El formato del trabajo en equipo tiene un impacto significativo en su eficacia y eficiencia. Un equipo bien formado ayuda a la empresa a lograr un rendimiento increíble, y todos los propietarios de negocios, altos directivos o RR.HH. sueñan con un equipo confiable y estable de gerentes y empleados comunes.

Hay un gran PERO en esta pregunta: un equipo no está formado por sí mismo, se necesita un empujón para crearlo. No basta con concentrar a las personas en una habitación y asignarles una tarea, porque no todos los grupos de personas pueden llevar el orgulloso nombre de "Equipo".

¿Qué tan bueno es el equipo?

Las interrupciones en la comunicación y el trabajo en equipo afectan seriamente planes estrategicos compañías. Hoy en día, es casi imposible evitar la necesidad de trabajar en equipo y la capacidad de construir interacción efectiva no se puede llamar una habilidad elemental, requiere.

Para formar un equipo de alta calidad a partir de empleados, es necesario evaluar con sobriedad su nivel inicial, conocer las fortalezas y debilidades del equipo y el formato de interacción en él. La evaluación identifica problemas comunes que deben corregirse para formar un equipo eficaz o mejorarlo. Los resultados de la evaluación le guiarán cuál de los siguientes métodos elegir, para trabajar la capacidad de trabajo colectivo, mejorar y desarrollar sus habilidades importantes.

Instrucciones de prueba

Para cada afirmación, debe seleccionar la puntuación de la respuesta más adecuada. Al responder preguntas, es importante describir una situación real y no una deseada o correcta. Debe recordarse que al hacer una estimación inicial falsa es imposible cambiar la eficiencia del trabajo del equipo, se perderá tiempo. No da miedo si algunas declaraciones no se corresponden completamente con el entorno existente en el equipo, simplemente dan la dirección correcta para el trabajo. Al final de la prueba, simplemente sume las puntuaciones resultantes.

Prueba

Interpretación de la prueba

Crecimiento a nivel de equipo (preguntas 1, 11)

Los equipos no se crean de la noche a la mañana. - un proceso que requiere una atención y un cuidado adecuados. Saltarse hitos importantes del desarrollo corre el riesgo de no sentar una base sólida. Por esta razón, los problemas o fallas ocurren con mayor frecuencia durante el trabajo. La construcción de un equipo fuerte y eficaz requiere una comprensión de las etapas de su desarrollo. Bruce Tuckman describe en detalle las fases del equipo, dice que el grupo debe pasar por 4 etapas de desarrollo para alcanzar el máximo rendimiento.

Otros dos factores que aumentan en gran medida las posibilidades de que un equipo sea eficaz son un proceso de gestión sólido y el desarrollo de una carta clara del equipo. Ambos ayudarán a establecer reglas y expectativas. Hasta que al menos un miembro del equipo comprenda completamente lo que se espera de él y cómo debe actuar, el equipo no podrá ser efectivo. Una comprensión clara le dará al equipo una ventaja sobre el rendimiento máximo.

Comentarios (preguntas 2, 13)

Uno de mejores formas Mejorar la productividad de las personas es proporcionar información a los miembros del equipo sobre el nivel de éxito de su trabajo individual y el desempeño general del equipo. Al final, ¿cómo puede la gente saber qué funciona de manera efectiva y qué no si nadie da una evaluación objetiva?

En el equipo, a menudo hay empleados que están dispuestos a expresar su opinión sobre cualquier tema, pero, desafortunadamente, esta información a menudo se transmite de una manera que causa indignación y hostilidad. Efectuar retroalimentación fue positivo e inspirador, debe pensarse cuidadosamente y reflejar no solo una evaluación negativa, sino también un elogio por los momentos exitosos.

Comprensión del propósito, conciencia de su importancia (preguntas 3, 9 y 10)

La conciencia de la importancia de sus acciones para el resultado global conduce al desarrollo de la máxima diligencia de cada miembro del equipo. Esta visión motiva a esforzarse por no decepcionar al equipo y asegurarse de lograr su objetivo.

Los mejores equipos dedican mucho tiempo y energía a aprender y comprender su objetivo común. De esta visión surge que ayuda a enfocarse en su realización.

Manejo de conflictos (preguntas 4, 12, 14)

- una consecuencia inevitable de trabajar con otras personas. Las opiniones, los valores, los estilos y una serie de otras diferencias proporcionan un motivo más que suficiente para el desacuerdo. Esta discrepancia es en realidad parte de la razón por la que los equipos pueden ser tan efectivos. Cuantas más opiniones se opongan a otras, mejor será el resultado final. ¡Generalmente!

Pero también hay una desventaja: las diferencias provocan la destrucción del contacto entre los participantes en la conversación y provocan "accidentes" en las relaciones laborales. Los líderes de equipo y los líderes de equipo deben asumir la tarea de gestionar los conflictos, porque las personas pueden ser alejadas de la confrontación sobre cualquier tema sin pérdida. Por supuesto, esta habilidad requiere un estudio y una formación independientes.

Roles y estructura en el grupo (preguntas 6, 8, 15)

Las diferencias entre los formatos de trabajo y las visiones del mundo hacen que las conversaciones sean interesantes y que los equipos sean dinámicos. Un equipo eficaz capitaliza estas diferencias naturales y maximiza la productividad entregando las personas adecuadas en los roles correctos.

Desarrollo de los miembros del equipo (pregunta 7)

Independientemente del papel que desempeñe una persona en un equipo, o las tareas que se le asignen, casi siempre hay espacio para. Cuando los miembros del equipo están en su máxima capacidad y tienen una gran experiencia, el equipo también prospera.

Comprensión y cooperación (pregunta 5)

El área final del funcionamiento del equipo examinada por esta prueba cubre la capacidad de colaborar y comprender los problemas clave que enfrenta el equipo. Esto se remonta a la idea de cohesión. Los miembros de equipos exitosos miran en la misma dirección y trabajan hacia los mismos objetivos. Cuando las prioridades y los objetivos divergen, la tensión se acumula dentro del equipo, y este es un problema fundamental para los equipos grandes. El consenso, la coherencia y la aceptación son cualidades vitales para trabajar juntos de forma eficaz.

Equipo eficaz mucho más que un grupo de personas plantadas juntas para lograr una meta. Dado que el trabajo en equipo adecuado es parte integral de los resultados de calidad, es necesario trabajar constantemente para mejorar su efectividad. En ocasiones existe la sensación errónea de que todo está construido correctamente, por lo que es necesario realizar de forma sistemática una evaluación objetiva de los indicadores.

Con esta prueba, puede identificar fácilmente áreas de mejora que ayudarán a mejorar el desempeño de cualquier equipo.

Un equipo eficaz puede caracterizarse por criterios de desempeño generalmente aceptados para cualquier estructura organizativaSin embargo, existen características específicas que son exclusivas del equipo. En primer lugar, es el enfoque de todo el equipo en el resultado final, la iniciativa y un enfoque creativo para resolver problemas. Alto rendimiento y enfoque en la mejor opción Las soluciones, la discusión activa e interesada de los problemas emergentes complementan sus características.

Según Douglas McGregor, quien consideró las características cualitativas de la efectividad del funcionamiento de los equipos, un equipo efectivo se puede llamar un equipo en el que: un ambiente informal y relajado; la tarea es bien entendida y aceptada; los miembros se escuchan unos a otros; hay una discusión asociada a la tarea en la que todos participan; la gente expresa tanto sus ideas como sus sentimientos; los conflictos y desacuerdos están presentes, pero se expresan y centralizan en torno a ideas y métodos, no a individuos; el grupo es consciente de lo que está haciendo; la decisión se basa en el consentimiento, no en una mayoría de votos 9.

El líder no siempre tiene la oportunidad de evaluar objetivamente la efectividad del equipo con solo observarlo. Por supuesto, puede juzgar la efectividad en función de los resultados obtenidos, pero de esta manera es imposible determinar los problemas y puntos débiles comandos si los resultados son más bajos de lo esperado. Sin embargo, existen muchos métodos para evaluar tanto los equipos establecidos como los recién creados. El propósito de estos métodos es identificar problemas en las etapas iniciales del funcionamiento de un equipo, evaluar a cada uno de los empleados por separado, con el fin de aumentar la cohesión y la eficiencia del trabajo en un ambiente de equipo. Así como identificar problemas en la estructura de un equipo ya establecido, explicar el funcionamiento ineficaz o revelar problemas internos del equipo, que son los más difíciles de identificar y evaluar para un líder.

A métodos modernos Las evaluaciones del personal incluyen el método de entrevista, cuestionario, método de comparación, clasificación, pruebas, etc. cada uno de ellos ayuda a resolver sus problemas.

A menudo, con el fin de identificar los problemas de la empresa y desarrollar recomendaciones para su solución, la gerencia invita a consultores de sus organizaciones de terceros que se especializan en la evaluación del personal y el nivel de trabajo en equipo. Estas organizaciones ofrecen una variedad de metodologías de evaluación del personal y capacitación para abordar los problemas del equipo.

Los más populares y efectivos son: un cuestionario que le permite determinar el posicionamiento de un empleado en la organización (Anexo A); metodología para determinar las orientaciones de valor (Apéndicesegundo ), para determinar el puesto vitalicio del empleado (determinado por el criterio del nivel de participación enel mundo del trabajo, en familia y hogary actividad de ocio); cuestionario basado en el método "360 grados" (ApéndiceC ), permitiendo al gerente ver las fortalezas y debilidades de cada uno de sus empleados, para evaluar el potencial para un mayor crecimiento y desarrollo; cuestionario "Evaluación de la eficacia del equipo" (Apéndicere ), que ayuda al líder a determinar aquellos aspectos de la actividad del equipo a los que vale la pena prestar atención; prueba socionica (Apéndicemi ), que permite al empresario estudiar la personalidad del empleado y establecer su tipo, para que, en el futuro, determine el entorno adecuado para el empleado, el ritmo de trabajo y el tipo de actividad en la que se alcanzará la máxima eficiencia.

Probar los métodos anteriores permitió a los especialistas identificar los problemas más populares de los equipos rusos en la actualidad. Pueden demostrarse mediante la siguiente clasificación 10 .

Puntos de referencia caídos:

Falta de un puesto acordado. Si bien los CEO pueden estar asintiendo con la cabeza ante los largos discursos del CEO sobre su visión para la empresa, no significa que tengan un entendimiento común de cómo hacer realidad esa visión. La mayoría de las veces, sus percepciones de los valores de la empresa y los métodos de gestión difieren significativamente. Los miembros del equipo de liderazgo a menudo tienen dificultades para ponerse de acuerdo entre ellos sobre cómo evaluar el desempeño de la empresa y sus divisiones, quién trabaja mejor y cómo recompensar a los empleados por logros especiales.

Falta de comprensión profunda. Incluso si los miembros del equipo están de acuerdo con los planes, sus próximos pasos no siempre corresponden a las decisiones tomadas. Esto refleja el hábito de los líderes, a la hora de tomar decisiones, de no entrar en detalles y no analizar la justificación de estas decisiones.

Falta de enfoque en los objetivos estratégicos. Al no ceñirse a la dirección general, los equipos de gestión dedican la mayor parte de su tiempo a las actividades diarias y las medidas de extinción de incendios, en lugar de identificar las tareas y el trabajo que solo ellos pueden hacer. Equipos enfocados en objetivos estratégicos, se encargan del desarrollo de los empleados talentosos y de la implementación de iniciativas que contribuyan al crecimiento de la empresa, y sin ese "enfoque", pasan tiempo revisando las decisiones tomadas por los gerentes de línea y se atascan en las pequeñas cosas.

Comunicación ineficaz:

Falta de dialogo. Incluso si los miembros del mismo equipo pasan mucho tiempo hablando entre ellos, esto no significa que a menudo logren estar de acuerdo. No comparten información importante entre ellos, no expresan críticas y están de acuerdo con estrategias dudosas solo porque tienen miedo a las "represalias". Todo esto aumenta la irritación mutua y da lugar a muchos problemas ocultos, especialmente si los miembros del equipo no se conocen bien y, por lo tanto, no hay confianza entre ellos o existen conflictos entre divisiones individuales de la empresa.

Comportamiento no constructivo.Al no entablar un diálogo abierto, los equipos a menudo no se benefician de la diversidad de perspectivas y experiencias de sus colegas, lo que reduce la capacidad para trabajar de manera creativa y adaptarse a los cambios en el mercado. Finalmente, como cualquier otro grupo, el equipo de alta dirección en ocasiones se comporta de forma inaceptable, por ejemplo, insulta públicamente a uno de sus compañeros. Naturalmente, este comportamiento genera miedo y la voluntad de defenderse, y si los miembros individuales del equipo se convierten en chivos expiatorios, entonces los problemas ya agudos solo se exacerban. Y debido a que los jefes marcan la pauta, este estilo puede extenderse por toda la organización.

No actualizar:

Insatisfacción personal. Muchos miembros de los equipos de gestión, a pesar de tener éxito crecimiento profesional y una posición envidiable: la gente está decepcionada de corazón: su trabajo actual ya no requiere mucho esfuerzo de ellos y, por lo tanto, no los captura por completo. Tanto individualmente como en equipo, los altos directivos prefieren no ahondar en la esencia de los problemas y no cargarse de nueva información y experiencia, es decir, tratan de evitar todo aquello que pueda perturbar su paz. Como resultado, estos altos directivos se aburren y su productividad cae. Es por eso que los directores ejecutivos a menudo se quejan de que, hasta hace poco, un equipo fuerte está perdiendo la capacidad de energizar a los demás y adaptarse al cambio.

Aislamiento. Como regla general, los equipos de gestión no prestan suficiente atención a la información que proviene del exterior, de otras organizaciones o industrias, aunque esta información, si se procesa a tiempo, puede influir en decisiones estratégicas y organizativas clave. Además, los miembros del equipo rara vez tienen tiempo para analizar información y evaluar sus implicaciones para el futuro de la empresa. Sin establecer el proceso de recopilación y análisis de información, la mayoría de los equipos no identifican áreas estratégicamente importantes de sus actividades.

Falta de habilidades individuales. La mayoría de las empresas no tienen una institución de "mentores" experimentados y no se enseña a los altos directivos cómo hacer cambios en la corporación.

Falsa compatibilidad psicológica. Un equipo amistoso y establecido desde hace mucho tiempo puede resultar ineficaz y perdedor en la competencia. La razón es la sustitución de conceptos. La falta de conflicto y acuerdo externos puede ser un signo de apatía y desinterés en las actividades de la empresa. Los líderes a menudo cometen el error de confiar en que no hay conflictos y son amistosos, lo que resulta en un equipo poco competitivo.

La verdadera compatibilidad psicológica no es solo la buena voluntad en las relaciones con los compañeros, sino también la preocupación por la empresa, la identificación de los intereses propios con las aspiraciones del equipo. La atmósfera de personal en el equipo no debe relajar a los empleados, sino prepararlos para un trabajo activo, en el que no hay lugar para conflictos e intrigas interpersonales.

La investigación ha identificado varias estrategias para mejorar la cohesión, la eficiencia y el análisis.

Trabaja en varias direcciones. Los altos directivos deben concentrarse en aquellas tareas urgentes que solo ellos pueden resolver. Al mismo tiempo, es muy importante obtener resultados tangibles en varias direcciones. Actividades como el desarrollo de la estrategia de una empresa, la planificación de medidas de mejora del desempeño, la construcción de relaciones con grupos de interés y la formación de una nueva generación de gerentes talentosos son las mejores cosas para unir un equipo. El equipo está obligado a realizar este trabajo con independencia de que se proponga o no aumentar la eficiencia de su trabajo. De esta actividad depende si se encontrará el rumbo correcto de desarrollo de la empresa y si será capaz de actualizarse, y el análisis de los resultados de su trabajo permite a los miembros del equipo establecer una interacción más cercana.

Coincidiendo con lo mejor. Los equipos exitosos enfrentan desafíos difíciles, siempre están listos para competir con los competidores y, cuando evalúan su desempeño, se alinean con los líderes de la industria o los principales competidores; las discusiones solo tienen sentido cuando el estado real de la empresa se discute de manera abierta y honesta.

Mínima intervención exterior.Es difícil para cualquier equipo realinear sus actividades sin ayuda externa. Los consultores deben observar a los equipos mientras trabajan (nunca dirigirlos), no durante las reuniones y presentaciones, y asegurarse de que en el proceso de reforma de las actividades del equipo, realmente comiencen a desempeñarse mejor. El equipo mismo debe comprender por qué sucede esto. No puede simplemente decirle cómo resolver sus problemas, esto solo socavará la comprensión ya pobre y debilitará la interacción de sus miembros.

Fomente la curiosidad y la reflexión. La mayoría de los directores ejecutivos dedican poco tiempo a analizar las causas de los problemas de la empresa. Creen que pueden sacar las conclusiones correctas sobre cuestiones comerciales simplemente porque tienen una sólida experiencia, lo que significa que no necesitan ningún método especial. Sin embargo, los accionistas exigen cada vez más limitar el mandato. directores ejecutivos... Pero si aceleramos el proceso del equipo superior que pasa el ciclo "acción - comprensión", los resultados aparecerán en tres meses.

Advertir consecuencias negativas incompatibilidad psicológica. La compatibilidad de los empleados es una combinación de varios factores. En grupos pequeños (de 3 a 7), la compatibilidad de los personajes es importante, expresada en la similitud de las propiedades naturales de las personas.

Los indicadores de género y edad merecen especial atención. Los colectivos de mujeres son más dinámicos, más fáciles de adaptarse a las cambiantes condiciones externas. Son más emocionales, situacionales, de rivalidad, intriga, conflictos basados \u200b\u200ben roles con antecedentes personales que surgen con mayor frecuencia en ellos. Los grupos masculinos son más racionales y pragmáticos. La competencia y los conflictos surgen principalmente sobre una base comercial. La edad de las personas que trabajan juntas es un factor importante y a menudo determinante compatibilidad psicológica... La asociación en grupos amigos en el trabajo ocurre con mayor frecuencia precisamente sobre esta base. Entre los empleados de la misma edad, especialmente los jóvenes, es más probable que se formen relaciones interpersonales amistosas, simpatía y comprensión mutua. Pero, en medio de la moderación emocional y la racionalidad de las personas de mediana edad, los equipos juveniles son expansivos y propensos a los conflictos. Muchos equipos experimentan dificultades para combinar personal de diferentes edades, pero una idea unificadora puede venir al rescate, dando a todos los empleados una sensación de seguridad y pertenencia al mismo equipo.

En general, la eficiencia es algo así como un hábito, un conjunto métodos prácticos, que siempre se pueden aprender, pero que son difíciles de aplicar correctamente en la práctica. Deben memorizarse como una tabla de multiplicar y entrenarse todo el tiempo; se necesita práctica constante. Así ocurre con un equipo emprendedor.

Hay varios elementos básicos para mejorar la efectividad de su equipo.

Ante todo, es el conocimiento de todo el ciclo de trabajo en equipo. De principio a fin. En este ciclo, todas las etapas (admisión al equipo, formación, actitud hacia el resultado ...) son importantes y requieren un estudio cuidadoso y una aplicación en la práctica.

En segundo lugar,un equipo eficaz tiene el control de su tiempo. La gestión del tiempo es importante para el trabajo tanto del equipo como de sus miembros. Poder controlar su tiempo es un elemento esencial del trabajo productivo.

En tercer lugar, con una gestión excelente, los equipos eficaces se centran más allá del logro. Deben centrarse no en alcanzar los objetivos como tales, sino en el resultado final. "¿Qué resultados deberíamos lograr el equipo y yo?"

Cuarto, los equipos eficaces se basan en sus puntos fuertes.

Salud del equipo

Como líder, necesita las herramientas para mantener a su equipo en funcionamiento. Es importante cuidar la "salud" de la empresa. Siga algunas reglas. Estas reglas son sencillas. Y no le costará mucho trabajo llevarlos a cabo; lo principal es aplicar siempre el "estetoscopio" en el "pecho" de la empresa, es decir, a sus empleados.

Regla 1. Asegúrese de elogiar a las personas por el trabajo bien hecho.

Según la teoría de la motivación de Frederick Herzberg, los salarios y las condiciones de trabajo son solo factores higiénicos. El bienestar de sus empleados, además del dinero, está muy influenciado por el reconocimiento de sus méritos. Uno motivación material es un obstáculo para muchas empresas nuevas.

Puede agregar un elemento de juego a la obra, por ejemplo, establecer el título " mejor empleado día, semana, mes ... ", que recibe cierto premio por su trabajo. El premio puede ser una botella de excelente vino, una caja de bombones, flores o una entrada para un concierto de Sting. Asimismo, un premio puede ser un almuerzo en el restaurante White Sun of the Desert o, por ejemplo, un descanso en un buen sanatorio local: "Bumps and Mishki". Si los fondos lo permiten, existe una manera: todos los meses, el vendedor que traerá a la empresa los mayores ingresos recibirá un viaje de dos a países cálidos a expensas de la empresa.

Otro factor de motivación son las capacitaciones y seminarios, a expensas de su empresa. No es caro pero efectivo. Si no le enseñas a la gente, entonces "se cuecen en su propio jugo" y, como resultado, muchos de ellos te dejarán. La educación está cambiando la forma en que las personas se acercan a la profesión. Aparecen interés y entusiasmo.

Regla # 2. ¡Sus empleados necesitan ver y valorar la perspectiva! Debe conocer exactamente los objetivos de su empresa. Vea el futuro, si es posible. Pregunte a sus empleados para qué empresa quieren trabajar. A nadie le interesa trabajar en una empresa de un día. Bueno, tal vez solo los enfermos. Por dinero oscuro. Sin embargo, ¿está construyendo su negocio para usted y sus hijos? Si es así, como dije anteriormente, vale la pena desarrollar una estrategia empresarial. Conoce su misión y ten una visión. Además, cuéntale todo esto a las personas incluso cuando las contrates. Déjeles ver cómo su visión y actitud hacia las perspectivas de la empresa se relacionan con sus objetivos. ¿Quizás tus valores no son los mismos que los de los aspirantes? ¿Por qué entonces contratar a esas personas? Estas personas simplemente arruinarán tu vida. Además, hay pocas personas en las pequeñas empresas. Elija cuidadosamente.

Regla # 3. Implicación en la privacidad de sus empleados. Resolviendo sus problemas personales. Cómo organizar una boda o un funeral (triste, pero así es la vida). Ayude a resolver el problema y participe activamente en él. Mira, tu empresa no tiene muchos empleados. Y su participación en la solución de sus problemas personales vale mucho. Fortaleces el equipo y construyes lealtad. Por otro lado, si pone "paja", habrá menos, como dicen, la rotación del personal.

Uno de los primeros investigadores en estudiar la efectividad del trabajo en grupo fue E. Mayo. En los años 30, Kurt Lewin se centró en el estudio del comportamiento organizacional en grupos, dinámica de grupos. Veinte años después, D. McGregor y sus colegas comenzaron a estudiar la mejora administrativa en la industria. Otro científico que contribuyó significativamente al desarrollo del conocimiento sobre grupos efectivos en la gestión fue R. Likert, quien distinguió las características de los equipos efectivos, enfocándose en el proceso y en la dinámica interna del equipo. K. Arjiris se centró en la influencia del tipo de situación laboral en el desarrollo personal de un individuo en una organización.

Es imposible idear un conjunto de reglas que necesariamente conduzcan a un equipo eficaz. Las razones del éxito de un equipo son mucho más complejas y no se pueden resumir en un conjunto de recetas. ¿Qué entendemos por eficiencia? ¿Es solo el logro de los objetivos establecidos? ¿Cómo encajan los logros individuales de los miembros del equipo? ¿Cómo contribuye la satisfacción personal de los miembros del equipo a su eficacia?

Los principales elementos del trabajo en equipo eficaz incluyen:

Satisfacer los intereses personales de los miembros del equipo;

Trabajo en equipo exitoso;

Resolver las tareas asignadas al equipo.

La efectividad del equipo también depende del siguiente paso: de lo que sucede después de que se alcanzan los objetivos. Las observaciones del trabajo de los equipos en las organizaciones muestran que la mayor parte de la energía, si no toda, está dirigida a resolver un problema externo (qué se necesita obtener, cuándo, con qué medios y recursos).

Naturalmente, esto es importante, pero no debemos olvidarnos del proceso (cómo funcionará el equipo) y que los conflictos no están excluidos. Por ejemplo, incluso un equipo que ha logrado sus objetivos difícilmente puede considerarse eficaz si sus miembros tienen puntos de vista contradictorios y están tan frustrados con su organización que tienen la intención de buscar otro trabajo.

Por tanto, el grado de disposición de sus integrantes para realizar nuevas tareas y su deseo de seguir trabajando juntos pueden considerarse indicadores adicionales de la eficacia del equipo.

El sistema de evaluación del trabajo en equipo incluye 25 categorías de evaluación. La metodología para evaluar el trabajo en equipo está tomada de los trabajos de D. Maslov, quien propuso utilizar un modelo funcional para la autoevaluación en una organización.

Cuadro 3.2.1. Resumen y estructura de los criterios

Las seis principales barreras para la eficiencia son:

Objetivos poco claros del proyecto y direcciones de su implementación;

Recursos insuficientes;

Luchas y conflictos de poder;

Desinterés por el proyecto de la alta dirección de la organización;

Bajo nivel de seguridad laboral;

Cambio de objetivos y prioridades.

Resumiendo lo dicho, se puede señalar que gracias al buen trabajo organizado los equipos pueden lograr los siguientes resultados:

Se establecen metas realistas y alcanzables para el equipo y los participantes individuales porque aquellos que son responsables de hacer el trabajo ayudan a construirlas.

Los miembros del equipo y los líderes se esfuerzan por apoyarse mutuamente para que el trabajo del equipo sea exitoso.

Los miembros del equipo comprenden las prioridades de los demás y se ayudan o apoyan cuando surgen dificultades.

La comunicación está abierta. Se aceptan nuevas ideas, nuevos métodos para mejorar el trabajo, plantear nuevos problemas, etc.

La resolución de problemas es más eficaz porque se utiliza la experiencia de todos los miembros del equipo.

El regreso al trabajo es más significativo porque los miembros del equipo comprenden lo que se espera de ellos y pueden controlar independientemente sus actividades más allá de las expectativas.

El conflicto se entiende como un evento normal y se ve como una oportunidad para resolver problemas. Los problemas, si se plantean para una discusión abierta, pueden resolverse antes de que se vuelvan destructivos.

Se mantiene un equilibrio entre la productividad del equipo y la satisfacción de las necesidades de los miembros individuales.

El equipo en su conjunto y los miembros individuales son recompensados \u200b\u200bpor resultados sobresalientes y diligencia.

Se anima cuando los participantes prueban sus posibilidades e ideas. Se vuelve contagioso y estimula a las personas a ser más eficientes.

Los miembros del equipo reconocen la importancia del trabajo disciplinado y tratan de comportarse de acuerdo con los estándares del equipo.

Aprender a trabajar eficazmente en equipo en una organización es una buena preparación para el trabajo en equipo con otras organizaciones. Esta también es una buena preparación para la promoción.

Según algunos investigadores, un modelo generalizado de trabajo en equipo, que utiliza un enfoque de marco, se puede representar como cinco:

PT \u003d ,

donde PT es la efectividad del equipo (eficiencia, productividad);

E - entorno organizacional;

T - tareas que enfrenta el equipo;

P - procesos de trabajo;

RP - responsabilidad y autoridad;

S - estructura del equipo.

Cada elemento del modelo es un conjunto de subelementos, cuya divulgación se puede utilizar tanto en la formación de equipos como en los procesos de autoevaluación empresarial.

El desempeño del equipo depende de administrar el tamaño del equipo; gestión de responsabilidades funcionales de los miembros del equipo; distribución de roles funcionales y de equipo.

Al gestionar este tipo de trabajo en equipo, se puede monitorear la efectividad de los equipos, aumentando la efectividad y logrando el éxito en la implementación de cambios.

Influir en la eficiencia del equipo gestionando su composición cuantitativa. Por consideraciones generales, se desprende que la efectividad de equipos muy pequeños y muy grandes será menor que cuando se alcance un determinado tamaño óptimo, aunque se justifica el deseo tanto de reducir el número de miembros como de aumentarlo. En el primer caso, aumenta la velocidad de la comunicación intra-equipo y, en consecuencia, la velocidad de ejecución de la tarea. En el segundo, la inclusión de más especialistas en el equipo asegurará un aumento en la calidad de la tarea. Lo más razonable sería tener un equipo lo más pequeño posible, pero lo suficientemente grande para que la competencia de sus miembros se corresponda con los requisitos de la tarea.

Es más fácil trabajar en equipo de dos debido a la facilidad de comunicación. En equipos más grandes, los miembros del equipo son propensos a una comunicación desordenada, lo que conduce a la desorganización y la sensación de que se pierde mucho tiempo. Con el aumento en el tamaño del equipo, el número de interacciones entre sus miembros aumenta dramáticamente. Teniendo en cuenta que cada interacción contiene un conflicto potencial entre sus participantes, a medida que el equipo se expande, se vuelve obvio que las dificultades organizacionales son más probables.

Si el equipo tiene más de 12 personas, sería razonable dividirlo en dos subgrupos, dando a cada uno de ellos una parte integral de la tarea general y reteniendo el liderazgo general del grupo. Si esto no se hace, el equipo se dividirá en grupos informales de manera arbitraria (por ejemplo, en base a la simpatía de los miembros del equipo entre sí), lo que complicará la coordinación de la tarea y reducirá la efectividad del trabajo en equipo. Por lo tanto, el proceso de dividir un grupo grande en subgrupos, con el fin de lograr los objetivos del equipo, se gestiona mejor de forma consciente y cuidadosa.

Influencia responsabilidades funcionales miembros del equipo sobre la eficacia de su trabajo. La eficacia de un equipo está determinada en gran medida por las cualidades personales de sus miembros y la relación entre ellos. Todos deben estar listos para usar todas sus habilidades y conocimientos para resolver un problema de equipo.

El nivel de competencia, que incluye el conocimiento, la comprensión, las habilidades y las cualidades personales que deben poseer los miembros del equipo, está determinado por los objetivos y métodos para lograr la meta.

Es importante evaluar con la mayor frecuencia posible la relación entre los resultados del trabajo del equipo y los requisitos para el nivel de competencia con el fin de detectar oportunamente los problemas emergentes y hacer las reordenaciones necesarias, organizar capacitaciones adecuadas, etc. Mejorar la eficiencia de los equipos mediante la distribución de roles funcionales y de equipo.

Al seleccionar personas para un equipo, nosotros, por regla general, hacemos nuestra elección en función de sus habilidades, conocimientos y experiencia. Pero para lograr la eficacia del equipo, no solo son importantes las habilidades, el conocimiento y la experiencia, sino también las cualidades personales y las características personales de los miembros del equipo.

Cuando las personas trabajan como parte de un mismo grupo o equipo, cada uno de ellos desempeña dos tipos de roles: funcionales, basados \u200b\u200ben habilidades profesionales y experiencia prácticay un equipo basado en rasgos de personalidad. El rol de equipo puede verse como una característica de la calidad de aplicación de las habilidades y experiencias individuales que conforman el contenido del rol funcional desempeñado.

Hay nueve roles de equipo (Tabla 19.1). La investigación ha demostrado que cada miembro del equipo desempeña no uno, sino a menudo dos, incluso tres o cuatro roles de equipo. Cabe señalar que pueden considerarse igualmente importantes para la eficacia del trabajo en equipo, siempre que se utilicen dentro del equipo en los momentos adecuados y de la mejor manera posible. Por ejemplo, en un momento en que un equipo recién comienza a considerar un problema o desarrollar un proyecto, en primer lugar, se requieren ideas innovadoras (se necesita un pensador), seguidas de la necesidad de evaluar cómo estas ideas pueden traducirse en acciones prácticas y tareas alcanzables (ejecutante) ... En estas fases, el éxito se logra si el equipo tiene un buen coordinador (presidente) que tiene la tarea de garantizar la mejor contribución posible de los miembros del equipo en el momento adecuado. El equipo gana fuerzas impulsoras e incentivos gracias a la actividad de un modelador enérgico. Cuando surge la necesidad de realizar negociaciones complejas con otros grupos, las cualidades de un investigador de recursos se vuelven importantes. Para contener un entusiasmo excesivo que distraiga de las actividades principales del equipo, debe haber un evaluador en el equipo.

El colectivista elimina todo tipo de fuentes de fricción y malentendidos entre los miembros del equipo y, gracias a la presencia de un especialista, el equipo tiene a su disposición habilidades y conocimientos raros, que surgen periódicamente.

El papel del facilitador es tener en cuenta incluso los detalles más pequeños de cómo se toman las decisiones y garantizar que todas las acciones se tomen de manera coherente. Claramente, para que un equipo obtenga el máximo beneficio de la diversidad de roles del equipo, cada miembro del equipo debe ser consciente de los detalles específicos de los roles del equipo. sus colegas. Solo entonces se podrá determinar si hay alguno de estos nueve roles que no pertenezca a las fortalezas naturales de los miembros del equipo. Si este es el caso, entonces aquellos miembros del equipo para quienes los roles naturales que faltan en el equipo son secundarios, tendrán que intentar llenar este vacío. Evidentemente, esto requerirá una atmósfera de franqueza y confianza. A veces, los gerentes hablan en el sentido de que, dicen, se les confía liderar equipos que están desequilibrados en términos de roles de equipo, y tienen que lidiar con lo que es. Más organizaciones modernas hay una rotación constante de personal. Al reclutar y contratar nuevos empleados, los gerentes que adoptan el concepto de roles de equipo reclutarán intencionalmente a su propio personal.

Una parte importante de la jornada laboral líderes efectivos resolver conflictos entre sus partidarios y oponentes, entre subordinados, explicándoles que las diferencias de opinión son parte integral de la vida social.

La forma más rápida y confiable de cambiar el rumbo de una empresa es cambiar el líder del proceso. El liderazgo o liderazgo de un equipo es muy importante para su eficacia. Echemos un vistazo más de cerca a cómo un buen liderazgo del equipo de gestión conduce a un equipo que funciona bien y a una implementación más completa y rápida del plan estratégico.

Cuadro 19.1

Roles de equipo

Por regla general, en el proceso de trabajo en equipo, el líder no busca dominar claramente al resto. Por un lado, no hay una necesidad particular de esto: el nivel de conciencia e interacción de los empleados es lo suficientemente alto como para no pararse sobre ellos con un látigo; por otro lado, un equipo eficiente no tolerará un liderazgo excesivamente autoritario.

La mejor manera de administrar un equipo es involucrarlos inteligentemente en la administración, crear las condiciones para el funcionamiento normal y ayudar en caso de problemas. Un líder, utilizando la terminología occidental, "administra caminando", es decir, no se involucra en los detalles del trabajo, asumiendo el liderazgo solo en situaciones difíciles o atípicas. Por cierto, esta guía no será necesariamente proporcionada por la misma persona. Es muy posible que las funciones del líder se transfieran durante algún tiempo a uno de los miembros del equipo que tenga el mejor conocimiento de este tema. De hecho, para un grupo así, no es importante quién controla, sino cómo se lleva a cabo el trabajo.

Un grupo menos eficiente generalmente necesita un líder permanente, que a menudo tiene que actuar como distribuidor de roles, tareas y recursos, un árbitro en situaciones de conflictorastreando incluso los aspectos más pequeños del trabajo. Al mismo tiempo, es posible que el grupo no esté satisfecho con su jefe, creyendo que no está haciendo su trabajo lo suficientemente bien.

Cuidar de los miembros del equipo y prestar atención a las relaciones personales son importantes para el desempeño del equipo. Los líderes de equipo deben estar interesados \u200b\u200ben sus subordinados, no solo por obligación. La mejora en los resultados de la gestión del cambio se produce cuando los gerentes tienen un interés activo en la capacidad del equipo para realizar su trabajo de manera competente. Esto se debe al hecho de que la efectividad del equipo depende tanto de la implementación de planes como de las relaciones personales.

Consideremos estas características con más detalle (Tabla 19.2). Primero, en un grupo, el desempeño del trabajo generalmente depende de actividades individuales Sus miembros. El resultado del trabajo del equipo depende de la contribución personal de cada miembro al logro de la meta, en estrecha interacción.

Cuadro 19.2

Opciones para trabajar en grupos y equipos

La segunda diferencia está relacionada con el lugar que se le da a la responsabilidad del trabajo realizado. Por lo general, los miembros del equipo unen sus recursos para lograr un objetivo, aunque también es trabajo de cada individuo, lo que se tiene en cuenta a la hora de emitir premios. Los miembros del grupo a menudo no son responsables del resultado general de su trabajo, sino que solo son responsables de sus propias actividades personales. Los equipos, en cambio, dan importancia tanto al trabajo individual de cada uno de sus miembros como al resultado global. Sus miembros trabajan juntos para lograr un resultado (como entregar un producto, brindar un servicio o desarrollar una solución) que es la contribución colectiva del equipo al trabajo, y cada miembro del equipo comparte la responsabilidad del resultado. La principal diferencia es esta: en grupos, las personas involucradas en el control de la organización requieren una cuenta personal del trabajo realizado por parte de todos, mientras que los miembros del equipo ejercen el autocontrol.

En tercer lugar, en un momento en que los miembros del grupo solo pueden compartir meta comúnlos miembros del equipo, entre otras cosas, comparten un compromiso común para lograr el objetivo. Además, estos objetivos a menudo se ven como una oportunidad para ganar en la realización de uno u otro objetivo (ser el primero o el mejor en algo). Por ejemplo, al trabajar en la fábrica de una empresa en dificultades financieras, el equipo puede buscar hacer de esa empresa un líder en su industria. Un equipo de una escuela privada de educación general puede esforzarse por preparar a sus graduados a un estándar de excelencia más alto que cualquier otra escuela en el área. Los miembros del equipo se concentran en el logro conjunto de metas más altas, lo que, combinado con las características específicas de la realización de tareas, los hace muy interesados \u200b\u200ben los resultados de sus actividades. Se puede decir que los equipos se “apropian” de las metas y por lo general pasan mucho tiempo estableciéndolas. Al igual que los grupos, los equipos se esfuerzan por demostrar el nivel de sus habilidades y conocimientos a través de los objetivos establecidos. Se fijan metas más amplias, que son una fuente importante de energía emocional que estimula su implementación activa.

Cuarto, los equipos se diferencian de los grupos en la naturaleza de su relación con la dirección. Por lo general, la dirección establece una meta para el equipo y no interfiere con la planificación del trabajo dentro del equipo, es decir los equipos deben tener diferentes niveles de autogobierno. Deben tener un alto grado de libertad y poder establecer objetivos intermedios de forma independiente, calcular el tiempo para completar el trabajo y poder acercar los resultados lo más posible a la meta establecida. Todas estas acciones deben realizarse sin intervención de la dirección o con su mínima implicación en el proceso de trabajo en equipo.

En este caso, el team building se entiende como el desarrollo de una estructura formal, aprobada por la dirección de una dirección, a un grupo de trabajo con una subcultura. Los investigadores identifican cinco etapas del desarrollo del equipo.

• 1. Adaptación. Desde el punto de vista de la actividad empresarial, se caracteriza por ser una etapa de información mutua y análisis de tareas. En esta etapa, los miembros del grupo buscan la forma óptima de resolver el problema. Las interacciones interpersonales son cautelosas y conducen a la formación de díadas, comienza la etapa de verificación y dependencia, que presupone la orientación de los miembros del grupo respecto a la naturaleza de las acciones de los demás y la búsqueda de comportamientos mutuamente aceptables en el grupo. Los miembros del equipo se reúnen con un sentido de alerta y limitación. La efectividad del equipo en esta etapa es baja, ya que sus miembros aún no están familiarizados y no confían entre sí.
• 2. Agrupación. Esta etapa se caracteriza por la creación de asociaciones (subgrupos) por intereses de agrado. Su contenido instrumental consiste en la oposición de los miembros del grupo a las exigencias que les impone el contenido de la tarea, debido a la identificación de la discrepancia entre la motivación personal de los individuos y los objetivos de la actividad grupal. Se produce una respuesta emocional de los miembros del grupo a los requisitos de la tarea, lo que conduce a la formación de subgrupos. Con la agrupación, la autoconciencia grupal comienza a tomar forma a nivel de subgrupos individuales que forman las primeras normas intragrupales. Las peculiaridades de la existencia de grupos en esta etapa son características de los grupos de gestión de trabajo con subculturas del tipo "camarilla". Todos los miembros del subgrupo se unen en torno a su líder, lo que puede provocar una percepción acrítica de este último por parte de los miembros individuales del grupo.
• 3. Cooperación. En esta etapa, se da cuenta del deseo de trabajar para resolver el problema. Se caracteriza por una comunicación más abierta y constructiva que en las etapas anteriores, aparecen elementos de solidaridad y cohesión grupal. Aquí, por primera vez, aparece un grupo establecido con un sentido claramente expresado de "nosotros". La actividad instrumental se convierte en la principal en esta etapa, los miembros del grupo están bien preparados para su implementación y se desarrolla la unidad organizativa. Sin embargo, en tal grupo no existen conexiones psicológicas suficientemente pronunciadas.
• 4. Racionamiento de actividades. En esta etapa, se están desarrollando los principios de la interacción grupal. La esfera de la actividad emocional se está volviendo dominante, la importancia de la relación "yo - tú" está aumentando drásticamente y las relaciones personales se están volviendo especialmente cercanas. Uno de los rasgos característicos de esta etapa del desarrollo grupal es la ausencia de actividad intergrupal. El proceso de separación en un grupo cohesionado, bien preparado, unido en términos organizativos y psicológicos, puede convertirlo en un grupo autónomo, que se caracteriza por el aislamiento de sus propios objetivos, el egoísmo.
• 5. Funcionamiento. Desde el punto de vista de la actividad empresarial, puede verse como una etapa de toma de decisiones caracterizada por intentos constructivos para resolver con éxito un problema. La etapa de correlación de roles funcionales asociada a la formación de la estructura de roles del equipo, que es una especie de resonador a través del cual se juega la tarea grupal. El grupo está abierto a la manifestación y resolución de conflictos. Se reconoce la variedad de estilos y enfoques para la resolución de problemas. En esta etapa, el grupo alcanza el nivel más alto de madurez socio-psicológica, que se distingue por un alto nivel de preparación, unidad organizativa y psicológica, característica de la subcultura de mando.
• 6. Disolución. Tarde o temprano, los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se disuelven, intensivo relaciones sociales sus participantes se desvanecen gradualmente.

Por lo tanto, los equipos son divisiones inherentemente autónomas o parcialmente administradas de una organización. Sin embargo, sería erróneo suponer que los equipos tienen total independencia de la alta dirección de la empresa y del control de los órganos relevantes de la organización. Están obligados a cumplir con los requisitos de los niveles superiores de gestión de la corporación, que también pueden organizarse sobre la base de un principio de mando.

Preguntas y tareas para el autocontrol.

• 1. Cuáles son las diferencias en los objetivos y razones para la formación de grupos y organizaciones formales e informales.
• 2. ¿Qué peligros y beneficios pueden surgir de las actividades de los grupos informales en la organización?
• 3. Describir los problemas de comunicación en las actividades de una organización en la que existen numerosos grupos formales.
• 4. ¿Qué acciones debe tomar el líder para monitorear y administrar las actividades de los grupos informales?
• 5. ¿Cuáles son los principales factores que afectan la eficacia del equipo?
• 6. ¿En qué condiciones puede resultar ineficaz el trabajo en equipo?
• 7. ¿Qué roles de equipo pueden existir y cuáles son sus características?
• 8. Describir opciones para trabajar en grupos y equipos.
• 9. ¿Cuál es el algoritmo para construir y desarrollar un equipo?
• 10. ¿Cuáles son las técnicas y métodos modernos para construir grupos y equipos efectivos?