Considere los métodos para evaluar la competitividad utilizados para empresas constructoras.

Los métodos para evaluar la competitividad de las empresas constructoras se dividen en dos grupos: analíticos y gráficos.

La clasificación de métodos se muestra en la Fig. 1.

Echemos un vistazo a cada uno de estos métodos.

Modelo Rosenberg: la esencia del modelo es que el inversor evalúa cómo un edificio residencial en particular satisface sus necesidades. Este modelo se basa en el supuesto de que cada característica es importante y que cuanto mayor sea la puntuación, mejor.

Indicador integral de competitividad del producto: cuanto más se acerca a uno el valor del indicador integral, más se corresponde esta casa con el modelo.

Evaluación de la competitividad en función del nivel de ventas: el nivel de competitividad se estima como la probabilidad de que en un mercado dado un consumidor arbitrario, al realizar una compra, prefiera esta casa a la casa de la competencia especificada.

Evaluación de la competitividad de un producto en función del precio y la calidad: el principal indicador que determina la competitividad de un producto es la relación precio y calidad. El producto más competitivo será el producto para el que esta relación sea óptima.

Modelo de punto ideal: este método consiste en el hecho de que se le introduce un componente adicional: el valor ideal de una característica del producto.

Puntaje de calificación.El puntaje de calificación se utiliza para la comparación de objetivos de empresas en la industria y / o región. Según Sheremet A.D. y Nenasheva E.V., la competitividad de una empresa se caracteriza por su condición financiera, por lo tanto, la formación de una metodología para evaluar la condición financiera es la tarea más importante. A pesar de que los autores proponen utilizar la metodología de calificación para empresas industriales, se puede utilizar en la industria de la construcción. Esto fue posible gracias a la introducción sistema unificado informes financieros.

Método de evaluación basado en resultados comerciales... En los trabajos científicos de H.M. Goomba propone un método para evaluar la competitividad de una empresa basado en los resultados de las licitaciones. Él cree que la industria de la construcción en Rusia ya tiene los requisitos previos necesarios para el desarrollo y la implementación de relaciones competitivas.

La licitación por contrato, que desmonopoliza el mercado de servicios de construcción, es el mecanismo más eficaz para crear un entorno competitivo.

Evaluación de la competitividad basada en la teoría de la competencia efectiva... De acuerdo con esta teoría, el nivel de organización del trabajo de todos los departamentos y servicios de una empresa afecta directamente su competitividad. La eficiencia de los departamentos está determinada por el nivel de uso de varios recursos de la empresa.

Figura: 1. Clasificación de métodos para evaluar la competitividad de bienes y empresas

Evaluación de la competitividad basada en la tasa de valor del consumidor... La esencia de este método es evaluar la totalidad de las decisiones de marketing, gestión y organización (tecnología económica de la empresa).

Matrix Boston Consulting Group... La metodología se basa en el análisis de competitividad, teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto. Para evaluar la competitividad, es necesario analizar la matriz, construida de acuerdo con el siguiente principio: horizontalmente - la tasa de crecimiento / reducción en el número de ventas en una escala lineal; verticalmente: la participación relativa del agregado de bienes en el mercado.

Modelo "Atractivo del mercado - ventajas en la competencia".Este modelo desarrolla la matriz anterior. Las principales características del modelo son el atractivo de mercado y las ventajas competitivas. El atractivo de un mercado está determinado por sus propiedades: calidad, fundamentos de la oferta, etc. Las ventajas en la competencia se describen mediante los siguientes indicadores: posición relativa en el mercado, potencial de producto, potencial de investigación y calificaciones de gerentes y empleados.

Matriz de Porter.La matriz se basa en el concepto estrategia competitiva, lo que implica que la empresa debe centrarse no solo en satisfacer las necesidades de los clientes, sino también en las fuerzas competidoras del mercado.

Polígono de competitividad... La esencia de este método es comparar su propia empresa con la competencia mediante la construcción gráfica de un polígono de competitividad. Muestra la posición de la empresa y los competidores en las áreas de actividad más importantes, que se presentan en forma de vectores de ejes (Fig. 2).

Figura: 2. Polígono de competitividad de dos empresas

Cabe señalar que los métodos analizados cubren no solo varios indicadores que afectan la evaluación de la competitividad, sino también diferentes enfoques para evaluar la competitividad de una empresa en su conjunto. A pesar de esto, los métodos enumerados tienen varias desventajas:

La principal desventaja de todos los métodos considerados son sus limitaciones: o el énfasis se pone en un grupo de factores que determinan la competitividad de la empresa y, con base en los resultados del análisis, se llega a una conclusión sobre el nivel de competitividad de toda la empresa, o el método es demasiado complejo y laborioso para usar en la práctica.

Todos los métodos considerados para evaluar la competitividad son estacionarios en el tiempo, evalúan la empresa en un momento determinado, basándose en los datos obtenidos anteriormente.

Como se mencionó anteriormente, la especificidad de los productos de construcción es su fijeza, inmovilidad, intensidad de capital, consumo de material, duración de la construcción, operación, etc. Estas características caracterizan la relación entre los participantes en el proceso de inversión. El cliente elige una empresa constructora en función de la posibilidad de satisfacer sus necesidades específicas... La superioridad sobre los competidores para satisfacer las necesidades específicas del cliente se expresa mediante una combinación no solo de las características de calidad y costo de los productos de construcción, sino también del nivel de organización de la producción. Además, las deficiencias observadas mencionaron las limitaciones de los métodos utilizados. Consiste en el hecho de que, por regla general, se presta especial atención a los indicadores económicos, de gestión y de consumo (precio y calidad) de la competitividad de la empresa. Los indicadores organizativos y técnicos no se consideran analizados o se indica una pequeña parte de ellos. Aunque predeterminan y justifican en gran medida todos los demás indicadores. Esto significa una estrecha relación de la economía, la gestión y el consumidor con los indicadores organizativos y técnicos de competitividad de las empresas constructoras. Y esto, a su vez, predetermina la adopción de decisiones gerenciales encaminadas a lograr los objetivos marcados de manera oportuna con el mínimo costo de todo tipo de recursos.

Análisis de la competitividad de LLC "Construction Technologies"

Para evaluar la competitividad de Construction Technologies LLC, primero es necesario analizar su condición. La calidad del análisis será alta cuando se lleve a cabo desde el punto de vista de un enfoque de sistemas. Su característica es el establecimiento de factores estratégicos y tácticos para incrementar la competitividad de los servicios prestados, la eficiencia y estabilidad del funcionamiento de la empresa en el mercado.

Considere los principales indicadores para evaluar la competitividad de LLC "Tecnologías de construcción" Tabla 6 Apéndice A.

Los indicadores de competitividad enumerados en la tabla 6 son los máximos posibles para LLC "Construction Technologies". Como sabes, la competitividad de un producto o servicio es un concepto relativo, es decir, solo se puede hablar de él cuando se compara con otro objeto. En cuanto a la competitividad de la empresa "Tecnologías de la Construcción", los indicadores considerados son el mismo resultado que se puede analizar. De hecho, si el volumen de ventas es positivo, en la mayoría de los casos los parámetros económicos indican un buen estado de cosas para la empresa. Evaluemos la competitividad de LLC "Tecnologías de la Construcción" utilizando métodos de evaluación diferenciales y complejos, que consideramos en la parte teórica de la tesis. El método integral para evaluar la competitividad de Construction Technologies LLC permite realizar un estudio de competitividad en todo el mercado de estos servicios a la vez, es decir, comparar la competitividad de los servicios con los bienes de todas las empresas competidoras que se presentan en este mercado, y no en relación a un competidor, como se propone hacer en la mayoría de los métodos; fácil de usar; se basa en datos abiertos, por lo tanto, menos costoso que otros métodos utilizados en la actualidad; tiene en cuenta la opinión de los consumidores.

El complejo incluye:

1) determinación de criterios (requisitos) de los consumidores para el producto;

2) una evaluación de la competitividad esperada de un producto en función de los criterios del consumidor;

3) evaluación de la competitividad actividades de mercadeo empresas en relación con empresas competidoras;

4) conclusiones sobre la competitividad real del producto y definición de puntos de aplicación de fuerzas para incrementarlo.

Se utilizaron las siguientes fuentes de información primaria: una encuesta por cuestionario, observaciones y cálculos prácticos propios, estadísticas oficiales sobre el mercado de servicios de reparación y construcción en Ekaterimburgo. Antes de pasar a la metodología para evaluar la competitividad de LLC "Construction Technologies", es necesario determinar a qué tipo de bienes pertenece el producto en estudio. Proponemos utilizar una tipología de bienes basada en la jerarquía de necesidades de A. Maslow. De acuerdo con la tipología de bienes presentada, los servicios de reparación y construcción se consideran bienes industriales que satisfacen las necesidades de seguridad, conveniencia de existencia y circulación.

Definamos los criterios (requisitos) en términos de su importancia entrevistando a los consumidores que utilizan los servicios de LLC "Construction Technologies". Para ello, en mayo - junio de 2012, se realizó una encuesta sociológica de las preferencias de 100 consumidores que postularon a Construction Technologies LLC. Los resultados de la encuesta se muestran en la (Tabla 7).

Tabla 7 - Prioridad de los criterios del consumidor al evaluar los servicios

La valoración de la importancia de cada criterio se calculó como la media aritmética del número de cuestionarios recogidos. El análisis de los datos obtenidos como resultado de una encuesta a 100 clientes de LLC "Construction Technologies" indica que la demanda de los consumidores más elástica para la política de precios elegida por la empresa. El 60% de los encuestados respondió que el componente del precio es muy importante, el 12% - importante, el 28% puso la calidad de los servicios en primer lugar. Al responder a la pregunta sobre la frecuencia de uso de los servicios de reparación y construcción, el 30% señaló que los usa una vez al trimestre, el 25%, una vez cada seis meses, la mayoría (40%), muy raramente. Las principales empresas que prestan servicios de reparación y construcción fueron nombradas:

LLC "Construction Technologies" (85% de los encuestados), IC "Mig" (40%), LLC "Spetsstroyservis" (25%) (se permitieron varias respuestas). La inmensa mayoría de los encuestados (90%) señaló que los materiales extraños son más confiables. En una nota positiva, el 80% de los encuestados están satisfechos con la calidad del servicio brindado por Construction Technologies LLC. La ubicación conveniente de la empresa fue notada por el 60% de los clientes. Los principales clientes de Stroitelnye Tekhnologii LLC son hombres con educación técnica superior y secundaria en la edad de 30 a 40 años. La encuesta de opinión de los consumidores reveló que es el factor precio el más importante y el de mayor coeficiente de significación.

Evaluación de la competitividad esperada de los servicios de Construction Technologies LLC en base a criterios del consumidor. Se identifican las características del servicio tomadas en cuenta por el consumidor y se determina la proximidad del valor de las características reales del servicio al valor deseado por el consumidor. La estructura de características se muestra en la (Tabla 8). El asterisco marca las características consideradas por el comprador de los servicios.

Entre los factores que influyen en la decisión de ponerse en contacto con una determinada empresa de reparación y construcción, los encuestados en casi el 100% de los casos mencionaron la calidad de los servicios y materiales utilizados, en segundo lugar estaba el precio, pero su importancia fue cuestionada por la mitad de los encuestados: el costo es importante, pero si las diferencias son insignificantes y el precio corresponderá a los ingresos, luego no se prestará atención al costo en primer lugar.

Al decidir utilizar los servicios de Construction Technologies LLC, los encuestados primero buscan el consejo de especialistas o conocidos, luego buscan información a través de recursos y bases de datos de Internet. Poca confianza en la publicidad y experiencia personal... Por lo tanto, podemos concluir que el énfasis principal en la promoción de servicios no debe ponerse en la publicidad en el sentido clásico de la palabra, sino en ganar la confianza de los especialistas y trabajar con ellos, concluyendo contratos para publicitar el nombre de la empresa, por ejemplo, en varios foros y seminarios de construcción. Evaluación de la competitividad de la actividad de marketing de la empresa en relación con las empresas competidoras. Las empresas competitivas son un tema de estudio importante.

Tabla 8 - Estructura de las características del servicio

Evaluación de la competitividad de la actividad de marketing de la empresa en relación con las empresas competidoras. Las empresas competitivas son un tema de estudio importante. Si el estudio del consumidor ayuda a la empresa a ganar nuevos clientes, entonces el estudio de un competidor da una idea de su posición en el mercado, conociendo las fortalezas y debilidades de los competidores, se puede evaluar su potencial y metas, estrategias presentes y futuras. Esto permitirá a la empresa enfocar estratégicamente su atención precisamente en la dirección donde el competidor es más débil. De esta forma, puede ampliar su propia ventaja competitiva. IC “Mig” y LLC “Spetsstroyservis” fueron identificados como los principales competidores de la empresa investigada LLC “Construction Technologies” (Tabla 9).

Tabla 9 - una breve descripción de empresas competidoras LLC "Tecnologías de la construcción"

La razón para elegir estas empresas en particular es que:

1) se encuentran en proximidad territorial a la empresa investigada;

2) proporcionar a los consumidores un conjunto de servicios comparable;

3) adherirse a una política de precios comparable.

Las evaluaciones de expertos para cada empresa competidora se presentan en la (Tabla 10).

Al considerar empresas competidoras y definir una evaluación de expertos, los expertos se guiaron por los siguientes argumentos. Los precios de los servicios en la mayoría de las áreas de LLC "Construction Technologies" e IC "Mig" son casi idénticos. Los precios de OOO Spetsstroyservis son en promedio un 5% más altos, lo que es bastante significativo para el mercado de servicios de reparación y construcción.

Tabla 10 - Evaluación de la competitividad de las empresas que prestan servicios de reparación y construcción

A la hora de valorar la amplitud de la oferta de servicios, se tuvo en cuenta tanto el abanico de ofertas en áreas de actividad individuales como la oferta de ofertas dentro de cada área. Los descuentos son proporcionados por las empresas SK "Mig" y LLC "Spetsstroyservis". Esto se aplica a los clientes habituales con los que se han celebrado contratos de servicio, el descuento se expresa en 3-5% del costo del servicio, LLC "Construction Technologies" no ofrece descuentos. Al mismo tiempo, cabe señalar que hay clientes habituales (con una frecuencia de visitas una vez al trimestre) en LLC "Construction Technologies", mientras que en pequeña medida están enfocados en obtener un descuento. Desde el punto de vista del componente publicitario, IC "Mig" y, especialmente, "Spetsstroyservis" LLC son los más competitivos. Las principales herramientas de su labor publicitaria son la publicidad en periódicos.

Desde el punto de vista de la ubicación de la oficina, Construction Technologies LLC es la más competitiva. La razón de esto es la proximidad de las empresas industriales (principalmente empresas privadas), la conveniencia de estacionar vehículos y la presencia de una entrada separada. IC "Mig" está ubicado al final de la ciudad, lo cual es inconveniente para los clientes. LLC "Spetsstroyservis" se encuentra en un área suburbana, que tampoco es muy conveniente para los consumidores del servicio.

Conclusiones sobre la competitividad real de la empresa e identificación de puntos de aplicación de fuerzas para mejorarla. El indicador complejo de las empresas en estudio es:

1) LLC "Construction Technologies" - 4,40 puntos;

2) SC "Mig" - 4,55 puntos;

3) LLC "Spetsstroyservis" - 3,85 puntos.

Figura 5 - Indicador compuesto de las empresas encuestadas

La investigación realizada reveló la presencia de competidores de LLC "Stroite6nye Tekhnologii". Con base en la construcción de la tabla de competitividad de las empresas, se determinó que la empresa

LLC "Construction Technologies" ocupa el segundo lugar después de IC "Mig", cediendo en dos posiciones principales: descuentos y publicidad. El análisis de la situación en el mercado de consumo indica la necesidad de cambios en el comportamiento de las empresas comerciales. En primer lugar, se trata de empresas que prestan servicios de reparación y construcción.

La investigación realizada permitió a la gerencia de Construction Technologies LLC identificar las principales direcciones para mejorar sus actividades. Esto se refiere principalmente a mejorar la promoción de ventas (ofrecer descuentos a los clientes habituales) y mejorar la política de comunicación. La necesidad de crear una metodología integral para evaluar la competitividad de los productos fue dictada por la necesidad de mejorar la política de marketing de LLC "Construction Technologies". La situación competitiva en el mercado de servicios de reparación y construcción es difícil. Los expertos señalan que hoy en día ya existen síntomas de "exceso de existencias" del mercado de servicios de reparación y construcción. Las empresas se centran igualmente en una amplia gama de servicios de reparación y construcción y en varios volúmenes de trabajo. Según los clientes corporativos, la inmensa mayoría de ellos están sólo "parcialmente satisfechos" con la calidad del trabajo realizado, el tiempo y el costo. La evaluación de la competitividad de LLC "Construction Technologies" mediante un método integrado nos permite sacar las siguientes conclusiones:

1) los principales competidores de la empresa LLC "Construction Technologies" son SK "Mig" y LLC "Spetsstroyservis".

2) la empresa investigada LLC "Construction Technologies" ocupa el segundo lugar después de IC "Mig", cediendo en dos posiciones principales: descuentos y publicidad.

3) el estudio permitió a la gerencia de Construction Technologies LLC identificar las principales direcciones para mejorar sus actividades. Esto se refiere principalmente a mejorar la promoción de ventas (ofrecer descuentos a los clientes habituales) y mejorar la política de comunicación.

4) el sistema de promoción de ventas puede ser útil tanto para atraer empresas consumidoras basadas en la provisión de descuentos por el volumen de compras, como para atraer clientes privados. Se les ofrece un descuento por pagar el servicio en efectivo.

5) con un alto grado de probabilidad, se puede decir que la competitividad real de la empresa LLC "Construction Technologies" es superior a la de la empresa IC "Mig". Para que la competitividad real de LLC "Construction Technologies" sea superior a la de IC "Mig", es necesario aumentar la eficiencia de la gestión de ventas al nivel de esta empresa.

Ahora evaluemos la competitividad de LLC "Construction Technologies" por el método diferencial. Los datos iniciales se presentan en la (tabla 11).

Tabla 11 - Datos iniciales para evaluar la competitividad de LLC "Construction Technologies" por el método diferencial

Los puntajes para la calidad del servicio en el rango de 1 a 5 son establecidos por expertos en base a los parámetros técnicos del producto. El servicio de LLC "Construction Technologies" se tomó como muestra: colocación de baldosas de mármol en un área de 250 metros cuadrados. m) La comisión de expertos de la empresa también estableció la prioridad de los parámetros técnicos y fijó sobre ellos los factores de ponderación correspondientes, presentados en (cuadro 11).

El conjunto de parámetros utilizados en la tabla caracteriza el desempeño de las principales funciones del servicio y algunas de sus especificaciones... Distribuir indicado en (tabla 11). servicios de colocación de baldosas de mármol según el nivel de competitividad por el método diferencial, se deben completar los siguientes puntos:

2) sacar conclusiones sobre el nivel de competitividad de los servicios de colocación de baldosas de mármol de LLC "Construction Technologies".

El cálculo de un único indicador de competitividad se realiza según la fórmula:

por lo tanto, el cálculo de un solo indicador para IC "Mig":

Por parámetros económicos:

cálculo de un solo indicador para IC "Mig":

cálculo de un indicador único para OOO Spetsstroyservis:

Para distribuir las empresas competidoras enumeradas en el (Cuadro 11) por nivel de competitividad, se deben cumplir los siguientes puntos:

4) sacar conclusiones adecuadas sobre la competitividad de los modelos analizados en relación con la muestra.

Cálculo de indicadores de grupo por parámetros técnicos. El indicador de grupo se calcula mediante (fórmula 13).

para un modelo específico:

Yo тп \u003d q 1 una 1 + q 2 una 2 + q 3 una 3

Por lo tanto, el indicador de parámetros técnicos para IC "Mig":

I tp \u003d 1 30% + 1,67 50% + 0,9 20% \u003d 1 0,3 + 1,67 0,5 + 0,9 0,2 \u003d 1,315

para OOO Spetsstroyservis:

I tp \u003d 1 30% + 4.2 50% + 0.76 20% \u003d 1 0.3 + 4.2 0.5 + 0.76 0.2 \u003d 2.552

Cálculo de indicadores de grupo por parámetros económicos. El indicador de grupo para parámetros económicos se calcula de acuerdo con (fórmula 14).

Dado que durante T \u003d 4 años, E \u003d 14%, C 0, C 1 siempre han sido constantes e iguales, respectivamente, C 0 \u003d 1,38 y C 1 \u003d 0,81, entonces C 0 y C 1 pueden tomarse fuera del signo Se calculará el monto y luego el indicador de grupo por parámetros económicos (fórmula 15).

En consecuencia, el indicador de grupo para parámetros económicos para IC "Mig" es:

LLC "Spetsstroyservis":

Tabla 12 - Coeficientes para llevar los costos operativos al año estimado

Cálculo del indicador integral de competitividad. El indicador integral se calcula de acuerdo con (fórmula 16),

pero como no se indica el indicador de grupo para los parámetros normativos, no se tendrá en cuenta en el cálculo del indicador integral y la fórmula tomará la forma:

Luego, para IC "Mig":

LLC "Spetsstroyservis":

Como resultado de los indicadores del grupo obtenidos en términos de parámetros técnicos, IC "Mig" es el más competitivo, es decir, en general, su servicio de colocación de losas de mármol satisface más plenamente las necesidades del consumidor que el resto de empresas. De los cálculos obtenidos por parámetros económicos, se puede ver que IC "Mig" es más competitivo en términos de parámetros económicos de todas las demás empresas competidoras, ya que tiene el indicador de grupo más pequeño - 0,629. Esto significa que el comprador solicitará el servicio de esta empresa de forma más activa que los demás. Sin embargo, como ha demostrado la investigación, es más rentable solicitar el servicio a Spetsstroyservis LLC. Aunque es más caro allí, es bastante competitivo en cuanto a parámetros técnicos. A partir de los cálculos del indicador integral de competitividad, se puede observar que IC “Mig” y LLC “Spetsstroyservice” son inferiores a LLC “Tecnologías de la Construcción” en términos de competitividad en general, ya que su indicador integral es menor a uno.

Uno de los métodos más efectivos para evaluar la competitividad de LLC "Tecnologías de construcción" es el análisis DAFO, o una matriz de oportunidades y amenazas del entorno externo, fortalezas y debilidades de la empresa. La esencia del método consiste en comparar datos sobre el entorno externo e interno de LLC "Tecnologías de construcción" (elementos del entorno externo - oportunidades y amenazas; elementos ambiente interno: ventajas y desventajas).

El análisis foda realizado muestra la posibilidad del movimiento de la empresa hacia los clientes, hacia los fabricantes, la posibilidad de integración y diversificación. LLC "Construction Technologies" puede realizar un movimiento suave hacia arriba en viviendas estándar y crear nuevas marcas comerciales para diferentes segmentos. Para Stroitelnye Tekhnologii LLC, las oportunidades más importantes y probables eran oportunidades para mejorar el servicio y reducir el tiempo de mantenimiento, así como para crear un nuevo negocio para el arrendamiento de espacio de almacén.

Tabla 13 - Análisis FODA de LLC "Tecnologías de la construcción"

1. Características
Mejorando el servicio y reduciendo el tiempo de mantenimiento Posibilidad de especialización limitada Desarrollo de clientes corporativos Estrecha integración con las fábricas y obtención de grandes descuentos Creación de un nuevo negocio de alquiler de almacenes Desarrollo del mercado de uso final Ampliación de la construcción de objetos inmobiliarios comerciales. Entrar en el mercado de la construcción de poca altura adyacente (construcción de cabañas). Mayor estatus en la administración de Ekaterimburgo y los comités que toman decisiones sobre la asignación de tierras Asociación con un banco o institución financiera para la implementación de proyectos de construcción y financieros Promoción a la zona	Sistema de impuestos Deterioro de equipos Aumento de la competencia Inestabilidad económica Cambios en la política de proveedores Una fuerte subida del tipo de cambio del euro podría generar precios más altos para los materiales de construcción y reducir la demanda Mayor presión de los fabricantes de materiales de construcción
3. Fortalezas	4. Debilidades
Política de precios amplitud de la oferta de servicios Calidad de servicio Productos de alta calidad alto crecimiento de los ingresos por ventas Posición de monopolio en el mercado de una serie de productos de surtido Historial crediticio exitoso y desempeño financiero sólido 14 años en el mercado: un alto grado de cumplimiento de las obligaciones contractuales, tanto para los subcontratistas como para los usuarios finales Imagen positiva de la empresa en la vida pública (participación en exposiciones, concursos, actividades benéficas) La empresa tiene cierto recurso político, conexiones en la administración de la ciudad.	La depreciación de los activos fijos Falta de flexibilidad en la estructura organizativa Situación financiera inestable Gran dependencia de los clientes Condiciones pobres de trabajo Salario bajo

Luego de posicionar las amenazas, se reveló que:

1) El aumento de la competencia y los cambios en las políticas de los proveedores pueden conducir a un estado crítico de Construction Technologies LLC;

2) la inestabilidad económica y una fuerte subida del tipo de cambio del euro pueden llevar a la destrucción de la empresa o su salida de la industria.

Así, habiendo considerado las capacidades de LLC "Construction Technologies", sus lados débiles y fuertes, habiendo analizado las amenazas que emanan del entorno externo, es posible determinar la estrategia de competitividad de la empresa. Dado que Stroitelnye Tekhnologii LLC opera en un mercado en desarrollo con una fuerte competencia, una estrategia combinada dirigida a resolver sus ventajas competitivas y proporcionar una penetración más profunda y un desarrollo geográfico del mercado sería lo mejor para ella. La estrategia desarrollada debe estar dirigida a maximizar las oportunidades brindadas y la máxima protección posible contra las amenazas.

En el curso de la evaluación de competitividad, se realizaron cálculos de la competitividad de LLC "Construction Technologies", se extrajeron conclusiones sobre la competitividad y calidad de la organización en cuestión. Los cálculos se realizaron para parámetros técnicos y económicos. En este momento, LLC "Construction Technologies" ha logrado la relación deseada de calidad y precio, con alta calidad y precio asequible. En general, no se ha alcanzado el nivel de competitividad de LLC “Construction Technologies”. En términos de parámetros técnicos, el servicio de colocación de baldosas de mármol de Stroitelnye Tekhnologii LLC es bastante competitivo. Pero el precio difiere del de una de las empresas competidoras. En términos de parámetros económicos, el servicio es bastante competitivo. Una vez obtenidos los resultados, se desarrollan medidas para incrementar la competitividad de la empresa.

4.1. Justificación de la elección de objetos para la evaluación y análisis de la competitividad de la empresa.

Supongamos que nos enfrentamos a la tarea de evaluar y analizar la competitividad de LLC " Materiales de construcción"(en adelante también - Empresa de investigación).

Breve descripción de la empresa investigada

LLC "Materiales de construcción" está registrada y opera exclusivamente en la ciudad de N. La actividad principal es la producción y venta de materiales de construcción. Plantilla promedio - 175 personas. La empresa incluye tres divisiones estructurales que producen ladrillos, morteros secos y ferretería, respectivamente. Las unidades de producción están ubicadas en las cercanías de N. Productos terminados entregado en el almacén central de la empresa, ubicado en la ciudad de N. La venta de estos productos se lleva a cabo por un solo departamento de ventas de LLC "Materiales de construcción". Además, la empresa cuenta con una única cuenta corriente, contabilidad y otros órganos de gestión central.

Como se señaló en las secciones anteriores, la competitividad no es una propiedad inmanente, objetivamente inherente de un objeto, sino que encuentra su expresión solo en un entorno competitivo (en comparación con los competidores). En consecuencia, el valor del indicador de competitividad de una empresa, calculado en relación con algunos competidores, puede diferir significativamente del valor del mismo indicador calculado en comparación con otros competidores. Así, la evaluación de la competitividad de una entidad económica debe ir precedida de un análisis de la situación competitiva en el mercado, justificando una adecuada elección de objetos de comparación (empresas competidoras).

La esencia de esta elección se reduce a aceptar como objetos de comparación aquellas empresas que más compiten con la entidad económica investigada. Aquí, las opciones obvias para seleccionar objetos mapeados son las siguientes.

Segmentación de mercado

En este caso, el punto es que las empresas competidoras deben operar en el mismo mercado y competir entre sí. De lo contrario, la comparación pierde todo significado económico (y matemático). En particular, no tiene sentido comparar competidores que se encuentran a una distancia significativa entre sí y (o) vender productos a diferentes compradores.

Gama de productos

Las empresas que producen y (o) venden bienes competidores (obras, servicios) están sujetas a comparación. No utilizamos intencionalmente el término productos "similares" ("similares"). En algunos casos, los principales competidores son los que ofrecen bienes no similares, sino intercambiables. La comparación con estos puede ser de particular importancia.

La escala de competidores

No es apropiado comparar empresas cuyos volúmenes de ventas difieren en órdenes de magnitud. No tiene sentido comparar a un empresario individual que presta servicios de costura y reparación de calzado con una fábrica de zapatos. Sin embargo, tenga en cuenta que el significado aparecerá al comparar fábrica de zapatos con las cifras agregadas de cientos de emprendedores.

Enfaticemos que los parámetros enumerados para elegir empresas competidoras no son de naturaleza dogmática. Dependiendo de los objetivos de evaluar y analizar la competitividad de la empresa, se permite la formación de cualquier composición de competidores. Lo principal es que esta elección debe ser deliberada y razonable.

Entonces, volvamos a Building Materials LLC.

La primera limitación en la selección de objetos de comparación es la implementación de actividades en el mercado de materiales de construcción de la ciudad N. A continuación, es necesario seleccionar competidores de acuerdo con los requisitos de comparabilidad de surtido y escala.

La tabla contiene datos sobre empresas que operan en el mercado de materiales de construcción de la ciudad N (según los datos del último año de informe).

Los resultados del cálculo muestran que el bajo nivel de competitividad de la empresa estudiada, que se desarrolló en 2009, se define como baja eficiencia. proceso de produccióny posicionamiento de mercado insatisfactorio: ambos coeficientes que caracterizan la influencia de las fuentes de competitividad en la formación del nivel general de competitividad están por debajo de uno. Así, el valor del índice de eficiencia operativa en 2009 fue de 0,894; posicionamiento estratégico - 0.905.

El análisis de la dinámica de los coeficientes de eficiencia operativa y posicionamiento estratégico nos permite afirmar que en el período de 2006 a 2009. el índice de eficiencia operativa disminuyó de 1.083 a 0.894 (17.5%), el índice de posicionamiento estratégico disminuyó de 1.032 a 0.905 (12.3%). Así, la dinámica negativa del nivel de competitividad de OOO Stroitelnye Materialy, que se observa desde 2007, se debe a una disminución de los indicadores para ambas fuentes de competitividad.

Pasemos al análisis de la competitividad de la empresa estudiada en el contexto de los objetos de comparación (indicadores K o - factor de eficiencia actividad económica De la empresa investigada y K s - el coeficiente de eficiencia de la actividad económica según la Muestra según los datos), que permitirá localizar los factores de la dinámica de la competitividad de la empresa desde el punto de vista de su lugar de origen: la entidad económica analizada o competidores.

La evaluación de los valores actuales de los coeficientes de eficiencia de la actividad económica permite concluir que el bajo nivel de competitividad de LLC "Materiales de construcción" en 2009 se debe a la bajísima eficiencia de sus actividades económicas. Por tanto, el valor de este indicador en 2009 es sólo ligeramente superior a uno y es 1.020. En cuanto a la muestra de competidores, observamos que el indicador agregado correspondiente se encuentra en un nivel alto y asciende a 1.261.

El análisis de la dinámica de los coeficientes considerados muestra que la disminución de la competitividad de la empresa estudiada en 2007-2009. causado por una disminución significativa en la eficiencia de sus actividades económicas (en un 16.0% en comparación con el nivel de 2006) con la creciente eficiencia de las actividades económicas de los competidores (para el período especificado, hay un aumento significativo en un 16.1%). Cabe señalar que no encontramos un aumento en la eficiencia de las actividades económicas de los competidores.

En la siguiente etapa, realizaremos un análisis factorial de la dinámica de la competitividad de la empresa estudiada en el contexto de los indicadores de actividad económica. Tomamos la expresión (3.2.13) como un modelo matemático de análisis factorial.

El valor máximo del nivel de competitividad de LLC "Stroitelnye materialy" se observa en 2006. Aceptamos el año especificado como base de comparación y comparamos los indicadores actuales de actividad económica ( r y yo) con básico (los indicadores mismos ya se han calculado anteriormente, en el curso). Para los indicadores de la competencia ( R y Es), se determinan las tasas de crecimiento "inversas", es decir, los valores de 2006 se refieren a los valores corrientes. Los resultados del cálculo se presentan a continuación.

Los resultados del análisis factorial permiten afirmar que la disminución en el nivel de competitividad de la Empresa de Investigación (en 27,7%) se debe a una caída en su eficiencia operativa (en 8,0%), dinámica negativa de sus volúmenes de ventas (en 8,7%), así como grado!) por un aumento en la eficiencia operativa de los competidores (en un 10,3%). El crecimiento de las ventas de los competidores incidió levemente en la disminución del nivel de competitividad de la entidad económica analizada (4,0%).

Llamemos nuevamente la atención sobre el hecho de que, de acuerdo con los resultados del análisis factorial, en contraste con, la caída en el nivel de competitividad de LLC "Stroitelnye materialy" se debe no solo a una disminución en los indicadores de la empresa estudiada, sino también en gran medida, a una mejora en los indicadores de los competidores (en particular, el ).

Así, la valoración y análisis de la competitividad en comparación con los indicadores de la industria nos permite confirmar las conclusiones desfavorables sobre el bajo nivel de competitividad de la entidad económica analizada.

Además, si antes llegamos a la conclusión de que la disminución en el nivel de competitividad de Stroitelnye Materialy LLC se debe principalmente al deterioro de los resultados de la propia empresa de investigación, ahora nos vemos obligados a afirmar que esto está sucediendo en el contexto de la mejora del desempeño de los competidores. Entonces, si la Empresa de Investigación desde 2006 ha sido "pisoteada" en términos de la cantidad de ingresos alrededor de 250 mil rublos. por año., habiendo aumentado este indicador durante cuatro años en solo un 5% (de 243,951 a 254,982 mil rublos), el grupo de los principales competidores de la industria aumentó el volumen de ingresos para el período especificado en un 60% (de 602358 a 961 993 mil . frotar.). Al mismo tiempo, la rentabilidad de la producción (eficiencia operativa) de Stroitelnye Materialy LLC en 2009 disminuyó a 4.2%, mientras que el mismo indicador para la muestra en 2009 aumentó a 16.6%.

Lo señalado agrava significativamente la valoración negativa de la dinámica negativa del nivel de competitividad de la empresa estudiada y una vez más enfatiza la urgente necesidad de desarrollar e implementar medidas para incrementar su competitividad.

Entre las direcciones del análisis adicional de los indicadores de competitividad de la empresa estudiada, cabe señalar la descomposición analítica del coeficiente de competitividad en el contexto de centros de actividad separados, así como el coeficiente de eficiencia operativa en el contexto de los costos de los componentes.

4.4. Análisis de competitividad empresarial

Para el propósito de un análisis en profundidad de la competitividad de Stroitelnye Materialy LLC y la identificación de reservas para su aumento, se propone además realizar una descomposición analítica del coeficiente de competitividad de la Empresa de Investigación (en comparación con los indicadores de la industria) de acuerdo con los algoritmos propuestos anteriormente.

En primer lugar, es necesario determinar las direcciones y la secuencia de la descomposición analítica realizada. Para este propósito, que más del 60% de los ingresos de la Empresa de Estudio para el último año de informe se proporcione por la producción y venta de ladrillos; alrededor del 25% - hardware; 15% - mezclas de construcción secas. Se propone tomar este tipo de industrias como "centros de actividad", en cuyo contexto se realizará la descomposición analítica. Partiendo de esto, es lógico definir ZAO Kirpichny Zavod (en comparación con la producción de ladrillos), ZAO Metizy (en comparación con la producción de productos metálicos) y OOO Mezclas de construcción (en comparación con la producción de mezclas de construcción) como los correspondientes centros de actividad. ).

Así, se propone analizar el nivel de competitividad de Stroitelnye Materialy LLC para 2009, primero en el contexto de centros de actividad separados (divisiones estructurales por tipo de producto), y luego realizar una descomposición analítica del coeficiente de eficiencia operativa en relación a las divisiones "problema". Para analizar el coeficiente de competitividad en el contexto de centros de actividad separados, necesitamos los siguientes datos iniciales.

Para la empresa del estudio:

(mil rublos.)

Inmediatamente sorprendente es la falta de rentabilidad de la división de fabricación de ladrillos. Parecería que aquí, incluso sin ningún análisis, está claro qué divisiones reducen la competitividad de la empresa. Sin embargo, como señalamos anteriormente, la administración de Stroitelnye Materialy LLC está convencida de que las pérdidas y la disminución de los volúmenes de ventas son de carácter temporal, son consecuencia de la crisis económica mundial y se observan en todos los fabricantes de ladrillos. Bueno, veamos cómo les va a la competencia.

(mil rublos.)

Prestemos atención al hecho de que la participación total de los ingresos de estos competidores para 2009 no supera el 20% de los ingresos de la muestra. ¿Qué tan correcta es esta elección? En nuestro caso, la validez de la comparación, además de la similitud del surtido, está asegurada por el hecho de que los principales indicadores técnicos y económicos (rentabilidad y dinámica de los volúmenes de venta) de los competidores seleccionados para la comparación son ligeramente superiores al promedio de la muestra.

A partir de los datos iniciales, calculamos los indicadores de competitividad en el contexto de centros de actividad separados. El cálculo de la competitividad de cada centro de actividad por separado en comparación con el competidor correspondiente de la muestra se realiza de la misma manera que se hizo. Los resultados del cálculo se resumen en la siguiente tabla.

Para mayor claridad, los resultados del cálculo se presentan en forma de diagrama.

Aquí hay una tabla de factores de ponderación. Y l y A l (según las expresiones (3.3.12) y (3.3.16), respectivamente). Para aquellos que encuentran complicadas las fórmulas anteriores y laboriosos los cálculos correspondientes, nos apresuramos a asegurarles que no es en absoluto necesario realizarlos. Estos cálculos no tienen valor informativo desde el punto de vista del análisis de la competitividad de una empresa. Los coeficientes de peso indicados se dan únicamente con fines de referencia como una confirmación matemática de la corrección de la descomposición del indicador inicial de competitividad de la empresa.

Analizando los resultados obtenidos, podemos concluir que la competitividad de los fraccionamientos para la producción de ferretería y mezclas de edificación tiene un nivel medio (algo más de uno). En cuanto a la producción de ladrillos, el índice de competitividad de esta división es de solo 0,703, lo que indica su muy baja competitividad. Se puede argumentar que el bajo nivel de competitividad de Stroitelnye Materialy LLC, revelado, se debe al desempeño extremadamente débil de la unidad de producción de ladrillos.

Nótese que los valores tanto del factor de eficiencia operativa (0,831) como del factor de posicionamiento estratégico (0,846) son insatisfactorios. Los bajos valores de estos coeficientes indican un rezago radical con respecto a los competidores en ambas fuentes de competitividad: la división de producción de ladrillos en 2009 sufrió una pérdida y mostró una disminución en los volúmenes de producción. Al mismo tiempo, el análisis de la competitividad del centro de actividad separado considerado en el contexto de los objetos de comparación muestra que el bajo coeficiente de actividad económica de la unidad de producción de ladrillos (0,892) tiene lugar en el contexto de un coeficiente de actividad económica relativamente alto de ZAO Kirpichny Zavod (1,270), que una vez más enfatiza la severidad de la existente. situaciones.

Evidentemente, la versión antes mencionada de la gestión de la Empresa de Investigación de que la crisis ha afectado a todos los fabricantes de ladrillos no encuentra su confirmación. Ahora es obvio que la crisis afectó principalmente al desempeño de las empresas no competitivas. Esta, desafortunadamente, resultó ser nuestra empresa.

Entonces, la baja competitividad de Stroitelnye Materialy LLC es el resultado de pérdidas y una disminución en las ventas de la división de producción de ladrillos. En consecuencia, es posible aumentar la competitividad de la empresa de investigación mediante la realización de medidas anticrisis en relación con la unidad especificada.

Para identificar las razones de la baja rentabilidad de la producción, es necesario analizar el índice de eficiencia operativa de la unidad "problema" en el contexto de los costos de los componentes. Expliquemos que cualquier clasificación de costos puede usarse como componentes de costos: por elementos de costo, por elementos de costo; o, dependiendo de los objetivos del análisis, una agrupación diferente de costes.

En nuestro caso, la clasificación de costos se basa en los elementos económicos de costos (fuente de datos iniciales - formulario No. 5 "Apéndice al balance general"). Además, se han introducido dos componentes adicionales: "Gastos no operativos y otros", que incluyen costos que no están relacionados con el costo de producción y venta de productos (intereses por pagar, otros gastos, etc.), así como "Pasivos tributarios". La fuente de los datos iniciales sobre los montos de costos para componentes adicionales es el Formulario No. 2 "Estado de pérdidas y ganancias".

Entonces, los costos de la unidad de producción de ladrillos y la planta de ladrillos correspondiente CJSC se pueden presentar como una combinación de los siguientes componentes:

(mil rublos.)

Además, de acuerdo con las expresiones (3.3.24) y (3.3.25), determinamos los indicadores de eficiencia operativa para cada uno de los componentes del costo ( r yo y R i). La relación de los valores calculados (expresión (3.3.32)) le permite determinar la eficiencia relativa de cada componente de costo ( k yo). De los indicadores de desempeño privados y "sumar" el índice de eficiencia operativa para un centro de actividad separado. En consecuencia, podremos identificar las razones de la baja eficiencia operativa de la unidad en su conjunto mediante la evaluación de indicadores particulares de eficiencia relativa. Criterios para evaluar los valores parciales de la eficiencia relativa ( k yo) son similares a evaluar la eficiencia operativa de la empresa en su conjunto: la función objetivo es la máxima. Además, si el valor calculado es mayor que uno, la eficiencia relativa del componente de costo es mayor que la del competidor. Lo contrario también es cierto.

Para mayor claridad, los resultados del cálculo se presentan en forma de diagrama.

También damos los valores de los factores de ponderación. γ yo (según la expresión (3.3.33)). Llamemos nuevamente la atención sobre el hecho de que los factores de ponderación indicados se dan solo con fines de referencia (como una confirmación matemática de la corrección de la descomposición algebraica realizada del indicador inicial de eficiencia operativa) y no es necesario realizarlos.

La evaluación de indicadores de la eficiencia relativa de los componentes de los costos permite concluir que el bajo nivel de eficiencia operativa de la unidad de producción para la producción de ladrillos se debe a la baja eficiencia de los costos laborales, así como a otros costos. En otras palabras, el nivel de costos de estos componentes en la unidad considerada es más alto que el de los competidores. Las deducciones por depreciación muestran una alta eficiencia relativa. El resto de los componentes del costo tienen una eficiencia relativa promedio (sus valores no difieren significativamente de la unidad). Así, la principal reserva para aumentar la eficiencia operativa de la producción de ladrillos es la optimización de los costos laborales, así como otros costos.

Entonces, resumamos. Un análisis en profundidad de la competitividad de Stroitelnye Materialy LLC mostró que la baja competitividad de la empresa de investigación fue causada por una disminución en las ventas y una eficiencia económica negativa de la unidad de producción de ladrillos. La insatisfactoria eficiencia operativa de esta unidad, a su vez, es consecuencia del alto nivel de costos de los elementos: "Costos laborales" y "Otros costos".

Por lo tanto, en el curso de nuestra investigación, fue posible localizar las razones de la baja competitividad de LLC "Materiales de construcción". Eliminación de las causas identificadas: existen formas de mejorar la competitividad de la empresa de investigación. En este contexto, la respuesta a la pregunta sobre las razones de los resultados negativos revelados de la actividad económica de la unidad de producción de ladrillos es de fundamental importancia, sobre cuál es la causa raíz de lo que está sucediendo: un bajo nivel de organización y tecnología de producción, que se traduce en altos costos, altos precios de venta y bajos volúmenes de venta; o viceversa, las bajas ventas conducen a un bajo grado de utilización de la capacidad, altos costos unitarios y resultados financieros negativos. Dependiendo de la respuesta a la pregunta sobre las causas fundamentales, se deben desarrollar las medidas anticrisis adecuadas.

Para dar respuesta a la pregunta planteada, prestemos atención a que en el elemento "Otros gastos" se incluyen las aportaciones al seguro a los fondos extrapresupuestarios con cargo al fondo de nómina. Por lo tanto, se puede suponer que la baja eficiencia relativa (alto nivel) de otros costos es una consecuencia de los altos costos laborales. Además, observamos que el bajo nivel de los cargos por depreciación, como lo demuestra la alta eficiencia relativa del elemento de costo correspondiente. Esto puede deberse a que el valor de los activos fijos (equipos tecnológicos) de la unidad de producción de ladrillos es menor que el del competidor correspondiente. Todo lo anterior permite suponer que las disparidades identificadas en la estructura de costos y la baja eficiencia operativa de la unidad analizada son el resultado de un bajo nivel de automatización productiva y una alta proporción de mano de obra en el proceso productivo.

Una mayor concreción de las áreas identificadas de aumento de la competitividad de la empresa estudiada va más allá del alcance de nuestro estudio y se reduce a un estudio de viabilidad de las medidas organizativas y técnicas destinadas a mejorar la tecnología y la organización del proceso de producción.

Sobre esto, la evaluación, análisis e identificación de formas de mejorar la competitividad de LLC "Materiales de construcción" se puede considerar completa. Sobre esto, en nuestro estudio de la categoría económica "competitividad de la empresa" se podría poner fin a ella. De hecho, venimos de fundamentos teóricos competencia del mercado a métodos prácticos de evaluación y análisis de la competitividad de las entidades comerciales. Pero...

Sin embargo, habiendo aprendido a evaluar el nivel de competitividad de una empresa, no hemos podido responder a la pregunta de cómo se forma este nivel, cómo se logra la competitividad. Sí, lo hemos identificado, pero estos conjuntos son más probables en la naturaleza de las condiciones que crean las condiciones previas para lograr una alta competitividad. Pero, incluso con los mismos requisitos previos, algunas empresas tienen éxito, mientras que otras van a la quiebra.

Las verdaderas razones para lograr una alta competitividad siguen sin estar claras. Cuanto más aprendemos sobre competitividad, más nos damos cuenta de que no sabemos nada sobre competitividad. Por lo tanto, al afirmar que el fenómeno de la formación de alta competitividad de una empresa quedó sin resolver, y el secreto para lograr el éxito está sin resolver, ponemos en nuestra investigación no un punto final, sino una elipsis ...

Y para comenzar (más precisamente, continuar) conocer la verdadera esencia de la competitividad de la empresa, proponemos resumir los resultados intermedios del trabajo realizado y formular las principales orientaciones de la investigación teórica posterior.

4.5. Evaluación cruzada de la competitividad de múltiples empresas

En el caso de que necesitemos evaluar la competitividad de cada empresa incluida en la composición, además de LLC "Materiales de construcción", podemos utilizar el método de evaluación cruzada de la competitividad de las empresas, que permite, en el marco de un estudio, evaluar la situación competitiva de varias empresas a la vez. Esto puede ser necesario si es difícil distinguir una "investigada" entre el conjunto de empresas (debido al hecho de que todas las entidades económicas son de igual interés para nosotros), así como en varios otros casos.

La técnica de evaluación cruzada puede reducir significativamente la complejidad del estudio. En este caso, sin embargo, a diferencia del esquema de cálculo básico, las posibilidades de procesamiento analítico adicional de los resultados obtenidos también se reducen significativamente. Por lo tanto, se recomienda evaluar la competitividad mediante el método de evaluación cruzada si es necesario evaluar la competitividad de muchas empresas y no requiere una profundidad de análisis especial.

Entonces, nos enfrentamos a la tarea de evaluar la competitividad de LLC "Materiales de construcción", así como todas las empresas incluidas en la estructura. Para ello, obtenemos información sobre los ingresos y costos de cada empresa a partir de los estados de resultados financieros.

Los principales indicadores de las actividades financieras y económicas de LLC "Materiales de construcción".

(mil rublos.)

El objetivo es determinar la competitividad de la empresa.

La tarea consiste en evaluar la posición competitiva relativa de la empresa.

La empresa y sus competidores son evaluados y se extraen conclusiones sobre la base de esto. Para estudiar la competitividad, se necesita la principal herramienta en el trabajo de una empresa: la gestión.

El grupo de empresas "Stroyinvest" es una de las empresas de construcción más avanzadas en el mercado de la construcción del Territorio de Perm. Es miembro de la Asociación de Constructores de Rusia. La empresa ha implementado muchos de los proyectos más importantes en Perm. También en cooperación con inversores extranjeros, un alto grado de satisfacción del cliente, una vasta experiencia en la implementación de grandes proyectos técnicamente complejos, la disponibilidad de nuestro propio material y base de información. La empresa tiene uno de los niveles más altos en el desarrollo de tecnologías de TI en la ciudad: la base de producción, las oficinas y las instalaciones en construcción se combinan en red de área local el intercambio de información ocurre instantáneamente, utilizando software moderno, la coordinación de decisiones de diseño y gestión se acelera significativamente. La calidad de fabricación de estructuras metálicas es la más alta en el Territorio de Perm, esta conclusión se tomó al buscar socios para un pedido grande, hoy no hay ninguna planta en el Territorio de Perm que pueda competir con la planta de Stroyinvest. Las divisiones de diseño desarrolladas son otra ventaja significativa de Stroyinvest LLC.

Características de la industria.

El objetivo es evaluar las condiciones operativas de la empresa, determinar la naturaleza y la fuerza de los competidores y sacar conclusiones.

Las ventajas competitivas de la industria son en muchos aspectos similares a las ventajas competitivas de las empresas de esta industria. En cada región, las empresas publicitan sus ventajas competitivas en los medios medios de comunicación en masa El espacio de Internet participa en exposiciones y licitaciones para atraer inversiones en la industria de la región.

• 1. Tamaño del mercado. La propia cuota de mercado es uno de los factores más importantes. Stroyinvest tiene una participación de mercado significativa y muchos clientes habituales, que prefieren Stroyinvest durante las licitaciones. La empresa aumenta constantemente su cuota de mercado: se están negociando con nuevos clientes potenciales, participa en licitaciones y se está cooperando con socios competidores.
• 2. El grado de competencia. El grupo de empresas Stroyinvest compite con empresas en Perm, Territorio de Perm y empresas de otras regiones.

Tasas de crecimiento del mercado y fases del ciclo de vida.

GC "Stroyinvest" se encuentra en la etapa de "madurez". La empresa está bien desarrollada para el mercado de Perm. La empresa se está desarrollando dinámicamente en Perm, pero desde 2010 han comenzado a llegar pedidos de otras regiones del país para trabajos de diseño y servicios para la fabricación de estructuras metálicas, lo que abre nuevos mercados para la empresa y permite que la empresa siga creciendo.

• 4. El número de competidores y su tamaño relativo. La empresa tiene un pequeño número de grandes competidores (Recon, Trust No. 7, Promtech), el número de pequeños es mucho mayor (varias pequeñas empresas de construcción).
• 5. Barreras de entrada al mercado. Existen barreras para la entrada al mercado, pero la empresa ofrece una gama completa de servicios desde el diseño hasta la puesta en servicio, lo que evita al cliente funciones innecesarias y costos inesperados durante el proyecto. Hay tres competidores principales en el mercado capaces de realizar una gama completa de servicios de forma independiente: "Recon", Trest No. 7, "Stroyinvest". El acceso al mercado para los recién llegados es difícil.
• 6. El grado de diversificación. La empresa diseña, fabrica estructuras de edificios, en la fábrica utilizando equipo moderno Con precisión de construcción de maquinaria, que asegura una alta velocidad de construcción, la calidad de las estructuras metálicas es la más alta en la región de Perm. La empresa ofrece diferentes métodos de construcción, teniendo en cuenta los deseos del cliente y las características técnicas del edificio.

El estudio de la industria y sus características económicas mostró que el grupo de empresas Stroyinvest tiene una participación de mercado significativa y compite con éxito con empresas en Perm y la región de Perm. La estabilidad, eficiencia y competitividad de una empresa dependen del funcionamiento de ciertos sectores de la infraestructura regional.

Análisis de la magnitud de las fuerzas de competencia (modelo de cinco fuerzas de Porter).

Cinco fuerzas determinan la rentabilidad porque afectan los precios, los costos y los gastos de capital.

Competencia entre negocios existentes.

Es la fuerza más poderosa. La empresa tiene, además de grandes "Recon", Trust No. 7 y pequeños competidores (varias pequeñas empresas de construcción). Los principales competidores de la empresa son los competidores intrasectoriales que realizan trabajos similares, tanto por cuenta propia como como contratistas generales. Para aumentar su competitividad, la empresa opta por una estrategia ofensiva.

El objetivo es obtener y conservar ventajas competitivas.

La empresa persigue su estrategia ofensiva en dos direcciones:

1. Atacar las fortalezas de los competidores.

El objetivo es la capacidad de ganar cuota de mercado mediante la superioridad sobre las fortalezas de los competidores más débiles o anulando las ventajas competitivas de uno o más competidores, a saber, la promoción de servicios de diseño utilizando un marco metálico.

2. Atacar las debilidades de los competidores.

El objetivo es aumentar la velocidad de construcción; existe un gran potencial para el desarrollo de esta dirección en la construcción de estructuras metálicas.

Se está librando una dura lucha entre los principales competidores: "Recon", Trest No. 7, "Stroyinvest". Realizan diversas investigaciones de mercado, participan en exposiciones de construcción, licitaciones. Competidores débiles (varias pequeñas empresas de construcción), el grupo de empresas Stroyinvest gana debido a su superioridad ( alta velocidad construcción, alta calidad estructuras, una amplia gama de servicios, una marca contrastada, la capacidad de empezar a trabajar sin avances, a costa de nuestros propios recursos).

El poder de la competencia de los potenciales recién llegados.

Si la empresa es pequeña, entonces es difícil que ingrese al mercado, ya que existen barreras para ingresar al mercado. Existen las siguientes barreras de entrada al mercado:

• · Economías de escala (la empresa aumenta la participación de mercado necesaria para alcanzar la competitividad);
• · Advertencias del cliente de que la empresa recién llegada no podrá realizar el trabajo de manera eficiente y puntual;
• · Requerimientos de capital, ya que la organización del proceso de construcción y el mantenimiento de la propia organización, capital significativo y los clientes en el 40% de los casos prefieren trabajar sin anticipos;
• Recurso administrativo en grandes compañias existe un poderoso recurso administrativo, con el cual resulta casi imposible que los recién llegados ingresen a las empresas.

La amenaza de nuevos competidores disminuye el potencial de rentabilidad general porque buscan ganar participación de mercado. A pesar de las barreras, las grandes empresas pueden ingresar al mercado y competir con empresas establecidas. La empresa estudia las barreras que pueden detener o impedir que un potencial recién llegado ingrese al mercado y erige precisamente estas barreras.

La fuerza de la competencia por bienes sustitutos (tecnologías de la construcción).

La disponibilidad de productos sustitutos limita el precio que solicita la empresa; de lo contrario, los precios altos inducirán al comprador a recurrir a un sustituto. Hay empresas en el mercado que ofrecen construcción de acuerdo a sus tecnologías, por ejemplo "Recon" se especializa en la construcción de un marco de hormigón armado monolítico, la empresa Trest 7 sobre hormigón prefabricado. Por lo tanto, la empresa debe intentar crear todas las condiciones para que los consumidores prefieran la tecnología con el uso de un marco de metal, con énfasis en el hecho de que todas las estructuras se fabrican en la fábrica y no en un sitio de construcción, como es el caso de la construcción monolítica. Esto aumenta la calidad, aumenta la velocidad de construcción, los edificios tienen menos peso, lo que proporciona ahorros en los cimientos, mientras aumenta constantemente la velocidad de producción de marcos mediante la modernización del proceso de producción.

Competencia de proveedores.

Actualmente hay una gran selección de proveedores en el mercado. Por lo tanto, la empresa selecciona cuidadosamente a los proveedores. La estabilidad y rentabilidad de la empresa depende de la correcta elección del proveedor. El precio de entrega de los materiales, su calidad, forma de pago y garantía de integridad dependen de los proveedores. Debido a los grandes volúmenes de compras de bienes por parte de la empresa, los proveedores, compitiendo entre sí, reducen el precio, mientras que la calidad de los materiales sigue siendo la misma. El servicio de adquisiciones es una división separada de la empresa que se ocupa del trabajo con los proveedores y su cuidadosa selección. Se realizan licitaciones entre ellos, lo que le permite comprar materiales y estructuras en los términos más favorables. Los proveedores habituales, confiando en la situación financiera de la empresa, entregan bienes sin prepago con pagos diferidos, de modo que no haya brecha de caja. Asimismo, se realizan licitaciones entre organizaciones para la realización de obras de perfil estrecho (instalación de servicios públicos, paisajismo, etc.), lo que ayuda a ahorrar dinero durante la implementación del proyecto, y monitorear los precios en el mercado por estos servicios prestados. El servicio también mantiene una lista de contrapartes sin escrúpulos que violan los términos y condiciones al proporcionar servicios y bienes. El Servicio de Adquisiciones coopera activamente con las empresas Metalinvest, RukkiRus Structural Plant, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Ural Steel Industrial Company, etc.

El poder de los compradores.

La empresa entiende que los principales compradores son empresas en desarrollo que esperan el retorno más temprano posible de los fondos invertidos en forma de ganancias de las instalaciones construidas, y de forma frecuente (si la construcción se lleva a cabo en las instalaciones de producción existentes) sin detener sus actividades. Por ello, la empresa prioriza la velocidad de construcción y trata de ajustar por completo su producción de obra al horario de trabajo del cliente con el fin de influir lo menos posible en sus procesos. Se presta gran atención a la imagen de la empresa en la implementación de proyectos, en particular: la cultura de producción, el grado de equipamiento de los empleados de la empresa con herramientas y equipos, la apariencia de los trabajadores y los trabajadores de ingeniería y técnicos. Cada objeto cuenta con una sede móvil equipada con modernos equipos de oficina para la realización de reuniones, tanto con clientes como para la realización de operaciones internas, así como cámaras instaladas en las instalaciones y a través de la red local, tanto el cliente como la gerencia pueden ver el trabajo en tiempo real. Como resultado de un trabajo tan persistente y cuidadoso en su imagen, Stroyinvest goza de una reputación y preferencia para la mayoría de sus clientes.

Otro criterio importante para los clientes es la ausencia de costos inesperados durante la construcción (trabajo adicional), ya que las grandes empresas aprueban los presupuestos mucho antes del inicio de la construcción, Stroyinvest se esfuerza por garantizar que el costo preliminar del proyecto sea definitivo.

Al analizar las fuerzas de la competencia, es posible identificar los factores clave de éxito que tienen un impacto directo en la rentabilidad de una empresa. El siguiente paso en el análisis de la empresa en la formación de una estrategia para incrementar la competencia será identificar las fortalezas y debilidades, que se discutirán en la siguiente sección.

Análisis DAFO de Stroyinvest LLC.

Al desarrollar planes estratégicos, la empresa utiliza el análisis FODA.

El propósito y los objetivos del análisis FODA.

El punto de partida para un análisis detallado es el análisis DAFO, uno de los tipos de análisis más comunes en la gestión estratégica. Un análisis FODA le permite identificar y estructurar fortalezas, debilidades, así como oportunidades y amenazas potenciales. Esto se logra comparando fuerzas internas y las debilidades de su empresa con las oportunidades que les brinda el mercado. Con base en los datos obtenidos, se concluye en qué dirección la empresa debe desarrollar su negocio.

El objetivo del análisis DAFO es formular las principales direcciones del desarrollo de la empresa a través de la sistematización de la información disponible sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las potenciales oportunidades y amenazas.

Tareas de análisis FODA:

• · Identificar fortalezas y debilidades en comparación con la competencia;
• · Identificar oportunidades y amenazas del entorno externo;
• · Vincular fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas;
• · Formular las principales direcciones del desarrollo empresarial.

Para realizar un análisis FODA, primero recopilan la información necesaria de todas las fuentes disponibles: información interna, estudios de mercado, anuncios de la competencia, artículos en revistas, Internet. El resultado de la recopilación de información da una idea clara y clara de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa.

Elementos del entorno interno: fortalezas y debilidades. Las fortalezas y debilidades pueden cubrir una amplia variedad de aspectos de una empresa.

El primer paso en un análisis FODA es evaluar su propia fuerza. La primera etapa determinará cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa.

Fortalezas de la empresa:

• 1. Alto nivel técnico de la empresa:
  • a) producción de alta tecnología (instalaciones de plasma, sección de tratamiento anticorrosión);
  • b) alta calidad del trabajo realizado;
  • c) trabajadores calificados;
  • d) una dirección de diseño altamente desarrollada (dos departamentos de diseño) permite el diseño de varios objetos al mismo tiempo, y el diseño es la primera etapa de la construcción, generalmente un contrato de diseño va seguido de un contrato de construcción, ya que esto reduce la carga sobre el cliente en la coordinación de acciones y aumenta el nivel de responsabilidad del contratista.
• 2. Situación financiera estable. El grupo de empresas Stroyinvest tiene una posición financiera estable:
  • a) La empresa tiene clientes habituales frente a grandes empresas, así como constantemente llegan nuevos pedidos a la empresa. Al mismo tiempo, se están construyendo varios proyectos grandes y muchos pequeños en Perm y el Territorio de Perm;
  • b) pago puntual de impuestos, pago puntual de salarios a los empleados de la empresa y otros pagos;
  • c) El sistema de informes BDR creado notifica a los gerentes sobre el desempeño y la situación financiera de sus unidades.
• 3. El conocido nombre "Stroyinvest".

La compañía ha completado con éxito muchos proyectos técnicamente complejos y de gran escala en Perm y tiene una sólida reputación entre los inversores regionales y extranjeros.

El servicio de marketing recopila y procesa la información necesaria para recibir nuevos pedidos y atraer clientes potenciales, mantiene relaciones con clientes regulares, promueve la marca Stroyinvest a través de los medios de comunicación, Internet, exposiciones, participación en licitaciones.

• 4. Alto nivel profesional de los empleados. La compañía tiene muchos empleados que tienen muchos años de experiencia en la industria de la construcción y están altamente calificados, y la proporción de jóvenes especialistas y gerentes enérgicos también está aumentando en la compañía. Todos los que vienen a la empresa reciben un salario estable y la oportunidad de ascender en la carrera. Para los empleados que realizan sesiones de entrenamiento para mejorar las habilidades profesionales. Además, cada seis meses realizan la certificación (verificando los conocimientos de los empleados). Esta empresa tiene vacaciones pagadas y bajas por enfermedad. Para el buen funcionamiento de la empresa, se aplican sistemas de incentivos y motivación laboral. El nivel salarial en la empresa está por encima del promedio entre las empresas constructoras del Territorio de Perm.
• 5. La organización de los informes de gestión le permite superar situaciones de crisis con pérdidas mínimas y aumentar el ritmo una vez que han pasado.

Debilidades de la empresa.

• 1. "Rotación" de personal. La rotación de personal existe en cualquier empresa constructora. Para mejorar la eficiencia de la empresa, es necesario reducir la "rotación" de personal. La "rotación" de personal en el equipo de gestión conduce a cambios constantes en el trabajo de la empresa. Esto no siempre tiene un efecto beneficioso sobre el desarrollo de la empresa. La "rotación" de personal se produce entre los funcionarios de bajo rango debido a esto, la eficiencia de la empresa se reduce. La "rotación" causal de personal también puede ser horario difícil trabajo.
• 2. No existe un departamento de FP que conecte el departamento de diseño con los diseñadores, como resultado de lo cual, errores frecuentes los diseñadores generan costos de construcción adicionales y dañan la reputación de la empresa.
• 3. Alto costo de estructuras producidas debido a costos de producción que pueden evitarse y altos costos de gestión que pueden reducirse con un aumento en el volumen de trabajo.
• 4. Líneas de responsabilidad borrosas entre departamentos.

El segundo paso del análisis FODA es una especie de "exploración del área", la evaluación del mercado. Esta etapa proporciona una evaluación de la situación fuera de la empresa y comprende qué oportunidades existen, así como qué amenazas se deben temer (y, en consecuencia, prepararse para ellas con anticipación).

Elementos del entorno externo: oportunidades y amenazas. Las oportunidades y amenazas están fuera del control de la organización.

Capacidades empresariales:

• 1. Posibilidad de acceso a nuevos mercados o segmentos (ver Cuadro 2.2.). La empresa tiene la oportunidad de recibir pedidos para el diseño y fabricación de estructuras metálicas de otras regiones.
• 2. El surgimiento de nuevos segmentos de mercado (ver Tabla 2.3.). La empresa no se detiene, sino que está constantemente en la búsqueda de nuevos segmentos de mercado y brinda nuevas formas de obtener ganancias brindando nuevos servicios, se ha dominado la tecnología de construcción de hangares sin marco, que tiene una demanda creciente, se ha creado una sección UMM que proporciona equipos y mecanismos y equipos en alquiler a organizaciones de terceros. La administración planea dominar el segmento de construcción de viviendas.
• 3. Incremento de la demanda (ver tabla 2.4.). Como resultado de un aumento de las inversiones en el desarrollo de muchas empresas en el territorio de Perm, donde la empresa ya se ha establecido: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Cyrial-Partners, Turbogaz, Permskaya Yarmarka, Planta de procesamiento de carne de Permsky, construcción de la planta de Oris y otras, el número y volumen de pedidos de la empresa está aumentando, ya que Stroyinvest es su contratista principal tiene una buena reputación en la mayoría de ellos, y una reputación positiva en otras empresas es el segundo criterio (después del costo) por el cual un inversor elige una empresa para implementar sus planes de desarrollo.
• 4. Abandonar el mercado o debilitar la posición de los competidores en él (ver Tabla 2.5.). La empresa podrá aprovechar esta oportunidad cuando solo los pequeños competidores se estén debilitando. La empresa no puede cambiar las posiciones de sus principales competidores.
• 5. Un aumento en el nivel científico y técnico general de desarrollo de la industria en la que opera la empresa (ver Tabla 2.6.) Y el enorme potencial de la construcción utilizando estructuras metalicas que todavía está ganando impulso, el uso de la construcción de estructuras metálicas en la construcción residencial.
• 6. Recepción de pedidos de otras regiones (ver tabla 2.7.).

Matriz de oportunidades

Para un análisis exitoso del entorno empresarial método DAFO - el análisis no solo revela las amenazas y oportunidades de la empresa, sino que evalúa su impacto en la estrategia de la empresa.

Cuadro 2.2. Acceso a nuevos mercados o segmentos

Campo CC: una oportunidad es de gran importancia para una empresa y debe utilizarse. Apertura para presentar sus productos en otras regiones a través de proveedores (feedback), contactos de alta dirección, seguimiento de noticias en las industrias de la construcción en regiones más interesantes, exposiciones, etc.

Cuadro 2.3. La aparición de nuevos segmentos de mercado

Campo BC: la oportunidad es de gran importancia y debe utilizarse. Además de la actividad principal de la construcción de edificios y estructuras, la empresa realiza encargos para la implementación de servicios especializados y es necesario desarrollar esta dirección desarrollando proyectos para un uso más eficiente de los recursos existentes de la empresa, esto atrae pedidos adicionales a la empresa y hace que la empresa sea más estable financieramente, ya que prevé la presencia de muchas fuentes de financiamiento. ...

Cuadro 2.4. Mayor demanda de productos

Campo VS: una oportunidad es de gran importancia para una empresa y debe utilizarse. La empresa, habiendo recibido grandes pedidos, podrá realizar simultáneamente una serie de proyectos de inversión lo que aumentará su competitividad: reorganización de la empresa del proyecto, modernización de la base de producción (automatización de la producción), que aumentará la productividad y reducirá los costos de producción, mejora del proceso de construcción, aplicando nuevas tecnologías en la gestión de la construcción, al tiempo que fortalece la posición de Stroyinvest en estas empresas.

Cuadro 2.5. Abandonar el mercado o debilitar la posición de los competidores en él.

El campo NS: la oportunidad se puede aprovechar si la empresa tiene suficientes recursos. Las empresas podrán aprovechar esta oportunidad cuando solo los pequeños competidores se estén debilitando. La empresa no puede cambiar las posiciones de sus principales competidores.

Cuadro 2.6. Elevar el nivel científico y técnico general del desarrollo de la industria

Campo SS: esta oportunidad se puede utilizar si la empresa tiene suficientes recursos. Al tener una dirección de diseño poderosa, la empresa puede desarrollar y proporcionar al mercado edificios residenciales y comerciales de gran altura prefabricados utilizando estructuras modulares prefabricadas, lo que aumentará la velocidad de construcción y, por lo tanto, reducirá significativamente el costo por metro cuadrado, lo que será un gran salto adelante con respecto a los competidores, ya que habrá dos Las principales ventajas de Stroyinvest son la velocidad de construcción (retorno de la inversión) y el precio.

Cuadro 2.7. Recepción de pedidos de otras regiones

Campo SS: esta oportunidad se puede utilizar si la empresa tiene suficientes recursos. Teniendo en cuenta que ya están llegando pedidos de otras regiones y un alto grado de satisfacción del cliente implica una mayor cooperación y recomendaciones para otros clientes potenciales, son posibles nuevos contratos rentables. Los jefes de los departamentos que pueden realizar estos servicios, estos son los departamentos de diseño y una planta de fabricación de estructuras metálicas, deben trabajar en la carga y el desarrollo de sus departamentos.

Amenazas empresariales:

• 1. La aparición de competidores en el mercado (ver Tabla 2.9.). Hay un gran número de empresas de construcción en Perm y el Territorio de Perm que se dedican a las mismas actividades que el grupo de empresas Stroyinvest. Hay muchas pequeñas empresas en el mercado y no representan una gran amenaza; el número de grandes competidores para la empresa es pequeño. Si la calidad de los productos de la empresa es peor que la de otros, la empresa puede perder un consumidor. La competencia es uno de los principales problemas, y más aún para una empresa tan grande como el grupo de empresas Stroyinvest. Una empresa necesita mantener su imagen a través de la publicidad, cooperar activamente con los proveedores, promover una marca, mejorar la calidad y la velocidad de los servicios prestados, responder de inmediato a los comentarios de los clientes y mejorar el equipo técnico. Por supuesto, la empresa hace mucho para mantener su reputación, pero es necesario desarrollar nuevas formas de desarrollar la empresa. Si la imagen de la empresa mejora, podrá atraer nuevos clientes, trabajadores calificados, así como suspender la "rotación" de personal (el buen personal puede ir a la competencia) y mejorar el desempeño de las empresas competidoras. También existe una gran amenaza de aparición de nuevos grandes competidores de otras regiones. Por tanto, la empresa necesita controlar esta amenaza.
• 2. Cambios en la legislación y normativa en construcción (ver tabla. 2.10).
• 3. Pérdidas en licitaciones debido a reducciones de precios por parte de los competidores (ver Tabla 2.11).
• 4. Retrasos y trabajo deficiente de los subcontratistas (ver Tabla 2.12).
• 5. Requisitos adicionales para las características de calidad de los productos (ver Tabla 2.13). Cualquier consumidor está preocupado por el problema de la calidad del producto. Por lo tanto, la empresa debe controlar especialmente la calidad de los servicios prestados y los productos fabricados.

Matriz de amenazas.

La matriz se compila para evaluar las amenazas (Tabla 2.8.).

Cuadro 2.8. Matriz de amenazas

Amenazas que golpean los campos:

• 1. VR, VK y SR: representan un gran peligro para la empresa y requieren una eliminación inmediata y obligatoria.
• 2. VT, SK y HP - deberían estar en el campo de visión de la alta dirección y ser eliminados como cuestión prioritaria.
• 3. NK, ST y VL: requieren un enfoque atento y responsable para eliminarlos.
• 4. NT, SL e IP: también debe observarlos y monitorear de cerca su desarrollo.

Cuadro 2.9. Competidores que aparecen en el mercado

Esta amenaza puede conducir a dos resultados. Campo CT: una amenaza requiere un enfoque atento y responsable para eliminarla. Puede aparecer un competidor fuerte en el mercado, que puede competir con la empresa. Campo SL: también debe observar la amenaza y monitorear cuidadosamente su desarrollo.

Cuadro 2.10. Cambios en la legislación

Campo de CT: la amenaza debe estar en el campo de visión de la alta dirección y debe eliminarse con carácter prioritario. Los cambios en las regulaciones pueden causar serios problemas si no se consideran al principio del diseño y dar lugar a litigios, costos y daños a la imagen de la empresa. Los requisitos del código de construcción cambian constantemente y requieren un estudio cuidadoso.

Cuadro 2.11. Pérdidas en licitaciones

Campo de ciencia y tecnología: la amenaza debe estar en el campo de visión de la alta dirección y debe eliminarse de inmediato. Algunas empresas de construcción infrautilizadas establecen precios de dumping para la construcción de instalaciones que no generan beneficios y, a veces, operan con pérdidas para mantener a flote las empresas o subestimar el costo real del proyecto. En caso de pérdida, se ofrece una asociación al ganador.

Cuadro 2.12. Retrasos en los plazos y trabajos mal realizados por organizaciones especializadas

Campo de línea aérea: esta amenaza puede dañar la imagen de la empresa. El trabajo mal realizado termina con un litigio o costos adicionales. Es necesario destacar a un grupo de los contratistas más concienzudos que ya tienen una reputación positiva en Stroyinvest y una serie de proyectos implementados conjuntamente interesados \u200b\u200ben una mayor cooperación. Realizar licitaciones cerradas entre estos actores principales. Los nuevos participantes solo son invitados después de un estudio cuidadoso de los activos fijos y la experiencia laboral.

Cuadro 2.13. Requisitos para las características de calidad de los productos.

Campo NT: también debe monitorear la amenaza y monitorear de cerca su desarrollo. Cualquier consumidor está preocupado por el problema de la calidad del producto. Para prevenir una amenaza, la empresa debe monitorear especialmente la calidad de los servicios y productos. La empresa debe prestar especial atención al control de calidad del trabajo de diseño y al trabajo realizado directamente en la instalación.

En función de los resultados, se determinan las principales etapas de desarrollo. Se utilizan como criterio las siguientes características:

• · La importancia para la empresa de esta fortaleza y debilidad;
• · La importancia para la empresa de la oportunidad y amenaza dadas.

En general, la empresa está funcionando con éxito. Tiene fortalezas que le permiten a la empresa operar de manera efectiva. Por ejemplo, un alto nivel técnico es un equipo moderno, propia producción, soporte de información y personal calificado. Otro punto fuerte es la marca Stroyinvest, la empresa tiene una reputación seria y una amplia experiencia. Una ventaja significativa sobre los pequeños competidores es estabilidad financiera empresas, una empresa que lleve a cabo la construcción de varios proyectos grandes puede financiar temporalmente la construcción de un proyecto con los ingresos de otro. Esto permite no detener el proceso de construcción si el inversor tiene dificultades financieras formales, lo que se convierte en un grave problema para los pequeños competidores y sus clientes. Con la ayuda de estas fortalezas, la empresa tiene la oportunidad de debilitar la posición de las empresas más pequeñas - competidores y fortalecer su posición (expansión en su mercado y entrada en un nuevo mercado).

Como cualquier empresa, Stroyinvest tiene debilidades. Por ejemplo, se trata de la rotación de personal. Este problema debilita la posición fuerte de la empresa. El buen personal puede acudir a la competencia. Y esto ya no se convierte en un lado débil para la empresa, sino en una amenaza. Además, como resultado de la "rotación" de personal en la empresa, la empresa pierde personal calificado. La disponibilidad de personal calificado es el punto fuerte de la empresa. Como resultado de la rotación de personal, la empresa pierde su lado fuerte y gana una debilidad.

La empresa tiene la oportunidad de formar nuevas unidades de negocios enfocadas en el desarrollo e implementación de tecnologías modernas en la construcción y áreas especializadas en sus actividades principales. Además de la actividad principal de construcción de capital, se dominó la tecnología de erigir estructuras tipo hangar sin marco y recibe pedidos constantemente en toda la región de Perm, ya que esta dirección tiene una alta rentabilidad y tiene una ventaja significativa sobre la tecnología analógica.

Pero la empresa puede perder esta oportunidad, porque la empresa tiene una amenaza: esta es la competencia. Los competidores pueden ocupar nichos vacantes y la empresa puede perder la oportunidad de expandir su participación de mercado. Por tanto, se debe prestar especial atención a la calidad.

La competencia es una gran amenaza para la empresa. Habiendo examinado y analizado el entorno externo y el entorno interno de la empresa, es necesario sacar las principales conclusiones sobre este tema.

El entorno interno de la empresa requiere la atención de la dirección. El entorno interno y externo están interconectados e interactúan entre sí. Cambiar uno de ellos hasta cierto punto afecta al otro. Los indicadores positivos del entorno interno pueden no conducir necesariamente a la eficiencia de la empresa, si hay indicadores negativos en el entorno externo, y viceversa. El bienestar interno de la empresa depende del entorno externo y su interacción contribuye al logro de los objetivos generales de la organización. El éxito de una empresa depende del entorno externo de la organización, sin el cual el ciclo de vida de cualquier empresa es imposible. El líder debe considerar el entorno externo. Los factores que tienen un impacto inmediato en la empresa se refieren al entorno de impacto directo, el resto de los factores, al entorno de impacto indirecto. El entorno externo tiene las propiedades de complejidad e incertidumbre.

Valoración de la posición competitiva relativa.

El grupo estratégico está formado por empresas competidoras: OJSC Trest No. 7 y LLC Stroyinvest. Estas dos empresas se caracterizan por planteamientos similares a la competencia y ocupan posiciones aproximadamente iguales en este mercado.

Empresas competidoras: LLC Stroyinvest, LLC Recon, OJSC Trest No. 7 y LLC Promtech (ver Tabla 2.14).

Criterios: precio, calidad, rapidez de construcción, servicio. En este método de evaluación de la competitividad, se utilizaron cinco criterios.

Cuadro 2.14. Evaluación de la posición competitiva relativa

Principios: 5 puntos.

2 - mucho mejor que el nuestro;

1 - mejor;

• 0 - también;
• -1 - peor;
• -2 es mucho peor.

La evaluación de la posición competitiva relativa de la empresa mostró que OOO Stroyinvest y OAO Trest No. 7 están en pie de igualdad, OOO Recon y OOO Promtech son inferiores según algunos criterios.

El análisis anterior permitió identificar direcciones generales de desarrollo en el mercado de la construcción del Territorio de Perm, y el análisis FODA indicó las posibles perspectivas de desarrollo de la empresa.

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