Strategik rejalashtirish tashqi ish sharoitlariga qarab kompaniyaning kelajakdagi mavqeini aniqlash uchun mantiqiy analitik jarayon sifatida u o'sishning sekinlashishi va asbob-uskunalar va texnologiyalarning eskirish jarayonini qaytarishga intilgan firmalar tomonidan ishlab chiqilgan.

Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirishning davomchisi hisoblanadi.

Vaqt omili bo'yicha biz bunga rozi bo'lishimiz mumkin, chunki strategik rejalashtirish dasturiy-maqsadli yondashuvga asoslangan rejalashtirish nazariyasi va amaliyotini rivojlantirishning umumiy natijasidir.

Strategik rejalashtirish, uzoq muddatli ekstrapolyativ rejalashtirishdan farqli o'laroq, kompaniyaning hozirgi va kelajakdagi faoliyatiga ta'sir qiladigan murakkabroq jarayondir.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir.

Uzoq muddatli rejalashtirish kelajakni tarixiy o'sish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali bashorat qilish mumkinligini nazarda tutadi.

Tizimda strategik rejalashtirish:

• 1) kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin mavjud emas va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin emas;
• 2) ekstrapolyatsiya kengaytirilgan bilan almashtiriladi strategik tahlil, strategiyani ishlab chiqish uchun istiqbollar va maqsadlarni bog'laydigan;
• 3) strategik rejalashtirish uchun asosiy asos hisoblanadi hozirgi holat va kompaniyaning kelajagi uchun stsenariy.;

Ekstrapolyatsiyadan strategik rejalashtirishga o'tish bir qator sabablarga ko'ra yuzaga keladi:

• – ekstrapolyativ rejalashtirish rejalashtirish jarayonini interaktiv (o‘zaro ta’sirga yo‘naltirilgan) tashkil etishdan foydalanishga imkon bermaydi (ekstrapolyatsiya, qoida tariqasida, bir darajada amalga oshiriladi);
• – diversifikatsiyalangan hududlar uchun ekstrapolativ rejalashtirish usullari samarasiz iqtisodiy faoliyat;
• – ekstrapolyativ rejalashtirish dinamik o‘zgaruvchan tashqi muhit va raqobat sharoitida ishlamaydi.

Strategik rejalashtirishga o'ziga xos yondashuv yangi strategiya kompaniyaning mavjud kuchli tomonlariga asoslanishi va uning zaif tomonlarini zararsizlantirishi kerakligini taxmin qildi. Firmalar tashqi muhitining o'zgaruvchanligi oshgani sayin, hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyat uchun asos sifatida firmaning kuchli tomonlariga tayanish quyidagi sabablarga ko'ra shubhali bo'lib qoldi:

• 1. Ba'zi firmalar o'zlarining oldingi kuchli tomonlaridan foydalangan holda diversifikatsiya qilish yo'llarini topa olmadilar.
• 2. Kompaniyaning belgilangan faoliyat sohasidagi doimiy o'zgaruvchanlik ko'pincha uning kuchli tomonlarini zaif tomonlarga aylantirdi.

Atrof-muhit sharoitlarining keskin o'zgarishi bilan (vakuum naychalaridan tranzistorlarga o'tish), Chandler holati, Bu o'zgaruvchan sharoitlarga reaktiv moslashishni (5-10 yil) talab qildi (strategik rejalashtirishni amalga oshirish uchun 5-7 yil kerak).

Rivojlanish bosqichlari strategik rejalashtirish:

• 1. reaktiv ( Chandler) moslashish (1900–1960);
• 2. strategik rejalashtirish (I960);
• 3. strategik imkoniyatlarni boshqarish (1970);
• 4. real vaqtda muammolarni boshqarish (1980).

Asosiy protseduralar strategik rejalashtirish:

• – strategik bashorat (strategik prognoz);
• – strategik dasturlash (strategik dastur);
• – strategik loyihalash (strategik loyiha/reja).

Strategik rejalashtirish jarayonida prognozlash tizimi tashkilot rivojlanishining asosiy tendentsiyalarini va ichki va tashqi muhit omillarining ta'sir darajasini baholash bilan bog'liq masalalarni hal qilishi kerak. Bozor iqtisodiyoti sharoitida muhim omil Normativ, stsenariy va genetik prognozlarning birligi sifatida qaraladigan iqtisodiy prognoz korxonalarning rivojlanishini belgilaydi. Rasmiylashtirilgan bashorat ob'ekt parametrlari orasidagi analitik, formal bog'liqliklarni aniqlashga asoslanadi va iqtisodiy-statistik, optimallashtirish, imitatsion modellashtirish va kompyuter texnologiyalari usullari yordamida amalga oshiriladi.

Strategik dasturlash strategiyani ishlab chiqishga qaratilgan iqtisodiy, ishlab chiqarish, tashkiliy va texnik faoliyat tizimi sifatida qaraladi. iqtisodiy tizimlar va tashkilotlarning faoliyat sohalari. Asosiy funktsiyalarga strategik dasturlar bog'lash:

• - rejalashtirilgan hisob-kitoblarning maqsadli yo'nalishini kuchaytirish;
• - chora-tadbirlar majmuini individual xususiyatlarga ko'ra emas, balki hal qilinayotgan muammoga qarab shakllantirish;
• – iqtisodiyotning rivojlanish sur’atlari va nisbatlarini o‘zgartirish (tarkibiy o‘zgarishlarni ta’minlash).

Federal darajadagi maqsadli dasturlar yordamida milliy iqtisodiyotning quyidagi vazifalari hal qilinadi:

• iqtisodiy rivojlanish muammolari bo'yicha strategik qarorlarni asoslash;
• muammolarni hal qilish uchun zarur bo'lgan resurslarni jamlash istiqbolli rivojlanish;
• qo'yilgan vazifalarni hal etish bo'yicha chora-tadbirlar balansi darajasini oshirish;
• boshqaruv sub'ektlari faoliyatini muvofiqlashtirish.

Dizayn strategik rejalashtirishning yakuniy jarayonidir. Uning maqsadi barcha darajadagi va vaqt ufqlaridagi strategik rejalar loyihalarini ishlab chiqishdan iborat. Loyiha strategik reja loyiha hisoblanadi boshqaruv qarori korxona strategiyasini amalga oshirish uchun. Strategik rejani yaxlit boshqaruv ob'ekti (korxona, hudud, mamlakat) holatining uzoq muddatli istiqboldagi ilmiy prognozi sifatida ko'rish mumkin.

Strategik rejalarning muhim xususiyati shundaki, ular:

• – jamiyat iqtisodiy va ijtimoiy taraqqiyotining o‘lchovi, mezoni sifatida faoliyat yuritadi;
• – butun jamiyat va uning alohida quyi tizimlarining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish bosqichlarini aniqlash;
• – boshqaruv siyosatini amalga oshirish vositalari sifatida foydalaniladi;
• - boshqaruv ob'ektlarini rivojlantirishning maqsad va yo'nalishlarini ochib beradi.

Strategik rejalashtirish ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin

faqat fan, tajriba va san'atning organik birikmasi, ikkala faoliyatni tashkil etishda ham, rejalashtirishda ham sog'lom fikrga yo'naltirish. Umuman olganda, strategik rejalashtirish usullaridan malakali foydalanish bir qator ijobiy tomonlarga ega.

• 1. Strategik rejalashtirish kuchayadi raqobat imkoniyatlari korxonalar. Raqobat ustunliklari korxonaga bozorda o'z o'rnini barqaror egallash va yaxshilash imkonini beradi. Bozorni boshqalardan oldin o'rgangan va "strategiya bo'yicha yashashni" boshlaganlar yutadi.
• 2. Strategik rejalashtirish resurslarni oqilona taqsimlashga imkon beradi. Resurslarni biznesning ma'lum bir sohasiga jamlash qarshilikni muvaffaqiyatli engishga imkon beradi raqobat muhiti. Resurslarni ko'p sohalarga tarqatish ularning hech birida deyarli muvaffaqiyat qozonmaydi. Bundan tashqari, agar korxona ishning asosiy yo'nalishlari ta'kidlangan strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, u birinchi qarashda istiqbolli ko'rinadigan va umumiy strategiyaga mos kelmaydigan loyihalardan voz kechishi kerak.
• 3. Strategik rejalashtirish yuqori va o'rta boshqaruvdagi qarorlarni qabul qilish jarayonlarini bog'laydi. Korxonaning yuqori rahbariyati strategik qarorlar qabul qiladi, o'rta bo'g'in menejerlari operativ qarorlar qabul qiladi. Ko'pincha bu jarayonlar parallel ravishda sodir bo'ladi va har doim ham o'zaro bog'liq emas. Bundan tashqari, bo'limlarning funktsiyalari ba'zan strategik belgiga mos kelmaydi. Shuning uchun, agar korxona malakali strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, unda barcha rejalashtirish jarayonlari asosiy maqsaddan amalga oshiriladi. Puxta o'ylangan va mohirlik bilan bajarilgan strategiya ma'lum vaqt oralig'ida bo'limlarning rejalariga aylanadigan tashkiliy-texnik tadbirlar rejalari ko'rinishida ijrochilarga yetkaziladi. Shunday qilib, bo'limlar tomonidan o'z rejalarini ishlab chiqish butun korxonaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga olib keladi.
• 4. Strategik rejalashtirish korxonaning o'zgarishlarga moslashishini yaxshilaydi tashqi muhit . Korxona, qoida tariqasida, har qanday stsenariyga tayyorgarlik ko'radi. Natijada, uning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashishi kuchayadi, ma'lum bir hodisaga javob berish vaqti qisqaradi, chunki rejada uning mumkin bo'lgan yuzaga kelishi va ko'rilgan tegishli choralar hisobga olinadi, faqat bir oz tuzatish talab etiladi.
• 5. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitga yo'nalishini yaxshilaydi. Buning sababi, strategik rejalashtirish chuqur tadqiqotlarni o'z ichiga oladi marketing muhiti korxonalar - strategik tahlil.
• 6. Strategik rejalashtirish xodimlarga o'z kuchlarini yagona maqsadga yo'naltirish imkonini beradi. Bo'limlarning funktsional manfaatlari va xodimlarning shaxsiy manfaatlari butun korxonaning strategik manfaatlariga bo'ysunishi kerak. E'lon qilingan va hujjatlashtirilgan strategik maqsad korxonaning barcha bo'linmalari xodimlarining faoliyati uchun yo'riqnomaga aylanadi.
• 7. Strategik rejalashtirish shakllanishiga hissa qo'shadi birlashgan jamoa menejerlar. Qabul qilingan strategiya ham, uni tayyorlash jarayoni ham yagona jamoani tashkil etadi.
• 8. Strategik rejalashtirish darajasi yuqoriga ko'tarildi korporativ madaniyat korxonada. Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda, kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish usullari xodimlarga tushuntiriladi, ularning boshqaruvga va kompaniyaning o'ziga bo'lgan munosabati ongliroq va ijobiy bo'ladi.

1.Kirish

2. Strategik rejalashtirish tushunchasi

3. Tashkiliy maqsadlar

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

5. Davlat tahlili va koeffitsientlari strategik rivojlanish

6. Strategik rejalashtirish turlari

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

9. Strategik rejalashtirish usullari

10. Xulosa

11. Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1.Kirish

Har qanday mulk shaklidagi va har qanday iqtisodiy faoliyat ko'lamidagi korxona uchun xo'jalik faoliyatini boshqarish, strategiyani aniqlash, shuningdek rejalashtirish muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Rossiya korxonalarining menejerlari bunday qarorlarning oqibatlari noaniq bo'lgan sharoitda, bundan tashqari, iqtisodiy, tijorat bilimlari etishmasligi bilan biznes qarorlarini qabul qilishga majbur. amaliy tajriba yangi sharoitlarda ishlash.

Korxonalar faoliyat yuritadigan ko'plab iqtisodiy zonalar yuqori xavf bilan tavsiflanadi, chunki... iste'molchilarning xulq-atvori, raqobatchilarning pozitsiyasi, hamkorlarni to'g'ri tanlash haqida etarli ma'lumot yo'q, tijorat va boshqa ma'lumotlarni olish uchun ishonchli manbalar mavjud emas. Bundan tashqari, rossiyalik menejerlar bozor sharoitida kompaniyalarni boshqarish tajribasiga ega emaslar. Rossiya korxonalarining savdo faoliyatida ko'plab muammolar mavjud. Yakuniy yoki oraliq mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar rahbarlari aholi va iste'molchi korxonalarning samarali talabidan cheklovlarni sezadilar. Savdo masalasi korxona rahbariyatining bevosita nazorati ostiga tushdi. Qoidaga ko'ra, davlat korxonalarida malakali savdo xodimlari yo'q edi va yo'q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining muhimligini tushunishdi. Ularning aksariyati taktik masalalarni hal qilishlari kerak, chunki... ko'pchilik allaqachon omborlarning o'z mahsulotlari bilan to'lib ketishi va ularga bo'lgan talabning keskin pasayishi muammosiga duch kelgan. Bozorda mahsulotlarni sotish strategiyasi noaniqligicha qolmoqda. Assortimentini o'zgartirishga urinib, sanoat mahsulotlari ishlab chiqaradigan ko'plab korxonalar xalq iste'moli tovarlariga o'tishni boshladilar. Agar sanoat maqsadlari uchun mahsulotlar ishlab chiqarilsa, u holda ba'zi hollarda korxonalarda ushbu mahsulotlarni iste'mol qiluvchi bo'linmalar ham rivojlanadi. Korxonalar o'z assortimentini qayta qurish orqali sotishni oldindan bashorat qila boshladilar va o'z mahsulotlari uchun iste'molchilarni topdilar.

Iste'molchilarni tanlashda menejerlar e'tiborga olishadi: to'g'ridan-to'g'ri aloqa, oxirgi iste'molchi bilan muloqot va mijozning to'lov qobiliyati. Yangi iste'molchilarni izlash va yangi bozorlarni o'zlashtirish korxona uchun juda dolzarb bo'lib qoldi (ba'zi menejerlar o'zlari yangi iste'molchilarni qidirmoqdalar).

Yangi hodisa ham qayd etildi - korxonalar va yangilar o'rtasidagi munosabatlar tijorat tuzilmalari, ular ko'pincha korxona mahsulotlarining bir qismini sotadilar, qolganlari esa eski kanallar orqali sotiladi. Bundan tashqari, korxona ishlab chiqarishni ta'minlashning barcha murakkab masalalari bo'yicha kompaniya bilan bog'lanishi mumkin. Zamonaviy rus haqiqatida, mahsulotga bo'lgan ichki samarali talab cheklangan sharoitda mahsulot sotishni ta'minlash taktikalaridan biri xalqaro bozorga chiqishga aylandi. Biroq, bu faqat o'z tovarlarining raqobatbardoshligini ta'minlaydigan yuqori darajadagi ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan korxonalar uchun mumkin.

Shunday qilib, korxona faoliyatini boshqarish va strategik boshqarish iqtisodiy faoliyatning har qanday sohasida zarurdir. Shu bilan birga, tez hal etishni talab qiluvchi ko'plab muammolar va jiddiy kamchiliklar ham mavjud, bu esa o'z navbatida Rossiya iqtisodiyoti barqarorlashtirish va progressiv rivojlanishga erishish.

2. Strategik rejalashtirish tushunchasi.

Rejalashtirish- maqsadlarni, strategiyalarni, shuningdek, rejani amalga oshirishning kelajakdagi ehtimoliy shartlari haqidagi taxminlar asosida ma'lum vaqt davomida ularga erishish bo'yicha chora-tadbirlarni aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish- bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkilot, motivatsiya va nazorat funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni - bu soyabondir boshqaruv funktsiyalari Strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishayotgan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlar va ularga erishish yo'llarini belgilashni o'z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, albatta, barcha shaxsiy rejalar bir-biriga bog'langan.

Strategik rejani ishlab chiqish, u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatda tashkilotning o'rnini aniqlashdir. Ushbu tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllantiriladi, strategik biznes bo'linmalari shakllantiriladi va ularga erishish strategiyalari tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish barcha darajadagi boshqaruvning ishtirokini talab qiladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda to'plashi va tahlil qilishi kerak katta miqdor sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida ma'lumot.

Strategik reja korxonaga aniqlik va individuallikni beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja biznesga o'z xodimlariga rahbarlik qilish, yangi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish uchun yo'l ochadi.

Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'nalishni o'zgartirishga imkon beradigan darajada moslashuvchan bo'lishi kerak. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli reja. U ma'lum bir shaxs nuqtai nazaridan emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishga qodir. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va sotish ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun doimiy ravishda sanoat tarmoqlari haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak Milliy iqtisodiyot, bozor, raqobat va boshqalar. Bundan tashqari, strategik reja firmaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish imkonini beruvchi o'ziga xoslik hissini beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular nafaqat vaqt o'tishi bilan izchil bo'lib qolmay, balki moslashuvchanlikni ham saqlaydi. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi muvaffaqiyatsizliklar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxona faoliyatini tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shu tarzda rejalashtirish birlikni yaratishga yordam beradi umumiy maqsad tashkilot ichida.

Guruch. 1. Kompaniya uchun maqsadlarni ishlab chiqish.

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi, ularning rivojlanishi ko'plab kompaniyalarning missiya maqsadlariga asoslanadi (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar kompaniya nima bo'lishi kerakligi yoki u nimaga intilishi kerakligi haqidagi tasavvurdir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat organlari, mahalliy hokimiyat organlari, jamoat tashkilotlari va boshqalar) manfaatlarini aks ettirishi kerak. Missiya maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Dastlabki maqsadlar uch tomonlama filtrdan o'tkaziladi: mamlakatdagi va chet eldagi mavjud resurslar, atrof-muhit, kompaniyaning ichki imkoniyatlari va faoliyati. Oxirgi ikkita filtr asosan vaziyatni tahlil qiladi. Vaziyat tahlilining natijalari ko'pincha marketing rejasining SWOT tahlili deb nomlangan bo'limida umumlashtiriladi. B natijalari vaziyatni tahlil qilish Shuningdek, tashkilot faoliyatining kelajakdagi shartlari to'g'risidagi taxminlar, shuningdek, marketing rejasining amal qilish muddati uchun potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognoz baholari ham kiritilgan. Ushbu taxminlar va hisob-kitoblarga asoslanib, marketing rejasining keyingi bo'limlarida maqsadlar belgilanadi. marketing faoliyati, strategiyalar tanlanadi va marketing dasturlari ishlab chiqiladi.

Diagramma 1. Strategik rejalashtirish jarayoni

Har bir menejer strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak (1-rasm).

3. Tashkiliy maqsadlar

Kompaniyaning umumiy maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat e'tibor qaratadigan belgilangan qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va o'rnatiladi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Tashkiliy maqsadlar (kompaniya miqyosida) - bu tashkilot intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

1. Birinchidan, maqsadlar bo'lishi kerak aniq va o'lchanadi. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq ma'lumot doirasini yaratadi.

2. Maxsus prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatini ifodalaydi. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

3. Maqsad bo'lishi kerak erishish mumkin, - tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

4. Samarali bo'lish uchun, bir nechta maqsadlar tashkilotlar bo'lishi kerak o'zaro yordam - ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri aniqlasa, keyin ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini rag'batlantirsa. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni belgilashda ishtirok etsa va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettirgan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.

Umumiy ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan yo'naltirilgan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Korxona muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak:

aniq va o'lchanadigan maqsadlar / vaqtga yo'naltirilgan maqsadlar / erishish mumkin bo'lgan maqsadlar.

1. Umumiy (global)), butun kompaniya uchun ishlab chiqilgan: a) kompaniya kontseptsiyasini aks ettiradi; b) uzoq muddatga mo'ljallangan; c) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini aniqlash; d) aniq shakllantirilgan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak; e) maqsadlarni ustuvorligiga qarab tartiblash.

2. Muayyan maqsadlar korxonaning har bir ishlab chiqarish bo'linmasida asosiy faoliyat turlari bo'yicha umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari (rentabellik, rentabellik darajasi) bilan ifodalanadi.

4. Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish.

O'z missiyasi va maqsadlarini aniqlagandan so'ng, biznes boshqaruvi strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

kompaniyaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash; raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish; rejalarni tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun katta imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish kompaniyaga tashqi omillarni boshqarishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (tizimni ishlab chiqish vaqti erta ogohlantirish mumkin bo'lgan tahdidlarni oldindan ko'rish vaqti, imkoniyatlarni oldindan ko'rish vaqti, favqulodda vaziyatlarni rejalashtirish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qaerda bo'lishi kerak va bunga erishish uchun menejment nima qilishi kerakligini bilib olishingiz kerak. Firma duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:

1. Iqtisodiy kuchlar . Iqtisodiy muhitdagi ba'zi omillar doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak, chunki ... iqtisodiyotning holati firmaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro toʻlov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri yoki tahdid solishi mumkin yangi imkoniyat korxona uchun.

2. Siyosiy omillar . Siyosiy jarayonda xo'jalik yurituvchi firmalarning faol ishtirok etishi muhimligidan dalolatdir davlat siyosati tashkilot uchun; Shuning uchun davlat nazorat qilishi kerak normativ hujjatlar mahalliy hokimiyat organlari, shtat va federal hukumat organlari.

3. Bozor omillari . Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf tug'diradi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga aholi daromadlarining taqsimlanishi, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografik sharoit va bozorga kirishning qulayligi kiradi.

4. Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish, hech bo'lmaganda, ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va etkazib berishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday kompaniya rahbari tashkilotni buzadigan "kelajakdagi zarba" ga duch kelmasligini ta'minlashi kerak.

5. Raqobat omillari . Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini o'rganishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilarga va kompaniya faoliyat yuritadigan sohaga oid shartlarni ko'rib chiqish, kuchli tomonlarni chuqur o'rganish. zaifliklar raqobatchilar.

6. Ijtimoiy xulq-atvor omillari . Bu omillarga jamiyatning munosabati, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar harakati) kiradi.

7. Xalqaro omillar . Xalqaro miqyosda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu kengroq muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatishi kerak.

Bu. Tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarning inventarizatsiyasini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki potentsial imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishi kerak.

5. Strategik rejalashtirishning holati va rivojlanish koeffitsientlarini tahlil qilish

Strategiyani muvaffaqiyatli tanlash uchun tashkilotdagi mavjud yo'nalishlarni, uning kurashdagi pozitsiyasini, kelajak istiqbollarini, shuningdek rivojlanish tendentsiyalarini chuqur tahlil qilish kerak. Tahlil asosida resurslarni taqsimlashning ustuvor yo'nalishlari ishlab chiqiladi. Tahlil ob'ekti strategik ma'lumotlar bazasi bo'lib, u tashkilot va uning asosiy sheriklarining ichki va tashqi sharoitlarining eng muhim xususiyatlarini aks ettiradi. Tahlil asosida tashkilot faoliyatiga ta'sir qiluvchi 10-15 ta eng muhim omillar to'g'risida xulosalar chiqariladi, kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, unga ta'siri va bu ta'sir tendentsiyalari qanday ekanligi aniqlanadi va shu bilan tashkilotning ishonchli portreti chiziladi. tashkilotning kelajagi.

Strategik ma'lumotlar bazasini tahlil qilish uch yo'nalishda amalga oshiriladi:

Umuman olganda, tashkilotning holatini ob'ektiv baholash.

O'tmishdagi va hozirgi ishining samaradorligini o'rganish; tashkiliy tuzilmaning, boshqaruv tizimining hayotiyligi.

Texnik va texnologik potentsialning ishlash modeli, rahbarlikka ustunlik berish; biznes-axloqiy muhitning o'ziga xos xususiyatlari va kompaniya hayotining boshqa masalalari.

Tashkilotning tashqi muhiti . Uning haqiqiy obro'si, biznes hamkorlari va iste'molchilari oldida mahsulotiga oydinlik kiritiladi, bozor tendentsiyalari va real potentsial iste'molchilar o'rganiladi va diqqat qilish mantiqiy bo'lgan tovar va xizmatlar assortimenti aniqlanadi.

Rivojlanishga to'sqinlik qiladigan to'siqlar, maqsadlar va ularga erishish vositalari o'rtasidagi nomuvofiqlik, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan ishlab chiqarish mojarolari aniqlanadi.

6. Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddat (uzoq muddatli) rejalashtirish. Rejalar kelajakdan hozirgi kungacha ishlab chiqilganligi sababli, rejalar ko'proq uchun mo'ljallangan qisqa muddatga, bo'lish ajralmas qismi istiqbolli. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddatga rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo‘lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Vazifaga operativ rejalashtirish uskunaning kunlik yuklanishi, operatsiyalar ketma-ketligi, ishchilarni joylashtirish va boshqalar ustidan nazoratni o'z ichiga oladi.

7. Rivojlanish strategiyasini tanlash

Strategik ma'lumotlar, prognozlar va taxminlarning mavjud ma'lumotlar bazasiga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashni boshlaydi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

Cheklangan o'sish;

Qisqartirish;

Oldingi uchta variantning turli nisbatlarda kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi Tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini nazarda tutadi, undan ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega bo'lgan korxonalar, shuningdek, diversifikatsiya qilish (faoliyatning yangi yo'nalishlariga keng kirib borish) intilayotgan korxonalar tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydi va bankrot bo'ladi, shuning uchun ko'pchilik firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Strategik qisqartirish kompaniyaning rejalashtirish davridagi ish natijalari oldingi davrga nisbatan past bo'lishi kutilayotganligida ifodalanadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan menejerlar bir xil o'sishni saqlab, tashkilot faoliyatini qayta tiklashga harakat qilsalar, natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi :

Kompaniyani to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

Keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

Bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirilgan holda kompaniya va uning faoliyati doirasini toraytirish (bu strategiya, agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, kompaniyalar tomonidan tanlanadi).

Strategiyaning uchta turining kombinatsiyasi bir vaqtning o'zida turli xil sanoat tarmoqlarida ishlaydigan firmalar tomonidan juda xilma-xil texnologik va iqtisodiy sharoitlar.

Muvaffaqiyatli amalga oshirish strategiya ishonchlilikni talab qiladi fikr-mulohaza va tegishli vositalar. Harakat shakllari va usullari bevosita maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lsa, vositalardan biri taktikadir. U o'rta boshqaruv darajasida va qisqa muddatda ishlab chiqilgan. Strategik va taktik maqsadlarga erishish uchun kompaniya rahbariyati joriy siyosatni ishlab chiqadi, ular bandlikdagi kamsitish, narxlarni oshirish orqali foydani oshirish, past narxlar raqobatchilarni siqib chiqarish va boshqalar.

Kompaniyaning maqsad va vazifalarini tashkil etishda yo'riqnomaning roli tanlash erkinligini istisno qiladigan muayyan vaziyatlarda qat'iy tartibga solinadigan harakatlarni belgilaydigan qoidalar bilan amalga oshiriladi. Qattiq ketma-ketlikda bajariladigan qoidalar protseduralar deyiladi. Jarayonlar standart holatlarda qo'llaniladi, bu esa pulni tejash imkonini beradi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

8. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - atrofdagi dunyo hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja – umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkilot nazariyasi, tizimlar nazariyasi va boshqalar) haqida tushuncha beradigan;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi – ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va h.k.) boshqaruvga oid jamlangan bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, texnikasi va texnologiyasi - eng yaqin bo'lgan strategik rejalashtirish fani amaliy faoliyat, va boshqa fanlar yutuqlarini hayotga tatbiq etishga chaqiriladi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasini ochishda quyidagi savollarga javob berish kerak:

a) Uslubiy asos bo'lib nima xizmat qiladi?

b) nimalar umumiy usullar strategik rejalashtirish?

v) Tashkilotning tizim modeli nima va uni qanday izohlash mumkin?

d) Strategik rejalashtirishning qanday tamoyillari mavjud?

Strategik rejalashtirishning uslubiy asosini tizimli va vaziyatli yondashuvlar tashkil etadi. Tizimli yondashuvga ko'ra, har qanday tashkilot uning ishlashini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq bo'lgan ma'lum elementlardan va faoliyati va rivojlanishi ushbu turdagi tizimga xos bo'lgan iqtisodiy qonunlar va qonuniyatlar bilan belgilanadigan kattaroq tizimning elementlaridan iborat tizim sifatida ko'rib chiqilishi kerak. .

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori tartibli tizimlar xo'jalik va davlat boshqaruvi organlaridan tashkil topgan o'ziga xos muhit shaklida namoyon bo'ladi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

a) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun tuziladi;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

v) mahsulot ishlab chiqarish va undan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

d) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

f) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

g) muayyan funktsiyaga va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularning bajarilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan standartlar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab atrof-muhit omillari ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi pozitsiya

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan o'ziga xosdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik muammolarni hal qilish uchun protseduralar mavjud emas.

Rejalashtirish metodologiyasi quyidagi printsiplarga asoslanadi:

Tashkilotni rivojlantirish uchun maqsad va strategiyani oqilona va ongli ravishda tanlash;

Tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish uchun faoliyatning yangi shakllari va turlarini doimiy ravishda izlash;

Tashkilot va tashkilotning quyi tizimlari va elementlarini boshqaradigan va boshqaradigan tashqi muhit o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlash;

Strategiyani individuallashtirish, bunda har bir tashkilot o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lib, mavjud xodimlar tarkibi, moddiy-texnik bazasi, madaniyati va boshqa xususiyatlari bilan belgilanadi, shuning uchun strategiyalarni ishlab chiqish ushbu xususiyatlarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak;

Strategik rejalashtirish vazifalarini operatsion rejalashtirish vazifalaridan aniq tashkiliy ajratish.

9. Strategik rejalashtirish usullari

Ajratish rejalashtirishning ikkita asosiy usuli - balans va standart.

Balans usuli o'zaro bog'langan muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va bog'lanishlarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari majmuidir. Ushbu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash va rejaning barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini iqtisodiy va iqtisodiy jihatdan muvofiqlashtirishga qaratilgan. ijtimoiy rivojlanish. Ushbu usuldan foydalanish iqtisodiy rivojlanishda tabiiy material va xarajatlar nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Jarayonda ishlab chiqilgan rejalashtirilgan balanslarni quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

a) rejalashtirish bosqichi asosida (prognoz, rejalashtirilgan va hisobot balanslari)

b) amal qilish muddati bo'yicha (joriy, kelajak)

c) maqsadiga qarab (moddiy, mehnat, moliyaviy)

Normativ usul qoidalar va qoidalarni belgilash va qo'llash asosida. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm - ma'lum bir sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun resurslarning zaruriy sarflanishining ilmiy asoslangan o'lchovidir. Standart - ilmiy asoslangan nisbat, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lib, u ikki miqdorni qamrab oladi: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlar. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha standartlar fan-texnika taraqqiyoti yutuqlarini, muayyan davrdagi tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarni hisobga olgan holda progressiv va real bo'lishi kerak.

Normlar va standartlarning barcha to'plamini guruhlarga bo'lish mumkin:

a) aholi tomonidan xizmatlar iste'molini aks ettiruvchi normalar va standartlar

b) iqtisodiy standartlar

v) texnik-iqtisodiy hisob-kitoblarda qo'llaniladigan normalar va standartlar.

Barcha texnik, iqtisodiy va balans hisob-kitoblari norma va standartlarga asoslanadi. Standartlarning progressivligining ajralmas sharti ishlab chiqarish sharoitlarining o'zgarishi munosabati bilan ularni qayta ko'rib chiqishdir.

Bu usuldan barcha ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish rejalarini ishlab chiqishda foydalaniladi. Shuning uchun, rejani ishlab chiqishdan oldin, har bir bo'lim o'ziga xos bo'lishi kerak normativ baza.

10. Xulosa

Butun dunyoda biznesni strategik rejalashtirish bilan boshlash odat tusiga kirgan. Hozirgi vaqtda Rossiyada strategik rejalashtirish ham qo'llaniladi, ammo uning mohiyati bir narsaga bog'liq: "bizning strategiyamiz va u bilan bog'liq bo'lgan hamma narsa foydali bo'lishi kerak". Ammo iste'molchi va atrof-muhit qaerga ketayotgani noma'lum. Rossiyada bunday savollar tez-tez berilmaydi.

Strategiyani foydaga qisqartirish strategik rejalashtirish emas - bu shunchaki butun dunyoda ikkinchi darajali strategiya deb hisoblangan haqiqatning bayonotidir.

Menejerlar daromad olish uyni bir marta qurib, uni ta'mirlamaslik bilan teng ekanligini tushunishlari kerak. Mana u va bu, shuningdek, foyda bilan, mana, va bundan keyin nima bo'ladi, qaerga borish muhim emas, balki uni chiqarib yuboradi. Biznesni boshlashda siz doimo nimaga intilish kerakligini, qanday maqsadlarga erishish mumkinligini ko'rishingiz kerak. G'arbdagi barcha kompaniyalar uzoq vaqtdan beri ushbu tamoyil bo'yicha ishlamoqda va ushbu mavzu bo'yicha o'z bilimlarini Rossiyaga olib kelishmoqda, menejerlarimizni strategik rejalashtirishni amalga oshirishga o'rgatishga harakat qilmoqdalar.

Har bir investitsiya firmasi bularning barchasini talab qiladi va u foyda olish uchun pulni qayerga qo'yish kerakligini biladi. Shuning uchun korxonaning yuqori darajasi doimo o'z faoliyatini strategik rejalashtirishni amalga oshirishi kerak.

11. Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish: Qo'llanma.-SPb.: SPbUEF nashriyoti, 1993 yil

2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi. - Sankt-Peterburg: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.

3. Ansoff I. Strategik menejment.- M.: Iqtisodiyot, 1989 y.

4. King V., Klilaved D. Strategik rejalashtirish va iqtisodiy

siyosat. M., 1988 yil

5. Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil

6. AQSH: davlat va bozor / A. Parkanskiy, S. Dubinin va boshqalar M., 1991 y.

Kirish

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

1960-yillarning oxirida ko'pgina sanoat tarmoqlarida iqtisodiy vaziyat rivojlangan mamlakatlar sezilarli darajada o‘zgardi. Inqiroz kuchaygan sari va xalqaro musobaqa Ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi, eng tipik hodisa real natijalarga to'g'ri kelmaydigan optimistik maqsadlarni qo'yishdir. Kompaniyaning yuqori rahbariyati odatda operatsion natijalar kelajakda yaxshilanadi deb taxmin qilgan, lekin ko'pincha kompaniya rejalashtirilgan operatsion natijalarga erishmagan. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhitda va qattiq raqobatda ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining fundamental elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida yaqqol namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimi kelajakni o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi shart deb hisoblamaydi va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin degan asos rad etiladi. Aslida, menejerlar rolini turli xil tushunishda tashqi omillar va bu uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytishimiz mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (Strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish tushunchasi

Rejalashtirish - bu rejani amalga oshirishning kelajakdagi mumkin bo'lgan shart-sharoitlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum vaqt oralig'ida maqsadlar, strategiyalar, shuningdek ularga erishish choralarini aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, tashkilot, motivatsiya va nazorat funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Strategik rejalashtirishning dinamik jarayoni barcha boshqaruv funktsiyalari himoyalangan soyabon bo'lib, strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishayotgan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

"Rejalashtirish" tushunchasi maqsadlar va ularga erishish yo'llarini belgilashni o'z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish savdo, moliya, ishlab chiqarish va ta'minot kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, albatta, barcha shaxsiy rejalar bir-biriga bog'langan.

Strategik rejani ishlab chiqish, u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatda tashkilotning o'rnini aniqlashdir. Ushbu tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllantiriladi, strategik biznes bo'linmalari shakllantiriladi va ularga erishish strategiyalari tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish barcha darajadagi boshqaruvning ishtirokini talab qiladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobatlashish uchun biznes doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik va individuallikni beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja biznesga o'z xodimlariga rahbarlik qilish, yangi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish uchun yo'l ochadi.

Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'nalishni o'zgartirishga imkon beradigan darajada moslashuvchan bo'lishi kerak. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli reja. U shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishga qodir. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va sotish ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shu sababli, doimiy ravishda milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va boshqalar haqida juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja firmaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish imkonini beruvchi o'ziga xoslik hissini beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi muvaffaqiyatsizliklar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxona faoliyatini tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangilik va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.

Har bir menejer strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligi haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak (1-rasm).

Guruch. 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Tashkilotning missiyasi

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi, ularning rivojlanishi ko'plab kompaniyalarning missiya maqsadlariga asoslanadi (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar kompaniya nima bo'lishi kerakligi yoki u nimaga intilishi kerakligi haqidagi tasavvurdir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat idoralari, mahalliy hukumatlar) manfaatlarini aks ettirishi kerak. jamoat tashkilotlari va boshq.). Missiya maqsadlari kompaniyaning ijtimoiy ahamiyatini ta'kidlashi va kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi bo'lib xizmat qilishi kerak. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Dastlabki maqsadlar uch tomonlama filtrdan o'tkaziladi: mamlakatdagi va chet eldagi mavjud resurslar, atrof-muhit, kompaniyaning ichki imkoniyatlari va faoliyati. Oxirgi ikkita filtr asosan vaziyatni tahlil qiladi. Vaziyat tahlilining natijalari ko'pincha marketing rejasining SWOT tahlili deb nomlangan bo'limida umumlashtiriladi. Vaziyat tahlili natijalari, shuningdek, tashkilot faoliyatining kelajakdagi shartlari to'g'risidagi taxminlarni, shuningdek, marketing rejasining amal qilish muddati uchun potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognozlarini o'z ichiga oladi. Ushbu taxminlar va baholashlar asosida marketing rejasining keyingi bo'limlari marketing maqsadlarini belgilaydi, strategiyalarni tanlaydi va marketing dasturlarini ishlab chiqadi.

Guruch. 2. Kompaniya uchun maqsadlarni ishlab chiqish

Tashkiliy maqsadlar

Tashkiliy (kompaniya miqyosidagi) maqsadlar - bu tashkilot intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

Kompaniyaning umumiy maqsadlari quyidagilarga bo'linadi:

Umumiy (global), butun kompaniya uchun ishlab chiqilgan:

a) kompaniya kontseptsiyasini aks ettirish;

b) uzoq muddatga mo'ljallangan;

c) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini aniqlash;

d) aniq shakllantirilgan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak;

e) maqsadlarni ustuvorligiga qarab tartiblash.

Aniq maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish bo'linmasida asosiy faoliyatning umumiy maqsadlari doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, rentabellik darajasi) ifodalanadi.

Kompaniyaning umumiy maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat e'tibor qaratadigan belgilangan qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va o'rnatiladi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Maqsadlar aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq ma'lumot doirasini yaratadi.

Muayyan prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

Tashkilot samaradorligini oshirish uchun maqsadga erishish mumkin bo'lishi kerak.

Samarali bo'lishi uchun tashkilotning bir nechta maqsadlari bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak, ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri aniqlasa, keyin ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini rag'batlantirsa. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni belgilashda ishtirok etsa va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettirgan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Atrof-muhitni baholash va tahlil qilish - bu strategik rejalashtiruvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayonidir.

O'z missiyasi va maqsadlarini aniqlagandan so'ng, biznes boshqaruvi strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

· kompaniyaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash;

· raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;

· rejalarni tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun katta imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish kompaniyadan tashqaridagi omillarni boshqarishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni prognoz qilish vaqti, favqulodda vaziyatlar rejasini tuzish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qaerda bo'lishi kerak va bunga erishish uchun menejment nima qilishi kerakligini bilib olishingiz kerak. Firma duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy muhitdagi ba'zi omillar doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak, chunki ... iqtisodiyotning holati firmaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro toʻlov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyatni ko'rsatishi mumkin.

.Siyosiy omillar. Biznes firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligidan dalolat beradi, shuning uchun davlat mahalliy hokimiyat organlari, davlat hokimiyati organlari va federal hukumatning normativ hujjatlarini nazorat qilishi kerak.

.Bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf tug'diradi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga aholi daromadlarining taqsimlanishi, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografik sharoit va bozorga kirishning qulayligi kiradi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish, hech bo'lmaganda, ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va etkazib berishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday kompaniya rahbari unga ta'sir qilmasligini ta'minlashi kerak kelajakdagi zarba tashkilotni yo'q qilish.

.Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilar va kompaniya faoliyat yuritadigan sohaga oid shartlarni ko'rib chiqish, kuchli tomonlarni chuqur o'rganish va raqobatchilarning zaif tomonlari.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning munosabati, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar harakati) kiradi.

.Xalqaro omillar. Xalqaro miqyosda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu kengroq muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan tahdidlar va imkoniyatlarning inventarizatsiyasini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki potentsial imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishi kerak.

Menejmentning kuchli va zaif tomonlarini o'rganish

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash uchun kompaniyaning mavjudligini aniqlash kerak ichki kuchlar tashqi imkoniyatlardan foydalanish, shuningdek, tashqi tahdidlar bilan bog'liq muammolarni murakkablashtirishi mumkin bo'lgan ichki zaif tomonlarni aniqlash. Beshta ichki hudud o'rganilgan:

1.Marketing - bu almashinuv orqali ehtiyoj va istaklarni qondirishga qaratilgan inson faoliyatining bir turi (Kotler bo'yicha).

bozor ulushi va raqobatbardoshligi;

mahsulot assortimentining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovar va xizmatlar bo'yicha);

yangi bozorlar va mahsulotlarni tadqiq qilish va ishlab chiqish;

sotishdan oldingi va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish;

foyda (bo'lishi kerak - aks holda hech qanday nuqta yo'q).

.Moliya (mablag'larni tekshirish va qayta taqsimlash). Asosiy vazifa moliyaviy menejmentdir moliyaviy yordam korporativ strategiyani amalga oshirish. Agar etarli bo'lmasa, eng yaxshi strategiya muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin Pul uni amalga oshirish uchun.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. To'rt tur mavjud ishlab chiqarish tizimlari:

a) bir yoki bir xil mahsulotlarning kichik seriyasi bir vaqtning o'zida ishlab chiqariladigan yagona va kichik ishlab chiqarish;

b) Ommaviy ishlab chiqarish ko'p sonli bir xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi;

V) Ommaviy ishlab chiqarish, o'xshash mahsulotlarning katta seriyasini ishlab chiqarish bilan tavsiflanadi;

d) Uzluksiz ishlab chiqarish bir xil mahsulotni katta hajmlarda uzluksiz ishlab chiqarish uchun kechayu kunduz ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalanadi.

.Kadrlar bo'limi

.Kompaniyaning madaniyati va imidji. Madaniyat - bu kompaniyada hukmron bo'lgan urf-odatlar, odatlar va umidlar. Tasvir - bu kompaniyaning jamoatchilik fikrida xodimlar va mijozlar yordamida yaratadigan taassurotidir.

Strategik alternativalarni tahlil qilish va tanlash

Strategik ma'lumotlar, prognozlar va taxminlarning mavjud ma'lumotlar bazasiga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashni boshlaydi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

· Balandligi;

· Cheklangan o'sish;

· Qisqartirish;

· Oldingi uchta variantning turli nisbatlarda kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini nazarda tutadi. U ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek, diversifikatsiya qilishga intilayotgan korxonalar (faoliyatning yangi sohalariga keng kirish) tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydi va bankrot bo'ladi, shuning uchun ko'pchilik firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar oldingi davrda bo'lgani kabi, inflyatsiyani hisobga olgan holda belgilanadi. Statik texnologiyaga ega statik sanoat, menejment o'zgarish va xavfni yoqtirmaydi.

Strategik pasayish kompaniyaning rejalashtirish davridagi ko'rsatkichlari oldingi davrga nisbatan past bo'lishi kutilayotganligi bilan ifodalanadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan menejerlar bir xil o'sishni saqlab, tashkilot faoliyatini qayta tiklashga harakat qilsalar, natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· jamiyatni to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· kompaniya va uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan toraytirish (agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, bu strategiya kompaniyalar tomonidan tanlanadi).

Har xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda bir vaqtning o'zida ishlaydigan firmalar tomonidan uchta turdagi strategiyaning kombinatsiyasi qo'llaniladi.

Strategiyani tanlash

Samarali qilish uchun strategik tanlov, yuqori darajali menejerlar kompaniya va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

Menejerlar tomonidan amalga oshiriladigan strategik tanlovga turli omillar ta'sir ko'rsatadi. Mana ulardan ba'zilari:

· Xavf. Bu kompaniya hayotidagi omil, lekin yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tmishdagi strategiyalarni bilish. Ko'pincha, ongli yoki ongsiz ravishda menejmentga firma tomonidan tanlangan o'tmishdagi strategik alternativalar ta'sir qiladi;

· Egalariga munosabat. Ko'pincha aktsiyadorlar ma'lum strategik alternativani tanlashda rahbariyatning moslashuvchanligini cheklaydilar;

· Vaqt omili. Bu tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga hissa qo'shishi mumkin. Hatto yaxshi g'oyani noto'g'ri vaqtda amalga oshirish tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Umumiy strategiyani tanlash yuqori boshqaruvning ham huquqi, ham mas'uliyati bo'lsa-da, yakuniy tanlov butun tashkilotga chuqur ta'sir qiladi. Shuning uchun yechim ehtiyotkorlik bilan tadqiqot va baholashga tobe bo'lishi kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqqandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi boshlanadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari: taktika, siyosat, tartib va ​​qoidalar.

Taktika - bu strategik rejaga mos keladigan qisqa muddatli harakatlar rejalari. Ko'pincha yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqilgan strategiyadan farqli o'laroq:

taktika o'rta menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi;

taktika strategiyaga qaraganda qisqa muddatli xarakterga ega;

Taktika natijalari strategiya natijalariga qaraganda tezroq namoyon bo'ladi.

Siyosatni ishlab chiqish strategik rejani amalga oshirishning navbatdagi bosqichidir. U o'z ichiga oladi umumiy sozlamalar tashkiliy maqsadlarga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlar qabul qilish bilan bog'liq. Siyosat uzoq muddatli. Siyosat kundalik boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tashkilotning asosiy maqsadlaridan chetga chiqishning oldini olish uchun shakllantiriladi. Bu maqsadlarga erishishning maqbul yo'llarini ko'rsatadi.

Tashkilot siyosatini ishlab chiqqandan so'ng, menejment oldingi qarorlarni qabul qilish tajribasiga asoslangan tartiblarni ishlab chiqadi. Jarayon tez-tez vaziyat yuzaga kelganda qo'llaniladi. U muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan aniq harakatlar tavsifini o'z ichiga oladi.

Tanlash erkinligining to'liq yo'qligi maqsadga muvofiq bo'lsa, boshqaruv qoidalarni ishlab chiqadi. Ular xodimlarning muayyan vaziyatda o'z vazifalarini to'g'ri bajarishlarini ta'minlash uchun ishlatiladi. Qoidalar, takroriy holatlar ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, ma'lum bir vaziyatga nisbatan qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash samaradorlik natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va doimiy ravishda tegishli tarzda amalga oshirilishi kerak va ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni qamrab olishi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda e'tiborga olish kerak bo'lgan beshta savol mavjud:

.Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki jihatdan mos keladimi;

.Strategiya qabul qilinadigan xavf darajasini o'z ichiga oladimi;

.Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslarga egami;

.Strategiya tashqi tahdid va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Bu strategiyami eng yaxshi yo'l kompaniya resurslaridan foydalanish.

Shu bilan birga, bir qator sifat (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish qobiliyati, bozor bilimlarini chuqurlashtirish) va miqdoriy (bozor ulushi, foyda, aksiyalar narxi, xodimlarning aylanmasi, ishdan bo'shatish) mezonlari baholanadi.

Strukturani baholash. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Tashkilot tuzilmasi o'z maqsadlariga erishish uchun qulay yoki yo'qligini tekshirish kerak. Yangi strategiyani tashkilotning asosiy tuzilmasiga oddiygina yuklash mumkin emas.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (perspektiv) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kunga o'tganligi sababli, qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar uzoq muddatli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Ushbu rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni o'z ichiga oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo‘lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

Operatsion rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi asbob-uskunalarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

II Strategik rejalashtirish metodologiyasi

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fanning metodologiyasi umumiy dunyoqarash, umumiy metodologik tamoyillar, bilishning umumiy ilmiy usullari va xususiy, xususiy metodologiyaning uzviy birligidir.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - tevarak-atrofdagi olam hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkil etish nazariyasi, tizimlar nazariyasi, kuzatish, tahlil va sintez va boshqalar) haqida tushuncha beradi;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar) menejmentga oid jamlangan bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, texnikasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirishning uslubiy asosini tizimli va vaziyatli yondashuvlar tashkil etadi. Tizimli yondashuvga ko'ra, har qanday tashkilot uning ishlashini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq bo'lgan ma'lum elementlardan va faoliyati va rivojlanishi ushbu turdagi tizimga xos bo'lgan iqtisodiy qonunlar va qonuniyatlar bilan belgilanadigan kattaroq tizimning elementlaridan iborat tizim sifatida ko'rib chiqilishi kerak. .

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori tartibli tizimlar xo'jalik va davlat boshqaruvi organlaridan tashkil topgan o'ziga xos muhit shaklida namoyon bo'ladi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tashkilotning tizimli modeli

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

A) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

V) Tovarlarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

G) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

d) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

e) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

va) Muayyan funktsiyaga va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularning bajarilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan standartlar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab atrof-muhit omillari ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi pozitsiya

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan o'ziga xosdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik muammolarni hal qilish uchun protseduralar mavjud emas.

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasining tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillarini rejalashtirish fanining ob'ektiv kategoriyasi sifatida tushunish kerak, u rejalashtirish ob'ekti sifatida bir qator rivojlanish qonunlarining birgalikdagi ta'sirini ifodalovchi va rejalashtirishning vazifalari, yo'nalishi va xarakterini belgilaydigan boshlang'ich fundamental tushuncha sifatida ishlaydi. tayyorlanish, rejalashtirilgan vazifalarni bajarish imkoniyati, shuningdek, ularning bajarilishini tekshirish.

Strategik rejalashtirish jamiyat va kompaniyani boshqarish tizimining markaziy elementi bo'lib, uning uchun to'rttasi umumiy ahamiyatga ega: umumiy tamoyillar boshqaruv, jumladan:

.Iqtisodiyot va siyosatning siyosat ustuvorligi bilan birligi tamoyili. Ushbu tamoyilning mazmuni talabdir. Unga ko'ra, prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiquvchilar tegishli boshqaruv organlari tomonidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan siyosat maqsadlaridan kelib chiqishi kerak. Siyosat odamlarning tegishli jamoalari manfaatlarining tashkiliy jihatdan rasmiylashtirilgan tizimidan boshqa narsa emas. U ularning bir-biri bilan va davlat bilan munosabatlarini, faoliyatining ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon beradigan yo'nalishdagi yo'nalishini ifodalaydi. Manfaatlar tizimida iqtisodiy manfaatlar markaziy o'rinni egallaydi, ular boshqalar bilan solishtirganda hal qiluvchi ahamiyatga ega va shu ma'noda siyosat iqtisodiyotning jamlangan ifodasi bo'la olmaydi. Shu bilan birga, iqtisodiyotning to'sqinliksiz rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar, uning barcha institutlari va hokimiyatlari bilan davlat zarur. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat yuritadigan yo'naltiruvchi kanal sifatida ishlaydi. Binobarin, iqtisodiyotni boshqarishda siyosat ustuvorligisiz ikkinchisi muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi, bu esa iqtisod va siyosat o'rtasidagi munosabatlarni belgilaydi. Mikrodarajada tijorat egalari o'zlarining rivojlanish, taqsimlanish yo'nalishini belgilovchi siyosatni shakllantiradilar moliyaviy natijalar manfaatlariga muvofiq faoliyat yuritadi.

.Centralizm va mustaqillik birligi tamoyili. Strategik rejalashtirishning ushbu modelining mohiyati shundan iboratki, nazorat qiluvchi organlar tomonidan prognozlar, strategik dasturlar va rejalar shaklida tayyorlanadigan qarorlar loyihalari, bir tomondan, tadbirkorlik sub'ektlarining niyatlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, ularning manfaatlarini hisobga olgan holda; ikkinchi tomondan, ularga jamiyat uchun zarur bo'lgan yo'nalishdagi ta'sirni ta'minlash. Korporatsiya, korporatsiya doirasida strategik rejalashtirishda markazlashuv va mustaqillik o'z filiallariga iqtisodiy faoliyatda maksimal erkinlikni ta'minlashda o'ziga xos qo'llanilishini topadi. va rejalashtirishda, lekin kompaniya, korporatsiyaning umumiy strategiyasi doirasida.

.Boshqaruv qarorlarining ilmiy asosliligi va samaradorligi printsipi ularni qabul qilish jarayonida quyidagi talablarni hisobga olish zarurligini anglatadi:

a) alohida elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini belgilovchi butun ijtimoiy rivojlanish qonunlari tizimining harakati. Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar loyihalarini ishlab chiqishda ularni tuzuvchilar bozor iqtisodiyoti iqtisodiy qonunlarining ham, rivojlanish qonuniyatlarining ham mohiyati, mazmuni va amalda namoyon bo‘lish shakllaridan kelib chiqishi kerak. ijtimoiy munosabatlar, va fan va texnika taraqqiyoti qonuniyatlari;

b) iqtisodiyotni tarkibiy qayta qurishni o'z vaqtida amalga oshirish maqsadida zamonaviy mahalliy va xorijiy fan va texnika yutuqlarini chuqur o'rganish va ishlarni rejalashtirishda amaliy foydalanish. fan-texnika taraqqiyotining eng muhim yo‘nalishlarini xo‘jalik amaliyotida moddiylashtirish, ishlab chiqarishni ko‘kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy yo‘naltirilganligini, shuningdek, yuqori darajada intensivlashtirish va samaradorlikni ta’minlash;

v) iqtisodiy vositalardan keng foydalanishga asoslanib, firma va korporatsiyalarni o'z vaqtida texnik qurollar bilan ta'minlashga, ishlab chiqarishni loyihalash va yangilashga, ilmiy taraqqiyot. Jamiyatning doimiy o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;

d) strategik rejalashtirish jarayonida strategik va strategik munosabatlarning uzviy birligini ta'minlash; taktik rejalar, dasturlar va prognozlar;

e) rejalashtirish va hisob ma'lumotlarining ishonchlilik darajasini oshirish, ya'ni axborot bazasi prognoz ko'rsatkichlarini, strategik dasturlar va rejalarni hisoblash uchun;

f) barcha rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining boshqa barcha elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni yuqori darajadagi manfaatlar bilan birlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy manfaatlarni rag'batlantirish printsipi. Bu tamoyil quyidagilarni anglatadi: birinchidan, turli sinflar, ijtimoiy qatlamlar manfaatlarini jamoaviy ravishda uzviy bog'lashning ob'ektiv zarurati. tijorat tashkilotlari va individual ishchilar yagona tizim va boshqaruv jarayonida dasturlar va rejalarning strategik maqsadlarini, shuningdek, ularga erishishga yordam beradigan tadbirlarni tayyorlashni ta'minlash; ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadli, kompleks strategik dasturlar va rejalar yordamida xalq xo'jaligida sodir bo'layotgan reproduktiv jarayonlarni tartibga solishda ushbu muammolarni jamiyatning barcha a'zolari uchun uning xavfsizligini va boshqa umumiy insoniyat manfaatlarini mustahkamlashdan kelib chiqqan holda hal qilish. qiymatlar; uchinchidan, iqtisodiy rag'batlantirish tizimi orqali, turli shakllarda yaratish ish haqi, bonuslar, soliq va kredit imtiyozlari, zarur moddiy resurslar bilan ta'minlash, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni muvaffaqiyatli bajarishda xodimlarning shaxsiy jamoaviy manfaatdorligi. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlar manfaatlarining nomuvofiqligi, ichida mehnat jamoalari, iqtisodiy va boshqarish imkonini bermaydi ijtimoiy jarayonlar, ko'zlangan maqsadlarga erishish va odamlarning mehnat faolligini iqtisodiy rag'batlantirishning etishmasligi mehnat samaradorligining pastligiga va iqtisodiy tizimning o'zini yo'q qilishga olib keladi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish eng samarali vositalardan biri ekanligini isbotladi zamonaviy boshqaruv. Ta'minlash uchun hamma narsani qilish barcha darajadagi boshqaruvning mas'uliyatidir optimal variant kelajakdagi rivojlanish va muvaffaqiyatsizliklar girdobiga tushishingizga yo'l qo'ymang. Iqtisodiyotni boshqaruvchi organlar xususiylashtirish va monopoliyadan chiqarish jarayonlarining rivojlanish jarayonini, mulkchilikning xilma-xil shakllarini shakllantirish natijalarini, ishlab chiqarishni texnologik yangilash oqibatlarini va hokazolarni oldindan ko'rishlari kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik va individuallikni beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaydi. Ushbu reja biznesga o'z xodimlariga rahbarlik qilish, yangi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish uchun yo'l ochadi. Va nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va yo'nalishni o'zgartirishga imkon beradigan darajada moslashuvchan bo'lishi kerak. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, chunki ziddiyatli va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Tashkilotlarning rejalashtirish va muvaffaqiyati. Ba'zi tashkilotlar, masalan, jismoniy shaxslar, rasmiy rejalashtirishga ko'p kuch sarflamasdan, ma'lum darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatga kafolat bermaydi. Dvigatel dizayni zo'r bo'lgan mashina sifatsiz benzin bilan to'ldirilgan bo'lsa, harakatlana olmasligi kabi, strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot ham tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilishdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha sezilarli foyda keltirishi mumkin. Hozirgi o'zgarish va bilimlarning o'sishi shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda taxmin qilishning yagona yo'li bo'lib ko'rinadi. U yuqori boshqaruvni uzoq muddatli rejani tuzish vositasi bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qilganligi sababli, tashkilotda umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.

strategik rejalashtirish korxona boshqaruvi

Bibliografiya

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish: darslik.-SPb.: SPbUEF nashriyoti, 1993 yil
2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi. - Sankt-Peterburg: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.
3. Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil
4. Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003. 403 b.
5. Abrosimov I.D. Menejment iqtisodiy faoliyatni boshqarish tizimi sifatida - M.: Bilim, 1996 yil
6. Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002. 112 b.
7. Balabanov I.T. Menejment asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997. 480 b.
8. Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996. 234 b.
9. Gradov A.N. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, Maxsus adabiyot, 1995. 87 b.
10. Biznesni rejalashtirish (usullari, tashkil etish, zamonaviy amaliyot): darslik, tahririyati V.M. Popova - M: Moliya va statistika, 1997 yil
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strategik menejment asoslari: darslik - M: "Marketing" axborot-tadbiq qilish markazi, 1997 yil.
12. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategik boshqaruv. Ma'ruza kursi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. - 288 p. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Korxonani rejalashtirish: ma'ruza matnlari Maxovikova Galina Afanasyevna

3-ma'ruza Strategik rejalashtirish metodologiyasi

3.1. Strategik rejalashtirishning mohiyati

Strategik rejalashtirish tashqi ish sharoitlariga qarab kompaniyaning kelajakdagi mavqeini aniqlash uchun mantiqiy analitik jarayon sifatida u o'sishning sekinlashishi va asbob-uskunalar va texnologiyalarning eskirish jarayonini qaytarishga intilgan firmalar tomonidan ishlab chiqilgan.

Strategik rejalashtirish izdosh, ya'ni uzoq muddatli rejalashtirish o'rnini bosuvchi hisoblanadi.

Vaqt omili bo'yicha biz bunga rozi bo'lishimiz mumkin, chunki strategik rejalashtirish dasturiy-maqsadli yondashuvga asoslangan rejalashtirish nazariyasi va amaliyotini rivojlantirishning umumiy natijasidir.

Strategik rejalashtirish, uzoq muddatli ekstrapolyativ rejalashtirishdan farqli o'laroq, kompaniyaning hozirgi va kelajakdagi faoliyatiga ta'sir qiladigan murakkabroq jarayondir.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir.

Uzoq muddatli rejalashtirish kelajakni tarixiy o'sish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali bashorat qilish mumkinligini nazarda tutadi.

Strategik rejalashtirish tizimida

1) kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin mavjud emas va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin emas;

2) ekstrapolyatsiya strategiyani ishlab chiqish uchun istiqbol va maqsadlarni bir-biri bilan bog‘laydigan batafsil strategik tahlil bilan almashtiriladi;

3) strategik rejalashtirish uchun kompaniyaning hozirgi holati va kelajagining stsenariysi asosiy asos hisoblanadi.

Ekstrapolativ rejalashtirishdan strategik rejalashtirishga o'tish bir qator sabablarga ko'ra yuzaga keladi:

Ekstrapolativ rejalashtirish rejalashtirish jarayonini interaktiv (o'zaro ta'sirga yo'naltirilgan) tashkil etishdan foydalanishga imkon bermaydi (ekstrapolyatsiya, qoida tariqasida, bir darajada amalga oshiriladi);

Ekstrapolativ rejalashtirish usullari iqtisodiy faoliyatning diversifikatsiyalangan sohalari uchun samarasiz;

Ekstrapolativ rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit va raqobat sharoitida ishlamaydi.

Strategik rejalashtirishga o'ziga xos yondashuv yangi strategiya kompaniyaning mavjud kuchli tomonlariga asoslanishi va uning zaif tomonlarini zararsizlantirishi kerakligini taxmin qildi. Firmalar tashqi muhitining o'zgaruvchanligi oshgani sayin, hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyat uchun asos sifatida firmaning kuchli tomonlariga tayanish quyidagi sabablarga ko'ra shubhali bo'lib qoldi:

Ba'zi firmalar o'zlarining oldingi kuchli tomonlarini hisobga olgan holda diversifikatsiya qilish yo'llarini topa olmadilar.

Kompaniyaning belgilangan faoliyat sohasidagi doimiy o'zgaruvchanligi ko'pincha uning kuchli tomonlarini zaif tomonlarga aylantirdi.

Atrof-muhit sharoitlarining keskin o'zgarishi bilan (vakuum naychalaridan tranzistorlarga o'tish), Chandler holati, bu o'zgaruvchan sharoitlarga reaktiv moslashishni (5-10 yil) talab qildi (strategik rejalashtirishni amalga oshirish uchun 5-7 yil kerak bo'ladi).

Rivojlanish bosqichlari strategik rejalashtirish:

1) reaktiv (Chandler) moslashuvi (1900–1960);

2) strategik rejalashtirish (1960);

3) strategik imkoniyatlarni boshqarish (1970);

4) real vaqtda muammolarni boshqarish (1980).

Asosiy protseduralar strategik rejalashtirish:

Strategik prognozlash (strategik prognoz);

Strategik dasturlash (strategik dastur);

Strategik dizayn (strategik loyiha/reja).

Strategik rejalashtirish jarayonida prognozlash tizimi tashkilot rivojlanishining asosiy tendentsiyalarini va ichki va tashqi muhit omillarining ta'sir darajasini baholash bilan bog'liq masalalarni hal qilishi kerak. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonalarning rivojlanishini belgilovchi muhim omil bu normativ, stsenariy va genetik prognozlarning birligi sifatida qaraladigan iqtisodiy prognozdir. Rasmiylashtirilgan bashorat ob'ekt parametrlari orasidagi analitik, formal bog'liqliklarni aniqlashga asoslanadi va prognozlashning rasmiylashtirilgan usullari (iqtisodiy-statistik, optimallashtirish usullari, simulyatsiya modellashtirish usullari) va kompyuter texnologiyalari yordamida amalga oshiriladi.

Strategik dasturlash iqtisodiy tizimlar va tashkilotlarning faoliyat sohalari strategiyasini ishlab chiqishga qaratilgan iqtisodiy, ishlab chiqarish, tashkiliy va texnik faoliyat tizimi sifatida qaraladi. Strategik dasturlarning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

Rejalashtirilgan hisob-kitoblarning maqsadli yo'nalishini kuchaytirish;

chora-tadbirlar majmuini individual xususiyatlarga ko'ra emas, balki hal qilinayotgan muammoga qarab shakllantirish;

Iqtisodiyotning rivojlanish sur'atlari va nisbatlarini o'zgartirish (tarkibiy o'zgarishlarni ta'minlash).

Federal darajadagi maqsadli dasturlar yordamida milliy iqtisodiyotning quyidagi vazifalari hal qilinadi:

Iqtisodiy rivojlanish muammolari bo'yicha strategik qarorlarni asoslash;

Uzoq muddatli rivojlanish muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan resurslarni jamlash;

Belgilangan vazifalarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlar balansi darajasini oshirish;

Boshqaruv sub'ektlari faoliyatini muvofiqlashtirish.

Dizayn strategik rejalashtirishning yakuniy jarayonidir. Uning maqsadi barcha darajadagi va vaqt ufqlaridagi strategik rejalar loyihalarini ishlab chiqishdan iborat. Strategik reja loyihasi korxona strategiyasini amalga oshirish bo'yicha boshqaruv qarori loyihasidir. Strategik rejani uzoq muddatli istiqbolda yaxlit boshqaruv ob'ekti (korxona, hudud, mamlakat) holatining ilmiy prognozi sifatida ko'rish mumkin.

Strategik rejalarning muhim xususiyati shundaki, ular:

Jamiyatning iqtisodiy va ijtimoiy taraqqiyotining o‘lchovi va mezoni sifatida harakat qilish;

Butun jamiyat va uning alohida quyi tizimlarining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish bosqichlarini aniqlash;

Boshqaruv siyosatini amalga oshirish vositalari sifatida foydalaniladi;

Boshqaruv ob'ektlarini rivojlantirishning maqsad va yo'nalishlarini ochib berish.

Strategik rejalashtirishning ijobiy ta'siriga faqat fan, tajriba va san'atning uzviy uyg'unlashuvi va ikkala faoliyatni tashkil etishda ham, rejalashtirishda ham sog'lom fikrga yo'naltirish orqali erishish mumkin. Umuman olganda, strategik rejalashtirish usullaridan malakali foydalanish bir qator ijobiy tomonlarga ega.

1. Strategik rejalashtirish korxonaning raqobatbardoshlik qobiliyatini mustahkamlaydi. Raqobat ustunliklari korxonaga bozorda o'z o'rnini barqaror egallash va yaxshilash imkonini beradi. Bozorni boshqalardan oldin o'rgangan va "strategiya bo'yicha yashashni" boshlaganlar yutadi.

2. Strategik rejalashtirish resurslarni oqilona taqsimlashga imkon beradi. Resurslarni biznesning ma'lum bir sohasiga to'plash sizga raqobatdosh qarshilikni muvaffaqiyatli engishga imkon beradi. Resurslarni ko'p sohalarga tarqatish ularning hech birida deyarli muvaffaqiyat qozonmaydi. Bundan tashqari, agar korxona asosiy ish yo'nalishlari ta'kidlangan strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, u bir qarashda istiqbolli ko'rinadigan va umumiy strategiyaga mos kelmaydigan loyihalardan voz kechishi kerak.

3. Strategik rejalashtirish boshqaruvning yuqori va o'rta darajalarida qaror qabul qilish jarayonlarini bog'laydi. Korxonaning yuqori rahbariyati strategik qarorlar qabul qiladi, o'rta bo'g'in menejerlari operativ qarorlar qabul qiladi. Ko'pincha bu jarayonlar parallel ravishda sodir bo'ladi va har doim ham o'zaro bog'liq emas. Bundan tashqari, bo'limlarning funktsiyalari ba'zan strategik yo'nalishga mos kelmaydi. Shuning uchun, agar korxona malakali strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, unda barcha rejalashtirish jarayonlari asosiy maqsaddan amalga oshiriladi. Puxta o'ylangan va mohirlik bilan bajarilgan strategiya ma'lum vaqt oralig'ida bo'limlarning rejalariga aylanadigan tashkiliy-texnik tadbirlar rejalari ko'rinishida ijrochilarga yetkaziladi. Shunday qilib, bo'limlar tomonidan o'z rejalarini ishlab chiqish butun korxonaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga olib keladi.

4. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashishini yaxshilaydi. Korxona, qoida tariqasida, har qanday stsenariyga tayyorgarlik ko'radi. Natijada, uning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashishi kuchayadi, ma'lum bir hodisaga javob berish vaqti qisqaradi, chunki rejada uning mumkin bo'lgan yuzaga kelishi va ko'rilgan tegishli choralar hisobga olinadi, faqat bir oz tuzatish talab etiladi.

5. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitga yo'nalishini yaxshilaydi. Buning sababi, strategik rejalashtirish korxonaning marketing muhitini chuqur o'rganishni - strategik tahlilni nazarda tutadi.

6. Strategik rejalashtirish xodimlarga o'z kuchlarini yagona maqsadga yo'naltirish imkonini beradi. Bo'limlarning funktsional manfaatlari va xodimlarning shaxsiy manfaatlari butun korxonaning strategik manfaatlariga bo'ysunishi kerak. E'lon qilingan va hujjatlashtirilgan strategik maqsad korxonaning barcha bo'linmalari xodimlarining faoliyati uchun yo'riqnomaga aylanadi.

7. Strategik rejalashtirish kompaniyada yagona boshqaruv jamoasini shakllantirishga yordam beradi. Qabul qilingan strategiya ham, uni tayyorlash jarayoni ham yagona jamoani tashkil etadi.

8. Strategik rejalashtirish korxonada korporativ madaniyat darajasini oshiradi. Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda, kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish usullari xodimlarga tushuntiriladi, ularning boshqaruvga va kompaniyaning o'ziga bo'lgan munosabati ongliroq va ijobiy bo'ladi.

3.2. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Har qanday fanning metodologiyasi - bu ilmiy bilishning g'oyaviy va uslubiy tamoyillari va usullari, shuningdek, o'ziga xos, xususiy usullarning birligi. ilmiy tadqiqot va natijalarni amaliyotga tatbiq etish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining tarkibiy elementlari:

Falsafa, sotsiologiya va iqtisodiyot nazariyasi va metodologiyasi;

Umumiy ilmiy metodologiya;

Strategik rejalashtirish metodologiyasi.

Strategik rejalashtirishda uslubiy yondashuv barcha yo‘nalishlar, darajalar va davrlarning prognozlari, dasturlari va rejalari loyihalarini ishlab chiqish jarayonida bilim mantig‘idan, sabab-oqibat va vaziyatni tahlil qilishning ilmiy tamoyillari va usullaridan maqsadli foydalanishda, qarorlarni tanlash va baholashda ifodalanadi. .

Strategik rejalashtirish metodologiyasida uning sifat elementlari bilan ajralib turadigan tizimliligini ta'kidlash kerak. uslubiy yondashuv: murakkab, strukturaviy-funksional, dastur-maqsadli, multiplikativ, ijtimoiy-me'yoriy, resurslarni tejash va dinamik.

Keng ma'noda strategik rejalashtirish metodologiyasi - bu boshqaruv ob'ektini rivojlantirish maqsadlari, kontseptsiyalari, dasturlari va rejalarini ishlab chiqishda bilish nazariyasi, tahliliy, mantiqiy, tizimli, prognozlash va baholash yondashuvlarining organik birligi.

Rejalashtirish - bu odamlarning ijtimoiy amaliyoti jarayonlarining o'ziga xos shakli. Menejmentda bu muqobil imkoniyatlar va amalga oshirish variantlarini hisobga olgan holda prognozlar, dasturlar, loyihalar va rejalar shaklida strategik qarorlarni ishlab chiqish, tahlil qilish, asoslash va qabul qilishning ustuvor vazifasidir.

Iqtisodiyot nazariyasida "tayyorlash va qaror qabul qilish" boshqaruv funktsiyasining ikki tomonlamaligi qayd etilgan bo'lib, u batafsil rejada boshqaruv sub'ekti uchun maqsad va vazifalarni belgilash va ularga erishish va hal qilishni ta'minlash choralarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. O'z mazmuniga ko'ra, bu faoliyat rejalashtirishning predmetidir.

Tabiatda va ijtimoiy hayotda inson faoliyati turlari va jarayonlarining rivojlanishi bilan bog'liq holda tizimlilik xususiyatiga ega bo'lgan sabab-oqibat munosabatlarining mexanizmi mavjud.

Tartiblilik- bu harakatlarning ketma-ketligini, o'zaro bog'liqligini, ta'sirga nisbatan o'z resurslari va imkoniyatlari bilan mutanosibligini hisobga olgan holda oldindan belgilab qo'yilgan maqsadga ongli ravishda erishish. muhit.

Rejalashtirish shakllari xilma-xil bo'lib, uning barcha darajalarida boshqaruvning barcha funktsiyalari va vazifalari bilan bog'liq: megaiqtisodiy- davlatlararo; makroiqtisodiy: milliy (federal); mezoiqtisodiy: mintaqaviy (federal sub'ektlar, hududiy va mahalliy boshqaruv), tarmoq, tarmoqlararo sub'ektlar va boshqalar; mikroiqtisodiy– xo‘jalik birlashmalari, korxonalar va uy xo‘jaliklari.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi buxgalteriya hisobiga asoslanadi quyidagi omillar :

1. Strategiya mantiqiy integratsiyalashgan ketma-ket qarorlar qabul qilish tizimi sifatida faol (atrof-muhit ta'sirini oldindan ko'rish) va amaliy harakatlardan oldin bo'lishi kerak.

2. Strategiya firmaning maqsadini, uning uzoq muddatli maqsadlarini, harakat rejalarini va resurslarni taqsimlashni belgilaydi.

3. Strategiyani tanlash tashkilotning raqobatbardosh o'rni va uning faoliyat doirasini aniqlashni anglatadi.

4. Strategiya tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitda yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlarni hisobga oladi.

5. Strategiya boshqaruvning yuqori va o‘rta bo‘g‘inlarida vazifalarni taqsimlashni mantiqiy asoslab beradi, bu funksiyalar va tashkiliy tuzilmaning muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi.

Uzoq muddatli biznesni rivojlantirish bilan bog'liq strategik qarorlarning o'ziga xosligi ularda namoyon bo'ladi:

Korxonaning uzoq muddatli maqsadlariga, joriy vazifalarga emas, balki imkoniyatlarga qaratilgan;

Ular uzoq kelajakka qaratilgan va shuning uchun tubdan noaniq, shuning uchun ular sub'ektivdir va doimiy tushuntirishni talab qiladi;

Ular ko'p qirrali bo'lib, ular tayanadigan alternativalarni ishlab chiqish muhim mustaqil rol o'ynaydi;

Tabiatan innovatsion va odamlar va tashkilotlar dastlab inert bo'lganligi sababli, innovatsiyalarni rad etishni bartaraf etish choralari talab etiladi;

Dastlab, ular korxonaning rejalashtirilgan har qanday alternativadan uzoq muddatli maqsad sari haqiqiy harakati traektoriyasida og'ishlarning muqarrarligini tan oladilar, buning natijasida ularni amalga oshirishni ta'minlash uchun tegishli resurs salohiyatini yaratish talab etiladi;

Qaytarib bo'lmaydigan va uzoq muddatli oqibatlarga olib keladi.

Strategik rejalashtirishdagi birinchi qadam bu kompaniyaning istiqbollarini tahlil qilish, uning vazifasi mavjud tendentsiyalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan tendentsiyalarni, xavflarni, imkoniyatlarni, shuningdek individual "favqulodda" vaziyatlarni aniqlashdir.

Ikkinchi qadam - pozitsiyani tahlil qilish raqobatda.

Uchinchi qadam - strategiyani tanlash usuli: kompaniyaning turli faoliyatdagi istiqbollarini solishtirish, ustuvorliklarni belgilash va o'rtasida resurslarni taqsimlash har xil turlari kelajak strategiyasini qo'llab-quvvatlash bo'yicha tadbirlar.

To'rtinchi qadam - diversifikatsiya yo'llarini tahlil qilish: joriy faoliyat majmuasining kamchiliklarini baholash va firma o'tishi kerak bo'lgan yangi faoliyat turlarini aniqlash.

Beshinchi qadam - vazifalar guruhlarini sozlash: 1) strategik, taktik va tezkor; 2) uzoq muddatli, o'rta muddatli va qisqa muddatli, joriy amalga oshirish uchun mo'ljallangan.

1-ma'ruza Iqtisodiyotda rejalashtirishning o'rni va ahamiyati 1.1. Bozorni rejalashtirishning mohiyati va vazifalari Rejalashtirish kabi umumiy tushuncha ob'ektni (hodisani) ma'lum bir davr uchun rivojlantirish variantlarini modellashtirish, baholash, taqqoslash, tanlash va oraliq va rivojlanish jarayonidir.