Olti Sigma kontseptsiyasi saksoninchi yillarda Motorola tomonidan elektron komponentlarni ishlab chiqarish jarayonlaridagi o'zgarishlarni kamaytirish maqsadida ishlab chiqilgan. Umuman olganda, 6 Sigma g'oyasi tashkilot ishining sifatini maksimal darajada oshirishga qaratilgan. Asos jarayonni nazorat qilishning statistik usullari va sifat bo'yicha yaponiyalik mutaxassis Genichi Taguchining ishiga asoslangan edi.

Zamonaviy tushunchada 6 Sigma uch tomondan ko'rib chiqiladi: falsafa, boshqaruv metodologiyasi va ishni takomillashtirish vositalari to'plami sifatida. U tashkilotlarda qo'llaniladi turli sohalar faoliyat - dan sanoat korxonalari banklarga. Biroq, 6 Sigma uchun asosiy maydon hali ham ishlab chiqarishdir.

Kontseptsiya nomida ishlatiladigan 6 Sigma atamasi tasodifiy o'zgaruvchining o'rtacha qiymatdan standart og'ishini anglatadi. Bu atama matematik statistikada qo'llaniladi. Tasodifiy o'zgaruvchini ikkita parametr bilan tavsiflash mumkin - o'rtacha qiymat (mu belgisi bilan belgilanadi) va standart og'ish yoki boshqa nom - standart og'ish (sigma belgisi bilan belgilanadi).

Agar jarayon sifati parametri tasodifiy o'zgaruvchi sifatida ko'rib chiqilsa, o'rtacha qiymat va standart og'ish yordamida jarayonning mumkin bo'lgan ulushini taxmin qilish mumkin. Buni amalga oshirish uchun avvalo sifat parametrlarining bardoshlik maydonining yuqori va pastki chegaralarini belgilashingiz kerak. Tolerantlik chegarasi qanchalik katta bo'lsa, ushbu jarayondan mos mahsulotlarning nisbati shunchalik ko'p bo'ladi. Sigma qiymati qanchalik yuqori bo'lsa, mos mahsulotlarning nisbati shunchalik past bo'ladi.

Tegishli mahsulotlarning ulushini oshirish uchun ma'lum bir bardoshlik diapazoni sigma qiymatini kamaytirishga intilishi va shu bilan tolerantlik diapazoniga mos keladigan ularning sonini ko'paytirishi kerak.

Agar olti sigma qiymati o'rtacha qiymatdan tolerantlik maydonining eng yaqin chegarasiga to'g'ri keladigan bo'lsa, jarayonning nuqsonli mahsulotlari soni millionga 3,4 ni tashkil qilishi mumkin. Uch sigma qiymati mos keladigan variantda, jarayonning mumkin bo'lgan nuqsonlari soni millionga 66,807 ni tashkil qiladi.

Olti Sigma kontseptsiyasining mohiyati qo'llashdir turli usullar va berilgan tolerantlik oralig'ida standart og'ish qiymatini kamaytirishga erishish uchun jarayonni boshqarish vositalari.

Falsafa 6 sigma

Olti Sigma falsafasi jarayonni uzluksiz takomillashtirish va nuqsonlarni kamaytirish yondashuviga asoslanadi. Tashkilot doimiy takomillashtirish va ish faoliyatini yaxshilash yondashuvini qo'llashi kerak.

Yaxshilanishga radikal o'zgarishlar (jarayonlarni reinjiniring yondashuvi) yoki kichik o'zgarishlar orqali erishish mumkin. doimiy takomillashtirish(kayzen yondashuvi). Yaxshilashning maqsadi mahsulot xavfsizligini oshirish, sifatini yaxshilash, ishlab chiqarish davrlarini qisqartirish, ish o'rinlarini yaxshilash, xarajatlarni kamaytirish va boshqalar bo'lishi mumkin.

6 Sigma falsafasining asosiy elementlari quyidagilardir:

• mijozlar ehtiyojini qondirish. Iste'molchilar ish sifati darajasini belgilaydi. Ular yuqori sifatli mahsulotlar, ishonchlilik, maqbul narxlar, o'z vaqtida yetkazib berish, yaxshi xizmat ko'rsatish va hokazolarni kutishadi. Iste'molchi kutishlarining har bir elementi sifat talablarini o'z ichiga oladi. Tashkilot ushbu talablarning barchasini aniqlashi va qondirishi kerak.
• jarayon ta'rifi, ularning ko'rsatkichlari va jarayonlarni boshqarish usullari. Ish sifatini oshirish uchun jarayonlarga iste'molchi nuqtai nazaridan qarash kerak. Xaridorga qiymat bermaydigan barcha jarayon elementlarini yo'q qilish kerak.
• jamoaviy ish va xodimlarning ishtiroki. Tashkilot ishining natijalari uning xodimlarining mehnatidir. Muvaffaqiyat uchun Yuqori sifatli Har bir xodim mehnatga qiziqishi va yuqori natijalarga erishishdan manfaatdor bo'lishi kerak. Ishga jalb qilingan xodimlar mijozlarning qoniqishini oshiradi.

6 Sigma qo'llanilishi

Yaxshilash, takomillashtirish va jarayonlarni boshqarish uchun 6 Sigma to'plamidan foydalanadi turli asboblar sifat. Jarayonni boshqarish sifat va asosida amalga oshirilishi mumkin miqdoriy ko'rsatkichlar. Har bir tashkilot o'ziga xos vositalar to'plamiga ega bo'lishi mumkin. Bunday vositalarga misol qilib, nazorat diagrammalariga asoslangan statistik jarayonlarni boshqarish, FMEA tahlili, Pareto diagrammasi, Ishikava diagrammasi, Daraxt diagrammasi va boshqalarni keltirish mumkin.

Bugungi kunda olti Sigma vositalari ushbu kontseptsiyani faoliyatning ko'plab sohalarida qo'llashni o'z ichiga olgan holda kengaytirildi. 6 Sigma asboblar to'plami sifatli asboblar to'plamini o'z ichiga oladi. Ulardan ba'zilarini Sifat asboblari bo'limida ko'rish mumkin.

Metodologiya 6 Sigma

Olti Sigma - bu operatsiyalarni yaxshilashga qaratilgan jarayonga yo'naltirilgan metodologiya. Bu sizga faoliyatning barcha sohalarini yaxshilash imkonini beradi.

6 Sigma metodologiyasi o'zaro bog'liq bo'lgan uchta elementga asoslanadi:

• mavjud jarayonlarni takomillashtirish;
• yangi jarayonlarni loyihalash;
• jarayonni boshqarish.

Mavjud jarayonlarni yaxshilash uchun bosqichma-bosqich takomillashtirish usuli qo'llaniladi. Asosiy e'tibor nuqsonlarni kamaytirishga qaratilgan. Olti Sigma kontseptsiyasini takomillashtirishdan maqsad jarayonlarni tashkil etish va bajarishdagi kamchiliklarni bartaraf etishdan iborat.

Yaxshilanish beshta ketma-ket qadamni qo'llash orqali erishiladi. Ushbu qadamlar DMAIC usuli deb ataladi (birinchi harflar Inglizcha so'zlar– Aniqlash, o‘lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish):

• Aniqlash– bu bosqichda jarayonning asosiy muammolari aniqlanadi, jarayonni takomillashtirish uchun Olti Sigma loyihasi guruhi tuziladi. Jamoa ishlash uchun zarur kuch va resurslarga ega. Uning mas'uliyat doirasi belgilangan.
• O'lchov- bu bosqichda jarayonning bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar yig'iladi. Jamoa to'plangan ma'lumotlarni tahlil qiladi va takomillashtirilayotgan jarayondagi og'ishlarning sabablari haqida dastlabki taxminlarni ishlab chiqadi.
• Tahlil qiling- ushbu bosqichda jamoa jarayonlardagi og'ishlarning sabablari haqidagi dastlabki g'oyalarni tekshiradi, nomuvofiqliklarning barcha sabablarini aniqlaydi va aniqlangan sabablarni bartaraf etish usullarini taklif qiladi.
• Yaxshilash– bu bosqichda jarayonni takomillashtirish bo‘yicha chora-tadbirlar ishlab chiqiladi va sinovdan o‘tkaziladi. Faoliyatlar tashkilotning ish amaliyotiga kiritiladi.
• Boshqaruv– Bu bosqich takomillashtirilgan jarayonni hujjatlashtirish va standartlashtirishni o‘z ichiga oladi. Faoliyatlarning samaradorligini tekshirish uchun Olti Sigma loyihasi jamoasi jarayonning bajarilishini nazorat qiladi va nazorat qiladi. Monitoring paytida Maxsus e'tibor nomuvofiqlik sabablarini bartaraf etishni tekshirish uchun to'lanadi.

Yangi yaratilgan jarayonlar uchun mijozlar kutishlarini taxmin qilish uchun yondashuv qo'llaniladi. Asosiy e'tibor jarayonlardagi nuqsonlarning oldini olishga qaratilgan.

Yangi jarayonni loyihalash (yoki mavjudni qayta loyihalash) ham besh bosqichda amalga oshiriladi. 6 Sigma kontseptsiyasidagi dizayn (qayta loyihalash) usuli DMADV usuli deb ataladi (so'zlarning birinchi harflari: Ta'riflash, moslashtirish, tahlil qilish, loyihalash, tekshirish):

• Aniqlash- bu bosqichda yangi jarayonning maqsadlari mijozlar talablarini hisobga olgan holda aniqlanadi. Jarayonni loyihalash (qayta loyihalash) uchun olti Sigma loyiha jamoasi yaratiladi.
• Match- jamoa to'plamni ishlab chiqadi va belgilaydi texnik xususiyatlar, buning asosida jarayon maqsadlariga erishishni aniqlash mumkin.
• Tahlil qiling- loyihalashtirilgan jarayonning xususiyatlarini tahlil qilish amalga oshiriladi va jarayonning dastlabki versiyalari ishlab chiqiladi.
• Dizayn- bu bosqichda yangi jarayonning batafsil spetsifikatsiyalari yaratiladi va uni tashkilot ishiga joriy etish amalga oshiriladi.
• Tasdiqlash- Ushbu bosqichda jarayonni loyihalash bo'yicha olti Sigma loyihasi guruhi belgilangan xususiyatlarni hisobga olgan holda belgilangan maqsadlarga erishilganligini ta'minlash uchun jarayonni tekshiradi.

6 Sigma metodologiyasining muhim elementlaridan biri bu jarayonni boshqarishdir, chunki... Ko'pincha tashkilot bir vaqtning o'zida mavjud jarayonlarni yaxshilaydi va yangilarini ishlab chiqadi. Doimiy o'zgaruvchan jarayonlarni boshqarish juda qiyin vazifaga aylanadi.

Umuman olganda, olti Sigma jarayonini boshqarish metodologiyasi qabul qilingan jarayonlarni boshqarish metodologiyasidan unchalik farq qilmaydi.

6 Sigma metodologiyasiga muvofiq jarayonni boshqarishning asosiy elementlari quyidagilardan iborat:

• jarayon ta'rifi, iste'molchilar va jarayon egalarining asosiy talablari;
• ko'rsatkichlarni o'lchash, iste'molchilar talablarining bajarilishini tavsiflovchi va asosiy ko'rsatkichlar jarayon samaradorligi;
• natijalarni tahlil qilish olingan o'lchovlar va jarayonni boshqarish mexanizmlarini takomillashtirish;
• jarayonning bajarilishini nazorat qilish jarayonlarning "kirishlari", operatsiyalarning borishi va jarayonlarning "chiqishlari" ni monitoring qilish va muammolarni yoki belgilangan talablardan chetlanishlarni bartaraf etish choralarini ko'rishga asoslangan.

Kompaniyada 6 Sigma ning joriy etilishi

Har qanday tashkilotda 6 Sigma kontseptsiyasini amalga oshirish asoslanadi doimiy ish loyiha guruhlari. Jamoalar boshqaruv darajalariga ko'ra tuziladi. Qoidaga ko'ra, bunday darajalar faqat uchta - boshqaruvning eng yuqori darajasi, jarayonni boshqarish darajasi va individual vazifalarni boshqarish darajasi. Jamoalar tarkibiga olti Sigma kontseptsiyasi bo'yicha turli darajadagi malakaga ega mutaxassislar kiradi.

Ushbu kontseptsiyani o'zlashtirishning etti darajasi mavjud:

1. Boshqaruv- Bular tashkilotning yuqori rahbariyati va biznes egalari. Rahbariyatning vazifasi 6 Sigma kontseptsiyasini amalga oshirish uchun sharoit yaratishdir.
2. Chempion- qoida tariqasida, bu tashkilotning yuqori rahbariyatining vakili. Uning vazifasi jarayonlarni takomillashtirish uchun zarur loyihalarni aniqlash, ularni tashkil etish va bajarilishini nazorat qilishdan iborat.
3. Qora kamar ustasi- bu mutaxassisning vazifasi har bir aniq jarayonni takomillashtirish loyihasining kontseptsiyasini ishlab chiqishdir. U asosiy jarayon xususiyatlarini belgilaydi va qora va yashil kamarlarni o'rgatadi. Magistr qora kamar olti Sigma texnologi va ichki maslahatchi hisoblanadi.
4. Qora kamar- alohida jarayonni takomillashtirish uchun loyiha jamoasini boshqaradi. Loyiha jamoasi a'zolariga treninglar o'tkazishi mumkin.
5. Yashil kamar- qora belbog'ning rahbarligi ostida ishlaydi. U topshirilgan muammolarni tahlil qiladi va hal qiladi, sifatni yaxshilash loyihalarida ishtirok etadi.
6. Sariq kamar- loyihada, muayyan muammolarni hal qilish bilan shug'ullanadi, jarayonlarni yaxshilash uchun kichik loyihalarni amalga oshirish uchun javobgardir.
7. Oq kamar– 6 Sigma loyihasining individual, maxsus vazifalarini hal qilish uchun javobgardir.

Yoniq zamonaviy bosqich rivojlanishi bilan olti Sigma kontseptsiyasi keng tarqalgan va mashhur brendga aylandi. Ushbu brendni ilgari surish 6 Sigma metodologiyasi bo'yicha turli darajadagi "malakat" bo'yicha mutaxassislarni tayyorlash va ularni sertifikatlash orqali yordam beradi. Olti Sigma kontseptsiyasiga muvofiq yuqoridagi darajalarning har biri uchun ma'lum o'quv dasturlari va bilim, tajriba va malaka tarkibiga qo'yiladigan talablar ishlab chiqilgan.

Ko'rishlar: 27 774

Yaxshilanishga radikal o'zgarishlar (jarayonlarni reinjiniring yondashuvi) yoki kichik doimiy yaxshilanishlar (kayzen yondashuvi) orqali erishish mumkin. Yaxshilashning maqsadi mahsulot xavfsizligini oshirish, sifatini yaxshilash, ishlab chiqarish davrlarini qisqartirish, ish o'rinlarini yaxshilash, xarajatlarni kamaytirish va boshqalar bo'lishi mumkin.

6 Sigma falsafasining asosiy elementlari quyidagilardir:

mijozlar ehtiyojini qondirish. Iste'molchilar ish sifati darajasini belgilaydi. Ular yuqori sifatli mahsulotlar, ishonchlilik, maqbul narxlar, o'z vaqtida yetkazib berish, yaxshi xizmat ko'rsatish va hokazolarni kutishadi. Iste'molchi kutishlarining har bir elementi sifat talablarini o'z ichiga oladi. Tashkilot ushbu talablarning barchasini aniqlashi va qondirishi kerak.

jarayonlarni, ularning ko'rsatkichlarini va jarayonlarni boshqarish usullarini aniqlash. Ish sifatini oshirish uchun jarayonlarga iste'molchi nuqtai nazaridan qarash kerak. Xaridorga qiymat bermaydigan barcha jarayon elementlarini yo'q qilish kerak.

jamoaviy ish va xodimlarning ishtiroki. Tashkilot ishining natijalari uning xodimlarining mehnatidir. Yuqori sifatga erishish uchun har bir xodim mehnatga qiziqishi va yuqori natijalarga erishishdan manfaatdor bo‘lishi kerak. Ishga jalb qilingan xodimlar mijozlarning qoniqishini oshiradi.

6 Sigma asboblar to'plami sifatida

Yaxshilash, takomillashtirish va jarayonlarni boshqarish uchun 6 Sigma turli xil sifatli vositalar to'plamidan foydalanadi. Jarayonni boshqarish sifat va miqdoriy ko'rsatkichlar asosida amalga oshirilishi mumkin. Har bir tashkilot o'ziga xos vositalar to'plamiga ega bo'lishi mumkin. Bunday vositalarga misol qilib, nazorat diagrammalariga asoslangan statistik jarayonlarni boshqarish, FMEA tahlili, Pareto diagrammasi, Ishikava diagrammasi, Daraxt diagrammasi va boshqalarni keltirish mumkin.

6 Sigma metodologiya sifatida

Olti Sigma - bu operatsiyalarni yaxshilashga qaratilgan jarayonga yo'naltirilgan metodologiya. Bu sizga faoliyatning barcha sohalarini yaxshilash imkonini beradi.

6 Sigma metodologiyasi o'zaro bog'liq bo'lgan uchta elementga asoslanadi:

• mavjud jarayonlarni takomillashtirish;
• yangi jarayonlarni loyihalash;
• jarayonni boshqarish.

Uchun mavjud jarayonlarni takomillashtirish Incremental takomillashtirish usuli qo'llaniladi. Asosiy e'tibor nuqsonlarni kamaytirishga qaratilgan. Olti Sigma kontseptsiyasini takomillashtirishdan maqsad jarayonlarni tashkil etish va bajarishdagi kamchiliklarni bartaraf etishdan iborat.

Yaxshilanish beshta ketma-ket qadamni qo'llash orqali erishiladi. Ushbu qadamlar DMAIC usuli deb ataladi (inglizcha so'zlarning birinchi harflari Aniqlash, o'lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish):

Aniqlang - bu bosqichda jarayonning asosiy muammolari aniqlanadi, jarayonni takomillashtirish uchun olti Sigma loyihasi guruhi tuziladi. Jamoa ishlash uchun zarur kuch va resurslarga ega. Uning mas'uliyat doirasi belgilangan.

O'lchov - bu bosqichda jarayonning bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar yig'iladi. Jamoa to'plangan ma'lumotlarni tahlil qiladi va takomillashtirilayotgan jarayondagi og'ishlarning sabablari haqida dastlabki taxminlarni ishlab chiqadi.

Tahlil qilish - bu bosqichda jamoa jarayonlardagi og'ishlarning sabablari haqidagi dastlabki g'oyalarni tekshiradi, nomuvofiqliklarning barcha sabablarini aniqlaydi va aniqlangan sabablarni bartaraf etish usullarini taklif qiladi.

Yaxshilash - bu bosqichda jarayonni takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqiladi va sinovdan o'tkaziladi. Faoliyatlar tashkilotning ish amaliyotiga kiritiladi.

Nazorat - bu bosqich yaxshilangan jarayonni hujjatlashtirish va standartlashtirishni o'z ichiga oladi. Faoliyatlarning samaradorligini tekshirish uchun Olti Sigma loyihasi jamoasi jarayonning bajarilishini nazorat qiladi va nazorat qiladi. Monitoring davomida nomuvofiqlik sabablari bartaraf etilganligini tekshirishga alohida e'tibor beriladi.

Uchun yangi yaratilgan jarayonlar iste'molchi kutganlarini taxmin qilishga qaratilgan yondashuv qo'llaniladi. Asosiy e'tibor jarayonlardagi nuqsonlarning oldini olishga qaratilgan.

Yangi jarayonni loyihalash (yoki mavjudni qayta loyihalash) ham besh bosqichda amalga oshiriladi. 6 Sigma kontseptsiyasidagi dizayn (qayta loyihalash) usuli DMADV usuli deb ataladi (so'zlarning birinchi harflari Aniqlash, moslashtirish, tahlil qilish, loyihalash, tekshirish):

Aniqlang - bu bosqichda mijozlar talablarini hisobga olgan holda yangi jarayonning maqsadlari aniqlanadi. Jarayonni loyihalash (qayta loyihalash) uchun olti Sigma loyiha jamoasi yaratiladi.

Moslik - jamoa jarayon maqsadlariga erishishni aniqlash mumkin bo'lgan texnik xususiyatlar to'plamini ishlab chiqadi va belgilaydi.

Tahlil qilish - loyihalashtirilgan jarayonning xususiyatlarini tahlil qilish amalga oshiriladi va jarayonni amalga oshirishning dastlabki variantlari ishlab chiqiladi.

Dizayn - bu bosqichda yangi jarayonning batafsil spetsifikatsiyalari yaratiladi va uni tashkilotda amalga oshirish amalga oshiriladi.

Tasdiqlash - Ushbu bosqichda olti Sigma jarayonini loyihalash guruhi belgilangan xususiyatlar asosida o'z maqsadlariga erishishini ta'minlash uchun jarayonni tekshiradi.

6 Sigma metodologiyasining muhim elementlaridan biri bu jarayonni boshqarish, chunki Ko'pincha tashkilot bir vaqtning o'zida mavjud jarayonlarni yaxshilaydi va yangilarini ishlab chiqadi. Doimiy o'zgaruvchan jarayonlarni boshqarish juda qiyin vazifaga aylanadi.

Umuman olganda, olti Sigma jarayonini boshqarish metodologiyasi qabul qilingan jarayonlarni boshqarish metodologiyasidan unchalik farq qilmaydi.

6 Sigma metodologiyasiga muvofiq jarayonni boshqarishning asosiy elementlari quyidagilardan iborat:

jarayon ta'rifi, iste'molchilar va jarayon egalarining asosiy talablari;

ko'rsatkichlarni o'lchash, mijozlar talablarining bajarilishini va jarayonlarning asosiy ko'rsatkichlarini tavsiflovchi;

natijalarni tahlil qilish olingan o'lchovlar va jarayonni boshqarish mexanizmlarini takomillashtirish;

bajarilishini nazorat qilish jarayonlarning "kirishlari", operatsiyalarning borishi va jarayonlarning "chiqishlari" ni kuzatish va muammolarni yoki belgilangan talablardan chetlanishlarni bartaraf etish choralarini ko'rishga asoslangan jarayonlar.

6 Sigma ni joriy qilish

Har qanday tashkilotda 6 Sigma kontseptsiyasini amalga oshirish loyiha jamoalarining doimiy ishlashiga asoslanadi. Jamoalar boshqaruv darajalariga ko'ra tuziladi. Qoida tariqasida, faqat uchta daraja mavjud - boshqaruvning eng yuqori darajasi, jarayonni boshqarish darajasi Va individual vazifalarni boshqarish darajasi. Jamoalar tarkibiga olti Sigma kontseptsiyasi bo'yicha turli darajadagi malakaga ega mutaxassislar kiradi.

Ushbu kontseptsiyani o'zlashtirishning etti darajasi mavjud:

Menejment - bu tashkilotning yuqori boshqaruvi va biznes egalari. Rahbariyatning vazifasi 6 Sigma kontseptsiyasini amalga oshirish uchun sharoit yaratishdir.

Chempion odatda tashkilotning yuqori rahbariyatining vakili hisoblanadi. Uning vazifasi jarayonlarni takomillashtirish uchun zarur loyihalarni aniqlash, ularni tashkil etish va bajarilishini nazorat qilishdan iborat.

Yozilishi havola orqali siz uchun mavjud bo'lgan "6 Sigma asoslari" vebinarida menga quyidagi (tanish) savol berildi: Six Sigma Lean-dan nimasi bilan farq qiladi? O'z amaliyotimda men tejamkor ishlab chiqarish va 6 sigma o'rtasidagi uslubiy "qarama-qarshiliklar" (tirnoqlardagi qarama-qarshiliklar!) ni engib o'tishga har tomonlama harakat qilaman. Men hech qachon asboblar farqiga e'tibor bermayman. Garchi ko'plab vositalar ko'pincha u yoki bu metodologiyaga tegishli bo'lsa-da. Buning o'rniga, men doimo barcha "moda" va allaqachon "eskirgan" metodologiyalarga xos bo'lgan ma'lum bir asosga e'tibor qarataman.

Guruhlarimiz logotipi Bilan aloqada va metodologiyalarning umumiy boshlanishini ko'rsatadi

Bu qanday asos? Umumiy boshlanish nima? Aql emasmi? Agar shunday bo'lsa, nega sog'lom fikrga asoslangan metodologiyalardagi farqlarni izlash kerak?

Bu savollar ustida mulohaza yuritar ekanman, men qiziqarli kuzatuvga keldim: negadir saytga tashrif buyuruvchilarning hammasi ham metodologiyalardagi farqlarga qiziqmaydi. Xotiram va pochta qutimni biroz qazib olgach, men quyidagilarni o'rnatishga muvaffaq bo'ldim:

1. Ko'pincha Lean va Six Sigma-ni farqlash mezonlari haqidagi savolni ta'minlaydigan tashkilotlar xodimlari so'rashadi. ta'lim xizmatlari(universitetlar, konsalting kompaniyalari va boshqalar).
2. Kamroq tarqalgan, ammo juda kichik farq bilan yosh mutaxassislar - talabalar, aspirantlar va "kursantlar" - yangi ishga qabul qilingan ustalar, muhandislar, menejerlar.
3. Va tajribali ishlab chiqarish ishchilari, loyiha rahbarlari va bir yildan ortiq vaqt davomida o'z kasbi bilan shug'ullangan odamlarning savollariga duch kelish juda kam uchraydi (yoki aytishim kerakki, bir yildan ortiq vaqt davomida samaradorligini oshirib bormoqdami?).

Oddiy ishlab chiqarish ishchisi sifatida, men o'z ishimda "nomi bo'yicha" metodologiyalarni bo'lish qiymati shunchaki qo'shilmaydi deb taxmin qilishim mumkin va shuning uchun men uchun ajratish masalasi tug'ilmaydi. Men buni texnikaning nomiga emas, balki vaziyatga qarab qo'llash kerak deb hisoblayman.

Yaxshiyamki, bu safar, o'z fikri kabi ishonchli dalilga qo'shimcha ravishda, Terens Bartonning maqolasiga murojaat qilish imkoniyati mavjud - Bu olti Sigma, Lean yoki Kayzen loyihasimi? , Viktoriya Oleshkoning materiali qaysi asosida tayyorlangan - bu 6 Sigma, Lean yoki Kayzen loyihasimi?

Siz allaqachon maqolani o'qidingizmi? Agar yo'q bo'lsa, men buni hoziroq qilishni maslahat beraman va shundan keyingina ushbu postni o'rganishni davom ettiraman ... Yo'q. Jiddiy. maqola va qaytib keling.

Janob Bartonning maqolasining markazida quyidagi diagramma joylashgan:

Diagrammaning deyarli so'zma-so'z tarjimasi quyida keltirilgan:

O'z nashrida janob Barton tejamkor ishlab chiqarish, olti sigma va kayzen "asbob qutilari" dan boshqa narsa emasligiga e'tibor qaratadi. Muayyan vositadan foydalanish oxirgi ishtirok etgan seminar sarlavhasida aytilgan so'z bilan emas, balki vaziyatga qarab belgilanishi kerak. Muallifning fikricha, yetakchilik, ijodkorlik va innovatsiyalar yutuqning tarkibiy qismlari hisoblanadi. Ular shunchaki yuqoridagi diagrammalarni o'rab olishadi va men yuqorida aytib o'tgan asosni yaratadilar.

Shunga qaramay, bu farqlarni izlashni yaxshi ko'radiganlarga bag'ishlangan:

Ushbu diagrammada bizning jamoamiz ularni solishtirish va farqlarni izlashni osonlashtirish uchun uchta metodologiyani bitta koordinata tizimida joylashtirishga harakat qildi. Ammo kamchiliklar ham bor:

"Ammo eski sxemada" karate "qo'rqinchli so'zlar ko'p edi",
"Dzyudo" va "taek-von-do" - bu bilan TOP odamlarni qo'rqitish yaxshi :-D" ©

Hozirgi global moliyaviy inqiroz va undan keyingi iqtisodiy tanazzul biznesning ish sharoitlarini o'zgartirdi. Kompaniyalar moliyaviy resurslarning etishmasligi va talab tarkibidagi o'zgarishlar tufayli o'z ishlarini qayta qurishga majbur. O'zgargan voqelikda xarajatlarni kamaytirish, mijozlarni saqlab qolish va o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga javob berish tezligini oshirish masalalari biznes menejerlari uchun muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, kompaniya boshidanoq operatsiyalarni kengaytirishga tayyor bo'lishini ta'minlash muhimdir iqtisodiy o'sish.

Oldingi iqtisodiy tanazzul davrida kompaniyalarning rivojlanishini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, tanazzul tugaganidan keyin sanoatning etakchilari yuqori operatsion samaradorlikka erisha olgan tashkilotlar bo'lgan. Bugungi kunda kompaniyalar duch keladigan sharoitlar jadal iqtisodiy o'sish davrida talab kam bo'lgan yangi ko'nikmalarga ega bo'lish imkoniyati sifatida qaralishi mumkin - doimiy takomillashtirish ko'nikmalari operatsion samaradorlik va xarajatlarni kamaytirish.

Bu ko'nikmalar, pirovardida, uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklarning shakllanishi va saqlanishini ta'minlaydigan yagona qobiliyatdir.

Optimallashtirish jarayonida kompaniya turli maqsadlarga erishishi mumkin operativ faoliyat joriy mavqeingiz va joriy strategik maqsadlaringizga qarab:

• Barqaror raqobatdosh ustunliklarni yaratish orqali bozorda yetakchilik o‘rinlarini egallash;
• Aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish va kapital aylanma tezligini oshirish hisobiga qarzni restrukturizatsiya qilish uchun maydonni ko'paytirish;
• Kompaniyani sotishdan keyin uning qiymatini oshirish;
• Davlatdan yordam olish.

Bundan tashqari, operatsiyalarni optimallashtirishga yondashuv istalgan o'zgarishlar ko'lamiga qarab farq qilishi mumkin:

• Tez natijalarga erishish imkonini beruvchi maqsadli loyihalarni amalga oshirish orqali faoliyatni doimiy ravishda takomillashtirish Qisqa vaqt(1 oygacha). Bunday loyihalarga misol tariqasida tashabbuslar kiradi ish joyini optimallashtirish (5S), jarayonni tubdan qayta qurishni talab qilmaydigan individual operatsiyalarni takomillashtirish;
• Maqsadli takomillashtirish dasturlarini amalga oshirish orqali alohida hududlarni chuqur optimallashtirish (3 oydan 6 oygacha). Ushbu yondashuvda butun biznes jarayoni optimallashtiriladi yoki alohida funktsional maydon takomillashtiriladi (masalan, ta'minot zanjiri yoki mijozlarga xizmat ko'rsatish tizimini optimallashtirish);
• Operatsion faoliyatni o'zgartirish bo'yicha kompleks dasturlarni amalga oshirish (1 yildan 3 yilgacha). Bunday holda, asosiy biznes jarayonlarini tubdan qayta qurish yoki sifat jihatidan yangi operatsion natijalarga erishishga qaratilgan kompaniyaning operatsion modelini to'liq o'zgartirish bo'lishi mumkin.

O'zgarishlar ko'lami va uning maqsadlaridan qat'i nazar, kompaniyalarga operatsion samaradorlikni tubdan yaxshilashga va bozorda etakchi mavqeini saqlab qolishga imkon beruvchi tasdiqlangan va ishonchli vosita - Lean Six Sigma mavjud.

Lean Six Sigma metodologiyasi yo'qotishlarni kamaytirish va jarayonlarni tezlashtirishga asoslangan tejamkor ishlab chiqarish usullarini birlashtirish natijasida paydo bo'ldi. 6 Sigma (Olti Sigma), uning asosi sifatni yaxshilash va mijozlar ehtiyojini qondirishni oshirishdir (1-rasm).

Ikkala usul ham muvaffaqiyatli foydalanishning uzoq tarixiga ega, ammo ularni birgalikda qo'llash tajribasi eng katta samarani ko'rsatdi. Hozirgi vaqtda Lean Six Sigma metodologiyasi jahonning yetakchi kompaniyalari tomonidan iqtisodiy faoliyatning barcha sohalarida muvaffaqiyatli qo‘llanilmoqda.

Nima uchun Six Sigma-ni ishlatish kerak?

Kompaniyalar o'z faoliyatini optimallashtirish uchun Lean Six Sigma metodologiyasini tanlashining bir qancha sabablari bor:

1. Lean Six Sigma-ni amalga oshirish bir vaqtning o'zida quyidagilarga imkon beradi:

• Jarayonlarni 20-70% ga tezlashtirish;
• Mahsulot va xizmatlar sifatini 20-40 foizga oshirish;
• Samaradorlikni 10-30% ga oshirish
• Mijozlarning qoniqishini sezilarli darajada oshiring

2. Lean Six Sigma usullari bo'yicha trening sizga quyidagilarga imkon beradi:

• Faoliyatni optimallashtirish jarayoniga kompaniya xodimlarini samarali jalb qilish va ularning samaradorligini sezilarli darajada oshirish;
• Jamoada ishlash madaniyatini va ma'lumot va bilim almashish ko'nikmalarini shakllantirish;
• Kompaniyaning barcha darajalarida doimiy takomillashtirish jarayonini tashkil qilish.

Lean in the Perform metodologiyasi mijozlar ehtiyojini qondirish va jamoa ish faoliyatini oshirishga qaratilgan keng qamrovli tizimdir.

Kompaniyaning asosiy afzalliklari samaradorlikni oshirish va raqobatbardoshlikni oshirishdir

• Samaradorlikni 20% ga oshirish (o'rtacha), shu jumladan. unumdorligi tufayli
• Taqdim etilayotgan xizmatlar sifatini oshirish va mijozlar ehtiyojini qondirishni oshirish
• Jamoaviy ish faoliyatini kuchaytirish, xodimlarning tashabbuskorligi va faolligini oshirish
• Rivojlanish va professional o'sish xodimlar
• Biznes samaradorligini har yili 5-6% ga qo'shimcha oshirish

Doska yig'ilishlari xodimlarning ish yukini diqqat bilan muhokama qilishga va doimiy takomillashtirishga yordam beradi.

Vizyon taxtalari jamoa ishining samaradorligini aks ettiruvchi "boshqaruv paneli" bo'lib xizmat qiladi, shu jumladan. sifat va miqdoriy KPI

Vizyon taxtasining asosiy qurilish bloklari:

• Shaxsiy va jamoaviy ishlash
• Muammolar va g'oyalar
• Yangiliklar
• Buyruqlar bo'limi

Kengashda yig'ilish– ish natijalari va samaradorlikni oshirish imkoniyatlarini interfaol muhokama qilish uchun yagona axborot maydonini yaratadigan yo‘naltirilgan muhokama

• Jamoa tomonidan muntazam ravishda o'tkaziladi
• Yig'ilishda barcha jamoa a'zolari faol ishtirok etadilar, moderatorlarning rotatsiyasi kuzatiladi
• Davomiyligi - 15 dan 30 minutgacha
• Jamoani rag'batlantiradi va quvvatlantiradi

Kayzen sessiyasi- murakkab o'zaro faoliyat vazifalarni tizimli ravishda hal qilish va g'oyalarni yaratish vositasi - tuzilgan aql bo'roni, mavjud muammolarni hal qilish yo'llarini ishlab chiqish, shuningdek, yangi yashirin muammolarni aniqlashga qaratilgan. Harakatlarning qat'iy ketma-ketligi va ishlatiladigan asboblarning keng doirasi bilan tavsiflanadi, mashg'ulotning borishi fasilitator tomonidan nazorat qilinadi.

LEAN ishlab chiqarish kontseptsiyasi

LEAN Production (“artiq ishlab chiqarish”) kontseptsiyasi 1950-yillarda Toyota-da shakllangan. Oltmishinchi yillarda Toyota avtomobil bozoriga g'alaba qozondi: yapon avtomobillari Amerikanikiga qaraganda yaxshiroq va arzonroq bo'lib chiqdi. Keyin boshqa tarmoqlar LEAN kontseptsiyasiga qiziqish bildirishdi: energetika va savdo, xizmatlar va sog'liqni saqlash, armiya, keyinroq esa IT.

LEANning mohiyati mijozning talablarini chinakam tushunish va unga qiymat keltirmaydigan barcha keraksiz narsalarni bosqichma-bosqich olib tashlash uchun hamma narsani qilishdir. Ya'ni, buni bajaring:

Lean IT (lean IT)

Lean IT (lean IT) - bu IT bo'limi ishiga qo'llanilganda, qat'iy Lean yondashuvini meros qilib olgan biznes tushunchasi (korxonaning ishlab chiqarish tsiklini boshqarish kontseptsiyasi, barcha turdagi yo'qotishlarni bartaraf etish doimiy istagiga asoslangan. ). Uning maqsadi kamroq xarajat bilan ko'proq ishni bajarishdir, lekin faqat Lean IT-dan olingan foyda avvalgidek yaxshi bo'lsa. Biroq, agar tejamkor rivojlanish amaliyotlarini joriy etishning afzalliklari aniq bo'lsa, unda nega IT bo'limlari ular bilan shunchalik to'lib-toshganki, ular biznes bo'linmalarining raqamli jarayonlarni amalga oshirish bo'yicha so'rovlariga ham javob bermaydilar?

Muammo umidlardir. Gap shundaki, keyin Aniq amalga oshirish AT bo'limlarining IT-menejmenti darhol natijalarni ko'rishni xohlaydi, ular tom ma'noda bunga qaratilgan bo'lib, metodologiyani mo''jizaviy kuchlar bilan ta'minlaydi. Natijada, Lean IT-ni joriy qilish uchun mas'ul bo'lgan jamoa shoshila boshlaydi va bu sifatga ta'sir qila boshlaydi: jarayonlar beparvolik bilan avtomatlashtiriladi yoki tegishli sifat nazoratisiz uchinchi tomon boshqariladigan xizmat ko'rsatuvchi provayderlarga topshiriladi. Ko'pgina IT bo'limlari AT xodimlarini tayyorlashga etarlicha e'tibor bermaydi, shuning uchun avtomatlashtirilgan jarayonlar ko'pincha kompaniyaning o'zida yoki autsorserda buziladi. Shunday qilib, biznes bo'limlari bilan hamkorlik qilish o'rniga, IT xodimlari vaqti-vaqti bilan "avtomatlashtirilgan" jarayonlarni o'zgartirishlari kerak, bu ularga raqamli transformatsiya kabi haqiqatan ham muhim loyihalar ustida ishlash uchun oz vaqt qoldiradi.

Lean IT-ga to'g'ri burchakdan qanday yondashish kerak?

Esda tutish kerak bo'lgan birinchi narsa - IT jamoasi Lean IT-ni joriy etishga shoshilmasligi kerak, aks holda bu texnologik nosozliklarga olib keladi. Birinchidan, ularning har biri uchun amalga oshirish sxemasi inventarizatsiyasi bilan texnologik xizmatlarning tegishli nomenklaturasini yaratishingiz kerak. Unda nima bo'lishi kerak:

• xizmatni ishga tushirishning batafsil sxemasi, uni dastlabki bosqichda va hayot tsiklining oxirida qo'llab-quvvatlash uchun nima kerakligi;
• jalb qilingan texnik xodimlarning ro'yxati va ularning boshqaruv vazifalari;
• xizmat ko'rsatuvchi provayderlarga qo'yiladigan talablar;
• hayot tsiklini rejalashtirish, sifat nazorati;
• boshqa bo'limlar bilan munosabatlar.

Shuni ham yodda tutish kerakki, barcha turdagi xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan ishlab chiqarishdagi Lean metodologiyasidan farqli o'laroq, dasturiy ta'minot sohasidagi Lean IT texnologiyani rivojlantirish tezligiga va biznes ehtiyojlarining o'zgaruvchanligiga moslashishi kerak. Bu Lean IT va Lean ishlab chiqarish o'rtasidagi asosiy farq - ikkinchisi tabiatan ancha statik, shuning uchun undagi katta o'zgarishlarni oldindan rejalashtirish mumkin. Lean IT-ni joriy etishni ko'rib chiqayotganda, uning ta'sirini hisobga olish kerak tashqi omillar va ayniqsa yutuq raqamli texnologiyalar- bularning barchasi biznes jarayonlariga raqamli ko'rinish berishni talab qiladi va bu ish IT bo'limi tomonidan amalga oshirilishi kerak.

Shunday qilib, Lean IT-ni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun o'zgaruvchan biznes-jarayonlarga ishonchli moslashish zarur - biznes strategiyasidagi kichik burilish ham IT mutaxassislaridan tezda o'zgartirish yoki qo'shimchalar kiritishni talab qiladi. yangi texnologiya. Ushbu o'zgarishlarga javob berish uchun AT Dynamic Buffer Management (DBM) ga murojaat qilishi kerak - bu Industrial Lean-ning yana bir ishlanmasi, ammo ITda u IT bo'limlari boshqarishi yoki boshqarishi kerak bo'lgan xizmatlarni boshqarishga yordam beradi. AT-guruhlari har doim ish oqimlarini optimallashtirish uchun resurslar va eng yaxshi amaliyotlarga ega, bu raqamli innovatsiyalarning hozirgi sur'atlari haqida haqiqatdir.

6 Sigma kontseptsiyasi

6 Sigma kontseptsiyasi 1980-yillarda Motorola tomonidan elektron komponentlar ishlab chiqarish jarayonlaridagi o'zgarishlarni kamaytirish uchun ishlab chiqilgan. Loyiha nomi yunoncha "sigma" harfiga asoslangan bo'lib, standart og'ishning statistik tushunchasini bildiradi.

Beqaror va o'zgaruvchan iqtisodiy vaziyat sharoitida inqiroz hodisalarini bartaraf etishga va ichki resurslardan foydalangan holda korxonalar samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv usullari, shu jumladan ishlab chiqarish tobora ko'proq e'tiborni tortmoqda. Har qanday korxona faoliyatini yaxshilashga qaratilgan ilg'or yondashuvlar orasida “Tez ishlab chiqarish” (yoki tejamkor tizim) tushunchasi alohida ajralib turadi. Lean tizimi tamoyillarini joriy etish har qanday kompaniyani sifat jihatidan yuqori darajaga olib chiqish imkonini beradi: bu barcha bosqichlarda yo‘qotishlar va samarasiz operatsiyalarni bartaraf etish orqali biznes jarayonlarini optimallashtirish yo‘llarini topishga yordam beradi. ishlab chiqarish jarayoni, keyingi o'sish manbalarini aniqlash.

Lean Six Sigma- o'tgan asrning 90-yillarida eng mashhur sifat menejmenti tushunchalarini o'zida mujassam etgan integratsiyalashgan kontseptsiya: "kontseptsiya" Arzon ishlab chiqarish, chiqindilarni va qo'shimcha xarajatlarni bartaraf etishga qaratilgan va jarayonning o'zgaruvchanligini kamaytirish va mahsulot ish faoliyatini barqarorlashtirishga qaratilgan Olti Sigma kontseptsiyasi.

Lean Six Sigma modeli xorijda mashhur bo'lgan ikkita yondashuvning kombinatsiyasidir. Lean kontseptsiyasining asosiy mavzusi iste'molchi uchun qiymatdir. Uning asoschisi Yaponiyaning Toyota korporatsiyasi bo'lib, o'tgan asrning o'rtalarida tejamkor ishlab chiqarish usullari shakllangan. Lean modeli doirasida barcha faoliyatlar qo'shimcha qiymatga ega yoki neytral operatsiyalar va jarayonlarga bo'linadi. Birinchi guruh rivojlanadi, ikkinchisi yo'qotishlar deb hisoblanadi va yo'q qilinadi. Ommabop Lean yechimlari, masalan, 5S (hosildorlikni oshirish uchun sifatli ish muhitini yaratish uchun besh oddiy qadam), Kanban ("faqat o'z vaqtida" tamoyili asosida qurilgan tizim, ya'ni minimal xarajatlar bilan. ombor zaxiralari), kaizen (qiymatni yaratishning har bir bosqichida doimiy takomillashtirishga e'tibor), TPM (jami jihozlarga g'amxo'rlik).

Lean Six Sigma kontseptsiyasi keng qamrovga ega va hajmi va faoliyat sohasidan qat'i nazar, har qanday korxona tomonidan qo'llanilishi mumkin.

"Olti sigma" va "Tez ishlab chiqarish" tushunchalarining shakllanish davri o'tgan asrning 80-yillari o'rtalariga to'g'ri keladi. O'sha paytda ishlab chiqarish sektori mahsulot sifati va resurslarni tejash bo'yicha eng yuqori talablarni qo'ydi. Lean Manufacturing kontseptsiyasi avtomobil sanoatida xarajatlarni optimallashtirish metodologiyasi sifatida yaratilgan. Olti Sigma kontseptsiyasi nuqsonlarni nazorat qilish dasturidan kelib chiqqan. tayyor mahsulotlar yarimo'tkazgichlarni ishlab chiqarishda jarayonning o'zgaruvchanligini kamaytirish orqali. Ushbu tushunchalarni qo'llashda kashshoflar bo'lganligi tabiiydir ishlab chiqarish korxonalari. “Olti Sigma” va “Tezkor ishlab chiqarish” kontseptsiyalarini ishlab chiqish bosqichlari sifat menejmenti tizimlari (SMS) standartlarini ishlab chiqish bosqichlarini takrorlaydi. Eng ko'p ishlatiladigan QMS ISO 9000 seriyali standartlarining ajdodlari sifatni ta'minlash talablarini o'z ichiga olgan standartlar edi. harbiy sanoat, keyinchalik - avtomobilsozlik va mashinasozlik sanoati uchun.

Olti Sigma - bu matematik modellarga asoslangan jarayonni optimallashtirish metodologiyasi. U Motorola-da tashkil etilgan, ammo keng mashhurlik u General Electric uchun moslashganidan keyin oldi. Bu nom yunoncha s - sigma harfi bilan belgilangan standart og'ishning statistik tushunchasidan kelib chiqqan. Ishlab chiqarish jarayonining etukligi nuqsonsiz mahsulot hosilini hisoblash yo'li bilan baholanadi. Ko'rsatkich qanchalik past bo'lsa, ishlab chiqarish shunchalik barqaror. Olti Sigmaning eng yuqori darajasi har million operatsiya uchun 3,4 dan ortiq nuqsonlarni keltirib chiqarmaydi, deb ishoniladi.

Bir muncha vaqt davomida Lean kontseptsiyasi va Olti Sigma metodologiyasi parallel ravishda rivojlanib, o'z tarafdorlari va raqiblarini topib, bir-biri bilan raqobatlashdi. Ko'pgina kompaniyalar Lean Six Sigma-ning keng qamrovli versiyasidan foydalanadilar. Axir, integratsiyalashgan yechim olish imkonini beradi iqtisodiy samara yo'qotishlarni kamaytirish orqali ham, barqaror va boshqariladigan jarayonlarni qurish orqali ham.

O'tgan asrning 90-yillari boshlarini noan'anaviy sohalarda menejment tizimi standartlari va olti Sigma va tejamkor ishlab chiqarish tushunchalaridan faol foydalanish davri sifatida tavsiflash mumkin. Raqobatning kuchayishi xizmatlar va intellektual mahsulotlar ishlab chiqaruvchilarni, hukumatni va jamoat tashkilotlari talabni saqlab qolish va oshirishning yangi usullarini izlash. Maslahatchilar nuqtai nazaridan sifat menejmenti standartlari va kontseptsiyalarini ushbu sohalardagi korxonalar ehtiyojlariga moslashtirish istiqbollari nihoyatda keng edi. Masalan, hozirda yalpi milliy mahsulotning 80 foizi xizmat ko‘rsatish sohasi ishlab chiqaradi. Ishlab chiqarish va noishlab chiqarish sohalaridagi korxonalarda qayta-qayta sinovdan o‘tkazilib, “Olti Sigma” va “Tezkor ishlab chiqarish” tushunchalari universallik kasb etdi. Natijada, "Tez ishlab chiqarish" nomi - "Tez ishlab chiqarish" - "Tezkor" - "ga aylantirildi. Arzon boshqaruv" 90-yillarning o'rtalariga kelib, Six Sigma va Lean Management tushunchalari eng mashhur sohalardan biriga aylandi. konsalting biznesi sifat menejmentida.

"Muvaffaqiyatli amalga oshirilganlar soni" ning "jami amalga oshirilganlar soni"ga nisbati sifat menejmentining boshqa usullari va kontseptsiyalariga nisbatan yuqoriroqdir. O'quv markazlari va konsalting firmalarining sa'y-harakatlari tufayli muvaffaqiyatning sub'ektiv omillaridan tashqari, bir qator ob'ektiv omillar ham mavjud. Olti Sigma kontseptsiyasiga kelsak, muvaffaqiyatning eng muhim omili - yuqori tashkilotchilik. Yuqori tashkilotchilik eng ko'plaridan biridir o'ziga xos xususiyatlar Amerika biznesi, bu quyidagicha ifodalanadi:

• barcha tadbirlar loyihalar doirasida amalga oshiriladi, ularning har biri belgilangan maqsadlar, muddatlar, byudjet, mas'uliyat va vakolatlarni taqsimlash, xavflarni aniqlash, hisoblarni yuritish talablari va boshqalar;
• loyihalarga jalb qilingan xodimlarning bilim va ko'nikmalariga qo'yiladigan talablar aniq belgilangan va toifalarga bo'lingan ("qora kamar", "yashil kamar" va boshqalar);
• Har bir loyihaning borishi o'lchanadigan ko'rsatkichlar tizimi - "metrikalar" yordamida muntazam ravishda nazorat qilinadi.

Olti Sigma uchun bir qancha muvaffaqiyat omillari mavjud. Uni amalga oshirish tartibi Amerika Sifat muhandisi qo'llanmasida "loyihalarni aniqlash, tanlash va amalga oshirish" sifatida shakllantirilgan. Loyihalarni tanlashga katta e'tibor qaratiladi, ular ham eng katta iqtisodiy maqsadga muvofiqlik nuqtai nazaridan, ham amalda amalga oshirish imkoniyati nuqtai nazaridan oqlanishi kerak. Shunisi qiziqki, "qora kamar" ga ega bo'lgan mutaxassis, o'z ishining yollanma xususiyatiga qaramay, tashqi maslahatchining barcha afzalliklariga ega, xususan:

• u mustaqil va xolis baho va mulohaza yurita oladi;
• u hamkasblar tomonidan "bizdan biri" sifatida qabul qilinmaydi, uning fikri sifatni yaxshilash masalalari bo'yicha mutaxassis sifatida tinglanadi;
• "Qora belbog'" toifasidagi mutaxassisning obro'si va kelajakdagi karerasi uning "Olti Sigma" kontseptsiyasi doirasida amalga oshirayotgan loyihalari muvaffaqiyati bilan to'liq belgilanadi, bu uning motivatsiyasining yuqori darajasini tushuntiradi.

"Qora kamar" ga ega bo'lgan mutaxassislar yarim kunlik yoki to'liq kunlik asosda ishga olinishi mumkin. Ularning faoliyati natijalarini baholash uchun "bag'rikenglikning pastki va yuqori chegaralari" belgilanadi - bir yillik ish uchun ushbu toifadagi mutaxassis to'liq ish kunida yollanadi. ish haftasi, korxonaga 500 ming dollardan 1 million dollargacha tejamkorlik olib kelishi kerak.Quyi tolerantlik chegarasidan oshib ketish malakaning etishmasligini anglatadi, yuqori chegaradan oshib ketishi dargumon. Birinchi marta yapon korxonalarida shakllangan “Tezkor menejment” kontseptsiyasi boshqa muvaffaqiyat omillariga ham ega. Yuqori tashkilotchilik endi muvaffaqiyatga erishish omili emas, balki olingan natijadir. Erishilgan jarayonlarning yuqori darajada tashkil etilishi (ham asosiy, ham yordamchi) korxonaga resurslarni sezilarli darajada tejash imkonini beradi. "Tegishli menejment" tushunchasi korxonani boshqarish va tashkil etish madaniyatiga tubdan yangi yondashuvlarni nazarda tutishidan tashqari, u xarajatlarni kamaytirish va jarayonlarni tezlashtirish imkonini beruvchi vositalar to'plamini ham taklif etadi. Asosiy vositalar allaqachon sifatli mutaxassislarga yaxshi ma'lum: o'z vaqtida, 5S, kaizen (doimiy takomillashtirish kontseptsiyasi), qiymat oqimini boshqarish, poke-yoka (xatolarni tekshirish usuli) va boshqalar. Ushbu ro'yxatda amaliyotchilar "qiymat" ni ta'kidlaydilar. oqimlarni boshqarish” kontseptsiyasi maqsadlariga erishishda eng samarali vositalardan biri sifatida.

Amerika ildizlariga ega bo'lgan Olti Sigma kontseptsiyasi ma'lum bir jarayonga o'zaro manfaatdorlik tufayli yaponcha "Lean Management" kontseptsiyasiga o'xshaydi. Bu ularni universal qamrovga yo'naltirilgan ko'plab "hurmatli salaflar" dan sezilarli darajada ajratib turadi va ularni "biznes jarayonlarini reinjiniring" kabi yangi avlod tushunchalariga o'xshash qiladi. Six Sigma va Lean Management tushunchalari bir-birini mukammal ravishda to'ldiradi.

Lean Management kontseptsiyasi kontseptsiyani amalga oshirish shakliga va buning uchun zarur bo'lgan infratuzilmaga talablarni belgilamaydi. Shu sababli, Lean Management muvaffaqiyati ko'p jihatdan menejerlarning tashabbuskorligi va tashkiliy qobiliyatlariga bog'liq, ammo menejerlar o'zgarganda hamma narsa qulashi mumkin. Lean Managementda yuqori rahbariyatning rasmiylashtirilgan majburiyatlari, rasmiylashtirilgan o'qitish, rejalashtirilgan resurslarni taqsimlash, tuzatish harakatlari bilan muvaffaqiyatni kuzatish va boshqalar yo'q.

Lean Management kontseptsiyasi iste'molchilar ehtiyojlariga etarlicha yo'naltirilmagan. Ularning qoniqishi uning asosiy maqsadi - yo'qotish va isrofgarchilikni bartaraf etish bilan bevosita bog'liq emas. Olti Sigma kontseptsiyasida mijozlarga e'tibor asosiy element hisoblanadi. Bu ushbu kontseptsiyaning barcha asosiy ko'rsatkichlari jarayon parametrlari va mahsulot xususiyatlarining iste'molchilar tomonidan o'rnatilgan spetsifikatsiyalar bilan bog'liqligini kuzatishga asoslanganligi bilan tasdiqlanadi. Olti Sigma DMAIC kontseptsiyasining asosiy printsipi mijozlar talablarini aniqlashdan boshlanadi: aniqlash, o'lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish.

Lean Management kontseptsiyasida nuqsonlar va nomuvofiqliklar korxonadagi yo'qotishlarning asosiy manbalaridan biri sifatida tan olingan. Shu bilan birga, u yo'qotishlarni bartaraf etish uchun statistik jarayonlarni boshqarish usullarini muhokama qilmaydi. Lean Management kontseptsiyasi olti Sigma kontseptsiyasining asosiy elementlaridan biri bo'lgan jarayonlarning o'zgaruvchanligi manbalarini va o'zgaruvchanlikni kamaytirish yo'llarini topishga qaratilgan emas.

Kamchiliklar - Olti Sigmaning asosiy maqsadi - korxonalardagi chiqindilarning ko'p turlaridan faqat bittasi. Lean Management kontseptsiyasining klassik nazariyasida yetti turdagi yo'qotishlar aniqlangan: ortiqcha ishlab chiqarish, kutish, tashish, qo'shimcha qiymat keltirmaydigan faoliyat, inventarizatsiya, odamlar harakati, nuqsonlarni ishlab chiqarish. Ko'pgina mualliflar ta'kidlashadi qo'shimcha turlar yo'qotishlar. Masalan, arzon va past sifatli xom ashyo va materiallardan foydalanishdan iborat bo'lgan "soxta iqtisodiyot", jarayonlarda standartlashtirilmagan elementlardan foydalanish natijasida "xilma-xillik".

Olti Sigma kontseptsiyasi, bir tomondan, sifat va mijozlar ehtiyojini qondirish, ikkinchi tomondan, jarayonlarning davomiyligi va tezligi o'rtasida parallellik keltirmaydi. Shu bilan birga, jarayonning davomiyligi xizmatlar ko'rsatishda mijozlarning qoniqishiga bevosita bog'liq, ishlab chiqarish jarayonlari uchun esa - kutish holatidagi zaxiralar ko'rinishidagi muzlatilgan mablag'lar bilan. Lean Management kontseptsiyasida jarayonning asosiy resurslaridan biri sifatida vaqtni tahlil qilish asosiy yo'nalish hisoblanadi.

Olti Sigma kontseptsiyasi vositalari to'plami hal qilinishi mumkin bo'lgan muammolar doirasini cheklaydi. Olti Sigma metodologiyasi doirasida jarayonni takomillashtirish, asosan, statistik usullar yordamida jarayonning o'zgaruvchanligini kamaytirish va DFSS (Olti Sigma uchun dizayn) usuli yordamida jarayonni qayta loyihalash orqali amalga oshiriladi. Olti Sigma metodologiyasi samarasiz faoliyatni qisqartirish, kutish vaqtini qisqartirish, inventar va transport xarajatlarini kamaytirish, ish joylarini optimallashtirish va hokazo kabi jarayonlarni takomillashtirish imkoniyatlarini o'tkazib yuboradi. Bu imkoniyatlarning barchasi Lean Management kontseptsiyasi tomonidan to'liq amalga oshiriladi.

Integratsiyalashgan Lean Six Sigma kontseptsiyasi doirasida yuqorida tavsiflangan "bo'shliqlarni" to'ldirish jadvalda ko'rsatilgan.

Ushbu jadvaldan ko'rinib turibdiki, Lean Six Sigma kontseptsiyasida "faoliyatni qanday tashkil qilish kerak?" Degan savolga javoblar mavjud. Olti Sigma kontseptsiyasidan olingan va "nima qilish kerak?" Degan savol. - asosan "Tezkor menejment" kontseptsiyasidan. Shu bilan birga, Lean Six Sigma kontseptsiyasi o'lchangan ko'rsatkichlar (ko'rsatkichlar) va takomillashtirishni amalga oshirish uchun usullar va vositalarning kombinatsiyalangan to'plamidan foydalanadi. Lean Six Sigma-da qo'llaniladigan usullar va vositalar to'plamiga misol quyida keltirilgan.

G'arb korxonalarida Lean Six Sigma kontseptsiyasidan foydalanish amaliyoti imkon beradi o'zimizda qisqa vaqt ichida natijalarga erishish (taxminan bir yil):

• mahsulot va xizmatlar tannarxini 30-60 foizga pasaytirish;
• xizmat ko'rsatish muddatini 50% gacha qisqartirish;
• nuqsonli mahsulotlar sonini taxminan 2 barobarga qisqartirish;
• qo'shimcha xarajatlarsiz bajarilgan ishlar hajmini 20% gacha oshirish;
• xarajatlarni kamaytirish dizayn ishi 30-40% ga;
• loyihani yakunlash muddatini 70% gacha qisqartirish.

"Olti Sigma" + "Tejamkor menejment" integratsiyalashgan kontseptsiyasidan foydalangan holda korxona faoliyati natijalarini alohida qo'llaniladigan "Olti Sigma" va "Tejamkor boshqaruv" tushunchalari natijalari bilan grafik taqqoslash rasmda ko'rsatilgan.

Jarayonlarda oldini olish mumkin bo'lgan yo'qotishlar mavjudligini ko'rsatadigan ikkita asosiy belgi mavjud. Birinchi belgi - korxonada sodir bo'ladigan har qanday o'zgarishlar, masalan, ishlab chiqarish hajmining ko'payishi yoki kamayishi, assortimentning kengayishi, tashkiliy o'zgarishlar, innovatsiyalar va boshqalar. Ikkinchi belgi - jarayonlarning etarli darajada hujjatlashtirilmaganligi va jarayonga jalb qilingan xodimlar tomonidan jarayonlarning mohiyatini noto'g'ri tushunish.

"Bu ishlaydimi?" Degan savolga javob berishdan oldin, ettita oddiy sifatli vositalardan biri "ishlamagan" misolni ko'rib chiqishga arziydi - ma'lumotlarni stratifikatsiya qilish usuli. Konsalting firmalaridan biridagi seminardan so'ng kompaniya mutaxassisi nuqsonlar bo'yicha to'plangan ma'lumotlarni tahlil qilishga qaror qildi.

Korxonadagi nuqsonlar quyidagi usullar yordamida aniqlandi:

• akustik emissiya usuli,
• ultratovush nazorati,
• girdobli oqim usuli,
• magnit zarracha va boshqalar.

Korxonada nuqsonlarning sabablari bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan nuqsonlar turlarining tasnifi mavjud emas edi. Ma'lumotlar massivi nuqsonlarni aniqlash usullari bilan tabaqalashtirildi va keyin butun davr uchun ma'lumotlar tahlili o'tkazildi. Ushbu tahlil hech qanday natija bermadi, ma'lumotlarning tabiati boshqa tahlil qilishga imkon bermadi. Natijada statistik usullar unutilib, nuqsonlarga qarshi kurash natijasida jarimalar ko‘paydi.

Yaxshilash loyihalarini boshlash uchun siz Lean Six Sigma vositalari va ko'rsatkichlarining to'liq to'plamini mukammal bilishingiz shart emas. 20/80 tamoyili "qora kamar" toifasidagi mutaxassislarning bilimga bo'lgan talabiga ham tegishli. Loyihalarning 80 foizini amalga oshirishda ushbu mutaxassislar tomonidan o'rganilgan vositalarning 20 foizdan kamrog'i qo'llaniladi. Lean Six Sigma kontseptsiyasini qo'llashning murakkabligi uning alohida elementlarining soddaligidadir. Muammolarning aksariyati tasvirlangan misolda bo'lgani kabi noto'g'ri ma'lumotlarni to'plash va tayyorlash bilan bog'liq. Oddiy statistik usullarni qo'llashda ham, Lean Six Sigma kontseptsiyasini amalga oshirishda ham muvaffaqiyatga olib keladigan bir nechta asosiy tamoyillar mavjud:

• boshqaruv manfaati;
• resurslarni taqsimlash;
• muvaffaqiyatli loyihalar tajribasi.

Lean Six Sigma kontseptsiyasini amalga oshirishda resurslarga xodimlarga haq to'lanadigan vaqt, ularni o'qitish xarajatlari va loyihalarni tayyorlash va amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mablag'larni sotib olish kiradi. Menejment ushbu faoliyatni nazorat qilish va boshqarish uchun zarur bo'lgan bilimlarga ega bo'lishi kerak. Loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan o'quv soatlari va ish soatlarini hisoblashni oltita sigma kontseptsiyasi bo'yicha har qanday darslikda topish mumkin. Loyiha rahbari bo'lishi kerak amaliy tajriba muvaffaqiyatli takomillashtirish loyihalarida ishtirok etish. O'rganish qanchalik muhim bo'lsa, bitta muvaffaqiyatli loyihada ishtirok etish tajribasi o'nlab misollarni o'rganishga arziydi.