INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta al lector el sistema de control y planificación de la producción. Primero, hablaremos sobre el sistema en su conjunto, luego hablaremos con más detalle sobre algunos aspectos de la planificación de la producción. Los siguientes capítulos se centran en la programación maestra de la producción, la planificación de recursos, la gestión del rendimiento, el control de la producción, las compras y la previsión.

La fabricación es una tarea compleja. Algunas empresas fabrican un número limitado de productos, otras ofrecen una amplia gama. Pero cada empresa utiliza diferentes procesos, mecanismos, equipos, habilidades laborales y materiales. Para obtener ganancias, una empresa debe organizar todos estos factores de tal manera que produzca los productos correctos de la más alta calidad en el momento adecuado con el menor costo. Este es un problema complejo y requerirá un sistema de planificación y control eficaz para abordarlo.

Un buen sistema de planificación debe responder a cuatro preguntas:

1. ¿Qué vamos a producir?

2. ¿Qué necesitamos para esto?

3. ¿Qué tenemos?

4. ¿Qué más necesitamos?

Estos son problemas de prioridad y rendimiento.

Una prioridad Es qué productos se necesitan, cuántos se necesitan y cuándo se necesitan. El mercado marca las prioridades. En deberes Departamento de producción incluye el desarrollo de planes para satisfacer, en la medida de lo posible, la demanda del mercado.

Rendimiento Es la capacidad de producción para producir bienes y servicios. En última instancia, depende de los recursos de la empresa: equipos, mano de obra y recursos financieros, así como de la capacidad de obtener materiales de los proveedores de manera oportuna. Durante un período corto de tiempo, la productividad (capacidad de producción) es la cantidad de trabajo que se puede realizar con mano de obra y equipo en un período de tiempo determinado.

Debe haber una relación entre la prioridad y el desempeño, como se muestra gráficamente en la Figura 2.1.

Figura 2.1 Relación entre prioridad y desempeño.

A corto y largo plazo, el departamento de producción debe desarrollar planes para equilibrar la demanda del mercado con los recursos de producción disponibles, el inventario y la productividad. Al tomar decisiones a largo plazo, como construir nuevas fábricas o comprar nuevos equipos, los planes deben desarrollarse con varios años de anticipación. Al planificar la producción para las próximas semanas, el período en cuestión se mide en días o semanas. Esta jerarquía de planificación, desde el largo hasta el corto plazo, se analiza en la siguiente sección.

SISTEMA DE CONTROL Y PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El sistema de planificación y control de la producción (MPC) consta de cinco niveles principales:

• Plan de negocios estratégico;
• Plan de producción (plan de operaciones y ventas);
• Programa de producción principal;
• Plan de necesidades de recursos;
• Adquisición y control de las actividades productivas.

Cada nivel tiene su propia tarea, duración y nivel de detalle. A medida que pasamos de la planificación estratégica al control de producción, el desafío cambia de la dirección general a la planificación detallada específica, la duración disminuye de años a días y el nivel de detalle aumenta de categorías generales a transportadores y equipos individuales.

Dado que cada nivel tiene su propia duración en el tiempo y sus propias tareas, los siguientes aspectos también difieren:

• El propósito del plan;
• Horizonte de planificación: el período de tiempo desde el momento actual hasta un día en particular en el futuro, para el cual se diseñó el plan;
• Nivel de detalle: detalla los elementos necesarios para la implementación del plan;
• Ciclo de planificación: la frecuencia con la que se revisa el plan.

En cada nivel, se deben responder tres preguntas:

1. ¿Cuáles son las prioridades? ¿Qué se necesita producir, cuánto y cuándo?

2. ¿Qué instalaciones de producción tenemos a nuestra disposición? ¿Qué recursos tenemos?

3. ¿Cómo se pueden resolver las discrepancias entre prioridades y desempeño?

La figura 2. 2 ilustra la jerarquía de planificación. Los primeros cuatro niveles son niveles de planificación. ... El resultado de los planes es iniciar la compra o fabricación de lo que se necesita.

El último nivel es la implementación de planes a través del control de las actividades de producción y compras.

Figura 2.2 Sistema de control y planificación de la producción.

En las siguientes secciones, veremos el objetivo, el horizonte, el nivel de detalle y el ciclo en cada nivel de planificación.

Plan estratégico de negocios

Un plan de negocios estratégico es una declaración de las principales metas y objetivos que la empresa espera lograr en un período de dos a diez años o más. Es una formulación de la dirección general de la empresa, que describe el tipo de negocio que la empresa quiere hacer en el futuro: líneas de productos, mercados, etc. El plan da una idea general de cómo la empresa pretende lograr estos objetivos. metas. Se basa en previsiones a largo plazo e involucra a los departamentos de marketing, finanzas, producción y técnico. A su vez, este plan marca la dirección y asegura la coordinación de los planes de marketing, producción, financieros y técnicos.

Los especialistas en marketing analizan el mercado y toman decisiones sobre las acciones de la empresa en la situación actual: determinan los mercados en los que se trabajará, los productos que se suministrarán, el nivel de atención al cliente requerido, política de precios, estrategia de promoción, etc.

El departamento de finanzas decide de qué fuentes recibir y cómo utilizar los fondos disponibles para la empresa, el flujo de caja, las ganancias, el retorno de la inversión y los fondos presupuestarios.

La producción debe satisfacer la demanda del mercado. Para ello, utiliza unidades, mecanismos, equipos, mano de obra y materiales de la forma más eficiente posible.

El departamento técnico es responsable de la investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos y mejora de los existentes.

Los técnicos trabajan en estrecha colaboración con el marketing y la fabricación para diseñar productos que se vendan bien en el mercado y cuya fabricación sea rentable.

El desarrollo de un plan de negocios estratégico es responsabilidad de la dirección de la empresa. Sobre la base de la información recibida de los departamentos de marketing, finanzas y producción, el plan estratégico de negocios determina el esquema general, de acuerdo con el cual se establecen las metas y objetivos de la planificación adicional en los departamentos de marketing, financieros, técnicos y de producción. Cada departamento desarrolla su propio plan para la implementación de las tareas marcadas por el plan estratégico de negocios. Estos planes son coherentes entre sí, así como con el plan estratégico de negocios. Esta relación se ilustra en la Fig. 2.3.

El nivel de detalle del plan estratégico de negocios es bajo. Este plan afecta Requerimientos generales mercado y producción, por ejemplo, el mercado en su conjunto para los principales grupos de productos, y no la venta de productos individuales. A menudo contiene métricas en dólares en lugar de unidades.

Los planes de negocios estratégicos generalmente se revisan semestral o anualmente.

Plan de producción

Con base en las tareas establecidas en el plan estratégico de negocios, la gerencia del departamento de producción toma decisiones sobre los siguientes temas:

• El número de productos en cada grupo que se requiere producir en cada período de tiempo;
• Nivel de inventarios deseado;
• Equipo, mano de obra y materiales necesarios en cada período de tiempo;
• Disponibilidad de los recursos necesarios.

El nivel de detalle es bajo. Por ejemplo, si una empresa fabrica diferentes modelos de bicicletas para niños, triciclos y scooters, y cada modelo tiene muchas opciones, entonces el plan de producción reflejará los principales grupos o familias de productos: bicicletas de dos ruedas, triciclos, scooters.

Los expertos deben desarrollar un plan de producción que satisfaga la demanda del mercado sin ir más allá de los recursos disponibles para la empresa.

Figura 2.3 Plan de negocios.

Esto requerirá determinar qué recursos se necesitan para satisfacer la demanda del mercado, compararlos con los recursos disponibles y desarrollar un plan que se alinee entre sí.

Este proceso de determinar qué recursos se necesitan y compararlos con los recursos disponibles se lleva a cabo en cada nivel de planificación y es una tarea de gestión del desempeño. La planificación eficaz requiere un equilibrio entre las prioridades y el desempeño.

Junto con el plan de marketing y financiero, el plan de producción afecta la implementación del plan estratégico de negocios.

El horizonte de planificación suele ser de seis a 18 meses y el plan se revisa mensualmente o trimestralmente.

Programa maestro de producción

El programa maestro de fabricación (MPS) es un plan para la producción de productos finales individuales. Desglosa el plan de producción, reflejando la cantidad de productos terminados de cada tipo que deben producirse en cada período de tiempo. Por ejemplo, este plan podría especificar que se deben producir 200 scooters A23 cada semana. El plan de producción, los pronósticos de artículos finales individuales, las órdenes de compra, la información de inventario y la productividad existente se utilizan como datos de entrada para desarrollar MPS.

El nivel de detalle de MPS es más alto que el del plan de producción. Si bien el plan de producción se basa en familias de productos (triciclos), el programa maestro de producción se desarrolla para productos finales individuales (por ejemplo, para cada modelo de triciclo). El horizonte de planificación puede ser de tres a 18 meses, pero en primer lugar depende de la duración de los procesos de aprovisionamiento o de la propia producción. Hablaremos de esto en el Capítulo 3, en la sección sobre programación maestra de producción. El término programación maestra se refiere al proceso de desarrollar un programa maestro de producción.

El término programa maestro de producción se refiere al resultado final de este proceso. Por lo general, los planes se revisan y cambian semanalmente o mensualmente.

Plan de necesidades de recursos

El Plan de Requerimientos de Recursos (MRP) * es un plan para la producción y adquisición de componentes que se utilizan en la fabricación de los plan de calendario producción de productos.

Indica las cantidades requeridas y los términos de la fabricación o uso previsto en la producción. Los departamentos de control de compras y fabricación utilizan MRP para tomar decisiones para iniciar la compra o para fabricar un artículo específico.

El nivel de detalle es alto. Un plan de requisitos de recursos indica cuándo se requieren materias primas, suministros y piezas para fabricar cada producto final.

El horizonte de planificación debe ser al menos la duración total de los procesos de adquisición y producción. Al igual que con el programa maestro de producción, es entre tres y 18 meses.

Control de compras y producción

Figura 2.4 Relación entre el nivel de detalle y el horizonte de planificación.

El control de compras y producción (PAC) es la fase de implementación y control del sistema de planificación y control de la producción. El proceso de adquisición es responsable de organizar y controlar el flujo de materias primas, materiales y componentes a la empresa. El control sobre las actividades de producción es la planificación de la secuencia de operaciones tecnológicas en la empresa y el control sobre ella.

El horizonte de planificación es muy corto, desde aproximadamente un día hasta un mes. El nivel de detalle es alto ya que se trata de líneas de montaje, equipos y pedidos específicos. Los planes se revisan y cambian a diario.

En la Fig. 2.4 muestra la relación entre por varios medios horizontes de planificación, horizontes de planificación y niveles de detalle.

En los capítulos siguientes, analizaremos más de cerca los niveles discutidos en las secciones anteriores. Este capítulo está dedicado a la planificación de la producción. A continuación, hablaremos sobre programación maestra, planificación de recursos y control de producción.

Gestión del rendimiento

En cada nivel del sistema de planificación y control de la producción, es necesario verificar el cumplimiento del plan de prioridades con los recursos disponibles y la productividad de las instalaciones de producción. El Capítulo 5 cubre la gestión del desempeño con más detalle. Por ahora, es suficiente comprender que el proceso principal de gestión de la producción y los recursos empresariales incluye calcular la productividad requerida para la producción de acuerdo con el plan de prioridades y encontrar métodos para lograr dicha productividad. Sin esto, no puede haber un plan de producción eficiente y viable. Si no se puede lograr el desempeño requerido en el momento adecuado, es necesario cambiar el plan.

La determinación del rendimiento requerido, su comparación con el rendimiento existente y la realización de modificaciones (o cambios de planes) deben llevarse a cabo en todos los niveles del sistema de planificación y control de la producción.

Una vez cada pocos años, los mecanismos, equipos y unidades pueden ponerse en funcionamiento o dejar de funcionar. Sin embargo, en los períodos considerados en las etapas desde la planificación de la producción hasta el control de las actividades de producción, no se pueden realizar cambios de este tipo. Durante estos intervalos, puede cambiar el número de turnos, el orden de las horas extraordinarias, la subcontratación, etc.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (SOP)

El plan de negocios estratégico reúne los planes de todas las partes de la organización y generalmente se actualiza anualmente. Sin embargo, estos planes deben ajustarse de vez en cuando a la luz de los últimos pronósticos y cambios recientes mercado y situación económica. La planificación de ventas y operaciones (SOP) es un proceso diseñado para revisar continuamente el plan estratégico de negocios y coordinar los planes de los distintos departamentos. SOP es un plan de negocios multifuncional que cubre ventas y marketing, desarrollo de productos, operaciones y gestión empresarial. Las operaciones representan la oferta y el marketing representa la demanda. ... SOP es el foro donde se desarrolla el plan de producción.

El plan estratégico de negocios se actualiza anualmente y la planificación de ventas y operaciones es un proceso dinámico en el que los planes de la empresa se ajustan regularmente, generalmente al menos una vez al mes. El proceso comienza en los departamentos de ventas y marketing, que compara la demanda real con un objetivo de ventas, evalúa el potencial del mercado y predice la demanda futura. El plan de marketing ajustado se pasa luego a producción, técnica y Departamento financiero que están haciendo ajustes a sus planes de acuerdo con el plan de marketing revisado. Si estos departamentos deciden que no pueden cumplir con el nuevo plan de marketing, será necesario cambiarlo.

Así, durante todo el año, se revisa constantemente el plan estratégico de negocios y se asegura la coordinación de acciones de los distintos departamentos. En la Fig. 2. 5 describe la relación entre el plan estratégico de negocios y el plan de ventas y operaciones.

La planificación de ventas y operaciones está diseñada para una duración media e incluye un plan de marketing, producción, técnico y financiero. La planificación de ventas y operaciones tiene varias ventajas:

• Sirve como un medio para ajustar el plan estratégico de negocios para reflejar las condiciones cambiantes.
• Sirve como una herramienta de gestión de cambios. En lugar de reaccionar a los cambios en el mercado o la economía después de que ocurren, los ejecutivos utilizan los procedimientos operativos estándar para estudiar la situación económica al menos una vez al mes y se encuentran en una mejor posición para planificar el cambio.
• La planificación garantiza que los planes de los distintos departamentos sean realistas, coherentes y estén en consonancia con el plan empresarial.
• Le permite desarrollar un plan realista para lograr los objetivos de su empresa.
• Le permite administrar de manera más eficiente la producción, los inventarios y la financiación.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE PRODUCCIÓN (MRP II)

Debido a la gran cantidad de datos y muchos cálculos necesarios, es probable que el sistema de control y planificación de la producción deba informatizarse. Si no utiliza una computadora, tendrá que dedicar demasiado tiempo y esfuerzo a los cálculos manuales, y el rendimiento de la empresa se verá comprometido. En lugar de programar los requisitos para todas las fases del sistema de planificación, la empresa puede verse obligada a ampliar los plazos de entrega y crear inventarios para compensar la falta de capacidad para planificar rápidamente lo que se necesita y cuándo.

Figura 2.5 Planificación de ventas y operaciones.

Se pretende que sea un sistema de control y planificación de arriba hacia abajo totalmente integrado con retroalimentación de abajo hacia arriba. La planificación comercial estratégica integra los planes y actividades de los departamentos de marketing, finanzas y producción para desarrollar planes diseñados para lograr los objetivos generales de la empresa.

A su vez, la programación maestra de la producción, la planificación de los requisitos de recursos, el control de las actividades de producción y las adquisiciones tienen como objetivo lograr los objetivos del plan de producción y el plan estratégico de negocios y, en última instancia, la empresa. Si por problemas de desempeño se hace necesario ajustar el plan de prioridades en cualquier nivel de planificación, los cambios realizados deben reflejarse en los niveles antes mencionados. Por lo tanto, la retroalimentación debe proporcionarse en todas partes del sistema.

El plan estratégico de negocios reúne los planes de las divisiones de marketing, financieras y de fabricación. El departamento de marketing debe encontrar sus planes realistas y factibles.

El departamento de finanzas debe estar de acuerdo en que los planes son financieramente atractivos y que la producción debe demostrar que puede satisfacer la demanda. Como ya hemos dicho, el sistema de planificación y control de la producción determina la estrategia general para todas las divisiones de la empresa. Este sistema de planificación y control totalmente integrado se llama sistema de planificación de recursos o MRP II. El término "MRP II" se utiliza para distinguir entre "Plan de planificación de recursos" ((MRP II) y "Plan de requisitos de recursos" ((MRP)). MRP II proporciona coordinación de marketing y producción.

Los departamentos de marketing, finanzas y producción acuerdan un plan de trabajo común, expresado en el plan de producción. Los departamentos de marketing y producción deben interactuar semanalmente y diariamente para ajustar el plan para reflejar los cambios que ocurren. Puede ser necesario cambiar el tamaño del pedido, cancelarlo o aprobar una fecha de entrega adecuada. Los cambios de este tipo se llevan a cabo en el marco del programa general de producción. Los gerentes de marketing y fabricación pueden ajustar los programas maestros de producción para reflejar los cambios en la demanda prevista. La dirección de la empresa puede cambiar el plan de producción de acuerdo con los cambios generales en la demanda o la situación con los recursos. Sin embargo, todos los empleados trabajan bajo el sistema MRP II. Sirve como un mecanismo para coordinar el trabajo de las divisiones de marketing, finanzas, producción y otras de la empresa. MRP II es un método para programar eficientemente todos los recursos empresa de fabricación.

El sistema MRP II se muestra esquemáticamente en la Fig. 2. 6. Preste atención a los ciclos existentes realimentación.

Figura 2.6 Planificación de recursos de fabricación (MRP II).

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

El sistema ERP es similar Sistema MRP II, pero no se limita a la producción. Toda la empresa se tiene en cuenta como un todo. La novena edición del Diccionario APICS de la Asociación Estadounidense de Control de Producción e Inventario (APICS) define ERP como: un sistema de información de informes para la identificación y planificación empresarial: los recursos globales necesarios para fabricar, transportar e informar sobre los pedidos de los clientes. Para una operación completa, las aplicaciones de planificación, programación, cálculo de costos, etc. deben proporcionarse en todos los niveles de la organización, en los centros de trabajo, departamentos, departamentos y todos juntos.

Es importante señalar que ERP cubre toda la empresa, mientras que MRP II cubre la producción.

DESARROLLO DE UN PLAN DE PRODUCCIÓN

Revisamos brevemente el objetivo, el horizonte de planificación y el nivel de detalle del plan de producción. En esta sección, hablaremos más sobre el desarrollo de planes de producción.

Basado en el plan de marketing y el conocimiento de los recursos disponibles, el plan de producción establece límites o niveles de actividad de producción en algún momento en el futuro. Integra las capacidades y el rendimiento de la empresa con los planes de marketing y financieros para lograr los objetivos comerciales generales de la empresa.

El plan de producción establece los niveles generales de producción e inventarios para el período correspondiente al horizonte de planificación. El objetivo principal es definir los estándares de producción que permitirán alcanzar los objetivos marcados en el plan estratégico de negocios. Estos incluyen niveles de inventario, libro de pedidos (cartera de clientes), demanda del mercado, servicio al cliente, mantenimiento de equipos de bajo costo, relaciones laborales, etc. El plan debe abarcar un período lo suficientemente largo como para prever qué mano de obra, equipo, capacidad de producción y materiales se necesitarán para llevarlo a cabo. Por lo general, este período es de 6 a 18 meses y se desglosa por mes y, a veces, por semana.

El proceso de planificación en este nivel no tiene en cuenta detalles como elementos individuales, colores, estilos u opciones. Dado que se considera un período de tiempo largo, y es imposible predecir la demanda de dicho período con certeza, tal detalle sería inexacto e inútil, y el desarrollo de un plan sería demasiado costoso. La planificación requiere solo un artículo general o varios grupos de artículos.

Definición de grupos de productos

Las empresas que fabrican un tipo de producto o una serie de productos similares pueden medir la producción directamente como el número de unidades que producen. Por ejemplo, una cervecería podría usar barriles de cerveza como denominador común.

Sin embargo, muchas empresas producen varios diferentes tipos productos, y puede resultarles difícil o imposible encontrar un denominador común para medir la producción total. En este caso, debe ingresar grupos de productos. Mientras que los especialistas en marketing ven los productos de forma natural desde la perspectiva del cliente en función de la funcionalidad y la aplicación, el departamento de fabricación subdivide los productos según los procesos. Por lo tanto, la empresa debe definir grupos de productos en función de la similitud de los procesos de producción.

El departamento de producción debe proporcionar la capacidad suficiente para fabricar los productos requeridos. Se preocupa más por la demanda de tipos específicos de recursos de productividad requeridos para la producción de productos que por la demanda del producto en sí.

La productividad es la capacidad de producir bienes y servicios. Este término denota la disponibilidad de recursos necesarios para satisfacer la demanda. Durante el lapso de tiempo al que se refiere el plan de producción, la productividad se puede expresar como el tiempo disponible o, a veces, como la cantidad de artículos que se pueden producir en ese tiempo o dólares que se pueden ganar. La demanda de bienes debe convertirse en demanda de productividad. A nivel de planificación de la producción, donde se requieren pequeños detalles, se requieren grupos o familias de productos, basados ​​en la similitud de los procesos de producción. Por ejemplo, la producción de varios modelos de calculadoras puede requerir los mismos procesos y rendimiento independientemente de las diferencias entre los modelos. Estas calculadoras pertenecerán a la misma familia de productos.

Durante el período de tiempo del plan de producción, generalmente no es posible realizar cambios importantes en la productividad. Durante este período, es imposible o muy difícil realizar adiciones o desmantelar los componentes de talleres y equipos. Sin embargo, hay algunas cosas que se pueden cambiar y es responsabilidad de la gerencia del departamento de producción identificar y evaluar estas oportunidades. Por lo general, se permiten los siguientes cambios:

• Puede contratar y despedir empleados, introducir horas extraordinarias y horas de trabajo reducidas, aumentar o disminuir el número de turnos.
• Durante una recesión, se pueden crear inventarios y, cuando la demanda es alta, se pueden vender o utilizar.
• Puede subcontratar el trabajo o alquilar equipos adicionales. Cada opción tiene sus propios beneficios y costos. Los gerentes de fabricación deben encontrar la opción más barata que se adapte a las metas y objetivos del negocio. Estrategias basicas Entonces, el problema de la planificación de la producción tiene, por regla general, las siguientes características:
• Se aplica un horizonte de planificación de 12 meses, con actualizaciones periódicas como mensuales o trimestrales.
• La demanda de fabricación consta de una o más familias de productos o unidades comunes.
• Hay fluctuaciones o cambios estacionales en la demanda.
• Durante el horizonte de planificación, el taller y el equipo no se modifican.
• La gerencia enfrenta una variedad de desafíos, como mantener bajos los inventarios, operar eficientemente las instalaciones de producción, brindar un excelente servicio al cliente y una buena relación de trabajo.

Suponga que la demanda proyectada para un cierto grupo de productos se muestra en la Fig. 2. 7. Tenga en cuenta que la demanda es estacional.

Hay tres estrategias básicas que se pueden utilizar al desarrollar un plan de producción:

1. Estrategia de seguimiento;

2. Producción uniforme;

3. Subcontratación. Estrategia de búsqueda (satisfacer la demanda)... La estrategia de seguimiento se refiere a la producción del volumen requerido en un momento dado. El nivel de inventarios permanece igual y el volumen de producción cambia de acuerdo con el nivel de demanda. Esta estrategia se muestra en la Fig. 2.8.

Figura 2.7 Curva de demanda hipotética.

Figura 2.8 Estrategia para satisfacer la demanda.

La empresa produce el volumen de productos que es suficiente para satisfacer la demanda en un momento dado. En algunas industrias solo es posible utilizar esta estrategia. Por ejemplo, los agricultores deben producir productos durante el período en que es posible cultivarlos. Las oficinas de correos deben manejar cartas durante los períodos ocupados antes de Navidad y durante la tranquilidad. Los restaurantes deben servir las comidas cuando los clientes las piden. Estas empresas no pueden almacenar y acumular productos; deben poder satisfacer la demanda cuando surja.

En estos casos, las empresas deben tener un rendimiento suficiente para poder satisfacer los picos de demanda. Los agricultores necesitan tener suficiente maquinaria y equipo para cosechar sus cultivos en verano, aunque este equipo estará inactivo en invierno. Las empresas se ven obligadas a contratar y capacitar empleados para trabajar durante los períodos pico y luego despedirlos después de ese período. A veces es necesario introducir turnos adicionales y trabajar horas extraordinarias. Todos estos cambios están aumentando los costos.

La ventaja de una estrategia de seguimiento es que el inventario se puede mantener al mínimo. Un producto se produce cuando hay demanda y no se acumula. De esta manera, se evitan los costos asociados con el almacenamiento de inventarios. Estos costos pueden ser bastante altos, como se muestra en el Capítulo 9 sobre Conceptos básicos del inventario.

Figura 2.9 Estrategia de producción en línea recta.

Producción uniforme. Con una producción uniforme, se produce constantemente un volumen de producción igual a la demanda media. Esta relación se muestra en la Fig. 2. 9. Las empresas calculan la demanda total para el período de tiempo cubierto por el plan y, en promedio, producen un volumen suficiente para satisfacer esta demanda. En ocasiones la demanda resulta ser menor que el volumen producido, en este caso se acumulan inventarios. En otros períodos, la demanda excede la producción, luego se utilizan los inventarios.

La ventaja de una estrategia de producción ajustada es que la explotación se realiza a un nivel constante, y esto evita el costo de cambiar el nivel de producción.

La empresa no tiene que conservar el exceso de recursos de productividad para satisfacer la demanda máxima. No es necesario contratar y capacitar trabajadores y luego despedirlos durante los períodos de tranquilidad. Existe la oportunidad de formar un establo colectivo laboral... La desventaja es la acumulación de inventarios durante períodos de demanda decreciente.

Mantener estos inventarios requiere costos en efectivo.

La producción uniforme significa que la empresa utiliza la capacidad de producción al mismo ritmo y produce el mismo volumen de producción todos los días hábiles. El volumen de productos producidos en un mes (y a veces en una semana) variará, ya que los diferentes meses tienen un número diferente de días hábiles.

EJEMPLO

La empresa quiere producir 10.000 piezas en los próximos tres meses a un ritmo constante. En el primer mes hay 20 días hábiles, en el segundo, 21 días hábiles, y en el tercero, 12 días hábiles debido al cierre anual de la empresa. ¿Cuánto necesita producir la empresa en promedio por día para una producción uniforme?

Respuesta

Volumen total de producción - 10,000 unidades

Número total de días laborables = 20 +21 +12 = 53 días

Producción diaria promedio = 10,000 / 53 = 188.7 unidades

Figura 2.10 Subcontratación.

Algunos tipos de productos, cuya demanda varía mucho de una temporada a otra, como las decoraciones para árboles de Navidad, requerirán algún tipo de producción uniforme. Los costos de mantener inactivos los recursos de producción, la contratación, la capacitación y el despido de los empleados cuando se utiliza una estrategia de acoso ser prohibitivo.

Subcontratación. Como estrategia pura, la subcontratación significa producir continuamente con una demanda mínima y subcontratar para satisfacer una demanda más alta. La subcontratación puede significar comprar un déficit o desviar la demanda adicional. En el último caso, puede aumentar los precios cuando aumenta la demanda o aumentar los plazos de entrega. Esta estrategia se muestra en la Figura 2.10.

La principal ventaja de esta estrategia es el costo.

No hay costos asociados con el mantenimiento de recursos de producción adicionales y, dado que la producción se lleva a cabo de manera uniforme, no hay costos por cambiar el volumen de producción. La principal desventaja es que el precio de compra (costo del producto, aprovisionamiento, transporte y inspección) puede ser una empresa superior.

Las empresas rara vez producen todo lo que necesitan por sí mismas o, por el contrario, compran todo lo que necesitan. La decisión sobre qué productos comprar y cuáles fabricar por su cuenta depende principalmente del precio de coste, pero hay varios otros factores que pueden tenerse en cuenta. cuenta. ...

La empresa puede decidir a favor de la producción con el fin de preservar la confidencialidad de los procesos dentro de la empresa, para garantizar el nivel de calidad, para asegurar el empleo de los empleados.

Puede comprar a un proveedor que se especialice en el diseño y fabricación de ciertos componentes para que la empresa pueda enfocarse en su área de especialización, o para poder ofrecer precios aceptados y competitivos.

Para muchos productos, como tuercas y tornillos o componentes que la empresa no produce normalmente, la decisión es obvia; para otros productos dentro del área de especialización de la empresa, será necesario decidir si subcontratar.

Estrategia híbrida. Las tres estrategias discutidas anteriormente son variantes de estrategias limpias. Cada una de ellas tiene sus propios costos: equipo, contratación / despido, horas extra, inventarios y subcontratación. De hecho, una empresa puede utilizar muchos híbridos híbridos, híbridos híbridos o estrategias combinadas, cada una con su propio conjunto de características de costos. La responsabilidad de la gerencia del departamento de producción es encontrar una combinación de estrategias que minimicen el monto total de los gastos, asegurando al mismo tiempo el nivel de servicio necesario y el cumplimiento de las tareas de finanzas y marketing. planes.

Figura 2.11 Estrategia híbrida.

Uno de los posibles diseños híbridos se muestra en la Figura 2.11.

La demanda se satisface en cierta medida, la producción es algo uniforme y algunos subcontratos se están realizando durante los períodos pico. Este plan es solo una de las muchas opciones que se pueden desarrollar.

Desarrollo del plan de producción de inventario

En una situación en la que los productos se fabrican con el fin de reabastecer las existencias, los productos se fabrican y se realizan inventarios a partir de ellos hasta que se recibe el pedido del cliente. Los productos que componen las existencias se venden y entregan. Los ejemplos de tales productos están listos -ropa confeccionada, comida congelada y bicicletas.

Las empresas suelen producir inventario cuando:

• La demanda es bastante constante y predecible;
• Los artículos varían levemente;
• El mercado exige entregas en mucho más poco tiempo que el tiempo de producción;
• Los productos tienen una larga vida útil. Se requiere la siguiente información para desarrollar un plan de producción:
• Previsión de la demanda para el período cubierto por el período de planificación;
• Datos sobre el volumen de inventarios al comienzo del período de planificación;
• Datos sobre los volúmenes requeridos de inventarios al final del período de planificación;
• Información sobre las denegaciones actuales de los clientes de los pedidos y sobre los pedidos con pago vencido de los pedidos de los clientes, es decir, sobre los pedidos cuya decisión sobre el envío se retrasa;

  El propósito de desarrollar un plan de producción es minimizar los costos de almacenamiento de inventarios, cambiando el nivel de producción, así como la probabilidad de falta de los productos deseados en el almacén (la imposibilidad de entregar el producto deseado al cliente en el tiempo correcto).

En esta sección, desarrollaremos un plan de producción uniforme y un plan de estrategia de seguimiento.

Considere el procedimiento general para desarrollar un plan de producción uniforme.

1. Calcule la demanda total prevista para el período del horizonte de planificación.

2. Establecer el volumen inicial de inventarios y el volumen final requerido.

3.Calcule el volumen total de productos que desea producir usando la fórmula:

Producción acumulada = Pronóstico acumulativo + Cartera de pedidos + Inventario final - Inventario inicial

4. Calcule el volumen de producción que desea producir en cada período, para ello, divida el volumen total de producción por el número de períodos.

5. Calcule el volumen final de inventarios en cada período.

EJEMPLO

Amalgamated Fish Sinkers fabrica plomos de caña y desea desarrollar un plan de producción para este producto.

El volumen de inventario inicial esperado es de 100 juegos y al final del período de planificación la empresa quiere reducir este volumen a 80 juegos. El número de días hábiles en cada período es el mismo. No hay rebotes ni pedidos impagos.

La demanda proyectada de plomos se muestra en la tabla:

Respuesta
a. Salida total requerida = 600 +80 - 100 == 580 juegos

Volumen de productos producidos en cada período = 580/5 = 116 conjuntos
b) Inventario final = Inventario inicial + Fabricado - Demanda

Inventario final después del primer período = 100 +116 - 110 == 106 conjuntos

De la misma manera, se calcula el volumen final de inventarios para cada período, como se muestra en la Figura 2.12.

El inventario final para el período 1 es el inventario inicial para el período 2:

Inventario final (período 2) = 106 +116 - 120 == 102 conjuntos
c. El costo total de almacenamiento de inventarios será: (106 +102 +88 +84 +80) x $ 5 = $ 2300
d) Dado que no hubo situaciones de falta de mercadería en el almacén y el nivel de producción no varió, este será el costo total del plan.

Figura 2.12 Plan de producción en línea recta: producción de inventario.

Estrategia de búsqueda: Amalgamated Fish Sinkers produce otra línea de productos llamados "alimentadores de pescado". Desafortunadamente, este es un producto perecedero y la empresa no tiene forma de acumular inventarios para venderlos más tarde. Debe utilizar una estrategia de seguimiento y producir el volumen mínimo de productos que satisfaga la demanda en cada período. El costo de almacenamiento de inventario es mínimo, no hay costos asociados con el agotamiento de existencias. Sin embargo, hay costos debido a el cambio en el nivel de producción.

Considere el ejemplo anterior, asumiendo que cuesta $ 20 cambiar la producción en un juego, por ejemplo, pasar de 50 a 60 juegos costaría (60-50)) x $ 20 = $ 200

El inventario inicial es de 100 juegos y la empresa quiere reducirlo a 80 juegos en el primer período. En este caso, el volumen de producción requerido en el primer período es: 110 - ((100 - 80)) = 90 conjuntos

Digamos que el volumen de producción en el período anterior al período 1 fue de 100 conjuntos. La Figura 2.13 muestra los cambios en el nivel de producción y el volumen final de inventarios.

Los costos del plan serán:

Costo de cambio de producción = 60 x $ 20 = $ 1200

Costos de almacenamiento de inventario = 80 juegos x 5 períodos x $ 5 = $ 2000

Gastos totales del plan = $ 1200 + $ 2000 = $ 3200

Desarrollo de un plan de producción por encargo

En la producción a medida, el fabricante espera un pedido del cliente y solo entonces procede a fabricar el producto.

Ejemplos de estos artículos son la ropa, el equipo y cualquier otro producto hecho a medida que se fabrica según las especificaciones del cliente. Los artículos muy costosos generalmente se fabrican por encargo. Por lo general, las empresas operan bajo pedido cuando:

• El producto se fabrica según las especificaciones del cliente.
• El cliente está listo para esperar a que se complete el pedido.
• La fabricación y el almacenamiento de un producto son costosos.
• Se ofrecen varias variantes de productos.

Figura 2.13 Plan de cumplimiento de la demanda: producción de inventario.

Montaje sobre pedido: cuando existen varias variantes de un producto, como es el caso, por ejemplo, en los automóviles, y cuando el cliente no acepta esperar el pedido, los fabricantes fabrican y almacenan los componentes estándar. En el pedido del cliente, los fabricantes ensamblan el producto a partir de los componentes disponibles en el almacén. Debido a que los componentes están listos, la planta solo necesita tiempo para ensamblar antes de que las mercancías se envíen al cliente. Ejemplos de productos que se ensamblan para el orden son los coches y las computadoras.

Para elaborar un plan de producción de productos que se ensamblan bajo pedido, se requiere la siguiente información:

• Previsión por períodos para el período del horizonte de planificación.
• Información sobre el libro de pedidos inicial.
• La cartera de pedidos final requerida.

Plan de producción igual. Considere el procedimiento general para desarrollar un plan de producción uniforme:

1. Calcule la demanda pronosticada total para el horizonte de planificación.

2. Determine el stock inicial de pedidos y el stock final requerido de pedidos.

3. Calcule el volumen de producción total requerido usando la fórmula:

Producción acumulada = Previsión acumulada + Libro de pedidos inicial - Libro de pedidos final

4. Calcule la producción requerida para cada período dividiendo la producción total por el número de períodos.

5. Distribuya el stock existente de pedidos por el período del horizonte de planificación de acuerdo con las fechas de finalización de los pedidos en cada período.

EJEMPLO

Una pequeña imprenta hace pedidos personalizados. Debido a que cada vez que se debe realizar un trabajo diferente, la demanda se proyecta como horas por semana. La empresa espera que la demanda sea de 100 horas por semana en las próximas cinco semanas. El libro de pedidos es actualmente de 100 horas y más allá de esas cinco semanas, la empresa quiere reducirlo a 80 horas.

¿Cuántas horas a la semana se necesitarán para reducir la acumulación? ¿Cuál será la acumulación al final de cada semana?

Respuesta

Volumen total de producción = 500 + 100 - 80 = 520 horas

Volumen de producción semanal = 520/5 = 104 horas

La cartera de pedidos de cada semana se puede calcular mediante la fórmula:

Libro de pedidos proyectado = libro de pedidos antiguo + pronóstico - volumen de producción

Para la 1a semana: Cartera de pedidos proyectada = 100 + 100 - 104 = 96 horas

Para la segunda semana: cartera de pedidos proyectada = 96 + 100 - 104 = 92 horas

El plan de producción resultante se muestra en la Figura 2.14.

Figura 2.14 Plan de producción equilibrado: fabricación a pedido.

Planeación de recursos

Una vez que se ha completado el plan de producción preliminar, es necesario compararlo con los recursos disponibles para la empresa. Esta etapa se llama planificación de recursos o planificación de recursos. Hay dos preguntas para responder:

1. ¿Tiene la empresa los recursos para cumplir con el plan de producción?

2. Si no es así, ¿cómo se pueden cubrir los recursos faltantes?

Si es imposible lograr una productividad que permita cumplir con el plan de producción, entonces el plan debe cambiarse.

Una de las herramientas más comúnmente utilizadas es un inventario de recursos, que muestra la cantidad de recursos críticos (materiales, mano de obra y una lista de equipos con una indicación de productividad) necesarios para producir una unidad promedio de un grupo de productos dado. La figura 2.15 muestra un ejemplo del inventario de recursos de una empresa que fabrica tres tipos de productos que componen una familia: mesas, sillas y taburetes.

Si una empresa planea producir 500 mesas, 300 sillas y 1,500 taburetes en un período determinado, puede calcular cuánta madera y mano de obra necesitará para hacer esto.

Por ejemplo, el volumen requerido del árbol:

Mesas: 500 x 20 = 10,000 pies lineales de tablero

Sillas: 300 x 10 = 3000 tableros, pies lineales

Taburetes: 1500 x 5 = 7500 tablones, pies lineales

Volumen total de madera requerido = 20500 pies lineales de tablones

Figura 2.15 Inventario de recursos.

El volumen requerido de recursos laborales:

Tablas: 500 x 1,31 = 655 horas estándar

Sillas: 300 x 0,85 = 255 horas estándar

Taburetes: 1500 x 0,55 = 825 horas estándar

Fuerza laboral total requerida = 1,735 horas estándar

La empresa ahora debe comparar la necesidad de madera y mano de obra con los recursos disponibles. Por ejemplo, suponga que la mano de obra normalmente disponible durante este período es de 1600 horas. El plan de prioridad requiere 1735 horas, la diferencia es de 135 horas, o aproximadamente el 8,4%. para encontrar recursos de producción adicionales o para cambiar el plan de prioridad. En nuestro ejemplo, puede ser posible organizar horas extra para satisfacer la falta de productividad. Si esto no es posible, es necesario cambiar el plan para reducir la necesidad de recursos laborales . fecha límite o posponer el envío.

RESUMEN

La planificación de la producción es la primera etapa del sistema de planificación y control de la producción. El horizonte de planificación suele ser de un año. El horizonte de planificación mínimo depende del tiempo de aprovisionamiento de materiales y producción de productos. El nivel de detalle es bajo. Por lo general, un plan se desarrolla para familias de productos basado en la similitud de los procesos de producción o en una unidad de medida común.

Hay tres estrategias básicas que se pueden utilizar para desarrollar un plan de producción: seguimiento, producción lineal y subcontratación, cada una con sus propias ventajas y desventajas en términos de operaciones y costos. Los gerentes de fabricación deben elegir la combinación correcta de estas líneas de base que minimice los costos generales y mantenga un alto servicio al cliente.

El plan de producción de inventario determina cuánta producción debe producirse en cada período para:

• Implementación de pronósticos;
• Mantener el nivel requerido de inventarios.

Si bien es necesario satisfacer la demanda, también es necesario equilibrar el costo de mantener inventarios con el costo de cambiar los niveles de producción.

El plan de producción bajo pedido define el volumen de productos que se deben producir en cada período para:

• Implementación de pronósticos;
• Mantener la cartera de pedidos planificada.

Cuando la acumulación es demasiado grande, el costo asociado es igual al costo de rechazar el pedido. Si los clientes tienen que esperar demasiado para la entrega, pueden decidir realizar un pedido con otra empresa. Al igual que con el plan de inventario, la demanda debe ser y el costo de cambiar el nivel de producción debe equilibrarse en términos de los costos incurridos cuando el libro de pedidos es mayor de lo requerido.

TÉRMINOS CLAVE
Una prioridad
Rendimiento
Planificación de recursos de fabricación (MRP II)
Estrategia de persecución (demanda de partidos)
Estrategia de producción equitativa
Estrategia de subcontratación
Estrategia híbrida
Plan de producción uniforme
Libro de pedidos
Inventario de recursos

PREGUNTAS

1. ¿Qué cuatro preguntas debería responder un sistema de planificación eficaz?

2. Definir productividad y prioridad ¿Por qué son importantes para la planificación de la producción?

3. Describa cada uno de los planes a continuación, nombrando el objetivo, el horizonte de planificación, el nivel de detalle y el ciclo de planificación para cada uno:

• Plan estratégico de negocios
• Plan de producción
• Programa de producción principal
• Plan de necesidades de recursos
• Control de actividades productivas.

4. Describa las responsabilidades y contribuciones de los departamentos de marketing, fabricación, finanzas y técnico en el desarrollo de un plan estratégico de negocios.

5. Describa la relación entre el plan de producción, el programa maestro de producción y el plan de requisitos de recursos.

6. ¿Cuál es la diferencia entre la planificación comercial estratégica y la planificación de operaciones y ventas (SOP)? ¿Cuáles son los principales beneficios de SOP?

7. ¿Qué es MRP con retroalimentación?

8. ¿Qué es MRP II?

9. ¿Cómo se puede cambiar el desempeño durante un período breve de tiempo?

10. ¿Por qué, al desarrollar un plan de producción, es necesario elegir una unidad de medida común o definir grupos de productos?

11. ¿Sobre la base de qué se deben determinar los grupos (familias) de productos?

12. ¿Cuáles son las cinco características típicas del problema de planificación de la producción?

13. Describe cada uno de los tres estrategias basicas que se utilizan para desarrollar un plan de producción. Nombre las ventajas y desventajas de cada uno.

14. ¿Qué es una estrategia híbrida y por qué se utiliza?

15. Enumere cuatro condiciones, según las cuales la empresa produzca existencias o realice la producción por encargo.

16. ¿Qué información se necesita para desarrollar un plan de producción de inventario?

17. Enumere las etapas del desarrollo de un plan para la producción de existencias.

18. ¿Cuál es la diferencia entre producción sobre pedido y montaje sobre pedido? Dé ejemplos de ambas opciones.

19. ¿Qué información se necesita para desarrollar un plan de producción personalizado? ¿En qué se diferencia de la información necesaria para desarrollar un plan de producción de inventario?

20. Describa el procedimiento general para desarrollar un plan de producción bajo pedido usando un sistema de producción bajo pedido.

21. ¿Qué es un inventario de recursos y en qué nivel de la jerarquía de planificación se utiliza?

TAREAS

2.1 Si el inventario inicial es 500, la demanda es 800 y la producción es 600, ¿cuál será el inventario final?

Respuesta: 300 unidades

2.2 La empresa quiere producir 500 unidades a un ritmo constante durante los próximos cuatro meses. Estos meses tienen 19, 22, 20 y 21 días hábiles, respectivamente. ¿Qué volumen de productos debería producir la empresa en promedio por día con una producción uniforme?

Respuesta: Producción promedio por día = 6.1 unidades

2.3 La empresa espera producir 20.000 unidades en un período de tres meses. Estos meses tienen 22, 24 y 19 días hábiles, respectivamente. ¿Qué volumen de productos debería producir la empresa en promedio por día?

2.4 Según los términos del problema 2.2, ¿qué volumen de productos producirá la empresa en cada uno de los cuatro meses?

1er mes: 115, 9 3er mes: 122

2do mes: 134, 2 4to mes: 128, 1

2.5 Según los términos del problema 2.3, ¿qué volumen de productos producirá la empresa en cada uno de los tres meses?

2.6 La línea de producción debe producir 1000 unidades de producto por mes. El pronóstico de ventas se muestra en la tabla Calcule el inventario pronosticado al final del período. El volumen inicial de inventarios es de 500 unidades. Todos los períodos tienen el mismo número de días laborables.

Respuesta: en el 1er período, el volumen final de inventarios será de 700 unidades.

2.7 Una empresa desea desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El volumen inicial de inventarios es de 100 unidades, al final del período de planificación se espera que este volumen aumente a 130 unidades. La demanda de cada período se muestra en la tabla. ¿Qué volumen de productos debería producir la empresa en cada período? ¿Cuál será el volumen final de inventarios en cada período? En todos los períodos, el mismo número de días hábiles.

Respuesta: Producción total = 750 unidades

Volumen de producción en cada período = 125 unidades

El volumen final de inventarios en el primer período es 125, en el quinto período - 115 ..

2.8 La empresa desea desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El inventario inicial es de 500 unidades y se espera que disminuya a 300 unidades al final del período de planificación. La demanda para cada período se muestra en la tabla. los períodos tienen el mismo número de días hábiles ¿Qué volumen de productos debe producir la empresa en cada período? ¿Cuál será el volumen final de inventarios en cada período? En su opinión, ¿hay algún problema en la implementación de este plan?

2.9 La empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme.

El inventario inicial es cero y la demanda para los próximos cuatro períodos se muestra en la tabla.

a) ¿Cuál es la tasa de producción en cada período si el inventario al final del cuarto período permanecerá en cero?

b) ¿Cuándo habrá atrasos en los pedidos y cuánto?

c. ¿Cuál es la tasa constante de producción en cada período para evitar la acumulación de pedidos? ¿Cuál será el inventario final en el cuarto período?

Respuesta: a. 9 unidades

B. 1er período, menos 1

C. 10 unidades, 4 unidades

2.10 Si el costo de almacenar el inventario es de $ 50 por artículo en cada período, y la falta de bienes en existencias implica costos de $ 500 por artículo, ¿cuáles serán los costos de acuerdo con el plan desarrollado en la tarea 2.9a? ¿Cuáles serán los costos según el plan desarrollado en la tarea 2.9c?

Respuesta: El costo total del plan en la tarea 2.9 a = $ 650

Costo total del plan en la tarea 2.9 c = $ 600

2.11 Una empresa desea desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El volumen inicial de inventarios es de 100 unidades, al final del período de planificación se espera que este volumen aumente a 130 unidades La demanda para cada período se muestra en la tabla. Calcule la producción total, la producción diaria y la producción y el inventario de cada mes.

Respuesta: Producción mensual en mayo = 156 unidades

Inventario final en mayo = 151 unidades

2.12 La empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El inventario inicial es de 500 unidades y se espera que se reduzca a 300 unidades al final del período de planificación. La demanda para cada mes se muestra en la tabla. mes? ¿Cuál será el inventario final de cada mes? ¿En su opinión, hay algún problema con la implementación de este plan?

2.13. De acuerdo con contrato laboral La empresa debe contratar suficientes empleados para producir 100 unidades por semana para un turno o 200 unidades por semana para dos turnos. No se permite contratar trabajadores adicionales, despedir a alguien u organizar horas extras. Se puede asignar una semana para trabajar parcial o completamente un turno adicional a los empleados de otro departamento (hasta 100 unidades de productos). En la segunda semana, habrá un cierre planificado de la planta por mantenimiento, por lo que el volumen de producción se reducirá a la mitad. Desarrollar un plan de producción. El volumen inicial de inventarios es de 200 unidades, el volumen final requerido es de 300 unidades.

2.14 Si el libro de pedidos inicial es 400, la demanda proyectada es 600 y la producción es 800, ¿cuál es el libro de pedidos final?

Respuesta: 200 unidades

2.15 El volumen inicial de la cartera de pedidos es de 800 unidades La demanda proyectada se indica en la tabla Calcule el volumen de producción semanal con producción uniforme, si se pretende reducir el volumen de la cartera de pedidos a 400 unidades.

Respuesta: Producción total = 4200 unidades

Volumen de producción semanal = 700 unidades

Stock de pedidos al final de la 1a semana = 700 unidades

2.16 El volumen inicial de la cartera de pedidos es de 1000 unidades.

La demanda proyectada se muestra en la tabla Calcule el volumen de producción semanal con la misma producción si planea aumentar la cartera de pedidos a 1200 unidades.

2.17 Con base en los datos de la tabla, calcule la cantidad de trabajadores que se requerirán para una producción uniforme y el inventario total al final del mes. Cada trabajador puede producir 15 unidades por día y el inventario final requerido es de 9,000 unidades. .

Respuesta: El número requerido de empleados = 98 personas

Volumen de inventario al final del primer mes = 12,900 unidades

2.18 Con base en los datos de la tabla, calcule la cantidad de trabajadores que se requerirán para una producción uniforme y el volumen total de inventarios al final del mes. Cada trabajador puede producir 9 unidades por día y el inventario final requerido es de 800 unidades.

¿Por qué es imposible alcanzar el volumen final previsto de inventarios?

Recibir una ganancia desarrollo exitoso, minimizar los riesgos son los principales objetivos de cualquier empresa. Puede lograr estos objetivos mediante la planificación, que le permite:

• prever perspectivas de desarrollo futuras;
• uso más racional de todos los recursos de la empresa;
• evitar la quiebra;
• mejorar el control en la empresa;
• aumentar las oportunidades de brindar a la empresa la información necesaria.

Es recomendable dividir el proceso de planificación en tres etapas:

1. Establecimiento indicadores cuantitativos para los objetivos a alcanzar por la empresa.

2. Determinación de las principales acciones que es necesario realizar para alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta el impacto de las actividades externas y factores internos.

3. Desarrollo sistema flexible planificación que asegure la consecución de los objetivos marcados.

PRINCIPIOS Y TIPOS DE PLANIFICACIÓN

Cualquier plan, incluido un plan de producción, debe basarse en ciertos principios. Los principios se entienden como las disposiciones teóricas básicas que guían a la empresa y a sus empleados en el proceso de planificación.

1. Principio de continuidad implica que el proceso de planificación se lleva a cabo de forma continua durante todo el período de la empresa.
2. El principio de necesidad Significa la aplicación obligatoria de planes al realizar cualquier tipo de actividad laboral.
3. El principio de unidad establece que la planificación en la empresa debe ser sistemática. El concepto de sistema implica la relación entre sus elementos, la presencia de una única dirección para el desarrollo de estos elementos, enfocada en objetivos comunes... En este caso, se asume que un solo plan maestro de la empresa es consistente con los planes individuales de sus servicios y divisiones.
4. El principio de economía... Los planes deben proporcionar una forma de lograr el objetivo, que está asociado con el efecto máximo obtenido. El costo de elaborar un plan no debe exceder los ingresos estimados (el plan que se está implementando debe dar sus frutos).
5. Principio de flexibilidad proporciona al sistema de planificación la oportunidad de cambiar su dirección en relación con cambios de naturaleza interna o externa (fluctuaciones en la demanda, cambios en los precios, tarifas).
6. Principio de precisión... El plan debe elaborarse con un grado de precisión aceptable para resolver los problemas que surjan.
7. Principio de participación... Cada división de la empresa se convierte en participante del proceso de planificación, independientemente de la función que desempeñe.
8. El principio de centrarse en el resultado final.... Todas las partes de la empresa tienen un único objetivo final, cuya implementación es una prioridad.

Dependiendo del contenido de las metas y objetivos, la planificación se puede dividir en los siguientes tipos (Tabla 1).

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Los planes de producción son un componente importante de todo el sistema de planificación en la empresa, así que hablemos sobre el desarrollo de planes de producción con más detalle. Considere un sistema de planificación de la producción que consta de cuatro enlaces principales:

• plan estratégico de producción;
• plan táctico producción;
• programa de fabricación;
• horario de produccion.

El objetivo principal de la planificación de la producción es definir estándares de producción para satisfacer las necesidades de compradores, clientes o consumidores de los productos de la empresa.

Hay cuatro cuestiones clave a considerar al hacer un plan de producción:

1. ¿Qué, cuánto y cuándo producir?

2. ¿Qué se necesita para esto?

3. ¿Qué instalaciones y recursos de producción tiene la empresa?

4. ¿Qué costos adicionales se requerirán para organizar la producción y venta de productos en la cantidad necesaria para satisfacer la demanda?

Estos son problemas de prioridad y rendimiento.

Una prioridad- esto es lo que se necesita, cuánto y en qué momento. Las prioridades las establece el mercado. La productividad es la capacidad de la manufactura para producir bienes, realizar un trabajo, brindar servicios. La productividad depende de los recursos de la organización (equipos, mano de obra y recursos financieros), así como de la capacidad de recibir oportunamente materiales, obras y servicios pagados de los proveedores.

Durante un período corto de tiempo, la productividad (capacidad de producción) es la cantidad de trabajo realizado en un tiempo dado utilizando mano de obra y equipo.

El plan de producción refleja:

• surtido y volumen de productos en términos físicos y de valor;
• el nivel deseado de inventarios para reducir los riesgos de interrupción de la producción por falta de materias primas e insumos;
• calendario de lanzamiento productos terminados;
• programa de fabricación;
• la necesidad de materias primas y suministros;
• costo de los productos manufacturados;
• costo unitario;
• margen de beneficio.

ESTRATEGIA Y TÁCTICAS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Plan estratégico de producción Se relaciona con la estrategia general de desarrollo de la empresa, planes de ventas y compras, volumen de productos, stocks planificados, recursos laborales, etc. Se basa en previsiones a largo plazo.

Plan táctico tiene como objetivo lograr los objetivos del plan estratégico.

Los planes tácticos contienen datos detallados sobre las unidades de producción de la empresa (disponibilidad de mano de obra y recursos materiales, equipos, transporte, espacio de almacenamiento para inventarios, productos terminados, etc.), necesarios para la implementación del programa de producción del evento y el calendario. de su implementación.

Los planes de acción tácticos se complementan con planes de costos, que contienen datos sobre costos (costos) dentro de los departamentos, así como planes para los requisitos de recursos.

Nivel de detalle la producción en el plan de producción suele ser baja. El detalle se realiza para grandes grupos de mercancías (por ejemplo, equipos de refrigeración, hornos, etc.).

PLAN DE PRODUCCIÓN CALENDARIO

El programa de producción está desarrollado para unidades de producción. Es un cronograma para el lanzamiento de ciertos tipos de productos a tiempo. Los siguientes se utilizan como información inicial:

• Plan de producción;
• ordenes de venta;
• información sobre el producto terminado en el almacén.

En el cronograma, el plan de producción se desglosa por fechas, se determina la cantidad de productos terminados de cada tipo que deben producirse en un cierto período de tiempo. Por ejemplo, el plan puede indicar que se deben producir 200 unidades de artículos del modelo "A", 100 unidades de artículos del modelo "B" cada semana.

La programación le permite:

• establecer la secuencia de órdenes y prioridad de trabajo;
• distribuir recursos materiales a las unidades de producción;
• para producir productos terminados en estricta conformidad con el plan de ventas, minimizando el tiempo de inactividad de los equipos, el exceso de inventario y el trabajo inactivo del personal.

Nivel de detalle aquí más alto que en el plan de producción. El plan de producción se elabora para grupos ampliados y el programa de producción se desarrolla para productos finales individuales y tipos de trabajo.

PROGRAMA DE FABRICACIÓN

El programa de producción es parte del plan de producción y contiene datos sobre el volumen planificado de producción y ventas de productos.

El programa de producción puede incluir calculos:

• la capacidad de producción de la empresa;
• factor de utilización de la capacidad de producción;
• la intensidad de la carga de trabajo de las unidades de producción.

Volumen de producción

El volumen de producción planificado se calcula en función del plan de ventas y el plan de compras.

El plan de ventas se basa en:

• contratos celebrados con consumidores de los productos de la empresa (clientes de obras y servicios);
• datos de ventas de años anteriores;
• datos sobre la demanda del mercado de productos recibidos de los gerentes.

La base del plan de adquisiciones:

• contratos con proveedores de recursos materiales y técnicos;
• cálculo de la necesidad de valores materiales;
• datos sobre el valor de los materiales en los almacenes.

ES IMPORTANTE

La cantidad y la gama de productos producidos deben satisfacer la demanda del mercado sin ir más allá de las existencias de materiales existentes en la empresa.

El volumen de productos terminados se planifica por grupos. El producto pertenece a uno u otro grupo según los criterios de clasificación que permiten distinguir un producto de otro (modelo, clase de precisión, estilo, artículo, marca, grado, etc.).

Al planificar el volumen de productos, se da prioridad a los bienes que tienen una gran demanda entre compradores y consumidores (los datos los proporciona el departamento de ventas).

Capacidad de producción de la empresa

En el programa de producción, se determina la capacidad de producción y se compila el balance de la capacidad de producción de la empresa.

Bajo capacidad de producción comprender la producción anual máxima posible de productos en la nomenclatura y surtido establecidos por el plan, con el pleno aprovechamiento de los equipos y áreas de producción.

Fórmula de cálculo general capacidad de producción (M pr) tiene este aspecto:

M pr = P sobre × F hecho,

donde P aproximadamente - la productividad del equipo por unidad de tiempo, expresada en piezas de productos;

F hecho - el fondo real de tiempo de operación del equipo, h.

Los principales rubros del saldo de capacidad productiva:

• la capacidad de la empresa al comienzo del período de planificación;
• la cantidad de aumento en la capacidad de producción debido a varios factores (adquisición de nuevos activos fijos, modernización, reconstrucción, reequipamiento técnico, etc.);
• el tamaño de la disminución en la capacidad de producción como resultado de la disposición, transferencia y venta de activos fijos, cambios en la nomenclatura y gama de productos, cambios en el modo de operación de la empresa;
• el valor de la potencia de salida, es decir, la potencia al final del período de planificación;
• capacidad media anual de la empresa;
• tasa de utilización de la capacidad de producción anual media.

Potencia de entrada determinado al comienzo del año en base al equipo disponible.

potencia de salida al final del período de planificación se calcula teniendo en cuenta la disposición de activos fijos y la introducción de nuevos equipos (o modernización, reconstrucción de equipos existentes).

Capacidad media anual empresas (M av / g) se calcula mediante la fórmula:

M av / g = M ng + (M cv × norte 1/12) - (M seleccionar × norte 2 / 12),

donde M ng - potencia de entrada;

M cv - consumo de energía durante el año;

М vyb - capacidad retirada durante el año;

norte 1 - el número de meses completos de funcionamiento de las capacidades recién puestas en servicio desde el momento de la puesta en servicio hasta el final del período;

norte 2 - el número de meses completos de ausencia de las instalaciones de jubilación desde el momento de la jubilación hasta el final del período.

Tasa de utilización de la capacidad de producción anual promedio en el período del informe ( Para y) se calcula como la relación entre la producción real y la capacidad anual media de la empresa en este período:

K y = V hecho / M prom / g,

dónde V hecho - el volumen real de producción, unidades.

PARA TU INFORMACIÓN

Si la producción real es mayor que la capacidad de producción anual promedio, esto significa que el programa de producción de la empresa cuenta con capacidad de producción.

Pongamos un ejemplo de cálculo de la capacidad de producción anual media de una empresa y el factor de uso real de la capacidad de producción para la elaboración de un plan de producción.

10 máquinas están instaladas en el taller de producción líder de la planta. La productividad máxima de cada máquina es de 15 artículos por hora. Está previsto producir 290.000 artículos al año.

El proceso de producción es discontinuo, la planta trabaja en un turno. El número de días laborables al año es de 255, la duración media de un turno es de 7,9 horas.

Para calcular la capacidad de producción de una planta, debe determinar Fondo de tiempo de funcionamiento de un equipo. en el año... Para esto usamos la fórmula:

Ф р = РД г × T cm × K cm,

donde F p es el tiempo de funcionamiento de una unidad de equipo, h;

РД г - el número de días laborables en un año;

T cm: la duración media de un turno, teniendo en cuenta el modo de funcionamiento de la empresa y la reducción de la jornada laboral en días previos a las vacaciones, h;

K cm - el número de turnos.

Fondo de tiempo de funcionamiento 1 maquina en un año:

F p = 255 días. × 7,9 h × 1 turno = 2014,5 h.

La capacidad de producción de la empresa se establece de acuerdo con la capacidad del taller líder. Capacidad de la tienda de plomo pero será:

2014.5 h × 10 máquinas × 15 unidades / h = 302,174 unidades

Tasa de utilización real de la capacidad de producción:

290.000 unidades / 302174 uds. = 0,95 .

El coeficiente muestra que las máquinas están funcionando casi a plena carga de producción. La empresa tiene capacidad suficiente para fabricar el volumen planificado de productos.

Intensidad de carga unitaria

Al elaborar un programa de producción, es importante calcular intensidad laboral y combínelo con los recursos disponibles.

Los datos sobre la intensidad de mano de obra del producto (el número de horas estándar dedicadas a la fabricación de una unidad de producción) suelen ser proporcionados por el departamento de planificación y economía. La empresa puede desarrollarse de forma independiente tasas de intensidad laboral para los tipos de productos fabricados, tomando medidas de control del tiempo de ejecución de determinadas operaciones de producción. El tiempo requerido para el lanzamiento del producto se calcula sobre la base del diseño y la documentación tecnológica de la empresa.

La intensidad laboral de los productos es el costo del tiempo de trabajo para la producción de una unidad de producción en términos físicos de acuerdo con la gama de productos y servicios. Intensidad laboral de producción de una unidad de producción(T) se calcula mediante la fórmula:

T = PB / K p,

donde РВ es el tiempo de trabajo dedicado a la producción de una determinada cantidad de productos, h;

K p - la cantidad de productos producidos durante un período determinado, en unidades naturales.

La planta produce varios tipos de productos: productos A, B y C. Dos talleres de producción están involucrados en la producción de productos: el taller No. 1 y el taller No. 2.

Para elaborar un programa de producción, la planta necesita determinar la intensidad de mano de obra para cada tipo de producto, la carga máxima de activos de producción, así como los productos para cuya liberación se orientará este programa.

Calcularemos el tiempo máximo de trabajo posible para cada taller.

Representa la cantidad máxima de tiempo que se puede trabajar de acuerdo con legislación laboral... El tamaño de este fondo es igual al fondo calendario de tiempo de trabajo, excluyendo el número de días-persona de vacaciones anuales y los días-persona de vacaciones y días libres.

Tienda No. 1

El taller emplea a 10 personas.

Con base en el número dado de empleados, el fondo calendario de tiempo de trabajo será:

10 personas × 365 días. = 3650 personas-días

Cantidad días no laborables en un año: 280 - vacaciones anuales, 180 - vacaciones.

Luego, el fondo máximo posible de tiempo de trabajo para el taller No. 1:

3650-280-180 = 3190 días-persona, o 25 520 personas.-h.

Taller número 2

El taller emplea a 8 personas.

Fondo de calendario de horas de trabajo:

8 personas × 365 días. = 2920 personas-días

El número de días no laborables por año: 224 - vacaciones anuales, 144 - vacaciones.

El fondo máximo posible de tiempo de trabajo para el taller No. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 días-persona, o 20 416 hombre-h.

Calculemos la intensidad de la carga de los talleres. Para hacer esto, daremos un cálculo de la intensidad laboral de la producción de la cantidad planificada de productos y la compararemos con el fondo máximo posible de tiempo de trabajo. Los datos se presentan en la tabla. 2.

Basado en los datos de la tabla. 2 puedes hacer lo siguiente conclusiones:

• Los productos B son los que requieren más mano de obra;
• La tienda n. ° 1 está cargada en un 96%, la tienda n. ° 2, en un 87,8%, es decir, los recursos de la tienda n. ° 2 no están completamente involucrados.

Viabilidad de la producción estimado utilizando la relación entre la intensidad del trabajo y el beneficio marginal. Los productos con el beneficio marginal más bajo por hora estándar generalmente se excluyen del programa de producción.

Los costos indirectos se cancelan y el costo de producción se forma utilizando el método de costeo directo, es decir, solo los costos directos se tienen en cuenta en el costo de producción. Los costos indirectos se cargan mensualmente a los resultados financieros. Los costos directos incluyen los costos de materiales y los costos de los salarios de los trabajadores de producción. Por lo tanto, haremos una estimación de los costos directos (variables) de producción. Definimos margen de beneficio para los productos A, B y C. Los datos se presentan en la tabla. 3.

El artículo B tiene los márgenes más bajos, por lo que el plan de producción se centrará en productos con márgenes más altos (A y C).

PLANIFICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS Y LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA UN PLAN DE PRODUCCIÓN

Generalmente adjunto al programa de producción. plan de requisitos de recursos- un plan para la producción y compra de materias primas y materiales que se utilizan en la fabricación de productos o la ejecución del trabajo previsto por el programa de producción.

Un plan de requisitos de recursos muestra cuándo se requieren materias primas, suministros y piezas para fabricar cada producto final.

La planificación de la producción tiene las siguientes características:

• se aplica un horizonte de planificación de 12 meses con ajustes periódicos (por ejemplo, mensual o trimestral);
• la contabilidad se realiza de forma agregada por grupos, no se tienen en cuenta detalles insignificantes (colores, estilos, etc.);
• la demanda incluye uno o más tipos de bienes o grupos de productos;
• durante el período de planificación previsto por el horizonte de planificación, los talleres y equipos no se modifican;
• al desarrollar un plan de producción, se utilizan estrategias basicas basicas:

Estrategia de persecución;

Producción uniforme.

PARA TU INFORMACIÓN

Las empresas que producen un tipo de producto o una serie de productos similares pueden medir la producción como la cantidad de unidades que producen.

Las empresas que producen varios tipos diferentes de productos mantienen registros de grupos homogéneos de bienes que tienen las mismas unidades de medida. Estos grupos de productos se definen en función de la similitud de los procesos de fabricación.

Estrategia de persecución

La estrategia de seguimiento (satisfacer la demanda) se entiende como la producción de la cantidad de productos requeridos en un momento dado (el volumen de producción cambia de acuerdo con el nivel de demanda).

En algunos casos, solo se puede utilizar esta estrategia. Por ejemplo, los restaurantes, cafés, cantinas preparan las comidas según los pedidos de los visitantes. Estos establecimientos de restauración no pueden acumular productos. Deben poder satisfacer la demanda cuando surja. Se aplica la estrategia de seguimiento granjas en el momento de la cosecha y empresas con demanda estacional de sus productos.

Las empresas deben maximizar su productividad en momentos de máxima demanda. Posibles acciones para lograr este objetivo:

• adicionalmente contratar empleados bajo un contrato de trabajo;
• introducir horas extraordinarias por necesidades de producción;
• aumentar el número de turnos;
• si no hay suficiente capacidad, transfiera parte de los pedidos a subcontratistas o alquile equipos adicionales.

NOTA

Durante una recesión en la actividad comercial, está permitido introducir un día de trabajo más corto (semana), reducir el número de turnos y ofrecer a los empleados unas vacaciones por su cuenta.

La estrategia de persecución es importante ventaja: El inventario puede ser mínimo. Un producto se produce cuando hay demanda y no se acumula. Esto significa que es posible evitar los costos asociados con el almacenamiento de inventarios.

El programa de producción para la estrategia de seguimiento se puede desarrollar de la siguiente manera:

1. Determine el volumen de producción proyectado para el período de máxima demanda (generalmente esta es la temporada).

2. Calculamos el volumen de producción que se requiere producir durante el período pico con base en el pronóstico.

3. Determinar el nivel de existencias de productos.

• el costo planificado de los productos terminados (total o incompleto);
• costo unitario planificado;
• costos adicionales que recaen en el lanzamiento de productos durante el período de demanda;
• el beneficio marginal de una unidad de producción.

Producción uniforme

Con una producción uniforme, producen constantemente un volumen de productos igual a la demanda promedio. Las empresas calculan la demanda total para el período de planificación (por ejemplo, un año) y, en promedio, producen un volumen suficiente para satisfacer esta demanda. A veces, la demanda es menor que el volumen producido. En este caso, se acumulan existencias de productos. En otros períodos, la demanda supera la producción. Luego se utilizan las existencias acumuladas de productos.

Ventajas estrategias de producción equitativa:

• la operación de los equipos se realiza a nivel constante, lo que evita el costo de su conservación;
• la empresa utiliza las instalaciones de producción al mismo ritmo y produce aproximadamente el mismo volumen de productos cada mes;
• la empresa no necesita conservar los recursos de productividad en exceso para satisfacer la demanda máxima;
• no es necesario contratar y capacitar a nuevos empleados y, en tiempos de recesión, despedirlos. Existe la oportunidad de formar un colectivo de trabajo permanente.

Falta de estrategia: durante los períodos de demanda decreciente, los inventarios y los productos terminados se acumulan, cuyo almacenamiento requiere costos.

Procedimiento general para desarrollar un programa de producción para una producción uniforme:

1. La demanda total proyectada se determina para el período del horizonte de planificación (generalmente un año).

2. Se determinan los saldos proyectados de productos terminados al comienzo del período de planificación y los saldos de productos al final del período.

3. Se calcula el volumen total de productos a producir. Fórmula de cálculo:

Volumen total de producción = Previsión total + Restos de productos terminados al inicio - Restos de productos terminados al final.

4. Se calcula el volumen de productos que se necesita producir en cada período. Para esto, el volumen total de producción se divide por el número de períodos. Si el plan se elabora con un desglose por meses, entonces el volumen de producción anual planificado se divide por 12 meses.

5. Los productos terminados se distribuyen (según los contratos de entrega), se envían de acuerdo con las fechas especificadas en los horarios de entrega.

En el plan de producción, reflejan los costos planificados para el lanzamiento de productos terminados y el costo estándar de un producto, determinan la ganancia marginal por producto y su precio de venta.

A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo aplicar las estrategias presentadas anteriormente.

La planta química tiene varias líneas para la producción de reactivos antihielo. Estos productos tienen demanda durante el invierno. Al desarrollar un plan de producción para este tipo la planta usa productos estrategia de persecución.

Las ventas máximas se dan entre diciembre y febrero. La vida útil de los reactivos es de 3 años. Los remanentes esperados de reactivos en el almacén al comienzo del año de planificación serán 1 t.

Está previsto que la liberación del reactivo comience en noviembre y finalice en marzo. Los restos de productos terminados a finales de marzo son mínimos.

La formación del programa de producción en términos de volumen para noviembre-marzo se refleja en la tabla. 4.

En el programa de producción, el plan de entrega se asume a nivel de demanda. Los saldos de productos terminados al inicio de cada mes son iguales a los saldos de productos terminados al final del mes anterior.

Plan de producción para cada mes se calcula mediante la fórmula:

Plan de producción = Plan de entrega - Saldo de productos terminados a principios de mes + Saldo de productos terminados a fin de mes.

Los saldos planificados de productos terminados al final del mes no deben exceder 5 % del volumen planificado de entrega de productos a los clientes.

Durante el período de demanda, que cae en diciembre-marzo, la planta planea producir 194,6 toneladas de reactivo.

Habiendo determinado en el programa la producción requerida en el período pico, la planta hizo una estimación de costos de producción planificada para 1 tonelada de reactivo (Tabla 5).

Sobre la base del programa de producción y la estimación de costes de 1 tonelada de reactivo, se elabora un plan de producción. Los datos se reflejan en la tabla. 6.

El volumen de producción planificado es de 194,6 toneladas, el costo total es de 1.977.136 rublos.

Plan de implementación - 195 toneladas, la cantidad de implementación - 2,566,200 rublos. (13 160 rublos × 195 toneladas).

Lucro empresa: 2566200 rublos. - 1997136 rublos. = 589,064 frotar.

Además de los preparados antihielo, la planta química se especializa en la producción de productos químicos domésticos. La producción es uniforme, los productos se elaboran durante todo el año. La empresa forma un programa de producción y un plan de producción para el año.

Consideremos el programa de producción anual y el plan de producción anual de la fábrica de detergentes en polvo.

El plan anual para la producción de productos terminados se toma al nivel de demanda del año anterior. Según el departamento comercial, la demanda de detergente en polvo durante el año anterior fue de 82 650 kg. Este volumen igualmente distribuido por meses... En cada mes será:

82650 kg / 12 meses = 6887 kilogramos.

Plan de suministro se forma sobre la base de los pedidos existentes y los contratos de suministro celebrados, teniendo en cuenta la demanda cambiante del mercado.

Ejemplo de un programa de lanzamiento de producción jabón en polvo para el año se presenta en la tabla. 7.

Los restos de polvo previstos en el almacén a principios del año previsto ascenderán a 200 kg.

Restos de productos terminados en stock al final de cada mes determinado por la fórmula:

Restos de productos terminados en almacén a fin de mes = Volumen de producción planificado + Restos a principios de mes - Volumen de aprovisionamientos.

Restos de productos terminados:

A finales de enero:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kilogramos;

A finales de febrero:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kilogramos.

El cálculo se realiza de la misma forma para cada mes.

El plan de producción reflejará los siguientes datos:

1. Costo estándar planificado de 1 kg de polvo - 80 rbl.
2. El precio de los costos de almacenamiento es de 5 rublos. por 1 kg.
3. Costos de producción previstos:

. por mes:

6887 kg × 80 rublos. = 550 960 rublos;

. en el año:

82 644 kg × 80 rublos. = 6611520 rublos.

1. Costos de almacenamiento de productos terminados - 19 860 rbl.

Al calcular los costos de almacenamiento, se toma en cuenta el saldo de productos terminados al final de cada mes (Tabla 8).

1. No hay planes de producción listos para usar. Se necesita un enfoque integrado para desarrollar un plan de producción óptimo, teniendo en cuenta las actividades económicas y la tecnología de producción.
2. El plan de producción debe reflejar cambios tanto en factores externos (fluctuaciones en la demanda del mercado, inflación) como internos (aumento o disminución de la capacidad de producción, recursos laborales, etc.).

E. V. Akimova, auditor

El plan de producción es una parte integral de cualquier plan de negocios, en el que se deben describir todos los procesos de producción u otros procesos de trabajo de la empresa. Aquí es necesario considerar todas las cuestiones relacionadas con instalaciones de produccion, su ubicación, equipo y personal, así como prestar atención a la participación prevista de los subcontratistas. Se debe explicar brevemente cómo está organizado el sistema de despacho de mercancías (prestación de servicios) y cómo se controla procesos de producción... También se debe prestar atención a la ubicación de las instalaciones de producción y la ubicación de herramientas, equipos y trabajos. Esta sección debe indicar los tiempos de entrega y enumerar los principales proveedores; describe la rapidez con la que la empresa puede aumentar o disminuir la producción de bienes o la prestación de servicios. Un elemento importante del plan de producción es también una descripción de los requisitos de la empresa para el control de calidad en todas las etapas del proceso de producción.

La tarea principal de esta sección del plan de negocios es determinar y justificar la elección de un proceso y equipo de producción en particular por parte de la empresa.

Cabe señalar que las empresas de diseño específicas de la industria están involucradas en la preparación de esta sección del plan de negocios, lo cual es comprensible, ya que la elección de la tecnología y el método de organización del proceso de producción determina en gran medida la efectividad de cualquier proyecto de producción.

Sistema de producción

Toda organización tiene un sistema de producción, que recibe diversos insumos (personal, tecnología, capital, equipos, materiales e información) y en los que se convierten en bienes o servicios (Fig. 1).

Arroz. 1. Sistema de producción

Planeación de producción

Los planes de producción generalmente se clasifican por amplitud (estratégica y operativa), marco de tiempo (corto y largo plazo); naturaleza (general y específica) y método de uso (desechable y permanente) (Tabla 1).

Tabla 1. Tipos de planes de producción

Si hablamos de planificación estratégica a largo plazo, entonces en este nivel las decisiones se toman en cuatro áreas principales: la carga de las capacidades de producción (en qué cantidad se producirán los bienes o el servicio prestado), la ubicación de las capacidades de producción (donde el se producirán bienes o se prestará el servicio), el proceso de producción (qué métodos y tecnologías de producción se aplicarán para producir un producto o prestar un servicio) y la colocación de herramientas y equipos (cómo se ubicarán los centros de trabajo y equipos en suerte). Una vez resueltos estos problemas estratégicos por sí mismo, el desarrollador también debe elaborar e incluir en el plan de producción de su plan de negocios los siguientes tres documentos: un plan general (agregado) (cuál es el plan general de producción para todos los tipos de bienes o servicios ofrecidos por la empresa), el programa principal de trabajo (cuántas unidades de cada tipo de producto o servicio tendrá que producir o proporcionar la empresa durante un cierto período de tiempo) y el plan de la necesidad de recursos materiales de la empresa (qué materiales y en qué cantidad necesitará la empresa para cumplir con el horario de trabajo principal). Estos planes se denominan planes tácticos.

Planificación de capacidad

Supongamos que ABV decide fabricar cortadoras de césped. Por comprensivo investigación de mercado y análisis de mercado, determina que las herramientas de clase media tienen una mayor demanda entre los consumidores. Entonces la empresa sabe lo que debería estar haciendo. A continuación, necesita determinar en qué cantidad producir los bienes, es decir, cuántas cortadoras de césped del modelo seleccionado deben producirse en un período de tiempo determinado. De esta decisión dependerán otras cuestiones relacionadas con la planificación de la utilización de las capacidades de producción.

La planificación de la capacidad se basa en pronósticos de demanda futura, que se traducen en requisitos de producción. Por ejemplo, si ABV producirá cortadoras de césped de un solo modelo específico, planea venderlas en promedio por 3000 rublos. por pieza y supone que durante el primer año podrá lograr ventas de 3 millones de rublos, lo que significa que necesitará capacidades de producción que le permitan producir 1,000 segadoras por año (3,000 x 1,000 = 3,000,000 de rublos). Así es como se determinan los requisitos físicos para la utilización de las instalaciones de producción. Está claro que si la empresa ABV produce varios modelos de cortadoras de césped y algún otro equipo, entonces, en este caso, los cálculos serán más complicados.

Si una empresa ha existido durante mucho tiempo, el pronóstico comercial de la demanda futura se compara con su capacidad de producción real para determinar si necesitará capacidad adicional para satisfacer esta demanda. Cabe señalar que planificar la utilización de las instalaciones de producción es una actividad que se dedica no solo a las empresas manufactureras, sino también a las empresas de servicios. Entonces, administradores Instituciones educacionales de manera similar, se determina la cantidad de asientos necesarios para apoyar la cantidad proyectada de estudiantes, y los gerentes de las cadenas de comida rápida se determinan cuántas hamburguesas necesitan preparar durante las horas pico.

Cuando los datos de previsión empresarial para la demanda futura se traducen en requisitos de utilización de la capacidad, la empresa comienza a desarrollar otros planes para asegurarse de que cumple esos requisitos específicos. Sin embargo, tanto la empresa como las personas a las que presenta su plan de negocios deben recordar que los planes para la utilización de las capacidades de producción pueden cambiar posteriormente, tanto hacia arriba como hacia abajo. A largo plazo, estas cifras cambian de manera bastante significativa porque la empresa compra nuevos equipos o vende su capacidad de producción existente, pero a corto plazo, las modificaciones no deberían ser significativas. La empresa puede introducir un turno de trabajo adicional, cambiar el volumen horas extra de trabajo, reducir la duración de algunos turnos de trabajo, suspender temporalmente la producción o invitar a organizaciones de terceros como subcontratistas para realizar determinadas operaciones. Además, si los productos de la empresa pueden almacenarse durante mucho tiempo, y especialmente si son de naturaleza estacional (como las cortadoras de césped ABV), durante períodos de disminución de la demanda, puede crear existencias adicionales y venderlas durante períodos de ventas pico, es decir en un momento en que su capacidad de producción existente no es capaz de satisfacer plenamente la demanda de sus bienes.

Planificación de la ubicación de las instalaciones de producción.

Si una empresa planea expandir su capacidad de producción en el futuro, en la sección del plan de negocios que estamos describiendo, debe indicar qué edificios y estructuras necesitará para asegurar un flujo de trabajo normal. Esta actividad se denomina planificación de la capacidad. La ubicación de los edificios y estructuras de cualquier empresa, en primer lugar, está determinada por los factores que más afectan sus costos generales de producción y distribución. Estos son factores como la disponibilidad de personal calificado, costos laborales, costos de electricidad, proximidad de proveedores y consumidores, etc. Cabe señalar que la importancia e importancia de estos factores tienden a variar según el negocio en el que opera la empresa.

Así, por ejemplo, muchas empresas que trabajan en el campo de las altas tecnologías (y que principalmente necesitan una gran cantidad de especialistas técnicos calificados para su funcionamiento normal) se concentran en las grandes ciudades, donde hay universidades y grandes centros de investigación. Por otro lado, muchas empresas de manufactura que requieren mucha mano de obra ubican sus instalaciones de manufactura en el extranjero, generalmente en bajos salarios... Por ejemplo, muchas empresas que desarrollan software, están creando activamente centros de investigación en la India, que recientemente ha sido famosa por sus especialistas en este campo, capaces de trabajar con una productividad no menos alta que sus contrapartes estadounidenses y europeas, pero por una tarifa mucho menor. Los fabricantes de neumáticos estadounidenses han construido tradicionalmente fábricas en el norte del estado de Ohio, lo que les permite operar muy cerca de sus principales clientes, los gigantes fabricantes de automóviles de Detroit. Cuando se trata de empresas de servicios, la conveniencia del consumidor suele ser el factor decisivo para ellas, con el resultado de que la mayoría de centros comerciales están ubicados en las principales carreteras y cafés y restaurantes en las concurridas calles de la ciudad.

¿Qué factores serán los más importantes para ABC de nuestro ejemplo? Obviamente, necesitará personal técnico calificado que pueda diseñar y fabricar cortadoras de césped. Un papel igualmente importante en este caso lo juega la ubicación de los consumidores, lo que significa que es mejor ubicar sus empresas cerca de grandes centros agrícolas. Después de elegir una región, la empresa deberá seleccionar una ubicación y un terreno específicos.

Planeación de producción

Durante la planificación del proceso de producción, la empresa determina exactamente cómo se producirá su producto o servicio. Al redactar un plan de proceso de fabricación para su inclusión en su plan de negocios, una empresa debe analizar y evaluar cuidadosamente sus métodos y tecnologías de fabricación existentes y seleccionar aquellos que contribuirán de manera más eficaz al logro de sus objetivos de fabricación específicos. A la hora de elegir cualquier proceso de producción, tanto en el sector productivo como en el de servicios, existen varias opciones. Por ejemplo, al iniciar su andadura en el negocio de la restauración, una empresa puede elegir entre un servicio de comida rápida; un negocio de comida rápida con un menú limitado; una empresa especializada en la entrega de comidas preparadas o en el servicio de automovilistas; puede elegir una opción como un restaurante gourmet de lujo, etc. Al planificar su proceso de producción, la empresa debe responder a una serie de preguntas clave que determinarán su elección final. ¿Qué tecnología utilizará: estándar o personalizada? ¿En qué medida se automatizará su proceso de producción? ¿Qué es más importante para la empresa: la eficiencia o la flexibilidad del sistema de producción?

Por ejemplo, ABV bien puede elegir una forma tan extendida y eficiente de organizar el proceso de producción como el ensamblaje del transportador, especialmente si no planea producir cortadoras de césped para pedidos especiales de clientes. Pero si una empresa va a fabricar productos personalizados adaptados a los deseos específicos de los consumidores, lo cual, hay que admitirlo, se está convirtiendo en un enfoque cada vez más común tanto en los sectores de fabricación como de servicios, entonces, por supuesto, necesitará un enfoque completamente diferente. tecnologías y métodos de producción.

Cabe señalar que planificar el proceso de producción es una tarea extremadamente importante y compleja. Es muy difícil determinar la combinación óptima de indicadores como el nivel de costos, la calidad, la eficiencia laboral, etc., ya que existe una estrecha relación entre ellos. Esto significa que incluso un cambio menor en un componente del proceso de fabricación generalmente implica una serie de cambios en otros componentes. Es debido a esta complejidad que la tarea de planificar los procesos de producción, por regla general, se asigna a especialistas altamente calificados en el área de producción, cuyas actividades están directamente controladas por la alta dirección de la empresa.

Planificación de la colocación de equipos

La decisión estratégica final en la sección de producción del plan de negocios es evaluar y seleccionar la ubicación óptima de equipos, herramientas y centros de trabajo. Este procedimiento se denomina planificación de la colocación de equipos. El objetivo aquí es organizar físicamente el equipo, las herramientas, los centros de trabajo y las ubicaciones de manera que maximice la eficiencia del proceso de producción y, al mismo tiempo, permita que las personas, y a menudo los consumidores, los utilicen.

La planificación del diseño del equipo comienza con una evaluación del espacio físico requerido. En esta etapa, la empresa debe determinar qué áreas de producción, salas de almacenamiento de herramientas y equipos, almacenes, talleres, baños para trabajadores, oficinas, etc. lo necesitará para garantizar un proceso de producción normal. Luego, con base en los planes de producción que ya tiene, la empresa puede evaluar las diversas configuraciones y ubicaciones de los equipos en términos de su eficiencia de producción... En este caso, una variedad de métodos y herramientas ayudan a las empresas a desarrollar una solución, desde planos y mapas elementales a escala hasta complejos programas de computador que le permiten procesar grandes volúmenes de indicadores variables e imprimir diferentes opciones para planes de colocación de máquinas, herramientas y otros equipos.

Hay tres enfoques principales para la organización física del proceso de fabricación. En el esquema del proceso de producción, todos los elementos (centros de trabajo, equipos, departamentos) se ensamblan en áreas de producción en función de la similitud de las funciones que realizan. La segunda forma de colocar el equipo y los lugares de trabajo es un diseño lineal (o de flujo) de la ubicación del equipo. En este caso, los componentes del proceso productivo se distribuyen en el espacio de acuerdo con las sucesivas etapas de la producción de bienes. El tercer enfoque es el diseño debido a la posición fija del producto. Se utiliza en los casos en los que, por su impresionante tamaño o por alguna otra razón, el producto fabricado debe permanecer en un lugar, en una posición fija durante todo el proceso productivo, y se le entregan materiales, herramientas, equipos y personal. Ejemplos de tales diseños incluyen hangares en la construcción de aeronaves o astilleros en la construcción naval.

Elaboración de un plan general (agregado)

Una vez decididos los aspectos estratégicos, la empresa procede a la toma de decisiones tácticas y, en primer lugar, a la planificación general y agregada de sus actividades productivas y de los recursos productivos necesarios para ello. El resultado de este proceso es un documento conocido como plan general (agregado), que se elabora para un período de tiempo determinado, generalmente un año.

La planificación general (agregada) permite a la empresa incluir en el plan de negocios, como dicen, el panorama general. Al elaborar un plan general (agregado) basado en pronósticos de demanda comercial futura y planificar la utilización de las capacidades de producción, la empresa determina los niveles de inventario, las tasas de producción y la cantidad de personal (por mes) que necesitará durante el próximo año. . Debe recordarse que el enfoque principal está en el concepto de producción general y no en detalles específicos. Por lo tanto, en el curso de la planificación agregada, se consideran categorías completas de bienes y no sus tipos individuales. Por ejemplo, en el plan general de una empresa especializada en la producción de pinturas y barnices, se indicará cuántos litros de pintura de fachada necesitará producir durante un período determinado, pero no especifica qué colores y en qué envases. será lanzado. Estos planes son especialmente importantes para las grandes empresas manufactureras que producen una amplia gama de bienes. En una empresa pequeña que produce cualquier producto (como, por ejemplo, la empresa ABV de nuestro ejemplo), es más probable que el plan general se parezca al horario de trabajo principal, excepto quizás elaborado para un período más largo (más sobre esto en el próximo sección). Así, podemos decir que un plan general (agregado) correctamente elaborado refleja dos indicadores principales de las actividades de la empresa: la tasa de producción óptima y el número total de personal que la empresa necesitará en cada período específico en el marco de este plan.

Elaboración del horario principal de trabajo

El programa de trabajo principal se elabora sobre la base del plan general (agregado) descrito anteriormente. Podemos decir que esta es una versión más detallada del plan agregado. El cuadro principal muestra la cantidad y tipo de cada tipo de producto producido por la empresa; cómo, cuándo y dónde se producirán el próximo día, la próxima semana, el próximo mes; también incluye información sobre la fuerza laboral requerida y las necesidades de inventarios de la empresa (es decir, la totalidad de todos los inventarios de la empresa, incluidas las existencias de materias primas y materiales, componentes y productos semiacabados, productos en curso y productos terminados).

En primer lugar, se elabora el cronograma principal de trabajo con el fin de desagregar el plan general (agregado), es decir desglosarlo en planes operativos detallados separados para cada producto o servicio que ofrece la empresa. Posteriormente, todos estos planes separados se combinan en un programa maestro común.

Planificación de Requerimientos de Materiales

Habiendo determinado qué tipo de bienes o servicios producirá o proporcionará, la empresa debe analizar cada uno de ellos y determinar con la mayor precisión posible sus necesidades de materias primas, materiales, componentes, etc. La Planificación de Requerimientos de Materiales es un concepto de planificación avanzada que incluye elementos de modelado y la capacidad de crear diferentes escenarios para el desarrollo de eventos en función de la situación. Con este concepto, una empresa puede elaborar un gráfico preciso de sus futuros requisitos de material para la producción de sus productos finales, expresándolos en números específicos. Gracias a la aparición de sofisticados programas informáticos, los administradores modernos pudieron analizar en detalle todas las especificaciones y especificaciones sus bienes y servicios, así como determinar con precisión todos los materiales, materias primas y componentes necesarios para su producción o suministro. Esta información vital junto con los datos de inventario computarizados permite a los gerentes determinar la cantidad de cada pieza en stock y, por lo tanto, calcular cuánto tiempo tiene la empresa en existencias. Una vez que la empresa determina el tiempo de entrega (es decir, el tiempo entre la confirmación del pedido de materiales y la recepción de estos materiales) y los requisitos para las existencias de reserva (de reserva) (hablaremos de ellos más adelante), todos estos datos se ingresan en el ordenador, y se convierten en la base para dotar a la empresa de los recursos materiales... Así, gracias al sistema de planificación de necesidades de materiales, la empresa tiene garantías suficientemente fiables de que todos los materiales que necesita estarán disponibles y en la cantidad adecuada cuando surja la necesidad en el proceso productivo.

El último software de planificación de requisitos de materiales tiene un enorme poder en lo que respecta a la planificación y programación de la producción. Gracias a él, los gerentes, al tomar decisiones sobre la distribución de los recursos de la empresa, pueden tener en cuenta diversos factores limitantes y situacionales, como tiempo de inactividad de los equipos, falta de recursos laborales, cuellos de botella en el proceso de producción, escasez de materias primas importantes, etc. .

Herramientas de planificación de producción

Además, se consideran las herramientas para la elaboración de planes de producción, gracias a las cuales una empresa puede incrementar significativamente la eficiencia de este proceso y presentar en su plan de negocios un plan realmente claro y completo de sus futuras actividades productivas.

Si observa el trabajo de los gerentes de nivel inferior durante varios días, puede asegurarse de que estén discutiendo constantemente qué trabajo deben realizar sus subordinados, en qué orden, quién exactamente y qué operaciones realizarán y a qué hora este o ese trabajo debe completarse ... Toda esta actividad está unida bajo un nombre común: la programación del tiempo (programación). A continuación, veremos las tres herramientas principales que utilizan los gerentes en este proceso: diagrama de Gantt, diagrama de equilibrio de carga y análisis de red PERT.

Gráfico de gantt

Esta herramienta, el diagrama de Gantt, fue creada a principios del siglo XX por Henry Gantt, asociado del famoso teórico y practicante en el campo de la gestión científica Frederick Taylor. De hecho, un diagrama de Gantt es un histograma en el que se trazan los períodos de tiempo de forma horizontal y todo tipo de actividades laborales, para las que, de hecho, el cronograma se elabora de forma vertical. Las columnas muestran los resultados planificados y reales del proceso de producción durante un cierto período de tiempo. Por lo tanto, el diagrama de Gantt muestra claramente qué tareas de producción y cuándo debe realizarse, y le permite comparar el resultado planificado con el desempeño real del trabajo. Esta es una herramienta bastante simple, pero conveniente y útil con la que los gerentes pueden determinar con bastante precisión qué más se necesita hacer para completar una asignación de trabajo o proyecto específico, y evaluar cómo se está realizando, antes de lo programado, a tiempo o tarde. En este último caso, deben tomar medidas para remediar la situación.

Esquema de reparto de carga

El esquema de distribución de carga no es más que un diagrama de Gantt ligeramente modificado. A diferencia del diagrama de Gantt, no indica los tipos de trabajo de forma vertical, sino departamentos o recursos organizativos específicos. Con esta herramienta, las empresas pueden planificar y controlar de manera más eficiente el uso de las instalaciones de producción de una organización.

Análisis de red PERT

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el diagrama de Gantt y el esquema de distribución de carga son convenientes si es necesario controlar la ejecución de un número relativamente pequeño de diferentes tipos de trabajo, y no interconectados entre sí. Si una empresa necesita planificar un proyecto a gran escala, por ejemplo, dirigido a una reorganización completa de cualquiera de sus divisiones, a la reducción de costos o al desarrollo de un nuevo tipo de bienes o servicios, entonces deberá coordinar las acciones de los empleados de diversos departamentos y servicios. A veces, al implementar este tipo de proyectos, es necesario coordinar cientos o incluso miles de tipos de trabajo, muchos de los cuales deben realizarse simultáneamente, y otros solo pueden iniciarse después de que se hayan completado los anteriores. Está claro, por ejemplo, que durante la construcción de un edificio es imposible colocar un techo sin levantar las paredes. En estas situaciones, los gerentes utilizan otra herramienta conocida como análisis de red PERT (técnica de evaluación y revisión de programas).

El análisis de la red PERT es un diagrama que muestra la secuencia de todo el trabajo que debe realizarse dentro del proyecto, así como el tiempo y costo de cada uno de ellos. Este método fue desarrollado a fines de la década de 1950 para coordinar la construcción del submarino Polaris, un proyecto que involucra a más de tres mil contratistas diferentes. A través del análisis de red PERT, el gerente de proyecto puede determinar qué se debe hacer exactamente dentro del proyecto y qué eventos dependerán unos de otros, así como identificar posibles problemas del proyecto. Además, al usar PERT, puede comparar fácilmente cómo las acciones alternativas pueden afectar el cronograma y los costos del proyecto. Como resultado, gracias al análisis de la red PERT, el gerente, si es necesario, puede reasignar los recursos a disposición de su empresa, evitando así que el proyecto se desvíe del cronograma planificado.

Hay cuatro conceptos importantes que necesita conocer y comprender para crear un cronograma de red PERT: eventos, trabajos, recesión y ruta crítica. Los eventos son puntos finales que separan las actividades principales entre sí e indican el final de una y el comienzo de la siguiente. Los tipos de trabajo son el tiempo o los recursos necesarios para pasar de un evento al siguiente. El período de recesión es el período de tiempo durante el cual la ejecución un tipo separado el trabajo puede ralentizarse y esto no ralentizará la implementación de todo el proyecto. Una ruta crítica es la secuencia de eventos y actividades más larga o que consume más tiempo en la red PERT. Cualquier retraso en la finalización de los eventos a lo largo de la ruta crítica invariablemente resulta en un retraso en la finalización del proyecto en su conjunto. En otras palabras, los trabajos de ruta crítica tienen cero períodos de degradación.

Para elaborar un diagrama de red PERT, el gerente debe identificar todas las actividades principales necesarias para completar un próximo proyecto, organizarlas en orden de ejecución y estimar cuánto tiempo llevará completar cada una de ellas. Este proceso se puede considerar como cinco pasos.

1. Definir todo especies significativas trabajo a realizar para completar este proyecto. En el transcurso de la realización de cada uno de estos tipos de trabajo, ocurren ciertos eventos o se logran ciertos resultados.

2. Determine el orden de los eventos que ocurrieron en el paso anterior.

3. Elaborar un diagrama de flujo de tipos de trabajo de principio a fin, definiendo cada tipo de trabajo por separado y su relación con el resto de tipos de trabajo. Los eventos en el diagrama se indican con círculos y los trabajos, con flechas; el resultado final es un diagrama de bloques claro llamado red PERT (Figura 2).

4. Estime el tiempo necesario para completar cada tipo de trabajo. Esta operación se realiza utilizando el llamado promedio ponderado. Para obtener este indicador, se toma una estimación optimista del tiempo, t 0, es decir evaluación de la duración de un tipo particular de trabajo en condiciones ideales; la estimación más probable de tiempo, t m, es decir evaluación de la duración de este tipo de trabajo cuando condiciones normales; y una estimación de tiempo pesimista, t p, es decir una estimación de la duración del trabajo en las peores condiciones posibles. Como resultado, tenemos la siguiente fórmula para calcular el tiempo esperado t e:

5.

6. Usando un diagrama de red que estima la fecha de vencimiento para cada tipo de trabajo dentro de un proyecto, planifique las fechas de inicio y finalización para cada tipo de trabajo y el proyecto en su conjunto.

Arroz. 2. Un ejemplo de diagrama de red PERT

Como dijimos anteriormente, una herramienta como el análisis de redes PERT se suele utilizar para planificar proyectos muy complejos que constan de cientos o incluso miles de eventos. Por lo tanto, los cálculos en este caso se realizan utilizando tecnología informática utilizando un software especial.

Métodos de planificación de la producción

Los gerentes modernos tienen que resolver una tarea muy difícil: planificar las actividades de sus organizaciones de una manera compleja y extremadamente dinámica. ambiente externo... Para resolver este problema, la gestión de proyectos y la planificación basada en escenarios han demostrado su eficacia. Ambos métodos persiguen un objetivo principal: aumentar la agilidad de la empresa, sin el cual es imposible lograr el éxito en el mundo empresarial en constante cambio de hoy.

Gestión de proyectos

Hoy en día, muchas empresas manufactureras operan por proyectos. Un proyecto es una serie de obras interrelacionadas que tienen un inicio y un final claros. Los proyectos varían en importancia y alcance; podría ser como un proyecto de inicio astronave y organización de un evento deportivo a nivel local. ¿Por qué las empresas se organizan y planifican cada vez más sobre la base de proyectos? El hecho es que este enfoque se adapta mejor a un entorno externo dinámico que requiere que las organizaciones modernas sean más flexibles y capaces de responder rápidamente a cualquier cambio en la situación. Las empresas modernas implementan proyectos de producción inusuales e incluso verdaderamente únicos asociados con la resolución de una gran variedad de tareas complejas interrelacionadas, cuya implementación requiere habilidades y calificaciones específicas. Todo esto absolutamente no encaja en procedimientos estándar planificación de la producción, que puede ser utilizada por la empresa en sus actividades cotidianas y rutinarias. ¿Cuáles son las características de la planificación de proyectos?

Proceso de planificación de proyectos

En un proyecto típico, el trabajo lo realiza un equipo de proyecto dedicado, cuyos miembros están asignados para trabajar en el proyecto temporalmente. Todos dependen de un director de proyecto que coordina su trabajo en colaboración con otros departamentos y divisiones. Sin embargo, dado que cualquier proyecto es una actividad temporal, el equipo del proyecto existe solo hasta que completa sus tareas. Luego se disuelve el grupo y sus integrantes son transferidos para trabajar en otros proyectos, o regresan a los departamentos donde trabajan constantemente, o abandonan la empresa.

El proceso de planificación de cualquier proyecto, incluida la producción, incluye varias etapas. Comienza definiendo claramente los objetivos del proyecto. Esta etapa es obligatoria porque el gerente y los miembros del equipo deben saber claramente lo que deben lograr cuando se complete el proyecto. Luego es necesario determinar todos los tipos de trabajo a realizar en el marco del proyecto, y los recursos necesarios para ello. En otras palabras, en esta etapa es necesario responder a la siguiente pregunta: ¿Qué costos de mano de obra y materiales se requerirán para implementar este proyecto? Esta etapa a menudo se asocia con ciertas dificultades y requiere una inversión considerable de tiempo, especialmente si el proyecto es fundamentalmente nuevo o incluso único, es decir. cuando la empresa no tiene experiencia en la implementación de proyectos de este tipo.

Después de determinar los tipos de trabajo, es necesario determinar la secuencia de su implementación y la relación entre ellos. ¿Qué se debe hacer primero? ¿Qué tipo de trabajo se puede realizar al mismo tiempo? En este caso, la persona que planifica el proyecto de producción puede utilizar cualquiera de las herramientas de planificación de producción descritas anteriormente: crear un diagrama de Gantt, un diagrama de distribución de la carga de trabajo o un diagrama de red PERT.

Luego, debe elaborar un cronograma para la implementación del proyecto. El primer paso es estimar de forma preliminar la duración de cada obra y, a partir de esta evaluación, se elabora un cronograma general del proyecto y fecha exacta su final. Posteriormente, se compara el cronograma del proyecto con las metas previamente establecidas y se realizan los cambios y ajustes necesarios. Si se determina que un proyecto es demasiado largo, lo que no está en línea con los objetivos de la empresa para el proyecto, el gerente puede asignar recursos adicionales para los trabajos más críticos para acelerar el tiempo de entrega de todo el proyecto.

Con la llegada de muchos tipos diferentes de programas informáticos que se ejecutan en Internet, el procedimiento para planificar y administrar proyectos de producción se ha vuelto mucho más fácil. También cabe señalar que los proveedores de la empresa e incluso sus consumidores suelen participar activamente en esta actividad.

Planificación de guiones

Un escenario es un pronóstico del probable desarrollo futuro de eventos, que se caracteriza por una cierta secuencia de estos eventos. En este caso, se evalúa cómo afectará tal o cual desarrollo de eventos al entorno en el que opera la empresa, la propia firma, las acciones de sus competidores, etc. Diferentes suposiciones pueden llevar a diferentes conclusiones. El propósito de tal análisis no es tratar de predecir el futuro, sino aclarar lo más posible la situación y hacerla lo más definida posible, “perdiendo” posibles escenarios para el desarrollo de eventos, teniendo en cuenta diferentes condiciones iniciales. Incluso el proceso de creación de scripts en sí mismo obliga a los líderes de la empresa a repensar y comprender mejor la naturaleza del entorno empresarial, ya que en el curso de esta actividad lo ven desde una perspectiva que tal vez nunca hayan tenido.

Si bien la planificación de escenarios es una forma muy útil de predecir eventos futuros (que se pueden predecir en principio), está claro que predecir eventos aleatorios y arbitrarios es muy difícil. Por ejemplo, casi nadie podría haber predicho una expansión tan rápida y una popularidad tan increíble de Internet en las últimas décadas. Sin duda, en el futuro se producirán sucesos similares. Si bien es extremadamente difícil predecirlos y responderlos correctamente, los gerentes deben esforzarse por proteger de alguna manera a sus organizaciones de sus consecuencias. La planificación de acuerdo con los escenarios, incluso en el área de producción, sirve para este propósito.

Control de producción

Un elemento importante de un plan de producción en cualquier plan de negocios es una descripción de cómo la empresa pretende ejercer control sobre su sistema de producción, en particular sobre elementos tales como costos, adquisiciones, mantenimiento y calidad.

Control de costos

Se cree que los gerentes estadounidenses a menudo se refieren al control de costos como una especie de "cruzada" corporativa que se emprende y lleva a cabo de vez en cuando bajo el liderazgo del departamento de contabilidad de la empresa. Son los contables quienes establecen los estándares para los costos unitarios, y los gerentes deben encontrar una explicación para cualquier desviación. ¿Han aumentado los costes de material de la empresa? Puede que no se utilice con la suficiente eficacia fuerza de trabajo? ¿Quizás para reducir el desperdicio y el desperdicio, es necesario mejorar las habilidades de los trabajadores? Sin embargo, ahora la mayoría de los especialistas están convencidos de que el control de costos debe desempeñar un papel importante ya en la etapa de desarrollo y planificación del sistema de producción de la organización y que todos los gerentes de la empresa, sin excepción, deben participar constantemente en esta actividad.

Actualmente, muchas organizaciones están utilizando activamente un enfoque de control de costos basado en los llamados centros de costos. Estos son los centros de responsabilidad para los que se mantiene una contabilidad de costos separada, pero que no están directamente relacionados con la obtención de ganancias; la efectividad de las actividades de dichas unidades se determina en función de la correspondencia de los costos reales con el volumen planificado o estándar.

Dado que todos los costos deben controlarse en un cierto nivel organizacional, la empresa debe definir claramente a qué nivel se controlan ciertos costos y exigir a los gerentes de la empresa que informen sobre aquellos costos que están dentro de su competencia.

Control de compras

Para producir de forma eficaz y eficiente determinados bienes y prestar servicios, la empresa debe contar constantemente con todos los recursos necesarios, incluidos los materiales. Ella necesita monitorear constantemente la disciplina de los suministros, rastrear las características de los bienes, su calidad, cantidad, así como los precios ofrecidos por los proveedores. El control efectivo de las compras no solo nos permite garantizar la disponibilidad de todos los recursos necesarios para la empresa en la cantidad justa, sino su adecuada calidad, así como relaciones confiables a largo plazo y de mutuo beneficio con los proveedores. Todos estos puntos deben reflejarse en la sección de producción del plan de negocios.

¿Qué puede hacer una empresa para que sea más fácil y eficiente controlar los insumos? Primero, recopilar la información más completa y precisa sobre las fechas y condiciones de entrega. En segundo lugar, recopilar datos sobre la calidad de los suministros y cómo se ajustan a los procesos de producción de la empresa. Y, en tercer lugar, obtener datos sobre los precios de los proveedores, en particular, sobre la correspondencia de los precios reales con los precios que éstos indicaron al realizar el pedido.

Toda esta información se utiliza para compilar calificaciones e identificar proveedores poco confiables, lo que permite a la empresa seleccionar los mejores socios en el futuro y monitorear diversas tendencias. Entonces, los proveedores pueden ser evaluados, por ejemplo, por la velocidad de su reacción a los cambios en la demanda, por la calidad del servicio, el nivel de confiabilidad y competitividad. Hablaremos más sobre las relaciones con los proveedores en la siguiente sección.

Control de proveedores

Los fabricantes modernos se esfuerzan por formar asociaciones sólidas con los proveedores. En lugar de tratar con docenas de proveedores que ciertamente competirán entre sí por un cliente, las empresas de fabricación hoy en día a menudo eligen dos o tres proveedores y establecen relaciones cercanas con ellos, lo que en última instancia aumenta tanto la calidad de los productos suministrados como la eficacia de esta cooperación.

Algunas empresas envían a sus ingenieros de diseño y otros especialistas a sus proveedores para resolver todo tipo de problemas técnicos; otros envían regularmente equipos de inspectores a las empresas proveedoras para evaluar varios aspectos de sus actividades, incluidos los métodos de entrega, los procesos de fabricación, los controles estadísticos utilizados por los proveedores para identificar los defectos y sus causas, etc. En otras palabras, hoy las empresas de todos los países están haciendo lo que siempre han hecho tradicionalmente en Japón: se esfuerzan por establecer relaciones a largo plazo con sus proveedores. Los proveedores que se asocian con una empresa de fabricación pueden proporcionar recursos de mayor calidad y menores tasas de desperdicio y menores costos. Si hay algún problema con los proveedores, los canales de comunicación abiertos y directos nos permiten solucionarlo de forma rápida y eficaz.

Control de inventario

Para lograr sus objetivos de manera efectiva y eficiente, cualquier empresa debe controlar la reposición de su inventario. Para ello, se utiliza un sistema de reordenamiento cuando se alcanza un determinado nivel de stock.

Un sistema de reabastecimiento de este tipo se utiliza para minimizar los costos de funcionamiento asociados con el almacenamiento de existencias y proporcionar un nivel adecuado de servicio al cliente (ya que reduce la probabilidad de que en algún momento el producto deseado no esté en stock).

Utilizando varios procedimientos estadísticos, las empresas suelen establecer un punto de reorden en un nivel que garantiza que haya suficiente inventario para mantener entre el reordenamiento y el cumplimiento. Al mismo tiempo, suelen conservar algunas existencias de "seguridad" adicionales, lo que le permite evitar el agotamiento total de las existencias en circunstancias imprevistas. Este llamado "colchón", o reserva, sirve a la empresa como una protección confiable si, en el período entre el reordenar y su cumplimiento, hay una demanda mayor de lo habitual de un producto o material, o si el reabastecimiento se retrasa por imprevistos. razones.

Una de las formas más simples pero muy efectivas de utilizar un sistema de reordenamiento cuando se alcanza un cierto nivel de existencias es almacenar las existencias rastreadas en dos contenedores diferentes. En este caso, los bienes o materiales se toman de un contenedor hasta que se vacía. En este punto, se realiza un nuevo pedido y, antes de su finalización, los productos se toman del segundo contenedor. Si la empresa ha identificado correctamente la demanda, el producto reordenado llegará antes de que el segundo contenedor esté vacío y no habrá demoras.

El segundo método moderno y ya muy común de reordenar después de alcanzar un cierto nivel de existencias se basa en el control por computadora. En este caso, todas las ventas son registradas automáticamente por una computadora central que está programada para iniciar un nuevo procedimiento de pedido cuando el stock alcanza un cierto nivel crítico. Actualmente, muchas tiendas minoristas están utilizando activamente estos sistemas. Otro sistema bastante común es el sistema de reordenamiento después de un cierto intervalo de tiempo. En este caso, el control de las existencias se realiza únicamente sobre la base de un factor de tiempo claramente definido.

Control de mantenimiento

La sección de producción del plan de negocios también debe indicar cómo la empresa monitoreará la efectividad del mantenimiento. Para proporcionar a los consumidores bienes o servicios de manera rápida y eficiente, una empresa debe crear un sistema de producción que garantice el uso más eficiente de los equipos y su mínimo tiempo de inactividad. Por lo tanto, entre otras cosas, los gerentes deben monitorear constantemente la calidad del mantenimiento. La relevancia e importancia de esta actividad depende en gran medida de las tecnologías de producción que utilice la empresa. Entonces, por ejemplo, incluso una falla menor de una línea de ensamblaje estándar puede paralizar a cientos de trabajadores.

Hay tres tipos principales de mantenimiento en las organizaciones de fabricación. El mantenimiento preventivo se realiza antes del accidente. El reacondicionamiento requiere un reemplazo total o parcial del mecanismo o su reparación en el sitio inmediatamente después de una avería. La reparación condicional es una revisión o sustitución importante de piezas según los resultados de una inspección técnica previa.

Cabe señalar que la necesidad de control sobre el mantenimiento debe tenerse en cuenta ya en la etapa de diseño del equipo. Por lo tanto, si una falla o tiempo de inactividad del equipo genera problemas graves en el sistema de producción o es demasiado costoso para la empresa, puede aumentar la confiabilidad de los mecanismos, máquinas herramienta y otras herramientas al introducir características adicionales en el diseño del equipo. En los sistemas informáticos, por ejemplo, para este propósito, a menudo se introducen subsistemas de respaldo duplicados. Además, el equipo puede diseñarse desde el principio de forma que se simplifique y abarate su mantenimiento posterior. Debe tenerse en cuenta que cuantos menos componentes se incluyan en el equipo, con menos frecuencia se producirán averías y mal funcionamiento. Además, es recomendable colocar las piezas que a menudo fallan en un lugar de fácil acceso o incluso montarlas en unidades separadas que se puedan quitar y reemplazar rápidamente en caso de avería.

Control de calidad

El control de calidad es un programa integral orientado al consumidor destinado a mejorar constantemente la calidad de los procesos de producción de una empresa y los bienes o servicios que produce. La sección de producción del plan de negocios debe indicar cómo llevará a cabo la empresa el control de calidad.

Esta actividad implica un monitoreo constante de la calidad de los productos para asegurar que cumplan consistentemente con el estándar establecido. El control de calidad debe realizarse varias veces, comenzando con el flujo inicial de insumos en el sistema de producción de la empresa. Y esta actividad debe continuar durante todo el proceso productivo y terminar con el control de los bienes terminados o servicios a la salida del sistema productivo. Este procedimiento también prevé la evaluación de la calidad en etapas intermedias del proceso de transformación; Está claro que cuanto antes identifique un defecto, o un elemento ineficaz o innecesario del proceso de producción, menor será su costo para corregir la situación.

Antes de realizar el control de calidad, los gerentes deben preguntarse si se debe inspeccionar el 100% de los bienes (o servicios) producidos o si se pueden utilizar muestras. La primera opción es útil si el costo de la evaluación en curso es muy bajo o si las consecuencias del error estadístico son extremadamente graves (por ejemplo, si una empresa produce equipos médicos complejos). El muestreo estadístico es menos costoso y, a veces, es la única opción de control de calidad que tiene sentido económico.

El control selectivo durante la aceptación consiste en la evaluación de materiales o bienes adquiridos o fabricados por la empresa; es una forma de control proactivo o de retroalimentación. En este caso, se toma una determinada muestra, luego de lo cual se toma la decisión de aceptar o rechazar todo el lote en base a los resultados del análisis de esta muestra, en base a la evaluación de riesgo.

El control del proceso de producción es un procedimiento en el que se realiza un muestreo en el proceso de conversión de insumos en bienes o servicios, por lo que se determina si el propio proceso de producción se ha salido de control. Con este tipo de control, a menudo se utilizan pruebas estadísticas, con la ayuda de las cuales, en diferentes etapas del proceso de producción, se determina cuántas desviaciones han ido más allá del nivel aceptable de calidad. Dado que ningún proceso de producción puede considerarse perfecto y algunas desviaciones menores son inevitables, tales pruebas permiten a la empresa identificar problemas graves a tiempo, p. Ej. problemas de calidad a los que la empresa debe responder de forma inmediata.

Herramientas de control de producción

Obviamente, el éxito de cualquier organización se debe en gran parte a su capacidad para producir bienes o proporcionar servicios de manera eficaz y eficiente. Esta capacidad se puede evaluar utilizando una variedad de métodos de control de producción.

El control de producción, por regla general, consiste en monitorear las actividades de producción de una organización o una unidad separada para asegurarse de que está en línea con el programa previamente elaborado. El control de fabricación se utiliza para determinar la capacidad de los proveedores para proporcionar la calidad y cantidad adecuadas de suministros al menor costo, así como para monitorear la calidad de los productos manufacturados con el fin de asegurar que cumplan con los estándares establecidos y verificar el estado de Equipo de producción. Ya hemos hablado de los conceptos básicos del control de fabricación, pero dos de las herramientas de control de fabricación más importantes, el programa de control de TQM y el modelo de tamaño de pedido ajustado, merecen una mayor atención.

Gráficos de control de TQM

Cabe recordar que el control de calidad efectivo, del que hablamos anteriormente, no solo tiene como objetivo producir productos de calidad o brindando servicios de calidad. Para garantizar la alta calidad tanto de los productos en sí como de los procesos mediante los cuales se producen, una empresa debe controlar todos los aspectos de su sistema de producción. Las empresas modernas realizan esta tarea con una herramienta conocida como gráfico de control TQM.

El gráfico de control TQM es una herramienta de control de producción eficaz. Básicamente, es un gráfico que muestra los límites de control superior e inferior determinados estadísticamente y muestra los resultados de la medición para el período del informe. Los gráficos de control le muestran si el proceso de producción ha superado los límites de control predefinidos. Siempre que los resultados de los controles en las diferentes etapas del proceso de producción se encuentren dentro de un cierto rango aceptable, se considera que el sistema está bajo control (Fig. 3). Si los resultados de la medición están fuera de los límites establecidos, las desviaciones se consideran inaceptables. Las actividades de mejora continua de la calidad deberían conducir con el tiempo a una reducción del rango entre los límites de control superior e inferior, ya que eliminan las causas más comunes de desviaciones.

Arroz. 3. Ejemplo de un programa de control

Al elaborar dicho programa, es necesario, en primer lugar, tener en cuenta que puede haber dos fuentes de desviación en cada proceso de producción. El primero es la imprevisibilidad, que puede provocar desviaciones. Tales desviaciones son posibles en cualquier proceso y es imposible controlarlas sin cambios fundamentales en el proceso mismo. Otra fuente son las circunstancias no fortuitas. Estas desviaciones se pueden identificar y monitorear. Está claro que los gráficos de control se utilizan para identificar precisamente las causas de las desviaciones.

Las gráficas de control se compilan utilizando algunos conceptos estadísticos básicos, incluida la conocida ley de distribución normal (que establece que las desviaciones generalmente se distribuyen en forma de curva en forma de campana) y la desviación estándar (una medida de variabilidad en un grupo de Datos numéricos). Al elaborar un gráfico de control, los límites superior e inferior están determinados por el grado de desviación que se considera aceptable. De acuerdo con la ley de distribución normal, aproximadamente el 68% del conjunto de valores está en el rango de +1 a -1 de la desviación estándar. (A medida que aumenta el tamaño de la muestra, la distribución de la muestra se acerca cada vez más a la normal). El 95% de los valores se encuentran en el rango de +2 a -2 de la desviación estándar. En el proceso de control de las operaciones de fabricación, los límites generalmente se establecen en el rango de tres desviaciones estándar; esto significa que el 97,5% de los valores deben estar dentro del rango de control (Fig. 4).

Arroz. 4. Ejemplo de una gráfica de control con un rango de control de tres desviaciones estándar

Si la media de la muestra está fuera del rango de control, es decir está por encima de su límite superior o por debajo de su límite inferior, lo que significa que el proceso de producción parece estar fuera de control y la empresa debe hacer todo lo posible para identificar las causas del problema.

Modelo EOQ

Ya dijimos que el control del inventario de una empresa es un aspecto crítico del control de la producción. La inversión de las empresas en estas acciones es generalmente significativa; por lo tanto, cada organización se esfuerza por determinar con la mayor precisión posible cuánto pedir nuevos bienes y materiales y con qué frecuencia. El llamado modelo EOQ les ayuda en esto.

El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ) está diseñado para determinar la cantidad de artículos que se deben pedir para satisfacer la demanda prevista y minimizar el costo de almacenamiento y compra de inventario.

Con la ayuda del modelo EOQ, se minimizan dos tipos de costos: el cumplimiento de pedidos y los costos operativos. A medida que aumenta el volumen de pedidos, aumenta el número promedio de inventarios y también aumentan los costos actuales de su mantenimiento. Sin embargo, realizar pedidos grandes significa menos pedidos y, por lo tanto, menores costos para su cumplimiento. Los costos totales más bajos y, en consecuencia, el tamaño de pedido más económico se observan en la parte inferior de la curva de costos totales. Este punto en el que el cumplimiento del pedido y los costos operativos son iguales se denomina el punto de dimensionamiento del pedido más económico. Para calcular este indicador, necesita los siguientes datos: la demanda proyectada de existencias para un período futuro determinado (D); costos de realizar un pedido (OS); el costo o precio de compra (V) y los costos operativos asociados con el almacenamiento y manejo de todo el inventario como porcentaje (CC). Con todos estos datos, puede utilizar la fórmula estándar de EOQ:

Sin embargo, debe recordarse que el uso del modelo EOQ supone que la demanda y el tiempo de entrega se conocen con precisión y son constantes. De lo contrario, no debería utilizarse. Entonces, por ejemplo, generalmente no es aplicable para determinar las cantidades de pedido de piezas utilizadas en el proceso de producción, ya que, por regla general, provienen del almacén en lotes grandes y desiguales. Pero, ¿significa esto que el modelo EOQ es inútil para las empresas manufactureras? Para nada. Puede usarse para determinar el costo óptimo e identificar la necesidad de cambiar el tamaño del lote del pedido. Sin embargo, debe reconocerse que se utilizan modelos más sofisticados para determinar el tamaño de los lotes en condiciones de necesidades variables y en otras situaciones no estándar.

Aspectos modernos de la producción

Al preparar la sección de producción de un plan de negocios, es importante tener en cuenta las realidades actuales del sector de producción. Las empresas de hoy enfrentan muchos de los desafíos de productividad más difíciles. Deben esforzarse por maximizar los beneficios de las nuevas tecnologías, implementar el concepto de TQM descrito; certificar sus productos obteniendo la certificación ISO 9000; reducir constantemente los inventarios; construir alianzas con proveedores; lograr una ventaja competitiva a través de la flexibilidad y la rápida respuesta a los cambios en la demanda, etc. Por lo tanto, la empresa debe reflejar en su plan de negocios cómo se llevarán a cabo todas estas tareas.

Tecnologias

La competencia cada vez mayor en la mayoría de los mercados de ventas está obligando a los fabricantes a suministrar a los consumidores productos de mayor calidad a precios cada vez más bajos, al tiempo que reduce significativamente su tiempo de comercialización. La aceleración del proceso de desarrollo de nuevos tipos de productos se ve facilitada por dos factores: el enfoque de la empresa en acortar el ciclo de desarrollo y la efectividad de las inversiones en nuevas tecnologías.

Uno de los mas instrumentos efectivos, con la ayuda de la cual los fabricantes modernos reducen el tiempo para traer nuevos productos y servicios al mercado, es automatización compleja producción (Fabricación Integrada por Computadora - CIM). CIM es el resultado de combinar un plan estratégico de negocios y un plan de producción de una empresa con software informático. Se basa en tecnologías de diseño asistido por computadora (CAD) y fabricación asistida por computadora (CAM). Como resultado de la aparición y distribución generalizada de todo tipo de herramientas de automatización, la antigua forma de desarrollar productos está irremediablemente desactualizada. Con la ayuda de la tecnología informática que permite la visualización de objetos gráficos, los ingenieros de diseño diseñan nuevos productos mucho más rápido y más eficientemente que antes. La fabricación automatizada es posible gracias al uso de computadoras para controlar el proceso de producción. Por lo tanto, las máquinas controladas numéricamente se pueden programar para lanzar nuevos modelos, literalmente, en cuestión de segundos.

Según los expertos, una mayor mejora de la tecnología CIM garantizará la continuidad de todo el ciclo de producción. Si cada paso, desde la realización de un pedido de materias primas hasta el envío de productos terminados, se muestra numéricamente y se procesa en una computadora, las empresas podrán reaccionar muy rápidamente a cualquier cambio en el mercado. Podrán realizar cientos de cambios de diseño en cuestión de horas, realizar una transición rápida a una amplia variedad de variaciones de productos y fabricarlos en lotes muy pequeños. Una organización que utiliza la automatización de producción integrada no tiene que detener la línea de ensamblaje y dedicar un tiempo precioso a reemplazar las matrices de prensado u otros equipos para el lanzamiento de un nuevo producto estándar o no estándar. Un cambio en el programa informático, que tarda unos segundos, y el proceso de producción se reconstruye por completo.

La condición más importante trabajo efectivo empresas modernas es una renovación constante de la tecnología mediante la cual el flujo de entrada de materias primas se convierte en un flujo de productos terminados. Los grandes cambios tecnológicos suelen implicar la automatización de la producción, de la que hablamos anteriormente, así como la introducción de nuevos equipos, herramientas o métodos de trabajo, y la informatización.

Sin embargo, según todas las cuentas, el cambio tecnológico más significativo en últimos años se convirtió en la informatización universal. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones han desarrollado sofisticados sistemas de información. Por ejemplo, muchas cadenas minoristas utilizan escáneres conectados a computadoras, con la ayuda de los cuales puede obtener instantáneamente información completa sobre el producto que le interesa (su precio, código, etc.). Y por supuesto, en estos días no encontrarás una sola oficina que no utilice tecnología informática.

Implementación de TQM

Hoy en día, muchas empresas ya han implementado la filosofía TQM. La idea de la gestión de la calidad total abarca no solo a las grandes, sino también a las pequeñas empresas y empresas. TQM (gestión de la calidad total) es un concepto que implica la participación de todos los empleados de la empresa en la mejora de la calidad de los productos y servicios, optimizando los procesos productivos y de gestión, etc.

Desafortunadamente, debe admitirse que no todos los esfuerzos para implementar los conceptos de TQM han tenido éxito. La investigación en esta área no confirma que las empresas que han adoptado TQM trabajen invariablemente con más altos índices eficiencia que las empresas que no lo han hecho. Hay una serie de factores que pueden reducir significativamente la eficacia de TQM. Específicamente, los investigadores encontraron que el éxito de algunos de los conceptos centrales de TQM, por ejemplo, uso de comandos, evaluación comparativa, capacitación adicional y empoderamiento de los empleados, depende en gran medida del desempeño actual de la empresa.

Tecnológicamente hablando, el concepto TQM se centra en el desarrollo de procesos flexibles para respaldar la mejora continua de la calidad. El hecho es que los trabajadores que han adoptado la filosofía TQM buscan constantemente lo que se puede mejorar o corregir, por lo que los flujos de trabajo deben adaptarse fácilmente a los cambios constantes. En este sentido, para la implementación exitosa del programa TQM, la empresa debe mejorar constantemente las calificaciones de su personal. Necesita brindar a sus empleados la oportunidad de adquirir y desarrollar habilidades en áreas como resolución de problemas, toma de decisiones, negociación, análisis estadístico y trabajo en equipo. Los empleados de estas empresas deben ser capaces de analizar e interpretar los datos, y las empresas deben proporcionar a sus equipos de trabajo toda la información necesaria sobre la calidad de sus productos, en particular sobre los índices de daños, rechazos, desperdicios, etc. También deben informar al personal sobre la opinión de los consumidores, proporcionarles la información necesaria para la elaboración y elaboración de programas de control. Y, por supuesto, la estructura de la organización debe dotar a los equipos de trabajo de la autoridad suficiente para mejorar continuamente las operaciones de producción.

Reingeniería

La reingeniería es un término para los cambios radicales en todo o parte de los procesos de trabajo de la empresa con el fin de aumentar la productividad y mejorar el desempeño financiero. En el proceso de reingeniería, la estructura, tecnología y personal de la empresa sufre cambios significativos, ya que en este caso se revisan prácticamente desde cero los métodos de trabajo en la organización. Durante la reingeniería, los gerentes hacen preguntas constantemente: "¿De qué otra manera se puede mejorar este proceso?" o "¿De qué manera puede completar esta asignación de trabajo más rápido y mejor?" etc.

Independientemente de si la necesidad de cambio es causada por fluctuaciones en la demanda, un cambio en la situación económica o un cambio en el rumbo estratégico de la organización, la persona que decide realizar la reingeniería debe evaluar primero la efectividad del personal y la calidad de la interacción entre personas dentro de la organización. Luego de una evaluación crítica de los procesos de trabajo, la empresa comienza a buscar formas de incrementar la productividad laboral y la calidad del producto: comenzar a implementar el programa TQM, cambiar la cultura organizacional o introducir otros cambios. Sin embargo, en cualquier caso, la esencia de la reingeniería es que la empresa abandona por completo las viejas formas de trabajar y decide cambiar radicalmente su flujo de trabajo.

Quizás se pregunte si el término "reingeniería" es sinónimo de TQM. ¡En ningún caso! Si bien ambos procesos están destinados a introducir cambios en la organización, los objetivos y los medios son completamente diferentes. El programa TQM se basa en la idea de un cambio continuo e incremental. Esto significa mejorar continuamente el desempeño de una organización a la que generalmente le va bien. Además, TQM es una implementación de abajo hacia arriba, con énfasis en la participación de los empleados en la toma de decisiones con respecto a la planificación e implementación del programa. Y la reingeniería es un cambio radical en la forma en que funciona una organización. Este proceso implica cambios fundamentales y una revisión completa de los métodos de trabajo. Las actividades de reingeniería son iniciadas por la alta dirección de la empresa, pero cuando se completa este proceso, casi todos los empleados suelen recibir una autoridad más amplia en su lugar de trabajo.

Un rasgo característico de la reingeniería es que hay que empezar de cero y repensar y reconstruir todo el esquema de trabajo, es decir la estructura de todos los procesos de trabajo. Se excluyen inmediatamente las formas y métodos tradicionales y bien conocidos. En otras palabras, la empresa está abandonando por completo los cambios graduales en el sistema de producción, porque las formas y métodos por los cuales la empresa producirá bienes o brindará servicios se modifican radicalmente. Se inventan e implementan procesos de trabajo y operaciones completamente nuevos. En reingeniería, lo que fue antes de ninguna manera debería servir ni siquiera Punto de partida porque la reingeniería es un cambio radical, radical en los mismos cimientos de una organización. A pesar del estrés significativo y la mayor inseguridad del personal que normalmente acompaña al proceso de reingeniería, es capaz de brindar excelentes resultados.

Normas ISO

Para demostrar abierta y explícitamente su compromiso con la mejora de la calidad, las organizaciones modernas se esfuerzan por obtener la certificación ISO. Cual es su esencia? Estos son los estándares de gestión de la calidad por los que se rigen las empresas de todo el mundo. Cubren literalmente todo, desde las reglas de contratación hasta el desarrollo y la entrega de productos. Las normas ISO son establecidas por la Organización Internacional de Normalización y se utilizan como referencia internacional para comparar empresas que operan en el mercado global. El hecho de que la empresa cuente con un certificado indica que ha desarrollado e implementado un sistema de gestión de calidad eficaz.

Los certificados de calidad se otorgan ahora a pequeñas empresas de consultoría y ventas, empresas de software, servicios públicos de la ciudad e incluso algunas instituciones financieras y educativas.

Sin embargo, conviene recordar que, si bien el certificado brinda a una empresa muchas ventajas y fortalece significativamente su posición competitiva, el objetivo principal de la empresa debe ser el proceso de mejora de la calidad de sus bienes o servicios. En otras palabras, obtener un certificado no debería ser un fin en sí mismo; Para ello, la empresa debe crear procesos de trabajo y un sistema productivo que permita a todos sus empleados hacer su trabajo con coherencia. alta calidad.

Reducción de inventarios

Como hemos dicho, una parte muy significativa del activo de la mayoría de empresas son sus inventarios. Empresas que logran reducir significativamente sus niveles de inventario, es decir, materias primas, productos semiacabados y productos terminados en el almacén: pueden reducir significativamente el costo de su almacenamiento y, por lo tanto, aumentar su productividad. La forma en que la empresa tiene la intención de enfrentar este desafío también debe reflejarse en la sección de producción del plan de negocios.

Las empresas modernas se toman este problema muy en serio. En los últimos años, los gerentes de todos los países han estado buscando activamente formas de mejorar la eficiencia de la gestión de inventarios. Entonces, en la etapa de input input, se esfuerzan por mejorar la relación informativa entre los programas de producción internos y la demanda proyectada del consumidor. Los gerentes de marketing deben tener cada vez más información precisa y oportuna sobre los volúmenes de ventas futuros, que luego se combinan con datos específicos sobre los sistemas de producción de la empresa y, como resultado, determinan el volumen óptimo de producción que puede satisfacer la demanda existente. Los sistemas de planificación de recursos de fabricación son los más adecuados para esta función.

Hoy en día, empresas de todo el mundo están experimentando activamente con otra técnica que se ha utilizado con éxito en Japón durante mucho tiempo y se llama sistema Just-In-Time (JIT). Según este sistema, los bienes y materiales llegan al fabricante exactamente en el momento en que se necesitan en el proceso de producción y no se almacenan en un almacén. El objetivo final de implementar un sistema JIT es eliminar por completo los almacenes de materia prima gracias a la coordinación más precisa del proceso de producción y el proceso de suministro. Si tal sistema funciona de manera eficiente, esto proporciona al fabricante ventajas considerables: se reducen sus inventarios, se reduce el tiempo de configuración del equipo, se acelera el ciclo de transformación del producto, se acorta el tiempo de producción, se libera el espacio de producción y, a menudo, la calidad de los productos incluso se incrementa. Por supuesto, para lograr todo esto, es necesario encontrar proveedores que suministren materiales de calidad a tiempo.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no todos los fabricantes pueden utilizar el sistema JIT. Entonces, para su implementación, es necesario que los proveedores estén ubicados cerca de las fábricas del comprador y suministren materiales sin defectos. Este sistema también requiere enlaces de transporte confiables entre proveedores y fabricantes, métodos efectivos aceptación, procesamiento y distribución de materiales, planificación cuidadosa del proceso productivo. Si se cumplen todas estas condiciones, JIT ayudará a reducir significativamente los costos de almacenamiento de la empresa.

Outsourcing y otros tipos de asociaciones con proveedores

La sección de fabricación del plan de negocios también debe indicar cómo la empresa pretende trabajar con los proveedores y mejorar la eficiencia de este proceso. Como ya se mencionó, una de las direcciones más importantes en el área de producción en los últimos años se ha convertido en una tendencia constante hacia la formación de asociaciones entre fabricantes y proveedores. Cabe señalar que, entre otras cosas, esto suele implicar la transferencia de parte del trabajo, cuando los fabricantes, en un esfuerzo por reducir los altos costos laborales, transfieren el proceso de producción de algunas piezas y componentes a sus proveedores, quienes pueden producirlos. a un costo menor. Esta relación se llama subcontratación.

Las alianzas de fabricantes y proveedores se han vuelto mucho más estrechas y fuertes en la actualidad. Los proveedores se involucran cada vez más en el proceso de fabricación del fabricante del producto. Muchas operaciones que antes eran responsabilidad exclusiva de los fabricantes ahora las realizan sus principales proveedores, es decir, parte del trabajo se transfiere a terceros. Al mismo tiempo, los fabricantes desempeñan cada vez más el papel de "conductores" y se limitan a coordinar únicamente las actividades de diferentes proveedores. Según los expertos, la tendencia hacia asociaciones sólidas y estrechas entre proveedores y fabricantes continuará en el futuro, ya que estos últimos buscan constantemente nuevas fuentes de ventaja competitiva en el mercado global, y una de ellas son las relaciones estrechas con los proveedores.

Flexibilidad como ventaja competitiva

En el acelerado mundo empresarial actual, las empresas que no pueden adaptarse rápidamente al cambio están condenadas al fracaso. Debido a que esta capacidad proviene de la flexibilidad del proceso de fabricación, muchas organizaciones están desarrollando e implementando activamente sistemas de produccion.

Las fábricas modernas y las fábricas a menudo se asemejan a tomas de una película de ciencia ficción en las que carros controlados a distancia transportan piezas de trabajo a centros de mecanizado computarizados. Los robots cambian automáticamente la posición de las piezas de trabajo y la máquina, al manipular cientos de herramientas, convierte la pieza de trabajo en una pieza terminada. Cada minuto y medio sale un producto terminado de la línea de montaje, algo diferente a los anteriores. No hay trabajadores ni máquinas familiares en el taller. No se requieren costosos tiempos de inactividad del equipo para cambiar matrices o herramientas. Una máquina moderna es capaz de producir docenas o incluso cientos de piezas diversas, fabricándolas en cualquier orden programado.

Una característica única de los sistemas de fabricación flexibles es la integración de procesos de diseño, ingeniería y fabricación asistidos por computadora, lo que permite a las fábricas producir lotes pequeños y personalizados a precios que antes solo eran posibles en la producción en masa.

Las economías de escala están siendo reemplazadas por economías de escala como resultado de sistemas de producción flexibles. Las organizaciones ya no necesitan producir miles de productos idénticos para reducir sus costos unitarios. Para pasar al lanzamiento de un nuevo producto, no es necesario cambiar las máquinas y el equipo, sino solo realizar cambios en el programa informático.

La velocidad como ventaja competitiva

Se sabe que una empresa que es capaz de desarrollar y lanzar rápidamente nuevos productos y servicios en el mercado se provee de importantes ventaja competitiva... Los consumidores dan preferencia a una empresa en particular no solo porque sus productos o servicios son más baratos, tienen un diseño original o son de alta calidad, sino también porque valoran mucho la oportunidad de conseguirlos lo más rápido posible. Hay muchos ejemplos de empresas que han logrado avances significativos en la reducción del tiempo para diseñar y fabricar bienes y servicios. Para acelerar el proceso de fabricación y aumentar la presión sobre los competidores, muchas organizaciones de todo el mundo buscan reducir las restricciones burocráticas y simplificar sus estructuras organizativas; crean equipos de trabajo complejos, reconstruyen estructuras de ventas, utilizan técnicas JIT, sistemas CIM, sistemas de fabricación flexibles y más. Y todo esto debe reflejarse en el plan de producción, indicando qué oportunidades para acelerar el ciclo de nuevos productos o servicios al mercado están a su disposición.

La base para planificar el trabajo de cualquier empresa es el plan de producción. Este documento fija el volumen y procedimiento para la producción de bienes o la prestación de servicios con características relacionadas: el volumen de materias primas utilizadas, costo, costos laborales. Considere cómo elaborar un plan de producción, para qué sirve, qué debe reflejarse en este documento y su muestra.

Un plan de producción es un documento mediante el cual la dirección de una empresa organiza el trabajo y controla el proceso laboral, el consumo de materias primas y energía y el empleo de personal. El plan de producción es la columna vertebral de la empresa. Sin él, es imposible controlar eficazmente la empresa, realizar un seguimiento de las ganancias y pérdidas y encontrar formas de optimización.

Dicho documento establece una tarea para cada departamento / unidad estructural. El plan de producción se elabora en cada empresa de forma independiente. Es prácticamente imposible encontrar una plantilla lista para usar: cada organización tiene sus propios detalles. Al mismo tiempo, existen enfoques y algoritmos generalmente aceptados para compilar este documento. Su uso simplifica enormemente el procedimiento. También es importante saber que no puede escribir una planificación una vez y usarla todo el tiempo. El documento requiere correcciones periódicas.

Trabajar de acuerdo con el plan de producción es más prometedor

Que da el

Cualquier plan de producción tiene varios propósitos simultáneamente:

1. Determinar la cantidad de unidades de bienes y servicios necesarios para obtener ganancias.
2. Planificación de una cantidad específica de ganancias, la relación de gastos e ingresos, cualquier otro indicador financiero importante.
3. Evaluación de la eficiencia del uso de recursos y materias primas.
4. Control de calidad. En el documento, puede fijar las características específicas de las mercancías y lograrlas.
5. Planificación de costos de materias primas.
6. Encontrar formas de optimizar el proceso y las opciones de trabajo.
7. Control de capacidad.
8. Seguimiento de la eficiencia del uso de los recursos laborales.
9. Evaluación de la efectividad de las ventas.
10. Desarrollar formas óptimas de utilizar el presupuesto.
11. Estandarización de informes.

Así, la lista de tareas resueltas por el plan de producción es muy amplia. Además, dependiendo de los deseos de la gerencia, el documento puede incluir otros indicadores y metas para unidades estructurales... El documento ayuda a formular una estrategia de desarrollo: una lista de acciones específicas de la empresa necesarias para lograr los objetivos del trabajo. El plan lo ayuda a asignar recursos de manera eficiente.

Variedades de planes de producción.

Todos los planes de producción se pueden dividir en los siguientes tipos:

1. Corto plazo: 1-2 años. Dividido en trimestres y semestres. Establecer qué objetivos debe alcanzar la empresa durante el año.
2. Medio plazo: de 2 a 5 años. El objetivo principal es determinar estructura organizativa, el número de empleados, las inversiones de capital y la capacidad de producción, el volumen de ingresos anuales y la dinámica de crecimiento, la necesidad de inversiones, préstamos.
3. A largo plazo: a partir de los 10 años. El objetivo es desarrollar una estrategia económica, determinar el lugar de la organización en el mercado y su posición entre los competidores.

El plan a largo plazo se concreta a medio plazo, a medio plazo, a corto plazo. Los tres planes deben ser coherentes entre sí. No pueden contradecirse. La planificación debe prever la dinámica del desarrollo. Debe deducirse de los documentos qué indicadores logrará la empresa de manera consistente.

Las grandes organizaciones elaboran los 3 tipos de planes, los de menor escala, solo los de mediano y corto plazo. El trabajo de cualquier empresa que produzca específicamente valores materiales es ineficaz sin un plan. Se necesita una estrategia de desarrollo incluso en los sectores de servicios y comercio.

Es mejor confiar la elaboración del plan a especialistas con educación especializada.

Características de la elaboración de un plan.

Un plan de producción no es un documento, sino varios documentos a la vez. El kit más estándar incluye:

1. Un plan para la actividad principal, fijando los objetivos de la empresa, las categorías de bienes y los volúmenes de su producción.
2. Programa de trabajo: una lista de categorías de productos con una indicación de su cantidad, costo, materias primas requeridas. Dinámica de la producción: cuántos bienes se producen y venden en cada mes, en cada año.
3. La tabla de las necesidades de fondos, inversiones, préstamos de la empresa.

Entre los indicadores importantes que debe registrar el plan de cualquier empresa manufacturera, debe llamarse:

• tarifas de servicios públicos, el costo de su pago;
• fondo de nómina;
• consumo de materias primas por unidad de bienes o servicios;
• tecnología de procesos de producción;
• margen de beneficio;
• disponibilidad de especialistas con cierto nivel de calificación;
• la cantidad de fondos prestados, la cantidad de interés.

Detección de utilización de capacidad

Determinar la utilización de la capacidad, es decir, los métodos óptimos de uso de equipos y materias primas para producir el volumen máximo de productos, es una de las partes más importantes del plan de producción. ¿Cómo se calcula?

1. Determinar las categorías más demandadas en el mercado y modelos de productos específicos.
2. Calcula la cantidad de recursos que se deben usar para hacer una unidad.
3. Predicen la cantidad de unidades de bienes que se pueden vender lo antes posible.
4. Determine cuántas unidades de bienes y en qué marco de tiempo puede producir el equipo existente.
5. Analice cuánto tiempo es posible producir los lotes de mercancías necesarios en el equipo existente.

Este es un algoritmo de cálculo de potencia simplificado. Por regla general, economistas profesionales confían en estas operaciones. Para calcular correctamente las modificaciones, es necesario conocer el rendimiento del equipo, la velocidad del personal y el consumo de materias primas. Este proceso implica planificar y adivinar la situación del mercado. Es casi imposible establecer el volumen exacto de producción requerido. Se considera éxito para lograr los indicadores más cercanos a la realidad.

Ejemplo de plan de producción que muestra las unidades de producción para cada mes de trabajo.

Reflexión del proceso de fabricación

Cualquier muestra del plan de producción de una empresa debe incluir una descripción del proceso de producción: tanto global como para cada modelo de producto. Solo un registro preciso de todo el proceso ayudará a planificar y optimizar correctamente el trabajo.

Lo más conveniente es reflejar el proceso de producción en forma de diagrama, donde cada acción se mostrará en etapas.

Un diagrama claro que muestre el equipo, el personal y las materias primas involucradas ayudará a la gerencia a evaluar la efectividad de la orden de trabajo existente y, si es necesario, a encontrar formas de optimizar. Sobre la base del análisis, se pueden determinar las mejores prácticas.

Horario de funcionamiento

El plan de producción incluye una sección que describe el horario de trabajo, a saber:

• número de turnos, duración;
• número de días libres / sin días libres;
• el número de empleados por turno;
• la productividad esperada de cada turno.

Locales o territorio para colocar equipos.

Este documento describe todos los locales disponibles con una indicación de su propósito. Es necesario arreglar el área, la altura de los techos, el estado (si se requieren reparaciones), las comunicaciones conectadas, entradas, salidas, ventanas, si es necesario, describa el acabado. Sacar una conclusión sobre la idoneidad del local para la producción a medio y largo plazo.

Si el análisis del local muestra que no es adecuado para aumentar la productividad, la búsqueda de un inmueble adecuado con aclaración de requisitos específicos debe incluirse en el plan de mediano plazo. Es importante reflejar las ventajas y desventajas del taller existente para maximizar las ganancias.

Una empresa puede planear abrir nuevos talleres, crear oficinas de representación en otras regiones; todo esto también debe arreglarse en la planificación a mediano y largo plazo. Necesariamente con una descripción de los requisitos para bienes raíces.

Los planificadores piensan de forma independiente sobre su estructura.

Requisitos de materiales y proveedores de materias primas

La planificación ayuda a utilizar los recursos de manera inteligente, pero solo si contiene información sobre los materiales y sus proveedores. La información sobre la calidad y el costo de las materias primas ayudará a evaluar la calidad de los productos y la viabilidad de trabajar con un proveedor específico. La información sobre las condiciones de trabajo con las contrapartes ayudará, si es necesario, a predecir rápidamente cómo afectará la producción un cambio en el precio de cualquiera de sus bienes.

La forma más conveniente de describir la necesidad de materiales y sus proveedores son tablas para cada producto. Indicar:

• peso / color / tamaño de la mercancía;
• sus características clave;
• composición completa que indica los volúmenes utilizados de materias primas;
• la capacidad de reemplazar cualquier componente;
• información sobre el proveedor;
• el precio de cada componente.

Costes fijos

Una sección importante, que presentará una lista de costos fijos similar a la mayoría de las empresas:

• alquiler de locales;
• Gastos comunales;
• materias primas y materias primas;
• impuestos y pagos obligatorios;
• logística y transporte;
• Fondo de nómina.

El documento debe registrar los valores actuales y planificados de cada caudal, posiblemente con una indicación de los límites permisibles. Este enfoque ayudará a que el plan sea más flexible y adaptable a las condiciones cambiantes del mercado. Conocer los límites permisibles de cada dirección de costos fijos ayudará, si es necesario, a regular más rápidamente los precios de los productos.

Costo de producción

El fabricante necesariamente considera el precio de costo total de cada uno de sus productos. Sin conocer este indicador, es imposible seleccionar correctamente el precio, lo que significa que amenaza con pérdidas. Para calcular el costo total, sume todos los valores de los recursos gastados:

• materiales de origen;
• depreciación de equipos;
• servicios públicos y otros costos de energía;
• salario del empleado;
• salario del personal de gestión;
• primas de seguros;
• costos de transporte;
• publicidad;
• costos de venta.

Ejemplo de plan de producción

En la siguiente imagen se muestra un ejemplo típico de un plan de producción de 1 año. Está hecho de acuerdo con la estructura más común y refleja los indicadores más importantes para el fabricante. No vale la pena usar los planes de otras personas, pero puedes analizarlos y adaptarlos para tu producción.

Variante del plan de producción

Errores comunes

Los errores más comunes en la elaboración de un documento de este tipo son la contabilidad incorrecta del consumo de material, la estimación incorrecta de la capacidad del equipo y las expectativas de demanda sobreestimadas. Estas inexactitudes tienen un efecto perjudicial sobre el contenido del documento: está menos conectado con la realidad. Una estrategia de desarrollo incorrecta basada en cálculos erróneos conducirá inevitablemente a la quiebra.

Por lo tanto, es extremadamente importante realizar un seguimiento de los indicadores con la mayor precisión posible y, si es necesario, ajustarlos. Cuanto más supervise la empresa el contenido del plan de producción, más probabilidades tendrá de lograr un equilibrio óptimo de ingresos y gastos.

Al planificar, es extremadamente importante tener en cuenta la probabilidad de que se produzcan circunstancias repentinas: avería del equipo, un gran pedido privado o una interrupción en el suministro de materias primas. La empresa debe tener medidas establecidas para cada uno de esos casos. Es más razonable establecer inicialmente indicadores más bajos, no en el límite de las capacidades del equipo, pero con éxito para aumentarlos ligeramente.

Seguimiento de la implementación del plan

La implementación del plan de control la lleva a cabo prácticamente todo el personal directivo de la empresa en su área de responsabilidad. Entonces, el jefe de producción controla la producción del lote requerido de bienes en un período de tiempo específico, el jefe del departamento de suministro monitorea la cantidad de materias primas que necesitan recibir y enviar todos los días, y así sucesivamente. El control de todas las áreas y la implementación del plan en su conjunto es el área de responsabilidad del gerente.

Este artículo es una traducción de material de la base de conocimientos de MBA,
publicado en el sitio web http://www.mbaknol.com, y preparado para lectores que deseen familiarizarse con los principios básicos y las etapas de una planificación de producción eficaz.
Para un conocimiento más detallado, vaya al sitio web www.ortems.ru

El proceso de planificación y control es uno de los más importantes en la producción. De hecho, es el sistema nervioso de una organización de producción. Es vital que la producción se lleve a cabo de la manera más eficiente posible al menor costo y que se produzcan bienes de la calidad adecuada en el momento adecuado.

Pero los planes no se hacen realidad por sí mismos, lanzando productos automáticamente. El gerente de producción debe tomar ciertos pasos, como asignar órdenes de producción, rastrear el progreso y verificar que el desempeño real esté en línea con los objetivos.

Por lo tanto, el control de la producción es una función de gestión que incluye la coordinación e integración de varios procesos de producción con el fin de mejorar la eficiencia de la producción. Se logra mediante la correcta programación de los trabajos, el establecimiento de la secuencia exacta de operaciones, el correcto horario que marca el inicio y el final de cada operación, la oportuna emisión de órdenes y la adopción de las medidas necesarias para asegurar el buen funcionamiento de la empresa.

En otras palabras, el control de producción incluye la programación, el enrutamiento, la programación de la producción, la emisión de pedidos de productos de fabricación y el seguimiento de la ejecución.

Pasos de control y planificación de la producción

1. Planificación

El primer paso importante en la planificación y el control de la producción es la preparación cuidadosa de los planes de producción. Los planes de producción definen qué se producirá y dónde, de qué tipo, por quién y cómo. Para la planificación detallada de las operaciones de producción, se puede obtener información relevante de varias fuentes en la empresa. La información sobre la cantidad y la calidad de los productos que se fabricarán se puede obtener de los pedidos de los clientes y los presupuestos de ventas, y la información sobre la capacidad de producción se puede obtener del departamento de ingeniería y gestión de producción. De esta forma, la función de planificación formula planes de producción y los traduce en requisitos de personal, tecnología y materiales.

Cualquiera que sea el período de planificación, la programación de la producción ayuda a evitar accidentes de producción al garantizar un flujo continuo de actividades de producción, maximizando la capacidad de producción para minimizar los costos operativos y cumplir con los tiempos de entrega; coordinación de varios departamentos de la empresa para mantener un equilibrio adecuado de actividades y, sobre todo, proporcionar una base para el control en la empresa.

2. Preparación del plan de producción (enrutamiento)

La siguiente función importante de la planificación y gestión de la producción es la preparación de un plan de producción, que incluye determinar la ruta de movimiento de las materias primas a través de varios tipos de equipos y operaciones en la planta. El enrutamiento implica planificar dónde se realizará el trabajo y quién lo hará, determinar la ruta por la que se debe realizar el trabajo y la secuencia requerida de operaciones. Para encontrar este camino, el énfasis está en la definición de datos operativos, que generalmente incluyen la planificación DÓNDE y POR QUIÉN se debe realizar el trabajo, y la secuencia de operaciones requerida. Estos datos operativos están contenidos en un diagrama de flujo estándar, que ayuda a diseñar un diagrama de flujo que muestra la secuencia de operaciones y la lista de máquinas que se utilizarán. Si el diagrama indica que faltan ciertas máquinas, se puede incluir una ruta alternativa en el plan. Es posible que una ruta eficiente no esté disponible debido a la indisponibilidad de ciertas máquinas en un momento determinado. En otras palabras, "el enrutamiento establece una lista de operaciones, su secuencia y la clase requerida de máquinas y personal requerido para estas operaciones".

Con base en lo anterior, podemos concluir que el enrutamiento es uno de los elementos muy importantes del control de producción, ya que muchas funciones de gestión de la producción están estrechamente relacionadas con los procesos de producción y dependen de la función de enrutamiento. Por tanto, es muy importante decidir varios problemas relacionado con: personal relevante; uso completo de las instalaciones de producción y determinación del tiempo exacto requerido en cada etapa de producción.

3. Planificación

La programación define el tiempo para cada etapa de la producción, es decir, predetermina "cuándo se debe realizar el trabajo". Consiste en las horas de inicio y finalización de las distintas operaciones que se realizarán. En otras palabras, la función de programación determina cuándo se debe realizar cada operación y todo el trabajo. El horario óptimo determina el momento en que cada operación comienza y termina en la máquina especificada para cumplir con las fechas de entrega deseadas. Una buena gestión significa no solo especificar cuándo debe comenzar cada operación, sino también indicar el progreso de cada parte de producción, la cantidad de trabajo para cada máquina y tener cada máquina disponible para una nueva tarea.

Los programas pueden ser de dos tipos: programa maestro (plan maestro de producción) y programa detallado. Las tareas descritas en el programa maestro se utilizan para planificar la utilización de toda la planta, mientras que los programas detallados se utilizan para planificar las operaciones de fabricación y montaje necesarias para cada producto.

4. Emisión de órdenes (despacho)

El despacho es parte del control de producción, que traduce los trabajos planificados en papel en producción real. Las funciones de expedición se llevan a cabo teniendo en cuenta todos los detalles del plan de producción elaborado y el cronograma. Por lo tanto, el despacho asegura que el material se mueva al lugar correcto de producción, que las herramientas estén en el lugar correcto, que el trabajo se mueva a lo largo del mapa de ruta. El despacho lleva a cabo la organización del trabajo directo de acuerdo con el plan. Por lo tanto, el despacho implica la emisión de órdenes de trabajo. Estas órdenes de trabajo inician la producción. Los trajes contienen la siguiente información:

• Nombre de producción
• Nombres de piezas a producir, subconjuntos o ensamblaje final
• Número de orden
• Cantidad
• Descripción y número de operaciones necesarias, su secuencia
• Unidades involucradas en cada etapa
• Herramientas necesarias para cada operación
• Máquinas herramienta y máquinas involucradas en cada operación y las fechas de inicio de cada operación

5. Control de ejecución

El control de ejecución es el último paso en el proceso de gestión de la producción. Esta función está diseñada para realizar un seguimiento de las actividades de producción. El objetivo es garantizar que se cumpla lo planificado. La función de monitoreo consiste en datos de informes de producción y un examen de las desviaciones de los plazos predeterminados. El control incluye las siguientes funciones:

• Verificar que todos los materiales, herramientas, componentes y accesorios necesarios para la producción según los pedidos vigentes estén disponibles en todos los lugares de trabajo, en las cantidades especificadas para la puesta en marcha y ejecución de las operaciones tecnológicas.
• Comprobación del avance de obra y ejecución de operaciones en diversas etapas de producción. Esto incluye recopilar información relacionada con las horas de inicio y finalización de las tareas y la fecha de finalización del trabajo, el estado del trabajo real en relación con las fechas de finalización planificadas, la posición del movimiento de materiales, componentes y ensamblajes en producción, y verificar la resultados.
• Elaboración de registros de avance y control de su relevancia.
• Informar a los gerentes de producción sobre todas las desviaciones significativas para acciones correctivas. También incluye informes al departamento de planificación de producción para ajustar planes futuros.

Así, la planificación y el control de la producción, pasando por todas las fases anteriores, asegura la producción de los productos. calidad adecuada, cantidad y asegura el envío a tiempo. Hay que tener en cuenta que la planificación y el control de la producción es un proceso continuo y sus funciones son interdependientes.

Las dificultades con la gestión de pedidos y la utilización competente de la capacidad de producción hacen que las empresas piensen seriamente en aumentar su competitividad.

Uno de nuestros clientes, Director del Departamento de TI organización de gestión"AEM-Technologies" publicó CNews, cómo la introducción del sistema de planificación de la producción ayudó a una de las mayores empresas de construcción de maquinaria en el noroeste de Rusia - "Petrozavodskmash" a cumplir con los términos de producción y mejorar su calidad.