№ 10 (22) oktyabr, 2004 yil

XUSUSIY BIZNES /// SEMINA ///

Inqirozga qarshi PR... kompaniya ichida

Inqirozlar har qanday korxona, tashkilot yoki firma hayotida yuz beradi. Taqdirning bu zarbalariga qanday dosh berish tashkilotning hayotiyligi va muvaffaqiyatini belgilaydi. Inqiroz sharoitida tashkilotning o'zi xodimlarining ongini nazorat qilish kerakligi kamdan-kam hollarda aytiladi. Bu qanday amalga oshirilgan?

Kompaniya uchun qiyin vaziyatda menejer kuchli va aqlli rahbarning fazilatlariga ayniqsa muhtoj.

"KICAK MAVLAT"DAGI MUABOTLARGA QARSHI.
Tashkilotning inqirozga qarshi PR allaqachon o'rnatilgan professional modul PR agentliklari va bo'limlari faoliyatida. Qoida tariqasida, bu kompaniyaning tashqi dunyoda obro'sini yaratish yoki ba'zan saqlab qolish haqida.
Korxonaning o'zini ham qulashdan qutqarish uchun nima qilinmoqda? Afsuski, bu erda chora-tadbirlar to'plami juda kam va monotondir. Ko'pincha, menejment korporativ aloqalarni tuzatishga e'tibor qaratadi: korporativ gazetani nashr etadi, kompaniya veb-saytini ochadi (Internet aloqalari), korporativ tadbirlarni - boshqacha aytganda, qo'shma yig'ilishlar yoki umumiy o'yin-kulgilarni tashkil qiladi. Ammo inqiroz sharoitida, bizning fikrimizcha, xodimlarning salbiy psixologik holatini zararsizlantirish muammosi eng dolzarbdir.
Inqirozga uchragan tashkilot xavfli tartibsizlikka tushib qolishi mumkin bo'lgan kichik mamlakatga o'xshaydi. Xodimlar taqdir ta'siri ostida o'zlarini butunlay himoyasiz his qiladilar, ularni qashshoqlik xayoloti ta'qib qiladi. Bunday ma'naviy vayronagarchilik natijasida odamlar to'liq fidoyilik bilan ishlashni to'xtatadilar. Kompaniyani tark etishga yo'naltirilganlik shakllanmoqda - xodimlar boshqa ish qidirishni boshlaydilar. Ichki psixologik muvozanat tufayli ishlashda keskin pasayish kuzatiladi. Bunga yo'l qo'ymaslik kerak.
Psixologik himoya mexanizmlari ishiga muvofiq, salbiy his-tuyg'ular bir koordinatadan boshqasiga o'tkazilishi mumkin. Agar siz kompaniya xodimlarining ongini nazorat qilmasangiz, unda iqtisodiy muammolar siyosiy yoki etnik koordinatalar hududiga o'tish bilan tahdid qilish. Salbiy kuchlanishni chiqarish mexanizmlari mavjud bo'lmaganda, u xodimning psixologik holatini, tashkilotning barqarorligini buzadigan halokatli harakatlarga yo'naltirilishi mumkin. 90-yillarning boshlarida mudofaa sanoatida ishlaganlar bu qanday sodir bo'lishini eslashadi.
Ammo bunday korporativ tartibsizliklardan qanday qochish kerak?

“YORQ KELAJAK” OMILI
Korxonada inqiroz yoki inqirozdan oldingi vaziyatlarda korporativ ruhni shakllantirishga qaratilgan doimiy ichki PR bilan bir qatorda, maxsus, profilaktik PR kampaniyasini o'tkazish tavsiya etiladi. Ommaviy xatti-harakatlardagi o'zgarishlarni oldindan tayyorlab, inqirozlarni boshqarish mumkin bo'ladi. Profilaktik psixologik chora-tadbirlar, bizning fikrimizcha, tashkilotda ijobiy hissiy va semantik kontekstni shakllantirish texnologiyalaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. Keling, ulardan eng samaralisini ajratib ko'rsatamiz.
"Yangi maqsadlar" texnologiyasi korporativ inqiroz uchun birinchi chora hisoblanadi.
Odamlarga tunnel oxiridagi yorug'likni ko'rsatish kerak. Vaqti-vaqti bilan turli miqyosdagi ijobiy ma'lumotlarni kiritish kerak - potentsial investorlar va yangi bozorlar, biznesni qutqaradigan yangi texnologiyalar va xodimlarning malakasini oshirish imkoniyatlari haqida. Ushbu texnologiya taniqli texnologiyaga asoslangan psixologik mexanizm: Ijobiy farovonlikka odamlar ijobiy nuqtai nazarni ko'rganlarida erishiladi.
Bir tomondan, tashkilot rahbarining o‘zi chiqishlarida yorug‘ kelajak imidjini yaratishi kerak. Biroq, bugungi Rossiyada hokimiyatga doimiy ishonchsizlik haqida bilib, boshqa ta'sir kanallaridan - bilvosita foydalanishga arziydi. Yangi maqsadli sozlamalar haqida ma'lumot kompaniyadagi eng obro'li (ma'lumotnoma) odamlarning fikrlari yordamida kiritilishi mumkin. Inqirozdan yaqin orada chiqish va yangi chegaralarga (mish-mish kanallari) o'tish haqidagi mish-mishlarning tarqalishi ham muhim rol o'ynaydi. Maqsad sozlamalarini situatsion yangilash mavzularga zid kelmasligi kerak strategik yo'nalishlar kompaniyaning missiyasida ko'rsatilgan rivojlanish. Biroq, ba'zi hollarda (o'tkir inqirozli vaziyatda) maqsadlarni tubdan yangilash ham mumkin.
Ushbu texnologiyadan foydalanish tashkilotdagi ijobiy va salbiy his-tuyg'ular muvozanatini saqlashga yordam beradi.

SIZ KO'NGLILAR O'RASIDASIZMI?
Firmalar, korxonalar, kompaniyalar o'z jamoasiga ta'sir qilishning qattiq iqtisodiy va boshqa yumshoq shakllaridan foydalanadilar. Hamma savol shundaki, ular buni qanday amalga oshiradilar, xodimlar bilan ishlash uchun turli texnologiyalarni qanday birlashtiradi, qanday samaradorlik bilan?
Maqsadlarni yangilash, yangi mumkin bo'lgan istiqbollar bilan tanishish haqidagi ma'lumotlar ularning haqiqiy qo'llanilishi va ishlatilishini anglatmaydi. Inqirozga qarshi "yangi maqsadlar" texnologiyasi mavjud qisqa muddatga harakatlar. Shuning uchun bo'ysunuvchilarning ongini boshqarishning yana bir vositasi kerak.
“Ishtirok etish texnologiyasi” Inqirozni birgalikda yengishda ishtirok etish uchun xodimlar o'rtasida bosqichma-bosqich motivatsiyani shakllantirishni o'z ichiga oladi. Ya'ni, odamlar birgalikda harakat qilish orqali inqirozdan chiqishimiz mumkinligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Masalan, yosh Sovet hukumati buni "Siz ko'ngilli sifatida ro'yxatdan o'tganmisiz?" plakatini chiqarish orqali amalga oshirdi. Odamlarni ishontirish uchun hamma narsa qilish kerak - yagona jamoa masalaning umumiy ekanligi.
Shu bilan birga, salbiy inqiroz energiyasi birgalikda qo'llab-quvvatlash va ishning ijobiy kontekstiga aylanadi. Kompaniya xodimlari inqirozdan chiqish uchun profilaktika chorasi sifatida bir qator innovatsion dasturlar faol muhokama qilingan paytdan boshlab "ishtirok etish" holatiga kiritilgan. Odamlar gapirsin, takliflarini bildirsin. Rahbar ularni tinglashi, eng faollarini ko'rishi va ularga o'z majburiyatlarini amalga oshirish vakolatini taklif qilishi kerak. Ongning keyingi semantik o'zgarishi mas'uliyatni topshirish va yangi tashabbus loyihalarini qo'llab-quvvatlash doirasida amalga oshiriladi.
Va ba'zi kichik sirlar bor. Eng muhimi, agar jamoa o'z kelajagi uchun kurashishi kerak bo'lgan "tashqi dushman" qiyofasini taqdim etsa, ishtirok etish texnologiyasi ishlaydi. Kim bunday dushman bo'lishi mumkin? Bu erda deyarli hamma narsa yaxshi. Bir tomondan, xodimlar ongida makkor va shafqatsiz raqobatchilar obrazini shakllantirish mumkin. Boshqa tomondan, raqobatchilarga yo'l ochib, ajoyib kompaniyamizni bankrot qilish uchun hamma narsani qilishga tayyor, qobiliyatsiz, korruptsioner davlat amaldorlari tasvirlari mavjud. Umumiy tashqi tahdid omili xodimlarni birlashtiradi, motivatsiyaning markazlashtirilgan vektorlarini shakllantiradi, ularni "vaqtinchalik" qiyinchilik va qiyinchiliklarga dosh berishga majbur qiladi.

Etakchi FATOR
Ammo uchinchi texnologiya yoqilmagan bo'lsa, bu choralarning barchasi befoyda - "Liderning xatti-harakati" . Agar xohlasangiz, etakchi omil.
Xodimlarning idrokidagi inqirozli vaziyatda, qoida tariqasida, menejerning muvaffaqiyatli rahbar sifatidagi imidji yomonlashadi. Axir, u avtomatik ravishda kompaniyaning barcha muammolari uchun javobgar bo'ladi. Bu erda yana mamlakat bilan o'xshashliklar mos keladi. Inqirozga tushib qolgan korxona rahbariga nima kerak? Tashkilotdagi ijobiy va salbiy his-tuyg'ular muvozanatini saqlash uchun rahbarning xatti-harakati kuch ambitsiyalarini oshirishi, o'zini o'zi, mas'uliyati va malakasini ta'kidlashi kerak. U qattiqqo‘l, ammo adolatli ota, himoya va tayanch, kuchli qo‘l, derazadagi nur, barcha fanlarning dahosi va nuroniysiga aylanishi kerak. Bunday psixo-texnologiyalarning o'xshashlarini o'z vataningiz tarixida osongina topishingiz mumkin.
Inqiroz sharoitida samarali rahbar o'z kuchini saqlab qolish va mustahkamlashni psixologik mexanizmlardan o'ylangan holda ko'rsatadi. Masalan, inqirozli vaziyatlarda tasvir texnologiyasi juda muvaffaqiyatli ishlaydi. "axborot kuchi" . Shunday qilib, ma'lum bir narsaga egalik qilish haqida ma'lumot muhim ma'lumotlar, bu inqirozni bartaraf etishga olib kelishi mumkin, bo'ysunuvchilarning ko'z o'ngida rahbarning ishonchlilik hissini oshiradi. Misol uchun, agar rahbarning "tepada" kuchli aloqalari borligi yoki ishonchli investor paydo bo'lganligi haqida ma'lumot olsa, bo'ysunuvchilarning psixologik farovonligi yaxshilanadi. Bunday hollarda kompaniya rahbarining shahar, viloyat rahbari, bosh vazir, prezidentning safarida ishtirok etishi maqsadga muvofiqdir.
Umuman olganda, ko'proq bilim kuchning imidjini oshiradi. Shuning uchun, printsipial jihatdan hech qanday maxfiy ma'lumot bo'lmasa ham, bilvosita (ma'lumot guruhlari orqali ma'lumotlarning "sizib chiqishi" orqali) ko'rsatish kerak: "Menda qandaydir maxfiy bilimlar, qandaydir "super ma'lumotlar" bor va bu bizga muvaffaqiyat keltiradi."
Menejerning kuch salohiyatini texnologiya orqali kuchaytirishning psixologik mexanizmi ham xuddi shunday ishlaydi. "malaka kuchi" . Rahbarning o'z malakasini shakllantirish va inqiroz hodisalarini bartaraf etish bilan bog'liq holda uning faol namoyon bo'lishi kerak.
Masalan, korxona negizida ilmiy-ishlab chiqarish shahar, viloyat, tarmoq konferensiyasini o‘tkazish. Agar uning nutqlarida yangi, eng zamonaviy bilimlardan foydalanilsa, rahbarning ijobiy imiji sezilarli darajada mustahkamlanadi. Inqirozga qarshi muvaffaqiyatli boshqaruvchi sifatida ishlagan menejerning o'tmishdagi ijobiy tajribasiga murojaat qilish ham samaralidir. Asosiysi, sizning malakangizni, eng yuqori professional standartlarga muvofiqligini ta'kidlash.
Menejerga yangi malakali maslahatchilarni jalb qilish yaxshi ishlaydi. Bu, shuningdek, xodimlarning ko'z o'ngida rahbar imidjiga foydali ta'sir ko'rsatadi va ishonchlilik va xavfsizlik hissini keltirib chiqaradi.
Ushbu texnologiyalar, afsuski, faqat vaqtinchalik kuch salohiyatini oshiradi. Ammo agar siz ularni tizimli ravishda ishlatsangiz va shu bilan birga kompaniyani inqirozdan olib chiqsangiz, unda siz haqiqatan ham yuqori darajadagi qo'llab-quvvatlanasiz. Haqiqiy tasdiqsiz kuchli rahbarning qiyofasi hech narsa emas. Ta'riflanganlardan foydalanish algoritmini solishtiring psixologik hiylalar F.D. Ruzvelt, I.V. Stalin - va Saddam Husayn.

SIZNING "TA'SIRLI JAMOASI"
Inqiroz sharoitida bo'ysunuvchilarning ongini boshqarish, siz foydalanishingiz kerak mos yozuvlar guruhi a'zolari va ta'sir guruhlari rahbarlarining yo'naltirilgan xatti-harakati .
Har qanday ijtimoiy guruh(shu jumladan kompaniya) tashkiliy va ijtimoiy-psixologik tuzilishga ega: u tashkilotda maxsus semantik va hissiy bo'shliqlarni yaratadigan norasmiy rahbarlar, turli mikroguruhlarga ega. Saqlash orqali samarali guruh dinamikasi saqlanadi ijobiy kayfiyat va neytrallash salbiy ta'sir ozchiliklar. Rahbar o'z harakatlarida doimo ishonchli va ishonchli sheriklari va yordamchilariga - o'ziga tayanadi "jamoalarga ta'sir qilish" .
Inqiroz sharoitida menejerning imidji ma'lumotnoma (hokimiyat, fikrni shakllantirishga ta'sir qilish qobiliyati) tufayli sezilarli darajada mustahkamlanishi mumkin. Texnologiya "ma'lumotnoma" Bu guruhlar va hokimiyatlarning boshqa xodimlarga ta'siridan yanada faolroq, ba'zi hollarda esa maqsadli foydalanishni o'z ichiga oladi. Qoidaga ko'ra, bu ta'sir qilishning bilvosita usullari bo'lib, so'zlashuvlar, mulohazalar, chekish xonalaridagi suhbatlar va boshqalar. Ya'ni xodimlar o'rtasidagi norasmiy muloqot jarayonida kunning dolzarb muammolari muhokama qilinadi va kayfiyat va fikrlar bildiriladi. shakllangan bo'lsa, murojaat qiluvchi shaxslarning ta'siri eng samarali hisoblanadi.

DESTRUKTIV KAYFIYATLARGA QARSHI KURSHING
Inqiroz - bu stress omillariga to'la vaziyat. Eng og'ir vaqt chegarasi, noto'g'ri qarorning bir necha baravar oshgan narxi inqirozli vaziyatni jangovar vaziyatga tenglashtiradi. Va urushda - urushda bo'lgani kabi. Biz konstruktiv bo'lmagan ozchilikning - vahimachilar, shivirlovchilar, kapitulyatorlarning jamoaning qolgan qismiga, umuman vaziyatga ta'sirini qat'iy ravishda zararsizlantirishimiz kerak.
Konstruktiv bo'lmagan tendentsiyalarni zararsizlantirish (ozchiliklar) – muhim texnologiya kompaniya ichidagi inqirozga qarshi psixotexnologiyalar.
Inqirozda, qoida tariqasida, stressga chidamliligi past bo'lgan odamlarning umumiy kayfiyatiga ta'siri kuchayadi. O'zlarining salbiy hissiyotlari bilan ular tobora ko'proq xodimlarni yuqtirishadi. Signalchilarni zararsizlantirish eng qiyin vazifadir. Uni hal qilish uchun siz seriyadan foydalanishingiz mumkin samarali texnologiyalar.
Tasvirni neytrallash salbiy obrazlarni shakllantirishni o'z ichiga oladi: "eksentriklar", "hissiy jihatdan muvozanatsiz", "g'alati odamlar" va boshqalar. Ushbu tasvirlarning paydo bo'lishi bu odamlardan kelib chiqadigan norozilik to'lqinini bekor qiladi. Bu erda siz olib kelishingiz mumkin qiziqarli misol: Brejnev yillarida taniqli millatchi shoir I. Drachning Ukrainadagi ta'sirini susaytirish maqsadida uning tarafdorlari (vakolatli organlarning asarlari orqali) "draxistlar" laqabini oldirib, bu taxallusni jamiyatga tashlab yuborishdi. norasmiy kanallar. Bu ajoyib ishladi.
Texnologiya "rolni o'zgartirish" bu odamlarning rahbarga yoki uning yaqin atrofiga vaqtinchalik yondashuvini o'z ichiga oladi. Ya'ni, siz uni "negativist" va "tanqidchi" rolidan "yordamchi" va "maslahatchi" roliga vakolatlarni kengaytirish bilan o'tkazasiz. Bunday holda, topshiriq va vazifalarni bajarish uchun salbiy energiyani ijobiy harakatlarning asosiy oqimiga aylantirish mavjud.
Xulosa qilib shuni ta'kidlaymizki, ta'riflangan texnologiyalar inqirozni haqiqiy va samarali choralar bilan engib o'tgandagina taranglik o'choqlarini bartaraf etish vositasi sifatida samarali bo'ladi. Agar bunday bo'lmasa, psixologiya bo'sh "PR" o'yinlariga aylanadi va oxir-oqibat to'liq bankrotlikdan aziyat chekadi. Buni har ikkala kompaniya va ancha yuqori darajadagi tuzilmalarning rahbarlari eslashlari kerak. Ammo inqiroz bizning ichimizda ekanligini unutmaslik kerak. Tashqarida - faqat uning paydo bo'lishi va o'sishi uchun sharoit.

Inqirozga uchragan tashkilot xavfli tartibsizlikka tushib qolishi mumkin bo'lgan kichik mamlakatga o'xshaydi. Bunga yoʻl qoʻyib boʻlmaydi

Inqiroz sharoitida samarali rahbar o'z kuchini saqlab qolish va mustahkamlashni psixologik mexanizmlardan o'ylangan holda ko'rsatadi.

Lyudmila Stepnova
Psixologiya fanlari doktori

Tashkilotning maqsadli institutsional guruhi sifatida va uning a'zolarining muloqoti va o'zaro ta'siri jarayonida, qoida tariqasida, guruhning yangi a'zolarining funktsional o'zaro ta'siri va ijtimoiylashuvini boshqarish markazlariga aylanadigan rahbarlik lavozimlari shakllanadi. Rahbarni tayinlash tashqi ta'sir mexanizmi (kollektiv xatti-harakatlarga ta'sir qilish huquqini qonuniylashtirish) bilan bog'liq bo'lib, u birgalikdagi faoliyat ishtirokchilari uchun ahamiyatli bo'lgan vaziyat va harakat usullarini aniqlashga qaratilgan tashabbuslarda namoyon bo'ladi. Shunga ko'ra, etakchilikning innovatsiyalarga e'tibor qaratish va o'z harakatlarining samaradorligini oshirish uchun jamoada qabul qilingan standartlarni moslashtirish kabi xususiyatlari alohida ahamiyatga ega. Bu holatda etakchilik sifatida ko'rish mumkin umumiy jarayon guruhning innovatsion rivojlanishini boshqarish va shu bilan birga muammoli vaziyatning o'ziga xos xususiyatini (ya'ni mavjud vaziyat va zaruriy holat o'rtasidagi nomuvofiqlikni) hisobga olgan holda jamoadagi munosabatlarni tartibga solish jarayoni sifatida. xususiyatlari yuqorida muhokama qilingan.

Bunda shaxsning psixologik qobiliyatlari emas, balki uning qobiliyati birinchi o'ringa chiqadi favqulodda vaziyatlarda ahamiyatsiz qarorlar qabul qilish ko'nikmalari. Shuni ta'kidlash kerakki, etakchilikning samaradorligi, bir tomondan, ongli va oqilona qarorlarga asoslangan harakatlarning oqilonaligi bilan ta'minlansa, ikkinchi tomondan, ularni amalga oshirish jarayonini maqbul tashkil etish bilan ta'minlanadi. bu jarayonning ham ratsional, ham noratsional (spontan) komponentlarini o'z ichiga olganligi.

"Lider" va "menejer" atamalari ko'pincha bir-birining o'rnida qabul qilinishiga qaramay, ular quyidagi farqlarga ega 2:

• - yetakchilik izlanish yo‘lidir;
• - boshqaruv - bu borishning yo'lidir;
• - boshqaruv "ishni to'g'ri bajarish" usulini belgilaydi;
• Etakchilik qanday qilib "to'g'ri ish qilish" kerakligini belgilaydi.

Odatda rahbar birlashtiruvchi kuchdan foydalanishi kerak,

xodimlarning tashkilotga mansubligi bilan bog'liq g'ururini uyg'otish; bilan a'zolarining identifikatsiyasini kuchaytirish umumiy maqsadlar va qadriyatlar; tashkiliy axloqni shakllantirishga hissa qo'shish, rag'batlantirish, zarur shakl berish, tashkilotning yangi qarashlarini, yangi o'ziga xosliklarni tarqatish. Shu bilan birga, rahbar ko'pincha muhim tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirayotganda xodimlarning xohish va istaklariga emas, balki ijtimoiy zarurat g'oyasiga asoslanib harakat qiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, bu rahbarlarning ba'zilari kuchli boshqaruvchilar va kuchli rahbarlardir. Ular odatda maqsadga sodiqlik kabi shaxsiy fazilatlarga ega; yorqin muloqot qobiliyatlari; notiqlik qobiliyati, xarizmasi; shaxsiy yoki guruh manfaatlariga emas, balki tashkilotning rivojlanishi va farovonligiga sodiqlik.

Ichki tashkiliy omillardan kelib chiqadigan odatiy muammolar sifatida quyidagilarni ko'rsatish mumkin: moliyaviy qiyinchiliklar, tashkilot mahsulotining tashqi talablarga mos kelmasligi, tashkilotning tayyorgarlik darajasi va texnik jihozlanishi va uning funktsiyalari sifati o'rtasidagi nomuvofiqlik. Bunday vaziyatlarda tashkilotdagi tarkibiy o'zgarishlar, kelajakning noaniqligi va o'zgarishlar ehtimoli tashkilot a'zolarining diqqat markaziga aylanadi va birinchi navbatda salbiy talqin qilinadi. Bularning barchasi tashkilotda keskin muhitni va xodimlarning stressli holatini keltirib chiqaradi. Tashkilot rahbarlari inqirozli vaziyatda avtoritar qarorlar qabul qilishlari sababli, ko'pincha tashkilotning madaniy naqshlari, me'yorlari, qadriyatlariga zid keladi. ziddiyatli vaziyatlar bu esa, o'z navbatida, mavjud tashkiliy madaniy stereotiplarning yo'q qilinishiga olib kelishi va yangilarining paydo bo'lishiga to'sqinlik qilishi mumkin.

Tashkilotning bo'linishi yoki boshqasiga qo'shilishi haqida gap ketganda, tashqi sharoitlar bilan bog'liq muammolar paydo bo'ladi. Bunday vaziyatlarda tashkilot a'zolarining tashvishi va tashvishlari ish va munosabatlar sifatiga ta'sir qiladi, barcha tashkiliy qarorlar va o'zaro ta'sirlar, qoida tariqasida, shoshilinch va samarasizdir, chunki ular ma'lumotlarning jiddiy buzilishi sharoitida amalga oshiriladi. qat'iy vaqt chegaralari va odamlarning vaziyatga salbiy munosabati. Ushbu omillarning kombinatsiyasi ko'pincha tashkilot ichidagi nizolarga olib keladi.

• 1 Urmina I.A. Madaniyatshunoslik fanlari nomzodi ilmiy darajasini olish uchun “Yetakchilik muammoli vaziyatlar: nazariy va madaniy tahlil”. - M., 2003 yil.
• Bennis W. G., Nanus B. Liderlar: mas'uliyatni o'z zimmasiga olish strategiyalari // Harper & Row, 1985.

Ikki yil oldin, Moskva davlat universitetining psixologiya fakultetining 3-kurs talabalari uchun menejment psixologiyasi kursini tamomlaganimda, men Uorren Bennis va Robert Tomasning o'zlarining ajoyib kitobida tasvirlangan yondashuv va tadqiqotlar bilan hayratlanarli darajada uyg'unlikni topdim. Rahbar bo'lish: keyingi avlod boshqaruvi. - M.: Nashriyot uyi"Uilyams", 2006. Muhokama qilinayotgan mavzu bilan bog'liq holda men mualliflar va men nimaga kelishib olganimizni qayd etaman. Keyinchalik - iqtibos emas, balki mualliflarning nuqtai nazarini tushunishim.

O'tmishdagi va bugungi kunda etakchilik o'rtasida katta madaniy farqlar mavjud. “Buyruq va nazorat” shiori bilan ifodalangan eski rahbarlik paradigmasi yaqqol eskirgan. Bugungi kunda buyurtmalar boshqaruvni qo'shma ijodkorlik va hamkorlik sifatida tushunish bilan almashtiriladi. Xaos - bu zamonaviy rahbar yashashi va yaratishi kerak bo'lgan haqiqat va unda yashash qobiliyati - zarur shart bizning davrimizda etakchilik. "Agar siz sarosimaga tushmasangiz, nima bo'layotganini tushunmaysiz." Qaysidir ma'noda etakchilikning eski va yangi usullari o'rtasidagi farq golf va serfing o'rtasidagi farqdir. Doimiy o'zgarishlar to'lqinini ushlashingiz va qirg'oqni ham, osmonni ham ko'rmasangiz ham, unda qolishingiz kerak.

Muvaffaqiyatning kaliti - moslashish qobiliyati (vaziyatni baholash va imkoniyatlardan foydalanish). Qiyinchiliklar quvonch uchun sinov sifatida. “Tajriba insonning boshiga tushadigan narsa emas. U o'zi bilan sodir bo'layotgan voqealarga shunday munosabatda bo'ladi." Aldous Huxley.
Doimiy o'zgarishlar davrida, ishdan bo'shatish tahdidi "osilib turgan" va xodimlar ish uchun kurashni davom ettirib, o'z malakalarini ko'rsatishga va o'zlarining fidoyiliklarini isbotlashga harakat qilmoqdalar, har bir menejer tezda qiyin qarorlar qabul qilishi va muvaffaqiyatga erishishi kerak. Tashkilot ko'p jihatdan ushbu qarorlarga bog'liq.

Shaxsning tashqi sharoitlarga bo'lgan munosabati ko'pincha tashqi stimul va sub'ektning javob berishga "avtomatik tayyorligi" bilan bog'liq. Bu holatda javobning muvaffaqiyati o'tgan ijobiy natijalarda o'z adekvatligini isbotlagan odamning "tajribasi" ga bog'liq. Va mutlaqo notanish vaziyatda nima qilish kerak, buning uchun tayyor echimlar yo'q va shuning uchun "muvaffaqiyatli" tajriba yo'q? Bunday holda, insonning o'rganish, u uchun yangi vaziyatni tahlil qilish va yangi holatlarga muvofiq harakat qilish qobiliyati sifatida "vaziyatlilik" tushunchasi yordamga keladi. Ushbu harakatlar tufayli yangi bilim va yangi tajriba paydo bo'ladi.

Noaniqlik sharoitida odamlarni boshqarishga situatsion yondashuvning dastlabki postulatlari duch kelgan holatlarga ishonishga asoslanadi. zamonaviy menejer, xilma-xil va noaniq. O'zgarishlarni tahlil qilmasdan va vaziyatning kontekstini tushunmasdan, to'g'ri boshqarish va ularning harakatlarining samaradorligiga tayanish mutlaqo mumkin emas. Tashkilot strategiyasini shakllantirish, odatda, o'zgarish sharoitida istiqbolli harakatlarni o'z ichiga oladi, bu (harakat) o'z-o'zidan o'zgarish omillaridan boshqa narsa emas. Bu moslashish yoki qayta tashkil etishni talab qiladigan vaziyatlarga unchalik ahamiyat bermaydi, chunki bunday hollarda tashkilot tashqi ta'sirlarga javoban o'zgaradi. Biroq, o'zgarishlar manbai tashkilot ichida bo'lgan hollarda, integratsiya va rivojlanish jarayonlariga qaratilgan strategik harakatlar asosiy bo'ladi.

Rahbar nima qilishi kerak?

Har bir xodim, ayniqsa bevosita ta'sir ko'rsatadigan rag'batlantirish tizimida ishlang moliyaviy natijalar, uning bahosi nimaga bog'liqligini tushunadi va ish haqi. Vazifa shunday rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini yaratishdir, buning natijasida xodimlar rivojlanadi va shaxsiy samaradorligini oshirish uchun ichki resurslarni qidiradi.

Xodimlarimizga sog'lom ambitsiyalar va kompaniyaga sodiqlik, o'z kasbiyligiga talabchanlik, natija uchun mas'uliyat va shu bilan birga, bir-birini hurmat qilish va qo'llab-quvvatlashni singdirish. Umumiy natijaga erishish uchun kompaniya rahbaridan ochiqlik va fidoyilik talab etiladi.

Mavjud vaziyat har bir kompaniyada bo'lgan muvaffaqiyatsiz xodimlar bilan xayrlashish uchun noyob imkoniyatdir. Shu bilan birga, tashkilotning asosiy xodimlariga e'tiborni kuchaytirish, ularning ishlashi va rivojlanishi uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratish, jumladan, ularga katta mas'uliyat yuklash kerak.

Kadrlarni rivojlantirish dasturlarini rad etish mumkin emas. Albatta, ular o‘z formatlarini o‘zgartirishlari kerak: ichki trenerlarga e’tibor qaratish, biznes uchun muhim bo‘lgan faoliyat sohalarida amaliy mashg‘ulotlar va masofaviy ta’limdan foydalanish.

Xodimlarning fidoyilik darajasini saqlab qolish kerak, buning uchun tizimni rivojlantirish kerak ichki aloqa. Xodimlar kompaniyada nima sodir bo'layotganini va kompaniyaning inqirozga qarshi dasturi qanday amalga oshirilayotganini tushunishlari kerak, eng muhimi, ular yangi imkoniyatlar davrida amalga oshirilayotgan o'zgarishlarni qabul qilishlari kerak.

O'zgarishlarga situatsion yondashuvning eng muhim jihati bu jarayonga odamlarni jalb qilishdir. Bu ishchilar tomonidan o'zgarishlarga qarshilikni qanday engish haqida emas. Tashkilotda ishlayotgan insonlar amalga oshirilayotgan o‘zgarishlarning asosiy omili – ularning tashabbuskorlari, hammualliflari va amalga oshiruvchilariga aylanishi uchun qanday sharoit yaratish asosiy masala. Shubha yo'qki, faqat odamlar barcha tashkiliy o'zgarishlarning asosiy manbai va manbai bo'lishi mumkin.

Zamonaviy inqiroz boshqaruvi samarali echimlarni izlamoqda va doimo o'zgarib turadi. Bugungi amalga oshirish kontseptsiyalarining imkoniyatlari va cheklovlarini tushunish tashkiliy o'zgarish o‘zgarishlarga professional yondashish imkonini beradi.

Qayerdan boshlash kerak?

Yuqori boshqaruv xodimlarining pozitsiyasiga kelsak (bizning tadqiqotimizga ko'ra), noaniqlik sharoitida ular quyidagi qoidalarga amal qilishadi:

1. Biznesning an'anaviy mantig'ini buzmang (barcha qaror va harakatlaringizni samaradorlikka yo'naltiring, uning o'lchovi foyda).

2. Vaziyatni sizning nazoratingizdan bir lahzaga ham chiqarib yubormang. O'zgaruvchan vaziyatning konturlarini doimiy ravishda "chizing".

3. Vaziyatning muhim jihatlaridagi eng kichik o'zgarishlarga darhol javob bering.

4. Juda qisqa “teskari aloqa halqasi” (ba’zan “fikr” eksperimenti ko‘rinishida) qurish orqali “uchishda” tajriba o‘tkazing.

5. Biznesingiz bilan bog'liq har qanday masalalarni hal qilishni (operatsion oqimdan strategik istiqbolgacha) hech kimga topshirmang yoki ishonib topshirmang.

Bu quyidagilarni nazarda tutadi:

Biznes jarayonlarini tahlil qilish (audit qilish), kerakli natijalarga olib kelmaydigan harakatlar va funktsiyalarni istisno qilish, ortiqcha byurokratizatsiyadan voz kechish, lavozim tavsiflarini o'zgartirish.

Hayotga keltiring strategik reja kompaniyalar.

Har bir xodim uchun oylik, choraklik rejalashtirish va natijalarni asosiy maqsad va ko‘rsatkichlar bo‘yicha baholash tizimini joriy etish.

Shuni yodda tutingki, inqiroz menejeri biznes texnologiyalariga ega bo'lgan rahbar emas, balki boshqalarni ilhomlantira oladigan rahbardir. U har kuni o'z atrofida ijobiy muhitni va hozirgi vaziyatda "g'alaba va muvaffaqiyat muhitini" yaratishga qodir bo'lishi kerak. Ya'ni, har bir daqiqada bu odam noaniqlikni imkoniyatlarga aylantirishi bilan boshqalardan ajralib turadi!

O'rtacha natijalarni ko'rsatgan xodimlarni ishdan bo'shatish. Ayrim loyihalarning yopilishi, funksiyalarning bekor qilinishi va biznes jarayonlarini optimallashtirish hisobiga iqtidorli xodimlarni qayta tayyorlash.

Mavjud vaziyat muvaffaqiyat kaliti moslashish qobiliyati ekanligiga yaxshi misoldir. Bu mahorat vaziyatni real baholash va yashirin imkoniyatlardan foydalanishga asoslanadi.

Mohiyatan, inqiroz mavzusi noaniqlik sharoitida odamning faoliyati, xatti-harakati va holati muammosi bilan chambarchas bog'liq. Psixologiya uchun, siz bilganingizdek, bu mavzu yangi emas, hatto bu mavzuning "chuqur ildizlari" bor deb aytish mumkin. Aytish mumkinmi, bugungi kunda bizda (uslubiy, kontseptual, instrumental jihatdan) psixologiya ushbu sohaga nisbatan allaqachon o'rganib chiqqan va taklif qilgan narsalardan biron narsa etishmayapti. Noaniqlik va o'zgarish sharoitida insonning xususiyatlarini tushunishga psixologiyaning qo'shgan hissasini qisqacha sharhda ko'rib chiqish mumkin emasligi aniq. Biroq, keling, V.P.Zinchenkoning qudratli yelkasiga "tayanib" kichik bir qadam tashlashga harakat qilaylik. Buning uchun biz uning "Noaniqlikka tolerantlik: yangiliklarmi yoki psixologik an'anami?" Maqolasidan bir parchani asos qilib olamiz. to'plamdan: Inson noaniqlik holatida. - M., 2007. Epigrafga arziydigan iqtibos bilan boshlaylik: “Noaniqlikning oxiri, susaytirishi, garchi bema’ni bo‘lib ko‘rinsa ham, o‘limdir va ishonchning oxiri, garchi u o‘ta aqlli ko‘rinsa ham, yangi hayotning boshlanishidir» (20-bet).

Psixologiya noaniqlikni yengish yo'llarini o'rgandimi? Agar shunday bo'lsa, "ta'riflash" maqomiga nima loyiq edi? №1 variantdan boshlaylik. "Noaniqlikdan xalos bo'lishning eng oson yo'li - bu aniqlikni, hatto oldindan belgilab qo'yishni ham taxmin qilishdir. Bular instinktlar, reflekslar (hatto maqsad refleksi va erkinlik refleksi), taqdir, jinsiy istaklar, o'lim istagi va boshqalar bo'lishi mumkin. (21-bet). Bu erda men ikkita katta maslahatni ko'raman. Birinchidan. "Agar burchakda nima borligi aniq bo'lmasa, u erda nima borligini o'zingiz aniqlang. Va shunga muvofiq harakat qiling." Assotsiativ ravishda men taniqli kishi bilan uyg'unlikni eshitaman: "Yomon qaror qabul qilmaslikdan yaxshiroqdir". Ikkinchi. "Agar burchakda nima borligi aniq bo'lmasa, instinktlarga, tabiatning "chaqirig'iga", "ichingizda" bo'lgan narsaga taslim bo'ling. Bu erda men yana bir narsani eshitaman, lekin hammaga ma'lum: "Agar nima qilishni bilmasangiz, Qodir Tangrining irodasiga taslim bo'ling!".

Variant raqami 2. “... xulq-atvorni tashkil etishda tanlashning ahamiyati katta ... tanlovga tayyorlik” (22-bet). Albatta, Bu yerga noaniqlik holatidagi xatti-harakatlar (najot emas, balki, aftidan, engish) ancha qiyin. Agar uning amalga oshirilishini tasvirlash uchun muallif juda ko'p psixologik va umuman psixologik hodisalardan foydalansa. Bu dunyodagi va o'z faoliyatining muvaffaqiyatidagi "asosiy ishonch hissi" (E. Erikson) va "belgilarni tahrirlashdan keyin" (V. N. Toporov) va "skriptdan keyingi fikr" (I. Brodskiy). . Ushbu maslahatlardan qaysi biri? Birinchidan, bir xil sharoitlarda tanlashga tayyor bo'ling. Bular. solishtirish va tanlashga tayyor bo'ling. Tanlovning o'zi keyingi mulohazadan ko'ra muhimroqdir, chunki bu aks ettirishning natijasi keyingi saylovlarga yoki o'z-o'zini davolashga (o'zini oqlash) tayyorlikni shakllantirish uchun qiziqish uyg'otadi.

Variant raqami 3. "Ko'rinib turibdiki, noaniqlikni engishning asosiy "vositasi" ma'nodir" (SS 26-27). Bu erda, ehtimol, turli paradigmalar haqida fikr yuritish dolzarb bo'lib qoladi: optimizm - pessimizm yoki romantizm - pragmatizm. Bu erda psixologiya nima maslahat berishi mumkin? Haqiqatan ham bu yana "o'zingni bilish"mi? Va agar shunday bo'lsa, bu safar qaysi nashrda? Yoki nima sodir bo'layotganini tushunishga harakat qilyapsizmi? Noaniqlikni tushunasizmi? Unga ma'nolar berish (o'zingniki) yoki uning ma'nosini tushunish (agar mavjud bo'lsa)?

Variant raqami 4. “Noaniqlikni minimallashtirishning ishonchli vositasi bu mazmunli qaror qabul qilish va harakat qilishdir! Aniqrog‘i, erkin harakat, harakat, fikr va ishning “mas’uliyatli birligi”ni yuzaga keltiruvchi harakat qat’iyati yoki harakat qilish istagi” (31-bet). Yaxshi, lekin "erkin harakat" nimani anglatadi? Biror kishiga "erkin" bo'lishni maslahat berishdan oldin, noaniqlik sharoitida bu erkinlik nimani anglatishini tushunishingiz kerak? Yoki, hech bo'lmaganda, suhbatdoshingiz o'zining "tushunish yo'li" ni qurishi mumkin bo'lgan ba'zi mezonlarni yoki ko'rsatkichlarni aniqlang. Ma'noli qaror nuqtai nazaridan: "nimadan" boshlang? Nimaga asoslanib? Ya'ni, agar mening qarorimning mazmunliligi o'z tushunishimning haqiqatiga bog'liq bo'lsa, men o'z munosabatimni shu asosda shakllantiraman. Lekin aynan shu yerda mening haqiqiy harakatlarim va xatti-harakatlarimdan oldingi sabab yashiringan. “Qadr-qimmat” irratsional kategoriya emasmi, lekin telbalik ma’nosida emas, balki mantiqiylikka qarshi turish ma’nosida? Yoki bu ta'sir va intellekt o'rtasidagi mashhur qarama-qarshilikni yo'q qiladimi? Ammo keyin psixologiya maslahati juda ezoterik xususiyatga ega bo'ladi. Erkinlik - bu mening ichki ishonchim, yagona va aniq (fazo-vaqt nuqtai nazaridan) harakatdan oldingi noyob holat. Nega yolg'iz? Chunki har qanday harakat, inson hayotidagi har qanday voqea kabi, uning hayotining o'zi kabi, yolg'izdir. Ular ilgari hech qachon bo'lmagan va bo'lmaydi ham. Nima uchun aniq? Chunki buni qilishim uchun boshqa imkoniyat bo'lmaydi.

Shunday qilib, psixologiya inqiroz yoki noaniq vaziyatda rahbarga quyidagilarni maslahat beradi:

1. Oddiy o'z-o'zini tartibga solishga qaytish.

2. Ko'proq romantizm.

3. Aql, sezgi, his-tuyg'ular va tasavvurning integratsiyalashuviga erishing.

4. Mavjudni yangilashga va o'tmish va kelajak o'rtasida yangi, ishonchli ko'prik qurishga yordam bering. Ko'proq ishlab chiqarishga harakat qiling

mazmunli, yanada strategik, yanada maqsadli, yanada moslashuvchan, yanada oqilona va tegishli hayot rejalari (yutuq va qochish dasturlari).

5. Agar nima qilish kerakligi aniq bo'lmasa, o'zingiz qaror qiling (mas'uliyatni o'z zimmangizga oling) va shunga muvofiq harakat qiling.

6. Agar nima qilish kerakligi aniq bo'lmasa, instinktlarga, sezgiga, tabiatning "chaqiruviga" taslim bo'ling. Oxirgi chora sifatida vahima qilishni bas qiling va o'zingizni Qodir Tangrining irodasiga topshiring! .

7. Bir xil ehtimolli sharoitlarda tanlashga tayyor bo'ling. Taqqoslashni va mas'uliyat bilan tanlashni o'rganing.

Moliyaviy inqiroz

1 -1

Izoh: Maqola iqtisodiy inqiroz davrida etakchilik namoyon bo'lishining o'ziga xos xususiyatlarini ochib berishga bag'ishlangan. Etakchilik boshqaruv vositasi, insoniy fazilatlar va turli kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan, odamlarni rag'batlantirishga qaratilgan boshqaruvning o'zaro ta'sirining maxsus turi sifatida qaraladi.

umumiy maqsadlarga erishish. Maqolada iqtisodiy inqiroz kompaniya rahbari va xodimlari uchun maxsus sinov holati sifatida taqdim etilgan; har qanday rahbarga xos xususiyatlarni, shuningdek, iqtisodiy inqiroz davrida yetakchilardan talab qilinadigan xususiyatlarni tavsiflaydi.

Kalit so'zlar: Etakchilik, samarali etakchilik, tashkilot maqsadlariga erishish, boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyati, inqiroz, rahbarning ochiqligi va halolligi, innovatsion echimlar, hissiy jihatdan etuk rahbarlar, qiyin vaziyatdan chiqish imkoniyatlari va yo'lini izlash, kompaniyaning mavqeini mustahkamlash.

Etakchilik masalalari tashkiliy samaradorlikka erishishning kalitidir. Bir tomondan, etakchilik boshqalarga muvaffaqiyatli ta'sir ko'rsatadigan yoki ta'sir qiladigan kishilarga xos bo'lgan ma'lum fazilatlar to'plamiga ega deb qaraladi. Boshqa tomondan, etakchilik - bu guruh yoki kompaniyaning o'z maqsadlariga erishish yo'nalishida asosan majburiy bo'lmagan ta'sir qilish jarayoni. Rahbar muammoni hal qilish uchun yangi qarashlarni yaratishga qodir va o'zining xarizmasidan foydalanib, uning ma'nosini izdoshlariga ilhomlantiradigan va maqsadlarga erishish uchun harakat qilish ishtiyoqini uyg'otadigan tarzda etkazishga qodir.

Menejment - bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun odamlarning harakatlarini muvofiqlashtirish, shu jumladan odamlarning harakatlarini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish faoliyati. Boshqaruv faoliyatining uslubi bevosita vaziyatga bog'liq. Ulardan ba'zilarida menejer vazifalarni tuzish, g'amxo'rlik va qo'llab-quvvatlash orqali samaradorlikka erishadi, boshqalarida u qo'l ostidagilarga ishlab chiqarish muammolarini hal qilishda ishtirok etishga imkon beradi, boshqalarida esa boshliqlar yoki vaziyatlarning bosimi ostida uslubni og'riqsiz o'zgartiradi. Har qanday holatda, rahbar o'zgaruvchan sharoitlarga tezda moslasha olishi, shuningdek, o'z xatti-harakatlarini moslashuvchan tarzda o'zgartirishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, moslashuvchan boshqaruv uslubi tashkilot rahbarining qo'lidagi vositadir. Bunday odam ma'lum fazilatlarga ega bo'lishi kerak, ular ichida turli vaziyatlar farqlanadi, buning natijasida u obro'ga ega bo'lishi mumkin va xodimlar uni etakchi sifatida tan olishadi.

Genri Mintsberg rahbarda bo'lishi kerak bo'lgan sakkizta asosiy xususiyatni aytib o'tdi:

1. Teng bo'lish san'ati (teng odamlar bilan munosabatlar tizimini o'rnatish va saqlash).

2. Rahbar bo'lish san'ati (qo'l ostidagilarga rahbarlik qilish, kuch va mas'uliyat bilan birga insonning boshiga tushadigan barcha qiyinchilik va muammolarni engish qobiliyati).

3. Mojarolarni hal qilish san'ati (nizolashayotgan ikki tomon o'rtasida vositachi bo'lish, psixologik stress tufayli yuzaga kelgan muammolarni hal qilish qobiliyati).

4. Axborotni qayta ishlash san'ati (korxonada aloqa tizimini qurish, ishonchli ma'lumotlarni olish va uni samarali baholash qobiliyati).

5. Nostandartni qabul qilish san'ati boshqaruv qarorlari(muqobil harakatlar, ma'lumotlar va maqsadlar noaniq yoki shubhali bo'lgan sharoitlarda muammolar va echimlarni topish qobiliyati).

6. Tashkilotda resurslarni taqsimlash san'ati (to'g'ri alternativani tanlash, topish qobiliyati eng yaxshi variant cheklangan vaqt va boshqa turdagi resurslarning etishmasligi sharoitida).

7. Tadbirkorning sovg'asi (oqlangan tavakkalchilik va tashkilotga innovatsiyalarni kiritish qobiliyati).

8. Introspektsiya san'ati (rahbarning mavqeini va uning tashkilotdagi rolini tushunish qobiliyati, rahbarning tashkilotga qanday ta'sirini ko'rish qobiliyati).

Rahbarning kuchi odamlarning keng doirasi uchun kelajakning yorqin va ijobiy rag'batlantiruvchi imidjini yaratish qobiliyatida, bu kelajakka birgalikda harakat qilish bilan bog'liq xavf va qiyinchiliklardan ustunlik qilishiga ishonchni uyg'otadi. Buning uchun rahbarga bashoratlilik, sezgi, tahliliy va muloqot qobiliyatlari, boshqalarga tushadigan energiya zaxirasi kerak. Bu fazilatlarning barchasi, ayniqsa, eng ko'p talaffuz qilinadi taniqli tadbirkorlar, masalan, Microsoft asoschisi Bill Geyts, jahon standartini yaratgan dasturiy ta'minot, Lui Gerstner, IBMning sobiq prezidenti, u kompaniyani qayta tuzgan va xizmatlar ko'rsatishni o'zining asosiy faoliyatiga aylantirgan.

Yuqoridagilarni hisobga olib, biz etakchilikni boshqaruv vositasi yoki odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan turli insoniy fazilatlar va kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan boshqaruvning o'zaro ta'sirining o'ziga xos turi sifatida ko'rib chiqishni taklif qilamiz.

Hech kimga sir emaski, narsa va odamlarning asl mohiyati inqirozli vaziyatda ma'lum. Inqiroz - bu kompaniya faoliyatiga ham, butun sanoatga ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan hodisa. Iqtisodiy inqirozlar inqirozli vaziyatlarning maxsus guruhini tashkil qiladi, ularni rivojlanayotgan inqirozlar deb tasniflash mumkin (masalan, Rossiyada 1998 yildagi defolt). Iqtisodiyotda "qadriyatlarni qayta baholash", tarmoqlar, tarmoqlar, korxonalar, ishchilar o'rtasidagi nisbatlarning o'zgarishi sodir bo'ladi. Bunday inqirozlar uzoq vaqt davom etishi mumkin, ammo kutilmaganda ro'y beradi va tashkilotlarga tayyorgarlik ko'rish, tadqiqot qilish va rejalashtirish uchun oz vaqt qoldiradi. Iqtisodiy inqirozlar tizimli xarakterga ega: ular jamiyat uchun qadriyatlar va manfaatlar yaratuvchisi sifatida kompaniyalarning iqtisodiy barqarorligiga putur etkazadi, bu esa o'z navbatida kompaniyalarning ko'plab kontragentlari va umuman jamiyatning farovonligiga tahdid soladi. Iqtisodiy inqiroz bilan bir vaqtda kontragentlar o'rtasida ishonch inqirozi rivojlanmoqda, to'lamaslik qo'rquvi kuchaymoqda va bankrotlik soni ortib bormoqda.

Iqtisodiy inqiroz menejerlar va xodimlar uchun o'ziga xos sinovdir. Qiyin paytlarda kompaniya o'zi e'lon qilgan qadriyatlarga qanchalik mos kelishini, o'zi da'vo qilgan narsami yoki yo'qligini namoyish etadi. Inqiroz sharoitida kompaniyada kim ishlayotgani va kim faol faoliyat ko'rinishini yaratishi aniq bo'ladi. Bozordagi kompaniyalar orasida qaysi kompaniyalar o'z iste'molchisiga va butun dunyoga o'z shaxsida nimani olib kelishini haqiqatan ham tushunishi va qaysi biri tushunmasligi aniq bo'ladi. Ichkarida tayanadigan hech narsasi bo'lmagan, haqiqiy bo'lmagan va shoshqaloqlik bilan shou missiyasi va qadriyatlari uchun uydirilmagan kompaniyalar bozorni tark etadilar. Shuning uchun kompaniya menejerining inqiroz davridagi ishi nafaqat kompaniyaning omon qolishini, balki uning jiddiy modernizatsiyasini ham ta'minlaydigan uzoq muddatli faoliyatdir. Inqiroz sharoitida tiklanish davridagi kabi talab qilinadigan narsa - qarorlarning strategik xususiyatini amalga oshirish samaradorligini uyg'unlashtirgan samarali etakchilik.

Bundan tashqari, inqiroz odamlarning psixologik holati tufayli vaziyatni murakkablashtiradi - ham bo'ysunuvchilar, ham rahbarlar. Inqirozdan kelib chiqqan stress ostida, kompaniya barqaror yoki o'sib borayotgan paytdan ko'ra, xodimlar etakchilikka ko'proq ehtiyoj sezadilar. Xodimlar rahbar bergan narsa - kelajakka ishonch, harakat yo'nalishi, maqsadga erishish vositalari evaziga o'z erkinligi va mustaqilligining muhim qismini qurbon qilishga tayyor. Ko'pgina rahbarlar nafaqat etakchilikni "qo'shish", balki etakchilikni bir xil darajada ushlab turishga ham qodir emaslar. Menejerlar inqiroz davrida etakchilikdan qochishadi, chunki ular xodimlar sifatida stressga duch kelishadi. Inqiroz ular yashagan dunyoni tubdan o'zgartiradi, odatiy aqliy modellar va boshqaruv usullari ishlamay qoladi, noaniqlik darajasi keskin oshadi - bularning barchasi hatto o'ziga ishongan etuk menejerlar uchun ham stressni keltirib chiqaradi.

Inqiroz davrida samarali bo'lishi uchun rahbar xotirjamlikka ega bo'lishi, hissiy va intellektual muvozanatga ega bo'lishi va yuzaga kelgan vaziyatni "ko'rishi" kerak. Agar bu sodir bo'lmasa, u boshqalarning harakatlariga taqlid qilishni, zo'ravonlik yoki harakatsizlikni tasvirlashni boshlaydi, haqiqatan ham inqiroz yo'q, lekin vaqtinchalik qiyinchiliklar mavjud deb o'ylaydi. Kompaniyalar qisqartirish, yopilish haqida e'lon qiladi investitsiya loyihalari, vakansiyalarni yoping, rivojlanish dasturlarini bekor qiling. Rahbarlar haftada etti kun ishlaydilar, hamma vaqtlarini yig'ilishlarda o'tkazadilar, lekin shu bilan birga o'zlarining biznes modelida yoki bozorga taklif qiladigan xizmatlarda hech narsani o'zgartirmaydilar.

Inqiroz davrida biznesga e'tiborni unda ishtirok etayotgan odamlarga e'tiborni birlashtira oladigan rahbarlar samarali bo'ladi. Bu vaqtda rahbarning ochiqligi va halolligi alohida ahamiyat kasb etadi. Bu fazilatlar unga xodimlarning ishonchini ta'minlaydi. Misol uchun, inqiroz davrida xodimlar ishdan bo'shatish bilan bog'liq keskin muammoga duch kelishadi. Agar rahbariyat ma'lumot haqida sukut saqlasa, o'z kelajagi uchun qo'rquvga berilib ketgan xodimlar unumli ishlamaydi, balki "axborot urug'ini" ushlaydi. Shu sababli, rahbar uchun yuqoridan pastga maqsadlarni qurish muhim: aniq vazifalarni belgilash; mehnat amaliyoti bilan tanishish; ishning ma'nosini tushuntirish; qo'l ostidagilarning ish sifatini baholash; maqsadlarni idrok etishni osonlashtirish uchun mafkuraviy axborot bilan ta'minlash. Axir, agar xodimlar ish mazmuni nima uchun o'zgarganini va uning kompaniya rejalari bilan qanday bog'liqligini tushunsa, ular o'z ishlarini yaxshiroq bajaradilar. Agar bunday ma'lumotlar olinmasa, u mahalliy ishlab chiqariladi va mish-mishlar va keskinliklar paydo bo'ladi.

Inqiroz - bu yangi g'oyalar uchun vaqt. Aynan inqiroz davrida rahbarlarning chegaradan tashqari fikrlash va muammoni hal qilishning yangi usullarini izlash qobiliyati muhim ahamiyatga ega. Kontseptual odamlar boshqalar qila olmaydigan narsani ko'rishadi. Ular ma'lumotlarda birinchi qarashda bir-biridan farq qiladigan yoki odamlarga tegishli narsalarni sezadigan naqshlarni ko'radilar analitik ombor aql. Bunday xodimlar inqiroz davrida kerak, chunki ular yangi, kutilmagan biznes imkoniyatlarini topishga qodir. Pizza Hut shunchaki qizil tomli restoranlar tarmog'i bo'lishi mumkinligiga ishongan Deyv Novak yuqori kontseptual mutafakkirning yorqin namunasidir. U kompaniya aslida pitsa sotayotganini tushundi va mavjud mahsulotga qo'shimcha ravishda ushbu mahsulotni sotish uchun barcha imkoniyatlarni ishga tushirdi. Yangi biznes modeli uyga yetkazib beriladigan pizza, qulay joylashgan pitsa kiosklari va, albatta, mashhur restoranlarni o'z ichiga olgan.

Shunday qilib, inqiroz davrida kompaniyani boshqarish uchun hissiy jihatdan etuk rahbarlar kerak - qo'rqmaydigan o'ziga ishongan shaxslar. qiyin vaziyatlar va vazifalar, ular vahima qo'ymaydilar yoki shoshilinch xulosalar chiqarishmaydi. Bunday odamlar imkoniyatlar va qiyin vaziyatdan chiqish yo'lini izlaydilar, shuningdek kompaniyaning mavqeini mustahkamlashga intiladilar. Inqiroz davridagi rahbar xarajatlarni qanday kamaytirishni biladigan ishtiyoqmand emas, raqamlar bilan ishlaydigan tahlilchi emas, balki iqtisodiy inqirozda muammolar va yangi imkoniyatlarni qanday hal qilishni biladigan odamdir.

Yuqoridagilarni hisobga olgan holda, keling, iqtisodiy inqiroz davrida etakchiga xos bo'lgan asosiy xususiyatlarni belgilaymiz. Birinchidan, u optimizmni, ya'ni kompaniyaning nafaqat inqirozni engib o'tishga qodirligiga samimiy ishonchni namoyon etadi. o'z kuchlari, va undan boshqalarga qaraganda muvaffaqiyatliroq chiqing. Ushbu e'tiqod atrof-muhitni, kompaniyaning maqsadlarini, uning biznes modelini qayta ko'rib chiqishga asoslanadi, bu rahbar allaqachon amalga oshirgan yoki faol ravishda olib boradi, boshqalarni jalb qiladi va butun tashkilot natijalari haqida gapiradi.

Ikkinchidan, rahbar o'zini boshqa odamning o'rniga qo'yish, o'zini his qilish qobiliyatini namoyish etadi. U qo'l ostidagilarning muammolari haqida dadil gapiradi, hamdardlik bildiradi va o'z tashvishlari va tajribasi bilan o'rtoqlashadi.

Uchinchidan, rahbar moslashuvchanlik, moslashuvchanlik va strategiyaning kombinatsiyasini namoyish etadi. Samarali rahbarlar juda diqqatli tashqi muhit, undan kelayotgan signallarni izohlang, faol izlang fikr-mulohaza, tahlil asosida yangi ma'lumotlar qarorlar qabul qilish va kompaniyaning harakatlarini tuzatish.

To'rtinchidan, rahbar nafaqat izdoshlariga psixologik qulaylik yaratadi, balki ularni yangi sharoitlarda ishlash uchun vositalar va mexanizmlar bilan ta'minlaydi. U o'zining asosiy rolini - yanada mukammal kompaniyani yaratishni unutmaydi. Cheklangan resurslar va imkoniyatlar bilan rahbar odamlarni rivojlantiradi, yuqori darajaga yana bir sakrash uchun jarayonlar va tashkiliy vakolatlarni yaxshilaydi.

Inqiroz maqsadga erishishga to'sqinlik qila olmaydi, agar bu maqsad mavjud bo'lsa, u aniq, tushunarli, erishish mumkin va siz kompaniyaga bu kerakligini aniq bilasiz. Inqiroz dastlabki rejalarni o'zgartirishi mumkin. Ammo strategik reja va maqsadlar o‘zgarmadi. Inqiroz faqat taktikani o'zgartiradi, strategiya o'zgarishsiz qoladi. Omon qolish uchun siz taktikani o'zgartirishingiz, innovatsion echimlarni izlashingiz kerak, qabul qilingan qarorlar odatdagidan ko'ra tezroq amalga oshirilishi kerak, siz tezda javob berishingiz va harakat qilishingiz kerak.

Iqtisodiy inqiroz davrida kompaniya rahbariyatidan qarorlarning strategik xususiyatini bajarish samaradorligini uyg'unlashtirgan samarali boshqaruvga ega bo'lish talab etiladi. Ammo siz birga ishlayotganlarga ham ishonishingiz kerak, aks holda uni amalga oshirishning iloji bo'lmaydi, biznes g'oyasini baham ko'radigan hamfikrlar jamoasini yaratish muhimdir. Shuning uchun inqiroz davrida kompaniyani boshqarish qiyin vaziyatlar va vazifalardan qo'rqmaydigan, vahima qo'ymaydigan va shoshilinch xulosalar chiqarmaydigan hissiy jihatdan etuk rahbarlarni talab qiladi. Bunday rahbarlar qiyin vaziyatlardan chiqish imkoniyatlari va yo'llarini izlaydilar, shuningdek kompaniyaning mavqeini mustahkamlashga intiladilar.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Menejment asoslari: Proc. Universitetlar uchun / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kislyakova va boshqalar; Ed. D. D. Vachugova. - Moskva: Yuqori. Maktab, 2002 yil.

2. Polukaratov V. L. Menejment asoslari: o'quv qo'llanma / V. L. Polukaratov. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. - Moskva: KNORUS, 2008 yil.

3. Samygin S. I. Universitet talabalari uchun boshqaruv psixologiyasi / S. I. Samygin, T. G. Nikulenko. - Rostov n / a: Feniks, 2008 yil.

4. Shvets L. G. Xodimlarni boshqarish: 100 ta imtihon javoblari. Universitet talabalari uchun ekspress ma'lumotnoma. Ed. 3-chi, qayta ko'rib chiqilgan. Va qo'shimcha - Moskva: ICC "MarT", Rostov n / D: "MarT" nashriyot markazi, 2007 yil.