen... Ova se riječ odnosi na postupak postupnog ali kontinuirana poboljšanjaeliminirati svaki otpad koji povećava troškove bez stvaranja dodane vrijednosti. Zapravo, kaizen znači "promjena na bolje" i može se odnositi na radikalne promjene kao i na manje, postupne promjene. Zapadne se tvrtke radije oslanjaju na inovacije koje omogućuju jednokratnu revoluciju, a stalno i postupno poboljšanje njihova je slaba točka. Zbog toga je tijekom obuke zapadnih poduzetnika naglasak na malim, postupnim promjenama. Ponekad se značajne, radikalne transformacije nazivaju kaikaku (ili kairio). Kaizen podučava kako učinkovito raditi u malim grupama, rješavati probleme, opisivati \u200b\u200bi poboljšavati procese, prikupljati i analizirati podatke te raditi u timu. Kaizen pretpostavlja da odluka ili prijedlog moraju dolaziti od radnika i zahtijeva da svakoj odluci prethode otvorene rasprave i konsenzus. Kaizen je cijela filozofija koja pretpostavlja težnju za izvrsnošću i temelj je TPS-a.

NA 1960-ih TPS pretvorio u detalje razrađeni sustavkoji se mogu primijeniti na bilo koju vrstu posla i na bilo koji postupak.

Glavne komponenteTPS željezo:

koncept "upravo u vremenu" (JIT, "upravo u vremenu");

jidoka - kvaliteta ugrađivanja, autonomija (inteligentna automatizacija), ugrađena zaštita od pogrešaka.

Alati TPSuključuje sljedeće elementi(metode):

utvrđivanje vrijednosti budućeg proizvoda;

izgradnja toka vrijednosti;

standardizacija;

vizualizacija;

ukupno održavanje opreme (TPM);

brza promjena (SMED);

racionalna organizacija radnih mjesta (5S);

zaštita od pogrešaka - jidoka (poka-jaram);

upravljanje ukupnim kvalitetom (TQM);

kontinuirano poboljšanje je kaizen.

Navedeni elementi činili su osnovu 14 principakoji čine Toyotin pristup. Načela su grupirana u četiri kategorije:

dugoročna filozofija;

pravi postupak daje prave rezultate (govorimo o korištenju niza TPS alata);

dodajte vrijednost organizaciji razvojem vaših zaposlenika i partnera;

kontinuirano rješavanje temeljnih problema potiče kontinuirano učenje.

Načelo 1. Odluke upravljanja donosite dugoročno, čak i ako to šteti kratkoročnim financijskim ciljevima.

Koristite sustavni i strateški pristup prilikom postavljanja ciljeva, a sve operativne odluke moraju biti podređene tom pristupu. Shvatite svoje mjesto u povijesti tvrtke i pokušajte je dovesti na višu razinu. Poradite na organizaciji, poboljšajte je i obnovite, krećući se prema glavnom cilju, koji je važniji od zarade. Konceptualno razumijevanje vaše misije temelj je svih ostalih principa.

Vaš je glavni zadatak stvoriti vrijednost za potrošača, društvo i gospodarstvo. Pri ocjenjivanju bilo koje vrste aktivnosti u poduzeću razmislite rješava li ovaj problem.

Budi odgovoran. Nastojte kontrolirati svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućuju stvaranje dodane vrijednosti.

Načelo 2. Proces kontinuiranog protoka pomaže u prepoznavanju problema.

Redizajnirajte tijek rada kako biste stvorili kontinuirani tijek koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme neaktivnog rada u tijeku.

Stvorite protok robe ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah prepozna.

Taj bi tok trebao postati dijelom organizacijske kulture koju svatko može razumjeti. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Načelo 3. Upotrijebite povlačni sustav kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

Osigurajte da interni potrošač koji prihvati vaš rad dobije ono što mu treba, u pravo vrijeme i u pravom iznosu. Osnovno načelo: sustavom „tačno na vrijeme“ zalihe proizvoda trebale bi se nadopunjavati samo potrošnjom, kako bi se minimalizirala nedovršena proizvodnja i skladištenje. Držite mali broj predmeta na zalihi i dopunite te zalihe dok ih potrošač podiže.

Budite podložni svakodnevnim oscilacijama u potražnji potrošača koje pružaju više informacija od računalnih sustava i grafike. To će pomoći izbjeći gubitke uslijed nakupljanja viška zaliha.

Načelo 4. Količinu posla rasporedite ravnomjerno(heijunsh):raditi poput kornjače, a ne kao zec.

Uklanjanje otpada samo je jedan od tri uvjeta za uspjeh Leana. Uklanjanje preopterećenja ljudima i opremom i izravnavanje neravnomjernih rasporeda proizvodnje jednako su važni. To se često pogrešno shvaća u tvrtkama koje pokušavaju primijeniti vitke principe, rade na uravnoteženju opterećenja u svim proizvodnim i uslužnim procesima. Ovo je alternativa izmjeni žurnih poslova i zastojima tipičnim za masovnu proizvodnju.

Načelo 5. Zaustavljanje proizvodnje učinite dijelom kulture ako to zahtijeva kvaliteta.

Kvaliteta za potrošača određuje vaš prijedlog vrijednosti. Koristite sve moderne dostupne metode osiguranja kvalitete.

Izgradite opremu koja može neovisno prepoznati probleme i zaustaviti se kad se identificiraju. Razviti vizualni sustav za upozoravanje vođe tima i članova tima kada stroj ili postupak zahtijeva njihovu pažnju. Jidoka (strojevi s elementima ljudske inteligencije) - temelj za "ugrađivanje" kvalitete.

Osigurajte da vaša organizacija ima sustav podrške koji je spreman odmah riješiti probleme i poduzeti korektivne mjere.

Načelo zaustavljanja ili usporavanja postupka mora osigurati da se potrebna kvaliteta postigne "prvi put" i postane sastavni dio proizvodne kulture tvrtke. To će povećati produktivnost procesa u budućnosti.

Načelo 6. Standardni zadaci temelj su kontinuiranog usavršavanja i prenošenja ovlasti na zaposlenike.

Upotrijebite dosljedne, ponovljive radne metode kako biste rezultate učinili predvidljivijima, poboljšali timski rad i postigli ravnomjernije rezultate. To je osnova protoka i povlačenja.

Uhvatite svoje znanje o procesu standardiziranjem trenutnih najboljih praksi. Ne ometajte kreativno izražavanje usmjereno na podizanje standarda; objediniti postignuto novim standardom. Tada se iskustvo stečeno jednim zaposlenikom može prenijeti na onoga koji će ga zamijeniti.

Načelo 7. Koristite vizualnu kontrolu kako nijedan problem ne bi prošao nezapaženo.

Upotrijebite jednostavna vizualna pomagala kako biste zaposlenicima pomogli da brzo prepoznaju gdje se sastaju i odstupaju od standarda.

Nemojte koristiti monitor računala ako radnika odvlači od radnog područja.

Stvorite jednostavne sustave vizualna kontrola na radnim mjestima kako bi se održao protok i vuča.

Ako je moguće, smanjite opseg izvještaja na jedan list, čak i kada su u pitanju najvažnije financijske odluke.

Načelo 8. Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju.

Tehnologija treba pomoći ljudima, a ne zamijeniti ih. Prije dodavanja dodatnog hardvera često vrijedi postupak obaviti ručno.

Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, što ugrožava protok. Umjesto neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dobro uhodani postupak.

Prije ulaska nova tehnologija a opremu treba testirati u stvarnim uvjetima.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja se kosi s vašom kulturom, može ugroziti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, ohrabrite svoje ljude da ne zaborave na nove tehnologije kada je riječ o pronalaženju novih načina. Brzo primijenite provjerene tehnologije koje su testirane kako bi se poboljšao protok.

Načelo 9. Razviti vođe koji temeljito poznaju svoje poslovanje, ispovijedaju filozofiju tvrtke i mogu je podučavati drugima.

Bolje je educirati svoje vođe nego ih kupovati izvan tvrtke.

Vođa ne smije samo ispunjavati dodijeljene mu zadatke i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora se pridržavati filozofije tvrtke i dati osobni primjer odnosa prema poslu.

Dobar vođa svakodnevni posao mora znati kao svoj džep, tek tada može postati pravi učitelj filozofije tvrtke.

Načelo 10. Odgajajte izvanredne ljude i formirajte timove koji slijede filozofiju tvrtke.

Izgradite jaku, održivu radnu kulturu s dugotrajnim vrijednosnim orijentacijama i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju.

Osposobite izvrsne ljude i radne timove za djelovanje u skladu s korporativnom filozofijom koja donosi iznimne rezultate. Neumorno radite na jačanju proizvodne kulture.

Formirajte višefunkcionalne timove za poboljšanje kvalitete i produktivnosti i poboljšanje protoka rješavanjem složenih tehničkih problema. Opremite ljude alatima za poboljšanje vaše tvrtke.

Vježbajte ljude neumorno da rade kao tim u pravcu zajedničkog cilja. Svatko bi trebao naučiti raditi u timu.

Načelo 11. Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne sudionike u zajedničkoj stvari.

Stvorite uvjete za partnere da stimuliraju njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Izazovite ih i pomozite im da ih riješe.

Načelo 12. Da biste razumjeli situaciju, sve morate vidjeti vlastitim očima (genchi genbutsu).

Kada rješavate probleme i poboljšavate procese, morate vlastitim očima vidjeti što se događa i osobno provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući monitor računala.

Vaša razmišljanja i razmišljanja trebaju se temeljiti na podacima koje ste sami provjerili.

Čak i viši rukovoditelji i poslovni čelnici moraju problem vidjeti vlastitim očima, samo će tada razumijevanje situacije biti istinsko, a ne površno.

Načelo 13. Donosite odluku polako, na temelju konsenzusa, vagajući sve moguće mogućnosti; uvodeći ga, ne oklijevajte(nemawaši).

Ne donosite jednoznačnu odluku o tijeku akcije dok ne izvagate sve alternative. Kad ste odlučili kamo ići, bez odgađanja slijedite odabrani put, ali budite oprezni.

Nemawasi -to je postupak zajedničkog raspravljanja o problemima i potencijalnim rješenjima u kojem svi sudjeluju. Njegov je zadatak prikupiti sve ideje i izraditi zajedničko mišljenje o tome kamo dalje. Iako ovaj postupak traje prilično dugo, pomaže u opsežnijoj potrazi za rješenjima i pripremi uvjeta za brzu provedbu odluke.

Načelo 14. Postanite struktura učenja kroz neumornu introspekciju(hansei) i kontinuirano poboljšanje(kaizen).

Jednom kada se proces stabilizira, koristite alate za kontinuirano poboljšanje kako biste identificirali temeljne uzroke neučinkovitosti i poduzeli učinkovite mjere. Stvorite postupak koji gotovo ne zahtijeva inventar. Ovo će otkriti izgubljeno vrijeme i resurse. Kad su gubici očigledni svima, mogu se eliminirati stalnim poboljšanjem (kaizen).

Zaštitite bazu znanja o organizaciji vaše tvrtke, spriječite fluktuaciju osoblja, pratite postupno napredovanje zaposlenika i sačuvajte akumulirano iskustvo.

Na kraju glavnih faza i na kraju svih radova, analizirajte (hansei) njegove nedostatke i otvoreno o njima govorite. Razviti mjere za sprečavanje ponavljanja pogrešaka.

Umjesto da izmišljate kotač kad započnete novi posao ili kad stigne novi menadžer, naučite standardizirati najbolje prakse i tehnike.

Prema mnogim stručnjacima, bit vitke proizvodnje nije u kopiranju toyotini alatidizajniran za određeni proizvodni postupak. Lean znači razvoj i poštivanje principa djelovanja određene organizacije, učinkovito stvarajući dodanu vrijednost za potrošače i društvo. Ipak, mogu se izdvojiti opći koraci na ovom putu.

Za stvaranje vitke proizvodnje u određenom poduzeću morate izvršiti sljedeće koraci:

Odredite vrijednost proizvoda.

Odredite tok vrijednosti ovog proizvoda.

Osigurajte kontinuirani protok toka vrijednosti proizvoda prema vremenu takta.

Stvorite povlačni sustav za kontrolu proizvodnje.

Koristite kaizen za kontinuirano uklanjanje otpada, smanjenje količine šarže, smanjenje supermarketa i širenje kontinuiranog protoka.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja na svojim studijima i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Toyotin proizvodni sustav- TPS

TPS je usmjeren na potpuno uklanjanje gubitaka i temelji se na dva principa:

Princip pravovremenosti kada su dijelovi potrebni za montažu na proizvodnoj traci točno u pravo vrijeme i u strogo potrebnoj količini, koristeći Kanbanova sredstva za prijenos podataka;

Načelo autonomije (automatizacija s elementom inteligencije).

Da biste smanjili zalihe gotovi proizvodi Toyotin proizvodni sustav prvenstveno je usredotočen na proizvodnju zasnovanu na narudžbi. Zbog toga se koristi sustav "povuci", u kojem se sljedeći postupci odnose na prethodne kako bi se uzeli potrebni proizvodi.

Plan proizvodnje, koji naznačuje potrebne modele automobila, njihovu količinu i vrijeme proizvodnje, šalje se na konačnu liniju za montažu. Tada se metoda prijenosa materijala preokreće. Da bi se podsklopovi dobili na konačnu montažu, linija završne montaže odnosi se na liniju podsklopa, navodeći strogo potreban naziv i broj podsklopova i njihova vremena isporuke. Na taj se način proizvodni proces pomiče iz faze gotovi proizvodi odjelu nabave sirovina. Svaka karika u pravovremenom lancu procesa povezana je i sinkronizirana s drugima.

Ovaj sustav savršeno funkcionira, ali na Zapadu je postao samo osnova za formiranje novog koncepta - vitke proizvodnje - revolucionarnog pristupa upravljanju i upravljanju kvalitetom, osiguravajući dugoročnu konkurentnost bez značajnih ulaganja.

Korištenjem ovog sustava Avtovaz će značajno poboljšati svoju produktivnost i ekonomske performanse.

Suština Lean-a je uklanjanje aktivnosti koje zahtijevaju vrijeme, ali ne stvaraju vrijednost, kao i stvaranje uvjeta pod kojima će se preostale aktivnosti (procesi) koji stvaraju vrijednost poredati u kontinuirani tok koji povlači potrošač.

Moderne "zapadnjačke" metode upravljanja često se kritiziraju, što je u većini slučajeva rezultat pokušaja primjene metoda bez poznavanja uvjeta nužnih za njihov rad, što ne pruža mogućnost i za točan odabir i za ispravnu prilagodbu određenim uvjetima. To se događa ne samo u Rusiji.

Glavne značajke vitke proizvodnje.

1. Tvrtka je poput velike obitelji. Treba započeti izgradnjom sustava odnosa u Toyoti, koja je postala ključni čimbenik uspjeha u provedbi Ohnovih ideja.

Uzmimo primjer:

Toyota je trebala otpustiti četvrtinu svojih zaposlenika, sindikati su se oštro usprotivili, a zatim je nastao sporazum koji je temelj odnosa između radnika i poslodavaca u mnogim japanskim firmama i učinio radnike na mnogo načina punopravnim članovima tvrtke, koja je zapravo postala velika obitelj:

* Toyota otpušta četvrtinu radnika

* Preostali zaposlenici dobivaju doživotno jamstvo zaposlenja s pravom korištenja svih pogodnosti: stanovanja, kuća za odmor, ...

* Naplata za rad postaje stalna, raste s iskustvom i dodaju joj se bonusi od dobiti.

* Tvrtka se može nadati da će većina zaposlenika ostati s njom tijekom trajanja posla

* Zaposlenici se slažu da obavljaju razne poslove potrebne za tvrtku i doprinose ostvarenju interesa tvrtke pokretanjem poboljšanja.

Plaća zaposlenika postala je dio fiksnih troškova, štoviše, s vremenom se povećavala. Stoga je bilo potrebno maksimalno iskoristiti njihove mogućnosti. Odnosno, bilo je isplativo organizirati proizvodnju na takav način da se maksimizira sve veće iskustvo radnika. Također je imalo smisla ulagati u trening, jer su nova znanja i vještine ostale u tvrtki.

* Naravno, u Rusiji sustav cjeloživotnog zapošljavanja nije primjenjiv, ali opću ideju vrijedno je uzeti za osnovu od strane Avtovaza, jer su postignuti sasvim konkretni pozitivni rezultati.

Kao rezultat toga, tvrtka je primala zaposlenike koji su bili posve specifično zainteresirani za uspjeh tvrtke (odnosno pitanje motivacije je praktički riješeno) s osjećajem sigurnosti, spremni proaktivno tražiti mogućnosti za poboljšanje rezultata rada.

Kvaliteta radnog procesa i kvaliteta proizvedenih proizvoda postala je važna za svakog zaposlenika u svakoj fazi rada.

Tvrtka se zainteresirala za proširenje asortimana stručno znanje i vještine radnika.

Tvrtki je postalo isplativo ulagati u obuku zaposlenika.

Postalo je moguće prenijeti dio odgovornosti (prava i obveze) na niže razine.

Jedna od glavnih razlika: Za razliku od prvih tvrtki, u Toyoti se odgovornost (prava i obveze) za rezultate rada proteže daleko niz hijerarhijsku vertikalu. A to, s jedne strane, posao čini stresnijim, a s druge strane potiče i razvoj zaposlenika i njegov osjećaj pripadnosti zajedničkoj stvari.

Druga važna razlika koja se pojavila kao rezultat formiranja timova i proširenja njihovih funkcija je sljedeća.

Najbolji se momčad promiču kroz redove, a ne iznimni stručnjaci u uskom polju.

Još jedan važna karakteristika općenito, tvrtke koje su krenule putem vitke proizvodnje. Odnos prema karijeri u takvoj tvrtki mora se promijeniti. Glavni razlozi:

Plaća uglavnom ovisi o stažu.

Član tima obavlja sve više i više funkcija, postaje kvalificiraniji i važniji za tim.

Broj rukovodećeg osoblja smanjuje se, a neke funkcije specijalista preuzimaju niži radnici.

Zaposlenik je povezan s tvrtkom gotovo cijeli život.

U takvim je uvjetima potreban i moguć zaposlenik kojeg ne zanima vertikalni rast, već rast zajedno s timom, podizanje kvalifikacija za obavljanje sve složenijih poslova. Tvrtka zaposleniku mora pružiti priliku da ostvari svoje sposobnosti.

Uvođenjem lean proizvodnje Avtovaz će imati koristi od drugih tvornica u sljedećim područjima:

Uvođenje obveznog zaustavljanja crte ako se kvar ne ispravi.

Tim sam distribuira rad unutar dodijeljene faze.

Zaposlenici sami pripremaju alate i opremu, odgovorni su za pripremu radnog mjesta (čistoća, red, dostupnost potrebnog i odsutnost nepotrebnog). Odnosno, eliminira se potreba za pomoćnim radnicima, podešavačima.

Ako se pojave problemi, tim bi trebao pokušati samostalno pronaći izvor, uzrok problema i ukloniti ga.

Tim s dovoljnim kvalifikacijama i iskustvom mora biti u potpunosti odgovoran za kvalitetu proizvoda koji su napustili njegovo područje odgovornosti.

Tako će se značajno povećati status i uloga lokalnih radnika. Prošireni su i zadaci i opseg prava. Oni. riješio problem delegiranja ovlasti.

S tim u vezi, možete prijeći izravno na drugo načelo: postupak u obliku kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.

2. Načelo2: kontinuirani proces protoka pomaže identificiratiproblema

Što se temelji na sljedećim postulatima:

* Redizajnirajte tijek rada kako biste stvorili kontinuirani tijek koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme neaktivnog rada u tijeku.

* Stvorite protok kretanja proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se bilo koji problem prepozna odmah.

* Ovaj tok trebao bi postati dio organizacijske kulture koju svi razumiju. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Na temelju gore navedenih prednosti vitke proizvodnje, možemo reći da će se kontinuirani proizvodni proces poboljšavati kako zaposlenici poboljšavaju i organiziraju svoj posao.

Treba imati na umu da su se u početku razvoj, dizajn i tehnologija proizvodnje automobila u masovnoj proizvodnji distribuirali među stručnjacima uske specijalizacije, koji su obično međusobno malo povezani i rade u različitim tvrtkama. Kao rezultat, bilo je problema sa sastavljanjem, koordinacijom dijelova, tehnologijama, rokovima i kvalitetom. To nije bio jedan proces, već mnogi pojedinačni radovi, malo se međusobno slagalo, pa čak i natjecalo, što je predstavljalo prepreke širenju najboljih rješenja i samo boljem razumijevanju zadataka.

Proces pridruživanja započeo je objedinjavanjem dobavljača u jedinstveni mehanizam, što je omogućilo pojavu ideje o daljnjem objedinjavanju, razvoju i dizajniranju novih proizvoda i dizajnu tehnologija u jedinstveni postupak, počevši od dizajna, a završavajući tehnologijom izrade gotovog proizvoda. Istodobno, od samog početka postalo je moguće uzeti u obzir i mogućnosti i postojeća ograničenja. A sam postupak pokreće marketing, odnosno potrebe krajnjeg kupca.

Toyota je počela formirati timove koji se sastoje od cijelog niza stručnjaka potrebnih za dovršenje ovog složenog zadatka. Razina njihove obučenosti i iskustva morala je biti visoka, budući da su se troškovi pogreške znatno povećali, povećalo psihološko opterećenje, ali također su od samog početka dobili priliku da jasno razumiju bit zadataka i mogućnost početne koordinacije s radom ostatka tima. Nedostatak unutarnjeg natjecanja omogućio je slobodu rasprave i razmjene najboljih rješenja. Članovi tima možda su bili iz različitih dobavljača u lancu, ali svi su usko surađivali.

Trenutno je ova ideja, po mom mišljenju, dosegla vrhunac. Drugim riječima, vjerujem da daljnji razvoj kontinuirane proizvodnje neće postići nikakve globalne promjene, ali Avtovaz mora učiti na Toyotinim pogreškama, proučavati i pozitivne i negativne aspekte proizvodnje, kako bi razradio uska grla i poduzeo mjere za njihovo popravljanje. poboljšanje ili u potpunosti zamijeniti drugima. To se posebno odnosi na tehnologiju i opremu koja se koristi u proizvodnom procesu, jer kao što znate pojavljuju se nove tehnologije koje mogu povećati produktivnost, umanjiti troškove i vremena i energije,

S tim u vezi možemo nastaviti razmatrati još jedno načelo.

toyota dionice vitka proizvodnja

3. Načelo 8: koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju

Tehnologija je namijenjena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Prije dodavanja dodatnog hardvera često vrijedi postupak obaviti ručno.

Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, što ugrožava protok. Umjesto neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dobro uhodani postupak.

Prije uvođenja nove tehnologije i opreme, treba je testirati u stvarnim uvjetima.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja se kosi s vašom kulturom, može ugroziti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, ohrabrite svoje ljude da ne zaborave nove tehnologije kada je riječ o pronalaženju novih načina. Brzo primijenite provjerene tehnologije i poboljšajte protok.

Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera. Avtovaz mora svoju proizvodnju usmjeriti na uvođenje novih tehnologija i opreme. Vjerujem da je tehnologija koju Toyota koristi vrlo kompetentna i dobro promišljena te da se naša domaća automobilska proizvodnja mora koristiti istim metodama kao i Toyota, koja koristi: 1) metodu izravnavanja proizvodnje u smislu obujma, poznatu kao „fino podešavanje“ proizvodnje pomoću sustava „ kanban "najvažniji je uvjet za smanjenje gubitka vremena radnika i zastoja opreme.

Kako bi se izbjegla velika odstupanja u broju potrebnih dijelova u svim fazama proizvodnje, kao i dobivenih od vanjskih dobavljača, potrebno je minimalizirati kolebanja u izlazu proizvoda na završnoj liniji za montažu. Stoga montažna linija mora ostaviti minimalnu seriju svakog modela automobila, ostvarujući ideal serijske proizvodnje i isporuke. Drugim riječima, različiti tipovi automobila sastavljat će se jedan za drugim prema dnevnoj proizvodnji svake vrste. Montažna linija također će primati potrebne dijelove u malim serijama s uzvodnih mjesta.

Najveći izazov u održavanju razine proizvodnje je postavljanje i ponovna obrada opreme kako bi se skratilo vrijeme proizvodnje.

2) Za nesmetano funkcioniranje sustava "točno na vrijeme", 100% proizvoda mora se isporučiti u sljedeća proizvodna područja bez nedostataka, a taj protok mora biti kontinuiran. Treba uvesti automatsku kontrolu kvalitete.

Općenito, primjena principa i alata vitke proizvodnje omogućit će Avtovazu da postigne značajan porast učinkovitosti temeljnih aktivnosti tvrtke: smanjenje vremena za projektiranje, proizvodnju i opskrbu novih proizvoda na tržištu; povećanje produktivnosti rada, povećanje prometa resursa, smanjenje razine nedovršene proizvodnje i zaliha, smanjenje proizvodnog prostora i troškova prijevoza / skladištenja; poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja. Uz gore navedene prednosti, matrično-modularna organizacija tehnološkog procesa podrazumijeva i dodjelu funkcionalno (ili sadržajno), logički i strukturno cjelovitih radnih centara u strukturi TPS-a, koji su zatvorene ćelije za grupnu obradu dijelova i robotizirani kompleksi (u terminologiji sistemskog inženjerstva - aktuatori / IU), koji rade kao samostalni moduli prema vlastitim upravljačkim programima i pružaju mogućnost dovršavanja obrade dijelova u jednoj instalaciji.

Brza zamjena opreme je načelo TPS, koje će omogućiti da se mnogi sati zamjene matrice smanje na nekoliko minuta.

3) SMED sustav omogućit će vam brzi odgovor na promjene u potražnji potrošača, smanjenje vremena proizvodnog ciklusa, prelazak na male proizvodne serije i postizanje eliminacije prekomjerne proizvodnje.

Postoji 8 glavnih metoda SMED sustava koji se koriste za smanjenje vremena prelaska za svaku od ovih funkcija:

1. metoda - Odvojite unutarnje i vanjske postupke postavljanja. Potrebno je jasno definirati koje se od operacija postavljanja trebaju izvesti dok je stroj zaustavljen (interna postavka ili IED), a koje se mogu izvoditi dok stroj radi (vanjska postavka ili OED).

Metoda 2 - pretvaranje unutarnjih radnji u vanjske.

3. metoda - standardizirati značajke, a ne oblik. Standardiziranje oblika i veličine matrica može značajno smanjiti vrijeme postavljanja. Međutim, standardizacija obrasca je skupa. S druge strane, standardizacija funkcije zahtijeva samo homogenost dijelova potrebnih za postupke postavljanja.

Metoda 4 - Primjena funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača.

5. metoda - upotreba pribora. Neka kašnjenja povezana s unutarnjim prilagodbama postavljanja mogu se ukloniti korištenjem standardnih učvršćenja. Kada se obrađuje obradak koji je učvršćen u jednom učvršćenju, sljedeći se obradak montira u drugi učvršćivač. Kada je obrada prvog obratka gotova, drugi se učvršćivač lako stavlja na stroj za obradu.

Metoda 6 - Primjena paralelnih operacija.

Metoda 7 - Uklonite prilagodbe. Prilagođavanja i probne vožnje obično oduzimaju 50-70% vremena internog postavljanja. Njihovo uklanjanje pruža zapanjujuću uštedu vremena.

8. metoda - mehanizacija. Iako zamjena malih rezača, učvršćenja, kalupa i alata nije problem, mehanizacija je često bitna za učinkovitu uporabu velikih kalupa, ljevaonica i kalupa. O mehanizaciji treba razmišljati kad se ulažu svi napori da se na gore opisani način poboljša proces promjene.

Tijekom godina, od nekoliko stotina poboljšanja SMED-a, najučinkovitiji za Avtovaz bit će u:

Jasno razdvajanje unutarnjih i vanjskih prilagodbi;

Prilike za potpunu konverziju unutarnje prilagodbe u vanjsku;

Ukidanje prilagodbi;

Pričvršćivanje bez vijaka.

Ove metode mogu skratiti instalaciju za oko 20 puta više od vremena početka.

4) Autonomija - Autonomija - Pre-automatizacija - Automatizacija s elementom inteligencije ili uzimajući u obzir ljudski faktor

Automatsko zaustavljanje nenormalnih proizvodnih procesa (na primjer, zaustavljanje proizvodne linije ili stroja) radi sprječavanja neispravnih proizvoda ili prekomjerne proizvodnje podrazumijeva instaliranje uređaja na liniji koji mogu spriječiti masovnu proizvodnju ili kvar opreme.

Riječ "autonomizacija" ("jidoka") treba shvatiti kao organizaciju i samostalnu kontrolu nad kršenjem procesa obrade. U Toyotinim tvornicama gotovo su svi alatni strojevi opremljeni uređajima za automatsko isključivanje, što omogućuje sprječavanje kvarova u masovnoj proizvodnji i isključivanje opreme u slučaju kvara. Takozvana "zaštita od nepažnje ili nepravilnog rukovanja" jedan je od takvih uređaja koji sprječava nedostatke u radu. Ako postoji bilo kakva abnormalnost na liniji, radnik zaustavlja cijelu liniju pritiskom na gumb. Express tabla rezultata u Toyotinom sustavu igra važnu ulogu vizualne kontrole. Ako radnik treba pomoć kako bi eliminirao kašnjenje u radu, on uključuje žuto svjetlo na semaforu. Ako treba zaustaviti liniju za rješavanje problema, uključuje crveno svjetlo. Slijedom toga, jedan operater može upravljati s nekoliko strojeva. Ako se strojevi poprave bez znanja menadžera, poboljšanja se nikada neće postići i troškovi neće pasti. Zaustavljanje stroja u slučaju problema stvara opću svijest o tome. Poboljšanje je moguće samo ako postoji jasno razumijevanje problema. Za bilo koji stroj, razlika između normalnih i abnormalnih tijekova rada mora biti jasna, a mjere za sprečavanje ponovnih kvarova moraju biti jasne. U autonomnom sustavu, "vizualna kontrola" ili "kontrola signala" pomaže u prepoznavanju proizvodnih nedostataka.

Općenito, automatizacija je mehanizam koji će omogućiti pogonu Avtovaz da samostalno detektira odstupanja u proizvodnom procesu.

Ovo je jedno od temeljnih načela Toyotinog proizvodnog sustava - TPS. Koncept je nastao iz razboja s vlastitim pogonom Toyote Sakichi. Njegov je izum bio opremljen uređajem koji je automatski zaustavio stroj čim je navoj pukao ili mu je ponestalo. Drugim riječima, stroj je mogao reagirati na nenormalne situacije.

5) Andon - uređaj za vizualni nadzor proizvodnog područja koji će upozoriti radnike na kvarove, kvarove na opremi ili druge probleme pomoću svjetla, zvuka i sličnih signala. TPS sustav postat će važan alat za proizvodni sustav Avtovaza.

Pokazatelj je izvedbe proizvodne linije, postavljen visoko iznad crte i predstavlja vizualnu kontrolu. Signalne svjetiljke rade na sljedeći način. Tijekom normalnog rada svijetli zeleno svjetlo. Kad radnik treba nešto prilagoditi na liniji i pozvati pomoć, uključuje žuti signal. Ako je za uklanjanje kvara potrebno zaustavljanje linije, uključuje se crveni signal. Radnici se ne bi trebali bojati zaustaviti proizvodnu liniju kako bi u potpunosti uspostavili normalan tijek procesa.

Baka-jaram - Baka-jaram - Zavaran - Zaštita od budale.

Da bi se u potpunosti uklonili nedostaci, alati i oprema moraju se modernizirati opremom baka-eke - uređajima za sprečavanje kvarova. Što će ujedno postati važan alat proizvodnog sustava Avtovaza.

Evo nekoliko primjera:

Ako se u tijeku rada dogodi pogreška, dio neće odgovarati alatu.

Ako se na dijelu otkrije kvar, stroj se neće uključiti.

Ako postoji pogreška u tijeku rada, stroj neće početi obrađivati \u200b\u200bdio.

U slučaju pogrešaka u tijeku rada ili izostavljanja jedne od operacija, automatski se vrše ispravci i obrada se nastavlja.

Prisutnost kršenja u ranijoj fazi provjerava se u kasnijoj fazi kako bi se spriječili nedostaci.

Ako preskočite jednu operaciju, sljedeći korak neće započeti.

6) Vizualna kontrola - Upravljanje vidom - Vizualna kontrola - Upravljanje vidom

Govorimo o vizualizaciji, vidljivosti metoda upravljanja kroz odgovarajuće zaslone, zaslone, kartice, signale na linijama, strojevima i opremi.

Zaključak

Automobilska industrija jedan je od najvećih sektora nacionalne ekonomije i stoga daje opće karakteristike razina automobilske proizvodnje, može se primijetiti da u pogledu glavnih parametara (stupanj automatizacije, koeficijenti iskorištenosti kapaciteta i pomaci rada opreme, itd.) zauzima vodeću poziciju među ostalim granama strojarstva. Iako smo u usporedbi sa stranom automobilskom industrijom u mnogočemu jako zaostali.

Japanski automobili oduvijek su bili poznati po nevjerojatnoj kvaliteti dijelova, montaži, bogatoj opremi, tehničkim karakteristikama. Nisu ni za što proizvođači automobila iz "Zemlje izlazećeg sunca" smjestili svoje tvornice u Europu i Ameriku, koje proizvođači automobila ne razdvajaju - čak i u tim regijama postoji stabilna potražnja za Toyotom i mnogim drugim markama automobila u Japanu.

Ruska automobilska industrija trebala bi puno naučiti iz iskustva Japana, naime orijentacija prema dugoročnoj perspektivi, odbacivanje uske specijalizacije, univerzalni razvoj zaposlenika i stabilno zapošljavanje povezano s takvim razvojem, rotacija osoblja unutar tvrtke, učenje kroz rad iskustvo u proizvodnoj tehnologiji, uvođenje novih kapaciteta i općenito ažuriranje cjelokupnog proizvodnog sustava itd. Sve je to potrebno svakoj tvrtki koja želi ne samo uspjeti, već barem i postojati.

Bibliografija

1) Geferry K. Liker. "DAO Toyota 14 principi upravljanja vodeće svjetske tvrtke." knjiga 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid \u003d 20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufacturing/manufacturing_sys-02.shtml

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Procjena učinkovitog upravljanja proizvodnim procesom tvrtke Toyota. Analiza rezultata proizvodnih aktivnosti. Izrada na vrijeme, sustav Kanban. Filozofija tvrtke, financijske tvrtke pod njezinom markom.

seminarski rad, dodan 25.11.2010


Teorijska osnova procesni pristup upravljanju kvalitetom. Sustav upravljanja prodajom hotelskih usluga. Problemi kvalitete hotelske usluge korisnicima u pružanju soba, telefonskim razgovorima i njihovoj analizi pomoću Pareto dijagrama.

seminarski rad dodan 28.01.2013


Proučavanje koncepta upravljanja ukupnom kvalitetom (TQM): glavne odredbe, ciljevi i načela: sustavni pristup upravljanju, uključivanje menadžmenta i osoblja; usmjerenost svih radnji prema potrošačima. Znakovi organizacija koje koriste TQM.

seminarski rad, dodan 06.04.2011


Organizacijska i proizvodna struktura poduzeća, sustav materijalno-tehničke opskrbe, stanje upravljanja kvalitetom u poduzeću. Metode i oblici kontrole kvalitete i računovodstvo sirovina i gotovih proizvoda. Upravljanje proizvodnim asortimanom.

izvješće o praksi, dodano 10.11.2012


Zadatak upravljačke djelatnosti je kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo rezultata rada organizacije. Potpuno upravljanje kvalitetom. Usredotočenost na kupca i vođenje vodstva Uključenost zaposlenika. Sustavni pristup upravljanju.

sažetak, dodan 12.10.2008


Sustavni pristup upravljanju kvalitetom proizvoda: interakcija svih odjela i upravljačkih tijela poduzeća. Glavne funkcije, ciljevi i zadaci sustava upravljanja kvalitetom proizvoda. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom, sustav certificiranja.

test, dodan 17.07.2013


Vitka proizvodnja kao logistički koncept upravljanje, njegovi ciljevi i ciljevi, prednosti i nedostaci. Karakteristike Lin alata: Kaizen metoda, 5S sustav, sustav produktivnog održavanja opće opreme, Kanban sustav.

test, dodan 03.12.2013


Povijest nastanka vitke proizvodnje, njezini alati. Pojam i suština vitke proizvodnje, njezini principi, ciljevi i zadaci. Mogućnosti i rezultati primjene koncepta Lean u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.

sažetak dodan 23.05.2014


Bit vitke proizvodnje, njezino mjesto na međunarodnom proizvodnom tržištu. Osnovni alati i principi ovog koncepta upravljanja. Domaće i strano iskustvo vitka proizvodnja. Specifičnost primjene japanskih načela upravljanja.

teza, dodana 03.08.2014


Osnove upravljanja kvalitetom u poduzeću. Kvaliteta proizvoda kao objekt upravljanja. Sadržaj sustavnog pristupa upravljanju kvalitetom. Trendovi upravljanja kvalitetom u stranoj i domaćoj praksi. Mehanizmi implementacije za suvremene sustave.

Taiichi Ohno govori o tridesetogodišnjoj povijesti japanske metode proizvodnje - proizvodnog sustava koji je Toyoti donio vodeću poziciju ne samo u Japanu već i širom svijeta. Podrijetlom iz automobilske industrije u izuzetno nepovoljnom tržišnom okruženju, Toyotin proizvodni sustav danas se široko koristi u mnogim drugim proizvodnim industrijama.

Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sustav: udaljavanje od masovne proizvodnje. - M.:, 2008. - 194 str.

Preuzmite sažetak (sažetak) u formatu ili

Predgovor.Koncept Toyotinog proizvodnog sustava je poboljšati učinkovitost proizvodnje pažljivim i dosljednim uklanjanjem otpada. Ovaj koncept, zajedno s idejom poštivanja osobe, u središtu je Toyotinog proizvodnog sustava.

Gubici se obično javljaju kada jednu vrstu proizvoda pokušavamo proizvesti u velikim količinama. Kao rezultat, troškovi rastu. Puno je ekonomičnije proizvoditi jedan po jedan proizvod. Prva metoda je Fordov proizvodni sustav, a posljednja Toyotin proizvodni sustav. Proizvođači više ne mogu zasnivati \u200b\u200bproizvodnju na gornjim planovima, a zatim proizvode distribuirati ili „potiskivati“ na tržište. Sada potrošači u pravo vrijeme "izvlače" iz ponuđenog asortimana robu koja im je potrebna u potrebnoj količini.

Višestepeni proizvodni sustav koji se koristi u mnogim proizvodnim procesima uključuje "push" i "pull" metode. Obje metode imaju svoje prednosti i nedostatke. Izbor ove ili one metode i njezina učinkovita primjena ovise o filozofiji i kreativnom pristupu rukovoditelja proizvodnje. Toyotin proizvodni sustav zasnovan je na metodi povlačenja. Da biste razumjeli njegov ogroman uspjeh, morate shvatiti filozofiju koja stoji iza toga, ne zadržavajući se na određenim aspektima ovog sustava, kao što je, na primjer, kanban.

Poglavlje 1. POČNITE S POTREBAMA

Naftna kriza u jesen 1973., praćena ekonomskom recesijom, negativan utjecaj za razvoj poslovanja. Postalo je očito da tvrtke više ne mogu napredovati koristeći tradicionalne američki sustav masovna proizvodnja koja toliko dugo funkcionira. Vremena su se promijenila. Glavni cilj Toyotinog proizvodnog sustava bio je proizvesti širok raspon modela automobila u malim serijama.

Toyotin proizvodni sustav zasnovan je na dva principa: pravovremeno, autonomija ili automatizacija s inteligencijom. Tradicionalna metoda proizvodnje bila je opskrba materijala iz prethodnog postupka u sljedeći. Stoga sam pokušao razmišljati o prijenosu materijala u suprotnom smjeru. Kasniji proizvodni postupak, smješten na kraju toka, treba samo dobre dijelove u pravoj količini u pravo vrijeme u odnosu na raniji postupak. Ne bi li u ovom slučaju imalo smisla proizvoditi samo dijelove koji su potrebni u ranijem procesu? Kad je riječ o interakcijama između više procesa, ne bi li bilo dovoljno jasno navesti koliko, što i kada? Ovaj komunikacijski medij nazvat ćemo "kanban" (karta, pokazivač).

Toyota favorizira autonomiju - strojevi koji se sami mogu nositi s pogreškama (nedostacima) ili "autonomno" jednostavnom automatizacijom. U svim tvornicama tvrtke većina opreme opremljena je raznim sigurnosnim mehanizmima, preciznim sustavima zaustavljanja, uređajima za brzu promjenu i zaštitnim uređajima (baka-yoke) ili, blaže, poka-yoke (zaštita od pogrešaka).

Odlučio sam promijeniti organizaciju rada - tako da je jedan operater odgovoran za nekoliko strojeva umjesto za jedan i za različite vrste njih. Drugim riječima, prvi korak bio je uvođenje proizvodnog toka u strojarnici. Kombinirao sam razne strojeve u jedan tehnološki lanac na jednom mjestu. To je bilo u potpunoj suprotnosti s tradicionalnim sustavom, u kojem je velika serija identičnih dijelova proizvedena u jednom proizvodnom području, a zatim otpremljena u drugo.

Ako je bilo koji dio potreban za proizvodnju u količini od 1000 komada mjesečno, trebate proizvesti 40 dijelova dnevno u roku od 25 dana. Dalje, moramo jasno izračunati dnevnu izvedbu. Ako je radni dan 480 minuta, treba proizvesti jedan komad otprilike svakih 12 minuta. Ti su izračuni činili osnovu koncepta niveliranje proizvodnje.

Najgora vrsta poslovnog gubitka je pretjerana proizvodnja. Naši su preci uzgajali rižu za hranu i čuvali je u slučaju prirodnih katastrofa. Očito je da se moderna industrija također drži tog razmišljanja. Poslovni se ljudi boje da neće moći izdržati konkurenciju, a da nemaju određene zalihe sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Međutim, ovo nakupljanje je već nepraktično. Industrijsko društvo mora se voditi zdravim razumom i kupiti ono što je potrebno, kada i koliko je potrebno.

Poglavlje 2. RAZVOJ PROIZVODNOG SUSTAVA TOYOTA

Kad se suočite s problemom, pokušajte si postaviti pitanje pet puta zaredom: "Zašto se to dogodilo?" Zamislite, na primjer, da vaš automobil prestaje raditi:

1. Zašto se auto zaustavio? Budući da je došlo do preopterećenja, a osigurač se ugasio.
2. Zašto je došlo do preopterećenja? Budući da je ležaj bio slabo podmazan.
3. Zašto je ležaj bio slabo podmazan? Budući da pumpa za opskrbu mazivom nije radila dobro.
4. Zašto je to loše funkcioniralo? Budući da je klip istrošen i labav.
5. Zašto je klip istrošen? Budući da filtar nije bio instaliran, a metalni iver je ušao u klip.

Pet puta ponavljanje pitanja "Zašto?" pomaže vam razumjeti osnovni uzrok problema i riješiti ga. Ako ne prođete čitav ciklus pitanja, možete zaključiti da je dovoljno jednostavno zamijeniti osigurač ili klip pumpe. Tada će se, doslovno za nekoliko mjeseci, opet pojaviti isti problem s automobilom.

Preliminarni korak korištenja Toyotinog proizvodnog sustava je potpuno identificiranje gubitaka: prekomjerna proizvodnja, čekanje, nepotreban transport, nepotrebni koraci obrade, višak zaliha, nepotrebni pokreti i puštanje neispravnih proizvoda.

"Sve kreće od tvornice". Za mene je najproduktivnije vrijeme u pogledu količine vitalnih informacija primljenih na polju upravljanja upravo vrijeme koje provodim u pogonu, a ne u uredu potpredsjednika.

Vizualna kontrola pažljivo se primjenjuje u svim pogonima tvrtke Toyota Motor Company, kao i kod naših partnera koji koriste Toyotin proizvodni sustav. Standardni radni list visi iznad svake radne stanice. Kad radnik digne glavu, andon (elektronički semafor koji prikazuje stanje stvari na proizvodnoj liniji) nalazi mu se pred očima, što odmah odražava sve otkrivene kvarove na liniji, njihovo mjesto i prirodu. Osim toga, spremnici dijelova dovedeni na liniju opremljeni su kanbanima - svojevrsnim vizualnim simbolom Toyotinog proizvodnog sustava.

Tijekom posljednjih 40 godina, otkad sam prvi put zatražio da razvijem standardni operativni list za tvornicu tekstila, to se malo promijenilo. Jasno artikulira tri elementa standardne operacije: vrijeme ciklusa, redoslijed radnji, standardne zalihe.

U proizvodnom ciklusu koji uključuje četiri ili pet ljudi, dijelovi se prenose s jednog radnika na drugog poput palice. Ako radnik koji izvodi sljedeći postupak kasni, radnik iz prethodnog odjeljka pomaže mu u postavljanju stroja. Kad se rad na mjestu poboljšava, radnik s prethodnog mjesta odmah predaje palicu zaposleniku sljedećeg mjesta - posao je već započet - i vraća se na svoje prvobitno mjesto.

Ideju za kanban dobio sam u američkim supermarketima. Supermarket je mjesto na kojem potrošač može dobiti, prvo, ono što mu treba, drugo, u pravo vrijeme, i treće, u pravoj količini. Zaposlenici supermarketa moraju osigurati da potrošači mogu u bilo kojem trenutku kupiti ono što im treba. Supermarketi su racionalniji od tradicionalnih metoda trgovanja. Sa stajališta prodavatelja, ne dolazi do gubitka radnog vremena kada se nude proizvodi koji nisu traženi. Kupac se ne mora brinuti hoće li nešto kupiti u rezervi.

Sljedeći postupak (potrošač) odnosi se na prethodni postupak (supermarket) za dobivanje potrebnih dijelova (proizvoda) u pravo vrijeme i u pravoj količini. Prethodni postupak odmah proizvodi nove dijelove koji zamjenjuju one koji se šalju potrošaču (puni police). 1953. primijenili smo ovaj sustav u strojarnici u sjedištu. Glavna metoda upravljanja Toyotinim proizvodnim sustavom je Kanban (slika 1).

Lik: 1. Uzorak Kanban

Prema prvom pravilu kanbana, dijelovi ulaze u sljedeći postupak iz prethodnog u količini navedenoj u kanbanu. Za prethodni postupak to znači uklanjanje plana proizvodnje koji se toliko dugo pridržavao. Psihološki je teško radnicima prihvatiti i naviknuti se na ideju da jednostavno izrada što više dijelova više nije njihov glavni zadatak. Želja za proizvodnjom samo onoliko proizvoda koliko zahtijeva sljedeći postupak znači češću izmjenu opreme.

Toyotin sustav i kanban nisu ista stvar. Toyotin proizvodni sustav metoda je proizvodnje, a Kanban sustav metoda njegove organizacije.

Trebalo je deset godina za primjenu sustava Kanban u tvrtki Toyota Motor Company. U tom je razdoblju Toyotu vodio vrlo naprijed razmišljajući čovjek koji mi je, bez daljnjeg odgađanja, dao carlanš da provedem ovaj eksperiment. I kad sam praktički prisilno natjerao predradnike pogona da se udube u rad sustava Kanban, šef tvrtke - moj šef - primio je puno pritužbi. Ljudi su tvrdili da je ova vrsta Činila neku vrstu gluposti, da treba zaustaviti. Vjerojatno se ponekad vođa našao u teškoj situaciji, ali i tada mi je, očito, nastavio vjerovati i nije mi naredio da stanem, na čemu sam mu vrlo zahvalan.

Toyotin proizvodni sustav sinkroniziran je ne samo sa svim proizvodnim procesima unutar tvrtke, već i s proizvodnim procesima dobavljača. Kako bi se neutralizirale fluktuacije, konačna linija za montažu automobila mora izbjegavati nagle uspone i padove u proizvodnji kako bi protok funkcionirao što je moguće nesmetanije. U Toyotinom proizvodnom sustavu to se naziva "izravnavanje proizvodnje" ili "izravnavanje opterećenja". Ovaj pristup otkrio je potrebu za brzom izmjenom opreme.

U 40-ima. zamjena marke u Toyotinoj tvornici trajala je dva do tri sata. U 50-ima. kako se usklađivanje proizvodnje širilo cijelom tvrtkom, promjene su trebale manje od sat vremena, a zatim su pale na 15 minuta. Krajem 60-ih. nije trebalo više od 3 minute.

Toyotin proizvodni sustav prvotno je dizajniran za proizvodnju širokog spektra modela automobila u malim serijama za japanskog potrošača. Kao rezultat toga, temeljen na takvom temelju, postupno se razvio u proizvodni sustav sposoban izdržati test diverzifikacije tržišta.

Od naftne krize 1973. ljudi su se ozbiljnije pozabavili Toyotinim proizvodnim sustavom. Želio bih naglasiti da razlog tome leži u neviđenoj fleksibilnosti kojom se sustav prilagođava promjenjivim uvjetima.

Jedno od pravila kanbana nalaže da se 100% proizvoda proizvodi bez nedostataka (to jest, sadrži zabranu slanja neispravnih proizvoda u naknadne procese).

Pravovremeni proizvodni procesi ne zahtijevaju dodatni inventar. Stoga, ako su u prethodnom procesu proizvedeni neispravni dijelovi, radnik u sljedećem procesu prisiljen je zaustaviti proizvodnu liniju. Štoviše, svi mogu vidjeti u kojem se trenutku to događa, a neispravan dio vraća se u prethodni postupak. Ovo je vrlo neugodna situacija, čiji je smisao spriječiti ponavljanje takvog nedostatka.

Nedostatak standardizacije i racionalizacije stvara otpad (na japanskom, "m nada "), nedosljednost (" m nara ") i nesvrsishodnost (" m nari ") u načinima rada i u raspodjeli radnog vremena, što rezultira pojavom neispravnih proizvoda.

Na onima koji rade s kanbanom trebala bi biti odgovornost da ga kontinuirano kreativno i inventivno poboljšavaju, tako da ni u jednoj fazi ne postane učvršćeni oblik.

Poglavlje 3. DALJI RAZVOJ

Događaji se u stvarnom svijetu ne razvijaju uvijek strogo prema planu, pa se potonji moraju brzo promijeniti kao odgovor na nove okolnosti. Ako smatrate da se plan ne bi trebao mijenjati nakon što bude odobren, posao neće dugo živjeti. Mislim da bi posao trebao imati iste reflekse kao i osoba. Refleksi koji mu omogućuju da brzo i lako reagira na male promjene u planu, bez odlaska u mozak.

Što je posao veći, to su mu potrebniji dobro podmazani refleksi. Ako se mala promjena u planu može izvršiti samo uz pomoć naredbe iz mozga (na primjer, razvijanjem narudžbe i slanjem izmjena i dopuna plana od strane odjela za upravljanje proizvodnjom), posao neće moći izbjeći "opekline" i "ozljede" i propustit će velike prilike.

Kao i druge tvrtke, Toyota razvija vlastiti raspored proizvodnje. Međutim, dnevni raspored ide samo do završne trake za montažu. To je osobitost Toyotinog informacijskog sustava. U drugim tvrtkama rasporedi se šalju za svaku fazu proizvodnog procesa. Kad radnici na montažnoj liniji za sastavljanje koriste dijelove blizu linije, uklanjaju kanban i šalju ga u potporni postupak. Pomoćni, raniji postupak daje onoliko dijelova koliko će se upotrijebiti u kasnijem. To eliminira potrebu za određenim rasporedom proizvodnje. U poslu treba izbjegavati prekomjernu količinu informacija. Toyota to čini dopuštajući da sami proizvodi pružaju informacije o sebi.

Tržišne prognoze i koncept proizvodnje automobila u cjelini nalažu stalnu promjenu broja i modela proizvedenih automobila. Vrijednost kanbana je u tome što omogućuje da se ovaj redoslijed promjena odvija automatski, bez vanjskog uplitanja. Ako zanemarimo promjene na tržištu i ne prilagodimo im se na vrijeme, prije ili kasnije morat ćemo izvršiti globalne prilagodbe rasporeda proizvodnje.

Dugo sam se mučio da implementiram proizvodni sustav koji nije bilo najlakše razumjeti. Osvrćući se na put koji sam prošao s takvom ustrajnošću, čini mi se da mogu sa samopouzdanjem dati savjet: „Odmah ispravite pogreške. Ako pogrešku odmah ne ispravite, to će kasnije dovesti do izgubljenog radnog vremena. "

U proizvodnji se otpad odnosi na sve elemente proizvodnje koji povećavaju troškove i ne dodaju nikakvu vrijednost, poput viška radne snage, zaliha i opreme. Višak radne snage, opreme i proizvoda samo povećava troškove proizvodnje i stvara neizravne gubitke. Na primjer, kad ima previše radnika, morate izmisliti dodatni posao za njih, što podrazumijeva povećanje potrošnje energije i materijala. To se odnosi na neizravne gubitke.

Ali najveći gubitak je višak zaliha. Ako ima previše zaliha, a postrojenje se ne može nositi s njima, morate izgraditi skladište i unajmiti radnike koji će prevesti proizvode do skladišta. Svaki će radnik možda trebati svoju prijevoznu kolica. Skladište će trebati osoblje za upravljanje skladištem, kao i za nadzor stanja uskladištenog materijala. Unatoč svemu tome, neki od uskladištenih proizvoda će zahrđati i pokvariti se. Zbog toga će se morati unajmiti dodatni radnici koji će urediti proizvod prije napuštanja skladišta na uporabu. Proizvodi smješteni u skladište moraju se redovito pregledavati. To će zahtijevati dodatne radnike. U jednom će trenutku neki zaposlenici razmisliti o potrebi kupnje računala za inventar ...

Pažljivim promatranjem procesa sve radničke radnje možemo podijeliti na gubitke i rad:

• Otpad je beskorisna ponavljajuća aktivnost koja se mora odmah eliminirati. Na primjer, vrijeme čekanja ili skladištenje jedinica.
• Rad se dijeli na dvije vrste: rad koji ne stvara dodanu vrijednost i rad koji stvara dodanu vrijednost.

Da bismo spriječili prekomjernu proizvodnju i proizveli potrebne dijelove jedan po jedan, moramo znati kada su potrebni. Dakle, postoji potreba za određivanjem vremenskog koraka. Takt - trajanje vremena u minutama i sekundama koje je potrebno za proizvodnju jedne jedinice proizvodnje. Takt vrijeme određuje se dijeljenjem stvarne vremenske baze s brojem dijelova koji se proizvode dnevno.

Padne li vrijednost opreme zaista s vremenom? Želio bih braniti staru opremu. U jeziku poslovne ekonomije postoje pojmovi poput "amortizacija", "preostala vrijednost", "knjigovodstvena vrijednost" - umjetni izrazi koji se koriste u računovodstvenim izračunima, poreznim transakcijama i samo radi praktičnosti. Nažalost, ljudi su zaboravili da takvi izrazi nemaju nikakve veze s pravom vrijednošću stroja.

Na primjer, često čujemo: „Ovaj je stroj istekao. Sam se platio i možemo ga baciti u bilo kojem trenutku bez gubitka za sebe "ili:" Preostala vrijednost ove opreme je nula. Zašto trošiti novac na popravke kad se može zamijeniti novim, više moderan model? " Ovakav način razmišljanja u osnovi je manjkav.

Toyota sustav integrirani je sustav upravljanja poduzećem koji utječe na gotovo sve aspekte proizvodnog (operativnog) upravljanja, što uključuje:

• uklanjanje svih nepotrebnih elemenata proizvodnog procesa kako bi se smanjili troškovi proizvodnje;
• smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa, veličine zaliha i zaostatka nedovršene proizvodnje;
• fleksibilan odgovor na oscilacije potražnje za proizvodima;
• osiguranje kvalitete u svim fazama proizvodnje;
• aktiviranje "ljudskog faktora".

Japanska narodna mudrost kaže: a) bogatiji nije onaj koji puno zarađuje, već onaj koji malo plaća; b) pojednostavljenje je najpouzdaniji put do savršenstva; c) kvaliteta je jedina novostvorena vrijednost, sve ostalo su troškovi. Toyotin sustav u potpunosti utjelovljuje ovu mudrost. Njegovi ciljevi mogu se predstaviti kao sljedeći dijagram:

Niži proizvodni troškovi -\u003e Niže profitne marže -\u003e Niže cijene proizvoda -\u003e Osvajanje prodajnih tržišta -\u003e Povećana prodaja -\u003e Proširenje opsega proizvodnje -\u003e Rast mase dobiti.

Poboljšanje proizvodne strukture (restrukturiranje proizvodnje). Ova metoda povezana je s prijelazom na predmetnu specijalizaciju proizvodnih veza. Predmetna specijalizacija uključuje potpunu izradu skupine sličnih dijelova proizvoda korištenjem različitih procesa i operacija na radnim mjestima smještenim duž tehnološkog procesa. Ovo je u najmanju ruku organizacija predmetno zatvorenih područja. najbolja opcija su proizvodne linije s detaljnim ili predmetnim grupnim oblikom organizacije. To je prvi preduvjet za korištenje JIT sustava za operativno upravljanje proizvodnjom. Njegova je izvedivost presudna za primjenu Toyotinog sustava.

Strukturno restrukturiranje stvara preduvjete za organizaciju precizne interakcije prilično autonomnih proizvodnih veza utemeljenih na sustavu vodoravnih veza. Izravne vodoravne veze između susjednih proizvodnih linija osiguravaju cjelovitost proizvodnog sustava na najracionalniji način, održavaju kontinuitet i izravan tijek svih procesa. Zauzvrat, autonomija osigurava djelovanje metoda ekonomskog upravljanja. Primjerice, prema određenim standardima, majstorima se dodjeljuju resursi kojima raspolažu.

Programeri Toyotinog sustava prepoznaju četiri faze optimalnog približavanja strukture tvrtke. Prva faza je tehnološki oblik specijalizacije proizvodnih jedinica. Karakterizira ga svestranost i istovremeno složene tehnološke rute, visoki troškovi prijevoza, dugo vremena za promjenu opreme, visoki troškovi za plaće visoko kvalificirani radnici. Na ovoj se razini sustav JIT ne provodi. Tehnološki oblik specijalizacije koristi se kada poduzeće izvršava jednokratne ili male ponavljajuće naloge.

Druga faza je organizacija takozvane distribuirane linijske proizvodnje, koja postaje moguća kad poduzeće primi veliku narudžbu. Distribuirana proizvodnja dolazi u dva oblika: a) izmjenični rad nekoliko proizvodnih linija s jednim dijelom u proizvodnji različitih modifikacija proizvoda; b) rad jedne prilagodljive višepredmetne linije; proizvodnja serije proizvoda i promjena linije za novu seriju. U drugoj fazi postižu se sve prednosti linijske proizvodnje i stvaraju se uvjeti za korištenje JIT sustava. Napomenimo prednosti proizvodnih linija koje su posebno važne za JIT sustav: 1) upotreba jednog pratećeg dokumenta za seriju u svim operacijama linije (prototip Kanban kartice); 2) smanjenje pričuvnih rezervi na jedinstvenu pričuvu za cijelu liniju; 3) minimiziranje ili potpuno uklanjanje interoperativnih zaostataka.

Lik: 1 Najvažniji dijelovi Toyotinog sustava

Treća faza je organizacija višepredmetnih linija s kontinuiranim lansiranjem. Uvjeti za to su minimaliziranje vremena ili potpuno isključivanje promjena, kao i fleksibilan raspored radnika. Kao rezultat toga, postaje moguće proizvoditi jednodijelne proizvode iste vrste kao i na višepredmetnim grupnim tokovima. Prednosti takve organizacije rada: odsustvo zaostataka u radu na linijama, osiguravanje kontinuiteta puštanja svakog modela konačnog proizvoda i, time, velika fleksibilnost proizvodnje, odsutnost sigurnosnih zaliha proizvoda. Prednosti solidnog pokretanja u odnosu na distribuiranu proizvodnju prikazane su na sl. Slika pokazuje da pri organiziranju distribuirane proizvodnje opskrbne linije djeluju ritmično, ali s maksimalno dopuštenim ritmom rada. Uz to, kada se promijeni struktura izlaza (kvantitativni omjer proizvoda različitih standardnih veličina), promijenit će se ritam linija, a na linijama će se pojaviti problem sinkronizacije operacija. Na montažnim trakama, gdje prevladava ručni rad, to ne predstavlja probleme, jer je ručni rad prilično fleksibilan faktor proizvodnje. Međutim, na obradnim linijama to može uzrokovati ozbiljne probleme.

Četvrta je faza konvergencija u prostoru i, ako je moguće, objedinjavanje heterogenih tehnoloških procesa; smanjenje prometnih kretanja i odgovarajući zaostali promet, konačno stvaranje preduvjeta za uvođenje kanban kartica. Premještanje opreme unutar poduzeća, preuređivanje radnih mjesta prilično je težak i radikalan korak. Stoga je to opravdano samo ako su najviši menadžeri sigurni u povoljne tržišne izglede velike proizvodnje.

Inženjerska priprema proizvodnje. Prije svega, uključuje osiguravanje brze promjene proizvodnje i sposobnost rada u malim serijama ili proizvodnju proizvoda u komadima. Ovo je drugi nužni uvjet za korištenje LT sustava za operativno upravljanje proizvodnjom. Japanski inženjeri prelazak dijele na dva dijela: unutarnji i vanjski. Vanjsko prilagođavanje izvodi se izvan opreme i kombinira se s radom na prethodnoj šarži. Unutarnja promjena provodi se nakon završetka prethodne serije; nastoje minimalizirati njegovo vrijeme. Upečatljiv je primjer izmjena preša snagom od 40 do 100 te. Prema domaćim standardima trebalo bi potrajati četiri sata, prema Toyotinim standardima - četiri minute. Zadaci inženjerske potpore uključuju i grupiranje proizvoda, objedinjavanje komponenata ili razvoj sustava modula, od kojih se može sastaviti veliki broj modifikacija gotovih proizvoda, ponovnu sinkronizaciju operacija na potocima s promjenama ritma njihovog rada, organizaciju i opremu radnih mjesta za radnike s više alata itd. Inženjerska podrška podrazumijeva kontinuirano poboljšanje inženjeri elemenata proizvodnog procesa izravno u trgovinama zajedno s radnicima i majstorima.

Lik: 2 sheme za organiziranje dvije vrste tokova:
a - distribuirana proizvodnja serije proizvoda B;
b - kontinuirano lansiranje tri standardne veličine proizvoda: 1 - opskrbni vodovi; 2 - montažna linija

Obuka karavana i fleksibilna shema njihovog postavljanja.Te su mjere usmjerene na rješavanje glavne zadaće - osiguravanje fleksibilnosti proizvodnje uz poštivanje uvjeta za racionalno korištenje rada. Promjena ritma proizvodnih linija, organizacija distribuirane proizvodnje nemoguća je bez stalnog premještanja radnika na nova radna mjesta, bez promjene strukture operacija i metoda njihove provedbe, bez promjene normi višestanične službe. Neophodni uvjeti za to su osposobljavanje univerzalnih radnika (radnici s više stanica), vremenske nadnice njihov rad, racionalno planiranje lokacija (proizvodnih linija).

Obuka osoblja za rad na novim radnim mjestima odvija se izvan glavnog radnog vremena, pod vodstvom predradnika. Jačanje vještina radnika s više alata provodi se tijekom rotacije osoblja unutar mjesta. Rotacija, tj. Promjena posla, u normalni uvjeti odvija se prema unaprijed sastavljenom rasporedu s ciklusom od dva sata (u intenzivnom i monotonom radu) do dva tjedna. Pored poboljšanja kvalifikacija radnika u radnicima na mnogim stanicama, rotacija pruža i niz drugih prednosti: promjena u radu, smanjenje njegove monotonosti i umora; izbjegavanje koncepata "profitabilnog" i "neprofitabilnog" rada; povećana odgovornost za rad cijele stranice; ubrzavanje prijenosa racionalnih metoda rada od strane radnika.

Velika odgovornost leži na voditeljima web stranica Oni standardiziraju nove operacije i revidiraju norme prilikom uvođenja novih sredstava ili metoda rada, istodobno poboljšavajući raspored radnih mjesta. Za to majstor mora posjedovati vještine rada na svim radnim mjestima svoje stranice. Predradnici mijenjaju raspored radnika i norme višestanične službe kad se promijeni ritam proizvodnih linija, uzimajući u obzir razinu obučenosti radnika. Predradnici sudjeluju u izradi karata radnog procesa, koje su posebno važne za radnike s više stanica, školuju nove radnike i organiziraju rotaciju osoblja.

Naročito je teško osigurati racionalnu uporabu radnika kada obujam proizvodnje varira za više od 10%. U tom je slučaju potrebno izvršiti ponovnu sinkronizaciju, promijeniti mape radnih procesa itd. Smanjenjem volumena proizvodnje u istim granicama radnici koriste slobodno vrijeme za održavanje opreme, ovladavanje radom na susjednim radnim mjestima, čišćenje proizvodnih prostora, sudjelovanje u radu "kontrolnih krugova". kvaliteta ". Ako je potrebno, angažira se dodatna radna snaga za privremeni rad. Dobro uspostavljeni privremeni radnici predstavljaju rezervu za zapošljavanje stalne radne snage. Trajni porast produktivnosti rada trebao bi stvoriti višak radnika, koji se ili apsorbira povećanjem količine proizvodnje, ili se uklapa u okvir prirodnog gubitka osoblja.

Važnost Toyota Group ima politiku odabira opreme instalirane na radnom mjestu. Glavni trend na ovom području je svestrano pojednostavljenje i pojeftinjenje opreme, što glavnim radnicima omogućuje samostalno praćenje tehničkog stanja, angažirani su za brzo savladavanje vještina njegovog rada, koncern ne pravi velike gubitke zbog zastoja (što je plaćanje za fleksibilnost). Općenito, takva tehnička politika, kao i činjenica da oprema nije preopterećena niti u pogledu upotrebe (radnici ispunjavaju stope proizvodnje strogo za 100%), niti u pogledu rada, pružaju uvjete kada praktički nema kvarova na opremi. To pak stvara povoljne uvjete za održavanje ravnomjernog ritmičnog rada proizvodnih linija.

Skupe i teške automatizirane i automatske proizvodne linije koncern koristi s velikom pažnjom i samo tamo gdje nesumnjivo dokazuju svoju ekonomsku ili socijalnu nužnost. Primjer je složena automatizacija koja koristi sustav industrijskih robota za zavarivanje i žigosanje karoserija. Ovdje rad karakteriziraju štetni i opasni uvjeti rada, stoga je glavni kriterij izvedivosti automatizacije bilo rješenje socijalnih pitanja. Za praktičnost operatera s više stanica koristi se ne linearni, već oblik proizvodnih linija u obliku slova T. Smanjuje prijelaze između pojedinih dijelova opreme, poboljšava njezin pregled. Naizgled racionalnija verzija kružnog rasporeda opreme odbacuje se zbog psihološkog pritiska zatvorenog prostora na radnika (tzv. Kavez za ptice).

Proizvodnja "niveliranja". To je zbirka metoda upravljanja kojima se ponavljajuća proizvodnja temeljena na modularnom principu prilagođava promjenama u potražnji. Kao što je napomenuto, vučni sustavi prilagođeni su djelovanju u ritmu koji se mijenja kao odgovor na potražnju. Planiranje takve proizvodnje smatra se "usklađivanjem" cjelokupnog proizvodnog procesa u skladu s promjenjivom potražnjom. Ovo se "usklađivanje" provodi u smislu količine i asortimana proizvoda. Najveća poteškoća je "niveliranje" u smislu proizvodnje, koje se provodi u dvije faze. U prvoj fazi vrši se prilagodba promjenama mjesečne potražnje tijekom cijele godine. To se postiže mjesečnim agregatnim planiranjem proizvodnje. U proširenim planovima utvrđuju se prosječne dnevne normativne razine proizvodnje u svakoj proizvodnoj jedinici, koje su osnova za stvaranje zaliha nedovršene proizvodnje, određivanje potrebnog broja radnika itd. prodajne organizacije.

Drugi je korak prilagodba dnevnim promjenama potražnje tijekom mjeseca. Ovdje glavnu ulogu u operativnom upravljanju proizvodnjom, ostvarujući princip "niveliranja" proizvodnje, i u smislu obujma i nomenklature, igra sustav Kanban. Osnova za operativno planiranje je raspored za sastavljanje različitih preinaka proizvoda na glavnoj proizvodnoj liniji, izgrađen na temelju dnevnih narudžbi prodajnih organizacija (izrađenih za 2 dana). Sustav osigurava ritmički rad ostalih proizvodnih odjela i dobavljača, a sve promjene koje nastaju posljedica su prijelaza u novi proizvodni ritam. "Izravnavanje" proizvodnje u ovoj fazi utječe na dva pokazatelja: prosječnu ukupnu proizvodnju gotovih proizvoda natrag i prosječnu proizvodnju svake pojedine modifikacije proizvoda. "Izravnavanje" u drugoj fazi dopušteno je samo unutar + 10% volumena proizvodnje; proizvodni sustav nije spreman za velike količine u kratkom roku.

Dakle, dnevni rasporedi proizvodnje koji odražavaju dnevne zahtjeve prodaje sastavljeni su samo za glavnu liniju za montažu. Za ostale proizvodne jedinice kao što su strojna obrada, lijevanje ili štancanje, utvrđuje se samo procijenjena mjesečna proizvodnja potrebna za podupiranje glavne linije za montažu. Na temelju ovih unaprijed određenih mjernih podataka, voditelji gradilišta mogu najbolje smjestiti radnike za tekući mjesec i planirati upotrebu drugih proizvodnih resursa koji su im na raspolaganju.

Lik: 3 Shema "izravnavanja" obujma proizvodnje u Toyotinom sustavu

Prilikom sklapanja automobila na glavnom transporteru, radnici dobivaju potrebne količine potrebnih komponenata proizvedenih na prethodnim proizvodnim mjestima. Ovi dijelovi, pak, proizvode točno onoliko proizvoda koliko ih je sklop "povukao" iz njih. Stoga nije potrebno unaprijed sastaviti dnevni raspored proizvodnje za bilo koju tehnološku fazu prije konačne montaže. Drugim riječima, sustav "poravnanja" pomoću informacijskog sustava "kanban" djeluje na takav način da se proizvodni nalozi "pomiču" od kraja proizvodnog procesa, od sljedeće tehnološke faze do prethodne. Sami kanban kartice s informacijama o predmetu rada na njima mogu se koristiti na mjestima kao elementi dnevnog rasporeda.

Operativni menadžment zasnovan na konceptu LT. Temelji se na "povlačenju" potrebnog broja proizvoda iz prethodne proizvodne veze kada se za njima ukazala potreba. Ciljevi su mu minimalizirati zalihe i zaostatke svih vrsta, opseg nedovršenog rada, trajanje proizvodnog ciklusa; osiguravanje "niveliranja" proizvodnje, odnosno kombinacije protočnih metoda s prilično čestim promjenama nomenklature i obujma proizvodnje. Imajte na umu da je sustav "povlačenja" LT-a u osnovi samo sredstvo za uklanjanje zaliha, jednako učinkovito za upotrebu kako u internoj sferi proizvodnje, tako i u sferi vanjskih odnosa tvrtki (u kanalima opskrbe i distribucije). Razlike se odnose samo na složenost implementacije LT sustava: to je lakše učiniti u internom okruženju tvrtke nego u vanjskom. To je za potrebe vlastite upotrebe prvotno razvila Toyota. Istodobno, LT sustav još uvijek nije smatran konceptom koji otvara nove mogućnosti za reguliranje puštanja tržišnih proizvoda u skladu s kolebanjem potražnje. Ova je prilika postala izuzetno relevantna u budućnosti. U početku je LT sustav imao lokalni cilj - eliminirati proizvodne zalihe, oslobađajući dio radnog kapitala za razvoj proizvodnje.

Glavna ideja LT sustava je eliminirati zalihe zbog takve organizacije opskrbe u tehnološkom lancu, kada materijali stignu u potrebnom volumenu, na određeno mjesto na vrijeme. Zbog sinkronizacije isporuka s potražnjom za njima, postavljenom rasporedom proizvodnje, odjeli rade "na kotačima" bez zaliha osiguranja i s minimalnim zaostatkom u radu. Razvojem suvremenih informacijskih tehnologija i telekomunikacijskih mreža razmjena informacija između dobavljača i potrošača postala je pristupačno i isplativo sredstvo koje tvrtkama omogućuje učinkovito upravljanje zalihama (i narudžbama) ne samo u vlastitoj proizvodnji, već i u nabavi i distribuciji.

Kao što je već napomenuto, LT sustav ima značajan nedostatak: kada potražnja fluktuira iznad ± 10% ukupnog plana, sustav počinje kvariti. Da bi se nadoknadile fluktuacije potražnje, potrebno je koristiti sigurnosne zalihe, što je u suprotnosti s JIT ideologijom i smanjuje učinkovitost njegove primjene. Stoga se često prakticira dijeljenje sustava Kanban s drugim modernim informacijski sustavinpr. mRP sustav... U velikoj mjeri ovaj nedostatak "kanbana" otklonjen je u ORT sustavu.

Potpuno upravljanje kvalitetom. Ovo je jedno od najvažnijih potrebni uvjeti normalan rad JIT sustava. Prioritetno osiguranje kvalitete temelji se na sljedećim načelima:

• odgovornost za kvalitetu proizvoda prenosi se na proizvodno osoblje koje ih proizvodi i prenosi iz ruke u ruku. Ne stvaraju se posebne kontrolne službe;
• prioritet se daje metodama preventivne kontrole i regulacije proizvodnih parametara;
• "vidljivost kvalitete" pruža se zbog činjenice da se kupac ili kupac mogu upoznati ne samo s kvalitetom gotovog proizvoda, već i s postupkom njegove izrade;
• radnik je dužan zaustaviti cijeli tehnološki lanac u slučaju kvara koji ne može otkloniti na licu mjesta;
• široka upotreba automatskih kontrola;
• univerzalnost borbe za kvalitetu. Uključenost cjelokupnog osoblja poduzeća - od radnika do direktora;
• ozbiljan odnos prema čistoći i redu na radnom mjestu.

Postizanje kvalitete optimalnom upotrebom zaliha

Kad razmišljate o Toyoti, mislite o kvaliteti svjetske klase. Pa, što je razlog Toyotinog uspjeha? Vrlo jednostavan koncept nazvan Toyotin proizvodni sustav (TPS).

Da vidimo kako je sve počelo. Izaslanstvo dužnosnika Toyote posjetilo je tvornice automobila u Michiganu u vlasništvu tvrtke Ford Motor Company, svjetskog lidera u automobilskoj proizvodnji u to vrijeme. Izaslanstvo, međutim, nije impresionirano onim što su vidjeli - utvrđeno je to veliki broj dionice se jednostavno ne koriste. Predstavnici Toyote također su bili šokirani činjenicom da se tijek rada između odjela u tvrtki iz dana u dan razlikovao, što ukazuje na neoptimalno korištenje resursa. Na taj su način prepoznate potencijalne mogućnosti automatizacije u Fordu! Ova najava ni na koji način ne zamjenjuje doprinos Henryja Forda automatizaciji automobilske industrije, već samo odražava nedostatak fokusa na pravilno upravljanje zalihama.

Ista delegacija posjetila je američki supermarket nazvan Piggly Wiggly, a posjet je na njih ostavio ogroman dojam. Otkrili su da se u supermarketu došlo do obnavljanja zaliha i restrukturiranja zaliha nakon prodaje dionica. To je potaknulo Toyotu da ozbiljno preispita svoje prakse upravljanja zalihama.

Izaslanstvo se vratilo u Japan i primijenilo znanje stečeno u Piggly Wigglyu na postupak automatizacije. Smanjili su količinu zaliha na minimalnu razinu, nakon čega su se zalihe počele reorganizirati ovisno o potrošnji. Ovo je načelo postavilo temelje za pravovremeno upravljanje zalihama.

Filozofija upravljanja koja se temelji na najboljoj praksi rodila je Toyotu Production. TPS integrira upravljanje proizvodnjom i logistikom, kao i interakciju između kupca i dobavljača. Dva su glavna principa na kojima se temelji TPS. Prva se zove "Jidoka", što znači "automatizacija koja koristi ljudsku inteligenciju". Kada se problem pojavi na transportnoj traci, operateri su ovlašteni zaustaviti cijelu proizvodnu liniju. Time se sprječava proizvodnja neispravnih proizvoda. Druga je taman na vrijeme. TPS sustav izgrađen je na principima koje je slijedio osnivač Toyote, Sakichi Toyoda. Razvio ih je između 1948. i 1975. Toyotin tim koji uključuje Eiji Toyodu, Shigeo Shingo i Taiichi Ono.

Tri gospođe u TPS-u: Muri, Mura i Muda:

Što je Muri? Murijev doslovni prijevod preopterećen je. Postupak treba planirati na takav način da osigura maksimalne performanse, bez oštećenja ili preopterećenja.

Što je Moore? Postupak osmišljen da proizvede ono što vam treba bez ikakvih odstupanja ili mure.

Što je Muda? Logično je da će bilo koja nedosljednost ili stres u procesu stvoriti otpad ili "mudu" koje se moraju riješiti.

Koncepti Muri, Mure i Mude vrlo su jednostavni, a tako duboki i njihovo razumijevanje je toliko kritično da ne treba čuditi da je Toyota sada sinonim za kvalitetu.

Krajnji uvjet za bilo koji postupak je smanjenje ili uklanjanje otpada. TPS govori o 7 vrsta gubitaka (Muda). Očituju se u prekomjernoj proizvodnji, nepotrebnom kretanju, čekanju, nepotrebnom transportu, nepotrebnoj dodatnoj obradi ili stvaranju nepotrebnih karakteristika od strane kupca, nepotrebnom rasipanju i ispravljanju nedostataka. Uklanjanje gubitaka u središtu je TPS sustava. Usvajanje ovog koncepta u Toyoti rezultiralo je nižim troškovima i kraćim vremenima prometa zaliha. To je razlog zašto je Toyota postala jedna od deset najboljih svjetskih tvrtki.

Dobit tvrtke neprestano se povećava, a Toyota je 2007. napokon zauzela vodeću poziciju na ljestvici proizvođača automobila u pogledu proizvodnje. Knjiga Jeofrea Likera Tao Toyota detaljno opisuje TPS sustav.