Teave töötaja juhtmestiku, kvalifikatsiooni ja kogemuste kohta ei ole organisatsiooni juhi jaoks nii oluline konkreetse tulemusena. Seetõttu peamine kriteerium töö tõhususe hindamise on tõhususe töö personali. Ülejäänud näitajad on isikuandmed, kvalifikatsiooni, kogemusi - võetakse arvesse abisaajana ja mitte esmane kriteerium.

Tulemuslikkuse hindamine: kontseptsioon ja tähendus

Organisatsiooni personali tulemuste hindamine on õigus organisatsiooni personalile, otsesele juhendajale või tööandjale. Eraldi töötaja kutsetegevuse tootlikkuse analüüs, nende ülesannete täitmise hindamine võimaldab meil märkida kogu ettevõtte toimimise tõhusust.

Töötajate täitmise hindamisel võetakse seda arvesse:

• tehtud töö suurus;
• ülesannete keerukus;
• usaldatud funktsionaalsete ülesannete omadused;
• tööjõu tulemused.

Isik võib oma ülesannete täitmist toime tulla, kuid mitte kunagi investeerida aega, pidevalt juhtida kolleege tööle aidata, samas kui tõhusus koosneb kahest näitajast:

• Tulemuse saavutamiseks kulutatud aeg.
• Hinnangulised vahendid.

Kogenud personali kogemus on hästi teada: personali tegevuse tõhususe parandamine suudab täita kolm tingimust. Ja kõik kolm tingimust on suunatud pea ja alluvuse koostoimele:

1. Soov töötada peaks muutuma vastastikuseks. Tavalisest töötajast "tagasipöördumise" saamiseks tuleks boss rääkida lisatasu või karjääri kasvu kujul "boonused". Seega on mõlemad pooled võitnud: töötaja parandab oma finantsolukorda või omandab uue staatuse ja organisatsioon suurendab kasumit töötajate kasutamise tõhususe tõttu.

2. Kasutades "isiklikke" / "isekas" alluvuse vajadused Suurendada selle tõhususe täitmist. Igaüks on kõigile oluline. Kui teil õnnestub teada saada, mis on inimese jaoks oluline, saab seda kasutada motivatsioonina.

3. Juhtimise huvid töötajate meeskonnas. Kui alluvad tunnevad oma "vajalikkust", mõistavad nad, et ettevõte on huvitatud igaüks neist, nad püüavad mitte pettuda juhtimist ja tööjõu tulemused on alluva ja juhtide eest tasu.

Hinnangute arv

Kuidas tekib tööhindamise idee? Iga rentimine tahab teada, mida ta raha kulutab. On oluline, et ta mõistaks, et töötaja tegevuse kasulikkus vastab sellele investeeritud fondidele. Tõhususe hindamine toimub õppimiseks:

• juhtimissüsteemi töö tase, samuti personali funktsionaalsete ülesannete jaotamise korraldamine;
• kas eraldi töötaja hakkab talle määratud ülesanded ja millises mahust;
• "Järelevalve" Töötaja ettevõtte jaoks: ettevõtte kulude suhe töötaja sisule oma isikliku panusega ettevõtte kasumile;
• saadud teenimise tehtud töö suuruse täitmine;
• millised motivatsiooni meetodid on töötajate jaoks tõhusad;
• kuidas paljulubav töötaja on ja kas tasub investeerida oma koolitusse, et parandada organisatsiooni huvide tõhusust ja tootlikkust oma töö tõhususe ja tootlikkuse parandamiseks.

CRI hinnangute kasutuselevõtt (peamised tulemuslikkuse näitajad) personali on populaarne meetod kaasaegsete juhtide.

Praktikas näeb välja selline: Boss kehtestab teatud eesmärkide ja eesmärkide personali. Mõned ülesande töötajad on teostatud, teised ei ole. Hindamise ja auhindade kohaselt: plaan - boonus (rahaline tasu), ülejäänud - tänu töö eest (või püüavad sellega toime tulla). Selliste hinnangute eesmärk on õiglane tasu.

Kes vajab hindamist?

Efektiivsuse hindamisel on see peamiselt tööandja. Tuginedes tulemusnäitajate, see makstakse personali ja nimetusi. Näiteks müügijuht võib olla huvitatud protsent tehingute. Mida kõrgem on selle isiklik efektiivsus, seda suurem on keskmine igakuine sissetulek. Office'i töötajate jaoks on palk oluline. Ja palga suurus sõltub nende töö tõhususe hindamisest. Aga loominguliste personali - disainerid või programmeerijad - kõik on palju keerulisem. Vene ettevõtted Alusta ainult CRI indikaatorit loomingulise töö tootlikkuse hindamisel. Palgatöötajate maksmine põhineb pea või tööandja subjektiivsel hindamisel. Ainult osa juhtidest tunnistatakse nende hindamismeetodis ja ülejäänud on peidetud.

Probleemid hindamissüsteemi rakendamisel

Mitte kõikidele juhtidele ei suuda edukalt rakendada oma alluvatele tõhususe hindamise süsteemi. Ja põhjus on nii ebaõnnestunud meetodis kui ka juhtide ebapiisava tõhususe tõttu ise. Milliseid probleeme tööjõu tegevuse tõhususe analüüsimiseks võib tekkida ja miks?

Esimene takistus tee edukalt rakendamisel süsteemi hindamiste taset täitmise taset oma ülesannete personal on vastupanu meeskonna. Miks see juhtub? On mitmeid põhjuseid:

• uuenduste pärast muret. Töötajad kardavad muudatusi, uskudes, et töösumma suureneb ja palga suurus väheneb;
• keeruline skeem . Mitmetasandiline süsteem personali kasutamise tõhususe hindamise hindamisel on segane ja demotivaatides töötaja. Kui töötaja ei saa aru, mida ta ei ja miks ta maksis vähem, mõjutab see negatiivselt tema tegevust ja hoiakuid töö suunas;
• arusaamatu palgasüsteem . Kui lisatasu makstakse, tuginedes viimase ühe või isegi viimase kuu töö tulemuste põhjal, et töötaja osutub ebakindlaks: ta töötas halvemaks, kuid teenis rohkem;
• erinevus hindamise ülesannete ja üldise tõhususe töötaja ja tema pea. Sellised hinnangud langevad harva kokku;
• eesmärgi saavutamine ei ole alati täielikult sõltuv töötaja tegevusest. Mida ta peab õiget, esteetilist, ei pruugi kliendile täiesti sarnane. Ja töö peab redo, tuues redigeerib uuesti ja uuesti. Seetõttu hindavad juhendaja "loominguliste" töötajate tegevusi spetsiaalset meetodit või individuaalset lähenemisviisi;
• vaja kulutada aega aruannete . Kes soovib pärast töö tegemist, määrata ülesanne kirjutada üksikasjalik aruanne katseajaga, vastavus teie enda vigade ajastamise ja analüüsi järgimisele.

Seega on tootlikkuse hindamise ja tööjõu tulemuslikkuse peamine probleem hindamismeetodite subjektiivsus ja läbipaistmatus.

Likvideerida subjektiivsuse hinnangute aitab automatiseeritud profiile. Algoritm, mis on paigutatud, tekitab erapooletult psühholoogilise profiilide töötajate, tuvastades nende tugevusi ja nõrkused. Kogutud teave võimaldab teil teha õiglase juhtimise suhteid.

Kvaliteedi hindamise omadused

Nende ülesannete täitmise tootlikkuse hindamise peamised kriteeriumid on: \\ t

• organisatsiooni lõppkasum;
• kaasatud personali.

Kasumi tase ise ei garanteeri iga töötaja sama tõhusust. Kogu meeskonna tööhindamine ei pruugi järgida töötajate hindamist, kes "peidab" kolleegide taga ja ainult "näeb välja tõhus töötaja.

Abi määrata personali taset, mis on spetsiaalselt projekteeritud hindamismeetodid, mille eesmärk on määrata kindlaks töötaja lisatud jõupingutuste arv, selle potentsiaal ja välised teguridmõjutab tema tegevust.

Hindamismeetodid

Töötajate kutsehariduse hindamine põhineb analüüsil:

• organisatsiooni töötajate teoreetiliste teadmiste maht;
• personalioskused rakendavad praktikas teadmisi.

Meetodid konkreetse töötaja hindamiseks võimaldavad juht määrata alluvuse võime luua "toode", mis on organisatsiooni jaoks vajalik, madalaima hinnaga.

Kõige populaarsemad personali hindamise tehnikaid on kõige populaarsem:

1. Sertifitseerimine.
2. Testid.
3. Juhtimine eesmärkide kaupa).
4. Tõhus juhtimine (tulemuslikkuse juhtimine)

Sertifitseerimine

Sertifitseerimise meetod võimaldab ettevõtte personali professionaalsuse taset kontrollida. Sertifitseerimine toimub kollegiliselt, töötajate teadmiste hindamine annab komisjonile, mis hõlmab individuaalsete suundumuste spetsialiste. Sertifitseerimise hindamine on seatud:

• töötajate teoreetilised teadmised;
• võime neid töötada;
• kas töötaja on tema seisukoht?

Sertifitseerimine on ainus meetod Venemaa Föderatsiooni tööõigusaktis sätestatud personali professionaalse taseme hindamiseks. Kui töötaja sai madal või mitterahuldav hindamine, on tööandjal õigus lepinguga lepingu lõpetada.

Teste

Personal Hindamiskatse tehnikaid aitavad kaasa tööhõivele suunatud objektiivse seisukoha.

Testide hindamise meetodite praktiline rakendamine on teeninud personalijuhtide usaldust tulemuste lihtsuse ja usaldusväärsuse tõttu.

Elulugu

Ametlik meetod, mis annab idee subjektiivse hinnangu poolt töötaja ise. Pakub tööandja võimaluse analüüsida taotleja kvalifikatsiooni ja kogemusi töötada põhjal faktide ja esitatud dokumentide alusel.

Profiil

Küsitlemine on jagatud kahte kategooriasse. Kvalifikatsioon - Töötaotlejale pakutakse spetsiaalsete testide hindamiseks oma teadmiste taseme hindamiseks. Kõige objektiivsem teadmiste analüüs viiakse läbi spetsiaalselt loodud arvutiprogrammide abil. Näiteks tasuta airen programm põhineb teadmiste katsemeetod kohapeal või Interneti kaudu. Sellised katsed koosnevad töökompleksist:

1. kavandatava vastuse versiooniga;
2. üksikasjaliku vastusega;
3. klasside kontseptsioonide omistamise võimele;
4. vastavuse kehtestamiseks.

Psühholoogiline See annab hinnangu stressiresistentsuse, tõhususe, emotsionaalsuse, inimliku moraalsete põhimõtete hindamise. Sellised testid on populaarsed nii elektriosakondades kui ka ettevõtetes, kus töötajad seisavad silmitsi suure hulga teabe töötlemisega või klientidega. Psühholoogiline testimine võimaldab teil tuvastada sellise probleemi personali professionaalse väljapõletamise kui ka kandidaatide produktiivse töö jaoks "sobimatu" välja.

Vaatlemine

Spetsiaalsete seadmete paigaldamine, nagu jaware, ajamängija või ajakohastaja. Nad pakuvad tööandja või juhi võimaluse jälgida töötajaid kogu päeva. See meetod võimaldab teil jälgida iga töötaja tegevust, määrata kommunikatiivsete oskuste hindamise, professionaalsuse tase, pädevus. Sellise hindamise peamine puudumine subjektiivis. Vaatleja arvamus ei kajasta alati reaalsust.

Intervjuu

Seda tehnikat kasutatakse personali valikul. Pea intervjuu käigus teostab hageja kommunikatiivsete oskuste analüüsi, varasema töö kogemusi, konflikti, uue meeskonna kohandamist.

Regulaarsed intervjuud olemasolevate töötajatega aitab tuvastada probleeme personali seas, vältida või lahendada konflikte, mis tulenevad kolleegide seas töötamise ajal, määrata kindlaks potentsiaalsed juhid ja autsaiderid. Muidugi, selliste hinnangute puudumine nende subjektiivsus. Lõppude lõpuks on intervjuu sageli üks spetsialist.

Mäng

Ärimäng annab juhile võimaluse hinnata personali nende kriteeriumide kohta:

• tegevus;
• algatus;
• kiire meel;
• loovus;
• president.

Mängu analüüs võimaldab eraldada kõige paljutõotavad töötajad, millest moodustatakse karjääri kasvu taotlejate reserv.

Objektiivselt hinnata töötajate tegevust põhjal mõned katsemeetodid Ei õnnestu. Need on abiainena üksikute töötajate tootlikkuse ja kogu ettevõtte töötajate tootlikkuse hindamiseks tervikuna. Enamik katsetehnikaid kasutatakse kandidaadi eelnevalt hindamiseks tööle.

Sihtjuhtimine (haldamine eesmärkide kaupa)

Eesmärk meetod töötajate ja selle töö tõhususe hindamiseks ning hoitava isiku vastavus.

Kuidas see töötab? Pea paneb töötajatele mitmeid ülesandeid ja selgitab nende rakendamise ajastamist. See võib olla intensiivse töönädal ja võib-olla mitu kuud. Ülesannete kehtestamise kohustuslik tingimus on nende selguse, täpsuse, teostatavuse.

See on tingimata kuulanud personali arvamust töö strateegiliste ja taktikaliste suundade kohta, kava digitaalsed näitajad koordineeritakse.

IVA hinnangu üks suunisteid on personali motivatsiooniskeemi moodustamine, luues tulemusnäitajate põhjal palgasüsteemi. Tulemuslikkuse ja palkade suhe loob juht.

Hindamine vastavalt MVO meetoditele viiakse läbi kahes skeemides:

1. Makse tehakse iga teostatud jõudluse näitaja jaoks. Standardnormide uuendamine sellise diagrammiga ei ole oluline. Kuid alavägi plaan toob kaasa palkade vähenemise. 80-85% -l on lubatud tulemusnäitajad.
2. Et mõista talle määratud ülesannete töötajaid ja nende tegevuse korraldamist vastavalt nendele, samuti lihtsustada individuaalsete töötajate tööjõu tulemuslikkuse näitajate analüüsi, töötatakse välja Matrix. See sisaldab teavet ülesannete ja nende digitaalsete koefitsientide kohta.

Tulemuslikkuse juhtimine (tulemuslikkuse juhtimine)

Teine objektiivne meetod ettevõtte töötajate töö hindamiseks, mis eeldab ülesannete kehtestamist ja kontrolli nende ettevõtte personali tõhusat täitmist. Tõhususe juhtimine on täiustatud MVO tehnika, mis võimaldab hinnata personali professionaalsust ja pädevust. Töötaja on omakorda huvitatud eesmärkide kiirest saavutusest.

Metoodika eelised töötajate tööjõu hindamise võimaluses:

• Stimuleerivad töötajad oma professionaalse taseme tõstmiseks.
• Tööjõu tootlikkuse suurenemine.
• Objektiivne hinnang vastavuse vastavuse kohta.

PM-i etapid:

1. Tööjõu tulemuslikkuse näitajate koostamine (KRI).
2. KRI näitajate põhjal töötajate ülesannete seadmine.
3. Töötajate töö hindamine KRI täitmisel.
4. Personalioskuste simulatsiooni hindamistulemuste põhjal.

Kriteeriumid ja tulemused

Ei ole ühtegi mehhanismi, mis võib objektiivselt hinnata eraldi töötaja või ettevõtte kogu personali tööd. See on tingitud tulemuslikkuse arvutamise metoodika mitmekesisusest, üksikute ettevõtete toimimise spetsiifikadest, personalile määratud professionaalsete ülesannete jaotuse omaduste omadustele, samuti "portreed" ideaalse töötajaga konkreetses organisatsioonis.

Loetletud hindamissüsteemide kasutamine võimaldab arvutada eraldi töötaja tootlikkuse taseme, lisades erinevate parameetrite poolt väljastatud hinnanguid, mis põhinevad ülesannete täitmisel.

Väike hullus või kõige tähtsam - ärge seda üle pingutage

Väikese, kuid stabiilse tööstuudio "Siberixi" juht Moskvas uuris töötajate tootlikkuse hindamise meetodit ja otsustas oma ettevõttes õiglase töö rakendada. Muide, et selline "õiglus" tutvustada töötajatele, kes tegelevad saitide arendamisega, loominguliste ideede ja muude IT-tehnoloogiate suundade arendamisega. Selleks töötati välja detailplaneering. Et võtta arvesse töötajate tulemuslikkust määras sellised parameetrid:

• Tööaja vastavus tööaeg planeeritud.
• Igakuised eeskirjad "Müük".
• Alluvate ja nende palga number.
• Tänu klientide arv.
• "Alalise" klientide korduvate tellimuste arv.
• Auhinnad profiili võistluste osalemiseks.
• Klientide negatiivsete ülevaatuste arv.
• Nõuete summa.
• Loe raamatute arv ja nii edasi.

Väga üksikasjalik nimekiri osutus. Seega loodi ühtse hindamisskeemi. Ja selleks, et seda praktikas töötada, otsustati praktiseerida mitte reaalse rahaga, vaid virtuaalse "phantasega". Kontoril on suur pardal kõigi töötajate pildiga. Sellel täheldati ikoonide abil - "fantoom" - iga töötaja edu ja ebaõnnestumisi täheldati, mida võeti arvesse kogunenud palka.

Usaldusväärsed muutused meeskonnas esines esimese tunni jooksul pärast projekti käivitamist. Isikud said frowns. Veel ühe paari päeva pärast algas äge võitlus "Phanti" jaoks. Sõbralik atmosfäär meeskond asendas ettevaatlik. Seitsme päeva pärast hakkas projekti hindamine võtma viis korda rohkem aega kui varem. Arendajate ja projektijuhtide vahel põlesid terved lahingud.

Seal oli kuu ja kolleegi abi kohta ei olnud kõne. Igaühel oli "tema töö". Alustas lõputuid konflikte. "Phanti" sai juhtkonna subjektiivseks arvamuseks. Igaüks keeldus töötamast ilma "õue". Pinge meeskonnas kasvas, kuid töö tõhusus, vastupidi langes. Kolmandal kuul, katsetamine "õiglane makseprojekt" vaikselt keedetud. Ja pärast kuu ja pool ärevust kadus. Igaüks sai taas sõpru, lõpetas konkureerivate. Kliendi rahulolevate ja rakendatud projektide arv on suurenenud.

Võtame kokku

Hindamise koosolek palju. Ja igaühel on oma plusse ja miinuseid. Mis mahus on meetod ja kuidas rakendada - pea otsustab. Peamine asi ei talu teoreetilisi teadmisi otse teie alluvatele. Töö erieeside Samuti tuleks arvesse võtta ja funktsiooni personali ja suhe meeskonnas.

Ja veel: töötaja kuulub oma ülesannetele juhend viitab sellele. Kui töötaja on kindel, et ta on teretulnud, tema töö austatakse, nad hindavad neid, ta püüab mitte ainult tuua meeskonda ja ettevõte tervikuna, vaid ka tuua nii palju kasu kui võimalik. Ta teab, et tema jõupingutusi märgatakse, hinnatakse ja auhinnatud.

Tööjõu tulemuslikkuse hindamise meetodid on meetodid ja meetodid, mida kasutatakse üksikute töötajate tööjõu tulemuste saavutamise määra kindlaksmääramiseks nende tööprotsessis.

Järgmised meetodid töö tulemuslikkuse hindamiseks, mis on mõeldud ühe inimese hindamiseks:

Eesmärkide juhtimine

Sunniviisiline

Kirjeldav meetod

Otsustav hindamismeetod

Kasumi vorm ja võrdlevad küsimustikud

Meetodi vaatlemise vaatlusmeetod

Töötaja võrreldava hindamise puhul võrreldes teiste hinnatud töötajatega kasutatakse järgmisi kolme meetodeid:

Klassifikatsiooni meetod

Parameetr

Määratletud jaotuse meetod

Mõtle nende meetodite omadusi.

Eesmärkide juhtimine. See meetod põhineb hinda hinnangule pea ühiselt kavandatud eesmärkide saavutamisele ja selle alluvatele konkreetse aja jooksul. Annab süstemaatilise arutelu saavutatud ja põhjendamatute eesmärkide arutelu. Nõuab nende saavutuste eesmärkide ja ajastuse kvantitatiivset määramist.

Lisaks kasutatakse sihtmärkide juhtimismeetodit nii töötajate tööjõu tõhususe tõhususe hindamisel kui ka tööjõu tulemuslikkuse parandamise meetodi hindamisel. Seetõttu kaalub see meetod üksikasjalikumalt punktis 1.3.

Graafilise hinnangu skaala meetod. See põhineb asjakohase hindamise kinnitamisel (4 kuni 0) iga hinnatud töötaja iga omadus: töö suurus, töö kvaliteet, algatus, koostöö, usaldusväärsus jne. Hindamine vastab reitingule. Prognooside tõhususe suurendamiseks moodustatakse selgemalt eristatavad kirjeldused ühe või mõne muu täheomaduse ilmingu täielikkuse kirjelduse.

Sunniviisiline valik. Selle töötaja kõige iseloomulikumate omaduste valiku põhjal on tõhusale ja ebatõhusale tööle vastavad omadused (kirjeldused) (näiteks "palju tööd", "ei oota probleeme" jne). Põhineb skoori, tõhususe indeks arvutatakse. Käsitsi kasutavad kolleegid alluvad töötajate tööjõudude hindamiseks.

Kirjeldav meetod. Hindaja kirjeldab töötajate käitumise eeliseid ja puudusi kriteeriumide jaoks: töö suurus, töö kvaliteet, teadmised, isiklikud omadused, algatus jne. toimivusstandardid.

Mõnedes organisatsioonides on see meetod koos teistega - näiteks graafilise hinnangu skaalaga. Sellistel juhtudel kirjeldatakse kirjeldused hinnangu graafika skaala informatsiooni, üksikasjalikult mõningaid skalimaalseid punkte, hinnata laiendi punkte, mis ei ole skaalal.

Otsustav olukorra hindamise meetod. See põhineb kasutamisel nimekirja kirjelduste "õige" ja "vale" käitumise töötaja teatud, nn otsustav olukordades. Hindaja säilitab ajakirja, kus need kirjeldused jaotatakse rubriikide üle sõltuvalt töö iseloomust.

Otsuste olukordade kasutamist rakendatakse edukalt vestluses, et hinnata, kuna seda meetodi kasutamist hindavad, välditakse muljete värskuse värskuse vigu ja hindamise tegemist on positiivse või negatiivse otsuse tegemisel lihtsam märkida. Hindamine. Otsustava olukorra hindamise meetodit kasutatakse kõige sagedamini juhtimise hinnangutes, mitte kolleegide ja alluvate poolt.

Küsimustikke ja võrdleva küsimustikud. Sisaldab töötajate käitumise küsimusi või kirjeldusi. Hindaja paneb kaubamärgi vastas kirjelduse iseloomujoonte, mis tema arvates on omane töötaja, muidu jätab tühja koha. Märgiste kogus annab üldise hinnangu selle töötaja küsimustikule. Kasutatakse juhendamise, kolleegide ja alluvate hindamiseks.

Üks küsimustiku muutmine on võrdlev küsimustik. Kontrollerid või personalijuhtimise spetsialistid, kes tunnevad hinnatud teoseid tuttavad, valmistavad ette suure nimekirja nõuetekohase ja sobimatu käitumise kirjeldustest (sarnaselt otsustava olukorra hindamise meetodiga). Töö teostamisel täheldatud hindajad on need kirjeldused, kuna see oli skaalal "suurepärase" kuni "halb". Kui nad jõuavad üldise arvamuse suhtes ühe punkti võrra (näiteks kui standardite kõrvalekalle ei piisa), lisatakse see võrdleva küsimustikuga. Tulemuseks on kõigi hindajate eelmine hinnang enne küsimustiku kasutamist.

Kontrollerid või muud hindamismehed saavad selle profiili ilma reitinguta ja panna märk asjakohaste kirjelduste kõrval ja lihtsa küsimustiku kõrval. Töötaja jõudluse hindamine muutub hindaja poolt tähistatud reitingute summaks. Küsimustikud ja võrdlevad küsimustikud saab kasutada juhtimise, kolleegide või alluvate hindamiseks.

Hindamiskäitumise seadmete ulatuse ulatus. See põhineb otsustavate olukordade kasutamisel (5-6), millest tuletatakse tööjõu tulemuslikkuse omadused (6 kuni 10). Hindaja loeb kirjeldust mis tahes kriteeriumi kirjeldus reitinguküsimustikus (näiteks inseneripädevus) ja panna märkus skaalal vastavalt hindamise kvalifikatsioonile. Kallis ja aeganõudev meetod, kuid taskukohane ja arusaadav töötajatele.

Käitumismeetod seire skaala. Sarnaselt käitumusrahvuste reitingu meetodiga, kuid selle asemel, et määrata kindlaks töötaja käitumine praeguse aja otsustava olukorra korral, parandab hindaja juhtumite arvu, kui töötaja käitub ühel või teisel viisil konkreetne viis varem. Ajanõudete meetod ja nõuab materjali kulusid.

Klassifikatsiooni meetod. Klassifitseerimismeetodi kasutamisel peab hindamise tegev isik levitama töötajaid vaheldumisi, kõige halvemast kõige halvemaks, vastavalt mõnele üldisele kriteeriumile. See võib olla üsna raske ülesanne, kui hinnata töötajate rühma ületab 20 inimest. Lisaks on palju lihtsam kindlaks määrata parimaid ja halvimaid töötajaid kui keskmiste näitajatega töötajate auaste. Väljund võib leida meetodi abil nn alternatiivse klassifikatsiooni. Veelgi enam, isik, kes hindab hindamist kõigepealt parima ja halvimate töötajate, siis valib järgmised parimad ja halvimad ning seega tuleb keskele.

Param võrdlemine. Selline lähenemine muudab klassifikatsioonimeetodi lihtsamaks ja usaldusväärsemaks. Esiteks kantakse hinnatud töötajate nimesid üksikute kaartide suhtes etteantud järjekorras - et iga hinnangulist võrreldakse ülejäänud. Siis hindab hindamisvõtjat kaarti iga paari isiku nimega, mis hindaja arvates on eriti ettemääratud kriteeriumiks parem, ütleme üldiselt selle töö teostamise võime. Ajade arv tekib siis, kui töötaja osutus oma paari parimaks, ja seejärel tulemused on üldistatud indeksi kujul, mis põhineb "eelistuste" arvul võrreldes hinnatud töötajate koguarvuga. Saadud hinnangu hinnanguid saab võrrelda keskmise hinnanguga. Seda meetodit saab kasutada juhtimise, kolleegide ja alluvate hindamisel.

Määratletud jaotuse meetod. Määratletud jaotuse meetodiga määratakse hindamise isik, et anda hindamistöötajatele eelnevalt kindlaksmääratud (fikseeritud) jaotus (näiteks 10% "mitterahuldav", 20% "rahuldav", 40% "üsna rahuldav", 20% "Hea" ja 10% "suurepärane". Ainus asi, mis on hindajalt nõutav, on sisestada kõigi töötajate nimed eraldi kaardile (iga kaardi ühes nimel ühes nimes) ja jaotada kaarte viies grupis. Protsess. Protsess. Protsess saab korrata - öelda kahel kriteeriumil - tööjõu tulemuslikkus ja võimalus edendada teenust.

Üks määratud jaotuse meetodi variatsioonid on punkte jaotusmeetod. Selle kasutamisel antakse iga hindaja hinnanguga kokkupuutuva rühma töötaja kohta keskmised keskmised punktid. Hinnangu tulemusena määratud punktide arv kogu grupis tervikuna ei saa olla suurem kui määratud arv töötaja kohta, mis on korrutatud rühma töötajate arvuga. Töötajate tööjõu tööjõu tööjõu tõhususe hindamisel võib kasutada konkreetse jaotuse ja klaaside jaotamise meetodeid, kuid seda saab kasutada ka kolleegide ja alluvate hindamisel.

Millist hindamismeetodit tuleks konkreetsel juhul kasutada? USAs kasutatakse kõige sagedamini graafilise hinnangu skaala meetodit. Samuti kasutame kirjeldavat meetodit kõige sagedamini graafilise skaala osana. Profiilid on laialt levinud. Teised meetodid võetakse kokku, ainult 5% juhtudest. Paaride klassifitseerimist ja võrdlemist kasutatakse 10-13% tööandjatest. Ülesannete juhtimise meetodit (eesmärke) kasutatakse kõige sagedamini juhtide, inseneride ja kirjatarvete töö tõhususe hindamisel, mis ei ole otseselt seotud tootmisega.

Uuringute tulemused näitavad, et kõik need meetodid on mõnikord tõhusad ja mõnikord - täiesti kohaldatavad. Samal ajal peamine asi ei ole meetodid ise, vaid nende kasutamise vormid. Hindajaid, kes ei ole koolitatud või isikud, kellel ei ole talente ega soovi vähendada meetodit. Seega on tõhusate hindamissüsteemide väljatöötamisel hinnangu andnud isik suurem tähtsus ja mitte meetod.

Nagu me nägime punktis 1.1, on nende tootlikkus tööjõu tõhususe hindamise kriteeriumidest, seega kaalume ka tööjõu tootlikkuse mõõtmise meetodeid.

Tööjõu tootlikkust (p) mõõdetakse töö arvu (toodete, käive, teenuseid) toodetud ühe töötaja ühe töötaja kohta (tund, üleminek, nädal, kuu, aasta) ja arvutatakse

vastavalt valemile:

P \u003d O / H, kus (1.1)

O - töö suurus ajaühiku kohta

H - töötajate arv.

Tööjõu tootlikkuse mõõtmiseks kasutatakse kolme peamist meetodit, mis erinevad operatsioonisüsteemides:

väärtus

loomulik

töö

Kulude meetod. Töösumma on näidatud sularahas. Väärtuse meetod võimaldab võrrelda erinevate kutsealade töötajate tootlikkust, kvalifikatsiooni. Selle meetodi eelised on arvutuste lihtsus, võime võrrelda erinevate tööstusharude tööjõu tootlikkuse taset, samuti selle dünaamika määramist erinevatel aegadel. Meetodi puuduseks on mitte-hinna tegurite mõju: turutingimused, inflatsioon ja töö materjali intensiivsus.

Looduslik meetod. Seda kasutatakse homogeensete toodete tootmise (vabastamise) puhul. Töö maht sel juhul määratakse looduslike meetritega, näiteks tonni, tükki, meetrit, liitrit jne. Looduslikus ja reaalses mõõtmes tehtud töö tase on tööjõu tootlikkuse kõige objektiivne ja usaldusväärne näitaja. Selle meetodi kaudu on võimalik mõõta ja võrrelda individuaalsete brigaatide ja töötajate tootlikkust, planeerida nende arvu, et määrata professionaalse ja kvalifikatsiooni koosseis, võrrelda erinevate ettevõtete tootlikkust. Tööviljakuse mõõtmise loomulikku meetodit iseloomustab arvutuste lihtsus ja selguse.

Trükitööstuse ajal määratakse tööjõu tootlikkus füüsilise terminiga toodete tootmise põhjal lehed-väljaprintide või Krakotis, koopiate arv jne.

Tööjõu (regulatiivne) meetod. Tööjõu tootlikkuse mõõtmise tööjõud (regulatiivne) meetod näitab tegelike tööjõukulude suhet teatud tööjõukulude tööjõukulude suhet, tuginedes normaalselt, st See iseloomustab töökatkestusi täitmise astet. Selle meetodi tootlikkuse arvutamine on regulatiivse töö intensiivsusega seotud töösumma (isik. - h), tegelikult kulutatud aja jooksul.

Tööjõu tootlikkuse mõõtmisel töömeetodiga kasutatakse toodete ühiku tootmise või kaubaühiku müüki:

FRI \u003d VF, kus (1.2)

PT - tööjõu tootlikkus tööjõu meetodil;

Alates - regulatiivse aja osakute töösumma;

VF - tegelik tööaeg

Töömeetodi eeliseks on võimalus selle kohaldamise võimalus igat liiki töö- ja teenustele. Kuid meetodi laialdase kasutamise ajal on vaja iga tööliigi jaoks vajalikke ajastandardeid, mis ei ole alati kättesaadavad ja mitte kõikjal. Seda meetodit ei saa kasutada, et arvutada tootlikkuse töötajate kes on ajatu makse Tööjõudu, kui aja normid ei kehti nende tööhõives. Riigi majanduse ulatuses mõõdetakse tööjõu sotsiaalset tootlikkust sisemajanduse koguprodukti (SKP) iga-aastase keskmise töötajate arvu kohta, st. Hõivatud majanduses.

Tööviljakuse mõõtmiseks kasutatakse kõige sagedamini jõudluse ja tootmise näitajaid.

Arendus - näitaja toodete suuruse, teenuste maht tööpäeva tööaja tööaja töö ajal töö või meeskond töötajate:

B \u003d OP / vt, kus (1.3)

OP - looduslike toodete maht, väärtuse tingimustes või normil

W-ajavahemik (aasta, kuu, vahetus)

Arengut peetakse tööjõu tootlikkuse otseseks näitajaks ja töötus on vastupidine.

Lahkuselus on elukalliduse näitaja, väljendatuna tööajal tööperioodil tööjõuühiku kohta (tooted, käive, teenused). Lahkuvus mõõdetakse reeglina tööaja jooksul või tegelikus töötundides tööüksuse kohta.

Tööjõu tarbimise määr on tööviljakuse taganäitaja ja arvutatakse valemiga:

TR \u003d ZT / OP, kus (1.4)

ZT - tööjõukulud (tegelik tööaeg)

Koduteaduse ja personalijuhtimise tavad tegelikud probleemid

Ühiseid ülesandeid silmitsi kodumaise teaduse personali juhtimise saab sõnastada järgmiselt.
1. arengu üldiste küsimuste teooria, metoodika ja ajaloo personali juhtimise Venemaa ja välismaal.
2. kaasaegsete ideede ja lähenemisviiside personali juhtimise praktika realiseerimine ja praktika, kõigi teaduslike koolide saavutused.
3. Uue sotsiaalmajandusliku moodustamise teatamise eripära uurimine, nende ja nende teiste inimeste teooriate ja kogemuste kohandamise ja kohandamise nende kohandamise ja kohandamise eripärade kujundamine.
4. Moodustamine kõrge moraalse potentsiaali kodumaise juhtimise.
5. Sissejuhatus praktika põhimõtteid, lähenemisviise ja meetodeid hariduspersonali juhtimise eesmärk on kaasata inimeste vajadusi eneseteostuse, et parandada parimaid omadusi isiksuse ja professionaalse.
6. Põhjalik uuring tõhusa personalijuhtimissüsteemide loomise probleemide kohta kõigil majandusteaduste tasemel kõigis tagatis:
Teaduslikud ja metoodilised, õiguslikud, finants-, personali-, organisatsiooniline ja majanduslik, logistiline, teave ja viiside lahendamise viisid, võttes arvesse sotsiaal-majandusliku süsteemi eripära.
7. SISSEJUHATUS Töötajate juhtimise teooriale ja praktikale piisavamaks, süsteemseid ideid objekti kohta kui sotsiaal-psühholoogilise nähtuse, lahkumise lihtsustatud "personali ressursside" arusaama personali.
Üksikasjalikult ühiseid ülesandeid, nende tõlkimine teaduslike probleemide tasapinnale.
Eesmärgi probleem: personali arendamise eesmärkide ühendamine eraldi organisatsioon Ühiskonna arengu eesmärkide saavutamise eesmärke, organisatsiooni tajumise arusaam ühiskonna kollektiivliikmeks, organisatsiooni sotsiaalse vastutuse haridus. Kuidas määrata kindlaks sotsiaalse arengu eesmärgid Venemaal ja need hõlmavad neid selle ühiskonna osana personali planeerimise praktikas?
Gnoseoloogilised probleemid: kuidas liikuda igapäevasest teadvusest personali arusaamades oma teadmiste teaduslikele meetoditele, et pääseda inimestest "personali", "ressursside" arusaamast; Mis teooriad ja teaduslikud valdkonnad hõlmavad lähenemisviise teadmistele organisatsiooni teemade (isiksus, rühm, meeskond tervikuna); Millised on tegurid, mis määravad oma käitumise korraldamise ja reguleerivate asutuste teemade eripära; Kuidas õppida, uurida majandusorganisatsioone, nende käitumist, samuti käitumist ja arendamist organisaktide käitumine ja arendamine ressursside puudujäägi tingimustes, kodumaise äri suletud ja huvi? Kuidas teada saada omaduste siseriiklike süsteemide, mustrid nende areng on üldine ja konkreetne - ja rakendatav kohaldatavus välismaiste teooriate ja kogemuste (mis nõuavad ka uurimist)? Eelkõige väärivad horisontaalse suhtluse süsteemid erilist tähelepanu (lähenemisviis nimega "Tyotismi"), Jaapani juhtimissüsteemide ja personalijuhtimise kogemuste kohandamise võimalused ja üleandmise tingimused Venemaa pinnasele.
Metoodilised probleemid: Kuidas moodustada kaasaegne lähenemine personalile? Kuidas õpetada ja harida juhtidest õigust ja piisava olemuse ja personali suhtumise potentsiaali teda, kes peaks seda tegema ja kuidas neid spetsialiste valmistada? Ilmselgelt erinevus lähenemisviiside lähenemisviiside vahel lineaarsete ja funktsionaalsete juhtide koolitamisele ühelt poolt ning teiselt poolt personalijuhtimise juhtide juhtide ja personali juhtimise valdkonnas. Õpetamine kõigil juhtudel peaksid teostama teadlased ja spetsialistid, kelle teadmised personali juhtimise valdkonnas on oluline ja sõltumatute uuringute tegemine selles valdkonnas.
Selle probleemi puhul on teine \u200b\u200bpsühholoogiline probleem: kuidas tutvustada humanismi ideid kaasaegsete ja tulevaste juhtide teadvusse, soov keskenduda sotsiaalselt olulistele eesmärkidele, juhinduda sotsiaalselt olulistest käitumishüvitistest ja väärib teiste inimestega seotud - personal?
Probleem on organisatsiooniline ja majanduslik: kuidas tagada veenev tõend ja propaganda majandusliku kasu sotsiaalselt vastutustundliku käitumise äri, sealhulgas seoses organisatsiooni personali? Kuidas suurendada personalijuhtimise teenuse staatust organisatsiooni juhtiva osa tasemele?
Probleem on poliitiline: kuidas ühiskond teeb jõudu, riik pöördub sotsiaalsete probleemide lahendamisel majandusliku ja klanni energia ees sotsiaalse prioriteedi poole? Kuidas parandada haridusstandardeid ja õppekavaPõhineb peamiselt sotsiaalse arengu paljunduslikest eesmärkidest?
Me sõnastame probleeme teaduslike ülesannete kujul, nõudes teadusuuringuid ja lahendusi:
| Välismaise teadusliku mõtlemise saavutuste ekstrapoleerimise legitiimsus ja raamistik vene mullale;
| Personalijuhtimise teaduse ja praktika määramine sotsiaal-psühholoogilise lähenemisviisi seisukohast, mis põhineb "personali peamine valdkond";
| Erinevate käitumiste kasutamise koha ja tõhususe kehtestamine ja tõhusus;
| Tingimused, võimalused ja piirangud individuaalse lähenemisviisi rakendamisel personali juhtimise juhtimisel;
| Tööjõu käitumise motiivide ja vormide tüpoloogia, sealhulgas ettevõtlus- ja hävitav;
| Personali individuaalse ja grupi potentsiaali identifitseerimine, tõhus kasutamine ja arendamine;
| ARSENALi tööriistakomplekti teadusuuringute ja käitumise kontrolli laiendamine. Edasta sotsiaal-psühholoogiliste teaduste võimaluste tõttu;
| "Professionaalsuse" mõiste sisu kehtestamine personalijuhtimisteenuste erinevate töötajate jaoks erinevates tingimustes nende toimimises;
| Organisatsiooni kultuuri moodustamise, arendamise ja säilitamise tõhusus; selle roll töötajate käitumise juhtimisel;
| Kaasaegse juhi professionaalsus organisatsiooni, personali ja personali huvide seisukohast alates väliskeskkond;
| Metoodika tootliku töömeeskonna moodustamiseks, käsud;
| Metoodika personalijuhtimise teadusliku lähenemisviisi rakendamiseks, luues kontekstuaalse (võttes arvesse organisatsiooni unikaalsust) teadusliku ja metoodilise toetuse kohta personalijuhtimissüsteemi jaoks;
| Metoodika teiste loomiseks, välja arvatud teaduslikud ja metoodilised, personalijuhtimise tüübid (materjal, finants-, õigus-, organisatsiooniline ja majanduslik, isiklik teave);
| Metoodika loominguliste (loominguliste) võimete uurimiseks töötajate ja meeskondade loomisel ning loomingulise õhkkonna loomisel organisatsioonis;
| Meetodid organisatsiooni teemade käitumise motiivide kindlakstegemiseks ja nende huvide kombinatsiooni tagamiseks;
| Uute kutsealade ja erialade elukutse;
| Avalikult kättesaadavate dokumentide arendamine "kutseala sõnastik", mis sisaldab kutseala
mitmesuguste erialade, sealhulgas personalijuhtimisega seotud isikute kohta;
| Vajalike ja piisavate teadmiste määramine personalijuhtimise valdkonnas
juhid ja spetsialistid;
| Suurendada tõhusust, koolitusliinide juhid ja personalijuhtide
Venemaa haridussüsteem.
Selles juhendis käsitletakse mitmeid neid probleeme, samuti autori teisi teoseid.
Nende probleemide sõnastamine on kooskõlas töötajate paljutõotava ja kõige piisava lähenemisviisiga: töötajad on organisatsiooni peamine valdkond.
Selle lähenemisviisi sotsiaalmajandusliku ja psühholoogilise tõhususe personali juhtimisele on piisavalt suur ja mitmekesine. Selle tõhususe tegureid saab määratleda järgmiselt:
1. Makrotasandil:
Võimalus suurendada sotsiaalse vastutuse ja professionaalsuse taset humanitaarteaduste valdkonnas riigi ja piirkondade kõrgeima juhtimise valdkonnas nii kaasaegsete ametnike täiustatud koolituse süsteemi ning tulevaste juhtide koolituse ja hariduse süsteemi kaudu;
võimalus parandada personali valiku kvaliteeti professionaalsuse märkide kõrgemate seisukohtade kvaliteeti, lähtudes töötajate tõhusa kasutamise ja arendamise suutlikkusest;
Humanitaarabi arendamine võib kaasa tuua veenva põhjenduse leidmise vajadust tagada sotsiaalsete eesmärkide tegelik prioriteet majanduslikes eesmärkidel;
sotsiaal-psühholoogiliste ja käitumisteaduste prioriteedi tagamine haridussüsteemi täielikus koolituses ja ümberõpe;
Kodanikuühiskonna moodustamise eeltingimuste loomine, äritegevuse arendamine, äri alluvus ja ühiskonna huvide haldamine. See protsess võib minna nii ülevalt allapoole ja alates majanduse peamisest tasemest, kusjuures majandusorganisatsioonid, kelle juhtkond mõistab organisatsiooni sotsiaalset vastutust ja tajub oma organisatsiooni ühiskonna osana;
Kodumaise majanduse toimimise ja konkurentsivõime tõhususe parandamine kõigis osakutes personalipotentsiaali täieliku kasutamise ja arendamise kaudu - nii üksikisiku ja rühma, sealhulgas loomingulise potentsiaali, kommunikatiivse potentsiaali ja arenguvõimega.
2. Mikrotasandil:
Majanduslike tegevuste tõhususe parandamine, ellujäämise ja konkurentsivõime parandamine
Organisatsioonid töötajate individuaalse ja grupi potentsiaali täieliku kasutamise tõttu;
Enesehindamise taseme tõstmine, enesehinnangu personal, partnerluse atmosfääri pakkumine ja
Halduse mõistmine I. töötajad;
lineaarse juhtimise professionaalsuse tõstmine, saades sügavamaid teadmisi
personalijuhtimise valdkonnad;
Juhtide ja personali spetsialistide rolli ja professionaalsuse tõstmine.
Me nimetame mõningaid ilmseid probleeme, mis takistavad sellise sotsiaalselt olulist liikumist takistusi:
Kaasaegsete ärijuhtide personalijuhtimise teaduse vangistus tõttu mittemajanduslike meetodite suurema tõhususe tõttu tulemuste saavutamiseks, mittetöötava majanduse tasakaalu puudumine, riigi nõrkus ja täieliku sotsiaalpoliitika puudumine;
äritegevuse lähedus uurimiseks;
Sotsiaalselt orienteeritud riigipoliitika puudumine teaduse ja hariduse valdkonnas.
Mida saab ühiskonnale teha juba praegu kõrghariduse õpetajate ees, et täita, milliseid sündmusi peate püüdlema (võimaluste mõõtmise meetmetes), sotsiaalsete probleemide lahendus
"Alumine" riigi majanduse põhitehast?
Esiteks teha objektiivseid uuringuid kasutades side side äri ja huvi ärimehed saada kutsealaseid teadmisi ja kõrge kvalifikatsiooni; suurendada pidevalt õppejõudude ja teadlaste potentsiaali;
| Teiseks, et teha kõik võimalikud viisid uurimistulemuste edendamiseks;
| Kolmandaks, et harida ja moodustada sotsiaal-orienteeritud ärimehed ja juhid haridussüsteemi paranemise ajal;
| Neljandaks, et töötada välja ja tagada toimimissüsteem majandusorganisatsioonide reitingu määramiseks, millega võetakse arvesse suhteid töötajatega, selle rahulolu organisatsiooni töö- ja sotsiaal-psühholoogilise atmosfääriga, selle sotsiaalse kujutisega;
| Viiendaks osalemiseks loomise, arendamise ja propaganda tegevuste sotsiaalselt orienteeritud organisatsioonide tegevuse laitmatu äri ja organisatsioonid, kes saavad ettevõtlusprotsessi kvaliteeti rahvusvaheliste standardite co.;
| Kuues, põhjendada ja tagada selliste haridusstandardite moodustamine ja rakendamine, mis vastaks peamiselt ühiskonna arengu huvidele.
Kaasaegne ja humanitaarabi arusaam organisatsiooni saatuse jaoks personali rollist ja väärtustest peaksid edendama ja rakendama spetsialiste ja juhtide personali juhtimise valdkonnas, mõjutades nende organisatsioonide juhtimist ja töötajaid.
Töötajate juhtimise funktsioonide korraldamine ja professionaalne rakendamine on seotud lineaarse juhtimise, juhtimise juhtimise, juhtimise ja personali juhtimise spetsialistide koostoimega.
Töötajate juhtimise rakendatud ja hariduslikud aspektid on seotud juhi ja selle taseme funktsionaalsete kohustuste spetsiifikadega, mis on kindlaks määratud juhi peamine elukutse ja eriala ja selle staatus, organisatsiooni hierarhia tase. Ilmselgelt sõltub majanduse peamise seos sotsiaalsete probleemide lahendamise kvaliteet otseselt ärimehetest, juhtidest ja juhtidest - kõigil tasanditel juhtidest.
Järgmisena asetage kokkuvõtlikud riigid mitmete personalijuhtimise probleemi, mis peegeldavad selle teaduse kaasaegset arengut ja selle suhteid piiri- ja baasvaldkondadega. Me räägime käitumis- ja käitumisregulaatorid uute distsipliinide kaupa - majandusliku psühholoogia ja organisatsioonilise käitumise objektiks. Aga kõigepealt, mõned sõnad sellise asjakohase teaduse kohta praegu, majanduse, koha ja taju isiku selles.

Töötajate materjal ja moraalne stimuleerimine

Materjal ja moraalsed stiimulid tööks on majanduslike, sotsiaalsete ja ideoloogiliste meetmete süsteem, mida kasutatakse üksikute töötajate ja töötajate rühmade huvide suurendamiseks sotsiaalse tootmise ja töökvaliteedi tõhususe parandamisel. Õige kombinatsioon materjali ja moraalse stiimulite tööle on üks tootmise juhtimise põhimõtteid.

Sotsialistlike ettevõtete töötajate materiaalsete stiimulite põhivorm on palga, mis on asutatud sõltuvalt iga tööjõu arvust ja kvaliteedist. Erinevaid vorme ja palgasüsteeme, mida "on juba arutatud, täiendab lisatasu süsteem, mille roll kasvab pidevalt.

Materiaalsed töö stiimulid ei piirdu palgaarvestuse ja lisatasudega. Paljud osa sotsiaalteenustest, töötajatelt saavad riigist vabalt või avalike tarbimisfondide soodustingimustest tööjõu üle. Samal ajal, näiteks sellised maksed ja hüvitised, pensionidena, ajutine puude hüvitised, makse _ puhkuse eest sõltub otseselt palga suurusest, töökogemusest jne.

Paljudes ettevõtetes on kõrgekvaliteediliste tööjõu meeskonna liikmetel eeliseid töö edendamisel, neile pakutakse peamiselt sotsiaal-kultuurilise ja eluaseme ja kodumaise teenuse valdkonnas hüvitisi, sanatooriumi ja puhkemajade pileti, eluaseme parandamist Tingimused jne Teisisõnu, avaliku tarbimise vahendid omakorda stimuleerivad suure jõudlusega tööd ühiskonna huvides.

Samal ajal tuleb öelda, et ettevõtete juhtidel antakse õigus kooskõlastatult ametiühingu tehaseseadme kohaliku komiteega, kes jätab auhinna töötajate töö kvaliteedi vähenemise täielikult või osaliselt teatud rikkumised (purjus, väljanägemine purjus jne).

Kasutades materjali stiimuleid, kommunistliku partei, Nõukogude riik pöörama suurt tähelepanu arengu moraalse stiimulite tööle. Moraalsed stiimulid on iga meeskonna töö tunnustamine, ühiskonna austamine, suhete austamine, inimeste vastutus, töövõime ja au tunne, loovuse rõõm, rahulolu töö ja selle tulemused, emotsionaalne tõus, jne nende kasutamine tugineb inimeste uuele suhtumisele tööle.

Võit, sotsialism meie riigis tekitas selle suurema nähtamatu ajaloos "inimkonna massilise tööhõive entusiasmi ajaloos. Töökonkurss on omandanud tõeliselt üleriigilise ulatuse. Vabad ekspluateerimisest sai Nõukogude inimestele au, au, Kory N Omerogy. Tootmisvastaseid vahusid ümbritsevad au ja meil on austus. Oleme austanud mitmeid julgustuse vorme - alates tänulikkust, Good-Slov tööetasajas enne aukonventsiooniteenuste loovutamist ("töötajate töötamine" jne), parandades raamatus või auplaati, enne tellimusi ja medalit, määrates pealkirja kangelase sotsialistliku töö, mille sõlmimine riigipreemia jne protsessi parandada majandusmehhanismi oluline Meetmed viiakse läbi materjali ja moraalsete stiimulite edasiseks suurendamiseks. Üldiselt on kogu stimuleerimissüsteem ümber ehitada nii, et täielikult arvesse võtta konkurentsitulemusi, \\ t Julgustada tööjõu tootlikkuse kasvu, laiendades kvaliteetseid tooteid, materjali, tööjõu ja rahalisi vahendeid, rangelt lepingulise distsipliini järgimist.

Majandusliku stimulatsiooni vahendid. Olulise huvi põhimõtte rakendamist ei saa seostada ainult palkSelleks on kogu tootmisharu majandusliku stimuleerimise süsteem, tõhususe ja kvaliteedi parandamine. Üks neist majandusalastest hoobadest julgustab ettevõtete ja äriorganisatsioonide vahendeid. Nendel fondidel on oluline eristusvõime. Erinevalt palgast loovad majandusliku stimulatsioonifondid töötajate huve ja töötajaid mitte ainult nende individuaalse töö, IO ja kogu meeskonna eduka tegevuse tulemustes tervikuna. Igas ettevõttes on praegu loodud kolm sõltumatut sihtasutust: materjali edendamise alus; Sotsiaal-kultuuriliste sündmuste ja eluasemekonstruktsioonide sihtasutus; Tootmisarengu fond.

Nende fondide vahendeid kasutatakse rangelt sihtmärgiga. Rahaliste vahendite kasutamata jäänud jäägid kantakse järgmisele aastale ja taganemine ei kuulu.

Tootmisühenduste tegemisel ja rakendamisel järgmise aasta viieaastase kava ülesanded, mis ületavad järgmise aasta ülesandeid, viiakse suuremate määruste suhtes majandusliku stimulatsiooni vahendite mahaarvamised. Kuna spetsialistide arvutused näitavad, on meeskond umbes 3 korda kasumlikum, et täita nende pingelise counter plaani täita neid kui üle avada plaani sama number. Kui fondi moodustavate näitajate viieaastase plaani ülesannete täitmine ei ole suutnud täita majandusliku stimulatsiooni vahendite mahaarvamisi vähendatud standardites. Majanduslike stiimulite süsteemis mängitakse olulist rolli olulist stiimulit. Seda kasutatakse töötajate boonustena (mille edendamine toimub palgafondist), suunistest, inseneri- ja tehnilistest töötajatest, töötajatest ja teistest töötajate kategooriatest kehtestatud premium süsteemide kohta, mis on ühekordne eristatavate töötajate julgustamine , inseneri- ja tehnilised töötajad, töötajad ja teised ettevõtjate töötajad rakendamise jaoks eriti olulised tootmisülesanded, eelkõige tootmise edasine parandamine, rakendamine uus tehnika ja uute toodete arendamine töötajate, juhtide, inseneri- ja tehniliste töötajate, töötajate ja teiste töötajate kategooriate töötasude väljatöötamise kohta aasta jooksul ettevõtte töö üldiste tulemuste kohta ("kolmeteistkümnes palk"); Töötajate preemiate kohta vee-vee-sotsialistliku konkurentsi tulemustes ühekordse abi andmiseks ettevõtete töötajatele.

Tööstus ja teised tööstusharud määratlevad selgelt fondi moodustavad näitajad, suurendades sõltuvust julgustava kõige olulisemate kvalitatiivsete osapoolte julgustamisega ettevõtete tegevusele. Materjali müügiedendusfond moodustab kasumiga sõltuvalt tööjõu tootlikkuse kasvust ja kõrgeima kvaliteediga toodete tootmise kasvust (või tööstusele kehtestatud toodete muu tulemusnäitaja) ja toodete tarnimise kava rakendamist tarbijatele vastavalt lepingutele (\\ t tellimused). Arvestades üksikute sektorite iseärasusi, võib materjali stiimuli fondi moodustada ka teiste kvalitatiivsete näitajatega: materiaalsete ressursside säästmine, sihtasutuse suurenemine ja asenduskoefitsient, kasumlikkuse tase, tootmiskulude vähenemine ja sisse Ekstraktsioonitööstus - suurendada tootmist looduslikult.

Rahaliste vahendite mahaarvamine tööjõu tootlikkuse kasvu ja toote kvaliteedi parandamiseks või teiste kvalitatiivsete näitajate parandamisele tehakse vastavalt kehtestatud standarditele protsendina kasumist ja teatavates sektorites - põhiolekus põhiolekus "Jah viie aasta plaan, t.

e. eelmise viieaastase kava viimane aasta.

Materjali müügiedendusfondi mahaarvamise absoluutset summat võib suurendada (vähendatud), sõltuvalt nomenklatuuri tarnekava rakendamisest (sortiment) ja ajastus vastavalt majanduslepingutele (tellimused).

Nagu näete, ei ole materjali stiimulifond tagatud palgatoetus, vaid julgustav ettevõtja meeskond kohusetundliku töö ja suurepäraste saavutuste tõhususe ja kvaliteedi eest võitlemiseks.

Ettevõtte meeskonna prioriteetsete sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks kasutatakse sotsiaalsete ja kultuuriliste sündmuste ja eluasemeehituse aluseks. See on mõeldud elamute ja kultuuriasutuste ehitamiseks ja kapitaalremont, parandades ettevõtte töötajate kultuuri- ja kodumaist teenistust. Selle vahendeid saab kasutada ka omakapitali osaluseks elamute ehitamises, puhkemajades ja sanatooriumides, pioneer-laagrites, lasteaedades ja lasteaias, sööklates, spordirajatistes jne.

Sotsiaalsete ja kultuuriliste sündmuste ja eluasemeehituse alus moodustub summas 30-50% materjali edendamise fondist. Need nende piiride piires, ministeerium võib erineda tootmisliitude (ettevõtete) summa mahaarvamisi fondi sotsiaal-kultuuriliste meetmete ja eluasemeehituse, võttes arvesse linna turvalisust ja kättesaadavust sotsiaal-kultuuriasutuste. Eluasemete ja sotsiaal-kultuuriliste sündmuste puhul võib kasutada ka osa materjali stiimuli fondi vahenditest.

Tootmisarengu Fond on tootmise parandamise üks tähtsamaid allikaid. See on moodustatud vastavalt standarditele kasumi ja amortisatsiooni mahaarvamiste sissemaksete kaudu, mis on ette nähtud põhivara täielikuks taastamiseks. Tootmisarengu fond krediiti ka pensionile jäänud ülemäärase vara müügist (põhivara). Arengufondi kasutatakse tegevuse rakendamiseks uute seadmete, mehhaniseerimise ja tootmisprotsesside automatiseerimise, seadmete asendamise ja moderniseerimise rakendamise rakendamiseks, tootmise korraldamise ja töötingimuste parandamisele, uute toodete kvaliteedi parandamisele ja arendamisele jne. Kõik need, nagu Noh, samuti muud tehnilised tegevused, välja töötada ja heaks kiitnud kindlaksmääratud fondi vahendite arvelt läbi viidud tootmise re-seadmed iseseisva tootmise ühendused (ettevõtted). Kõik nende tegevuste kulud on ministeeriumide ja osakondade kapitali ehitusplaanis täielikult välja lülitatud ning neile antakse neile esmatähtsad kapitali investeeringud, materiaalsed vahendid ja lepingute töösummad. Sarnane menetlus tutvustatakse sotsiaalsete ja kultuuriliste sündmuste ja eluaseme kulul tehtud tegevuste tagamiseks.

Üheteistkümnenda viieaastases plaanis jätkab töö tasu tasu. Palkade sõltuvus kollektiivse töö lõplikest tulemustest kasvab tööhõive hoiuse lisatasu tihedam sõltuvus. -

Isik kui juhtkonna teema. Pea probleemid

Keela tähenduses mõiste juhtkonna kui mõju mõju inimeste meeskond, võib küsida küsimustele: kes tegutseb? Mis on meeskond? Mis on inimesed? Kes, kes ja mida see kontrollib? Ettevõtetes, ettevõtetes, institutsioonides, meeskondades, s.o organisatsioonides, on selge eraldamine juhtkond: üks on hallatud, juhtpositsiooni, samas kui teised täidavad ja kuuletuda juhtkonna. Management Teaduses on teema mõisted ja kontrolli objekt.

Juhtimisasutus on juht, kollegiaalne asutus või komitee, kes tegeleb juhtimise. Leader võib olla nii ametlik kui ka mitteametlik meeskonna juht. Olukorralduse omakorda võib juhtkonna juhtkonna objektiks kõrgemate juhtide jaoks olla.

Kontrollobjekt on eraldi identiteet või rühm, mida saab kombineerida struktuuriüksusse ja mida hallatakse. Praegu suureneb eraldamise juhtimise idee, s.o selliste organisatsiooni liikmed, kui kõik organisatsiooni liikmed, sealhulgas tavalised, osalevad kõige olulisemate otsuste väljatöötamisel ja vastuvõtmisel. Sellisel juhul muutuvad juhtimisvõimalused selle teemadeks.

Seega on juhtimisprotsessi keskne arv isik, kes suudab toimida teemana ja objektina. Inimese, tema isiklike omaduste uurimiseks sai suurte paljude juhtkonna teadlaste tohutu teenetegu. Paljud ettevõtjad ja juhid (juhid) kasutasid oma tegevuses psühholoogia avamise ja saavutusi.

Inimese isiksus on alati olnud ja jääb üks intrigeerivama saladusi. Vene filosoof H. A. Berdyaev kirjutas: "Isiku päritolu ainult osaliselt arusaadav ja ratsionaliseeritakse. Isiku saladus, selle ainulaadsus ei ole lõpuni selge. Inimese isiksus on maailma salapärane kui maailm. Ta on kogu maailm. Man-Mikrokosm ja lõpetab kõik iseenesest. "

Juhtimise psühholoogia teaduslikus kirjanduses kasutatakse sageli "isiku" mõisteid "Isiksuse", "individuaalsust". Nende mõistete olemus on järgmine

Isik on kontseptsioon, mis näitab materjali seisukohast, klassi suhtumine inimrassi kõrgeimaks arenguks eluslooduse arengut. Inimene on ainulaadne bioloogiliste ja sotsiaalsete ühtsus. Bioloogilise olendina ("individuaalne", "bioloogiline süsteem") sõltub see bioloogilistest ja füsioloogilistest seadustest. Sotsiaalseks olemisena on see ühiskonna osa ja sotsiaalse arengu toote osa.

Isiksus on isiku kõige olulisem sotsiaalne omadus, selle peamine vara, kus tema avalik üksus avaldub. Isiksus väljendab klassi suhtumist konkreetsesse ühiskonda, teatud ajaloolise ajastu, kultuuri, teaduse jne. Isiksus toimib sisemistingimuste kogumina, mille kaudu välistavad ühiskonna välised mõjud. Nagu isiksus on loodud, muutuvad sisetingimused sügavamaks, selle tulemusena võib sama välise mõju erinevatele inimestele erineda. Seega isiksus ei ole mitte ainult sotsiaalsete suhete objekt ja toode, vaid ka aktiivse tegevuse, kommunikatsiooni, teadvuse, eneseteadvuse.

Isiksus on isekorraldussüsteem. Mitte ainult välismaailma on objekti tähelepanu ja tegevuse üksikisiku, vaid ka ta ise. See avaldub ennast "ME" mõtetes, mis sisaldab ideed ise ja enesehindamise, enesetäiendamise programmide, reaktsioonide reaktsioonide oma omaduste ilmingule, füüsilisest analüüsile ja iseregulatsioonile . Ole isiksuse tähendab:

On aktiivne eluasend;

Teha valiku, mis tekib sisemise vajaduse tõttu; Hinnata nende eesoleva otsuse tagajärgi ja neile vastata nende ees ja ühiskonnale;

"Pidevalt ehitada ja parandada ennast ja teisi, kellel on vastuvõtt ja vahendeid, mille abil saate oma käitumist kanda, allutada selle oma tahtele:

Nautige valikuvabadust ja kannab oma koormust.

Individuaalsus on eriline ja erinevalt teiste isikupära, mis on omane ainulaadsete isiklike omaduste ühtsusele. See on selle psühhofüsioloogilise struktuuri originaalsus (temperament, füüsilised andmed, vaimsed funktsioonid), luure, maailmavaade; Perekonna-majapidamises, tööstus- ja sotsiaalsete funktsioonide kombinatsioon, elukogemuse identiteet. Individuaalsuse peamised parameetrid on motivatsioon, temperament, võime, iseloom.

Karjääri planeerimine ja äri edu

Vladimir Rafailovitš Vesnin, majandusteaduste arst, professor, kõik-Vene riikliku maksuakadeemia.

Ettevõtte karjääri all mõistetakse:

töötaja edendamine teenuse hierarhia sammude kohta;

klasside järjekindel klausli nii eraldi organisatsiooni ja kogu elu ja selle sisemise taju raames;

kombinatsioon omavahel seotud lahendusi näo valides ühe või muud võimalust eelseisva tegevuse.

Kuna sellised otsused tehakse teabe puudumise tingimustes, enda ja asjaolude subjektiivse hindamise tingimustes, ajapuuduse või emotsionaalse ebastabiilsuse puudumine, nad ei ole kaugeltki alati järjekindlad, ratsionaalsed ja põhjendatud.

Karjäär võib olla dünaamiline seotud postitavate positsioonide ja staatiliste, ühes kohas ja ühes asendis professionaalse kasvuga.

See juhtub vertikaalseks, mis hõlmab teenindusrepi liikumist ja horisontaalset liikumist ühe juhtkonna taseme alla, kuid klasside, positsioonide ja mõnikord elukutsete muutmisega.

Seal on veel tsentripeetaalne karjäär, mille olemus ei ole nii palju ümberpaigutamist nagu lähenemisviisis organisatsiooni "tuumale", kaasamine "Lemmikud" ringi.

Teisisõnu, edu karjääri saab vaadata seisukohast edendamine ühest postitusest teisele, kõrgemale ja silmatorkava vaatenurgast oma oskuste ja teadmiste tegemise aste ja selle saamise seisukohast Juhtimise eriline tunnustamine.

Iga karjäär on tehtud midagi ja seega on oma sõidu motiive, mis muutuvad aastate jooksul. Need sisaldavad:

sõltumatus, võimaldades teha kõike omal moel. Organisatsiooni osana annab ta kõrge positsiooni, staatuse, asutuse, teenete, millega igaüks on sunnitud arvestama;

professionaalne kasv, mis hõlbustab mitmete ametikohtade (sealhulgas suuniste) okupatsiooni;

ohutuse ja stabiilsuse tagatud kõrge ametikohtade valduses ja käsiraamatu lähedus;

võimsus, juhtkond, edu seotud juhtimispositsioon, auaste, auaste, staatuse sümbolid, oluline ja vastutustundlik töö, privileegid;

võimalus kasutada ettevõtte, ärialgatuste edendamist ettevõtte edu, kasumlikkuse kasvu, mis annab positsiooni kõrgeima juhtimise;

vajadus meistrivõistluste järele on "nende kolleegide ümber liikumine;

eluviis, integreerides inimese ja perekonna huvid. See tagab ühelt poolt väga makstud, teiselt poolt - andes liikumisvabaduse, kõrvaldamise oma ajaga jne. Sellist positsiooni nimetatakse sünkroonimiseks;

materjali heaolu tarnitud positsiooniga seotud kõrge palk või muu tasu;

töötage tervislikes tingimustes, mida saab spetsiaalselt loodud neile, kes tegelevad suured postitused (eriline toit, mugav kontoriruum jne).

Karjääritapid ja selle planeerimine

Ettevõtte karjääris saab eristada mitmeid etappe.

Esimene - ettevalmistav (18-22 aastat) on seotud kõrgema või teisese kutsehariduse saamisega, tulevase spetsialisti ja juhtide raamistikule. Karjäär oma sõna mõttes siin ei ole veel, sest see algab lõpetaja krediteerimise hetkega organisatsiooni töötajates.

Teine on kohanemisstaadiumis (23-30 aastat vana) - moodustab noorte spetsialisti sisenemise tööle töömaailmale, uuendades uue elukutse, otsides oma koha meeskonnas. Selle etapi keskel võib kattuda peaga karjääri algusega, mille jaoks on kitsas spetsialisti eelmine positsioon loob kõik vajalikud eeltingimused.

Kolmas on stabiliseerimisfaas (30-40 aastat) - tähendab töötajate lõplikku eraldamist paljulubavatele ja mitte-tulevastele. Esimese, piiramatute võimaluste edendamise võimalusi teenuse trepikoda avatakse; Teine, ulatudes oma "ülemmäära", jäävad nooremate juhtide või spetsialistide positsioonidesse. Aga kõik selleks ajaks muutub spetsialistid.

Neljas on konsolideerimise etapp (40-50 aastat). Isikud, kes tahavad ja saavad juhtide karjääri jätkata, intervalliga mitu aastat liigub teenuse trepikoda. See, kellel on otsustav iseloom jätkuvalt lineaarsete juhtide karjääri ja vähem otsustav, kuid läbimõeldud - töötajad.

Edendamise väljavaadete puudumine, mida täiendavad keha loomuliku ümberkorraldamisega seotud psühholoogilised probleemid, juhib enamik inimesi "Keskmise elukriisile", kui nad hakkavad kokku võtmast tulenevalt ja realiseerides, et edasine edendamine on võimatu , et otsida võimalusi kohaneda uue olukorraga. Väljapääs on uute tegevusvaldkondade arendamine ja üleminek horisontaalsele karjäärile ".

Viies - tähtaeg (50-60 aastat) - soovitab, et inimesed keskenduvad nende teadmiste üleandmisele, noorte kogemusele.

Kuues on viimane etapp (60 aasta pärast) - tähendab pensionile jäämise ettevalmistamist.

Selle küsimus on puhtalt isik. Mõnede üksikisikute puhul on pensionile viima eelistatult võimalikult varakult, hetkest, mil neil on selle õigusnormi; Muude, täislike ja vaimsete jõudude puhul - võimalikult võimalikult võimalikult. Niisiis, Jaapanis peetakse normiks, kui kõrgeim (kuid ainult kõrgeim!) Juhtidel on 80-aastase lähenemise vanus.

Enamik töötajaid, nagu uurimisnäitus, kuuluvad tavaliselt nende karjääri passiivselt, eelistades, et nende juhid seda küsimusi teevad. Seetõttu on täna Lääne-äri karjäär juhtimisobjekt.

See langeb personaliteenuste (ja konsultatsioonifirmade) teostatud tegevuste tervikuna, võimaldades töötajatel oma võimeid paljastada ja neid rakendada kõige soodsamaid enda ja organisatsiooni jaoks.

Teenuse edendamist organisatsioonis saab läbi viia vastavalt sellistele põhimõtetele nagu tulemuslikkuse, pädevuse ja potentsiaalsete võimaluste, hoolsuse korral, võime korraldada kohtuasja formaalset külge, et palun juhtkond, vanemus, üldised võimed.

Sellise juhtimise lahutamatu osa on planeerida ettevõtte karjääri (paljudes ettevõtetes on vaja), eeldatakse raamatupidamise ja organisatsioonide ja personali eesmärkide vajaduste rahuldamise, nende ametliku majanduskasvu potentsiaali uurimise ja hindamise vajadusi; Tegelike väljavaadete ja edendamise tingimuste tutvustamine; Karjääri ummikseisude vältimise kriteeriumide ja reisiteede määramine.

Psühholoogiline motivatsiooni teooriaid kasutatakse juhtimisoperatsioonides

Motivatsioon Teooriad Analüüsib motivatsiooni mõjutavaid tegureid. Suures osas on nende teema keskendunud vajaduste analüüsile ja nende mõjule motivatsioonile. Need teooriad kirjeldavad vajaduste struktuuri, nende hooldamist ja nende vajaduste järele inimliku motivatsiooniga. Nendes teooriates püütakse mõista, mis põhjustab isiku tegevusi. Kõige kuulsamad selle rühma motivatsiooni teooriad on järgmised: A. Õli vajaduste hierarhia teooria, ERG teooria (majanduskasvu ja ühenduste olemasolu vajaduste), mille on välja töötanud K. Alderfer, omandatud vajaduste teooria D. Mac-Crelland, kahe teguri teooria F. Herzbergi, ootuste teooria V. Dream, Porter-Laolera mudel.

Töötajate töö hindamine on teabe kogumise, analüüsimise ja hindamise protsess selle kohta, kuidas töötajad on pühendunud usaldatud tööle pühendunud ja välja selgitades, mil määral nende töökäitumine, tulemusnäitajad ja individuaalsed omadused vastavad organisatsiooni ja juhtimise nõuetele . Töötajate töö hindamine on osa Organisatsiooni inimressursside suhtes teostatud juhtimiskontrolli protsess.

Organisatsiooni töötajad on selline kogum, kes toodavad sihipärase mõju, et saavutada organisatsiooni seatud eesmärkide ja ülesannete saavutamiseks.

Organisatsiooni töötajaid võib pidada mitmesugustes aspektides, mis võimaldavad seda kõige paremini iseloomustada selle mitmemõõtmelisest seisukohast. Kategooria "personali" tõlgendamise ebaselgus on tingitud inimese keerukust orgaaniliseks ja psühholoogiliseks nähtuseks. Erinevate metoodikate väljatöötamine ja rakendamine personalile mõjutavale mõjule on tingitud personali põhiomaduste mitmekesisusest, situuvuse ja suhtekorraldusest üldiselt ja eriti konkreetse isikut.

Personali hindamise raames tähendab volitatud isikute tegevust (personali ametnikud), et määrata kindlaks isiku sobivuse aste, et täita talle pandud ülesandeid, omaduste vajalike omaduste raskusastet.

Eriti personalijuhtimissüsteemis tähtis Tööjõu tulemuslikkuse hindamine on lisatud. Objektiivsuse suurendamiseks, esialgsete hinnangute täpsuse ja täpsuse suurendamiseks, järgmiste põhinõudete järgimise järgimise järgimisele: \\ t

Tööjõu tulemuslikkuse standardite ja hindamiskriteeriumide põhjendus iga töökoha jaoks;

Sertifikaadi hoidmise korra väljatöötamine, millega luuakse, kes ja kuidas seda rakendada;

Töötajate määramine, kes isiklikult vastutavad tööjõu hindamise eest;

Vajalike andmete kogumine sertifitseeritud töötajate töö tõhususe kohta;

Töötajate tööjõu tõhususe peamiste näitajate arvutamine ja hindamise põhjendus;

Hindamise arutelu töötajaga ja sertifitseerimise tulemuste otsusega;

Töötajate sertifitseerimise läbiviimise protsessis tööjõu tulemuslikkuse kriteeriumi läbiviimise protsessis on vaja nõuetekohaselt lahendada mitte ainult lihtsaid praktilisi küsimusi tüübi "kes, kus, kus ja kuidas hinnata", vaid ka keerukamaid teaduslikke probleeme: millised näitajad Et valida peamiseks, kuidas mõõta kulusid ja tulemusi, kuidas kajastada individuaalseid ja kontserni tulemusi. Siin me elame üksikasjalikumalt selliste majandusnäitajate kasutamist kui mõju, tõhusust, tootlikkust, tõhusust.

Mõju hindamisel võrreldakse ta tavaliselt tegelikke või oodata näitajaid kehtestatud standardiga, teatava standardiga, eelnevalt kindlaksmääratud sihtmärgi ja teiste võrdlusandmetega. On täiesti selge, et see ei ole alati võimalik hinnata tegelikku mõju inimese tööjõu tegevuse erinevates valdkondades praktikas, näiteks loomingulises tööstuses. Kuid üldiselt võime öelda, et mõju Üldine Kujutab endast erinevust tulemuste ja kulude vahel kaupade hinna ja selle kulude vahel planeeritud (regulatiivse) ja näitaja tegelike väärtuste vahel jne.

Tõhusust iseloomustab tulemusena saadud mõju oma treeningkulusid ja on mingi hind või tasu selle tulemuse saavutamiseks. Kui tulemus, näiteks antud eesmärki ei saavutata üldse, siis tõhusust kaotab oma positiivse majandusliku tähtsusega. Tavalises praktikas väljendab tõhususe näitaja sissetulekute summat (kasum) ühikukulude kohta, näiteks toote, töö ja tootmise kasumlikkus jne.

Tootlikkus on ka üks erinevate ressursside kasutamise tõhususe näitajaid ja määratakse kindlaks, nagu on juba märgitud, toodete tootmise suhe selle või selle tüüpi ressursside kuludesse. Sõltuvalt arvutuses kasutatud andmetest tuleks eristada mitmeid tootlikkuse näitajaid: tööjõu tootlikkus, tööjõu tootmine, kapitalimaks, materjali tootmine, fDoou-Lotch jne

Kõik peetavad näitajad teataval määral väljendavad tööjõu tõhusust või tõhusust ning seda saab kasutada töötajate töö hindamisel. Peamine ülesanne on nõuetekohaselt mõõta isiklikku, grupi või kasumitaotluse näitajaid ja tööjõukulusid. Eriraskused alati põhjustab lugeja määratluse toimivuse valemi. Üldise nimetajana saate kasutada sobivaid kulusid, mis lähenevad teie väärtustele konkreetse personali kategooria kogutulusid või palka.

Ettevõtete ja organisatsioonide töö hindamise meetodid.

Ettevõtete tööhindamise meetodid on erinevad:

Palalimismeetodid, mis põhinevad töötaja väärtuse hindamisel indiviidil eelnevalt valitud näitajatest, mis iseloomustavad oma tegevuse üldisi tulemusi pikemas tööperioodil, samuti töökogemus, haridus, kvalifikatsioon jne. Iga tegur on hinnanguliselt punktides Konkreetse digitaalse skaala kohta: suurepärane, suurepärane, hästi, alla oodatust, rahuldav või mitterahuldav.

Sihtmeetodid, mis hõlmavad töö hindamist kavandatud eesmärkide saavutamiseks. Rakendatav hindamissüsteem põhineb arendamisel ja võttes arvesse töötaja individuaalsete eesmärkide rakendamist Leaderiga kokkulepitud, samuti plaanib parandada personali kvalifikatsiooni ja reisimist, algatuse arendamist ja isiklikku huvi Töötaja teenistuses kasvu ja parandada töö tulemusi.

Võrdlevad meetodid, mis hõlmavad sertifitseeritud töötaja hindamist üksuse juhi poolt, lähtudes selle tulemuste võrdlemisel teiste spetsialistide tööga. Oma töötajate järjestamisel kehtestab pea igaüks neist vastavalt tõendamisperioodi töö tulemustele teatavaks põhimõttele "alates esimesest kuni viimase". Kõik osakonna töötajad jagavad rühmade poolt protsentides, nagu Best-10, Good-20, Kesk-40, mahajäänud-20, halvim-10.

Psühholoogilised meetodid, mida kasutatakse spetsiaalsete testide, suuliste intervjuude ja praktiliste harjutuste personali hindamisel, mille abil avastatakse töötajate võimete arendamise aste ja nende kalduvus teatud liiki tööhõivele. Kaasaegses organisatsioonides kasutatakse neid meetodeid peamiselt töötajate valimiseks Leaderi võimetega asendada erinevate osakondade juhtide positsioonid.

Sisse viimased aastad Välisriigi juhtimises, välja arvatud traditsioonilised meetodid, uued, mittetraditsioonilised võimalused töötajate hindamiseks, kes näevad ette töötajate sertifitseerimise mitte ainult juhid, vaid ka töötajad ise. Sellisel juhul antakse töörühma töötaja või ettevõtte osakonna kollektiivse hindamise, võttes arvesse selle võimet töötada professionaalses grupis või töörühmas, samuti tema kalduvus loovust, uute tööde arendamist ja loovust. Praktilised oskused jne Niinimetatud terviklik sertifitseerimine on ka niinimetatud terviklik sertifitseerimine, kus iga töötaja on hinnanguliselt samaaegselt kolmest ametikohast: pea, kolleegid ja alluvad.

Töötajate sertifitseerimise meetodi valik, kuna töö tulemuslikkuse hindamine on iga organisatsiooni jaoks väga keeruline teaduslik ja praktiline probleem, mis hõlmab töö sisu analüüsi, kogudes teavet töö tegemise, põhjenduste kohta Hinnangulised näitajad jne Rakendatud sertifitseerimise süsteem peaks arvestama mitmeid selliseid tegureid nagu strateegilisi eesmärke ettevõtte, riigi väliskeskkonna, organisatsiooni struktuuri ja kultuuri organisatsioon, samuti kajastada traditsioone personali, omadused tööjõudTööjõu potentsiaali kõige olulisemad komponendid, personali elu kvaliteet ja elatustase.

1. Töö- hindamine: mõiste, ülesanded, etapid, taset, läheneb. Juhtimispersonali töö tõhususe hindamise meetodid ....................... 3

2. Töötajate hindamine: meetodid, probleemid, teemad ja meetodid ............ .11

3. Praktiline olukord: Victor Kiam ja Pardel "Remington" .. 15

Viited ................................................. ........................17

1. Tööhinnang: kontseptsioon, ülesanded, etapid, tasemed, lähenemisviisid. Juhtimispersonali töö tõhususe hindamise meetodid.

Tööjõu hindamine - meetmed tööjõu suuruse ja kvaliteedi vastavuse kindlaksmääramiseks tootmistehnoloogia nõuetega.

Tööjõu hindamine võimaldab lahendada järgmised personaliülesanded:

· Hinnake edendamise potentsiaal ja vähendada riski ebakompetentne töötajad;

· Vähendada õppekulusid;

· Toetus töötajate õiglustunde ja tööjõu motivatsiooni;

· Korraldada tagasisidet töötajatele nende töö kvaliteedi kohta;

· Töötada välja personali koolitus- ja personali arendusprogrammid.

Korraldada tõhusa süsteemi töötajate tõhususe hindamise süsteemi, on vaja:

· Paigaldage tööjõu tulemuslikkuse standardid iga töökoha ja hindamiskriteeriumide kohta;

· Töötada välja poliitika õppimise hindamine tööjõu tulemuslikkuse (kui nii tihti, ja kes hinnatakse);

· Kohustada teatud isikuid tööjõu tulemuslikkuse hindamiseks hindama;

· Kujutage ette hinnangu poolt läbi viidud isikute kohustus koguda andmeid tööjõu tulemuslikkuse kohta;

· Arutage hindamist töötajaga;

· Otsusta ja dokumenteerimise hindamine.

Tööhinnangu etapid konkreetses töökohal näitavad:

· Funktsioonide kirjeldus;

· Nõuete kindlaksmääramine;

· Hindamine tegurid (betoon kunstnik);

· Üldhinnangu arvutamine;

· Võrdlus standardiga;

· Töötajate taseme hindamine;

· Kasutades hindamise tulemustest alluvale.

Et töö hindamise menetlused olema tõhus iga konkreetse ettevõtte, nad peavad vastama järgmistele nõuetele:

· Kasutatavad kriteeriumid tuleb mõista Töövõtja ja hindaja;

· Hinnatava hindamise teave peab olema kättesaadav;

· Tulemused tuleb hindamist reklaamimisega seotud süsteemi;

· Hindamissüsteem peab vastama olukorra kontekstile.

Tööhindamise süsteemide rääkimine võib eristada kolme peamist hindamistaset (vt tabelis.1)

Tabel №1 Hindamise põhitasemed

Peamised lähenemisviisid tööhindamise

1. Tulemuse hindamine (näiteks saadud kasum).

Raskusi põhjustab hindamine keeruline, integreeritud tegevus, mis mõjutab paljusid inimesi, sest probleem panuse hindamisel iga saamiseks tulemus saadakse.

2. Käitumise hindamine (käivitatavate tegevustega seotud kriteeriumide kohta). Suurim probleem on eraldamine reaalne käitumine ja üldised iseloomulikud.

3. Eduretuse (paljude kaalude puhul, mis peegeldavad käitumuslikke mõõtmisi või omaduste mõõtmisi). Selle lähenemisviisi probleemid on üldistuste ja üldistamise vead, milles mõnede skaalade hinnangud on ebamõistlikult teistele üle kantud (muudetud reitingute näited on käitumispõhise hinnangu kaalud, käitumisvaatlus kaalud).

4. Rankimismenetlused, mis võimaldavad kehtestada erinevusi mitmete isikute (üks või mitu näitajat). Otsereitingute kasutamisel võib siiski anda vale (subjektiivse) tulemusi.

Tööhõive hindamise meetodid

Individuaalse hinnangu meetodid. Hinnanguline küsimustik on standardiseeritud küsimuste või kirjelduste kogum. Hindamine märgib hinnangulise tunnustuse olemasolu või puudumist ning paneb kaubamärgi oma kirjelduse vastas. Selle küsimustiku tulemuste üldine hinnang on kaubamärkide summa.

Hinnangulise küsimustiku muutmine on võrdlev küsimustik. Kontrollerid või personalijuhtimise spetsialistid valmistavad ette töökohal nõuetekohase või eksiarvamuse kirjelduste loetelu. Käitumise eest täheldatud hindajad on need kirjeldused, kuna see oli skaalal "suurepärase" kuni "halva", mille tulemusena ilmub küsimustiku "võtme". Konkreetsete esinejate tööhinnanguga tegelevad isikud märgivad kõige sobivamaid kirjeldusi. Tööjõu tulemuslikkuse hindamine on märgitud kirjelduste hindamise summa.

Kasutatakse ka konkreetse valiku küsimustiku, kus hinnatud hinnangu peamised omadused ja käitumise loetelud on määratud. Olulise skaalal on hinnanguliselt hinnanguline omaduste kogum, kuidas hinnatud töötaja oma tööd täidab.

Käitumisseadmete hinnangud. Vorm kirjeldab kutsetegevuse otsustavaid olukordi. Reitinguprofiil sisaldab tavaliselt kuus kuni kümme tööjõu tulemuslikkuse eripära, millest igaüks neist tuletatakse viiest või kuuest otsustava olukorrast käitumise kirjeldusega. Hindamismees märgib kirjelduse, mis on hinnangulise kvalifikatsiooniga järjepidevam. Olukorra tüüp korreleerub skooriga.

Kirjeldav hindamismeetod on see, et hinnang tehakse ettepanek kirjeldada töötajate käitumise eeliseid ja puudusi. Sageli kombineeritakse see meetod teistega, näiteks käitumisseadmete hindamisega.

Otsustav olukorra hindamise meetod. Hindamisspetsialistid valmistavad ette teatavates olukordades "õigete" ja "vale" käitumise kirjelduste loetelu teatavatel olukordades ja levitage neid mööda pealkirju vastavalt töö olemusele. Hindamismees valmistab ajakirja iga hinnatud töötaja jaoks ajakirja, kes teeb iga rubriigi käitumise näiteid. Siis kasutatakse selle ajakirja tööjõu tulemuslikkuse hindamiseks. Reeglina kasutatakse meetodit pea-, mitte kolleegide ja alluvate hinnangute jaoks.

Käitumise jälgimine. Kuna see on otsustav olukorra hindamise meetod, keskendudes meetmete kindlaksmääramisele. Töötaja terviku käitumise kindlakstegemiseks parandab hindaja juhtumite arvu, mil töötaja käitub ühel või teisel viisil.

Grupi hindamismeetodid. Need meetodid võimaldavad võrrelda töötajate tõhusust kontserni sees, võrrelge töötajaid üksteisega.

Need meetodid võimaldavad võrrelda töötajate tõhusust kontserni sees, võrrelge töötajaid üksteisega.

Klassifikatsiooni meetod. Isik, kes hindab hindamist, peab levitama kõiki töötajaid vaheldumisi, kõige paremini halvimale, mõnele üldisele kriteeriumile. Siiski on üsna raske, kui grupi inimeste arv ületab 20. Kõige edukama või ebaõnnestunud töötaja esiletõstmiseks on palju lihtsam kui keskmine.

Väljund võib leida, kui kasutate alternatiivset klassifikatsiooni meetodit. Selleks peaks hindamismees kõigepealt valima parimad ja halvimad töötajad, seejärel valige nende jaoks järgmised andmed jne.

Parame võrdlus muudab klassifitseerimise lihtsamaks ja usaldusväärsemaks - igaühe võrdlus igaühe puhul on valmistatud spetsiaalselt grupeeritud paari. Siis mitu korda, mil töötaja osutus oma paaris parimaks ja selle põhjal, ehitatakse üldine reiting. Hindamine võib olla keeruline, kui töötajate arv on liiga suur (auru number on liiga suur ja tööga küsimustikuga töötamine muutub tüütuteks).

Määratletud jaotuse meetod. Hindamise isik on ette nähtud hindama hindamise töötajate ettemääratud (fikseeritud) jaotus hinnangute.

Ainus asi, mis on vajalik ekspert on kirjutada nimi töötaja iga kaardi ja levitada kõik rühmad ise vastavalt määratud kvoodi. Jaotust saab läbi viia erinevatel põhjustel (hindamiskriteeriumid).

Sõnumi sõnumi hindamine

Üks olulisemaid personaliüritusi on tuua töötaja teabe töö edusammude kohta.

Sõltuvalt hindamise eesmärgist on võimalik kaks lähenemisviisi:

· Kui hindamine viidi läbi töötaja isikliku arengu eesmärgil, saab tulemusi talle isiklikult edastada;

· Kui hindamine viidi läbi tasustamise kindlaksmääramiseks, palgataset, teenust suurendanud, siis saab teavet üle kanda asjaomasele ettevõtte teenistusele, mis isikliku taotluse korral võib töötaja esitada tulemusi tema. Kuid selleks, et parandada tulemuslikkust hinnanguliste sündmuste tagasiside töötaja on vajalik.

Töötajad saavad välja selgitada oma hinnangu tulemused erilisel koosolekul, vestlused isikuga, kes on hinnatud.

Eesmärgid vestluse töötaja ei ole mitte ainult sõnum temale. Vestlus peaks aitama kaasa tööjõu tootlikkuse parandamisele, muutes töötajate käitumist, töö tõhusust, mis ei sobi vastuvõetavatele standarditele.

Venemaa Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeerium

Nizhnekamsky munitsipaalinstituut

Hooldamine ja juhtimine

Kursuse projekt

distsipliini "Personalijuhtimise" all

Haridus Tase: spetsialist

Kursuse vaade töö: teoreetiline ja praktiline

Teema: personali tulemuste hindamine. Hindamistasemed ja peamised lähenemisviisid

Head _A.f. SunGatullina

Normocontroller A.S. Lopukhova

Õpilane. Melnikov

Nizhnekamsk 2010.

Sissejuhatus

2.2 FIU juhtimise spetsialistide ja juhtide tööjõu tulemuste hindamise spetsifikatsioonid

Järeldus

Bibliograafia

Rakendused

Sissejuhatus

Teema asjakohasus. Turumajanduse moodustamise tingimustes tööjõu juhtimise valdkonnas suunavad aktsendid kollektiivlepingu riikliku määrusega. Sotsiaaldialoogi roll, partnerluse suurenemine.

Vähendatud paljudes tootmismahtude sektoris, planeeritud tsentraliseeritud majanduse kaotamine, juhtkonna asutamislepingu alusel ümberkorraldamine koos teiste oludega, et vabastada märkimisväärne osa tööjõust. Nendel tingimustel ilmnes ühelt poolt taotlemata tööjõus ja teiselt poolt täiendavat reservi kandidaatide vaba töökohti esitati tööandjale, mis tõi kaasa oma tööhõive taotlejate nõuded.

Samal ajal muutis rahvusvahelise integratsiooni protsessid töö- ja tootmisnäitajate prioriteediks, suurendades kaupade konkurentsi (teenused) turgudel töötajate nõudeid, suurendanud kõrge professionaalsuse ja loomingulise suhtumise tähtsust tööle. Selle tulemusena oli töötajate valiku peamine vahend nõudlikum - kandidaadi ja tema töö hindamine. See omakorda kaasas piisavad muudatused põhimõtete, lähenemisviiside, meetodite, kriteeriumide, vormide ja sotsiaal-psühholoogiliste aspektide personali hindamise. Selle teema kõige vastuvõetavamate teoreetiliste ja metoodiliste arengute teaduslik otsing tugevdas.

Tööhindamise töötajad on tööjõu juhtimise üks olulisemaid funktsioone. Elukutsete sordi ja laiuskraadiga ning kvalifikatsioonitasemete erinevus kujutavad endast suurt inimtegevuse süsteemi. Ja iga selle suure süsteemi komposiitühendus, iga tegevusliik, iga elukutse ja eriala nõuavad töötaja isikuandmete vastavust tööprotsessi konkreetsetele funktsioonidele, selle spetsiifilistele ja funktsioonidele. See põhjustab töötaja hinnangu olulisuse oma tööjõu osaluse erinevatel etappidel.

Probleemi arengu aste . Teadlaste majandusteadlased, sotsioloogid, filosoofid pööravad tähelepanu metoodika ja metoodilise toetuse küsimustele personali töö hindamiseks (OTP) hindamiseks. Tööturu teadus- ja teoreetilise, metoodilise ja praktilise, metoodilise ja praktilise, metoodilise ja praktilise uurimise ja järelevalve probleemid, personali tööhindamine (OTP) on pühendatud paljude kodumaiste ja välismaiste teadlaste tööle, sealhulgas: V.N. Andreeva, i.v. Bi-Zyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, n.a. Volin, E.V. Galaeva, v.v. Goncharov, M.V. Doroshava, V.A. Dyatlov, E.S. Zotov, a.ya. Kibanov, Yu.p. Cocin, L.A. Kostin, A.S. Liftsi, Yu.g. ODEGOV, SANANTALAIN, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Carcket, Schmidt, M. Birkenbil, E. Grove jt. Kuid terviklik, mitmeotstarbeline personali hindamine, selle põhimõtted, kriteeriumid, meetodid, meetodid, samuti algoritmid tulemuste kasutamisel näivad olevat vaja nõuda täiendavaid teaduslikke ja metoodilisi uuringuid ja põhjendust.

Üsna laialdaselt uuritud tööjõu tegevuste tulemuste hindamise küsimusi. Need küsimused on pühendatud A.L-i tööle Zhukova, P.V. Zhurav-Leva, A.D. ZAIKINA, A.YA. Kibanov, i.a. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, r.a. Yakovleva et al. Vähemal määral uuriti personali hindamise personali tööjõufunktsioonide rakendamise protsessis. Töötajate tegevus uurida N.P. Belyatssky, B.g. Litvak, St. Shekshnya, v.n. Haistad ja teised.

Eesmärk Selle kursuse töö kirjutamine on teoreetiliste sihtasutuste uurimine, riigi analüüs ja alade arendamine organisatsiooni töötajate tööhindamise parandamisele kaasaegsetes tingimustes.

Eesmärk on viinud sõnastamise ja otsuse tegemiseni järgmiste ülesanded :

uurige töö tulemuste hindamise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid;

uurige töötajate ja spetsialistide tööhindamise seisundit ja spetsiifilisust, sealhulgas juhid;

arendada personali hindamise parandamise suunda.

Objekt Teadusuuringud on Pensionifondi büroo Nizhnekamsky piirkonnas ja Nizhnekamskis. Asi Uuringud on personali tööjõu tulemuste hindamise protsess UPFRis.

Teoreetiline ja metoodiline alus Uuringud teenindasid Venemaa Föderatsiooni föderaalseid seadusi ja muid reguleerivaid õigusakte, sealhulgas kohalikke regulatiivseid õigusakte, peamisi kodumaiste ja välismaiste majandusteadlaste peamisi sätteid töömajanduse, töö- ja tootmisjuhtimise valdkonnas, samuti teoreetiliste arengute valdkonnas Tööomaduste tööalase paljunemine, sotsiaal-töösuhete uurimine ettevõtetes, töötajate isiklike, ärikvaliteedi ja tõhususe hindamisel.

Empiiriline alus Uuringud on teeninud ametliku statistika andmeid, tööministeeriumi materjale ja sotsiaalne areng Vene Föderatsioon, Riigistatistika komitee Vene Föderatsiooni, õigusraamistik sotsiaal- ja töösuhete reguleerimiseks Venemaa Föderatsioonis (seadused ja regulatiivsed regulatiivsed õigusaktid), samuti UPR uuringu autor läbi viidud andmed ja materjalid.

Töö struktuur . Töö koosneb sissejuhatusest, 2 peatükist, järeldustest, kirjanduse ja rakenduste loendist.

Peatükk 1. Töötajate tööhindamise teoreetilised ja metoodilised alused

1.1 Töötajate hindamise mõiste ja olemus

Tööjõumajanduse teoorias täiendavas perioodis kasutati äärmiselt haruldasi "personali" mõistet. Seda mõistet võib kõige sagedamini kuulda meditsiiniasutuse meeskonna (haigla personali) määramisena, mõnel juhul kasutati seda mõistet organisatsiooni personali alalise osa määramisel (personalitöötajate, lähtestamise personali alalise osa määramisel. Piiratud kohtuasja "personali" piiratud juhtudel oli sel ajal tingitud nende sotsiaalmajanduslike tingimuste taotlemisest ning kategooria töörühma mõistlikku kasutamist. Tegevus töörühmad Reguleerib asjaomane õigus.

Venemaa majanduse reformimise kontekstis, kuna varasuhete muutumise tõttu, majanduse arengut, toodi paljud tööturumajanduse, töö- ja tootmisjuhtimisega seotud töö- ja praktilistest ja praktilistest välisriikide majandusteadlaste uurimisest teooria turumajanduse arendamise praktika. Nende hulgas on sellised terminid "juht", "turundus", "personali" ja teised. Seega on mõiste "personal" majanduslik kategooriasse viimastel aastatel siseriiklikule majandusteadusele ja praktikale jõudnud ning on üldiselt selles organisatsioonis töötajate kogum. Kasutatakse muid termineid, nagu "raamid", "töötajate".

Kaaluge kõige levinumat kategooriate ja personali kõige tavalisemaid kontseptsioone ning määratlema nende ühiste ja eristusvõime (rakendus tabel 1).

Meie arvates on mõiste "personali" esimese tõlgendused kõige edukamad autorite versioon B.L. Eremin ja T.Y. Bazarov.

Tutvumine kodumaiste autorite majandusliku kirjandusega, samuti välisriikide autorite teadusuuringute teadusliku uurimistööga vaatlusaluse teema kohta, näitab, et majanduse kategooria tõlgendus "Tööagnet" ei ole piisavalt tähelepanu pööratud. Seetõttu peame üksikasjalikumalt mõiste "personalihinnangu" mõiste tõlgendamine.

"Tööhõive hindamine, T.Yu. Bazarov ja B.L. Eremin kaaluda "meetmeid, et määrata vastavuse summa ja tööjõu kvaliteedi nõuetele tootmise tehnoloogia."

R. Marr ja G. Schmidt juhtima majandusliku kategooria "töö hindamise" mõiste: "Võrdlev hindamine töökohtade võrdlev hindamine organisatsiooni seisukohast liikide vaatenurgast ja nende nõuete kõrguse kohta, mis toimub, \\ t Peamiselt selleks, et maksimeerida erinevusi töö raskusastme ja nende peegeldus palkade suhtelises väärtuses. See hinnang on esitatud nn tavapärase tööjõu tulemuste põhjal ning seetõttu ei ole see seotud mis tahes subjektiivse individuaalne taju töö raskuste astmest ega konkreetse töötaja tootlikkusega, kes seda hõivab töökoht " .

Yu.a. Tsapkin "Töö hindamine" mõistab: "Ametlik protsess, mille suhteline keerukus määratakse erinevad liigid Töö määramiseks ". Selline lähenemisviis töö hindamisele tundub olevat üsna piisav, kui seda kasutatakse palga määramiseks.

Lisaks ülaltoodud tõlgendustele majanduse kirjanduses, mõisted "hindamise personali" antakse. Lõunasse. Odegov ja p.v. ZHURAVLEV usub, et "töötajate hindamine" on oluline kontrollikomponent, sest ainult inimeste teadmised ja oskused võivad nende kokkulepitud meetmed tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Töötajate hindamine on liikide liiki "läbi" personali tööKuna kaasneb paljude ülesannete lahendamiseks.

personali hindamise tööjõu tulemus

NiymamaMedov R.T. Tööde "personali hindamine" AS: "Töötajate töötajate tõhusus nende ametlike ülesannete ja organisatsiooniliste eesmärkide rakendamisega."

NECHAEVA I.I. On seisukohal, et mõõtmise protsess ja tulemus on "hindamise tulemus, võrdledes õppinud objekti (personali) sellega, mis võib olla viide.

Eelnev eeltoodud näitab "hindamise" mõiste tõlgendamise ebaselgus. Meie arvates Yu.g. Odegova ja P.V. ZHURAVLEVA peetakse personali hindamiseks "personali tööks. U r.t. NiyasmaMedovi rõhuasetus on töötaja tegevuse hindamisel AI I.I. NECHAEVA on hinnang kahele omadusele: hindamise määramise protsessina, samuti selle näitaja, mis on selle protsessi tulemus. Hindamise mõiste ja sisulise mõiste määratlusele on ka teisi lähenemisviise.

A.I. Turchinov uurib personali hindamist "tulemus ja võrdluse protsessi, võrdledes hindamise objekti (teadlike - omaduste isik, tulemus ja tööprotsess), mis võib toimida viitena, st hästi tuntud , keelatud või isiku esindaja.

Ülaltoodud erinevad võimalused mõiste "personalihinnangu" mõistete tõlgendamiseks, "töö hindamine" ja teised on esitatud tabelis 1.

Tabel 1

Mõisted sotsiaalmajanduslike kategooriate "töö hindamine", "personali hindamine", "tööjõu tulemuste hindamine", tööhinnang "

Nad näitavad: ühe lähenemisviisi puudumine objekti määratlusele ja hindamise eesmärgile; vajadus määrata kindlaks selged hindamiskriteeriumid ja ühe tehnika; raskused (keerukus) oma määratluse tegelikus praktikas. Olemasolev mitmesuguste tõlgenduste mõistete "personali hindamise", "töö hindamise" ja teised, mis on tingitud hindamise uuringus lähenemisviiside erinevusest.

1.2 Tööjõu tulemuste hindamise kriteeriumid ja näitajad

Töötajate lõpptulemuste näitajad ja selle sisu näitajad mõjutavad erinevate tegurite kogumit, mille klassifikatsioon on esitatud taotluse tabelis 2.

Nende tegurite raamatupidamine on kohustuslik konkreetsete ametnike tööjõu tõhususe hindamisel konkreetsetes tingimustes ja ajas, kuna see suurendab hindamistulemuste kehtivuse, objektiivsuse ja usaldusväärsuse astet.

Tööjõu tulemuste hindamine erinevate töötajate kategooriate (juhid, spetsialistid, teised töötajad, töötajad) varieerub nende ülesannete, tähtsuse, näitajate või omadustega, tulemuste tuvastamise keerukusele.

See on üsna lihtne see ülesanne lahendatakse töötajate kategooriale, eriti töötajate partneritele, kuna nende tööjõu kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed tulemused väljendatakse toodetud toodete koguses ja nende kvaliteedist. Võrreldes kavandatud ülesande ja nende töö tulemustega.

Hindamine tööjõu tulemuste juhtide ja spetsialistide on palju keerulisem, kuna see iseloomustab nende võimet anda otsest mõju tegevuse tegevuste või juhtimise link. Kõige üldisemal kujul on juhtimisseadme töötaja tulemus iseloomustab juhtkonna eesmärgi saavutamise tase või madalaimate kulude eesmärgi saavutamise aste madalaimate kuludega. Samal ajal on oluline praktiline tähtsus kvantitatiivsete või kvalitatiivsete näitajate õige määratlus, mis kajastab organisatsiooni või divisjoni lõppeesmärke.

Näitajad, mille jaoks töötajaid hinnatakse, on erinevad. Nende hulka kuuluvad tehtud töö kvaliteet, selle kogus, tulemuste väärtuse hindamine. Töö tulemuslikkuse hindamiseks on vaja üsna suurt arvu näitajaid, mis hõlmasid töö ulatuse (näiteks müügiagendi poolt kohaldatavate külastuste arv) ja selle tulemusi (näiteks tulude summa).

Sellist võtme mõistet on vaja eraldada hindamiskriteeriumina - mingi künnis, mille taga olev näitaja seisund rahuldab või ei vasta komplekti (kavandatud, normaliseeritud) nõuetele.

Hindamiskriteeriumide valimisel tuleb kõigepealt kaaluda, millised konkreetsed ülesanded hindamise tulemused kasutavad (palga suurendamine, teeninduse kasv, vallandamine jne) ning teiseks, milliste töötajate kategooriad ja ametikohad on kehtestatud kriteeriumid, arvestades, et need eristatakse sõltuvalt töötaja tegevuse keerukusest, vastutusest ja olemusest. Tuleb rõhutada kolme juhtimissõnade kategooriat, tuleb meeles pidada, et iga nende kategooria töötajad aitavad kaasa juhtimisprotsessile: spetsialistid toodavad ja valmistavad lahendust, teised töötajad väljastatakse ja juhid teevad otsuseid, hindavad täitmist aega.

Seoses juhtimise jaotusega väljendatakse juhi juhi tulemust reeglina, organisatsiooni tootmise ja majandusliku ja muu tegevuse tulemuste kaudu (näiteks kasumiplaani rakendamine , klientide arvu suurenemine jne), samuti sotsiaal-majanduslike tingimuste kaudu allutatud tema alluvuses (näiteks tasu tase, personali motivatsioon jne).

Spetsialistide töö tulemus määratakse kindlaks ametlike ülesannete täitmise mahu, täielikkuse, kvaliteedi, õigeaegsuse alusel. Näitajate valimisel tuleb juhtide ja spetsialistide peamised töö peamised töö tulemused meeles pidada, et neil on otsene ja otsustava mõju organisatsiooni tegevuse tulemustele; hõivata osa töötajate tööajast; nende suhteliselt vähe (4-6); moodustavad vähemalt 80 protsenti kõigist tulemustest; viia organisatsiooni või jagunemise eesmärkide saavutamiseni.

Tabelis 2 on kujutatud tööjõu tulemuste hindamise kvantitatiivsete näitajate eeskujulist nimekirja juhtide ja spetsialistide teatud ametikohtade jaoks.

Tabel 2

Praktikas, kui hinnata tööjõu ja spetsialistide töö tõhusust koos kvantitatiivsete näitajatega, st Otsene, ka kaudsed, iseloomulikud tegurid, mis mõjutavad tulemuste saavutamist. Sellised tõhususe tegurid hõlmavad: tõhusust, pinget, tööjõu intensiivsust, tööjõu keerukust, tööjõu kvaliteeti jne Erinevalt tööjõu tulemuste otsestest näitajatest iseloomustavad kaudsed hinnangud töötaja tegevusi kriteeriumide kohta, mis vastavad ideedele ideedele, kuidas ametlikud ülesanded ja ülesanded, mis moodustavad selle seisukoha aluseks ja millised omadused peaksid avaldub selles osas. Tulemuslikkuse tegurite hindamiseks kasutatakse kõige sagedamini punktisumma meetodit.

Seega erineb eri töötajate kategooriate töö tulemuste hindamine oma ülesannetest, tähtsust, näitajaid või omadusi, tulemuste tuvastamise keerukust. Näitajad, mille jaoks töötajaid hinnatakse, on erinevad.

1.3 Töötajate tulemuste hindamise vormid ja meetodid

Töö tulemuste hindamise kord on tõhus järgmistel tingimustel kohustuslikud tingimused: iga positsiooni (töökoha) ja selle hindamiskriteeriumide tööjõu tulemuste selge "standardite" kehtestamine; Tööjõu tulemuste hindamise korra väljatöötamine (millal nii tihti kui ka hindamis-, hindamismeetodeid); Täieliku ja usaldusväärse teabe hindamise pakkumine töötaja töö tulemuste kohta; Arutelu hindamise tulemuste arutelu töötajaga; Otsus hindamis- ja hindamisdokumentide tulemuste kohta.

Tööjõu tulemuste hindamiseks rakendatakse erinevaid meetodeid, mille klassifikatsioon ja lühike kirjeldus Esitatud 3. liites.

Kõige laialdasemalt kogu maailma organisatsioonides kasutab tulemuslikkuse hindamiseks eesmärgid (ülesanded) juhtimismeetodit. Individuaalsete eesmärkide süsteemi määratlemisel sõlmitakse suurim keerukus juhtkonna tööjõu tööjõu tulemuste hindamisel eesmärkide kaudu.

Koos nende hinnangute puhul kohaldatakse töötajate poolt organisatsiooni organisatsiooni organisatsiooni toetuse taseme hinnanguid: tööjõu tulemused mitte üksikute planeeritud näitajatega (viimane käesoleval juhul ei ole tuvastatud), kuid üldisemate Ametlikud nõuded. "Sissemaksetaseme" kirjeldus ei toimu üksikute esinejate kohta, vaid ametlike töötajate rühmade kohta.

"Professionaalse tähtaja maatriks" peegeldab tööjõu ja üldise kutsekvalifikatsiooni taseme tulemusi. See on aluseks mitte ainult praeguse hindamise, vaid ka töötajate sertifitseerimise aluseks. Näiteks "kaubandusliku tegevusala" kohaselt võimaldab kirjeldus määrata töötajate osalemise aste keskuse rakenduste ettepanekute ettevalmistamisel, mille alusel sõlmitakse ja rahastatakse lepinguid rakendatakse. Seega on töötaja sertifitseeritud teise hinnangulise kategooria ("teise taset sissemakse"), kui ta osaleb otseselt ettevalmistamisel taotluste ja ettepanekute teadusuuringute keskuse, sealhulgas iseseisvalt kirjutab iga nende osad. "Sissemakse kolmas tase" viitab sellele, et spetsialist sõltub selliseid rakendusi iseseisvalt. Kui töötaja lisaks ülaltoodust välja töötatud rakenduste ulatuslike probleemide (kaasates spetsialistide erinevate profiilide ja allüksuste keskuse) ja taotlused oma teaduslike ideede suurendamiseks klientide poolt teadusuuringute, siis peab olema sertifitseeritud neljanda tasemega.

Hindamise kategooria valimisel ei võeta arvesse parimaid parimaid saavutusi ja spetsialisti tööd enamiku aasta eest. Erinevalt "hindamistest vastavuse eesmärkide kohta" ei ole era-, eelnevalt kokkulepitud täitmisstandardeid, nii et eriti oluline koht kõrgema tasandi juhtide hindamise menetluses on põhjendatud. Sellisel juhul peate kindlasti tegutsema faktilise materjali. Töötajate hagi õigsuse kinnitamine on kinnitatud konkreetsed taotlused, mis on tehtud kliendi rahastamisele ja taotluste rahastamise suurusele.

Hindamismeetodid, milles töötajate hindab, on kõige kaasaegsetele ettevõtetele traditsioonilised. Need on tõhusad suurtes hierarhilistes organisatsioonides, kes tegutsevad üsna stabiilses väliskeskkonnas.

Samal ajal on need meetodid omane mitmeid puudusi, mis muudavad need mittepiiravaks kaasaegsetele dünaamilistele ettevõtetele, kes tegutsevad ülemaailmse konkurentsi kontekstis. Traditsioonilised meetodid:

keskendunud eraldi töötajale, hinnates seda väljaspool organisatsioonilist konteksti;

põhineb üksnes töötaja hindamisel peaga. Tegelikult pea on asendis "tsaar ja Jumala" seoses allutatud - ta määratleb oma ülesanded, kontrolli ja hindab lõpus aasta lõpus. Teiste sertifitseeritud kolleegide vastaspoolte arvamus organisatsiooni, alluvate, kõrgema taseme juhtide, klientide juhtide, tarnijate kohta on täielikult ignoreeritud.

keskendunud minevikus ja ei võta arvesse pikaajalisi väljavaateid arengu organisatsiooni ja töötaja.

Paljude organisatsioonide rahulolematus traditsiooniliste sertifitseerimismeetodite tõttu ajendasid neid üles alustama aktiivset otsimist uute lähenemisviiside otsimiseks personali hindamiseks, suuremal määral tänapäeva asjakohast olukorda. Võib eristada mitmeid suund ebatavaliste meetodite väljatöötamisel:

uued sertifitseerimismeetodid kaaluvad töörühma (divisjoni, brigaad, ajutine meeskond) oluliseks organisatsiooni ühikuks, rõhutab töötaja hindamisele oma kolleegidega ja töövõime töövõimega;

eraldi töötaja ja töörühma hindamine võetakse arvesse kogu organisatsiooni töö tulemusi;

seda arvesse võetakse mitte ainult (ja paljudel juhtudel ega nii palju) tänapäeva ülesannete edukat rakendamist, kui palju võimet professionaalsele arengule ja uute kutsealade ja oskuste arendamisele.

Sihi- ja planeeritud hinnangutes, samuti praegustes hinnangutes, on tavapäraselt eristatavad kolm meetodi rühma: \\ t

kvantitatiivsed on kõik meetodid töötaja kvaliteedi taseme arvulise hindamisega. Nende hulgas on kõige lihtsamad ja tõhusamad, koefitsientide ja ballettide meetod. Need meetodid ei ole mitte ainult piisavalt lihtsad, vaid ka kulunud, kuna need võimaldavad kõigil arvutada üksteist oma "selle koefitsientide" või "punkte", et hinnata selle töö tõhusust;

kVALITATIIVNE - Need on biograafilise kirjelduse meetodid, äriomadused, suuline tagasivõtmine, viide, samuti arutelul põhinevad hindamised. Need hinnangud vastavad konkreetsele kvaliteedikomplektile. Kõige sagedamini kasutatakse biograafilise kirjelduse, suulise tagasivõtmise ja omaduste meetodeid töötajate rentimisel ja liikuvatel töötajatel ning standardi meetodid (töötaja tegelike omaduste hindamine võrreldes mudeliga) ja arutelud on peamiselt juhtide määramine;

kombineeritud - laialt levinud ja mitmekesised ekspertmeetodid teatavate omaduste ilmingu taseme hindamisel, eriliste testide ja mõnede kõrge kvaliteediga ja kvantitatiivsete meetodite kombinatsioonide hindamisel. Kõik need on ehitatud teatavate märkide esialgse kirjelduse ja hindamise kohta, et hinnatud töötaja tegelikke omadusi võrreldakse.

Üks olulisemaid metoodilisi probleeme - kes peaksid töötajat hindama. Enamiku ettevõtete praktikas tegeleb juht juhiga juht. Lisaks temale tegelevad nad mõnel juhul:

mitme töötleja komitee. Sellisel lähenemisviisil on eeliseks, et see välistab diagonaal, võimaluse korral hinnata hinnangu ühe ülemusega;

kolleegid hindasid. Selleks, et see süsteem puuvilja tuua, on vaja, et nad teaksid oma töö tulemuslikkuse taset, uskusid üksteisele ja ei püüdnud ühte teist võimalust palkade suurendada ja teenust suurendada;

hinnanguliselt allutatud;

igaüks, kes ei ole töökohaga otseselt seotud. See valik nõuab suuri kulusid kui teised ja seda kasutatakse peamiselt töötaja hindamiseks igal väga olulisel ametikohal. Seda võimalust on võimalik kasutada ka juhtudel, kui teil on vaja tegeleda erapooli ja eelarvamuste süüdistustega. Tuleks arvesse võtta seda, et selle lähenemisviisi kasutamisel ei ole isiku, kes toodab hindamise, ei ole neli versiooni eelnenud teabe maht sellist teavet;

enesehinnang. Sellisel juhul hindab töötaja ise teiste hindajate kasutatavate meetodite abil. Seda lähenemisviisi kasutatakse pigem töötajate eneseanalüüsioskuste arendamiseks, mitte tööjõu tulemuslikkuse hindamiseks;

kasutades loetletud hinnanguliste vormide kombinatsiooni kombinatsiooni: kontrolleri hindamist saab kinnitada enesehinnanguga ning hinnangu tulemusi boss saab võrrelda alluvate või kolleegide hindamisega. Kahepoolse (hindaja hindamine) Hindamistulemuste arutelu annab head juhtkonnale head ettepanekud.

Iga konkreetse organisatsiooni personalihindamismeetodite valik on ainulaadne ülesanne, mida organisatsioon ise lahendada ainult professionaalsete konsultantide abiga. Lisaks kompensatsioonisüsteemile peab sertifitseerimissüsteem arvesse võtma ja kajastama mitmeid tegureid - organisatsiooni strateegilisi eesmärke, väliskeskkonna olukorda, organisatsioonikultuuri ja struktuuri olukorda, tööjõu omadusi. Stabiilsetes organisatsioonides, kellel on jätkusuutlik hierarhiline struktuurReeglina saab tõhusalt kasutada traditsioonilisi hindamismeetodeid; Dünaamiliste organisatsioonide puhul, kes tegutsevad muutuva väliskeskkonna tingimustes, sobivad mittetraditsioonilised meetodid sobivamad. Sertifitseerimissüsteemi valimisel on vaja pöörata erilist tähelepanu teiste personalijuhtimissüsteemide järgimisele - hüvitise, karjääri planeerimise, kutseõppe saavutamiseks, et saavutada sünergiline mõju ja vältida konflikte ja vastuolusid.

Peatükk 2. kaasaegse ettevõtte töö tulemuste hindamise praktilised aspektid

2.1 Töötajate tööhindamise tunnused rahapesu andmebüroo juhtimisel

Vene Föderatsiooni pensionifond teostab oma tegevust kooskõlas Venemaa Föderatsiooni õigusaktidega ja Venemaa Föderatsiooni pensionifondi (Venemaa) määrustega, millega kiideti heaks Venemaa Föderatsiooni Ülemnõukogu resolutsiooniga 27. detsember , 1991 nr 2122-1.

Amet siseneb rahapesu andmebüroo struktuuri ja allub otseselt Venemaa Föderatsiooni pensionifondi eraldamise Tatarstani Vabariigis.

Management juhtimise teostab boss, kes on määratud ja vabastatud tema positsiooni järgi juhataja osakonna.

Juhtkond on juriidiline isik, omab föderaalset vara operatiivjuhtimises, sõltumatu tasakaal, praegused ja muud pangakontod võivad omandada ja teostada kinnisvara- ja mittevaraõigusi ning kannab kohustusi, et hageja ja kostja kohtus.

Töötajatel on keeruline omavaheline struktuur. Töötajate töötajate arv Pensionifond See on 139 inimest. Personali voolavus on alla keskmise, spetsialistid, kõrgharidusega töötajad ja kuni 45-aastased inimesed on peamiselt töömahukas.

Töötajate sertifitseerimiseks UPR-is kasutatakse individuaalsete arengukavade, isiklike eesmärkide ja standardprognooside meetodit. Esimene võimaldab planeerida ja hinnata töötaja professionaalset arengut ja kasvu, teine \u200b\u200bkehtestab konkreetsed erialased ülesanded ja annab vahendi nende rakendamise hindamiseks.

Sertifitseerimine on töötaja täitmise tõhususe hindamise protsess selle otsese juhendaja poolt läbi viidud ametlikest ülesannetest. Sertifitseerimine sisaldab mitmeid etappe: sertifitseerimise kuupäeva kindlaksmääramine, töötaja koolitamine ja juht, sertifitseerimisintervjuu ja vormi täitmine.

Üks tõendi intervjuu tulemusi on töötaja isikliku plaani heakskiitmiseks järgmise atesteerimisperioodi jaoks. Plaani peamine eesmärk on töötaja tõhususe parandamiseks "retsepti" arendamine. UPR rakendatakse individuaalse arengukava ja isiklike eesmärkide suhtes.

Individuaalne arengukava (lisa 4) on töötaja enesehinnang (seoses tema seisukohaga), tema nägemus sellest, kuidas see võiks parandada oma kutsetegevuse ja sündmuste tulemusi, mis võiksid teda enesetäiendamises aidata.

Isiklikud eesmärgid on töötaja jaoks piiratud peamised ülesanded atesteerimisperioodi jaoks. Isiklike eesmärkide kehtestamine on juhtimissüsteemi element eesmärkide seadmise abil. Isiklikus plaanis sisalduv eesmärk peaks olema konkreetne, mõõdetav, pingeline ja sellega seotud ülesannetega, kes seisavad organisatsiooni tervikuna seisanud ja tööjaotus, kus töötaja töötab. Selle saavutamiseks arutavad tema juhtiga planeeritud eesmärke juhtiga. Sellise arutelu tulemus on töötaja isikukava, kes juhitakse atesteerimisperioodi jooksul. Kogu atesteerimisperioodi jooksul jälgib pea töötaja tööd, sealhulgas individuaalse plaani rakendamist.

UPR kasutab ka standardhinnangu meetodit. Pea täidab erivormi, hinnates töötajate töö individuaalseid aspekte atesteerimisperioodi jooksul vastavalt standardile (lisa 5).

Seda meetodit iseloomustab väikesed kulud ja juurdepääsetavus. Juhendaja ei nõua erikoolitust, mitte märkimisväärset ajakulu ega muid ressursse. Selle meetodi kasutamine annab ka kõigi töötajate sertifitseerimise ühtsuse.

Standardprognooside meetod kannatab siiski mitmeid tõsiseid puudusi. Esiteks on sertifikaadil üks inimene - pea, mis eeldab hindamise suurt subjektiivsust ja ühepoolsust. Kuigi ta peaks arvestama ainult töötaja kutsekvaliteedi omadusi, võib hinnangu mõjutada isiklikke suhteid alluvate all. Teiseks ei võta standard skaala arvesse iga töötaja erialase tegevuse iseärasusi, mis võivad mõjutada hindamise kvaliteeti.

2.2 FIU juhtimise spetsialistide ja juhtide tööjõu tulemuste hindamise spetsifikatsioonid

Kõrgeimate kategooriate ja juhtide spetsialistide tegevust hinnatakse rühma meetodil. Grupi meetod põhineb ekspertide ühisel tööl ja kogu kontserni kogu hinnangu saamisel tervikuna. Selle meetodiga kombineeritakse individuaalsete hindamiste kooskõlastamine iga eksperdi järjekindla tuttavaga ülejäänud hinnangutega.

Ekspertide töö tulemus kajastub dokumendis, mille võimalused on soovitused, üldistamishinnangud, otsused. Eksami kõige vokaali versioon on lahendus. Kõige tavalisemad soovitused, kuid näitavad teatud tulevase otsuse märke.

Valik, koordineerimine ja heakskiitmine ekspertiisi komisjonitasud teostab juht personaliosakond ja juht organisatsiooni. Personaliosakonna juht tutvustab ekspertide hindamismeetodit teadusliku konsultandi abil. Ekspertide komisjonitasu hulka kuuluvad tavaliselt 3-5 inimest. Samal ajal peaksid ekspertide seas nii hinnatud kui ka tema juht olema.

Taotlusvorm pea- või spetsialisti hindamiseks, eksperdi kaardi hindamiseks, ekspertide uuringu tulemuste vorm ja sertifikaadi lõpliku hindamise arvutamise vorm - need on peaaegu iga tehnika kohustuslikud dokumendid, sõltumata meetoditest Arvutused (käsitsi või arvuti abil).

Peamine hindamisvahend on küsimustik, mis on spetsiaalselt projekteeritud küsimustik, sealhulgas teatud omaduste ja reageerimise võimaluste loetelu. Samal ajal peab spetsialistide omaduste loetelu olema sõltuv positsioonist.

Pärast tulemuste arutamist kinnitab ekspertide komisjon mitte ainult küsimustikus sisalduvate omaduste loetelu, vaid määrab kindlaks ka iga kvaliteediga iga kvaliteedi kvantitatiivse hinnangu. Näiteks kümme omadust soovitatakse küsimustikule ja kõik need on hinnanguliselt aastakümne dollari reitingusüsteemi (tabel 3).

Tabel 3.

Küsimustikus sisalduvate omaduste loetelu

Küsimuse kvaliteet asub järjestatud rida - rohkem kui vähem olulist. Selle kohaselt määratakse esimene hindamine, mis iseloomustab kvaliteedi tähtsust. Teine hinnang hindab samade omaduste ilmingu astet neljas vastuses. Ekspert peab kindlaks määrama, kui tihti määratletav kvaliteet avaldatakse üleval määratletud skooris:

kui alati - 1,5 punkti;

kui enamikul juhtudel - 1 punkt;

kui mõnikord - 0,5 punkti;

kui peaaegu kunagi - 0 punkti.

Esimese hinnanguga määratakse "+" märk graafikus kvaliteedi ja selle hindamise vastu punktides. Teises hindamisel määratakse eksperdi arvamusele vastava veeru märk "+".

Sertifikaadi hindamise tulemuste töötlemine toimub spetsiaalse vormi täitmisega - "sertifitseeritud ekspertide uuringute tulemuste vorm". Selleks on ekspertide esitatud küsimustikest "+" märke üle selle vormi "V" allkirjaga. Teises vormis ("Sertifitseeritud keskmise hinnangu arvutamise vorm) iga kvaliteediga arvutatakse keskmine skoor valemiga:

kui ZSR on keskmise kvaliteedi hindamise punkt selle funktsionaalse tähtsuse taseme järgi;

Z10.31 - kvaliteedi hindamine kvaliteedi tähtsuse kohta demotailitava skaalal;

n10. N1 - ekspertide arv, kes on kvaliteedi hindamise seisukohast eraldanud kvaliteedi hindamise (punktides);

Samal ajal samas vormis iga omaduste keskmise skoori selle kvaliteedi ilmingu aste aste arvutatakse sertifitseeritud,

kui PSR on sertifitseeritud omaduste ilmingu taseme keskmine hindamine;

P1,5. P0.5 - sertifitseeritud ekspertide omaduste ilmingu aste;

n1.5. N0.5 - ekspertide arv, mis on tingitud ühele või teisele sertifitseeritud hindamise aste tasemele;

n on ekspertide koguarv.

Seejärel iga kvaliteedi puhul määratakse kaalutud keskmine skoor valemiga:

K \u003d ZSR * PSR,

kus - kvaliteet.

Järgmisena määratakse kaalutud keskmiste punktide kokkuvõte kõigi omaduste jaoks sertifitseeritud hindamise lõplik skoor. Komisjon võrdleb lõplikku hindamist standardiga. Standardi arvutamine on järgmine: kõigi 10 omaduse punktide arv (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 \u003d 57) on korrutatud 1,5-ga (kraadi koefitsient kvaliteedi, kui see alati avaldub ise) või 1,0 (kui see avaldub enamikul juhtudel) või 0,5 (kui kvaliteet on mõnikord olemas). Selle tulemusena saame järgmised tulemused:

57 x 1,5 \u003d 85,5;

57 x 1,0 \u003d 57,0;

57 x 0,5 \u003d 28,5.

Seega, esimesel juhul, kui töötaja hindamine on rohkem kui 85 punkti, sõnastada selle suurendamise või laiendamise reservi suurendamise või lisamise toodangu. Teisel juhul, kui hindamine on 57-85 punkti, tehke järeldus seisukoha järgimise kohta. Kolmandal juhul, kui hindamine on alla 28 punkti, registreerige järeldus, et töötaja ei vasta positsioonile. Samal ajal on väga väärtuslik, et omaduste ekspertarvamuste üksikasjalik analüüs aitab määrata iga töötaja konkreetse suundade kohta oma tegevuse parandamiseks.

UPFR-i hinnangu läbiviimise korra analüüs ja probleemi kirjanduse analüüs on kindlaks teinud vajadust korraldada töötajate uuring UPR-i uuring.

Uuringus osalesid 16 inimest: 5 inimest - kõrgema ja keskmise juhid, 2 inimest - liikmed tõendamisdokument ja 9 inimest - tavalised töötajad, sertifitseeritud. Uuring viidi läbi uuringuna (6. liide). Sertifitseerimise määramine määratakse kindlaks vajaliku vajalikkuse tõttu, vajadust korraldada personali ümberjaotamine ettevõtte rahanduse ümberjaotamise võimalus. Ükski teemasid ei tajuta sertifitseerimist kui võimalik suurendada kutseomadusi ja / või karjääri redeli edendamist (joonis 1).

Joonis 1. Vastajate arvamused sertifitseerimise nimetamise kohta

Enamik uuringu osalejatest usub, et sertifitseerimine tuleks välja töötada ja teostada spetsiaalselt koolitatud spetsialistid.

Joonis.2. Vastajate vastused küsimusele "peaksid spetsialistid sertifitseerima?"

16 küsitletud ainult 4 inimest. Spetsiaalselt ette nähtud sertifitseerimiseks, ülejäänud - kuidas see on.

Sertifitseerimismeetodite parandamise meetoditena pakuti vastanutest: psühholoogiline koolitus, sertifitseeritud ja enne ja pärast sertifitseerimise kvalifikatsiooni tõstmist sertifitseerimise metoodika muutmise, tervikliku hindamise metoodika muutust.

Hindamismenetlust tajutakse positiivselt UPR töötajate poolt, sest see võimaldab ennast väljendada.

Sertifitseerimis- ja uuringutulemuste metoodika analüüs ja uuring võimaldas järgmisi järeldusi:

Ülaltoodud vigu määravad kindlaks vajadust vaadata läbi personali sertifitseerimise kord UPR-i jaoks.

2.3 Ettepanekud personali tööjõu tulemuste hindamise korra parandamiseks

Praegu on avaldus juba muutunud üsna tavaliseks, et töö tulemuste hindamine on vajalik, kuid selgelt ebapiisav tingimus personali lahenduste vastuvõtmiseks. Mitte vähem oluline nende tegevuse äritegevuse ja isiklike omaduste hindamise hindamine nende tegevuses. See iseloomustab töötaja tegevust kriteeriumide kohta, mis vastavad ideaalsetele ideedele oma ülesannete täitmiseks ja milliseid omadusi tuleks avaldada maksimaalse tööjõu tulemuslikkuse saavutamiseks. Need omadused hõlmavad kõigepealt professionaalseid ja tööstuslikke oskusi, samuti puhtalt psühholoogilisi võimeid.

Ettevõtted püüavad ühelt poolt, et määrata kindlaks tööjõu tulemuslikkuse tegurid, ühised kõikide personali hindamise kriteeriumid ja teiselt poolt - eraldada konkreetsed omadused üksikute töötajate rühmade jaoks.

Tuginedes analüüsimeetodite analüüsimeetodite analüüsimeetodite analüüsimeetodite analüüsimisel Venemaal ja välismaal olemasolevates meetodites välja töötatud autori personali hindamise menetluse, mida saab rakendada UPRis. Kavandatava metoodika olemus on tervikliku personalihinnangu meetodi kasutuselevõtt, kasutades täiendavate tehnikate süsteemi.

Esiteks on vaja välja töötada personali sertifitseerimise eelnõu, hindamise kriteeriumide läbivaatamine ametlikud juhised ja vali personali hindamise asjakohased meetodid. Hinnangu objektid on ühe järgmise rühmade omadused - käitumisomadused, tegevuse tõhusus, eesmärgi saavutamise tase, pädevuse tase.

Teeme ettepaneku määrata hindamise kõikide töötajate kategooriate - kvalifitseeritud töötajate juhtide - viis tegurit:

1) töö tundmine (kui töötajal on selge arusaam töö sisu ja selle eesmärkide kohta);

2) vajadust juhtida oma tegevust osa peaosas (niipalju kui töötaja on hoolas tootmise ülesannete täitmisel, hoiab tööjõu distsipliini, sealhulgas õhtusöögi ajal, katkestusi jne);

3) töö stiil (alati tahtlik otsuseid, kas kaldu eneseanalüüsi on võime tuua juhtumi lõpuni);

4) algatus (kas soov peab tegema täiendavat vastutust, sest uued ideed tajuvad, on riskide suhtes eelsoodatud);

5) Template koostööd (kas valmisolekut ja võime töötada koos kolleegidega ja alluvatele, võib toetada soodsat psühholoogilist suhtumist meeskonnas).

Iga tegurit hinnatakse 5-punkti skaalal. Veelgi enam, juhilt peab hindamist kinnitama: avalikustama töötaja konkreetsed meetmed kirjalikult, suhtumine vastutuse täitmisele ühes olukorras või muu ja vajaduse korral, et tuua töötaja konkreetsed tulemused Tegevused, mis hindaksid hindamist.

Hindamine peaks toimuma järgmistes valdkondades: \\ t

a) töötaja äriomaduste hindamine, milles teostatakse varasemate saavutuste ja puuduste analüüsi töö tõhususe parandamiseks tulevikus;

b) töötaja potentsiaali hindamine, mille eesmärk on tuvastada, kas suurendava töötaja (edendamine) väärib ja / või täiendavat õppimist;

c) hinnang tasu suuruse kohta tehakse järgmise majutaja suuruse määramiseks. Vastavalt kehtestatud praktikale arutatakse palkade summat alati pärast tegevuse tõhusust ja töötajate potentsiaali kahes aspektis peetakse.

Üksikute töötajate kategooriate puhul määratakse selle vajalikud omadused (6-8 töötajate puhul 15-20-le erinevate auastmete juhtidele). Kuid see on iseloomulik, et äri- ja isikuomaduste hindamine (tööjõu tõhususe tegurid) praktiliselt ei mõjuta väikeesi töötajaid, s.t. Nende kategooriate töötajad, mida saab tööturul kergesti asendada.

Samuti on vaja indikaatorite süsteemi, mis põhineb erinevatel ärimaitiste nõuete põhjal umbes kaks tosinat personali kategooriat (kolm taset, tarbijaid teenindavad disainerid, bürootöötajad jne).

Juhtimisteenuste tegevust iseloomustab oskuste olemasolu järgmistes näitajates:

planeerimine ja koordineerimine;

juhtimine kriitilistes olukordades;

haldamine;

koolituse alluvad;

alluvate tegevuste kontrollimine;

volituste delegeerimine;

motivatsiooni alluvad;

tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima tagamine ning alluvate julgeolekueeskirjade järgimine;

võime tõhusalt suhelda töötajatega;

võime teha koostööd organisatsiooniliste ressursside kasutamisel, võime esindada väljaspool organisatsiooni;

erialaste teadmiste professionaalsus ja tõhus kasutamine;

sihikindlus eesmärkide saavutamisel;

pühendumine ettevõtte eesmärkidele ja poliitikale;

suhtumine uude.

Iga tegur tuleks kindlaks määrata laiendatud. Näiteks kommunikatsiooni tõhusus tähendab võimet selgelt ja veenvalt väljendada oma ettepanekuid ja seisukohast, pidevat teabevahetust, mis on vajalik teiste töötajate saavutamiseks ettevõtte ühiste eesmärkide saavutamiseks, varustades kõrgemate juhtide täielikku, usaldusväärset ja õigeaegset teavet. Võime

motivatsioon alluvad on täpsustatud järgmiselt:

julgustada alluvaid kõrge töö standardite saavutamisele;

alluvate või ühekordsete ülesannete järjekord, mis nõuavad kogu töötaja potentsiaali kasutamist;

mõju asjatundliku hoiakute isikliku näite alluvustele.

Töötaja äriomaduste hindamine võimaldab teil tuvastada oma tugevad ja nõrgad küljed, et aidata tal suurendada töö tõhusust.

Erinevate töötajate rühmade puhul tuleks arendada ettevõtte hierarhia erinevate osakondade ja taset, erialaseid hindamiskriteeriume. Ühel juhul peamine kriteerium on eriala pädevus ja teadmiste tase teise kvantitatiivse tulemusnäitajatega kolmandas - võime kiiresti reageerida mittestandardites olukordades.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata kriitilistes olukordades (puhtalt tööstus- või suhetes puhtalt tööstus- või suhetes) hindamiseks, mis on nende omadused kõige kontsentreeritud kujul omama omadusi. Teeme ettepaneku moodustada väikesed psühholoogide rühmad, kes analüüsivad viivitamatult sellistes olukordades osalejate tegevust (teised spetsialistid või juhid, kuuluvad grupi vajadusele).

Kõige optimaalsem meetod professionaalselt ja ettevõtete oluliste omaduste hindamiseks personaliks on rühma eksperthinnangu meetod. Osakondade juhid on eksperdid.

Parim viis kutsealase pädevuse hindamiseks on kvalifitseeruv töö, mis võimaldab teil tuvastada selle juhi käitumise strateegia igapäevases ja kriisiolukordades.

Soovitatav on kasutada töötaja enesehindamise meetodeid. Ta antakse võimalus hinnata ennast ja võrrelda enesehindamise tulemusi soovitud tasemega. See võib iseseisvalt kindlaks määrata oma täiustatud koolituse vajaduse, kuna enesehinnangu tulemusena saadud teave annab aru teatud teadmiste vajadusest, oskuste töötamiseks konkreetses seisukohas. Enesehinnang võimaldab meil teada saada töötaja suhtumist oma ülesannetele, nende või muude teadmiste ja oskuste omandiõiguse tasemele ning nendele valdkondadele, kus tuleks kõigepealt parandada.

Enesehinnangu jaoks saate kasutada erinevaid küsimustikvalikuid. Töötajad saavad täita küsimustiku kaks korda - alguses ja sertifitseerimise lõpus. Re-hindamine võimaldab töötajal taas ise hinnata ja analüüsida mõnda aega oma käitumise muutusi, et teha kindlaks piisavad puudused, millele erilist tähelepanu tuleks pöörata.

Hindamise protsessis peavad kõikide teemade töötingimused olema võrdsed. Tulemuse saamiseks on vaja vähendada kõigi objektiivsete tegurite mõju. Oluline on saada usaldusväärset teavet teema käitumise kohta tavalises olukorras. Seetõttu on vaja minimeerida "eksami mõju", kui hinnanguline käitumine ei käitu nii, nagu ta käitub reaalses elus ja püüab ära arvata, ära arvata eksperdi ootusi.

Oluline samm hindamise objektiivsuse suurendamiseks on tugevdada vastutust alluvate juhtide vastutuse eest sertifitseerimiseks. Lisaks on personali keskmise ja madala linkide juhtide tööliigid psühholoogiliseks ettevalmistus sertifitseerimiseks. Sisekohtumistel tuleb rääkida oma eesmärkidest, võimaluste suurendamise võimalused ja selle tulemusena palgad, mis on sertifitseerimise edendamiseks, nii et töötajate silmis tundub, et see ei ole läbivaatamine Vead, kuid võimaluse suurendada nende staatust. Psühholoogide personali osakondades on vaja osaleda psühholoogilised koolitused Enne sertifitseerimist ja pärast seda.

Sertifitseerimise lõpetamisel on soovitatav läbi vaadata avaliku arvamuse uuring, et tuvastada rahulolu tase sertifitseerimise menetluse ja tehnoloogiaga UPR-is.

On väga oluline, et saadud teavet saab käsitleda konkreetsetele tegevusprogrammidele ja soovitustele - kuidas ületada puudusi töös, arendada ettevõtte kõige kasulikumaid isiklikke ja äri omadusi, milliseid müügiedendusmeetmeid või distsiplinaarkaristused on tõhusamad konkreetse töötaja suhtes.

Hindamismetoodika iseloomustamine, personaliteenuse spetsialistid rõhutavad nn tagasiside väärtust, st Vajadus tuua tulemused töötajatele ise, et nad saaksid järgida nende ametlikku hindamist. Arvatakse, et "läbipaistvus" on üks tähtsamaid tingimusi iga personalihindamissüsteemide tõhususe suurendamiseks.

Seega muudab kõige valusate sertifitseerimisprotsess sellise põhitegevuseks selgete kohustuslike sertifitseerimise selgete tingimuste kehtestamiseks; Hindamise ulatuse eraldamine ja objektiivsuse suurendamine; põhjalikum personali ettevalmistamine, "sertifitseerimise edendamine"; Keskendudes edukatele sertifitseerimistulemustele.

Tuginedes kavandatava personali hindamise metoodika, me korraldame majandusanalüüsi kulude korraldamise ja läbiviimine sertifitseerimise personali UPFR. Süsteemi ja personalijuhtimise tehnoloogiate parandamise kulud on jagatud ühekordseks ja praeguseks. Ühekordse kulude hulka kuuluvad sertifitseerimiskorraldajate palk. Need kulud tekivad iga kord tõendamisel. See on esitatud tabelis 4.

Tabel 4.

Personali tõendamise korraldajate palka hindamine vastavalt kavandatud metoodikale

Kavandatud töötajate tõendamise metoodika kasutuselevõtt vähendab sertifitseerimise ettevalmistava etapi ajastamist, arvutitehnoloogiate kasutamine ajakohastab komisjoni liikmete tööd ja vähendab ajakulusid ning vähendab sertifitseerimise korraldamise kulude kulusid .

Kavandatava tehnika sotsiaalne tähtsus on see, et:

suurenevad võimalused personali kasutamise võimalused vastavalt individuaalsetele huvidele, võimeid ja võimalusi;

personali lahenduste kehtivust reisitöötajatele suureneb;

hõlbustas personali sertifitseerimise korra;

personali professionaalsuse tase suureneb;

protseduuri psühholoogiline õhkkond on paranenud, võimaldades kandidaadil oma parimaid omadusi tõestada.

Lisaks suurendab kavandatud metoodika kasutamine töötajate motivatsiooni, teeb sertifitseerimismenetluse töötajate arendamise tõhusamaks vahendiks. Hindamise ulatuse eraldamine kaotab sertifitseeritud töötajate kõrvaldamine vajadusest võtta see "eksam" täielikult iga komisjoni liikmest, vähendab oluliselt personali psühholoogilist stressi ja lihtsustada otsustusprotsessi tasandil töötaja kvalifikatsiooni.

Järeldus

Tööhindamise töötajad on tööjõu juhtimise üks olulisemaid funktsioone. Venemaa majanduse reformimise tingimustes on viimastel aastatel viimastel aastatel kantud termin "personali tööjõu tööjõud" ning tähistab võrdluse tulemust ja protsessi, võrdledes hindamisobjekti (\\ t isiku omadused, tulemus ja tööprotsess) asjaoluga, mis võib toimida standard, st kuulus, keelatud või mees esindatud.

"Hinnangute" kontseptsioonide ülaltoodud teostuste analüüs näitab ka asjaolu, et kõigi nende nähtavate erinevuste puhul langevad mõned neist olulisi plaani.

Töötajate lõpptulemuste näitajaid mõjutavad erinevate tegurite kogum: looduslik bioloogiline, sotsiaalmajanduslik, tehniline ja organisatsiooniline, sotsiaal-psühholoogiline, turul. Nende tegurite arvestus on tööjõu tulemuslikkuse hindamisel kohustuslik.

Erinevate töötajate tööjõu tulemuste hindamine sõltub tema ülesannetest, tähtsust, näitajaid või omadusi, tulemuste tuvastamise keerukust. Töötajate hindamisnäitajad sisaldavad: töö kvaliteeti tehtud, selle summa, tulemuste väärtuse hindamine. Spetsialistide töö tulemus määratakse kindlaks ametlike ülesannete täitmise mahu, täielikkuse, kvaliteedi, õigeaegsuse alusel.

Praktikas kasutatakse tööjõu tulemuslikkuse hindamisel kaudseid tegureid: töö tõhususe, pingete, tööjõu intensiivsuse, tööjõu keerukuse, tööjõu kvaliteedi jne.

Töö tulemuste hindamiseks rakendatakse erinevaid meetodeid: eesmärkide juhtimine; Graafilise hinnangu skaala meetod; sunniviisiline valik; kirjeldav meetod; Otsustav olukorra hindamise meetod; Meetod reitingutamiskeelusassamblee skaala ja käitumismeetodi kohta.

Koos nende meetoditega rakendatakse töötajate "sissemaksetaseme" hinnanguid organisatsiooni tegevusega; "Professional küpsuse maatriks". Enamiku kaasaegsete ettevõtete jaoks on traditsioonilised hindamismeetodid, milles töötajad hindavad vahetu juht. Enamiku ettevõtete praktikas tegeleb juht juhiga juht.

Töö kirjutamise ajal uuriti kogemusi ülespoole personali töötajate tulemuslikkuse hindamise kohta.

Töötajate sertifitseerimiseks UPR-is kasutatakse individuaalsete arengukavade, isiklike eesmärkide ja standardprognooside meetodit. Sertifitseerimine on töötaja täitmise tõhususe hindamise protsess selle otsese juhendaja poolt läbi viidud ametlikest ülesannetest. Individuaalne arengukava on töötaja enesehinnang (nagu on rakendatud tema positsioonile), tema visioon sellest, kuidas ta võiks parandada oma kutsetegevuse ja sündmuste tulemusi, mis võiksid teda eneseteadvuses aidata. Isiklikud eesmärgid on töötaja jaoks piiratud peamised ülesanded atesteerimisperioodi jaoks. UPFR kasutab ka standardhinnangu meetodit, kus pea täidab erivormi, hinnates töötaja töö individuaalseid aspekte sertifitseerimisperioodi jooksul vastavalt standardile. Kõrgeimate kategooriate ja juhtide spetsialistide tegevust hinnatakse rühma meetodil. See põhineb ekspertide ühisel tööl ja saada kogu rühma kogu hinnangu tervikuna. Selle meetodiga kombineeritakse individuaalsete hindamiste kooskõlastamine iga eksperdi järjekindla tuttavaga ülejäänud hinnangutega. Valik, koordineerimine ja heakskiitmine ekspertiisi komisjonitasud teostab juht personaliosakond ja juht organisatsiooni. Sertifikaadi hindamise tulemuste töötlemine toimub sertifitseeritud ekspertide uurimise tulemuste eri vormi täitmisega ".

UPFR-i hinnangu läbiviimise korra analüüs ja probleemi kirjanduse analüüs on kindlaks teinud vajadust korraldada töötajate uuring UPR-i uuring. Uuringu tulemused võimaldasid juhtida järgmisi järeldusi:

1. Eeskirjad, tüüpilised proovid Ja personali tehnikad töötatakse välja ilma organisatsiooni tegevuse eripära arvessevõtmata.

2. Üldiselt hinnatakse töötajate sertifitseerimise korra positiivselt töötajaid.

3. UPR ei ole töötajale välja töötatud hindamiskriteeriume, ei ole kvantitatiivseid meetreid.

Loetletud puudused on kindlaks teinud vajadust muuta personali sertifitseerimise korra UPR-i jaoks.

Meetmetena personali hindamise korra parandamiseks tegi autori ettepaneku: töötajate äritegevuse ja isiklike omaduste hindamine; tööjõu tulemuslikkuse tegurite määramine; Ühise personali hindamise kriteeriumi väljatöötamine ja konkreetsete omaduste eraldamine töötajate rühmade jaoks. Samuti on vaja tutvustada viie teguri hindamist: töö teadmised; Vajadus kontrollida oma tegevust juht; tööstiil; algatus; Template koostööle. Iga tegurit hinnatakse 5-punkti skaalal. Tulemustele peab kaasnema konkreetsed tegevusprogrammid ja soovitused.

Näitajate süsteem on samuti vajalik, tuginedes erinevatele ärikvaliteedile kahele tosinat personali kategooriale. Juhtkonna tegevust iseloomustab oskuste olemasolu järgmistes näitajates: planeerimine ja koordineerimine; juhtimine kriitilistes olukordades; haldamine; koolituse alluvad; alluvate tegevuste kontrollimine; volituste delegeerimine; Motivatsiooni alluvad; tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima tagamine ning alluvate julgeolekueeskirjade järgimine; Võime tõhusalt suhelda töötajatega; võime teha koostööd organisatsiooniliste ressursside kasutamisel, võime esindada väljaspool organisatsiooni; Erialaste teadmiste professionaalsus ja tõhus kasutamine; sihikindlus eesmärkide saavutamisel; pühendumine ettevõtte eesmärkidele ja poliitikale; Suhtumine uude.

Töö näitab ka töötaja enesehindamise vajadust, mille sisuliselt hindab ennast ja võrdleb enesehindamise tulemusi soovitud tasemega. Enesehinnangu jaoks kasutatakse erinevaid küsimustiku võimalusi.

Bibliograafia

1. Basakov SCH. Personali juhtimine / T.Y. Bazarov, B.L. Eremine. - M.: UNIENI, 2007. - 327 P.

2. Balhov Yu.k. Personali hindamine - välisfirmade personalipoliitika alus / yu.k. Balhov // ettevõtte kaadrid. - 2003. - № 9. - Lk.23-28.

3. Volin N.A. Töömajandus ja sotsiaalsed suhted / N.A. Volin, B.V. Rakitsky. - M.: GARDARIKI, 2005. - 277C.

4. Dyatlov V.A. Kuidas hinnata spetsialisti? / Dyatlov v.a. // Personali juhtimine. 2006. - № 9. - Lk.18-25.

5. Kibanov, a.ya. Personalijuhtimise põhialused: Uuringud. / JA MINA. Cybanov. - m.: Infra-M, 2008. - 304 lk.

6. Marre R. Personalijuhtimine sotsiaalse turumajanduse / all. Red.g. Schmidt. - m.: Publi-in Moskva Riiklik Ülikool, 2007. - 528 lk.

7. NECHAEVA I.I. Professionaalsete teadmiste ja personali kogemuse hindamine / I.I. NECHAEVA // Töö- ja sotsiaalsed suhted. - 2005. - № 4 (8). - S.69-72.

8. NiymamaMedov R.T. Tööturu ja personali hindamine selle arengu tegurina: autor. dis. Komm. EK. Teadus / R.T. Niyasmadov. - M., 2004. - 24 lk.

9. OGANESYAN I.A. Inimressursside juhtimine / i.a. Oganesyan. - m.: Williams, 2008. - 390 s.

10. Odedov Yu.g. Personalijuhtimine: ülikoolide õpik / Yu.g. Odegov, p.v. ZHURAVLEV. - m.: Finstatinform, 2007. - 332 lk.

11. Turchinov A.I. Professionaalsus ja personalipoliitika: teooria ja praktika arenguprobleemid: uuringud. Toetus / a.i. Turchinov. - m.: Williams, 2008. - 310 s.

12. Fedoseev, V.N. Personalijuhtimise organisatsioon: uuringud. Toetus / v.n. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 lk.

13. Tsapkin Yu.a. Personalijuhtimine: UCH. Ülikoolide käsiraamat / yu.a. Tsapkin. - m.: Unibi-Dana, 2004. - 506 lk.

Rakendused

A lisa A.

"Personali" ja "raamide" mõistete tõlgendamise võimalused

Lisa B.

Töötajate toimimise hindamisel arvesse võetud tegurite klassifikatsiooni

C liide.

Juhtimispersonali töö tulemuste hindamise põhilised meetodid

D liide

Individuaalne arengukava

E lisa E.

Atesteerimise lehe kuju