مفهوم لجستیک "JUST-IN-TIME" (درست به موقع)

پرکاربردترین مفهوم لجستیکی در جهان، مفهوم «در زمان» (Just-in-time, JIT) است. در اواخر دهه 1950 ظاهر شد، زمانی که ژاپنی ها تویوتاموتورز و سپس دیگر شرکت‌های خودروسازی در ژاپن، شروع به اجرای فعال سیستم میکرولژیستیک KANBAN کردند. نام این کانسپت را کمی بعد آمریکایی ها گذاشتند و آنها نیز سعی کردند از این رویکرد در صنعت خودروسازی استفاده کنند. شعار اصلی مفهوم "در زمان" حذف احتمالی ذخایر مواد، قطعات و محصولات نیمه تمام در فرآیند تولید مونتاژ خودروها و واحدهای اصلی آنها بود. ایده اصلی مفهوم JIT به شرح زیر است: اگر برنامه تولید تنظیم شده باشد (انتزاع از تقاضا یا سفارشات فعلا)، می توان حرکت جریان مواد را به گونه ای سازماندهی کرد که همه مواد، قطعات و محصولات نیمه تمام به مقدار لازم، به مکان مناسب (روی خط مونتاژ - نوار نقاله) و به موقع برای تولید یا مونتاژ می رسد. محصولات نهایی. در عین حال، ذخایر بیمه ای که بی حرکت می شوند پول نقدشرکت ها مورد نیاز نیستند

فرهنگ لغت اصطلاحات ELA مفهوم "درست به موقع" را به عنوان رویکردی برای موفقیت بر اساس حذف تدریجی ضایعات تعریف می کند (ضایعات به هر عملی اطلاق می شود که ارزشی به محصول اضافه نمی کند). همچنین تحویل مواد در زمان و مکان مناسب است.

مفهوم "درست به موقع" به عنوان مبنایی برای معرفی بعدی مفاهیم / فن آوری های لجستیک مانند تولید "مسطح" یا "ناب" و "لجستیک ارزش افزوده" عمل کرد.

از نظر لجستیکی، مفهوم "درست در زمان" دلالت بر این دارد که جریان منابع مادیبه دقت با نیاز به آنها، تنظیم شده توسط برنامه تولید برای انتشار محصولات نهایی هماهنگ شده است. چنین هماهنگی چیزی نیست جز هماهنگی دو کارکرد اصلی لجستیکی: تامین و مدیریت تولید. این مفهوم با موفقیت در توزیع، سیستم های بازاریابی برای محصولات نهایی و در سیستم های کلان شناسی به کار گرفته شده است. با در نظر گرفتن این موضوع می توان تعریف زیر را ارائه داد.

Just-in-time یک مفهوم/تکنیک مدرن برای ساخت و ساز است سیستم لجستیکدر تولید (مدیریت عملیاتی)، عرضه و توزیع، بر اساس همگام سازی فرآیندهای تحویل منابع مادی و محصولات نهایی در مقادیر مورد نیاز تا زمانی که پیوندهای سیستم لجستیک به آنها نیاز دارند، به منظور به حداقل رساندن هزینه های مرتبط با ایجاد سهام

مفهوم "در زمان" ارتباط نزدیکی با اجزای چرخه لجستیک دارد. در حالت ایده‌آل، منابع مادی یا محصولات نهایی باید به نقطه خاصی در زنجیره لجستیک (کانال) در لحظه‌ای که به آنها نیاز است تحویل داده شود، که باعث حذف ذخایر اضافی، هم در تولید و هم در توزیع می‌شود. بسیاری از سیستم‌های لجستیک مدرن مبتنی بر این رویکرد بر اجزای کوتاه چرخه‌های لجستیک متمرکز هستند و این مستلزم پاسخ کافی از پیوندهای سیستم لجستیک به تغییرات تقاضا و بر این اساس، برنامه تولید.

مفهوم لجستیک "در زمان" با ویژگی های اصلی زیر مشخص می شود:

• * حداقل (صفر) موجودی منابع مادی، کار در حال انجام، محصولات نهایی؛
• * چرخه تولید کوتاه (لجستیک)؛
• * حجم کم تولید محصولات نهایی و پر کردن ذخایر (تدارکات)؛
• * روابط برای خرید منابع مادی با تعداد کمی از تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد.
• * پشتیبانی موثر اطلاعاتی؛
• * کیفیت بالامحصولات نهایی و خدمات لجستیکی

معرفی و گسترش مفهوم "در زمان" در جهان منجر به تغییر رویکرد سنتی مدیریت در مدیریت موجودی شده است.

استفاده گسترده از مفهوم "درست به موقع" در عمل لجستیک با سطح پایین ذخایر منابع مادی، کار در حال انجام و محصولات نهایی توضیح داده می شود. کاهش مناطق تولید؛ بهبود کیفیت محصولات و کاهش ازدواج؛ کاهش زمان تولید؛ افزایش انعطاف پذیری هنگام تغییر طیف محصولات؛ بهره وری بالا و کارایی استفاده از تجهیزات؛ مشارکت فعال کارگران در حل مشکلات تولید و فناوری؛ روابط خوب با تامین کنندگان و غیره

اهداف به‌موقع مشابه اهداف سیستم برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد هستند - ارائه بخشی مناسب از محصول زمان مناسبدر جای درست، اما راه رسیدن به این اهداف و نتایج کاملا متفاوت است. در حالی که سیستم برنامه ریزی نیازهای مواد بر اساس محاسبات ساخته شده است، سیستم تداوم بر اساس مهندسی صنایع ساخته شده است. بسیاری از ویژگی‌های متمایز سیستم «در زمان» وجود دارد که در عمل در هر نوع فعالیت، در یک شرکت با هر شکل مالکیت، در بخش تولیدی یا غیرتولیدی اقتصاد متجلی می‌شود.

پیاده سازی به موقع با نحوه فروش محصول و اینکه آیا می توان آن را به راحتی تولید کرد شروع می شود. اگر به این سؤالات پاسخ مثبت داده شود، توجه به توسعه خود فرآیند تغییر می کند.

کار سیستم لجستیک، که بر اساس اصول مفهوم "در زمان" ساخته شده است، می تواند به عنوان یک سیستم مدیریت موجودی دو مخزن نمایش داده شود. یک پناهگاه برای پاسخگویی به تقاضا در تولید یا بازاریابی، به ترتیب برای منابع مادی یا محصولات نهایی استفاده می شود، و دیگری با صرف اولین مورد، پر می شود. تاکید بر قرار دادن تجهیزات به گونه ای است که فرآیند تولید مداوم را تضمین کند. در صورت امکان، اتوماسیون فرآیند تولید و فرآوری مواد خام معرفی می شود. قرار گرفتن تجهیزات به شکل U غیرمعمول نیست که کمک می کند کار گروهیانعطاف پذیری کار، چرخه ای بودن در فرآوری مواد خام و محصولات. در عین حال، توسعه دهندگان محصول در تلاش برای استانداردسازی چرخه های زمانی و تولید مجموعه ثابتی از محصولات بر اساس ماهانه هستند. برنامه تولیددر کل سیستم این عمل فرآیند تولید را به چرخه ای حداقل یک ماهه تبدیل می کند.

بنابراین، تولید محصولات نهایی در دسته های کوچک برای چرخه های تولید نسبتا کوتاه مدت چرخه های عرضه منابع مادی را تعیین می کند.

از نظر تئوری، اندازه سفارش ایده‌آل برای یک سیستم به‌موقع اولیه یک واحد است، با این حال، این امر معمولاً به دلیل هزینه‌های بالای بازاریابی و پردازش در هر سفارش محقق نمی‌شود.

سیستم‌های لجستیکی که از اصول مفهوم «در زمان» استفاده می‌کنند، سیستم‌های «کشش» (سیستم‌های کششی) هستند، که در آن سفارش‌ها برای تکمیل مجدد ذخایر منابع مادی یا محصولات نهایی زمانی اتفاق می‌افتد که تعداد آنها در پیوندهای خاصی از سیستم لجستیک به سطح بحرانی می رسد. در همان زمان، سهام از طریق کانال های توزیع از تامین کنندگان منابع مادی یا واسطه های لجستیک در سیستم توزیع "کشیده می شود".

در مفهوم "در زمان"، تقاضا نقش مهمی ایفا می کند که حرکت بیشتر مواد خام، مواد، اجزاء، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی را تعیین می کند. اجزای کوتاه چرخه های لجستیک در سیستم هایی که از این رویکرد استفاده می کنند به تمرکز تامین کنندگان اصلی منابع مادی در نزدیکی شرکتی که فرآیند تولید یا مونتاژ محصولات نهایی را انجام می دهد، کمک می کند. شرکت سعی می کند تعداد کمی از تامین کنندگان را با درجه اطمینان بالای عرضه انتخاب کند، زیرا هر گونه اختلال در عرضه می تواند برنامه تولید را مختل کند.

در اجرای عملی مفهوم «در زمان»، کیفیت محصول نقش کلیدی دارد. شرکت های خودروسازی ژاپنی در ابتدا با معرفی اصول این مفهوم و سیستم میکرولژیستیک KANBAN به تولید، رویکرد کنترل و مدیریت کیفیت را در تمامی مراحل فرآیند تولید و خدمات بعدی تغییر دادند. در نهایت، این منجر به فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر شد. مفهوم "در زمان" به تقویت کنترل و حفظ سطح کیفیت محصول در زمینه تمام اجزای ساختار لجستیک کمک می کند. سیستم های میکرولژیستیک مبتنی بر این رویکرد، همراه با هماهنگ سازی کلیه فرآیندها و مراحل تامین منابع مادی، تولید و مونتاژ، تحویل محصولات نهایی به مصرف کنندگان، نیاز به دقت اطلاعات و پیش بینی دارند. این به ویژه اجزای کوتاه چرخه لجستیک (تولید) را توضیح می دهد. برای اجرای موثر فناوری های JIT، آنها باید با سیستم های مخابراتی قابل اعتماد و پشتیبانی اطلاعاتی و رایانه ای کار کنند.

Dell در یک زمان توانست تا حد زیادی به دلیل سازماندهی صالح سیستم به موقع رشد کند. مایکل دل در ابتدای سفر خود تصمیم گرفت بر فروش مستقیم تکیه کند که به او اجازه داد تا هزینه های شرکت را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. در حالی که انبارهای دیگر سازندگان کامپیوتر در حال جمع آوری هزاران قطعه بودند، دل سیستمی را سازماندهی کرد که امکان ذخیره کالاهای ضروری را فراهم می کرد. مونتاژ کامپیوتر تنها پس از سفارش آن آغاز شد.

در نتیجه، دل کامپیوتر را ارزان‌تر از رقبا فروخت و می‌توانست خط قطعات را بسیار سریع‌تر به‌روزرسانی کند. برای مقایسه، دل 85 روز قبل از HP شروع به قرار دادن پردازنده Pentium 4 در رایانه های خود کرد. فقط انبارهای این شرکت به وفور P3 های فروخته نشده نداشتند.

نکته چیست؟

شاید داستان موفقیت دل مشهورترین داستان باشد و اغلب در مورد مفهوم تحویل به موقع به آن اشاره می شود. با این حال، این مفهوم به هیچ وجه در ایالات متحده آمریکا، بلکه در ژاپن متولد شد، مانند بیشتر فن آوری های مدرنمدیریت مربوط به تولید ناب. چرا در ژاپن؟ ممکن است دلایل مختلفی وجود داشته باشد. اولاً ، ژاپنی ها خود مردمی کاملاً صرفه جویی هستند. کشور آنها از نظر بسیار محدود است منابع طبیعی، پس این افراد عادت به اسراف مواد ندارند. ثانیاً ارزش توجه به فرهنگ ژاپن را دارد. اینجا ما عادت داریم به کلمه اعتماد کنیم. اگر یک شرکت مجبور باشد هر روز محصولی را تحویل دهد، این کار را انجام خواهد داد. هیچ حادثه و خرابی مکرری مانند ایالات متحده آمریکا و اروپا در ژاپن وجود ندارد. و اینطور نبود. این صرفا جنبه فرهنگی دارد.

بنابراین، جوهره مفهوم درست در زمان چیست. Just-in-time یک سیستم عرضه کالا است که به شرکت اجازه می دهد تا از شر انبارهای بزرگ خلاص شود. هنگام استفاده از سیستم تحویل به موقع، یک برنامه زمان بندی ویژه تنظیم می شود که نشان می دهد چه زمانی و چه مقدار کالا تحویل می شود. در این مورد، تحویل اغلب روزانه انجام می شود. بدیهی است که مزیت اصلی چنین سیستمی انعطاف پذیری آن (به عنوان مثال با Dell و Hewlett-Packard در بالا) و توانایی کاهش هزینه های ذخیره سازی است.

در اینجا نیز یک مشکل خاص وجود دارد. سازماندهی چنین زنجیره تامینی که بدون شکست کار کند بسیار دشوار است. پس از همه، معلوم می شود که هنگام استفاده از تحویل به موقع، شرکت شروع به وابستگی به تامین کننده خود می کند. در صورت بروز برخی مشکلات غیرمنتظره از سوی وی، شرکت نیز متضرر خواهد شد. حتی ممکن است مجبور شوید تولید یا فروش محصولات را به طور موقت متوقف کنید. در نهایت، افزایش قیمت هزینه های حمل و نقل ممکن است باعث شود که Just-in-time یک سیستم ناکارآمد برای هر مورد خاص باشد. این کاملاً ممکن است که ذخیره کالاها در یک انبار سود بیشتری نسبت به تحویل مداوم آنها داشته باشد (در اینجا بلافاصله باید به نکته مهم دیگری اشاره کرد که چرا تحویل به موقع از ژاپن منشا گرفته است - فواصل در این کشور بسیار کمتر است. از آنهایی که تامین کنندگان از اروپا و آمریکا مجبور به عبور از آنها هستند).

امروزه Just-in-time نه تنها در تولید، جایی که این فناوری معرفی شد، بلکه در آن نیز استفاده می شود خرده فروشی. در عین حال، حتی مشاغل کوچک نیز ممکن است از این سیستم استفاده کنند. درست است، نه همیشه و نه همه جا. همه چیز در اینجا بسیار فردی است. همیشه باید محاسبه کنید که آیا استفاده از چنین زنجیره تامین برای شرکت سودآور است یا بهتر است به ذخیره سازی ادامه دهید. به عنوان مثال، در روسیه، تحویل به موقع مشکلات زیادی دارد، زیرا طبق آمار، تامین کنندگان ما به اندازه ژاپن اجباری نیستند. با این حال، این مانع از اجرای موفقیت آمیز این زنجیره تامین توسط شرکت های داخلی نمی شود.

چطور شروع شدند؟

سیستم تحویل به موقع توسط تویوتا در اواسط قرن گذشته جان گرفت. اعتقاد بر این است که در آن زمان افزایش شدیدی در تولید خودروهای این شرکت وجود داشت. با افزایش تولید، مشکل مهمی به وجود آمد. انبارهای شرکت انباشته شد مقدار زیادیجزئیات اضافی تمام مدت مجبور بودم تحویل بعدی را تنظیم کنم و آنها بیهوده فضا را اشغال کردند. هزینه های ذخیره سازی قطعات در حال افزایش بود. یک روز خوب، ژاپنی ها فکر کردند، چگونه می توان این سیستم را بهبود بخشید؟ بنابراین آنها به این واقعیت رسیدند که کل زنجیره تامین را در شرکت به طور کامل سازماندهی کردند. حالا تمام قطعات به هر سایت تولیدی تحویل داده می شد، بسته به اینکه نفر بعدی که دریافت کننده قطعه ساخته شده چقدر تقاضا داشت. تحویل بسیار بیشتر شروع شد، اما در عین حال، انبار دارای حداقل کالاهای لازم برای تولید فعلی بود. و دیگر هیچ.

تویوتا با این سیستم بهره وری را افزایش داد و توانست هزینه های موجودی را کاهش دهد. عرضه کالا به طور کلی انجام شد تا شرکت بتواند مقیاس تولید را در 10٪ تغییر دهد. علاوه بر این، تویوتا شروع به خرید سهام در شرکت های تامین کننده کرد. البته ژاپن به خاطر تواناییش در عمل به قول خود و عمل به وعده ها معروف است، اما خیلی بهتر است که با خیال راحت بازی کنید. این کاری بود که تویوتا انجام داد.

پس از مدتی، این شرکت با معرفی مکانیزم کانبان، زنجیره تامین را بیشتر مدرن کرد. توصیف من از کانبان بهترین نبود. من یک نوع از نظرات این مقاله از دیمیتری کارپیچ را ارائه خواهم کرد:

«کانبان (کانبان - کارت ژاپنی) است نقشه های تکنولوژیکیتولید، منعکس کننده طرحی برای ایجاد یک محصول یا خدمات است و در واقع در این تولید استفاده می شود. "کارت" نشان می دهد که چه مقدار، چه چیزی و از چه کسی برای به دست آوردن یک محصول "تمام" (برای یک سایت معین) از "مواد اولیه" "تامین کنندگان" گرفته شده است. به زبان ساده، این یک دستور العمل است. این اصلاً یک طرح تولید یا عرضه نیست (همانطور که قبلاً نوشتم - یادداشت نویسنده مقاله).

کانبان به دلیل ویژگی فرآیند تولید مورد نیاز است - تولید به اصطلاح "کشش"، زمانی که هم وظیفه تولید و هم مسئولیت در دسترس بودن منابع روی یک شانه قرار می گیرد. با شوروی مقایسه کنید "اما آجیل برای ما نیاوردند، پس تراکتور وجود نخواهد داشت"!

نیازی به گفتن نیست که این مقدمه انقلابی شده است. این فناوری به زودی در سراسر ژاپن گسترش یافت. و سپس (نزدیک به دهه 80) او به ایالات متحده و اروپا علاقه مند خواهد شد. امروزه تحویل به موقع در سراسر جهان گسترش یافته و یکی از شناخته شده ترین مفاهیم در لجستیک است.

مزایا و معایب

به طور کلی، تحویل به موقع از مشکل تولید بیش از حد جلوگیری می کند، موجودی ها را به پایین ترین سطح ممکن کاهش می دهد و هزینه های غیر منطقی انبار را حذف می کند. چنین سیستمی، از جمله موارد دیگر، به شما امکان می دهد تولید را با حداقل نقص سازماندهی کنید. در نهایت، در تحویل به موقع، شرکت ها همیشه در تلاش هستند تا کیفیت تولید خود را افزایش دهند و همیشه به دنبال راه های جدیدی هستند که به آنها اجازه می دهد کارآمدتر کار کنند. اجازه دهید برای وضوح، مزایا و معایب چنین زنجیره تامینی را نقطه به نقطه فهرست کنیم. مزایا عبارتند از:

- کاهش زمان تولید محصول نهایی؛

- کاهش هزینه نگهداری کالا

- انعطاف پذیری بالاتر هنگام تغییر محصول (مثال Dell در ابتدای مقاله را به خاطر بسپارید).

- بهره وری بالاتر؛ - کاهش زمان آماده سازی برای تولید.

- بهبود کنترل کیفیت؛ - برنامه تولید یکنواخت تر.

- حداقل کار اختیاری که مربوط به آنچه در انبار اتفاق می افتد؛

- حداقل اختلال در تولید؛

- احتمال تولید بیش از حد کم

معایب عبارتند از:

- افزایش هزینه های حمل و نقل ممکن است نگهداری کالا در انبار ارزان تر از تحویل مداوم باشد.

- وضعیت اقتصادی، به عنوان مثال، جهش قیمت نفت می تواند کل سیستم را یک شبه نابود کند.

- وابستگی به شرکای تامین؛

— اضافه کار، که باید به طور مداوم در هنگام تخلیه انجام شود.

- امکان خرابی در بین کارگران. این احتمال وجود دارد که موادی وجود نداشته باشد، اما کار انجام شود. کارمندان به سادگی سطل ها را شکست خواهند داد.

- سازماندهی این سیستم چندان آسان نیست. نیاز به مدیریت خوب

یکی از پرکاربردترین مفاهیم لجستیکی در دنیا مفهوم است درست سر وقت-JIT(درست در زمان) . ظهور این مفهوم به اواخر دهه 1950 نسبت داده می شود، زمانی که شرکت ژاپنی تویوتا موتورز و سپس سایر شرکت های خودروسازی در ژاپن شروع به اجرای فعال سیستم KANBAN کردند.

مفهوم شعار اولیه JITحذف ذخایر احتمالی مواد، قطعات و محصولات نیمه تمام در فرآیند تولید مونتاژ خودروها و واحدهای اصلی آنها بود. وظیفه اصلی به این صورت بود: اگر برنامه تولید تنظیم شود، باید حرکت جریان مواد را سازماندهی کرد تا همه مواد، اجزا و محصولات نیمه تمام به مقدار مناسب، در مکان مناسب (در مونتاژ) برسند. خط) و دقیقاً در زمان مقرر برای تولید یا مونتاژ محصولات نهایی. با چنین فرمول بندی مشکل، ذخایر بزرگ بیمه، مسدود کردن وجوه شرکت، غیر ضروری بود.

مفهومی JIT- این رویکرد به عنوان مبنایی برای معرفی بعدی مفاهیم / فناوری های لجستیکی مانند تولید ناب، (تولید "مسطح" یا "نازک") و تدارکات ارزش افزوده - "لجستیک ارزش افزوده" عمل کرد.

لازم است ایده اساسی روش را که مبتنی بر سه فرض است (صحت آنها بارها و بارها به صورت تجربی تأیید شده است) مشخص و مشخص کنیم.

اولاً، فرض بر این است که کاربردهای مصرف کنندگان محصولات نهایی باید با ذخایر از پیش انباشته شده آنها مطابقت نداشته باشد، بلکه ظرفیت تولیدآماده برای پردازش مواد خام و موادی که تقریباً از چرخ ها می آیند. در نتیجه، مقدار موجودی که به عنوان ظرفیت منجمد واجد شرایط است به حداقل می رسد.

ثانیاً در شرایط حداقل موجودی، منطقی‌سازی مستمر در سازمان و مدیریت تولید ضروری است، زیرا حجم بالای ذخایر، به تعبیری خطاها و کاستی‌های موجود در این زمینه، گلوگاه‌های تولید، عملیات ناهماهنگ، تولید بلااستفاده را می‌پوشاند. ظرفیت ها، کار غیر قابل اعتماد تامین کنندگان و واسطه ها.

ثالثاً، برای ارزیابی کارایی فرآیند تولید، علاوه بر سطح هزینه ها و بهره وری وجوه، باید دوره اجرای برنامه را در نظر گرفت که اصطلاحاً به آن مدت چرخه کامل تولید می گویند. زمان کوتاهاجرای برنامه ها مدیریت شرکت را تسهیل می کند و به دلیل امکان واکنش سریع و انعطاف پذیر به تغییرات شرایط خارجی به رشد رقابت کمک می کند.

برخلاف روش‌های مدیریت سنتی که بر اساس آن، حلقه مرکزی برنامه‌ریزی تولید، وظایف تولید را به کلیه بخش‌ها و بخش‌های صنعتی صادر می‌کند، با روش « درست در زمان» برنامه ریزی مرکزی تنها به آخرین حلقه در زنجیره تامین، یعنی انبار کالای نهایی مربوط می شود. کلیه واحدهای تولید و عرضه دیگر سفارشات را مستقیماً از واحد بعدی که نزدیک به انتهای حلقه در زنجیره تأمین قرار دارد دریافت می کنند. به عنوان مثال، یک انبار برای محصولات نهایی، سفارش (که معادل صدور تکلیف تولید است) برای تعداد معینی از محصولات را به کارگاه مونتاژ می دهد، کارگاه مونتاژ سفارش تولید زیرمجموعه را به کارگاه های فرآوری و واحد تعاون می دهد. و غیره.

این بدان معنی است که سفارش تولید همیشه به بخشی که از قطعه استفاده می کند (یا پردازش می کند) اختصاص داده می شود. بنابراین، جریان مواد از "منبع" به "مصرف کننده" با جریان اطلاعات در جهت مخالف، یعنی. تولید " درست در زمان» قبل از اطلاعات « درست در زمان».

این مفهوم مبتنی بر این باور است که سهام به دلیل مدیریت ضعیف، هماهنگی ضعیف کارها و در نتیجه مشکلات در سهام پنهان می شود. از این نتیجه این نتیجه حاصل می شود که باید عللی را یافت که باعث تفاوت بین عرضه و تقاضا، بهبود عملکرد عملیات می شود و پس از آن ذخایر از بین می روند. مفهوم درست سر وقت (درست در زمان) منجر به تغییر دیدگاه ها در زمینه های زیر می شود:

· سهام. سازمان ها باید مسائل موجودی را با هدف حداقل (صفر موجودی) از منابع مادی، کارهای در حال انجام، کالاهای تمام شده شناسایی و حل کنند.

· کیفیت. دستیابی به یک سطح قابل قبول ازدواج، بلکه عدم وجود کامل آن بر اساس مدیریت کیفیت یکپارچه ضروری است.

· تامین کنندگان. مشتریان باید کاملاً به تأمین کنندگان خود متکی باشند، بنابراین آنها باید با تعداد کمی از تأمین کنندگان و حامل های قابل اعتماد شراکت بلندمدت برقرار کنند.

· حجم دسته ها. باید به دنبال راه هایی برای کاهش حجم دسته های تولید، دستیابی به چرخه های تولید کوتاه بود تا تولید مازاد در ذخایر محصولات نهایی انباشته نشود.

· زمان بین شروع و اتمام فرآیند تولید. برای کاهش عدم قطعیت‌هایی که می‌توانند وضعیت را در طول زمان تحویل طولانی تغییر دهند، باید زمان‌های تحویل را کاهش داد.

· قابلیت اطمینان. همه عملیات باید به طور مداوم بدون شکست اجرا شوند، یعنی. نباید خرابی تجهیزات، ازدواج، غیبت و غیره وجود داشته باشد.

· کارگران. روحیه همکاری هم بین کارگران و هم بین مدیران و کارگران مورد نیاز است. رفاه همه به موفقیت عمومی در کار بستگی دارد؛ با همه کارگران باید یکسان و منصفانه رفتار شود. هر ابتکار خلاقتوسط هر کارمندی در مورد بهبودهای احتمالی در کار بیان شده است.

· پشتیبانی اطلاعاتی باید امکان تبادل سریع اطلاعات و هماهنگ سازی کلیه فرآیندهای تامین منابع مادی، تولید و مونتاژ، تحویل محصولات نهایی را فراهم کند.

بدین ترتیب، JITنه تنها راهی برای به حداقل رساندن ذخایر، بلکه حذف ضایعات از هر نوع منبع، بهبود هماهنگی و افزایش کارایی است.

یکی از اولین تلاش‌ها برای پیاده‌سازی عملی مفهوم Just-in-Time JIT توسط شرکت تویوتا موتورز توسعه داده شد. سیستم کانبان (ترجمه شده از ژاپنی - "نقشه"). سیستم کانباننشان دهنده اولین JIC "کششی" در تولید است که پیاده سازی تویوتا از آغاز توسعه حدود 10 سال طول کشید. چنین دوره طولانی به این دلیل است که خود سیستم کانباننمی تواند بدون یک محیط لجستیکی مناسب کار کند.

عناصر کلیدی این محیط عبارت بودند از:

سازماندهی منطقی و تعادل تولید؛

· مدیریت جامع کیفیت در تمام مراحل فرآیند تولید و کیفیت منابع مواد خام از تامین کنندگان.

مشارکت فقط با تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد؛

· افزایش مسئولیت حرفه ای و روحیه کاری بالای کلیه پرسنل.

سیستم کانباناولین بار توسط شرکت تویوتا موتورز در سال 1972 معرفی شد. در کارخانه تاکاهاما (ناگویا)، سیستمی برای سازماندهی تولید مداوم است که به شما امکان می دهد به سرعت تولید را بازسازی کنید و عملاً به سهام ایمنی نیازی ندارد. جوهر نظام کانباندر این واقعیت نهفته است که کلیه واحدهای تولیدی کارخانه از جمله خطوط مونتاژ نهایی تنها به مقدار و تا زمانی که برای انجام سفارش واحد مصرف کننده لازم است، منابع مادی تامین می شود. بنابراین، بر خلاف رویکرد سنتی، بخش ساختاری-تولیدکننده یک برنامه عملیاتی سفت و سخت مشترک برای تولید ندارد، اما کار خود را در حجم سفارش به دنبال چرخه تولید و فناوری بخش شرکت بهینه می‌کند.

میکرولوژیستی سیستم کانبان توسط تولید خط مونتاژ تولید می شود، اما اصول آن را می توان در سراسر زنجیره تامین و در هر نوع تولید به کار برد. کانبانیک سیستم "کشش" است که توسط تقاضا در نقطه "راست" زنجیره تامین هدایت می شود.

هدف اصلی تولید تنها مقدار مورد نیاز محصول مطابق با تقاضای مصرف کننده نهایی یا میانی (بعدی) است. به عنوان مثال، هنگامی که قطعات بر روی نوار نقاله مورد نیاز است، از محل تولید قبلی در طول زنجیره به مقدار مناسب و در زمان مورد نیاز تحویل داده می شوند. و به همین ترتیب در کل زنجیره تامین.

سیستم کانبانبه طور قابل توجهی ذخیره منابع مادی در ورودی و کار در حال پیشرفت در خروجی را کاهش می دهد و به شما امکان می دهد "گلوگاه ها" را در فرآیند تولید شناسایی کنید. مدیریت می تواند توجه خود را به این «گلوگاه ها» معطوف کند تا مشکلات را به سودآورترین راه حل کند. هنگامی که مشکل حل شد، ذخیره بافر دوباره کاهش می یابد تا زمانی که گلوگاه بعدی پیدا شود. بنابراین سیستم کانبانبه شما این امکان را می دهد تا با به حداقل رساندن ذخایر در هر مرحله تعادلی در زنجیره تامین برقرار کنید. هدف نهایی "دسته بهینه یک تحویل" است.

وسیله انتقال اطلاعات در سیستم کارت مخصوص می باشد کانباندر یک پاکت پلاستیکی دو نوع کارت رایج است: انتخاب و سفارش تولید. کارت انتخاب تعداد قطعات (اجزا، محصولات نیمه تمام) را نشان می دهد که باید در محل پردازش قبلی (مونتاژ) برداشته شوند، در حالی که کارت سفارش تولید تعداد قطعاتی را نشان می دهد که باید در تولید قبلی ساخته شوند (مونتاژ شوند). سایت. این کارت‌ها هم در داخل شرکت‌های تویوتا و هم بین شرکت و شرکت‌هایی که با آن تعامل دارند و همچنین در شرکت‌های وابسته به گردش در می‌آیند. پس کارت ها کانباناطلاعات مربوط به مقادیر مصرف شده و تولید شده محصولات را حمل می کند.

عناصر مهم سیستم کانبان

پیاده سازی سیستم کانبان، و سپس نسخه های اصلاح شده آن اجازه می دهد:

1. بهبود قابل توجهی کیفیت محصولات؛

2. کاهش مدت زمان چرخه لجستیک، در نتیجه افزایش قابل توجهی گردش مالی سرمایه در گردششرکت ها

3. کاهش هزینه های تولید.

4. عملاً سهام بیمه را حذف کنید و سهام کار در حال انجام را به میزان قابل توجهی کاهش دهید.

تجزیه و تحلیل تجربه جهانی استفاده از سیستم کانبانبسیاری از شرکت های مهندسی معروف نشان می دهند که کاهش موجودی کالا تا 50٪، کالا - 8٪ با شتاب قابل توجه گردش مالی امکان پذیر است. سرمایه در گردشو بهبود کیفیت محصولات نهایی.

مثالی که عملکرد سیستم را نشان می دهد کانبان

این نمودار دو مرکز ماشینکاری (MCs) را نشان می دهد: MC1 با استفاده از قطعات A برای تولید محصول نیمه تمام B و MC2 با استفاده از محصولات نیمه تمام B برای تولید محصول C. ابتدا باید در مورد انواع ظروف تصمیم گیری کرد. باید برای هر موقعیت A، B، C و اندازه های آنها استفاده شود. چند واحد از هر کالا می تواند در یک ظرف جا شود.

در سیستم انبارداری در محل وجود ندارد، کانتینرها با استفاده از حمل و نقل تکنولوژیکی از یک مرکز ذخیره سازی به مرکز دیگر منتقل می شوند.

هر ظرف پر شده دارای یک کارت است کانبانبا اطلاعات زیر:

1. کد محصول (محصول نیمه تمام، NP)؛

2. شرح;

3. محصولات (نهایی، متوسط) که در آن از این اجزا استفاده می شود.

4. شماره محل کار (کد کارگر) محل تولید محصول.

5. شماره OC (کد کارگر) که این مؤلفه استفاده می کند.

6. تعداد اقلام در یک ظرف مشخص.

7. تعداد ظروف (کارت کانبان) در کنار OC.

کارت ها کانباندو رنگ وجود دارد: سفید و مشکی. کارت های سفید روی ظروف در ورودی (in) برای OC 1 و OC 2 وجود دارد و برای حمل و نقل در نظر گرفته شده است. کارت های سیاه کانبانبر روی کانتینرها در موقعیت خروج (خارج) قرار دارد و به معنای مجوز برای پردازش است.

اطلاعات کارت های متصل به ظروف مربوط به ظرف خاص است.

کارت محصول سیاه رنگ C خروجی یک ظرف خالی است. در این مورد، تصمیم برای OC2 (کارگر پشت این مرکز) برای تولید هر تعداد واحد از محصول C برای پر کردن ظرف خالی مورد نیاز است. برای این کار، OC2 از کل محفظه قطعات B که در ورودی OC2 ذخیره شده بودند استفاده می کند و کارت سفید را آزاد می کند. کانبان(طرح 2).

این کارت اجازه حمل کانتینر دیگری از قطعات B را از OC1 (از خروجی) به ورودی OC2 می دهد. کارگری در یک لیفتراک با یک ظرف خالی و یک کارت سفید به SC1 می رسد، جایی که یک کارت سیاه را از یک ظرف پر از قطعات B خارج می کند و آن را در کنار ظرف خالی می گذارد، در حالی که یک کارت سفید را به یک ظرف پر شده وصل می کند. قسمت B و انتقال آن به OC2. کارت سیاه رایگان B سفارشی است برای OC1 تا ظرف کامل بعدی قطعات B را بسازد. در طول فرآیند تولید، ظرفی از قطعات A خالی می‌شود و کارت سفید به تامین‌کننده سیگنال می‌دهد تا انبار قطعات A را برای یک ظرف دوباره پر کند. و غیره.

مثال در نظر گرفته شده یک طرح معمولی از یک سیستم لجستیک درون تولیدی "کشش" است، که در آن ظروف با قطعات (تشکیل دهنده انبار تولید) تنها پس از مصرف قطعات در مناطق بعدی جابجا می شوند.

عناصر مهم سیستم کانبانهستند پشتیبانی اطلاعات، که نه تنها کارت ها، بلکه برنامه های تولید، حمل و نقل و برنامه های عرضه، نمودارهای جریان، نمایشگرهای نور اطلاعات و غیره را نیز شامل می شود. سیستمی برای تنظیم نیازها و چرخش حرفه ای پرسنل؛ سیستم کنترل کیفیت محصول یکپارچه (TQM) و انتخابی ("Jidoka"). سیستم تسطیح تولید و تعدادی دیگر.

اسلاید 2

ویژگی ها: پایه اولیه سیستم تولیدتویوتا، روش سازماندهی تولید؛ در طول فرآیند تولید، قطعات مورد نیاز برای مونتاژ دقیقاً در زمان مناسب و دقیقاً به مقدار مناسب در خط تولید قرار می گیرند. نتایج: از بین بردن زمان توقف، به حداقل رساندن سهام، یا به صفر می رسند. ویژگی های کلیدی: فقط لوازم ضروری در صورت نیاز در دسترس هستند. کیفیت به حالت "عیب صفر" بهبود می یابد. مدت چرخه تولید کاهش می یابد. اندازه صف و اندازه دسته تولید کاهش می یابد. عملیات به تدریج اصلاح می شود. هزینه ها به حداقل می رسد. 2

اسلاید 3

روش به موقع ابداع شده در سال 1954 توسط شرکت تویوتا سازمان تولید سنتی سازمان تولید به موقع 3

اسلاید 4

برنامه های کاربردی JIT 4

اسلاید 5

جابجایی مواد اولیه، مواد، محصولات نیمه تمام، محصولات نهایی در هنگام استفاده از روش "در زمان" 5

اسلاید 6

اجزای سیستم: تسطیح تولید. تولید کششی؛ سیستم کانبان (برچسب ها یا علائم)؛ سفارش در محل کار؛ تولید در دسته های کوچک؛ کاهش زمان بارگذاری مجدد؛ تعمیر و نگهداری پیشگیرانه انتها به انتها؛ کنترل کیفیت نهایی؛ خرید طبق سیستم Just-in-time; خطوط تولید متعادل؛ تولید انعطاف پذیر؛ فعالیت های گروهی کوچک؛ آموزش پرسنل تحت سیستم Just-in-time در جلسات کوتاه (چند ساعت در هفته) برای جلوگیری از اضافه بار اطلاعات انجام می شود. تولید به‌موقع با جریان اطلاعات به‌موقع انجام می‌شود. 6

اسلاید 7

کایزن، کایزن- (ژاپنی 改善 kaizen، روماجی کایزن) یک فلسفه یا عمل ژاپنی است که بر بهبود مستمر تولید، توسعه، حمایت از فرآیندهای کسب و کار و مدیریت، و همچنین تمام جنبه‌های زندگی تمرکز دارد. کایزن در تجارت پیشرفت مداوماز تولید تا مدیریت ارشد، از مدیر تا کارگر عادی هدف کایزن تولید بدون ضرر است. 7

اسلاید 8

اصول کایزن: سیستم کشش تولید (اصل کشش)؛ تولید جریان مداوم؛ زمان درایت مدیریت ژاپنی با اجتناب سیستماتیک از سه جزء نامطلوب به اصل "در زمان" دست می یابد: MURI - مازاد. MUDA - ضرر و زیان؛ MURA - عدم تعادل. 8

اسلاید 9

به موقع. ضررها (مودا)