1-qism

Magistr diplomi

"Menejment" yo'nalishi,

dastur " Tizim boshqaruvi»

"Iqtisodiyot" yo'nalishi

dastur " moliyaviy rejalashtirish va nazorat qilish"

O‘qituvchi – iqtisod fanlari nomzodi, dotsent Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Mavzu № _1__ “__Strategik tahlil tushunchasi. Strategik boshqaruv tizimida tahliliy bo'linmaning o'rni»

Reja:

1. Strategik boshqaruv tizimida strategik tahlilning o'rni

2. Zamonaviy kontseptsiya strategik tahlil

3. Strategik tahlil kompaniya strategiyasini shakllantirish asosi sifatida

4. Strategik tahlil uchun axborot manbalari

O'quv ma'lumotlari ushbu mavzu bo'yicha

Strategik boshqaruv jarayoni strategik tahlildan boshlanadi. Strategik tahlil strategik pozitsiyani baholash va strategik alternativalarni shakllantirish uchun asosdir. Strategik tahlilning mohiyati tashqi muhitning tendentsiyalari, tabiati va dinamikasini aniqlash, kompaniyaning holatini baholash, kompaniyaning holatini baholash, uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, xavflarning ta'sir darajasini baholashdan iborat.

Strategik menejmentning asosiy modeli tuzilishi uchta bo'limning elementlarini o'z ichiga oladi: strategik tahlil h, strategik rejalashtirish, strategiyani amalga oshirish va strategik nazorat

Strategik boshqaruvning maqsadi:

• butun kompaniya strategiyaning asosiy jihatiga e'tibor qaratishini ta'minlash: "Biz nima qilmoqchimiz va nimaga erishmoqdamiz?" , shunday qilib rivojlanish vektorini aniqlaydi.
• menejerlarning paydo bo'layotgan o'zgarishlarga, yangi imkoniyatlarga va tahdid soluvchi tendentsiyalarga ko'proq javob berish zarurati.
• menejerlarning muqobil kapital qo'yilmalari va xodimlarni kengaytirish imkoniyatlarini baholash qobiliyati, ya'ni. resurslarni strategik jihatdan asosli va yuqori samarali loyihalarga oqilona o‘tkazish.

· strategiya bilan bog'liq barcha darajadagi menejerlarning qarorlarini birlashtirish qobiliyati.

• rivojlanish uchun qulay muhit yaratish va o'zgaruvchan vaziyatlarga faqat passiv munosabatda bo'lishga olib keladigan tendentsiyalarga qarshi turish.

Kompaniya strategiyasi bo'yicha turli qarashlarni o'rganish M.Porter tomonidan berilgan eng maqbulini ajratib ko'rsatish imkonini berdi:

“Strategiyaning mohiyati nimadan voz kechish kerakligini tanlash qobiliyatidir. Agar muqobil bo'lmasa, strategiyaga ehtiyoj qolmas edi. Yaxshi fikr raqobatchilar tomonidan tezda ko'chiriladi. Shunga qaramay, foyda kompaniyaning operatsion samaradorligiga bog'liq bo'ladi. Strategiyani tanlash o'sish va raqobatdosh ustunlik nuqtalarini tanlashga to'g'ri keladi».

Strategik tahlilning maqsadi - strategik alternativalarni ob'ektiv baholash va tashqi va ichki muhitni tahlil qilish asosida "o'sish nuqtalari" ni tanlash.

Strategik tahlilning maqsadi- ishonchli fikrni shakllantirish:

¾ xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida kompaniya nima, u qanday ishlaydi va boshqariladi, uning faoliyati natijalari qanday va ular qanday shakllanadi, hozirgi paytda qanday kuchli va zaif tomonlari bor;

¾ kompaniyaning tizim sifatida rivojlanishiga qanday tashqi omillar ta'sir qiladi, nima

ularning ta'sir mexanizmi, bu omillar qanday namoyon bo'ladi va o'lchanadi, kelajakda ularning o'zgarishi tendentsiyalari qanday.

Kontseptual jihatdan strategik tahlil jarayoni 1-rasmda keltirilgan.

Shakl 1- Strategik tahlil jarayoni

Dastlabki bosqich - strategik tashabbuslarni shakllantirish. Strategik tashabbuslar asosiy g'oya va biznes modeli, qarash va missiya, strategik maqsad va vazifalarga oid egalari va yuqori rahbariyatining niyatlari. Strategik alternativalar nuqtai nazaridan, egalar va menejerlar kompaniyaning kelajakdagi holatiga o'zlarining niyatlari, istaklari va talablarini bildiradilar. Strategik tashabbuslar quyidagilar bilan tavsiflanadi:

¾ ambitsiyali g'oyalar;

¾ kompaniyaning faoliyat doirasi va tuzilmasi;

¾ ishlash natijalariga oldindan ta'sir qilish.

Strategik tashabbuslarga quyidagilar kiradi:

¾ biznesning asosiy g'oyasini o'zgartirish;

¾ biznes modelini takomillashtirish;

¾ qo'shilish yoki qo'shib olish, biznesning bir qismini sotish;

¾ strategik sheriklarni jalb qilish va boshqalar.

Strategik tahlilning asosiy bosqichlari:

1. Ichki muhitni tahlil qilish- bu kompaniyaning ma'lum bir davrdagi faoliyatini funktsional sohalarda baholash jarayoni bo'lib, uning maqsadi kompaniya qanday ekanligi, u qanday faoliyat yuritishi va boshqarilishi, qanday imkoniyatlar va muammolarga ega ekanligi haqida ishonchli fikrni shakllantirishdir. lahza.
2. Tahlil tashqi muhit - bu holat va asosiy omillarni aniqlash, ularning o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash va kompaniya faoliyatiga ta'sir darajasini baholash jarayoni bo'lib, uning maqsadi raqobatbardosh va asosiy omillarni baholash asosida tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdir. makro muhit.
3. Kuchli, zaif tomonlari, imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish– SWOT tahlili, natijalari strategik alternativalar maydonini shakllantirish va ularning har birini kompaniyaning raqobatbardoshligini kuchaytirish nuqtai nazaridan baholash imkonini beradi.
4. xavf tahlili, Bu kompaniyaning noaniq ta'sirga ta'sir qilish darajasini tushunish uchun zarurdir tashqi omillar. Tahlilning ushbu bosqichining mohiyati xavflarni aniqlash, ularni keltirib chiqaradigan omillarni aniqlash va ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini aniqlashdir.

Strategik tahlil natijalari kompaniya ichida va tashqarisida sodir bo'layotgan voqealar, uning raqobatdosh afzalliklari va kamchiliklari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari, strategik alternativalarning xavflilik darajasi haqida ishonchli va to'liq tasavvurni shakllantirish imkonini beradi. Har bir muqobil oxir-oqibatda o'ziga xos xususiyatga ega bo'ladi quyidagi jihatlar:

¾ rivojlanish yo'nalishlari: strategik biznes bo'linmalari portfeli, mahsulot liniyasi, maqsadli guruhlar mijozlar;

¾ rivojlanishning mohiyati: biznes modeli, biznes konsentratsiyasi yoki diversifikatsiyasi, raqobatdosh ustunliklar, rivojlanish ustuvorliklari;

¾ kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari;

¾ rivojlanish manbalari: o'z va qarz kapitalining o'sishi, qo'shilish va qo'shilish, strategik ittifoqlar, qayta qurish;

¾ risklarni va ularning kompaniya rivojlanishiga ta'sir darajasini baholash;

¾ strategik muqobilning strategik tashabbuslar va egalar va menejerlarning kutishlariga muvofiqligi.

Tahlil natijalariga ko'ra maqsadlarni belgilashning asosi bo'lgan strategik alternativalarni tanlash bo'yicha qarorlar qabul qilinishi mumkin.

1-jadvalda strategik tahlil usullarini kompaniya strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari bilan birlashtirish matritsasi keltirilgan.

1-jadval – strategiyani ishlab chiqish jarayonida strategik tahlil usullaridan foydalanish

Kompaniyaning tashqi va ichki muhitining strategik tahlilini samarali amalga oshirish yaxshi ishlamasdan mumkin emas. tizimlari axborotni qo'llab-quvvatlash . IN umumiy ko'rinish axborot manbalari tashqi va ichki bo'linadi. Tashqi manbalarga qonunchilikni o'z ichiga oladi va qoidalar statistik ma'lumotlar, davriy nashrlar, iqtisodiy adabiyotlar, mustaqil ekspertlar tomonidan baholash, bozorlar haqidagi ma'lumotlar va boshqalar. TO ichki manbalar buxgalteriya hisobi va boshqaruv hisobi va hisobot ma'lumotlarini o'z ichiga oladi; ta'sis hujjatlari, texnik hujjatlar, audit hisobotlari va boshqalar.

Strategik tahlil uchun axborot manbalarining qiyosiy bahosi 2-jadvalda keltirilgan.

2-jadval – Strategik tahlil uchun axborot manbalari

Tashqi ma'lumot manbalari orasida alohida ahamiyatga ega bo'lgan tadqiqot natijalari va ma'lum bir sohaga ixtisoslashgan mustaqil ekspertlarning prognozlari.

O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar

1. Strategik tahlilning o'rnini aniqlang umumiy tizim strategik boshqaruv.
2. Strategik tashabbuslar nima?
3. Strategik tahlil qanday bosqichlardan iborat?
4. Strategik tahlilning asosiy usullari nimalardan iborat. Ular strategiyani ishlab chiqish bosqichlari bilan qanday bog'liq?
5. Strategik tahlil uchun qanday axborot manbalarini bilasiz? Ularni tasvirlab bering.

Bu atrof-muhitni tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar bazasini tashkilotning strategik rejasiga aylantirish vositasidir. Strategik tahlil vositalariga rasmiy modellar, miqdoriy usullar, tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan tahlillar kiradi.

Strategik tahlilni ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

1. Firma tomonidan belgilangan mezonlarni va atrof-muhit taqdim etayotgan real imkoniyatlarni solishtirish, ular orasidagi tafovutni tahlil qilish;

2. tahlil qilish variantlari firmaning kelajagi, strategik alternativalarni aniqlash.

Strategik alternativalar aniqlanganda, firma strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichiga o'tadi - muayyan strategiya variantini tanlash va uni tayyorlash. strategik reja.

Bo'shliqlarni tahlil qilish

Bo'shliqni tahlil qilish - oddiy, ammo samarali usul va tahlil. Uning maqsadi firmaning maqsadlari va uning imkoniyatlari o‘rtasida tafovut bor yoki yo‘qligini, agar mavjud bo‘lsa, uni qanday “to‘ldirish”ni aniqlashdan iborat.

Bo'shliqni tahlil qilish algoritmi:

Shartlarda ifodalangan firmaning asosiy manfaatlari ta'rifi strategik rejalashtirish(masalan, sotuvlar sonini ko'paytirishda);

Atrof-muhitning hozirgi holati va kutilayotgan kelajak holati (3, 5 yil ichida) nuqtai nazaridan kompaniyaning real imkoniyatlarini aniqlash;

Kompaniyaning asosiy manfaatlariga mos keladigan strategik rejaning aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;

strategik reja ko'rsatkichlari va kompaniyaning haqiqiy holatidan kelib chiqadigan imkoniyatlar o'rtasidagi farqni aniqlash;

Bo'shliqni to'ldirish uchun zarur bo'lgan maxsus dasturlar va harakat usullarini ishlab chiqish.

Bo'shliqlar tahlilini qo'llashning yana bir usuli - eng yuqori kutish va eng oddiy prognozlar o'rtasidagi farqni aniqlash. Misol uchun, agar yuqori boshqaruv 20% dan foydalanilgan kapitalning real daromadliligini kutsa, lekin tahlil 15% eng real ekanligini ko'rsatsa, 5% bo'shliqni yopish uchun muhokama qilish va harakat qilish kerak.

To'ldirish bir necha usul bilan amalga oshirilishi mumkin, masalan:

Hosildorlikni oshirish va kerakli 20% ga erishish orqali;

15% foydasiga ko'proq ambitsiyali rejalardan voz kechish orqali;

Strategik muqobil variantlarni, strategik rejaning mumkin bo'lgan variantlarini aniqlash uchun odatda quyidagi strategik tahlil usullari qo'llaniladi.

Xarajatlar dinamikasi tahlili va tajriba egri chizig'i

Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiya ta'rifini xarajat afzalliklariga erishish bilan bog'laydi.

Ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan xarajatlarning kamayishi quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq:

1. ishlab chiqarishni kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyadagi afzalliklar;

2. eng ko'p tajriba orqali o'rganish samarali usul ishlab chiqarishni tashkil etish;

3. masshtab effekti iqtisodlari.

Tajriba egri chizig'iga ko'ra, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi eng katta bozor ulushini qo'lga kiritish bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega bo'lgan raqobatchilarning eng kattasidir.

Tajriba egri chizig'ini qo'llash moddiy ishlab chiqarish tarmoqlarida mumkin.

Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishish har doim ham ishlab chiqarish ko'lamini oshirish bilan bog'liq emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarish, balki kichik ishlab chiqarish uchun ham mo'ljallangan. Bugungi kunda hatto kichik firma ham kompyuterlardan, yuqori unumdorlikni ta'minlaydigan modulli uskunalardan va turli xil aniq muammolarni hal qilish uchun qayta konfiguratsiya qilish qobiliyatidan foydalanishi mumkin. Modelning asosiy kamchiligi shundaki, u tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini hisobga oladi va tashqi muhitga (birinchi navbatda mijozlarning ehtiyojlariga) e'tibor bermaydi.

Bozor dinamikasini tahlil qilish, hayot tsikli modeli

Muayyan mahsulot bozorining dinamikasini tahlil qilish biologik mavjudotning hayot tsiklining o'xshashligi bo'lgan mahsulotning hayot aylanishining taniqli modeliga asoslanadi.

Bozorda mahsulotning ishlash muddati bir necha asosiy bosqichlarga bo'linadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va boshqa marketing xususiyatlariga ega:

• tug'ilish va bozorga kirish - kichik savdo va o'sishga yo'naltirilgan strategiya;
• o'sish bosqichi - sotishning sezilarli darajada oshishi va tez o'sish strategiyasi;
• etuklik bosqichi - barqaror savdo va barqarorlikka yo'naltirilgan strategiya;
• bozorning to'yinganligi va pasayish bosqichi - sotishning pasayishi va qisqarish strategiyasi.

Hayotiy tsikl modelining maqsadi bozorda mahsulot hayotining har bir bosqichi uchun biznes strategiyasini to'g'ri aniqlashdir. Mavjud katta miqdorda tovar turlariga qarab hayot davrlarining modifikatsiyalari. Biroq, strategiya hayot tsikli modeliga juda qattiq bog'lanmasligi kerak.

Tajriba egri chizig'i va hayot tsikli modellari eng ko'p oddiy usullar strategik tahlil, chunki ular strategiyani ishlab chiqishni kompaniya faoliyatining faqat bitta omillari bilan bog'laydi. Quyida tavsiflangan usullar murakkabroq va tashkilotning ichki va tashqi muhitining turli tarkibiy qismlarini bog'lash yo'lidan boradi.

"Mahsulot - bozor" modeli

A.J tomonidan taklif qilingan. Shtayner 1975-yilda. Bu bozorlar tasnifini va mahsulotlarni mavjud, yangi, lekin mavjud bilan bog'liq va mutlaqo yangi mahsulotlarga tasniflashni o'z ichiga olgan matritsadir.

Guruch. 1. “Bozor-mahsulot” matritsasi

Matritsa turli xil bozor-mahsulot kombinatsiyalari uchun xavf darajalarini va shunga mos ravishda muvaffaqiyatga erishish ehtimoli darajasini ko'rsatadi. Model quyidagilar uchun ishlatiladi:

1. biznesning muayyan turini tanlashda muvaffaqiyatli faoliyat ehtimolini aniqlash;

2. orasini tanlash har xil turlari biznes, shu jumladan turli biznes bo'linmalari uchun investitsiyalar nisbatini aniqlashda, ya'ni portfelni shakllantirishda. qimmatli qog'ozlar firmalar.

Portfel strategiyasini tahlil qilish modellari

Portfel modellari bozorning jozibadorligi va uning doirasida raqobat qilish qobiliyati nuqtai nazaridan biznesning hozirgi va kelajakdagi holatini belgilaydi. Asl, klassik portfel modeli BCG (Boston Consulting Group) matritsasi hisoblanadi.

Matritsa to'rtta asosiy biznes pozitsiyasini ko'rsatadi:

1. tez rivojlanayotgan bozorlarda yuqori raqobatbardosh biznes - ideal "yulduz" pozitsiyasi;

2. Yetuk, toʻyingan, turgʻun bozorlarda (barqaror daromad keltiradigan, "pul sigirlari" yoki "pul qoplari") yuqori raqobatbardosh biznes firma uchun yaxshi naqd pul manbai hisoblanadi;

3. yaxshi raqobatbardosh mavqega ega bo'lmagan, ammo kelajagi noaniq bo'lgan istiqbolli bozorlarda faoliyat yurituvchi "savol belgilari";

Zaif raqobatbardosh pozitsiyalarning turg'unlik holatida bo'lgan bozorlar - "itlar" - biznes olamidan chetlanganlar bilan uyg'unligi haqida.

BCG modeli qo'llaniladi:

Tashkilot tarkibiga kiruvchi biznes bo'linmasining (biznesning) pozitsiyasi va uning strategik istiqbollari to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash;

BCG matritsasidan foydalanib, kompaniya o'z portfelining tarkibini shakllantiradi (ya'ni, u turli sohalarga, turli biznes bo'linmalariga kapital qo'yilmalar kombinatsiyasini aniqlaydi).

BCG matritsasi doirasida strategiya variantlarini taklif qilish mumkin:

1. Bozor ulushining o'sishi va ortishi - "savol belgisi" ning "yulduz" ga aylanishi (agressiv "savol belgilari" ba'zan "yovvoyi mushuklar" deb ataladi).

2. Bozor ulushini saqlab qolish - daromadlari biznesni rivojlantirish va moliyaviy innovatsiyalar uchun muhim bo'lgan pul sigirlari uchun strategiya.

3. “Hosil yig‘ish”, ya’ni bozor ulushini kamaytirish hisobiga ham imkon qadar ko‘proq foydadan qisqa muddatli ulush olish – kelajakdan mahrum, baxtsiz “savol belgisi” zaif “sigirlar” strategiyasi. va "itlar".

4. Biznesni tugatish yoki tark etish va natijada olingan mablag'larni boshqa sohalarda ishlatish - o'z pozitsiyalarini yaxshilash uchun sarmoya kiritish uchun ko'proq imkoniyatlarga ega bo'lmagan "itlar" va "savol belgilari" uchun strategiya.

BCG modeli quyidagi afzallik va kamchiliklarga ega:

Afzalliklari:

Model tashkilotni tashkil etuvchi biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek, ularning uzoq muddatli maqsadlarini o'rganish uchun ishlatiladi;

Model korxona (biznes) rivojlanishining turli bosqichlarini tahlil qilish uchun asos bo'lishi mumkin;

Bu tashkilotning biznes portfelini (xavfsizlik portfeli) tashkil etishning oddiy, tushunarli yondashuvidir.

Kamchiliklari:

Har doim ham biznes imkoniyatlarini to'g'ri baholamaydi. "It" sifatida belgilangan birlik uchun u bozordan chiqishni tavsiya qilishi mumkin, tashqi va ichki o'zgarishlar esa biznesning pozitsiyasini o'zgartirishi mumkin. Ha, kichik dehqonchilik, sabzavot mahsulotlarini yetkazib berish, 70-yillarda "it" sifatida baholanishi mumkin edi, ammo 90-yillarga kelib, atrof-muhitning buzilishi va "toza" mahsulotlarga alohida munosabat ushbu biznes uchun yangi istiqbollarni yaratdi;

Naqd pul oqimiga haddan tashqari e'tibor qaratiladi, shu bilan birga investitsiya samaradorligi tashkilot uchun bir xil darajada muhimdir. Super o'sishga qaratilgan va biznesni tiklash imkoniyatini e'tiborsiz qoldirish, boshqaruvning eng yaxshi usullarini qo'llash.

Portfel modelining yanada murakkab versiyasi bu General Electric buyurtmasi bilan uni ishlab chiqayotgan kompaniyaning McKinsey ko'p faktorli matritsasi.

Ko'p profilli portfel modelini baholash:

Oddiy portfel modelidan ustunligi shundaki, u eng ko'p sonini hisobga oladi muhim omillar kompaniyaning ichki va tashqi muhiti;

Ushbu modelni qo'llashda cheklovlar mavjud bo'lib, ular ma'lum bir bozorda xatti-harakatlar bo'yicha aniq tavsiyalarning yo'qligi, shuningdek, firma tomonidan o'z pozitsiyasini sub'ektiv, buzilgan baholash imkoniyatini o'z ichiga oladi.

Manba - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN strategik rejalashtirish Qo'llanma. - Ulan-Ude: ESGTU nashriyoti, 2005. - 55 p.

Iqtisodiy va matematik usullar va modellar

UDC 65.012.123

U. Abushova, S.B. Suloeva

ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI

E.E. Abushova, S.B. Suloeva ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI

Asosiy ta'riflar ko'rib chiqilib, zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKRO MUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QARORLAR; PORTER MODELI.

Ushbu maqolada asosiy ta'riflar ko'rib chiqiladi va zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKRO MUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QAROR; PORTER MODELI.

Bugungi bozor sharoitida, dinamik o'zgaruvchan muhit, shiddatli raqobat va bozor munosabatlari sub'ektlarining iqtisodiy harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, faqat joriy muammolarni hal qilish korxona uchun samarasiz bo'lib qoladi. Korxonani strategik rivojlantirish va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish bilan bog'liq masalalar tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Strategik boshqaruv qarorlarini to'g'ri tanlash va qabul qilish, samarali korxona strategiyasini ishlab chiqish va atrof-muhit omillarining salbiy ta'sirini tenglashtirish uchun etarli "zarur ma'lumotlarga ega bo'lish" kerak. to'g'ri vaqt". Shu munosabat bilan, strategik tahlilni o'tkazish endi shunchaki zarur bo'lib qoldi.

Korxona faoliyatiga ta'sir etuvchi tashqi va ichki muhit omillarini har tomonlama baholash, muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash va samarali faoliyatni qabul qilish uchun qanday usullar va modellar bilan strategik tahlil o'tkazish afzalroqdir.

strategiyani tanlash bo'yicha boshqaruv qarorlari - bu masalalarni hal qilish va o'zimizga ushbu maqolada so'rang.

Ko‘rib chiqish zamonaviy usullar. Atrof-muhitni strategik tahlil qilish - bu strategik boshqaruvning boshlang'ich jarayoni bo'lib, u kompaniyaning missiyasini, maqsadlarini aniqlash va strategiyani ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Atrof-muhitni tahlil qilish uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makromuhit, mikromuhit va tashkilotning ichki muhiti. Makro va mikro muhitni tahlil qilish tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlarini aniqlashga qaratilgan. Tahlil natijasi muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlashdir.

Muvaffaqiyatning asosiy omillari (KSF) sanoatning barcha korxonalari uchun umumiy bo'lgan boshqariladigan o'zgaruvchilar bo'lib, ularni amalga oshirish korxonaning tarmoqdagi raqobatdosh mavqeini yaxshilashga imkon beradi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari mahsulotning iste'mol xususiyatlari, tajriba va bilim, raqobatbardosh imkoniyatlar, bozordagi muvaffaqiyat, shuningdek, korxonaning muayyan sohalari bo'lishi mumkin.

raqobatchilar bilan muvaffaqiyatli raqobatlashing va muvaffaqiyatga erishing. Strategik tahlil jarayonida birinchi navbatda ushbu sohaning KFU aniqlanadi, shundan so'ng ushbu faoliyat sohasida muvaffaqiyatga erishish uchun ularning eng muhimlarini o'zlashtirish choralari ishlab chiqiladi.

Ichki muhitni tahlil qilish ushbu imkoniyatlarni, kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda ishonishi mumkin bo'lgan potentsialni, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini ochib beradi. Natijada, kompaniyaning asosiy biznes imkoniyatlari yoki asosiy vakolatlari aniqlanishi kerak.

Kompetensiya - bu sohadagi barcha yoki aksariyat korxonalar ega bo'lgan, unda ishtirok etish yoki yashash uchun zarur bo'lgan xususiyatlar. Qobiliyatlarga ko'nikmalar, texnologiya, nou-xau va boshqalar kiradi.

Asosiy kompetentsiya - raqobatdosh ustunlikning asosiy sababi bo'lgan, noyob yoki hech bo'lmaganda kamdan-kam uchraydigan, nusxalash qiyin bo'lgan muayyan korxonaga xos bo'lgan asosiy xususiyatlar. Jismoniy aktivlardan farqli o'laroq, asosiy vakolatlar foydalanilganda yoki bo'linganda yo'q qilinmaydi, balki rivojlantiriladi.

O'zining asosiy vakolatlari tufayli kompaniya mijozlarga raqobatchilarning mahsulotlaridan ko'ra ko'proq qadrlaydigan mahsulotlarni ishlab chiqarish imkoniyatiga ega. Bunga yaxshiroq bilim, ma'lumotga ega bo'lish, raqobatchilarning ko'nikmalaridan ustun bo'lgan ko'nikmalarning mavjudligi, foydalanish orqali erishiladi. eng yangi texnologiyalar, o'rtasida tegishli munosabatlar mavjudligi tarkibiy bo'linmalar, kompaniya tomonidan yaratilgan va obro'ga ega bo'lgan tarmoqlar.

Strategik tahlil strategik muqobillarni izlash va tanlash tartibida ifodalanadi. Umum bo'lgan g'oyalarga ko'ra, strategik tahlil har bir jarayonda kelajakda o'z rolini o'ynashi mumkin bo'lgan eng barqaror qonuniyat va tendentsiyalarni topishga, ular asosida ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat ko'rsatkichlarini prognoz qilishga qaratilgan. Strategik tahlilning eng muhim vazifalari - buni asoslash

strategik rejalar, ularning kutilayotgan amalga oshirilishini baholash, shuningdek, strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumotlarni taqdim etish.

Faoliyatni tahlil qilish natijasida korxona qaysi pozitsiyada ekanligini, shuningdek, strategik maqsadlarga qanchalik erishish mumkinligini aniqlashi kerak. Chunki u haqida strategik maqsadlar, keyin asosiy e'tibor faoliyatning tashqi shartlariga qaratiladi, ya'ni, birinchi navbatda, tashqi muhitning jozibadorligi, raqobatchilar va iste'molchilarning xatti-harakatlari tahlil qilinadi.

Tashqi ko'rib chiqish butun tashkilot darajasida amalga oshirilishi kerak. Bunday diagnostikaning eng yuqori korporativ darajada o'tkazilishi nafaqat ishlarning takrorlanishiga yo'l qo'ymaydi, balki tashkilotning barcha darajalarida strategik qarorlar tashqi dunyoning bir xil qarashlari asosida qabul qilinishini ta'minlashga yordam beradi.

Ichki strategik tahlil kompaniyaning resurslari ustidan nazorat amalga oshiriladigan va ulardan samarali foydalanish bo'yicha qarorlar qabul qilinadigan darajada amalga oshirilishi kerak.

Mavjud vaziyatni diagnostika qilishning asosiy maqsadi - kelajakni rejalashtirishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan cheklovlar va imkoniyatlarni aniqlash. Shu maqsadda o'tmishdagi vaziyatni tahlil qilish unchalik ahamiyatga ega emas. Joriy moment va rejalashtirish ufqida ko'rsatilgan davrda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlar haqida ma'lumot kerak. Vaziyat raqobat munosabatlari nuqtai nazaridan baholanishi ham muhimdir.

Tashqi muhit - bu tashkilotning pozitsiyasi, istiqbollari va samaradorligiga faol ta'sir ko'rsatadigan tashqi sub'ektlar va omillar to'plami. Korxonaning tashqi muhiti odatda makro va mikro muhitga bo'linadi.

Makro muhit ijtimoiy-demografik, texnologik, iqtisodiy va siyosiy omillar. Ushbu omillarning tabiati shundaki, kompaniyalar ularga ta'sir o'tkaza olmaydi. Makro muhitning har bir jihatini tahlil qilishning hojati yo'q.

Bundan tashqari, uni to'liq bajarish mumkin emas. Shuning uchun, in haqiqiy hayot Tashkilotlar uchun qiziqish doirasi "mazmunli tashqi makro muhit"gacha torayadi. Makro muhit analitik maqsadlar nuqtai nazaridan umumiy muhit chegaralarini belgilaydi. Ular ma'lum bir tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy jihatlarga asoslanadi. Demak, makromuhit deganda uning muhim qismini nazarda tutamiz.

Mikro muhit - bu kompaniyani to'g'ridan-to'g'ri o'rab turgan muhit, ya'ni tashkilot o'zaro ta'sir qiladigan yoki o'zi ta'sir qiladigan sohalar. Mikro muhit raqobatchilar, etkazib beruvchilar, kompaniyaning mijozlari, shuningdek, tashkilotlarning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan resurslarni o'z ichiga oladi.

Korxonaning ichki muhiti - bu kompaniyaning mavqei va istiqboliga ta'sir qiluvchi tashkilot va ichki sub'ektlarning xususiyatlari to'plami.

Ibratli muhit rivojlanishini tahlil qilish va prognoz qilish uchun biz PEST (STEP) - tahlildan foydalanishni tavsiya etamiz, uning maqsadi to'rtta asosiy yo'nalishda makro muhitdagi o'zgarishlarni kuzatish (monitor qilish) dir: P - siyosiy (siyosiy va huquqiy), E - Iqtisodiy (iqtisodiy), S - Ijtimoiy-madaniy (ijtimoiy-madaniy), T - Texnologik kuchlar (texnologik) va aniqlovchi tendentsiyalar, korxona nazorati ostida bo'lmagan, ammo strategik qarorlar natijalariga ta'sir qiladigan hodisalar.

Makro muhitni tahlil qilishda ehtiyot bo'lish kerak, chunki makro muhit o'z tabiatiga ko'ra juda murakkab hodisadir. Undagi o'zgarishlarning tezligi doimiy ravishda oshib boradi va o'zgarishlar notinch va ko'pincha oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun, makro muhitni tahlil qilishda biz quyidagilarni tavsiya qilamiz:

Tahlilning cheklovlari va noaniqliklarini hisobga olish;

Muntazam ravishda tahlillarni o'tkazish;

Axborot manbalarini doimiy ravishda yangilab turish va tahlil qilish texnikasini takomillashtirish;

Ma'lumotlardan boshqa ma'lumotlar bilan birgalikda foydalaning.

Mikromuhitni tahlil qilish uchun ko'pincha Porterning besh faktorli modeli yoki resurs modeli qo'llaniladi.

Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, resurs modeli Porter modeliga qaraganda ancha murakkab, ammo u tahlil haqida to'liqroq tasavvurga ega bo'lishga, sanoat va bozorlar ichidagi raqobatning mohiyatini tushunishga imkon beradi. boshqa sohalarda ishlaydigan raqobatchilar tomonidan tahdid, yangi sanoat va bozorlar uchun potentsialingizni baholang.

Porter modelining kamchiliklari quyidagilardan iborat:

O'zaro ta'sirda ichki va tashqi tahlil hisobga olinmaydi;

Kompaniyalar raqobatbardosh va hamkorlik qilmaydigan deb hisoblanadi;

Firma resurslarga ega bo'lgan bozorlarga qaraganda tovar va xizmatlar bozorlariga ko'proq e'tibor beriladi;

Kompaniyalar o'z faoliyati natijasida o'z vakolatlarini kuchaytirish va yangilarini yaratish orqali o'z vakolatlarini o'zgartirishi mumkinligi tan olinmaydi. raqobat muhiti;

Ko'rib chiqilayotgan tashkilotning sanoati va bozoridan tashqarida faoliyat yurituvchi firmalar, agar ular o'xshash asosiy vakolatlarga ega bo'lsa va raqobatbardosh xavf tug'dirishi mumkinligi hisobga olinmaydi. o'ziga xos xususiyatlar;

Mavjud vakolatlarni mustahkamlash va yangi vakolatlarni yaratish kompaniyaga mavjud bozorlardan tashqarida raqobatbardosh bo'lishga imkon berishi hisobga olinmaydi;

Beshta omil sanoatdagi barcha raqobatchilarga bir xil ta'sir ko'rsatadi deb taxmin qilinadi. Aslida, omillarning kuchi turli firmalar uchun har xil. Model, masalan, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari katta bo'lsa, bu holat sanoatdagi barcha firmalar uchun to'g'ri bo'lishini nazarda tutadi. Darhaqiqat, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari sanoatdagi kompaniyalar uchun farq qilishi mumkin. Yirik firmalar kichikroq firmalarga qaraganda kamroq yetkazib beruvchi xavfiga duchor bo'ladilar. Taniqli firmalar savdo belgilari kamroq taniqli brendlarga ega bo'lgan firmalarga qaraganda xaridorlar va ularning o'rnini bosuvchi mahsulotlar kamroq ta'sir qiladi;

Tovarlar va resurs bozorlari yetarlicha tavsiflanmagan. Xarid qilish qobiliyati va etkazib beruvchining kuchi firmalar sotadigan bozorlarni anglatadi

ularning tovarlari va resurslarini olish. Biroq, bozorlarning ikkala turi uchun shartlar Porter modeli nazarda tutganidan biroz murakkabroq.

M. Porter bo'yicha qiymat zanjiri yordamida ichki tahlilni o'tkazishingizni tavsiya qilamiz. Qiymat zanjiri yagona tizim mahsulotning iste'mol qiymatini oshirishga va shu bilan birga o'z xarajatlarini kamaytirishga intiladigan tashkilotning asosiy va yordamchi faoliyati. eng yaxshi tashkilot korxonadagi barcha jarayonlar va ichki faoliyat. Bundan tashqari, qiymat zanjiri firmadan tashqarida sodir bo'ladigan jarayonlarga ham e'tibor qaratadi, ya'ni har bir firma qiymat (qiymat) yaratuvchi umumiy faoliyat zanjiri kontekstida ko'rib chiqiladi.

1. Ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish.

2. Tahlil mulk majmuasi korxonalar

3. Moliyaviy tahlil korxona faoliyati.

Bundan tashqari, korxonaning ichki muhitini tahlil qilishda quyidagi usullardan foydalanish mumkin:

vaziyatni tahlil qilish;

Stol tadqiqotlari (buxgalteriya hujjatlari, statistik va kompaniyaning boshqa ichki ma'lumotlari bilan ishlash);

Maxsus usullardan foydalangan holda korxona xodimlarining kuzatuvlari va so'rovlari (diagnostik suhbatlar);

Usullari jamoaviy ish("aqliy hujum", konferentsiyalar va boshqalar);

Ekspert baholashlari;

Matematik usullar(trend tahlili, omil tahlili, o'rtacha ko'rsatkichlarni hisoblash, maxsus koeffitsientlarni hisoblash).

Atrof-muhitni o'rganishda qo'llaniladigan va strategik tahlil uchun tavsiya etilgan asosiy usullardan biri bu SWOT tahlilidir. SWOT tahlili natijalarining axborot qiymati, birinchi navbatda, tahlilchilarning baholangan mezonlarga to'g'ri baho berish qobiliyatiga va rejalashtirish guruhining ijodkorligiga bog'liq.

Raqobatbardosh pozitsiyalarni baholash uchun strategik guruhlar xaritalarini tuzishni tavsiya etamiz. Raqobatchilarning strategik guruhi - umumiy xususiyatlarga ega bo'lgan ma'lum bir tarmoqdagi raqobatdosh firmalar yig'indisidir. Bunday xususiyatlar o'xshash raqobat strategiyalari, bir xil bozor pozitsiyalari, o'xshash mahsulotlar, tarqatish kanallari, xizmat ko'rsatish va marketingning boshqa elementlari bo'lishi mumkin.

Tahlil bo'yicha ish natijalarini umumlashtirish strategik omillar makro va mikro muhitlar uchun “Tashqi strategik omillar tahlilining xulosasi” (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS) maxsus shakldan foydalanish tavsiya etiladi. Ushbu shakl nafaqat tahdid va imkoniyatlarni aniqlashga, balki ularni o'z xatti-harakatlari strategiyasida aniqlangan tahdid va imkoniyatlarning har birini hisobga olishning tashkilot uchun ahamiyati nuqtai nazaridan baholashga imkon beradi.

Shunday qilib, muammoni hal qilish natijasida tashkilotning maqsad va vazifalarini amalga oshirish uchun juda muhim bo'lgan biznes sohalari va uning tashqi muhiti aniqlanadi. Bundan tashqari, olingan ma'lumotlar asosida korxona muvaffaqiyatining asosiy omillari va asosiy vakolatlari aniqlanadi, chunki ularga muvofiq kelajakda strategiyani tanlash amalga oshiriladi.

Yuqorida aytilganlarning barchasi kuchli va kuchli tomonlari haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi zaifliklar korxona faoliyati, tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari haqida. Ammo bunga qo'shimcha ravishda, korxona faoliyatini tahlil qilish to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lish, shuningdek, strategiyani yanada rivojlantirish uchun nafaqat aniqlangan "alomatlar" ni, balki ularning manbalarini ham aniqlash kerak. o'ziga xos sabablar. Buning uchun "Ishikawa" diagrammasidan "nima uchun-tahlil" va "qanday-tahlil" bilan birgalikda foydalanishni tavsiya qilamiz.

Ushbu vositadan samarali foydalanish uchun strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etuvchi menejerlar va strategik mutaxassislardan iborat ishchi guruh tuzishni taklif qilamiz. boshqaruv hisobi davomida o'zaro ma'lumot almashish uchun " aqliy hujum". Baliq skeletiga o'xshash diagramma bilan ishlash quyidagilarga to'g'ri keladi: hal qilinishi kerak bo'lgan masala o'ng tomonda, shoxlarning uchida esa -

tashkilot duch keladigan o'ziga xos oqibatlar. Chap tomonda sabablarning asosiy guruhlari ajratiladi va undan keyin ham - o'rganilayotgan muammolarni keltirib chiqaradigan sabablarning o'zlari (1-rasm). Effektning paydo bo'lishiga olib keladigan sabablarni aniqlash uchun biz "nima uchun - tahlil qilish" texnikasidan foydalanamiz. Uning mohiyati shundaki, har bir bosqichda "nima uchun?" Degan savolni ko'tarish kerak. sabablar o'zaro bog'liqligi aniqlanmaguncha har bir omilga. "Nima uchun tahlil"ga o'xshab, rejalashtirilgan holatga erishish haqidagi savolga tegishli javob olish uchun "qanday tahlil" o'tkaziladi, bu harakatlar uchun aniq tavsiyaga aylanishi mumkin. Keyin, barcha muammolar orasidan asosiylari ajratib ko'rsatiladi, ularni hal qilish ishlab chiqilgan strategiyaning asosini tashkil qilishi mumkin.

Taklif etilayotgan vositani qo'llashda qanday ma'lumot kerakligini aniqlab bo'lmaydi, chunki har bir alohida holatda bo'ladi. turli muammolar, ularning sabablari va shunga mos ravishda turli tavsiyalar. Biroq, bizning fikrimizcha, korxonaning ish muhitini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlar ushbu vositalar majmuasidan foydalanish uchun etarli bo'ladi.

Bundan tashqari, biz klassik Porter modelini talab va taklif o'rtasidagi munosabatlarni aks ettirish uchun uzoq muddatda firmaga ta'sir qiluvchi maksimal parametrlarni tavsiflash uchun o'zgartirilgan ettita raqobat kuchi modeliga o'zgartirishni taklif qilamiz (2-rasm).

Sxemaning elementlari quyidagilardan iborat:

1. To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilarga (yoki raqobatning markaziy halqasiga) qarshi kurash, uning tabiati intensivligi bilan belgilanadi; maxsus shakllar raqobat va raqiblarning o'zaro bog'liqlik darajasi.

2. Talab parametrlari. Talab xaridorlar tomonidan bir qator imtiyozlar va ehtiyojlar bilan tavsiflanadi. Agar firma mutlaq bozor potentsialining eng katta ulushiga xizmat qila olsa, talabda raqobatdosh ustunlikka erishadi.

3. Ishlab chiqarish omillari - mehnat resurslari(raqami, malakasi va narxi ish kuchi), jismoniy resurslar (yerlarning miqdori, sifati, mavjudligi va narxi, o'rmon resurslari va boshqalar), iqlim resurslari, geografik joylashuvi, moliyaviy resurslar, bilim resursi (ilmiy, texnik va bozor ma'lumotlari yig'indisi), infratuzilma (turi, mavjud sifati). infratuzilma va undan foydalanish uchun to'lovlar).

4. Ishlab chiqarish texnologiyalari va vositalari. Texnologik o'zgarishlar raqobatning etti kuchining eng dinamikidir, chunki vaqt o'tishi bilan yanada ilg'or texnologiya hozirgi paytda hukmron bo'lgan texnologiya o'rnini egallaydi va bu mahsulotning hayot aylanishi va paydo bo'lishi tufayli raqobatdosh ustunlik mavjudligini tasdiqlash uchun asosdir. , o'sish, hosilaviy ehtiyojning bosqichma-bosqich to'yinishi va texnologiyalarning o'zgarishi tufayli uning pasayishi.

Natija Oqibat

Guruch. 1. Ishikava diagrammasi

Iste'molchilarning etishmasligi tahdidi

Salbiy ta'sir qilish tahdidi

Ta'sir guruhlari

Texnologiya va ishlab chiqarish vositalari

Yangi texnologiyalar tahdidi

Biznes sohasidagi raqobatchilar

To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi raqobat

O'rnini bosuvchi mahsulotlarning paydo bo'lish xavfi;

qo'shimcha tovarlarning etishmasligi tahdidi

Tegishli va qo'llab-quvvatlovchi SPlar

Guruch. 2. Raqobatning yetti kuchi modeli

5. Potentsial raqobatchilar va ularning strategiyalari. Bu firma kamaytirishga intilishi kerak bo'lgan tahdid va undan kirish uchun to'siqlar yaratish orqali o'zini himoya qilishi kerak.

6. Ta'sir guruhlari (GV) - tashkilotga ham faoliyatni kengaytirish, ham uni o'zgartirish yo'nalishida bosim o'tkazishi va hatto undan voz kechishga majburlashi mumkin bo'lgan auditoriya bilan bog'lanadi.

7. Aloqador va yordamchi biznes zonalari (ZX) - qo'shimcha qiymat zanjirini shakllantirish jarayonida firmalar bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lishi mumkin bo'lgan zonalar, shuningdek, qo'shimcha mahsulotlar bilan shug'ullanadigan zonalar.

8. Tasodifiy hodisalar - kompaniya rahbariyati oldindan aytib bera olmaydigan va boshqara olmaydigan jarayonlar. Bu tabiiy o'zgarishlar, fors-major holatlari,

inson omilining roli, talab va taklifning oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishlari va boshqalar.

Bunday sxema, bizning fikrimizcha, eng maqbuldir, chunki u qisqa muddatda ham, qisqa muddatda ham ishlaydigan barcha omillarni hisobga oladi. Uzoq muddat va umumiy qabul qilingan raqobat qoidalariga mos keladi. IN qisqa muddatga Bu to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi ta'minot sohasidagi raqobatga to'g'ri keladi, chunki qo'llab-quvvatlovchi va turdosh tarmoqlarning roli mahsulot va o'rnini bosuvchi brendlarning ta'siri tahdidiga kamayadi; ishlab chiqarish omillarining roli etkazib beruvchilarni yo'qotish yoki etkazib beriladigan resurslarga narxlarni oshirish tahdidiga kamayadi; tashkilotning talabga ta'siri faqat narx siyosati, texnologiya va ishlab chiqarish vositalariga kamayadi, hukumat va GW roli doimiy bo'lib qoladi; potentsial raqobatchilarga qarshi kurash

tami faqat SZHga kirish to'siqlarini o'rnatishga tushadi. Shunday qilib, raqobatbardosh kurash modeli Porterning sanoat raqobatining oddiy sxemasiga qisqartiriladi. Agar mamlakatlar o'rtasidagi raqobatni hisobga oladigan bo'lsak, biz makroiqtisodiy darajaga erishamiz, bunda hukumatning roli hal qiluvchi emas, balki faqat ta'sir qiladi, chunki mamlakatlar o'rtasidagi raqobat birinchi navbatda ularning iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq. Texnologiya va ishlab chiqarish vositalarining rolini tasodifiy omillarga bog'lash mumkin, chunki ular mamlakat tomonidan emas, balki uning doirasida faoliyat yurituvchi sub'ektlar tomonidan yaratilgan. Boshqa hal qiluvchi omillarning (talab, ishlab chiqarish omillari, tegishli va qo'llab-quvvatlovchi tarmoqlar, raqobatchilar va ularning strategiyalari) xususiyatlari sifatida jamlangan makroiqtisodiy o'zgaruvchilar ko'rib chiqiladi. Korxona uchun raqobatning ettita kuchi sxemasini hisobga olgan holda, tadqiqotchi raqobat nazariyalarini yaratishda asosiy qiyinchilikni, ayniqsa uzoq muddatli istiqbolda - barcha tarkibiy qismlarning o'zaro chambarchas bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini tushunadi. Etti kuch sxemasi - bu tizim bo'lib, uning tarkibiy qismlari ko'p sonli ulanishlarda, qisman aniqlangan va qisman stokastikdir.

Strategiyani tanlash juda katta qiyin qaror butun korxonaning keyingi ishi ko'p jihatdan bunga bog'liq. Shuning uchun strategik tahlil natijasida biz aniq, ob'ektiv, o'z vaqtida va nafaqat strategik alternativani tanlashga, balki kelajakda uni tuzatishga imkon beradigan ma'lumotlarni olishimiz kerak. Biz nafaqat mavjud vositalar, modellar va usullardan, balki ularning kombinatsiyalaridan ham foydalanishni taklif qilamiz. Shunday qilib, biz "matritsalar to'plami" deb nomlanadigan asboblar to'plamidan foydalanishni tavsiya qilamiz.

"Matritsalar to'plami" dan foydalanish algoritmi rasmda ko'rsatilgan. 3.

Kompaniya faoliyatini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarga asoslanib, biz an'anaviy BCG matritsasini tuzamiz. Bu bozorning o'sish sur'ati (GRTav), shuningdek, iqtisodiyotning har bir strategik sohasining nisbiy bozor ulushi (RSH) to'g'risidagi ma'lumotlarni talab qiladi.

vovanie (SZH). Qulaylik uchun biz har bir SZHni doira sifatida tasvirlaymiz, uning diametri, masalan, daromadga mutanosib bo'ladi. Siz kompaniyaning pozitsiyasi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradigan tarqalish diagrammasini olasiz.

Ikkinchi bosqichda biz o'zgartirilgan BCG matritsasini quramiz, bu bir tomondan an'anaviy modelning asosiy afzalliklarini, shu jumladan vizual idrok etishning soddaligi va tanish terminologiyani saqlab qolishga, boshqa tomondan esa miqdoriy ma'lumotlardan foydalanishga imkon beradi. uning har doim mavjud bo'lgan, aniq, ishonchli va minimal bo'lgan qurilishi, ya'ni korxonaning ichki ma'lumotlari.

Har bir mahsulot guruhining xarakteristikasi sifatida (o'zgartirilgan matritsaning gorizontal o'qi) K parametri taklif etiladi - " solishtirma og'irlik SZH korxonaning umumiy sotish hajmida "bazaviy davrda (eng odatiy davr 1 yil).

Mahsulot guruhining ikkinchi xarakteristikasi sifatida (matritsaning vertikal o'qi) T parametri taklif etiladi - chiziqli yoki har qanday bo'ylab bazaviy davrda "korxonaning sotish hajmining o'zgarish tezligida SZH ulushi". boshqa tendentsiya.

Keyingi qadam nisbiy bozor ulushidagi tendentsiyalarni aniqlashdir. Bu ko'rib chiqilayotgan SBAlar uchun strategiyani aniqroq tanlash uchun BCG matritsasi bo'ylab qaysi yo'nalishda "harakat qilishlarini" baholash uchun kerak. Biz ushbu bosqichni ikki qismga ajratishni va turli omillarga qaratilgan ikkita matritsa qurishni taklif qilamiz. Shunday qilib, o'sish / o'sish matritsasi bozor va talabga e'tibor qaratadi, qiymat xaritasi esa xaridorlar va raqobatchilarni tahlil qilishga ko'proq e'tibor beradi. Bundan tashqari, "O'sish / O'sish" matritsasi hozirgi vaqtda ODR o'zgarishi tendentsiyasini va qiymat xaritasini - kelajakda aniqlash imkonini beradi.

O'sish/o'sish matritsasi butun bozorda kuzatilgan o'sish tendentsiyalarini kompaniyaning o'sish dinamikasi, ishlab chiqarish o'sishi bilan taqqoslaydi. muayyan mahsulot kompaniya yoki ma'lum bir SBA.

STRATEGIK TAHLIL UCHUN AXBOROT BAZASI

I. An'anaviy WSO matriasi

II. O'zgartirilgan matria BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

III.I. Matria "O'sish / O'sish -

1dr - DRsch / Yo'q) agar

III, II. qiymat xaritasi

VI Kompleks matritsa BCv

Maqsadlar, vazifalar

Strategik alternativani tanlash

SZH y * 3 * qazilgan ODR

V. Seziyning aks etishi, vazifalari

Joriy prognoz

SZH SNF ODR

IV. Prognoz ttdeniy......

Guruch. 3. Matritsa to'plamidan foydalanish algoritmi

Matritsani yaratish uchun bozorning o'sish sur'ati, daromadning o'sish sur'ati (K parametri o'zgartirilgan BCG matritsasini qurishda bo'lgani kabi hisoblanadi), SZH maydonining o'lchami (bu BCGni qurishda ham hisoblab chiqilgan) haqida ma'lumot kerak. matritsalar). Natijada rasm paydo bo'lib, uni tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Agar biznes ko'proq o'sgan bo'lsa yuqori tezlik bozorga qaraganda, davomida so'nggi yillar, u diagonal chiziq ostida o'ngda joylashgan doira bo'ladi;

Agar biznes bozor bilan bir xil darajada o'sgan bo'lsa, u holda aylananing markazi diagonalda bo'ladi;

Agar biznes umuman bozorga qaraganda sekinroq o'sgan bo'lsa, u holda doiralar diagonalning chap tomonida joylashgan bo'ladi.

bu erda 1dr r - bozor ulushining o'zgarish indeksi,

bozor ta'sirini hisobga olgan holda; GRTg - z-th SZH bo'yicha bozor o'sish sur'ati.

Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, SBA bozor ulushini oshiradi, indeks 1 dan kam bo'lsa, SBA bozor ulushini yo'qotadi, indeks 1 bo'lsa, SBA bozor ulushini saqlab qoladi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, kelajakda ODR o'zgarishi tendentsiyasini bashorat qilish uchun biz agressiv strategiya yordamida bozor ulushini oshirishga arziydimi yoki ma'lum bir bozor ulushiga erishilganmi yoki yo'qligini aniqlashga yordam beradigan usulni ishlab chiqdik. mahsulot to'xtatilishi va faqat modifikatsiyalangan mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengaytirilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bizning bozordagi ulushimiz "loyiqmi" yoki bizning ulushimiz ancha kichikmi?

Birinchidan, ma'lumotlar asosida bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun qiymat xaritasi tuziladi raqobatdosh ustunlik har bir z-chi SBA narxida (^CP), har bir z-chi SBAning raqobatdosh ustunligi haqidagi ma'lumotlar

sifati bo'yicha). Ikkinchisi bo'lishi mumkin

mijozlar qoniqish indeksi (1y k) qiymatlari asosida topilgan. Biroq, strategik tahlil bosqichida qo'llaniladigan shunga o'xshash ko'rsatkichdan farqli o'laroq, indeks, birinchidan, butun korxona uchun emas, balki har bir z-chi SBA uchun talqin qilinishi kerak, ikkinchidan, baholash omillarini tanlashda alohida e'tibor berilishi kerak. sifati bo'yicha.

Matritsani yaratish uchun narx va sifat mezonlari tanlangan, chunki ular mahsulotni sotib olayotganda asosiy hisoblanadi. Shu sababli, adolatli bozor ulushini aniqlash uchun biz xaridorlarning fikriga e'tibor qaratishimiz kerak, shunda baholash ob'ektiv bo'lib, ushbu mahsulotni sotib olishga ta'sir qiladigan barcha narsalarni aks ettiradi.

Har bir SZH uchun alohida qiymat xaritasi tuziladi. Barcha asosiy raqobatchilarni hisobga olish kerak. Barcha raqobatdosh korxonalarning narx (Pc) va sifat (QC) ko'rsatkichlari o'n balli tizimda baholanadi. Keyinchalik, barcha firmalarning SZH grafigining koordinata panjarasida chizilgan (4-rasm). Rasmdagi diagonal chiziq narx va sifat o'rtasidagi yozishmalar chizig'idir.

Biz tanlagan joy iste'molchining daromadi bilan cheklanadi, grafikda bu tovarlar narxini baholashga mos keladi. Biz ko'rib chiqayotgan xaridor, albatta, arzon past sifatli buyum yoki o'ta qimmat buyum sotib olmaydi. Shu sababli, bozordan tashqarida bo'lgan barcha mahsulotlar raqobatchilar deb hisoblanmaydi, chunki iste'molchimiz ularni baribir sotib olmaydi. Rasmda bular B va 0 tovarlari.

Bundan tashqari, joy texnologiya liniyasi bilan cheklanishi mumkin, chunki sifat asosi ishlab chiqarish texnologiyasi bilan belgilanadi va bizning kompaniyalarimizning o'xshash mahsulotlari uchun deyarli bir xil. Juda yuqori texnologiyalarga ega firmalar mahsulotlarni yuqori narxda sotadi, bu esa iste’molchilarimizning daromadiga to‘g‘ri kelmaydi.

Ammo bu modelda mahsulotlar juda ko'p bo'lishi sharti mavjud yuqori sifatli arzon bo'lishi mumkin va shuning uchun sifatga hech qanday cheklovlar yo'q va barcha raqobatchilar maksimal mijozlar ehtiyojini qondirish va minimal narxlarga intiladi. Ular yuqori chap burchakdagi ba'zi ideal maydonni urishga moyildirlar.

Sifat (OK)

Yainim tknmvgsh 1

7 6 5 4 da 1 2 3 4 5 6 / 10 9

Guruch. 4. Qiymatlar xaritasi

Diagonalga parallel bo'lgan bir chiziqqa tushadigan barcha tovarlar teng raqobatbardoshdir.

Bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun x o'qini teskari tartibda 10 dan 1 gacha raqamlaymiz:

O'sh \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

Bu yerda Ots - mahsulot narxining o'zgartirilgan bahosi

1-korxonaning SZH;

Ots; - korxonaning SZH mahsuloti narxini baholash.

Har bir nuqtaning pozitsiyasi (P,) abscissa va ordinata o'qlarining yig'indisi sifatida aniqlanadi:

P \u003d OK, + ots, \u003d OK, + (11 - Ots,), (3)

bu erda P - korxona SZH pozitsiyasi; Ok, - mahsulot sifatini baholash SZH, th korxona.

Keling, formuladan foydalanib, har bir SZHning "adolatli" bozor ulushini aniqlaylik

bu erda DR^pr - SZHning "adolatli" bozor ulushi, th korxona.

bu erda IdPr - mijozlar va raqobatchilarning ta'sirini hisobga olgan holda bozor ulushini o'zgartirish indeksi; DR™r - "adolatli" bozor ulushi £th

SZH korxonalari; DRreal - haqiqiy ulush

bozor z-th SZH korxonalari.

Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, kompaniya muvaffaqiyatli bo'ladi va bozor ulushini oshiradi. Aksincha, agar indikator 1 dan kam bo'lsa, maqsadli harakatlarsiz ushbu SBA ning bozor ulushi pasayadi.

Keyingi qadam rivojlanish tendentsiyalarini prognoz qilishdir. Boshqacha qilib aytganda, aniqlangan tendentsiyalar va vaziyatni tahlil qilish asosida korxonaning maqsadli harakatlarisiz SBA ning hozirgi holati qanday o'zgarishini baholash kerak. Bozor o'sish sur'atlarining o'zgarishi prognozi (OKTau) strategik tahlil jarayonida allaqachon olingan.

Strategik tahlilning analitik modeli

Strategik tahlil bosqichi Axborotni taqdim etish shakllari Qo'llaniladigan vositalar

Makro muhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, hisobga olish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar STER-tahlil

Mikromuhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, hisobga olish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar Resurs modeli, raqobatning beshta kuchi modeli, raqobatning etti kuchining takomillashtirilgan modeli, "matritsalar to'plami"

Ichki muhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, qayd etish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar Qiymat zanjiri, vaziyatni tahlil qilish, stol ustidagi tadqiqotlar va boshqalar.

Tahlil ma'lumotlarini umumlashtirish va har tomonlama taqdim etish Korxona muhiti profili, o'zgartirilgan profil, strategik guruhlar xaritasi, EBAZ shakli, imkoniyatlar va tahdidlar matritsalari SWOT tahlili, taqqoslash, strategik guruhlar xaritasi

Oldingi bosqichda aniqlangan voqealar sabablarini aniqlash Ishikawa diagrammasi Ishikava diagrammasini tuzish

korxona faoliyati. Shuningdek, bugungi kunda (1DRg) va kelajakda (ICRg) SZH bozor ulushini o'zgartirish tendentsiyasi aniqlandi. Keyinchalik prognoz asosida

biz BSO matritsasida SZH ning "o'zgarishini" grafik tarzda tasvirlaymiz.

Odatda maqsadlarni belgilash bosqichida olingan vazifalarda miqdoriy hisoblangan maqsadlar to'g'risidagi ma'lumotlar SSR matritsasida har bir SBA uchun "biz erishmoqchi bo'lgan narsalar" ning vizual tasviri uchun aks ettirilgan.

Yuqoridagilarning barchasini bitta murakkab SSR matritsasida birlashtirib, biz olingan ma'lumotlarni har bir SBA uchun strategik alternativalarni oldindan tanlash uchun menejerlarga taqdim etamiz.

Taklif etilayotgan strategik tahlil usullari to'plamidan foydalanish sizga dastlabki strategiyalarni tanlash imkonini beradi.

Xulosa qilib aytganda, yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, biz jadval shaklida strategik tahlilning analitik modelini, shu jumladan to'plamni taklif qilamiz. mumkin bo'lgan shakllar strategik tahlilning qaysi bosqichlarida mavjud yoki takomillashtirilgan modellardan foydalanish tavsiya etilishini tartibga soluvchi ma'lumotlar va vositalar to'plamini taqdim etish.

Shunday qilib, biz strategik tahlil tizimida mavjud va takomillashtirilgan va o'zimiz tomonidan ishlab chiqilgan talablarga javob beradigan turli usullar va modellarni ko'rib chiqdik va foydalanishni taklif qildik. zamonaviy sharoitlar strategik boshqaruvning aniq muammolarini hal qilishga qaratilgan korxonalar faoliyati, korxonani tashqi va ichki muhit sharoitlarining o'zgarishiga moslashtirish qobiliyatini ta'minlaydi.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

1. Aaker D. Strategik bozorni boshqarish: Per. ingliz tilidan. / ed. S.G. Bojuk. 7-nashr. Sankt-Peterburg: Piter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. Firmaning iqtisodiy strategiyasi: darslik. nafaqa. Sankt-Peterburg: SPbSPU Press, 2006. 130 p.

3. Bowman K. Strategiya amaliyotda. Sankt-Peterburg: Piter, 2003. 251 p.

4. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: darslik. 2-nashr. M.: Iqtisodchi, 2004. 296 b.

5. Strategik menejment bo'yicha MBA kursi: per. ingliz tilidan. / ed. L. Faeya, R. Randell. Moskva: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Kempbell D., Stonehouse J., Xyuston B. Strategik boshqaruv: darslik: per. ingliz tilidan. M.: Prospekt, 2003. 336 b.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategik menejment. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Sibir kelishuvi, 2006. 288 b.

8. Strategiya. Qanday yaratish va foydalanish samarali strategiya/ R. Kox. 2-nashr. Sankt-Peterburg: Piter, 2003. 320 b.

9. Tompson A., Striklend A. Strategik menejment: tahlil qilish uchun tushunchalar va vaziyatlar: Per. ingliz tilidan. 12-nashr. M .: Ed. "Uilyams" uyi, 2007. 928 a

10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: darslik. nafaqa. M.: Eksmo, 2006. 288 b.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: boshiga. s ingliz. Qizil ostida. S.G. Bojuk. 7-nashr. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Iqtisodiyot strategiyasi qat'iy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Praktika bo'yicha strategiyalar. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskiy O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2-nashr. M.: Iqtisodchi", 2004. 296 s. (rus)

5. Strategik boshqaruv uchun Kurs MVA: boshiga. s ingliz. Qizil ostida. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., X "iuston B.

Strategicheskii boshqaruvi: uchebnik: per. s ingliz. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. strategik boshqaruv. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategiya. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kox. 2 izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii Management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingliz. 12-nashr. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 b. (rus)

10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Yekaterina Evgenievna - Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment kafedrasi dotsenti, iqtisod fanlari nomzodi, dotsent.

195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.

195251 Politechnicheskaya ko'chasi. 29.St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment kafedrasi professori, iqtisod fanlari doktori, professor.

195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

SULOEVA Svetlana B. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.

195251 Politechnicheskaya ko'chasi. 29.St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

© Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti, 2014 yil