Eng muhim element strategik boshqaruv hisoblanadi strategik tahlil , tashqi va hozirgi va mumkin bo'lgan kelajakdagi holatini aniqlash imkonini beradi ichki muhit kompaniyalar.

Eng keng tarqalgan usullarga strategik tahlil Quyidagilarni kiritish mumkin:

• SWOT tahlili;
• PEST+M tahlili;
• kompaniyaning mahsulot portfelini tahlil qilish (matritsa BCG, yoki matritsa McKinsey ).

Strategik tahlil uchun eng oddiy (natijalarni idrok etish nuqtai nazaridan) va eng keng tarqalgan vosita SWOT tahlili.

1963 yilda Garvarddagi biznes siyosati konferentsiyasida professor Kennet Endryu birinchi marta SWOT qisqartmasini (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) e'lon qildi, bu kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar, tahdidlar degan ma'noni anglatadi. 1960-yillardan beri Bugungi kunga qadar SWOT tahlili strategik rejalashtirish jarayonida keng qo'llaniladi. Ushbu usul kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarning o'zaro ta'sirining mantiqiy izchil sxemasi ko'rinishida kompaniya va raqobat muhiti haqidagi taniqli, ammo tarqoq va tizimsiz g'oyalarni shakllantirishga imkon berdi.

Kuch - bu kompaniya yaxshi bo'lgan narsa yoki unga qo'shimcha imkoniyatlar beradigan ba'zi xususiyat.

Zaiflik - bu kompaniyaning ishlashi uchun muhim narsaning yo'qligi, u muvaffaqiyatsiz bo'lgan narsa (boshqalar bilan solishtirganda) yoki uni noqulay sharoitlarga soladigan narsa.

Imkoniyatlar firmaga yangi narsa qilish imkoniyatini beradigan narsa sifatida belgilanadi: ozod qilish Yangi mahsulot, yangi mijozlarni yutib oling, amalga oshiring yangi texnologiya va h.k.

Tahdid - bu kompaniyaga zarar etkazishi va uni muhim afzalliklardan mahrum qilishi mumkin bo'lgan narsa.

Odatda, SWOT tahlili, ya'ni. kuchli tomonlarini tahlil qilish va zaifliklar tashkilot, undan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlar muhit, yordamchi jadvallar (matritsalar) yordamida amalga oshiriladi. SWOT tahlili natijalarini taqdim etishning eng oddiy shakli Jadvalda keltirilgan. 3.2.

3.2-jadval

Matritsa SWOT tahlili

• Bloklarning kesishmasida to'rtta maydon hosil bo'ladi:
• SIV (kuchlar va imkoniyatlar);
• SIS (kuchlar va tahdidlar);
• SLV (zaif tomonlar va imkoniyatlar);
• SLU (zaif tomonlar va tahdidlar).

Har bir maydonda strategiyani ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan juftlashtirilgan kombinatsiyalar tanlanadi. Masalan, SIV sohasidagi juftliklar uchun strategiya tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlarni maksimal darajada oshirish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanishi kerak. SIS sohasidagi juftliklar uchun strategiya tahdidlarning oldini olish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanishni o'z ichiga olishi kerak.

Darhaqiqat, kesishish maydonlari voqealar rivojlanishi uchun mumkin bo'lgan stsenariylar to'plamini ifodalaydi. Masalan, "Iste'molchilarning mahsulotga bo'lgan qiziqishining o'sishi" tashqi muhit imkoniyati va "Faol" tashkilotning kuchi. marketing siyosati"Yangi mijozlarni jalb qilish orqali savdoni kengaytirish." SIV juftligini shakllantirishi mumkin. Ushbu SIV juftligi tashkilot uchun qulay bo'lgan voqealar rivoji uchun haqiqiy stsenariyga aylanishi mumkin, ammo faqat yuqorida sanab o'tilgan kuchlarni hisobga olgan holda amalga oshirilsa. tashqi muhit imkoniyatlari, strategiyada mustahkamlangan va tashkilotning maqsadlaridan (maqsadlaridan) biri sifatida qabul qilingan.

Strategiyani tanlayotganda, imkoniyatlar va tahdidlar ularning qarama-qarshiligiga aylanishi mumkinligini yodda tutishingiz kerak. Shunday qilib, agar raqib undan foydalansa, foydalanilmagan imkoniyat tahdidga aylanishi mumkin.

Jadvalda 3.3-jadvalda SWOT tahliliga eng ko'p kiritilgan toifalar ko'rsatilgan. Har bir SWOT o'ziga xosdir va ulardan bir yoki ikkitasini yoki bir vaqtning o'zida hammasini o'z ichiga olishi mumkin. Har bir element, mijozlarning idrokiga qarab, kuchli va zaif tomonlarga aylanishi mumkin (ichki komponentni tahlil qilishda). Shunga ko'ra, imkoniyat tahdidga aylanishi mumkin (tashqi komponentni tahlil qilishda).

33-jadval

SWOT o'tkazish uchun zarur bo'lgan ko'rsatkichlar-tahlil

Yuqorida aytib o'tilganidek, SWOT tahlilining maqsadlaridan biri strategiyani ishlab chiqish uchun kompaniya biznesiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan omillarni aniqlashdir. Strategik tahlil natijalari sifatini yaxshilaydigan keyingi mantiqiy qadam, aniqlangan omillarni tizimlashtirish, ya'ni. ularni guruhlarga bo'lish. Har qanday tasnif, tabiiyki, maqsadga ega bo'lishi kerak. SWOT tahlil formati batafsil tavsiflangan PEST+M tahlili, unda barcha atrof-muhit omillari omillarning besh guruhiga bo'linadi (3.5-rasm).

• siyosiy (P);
• iqtisodiy (E);
• ijtimoiy (S);
• texnologik (T);
• bozor muhitining omillari (M).

Bundan tashqari, oxirgi omillar guruhini (bozor muhiti) uchta guruhga bo'lish tavsiya etiladi: etkazib beruvchilar, xaridorlar va raqobatchilar. Va raqobatchilar, o'z navbatida, omillarning yana uchta guruhiga bo'linadi: joriy raqobatchilar, potentsial raqobatchilar va o'rnini bosuvchi mahsulotlar.

Guruch. 3.5.

PEST+M tahlil qilish texnikasi, boshqa ko'pchilik kabi, G'arbda ishlab chiqilgan.

Avvalo tashqi muhitning siyosiy omilini o'rganish kerak, chunki asosiy siyosiy masala hokimiyat masalasidir. Va markaziy hukumat davlatda pul muomalasi mexanizmini, shuningdek, har qanday tashkilot faoliyati uchun asosiy resurslarni olishning bir qator boshqa asosiy shartlarini tartibga soladi.

Tashkilotning tashqi muhitining iqtisodiy jihatini tahlil qilish bizga asosiy iqtisodiy resurslar davlat darajasida qanday shakllantirilishi va taqsimlanishini tushunishga imkon beradi. Aksariyat tashkilotlar uchun bu eng muhimi umumiy holat ularning tadbirkorlik faoliyati.

Tashqi muhitning ijtimoiy komponenti shakllanishi bilan eng chambarchas bog'liq iste'molchilarning afzalliklari aholi. Bu, qoida tariqasida, strategik nuqtai nazardan tashkilot mahsulotiga bo'lgan talabni tahlil qilishda uning alohida ahamiyatini belgilaydi.

Tashqi muhitning texnologik omilining ahamiyati ham deyarli aniq ko'rinadi. IN zamonaviy sharoitlar Tez texnologik o'zgarishlar, har qanday tashkilot texnologik jihatdan ilg'or mahsulot bilan almashtirilishi tufayli mahsulot bozorini yo'qotish doimiy tahdidiga duch keladi. Shuning uchun tashqi muhit rivojlanishining texnologik jihatini strategik tahlil qilishning maqsadi quyidagilardan iborat: tahlil tashkilotni texnologik istiqbolli mahsulotni ishlab chiqarish va (yoki) sotishga o'z vaqtida o'tishga imkon beradigan ma'lumot bilan ta'minlashi kerak. ; Shu bilan bir qatorda, tashkilot o'zining an'anaviy mahsulotlaridan etarli foyda olishga muvaffaq bo'lishi va shu bilan birga ularni o'z vaqtida yanada istiqbollilari foydasiga tark etishi kerak.

Rivojlanish davrida strategik reja SWOT tahlili yoki PEST+M tahlili natijasida aniqlangan asosiy omillarga tayanishingiz mumkin. Bu omillar o'zaro bog'liq bo'lishi mumkin va bu munosabatlarni tahlil qilish natijasida kompaniya strategiyasida o'z aksini topadigan yangi xulosalar chiqarish mumkin.

Bundan tashqari, strategik tahlilni o'tkazishda muhim masalalardan biri kompaniyaning kelajakdagi mahsulot portfeli hisoblanadi. Faoliyatning ushbu yo'nalishlari qanday bo'lishini, ular qanday moliyalashtirilishini va kelajakda ularning joylashuvi qanday bo'lishini tushunish kerak. Shuning uchun strategiyani ishlab chiqishda boshqa standart texnikadan foydalanish tavsiya etiladi: bu matritsa Boston Konsalting guruhi (BCG), yoki McKinsey matritsasi.

Ushbu usullarga muvofiq kompaniya faoliyatining barcha yo'nalishlari quyidagi koordinatalarda joylashgan: bozorning jozibadorligi va kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi.

Matritsada BCG gipoteza shuki, bu ko'rsatkichlarning har biri bitta parametr yordamida baholanishi mumkin. Bozorning jozibadorligini baholash uchun bozorning o'sish sur'ati qo'llaniladi va kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardosh holatini baholash uchun kompaniya egallagan bozor ulushi qo'llaniladi.

Matritsada McKinsey bozorning jozibadorligini va kompaniyaning raqobatbardoshligini baholash uchun yanada murakkab metodologiya qo'llaniladi. U o'sib borayotgan bozorlarda ham, turg'un bozorlarda ham qo'llanilishi mumkin. Bu aniq matritsa o'rtasidagi asosiy farq BCG matritsadan McKinsey. Faoliyat sohalarini strategik tahlil qilish matritsasi quyidagi strategik qarorlar to'plamini taklif qiladi (3.6-rasm).

Guruch. 3.6.

Tahlil qilish uchun boshqa usullardan foydalanish mumkin, masalan, qiymat zanjiri tahlili, xarajatlar tahlili, kompaniyaning o'zgartirilgan omillar tahlili sxemasi Du Pont , moliyaviy tahlil.

Strategik menejmentda tahlil natijalari barcha bosqichlarda qo'llaniladi va tashkilotning missiyasini shakllantirishga ta'sir qilishi mumkin, ular asosida tashkilotning maqsadlari (va keyinchalik strategiyalar) aniqlanadi.

Atrof-muhitni tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarni tashkilotning strategiya rejasiga aylantirish vositasi strategik tahlildir. Uning vositalari miqdoriy usullar, rasmiy modellar va ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganishdir. Odatda, strategik tahlil ikki bosqichdan o'tadi - qiyosiy, tashkilot maqsadlari va real imkoniyatlar o'rtasidagi tafovut tahlil qilinganda va strategik muqobillarni aniqlashda, qachon mumkin bo'lgan variantlar ushbu tashkilotning rivojlanishi. Shundan so'ng strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichi, eng mos variantni tanlash va strategik rejani tayyorlash.

Birinchi tahlil usuli

Bo'shliqni tahlil qilish juda oddiy va bu shunday samarali usul menejmentda, strategik tahlilning birinchi bosqichi amalga oshirilganda. Uning maqsadi tashkilotning istaklari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi bo'shliqni aniqlashdir va agar bunday bo'shliq mavjud bo'lsa, uni to'ldirishning eng samarali usulini izlash kerak. Strategik tahlil bunday bo'shliqni o'rganishda ma'lum bir algoritmni talab qiladi.

Avval siz strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan kompaniyaning asosiy manfaatlarini aniqlashingiz kerak. Masalan, sotishning ko'payishi. Keyinchalik, haqiqiy imkoniyatlar aniqlanadi, atrof-muhitning strategik tahlili o'tkaziladi va tashkilotning kelajakdagi holati, masalan, besh yil ichida prognoz qilinadi. Strategik rejada kompaniyaning asosiy manfaatlariga mos keladigan aniq ko'rsatkichlarni aniqlash kerak. Keyin aniqlangan ko'rsatkichlar va ishlarning haqiqiy holati bilan bog'liq imkoniyatlar o'rtasidagi farq aniqlanadi. Va nihoyat, ushbu bo'shliqni to'ldirish usullarini o'z ichiga olgan maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda.

Ikkinchi tahlil usuli

Bo'shliqni tahlil qilishning ikkinchi usuli juda oddiy prognozlar va eng yuqori kutishlar o'rtasidagi farqni aniqlashni o'z ichiga oladi. Agar, masalan, menejment o'zining investitsiya qilingan kapitali bo'yicha aylanmaning yigirma foiz real tezligini kutsa va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, haqiqiy ko'rsatkich maksimal o'n besh foizni tashkil qilsa, u holda mablag'larni izlash va bu bo'shliqni to'ldirish uchun zarur choralarni batafsil muhokama qilish kerak. besh foiz talab qilinadi.

Siz uni turli yo'llar bilan to'ldirishingiz mumkin. Bu kerakli yigirma foizga erishilgunga qadar hosildorlikning oshishi yoki ambitsiyalardan voz kechish va o'n beshdan qoniqish bo'lishi mumkin. Bu oxirgisi, albatta, hazil. Ammo har qanday holatda ham, tashkilotning strategik tahlili, albatta, sizni xohlagan narsangiz va o'zingizning imkoniyatlaringiz o'rtasidagi mavjud bo'shliqni to'ldirishning to'g'ri yo'lini topishga majbur qiladi.

Klassik model

Tashkilotni strategik tahlil qilishning eng samarali modellaridan biri 1926 yilda, xarajatlar dinamikasi allaqachon o'rganilayotgan va tajriba egri chizig'i paydo bo'lgan paytda paydo bo'lgan. IN bu usul strategiyani aniqlash va minimal xarajatlar orqali ustunlikka erishish o'rtasidagi bog'liqlik. Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, xarajatlar qanday kamayadi? Bu bir qator o'ziga xos omillarga bog'liq edi. Ularning har biri bo‘yicha chuqur ichki strategik tahlil o‘tkazildi. Avvalo, ishlab chiqarishni kengaytirish hisobiga xarajatlar kamaytirildi, bu davrda deyarli har doim bunday afzalliklarni ta'minlaydigan yangi texnologiyalar paydo bo'ladi. Parallel ravishda - eng ko'p tanlash samarali usul ishlab chiqarishni tashkil etish va bunday tajribani o'tkazish bilan kadrlar tayyorlash. Shunday qilib, tashkilot miqyosda iqtisodga erishadi.

Tajriba egri chizig'i asosan moddiy ishlab chiqarish sohasida qo'llaniladi. Shunga ko'ra, strategik tahlilning maqsadi tashkilot strategiyasining asosiy yo'nalishini aniqlashdir. Odatda bu imkon qadar ko'proq bozor ulushini egallashdir, chunki faqat eng yirik raqobatchilar eng kam xarajatlarga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega. Ammo xarajatlarning kamayishi ishlab chiqarishning o'sishi bilan bog'liq bo'lmasligi mumkin. Mutlaqo har qanday ishlab chiqarish miqyosiga, shu jumladan juda kichik hajmga mo'ljallangan yuqori texnologiyali uskunalarga ega bo'lish muhimroqdir. Bugungi kunda, masalan, modulli uskunalar yoki kompyuterlashtirish hamma joyda tom ma'noda kirib keldi va bu yuqori mahsuldorlikni ta'minlay olmaydi. Asosiysi, eng xilma-xil va o'ziga xos muammolarni hal qilish uchun manevr qilish, tezda moslashish qobiliyatiga ega bo'lishdir. Bu model, tabiiyki, vaqt o'tishi bilan o'zining kamchiliklariga ega edi. Asosiysi, tashkilotning faqat bitta ichki muammosini hisobga oladigan va tashqi muhitning strategik tahlili umuman o'tkazilmaydi (masalan, mijozlarning ehtiyojlari e'tiborga olinmaydi).

Bozor va hayot aylanishi

Strategik rejalashtirish va strategik tahlil bozor dinamikasini tahlil qilmasdan amalga oshirilmaydi, buning uchun biologik mavjudotning hayot aylanishiga o'xshab, har qanday mahsulotning hayot aylanishini takrorlaydigan taniqli modelni qo'llash kerak. Bozorda mahsulot ham asosiy bosqichlardan o'tadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va ko'plab xarakterli marketing xususiyatlariga ega. Masalan, yangi chaqaloq mahsuloti tug'iladi va to'g'ridan-to'g'ri hayotga kiradi, ya'ni bozorga chiqadi, bu erda dastlab undan katta yutuqlar kutilmaydi, ya'ni sotuvlar kichik bo'ladi va ishlab chiqaruvchilar faqat o'sishga e'tibor berishadi.

Bu bosqich cho'zilib ketishi mumkin, ammo agar chaqaloq sog'lom bo'lsa va mahsulotlar yuqori sifatli bo'lsa, u tez o'sadi va savdo ko'payadi. Ikkinchi bosqich - o'sish bosqichi, bu boshqa strategiyani talab qiladi. Keyinchalik etuklik keladi: strategiya barqarorlikka qaratilgan, chunki savdo barqaror. Va nihoyat, keksalik. Bozor ushbu mahsulot bilan to'yingan, pasayish boshlanadi, savdo pasayadi va shuning uchun kamaytirish strategiyasi ishlab chiqiladi. Ushbu modelning maqsadi biznesdagi to'g'ri strategiyani aniqlash, bozordagi mahsulotlarni bosqichma-bosqich kuzatib borishdir. Bunday hayot davrlarining juda ko'p sonli modifikatsiyalari mavjud, barchasi mahsulot turiga bog'liq. Ammo zamonaviy strategik tahlilni hayot tsikli modeliga mahkam bog'lab bo'lmaydi.

Mahsulotlar va bozor

1975 yilda taniqli iqtisodchi Shtayner yangi modelni taklif qildi, u bozorlar tasnifi, shuningdek, mavjud, yangi, mavjud bilan bog'liq va mutlaqo yangi mahsulotlarga ega bo'lgan o'ziga xos matritsadir. Ushbu matritsa ko'rsatishi mumkin turli darajalar xavf va ehtimollik darajasi muvaffaqiyatli ishlab chiqarish va turli bozor va mahsulot kombinatsiyalarini hisobga olgan holda qiymatga ega bo'ling. Ushbu model hali ham biznes turini tanlashda, turli bo'linmalar uchun investitsiyalar nisbatini ko'rish imkoniyatini yo'qotmasdan, faoliyatning muvaffaqiyati ehtimolini aniqlash uchun strategik boshqaruv tahlilini o'tkazish uchun ishlatiladi. Bularning barchasi siz portfelni juda aniq shakllantirishingiz mumkinligini anglatadi qimmatli qog'ozlar tashkilotlar.

Strategik tahlilning rivojlanishi portfel modellarini shakllantirish jarayonida sodir bo'ladi, chunki aynan o'sha paytda yangi biznesning bugungi kunini ham, kelajagini ham bashorat qilish, bozorning jozibadorligini va yangi mahsulotlarning unda raqobatlasha olish qobiliyatini hisobga olish mumkin bo'ladi. . Birinchi klassik portfel modeli Boston Consulting Group (BCG) dan kelgan. Uning yordami bilan yangi biznesning asosiy pozitsiyalari aniqlandi. Ulardan to'rttasi bor:

1. Biznes yuqori raqobatbardosh, tez rivojlanayotgan bozor uchun yaratilgan. Lavozim ideal - "yulduz".

2. Biznes ham yuqori raqobatbardosh, lekin allaqachon etuk va to'yingan, hatto turg'unlikka duchor bo'lgan bozorlar uchun yaratilgan. Bu "pul sigir", "pul sumkasi" deb ataladigan tashkilot uchun naqd pulning ajoyib manbai.

3. Raqobatda yaxshi mavqega ega bo'lmagan, ammo istiqbolli bozorda faoliyat yurituvchi biznes. Bu hali juda yaxshi belgilangan kelajak emas, savol belgisi bilan.

4. Turg'un bozorda zaif raqobat pozitsiyasiga ega bo'lgan biznes. Ular biznes olamidan chetda qolganlar.

Boston modelidan foydalanish

BCG modeli biznesning pozitsiyalari, tashkilot ichidagi har bir biznes bo'linmalari va, albatta, strategik istiqbollar to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash uchun ishlatiladi. Ushbu matritsadan foydalanib, tashkilot rahbariyati portfelni shakllantiradi, chunki turli tarmoqlar va biznes bo'linmalariga barcha kapital qo'yilmalarning kombinatsiyasi aniqlanadi. Ushbu modelda yana nima yaxshi: BCG matritsasi taklif qiladi turli xil variantlar strategiyalar. Bozor ulushining ortishi va biznesning o'sishi bilan "savol belgisi" osongina "yulduz" ga aylanadi va "pul sigir" strategiyasiga amal qilgan holda, ya'ni bozor ulushini saqlab qolgan holda, biznes ham daromadni saqlab qoladi, bu uchun muhim ahamiyatga ega. moliyaviy innovatsiyalar va har bir o'sib borayotgan biznes turi oldida turgan muammolarni hal qilish.

Uchinchi variant - bu "hosil" deb ataladigan narsa, bunda biznes qisqa muddatli foyda ulushini oladi maksimal o'lchamlar, hatto bozor ulushini kamaytirsa ham. Bu kuchli biznes uchun strategiya emas. Qadimgi "xatolar" va "savol belgilari" shunday ishlaydi, ular undovga aylana olmadi. Agar investitsiya qilish imkoniyatlari bo'lsa qiyin biznes, lekin pozitsiyalar hali ham yaxshilanmayapti, bu ish uchun ham strategiya mavjud. Korxona tugatilib, olingan mablag‘lar sanoatning boshqa tarmoqlariga sarflanadi.

Afzalliklari va kamchiliklari

BCG modelining afzalliklari, birinchidan, uzoq muddatli maqsadlarni ko'zlagan holda, tashkilot tarkibiga kiruvchi barcha biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qilish uchun ishlatilishi mumkin. Ikkinchidan, ushbu model butun biznes va uning har bir bo'linmasining rivojlanishining turli bosqichlarini tahlil qilishga qodir. Va eng muhim afzallik: model sodda va tushunarli, ammo shunga qaramay, biznes portfelini (ya'ni, tashkilotning qimmatli qog'ozlari) yig'ish uchun ajoyib yondashuvni taklif qiladi.

Ikkita kamchilik bor. Birinchisi, ushbu model yordamida biznes imkoniyatlari har doim ham to'g'ri baholanmaydi va barcha imkoniyatlar hisoblanmaydi. Barcha ichki va tashqi o'zgarishlar hali yakunlanmagan bo'lsa, ular bozorni tark etishni maslahat berishlari mumkin va biznesning mavqei hali ham yaxshilanishi va hatto muvaffaqiyatli tomonga o'tishi mumkin. Misol uchun, yetmishinchi yillarda ma'lum bir fermer organik mahsulotlar uchun zo'rg'a modaga aylandi va uning biznesi "pul sigir" ga aylanishi mumkin edi, lekin u juda kech edi, u sotilgan, chunki BCG modeli bunday imkoniyatni oldindan ko'rmagan. Ikkinchi kamchilik - bu deyarli har doim investitsiyalar tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan pul oqimlariga (naqd pul) haddan tashqari e'tibor; bu yo'l ancha samarali. Ultra tez o'sishga e'tibor qaratish ham unchalik yaxshi emas, chunki u biznesni yaxshilash uchun yangi va samaraliroq boshqaruv usullaridan foydalanish imkoniyatlarini ko'rmaydi.

Ko'p omilli matritsa

Bu hatto Rossiyada ham faoliyat yurituvchi taniqli xalqaro konsalting kompaniyasi McKinsey & Company tomonidan ishlab chiqilgan portfel modelining yanada murakkab versiyasidir. Ushbu matritsa General Electric korporatsiyasi tomonidan buyurtma qilingan. Oddiy portfel modeli bilan taqqoslaganda, ko'p faktorli matritsa juda ko'p afzalliklarga ega va undan kam bo'lmagan kamchiliklar mavjud.

Bu, birinchi navbatda, hisobga olinadi katta miqdor tashkilotning tashqi va ichki muhitining omillari. Ammo, ushbu modeldan foydalanib, tahlilni noto'g'ri xulosalardan to'liq himoya qilish ham mumkin emas. Shuning uchun, ehtimol, ma'lum bir bozorda faoliyat uchun maxsus xulq-atvor tavsiyalari mavjud emas. Biznesning bozordagi mavqeini sub'ektiv yoki buzilgan baholash ham mumkin.

Strategik tahlilning maqsadi

Asosiy maqsad tahlil qilinayotgan tashkilotning hozirgi va kelajakdagi mavqeiga eng katta ta'sirni baholashdan iborat bo'lib, unga aniq ta'sirni aniqlash bir xil darajada muhimdir. strategik tanlov. Tashkilotning belgilangan maqsadlaridan kelib chiqib, tashkilot oldida turgan asosiy vazifalar aniqlanadi, bu strategik rejalashtirish uchun ko'rsatkichlarni taqdim etishga yordam beradi (bundan tashqari, ushbu ko'rsatkichlarning tabiatidan qat'i nazar - moliyaviy yoki yo'q).

Bu shuni anglatadiki, strategik tahlilning birinchi bosqichi quyidagi tarkibiy qismlarni aniqlash bo'ladi: asosiy maqsad, asosiy vazifalar, umidlar va tashkilot ichidagi obro'li munosabatlar. Maqsad va asosiy vazifalar fonida strategiyalar va ularni baholash kerak bo'lgan barcha mezonlarni shakllantirish ancha oson. Maqsad - bu korxona mavjudligining butun ma'nosi va tashkilot faoliyatining tabiati. Asosiy maqsadlar belgilangan va uzoq muddatli bo'lib, bu maqsadga erishiladi.

Tashqi muhit va ichki

Bu strategik tahlilning ikkinchi komponenti - tashkilot mavjud bo'lgan joyda va tashqi muhitning barcha elementlari - iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, siyosiy - tekshirilishi kerak. Tashqi muhit doimiy ravishda harakatlanib, sezilarli o'zgarishlarga duchor bo'lganligi sababli, tashkilot muhim strategik muammolarni yuzaga kelganda hal qilishi kerak. Mikro va makro muhit mavjud va ular o'zaro bog'liqdir. Mikromuhit - yaqin atrofdagi muhit. Ushbu tashkilot faoliyat ko'rsatgan tarmoqning raqobatbardosh tuzilmasini, shuningdek, ushbu tarmoqni rivojlantirish parametrlarini tahlil qilish kerak. Makro muhit ma'lum bir tashkilotga bevosita ta'sir ko'rsatadigan makroiqtisodiy, ijtimoiy, huquqiy, texnologik va xalqaro omillarni tahlil qilishni taklif qiladi.

Strategik tahlilning uchinchi komponenti - bu tashkilotning ichki muhiti. Bu erda asosiy kamchiliklar va afzalliklarni hisobga olgan holda tashkilot tomonidan boshqariladigan resurslarning sifati va to'liqligi aniqlanadi. bu biznesdan. Ichki strategik tahlil strategik tanlovga qo'yiladigan cheklovlar va ta'sirlarning umumiy rasmini ochib beradi, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi, rejalashtirish jarayoniga ta'sir ko'rsatish uchun kutish va imkoniyatlarni belgilaydi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Kompaniyaning holatini strategik tahlil qilish. Raqobat muvaffaqiyatining asosiy omillarini aniqlash. SWOT tahlilining asosiy parametrlari va PEST tahlilining turlari. Avtovaz OAJ kompaniyasining tashqi muhitini tahlil qilish. Tizimda SWOT tahlili strategik boshqaruv.

kurs ishi, 04/14/2015 qo'shilgan


Tashkilotning ichki va tashqi muhiti tushunchasi, mazmuni va omillari. Ichki muhit va makro muhitni tahlil qilish yo'nalishlari. SWOT, SNW va PEST tahlillari. “Belkard” OAJ ichki salohiyatini strategik menejmentning maqsadi sifatida kerakli darajada ushlab turish.

kurs ishi, 2014-09-28 qo'shilgan


"Kologrivskiy Lespromxoz-1" MChJning tashqi va ichki muhitining ushbu tashkilotning rivojlanish strategiyasini tanlashga ta'siri. Tashqi va ichki muhitni baholash metodologiyasi. Tashkilotning rivojlanish strategiyasini tanlash uchun tizimli tahlil vositalarini qo'llash jarayoni.

kurs ishi, 31.05.2010 qo'shilgan


Strategik tahlil: zaruriyat va mohiyati. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish va uni amalga oshirish usullari. Samarenergo misolida ichki muhitning SWOT tahlili va strategik SNW tahlili. O'rganilayotgan korxonaning ichki muhiti omillarini tahlil qilish.

kurs ishi, 2012-05-12 qo'shilgan


Tashqi muhit, resurslar va strategik tahlilning kontseptsiyasi va asosiy maqsadlari raqobat imkoniyatlari kompaniyalar. SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdan iborat.

taqdimot, 24.01.2012 qo'shilgan


ANCOR MChJ uchun strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqish: tashkilotning xususiyatlari; BCG va Ansoff matritsalari yordamida biznes portfelini tahlil qilish; STEP texnikasi, raqobat modelining beshta kuchi va SWOT tahlilidan foydalangan holda xoldingning tashqi muhitini baholash.

kurs ishi, 27.03.2011 qo'shilgan


Xizmatlar bozori tushunchasi, uning xususiyatlari, tuzilishi. Tashkilotning SWOT tahlili. Strategik reja. Tashqi muhitni tahlil qilish. Makro muhit. Entourage. Tahlil asoslari. Miqdoriy tahlil. Ichki muhitni tahlil qilish. Strategiyani tanlash. Baholash natijalari.

kurs ishi, 2008-09-24 qo'shilgan

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

“Strategik menejment” tushunchasi. Strategik rejalashtirishning mohiyati. Strategik rejalashtirishni ishlab chiqish va uning asosiy tushunchalari. RufSystem MChJ misolida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini aniqlash. Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish.

kurs ishi, 18.02.2011 qo'shilgan


Tashkilotning tashqi va ichki muhitini va uni amalga oshirish usullarini har tomonlama o'rganish sifatida strategik tahlilning mohiyati. Sanoatni baholash va raqobat muhiti. Raqobat muvaffaqiyatining asosiy omillari. Tanlangan strategiyaning samaradorligini baholash.

ma'ruza, 31/01/2012 qo'shilgan


Strategik menejment fan va boshqaruv amaliyoti sohasi sifatida, strategik rejalashtirish va boshqarish nazariyasi, strategik menejment tamoyillari. Tahlil strategik omillar korxonaning tashqi va ichki muhiti, tashkilotning SWOT tahlili.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 05/05/2009


Strategik boshqaruvning mohiyati, tuzilishi, mazmuni va ahamiyati: muammolari, tamoyillari va rivojlanish istiqbollari; tashkilot strategiyalarining tasnifi. KP "PANIFCOOP" da strategik boshqaruvni tahlil qilish, uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

kurs ishi, 2011-yil 10-12-da qo'shilgan


Strategik menejmentning yo'nalishlari: iste'molchilar talabiga e'tibor qaratish, ilmiy-texnikaviy, innovatsion va bozor siyosatini amalga oshirish. "AK BARS-Med" OAJ sug'urta kompaniyasining strategik boshqaruvini swot-tahlil yordamida tanlash.

kurs ishi, 2013-08-23 qo'shilgan


Strategik menejmentning mohiyati, funktsiyalari va asosiy tamoyillari. Strategik boshqaruv bosqichlari. Boshqaruv zonalarida strategik boshqaruv. Strategik rejalashtirish. Tashkilot strategiyasi. Tashkilot strategiyasining turlari. Portfel rejasi.

kurs ishi, 26.02.2003 yil qo'shilgan


Strategik menejmentni rivojlantirish kontseptsiyasi va yo'nalishlari, uning maqsad va vazifalari, ishlab chiqish tamoyillari va tegishli tizimning samaradorligini baholash. Tashkilotning tashqi va ichki muhitining tuzilishi. Tashkilot faoliyatining SWOT tahlilini shakllantirish.

kurs ishi, 20.06.2015 qo'shilgan


Tashkilotning xususiyatlari, uning missiyasi, tamoyillari, maqsad va vazifalari. Strategik tahlilning mohiyati va korxona tashqi muhitining tuzilishi, uning faoliyatini baholash. Makromuhitning tarkibi, uni tashkil etuvchi elementlarning xususiyatlari va ularning tashkilotga ta'siri.

test, 03/02/2012 qo'shilgan

Strategiya tushunchasi va darajalari

Tashkilot strategiyasini tanlashda iste'molchilarning mavjud strategik ehtiyojlarini tahlil qilish va kelajakdagi strategik ehtiyojlarini prognozlash, bozorni strategik segmentatsiyalash, kelajakdagi mahsulotlarning hayot davrlarini prognozlash, ularning raqobatdosh ustunliklarini prognoz qilish asoslanishi kerak.

Hozirgi vaqtda har qanday strategik boshqaruv muammolarini hal qilishda va ayniqsa tashkilot strategiyasini shakllantirish bosqichida marketing yondashuvini qo'llash zarur.

Strategiyani tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasida qaror qabul qilish jarayoni sifatida aniqlash mumkin.

Strategik tahlil - bu boshqaruv faoliyati uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va amalga oshirish, tashkilot va uning atrof-muhit o'rtasidagi samarali munosabatlarni saqlab turish, qo'yilgan maqsadlarni uning ichki imkoniyatlariga moslashtirish bilan bog'liq. Strategik boshqaruvning beshta vazifasi mavjud:

1) turni asoslash tijorat faoliyati va shakllanishi strategik yo'nalishlar uning rivojlanishi;

2) strategik maqsadlar va ularga erishish uchun vazifalarni asoslash;

3) belgilangan maqsadlarga erishish strategiyasini asoslash;

4) strategik rejani asoslash;

5) samaradorlik natijalarini baholash va strategik rejadagi o'zgarishlarni asoslash.

Bu vazifalar bir-biri bilan chambarchas bog'liq va o'zaro bog'liqdir.

1) katta menejer;

2) alohida faoliyat sohalari ishlab chiqarish bo'limlari rahbarlari;

3) ishlab chiqarish bo'limlarining funktsional rahbarlari;

4) asosiy operatsion bo'linmalarning rahbarlari.

Faoliyatning bir turi bilan shug'ullanadigan kompaniyada strategik tahlil uch darajada amalga oshiriladi - yuqori darajadagi strategik menejerlar, funktsional va operatsion darajadagi menejerlar. Kichik tashkilotlarda strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha boshqaruv ishlari bir nechta menejerlar qo'lida to'plangan.

Strategik tahlilni o'tkazish sxemasi

Strategik tahlilni o'tkazish muayyan ish tartibini, shu jumladan tashkiliy jihatlarni, kompaniyaning tashqi makroiqtisodiy va ichki mikro muhitini baholash sohalarida tahliliy ma'lumotlarni to'plash, tanlash va birlashtirishni o'z ichiga oladi.

Iqtisodiy jarayonlarning globallashuvi sharoitida buni ko'rib chiqish mumkin emas tashqi omillar bir-biridan ajratilgan. Shuning uchun rivojlanish samarali strategiya tashkilotning rivojlanishi uchta komponentga asoslanadi: raqobat muhitini chuqur anglash, o'z resurslari va imkoniyatlarini real baholash, strategik va taktik maqsadlarni to'g'ri tanlash. Shuning uchun ham tashkilot strategiyasini ishlab chiqish tahlildan boshlanishi kerak marketing muhiti. Keyingi qadamlarning muvaffaqiyati uning qanchalik to'g'ri bajarilishiga bog'liq. strategik rejalashtirish va strategiyani amalga oshirish.

Bugungi kunda ko'pgina kompaniyalar uchun marketing makro muhiti xalqarodir. F.Kotler va K.L.Keller tashkilotlarga ta'sir qiluvchi quyidagi global makroekologik omillarni qayd etishadi:

Sezilarli tezlashuv xalqaro transport, aloqa va moliyaviy operatsiyalarni rivojlantirish, bu esa jahon savdosi va kapital qo'yilmalarning keskin o'sishiga olib keladi;

Ayrim Osiyo mamlakatlari iqtisodiyotining tiklanishi;

Savdo bloklari ishtirokchilarining iqtisodiy hamkorlikka intilishi;

Ayrim mamlakatlarning tashqi qarzlari bilan bog'liq jiddiy muammolar, xalqaro barqarorlikning kuchayishi moliya tizimi;

Barter va qarama-qarshi savdo operatsiyalarining ahamiyatini oshirish xalqaro savdo(aksil savdo - bu mamlakat chet el kompaniyalaridan o'z tovarlarini o'z hududida sotish huquqi evaziga o'z tovarlarini sotib olishni talab qiladigan barter shaklidir);

ga o'tish bozor iqtisodiyoti sobiq sotsialistik mamlakatlarda keng ko'lamli xususiylashtirish bilan birga;

Global kommunikatsiyalarning rivojlanishi tufayli turmush tarzini tez birlashtirish;

Yangi yirik bozorlarning ochilishi, ya'ni Xitoy, Hindiston, Sharqiy Yevropa, arab mamlakatlari va lotin Amerikasi;

Transmilliy korporatsiyalarning globallashuvi;

Xalqaro strategik ittifoqlar soni ortib bormoqda yirik korporatsiyalar;

Ayrim mamlakatlar va mintaqalarda etnik va diniy nizolarning kuchayishi;