Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli boshqaruvning samarali amaliy usullaridan biridir. Aynan shu usul inson resurslari kompleksi sohasida rejalashtirish va nazoratni birlashtirish imkoniyatiga ega.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu xodimlarning xatti-harakatlariga nazoratning ba'zi salbiy ta'sirini bartaraf etishga yordam beradigan motivatsiya usuli. O'z zimmasiga yuklatilgan vazifalardan aniq xabardor bo'lgan kadrlar o'z istiqbollariga e'tibor bermaydiganlarga qaraganda yaxshiroq ishlaydi.

Korxonaning (kompaniyaning) barcha bo'linmalari rahbarlari uchun ularning mas'uliyatining asosiy sohasi aniq vazifalarda ifodalangan. Ishlarning haqiqiy holatini belgilangan maqsadlar bilan taqqoslash muvaffaqiyatni baholashdir.

Maqsadlar daraxti sizga "maqsadlar daraxti" ning bo'ysunish va boshqarish aloqalarini tashkilotda mavjud bo'lganlar bilan aniq bog'lash imkonini beradi.

Shunday qilib, maqsadlar bo'yicha boshqaruvning asosiy qoidalari:

Menejerlarning faoliyati ularning yutuqlari bilan baholanishi kerak.

Menejer o'z maqsadlarini bilishi kerak.

Rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'z maqsadlarini belgilashda so'z bo'lishi kerak.

Har bir bo'ysunuvchining maqsadlari uning rahbarining maqsadlariga erishishga hissa qo'shishi kerak.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usulining o'ziga xos xususiyati shundaki, menejer va uning bo'ysunuvchisi bo'ysunuvchi ishlaydigan maqsadlar to'g'risida kelishuvga erishadilar. Birgalikda ular kelajakdagi faoliyat haqida kelishuvga erishishlari kerak. Bo`ysunuvchi o`zi bajara oladigan vazifani o`zinikidek qabul qiladi.Bunda boshqaruvchi bo`ysunuvchiga nisbatan, eng avvalo, maslahatchi vazifasini bajaradi.

Savollar

1. “Tashkilot missiyasi” tushunchasi, missiyalarga misollar keltiring.

2. Missiyaning rivojlanishiga ta’sir etuvchi omillar.

3. “Maqsad” tushunchasi, maqsadlarning xususiyatlari.

4. Maqsadlarning tasnifi.

5. “Maqsadlar daraxti” boshqaruvda maqsadlarni belgilash vositasi sifatida.

6. Maqsadlar usulida boshqaruvning ahamiyati.

Adabiyot

Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. .- M.: “Gardarika firmasi”, 1999 yil.

Druker Piter. 21-asrda boshqaruv muammolari. : boshiga. Ingliz tilidan: Uch. qishloq -M.: Uilyams nashriyoti, 2000 yil.

Druker Piter. Samarali boshqaruv: Iqtisodiy muammolar va optimal yechimlar: Ingliz tilidan tarjima qilingan. - M.: "GRAND" savdo uyi nashriyoti, FAIR PRESS, 1998 yil.

Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Ingliz tilidan tarjima - M.: “Delo LTD”, 1994 yil.

Menejmentning etti eslatmasi: Menejerlar uchun qo'llanma / Ed. V. Krasnova, A. Privalov.- 2-nashr. -M.: "Jurnal eksperti" OAJ, 1997 y.

Shemetov P.V. Amaliy boshqaruv. Darslik. - Novosibirsk: NINkh, 1993 yil.

Shemetov P.V. Ilmiy boshqaruv elementlari. Darslik. - Novosibirsk: NINKh nashriyoti, 1992 yil.

Kirish

Maqsadlar bo'yicha boshqarish, shuningdek, natijalarga asoslangan menejment sifatida ham tanilgan, tashkilot maqsadlarini belgilashda menejerlar va xodimlar ishtirok etadigan yondashuv. Maqsadlar bo'ysunuvchilarga rahbariyat tomonidan etkazilmaydi, balki birgalikdagi sa'y-harakatlar orqali ishlab chiqiladi va tasdiqlanadi. Ushbu yondashuv maqsadlarning barcha darajalarda qo'llab-quvvatlanishini ta'minlaydi va natijada ularga o'z vaqtida erishish ehtimolini oshiradi.

Bugungi kunda Piter Druker tomonidan ommalashtirilgan maqsadlar bo'yicha boshqaruv kontseptsiyasi butun dunyoda e'tirofga sazovor bo'ldi. Konsepsiyaning muayyan elementlari, masalan, asosiy faoliyat ko'rsatkichlari asosida motivatsiya ko'plab kompaniyalarda, ham xususiy, ham davlatda amalga oshirildi. Afsuski, kontseptsiyani, ayniqsa, tarqoq holda qo'llash har doim ijobiy natijalarga olib keladi, deb aniq aytish mumkin emas.

Edvard Demming, xususan, maqsadlar bo'yicha boshqarish kontseptsiyasiga qarshi bo'lib, tizimni etarli darajada tushunmaslik, qoida tariqasida, maqsadlarni noto'g'ri belgilash va talqin qilishga olib kelishini ta'kidladi. Bundan tashqari, Demming qat'iy ishlash maqsadlarini belgilash ularga ortiqcha resurslar ajratilishiga olib keladi va sifat yomonlashadi, deb ta'kidladi. Demmingning yettinchi tamoyili menejerlarni maqsadlarni etakchilik foydasiga unutishga undaydi, chunki muallifning fikricha, tizimni tushunadigan kuchli rahbar maqsadga sodiq qolishdan ko'ra kompaniyani muvaffaqiyatga yetaklaydi. Shu bilan birga, Demming Druckerning o'zi menejerlarni zarurat haqida ogohlantirganini ta'kidladi tizimli yondashuv, lekin amalda ko'pchilik izdoshlar bu ogohlantirishga e'tibor bermadi.

Ushbu maqolada biz maqsadlar bo'yicha menejment kontseptsiyasining asosiy qoidalarini, uning afzalliklari va kamchiliklarini, shuningdek, salbiy oqibatlarga olib keladigan cheklovlarni e'tiborsiz qoldirishni ochib berishga qaror qildik.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvning asosiy xususiyatlari

Maqsadlar bo'yicha boshqarish kontseptsiyasi (keyingi o'rinlarda MBO deb yuritiladi) agar odamlar ulardan nima kutilayotganini bilsalar va o'zlarining shaxsiy maqsadlarini kompaniya maqsadlari bilan bog'lashsa, yaxshiroq ishlashlari haqidagi farazga asoslanadi. Tashkilotning maqsadlariga ko'rsatmalar va ko'rsatmalar berish orqali emas, balki hamkorlikni ta'minlash va barcha xodimlarni boshqaruv jarayonlariga jalb qilish orqali erishiladi. MBO demokratik boshqaruv uslubi bo'lib, xodimlarning yuqori darajadagi ishtirokini nazarda tutadi.

Jorj Odiom MBOni "rahbariyat va unga bo'ysunuvchilar birgalikda umumiy maqsadlarni belgilash, kutilgan natijalar uchun shaxsiy javobgarlik sohalarini belgilash va bu maqsadlardan bo'limlarni boshqarish va har bir xodimning hissasini baholash uchun foydalanish jarayoni" deb ta'riflaydi.

Jon Humble MBOni "kompaniyaning ehtiyojlarini aniqlash va erishish uchun birlashtirishga intiladigan dinamik tizim" deb ta'riflagan. moliyaviy natijalar va rivojlanish maqsadlari bilan menejerning ehtiyojlarini rivojlantirish va uning hissasini his qilish. Bu biznes yuritishning ham talabchan, ham foydali uslubidir”.

AfzalliklarMBO

MBO ning kompleks joriy etilishi kompaniyaga bir qator imkoniyatlarni beradi strategik afzalliklar, ham samaraliroq maqsadlarni belgilash va maqsadlarga erishish, ham xodimlarning malakasini oshirish va ularning rivojlanishi uchun rag'batlantirish bilan bog'liq:

1. Natijaga yo'naltirilgan

Maqsadlar orqali boshqarish "bosim ostida boshqaruvni" rag'batlantirmaydi. Menejerlar individual va jamoaviy maqsadlarni belgilashda tegishli harakatlar rejasini ishlab chiqadilar, resurslarni to'g'ri taqsimlaydilar va nazorat standartlarini belgilaydilar. Bu, o'z navbatida, liniya xodimlariga rivojlanish va kompaniya maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shish imkoniyati va motivatsiyasini beradi.

1. Maqsadni belgilash yaxshilandi

Maqsadni belgilash odatda yillik protsedura hisoblanadi. MBO istalgan va kutilgan natijalarni aks ettiruvchi maqsadlarni yaratadi. Maqsadlar erishish mumkin va o'lchanadi, bu esa barcha darajadagi xodimlarni yaxshiroq ishlashga undaydi.

1. Xodimlarni ob'ektiv baholash

MBO individual ishtirokni baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi, chunki maqsadlar menejerlar va bo'ysunuvchilar tomonidan birgalikda belgilanadi. Baholash yanada ob'ektiv va xolis bo'lib, xodimlarga intizom va o'zini o'zi boshqarish o'rgatiladi.

1. Kompaniyadagi aloqalarni yaxshilash.

Qaror qabul qilishda ishtirok etish va ikki tomonlama muloqot xodimlarni yanada erkin va ochiq muloqot qilishga undaydi. Ishtirok etish, aniq maqsadlar va ko'proq ochiqlik xodimlarning ma'naviyatini yaxshilaydi.

1. Rejalashtirish samaradorligini oshirish

MBO dasturlari menejerlarni natijalar nuqtai nazaridan fikrlashga undash orqali tashkilotning rejalashtirish jarayonlarini keskinlashtiradi. Harakatlar rejasini ishlab chiqish, maqsadlarga erishish uchun resurslar bilan ta'minlash, muhokamalar va noaniqliklarni bartaraf etish ehtiyotkorlik bilan rejalashtirishni talab qiladi. Oddiy qilib aytganda, MBO nafaqat yaxshi natijalarni, balki yaxshi boshqarishni ham ta'minlaydi.

1. Xodimlarni rag'batlantirish

MBO guruh yoki shaxsga maqsadga erishish uchun tasavvur va ijodkorlikdan foydalanish imkoniyatini beradi. Taqdim etilgan natijalarni ob'ektiv baholashga asoslangan ish haqi va rahbariyat bilan yaqin hamkorlik ham xodimlarning motivatsiyasiga foydali ta'sir ko'rsatadi.

1. Nazorat samaradorligini oshirish

O'lchanadigan maqsadlarning aniq ro'yxati maksimal nazorat imkoniyatlarini yaratadi va doimiy monitoring og'ishlarni o'z vaqtida aniqlash imkonini beradi.

1. Menejerni rivojlantirish

MBO menejerga etakchilik fazilatlari va ko'nikmalarini rivojlantirishga yordam beradi samarali boshqaruv biznes birligi. Maqsadlar bo'yicha boshqaruvdan foydalanmaydigan hamkasbiga qaraganda bunday menejer martaba zinapoyasiga tezroq ko'tariladi.

Cheklovlar va kamchiliklarMBO

MBO taqdim etadigan yuqorida sanab o'tilgan afzalliklar ko'plab menejerlarda MBO - bu panatseya ekanligi haqidagi tasavvurni beradi va bu yondashuvdan foydalanish kompaniya samaradorligini oshirishni kafolatlaydi. Albatta, bu haqiqat emas. MBOni amalga oshirish bir qator cheklovlar bilan bog'liq, bundan tashqari, yondashuvning o'ziga xos kamchiliklari ham bor, ularning roli faqat boshqaruv sifati nomukammal bo'lgan kompaniyalarda amalga oshirilganda kuchayadi. Keling, ushbu kamchiliklar va cheklovlarni batafsil ko'rib chiqaylik:

1. Yuqori vaqt xarajatlari

Barcha darajadagi maqsadlar barcha ijobiy va salbiy tomonlarini tahlil qilish orqali aniqlanadi, bu juda ko'p vaqt talab etadi. Menejerlar bo'ysunuvchilarni tanishtirish uchun ko'plab uchrashuvlar o'tkazishlari kerak yangi tizim. Davriy va summativ taraqqiyotni baholash ham ko'p vaqtni oladi.

1. "Sabzi va tayoq usuli"

MBO sabzi va tayoqlarga asoslangan usul bo'lib, xodimlarga kamsituvchi bosimni o'z ichiga oladi. Muqarrar ravishda, ba'zi xodimlar kutilganidan past ishlaydi, bu esa ma'naviyatga ta'sir qiladi. Mukofot faqat ajoyib natijalar uchun taqdim etiladi.

1. Hujjatlar bilan ishlash hajmini oshirish

MBO dasturlari ko'rsatmalar, qo'llanmalar, so'rovnomalar va hisobotlarni o'z ichiga olgan tonna hujjatlarni olib keladi. Menejerlar doimiy fikr-mulohazalarga muhtoj, shunga ko'ra, xodimlar doimiy ravishda hisobotlarni ishlab chiqishlari kerak, bu faqat qog'oz ishini ko'paytiradi. Xouellning so'zlariga ko'ra, "MBO samaradorligi to'ldirilgan shakllar soniga teskari proportsionaldir".

1. Maqsadlarni belgilash bilan bog'liq muammolar

Bir xodimning vazifalari boshqasining vazifalariga zid kelishi mumkin. Masalan, savdo menejerining daromadni oshirish maqsadi ishlab chiqarish menejerining xarajatlarni kamaytirish maqsadiga zid kelishi mumkin. Bunday hollarda odamlar kompaniya manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga mos keladigan yo'lni tanlashga moyildirlar. Bundan tashqari, ko'pchilik kompaniyalar menejerlar barni yuqori darajaga qo'yishga moyil bo'lgan va bo'ysunuvchilar uni pastroq qilib qo'yadigan vaziyatga duch kelishadi.

1. Quyidagi muammolarni alohida ko'rib chiqish kerak:

1. Tasdiqlanadigan maqsadlarni belgilash qiyin
2. Maqsadlar juda qattiq
3. Maqsadlar natijalardan foyda ko'radigan odamlardan ustun turadi.
4. Haqiqiy mazmunli maqsadlarga emas, balki o'lchash osonroq bo'lgan maqsadlarga ustunlik beriladi
5. Qisqa muddatli maqsadlarni uzoq muddatli maqsadlardan ustun qo'yish

1. Muvofiqlashtirish muammosi.

Kompaniya maqsadlarini bo'lim va alohida xodimlarning maqsadlari bilan muvofiqlashtirishda jiddiy qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin. Menejerlar noaniq yoki real bo'lmagan maqsadlarni izohlashda qiynalishi mumkin.

1. MBO samaradorligi har bir keyingi tsikl bilan kamayadi

MBOdagi birinchi qadamlar dalda beruvchi bo'lishi mumkin. Vaqt o'tishi bilan, yondashuvning afzalliklari har bir yangi tsikl bilan kamayishni boshlaydi. Yangi imkoniyatlar o'tkazib yuboriladi, chunki xodimlar o'zlarining eski maqsadlariga juda sodiqdirlar.

Muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur shartlar

Kontseptsiyaning yuqoridagi kamchiliklari ko'p jihatdan yondashuvning o'zi bilan emas, balki u amalga oshirilayotgan kompaniyalarning tashkiliy muammolari bilan bog'liq. Agar quyidagi shartlar bajarilsa, yondashuvni muvaffaqiyatli qo'llash mumkin:

1. Barcha darajadagi qo'llab-quvvatlash Maqsadlar bo'yicha boshqaruvni amalga oshirish faqat barcha darajadagi boshqaruvning yordami bilan mumkin. Bo'ysunuvchilar MBO tashkilotning siyosati ekanligini va uni amalga oshirishning muvaffaqiyati ularning ishtirokiga bog'liqligini aniq ko'rishlari kerak. Bu hamma uchun amal qiladigan siyosat emas, umumiy siyosat bo'lishi kerak.
2. Xodimlar tomonidan MBO mohiyatini tushunish yondashuvni majburan amalga oshirish nafaqat rad etishga, balki barcha jarayonlarda tayyor bo'lmagan menejerlarning haddan tashqari ishtirok etishiga olib kelishi mumkin. Ushbu yondashuvni kompaniya maqsadlari bilan birlashtirish uchun menejerlar maqsadlar bo'yicha menejment falsafasini tushunishlari kerak. Maqsadlarning bajarilishini monitoring qilish va og'ishlarni kuzatish tizimini joriy etishdan boshlash foydalidir va menejerlar va xodimlar amalga oshirish uchun javobgar bo'ladigan real maqsadlarni belgilashni o'rganishlari kerak.
3. "Tashkiliy majburiyat" Maqsadlar bo'yicha boshqaruv deklarativ bo'lmasligi kerak. Bu menejerlarning faol qo'llab-quvvatlashi, ishtiroki va majburiyatlariga asoslanishi kerak. MBO menejerlar uchun qiyinchilik tug'diradi, chunki ular aniq maqsadlarga erishish uchun rejalashtirish ishlaridan rejalashtirishga o'tishlari kerak. Coons to'g'ri ta'kidlaganidek, "Maqsadlar bo'yicha samarali boshqaruv dasturi boshqaruv tizimining umumiy tuzilishiga to'qilgan bo'lishi kerak. U o'z-o'zidan mavjud bo'lolmaydi.
4. Resurslarni va vaqtni to'g'ri taqsimlash.. MBOni amalga oshirish natijalarni berishni boshlash uchun uch yildan besh yilgacha davom etadi. Menejerlar va xodimlar MBO kumush o'q deb o'ylamasliklari kerak. Vaqt va resurslar to'g'ri taqsimlanishi kerak va xodimlar MBO falsafasi bilan asta-sekin singdirilishi kerak.
5. Doimiy fikr-mulohaza Menejerlar va unga bo'ysunuvchilar doimiy aloqada bo'lishlari kerak, shunda menejerlar xodimlarning yutuqlarini baholashlari va muammolarni aniqlashlari va xodimlar o'z vaqtida maslahat va yordam olishlari mumkin. Maksimal natijalarni kerakli vaqtda o'z qo'l ostidagilarini lavozimga ko'tarilish va ish haqini oshirish bilan munosib taqdirlaydigan menejerlar ko'rsatadi. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv bosqichlari

Maksimal natijalarga erishish uchun bir necha bosqichlarni ajratib ko'rsatish tavsiya etiladi, ularning yakunlanishi boshqaruv samaradorligini oshiradi va maqsadlar bo'yicha boshqaruvning xarakterli kamchiliklarini oldini oladi:

1. Maqsadni belgilash.

Tashkiliy maqsadlarni belgilash birinchi navbatda yuqori boshqaruvning mas'uliyati hisoblanadi. Maqsadlar aniqlangandan so'ng, ular barcha xodimlarga etkazilishi kerak. Maqsadlarni belgilashda "asosiy natijalar" ni aniqlash kerak.

1. Bo'ysunuvchilarning ishtiroki.

Tashkiliy maqsadlar aniqlangandan so'ng, menejerlar o'zlarining shaxsiy maqsadlarini aniqlash uchun bo'ysunuvchilar bilan ishlashlari kerak. Ushbu bosqichda kompaniyaning barcha xodimlari ishtirok etadilar.

1. Resurslarni rejalashtirish

Menejerlar qo'l ostidagilar o'z maqsadlariga erishish uchun barcha zarur resurslarga ega bo'lishini ta'minlashlari kerak. Resurslarni taqsimlash ham bo'ysunuvchilar bilan birgalikda amalga oshiriladi.

1. Amalga oshirish

Maqsadlar qo'yilgandan va resurslar taqsimlangandan so'ng, bo'ysunuvchilar vazifalarni bajarishga kirishadilar. Agar biron bir yordam yoki tushuntirish kerak bo'lsa, ular rahbariyat bilan bog'lanishlari mumkin.

1. Ko'rib chiqish va ishtirokni baholash.

Rahbariyat qo'l ostidagilar bilan birgalikda maqsadlarga erishish yo'lidagi taraqqiyotni davriy tahlil qilib boradi. Bunday ko'rib chiqishlar etarli yutuqlarga erishilmoqdami yoki yo'qmi, bo'ysunuvchilar har qanday qiyinchiliklarga duch kelyaptimi yoki yo'qligini aniqlash imkonini beradi. Ushbu sharhlardagi samaradorlik adolatli va o'lchanadigan standartlar asosida baholanishi kerak.

Xulosa

Maqsadlar bo'yicha menejment - bu, bir tomondan, yuqori darajadagi tashkiliy etuklikka ega bo'lgan kompaniyalarda samarali amalga oshirilishi mumkin bo'lgan tushuncha, ikkinchi tomondan, yuqori boshqaruvning ushbu yondashuvni amalga oshirish uchun etarli motivatsiyasi. Maqsadni belgilashdan tortib to ko'rib chiqishgacha bo'lgan barcha boshqaruv jarayonlarining yuqori darajada o'zaro bog'liqligi tufayli yondashuvni parcha-parcha amalga oshirish istalgan natijani keltirmaydi. Yondashuvning rasmiy amalga oshirilishi yondashuvning murakkabligi va MBOni amalga oshirishning barcha bosqichlarida rahbariyat ishtirokining muhimligi tufayli istalgan natijani keltira olmaydi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish ilmiy dunyoda e'tirof etilgan va ko'p yillar davomida amaliyotda joriy etilganiga qaramay, ushbu yondashuvni o'rganishga yuzaki yondashish ko'plab mahalliy va xorijiy kompaniyalarda hali ham noaniq natijalarga olib keladi.

Amalga oshirish samarasizligi asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik, shuningdek, ko'pchilikda maqsadlar bo'yicha boshqaruvning boshqa atributlari Rossiya kompaniyalari milliy o'ziga xoslik bilan bog'liq emas, balki rasmiy va tarqoq yondashuv bilan bog'liq.

Men motivatsiya va xodimlarni boshqarish usullari mavzusini ko'tarmoqchiman. Hech kim bahslashmaydi " inson resursi"muvaffaqiyatga ta'sir qiluvchi tashkilotning asosiy tarkibiy qismlaridan biri. Undan qanday foydalanish, birinchi navbatda, ushbu resursni boshqarishga bog'liq. Xodimlarni boshqarish va rag'batlantirish usullaridan biri bu "Maqsadlar bo'yicha boshqarish" (keyingi o'rinlarda MBO deb yuritiladi) yoki "maqsadlar bo'yicha boshqarish" ("maqsadlarni belgilash orqali boshqarish", "maqsadlarni belgilash orqali boshqarish"). Hozirda juda ko'p formulalar mavjud, chunki bu texnika yaqinda u rus tilida so'zlashuvchi muhitga keldi (garchi SSSRda dasturiy maqsadli boshqaruv usullari bilan o'xshashlikni ko'radiganlar ham bor).

Muammolar

Birinchidan, ko'plab tashkilotlarga xos bo'lgan standart muammolar haqida bir oz.

1. Xodimda o'z samaradorligini oshirish uchun hech qanday motivatsiya yo'q o'z ishi va umuman kompaniyaning ishi. Aslida, belgilangan ish haqi emas yaxshi dori motivatsiya. Bir oz ko'p yoki ozroq ishlagan odam bir xil pul olsa, u kamroq ishlaydi. Subyektiv bonuslar elementlari (to'g'ridan-to'g'ri rahbar tomonidan baholangan chorakda / yilda bir marta) biz xohlagan darajada ishlamaydi. Ba'zi tashkilotlarda mavjud bo'lgan jarima tizimlari xodimdan ma'lum mezonlarga rasmiy ravishda javob berishni so'rab, uni demotivatsiya qiladi. Agar mezonlarga erishish qiyinligi oldindan ma'lum bo'lsa, unda samarali ish jamoani unutish mumkin.
2. Xodimning o'zi hal qilishi kerak bo'lgan vazifalarni bilmasligi. Qoida tariqasida, bu tashkilotning maqsadlari barcha xodimlar uchun shaffof bo'lmagan vaziyatda sodir bo'ladi. Agar yuqori boshqaruvda muammolar mavjud bo'lsa, bu butun kompaniyaning ishiga ta'sir qiladi. O'zingizning kompaniyangiz, bo'limingiz va shaxsiy maqsadlaringizni bilasizmi, deb o'ylab ko'ring. Chorak, bir yil davomida. Ular qanday bog'langan? Mavjudligi ish tavsiflari- bu faqat rasmiy qism, u majburiyatlarning umumiy doirasini tavsiflaydi, lekin tashkilotni rivojlantirishni qo'llab-quvvatlashni o'z ichiga olmaydi.
3. O'zgarishlarga nisbatan inertsiya. Agar tashkilotning maqsadlari o'zgarsa, oddiy xodim buni tushunmasligi mumkin. Eski yo'nalishda harakat qilishni davom eting. Bo'limni oldinga siljitishda davom eting. Ba'zida bu harakat butunlay teskari yo'nalishda bo'ladi.
4. Bo'limlar o'rtasidagi yopiq aloqalar. Tashkilot yagona organizm sifatida ishlashi kerak. Har kim o'z funktsiyalarini bajarishi va boshqa bo'limlarning funktsiyalarini bajarishga yordam berishi kerak. Ideal holda, tizim barcha darajalarda o'zini o'zi muvofiqlashtirishi kerak. Bu muammolarga tezkor javob berish va yechimlarni samarali izlashni ta'minlaydi.
5. Natijalarni tahlil qilishda qiyinchilik. Agar arziydigan bo'lsa umumiy reja va u bajarilmasa, u holda to'siqni topish qiyin bo'lishi mumkin. Birdan ortiq odam aybdor bo'lsa, hech kim aybdor emas. Ammo bu tanganing faqat bir tomoni. Reja amalga oshirilayotganda, qiyinchiliklarni topish va samaradorlikni oshirish yanada qiyinlashadi.

Men bu muammolarni bir vaqtning o'zida va tezda hal qilish mumkinligini aytmayman. Odatda, odamlar o'zgarishlarni yoqtirmaydilar (ayniqsa, agar hamma narsa "normal" ketayotgan bo'lsa). Va MBO tomonidan talab qilinadigan o'zgarishlar og'riqsiz bo'lmaydi. Ushbu motivatsiya usulining boshida odamlar undan shubhalanishlari mumkin. Ammo bu birinchi davrdan keyin darhol o'tadi. Bu kimgadir yoqmasligi mumkin, lekin hamma yangi talablarni tushunadi.

Shartlar

MBOni amalga oshirish uchun ba'zi shartlar mavjud. Birinchisi, yuqori boshqaruvning ushbu usuldan foydalanish istagi. Ikkinchidan, natijalar "bugun yoki ertaga" paydo bo'lmaydi degan tushuncha. Uchinchidan, tashkilotning maqsad va maqsadlarini tushunish kerak. Agar bu imkonsiz bo'lsa, unda boshlashning ma'nosi yo'q. Qo'llab-quvvatlash yuqoridan kelishi kerak. Boshqa darajadagi xodimlar foydaliligini biroz keyinroq tushunishadi, lekin birinchi bosqichda ular raqib sifatida harakat qilishlari mumkin. Butun tashkilot o'zgarishi maqsadga muvofiqdir. Bu eng katta samarani beradi. Tashkilot - bu organizm va barcha organlar bir xil ritmda ishlashi kerak. Agar bosqichma-bosqich joriy etish rejalashtirilgan bo'lsa, unda eski rejimda ishlaydigan birliklarga minimal bog'liqlik bilan qismni ajratish yaxshiroqdir.

Bu nima?

"Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu menejmentga maqsadlarga erishish va erishishga e'tibor qaratish imkonini beradigan tizimli va tashkiliy yondashuv. eng yaxshi natija mavjud resurslardan foydalanish." Ushbu usul davr (oy, chorak) boshida tashkilot, bo'limlar, bo'limlar va xodimlarga ularning mukofotlari bog'liq bo'lgan aniq vazifalar belgilanishiga asoslanadi. Maqsad va vazifalar SMART tamoyiliga muvofiq belgilanadi:

• Spesifik - tashkilot/bo'lim/xodimga xos;
• O'lchanadigan - o'lchanadigan (ko'rsatkichlarni hisoblash uchun ko'rsatkichlarni aniqlang);
• Achievable - erishish mumkin, realistik;
• Natijaga yo'naltirilgan - natijaga yo'naltirilgan, harakatga yo'naltirilgan emas;
• Vaqtga asoslangan - maqsadlar uchun vaqt talablarini belgilash.

Har bir darajadagi maqsadlar ko'p bo'lmasligi kerak. Optimal raqam - 3-5 ta asosiy maqsad. Davr oxirida maqsadlarga qay darajada erishilganligi haqida hisob-kitob qilinadi. Va bonus qismi bunga bog'liq.

Ish haqi va bonus

Ish haqi xodimga barqarorlikni his qilish imkonini beruvchi komponentlardan biridir. Yuqorida yozilganidek, jarimalar tizimi yordamida uni kamaytirishga urinishlar salbiy qabul qilinadi. Subyektiv ravishda belgilanadigan doimiy bonuslar ish haqi sifatida qabul qilinishi mumkin va rag'batlantiruvchi omil emas.

Eng qiyin bosqich - ish haqi va bonuslarni to'lash siyosatini o'zgartirish. Ammo bu usulni amalga oshirish uchun kerak. Bundan tashqari, nisbat qanchalik yuqori bo'lsa, "premium qism / ish haqi", siz olishingiz mumkin bo'lgan ta'sir qanchalik katta. Masalan, tashkilotning daromadi bevosita bog'liq bo'lgan savdo bo'limi uchun bu nisbat aslida 1: 1 bo'lishi mumkin.

U qanday ishlaydi

Nazariy tushuntirishlarga berilmaslik uchun men misol bilan tushuntirishga harakat qilaman. Dasturiy ta'minot ishlab chiqaradigan ma'lum bir kompaniya bo'lsin. Bu ishlab chiqarilgan va sotilayotgan mahsulotning birinchi versiyasi emas, bozorda ma'lum bir joy egallangan. Kompaniya tarkibi: bosh direktor, bo'limlar (bo'lim boshliqlari), xodimlar. 2004 yilning birinchi choragi uchun investorlar bilan quyidagi rejalar kelishib olindi. Bozor ulushini 5% ga oshirish. Byudjet - 500 000 dollar. Yalpi daromad - 1 000 000 dollar.

Ushbu rejaga muvofiq direktor quyidagi maqsadlarni qo'yadi.

Har bir maqsadga vazn va mezon beriladi. Agar kompaniyaning xarajatlari 500 000 dollar bo'lsa, bu maqsad 100% amalga oshiriladi. 600 000 dollar bo'lsa - 80% ga. Agar 400 000 dollar uchun - 120% ga.

Ushbu jadval kompaniyaning maqsadlarini o'z ichiga olganligidan tashqari, u shaxsiydir Bosh direktor. Uning shaxsiy bonuslari ushbu maqsadlarga erishishga bog'liq bo'ladi.

Rivojlanish bo'limi uchun dasturiy ta'minot(barcha bo‘lim boshliqlari bilan birgalikda) quyidagi maqsadlar belgilandi.

Ko'rib turganimizdek, bo'lim uchun vazifalar soni ortib, aniq vazifalar paydo bo'ldi. Og'irliklar ustuvorliklarga muvofiq belgilandi (chorak o'rtasida yangi versiya umumiy maqsadlarni hal qilishga yordam beradi). Marketing bo'limiga havola paydo bo'ldi - bu maqsadga erishish uchun siz qo'shimcha ma'lumot olishingiz kerak. Shunga ko'ra, marketing bo'limining ham maqsadi bo'lishi kerak - bu ma'lumotni ma'lum bir sanaga to'plash.

Kompaniya uchun maqsadlarga o'xshab, bu maqsadlar bo'lim boshlig'i uchun shaxsiydir. Ushbu maqsadlardan kelib chiqib, u bo'lim xodimlari oldiga maqsadlar qo'yadi. Faraz qilaylik, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish bo'limida xodim P.P. Petrov bor. va uning oldiga quyidagi maqsadlar qo'yildi. Shunga qaramay, ma'lum bir shaxs uchun aniq maqsadlar. Men "Kerakli qo'llab-quvvatlash" ustuni haqida bir oz to'xtalib o'taman. Bu shuni anglatadiki, kimdir ma'lum bir sanaga qadar berilgan maqsadga erishish uchun material beradi. Agar ta'minot sanasi o'tkazib yuborilgan bo'lsa, bu xodimning natijasiga ta'sir qilmasligi kerak. Aytganimdek, bonus qismi belgilangan maqsadlarga erishishga bog'liq. Maqsadlar oldindan ma'lum va hamma ularga erishish uchun harakat qiladi. Ammo o'zaro munosabatlarni yaxshilash uchun bonus to'g'ridan-to'g'ri shaxsiy maqsadlarga bog'liq bo'lishi etarli emas. Buning uchun yuqori darajadagi maqsadlarga bog'liqlik joriy etiladi.

Bonusning maqsadlarga bog'liqligi

Ya'ni, xodimning bonusi 60% shaxsiy maqsadlariga + 30% bo'lim maqsadlariga + 10% kompaniya maqsadlariga bog'liq. Chorak natijalari quyidagicha bo'ldi.

• Kompaniyaning maqsadlari
• Bo'lim maqsadlari
• Xodimlarning maqsadlari

Keyin bonus foizi quyidagicha bo'ladi:

Tahlil

Har bir hisobot davrining natijalariga ko'ra, tahlilni o'tkazish kerak. Parametrlardan biri - individual maqsadlarni bajarishning minimal darajasiga asoslangan skrining. Misol uchun, nima uchun tashkilot o'z maqsadlariga 50% dan kamroq erishadigan xodimga muhtoj? Albatta, birinchi davrdan keyin ishchilarni ishdan bo'shatish kerak emas. Agar natijaga erishilsa, maqsadning og'irligini o'zgartirish kerak bo'lishi mumkin (masalan, xodimlar kundalik hisobotlarga tezda o'rganadilar). Ehtimol, kommunikatsiyalardagi ba'zi kamchiliklar aniqlanadi va yangi mahalliy maqsadlar paydo bo'ladi.

Xulosa

Keling, boshida tasvirlangan muammolarni ko'rib chiqaylik.

1. "Xodimlarning motivatsiyasi yomon." Xodimlar kompaniya tomonidan talab qilinadigan natijalarga e'tibor qaratadilar. Va ular erishishga va undan oshib ketishga harakat qilishadi.
2. "Maqsad va vazifalarni bilmaslik." Maqsadlar ishning boshida aniq belgilanadi. Umumiy vazifalar va shaxsiy majburiyatlar ma'lum.
3. "O'zgartirish uchun inertiya." Kompaniyaning maqsadlari o'zgarganda (albatta, davr o'rtasida emas), har bir bo'lim va har bir xodimning vazifalari mos ravishda o'zgaradi.
4. "Yopiq bo'limlar." Endi hamma umumiy vazifaga bog'langan va bu qismning bajarilishi kimga bog'liq va bu natijaga qanday ta'sir qilishi aniq.
5. "Tahlilning murakkabligi." Barcha maqsadlar SMART printsipiga asoslanadi va tahlil qilish juda oddiy.

Albatta, hamma narsa darhol mukammal bo'lmaydi. Birinchi davrlarda ba'zi vazifalar o'tkazib yuboriladi. Ammo hamma natijalarga yo'naltirilgan va muammolar haqida o'z vaqtida xabar berishga undaydi.

Vadim Nareiko

Vertikal qaramlikni shakllantirishning asosiy printsipi quyidagicha ifodalanishi mumkin: tashkilot maqsadlarini ishlab chiqish tartibi ularning ierarxiyasiga teskari proportsionaldir. Agar ierarxik tabiat boshqaruvning quyi bosqichlaridan yuqori darajalarga o'tishni nazarda tutsa, maqsadlarni ishlab chiqish tartibi, aksincha, yuqoridan pastgacha. Shunday qilib, yuqori boshqaruv (butun tashkilot) faoliyati uchun maqsadlar ishlab chiqilgandan so'ng, ularni shakllantirish quyi bo'g'indagi xodimlar uchun boshlanadi, keyin keyingi va hokazo.

Maqsadlar bo'yicha menejment bo'yicha deyarli barcha taniqli mutaxassislar bunga rozi. Biroq, o'rta darajadagi menejerlarning o'z maqsadlarini ishlab chiqishda ishtirok etish darajasiga nisbatan bir-biriga qarama-qarshi bo'lgan ikkita nuqtai nazar mavjud. Ba'zi tadqiqotchilar boshqaruv xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun ushbu jarayonda faol ishtirok etishlari kerakligiga ishonch hosil qilishadi, boshqalari, aksincha, bunday ishtirok etish darajasi ahamiyatsiz bo'lishi kerak, deb hisoblashadi. Biroq, bu borada hech qanday nomuvofiqlik yo'q: hamma narsa oxir-oqibatda aniq holatga bog'liq (butun tashkilotning o'ziga xos xususiyatlari, rahbarlarning xususiyatlari).

Korxona xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi ham ko'plab tarafdorlarga ega, chunki bu usul xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning ob'ektivligini sezilarli darajada oshirishga, ushbu protsedurani sub'ektiv omillar ta'siridan xalos qilishga imkon beradi. Albatta, ob'ektivlik nisbiy tushunchadir, ayniqsa, inson faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lgan sohalarda. Biroq, agar biz aniq mezon sifatida harakat qilishini oldindan aniqlasak, ba'zi baholashlarning tashqi ob'ektivligi haqida gapirish mumkin. Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi nuqtai nazaridan, bu ma'lum bir ijrochining shaxsiy fazilatlariga emas, balki oldindan belgilangan parametrlar bo'yicha va miqdoriy usullardan foydalangan holda uning faoliyati natijalariga asoslangan xodimlarni baholashdir. va moddiy mukofot miqdorini to'g'ri hisoblash.

Bundan tashqari, miqdoriy baholash usullarini joriy etish va xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi bilan bevosita o'zaro bog'liqlikni o'rnatish tashkilotga amaliy foyda keltirishi mumkin. Bunday rasmiylashtirishning aniq afzalliklari orasida quyidagilar mavjud:

• o'yinning umumiy va aniq qoidalarini o'rnatish;
• mavjud ba'zilarining qarori shaxslararo nizolar va yangilarining paydo bo'lishining oldini olish;
• resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish;
• kadrlar siyosatini tartibga solish; yaxshi natijalarga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini yaratish;
• xodimlarni o'z-o'zini takomillashtirish uchun motivatsiya va rag'batlantirish.

Albatta, ariza miqdoriy usullar Faoliyatni baholashda ma'lum kamchiliklar mavjud, ulardan asosiysi "ichki" ob'ektivlikning yo'qligi. Dastlab ular har doim ham barcha tashkiliy voqeliklarga to'liq mos kelmasligi haqida bahslashish mumkin, chunki har qanday miqdoriy baholash usuli faqat atrofdagi voqelikning modelidir. Biroq, model bo'lish ham o'zining afzalliklariga ega. Dastlab xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning u yoki bu usullarini etarli darajada ob'ektiv qilmaydigan absolutizatsiya uni doimiy ravishda tahlil qilishga qaytish va boshqaruvning yangi tajribasini hisobga olgan holda takomillashtirish ustida ishlash zarurligiga olib keladi. Natijada, ichki noaniqlik rasmiy baholashning butun tizimiga dinamik va o'z-o'zini takomillashtirish maqomini beradi.

Tashkilot maqsadlari va xodimlarning shaxsiy maqsadlari o'rtasidagi munosabatlar tizimi

Xodim o'z oldiga qo'ygan maqsadlarni qanchalik yaxshi tushunsa va uning ichki intilishlariga qanchalik to'g'ri mos kelsa, ularga erishish ehtimoli ko'proq ekanligi bir necha bor isbotlangan. Ushbu tamoyilni ma'lum bir tashkilot sharoitida amalda amalga oshirish juda murakkab va bu, qoida tariqasida, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini amalga oshirishga asosiy to'siqdir. Ushbu muammoni hal qilishning eng samarali usuli korxonada korxona maqsadlari va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar tizimini bosqichma-bosqich joriy etishdir. Ushbu jarayonni ikki bosqichga bo'lish mumkin: birinchi navbatda - tashkilot va unda ishlaydigan xodimlarning manfaatlarini farqlash va o'zaro bog'lash imkonini beradigan kontseptual amalga oshirish, keyin - mezon va mezonlarga asoslangan xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish quyi tizimini yaratish. korxona va xodimlarning maqsadlarining miqdoriy nisbati.

Bir qarashda, maqsad munosabatlari modulining o'zi boshqa ikkita ("vertikal maqsadlar munosabatlari tizimi" va "xodimlar faoliyatini baholash tizimi") bilan solishtirganda ikkinchi darajali bo'lib tuyulishi mumkin, ammo bu unday emas. Bundan kam foyda keltira olmaydi. Uning mohiyati tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi aloqalari va aloqalarini batafsil baholash qobiliyatidadir. strategik yo'nalishlar mehnat resurslari prizmasi orqali rivojlanish.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bosqichlari

Menimcha, uchta modulni bir vaqtning o'zida amalga oshirish noo'rin. Ushbu jarayonni bosqichma-bosqich amalga oshirish juda ko'p afzalliklarga ega. Xususan, bu nafaqat vaqt o'tishi bilan xarajatlarni taqsimlashga, balki kutilmagan vaziyatlarda yo'qotishlarni minimallashtirishga imkon beradi.

Menimcha, biron bir aniq protsedurani tavsiya etishning ma'nosi yo'q - barchasi ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Ammo bu erda biz ba'zi umumiy tavsiyalarni berishimiz mumkin. Shunday qilib, ishlab chiqarishning yuqori mehnat zichligi bo'lgan kompaniyalarda siz ikkinchi modulni, ko'p sonli boshqaruv darajalari bilan esa birinchi modulni joriy etishdan boshlashingiz kerak.

Ammo uchta modulni amalga oshirish tashkilotning maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimiga o'tishini hali kafolatlamaydi. Bu faqat birinchi bosqich bo'lib, undan keyin to'liq tahlil qilish va ikkita narsani aniqlash kerak. Birinchisi, tashkilot hali ham maqsadlar bo'yicha boshqaruvga muhtojmi yoki yo'qmi. Ikkinchidan, uni kelgusida amalga oshirishga bo'lgan ehtiyoj resurslar bilan qay darajada qondiriladi. Birlamchi modullarning ishlashidan olingan ta'sir xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun etarli bo'lishi mumkin va keyingi ishlar oqlangan daromad keltirmaydi.

Ikkinchi bosqichning mohiyati birinchi - uchinchi va ikkinchi - uchinchi modullarning juftlashgan integratsiyasida yotadi (rasmga qarang). Natijada o'z mustaqilligini saqlaydigan ikkita yangi makrotizim olinadi. Ulardan birinchisi (M1-M2) tashkilotning strategik intilishlarini aks ettiradi va uning maqsadlariga erishishning texnologik tarkibiy qismini ifodalaydi. Uning doirasida maqsadlarning vertikal bog'liqligi tizimi boshqaruvning har bir darajasidagi faoliyatni resurslar bilan ta'minlash bilan bog'liq. Ushbu makrotizimlarning ikkinchisi (M2-MZ) tashkilotda motivatsiya va rag'batlantirishning boshqariladigan quyi tizimi sifatida ishlaydi. Shu sababli, ish faoliyatini baholash va xodimlarning mehnatiga haq to'lash yanada maqsadli bo'lib bormoqda, bu esa ishlab chiqarish, axborot va tashkiliy jarayonlarni tartibga solish imkoniyatlarini oshiradi. Ushbu bosqichda barcha asosiy modullar aslida formatlanadi. Ular yanada qat'iy, tuzilgan bo'lib, ularni tavsiflovchi ko'rsatkichlar va korrelyatsiyalar aniqroq va aniqroq bo'ladi.

Shundan keyingina, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bo'yicha keyingi ishlarning maqsadga muvofiqligi va muddatlarini har tomonlama tahlil qilish va baholashdan so'ng, u uchinchi bosqichga o'tadi. Uning asosiy xususiyati ikki darajali yondashuv zarurati. Bir tomondan, uchta asosiy modulning integratsiyasi mavjud bo'lsa, ikkinchidan, M1-MZ va M2-MZ makrotizimlari bir butunga birlashtirilgan. Ikki nomli jarayonni ajratib bo'lmaydi. Yuqori resurs xarajatlariga qaramay, ular bir vaqtning o'zida amalga oshirilishi kerak. Shu bilan birga, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun chora-tadbirlar, resurslardan foydalanish, ishlab chiqish, ish vaqtini taqsimlash rejalari ishlab chiqiladi, shuningdek, byudjet va hisobot tizimi shakllantiriladi. Oxirgi bosqich tugashi bilan tizim to'liq shaklga ega bo'lib, korxonaga etarli resurslar va bozor kon'yunkturasini real prognozlash bilan o'z maqsadlariga erishishga imkon beradi.

Korxonalar va tashkilotlarda maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etishning bosqichma-bosqich yondashuvi juda ko'p afzalliklarga ega. Birinchidan, bu boshqaruv tizimini qayta qurish xarajatlarini ratsionalizatsiya qilish imkonini beradi. Ikkinchidan, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bo'yicha ishlarni to'liq yakunlashdan oldin ham amaliy natijalarga erishish. Uchinchidan, moliyaviy va tashkiliy risklarni minimallashtirish. Rossiya sharoitida bu ayniqsa qimmatlidir, chunki bu korxonalar va tashkilotlarga xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini bosqichma-bosqich takomillashtirishga imkon beradi.

Ko'pchilik zamonaviy usul MVO, havolada joylashtirilgan. Biz ham qarashingizni tavsiya qilamiz. Bobda "BSC va KPI ko'rsatkichlari tizimini qurishga qanday buyurtma berish kerak?" Siz ushbu xizmatga buyurtma berish va uni amalga oshirish tartibi bilan tanishishingiz mumkin. Bizning takliflarimizni ko'rib chiqing xarajatlarni optimallashtirish bo'limda ushbu ish uchun "KPI indikator tizimini ishlab chiqish qiymati".
Agar Siz ushbu shaklni to'ldiring, biz tayyorlaymiz Tijorat taklifi , bunday optimallashtirish imkoniyatlarini hisobga olgan holda.

"Maqsadlar bo'yicha boshqarish" texnologiyasi - MBO (Management by objective) XX asrning 50-yillarida Piter Druker tomonidan taklif qilingan. Uning formulasiga ko'ra, korxonaning samarali ishlashi har bir ishning bo'ysunishini talab qiladi umumiy maqsadlar. Xususan, menejerlarning sa'y-harakatlari butun korxona muvaffaqiyatini ta'minlashga qaratilgan bo'lishi kerak.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish, shuningdek, natijalar bo'yicha boshqarish deb ataladigan tushunchaning mohiyati yakuniy natijaga e'tibor qaratishdir. Ushbu yondashuvda maqsad va natijani bir-biridan ajratib bo'lmaydi. Maqsadga erishish uchun ishni boshqarishda siz doimo erishilgan natijalarni hisobga olishingiz kerak.

Maqsadlar - bu tashkilot missiyasining ularni amalga oshirish jarayonini boshqarish uchun ochiq shaklda tavsifi.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi hal qilishi kerak bo'lgan asosiy vazifa biznes tashkilotining tezkorligini oshirish edi.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvning ko'plab ta'riflari mavjud:

Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu bir vaqtning o'zida maqsadlar va rejalashtirish vazifalarini, shuningdek tashkilotning barcha faoliyatini bog'laydigan tashkilotni boshqarish tizimi (yoki boshqaruv usullari tizimi).

Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu boshqaruvga maqsadlarga erishishga e'tibor qaratish va mavjud resurslar bilan eng yaxshi natijalarga erishish imkonini beradigan tizimli va tashkiliy yondashuv.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv - bu tashkilotning maqsadlarini shakllantirish, ularni xodimlarga etkazish, ularni zarur resurslar bilan ta'minlash, shuningdek, maqsadlarga erishish uchun rol va mas'uliyatni taqsimlash bo'yicha rahbariyatning ishi.

Maqsadli boshqaruv usullari menejer o'z harakatlarining yakuniy natijalarini oldindan aniqlashi va ularga erishish uchun ish dasturlarini ishlab chiqishi shartligini nazarda tutadi. Boshqaruvga bunday yondashuv mashinaning buzilishi, mahsulot dizaynidagi o'zgarishlar, ta'minotdagi uzilishlar kabi kutilmagan hodisalar bo'lsa ham muammolarni hal qilish rejasiga ega bo'lishi bilan tavsiflanadi. zarur materiallar Boshqaruv spektrining ushbu zonasida ustunlik qiladigan uslub menejerning ish joyida doimiy bo'lishini talab qilmaydi. Qanday muammo paydo bo'lishidan qat'iy nazar, har doim muayyan muammoni eng yaxshi hal qiladigan harakat va usullarni aniqlash rejasi mavjud.

Maqsadlar (natijalar) bo'yicha boshqaruvdan foydalanish boshqaruv jarayonini tizimlashtiradi, korxona samaradorligini oshiradi va samarali vosita korxonada sifat menejmenti tizimini yaratish va qo'llab-quvvatlash, korxonaning barcha darajalarida sifatni saqlash.

Maqsadlar (natijalar) bo'yicha boshqaruv xodimlarga yuqori talablarni qo'yadi. Xodim o'z oldiga qo'yilgan maqsadlarni qanchalik yaxshi tushunsa va ikkinchisi uning ichki intilishlariga qanchalik to'g'ri mos kelsa, bunday maqsadlarga erishish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Maqsadlarga (natijalarga) asoslangan boshqaruv tizimining ishlashi uchtaga asoslanadi asosiy tamoyillar: "yuqoridan pastga", "pastdan yuqoriga" fikr-mulohaza va "korxona ichidagi mehnat bozori" vazifalarini ajratish.

Vazifalarni "yuqoridan pastga" ajratish printsipi. MBO tizimining ishi kompaniyadagi mavjud boshqaruv ierarxiyasiga muvofiq tashkilot oldida turgan vazifalarni taqsimlashga asoslangan. Kompaniyaning maqsadlari - ular biznes egalari tomonidan bosh menejerga qo'yiladi yoki bosh menejer ularni o'zi belgilaydi - bosh menejer ularni kichik vazifalarga ajratadi, keyin esa o'z bo'ysunuvchilari (top-menejerlar) o'rtasida taqsimlaydi. Bunday holda, kichik vazifalar shunday aniqlanadiki, ularning echimi bosh menejerga va shunga mos ravishda butun kompaniyaga qo'yilgan dastlabki vazifani hal qiladi. Vazifalarni kichik vazifalarga ajratishning xuddi shu tartibi boshqaruv ierarxiyasining quyi darajalarida takrorlanadi: top-menejerlar o'zlarining to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilari uchun o'zlarining vazifalari asosida kichik vazifalarni tuzadilar va hokazo. .

Prinsip fikr-mulohaza"pastga yuqoriga". Vazifani tuzgan menejer va unga topshirilgan unga bo'ysunuvchilar o'rtasida kelishish jarayonida vazifa mazmuniga, uning ustuvorlik darajasiga yoki muddatlariga tuzatishlar kiritilishi mumkin. Bir tomondan, birgalikda muhokama qilish va argument almashish jarayonida vazifalarning so'zlashuvini teng tushunishga erishiladi va vazifaning o'zi mazmunan yanada aniqroq va to'g'riroq bo'lishi mumkin. Boshqa tomondan, tasdiqlash jarayoni istalgan natijalar va kompaniyada mavjud resurslar o'rtasidagi zarur muvozanatni ta'minlaydi. Ushbu turdagi resurslarni baholash qanchalik "ob'ektiv"? Bu erda bo'ysunuvchilar o'zlarining "haqiqiy" imkoniyatlarini kam baholab qo'yishlari xavfi bormi? Bu erda yodda tutish kerak: bu holda asosiy resurs pul bo'lishi mumkin emas, balki ishlab chiqarish quvvati, ishlaydigan odamlar soni emas, balki birinchi navbatda bo'ysunuvchining o'zi. Uning ixtiyoridagi pul, imkoniyatlar va xodimlar bilan birga. Va mavjud vositalar yordamida kerakli natijaga erishish qobiliyatingiz yoki qobiliyatsizligingiz, xohishingiz yoki istamasligingiz bilan birga. Bu bo'ysunuvchining mavqei qanchalik baland bo'lsa, shunchalik to'g'ri. Menejerning asosiy resursi uning boshqa resurslarni boshqarishdagi mahoratidir. Bundan kelib chiqadi: vazifa kelishilgan ierarxik daraja qanchalik baland bo'lsa, ijrochining imkoniyatlarini real tarzda o'z-o'zini baholashga asoslangan vazifani muhokama qilish va ixtiyoriy, mas'uliyat bilan qabul qilish shunchalik muhimdir.

Muvofiqlashtirish jarayonida menejer o'zi ko'rmagan bo'ysunuvchi menejerga echimlarni taklif qilishi mumkin va kerak. U uni ishontirishi va ilhomlantirishi mumkin va kerak. Biroq, chekkada qolish juda muhim, bundan tashqari bo'ysunuvchiga bosim yuqoridan chiqarilgan "muhokama qilinmagan" buyruqlarga teng bo'ladi. Ushbu chiziqni kesib o'tganingizdan so'ng, ijrochilarning roziligi rasmiy marosimga aylanadi. Bunday vaziyatlarda natijalarga erishish ehtimoli, ayniqsa nostandart harakatlar va g'ayrioddiy harakatlarni talab qiladigan bo'lsa, keskin pasayadi: vazifalarni ichki qabul qilmasdan, na tashabbus, na kompaniyada amalga oshirilgan va amalga oshirilgan ishlardan tashqarida yutuq. endi mumkin.

"Kompaniya ichidagi mehnat bozori" tamoyili. Undan farqli o'laroq funktsional majburiyatlar, natijalarga asoslangan boshqaruv tizimidagi vazifalar (rejalashtirilgan vazifalar) har safar o'ziga xosdir va ularni ishga qabul qilishda tuzilgan standart shartnomalarda oldindan belgilab bo'lmaydi. Qaysidir ma'noda, rejalashtirilgan vazifalar - bu ishga joylashishning dastlabki shartlarida ko'zda tutilmagan qo'shimcha mehnat xarajatlari. Aynan shu holat tufayli vazifalarni kelishib olish jarayonida tomonlarning ixtiyoriylik va tenglik munosabatlari juda muhimdir. Darhaqiqat, kelishuv tomonlar o'rtasidagi o'ziga xos "savdo", erishilgan kelishuv esa o'ziga xos "mikro shartnoma" dir. Bunday mahalliy shartnoma shartlariga vazifaning o'zi, uni bajarish muddati, ijrochiga taqdim etiladigan qo'shimcha resurslar, shuningdek, yakuniy natijaga erishishga qarab ish haqi / bonusning shakli va miqdori kiradi.

Ko'pgina afzalliklarga qaramay, maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimi bir qator kamchiliklarga ham ega (1.1-jadval).

1.1-jadval - Maqsadlar (natijalar) bo'yicha boshqaruv kontseptsiyasining afzalliklari va kamchiliklari

Boshqaruv usullari real vaqt va xarajat cheklovlarini hisobga olgan holda harakatlarni dasturlash imkonini berganda maqsadlar bo'yicha boshqaruv natijalarining qiymati ortadi. Shubhasiz, dasturlash tugallanmaguncha ish boshlanganda qiymat pasayadi - bu muqarrar ravishda qimmat o'zgarishlarga olib keladi.