“La innovación en las operaciones de una empresa solo es significativa cuando mejora las operaciones de acuerdo con la estrategia de desarrollo empresarial. De hecho, las innovaciones en el proceso de la actividad de una empresa son imposibles si son impactos aleatorios únicos y no están enfocados en la parte estratégica de hacer negocios e implicarán el logro de objetivos estratégicos "

Un negocio innovador incluso más que otros tipos actividades comerciales necesita planificación estratégica. La planificación estratégica asegura la capacidad de una empresa innovadora para ser competitiva a través de la concentración de recursos innovadores, una mejora significativa en los resultados de las actividades innovadoras y la divulgación de aquellas oportunidades innovadoras que permitan obtener recursos de inversión. Para aquellos inversionistas y prestamistas que estén considerando financiar un negocio innovador, la estrategia de desarrollo de un emprendimiento innovador permite que el emprendimiento se destaque de sus competidores y aumente las posibilidades de obtener financiamiento.

El proceso de planificación estratégica incluye cuatro etapas:

• Desarrollo de estrategias


• Planificación


• Ejecución


• Mejora continua.

Cada etapa es una parte integral del proceso de planificación estratégica. La estrategia determina en qué es necesario enfocar los principales esfuerzos para lograr los objetivos marcados. La planificación en su mayor parte implica compartir información sobre la nueva estrategia dentro de la empresa y discutir cómo implementar esta estrategia con los accionistas de la empresa, clientes, inversores y prestamistas. La ejecución es la implementación de planes empresariales. Y finalmente, la mejora continua significa ajustar y mejorar continuamente los planes a medida que se implementan a lo largo del tiempo. Por lo tanto, desarrollar una estrategia exitosa es un proceso continuo, no un evento aislado.

¿Por qué hacer planificación estratégica?

• Garantizar el desarrollo sostenible en un entorno empresarial incierto;


• Aprovechar los rápidos cambios en las capacidades tecnológicas;


• Para evaluar las restricciones impuestas a sus actividades;


• Para encontrar oportunidades;


• Para mantenerse competitivo.

¿Qué es la planificación estratégica?

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y fortalecer continuamente la competitividad sostenible de una empresa. La planificación estratégica proporciona una gestión empresarial que le permite alcanzar sus objetivos. La planificación estratégica resuelve los siguientes problemas empresariales:

• Qué clientes tendrá la empresa y en qué mercados operará;


• Qué procesos comerciales se deben desarrollar en la empresa;


• Cuáles son los factores externos que más afectan los resultados de la empresa;


• Qué nuevos productos o nuevos servicios ofrecerá la empresa;


• Qué parámetros específicos de la empresa deben desarrollarse más que nada;


• ¿Qué recursos financieros, logísticos y humanos serán necesarios para implementar la estrategia elegida?

En otras palabras, la planificación estratégica muestra cómo administrará las actividades de la empresa durante los próximos años, qué recursos se necesitan para que sus actividades sean exitosas, qué debe hacer para lograr sus objetivos y qué riesgos lo esperan en esto. caminos.

Los más limitados son los recursos como el tiempo y el dinero. Por tanto, una de las tareas más importantes de la planificación estratégica es la toma de decisiones sobre la asignación de recursos entre las distintas necesidades de la empresa. Este proceso de toma de decisiones es el núcleo de la planificación estratégica. Sin planificación estratégica, la asignación de recursos puede ocurrir bajo la influencia del momento y basarse en consideraciones de necesidad momentánea, y no en importancia estratégica, es decir. trabajar de acuerdo con el principio de "resolución de problemas candentes".

Una empresa debe determinar dónde se concentrarán sus esfuerzos para que pueda desarrollar todo su potencial. ¿Dependerá la empresa de los clientes o dependerá de la innovación, la excelencia de los procesos, la sólida gestión de inventarios o la tecnología?

La estrategia no es productora de planes diferentes. Los planes son solo un subproducto del desarrollo de estrategias. La estrategia es productora de resultados. La estrategia es parte del proceso de gestión empresarial. Como ocurre con cualquier otro proceso, al desarrollar una estrategia, todos "obtienen lo que siembran". La inversión de tiempo y dinero en la planificación estratégica genera enormes dividendos en la forma de liberar el potencial de la empresa, construir un equipo eficiente y un enfoque constante dirigido a lograr el objetivo establecido. En última instancia, la planificación estratégica conduce a un aumento de la competitividad de la empresa.

Tabla 1.
Características de los sistemas de planificación estratégica

Las características específicas de los sistemas de planificación estratégica se resumen en la Tabla 2 y se basan en una escala Likert de cinco puntos, que van desde 1 - "sin enfoque en esta característica" a 5 - "la mayor concentración en esta característica" La orientación hacia adentro se evalúa a través del posible grado de atención prestada al servicio al cliente , la eficiencia del proceso productivo, la atracción y retención de personal altamente calificado y el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

La orientación hacia el exterior se evalúa mediante cuatro factores relacionados con el análisis del uso de inversiones y fondos no asignados, la competencia y el análisis de mercado. La orientación funcional se califica en una escala de cuatro puntos que distingue el grado esperado de énfasis puesto en la planificación funcional, la coordinación y la integración en las actividades de planificación estratégica. La participación del personal clave se evalúa por el grado en que el gerente de la empresa, los miembros de la junta y los gerentes de varios niveles están involucrados en el proceso de planificación estratégica. La creatividad en la planificación estratégica se califica en una escala de nueve puntos que describe la capacidad de una empresa para anticipar sorpresas y crisis, adaptarse a circunstancias imprevistas, etc. Los aspectos de gestión se evalúan en una escala de 10 puntos, mostrando el grado de concentración en la motivación de los directivos, intercambio cruzado de información en la jerarquía de la organización, integración de aspectos productivos, etc. Finalmente, el uso de métodos de planificación se evalúa por el grado de énfasis puesto en el uso de modelos financieros, análisis de cartera y métodos de análisis predictivo.

Tabla 2.
Características de peso de los sistemas de planificación estratégica

¿Qué aporta la planificación estratégica?

• Evaluación de la dirección del desarrollo empresarial: cómo están cambiando las tareas funcionales de la empresa;


• Evaluación de la dirección de desarrollo de la empresa como empresa;


• Evaluación de la dirección del desarrollo tecnológico: qué tecnologías serán rentables en el futuro;


• Un plan estratégico que coincide con la esencia y los objetivos de la empresa;


• Un plan estratégico que revela los parámetros críticos en las actividades de la empresa.

¿Cuáles son los beneficios de la planificación estratégica para la empresa?

• Concentración en parámetros que son críticos para el logro exitoso de los objetivos comerciales;


• Minimización de riesgos;


• Mejora del uso de recursos;


• Incrementar la flexibilidad de la empresa;


• Deshacerse del exceso de parámetros de la empresa;


• Establecer prioridades para la empresa;


• Determinación de la dirección general del desarrollo empresarial;


• Reducir el volumen de tareas incumplidas y metas no alcanzadas.

¿Cuál es el costo de no tener un plan estratégico?

• Pérdida de competitividad;


• Crisis de gestión: las influencias de gestión resuelven los problemas acumulados y no anticipan su aparición;


• Movimiento en demasiadas direcciones y acumulación de tareas incumplidas y metas no alcanzadas;


• La empresa está fuertemente influenciada por el entorno externo;

¿Qué preguntas críticas deben responderse para definir la esencia del desarrollo empresarial?

• ¿En qué negocio queremos trabajar?


• ¿Qué habilidades y capacidades podemos llevarnos para seguir adelante?


• ¿Qué harán nuestros competidores?


• ¿Qué hacer para seguir siendo competitivo?

Las oportunidades para negocios innovadores se expanden constantemente. Hasta hace poco, muchas empresas innovadoras, especialmente en las primeras etapas de desarrollo, se limitaban únicamente a los mercados locales. Hoy en día, los mercados mundiales están abiertos incluso para los principiantes. Al mismo tiempo, se intensifica la competencia mundial. Esto lleva al hecho de que la tarea principal de la planificación estratégica es garantizar la competitividad sostenible de la empresa. La introducción constante de nuevas tecnologías es a menudo para muchas empresas el principal factor estratégico para una competencia exitosa. Además, la velocidad de implementación de los nuevos desarrollos se está convirtiendo en un factor aún más importante en la competencia entre empresas innovadoras. Con el tiempo, la economía se convierte cada vez en más fondos de inversión. Pero al mismo tiempo, los inversores son cada vez más selectivos. Por lo tanto, las necesidades de planificación estratégica, que determinarían los requisitos previos para el funcionamiento exitoso de la empresa, se están volviendo agudas y relevantes.

Las empresas suelen desarrollar planes de negocios para obtener financiación. Sin embargo, hoy en día los inversores y prestamistas requieren con mayor frecuencia el desarrollo de una planificación estratégica a partir de un objeto de inversión potencial, en lugar de escribir un plan de negocios de producción. Por lo tanto, el plan de negocios debe reflejar los enfoques de planificación estratégica. Dichos enfoques son un indicador del éxito con el que la dirección de la empresa gestiona sus actividades. Un plan de negocios es un reflejo del hecho de que la gerencia comprende el estado de la empresa y el entorno en el que opera, todos los miembros de la empresa comprenden los objetivos de la empresa y la estrategia para lograr estos objetivos. Los prestamistas e inversionistas están más interesados \u200b\u200ben su estrategia que en las proyecciones financieras porque su enfoque de la estrategia empresarial muestra cuán más o menos probable es que logre las proyecciones financieras mostradas.

El plan estratégico es similar al plan de juego de cualquier equipo deportivo. Sin un plan de juego concreto, el entrenador podría simplemente instruir al equipo con las palabras "Entra al campo y juega". Si bien un equipo así puede ganar gracias a la habilidad física de los jugadores, esto es poco probable. Al mismo tiempo, los buenos jugadores por sí solos no son suficientes para ganar partidos. Muchos emprendedores tienen grandes ideas pero no las implementan con éxito. Es necesario tener una excelente estrategia y una excelente ejecución de la misma. Aun así, no se puede garantizar el éxito. Sin embargo, tener ambos, un emprendedor aumenta significativamente sus posibilidades de éxito. Este principio es clave en la planificación estratégica: combinar una excelente estrategia con una ejecución perfecta. Al mismo tiempo, lo que importa en última instancia no es la planificación estratégica en sí, sino cómo se complementa con tres parámetros clave: planificación, ejecución y mejora continua.

La planificación estratégica y la excelente ejecución son elementos esenciales para lograr el éxito en el competitivo mundo actual. El intercambio de información es otro elemento fundamental. En el proceso de implementación de los planes, debe haber retroalimentación y constantes ajustes y adaptación de los planes. Este proceso se llama mejora continua.

Las inversiones en el desarrollo de estrategias aumentan las posibilidades de éxito de una empresa, unen la dirección de la empresa y los ejecutores para resolver los mismos problemas. En este sentido, ¿la planificación estratégica es una tarea a corto o largo plazo?

Muchos creen que la estrategia es un objetivo a largo plazo. Se discute que la estrategia pueda ser a corto plazo. En realidad, la estrategia no tiene nada que ver con el tiempo. La estrategia se ocupa de la competencia. Como demostración de la última declaración, se puede dar el siguiente ejemplo. Imagina que eres el general del único ejército del mundo. No hay competidores como otros ejércitos. Como resultado, no necesita una estrategia. En cambio, necesitas un buen plan de producción, quién decidiría qué color usarían los soldados y cómo seleccionar a los músicos para las orquestas del regimiento. Sin embargo, vale la pena traer a otro competidor a la "batalla", y la estrategia se convierte inmediatamente en un factor importante. Por tanto, la estrategia no tiene nada que ver con el tiempo. La planificación estratégica se trata de competencia.

¿Es la planificación estratégica una prerrogativa de las grandes empresas? La estrategia no tiene nada que ver con el tamaño de la empresa. En cualquier entorno competitivo, las empresas que son mejores que los competidores para pensar en sus acciones, mejores que los competidores para planificar sus actividades y mejores que los competidores para maniobrar en el mercado, obtienen ventajas competitivas.

Las pequeñas y medianas empresas deben desarrollar una estrategia que abarque la competencia durante los próximos tres años. Como esto traerá consigo rápidos cambios tecnológicos y de marketing, estas empresas deberán adaptar sus planes a los cambios en el entorno interno y externo. Como se ejemplificó anteriormente en general, necesitará repensar sus tácticas y perfeccionar sus técnicas de maniobra. Esta flexibilidad es la clave del éxito.

La planificación estratégica es un proceso dinámico. A medida que la empresa se da cuenta del proceso de su desarrollo, el comportamiento de la empresa en el mercado también cambia. Se deben tomar medidas con la suficiente rapidez. La acción rápida basada en un enfoque estratégico y el logro rápido del éxito crean la fuerza impulsora para seguir adelante.

La mayoría de los emprendedores, especialmente en el negocio innovador, toman excelentes decisiones sobre la estrategia de desarrollo, porque están pensando constantemente en cómo mejorar su negocio. En este sentido, no faltan las ideas estratégicas. Por lo tanto, cuando una empresa innovadora falla, suele ser el resultado de procesos débiles de planificación, ejecución y mejora continua. Muchos emprendedores piensan que todos los demás en su equipo entienden los objetivos de su negocio y, por lo tanto, no se toman el tiempo para comunicar los objetivos de la empresa. Muchos emprendedores tienen grandes ideas, pero no pueden hacerlas realidad con éxito. Las empresas a menudo no pueden centrarse simplemente en parámetros críticos que les ayudarían a alcanzar el éxito.

El proceso de desarrollo de la estrategia debe ser divertido, basarse en motivaciones claras y elevar el espíritu de la empresa. El proceso de desarrollar una estrategia es un momento para pensar en los negocios, es un proceso para evitar las preocupaciones diarias y pensar en el futuro de la empresa. Para fortalecer el pensamiento estratégico, se recomienda romper con las preocupaciones diarias con todo el equipo directivo durante al menos dos días e invitar a un especialista independiente - consultor para ayudar a formular la estrategia. El consultor debe estar familiarizado con el proceso de planificación estratégica, tener experiencia en negocios para crear recomendaciones prácticas y ser capaz de resumir sistemáticamente los resultados de las discusiones grupales.

El proceso de planificación estratégica comienza con una evaluación honesta de la situación empresarial actual. A Albert Einstein se le atribuye haber dicho que si solo tuviera una hora para resolver el problema de cómo salvar al mundo, pasaría los primeros 50 minutos analizando el problema en sí. Este concepto también es válido para la planificación estratégica. Sin embargo, muchos emprendedores sueñan despiertos y nunca se les ocurre un plan para lograr sus objetivos.

El proceso de desarrollo de la estrategia responde a las siguientes 4 preguntas:

• ¿Donde nos encontramos ahora?


• ¿A dónde vamos?


• ¿Cómo llegamos allí?

Si bien esto puede parecer una tarea muy simple, en realidad no lo es. Sin embargo, el proceso de planificación estratégica, que consta de los 4 componentes anteriores, proporciona una cierta estructura para aplicar los esfuerzos de los emprendedores y ayuda a sacar el máximo provecho del emprendimiento.

La respuesta a esta pregunta es comprender qué es la empresa y sus actividades en la actualidad. Esta es una evaluación objetiva actividades de producción en el sentido más amplio de la palabra. Este análisis de una empresa a menudo se denomina "mirar su negocio desde el lado opuesto de la calle". Necesita mirar su empresa a través de los ojos de los demás. Para hacer esto, debe mirar su empresa desde el punto de vista de los accionistas de la empresa, los clientes de la empresa, su personal, proveedores y también desde el punto de vista de la administración misma. En esta etapa, es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, describir sus actividades exitosas y los fracasos que le han ocurrido, evaluar los logros y problemas, oportunidades y amenazas a las actividades exitosas. Los estrategas usan otra expresión para describir este proceso: "Mirando desde un globo" o "Mirando desde una altura de 10,000 metros". Este proceso de recopilación de información sobre la empresa no se limita a una simple descripción general de los parámetros financieros de la empresa. Este proceso también incluye el intercambio de información entre los accionistas de la empresa. Finalmente, a veces el primer paso para resolver un problema es reconocer que el problema existe.

El proceso de recopilación de datos para la planificación estratégica debe incluir la creación de breves descripciones generales de todas las actividades de la empresa, así como la recopilación de información externa sobre los mercados y la economía en la que opera la empresa. Luego, todos los datos recopilados se presentan al grupo, que desarrollará un plan estratégico para una evaluación objetiva del negocio.

Para facilitar la recopilación de información objetiva, se recomienda realizar una encuesta a quienes representan elementos individuales de la empresa, así como a todos los accionistas. Estas encuestas también deben incluir al personal de la planta, incluidos varios niveles de gerentes, clientes y proveedores. Estas encuestas deben ser realizadas por personas independientes de la dirección de la empresa, ya que si estas encuestas las realiza la propia dirección, no se obtendrán resultados objetivos. Dado que no puede entrevistar a todos, debe seleccionar representantes de diferentes grupos de encuestados. La encuesta debe realizarse sobre la base de un solo cuestionario y debe contener suficiente espacio para discutir aquellos temas que los encuestados consideren importantes para el desarrollo del negocio de la empresa.

Durante el desarrollo de la estrategia, el primer día se dedica a refinar y discutir la evaluación estratégica de las actividades de la empresa. Cuanto más precisa sea la estimación, más fácil será determinar en qué se debe trabajar para lograr los objetivos establecidos.

Después de que se presenta la evaluación del estado actual de la empresa a los estrategas, el siguiente paso es analizar este estado. Simple y manera efectiva La realización de este análisis es un análisis DAFO, o análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las capacidades de la empresa y las amenazas a sus actividades. El análisis FODA le permite estructurar la información y determinar cómo aprovechar las fortalezas, cómo lidiar con las debilidades, cómo considerar las oportunidades y cómo defenderse de las amenazas. A medida que avance en este análisis, inevitablemente responderá a la información desarrollando soluciones a los problemas identificados.

Sin embargo, no puedes caer en esta trampa. Necesita escuchar, estudiar y analizar todos los hechos antes de tomar decisiones. Su consejero debe anotar las ideas y las acciones sugeridas que se deben tomar para que pueda revisarlas más tarde. En esta etapa, la tarea principal no es centrarse en problemas y debilidades, sino en una evaluación objetiva de la posición en la que se encuentra la empresa en la actualidad.

En esta etapa, solo puede determinar aquellos aspectos de la empresa en los que debe concentrarse para lograr sus objetivos. Solo cuando haya visto dónde está su empresa hoy, podrá mirar hacia el futuro a través del prisma de lo que le gustaría lograr, dónde le gustaría estar con su empresa y cómo lo logrará.

Después de haber realizado una evaluación estratégica de su negocio, debe comprender en qué dirección debe moverse el negocio. Debes presentar tu negocio en 3 años. ¿Qué lograrás en tres años? ¿Qué capacidades ha desarrollado? ¿Qué dicen sus clientes, proveedores, personal y accionistas sobre su negocio? ¿Qué resultados económicos ha obtenido? ¿Qué logros clave ha logrado alcanzar? Si bien este proceso implica una cierta cantidad de sueños, debe seguir siendo realista y su futuro debe ser alcanzable. Debe lograr un equilibrio entre metas ambiciosas con el entendimiento de que el futuro que está pintando es alcanzable. Todos los miembros del equipo deben comprender un futuro alcanzable. Entonces el futuro será "deseado" por todos.

En el proceso de planificación estratégica, los miembros del equipo deben describir en detalle la visión del estado futuro de la empresa con todos sus elementos principales. Cuanto más claramente se describa esta visión, más fácil será comprender este futuro y transmitirlo a todo el equipo. Visión es un término apropiado porque el término en sí implica que tienes que ver cómo debería ser el futuro. Al desarrollar una visión para su empresa futura, debe considerar el objetivo estratégico de su negocio. Esto significa que debe decidir si se concentrará en la excelencia en la fabricación, las relaciones con los clientes, los productos y servicios, la innovación, las ventas y el marketing o el desarrollo de canales. La determinación de los puntos de concentración formará una visión de futuro y le ayudará a concentrarse en los puntos destacados en el proceso de ejecución de la estrategia elegida. La elección del objetivo principal del negocio o la fuerza impulsora del negocio ayuda a determinar qué tipo de conocimiento debe tener el equipo para alcanzar los objetivos establecidos. Se necesita al menos medio día para desarrollar esta visión de un negocio futuro que todos quieren.

Una vez que haya evaluado el estado actual de la empresa y haya desarrollado un entendimiento común de una visión para el futuro de la empresa, el proceso de determinar cómo lograr sus objetivos se vuelve mucho más fácil. Este proceso a menudo se denomina "análisis de brechas". Este análisis identifica discrepancias entre dónde se encuentra ahora y dónde desea estar.

En esta etapa, identifica los aspectos de su negocio que necesita cambiar y en los que necesita enfocarse para pasar de donde está actualmente el negocio a donde ha determinado en el futuro. Si bien no puede anticipar todos los obstáculos posibles, su objetivo es centrar sus esfuerzos de gestión en destacar los parámetros críticos que determinan el éxito de su negocio. La visión estratégica que desarrolló en la etapa anterior ayuda a identificar estos parámetros críticos. Debe responder las siguientes preguntas: ¿Qué parámetros de la empresa debe desarrollar para lograr sus objetivos? ¿Qué objetos de infraestructura deberían llamar su atención en primer lugar? ¿Qué obstáculos enfrentas? Qué recursos necesitas?

La respuesta a la pregunta "¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos?" También incluye identificar aquellas métricas clave que representan su desempeño y que son fundamentales para su éxito. Estos parámetros clave forman la base para gestionar el curso del cambio en la empresa, y estos parámetros pueden diferir de los métodos de gestión que ha aplicado en sus actividades anteriores. Una de las claves para ejecutar con éxito su estrategia es gestionar los parámetros medibles de su negocio. El viejo adagio "eres lo que mides" es cierto en este caso. Identificar y medir las métricas clave que describen su negocio lo ayuda a enfocarse en los factores críticos de éxito para convertir su futuro previsto en realidad. Ayuda a introducir en su negocio los cambios necesarios para lograr sus objetivos.

Finalmente, debe decidir qué tan bien se alinea la organización de su negocio con la estrategia elegida. Por ejemplo, ¿los programas de compensación que está utilizando mejoran el logro de sus objetivos? A menudo, el plan de negocios aprueba un objetivo y la administración de la empresa estimula programas de compensación completamente diferentes. Es importante que todas las estructuras de la empresa comprendan sus beneficios por el hecho de que la empresa logrará sus objetivos.

La clave del éxito es el cambio constante, que refleja el entorno cambiante. Muchas empresas están involucradas en la planificación estratégica, pero luego carecen de la voluntad para dar vida a la estrategia elegida y realizar cambios constantes en su organización. Por ejemplo, cuando regresa a las preocupaciones del día a día de la empresa después de desarrollar planes estratégicos, puede volver a sumergirse en la rutina y los problemas inmediatos. No se debe permitir que esto suceda. En el proceso de planificación estratégica, es necesario desarrollar actividades que proporcionen un entorno para la implementación continua de planes estratégicos. Esto requiere cierta estructura y disciplina y, por lo general, implica una discusión continua de lo que se ha logrado.

Una vez finalizada la planificación estratégica, es necesario abordar los problemas y preguntas que se han acumulado durante su ausencia. Solo después de haber enfrentado las crisis industriales podrá concentrarse en los factores estratégicamente destacados que son críticos para su éxito. Es necesario desarrollar un proceso para la implementación continua de los elementos del plan estratégico para que el “plan para vivir”. De lo contrario, es imposible lograr el éxito estratégico. Para que el plan estratégico “viva”, es necesario discutir las metas planteadas, los planes para alcanzarlas y el estado en el que la empresa se encuentra en camino de lograr estos planes. Para formalizar y estructurar el proceso de trabajo sobre la implementación del plan estratégico, es necesario realizar el siguiente conjunto de trabajos:

• llevar a todos los empleados de la empresa los objetivos marcados para la empresa;


• asignar la responsabilidad de los componentes clave individuales del plan estratégico;


• definir metas grupales e individuales;


• identificar las actividades clave para la implementación del plan estratégico;


• llevar a cabo discusiones en curso sobre el progreso del plan estratégico.

Se recomienda que las discusiones sobre el progreso del plan estratégico se lleven a cabo al menos cada dos semanas. Esta es una buena forma de refrescar el entusiasmo que se ha generado en el desarrollo del plan estratégico. La discusión del plan estratégico proporciona una comprensión más clara de los desafíos de implementación y asegura que los miembros del equipo estén comprometidos con el plan estratégico. Crear un impulso constante para lograr sus objetivos requiere mucha disciplina. Los cambios constantes en los procesos comerciales de la empresa deben convertirse en parte de la actividad comercial. La introducción de nuevos métodos para evaluar el desempeño empresarial, nuevas formas de informar sobre el progreso del trabajo, nuevos planes de compensación que coinciden con los objetivos estratégicos, nuevas prioridades de inversión, todo esto puede ayudar en la implementación de planes estratégicos.

Una vez que ha desarrollado una estrategia para el desarrollo de la empresa, sabe en qué dirección va y cómo debe alcanzar sus objetivos. Después de eso, debe transmitir el contenido del plan estratégico a todas las estructuras y empleados de la empresa. Muchas empresas no dedican suficiente tiempo a este proceso de comunicación. Sin embargo, si el proceso de comunicación no está bien establecido y los empleados y accionistas de la empresa no conocen los planes estratégicos, la ejecución del plan estratégico será muy difícil. Es necesario explicar el contenido del plan estratégico a todos los propietarios, accionistas y empleados de la empresa, así como a clientes e inversionistas, enfatizando cómo pueden ayudar en la implementación de este plan y qué obtienen de la implementación de este plan. Revise sus planes e informe su progreso en cada oportunidad.

Es necesario comenzar a intercambiar información inmediatamente después de desarrollar el plan estratégico, mientras todas las ideas aún están frescas en la mente de todos los participantes. Esto también hará posible que todos los participantes en el proceso comprendan qué acuerdos se han alcanzado, qué contribución puede hacer cada miembro del equipo, qué perspectiva espera la empresa. El proceso de intercambio de información también puede incluir reuniones periódicas para discutir el progreso del plan de desarrollo estratégico, desarrollar acciones de gestión correctiva, redistribuir la responsabilidad y los recursos materiales y técnicos.

Un mes después de desarrollar el plan estratégico, se debe realizar una reunión con el personal para discutir los resultados obtenidos. El gerente de la empresa debe explicar lo que se ha hecho en el pasado y describir los objetivos que se han desarrollado. Tal reunión debería ser motivadora. Si la reunión se lleva a cabo en aumento, entonces el equipo debe tener una idea del éxito de la empresa en el futuro. Es necesario explicar la esencia de los factores críticos para el éxito y los parámetros que muestran la efectividad de la empresa. Es necesario distribuir un resumen del informe a todos los presentes. La tarea principal de dicha reunión es presentar la estrategia desarrollada, crear motivación para el equipo y garantizar que todos los miembros del equipo contribuyan al éxito general de la empresa. Solo a través de la participación de todos los miembros del equipo se puede lograr el compromiso con su idea. Su gente necesita comprender sus roles y comprender qué se espera de ellos para tener éxito en toda la empresa.

A veces, las notas redactadas en la reunión del equipo de gestión del plan estratégico pueden ser suficientes para intercambiar información sobre los resultados de la planificación estratégica. Sin embargo, puede ser necesaria una presentación más detallada de todos los aspectos de las actividades de la empresa en el contexto de la implementación del plan estratégico. Por lo tanto, otro medio eficaz para intercambiar información sobre el plan estratégico es el plan de negocios. Las empresas en crecimiento generalmente carecen de flujos de efectivo. Por lo tanto, el desarrollo de planes de negocios ayuda a la empresa a determinar las necesidades de financiamiento y las formas de atraer este financiamiento. Si se necesitan fondos adicionales para implementar el plan estratégico, la mayoría de los prestamistas e inversores solicitarán un plan de negocios por escrito. Tal plan es un prerequisito obteniendo financiamiento y es un documento útil tanto para inversionistas como para los fundadores de la propia empresa y sus empleados. Si bien un plan de negocios bien redactado no garantiza la financiación, un plan de negocios mal redactado hará que su propuesta sea rechazada.

Antes de desarrollar un plan de negocios, debe desarrollar una estrategia. Si bien este axioma parece obvio, muchos empresarios comienzan por escribir un plan de negocios. Si no tiene una estrategia bien definida, no podrá implementar su plan ni obtener financiamiento. Los inversionistas y prestamistas tienen un ojo bien entrenado para reconocer que los gerentes comerciales no han pensado en el proyecto en detalle y / o no han desarrollado estrategias de proyecto. Si bien los prestamistas e inversores considerarán el desempeño financiero de su plan, lo que más les interesa es la estrategia detrás del plan. Quieren asegurarse de que la oportunidad sea alcanzable, que los planes para lograr los objetivos sean buenos y que la dirección de la empresa pueda hacer realidad el plan.

Un buen plan es transmitir esta información al lector. Si bien los consultores externos pueden ayudar a dar forma al plan de negocios y la estrategia, el plan debe surgir de la tierra. Un plan de negocios eficaz debería ser una herramienta útil para administrar un negocio. Si el plan de negocios involucra al lector, este querrá saber más sobre la oportunidad presentada en el plan.

Las proyecciones financieras son un componente importante de un plan de negocios. Estos datos son una expresión cuantitativa de sus planes de desarrollo empresarial, son el resultado financiero esperado de la implementación de sus planes. Muchos emprendedores cometen un error común cuando comienzan a desarrollar un plan de negocios con cálculos específicos. Calcular proyecciones financieras que reflejen lo que el lector quiere ver en el plan de negocios, en lugar de una demostración de estrategia, es una buena receta para fallar. Este enfoque a menudo se conoce como "planificación al revés". La ganancia no es el resultado de concentrarse en el desempeño cuantitativo de su negocio. Las ganancias son el resultado de que su empresa haga lo correcto. Obtener ganancias no es una estrategia, es un resultado. La planificación estratégica le permite identificar los factores críticos que determinan el logro de su objetivo. La demostración de indicadores cuantitativos debe ser el final del proceso de planificación empresarial, que muestra hacia dónde se dirige y cómo logrará sus objetivos. Los números se convierten en la simple expresión financiera del plan.

Una vez que haya desarrollado un plan estratégico y haya recopilado información básica, puede comenzar a desarrollar un plan de negocios. Si bien debe incluir cierta información estándar en su plan de negocios, debe reflejar las características únicas de su empresa y su situación. Tenga en cuenta que para algunos lectores, la información de su plan de negocios puede ser la única información sobre su empresa. Por lo tanto, debe crear una impresión positiva de su empresa. Puede imaginarse que escribir un plan de negocios es escribir varios memorandos sobre varios temas. Este enfoque facilita el proceso de desarrollo de un plan de negocios y le permite delegar funciones para desarrollar partes separadas de un plan de negocios a diferentes miembros del equipo. Un plan de negocios bien desarrollado muestra qué indicadores presupuestarios o de balance de la empresa demuestran la efectividad de la empresa, proporciona los criterios que la gerencia usa para tomar decisiones gerenciales e invita a los lectores externos a familiarizarse con las direcciones del desarrollo de la empresa. El plan de negocios debe reflejar la cultura de la empresa, sus valores y la distribución de roles de liderazgo en la empresa. El plan debe ser claro, conciso y sin errores. El contenido del plan de negocios debe ser lógico, por ejemplo, las proyecciones financieras deben estar en línea con los volúmenes de ventas y el plan de marketing. Esto puede parecer obvio, sin embargo, hay muchas situaciones en las que un plan de negocios no es lógico. Imagine la reacción de un inversionista potencial si, mientras lee un plan de negocios, se encuentra con declaraciones contradictorias y errores ortográficos. ¿Qué pensaría de las personas que le presentaron tal plan?

La ejecución del plan estratégico es lo que diferencia a una empresa de otra. La estrategia debe ser parte de su cultura empresarial y parte de su trabajo diario. Uno de los mas métodos efectivos la introducción de tal enfoque es cambiar los parámetros con los que evalúa el éxito de su empresa. Para cada uno de los 5-6 factores que son críticos para el éxito y están identificados en el plan estratégico, debe identificar los parámetros clave de la empresa que debe registrar constantemente. En este caso, todos los cambios estarán estrechamente integrados en los procesos comerciales de su empresa. Esto puede llevar al hecho de que registrará aquellos parámetros que anteriormente no había notado en absoluto. Por ejemplo, puede determinar que para tener éxito en su negocio, necesita realizar un seguimiento de las relaciones con los clientes. Luego, puede medir la calidad de estas relaciones a intervalos regulares comunicándose con los clientes. Para mejorar la efectividad de dicha gestión, debe compartir con su equipo los resultados de estas actividades, independientemente de que sean positivos o negativos, y enfocar los esfuerzos de su equipo en la implementación de dichos cambios que aseguren el logro del resultado deseado.

Otro factor en la implementación exitosa del plan estratégico es la asignación de "posiciones de huelga". Esto se refiere a aquellos cambios que pueden emprenderse rápidamente para crear la clave del éxito y seguir adelante. Es necesario destacar esas "posiciones de choque" y distribuir las prioridades entre ellas. Se debe tener en cuenta el progreso intermedio para acelerar el cambio. Otros herramienta eficaz La ejecución del plan estratégico es cambiar la estrategia de compensación. Es necesario vincular las medidas compensatorias con los resultados de desempeño, evaluados en términos de los factores críticos de éxito identificados en el plan estratégico. Esto permite a los miembros del equipo centrarse en aspectos específicos de la empresa. Estos factores y actividades deben reflejar el contenido de su plan y ser coherentes con su estructura de compensación y beneficios. Este proceso también se llama "alineación".

Otro componente de la ejecución exitosa es el grado en que se adhiere a su plan. Si bien los pequeños cambios en el plan son inevitables, los cambios importantes y los cambios frecuentes en las reglas de organización de actividades pueden llevar al hecho de que las personas de la empresa dejen de tomar en serio las medidas que está implementando. La alta dirección de la empresa no solo debe apoyar las iniciativas y allanar el camino para ellas, sino que también debe recordar constantemente a los empleados en qué deben concentrarse durante la implementación del plan. Es necesario celebrar constantemente a los empleados exitosos, porque El reconocimiento de la contribución a una causa común y el estímulo moral también son un componente importante junto con la compensación monetaria.

Incluso después de que el plan estratégico ha comenzado a implementarse con éxito, siempre hay margen de mejora. Este proceso de mejora continua implica analizar qué se puede hacer mejor, qué medidas funcionaron mejor y cuáles no produjeron los resultados esperados. Necesitamos asegurarnos de que el equipo no esté tan rígidamente obsesionado con el plan estratégico como para que no deje espacio para maniobras y cambios. Por ejemplo, la estrategia puede cambiar si el entorno externo ha cambiado en forma de la aparición de nuevos competidores o cambios en la legislación económica. Se pueden realizar cambios a través del mecanismo de evaluación continua de la empresa. Se recomienda que se realicen reuniones para discutir los resultados al menos una vez al mes y desarrollar medidas para corregir el rumbo. Una estrategia exitosa incluye concentración, estructuración, disciplina, prudencia, fuerza motriz, compromiso, evaluabilidad, compensación, comunicación, financiamiento, metas y el entorno que apoya la implementación del plan estratégico. Pero si este proceso fuera simple y fácil, todos realizarían sus planes, serían ricos y felices.

La función principal de una estrategia de innovación es determinar las principales direcciones a largo plazo del desarrollo científico, introducir innovaciones y proporcionar recursos para lograr los objetivos establecidos. El estado armoniza los intereses de los participantes en el proceso, controla y regula la innovación.

La elección de la estrategia está influenciada por el nivel alcanzado de desarrollo social, recursos financieros y materiales y técnicos del estado. Los científicos nacionales distinguen tres tipos de estrategias de innovación: "transferencia", "préstamo" y "acumulación".

Estrategia de transferenciaconsiste en que para dominar la producción de nuevos productos en el exterior, se adquieren licencias de los últimos logros científicos y tecnológicos de producción altamente efectivos. Esto se hace con el fin de ahorrar tiempo y dinero para crear y desarrollar su propio potencial de investigación y producción, que después de un cierto período de tiempo podrá proporcionar todo el ciclo de innovación, desde la investigación fundamental y el desarrollo hasta la introducción de innovaciones (la estrategia de Japón en los años de la posguerra).

Estrategia de endeudamientoes el uso de mano de obra barata para dominar la producción de productos previamente producidos en países industrializados desarrollados. Esto proporciona estimulación y desarrollo. propia producción y potencial científico y técnico (utilizado en China y en varios países del sudeste asiático).

Estrategia de construcciónprefieren países donde, junto con el desarrollo de su propio potencial científico y técnico, utilizan los logros de científicos y diseñadores de otros países, incluso para el desarrollo de innovaciones y su implementación en la producción y en la esfera social (EE.UU., Inglaterra, Alemania, Francia, etc.).

Es común a este tipo de estrategias estimular la innovación para lograr el progreso en la economía y la transición hacia el desarrollo innovador. La estrategia de innovación del estado es la unificación de los esfuerzos de la ciencia, la producción y la educación, la creación de condiciones institucionales favorables para los innovadores y emprendedores a fin de asegurar la competitividad del país y la transición a los líderes.

Estrategia de innovación empresarial

La estrategia innovadora de una entidad económica (organización, empresa, emprendimiento) se desarrolla en función de las tareas que tiene que resolver, teniendo en cuenta el posicionamiento en el mercado, la diversificación o especialización de actividades, posible ventajas competitivas, que puede aportar su potencial innovador. Los más extendidos son:

ofensivaestrategia, su objetivo es asegurar una posición de liderazgo en el mercado, lo que requiere altos costos de innovación;

defensivo- mantenerse cerca del líder, tomando prestadas sus innovaciones y realizando algunos cambios en ellas (esto reduce el costo de los procesos innovadores);

imitación- seguir a los líderes, repitiendo todas sus acciones y no incurriendo en grandes gastos en innovaciones;

dependiente- autoconservación de la empresa mediante la realización de trabajos por contrato para empresas innovadoras;

tradicional- luchar por la supervivencia, utilizando las tecnologías conservadoras habituales con un coste mínimo de innovación;

oportunista -ocupando nichos libres en el mercado, mientras que el costo de la innovación está determinado por consideraciones tácticas.

Las estrategias innovadoras mencionadas se implementan cada una por separado o, según las circunstancias, la disponibilidad de fondos simultáneamente en diferentes combinaciones.

Una entidad económica puede determinar su propia estrategia de innovación si comprende claramente las necesidades del mercado; es capaz de desarrollar ofertas atractivas y tiene una red de agentes confiable para entregar estas ofertas al mercado. La estrategia define las formas de las actividades innovadoras de la empresa y las acciones más efectivas para lograr el objetivo previsto.

Los riesgos siempre están asociados a una nueva estrategia, ya que se desarrolla en condiciones de alta incertidumbre de obtener resultados positivos en la implementación de proyectos innovadores. Están diseñados para ser difíciles de copiar. Por tanto, a la hora de definir una estrategia de innovación, es necesario tener en cuenta el fenómeno de la "hipercompetencia". Este término es utilizado por Richard D "Aveni, quien desarrolló un modelo (el llamado" 7S "), que permite tener en cuenta aquellos aspectos que inciden en el proceso de gestión de la innovación:

• 51 - Satisfacción superior de las partes interesadas;
• 52 - pronóstico estratégico (Adivinación estratégica);
• 53 - velocidad (Speed);
• 54 - sorpresa (sorpresa);
• 55 - Reglas cambiantes de la competencia;
• 56 - señalización de objetivos estratégicos (señalización de intención estratégica);
• 57 - Impulsos estratégicos simultáneos y secuenciales.

La hipercompetencia afecta a cuatro áreas.

• 1. Precio y calidad (costo y calidad - С - Q). La competencia de precios y las guerras de precios conducen inevitablemente a la necesidad de utilizar nuevos medios de lucha por el mercado, se desarrolla la competencia por los indicadores de calidad de bienes y servicios (los aspectos S1 y S3 se utilizan para determinar la estrategia de innovación).
• 2. La elección del momento del cambio y del saber hacer (Timing y saber hacer - T - K). Se aprovechan los avances tecnológicos, los nuevos recursos y el know-how, y se implementa una estrategia de innovación a gran escala para asegurar que el producto se mejore para que no se pueda copiar o crear un sustituto digno (aplican los Aspectos S2, S3 y S4).
• 3. Invasión (Fortalezas - S). Se están tomando medidas para crear diversos tipos de barreras para repeler los intentos de los competidores de invadir una región, un campo de actividad o un segmento de mercado que está controlado o incluido en la zona de influencia de una empresa en particular (se utilizan los aspectos S6 y S7).
• 4. Uso de recursos financieros (Deep Pockets - D). Estamos hablando de la lucha de las grandes empresas con importantes recursos que les permiten eliminar empresas competidoras y pequeños emprendedores de diversas formas. Esto obliga a las pequeñas empresas a formar y desarrollar alianzas informales, buscar ayuda del gobierno o utilizar soluciones alternativas para mantenerse fuera del alcance de las grandes empresas (se aplican los aspectos S5 y S7).

Mientras que los enfoques tradicionales de la estrategia enfatizan la importancia de "crear ventaja", Richard D'Aveny señala la necesidad de "destruir creativamente la ventaja del competidor" con una serie de acciones rápidas y contraataques. En su libro Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos, S. Brown y K. Eisenhardt señalan que la estrategia es un fenómeno diverso, dinámico y complejo, y la ventaja obtenida es siempre temporal.

Para implementar la estrategia formulada, se desarrollan planes, programas y proyectos específicos que persiguen el objetivo de la asignación y uso eficiente de los recursos y la adaptación a los cambios en las condiciones externas e internas.

Estrategias de marketing para promover la innovación. Planificación estratégica para la innovación La elección de la estrategia es la clave del éxito de la innovación. Por tanto, la planificación estratégica es un elemento necesario del proceso de gestión estratégica. componente el proceso de desarrollo de la estrategia de una organización. La elección de la estrategia está asociada al desarrollo de planes de investigación y desarrollo y otras formas de innovación.

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Tema. Planificación de la innovación

1. Planificación estratégica de actividades de innovación

2. Clasificación de estrategias innovadoras

1. Planificación estratégica de actividades de innovación

La elección de la estrategia es la clave del éxito de la innovación. Una empresa puede encontrarse en crisis si no anticipa ni responde a las circunstancias cambiantes a tiempo. La estrategia se puede definir como un proceso de toma de decisiones.

Estrategia - es un conjunto de acciones interconectadas para fortalecer la vitalidad y el poder de la empresa (firma) en relación con sus competidores. Este es un plan detallado, completo e integral para lograr los objetivos establecidos.

En la segunda mitadXX en. un número creciente de nuevos problemas de gestión que no pueden predecirse sobre la base de la experiencia pasada. El alcance geográfico de las actividades de la organización se está expandiendo, lo que también complica actividades de manejo... La carga principal recae en la alta dirección, que es responsable del desarrollo de estrategias, la formación de planes estratégicos.

Un número creciente de empresas reconoce la necesidad de una planificación estratégica y la están implementando activamente. Esto se debe a la creciente competencia: no se puede vivir solo para el hoy, hay que prever y planificar posibles cambios para sobrevivir y ganar en la competencia.

A principios de los 70. XX en. en Occidente se desarrolló una situación que estuvo marcada por una transición de la planificación estratégica a la gestión estratégica.

La gestión estratégica se define como una tecnología de gestión en condiciones de mayor inestabilidad de los factores ambientales y su incertidumbre en el tiempo. Las actividades de gestión estratégica están asociadas con el establecimiento de las metas y objetivos de la organización, con el mantenimiento de un sistema de relaciones entre la organización y el entorno que le permitan alcanzar sus metas, corresponder a sus capacidades internas y permanecer receptivo a los desafíos externos. A diferencia de la gestión operativa, que sirve para lograr objetivos tácticos específicos de la organización, la gestión estratégica de la organización está diseñada para asegurar su posición estratégica a largo plazo.

Una diferencia significativa entre la planificación estratégica y la gestión estratégica se caracteriza principalmente por el hecho de que la primera, especialmente en la etapa inicial de su desarrollo, en realidad se redujo a la programación estratégica, es decir, a la formalización y elaboración detallada de estrategias existentes o visión estratégica. Por lo tanto, los cambios estratégicos efectivos requieren un gran avance más allá del marco tradicional y las ideas predominantes sobre un negocio en particular. A diferencia de la planificación estratégica excesivamente formalizada, la gestión estratégica es principalmente una síntesis.

De este modo, la planificación estratégica es un elemento necesario del proceso de gestión estratégica, es una parte integral del proceso de desarrollo de la estrategia de una organización..

La elección de la estrategia está asociada al desarrollo de planes de investigación y desarrollo y otras formas de innovación.

El desarrollo de la estrategia tiene dos objetivos principales.

1. Asignación y uso eficiente de recursos.Esta es una "estrategia interna": se planea utilizar recursos limitados como capital, tecnología, personas. Además, la adquisición de empresas en nuevas industrias, la salida de industrias no deseadas, la selección de una "cartera" eficaz de empresas.

2. Adaptación al entorno externo- la tarea es proporcionar una adaptación efectiva al cambio factores externos (cambios económicos, factores políticos, situación demográfica, etc.).

El desarrollo de la estrategia comienza con la formulación del objetivo general de la organización., que debe ser entendido por cualquier especialista. El establecimiento de objetivos juega un papel importante en la relación de la empresa con el entorno externo, el mercado y el consumidor.

El propósito general de la organización debe considerar:

La principal actividad de la empresa;

Principios de funcionamiento en el entorno externo (principios comerciales;

Relaciones con el consumidor; relaciones de negocio);

La cultura de la organización, sus tradiciones, el clima laboral.

Al elegir un objetivo hay dos aspectos a considerar: quién es

clientes de la firma y qué necesidades puede satisfacer.

Después de establecer un objetivo común, se lleva a cabo la segunda etapa de la planificación estratégica:especificación de metas.Por ejemplo, se pueden identificar los siguientes objetivos principales:

1) rentabilidad: para lograr en el año en curso el nivel de beneficio neto de 5 millones. e.;

2) mercados (volumen de ventas, participación de mercado): llevar la participación de mercado al 20% o llevar las ventas a 40 mil unidades;

3) productividad: la producción media por hora por trabajador debe ser de 8 unidades. productos:

4) recursos financieros (tamaño y estructura del capital; proporción de capital social y capital prestado; tamaño del capital de trabajo, etc.);

5) capacidad de producción, edificios y estructuras: para construir nuevos almacenes con un área de 4000 metros cuadrados. metro;

6) organización (cambios en la estructura organizativa y actividades): abrir una oficina de representación en una región determinada, etc.

Para que se logre el objetivo, se deben tener en cuenta los siguientes requisitos a la hora de establecerlo:

Una formulación clara y concreta del objetivo, expresada en medidas concretas (monetarias, naturales, laborales);

Cada objetivo debe tener un límite de tiempo, establecer un plazo para su consecución.

Objetivos:

Pueden ser a largo plazo (hasta 10 años), a medio plazo (hasta 5 años) y a corto plazo (hasta 1 año): se especifican teniendo en cuenta los cambios en la situación y los resultados del control:

Debe ser alcanzable;

No debemos negarnos unos a otros.

La planificación estratégica se basa en un análisis exhaustivo del entorno externo e interno de la empresa:

Se evalúan los cambios ocurridos o posibles en el período de planificación;

Se identifican los factores que amenazan la posición de la empresa;

Se investigan los factores favorables para la actividad de la empresa.

Los procesos y cambios en el entorno externo tienen un impacto vital en la empresa. Los principales factores asociados con el entorno externo son la economía, la política, el mercado, la tecnología, la competencia. La competencia es un factor particularmente importante. Por tanto, es necesario identificar a los principales competidores y conocer sus posiciones en el mercado (cuota de mercado, volúmenes de ventas, objetivos, etc.). Para ello, es recomendable realizar investigaciones en las siguientes áreas:

Evaluar la estrategia actual de los competidores (su comportamiento en el mercado, métodos de promoción de bienes, etc.);

Investigar el impacto del entorno externo sobre los competidores;

Intente recopilar información sobre los desarrollos científicos y técnicos de los rivales y otra información, haga un pronóstico de las acciones futuras de los competidores y describa formas de contrarrestar.

Un estudio cuidadoso de las fortalezas y debilidades de la competencia y la comparación de sus resultados con sus propios indicadores le permitirá pensar mejor en su estrategia competitiva.

La estrategia es el punto de partida para la investigación teórica y empírica. Las organizaciones pueden diferir en temas. en qué medida sus tomadores de decisiones clave se han vinculado a la estrategia de utilizar la innovación. Si la alta dirección apoya el esfuerzo por implementar la innovación, aumenta la probabilidad de que sea aceptada para su implementación en la organización. A medida que la alta dirección participa en la toma de decisiones, aumenta la importancia de los objetivos estratégicos y financieros,

2. Clasificación de estrategias innovadoras

Una estrategia de innovación es un medio para lograr los objetivos de la organización en relación con el entorno interno de la organización. Las estrategias de innovación se clasifican en los siguientes grupos:

comestibles - enfocado en la creación de nuevos productos, servicios, tecnologías;

funcional - estos incluyen estrategias científicas y técnicas, de producción, marketing y servicios;

recurso - se introduce un elemento de novedad en el apoyo a los recursos (laborales, materiales y técnicos, financieros, informativos):

organizacional y gerencial -se refieren a cambios en los sistemas de control.

La base para el desarrollo de una estrategia innovadora es la política científica y técnica que sigue la empresa, la posición de mercado de la empresa y la teoría del ciclo de vida del producto.

Existen tres tipos de estrategias de innovación en función de la política científica y técnica.

1. Ofensivo - típico de las empresas que basan sus actividades en los principios de la competencia empresarial; típico de las pequeñas empresas innovadoras.

2. Defensivo - dirigido a eso. para mantener la posición competitiva de la empresa en los mercados existentes. La función principal de tal estrategia es activar la relación costo-beneficio en el proceso de innovación. Esta estrategia requiere una intensa I + D.

3. Simulación - es utilizado por empresas con fuertes posiciones de mercado y tecnológicas: no siendo pioneras en el lanzamiento de ciertas innovaciones al mercado. Al mismo tiempo, se copian las propiedades básicas del consumidor (pero no necesariamente las características técnicas) de las innovaciones introducidas en el mercado por pequeñas empresas innovadoras o empresas líderes.

Actualmente, las estrategias de innovación básicas (de referencia) se utilizan ampliamente. Tienen como objetivo desarrollar ventajas competitivas, por eso se denominanestrategias de crecimiento(figura 5.2).

Las estrategias básicas de crecimiento se dividen en cuatro grupos:

1) estrategia de desarrollo intensivo;

2) estrategia de desarrollo de la integración:

3) estrategia de diversificación:

4) estrategia de reducción.

Al implementarestrategias de desarrollo intensivola organización desarrolla su potencial haciendo un mejor uso de sus fuerzas internas y las oportunidades que brinda el entorno externo.

Hay tres estrategias para el desarrollo intensivo:

“Producto existente en el mercado existente”: la estrategia tiene como objetivo una penetración más profunda de este producto en el mercado;

« nuevo producto - el antiguo mercado ”es una estrategia de innovación de productos en la que se desarrolla y vende un producto con nuevas propiedades de consumo en el antiguo mercado;

“Producto antiguo - mercado nuevo” es una estrategia de innovación de marketing destinada a vender un producto conocido en nuevos segmentos de mercado.

Hay tres estrategias de desarrollo de la integración:

Integración vertical con proveedores;

Integración vertical con los consumidores;

Integración horizontal (interacción con competidores de la industria).

También hay tresestrategias de diversificación:

Diseño: una estrategia de producto destinada a encontrar y utilizar oportunidades comerciales adicionales; esquema de implementación de la estrategia: nuevo producto - vieja tecnología - viejo mercado;

Diseño y estrategia tecnológica: implica cambios en el producto y la tecnología: esquema de implementación de la estrategia: nuevo producto - nueva tecnología - antiguo mercado:

La estrategia de diseño, tecnología y marketing se utiliza de acuerdo con el esquema: nuevo producto - nueva tecnología - nuevo mercado.

Estrategia de reducciónse manifiesta en el hecho de que las organizaciones identifican y reducen costos inapropiados. Estas acciones de la empresa implican la adquisición de nuevos tipos de materiales, tecnologías, cambios en la estructura organizativa.

Hay varios tipos de estrategias de reducción:

Gerencial (organizacional): cambios en la estructura de la empresa y, como resultado, la eliminación de los vínculos estructurales individuales;

Innovación local: gestión de costos asociados con cambios en elementos individuales de la empresa;

Tecnológico: cambiar el ciclo tecnológico para reducir el personal y los costos generales.

La estrategia de innovación, desarrollada a partir de la teoría del ciclo de vida del producto, tiene en cuenta las fases en las que se encuentra el producto. A veces, el ciclo de vida de la innovación incluye varias etapas: origen, nacimiento, aprobación, estabilización, simplificación, caída, éxodo y desestructuración.

1. Origen. Este punto de inflexión se caracteriza por la aparición del embrión de un nuevo sistema en el antiguo entorno, que requiere una reestructuración de toda la actividad vital. Por ejemplo, la aparición de la primera idea (una solución técnica formalizada) o la organización de una empresa especializada en la creación de una transformación nueva o radical de viejos segmentos de mercado, que se compromete a desarrollar nuevas tecnologías.

2. Nacimiento. En esta etapa, aparece un nuevo sistema, formado en gran parte a imagen y semejanza de los sistemas que le dieron origen. Por ejemplo, luego de formalizar una solución técnica, se pasa a una presentación general de un nuevo tipo de tecnología (formulación de un esquema de maquetación) o a transformar la empresa creada en otra que trabaja para un segmento de mercado estrecho y satisface las necesidades específicas existentes en él.

3. Aprobación. Aquí surge un sistema y se forma, que comienza a competir en igualdad de condiciones con los creados anteriormente. Por ejemplo, la aparición de la primera idea permitirá pasar a la creación práctica de las primeras muestras de un nuevo tipo de tecnología o la transformación de una empresa anterior en una empresa con una estrategia de “poder” operativa.en gran negocio estándar.

4. Estabilización. El punto de inflexión es la entrada del sistema en un período en el que agota su potencial de crecimiento adicional y está próximo a la madurez. Por ejemplo, la transición a la implementación práctica de sistemas técnicos adecuados para la implementación a gran escala o la entrada de una empresa al mercado mundial y la formación de su primera sucursal.

5. Simplificación. En este etano, el sistema comienza a "desvanecerse". Por ejemplo, optimización del sistema técnico creado o educación de la firma de una empresa transnacional (ETN).

6. Caída. En muchos casos, hay una disminución en los indicadores más significativos de la actividad vital del sistema, que es la esencia de la fractura. En esta etapa, la mejora del sistema técnico creado anteriormente comienza a nivel de propuestas de racionalización, la desintegración de las ETN en una serie de firmas separadas que realizan negocios medianos y pequeños para satisfacer las necesidades locales.

7. Éxodo. En esta etapa del ciclo de vida, el sistema vuelve a su estado original y se prepara para la transición a un nuevo estado. Por ejemplo, un cambio en las funciones de los equipos en operación o la muerte de una de las empresas que se separaron de las ETN.

8. Desestructuración.Aquí se detienen todos los procesos de vida del sistema, o se utiliza en una capacidad diferente, o se lleva a cabo su eliminación. La empresa deja de existir; por regla general, esto significa su re-especialización para el lanzamiento de otros productos.

Según la ciencia económica moderna, en cada período específico de tiempo, una unidad de producción competitiva (empresa, empresa) especializada en la producción de productos para satisfacer una necesidad social específica se ve obligada a trabajar en un producto que pertenece a tres generaciones de tecnología: la saliente, la dominante y la emergente (prometedora).

Cada generación de tecnología pasa por un ciclo de vida independiente en su desarrollo. Por ejemplo, una empresa en un período de tiempo desdet 1 a t 3 trabaja en tres generaciones de tecnología: A, B, C, que se reemplazan sucesivamente (Fig. 5.3). En la etapa de nucleación y el comienzo del crecimiento de la salida del producto B (el momentot 1 ) los costos de su producción siguen siendo altos, mientras que la demanda es aún pequeña y el volumen de producción es insignificante (diagramauna en la Fig. 5.3). En este punto, el volumen de producción del producto A (la generación anterior) es grande y el producto C aún no se produce en absoluto (diagramaa en la Fig. 5.3).

En la etapa de estabilización de la salida de productos de generación B (tiempot 2 , etapas de saturación, madurez y estancamiento) su tecnología está completamente dominada; la demanda es grande. Este es el período de máxima producción y mayor rentabilidad acumulada del producto. La producción del producto A ha caído y sigue cayendo (diagramab en la Fig. 5.3.).

Con la llegada y el desarrollo de una nueva generación de tecnología (producto C), la demanda del producto B comienza a caer (momentot 3 ) - el volumen de su producción y los beneficios que aporta se reducen (diagramaen en la Fig. 5.3), mientras que la generación A no existe o se usa solo como reliquia.

Figura: 5.3. Diagramas de la estructura de salida en diferentes momentos:
a - momento t 1; b - momento t 2; en - tiempo t 3

En la Fig. 5.3 se puede ver que el valor estable de los ingresos totales de la empresa (firma) está asegurado por la correcta distribución de esfuerzos entre productos sucesivos (generaciones de tecnología). El logro de tal distribución es el objetivo de la formación e implementación de la política científica y técnica de la empresa. Optimizar esta política requiere el conocimiento de las capacidades técnicas y tecnológicas de cada una de las sucesivas (y competidoras) generaciones de tecnología. A medida que se domina una u otra solución técnica, cambia su capacidad real para satisfacer las correspondientes necesidades de la sociedad y las características económicas, lo que, de hecho, determina la naturaleza cíclica del desarrollo de generaciones de tecnología.

Sin embargo, el factor determinante en la formación de una estrategia científica y técnica competitiva de una empresa (firma) es el hecho de que los fondos deben invertirse en el desarrollo y dominio de un producto mucho antes de que se obtenga un efecto real en la forma de ganar posiciones fuertes en el mercado. Por lo tanto, la planificación estratégica de la política científica y técnica requiere una identificación confiable y una previsión de las tendencias de desarrollo para cada generación de la tecnología correspondiente en todas las etapas de su ciclo de vida. Es necesario saber en qué punto la generación de tecnología propuesta para el desarrollo alcanzará su máximo desarrollo, cuándo un producto competidor llegará a esta etapa, cuándo es conveniente iniciar el desarrollo, cuándo - expansión y cuándo disminuirá la producción.

3. Estrategias de marketing para promover la innovación

La elección de la estrategia se basa en el análisis de los factores clave que caracterizan el estado de la empresa, teniendo en cuenta los resultados del análisis de la cartera de negocios, así como la naturaleza y esencia de las estrategias que se están implementando.

Actualmente, las grandes empresas estadounidenses, japonesas y europeas, con el fin de monopolizar la producción de bienes para innovaciones radicales y reducir el impacto del negocio de riesgo en los resultados finales, siguen el camino de la concentración y diversificación de la producción. americanocorporaciones General Motors Corporation, Ford Motor Company. Energia General,japonés "Sony". Toyota, Electrolux sueco, Siemens alemán ", Sur coreano"Samsung Y muchas otras organizaciones forman sus estrategias basándose en los siguientes principios:

a) diversificación de productos manufacturados;

b) una combinación en una cartera de productos mejorada como resultado de la implementación diferentes tipos innovaciones:

c) mejorar la calidad de los bienes y ahorrar recursos mediante la profundización de la I + D y la mejora de la innovación;

d) el uso de diversas estrategias para diversos bienes, dependiendo de su competitividad: violetas, patentes, conmutadores o exportadores (más sobre estas estrategias se discutirán en el Capítulo 6);

e) desarrollo de la integración y la cooperación internacionales;

f) mejorar la calidad de las decisiones de gestión, etc.

Si una empresa produce varios tipos de bienes, a menudo utiliza estrategias diferentes para ellos. En este caso, el riesgo se nivela para toda la empresa.

En general, un análisis de las estrategias de funcionamiento de las grandes empresas muestra que con un aumento en la participación de la competencia pura, la participación de una estrategia exploratoria aumenta.

La base para el desarrollo de recomendaciones sobre la estrategia de innovación y la correspondiente política de inversión (planificación de inversiones de recursos) es la previsión de los momentos de desarrollo y el cambio de generaciones de tecnología (productos).

Las direcciones para elegir una estrategia innovadora, teniendo en cuenta la posición de mercado (participación de mercado controlada y dinámica de su desarrollo, acceso a fuentes de financiamiento y materias primas, posición de líder o seguidor en la competencia de la industria) se muestran en la Fig. 5.4.

La elección de una estrategia se lleva a cabo para cada dirección, destacando al establecer metas.

Figura: 5.4. Instrucciones para elegir una estrategia innovadora

La matriz BCG (Boston Advisory Group) (Figura 5.5) se puede utilizar para seleccionar una estrategia basada en la participación de mercado y el crecimiento de la industria. Según este modelo, las empresas que han ganado grandes cuotas de mercado en industrias de alto crecimiento ("estrellas") deben elegir una estrategia de crecimiento. Las empresas con altas cuotas de crecimiento en industrias estables (vacas de efectivo) eligen una estrategia de crecimiento limitado. Su principal objetivo es mantener posiciones y obtener beneficios. Las empresas con una pequeña participación de mercado en industrias de lento crecimiento ("perros") eligen una estrategia de "cortar el exceso".

Figura: 5.5. Matriz BCG

Para visualización y análisis comparativo de posiciones estratégicas varios negocios una organización comercial utiliza una matrizMcKinsey ... Supera una desventaja tan significativa del modelo BCG. como una construcción simplificada de los ejes horizontal y vertical de su matriz.

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Introducción

1. Fundamentos teóricos y metodológicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región

1.1 Historia del desarrollo de la planificación estratégica

1.2 Enfoques básicos de planificación

2.1 Metas y objetivos del desarrollo innovador de la región

2.2 Medidas de implementación y desafíos relacionados con el desarrollo innovador de la región

3. Elaboración de un plan estratégico para el desarrollo innovador de la región

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Hoy en día, la transición hacia una economía orientada a la innovación es la principal tendencia global que tiene como objetivo la formación de un desarrollo económico estable y se basa en recursos intelectuales, nuevas tecnologías, lo que da lugar a un aumento de la importancia de la gestión de los procesos de innovación en las regiones. La planificación estratégica se está convirtiendo en una de las principales herramientas para el desarrollo innovador y debe basarse en los principios de selectividad de metas, multiplicatividad, recursos limitados, teniendo en cuenta las especificidades de la región, etc.

El desarrollo e implementación de una estrategia para el desarrollo innovador de la región es necesario para resolver los problemas de intensificación y modernización de la producción, incrementar el nivel de competitividad, orientar la economía hacia la exportación, fortalecer la posición de la región a escala global y nacional, y solucionar problemas sociales y económicos.

La relevancia del tema del trabajo se debe a la insuficiente elaboración de diversos aspectos de la aplicación de la planificación estratégica para el desarrollo innovador de las regiones. Dada la alta importancia teórica y práctica de este tema, es necesario un estudio más profundo de los temas relacionados con la mejora del potencial innovador de las regiones y la búsqueda de métodos efectivos para su evaluación, interacción de los participantes en el proceso de innovación, desarrollo de medidas para implementar las prioridades estratégicas de desarrollo innovador.

Considerando a la región como una entidad económica que se desarrolla sobre la base de ideología innovadora, tradiciones históricas, ventajas competitivas, es necesario desarrollar herramientas prácticas para la planificación estratégica del desarrollo innovador.

Asegurar un nivel alto y estable de bienestar, mejorar la calidad de vida de la población, aumentar la competitividad de las regiones es imposible sin la formación de un modelo innovador de desarrollo económico de las regiones. La reorientación de la economía del país hacia un modelo de desarrollo innovador es un proceso bastante largo y laborioso, que involucra un conjunto de medidas focalizadas dirigidas a activar procesos innovadores, coordinando la transformación de recursos, tiempos y etapas, combinados en una sola estrategia.

Debido a la falta de un concepto común y modelos de desarrollo innovador, la formación de la economía innovadora del país se está produciendo en un contexto de crecientes desequilibrios socioeconómicos. Hoy en día, hay un aumento notable en el número de regiones que están significativamente por detrás en su desarrollo económico de los indicadores rusos promedio en términos de tasas de crecimiento.

En tales condiciones, el desarrollo de una estrategia para el desarrollo innovador de las regiones se convierte en un requisito previo para futuras transformaciones efectivas y el desarrollo de procesos de integración. La problemática de la conformación de esta estrategia determina la importancia de analizar el estado actual de los métodos de planificación estratégica para su cumplimiento con las necesidades del desarrollo orientado a la innovación de la región. El concepto de desarrollo socioeconómico a largo plazo de la Federación de Rusia para el período hasta 2020 // aprobado por orden del Gobierno de la Federación de Rusia con fecha 17 de noviembre de 2008 No. 1662-r

El actual sistema de gestión estratégica del desarrollo socioeconómico de las regiones es imperfecto: carece de una relación entre la planificación estratégica del desarrollo económico y el desarrollo innovador de las regiones, y no utiliza pronósticos de desarrollo regional innovador. Los indicadores objetivo aplicados no proporcionan una evaluación completa de los procesos de innovación y el estado de los sistemas de innovación en las regiones.

Los métodos de gestión y planificación del desarrollo socioeconómico de las regiones, utilizados en la actualidad, muestran su ineficacia en el contexto de la transición a un modelo innovador y requieren la mejora de la metodología de planificación estratégica.

El propósito de este trabajo es el estudio y desarrollo sistemático de un conjunto de medidas para modernizar la planificación estratégica de actividades innovadoras en las regiones.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

- revelar la esencia del concepto de "estrategia de desarrollo innovador de la región" y considerar los principios básicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador;

- estudiar la metodología para evaluar el potencial innovador;

- analizar los principales patrones socioeconómicos del desarrollo de la región, que inciden en las actividades innovadoras;

- determinar la relación entre los indicadores del producto regional bruto y el potencial de innovación;

- desarrollar una lista de medidas para la implementación de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región.

El objeto de la investigación es la gestión del desarrollo innovador de la región.

El tema de la investigación son los mecanismos económicos y de gestión para mejorar la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región.

La base teórica de este estudio fueron los trabajos científicos de científicos nacionales y extranjeros dedicados a la planificación estratégica del desarrollo innovador, así como los actos legales reglamentarios de la Federación de Rusia sobre los problemas de la política socioeconómica y de innovación.

1. Fundamentos teóricos y metodológicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región

1.1 Historia del desarrollo de la planificación estratégica

La práctica internacional muestra que en una economía de mercado hay una tendencia notable a fortalecer la interacción de la administración pública y los mecanismos de autorregulación del mercado. Asegurar el desarrollo sostenible de las regiones se convierte en una importante tarea de gestión económica en tales condiciones.

Debido a que la función principal de la gestión es la planificación, el desarrollo de un sistema de planificación para el desarrollo estratégico de las regiones se convierte en una tarea urgente.

La planificación se hace necesaria con el desarrollo de la propiedad pública estatal y municipal. Con base en datos históricos, se puede concluir que la URSS se convirtió en el primer estado donde se implementó en la práctica la idea de la posibilidad de una gestión planificada de la economía nacional, propuesta por K. Marx.

Para organizar el liderazgo planificado, el Consejo Supremo de Economía Nacional (VSNKh) se creó en la URSS en 1917, y la Comisión Estatal de Electrificación se estableció en 1920, sobre la base de la cual se organizó la Comisión Estatal de Planificación (Comisión Estatal de Planificación) al año siguiente.

La formación y el desarrollo de métodos de planificación y previsión a nivel económico extranjero en Rusia comenzó en los años 20 del siglo XX. A.P. Karagadyan Planificación estratégica del desarrollo económico de las regiones de la Federación de Rusia: conceptos científicos tradicionales y enfoques modernos // Boletín del Instituto de Economía de la Academia de Ciencias de Rusia. - 2009. -№2.

Las principales preguntas de planificación fueron las siguientes:

Enfoques de planificación. Algunos científicos consideraron los principios genéticos y teleológicos de la creación de un plan como el punto de partida de la metodología de planificación. El enfoque genético se basa en condiciones objetivas, análisis de la experiencia de otros países y extrapolación para el futuro. En términos de planificación, esto significó centrarse en la prospectiva científica basada en la experiencia pasada, sin tener en cuenta las necesidades de la sociedad y las condiciones actuales. El enfoque teológico asume la construcción focalizada de transformaciones;

En la metodología de planificación, durante mucho tiempo, la cuestión de las proporciones de los principios objetivos y subjetivos en el desarrollo del plan siguió siendo controvertida. Algunos académicos creían que el proceso de elección de un objetivo depende de la posición subjetiva de un especialista en particular o un funcionario del gobierno. Este hecho empujó las condiciones objetivas a un segundo plano e hizo que el establecimiento de objetivos del plan fuera problemático. Este problema condujo al surgimiento de un estilo burocrático de gestión económica;

- La atención de los científicos de esa época se centró en la realidad de los planes, su cumplimiento con las posibilidades disponibles.

Una característica de los primeros planes fue el carácter opcional de su implementación. Sólo en la década de 1930 se hicieron estrictamente obligatorios y adquirieron el carácter de directivas. La lista de objetos de planificación y los indicadores correspondientes comenzaron a expandirse. Junto con la planificación del desarrollo de la economía, se prestó atención a la planificación del desarrollo socioeconómico y, posteriormente, a la planificación de la protección del medio ambiente.

Los científicos rusos, V.V., hicieron una importante contribución al desarrollo de herramientas de planificación. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich y N.P. Fedorenko. El método del equilibrio comenzó a utilizarse como el principal método de planificación y, más tarde, el complejo de problemas y el complejo territorial. A finales de los años 70, los métodos de optimización pasaron a primer plano en la URSS, sobre la base de los cuales se desarrollaron modelos económicos y matemáticos del funcionamiento efectivo de la economía y la planificación sectorial.

Una de las etapas importantes fue la adopción del decreto "Sobre la mejora de la planificación y el fortalecimiento del impacto del mecanismo económico en el aumento de la eficiencia productiva y la calidad del trabajo" en 1979. Según este documento, se preveía fortalecer el papel de los planes de mediano plazo.

En el siguiente decreto de 1987, se identificaron una serie de medidas destinadas a aumentar la validez científica de los planes y la transición a métodos de planificación económica. Al mismo tiempo, jugó un papel importante el desarrollo del concepto de desarrollo socioeconómico del país por un período de largo plazo, que determinó las prioridades para el desarrollo económico, así como las direcciones de la política de inversión, el progreso científico y tecnológico y la política social. También se suponía que desarrollaría planes anuales y quinquenales y reduciría la lista de indicadores.

Sin embargo, a pesar de su validez científica, estos enfoques no se han implementado en la práctica. Las reformas económicas de los años 90 dieron lugar a muchos juicios económicos incorrectos sobre el desarrollo de la economía del país. En particular, hubo un rechazo de los métodos de regulación planificada a favor de los métodos de una economía de mercado.

Sistema centralizado planificación económica fue destruida y las autoridades de planificación en las estructuras de administración territorial fueron abolidas. La terminación del trabajo sobre un análisis completo de la situación socioeconómica y la previsión del desarrollo socioeconómico provocó la destrucción de la base de información de los cálculos analíticos. Esto provocó la desorganización de la economía y la pérdida de control sobre ella. Las reformas económicas destinadas a crear una economía eficiente resultaron dirigidas contra la población del país. Las tendencias negativas al empeoramiento de la situación demográfica comenzaron a prevalecer en la sociedad:

- disminución de la población;

- exceso de mortalidad sobre la tasa de natalidad;

- reducción de la esperanza de vida;

- un aumento de la incidencia global;

- descenso generalizado del nivel de vida;

- destrucción de la esfera social.

A nivel regional, las tendencias en el desarrollo de los procesos socioeconómicos son casi completamente coherentes con las de toda Rusia. Otorgar a las organizaciones el derecho a determinar de forma independiente los precios de los productos llevó a un aumento en la inflación de los costos, transfiriéndolos a los consumidores. Como resultado, la demanda efectiva de productos cayó, lo que provocó una fuerte caída en los volúmenes de producción natural.

La transición de los métodos planificados a los de gestión del mercado tuvo un impacto negativo en la agricultura, que experimentó una grave recesión. Hasta la fecha, la crisis del sector agrícola aún no se ha superado por completo, a pesar del apoyo del Estado.

Por tanto, la experiencia rusa en la planificación de procesos socioeconómicos sugiere que el desarrollo del sistema de planificación en la URSS pasó de la planificación indicativa estratégica a la planificación directiva total. A principios de los años 90 del siglo XX, se hizo un rechazo total a la planificación del desarrollo socioeconómico del país en su conjunto, incluidos los sistemas socioeconómicos regionales, lo que redujo drásticamente la efectividad de las actividades de las estructuras de poder y fue uno de los principales factores en el deterioro de la economía y la sociedad. esferas.

Las principales razones para abandonar la planificación fueron, en primer lugar, la imperfección de la planificación directiva y el mayor detalle de los planes; en segundo lugar, la adopción de la tesis sobre la "incompatibilidad del plan y el mercado"; tercero, la falta de recursos para el desarrollo socioeconómico.

1.2. Enfoques básicos de planificación

Los fundamentos teóricos y metodológicos de la planificación, creados por los economistas nacionales, y la experiencia práctica de la URSS se convirtieron en la base de los desarrollos en el campo de la planificación económica y la previsión en países extranjeros.

En la década del 60 del siglo XX, la expansión del ámbito de la planificación indicativa y la complicación del aparato estatal comienzan a producirse en el exterior. La necesidad de planificación de los procesos macroeconómicos fue provocada por la inestabilidad económica, aumentó el grado de integración de las distintas unidades de negocio y sectores de la economía, aumentando la participación del Estado en el uso del PIB, aumentando la degradación ambiental como resultado de las actividades de las empresas privadas.

En varios países capitalistas en los años 50 del siglo XX, la planificación indicativa se desarrolló ampliamente, lo que demostró su alta eficiencia como medio de regulación estatal de la economía de mercado.

En la siguiente década, estos estados comenzaron a expandir el área de planificación y la complejidad del aparato administrativo. La planificación comenzó a ocupar un lugar importante entre los métodos de regulación estatal de la economía.

Después de analizar la experiencia de planificación de países extranjeros, podemos distinguir cuatro enfoques para la definición del concepto de planificación indicativa, reflejando sus diversos aspectos.

Según el primer enfoque, la planificación indicativa es la planificación macroeconómica con la relativa independencia de las entidades económicas. Este enfoque se utilizó en Rusia y China. La planificación indicativa se consideró como "el proceso de conformación de un sistema de parámetros (indicadores) que caracterizan el estado y desarrollo de la economía del país de acuerdo con la política socioeconómica estatal, y el establecimiento de medidas de influencia estatal en los procesos sociales y económicos para alcanzar estos indicadores". Economía mundial: libro de texto / A. A. Abalkina et al. - Moscú: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - p.241

El siguiente enfoque de la planificación indicativa refleja sus funciones de orientación y motivación de la información. Según él, la planificación indicativa significa que “el estado en interés de la nación, teniendo en cuenta las necesidades de las regiones, así como los participantes del mercado, desarrolla proyectos de desarrollo económico de toda la economía (incluido el sector privado); establecer parámetros económicos específicos, incluidos parámetros macroeconómicos e indicadores estructurales respaldados por recursos ". Ibíd., P. 242 De esta manera, las empresas privadas se ven motivadas a participar activamente en la implementación de las tareas que enfrenta el Estado y en la ejecución de proyectos nacionales.

El tercer enfoque se basa en el hecho de que el plan indicativo contiene tareas obligatorias para empresas estatales... Las empresas privadas también se guían por los indicadores de este plan, a pesar de que es opcional. En consecuencia, un plan indicativo se entiende como un sistema de indicadores que implementan la gestión centralizada y la regulación indirecta de varios sectores de la economía. Esto incluye indicadores de alineación que tienen valor informativo para las empresas, indicadores de políticas y reguladores económicos, incluidos impuestos, precios, tasas de interés y otros estándares económicos.

Los seguidores del cuarto enfoque creían que la planificación indicativa es un mecanismo para coordinar las acciones e intereses del Estado y otros actores económicos. Kudrov, V.M. Economía mundial: libro de texto / V.M. Kudrov. - Moscú: Yustitsinform, 2010. - p.215 Esta planificación cumple una función tanto informativa como coordinadora e implica la coordinación de las actividades de los organismos estatales, regiones y empresas en el proceso de desarrollo independiente de cada uno de ellos sus propios planes y programas productivos y económicos. Los partidarios de este enfoque consideraron que el plan es el resultado de varios tipos de aclaraciones y acuerdos, lo que hace que todos los participantes se interesen en su implementación. Al mismo tiempo, los indicadores planificados son opcionales y sirven solo como indicadores económicos que reflejan información sobre la situación económica esperada.

La función de coordinación de la planificación indicativa es la principal, ya que todas las demás funciones, de una forma u otra, también están presentes en el sistema de planificación directiva central. Pero es una planificación indicativa la que permite una interacción equitativa entre los organismos estatales y las empresas privadas.

Así, la planificación indicativa es el proceso de conformación de un sistema de parámetros que caracterizan el estado y desarrollo de la economía del país; definir prioridades y desarrollar medidas para la regulación estatal de los procesos socioeconómicos dirigidos al logro de los indicadores establecidos.

En los planes indicativos, no existen tareas obligatorias para las entidades empresariales, se desarrollan teniendo en cuenta las propuestas de la empresa privada. Así, los planes indicativos no impiden que la entidad económica independiente fije objetivos, y cumplen para ellos la función de "faros, resalta áreas prometedoras de las condiciones económicas y políticas del estado". Kudrov, V.M. Economía mundial: libro de texto / V.M. Kudrov. - Moscú: Yustitsinform, 2010 .-- p. 294

La participación de las empresas privadas en el proceso de planificación ha llevado a la forma estructural de planificación indicativa, cuando el Estado también persigue una política estructural de acuerdo con los programas objetivo relevantes. Se brinda apoyo a las empresas privadas en proporción a su grado de participación en estos programas. Los intereses de los sujetos públicos y privados de gobierno se regulan mediante la aplicación de incentivos fiscales, préstamos en condiciones favorables y otras medidas de apoyo estatal.

La forma estratégica de planificación indicativa se caracteriza por la flexibilidad, que es necesaria durante los cambios rápidos de la economía y contribuye al desarrollo y la aplicación de políticas socioeconómicas a largo plazo. En la planificación estratégica, en comparación con su forma estructural, la regulación de las acciones de los sujetos, el tiempo y el número de indicadores de planificación se reduce significativamente.

potencial de innovación en planificación estratégica

2. Direcciones del desarrollo innovador de la región y métodos para su implementación

2.1 Metas y objetivos del desarrollo innovador de la región

El desarrollo innovador se basa en el poder cada vez mayor de la ciencia y las altas tecnologías y se está convirtiendo en el camino principal para el desarrollo de la sociedad en las condiciones de la civilización moderna. La característica principal del enfoque innovador es que la esfera de la actividad científica y técnica se vuelve dominante en el desarrollo de los territorios y proporciona una combinación óptima de crecimiento económico, progreso social y protección del medio ambiente.

El análisis de los procesos que tienen lugar en la economía moderna muestra que para aumentar su eficiencia, es necesario estimular el proceso de acumulación e implementación del conocimiento, la capacidad de las regiones para introducir nuevos desarrollos y tecnologías en la producción. Estos aspectos son la principal fuente de crecimiento económico sostenible y desarrollo social.

En este sentido, una tarea científica urgente hoy es el estudio de enfoques metodológicos para el desarrollo del sistema de innovación y la justificación de dicho desarrollo, diseñado para asegurar un crecimiento económico estable de las regiones.

Parece necesario determinar los fundamentos metodológicos para la formación de un sistema de innovación a nivel regional, cuyos prerrequisitos comenzaron a gestarse en la segunda mitad del siglo XX.

Los científicos nacionales de esa época vieron la economía innovadora como un modelo fundamentalmente nuevo de reproducción ampliada, cuyo papel principal se asignó al desarrollo innovador, el progreso científico y tecnológico, y la información se convierte en un componente importante del proceso de reproducción.

La implementación de una economía innovadora ocurre a través de las siguientes innovaciones:

- innovaciones tecnológicas, caracterizadas por una contribución significativa de recursos humanos en comparación con los materiales;

- tecnologías organizativas y de gestión o gestión de la innovación;

- una cultura innovadora, incluidas las tecnologías educativas.

Los principales problemas de la transición a una economía innovadora son la creación de innovaciones, la preparación de la sociedad para las innovaciones, su reproducción, así como la reproducción de la actividad innovadora y los mecanismos de su regulación.

Las metas y objetivos del desarrollo innovador de la región se derivan de la política científica e innovadora regional, que está determinada por las condiciones económicas de una región en particular. Las tareas de desarrollo innovador de la región se basan en la creación y desarrollo de infraestructura moderna y sistema de apoyo financiero, determinación de prioridades, creación e implementación de programas y proyectos relevantes.

El proceso de establecimiento de prioridades en el desarrollo de la innovación debe basarse en un estudio de los recursos existentes, el análisis de diversas limitaciones industriales para garantizar una competitividad estable de los productores nacionales en los mercados ruso y mundial y evaluar el factor de capacidad innovadora para superarlos.

Desde el punto de vista de un enfoque sistemático, la regulación regional del desarrollo innovador es un sistema abierto que está influenciado por factores externos e internos.

Los factores externos que afectan las direcciones de la política de innovación en las regiones incluyen los siguientes:

- prioridades nacionales;

- prioridades regionales;

- política federal de ciencia, tecnología e innovación;

- Legislación Federal;

- legislación autonómica, etc.

Cualquier cambio serio en estos factores conduce a la transformación de las direcciones estratégicas del desarrollo regional y el método de gestión regional.

Los factores internos que influyen en la dirección de la política de innovación regional incluyen:

- características del entorno económico regional asociado al enfoque sectorial, el grado de desarrollo de las fuerzas productivas en la región, el potencial científico, productivo y técnico disponible;

- iniciativas innovadoras de entidades comerciales;

- un mecanismo de motivación que cambia de acuerdo con el desarrollo de las relaciones laborales.

Según los científicos, “no existe una receta única para la aplicación de diversas medidas para implementar la política regional de ciencia e innovación. Cada estado y cada región aborda la solución de los problemas del desarrollo innovador regional, teniendo en cuenta sus características, tradiciones, recursos y necesidades ". Economía regional / Ed. G. Polyaka. - M.: Unidad-Dana, 2013. -s. 242

2.2 Medidas de implementación y desafíos relacionados con el desarrollo innovador de la región

El análisis de la actividad innovadora de las regiones revela una serie de medidas organizativas y económicas que contribuyen al desarrollo innovador regional.

Éstas incluyen:

- implementación de programas específicos dirigidos a los niveles nacional, regional y local;

- subvenciones gubernamentales directas y asignaciones de las autoridades regionales;

- incentivos fiscales proporcionados para motivar el desarrollo innovador regional;

- creación de parques científicos;

- formación de incubadoras para pequeñas empresas innovadoras;

- la formación, con el apoyo del Estado, de centros de transferencia de tecnologías del sector público a la industria;

- organización de consultores emprendedores sobre introducción de innovaciones y otros.

La gestión de los procesos de innovación en Rusia se produce en dos niveles: regional y federal. El nivel federal prevé una gestión orientada a la creación de estructuras estatales para regular las actividades innovadoras, desarrollar metodologías y mecanismos, desarrollar políticas tributarias y de inversión y determinar el marco regulatorio adecuado.

Los sujetos de la implementación de la política de innovación son los órganos de gobierno regional, las entidades empresariales y la población. Estos sujetos no son equivalentes en sus tareas en la implementación de la política regional de innovación. A las autoridades regionales de los estados se les confía una lista más amplia de tareas, y no solo son su ejecutor, sino también el autor del contenido de la política, un órgano legítimo que es responsable de la implementación de la política de innovación en general. Como ejecutor, los órganos estatales de las regiones crean las condiciones necesarias para estimular la implementación de la política y realizar sus actividades de acuerdo con estas condiciones.

Las entidades empresariales y la población participan en la implementación de la política de innovación en la medida en que el Estado logra involucrarlas en esta actividad creando condiciones estimulantes.

La implementación de la política de innovación en la región presupone la formación de un mecanismo especial orientado al logro de metas y la toma de decisiones estratégicas en el marco de las prioridades y áreas de actividad establecidas.

Actualmente, en la Federación de Rusia se está trabajando activamente para crear un sistema de innovación a nivel nacional y regional. Desde 1997 se ha trabajado en esta dirección, pero hasta ahora se puede afirmar que los elementos individuales de este sistema aún no están interconectados entre sí y con otros sectores de la economía. El estudio y la transferencia de la experiencia de otros países a la realidad rusa se llevó a cabo tomando prestados elementos individuales aislados de los mecanismos comunes, lo que no condujo a resultados positivos. Como resultado, Rusia no logró un gran avance en el campo del desarrollo económico innovador.

Se distinguen los siguientes enfoques para crear un sistema de desarrollo innovador en la región:

- proceso;

- institucional y evolutivo;

- mercado;

- consolidar el liderazgo.

Hasta la fecha, el sistema de formación del proceso de innovación está insuficientemente adaptado a economía de mercado, cuya principal razón es la crisis de la ciencia, la innovación y el desarrollo tecnológico. No existen prioridades estratégicas a nivel nacional y regional. Los nuevos mecanismos de cooperación e intercambio de información de conocimientos no se aplican lo suficiente.

Los principales aspectos de la actividad innovadora de las regiones deben basarse en la evaluación de su estado innovador en términos de los principales parámetros. Análisis de enfoques existentes y experiencia práctica permite identificar las principales áreas prioritarias que deben convertirse en la base para desarrollar una estrategia de desarrollo innovador. Deben incluir:

- la difusión de las últimas tecnologías y el desarrollo de nuevas direcciones de las estructuras tecnológicas del futuro, el crecimiento de la competitividad de la producción rusa, el desarrollo de nuevos mercados y un aumento del nivel de vida de la población;

- promoción de la investigación prioritaria en el campo de la tecnología y las tecnologías de nueva generación, que aseguren la competitividad de los bienes de producción nacional en los mercados nacionales y extranjeros;

- desarrollo acelerado de las tecnologías de la información como fuente de crecimiento económico y aumento de la productividad laboral;

- realizar inversiones de carácter innovador, mejorar la economía sobre la base de los últimos avances científicos y técnicos, la transición de activos fijos física y moralmente obsoletos a los últimos sistemas tecnológicos que permitan ahorrar recursos y aumentar la competitividad de los productos, desarrollando una infraestructura innovadora.

Con el objetivo de un avance innovador, es necesario desarrollar las relaciones entre el Estado, los empresarios privados y la población. El logro de estos objetivos y la implementación de áreas prioritarias para el desarrollo innovador de las regiones presupone la organización de la gestión basada en un enfoque sistemático que requiere la formación de sistema unificado gestión dentro del sistema de innovación de las regiones. El sistema regional de innovación es un conjunto de instituciones y organizaciones de diversas formas de propiedad ubicadas en el territorio de la región y que llevan a cabo los procesos de creación y difusión de nuevas tecnologías, así como las condiciones organizativas y legales para su gestión, determinadas por la influencia acumulativa de la política estatal científica y de innovación que se persigue a nivel federal, y la política socioeconómica de la región. Gestión de la actividad innovadora en el contexto de la modernización de la economía nacional: un tutorial / V. V. Grishin. - Moscú: Dashkov y Kє, 2010 .-- p. 125 La formación de la política científica y técnica pasa a primer plano en la lista de funciones del sistema regional de innovación.

A nivel regional, las tareas de gestión son:

- desarrollo social y económico sostenible de las regiones;

- uso eficaz del potencial material, técnico y laboral;

- satisfacer las necesidades del mercado nacional;

- evaluación de la competitividad de las empresas operativas a fin de determinar el nivel de susceptibilidad y actividad innovadoras;

- selección de áreas prioritarias, cuyo potencial competitivo es el más alto;

- desarrollo de programas para la implementación de la política de innovación con la participación de inversores privados (bancos comerciales, empresas financieras, fondos de inversión);

- provisión de regímenes diferenciados apropiados de incentivos económicos.

Por tanto, las autoridades regionales deben desarrollar e implementar una política científica y tecnológica eficaz basada en una política científica e innovadora de ámbito nacional. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta el nivel de potencial de innovación de cada región.

3. Elaboración de un plan estratégico para el desarrollo innovador de la región

Con el proceso de formación del autogobierno local y la implementación de reformas de mercado en la Federación de Rusia, se ha desarrollado un sistema de opiniones fundamentalmente nuevo sobre el proceso de planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones sobre la base de los principios de equilibrio de intereses y establecimiento de un sistema de cooperación mutuamente beneficiosa entre el gobierno, las empresas y la sociedad. Al mismo tiempo, la reestructuración de las relaciones intergubernamentales y la crisis económica ha reforzado la necesidad de las autoridades locales en la gestión del desarrollo innovador de las regiones, basada en el uso eficiente de la capacidad y la adaptación a los cambios ambientales.

Para alcanzar las metas de desarrollo sostenible de la región, es necesario desarrollar un mecanismo moderno de planificación estratégica basado en alternativas estratégicas. Vakhromov E.N. Economía regional en una estructura multinivel de una economía de mercado / E.N. Vakhromov // Boletín de la Universidad Estatal de Irkutsk. 2009. - No. 2. - P. 26-30

La planificación estratégica es parte de la gestión estratégica orientada a lograr el estado deseado de las regiones en el largo plazo. La base de dicha planificación es una orientación hacia el estado futuro del territorio, la realización efectiva de los potenciales y el fortalecimiento de las tendencias positivas.

La planificación estratégica del desarrollo innovador de la región implica el desarrollo de juicios con base científica sobre las perspectivas de desarrollo innovador de la economía con base en patrones de desarrollo económico y sociopolítico y la influencia de factores ambientales en un tiempo indefinido (Fig.1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernización del sistema de apoyo a la pequeña y mediana empresa con el propósito de desarrollo innovador de la región // Temas teóricos y aplicados de economía y servicios. - 2012. - No. 8. - P. 96-108

Figura 1 - Las principales etapas de la formación de una estrategia para gestionar el desarrollo innovador de la región

En la primera etapa de elaboración de un plan estratégico para el desarrollo innovador de la región, se requiere analizar el impacto en el desarrollo económico de una serie de factores: inversiones internas y externas, movimiento de recursos financieros, nivel científico e innovador, grado de calificación de la fuerza laboral.

En el proceso de planificación estratégica del desarrollo innovador de la región, se debe aplicar principalmente el método normativo para determinar las características cuantitativas de la innovación, tomando en cuenta la orientación hacia el logro de la meta estratégica del desarrollo regional.

En la práctica nacional, la planificación estratégica puede entenderse como completamente diferente en contenido y forma organizativa actividades de planificación que difieren significativamente del concepto ideal de planificación estratégica.

La planificación estratégica debe basarse en los siguientes principios:

- el principio de subsidiariedad: la transferencia de poderes, recursos y responsabilidad a niveles inferiores de gestión con un objetivo. Su uso más eficiente;

- integración externa e interna - la inclusión de la región en los procesos socio-económicos y culturales mundiales, federales, interregionales para lograr los máximos beneficios y ventajas;

- asociación social: construir un nuevo tipo de interacción entre las autoridades estatales, el espíritu empresarial privado y la población;

- puesta en común de recursos;

- participación de la población - involucrar a los ciudadanos en la discusión de los problemas de la región;

- transparencia - apertura de las actividades gubernamentales.

Hay varios elementos principales en la formación de un plan estratégico:

1) el aspecto moderno de la región;

2) el aspecto prometedor de la región;

3) el entorno interno de la región;

4) el entorno externo de la región;

5) estrategia - un sistema de acciones para lograr el estado deseado de la región a largo plazo.

Estos elementos se combinan en varias opciones y forman un plan para el desarrollo innovador estratégico de la región. El plan estratégico de la región incluye las siguientes secciones:

- preámbulo;

- análisis estratégico;

- escenarios de desarrollo innovador;

- direcciones estratégicas;

- mecanismos para gestionar la implementación del plan estratégico y sus proyectos;

- plan de acción para la implementación de la estrategia durante 1-2 años.

Así, el plan estratégico se torna decisivo para el desarrollo de un sistema de medidas para lograr el estado de desarrollo innovador deseado en la región. Al mismo tiempo, debe formarse un cierto mecanismo de planificación estratégica, basado en la asociación entre las autoridades, las empresas y la población. Este mecanismo incluye no solo el texto del documento en sí, sino también las estructuras organizativas y los procedimientos constantemente reproducidos para el desarrollo, discusión, implementación, seguimiento y actualización de la estrategia. El mecanismo de planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones se presenta claramente en la Fig. 2.

Figura 2 - El mecanismo de planificación estratégica del desarrollo innovador de la región

Así, el plan estratégico del desarrollo innovador de la región exige de las autoridades a las autoridades locales como plan de acción para la selección de las áreas prioritarias de asignación de recursos, así como para que los inversionistas tomen una decisión sobre la inversión a largo plazo. A.P. Karagadyan Planificación estratégica del desarrollo económico de las regiones de la Federación de Rusia: conceptos científicos tradicionales y enfoques modernos // Boletín del Instituto de Economía de la Academia de Ciencias de Rusia. - 2009. -№2.

Conclusión

Desarrollo e implementación de métodos de planificación estratégica de desarrollo innovador de la región para asegurar una transición fluida y efectiva hacia un modelo innovador de economía regional en términos de desequilibrios socioeconómicos y desarrollo de innovación de diferenciación regional.

En el transcurso de la investigación, se sustentaron y desarrollaron un enfoque metodológico y un conjunto de herramientas para la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región, que permiten desarrollar una estrategia efectiva para la transición de un modelo de desarrollo económico orientado a la innovación.

Las principales conclusiones obtenidas como resultado de la redacción del trabajo:

1. El desarrollo innovador del sistema socioeconómico de la región implica un proceso progresivo dirigido a desarrollar las condiciones para potenciar la innovación mediante la construcción de un sistema regional de innovación, implementado en las principales direcciones de la transición de la economía de la región hacia un modelo de desarrollo innovador.

2. Las principales diferencias entre la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región y la tradicional son las siguientes:

- formación de un sistema unificado de objetivos basado en el principio de descomposición;

- el uso de un enfoque metodológico fundamentalmente nuevo basado en el apoyo y desarrollo de innovaciones;

- orientación hacia el estado futuro del sistema económico de la región utilizando la base de información de los desarrollos científicos;

- el uso de un sistema de indicadores que muestre el estado del sistema regional de innovación para monitorear y pronosticar el desarrollo innovador de las regiones;

- utilizar nuevos enfoques para tomar decisiones de gestión.

3. El criterio para la sistematización de enfoques para la formación de los principios básicos de la planificación estratégica regional debe basarse en los principios generales de la planificación y tener en cuenta las peculiaridades de las etapas tecnológicas de la planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones.

4. Para lograr que los principios estén enfocados a nivelar los problemas de desarrollo de estrategias regionales, es necesario determinar la composición de los principios básicos de la planificación estratégica para el desarrollo innovador del sistema económico de la región.

5. El enfoque metodológico para el desarrollo de una estrategia de desarrollo innovador del sistema económico de la región se basa en la creación de productos innovadores únicos, cuya producción aumentará la eficiencia de las actividades innovadoras en la región.

En el transcurso del trabajo se resolvieron las siguientes tareas:

- utilizando los principios básicos de la planificación estratégica para el desarrollo innovador, se ha desarrollado un conjunto sistémico de metas y objetivos;

- se describe el algoritmo para la formación de una cartera estratégica de proyectos innovadores, que puede constituir la base para el desarrollo de una estrategia innovadora para el desarrollo de la región;

- propuso un enfoque metodológico para el análisis del nivel de desarrollo innovador de la región sobre la base de la generalización de los métodos existentes y teniendo en cuenta la universalidad de los indicadores;

- Se ha aclarado el enfoque metodológico para evaluar la eficacia de los programas de planificación estratégica regional en función del logro de los indicadores objetivo y los cambios en la posición de la región en la calificación correspondiente.

La trascendencia práctica del trabajo radica en que las disposiciones teóricas esbozadas en el trabajo complementan los conocimientos previamente descritos en la literatura y los artículos científicos en el desarrollo de la planificación estratégica regional para el desarrollo socioeconómico e innovador de las regiones, aclaran y amplían su aparato conceptual. Las conclusiones y propuestas que se obtuvieron en el curso del estudio complementan el conjunto de herramientas para la planificación estratégica del desarrollo de la economía regional y pueden convertirse en la base para un estudio más profundo de este tema.

Las propuestas de mejora de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la economía regional formuladas en el trabajo pueden utilizarse para incrementar la eficiencia de las decisiones de gestión, desarrollar programas para el desarrollo socioeconómico de las regiones y medidas para incrementar su actividad innovadora.

Lista de literatura usada

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resumen, agregado 17/04/2009


Estudio de las tendencias de desarrollo del aparato teórico de la gestión innovadora y los requisitos previos para su aparición. Identificación de las principales etapas en el desarrollo de la gestión innovadora como disciplina científica. Definición estado actual esta disciplina.

En las condiciones actuales, las acciones de las empresas industriales rusas centradas en el desarrollo innovador se asemejan a un pánico más que a un sistema de planificación estratégica. ¿Cómo se manifiesta el pánico? En las empresas existe la sensación de que hay muchos proyectos innovadores y que se pierde el control sobre su formulación y desarrollo. La administración se encuentra en un estado de presión de tiempo debido a una sobreabundancia de información que existe en diferentes sistemas y es difícil de comparar. Si se lleva a cabo la planificación estratégica, los planes no se ejecutan debido al proceso de innovación multinivel ™ y la gestión en su conjunto. La falta de una tecnología de contabilidad de gestión desarrollada lleva a que, dada la situación general estable de la empresa, no esté claro si existe potencial de desarrollo innovador, aunque se llevan a cabo actividades innovadoras. Las empresas innovadoras y de autoaprendizaje en una red organizacional se vuelven vulnerables debido a un desajuste de intereses que puede llevar a dejar de fumar. una empresa separada y, como resultado, la destrucción de la red como base para el desarrollo innovador.

La diferencia entre el enfoque moderno para la implementación de la innovación radica en el hecho de que la innovación se basa no tanto en los resultados de la novedad global y los cambios creativos, sino en la gestión estratégica eficaz de los procesos de innovación que tienen lugar tanto en una empresa individual como dentro de la red organizativa. La innovación en este caso es la elección de un sistema de modernización estratégico. Surgen preguntas: ¿saben las empresas qué estrategia innovadora elegir y cómo se está implementando esta estrategia en el entorno actual?

El uso de la red por parte de empresas de autoaprendizaje no solo es posible, sino también un medio necesario para garantizar el desarrollo innovador. Cualquier empresa industrial es una organización de autoaprendizaje, ya que la producción de bienes y servicios ordinarios está siendo suplantada por la producción de productos acentuados social y culturalmente que asumen la capacidad de satisfacer necesidades y cumplir tecnológicamente los estándares establecidos por el estado actual del campo de las ideas y tecnologías.

El mecanismo de gestión basado en la interacción en red de las empresas de autoaprendizaje depende directamente de la estrategia innovadora formada y seleccionada de la empresa de autoaprendizaje, que determina su lugar en la red organizacional.

Por lo tanto, es inapropiado que las empresas de autoaprendizaje desarrollen un proceso de planificación estratégica y un proceso de formación de una estrategia de innovación al mismo tiempo. Es necesario dotar al desarrollo de la estrategia de la empresa enfocada al desarrollo innovador, una mirada integral: integrar el análisis de la innovación del entorno externo e interno en el proceso de planificación estratégica.

La planificación estratégica de una empresa de autoaprendizaje puede denominarse planificación estratégica innovadora y tiene lugar en una empresa de autoaprendizaje como se muestra en la Fig. 11.3.

Estadio I. Misión y objetivos de la empresa. La formación de una estrategia innovadora para una empresa de autoaprendizaje comienza con una comprensión clara de la misión y los objetivos de operación. La misión en la gestión estratégica es meta común actividades de la empresa. Define la esencia de la organización y sus perspectivas de crecimiento 1.

Figura: 11.3.

Actualmente, según V.N. Básicamente, cuatro proyecciones de indicadores son estratégicamente importantes, teniendo en cuenta aspectos tan críticos como el mercado, las finanzas, los procesos comerciales y el capital intelectual. Este sistema no es solo un conjunto de objetivos e indicadores, sino un sistema de relaciones de causa y efecto entre ellos. Los objetivos estratégicos de la organización en cuatro áreas importantes de su actividad (finanzas, marketing, procesos internos, desarrollo) están vinculados en un único mapa de objetivos.

En nuestra opinión, es el mapa de objetivos de Bas el que garantizará el desarrollo innovador de una empresa de autoaprendizaje que opere sobre la base del potencial interno y orientada al mercado.

Estadio II. Análisis del entorno externo. En esta etapa, se realiza una evaluación del estado y perspectivas de desarrollo de los factores ambientales de impacto directo e indirecto que son importantes para la empresa. El análisis sirve como una herramienta para que los responsables de la formulación de políticas controlen el estado de los factores externos a fin de anticipar posibles amenazas y oportunidades.

Debido a la prioridad del desarrollo innovador, conviene destacar, junto con el entorno externo e interno, la demanda innovadora (análisis de la situación de la innovación), cuyo estudio permite a la empresa alcanzar sus objetivos de desarrollo innovador.

Al determinar la demanda innovadora, una empresa de autoaprendizaje desarrolla ideas sobre la necesidad deseada de un producto innovador y sobre las condiciones innovadoras para el desarrollo de su negocio.

La demanda de innovación son las necesidades imperantes en el mercado de innovaciones durante un período de tiempo determinado y las condiciones científicas y técnicas en el entorno de la empresa que afectan la implementación de actividades innovadoras en el marco de una estrategia de innovación particular.

En un momento dado, el nivel de demanda de innovación puede estar por debajo del nivel deseado, cumplirlo o superarlo. En consecuencia, para cada empresa, el nivel deseado de demanda innovadora se determina individualmente. En este sentido, el análisis de la demanda de innovación se basará en tres gradaciones de nivel: bajo, medio y alto.

La definición de demanda innovadora se basa en cálculos de la saturación por parte de los investigadores, la proporción de productos innovadores enviados, tasas de actividad inventiva, patentes, etc.

La evaluación de la demanda innovadora permite identificar las principales características innovadoras del sector de actividad, el campo de la ciencia, la asignatura, evaluar las fuerzas de competencia y las posiciones competitivas de las empresas, predecir las acciones probables de los competidores más cercanos, evaluar las perspectivas de desarrollo del sector de actividad y considerar la prioridad de la dirección de desarrollo.

Estadio III. Encuesta de gestión. El análisis del entorno interno de la empresa revela el potencial con el que cuenta la empresa en la lucha competitiva por alcanzar sus metas innovadoras.

IMPORTANTE. El factor principal que determina la estrategia innovadora es el potencial innovador de la empresa. Una organización de autoaprendizaje, al ser parte del entorno externo, debe en sus actividades innovadoras no solo adaptarse a cualquier cambio en el entorno externo, sino también ser capaz de adaptar su entorno interno a estos cambios, lo que se facilita evaluando el potencial, identificando puntos débiles y fuertes y desarrollando sus componentes.

El análisis del potencial innovador como proceso de análisis integral de los recursos internos y las capacidades externas de la empresa en el campo de las actividades innovadoras debe destacarse en la sub-etapa de la encuesta de gestión de planificación innovadora y estratégica.

La valoración del potencial innovador se basa en el estudio de las áreas funcionales de la empresa, tales como componente de investigación y desarrollo, personal, finanzas y base material y técnica.

Los resultados de evaluar el potencial innovador nos permiten identificar sus reservas y capacidades (fortalezas), “cuellos de botella” (debilidades) y determinar las direcciones de adaptación de las capacidades innovadoras al entorno externo al momento de elegir una estrategia de innovación.

El objetivo final de evaluar el potencial de innovación es tomar una decisión en el campo de la elección de la dirección estratégica de la innovación.

Estadio IV. Análisis de alternativas y selección de una estrategia innovadora.La identificación de alternativas estratégicas es el siguiente paso clave en el proceso de gestión estratégica. Puede haber muchas alternativas diferentes, pero en la práctica están limitadas por las capacidades innovadoras potenciales de la organización, dependiendo de la dinámica de los desarrollos innovadores, la disponibilidad de recursos financieros, la calificación del personal, la disponibilidad de recursos materiales, etc .; los requisitos del entorno externo y los objetivos de la empresa. Una estrategia innovadora se formula de acuerdo con la siguiente clasificación: una estrategia de liderazgo en investigación, una estrategia comercial de investigación, una estrategia empresarial y una estrategia comercial.

Estrategia de liderazgo en investigación característica de aquellas empresas de autoaprendizaje que, desarrollando su potencial interno, gestionan de forma independiente todos los procesos de desarrollo de innovaciones. Estas empresas generan sus propias ideas innovadoras, que luego ellas mismas desarrollan, introducen en la producción, es decir crear e implementar innovaciones.

La estrategia de liderazgo en investigación está siendo implementada por empresas con una división de I + D suficientemente sólida, dedicadas a diversas investigaciones y empresas con alto potencial tecnológico.

Investigación de estrategia comercial Se basa en el hecho de que estas empresas se especializan únicamente en algunos procesos de desarrollo de la innovación, en particular en la difusión de los resultados de sus actividades en forma de desarrollos innovadores "al lado". En la mayoría de los casos, estas son las empresas que trabajan por encargo.

Estrategia de emprendimiento radica en el hecho de que sobre la base de la idea innovadora adquirida, producto (por ejemplo, mediante la compra de una licencia), la empresa, realizando actividades innovadoras, crea innovaciones. El éxito de la estrategia depende de la adecuación del desarrollo a las condiciones de una determinada producción, lo que requiere un nivel tecnológico de producción adecuado, la profesionalidad de trabajadores capaces de dominar rápidamente ideas y tecnologías innovadoras “extranjeras”.

La estrategia del comerciante caracterizado por el hecho de que estas empresas adquieren mejores ideas, productos, innovaciones de una amplia variedad de fuentes y ofrecer a los clientes productos a precios competitivos. Las empresas que se adhieren a esta estrategia se caracterizan por una clara orientación al mercado y un marketing competente (investigación detallada de la demanda innovadora, marketing de prueba, orientación al mercado).

Cuando una empresa elige una estrategia de innovación, las personas competentes deben responder a la pregunta: ¿por qué es necesario cambiar la estrategia de innovación y es necesario en absoluto?

La organización elegirá la estrategia que permita el pleno aprovechamiento del potencial existente de acuerdo con la situación del entorno externo.

Para demostrar las posibilidades de hacer una elección prometedora de estrategia de innovación, dependiendo de los niveles de demanda de innovación y potencial de innovación, se crea una matriz “demanda de innovación - potencial de innovación” (Fig. 11.4). Como herramienta para elegir una estrategia innovadora y nivelar la capacidad de una empresa industrial para el desarrollo innovador, demuestra claramente las perspectivas elección estratégica en el campo de la innovación, que es extremadamente importante para garantizar el desarrollo empresarial sostenible en una economía innovadora emergente.

Figura: 11.4.

La lógica de la matriz se basa en el hecho de que:

• ? la ubicación de la estrategia de innovación en la matriz depende de los niveles de potencial de innovación: cuanto mayor es el nivel de potencial de innovación, más oportunidades aparecen para realizar su propia I + D y utilizarla en las actividades de la empresa (la estrategia de liderazgo en investigación solo puede implementarse con un alto potencial de innovación);
• ? los niveles de demanda de innovación determinan tanto la orientación de mercado de la organización como las posibilidades de posicionarse en el mercado por parte de una empresa de autoaprendizaje (estrategia de un comerciante, que se implementa solo en niveles altos y medios de demanda de innovación, de lo contrario se pierde el sentido de sus actividades)
• ? La creación de capacidad de innovación puede conducir a la iniciación, a un aumento de la demanda de innovación (movimiento de las estrategias de innovación a lo largo de una diagonal, por ejemplo, una estrategia de investigación comercial y empresarial).

Así, mientras construyen su potencial innovador, iniciando así la demanda innovadora, las empresas avanzan hacia un nivel superior de desarrollo innovador.

Estadio V. Gestión de la implementación de la estrategia de innovación. La implementación de la estrategia es la más difícil, ya que es aquí donde se materializan todos los desarrollos e intenciones de las etapas anteriores.

Una vez formalizada la estrategia de innovación, es importante construir un sistema que asegure su implementación efectiva. Es necesario traducir la estrategia, vencer resistencias en la organización 1.

El plan para la implementación de la estrategia de innovación implica la especificación de las disposiciones estratégicas generales de la actividad de innovación de la empresa, es decir desarrollo de orientaciones y programas de medidas tácticas para lograr los objetivos específicos previstos en la estrategia de innovación de la empresa. Usando la posición de L.N. Un plan integral para la implementación de una estrategia innovadora, dependiendo del tipo elegido, puede verse así:

• 1) realizar I + D sobre el desarrollo de la idea de innovación, sobre la implementación de la investigación de laboratorio, la fabricación de muestras de laboratorio de nuevos productos, tipos de nuevas tecnologías, nuevos diseños y productos;
• 2) selección de nuevos tipos de materias primas, materiales para la fabricación de nuevos tipos de productos;
• 3) desarrollo de un proceso tecnológico para la fabricación de nuevos productos;
• 4) diseño, fabricación, ensayo y desarrollo de muestras de nuevos medios de trabajo, es decir nueva tecnología requerida para la fabricación de productos, incluidas máquinas, mecanismos, dispositivos;
• 5) desarrollo e implementación de nuevas soluciones organizacionales y de gestión orientadas a la implementación de innovaciones;
• 6) investigación, desarrollo o adquisición de los recursos de información necesarios y soporte de información de las innovaciones;
• 7) formación, educación, reciclaje y métodos especiales de selección de personal necesarios para I + D;
• 8) realizar trabajos o adquirir la documentación necesaria para la concesión de licencias, patentes, know-how;
• 9) organización y conducta investigación de mercado para promover la innovación.

Los planes previstos se implementan en función de la estrategia de innovación y la elección de ventajas únicas (actividades de investigación, compra y venta de desarrollos innovadores, etc.).

El apoyo organizativo para la implementación de una estrategia innovadora es necesario debido a que la actividad innovadora (diferente a la habitual) ocupa un lugar especial en el espacio de la empresa, asegurando su desarrollo en su conjunto.

Las opciones para la asignación espacial de actividades innovadoras dependen de las capacidades de la empresa y su escala y pueden ser las siguientes:

• ? creación de unidades científicas y técnicas;
• ? creación de un grupo de proyectos (tanto como una unidad independiente como en el marco de una estructura organizativa matricial o funcional del proyecto);
• ? creación de una empresa en el marco de una estructura organizativa divisional;
• ? creación de centros de investigación conjuntos con los sujetos del entorno externo;
• ? la adopción de empleados individuales que desempeñan funciones para la implementación de actividades innovadoras.

Estadio VI. Evaluación de la estrategia de innovación. El propósito principal de la planificación de la innovación es evaluar el logro (o el fracaso en el logro) de ciertos indicadores específicos de innovación. En el curso del seguimiento de la implementación de los indicadores, se evalúa el grado de este cumplimiento, se identifican y evalúan las causas y consecuencias de las desviaciones que surgen. Esto debería seguir lógicamente el proceso de adopción de un determinado sistema de medidas destinadas a eliminar las manifestaciones negativas identificadas. En este caso, puede producirse un retorno al escenario "Misión y objetivos de la empresa" (si es necesario, acción correctiva).