№ 10 (22) oktyabr, 2004 yil

SIZNING BIZNES /// PRAKTIKUM ///

Inqirozga qarshi PR... kompaniya ichida

Inqirozlar har qanday korxona, tashkilot yoki firma hayotida yuzaga keladi. Taqdirning bu zarbalariga qanday dosh berish tashkilotning hayotiyligi va muvaffaqiyatini belgilaydi. Inqiroz sharoitida, birinchi navbatda, tashkilot xodimlarining ongini boshqarish kerakligi kamdan-kam hollarda aytiladi. Bu qanday amalga oshirilgan?

Kompaniya uchun qiyin vaziyatda menejer kuchli va aqlli rahbarning fazilatlariga ayniqsa muhtoj

“KICHIK MAVLAT”DAGI MUAMMOLARGA QARSHI
Tashkilotning inqirozga qarshi PR allaqachon o'rnatilgan professional modul PR agentliklari va bo'limlari faoliyatida. Qoida tariqasida, biz kompaniyaning tashqi dunyoda obro'sini qurish yoki ba'zan saqlab qolish haqida gapiramiz.
Korxonaning o'zi xodimlarini halokatdan qutqarish uchun nima qilinmoqda? Afsuski, bu erda chora-tadbirlar to'plami juda kam va monotondir. Ko'pincha menejment ichki korporativ aloqalarni tuzatishga e'tibor qaratadi: korporativ gazeta nashr etish, kompaniya veb-saytini ochish (Internet aloqalari), korporativ tadbirlarni tashkil etish - boshqacha qilib aytganda, qo'shma yig'ilishlar yoki umumiy o'yin-kulgilar. Ammo inqiroz sharoitida eng dolzarb muammo, bizningcha, xodimlarning salbiy psixologik holatini zararsizlantirishdir.
Inqirozga uchragan tashkilot xavfli tartibsizlikka tushib qolishi mumkin bo'lgan kichik mamlakatga o'xshaydi. Xodimlar o'zlarini butunlay himoyasiz his qiladilar, taqdir ta'qibiga uchradilar va qashshoqlik xayolotiga duch kelishadi. Bunday ma'naviy vayronagarchilik natijasida odamlar to'liq fidoyilik bilan ishlashni to'xtatadilar. Kompaniyani tark etishga yo'naltirilganlik shakllanmoqda - xodimlar boshqa ish joyini qidira boshlaydilar. Ichki psixologik muvozanat tufayli ishlashda keskin pasayish kuzatiladi. Bunga yo'l qo'yib bo'lmaydi.
Psixologik himoya mexanizmlari ishiga muvofiq, salbiy his-tuyg'ular bir koordinatadan boshqasiga o'tkazilishi mumkin. Agar siz kompaniya xodimlarining ongini nazorat qilmasangiz, unda iqtisodiy muammolar siyosiy yoki etnik koordinatalar sohasiga o'tish bilan tahdid qiladi. Salbiy stressni bartaraf etish mexanizmlari mavjud bo'lmaganda, u xodimning psixologik holatini va tashkilot barqarorligini buzadigan buzg'unchi harakatlarga yo'naltirilishi mumkin. 90-yillarning boshlarida mudofaa sanoatida ishlaganlar bu qanday sodir bo'lishini eslashadi.
Ammo bunday ichki korporativ tartibsizliklardan qanday qochish kerak?

“YORQ KELAJAK” OMILI
Korporativ ruhni shakllantirishga qaratilgan doimiy ichki PR bilan bir qatorda, korxonada inqiroz yoki inqirozdan oldingi vaziyatlarda maxsus, profilaktik PR kampaniyasini o'tkazish tavsiya etiladi. Ommaviy xatti-harakatlardagi o'zgarishlarni oldindan tayyorlab, inqirozlarni boshqarish mumkin bo'ladi. Profilaktik psixologik choralar, bizning fikrimizcha, tashkilotda ijobiy hissiy va semantik kontekstni yaratish uchun texnologiyalardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Keling, ulardan eng samaralisini ajratib ko'rsatamiz.
"Yangi maqsadlar" texnologiyasi - bu korporativ inqirozdagi birinchi chora.
Odamlarga "tunnel oxiridagi yorug'lik" ko'rsatilishi kerak. Bizga vaqti-vaqti bilan har xil turdagi ijobiy ma'lumotlarni kiritish kerak - potentsial investorlar va yangi bozorlar, biznesni qutqaradigan yangi texnologiyalar va xodimlarning malakasini oshirish imkoniyatlari. Ushbu texnologiya uzoq vaqtdan beri ma'lum bo'lganlarga asoslangan psixologik mexanizm: Ijobiy farovonlikka odamlar ijobiy nuqtai nazarni ko'rganlarida erishiladi.
Bir tomondan, tashkilot rahbarining o‘zi chiqishlarida yorug‘ kelajak imidjini yaratishi kerak. Biroq, bugungi Rossiyada hokimiyatga doimiy ishonchsizlik haqida bilib, boshqa ta'sir kanallaridan - bilvosita foydalanishga arziydi. Yangi maqsadli sozlamalar haqida ma'lumot kompaniyadagi eng obro'li (referent) odamlarning fikrlari yordamida kiritilishi mumkin. Inqirozdan tezda chiqish va yangi chegaralarga (mish-mish kanallari) o'tish haqidagi mish-mishlarning tarqalishi ham muhim rol o'ynaydi. Maqsadli sozlamalarni vaziyatga qarab yangilash ularga zid kelmasligi kerak strategik yo'nalishlar kompaniyaning missiyasida ko'rsatilgan ishlanmalar. Biroq, ba'zi hollarda (o'tkir inqiroz sharoitida) maqsadlarni tubdan yangilash mumkin.
Ushbu texnologiyadan foydalanish tashkilotdagi ijobiy va salbiy his-tuyg'ular muvozanatini saqlashga yordam beradi.

SIZ KO'NGLILAR O'RASIDASIZMI?
Firmalar, korxonalar, kompaniyalar o'z xodimlariga qattiq iqtisodiy va boshqa, yumshoqroq ta'sir shakllaridan foydalanadilar. Hamma savol shundaki, ular buni qanday qiladilar, ular xodimlar bilan ishlash uchun turli texnologiyalarni qanday birlashtiradi va qanday samaradorlik bilan?
Maqsadlarni yangilash va yangi mumkin bo'lgan istiqbollar bilan tanishish haqidagi ma'lumotlar ular aslida qo'yilgan va foydalanilgan degani emas. Inqirozga qarshi "yangi maqsadlar" texnologiyasi mavjud qisqa muddatga harakatlar. Shuning uchun bo'ysunuvchilarning ongini boshqarishning yana bir vositasi kerak.
"Ishtirok etish texnologiyasi" Inqirozni birgalikda yengishda ishtirok etish uchun xodimlar o'rtasida bosqichma-bosqich motivatsiyani shakllantirishni o'z ichiga oladi. Ya'ni, odamlarni ishontirish kerak: biz inqirozni birgalikda yengib chiqa olamiz. Misol uchun, yosh Sovet hukumati shunday qildi: "Siz ko'ngilli sifatida ro'yxatdan o'tganmisiz?" plakatini chiqardi. Odamlarni ular... ekanligiga ishontirish uchun hamma narsa qilish kerak. birlashgan jamoa masalaning umumiy ekanligi.
Shu bilan birga, salbiy inqiroz energiyasi birgalikda qo'llab-quvvatlash va ishning ijobiy kontekstiga aylanadi. Kompaniya xodimlari inqirozdan chiqish uchun profilaktika chorasi sifatida bir qator innovatsion dasturlar faol muhokama qilingan paytdan boshlab "ishtirok etish" holatiga jalb qilinadi. Odamlar gapirsin, takliflarini bildirsin. Rahbar ularni tinglashi, eng faollarini ko'rishi va ularga tashabbuslarini amalga oshirish vakolatini taklif qilishi kerak. Ongning keyingi semantik o'zgarishi mas'uliyatni topshirish va yangi tashabbus loyihalarini qo'llab-quvvatlash doirasida sodir bo'ladi.
Va bu erda kichik sirlar bor. Ishtirok etish texnologiyasi, agar jamoa o'z kelajagi uchun kurashishi kerak bo'lgan "tashqi dushman" qiyofasini taqdim etsa yaxshi ishlaydi. Kim bunday dushman bo'lishi mumkin? Bu erda deyarli barcha vositalar yaxshi. Bir tomondan, siz xodimlarning ongida makkor va shafqatsiz raqobatchilarning qiyofasini shakllantirishingiz mumkin. Boshqa tomondan, raqobatchilarga yo'l ochib, ajoyib kompaniyamizni bankrot qilish uchun hamma narsaga tayyor bo'lgan qobiliyatsiz, korruptsioner davlat amaldorlari tasvirlari mavjud. Umumiy tashqi tahdid omili xodimlarni birlashtiradi, markazlashtirilgan motivatsiya vektorlarini shakllantiradi va ularni "vaqtinchalik" mahrumlik va qiyinchiliklarga dosh berishga majbur qiladi.

LEADER FAKTOR
Ammo uchinchi texnologiya kiritilmagan bo'lsa, bu choralarning barchasi foydasizdir - "rahbarning xatti-harakati" . Agar xohlasangiz, etakchi omil.
Inqiroz sharoitida, xodimlarning idrokida, qoida tariqasida, menejerning muvaffaqiyatli rahbar sifatidagi imidji yomonlashadi. Axir, u avtomatik ravishda kompaniyaning barcha muammolari uchun javobgar bo'ladi. Bu erda yana mamlakat bilan o'xshashliklar mos keladi. Inqirozni boshidan kechirayotgan korxona rahbariga nima kerak? Tashkilotda ijobiy va salbiy his-tuyg'ular muvozanatini saqlash uchun rahbarning xatti-harakati o'z egosining kuchi, mas'uliyati va malakasini ta'kidlab, kuch ambitsiyalarini oshirishi kerak. U qattiqqo'l, ammo adolatli ota, himoya va tayanch, kuchli qo'l, derazada nur, barcha fanlarning dahosi va yoritgichiga aylanishi kerak. Va siz o'z mamlakatingiz tarixida bunday psixotexnologiyalarning analoglarini osongina topishingiz mumkin.
Inqiroz sharoitida samarali rahbar o'z kuchini saqlab qolish va mustahkamlashni psixologik mexanizmlardan o'ylangan holda ko'rsatadi. Masalan, inqirozli vaziyatlarda tasvir texnologiyasi juda muvaffaqiyatli ishlaydi "axborot kuchi" . Shunday qilib, ma'lum bir egalik haqida ma'lumot muhim ma'lumotlar, inqirozni hal qilishga olib kelishi mumkin, o'z bo'ysunuvchilari oldida rahbarning ishonchliligi hissini oshiradi. Misol uchun, agar ular menejerning "yuqorida" kuchli aloqalari borligi yoki ishonchli investor paydo bo'lganligi haqida ma'lumot olishsa, bo'ysunuvchilarning psixologik farovonligi yaxshilanadi. Bunday hollarda kompaniya rahbarining shahar, viloyat rahbari, bosh vazir yoki prezidentning safarida ishtirok etishi tavsiya etiladi.
Umuman olganda, ko'proq bilim kuch imidjini oshiradi. Shuning uchun, printsipial jihatdan hech qanday maxfiy ma'lumot bo'lmasa ham, bilvosita (ma'lumot guruhlari orqali ma'lumotlarning "sizib chiqishi" orqali) ko'rsatish kerak: "Menda qandaydir maxfiy bilimlar, qandaydir "super ma'lumotlar" bor va bu sizga olib keladi. biz muvaffaqiyatga erishdik."
Rahbarning kuch salohiyatini texnologiya orqali kuchaytirishning psixologik mexanizmi ham xuddi shunday ishlaydi. "malaka kuchi" . Rahbarning o'z malakasini oshirish va inqiroz hodisalarini bartaraf etish bilan bog'liq faol namoyishi zarur.
Masalan, korxona negizida ilmiy-ishlab chiqarish shahar, viloyat, tarmoq konferensiyasini o‘tkazish. Rahbarning ma’ruzalarida yangi, ilg‘or bilimlardan foydalanilsa, uning ijobiy qiyofasi sezilarli darajada mustahkamlanadi. Menejerning inqirozga qarshi muvaffaqiyatli boshqaruvchi sifatida ishlagan o'tmishdagi ijobiy tajribasiga murojaat qilish ham samaralidir. Asosiysi, sizning malakangiz va eng yuqori professional standartlarga muvofiqligingizni ta'kidlash.
Menejerga yangi, malakali maslahatchilarni jalb qilish yaxshi ishlaydi. Bu, shuningdek, xodimlarning ko'z o'ngida rahbarning imidjiga foydali ta'sir ko'rsatadi va ishonchlilik va xavfsizlik hissini keltirib chiqaradi.
Ushbu texnologiyalar, afsuski, faqat vaqtinchalik kuch salohiyatini kuchaytiradi. Ammo agar siz ularni tizimli ravishda ishlatsangiz va shu bilan birga kompaniyani inqirozdan olib chiqsangiz, unda siz haqiqatan ham yuqori darajadagi yordamga ega bo'lasiz. Haqiqiy tasdiqsiz kuchli rahbarning qiyofasi hech narsa emas. Ta'riflanganlardan foydalanish algoritmini solishtiring psixologik texnikalar F.D. Ruzvelt, I.V. Stalin - va Saddam Husayn.

SIZNING “TA’sir JAMOASI”
Inqiroz sharoitida bo'ysunuvchilarning ongini boshqarishda siz undan foydalanishingiz kerak mos yozuvlar guruhi a'zolari va ta'sir guruhlari rahbarlarining yo'naltirilgan xatti-harakati .
Har qanday ijtimoiy guruh(shu jumladan kompaniya) tashkiliy va ijtimoiy-psixologik tuzilishga ega: u tashkilotda maxsus semantik va hissiy bo'shliqlarni yaratadigan norasmiy rahbarlar, turli mikroguruhlarga ega. Saqlash orqali samarali guruh dinamikasi saqlanadi ijobiy his-tuyg'ular va neytrallash salbiy ta'sir ozchiliklar. Rahbar o'z harakatlarida doimo ishonchli va ishonchli sheriklari va yordamchilariga - o'ziga tayanadi "jamoalarga ta'sir qilish" .
Inqiroz sharoitida rahbarning imidji ma'lumotnoma (hokimiyat, fikrlarni shakllantirishga ta'sir qilish qobiliyati) tufayli sezilarli darajada mustahkamlanishi mumkin. Texnologiya "yo'naltiruvchilik" Bu guruhlar va obro'li shaxslarning boshqa xodimlarga ta'siridan yanada faolroq, ayrim hollarda esa maqsadli foydalanishni nazarda tutadi. Qoidaga ko'ra, bular ta'sir qilishning bilvosita usullari bo'lib, tamaki chekish xonalarida so'zlashuvlar, mulohazalar, suhbatlar va hokazolardir. Ya'ni xodimlar o'rtasidagi norasmiy muloqot paytida, kunning dolzarb masalalari muhokama qilinadi va kayfiyat va fikrlar shakllanadi. referent shaxslarning ta'siri eng samarali hisoblanadi.

DESTRUKTIV KAYFIYATLARGA KURASH
Inqiroz - bu stress omillari bilan to'yingan vaziyat. Eng og'ir vaqt chegarasi va noto'g'ri qarorning bir necha barobar ortib borayotgan narxi inqirozli vaziyatni jangovar vaziyatga tenglashtiradi. Va urushda bu urushdagi kabi. Biz konstruktiv bo'lmagan ozchilikning - vahimachilar, xirillovchilar, taslim bo'luvchilar - jamoaning qolgan qismiga, umuman vaziyatga ta'sirini qat'iy ravishda zararsizlantirishimiz kerak.
Konstruktiv bo'lmagan tendentsiyalarni zararsizlantirish (ozchiliklar) – muhim texnologiya kompaniya ichidagi inqirozga qarshi psixotexnologiyalar.
Inqirozda, qoida tariqasida, stressga chidamliligi past bo'lgan odamlarning umumiy kayfiyatiga ta'siri kuchayadi. Ular o'zlarining salbiy hissiyotlari bilan ko'payib borayotgan xodimlarni yuqtirishadi. Signalchilarni zararsizlantirish eng qiyin vazifadir. Uni hal qilish uchun siz seriyadan foydalanishingiz mumkin samarali texnologiyalar.
Tasvirni neytrallash salbiy tasvirlarni shakllantirishni o'z ichiga oladi: "eksentriklar", "hissiy jihatdan muvozanatsiz", "g'alati odamlar" va boshqalar. Bu erda siz iqtibos keltirishingiz mumkin qiziqarli misol: Brejnev yillarida Ukrainada mashhur millatchi shoir I. Drachning ta'sirini susaytirish maqsadida uning tarafdorlariga (vakolatli organlarning ishi orqali) norasmiy yo'l bilan jamiyatga bu taxallusni tashlab, "puckers" laqab qo'yishgan. kanallar. Bu ajoyib ishladi.
Texnologiya "rolni o'zgartirish" bu odamlarning rahbarga yoki uning yaqin atrofiga vaqtincha yaqinlashishini o'z ichiga oladi. Ya'ni, siz uni "negativist" va "tanqidchi" rolidan kengaytirilgan vakolatlarga ega "yordamchi" va "maslahatchi" roliga o'tkazasiz. Bunday holda, salbiy energiya buyruq va topshiriqlarni bajarish uchun ijobiy harakatlar kanaliga yo'naltiriladi.
Xulosa qilib shuni ta'kidlaymizki, ta'riflangan texnologiyalar inqirozni haqiqiy va samarali choralar bilan yengib o'tgandagina keskinlikni yumshatish vositasi sifatida samarali bo'ladi. Agar bunday bo'lmasa, psixologiya bo'sh "PR" o'yinlariga aylanadi va oxir-oqibat to'liq bankrotlikdan aziyat chekadi. Buni har ikkala kompaniya va ancha yuqori darajadagi tuzilmalar rahbarlari yodda tutishlari kerak. Ammo inqiroz bizning ichimizda ekanligini unutmaslik kerak. Tashqarida faqat uning paydo bo'lishi va o'sishi uchun sharoitlar mavjud.

Inqirozga uchragan tashkilot xavfli tartibsizlikka tushib qolishi mumkin bo'lgan kichik mamlakatga o'xshaydi. Bunga yo'l qo'yib bo'lmaydi

Inqiroz sharoitida samarali etakchi psixologik mexanizmlardan o'ylangan holda o'z kuchini saqlab qolish va mustahkamlashni namoyish etadi.

Lyudmila Stepnova
Psixologiya fanlari doktori

Tashkilotda maqsadli institutsional guruh sifatida va uning ishtirokchilarining muloqoti va o'zaro ta'siri jarayonida, qoida tariqasida, yangi guruh a'zolarining funktsional o'zaro ta'siri va sotsializatsiyasini boshqarish markazlariga aylanadigan rahbarlik lavozimlari shakllanadi. Rahbarni rag'batlantirish tashqi ta'sir mexanizmi (kollektiv xatti-harakatlarga ta'sir qilish huquqini qonuniylashtirish) bilan bog'liq bo'lib, u birgalikdagi faoliyat ishtirokchilari uchun muhim bo'lgan vaziyat va harakat usullarini aniqlashga qaratilgan tashabbuslarda namoyon bo'ladi. Shunga ko'ra, innovatsiyalarga e'tibor berish va o'z harakatlarining samaradorligini oshirish uchun jamoa tomonidan qabul qilingan standartlarni moslashtirish kabi etakchilik xususiyatlari alohida ahamiyatga ega. Bu holatda etakchilik sifatida qarash mumkin umumiy jarayon guruhning innovatsion rivojlanishini boshqarish va shu bilan birga muammoli vaziyatning o'ziga xos xususiyatini (ya'ni mavjud vaziyat va zaruriy holat o'rtasidagi nomuvofiqlikni) hisobga olgan holda jamoadagi munosabatlarni tartibga solish jarayoni sifatida. xususiyatlari yuqorida muhokama qilingan.

Bunday holda, shaxsning psixologik qobiliyatlari emas, balki uning qobiliyati birinchi o'ringa chiqadi favqulodda vaziyatlarda ahamiyatsiz qarorlar qabul qilish ko'nikmalari." Shuni ta'kidlash kerakki, etakchilik samaradorligi bir tomondan ongli va asosli qarorlar asosidagi xatti-harakatlarning oqilonaligi bilan ta'minlansa, ikkinchi tomondan, ularni amalga oshirish jarayonini maqbul darajada tashkil etish bilan ta'minlanadi. bu jarayon ratsional va noratsional (spontan) komponentlarni o'z ichiga oladi.

Garchi "rahbar" va "menejer" atamalari ko'pincha bir-birini almashtirsa ham, ular quyidagi farqlarga ega:

• - yetakchilik izlanish yo‘lidir;
• - boshqaruv - bu ergashiladigan yo'l;
• - menejment "ishni to'g'ri bajarish" usulini belgilaydi;
• - Etakchilik qanday qilib "to'g'ri ish qilish" kerakligini belgilaydi.

Odatda lider birlashtiruvchi kuchdan foydalanishi kerak,

xodimlarning tashkilotga mansubligidan g'ururini uyg'otish; bilan a'zolarining identifikatsiyasini kuchaytirish umumiy maqsadlar va qadriyatlar; tashkiliy axloqni shakllantirishga hissa qo'shish, rag'batlantirish, zarur shakl berish, tashkilotning yangi qarashlarini, yangi o'ziga xosliklarni tarqatish. Shu bilan birga, rahbar ko'pincha muhim tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda xodimlarning xohish-istaklari va xohishlariga emas, balki ijtimoiy zarurat g'oyasiga asoslanib harakat qiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, bu rahbarlarning ba'zilari kuchli boshqaruvchilar va kuchli rahbarlardir. Ular odatda maqsadlarga sodiqlik kabi shaxsiy xususiyatlar bilan tavsiflanadi; yorqin muloqot qobiliyatlari; notiqlik qobiliyati, xarizmasi; shaxsiy yoki guruh manfaatlariga emas, balki tashkilotning rivojlanishi va farovonligiga sodiqlik.

Tashkilot ichidagi omillardan kelib chiqadigan tipik muammolarga quyidagilar kiradi: moliyaviy qiyinchiliklar, tashkilot mahsulotining tashqi talablarga mos kelmasligi, xodimlarni tayyorlash darajasi va tashkilotning texnik jihozlari va u bajaradigan funktsiyalar sifati o'rtasidagi nomuvofiqlik. Tashkilotdagi tarkibiy o'zgarishlarni o'z ichiga olgan bunday vaziyatlarda kelajakning noaniqligi va o'zgarish ehtimoli tashkilot a'zolarining diqqat markaziga aylanadi va birinchi navbatda salbiy talqin qilinadi. Bularning barchasi tashkilotda keskin muhit va xodimlarning stress holatini yaratadi. Inqirozli vaziyatda tashkilot rahbarlari ko'pincha tashkilotning madaniy naqshlari, me'yorlari va qadriyatlariga zid bo'lgan avtoritar qarorlar qabul qilishlari sababli, ziddiyatli vaziyatlar, bu esa, o'z navbatida, mavjud tashkiliy madaniy stereotiplarning yo'q qilinishiga olib kelishi va yangilarining paydo bo'lishiga to'sqinlik qilishi mumkin.

Tashkilotni bo'lish yoki uni boshqasi bilan birlashtirish haqida gap ketganda, tashqi sharoitlar bilan bog'liq muammolar paydo bo'ladi. Bunday vaziyatlarda tashkilot a'zolarining tashvishi va tashvishi ish va munosabatlar sifatiga ta'sir qiladi; barcha tashkiliy qarorlar va o'zaro ta'sirlar, qoida tariqasida, shoshilinch va samarasizdir, chunki ular qat'iy vaqt chegaralari tufayli ma'lumotlarning jiddiy buzilishi sharoitida amalga oshiriladi. va odamlarning vaziyatga salbiy munosabati. Bunday omillarning kombinatsiyasi ko'pincha tashkilot ichidagi nizolarga olib keladi.

• 1 Urmina I.A. Madaniyat fanlari nomzodi ilmiy darajasini olish uchun “Yetakchilik muammoli vaziyatlar: nazariy va madaniy tahlil”. - M., 2003 yil.
• Bennis W. G., Nanus V. Liderlar: mas'uliyatni o'z zimmasiga olish strategiyalari // Harper & Row, 1985.

Ikki yil oldin, Moskva davlat universitetining psixologiya fakultetining uchinchi kurs talabalari uchun “Menejment psixologiyasi” kursini tamomlaganimda, men o'z fikrlarimning Uorren Bennis va Robert Tomas tomonidan tasvirlangan yondashuv va tadqiqotlar bilan hayratlanarli uyg'unligini topdim. "Qanday qilib lider bo'lish mumkin: yangi avlodni boshqarish" ajoyib kitobi. - M.: Nashriyot uyi"Uilyams", 2006. Muhokama qilinayotgan mavzu bilan bog'liq holda men mualliflar va men nimaga kelishib olganimizni qayd etaman. Quyida keltirilgan narsa iqtibos emas, balki mualliflarning nuqtai nazarini tushunishimdir.

Oldingi davr va hozirgi rahbarlik o'rtasida katta madaniy farqlar mavjud. Buyruqbozlik va boshqaruvning eski rahbariyat paradigmasi aniq eskirgan. Bugungi kunda buyurtmalar boshqaruvni qo'shma ijodkorlik va hamkorlik sifatida tushunish bilan almashtiriladi. Xaos - bu zamonaviy rahbar yashashi va yaratishi kerak bo'lgan haqiqat va unda yashash qobiliyati zarur shart bizning davrimizda etakchilik. "Agar siz sarosimaga tushmasangiz, nima bo'layotganini tushunmaysiz." Qaysidir ma'noda, eski va yangi etakchilik usullari o'rtasidagi farq golf va sörf o'rtasidagi farqdir. Siz doimiy o'zgarishlar to'lqinini qo'lga olishingiz va qirg'oqni yoki osmonni ko'rmasangiz ham, unda qolishingiz kerak.

Muvaffaqiyatning kaliti - moslashish qobiliyati (vaziyatni baholash va imkoniyatlardan foydalanish). Qiyinchiliklar quvonch uchun sinov sifatida. “Tajriba insonning boshiga tushadigan narsa emas. U bilan sodir bo'layotgan voqealarga shunday munosabatda bo'ladi." Aldous Huxley.
Doimiy o'zgarishlar davrida, ishdan bo'shatish xavfi paydo bo'lgan va xodimlar ish uchun kurashni davom ettirib, o'z malakalarini ko'rsatishga va ishga sodiqligini isbotlashga harakat qilmoqdalar, har bir menejer tezda qiyin qarorlar qabul qilishi va muvaffaqiyatga erishishi kerak. Tashkilot ko'p jihatdan ushbu qarorlarga bog'liq.

Insonning tashqi sharoitlarga bo'lgan reaktsiyasining o'z-o'zidan paydo bo'lishi ko'pincha tashqi stimul va sub'ektning javob berishga "avtomatik tayyorligi" tufayli yuzaga keladi. Bu holatda javobning muvaffaqiyati o'tgan ijobiy natijalarda o'zining etarliligini isbotlagan odamning "tajribasi" ga bog'liq. Ammo tayyor echimlar mavjud bo'lmagan va shuning uchun "muvaffaqiyatli" tajriba bo'lmagan mutlaqo notanish vaziyatda nima qilish kerak? Bunday holda, insonning o'rganish, u uchun yangi bo'lgan vaziyatni tahlil qilish va yangi sharoitlarga muvofiq harakat qilish qobiliyati sifatida "vaziyat" tushunchasi yordamga keladi. Ushbu harakatlar tufayli yangi bilim va yangi tajriba paydo bo'ladi.

Noaniqlik sharoitida odamlarni boshqarishga situatsion yondashuvning dastlabki postulatlari duch kelgan holatlarga ishonchga asoslanadi. zamonaviy menejer, xilma-xil va noaniq. O'zgarishlarni tahlil qilmasdan va vaziyatning kontekstini tushunmasdan, to'g'ri boshqarish va harakatlaringiz samaradorligiga ishonish mutlaqo mumkin emas. Tashkilotning strategiyasini shakllantirish odatda o'zgarishlar sharoitida istiqbolli harakatlarni o'z ichiga oladi, bu (harakatlarning) o'zlari o'zgarishlarning haydovchilaridan boshqa narsa emas. Bu kamroq darajada moslashish yoki qayta tashkil etishni talab qiladigan holatlarga nisbatan qo'llaniladi, chunki bu hollarda tashkilot tashqi ta'sirlarga javoban o'zgaradi. Biroq, o'zgarishlar manbai tashkilot ichida bo'lgan hollarda, integratsiya va rivojlanish jarayonlariga qaratilgan strategik harakatlar asosiy bo'ladi.

Rahbar nima qilishi kerak?

Har bir xodim, ayniqsa bevosita ta'sir ko'rsatadigan rag'batlantirish tizimida ishlang moliyaviy natijalar, uning bahosi nimaga bog'liqligini tushunadi va ish haqi. Vazifa - rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini yaratish, buning natijasida xodimlar shaxsiy samaradorligini oshirish uchun ichki resurslarni ishlab chiqadilar va qidiradilar.

Xodimlaringizga sog'lom ambitsiyalarni va kompaniyaga sodiqlikni, ularning professionalligini talab qilishni, natijalar uchun mas'uliyatni, shu bilan birga, bir-birlarini hurmat qilish va qo'llab-quvvatlashni singdirish. Umumiy natijaga erishish uchun kompaniya rahbaridan ochiqlik va fidoyilik talab etiladi.

Mavjud vaziyat har bir kompaniyada mavjud bo'lgan muvaffaqiyatsiz xodimlar bilan xayrlashish uchun noyob imkoniyatdir. Shu bilan birga, tashkilotning asosiy xodimlariga e'tiborni kuchaytirish, ular uchun mehnat va rivojlanish uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratish, jumladan, ularga katta mas'uliyat yuklash kerak.

Kadrlarni rivojlantirish dasturlaridan voz kechib bo'lmaydi. Albatta, ular o'z formatlarini o'zgartirishlari kerak: ichki trenerlarga e'tibor qaratish, biznesning muhim sohalarida amaliy mashg'ulotlar va masofaviy ta'limdan foydalanish.

Xodimlarning fidoyilik darajasini saqlab qolish kerak, buning uchun tizimni rivojlantirish kerak ichki aloqa. Xodimlar kompaniyada nima sodir bo'layotganini va kompaniyaning inqirozga qarshi dasturi qanday amalga oshirilayotganini tushunishlari kerak, eng muhimi, ular yangi imkoniyatlar davrida amalga oshirilayotgan o'zgarishlarni qabul qilishlari kerak.

O'zgarishlarga situatsion yondashuvning eng muhim jihati bu jarayonga odamlarni jalb qilishdir. Muammo xodimlarning o'zgarishlarga qarshiligini qanday engishda emas. Asosiy savol - tashkilotda ishlaydigan odamlarning amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning asosiy omili - ularning tashabbuskorlari, hammualliflari va amalga oshiruvchilariga aylanishi uchun qanday sharoit yaratish kerak. Shubha yo'qki, faqat odamlar barcha tashkiliy o'zgarishlarning asosiy manbai va manbai bo'lishi mumkin.

Zamonaviy inqiroz boshqaruvi samarali echimlarni izlamoqda va doimo o'zgarib turadi. Hozirgi mavjud amalga oshirish kontseptsiyalarining imkoniyatlari va cheklovlarini tushunish tashkiliy o'zgarishlar, o'zgarishlarga professional tarzda yondashish imkonini beradi.

Qayerdan boshlash kerak?

Yuqori boshqaruv xodimlarining pozitsiyasiga kelsak (bizning tadqiqotimizga ko'ra), noaniqlik sharoitida ular quyidagi qoidalarga amal qilishadi:

1. Biznesning an'anaviy mantig'ini buzmang (barcha qaror va harakatlaringizni samaradorlikka qarating, uning o'lchovi foyda).

2. Vaziyatni bir lahzaga ham nazoratingizdan chiqarib yubormang. O'zgaruvchan vaziyatning konturlarini doimiy ravishda "chizing".

3. Vaziyatning muhim jihatlaridagi eng kichik o'zgarishlarga darhol munosabat bildiring.

4. Tezda tajriba o'tkazing, juda qisqa "teskari aloqa davri" (ba'zan "fikr" eksperimenti shaklida) qurish.

5. Sizning biznesingiz bilan bog'liq har qanday masalalarni hal qilishni (operatsion oqimdan strategik istiqbolgacha) hech kimga topshirmang yoki ishonib topshirmang.

Bu quyidagilarni nazarda tutadi:

Biznes jarayonlarini tahlil qilish (audit qilish), kerakli natijalarga olib kelmaydigan harakatlar va funktsiyalarni bartaraf etish, keraksiz byurokratizatsiyadan voz kechish va lavozim tavsiflarini o'zgartirish.

Hayotga keltiring strategik reja kompaniyalar.

Har bir xodim uchun oylik, choraklik rejalashtirish va natijalarni asosiy maqsad va ko‘rsatkichlar bo‘yicha baholash tizimini joriy etish.

Shuni yodda tutingki, inqiroz menejeri biznes texnologiyalarini o'zlashtirgan rahbar emas, balki atrofidagilarni ilhomlantira oladigan rahbardir. U har kuni o'z atrofida ijobiy muhitni va hozirgi vaziyatda "g'alaba va muvaffaqiyat muhitini" yaratishga qodir bo'lishi kerak. Ya'ni, har bir daqiqada bu odam noaniqlikni imkoniyatga aylantirishi bilan boshqalardan ajralib turadi!

O'rtacha natijalarni ko'rsatadigan yong'in xodimlari. Ba'zi loyihalarning yopilishi, funktsiyalarning bekor qilinishi va biznes jarayonlarini optimallashtirish tufayli iqtidorli xodimlarni qayta tayinlash.

Mavjud vaziyat muvaffaqiyat kaliti moslashish qobiliyati ekanligiga yaxshi misoldir. Bu mahorat vaziyatni real baholash va yashirin imkoniyatlardan foydalanishga asoslanadi.

Aslini olganda, inqiroz mavzusi inson faoliyati, xatti-harakatlari va noaniqlik holatidagi holatlar muammosi bilan chambarchas bog'liq. Psixologiya uchun, siz bilganingizdek, bu mavzu yangi emas, hatto bu mavzuning "chuqur ildizlari" bor deb aytish mumkin. Bugungi kunda bizda (uslubiy, kontseptual, instrumental jihatdan) psixologiya ushbu sohaga nisbatan allaqachon tadqiq qilgan va taklif qilgan narsalardan biron narsa etishmayapti deb ayta olamizmi? Psixologiyaning noaniqlik va o'zgarishlar sharoitida inson xususiyatlarini tushunishga qo'shgan hissasini qisqacha sharhda ko'rib chiqish mumkin emasligi aniq. Biroq, keling, V.P. Zinchenkoning qudratli yelkasiga "tayanib" kichik bir qadam tashlashga harakat qilaylik. Buning uchun uning “Noaniqlikka tolerantlik: yangiliklarmi yoki psixologik an’anami?” maqolasidan bir parchani asos qilib olaylik. to'plamdan: Inson noaniqlik holatida. – M., 2007. Epigrafga kiritishga arziydigan bir iqtibos bilan boshlaylik: “Noaniqlikning oxiri, hatto bema’nidek tuyulgan o‘zaro ta’sirlarning susayishi o‘limdir, ishonchning oxiri esa, hatto o‘ta aqlli bo‘lib ko‘rinsa ham. yangi hayotning boshlanishi” (20-bet).

Psixologiya noaniqlikni yengish yo'llarini o'rganganmi? Agar shunday bo'lsa, tasvirlangan maqomga nima loyiq? 1-variantdan boshlaylik. "Noaniqlikdan xalos bo'lishning eng oson yo'li - bu aniqlikni, hatto oldindan belgilab qo'yishni postulatsiya qilishdir. Bular instinktlar, reflekslar (hatto maqsad refleksi va erkinlik refleksi), taqdir, jinsiy istaklar, o'limga intilish va boshqalar bo'lishi mumkin. (21-bet). Bu erda men ikkita katta maslahatni ko'raman. Birinchidan. "Agar burchakda nima borligi aniq bo'lmasa, u erda nima borligini o'zingiz aniqlang. Va unga amal qiling." Assotsiativ ravishda men taniqli so'zlar bilan bir xillikni eshitaman: "Yomon qaror qabul qilmaslikdan yaxshiroqdir". Ikkinchi. "Agar burchakda nima borligi aniq bo'lmasa, o'z instinktlaringizga, tabiatning "chaqirig'iga", "ichingizda chuqur" bo'lgan narsaga beriling. Bu erda men boshqacha, lekin juda tanish narsani eshitaman: "Agar nima qilishni bilmasangiz, Qodir Tangrining irodasiga taslim bo'ling!"

Variant №2. “...xulq-atvorni tashkil etishda tanlov katta ahamiyatga ega... tanlashga tayyorlik” (22-bet). Albatta, bu usul Noaniqlik holatida o'zini tutish (qochish emas, balki, aftidan, engish) ancha qiyin. Agar uning amalga oshirilishini tasvirlash uchun muallif to'liq psixologik emas, balki ko'plab psixologik hodisalardan foydalansa. Bu dunyoda va o'z faoliyatining muvaffaqiyatida "asosiy ishonch hissi" (E. Erikson) va "belgilarni tahrirlashdan keyin" (V.N. Toporov) va "fikrning postscriptumi" (I. Brodskiy). ). Ushbu maslahatlarning ba'zilari qanday? Birinchidan, bir xil ehtimoliy sharoitlarda tanlov qilishga tayyor bo'ling. Bular. solishtirish va tanlashga tayyor bo'ling. Tanlov harakatining o'zi keyingi mulohazadan ko'ra muhimroqdir, chunki bu aks ettirish natijasi keyingi tanlovlarga tayyorlikni shakllantirish yoki o'z-o'zini davolash (o'zini oqlash) uchun qiziqarli bo'lishi mumkin.

Variant №3. "Ko'rinib turibdiki, noaniqlikni engishning asosiy "vositasi" ma'nodir" (SS 26-27). Aynan shu erda turli paradigmalar haqidagi munozaralar dolzarb bo'lib tuyuladi: optimizm - pessimizm yoki romantizm - pragmatizm. Bu erda psixologiya nima maslahat berishi mumkin? Haqiqatan ham yana "o'zingni bil"mi? Va agar shunday bo'lsa, bu safar qaysi nashrda? Yoki nima sodir bo'layotganini tushunishga harakat qilyapsizmi? Noaniqlikni his qilyapsizmi? Unga ma'no bering (o'zingizniki) yoki uning ma'nosini tushuning (agar mavjud bo'lsa)?

Variant raqami 4. “Noaniqlikni minimallashtirishning eng ishonchli vositasi bu mazmunli qaror qabul qilish va harakat qilishdir! Aniqroq aytganda, erkin harakat, harakat, fikrlash va harakatning «mas'uliyatli birligi»ni keltirib chiqaradigan harakat qilish qat'iyati yoki harakat qilish istagi» (31-bet). Yaxshi, lekin "erkin harakat" nimani anglatadi? Biror kishiga "erkin" bo'lishni maslahat berishdan oldin, noaniqlik sharoitida bu erkinlik nimani anglatishini tushunishingiz kerak? Yoki, hech bo'lmaganda, suhbatdoshingiz o'zining "tushunish yo'lini" qurishi mumkin bo'lgan ba'zi mezonlarni yoki ko'rsatkichlarni aniqlang. Mantiqiy qaror nuqtai nazaridan: nimadan "dan" davom eting? Nimaga asoslanib? Ya'ni, agar mening qarorimning mazmunliligi o'z tushunchamni haqiqatga bog'lashga asoslangan bo'lsa, men o'z munosabatimni shu asosda shakllantiraman. Lekin bu yerda mening haqiqiy harakatlarim va harakatlarimdan oldingi sabab yashiringan. “Qadr-qimmat” irratsional kategoriya emasmi, lekin aqldan ozish ma’nosida emas, balki mantiqiylikka qarshi turish ma’nosida? Yoki bu ta'sir va intellekt o'rtasidagi mashhur qarama-qarshilikni ham yo'q qiladimi? Ammo keyin psixologiya maslahati tabiatda butunlay ezoterik bo'ladi. Erkinlik - bu mening ichki ishonchim, bu yagona va aniq (fazo-vaqt) harakatdan oldingi noyob holat. Nega bir martalik? Chunki har qanday harakat, inson hayotidagi har qanday voqea kabi, uning hayotining o'zi kabi, o'ziga xosdir. Ular hech qachon mavjud bo'lmagan va bundan keyin ham bo'lmaydi. Nima uchun aniq? Chunki bu harakatni amalga oshirish uchun boshqa imkoniyatim bo'lmaydi.

Shunday qilib, psixologiya inqiroz yoki noaniq vaziyatda rahbarga maslahat beradi:

1. Oddiy o'z-o'zini tartibga solishga qaytish.

2. Ko'proq romantizm.

3. Aql, sezgi, his-tuyg'ular va tasavvurning integratsiyasiga erishish.

4. Mavjudni yangilashga va o'tmish va kelajak o'rtasida yangi, ishonchli ko'prik qurishga yordam bering. Ko'proq ishlab chiqarishga harakat qiling

mazmunli, yanada strategik, ko'proq maqsadga yo'naltirilgan, yanada moslashuvchan, yanada oqilona va tegishli hayot rejalari (yutuq va qochish dasturlari).

5. Agar nima qilish kerakligi aniq bo'lmasa, o'zingiz qaror qiling (mas'uliyatni qabul qiling) va unga muvofiq harakat qiling.

6. Agar nima qilish kerakligi aniq bo'lmasa, instinktlarga, sezgiga va tabiatning "chaqiruviga" taslim bo'ling. Oxirgi chora sifatida vahima qilishni bas qiling va o'zingizni Qodir Tangrining irodasiga topshiring! .

7. Bir xil ehtimolli sharoitlarda tanlov qilishga tayyor bo'ling. O'zingiz taqqoslashni va mas'uliyat bilan tanlashni o'rganing.

Moliyaviy inqiroz

1 -1

Annotatsiya: Maqola iqtisodiy inqiroz davrida etakchilikning namoyon bo'lish xususiyatlarini ochib berishga bag'ishlangan. Etakchilik insoniy fazilatlar va turli kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan boshqaruv vositasi, boshqaruvning o'zaro ta'sirining alohida turi sifatida qaraladi, odamlarni rag'batlantirishga qaratilgan.

umumiy maqsadlarga erishish. Maqolada iqtisodiy inqiroz kompaniya menejeri va xodimlari uchun maxsus sinov holati sifatida taqdim etilgan; har qanday rahbarga xos xususiyatlar, shuningdek, iqtisodiy inqiroz davrida rahbarlardan talab qilinadigan xususiyatlar tavsiflanadi.

Kalit so'zlar: Etakchilik, samarali boshqaruv, tashkilot maqsadlariga erishish, boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyati, inqiroz, rahbarning ochiqligi va halolligi, innovatsion echimlar, hissiy jihatdan etuk rahbarlar, qiyin vaziyatlardan chiqish imkoniyatlari va yo'llarini izlash, kompaniyani mustahkamlashga intilish. pozitsiya.

Etakchilik masalalari tashkiliy samaradorlikka erishishning kalitidir. Bir tomondan, etakchilik boshqalarga muvaffaqiyatli ta'sir ko'rsatadigan yoki ta'sir qiladigan kishilarga xos bo'lgan ma'lum fazilatlar to'plamiga ega deb qaraladi. Boshqa tomondan, etakchilik - bu guruh yoki kompaniyaning maqsadlariga erishish uchun asosan kuchsiz ta'sir qilish jarayoni. Rahbar muammoni hal qilish uchun yangi qarashlarni yaratishga qodir va o'z xarizmasidan foydalanib, uning ma'nosini izdoshlariga maqsadlarga erishish uchun harakat qilish uchun ilhomlantiradigan va ilhomlantiradigan tarzda etkazishga qodir.

Menejment - bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun odamlarning harakatlarini muvofiqlashtirish, shu jumladan odamlarning harakatlarini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish faoliyati. Boshqaruv faoliyati uslubi bevosita vaziyatga bog'liq. Ulardan ba'zilarida menejer vazifalarni tuzish, g'amxo'rlik ko'rsatish va qo'llab-quvvatlash orqali samaradorlikka erishadi, boshqalarida u qo'l ostidagilarga ishlab chiqarish muammolarini hal qilishda ishtirok etishga imkon beradi, boshqalarida esa boshliqlar yoki sharoitlarning bosimi ostida o'z uslubini og'riqsiz o'zgartiradi. Har qanday holatda, rahbar o'zgaruvchan sharoitlarga tezda moslasha olishi, shuningdek, o'z xatti-harakatlarini moslashuvchan tarzda o'zgartirishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, moslashuvchan boshqaruv uslubi tashkilot rahbarining qo'lidagi quroldir. Bunday odamda ma'lum fazilatlar bo'lishi kerak turli vaziyatlar farqlanadi, buning natijasida u obro'ga ega bo'lishi mumkin va xodimlar uni etakchi sifatida tan olishadi.

Genri Mintsberg rahbarda bo'lishi kerak bo'lgan sakkizta asosiy xususiyatni aytib o'tdi:

1. Teng bo'lish san'ati (teng odamlar bilan munosabatlar tizimini o'rnatish va saqlash).

2. Rahbar bo'lish san'ati (qo'l ostidagilarga rahbarlik qilish, kuch va mas'uliyat bilan birga insonning boshiga tushadigan barcha qiyinchilik va muammolarni engish qobiliyati).

3. Nizolarni hal qilish san'ati (nizolashayotgan ikki tomon o'rtasida vositachi bo'lish, psixologik stress tufayli yuzaga kelgan muammolarni hal qilish qobiliyati).

4. Axborotni qayta ishlash san'ati (kompaniyada aloqa tizimini qurish, ishonchli ma'lumotlarni olish va uni samarali baholash qobiliyati).

5. Nostandartni qabul qilish san'ati boshqaruv qarorlari(muqobil harakatlar, ma'lumotlar va maqsadlar noaniq yoki shubhali bo'lgan sharoitlarda muammolar va echimlarni topish qobiliyati).

6. Tashkilotda resurslarni taqsimlash san'ati (to'g'ri alternativani tanlash, topish qobiliyati eng yaxshi variant cheklangan vaqt va boshqa turdagi resurslarning etishmasligi sharoitida).

7. Tadbirkorning sovg'asi (oqlangan tavakkalchilik va tashkilotga innovatsiyalarni kiritish qobiliyati).

8. O'z-o'zini tahlil qilish san'ati (rahbarning mavqeini va uning tashkilotdagi rolini tushunish qobiliyati, rahbarning tashkilotga ta'sirini ko'rish qobiliyati).

Rahbarning kuchi kengroq atrof-muhit uchun kelajakning yorqin va ijobiy rag'batlantiruvchi imidjini yaratish, ushbu kelajakka birgalikda harakat qilish bilan bog'liq xavf va qiyinchiliklardan ustunlik qilishiga ishonchni shakllantirish qobiliyatidadir. Buning uchun rahbarga bashoratlilik, sezgi, tahliliy va muloqot qobiliyatlari va boshqalarga tushadigan energiya zaxirasi kerak. Bu fazilatlarning barchasi, ayniqsa, eng aniq namoyon bo'ladi taniqli tadbirkorlar global standartni yaratgan Microsoft asoschisi Bill Geyts kabi dasturiy ta'minot, Lui Gerstner, IBMning sobiq prezidenti, u kompaniyani qayta tuzgan va xizmatlar ko'rsatishni o'z faoliyatining asosiy yo'nalishiga aylantirgan.

Yuqoridagilarni hisobga olgan holda, biz etakchilikni odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan turli insoniy fazilatlar va hokimiyat manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan boshqaruv vositasi yoki boshqaruvning o'zaro ta'sirining o'ziga xos turi sifatida ko'rib chiqishni taklif qilamiz.

Hech kimga sir emaski, narsalar va odamlarning asl mohiyati inqirozli vaziyatda o'rganiladi. Inqiroz - bu kompaniya faoliyatiga ham, butun sanoatga ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan hodisa. Iqtisodiy inqirozlar inqirozli vaziyatlarning maxsus guruhini tashkil qiladi, ularni rivojlanayotgan inqirozlar deb tasniflash mumkin (masalan, Rossiyada 1998 yildagi defolt). Iqtisodiyotda "qadriyatlarni qayta baholash", tarmoqlar, tarmoqlar, korxonalar va ishchilar o'rtasidagi nisbatlarning o'zgarishi mavjud. Bunday inqirozlar uzoq vaqt davom etishi mumkin, ammo kutilmaganda ro'y beradi va tashkilotlarga tayyorgarlik ko'rish, tadqiqot qilish va rejalashtirish uchun oz vaqt qoldiradi. Iqtisodiy inqirozlar tizimli xarakterga ega: ular jamiyat uchun qiymat va foyda yaratuvchisi sifatida kompaniyalarning iqtisodiy barqarorligiga putur etkazadi, bu esa, o'z navbatida, kompaniyalarning ko'plab kontragentlari va umuman jamiyat farovonligiga tahdid soladi. Iqtisodiy inqiroz bilan bir qatorda kontragentlar o'rtasida ishonch inqirozi rivojlanmoqda, to'lanmaslik qo'rquvi kuchaymoqda va bankrotlik soni ortib bormoqda.

Iqtisodiy inqiroz menejerlar va xodimlar uchun o'ziga xos sinovdir. Qiyin paytlarda kompaniya o'zi e'lon qilgan qadriyatlarga qanchalik mos kelishini, u o'zi da'vo qilgan narsami yoki yo'qligini namoyish etadi. Inqiroz davrida kompaniyada kim ishlayotgani va kim faol faoliyat ko'rinishini yaratishi aniq bo'ladi. Bozordagi kompaniyalar orasida qaysi kompaniyalar o'z iste'molchilariga va butun dunyoga ular orqali nima olib kelishini, qaysilari tushunmasligini ham aniq bo'ladi. O'zlariga tayanadigan hech narsasi bo'lmagan, haqiqiy va shoshilinch ravishda uydirilmagan missiya va qadriyatlarga ega bo'lmagan kompaniyalar bozorni tark etadilar. Shuning uchun kompaniya menejerining inqiroz davridagi ishi nafaqat kompaniyaning omon qolishini, balki uning jiddiy modernizatsiyasini ham ta'minlaydigan uzoq muddatli faoliyatdir. Inqiroz sharoitida tiklanish davrida bo'lgani kabi bir xil narsa talab qilinadi - strategik qarorlarni samarali bajarish bilan birlashtirgan samarali etakchilik.

Bundan tashqari, inqiroz odamlarning psixologik holati tufayli vaziyatni murakkablashtiradi - ham bo'ysunuvchilar, ham menejerlar. Inqiroz tufayli yuzaga kelgan stress ostida xodimlar kompaniya barqarorligi yoki o'sishi holatidan ko'ra etakchilikka ko'proq ehtiyoj sezadilar. Xodimlar rahbar bergan narsa - kelajakka ishonch, harakat yo'nalishi, maqsadga erishish vositalari evaziga o'z erkinligi va mustaqilligining muhim qismini qurbon qilishga tayyor. Ko'pgina menejerlar nafaqat etakchilikni "qo'shish", balki etakchilikni bir xil darajada ushlab turishga qodir emaslar. Rahbarlar inqiroz paytida etakchilikdan qochib ketishadi, chunki ular xodimlar sifatida stressga duch kelishadi. Inqiroz ular yashagan dunyoni keskin o'zgartiradi, odatiy aqliy modellar va boshqaruv usullari ishlamay qoladi, noaniqlik darajasi tezda oshadi - bularning barchasi etuk, o'ziga ishongan menejerlar uchun ham stressni keltirib chiqaradi.

Inqiroz vaqtida samarali bo'lishi uchun rahbar xotirjam bo'lishi, hissiy va intellektual muvozanatga ega bo'lishi va yuzaga kelgan vaziyatda "ko'rish qobiliyatiga ega bo'lishi" kerak. Agar bu sodir bo'lmasa, u boshqalarning harakatlariga taqlid qila boshlaydi, kuchli faollik yoki harakatsizlikni tasvirlaydi, aslida inqiroz yo'q, faqat vaqtinchalik qiyinchiliklar mavjud deb o'ylaydi. Kompaniyalar ishchi kuchini qisqartirish, yopilish haqida e'lon qiladi investitsiya loyihalari, bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish, rivojlanish dasturlarini bekor qilish. Rahbarlar haftada yetti kun ishlaydi, har doim yig'ilishlar o'tkazadi, lekin biznes modelida yoki bozorga taklif qiladigan xizmatlarda hech narsani o'zgartirmaydi.

Inqiroz paytida samarali rahbarlar biznesga e'tiborni unda ishtirok etayotgan odamlarga e'tiborni birlashtira oladiganlardir. Bu vaqtda rahbarning ochiqligi va halolligi alohida ahamiyat kasb etadi. Bu fazilatlar uning xodimlarining ishonchini ta'minlaydi. Masalan, inqiroz davrida xodimlar ishdan bo'shatish masalasiga duch kelishadi. Agar menejment ma'lumotni bostirsa, o'z kelajagi uchun qo'rquvga botgan xodimlar unumli ishlamaydi, balki "axborot urug'ini" ushlaydi. Shuning uchun menejer uchun yuqoridan pastga maqsadlarni qurish muhimdir: aniq vazifalarni belgilash; mehnat amaliyotini joriy etish; ishning ma'nosini tushuntirish; qo'l ostidagilarning ish sifatini baholash; maqsadlarni idrok etishni osonlashtirish uchun mafkuraviy ma'lumotlarni taqdim etish. Axir, agar xodimlar o'z ishining mazmuni nima uchun o'zgarganini va bu kompaniyaning rejalari bilan qanday bog'liqligini tushunsa, ular o'z ishlarini yaxshiroq bajaradilar. Agar bunday ma'lumot kelmasa, u mahalliy ishlab chiqariladi va mish-mishlar va keskinlik paydo bo'ladi.

Inqiroz - bu yangi g'oyalar uchun vaqt. Aynan inqiroz davrida rahbarlarning chegaradan tashqari fikrlash va muammoni hal qilishning yangi usullarini izlash qobiliyati muhim ahamiyatga ega. Kontseptual fikrlaydigan odamlar boshqalar qila olmaydigan narsani ko'radilar. Ular birinchi qarashda bir-biridan ajralib ko'rinadigan ma'lumotlardagi naqshlarni ko'radilar yoki fonga ega odamlar o'tkazib yuborishi mumkin bo'lgan narsalarni payqashadi. analitik ombor aql. Bunday xodimlar inqiroz davrida kerak, chunki ular yangi, kutilmagan biznes imkoniyatlarini topishga qodir. Kontseptual mutafakkirning eng yaxshi namunasi Deyv Novak bo'lib, u Pizza Hut qizil tomlari bo'lgan restoranlar tarmog'idan ko'proq bo'lishi mumkinligiga ishongan. U kompaniya aslida pitsa sotayotganini tushundi va mavjud mahsulotga qo'shimcha ravishda ushbu mahsulotni sotish uchun barcha imkoniyatlarni ishga tushirdi. Yangi biznes modeli uyga pitssa yetkazib berish, qulay joylashgan pitsa kiosklari va, albatta, mashhur restoranlarni o'z ichiga olgan.

Shunday qilib, inqiroz paytida kompaniyani boshqarish uchun hissiy jihatdan etuk rahbarlar kerak - qo'rqmaydigan o'ziga ishongan shaxslar qiyin vaziyatlar va vazifalar, ular vahima qo'ymaydi va shoshilinch xulosalar qilmaydi. Bunday odamlar imkoniyatlar va qiyin vaziyatlardan chiqish yo'lini izlaydilar, shuningdek kompaniyaning mavqeini mustahkamlashga intiladilar. Inqiroz davridagi rahbar xarajatlarni qanday kamaytirishni biladigan ishtiyoqli yoki raqamlardan foydalanadigan tahlilchi emas, balki iqtisodiy inqirozda muammolar va yangi imkoniyatlarga qanday yechim topishni biladigan odamdir.

Yuqoridagilarni hisobga olgan holda, iqtisodiy inqiroz davrida etakchiga xos bo'lgan asosiy xususiyatlarni sanab o'tamiz. Birinchidan, u optimizmni, ya'ni kompaniyaning nafaqat inqirozni engib o'tish qobiliyatiga samimiy ishonchni yoritadi. o'z kuchi, va undan boshqalarga qaraganda muvaffaqiyatliroq chiqing. Ushbu e'tiqod atrof-muhitni, kompaniyaning maqsadlarini, uning biznes modelini qayta ko'rib chiqishga asoslanadi, bu rahbar allaqachon o'z zimmasiga olgan yoki faol ravishda amalga oshirmoqda, boshqalarni jalb qilish va natijalarni butun tashkilotga etkazish.

Ikkinchidan, rahbar o'zini boshqa odamning o'rniga qo'yish, o'zini his qilish qobiliyatini namoyish etadi. U qo'l ostidagilarning muammolari haqida dadil gapiradi, hamdardlik bildiradi va o'z tashvishlari va tajribasi bilan o'rtoqlashadi.

Uchinchidan, rahbar moslashuvchanlik, moslashuvchanlik va strategiklikning kombinatsiyasini namoyish etadi. Samarali rahbarlar juda diqqatli tashqi muhit, undan kelayotgan signallarni izohlang, faol izlang fikr-mulohaza, tahlilga asoslangan yangi ma'lumotlar qarorlar qabul qilish va kompaniyaning harakatlarini tuzatish.

To'rtinchidan, rahbar nafaqat izdoshlariga psixologik qulaylik yaratadi, balki ularni yangi sharoitlarda ishlash uchun vositalar va mexanizmlar bilan ta'minlaydi. U o'zining asosiy rolini - yaxshiroq kompaniya yaratishni unutmaydi. Cheklangan resurslar va imkoniyatlarga ega bo'lgan rahbar yuqori pog'onaga yana bir sakrash uchun xodimlarni rivojlantiradi, jarayonlar va tashkiliy vakolatlarni yaxshilaydi.

Inqiroz, agar bu maqsad mavjud bo'lsa, aniq, tushunarli, erishish mumkin bo'lgan va kompaniyaga bu kerakligini aniq bilsangiz, maqsadga erishishingizga to'sqinlik qila olmaydi. Inqiroz dastlabki rejalarni o'zgartirishi mumkin. Ammo strategik reja va maqsadlar o‘zgarmadi. Inqiroz faqat taktikani o'zgartiradi, strategiya o'zgarishsiz qoladi. Omon qolish uchun siz taktikani o'zgartirishingiz, innovatsion echimlarni izlashingiz kerak, qabul qilingan qarorlar odatdagidan ko'ra tezroq amalga oshirilishi kerak, siz tezda javob berishingiz va harakat qilishingiz kerak.

Iqtisodiy inqiroz davrida kompaniya rahbariyatidan strategik qarorlarni samarali bajarish bilan uyg'unlashtirgan samarali boshqaruvga ega bo'lishi talab etiladi. Ammo siz birga ishlayotganlarga ham ishonishingiz kerak, aks holda uni amalga oshirishning iloji bo'lmaydi, biznes g'oyasini baham ko'radigan hamfikrlar jamoasini yaratish muhimdir. Shuning uchun inqiroz paytida kompaniyani boshqarish uchun qiyin vaziyatlar va vazifalardan qo'rqmaydigan, vahima qo'ymaydigan va shoshilinch xulosalar chiqarmaydigan hissiy jihatdan etuk rahbarlar kerak. Bunday rahbarlar imkoniyatlar va qiyin vaziyatlardan chiqish yo'lini izlaydilar, shuningdek kompaniyaning mavqeini mustahkamlashga intiladilar.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Menejment asoslari: Darslik. Universitetlar uchun / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kislyakova va boshqalar; Ed. D. D. Vachugova. - Moskva: Yuqori. Maktab, 2002 yil.

2. Polukaratov V.L. Menejment asoslari: darslik / V.L.Polukaratov. – 2-nashr, qayta koʻrib chiqilgan. - Moskva: KNORUS, 2008 yil.

3. Samygin S.I. Universitet talabalari uchun boshqaruv psixologiyasi / S.I. Samygin, T.G.Nikulenko. - Rostov n/d: Feniks, 2008 yil.

4. Shvets L. G. Xodimlarni boshqarish: 100 ta imtihon javoblari. Universitet talabalari uchun ekspress ma'lumotnoma. Ed. 3-chi, qayta ko'rib chiqilgan Va qo'shimcha - Moskva: ICC "MarT", Rostov n/D: "MarT" nashriyot markazi, 2007 yil.