Logistikkonzept "Just-in-Time" (genau pünktlich)

Das häufigste in der Welt in der Welt ist das Konzept von "genauer C.-Begriff" (Just-in-time, jit). Es erschien in den späten 1950er Jahren. Wenn Japaner tOYOTA Company. Motoren, und dann begannen andere Automobilfirmen von Japan, das kanbanische Mikroistiksystem aktiv umzusetzen. Der Name dieses Konzepts wurde etwas später als den Amerikanern verabreicht, der versuchte, den angegebenen Ansatz in der Automobilindustrie einzusetzen. Der anfängliche Slogan des Konzepts von "gerade in der Zeit" war der potenzielle Ausschluss von Materialien, Komponenten und Halbzeugen im Produktionsprozess der Montage von Autos und ihrer Haupteinheiten. Die Hauptidee des JIT-Konzepts lautet wie folgt: Wenn der Produktionszeitplan eingestellt ist (Abstrahieren bei Anforderung oder Bestellungen), können Sie die Bewegung von Materialströmen organisieren, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der Erforderliche Menge an der gewünschten Stelle (an der Montagelinie - Förderer) und genau an die angegebene Frist für die Produktion oder Montage endprodukte. In diesem Fall reserviert die Versicherungsrücklagen das Immobilisieren geldmittel Firmen, nicht erforderlich.

Das ELA-Terminologi-Wörterbuch definiert das Konzept von "pünktlich", also ist ein Ansatz, um Erfolg auf aufeinanderfolgenden Verlusten zu erreichen (Verluste werden von allen Aktionen verstanden, die dem Produkt nicht hinzufügen). Es ist auch die Lieferung von Materialien zu der erforderlichen Zeit und dem richtigen Ort.

Das Konzept von "pünktlich" diente als Grundlage für die anschließende Einführung solcher Logistikkonzepte / Technologien als "flache" oder "dünne" Produktion und "Logistik von Wertschöpfung".

Mit logistischen Positionen schlägt das Konzept von "pünktlich" vor, dass Flüsse materielle Ressourcen Sorgfältig synchronisiert mit der Notwendigkeit, dass sie durch den Produktionsplan der Produktion von Fertigprodukten definiert sind. Eine solche Synchronisation ist nur die Koordination von zwei grundlegenden Logistikfunktionen: Angebot und produktionsleitung. Dieses Konzept wird erfolgreich in den Vertrieb, den Verkauf von fertigen Produkten und in makrologistischen Systemen angewendet. In diesem Sinne ist es möglich, die folgende Definition zu erteilen.

Das Konzept von "pündigter" ist ein modernes Konzept / Technologie zum Aufbau eines Logistiksystems in der Produktion (Betriebsführung), der Versorgung und des Vertriebs basierend auf der Synchronisation der Lieferung von Materialressourcen und Fertigerzeugnissen in den erforderlichen Mengen zum Zeitpunkt der Logistik Systemlinks in ihnen brauchen, um die mit der Erstellung von Reserven verbundenen Kosten zu minimieren.

Das Konzept von "genau rechtzeitig" ist eng mit den Komponenten des Logistikzyklus verbunden. Im Idealfall müssen Materialressourcen oder Fertigerzeugnisse zu einem bestimmten Punkt der Logistikkette (Kanal) zu einem bestimmten Punkt der Logistikkette (Kanal) geliefert werden, in dem sie erforderlich sind, was unnötige Reserven sowohl in der Produktion als auch in der Verteilung beseitigt. Viele moderne logistische Systeme, die auf diesem Ansatz basieren, konzentrieren sich auf kurze Bauteile von Logistikzyklen, und dies erfordert eine angemessene Reaktion des Logistiksystems für Änderungen der Nachfrage bzw. ein Produktionsprogramm.

Das Logistikkonzept "genau rechtzeitig" zeichnet sich durch folgende Hauptmerkmale aus:

• * minimale (null) reserven der materiellen ressourcen, unfertiger produktion, fertige Produkte;
• * Kurze Produktion (logistische) Zyklen;
• * in kleinen Produktionsvolumen von Fertigprodukten und Auffüllvorräten (Lieferungen);
• * Beziehungen zur Beschaffung von Materialressourcen mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Träger;
• * Effiziente Informationsunterstützung;
• * hohe Qualität Fertiger Produkte und Logistikdienst.

Die Einführung und Verbreitung des Konzepts von "gerechten Zeit" in der Welt führte zu einer Änderung des traditionellen Managementansatzes für das Management von Reserven.

Das Konzept von "genau rechtzeitig" in der Logistik-Praxis wird durch das niedrige Niveau der Materialressourcen, der in Arbeit und Fertigerzeugnissen erläutert, erläutert. Reduzierung der Produktionsbereiche; Verbesserung der Qualität der Produkte und einer Rückgang der Ehe; Reduzierung der Produktionszeit; eine Zunahme der Flexibilität beim Ändern des Produkts. hohe Leistung und Effizienz der Ausrüstung von Geräten; aktive Beteiligung von Arbeitnehmern bei der Lösung von Produktion und technologischen Problemen; Gute Beziehungen zu Lieferanten usw.

Die Ziele von "exakt pünktlich" ähneln den Zielen des Materialplanungsplanensystems der Materialplanung - liefern den richtigen Teil des Produkts zur richtigen Zeit am richtigen Ort, aber die Möglichkeiten, diese Ziele zu erreichen, und die Ergebnisse sind völlig anders. Während das Planungssystem von Materialien auf dem Computer aufgebaut ist, wird das Kontinuitätssystem auf dem Industrietechnik errichtet. Es gibt viele markante Merkmale des Systems "pünktlich", die sich in der Praxis in irgendeiner Art von Tätigkeit, in einem Unternehmen einer Eigentümerform, in der Fertigungsform, in der Fertigung oder des Nichtproduktionsbereichs der Wirtschaft, manifestiert.

Die Umsetzung des Konzepts von "genau in der Zeit" beginnt mit einer Antwort auf Fragen, wie Produkte verkauft werden und leicht leicht gemacht werden können. Wenn diese Frage eine positive Antwort erteilt wird, wechselt die Aufmerksamkeit auf die Entwicklung des Prozesses selbst.

Die Arbeit des Logistiksystems, das auf den Prinzipien des Konzepts "exakt pünktlich" gebaut wurde, kann als Zwei-Leder-Aktienmanagement-System dargestellt werden. Ein Bunker wird verwendet, um die Nachfrage in der Produktion oder dem Marketing auf materiellen Ressourcen oder Fertigprodukten zu erfüllen, der andere als erste Ausgaben ergänzt wird. Die Betonung wird auf die Platzierung des Geräts so platziert, dass der kontinuierliche Produktionsprozess sichergestellt wird. Soweit möglich, wird Automatisierung als Produktionsprozess und Verarbeitung von Rohstoffen eingeführt. Oft wird das Gerät in Form des Buchstabens U platziert, der zur kollektiven Arbeit, Flexibilität von Arbeit, Cyclicity bei der Verarbeitung von Rohstoffen und Produkten beiträgt. Gleichzeitig streben Produktentwickler, temporäre Zyklen und die Herstellung eines permanenten Satzes von Produkten standardmäßig standardmäßig standardisieren produktionsplan. Innerhalb des gesamten Systems. Diese Praxis macht den Produktionsprozess in einen Zyklus von mindestens einem Monat.

Somit bestimmt die Herstellung von Fertigerzeugnissen in kleinen Chargen für relativ kurze Produktionszyklen die Dauer der Versorgungszyklen der Materialressourcen.

Theoretisch ist die ideale Auftragsgröße für das Basissystem "genau pünktlich" eine Einheit, aber dies wird aufgrund der hohen Kosten für Vertrieb und Verarbeitung jeder Bestellung normalerweise nicht umgesetzt.

Logistiksysteme, die die Prinzipien des Konzepts "genau rechtzeitig" nutzen, sind "Ziehen" Systeme (Pull-Systeme), in denen die Anordnung von Aufträgen für die Auffüllung von Materialressourcen oder Endprodukten auftritt, wenn die Anzahl von ihnen in bestimmten Links der Logistik Das System erreicht ein kritisches Niveau.. Gleichzeitig werden die Reserven von den Vertriebskanälen von Lieferanten von Materialressourcen oder Logistikintermediären im Vertriebssystem "herausgezogen".

Das Konzept von "exakt in der Zeit" ist eine wichtige Rolle, die die weitere Bewegung von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Halbzeugen und Fertigprodukten definiert. Kurzkomponenten von Logistikzyklen in Systemen, die diesen Ansatz anwenden, tragen zur Konzentration der wichtigsten Materialressourcenanbieter in der Nähe des Unternehmens bei, das sich an dem Produktionsprozess oder der Montage von Fertigerzeugnissen beschäftigt. Das Unternehmen versucht, eine kleine Anzahl von Lieferanten zu wählen, die ein hohes Maß an Liefersicherheit haben, da jeder Versorgungsfehler den Produktionszeitplan stören kann.

In der praktischen Umsetzung des Konzepts von "genau rechtzeitig" spielt die Qualität der Produkte eine Schlüsselrolle. Japanische Automobilfirmen, die zunächst die Grundsätze dieses Konzepts und des mikroloischen Kanban-Systems in der Produktion umsetzen, änderten den Ansatz an das Kontroll- und Qualitätsmanagement in allen Phasen des Produktionsprozesses und des anschließenden Dienstes. Letztendlich führte dies zu der oben genannten Philosophie des universellen Qualitätsmanagements. Das Konzept von "pünktlich" trägt zur erhöhten Kontrolle und Wartung der Produktqualität im Rahmen aller Komponenten der Logistikstruktur bei. Mikrokompologische Systeme, die auf diesem Ansatz basieren, der mit der Synchronisation aller Prozesse und Stadien der Lieferung von Materialressourcen, Produktion und Montage verbunden ist, schlagen den Verbrauchern mit Endprodukten die Genauigkeit der Information und Prognose vor. Dies erklärt insbesondere die kurzen Komponenten der Logistikzyklen (Produktion). Für die effektive Umsetzung der JIT-Technologie sollte es mit zuverlässigen Telekommunikationssystemen und Informationen und Computerunterstützung arbeiten.

Dell konnte zu einem Zeitpunkt aufgrund der zuständigen Organisation des Just-in-Time-Systems weitgehend steigen. Zu Beginn des Weges beschloss Michael del, auf den direkten Umsatz zu wetten, wodurch er die Kosten des Unternehmens erheblich senken konnte. Während Tausende von Komponenten in den Lagerhäusern anderer Computer von Computern gewährt wurden, hat Delul ein solches System organisiert, das nur die notwendigen Waren in der Gegenwart erlaubte. Die Computermontage begann erst nach seiner Bestellung.

Daher verkaufte Dell den Computer billiger als Wettbewerber und konnte viel schneller, um den Bereich der Komponenten zu aktualisieren. Zum Vergleich - Dell begann den Pentium 4-Prozessor in seine Computer in seine Computer, bevor HP dazu kam. Nur in den Lagerhäusern des Unternehmens hatten keine solche Fülle von unvernünftigem P3.

Was ist die Essenz?

Wahrscheinlich ist die Erfolgsgeschichte von Dell das berühmteste und häufig erwähnt, wenn es um das Angebotskonzept geht. pünktlich. Trotzdem stammt dieses Konzept überhaupt in den Vereinigten Staaten, aber in Japan, wie die modernsten Managementtechnologien lederproduktion.. Warum in Japan? Es kann mehrere Gründe geben. Erstens sind die Japaner selbst ziemlich lehnende Menschen. Ihr Land ist in Bezug auf natürliche RessourcenDiese Leute werden also nicht daran gewöhnt, Materialien zu übergeben. Zweitens ist es wert, auf die Kultur Japans aufmerksam zu machen. Hier haben Sie dem Wort vertraut. Wenn das Unternehmen die Ware täglich liefern muss, dann wird es das tun. In Japan gibt es in Japan keine solchen häufigen Vorfälle und Störungen in Japan. Und es war nicht. Dies ist ein rein kultureller Aspekt.

Also, was ist das Wesentliche des Konzepts genau in Frage. Just-in-Time ist ein solches Produktversorgungssystem, mit dem das Unternehmen große Lagerbestände beseitigen kann. Bei Verwendung des Versorgungssystems wird ein spezielles Zeitplan genau erstellt, in dem er angezeigt wird, wann und wie viele Produkte geliefert werden. In diesem Fall werden die Lieferungen oft täglich durchgeführt. Natürlich ist der Hauptvorteil eines solchen Systems seine Flexibilität (Beispiel mit Dell und Hewlett-Packard oben) und die Fähigkeit, Lagerkosten zu senken.

Sofort gibt es ein bestimmtes Problem. Es ist ziemlich schwierig, ein solches System von Lieferungen zu organisieren, das ohne Fehler arbeitet. Schließlich stellt sich heraus, dass das Unternehmen bei Verwendung von Lieferungen auf seinen Lieferanten abhängig ist. Bei unerwarteten Problemen leiden das Unternehmen an seiner Seite. Es kann sogar die Produktion oder den Verkauf von Produkten vorübergehend aussetzen. Der Anstieg der Preise für die Transportkosten kann schließlich dazu führen, dass nur ein ineffizientes System ein ineffizientes System für einen bestimmten Fall sein wird. Die Situation ist durchaus möglich, wenn es profitierter ist, die Waren auf Lager zu speichern, als es ständig teilzunehmen viel weniger als diejenigen, die diejenigen, die dazu gezwungen sind, Lieferanten aus Europa und Amerika zu bestehen).

Heute wird nicht nur in der Produktion nur in der Produktion verwendet, wo die Technologie umgesetzt wurde, sondern auch in verkauf. Gleichzeitig kann selbst kleines Unternehmen dieses System gut nutzen. Wahr, nicht immer und nicht überall. Hier ist alles sehr individuell. Sie müssen immer berechnen, und ob es für das Unternehmen rentabel ist, ein solches Versorgungssystem zu verwenden, oder es ist besser, die Reserven weiterzuspeichern. Beispielsweise, in Russland, Lieferungen genau, eine Vielzahl von Problemen, da unsere Lieferanten gemäß den Statistiken, da unsere Lieferanten gemäß den Statistiken nicht so obligatorisch sind wie in Japan. Es verhindert jedoch nicht, dass inländische Unternehmen dieses Versorgungssystem erfolgreich umsetzen.

Wie alles begann?

Das Leben des Versorgungssystems genau in der Zeit gab Toyota in der Mitte des letzten Jahrhunderts. Es wird angenommen, dass zu diesem Zeitpunkt ein starker Anstieg der Produktion von Automobilzügen beobachtet wurde. Mit dem Wachstum der Produktion gab es ein erhebliches Problem. In den Lagerhäusern des Unternehmens kumuliert große Menge unnötige Details. Die ganze Zeit musste ich die folgende Lieferung anpassen, und die Orte, an denen sie besetzten, wie viel vergeblich waren. Kosten, um Teile zu lagern, wuchs. An einem Tag dachte der japanische Gedanke, und wie kann dieses System verbessert werden? Sie kamen also auf die Tatsache, dass sie das gesamte Versorgungssystem in der Gesellschaft vollständig neu organisierten. Jetzt wurden alle Details an jede Produktionsstätte geliefert, je nachdem, wie viel es für ihn notwendig war, was der Empfänger des Details war. Die Vorräte wurden viel öfter durchgeführt, aber gleichzeitig im Lager war das Minimum an Waren, die für die aktuelle Produktion erforderlich waren. Und sonst nichts.

Dank dieses Toyota-Systems hat die Produktivität erhöht und konnte die Lagerkosten reduzieren. Das Angebot an Gütern insgesamt wurde durchgeführt, so dass das Unternehmen den Produktionsmaßstab innerhalb von 10% variieren könnte. Darüber hinaus begann TOYOTA Anteile an den Unternehmenszulieferern zu erwerben. Natürlich ist Japan berühmt für seine Fähigkeit, das Wort zu behalten und Versprechen zu erfüllen, aber es ist viel besser, erneuert zu werden. Was sie in Toyota gemacht haben.

Nach einiger Zeit hat das Unternehmen das Versorgungssystem weiter aufgerüstet und den Mechanismus von Kanban eingeführt. Meine Beschreibung von Kanban war nicht der erfolgreichste. Ich werde eine Option von Kommentaren zu diesem Artikel von Dmitry Karpich geben:

"Kanban - Card Yap.) - es technologische Karten Die Produktion spiegelt ein Produkt- oder Dienstleistungsschema wider und wird in diesem Fall tatsächlich verwendet. In der "Karte" zeigt an, wie viel, was und wer genommen wird, um ein "Fertig" (für diese Website) von Waren von "Rohstoffe" "Lieferanten" zu erhalten. Sprechen, dies ist ein Rezept zum Kochen. Dies ist kein Produktionsplan oder Vorräte überhaupt (wie ich früher geschrieben habe - rd. Autor des Artikels).

Der Canban ist aufgrund der Spezifität des Produktionsprozesses erforderlich - der sogenannten "Retraktor" -Produktion, wenn die Produktion und Verantwortung für das Vorhandensein von Ressourcen auf ein Schultern fällt. Vergleichen Sie mit Sovkov "und wir haben Nüsse nicht mitgenommen, also gibt es keine Traktoren"! "

Was Sie sagen, ist diese Einführung revolutionär geworden. Bald wurde die Technologie in ganz Japan getrennt. Und dann (bereits näher an den 80er Jahren) ist sie an den Vereinigten Staaten und Europa interessiert. Heute sind nur in-Time-Lieferungen weltweit üblich, und sind eines der berühmtesten Konzepte der Logistik.

Vorteile und Nachteile

Im Allgemeinen vermeidet das Versorgungssystem genau in der Zeit das Problem der Überproduktion, verringert sich auf das niedrigste Niveau der Materialreserven und beseitigt unangemessene Lagerkosten. Ein solches System ermöglicht es Ihnen unter anderem, die Produktion mit minimalen Mängeln zu organisieren. Bei der Durchführung von Lieferungen streben die Qualität des Unternehmens schließlich immer, die Produktionsqualität zu erhöhen, die ganze Zeit sucht nach neuen Wegen, die es ihnen ermöglichen, effizienter zu arbeiten. Wir listen die Vor- und Nachteile eines solchen Versorgungssystems zur Klarheit auf. Vorteile umfassen:

- Verringerung der Frist für die Herstellung des Endprodukts;

- Kostenreduzierung für die Lagerung von Waren;

- Höhere Flexibilität beim Ändern von Waren (erinnern Sie sich an das Beispiel von Dell zu Beginn des Artikels);

- höhere Leistung; - Reduzieren des Timings der Herstellungsvorbereitung;

- verbesserte Qualitätskontrolle; - einheitlicherer Produktionsplan;

- Minimum an optionaler Arbeit, der sich auf die auf Lager ergabte Arbeit bezieht;

- Mindestfehler in der Produktion;

- geringe Wahrscheinlichkeit der Überproduktion;

Die Nachteile sollten Folgendes umfassen:

- Erhöhung der Transportkosten. Es kann billiger sein, um Waren auf Lager zu lagern, als zu liefern;

- Die wirtschaftliche Situation, wie Fahrer für die Ölpreise, können das gesamte System über Nacht zerstören;

- Abhängigkeit von Versorgungspartnern;

— extra Arbeitwas Sie während des Entladens ständig durchgeführt werden müssen;

- die Möglichkeit von Ausfallzeiten zwischen den Arbeitnehmern. Es besteht die Wahrscheinlichkeit einer Situation, in der sich die Materialien nicht befinden, und die Arbeit wird gemacht. Die Mitarbeiter schlagen einfach die Unebenheiten.

- Nicht so einfach, dieses System zu organisieren. Benötigen Sie ein gutes Management

Eine der weit verbreiteten Logistikkonzepte der Welt ist das Konzept GERADE RECHTZEITIG-Jit.(Pünktlich) . Das Erscheinungsbild dieses Konzepts wird bis Ende der 1950er Jahre bezeichnet, als das japanische Unternehmen Toyota-Motoren, und dann begannen andere Automobilfirmen von Japan, das Kanban-System aktiv umzusetzen.

Anfängliches Slogan-Konzept Jit. Es gab eine Beseitigung potenzieller Bestände an Materialien, Komponenten und Halbzeugen im Herstellungsprozess der Montage von Autos und ihrer Haupteinheiten. Die Quellaufgabe sah aus wie folgt: Wenn der Produktionszeitplan eingestellt ist, müssen Sie die Bewegung von Materialströmen organisieren, damit alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der gewünschten Menge, an der gewünschten Stelle (an der Montagelinie ) und genau an die angegebene Frist für die Produktion oder Montage von Fertigprodukten. Mit einer solchen Formulierung des Problems erwies sich große Versicherungsreserven, die die Funde des Unternehmens einfrieren als unnötig.

Im konzeptionellen Plan. Jit."Der Ansatz diente als Grundlage für die anschließende Einführung solcher Logistikkonzepte / -technologien als schlanke Produktion, (" flache "oder" dünne "Produktion) und Wertschöpfungslogistik -" Logistik des Wertschöpfung ".

Es ist notwendig, die Hauptidee der Methode anzugeben und zu charakterisieren, die auf drei Voraussetzungen basiert (ihre Richtigkeit wurde wiederholt von empirisch bestätigt).

Erstens wird davon ausgegangen, dass die Anwendungen der Verbraucher von Fertigprodukten seinen vorkumulierten Reserven erfüllt werden sollten, produktionskapazität, bereit, Rohstoffe und Materialien, die nahezu "von den Rädern" eingehen, recyceln. Infolgedessen wird das Volumen der Produktionsreserven, qualifizierbar wie gefrorener Strom, minimiert.

Zweitens ist bei der Organisation und Verwaltung der Produktion kontinuierliche Rationalisierung die kontinuierliche Rationalisierung erforderlich, da das hohe Volumen der Reservenspiegel in einem gewissen Sinne Fehler und Nachteile in diesem Bereich, Engpässe von Produktion, Nichtkronenvorgängen, nicht verwendeten Produktionsstätten , unzuverlässiger Betrieb von Lieferanten und Vermittler.

Drittens, um die Wirksamkeit des Produktionsprozesses zu beurteilen, zusätzlich zum Kostengrad und der Produktivität der Fonds sollte der Anwendungsfrist die sogenannte Dauer des gesamten Produktionszyklus berücksichtigt werden. Kurze Zeit Anwendungsumsetzung erleichtert das Management des Unternehmens und beitrug zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der Möglichkeit einer operativen und flexiblen Reaktion auf Änderungen der externen Bedingungen.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Verwaltungsmethoden, gemäß dem der zentrale Produktionsplanungslink die Produktionsaufgaben an alle Abteilungen und Industrieeinheiten mit der Methode mitteilt " Pünktlich»Zentrale Planung betrifft nur den letzten Link der Logistikkette, d. H. Das Lager der fertigen Produkte. Alle anderen Produktions- und Versorgungseinheiten erhalten Bestellungen direkt vom nächsten, was näher am Ende des Logistikkettenlinks ist. Zum Beispiel Lagerhaus endprodukte Ich gab einen Antrag (die der Ausgabe einer Produktionsaufgabe entspricht) auf eine bestimmte Anzahl von Produkten in der Installationsworkshop, der Installationsworkshop gibt einen Auftrag für die Herstellung von U-Boote von Verarbeitungsworkshops und der Co-Separation-Abteilung usw. an.

Dies bedeutet, dass die Produktionsaufgabe immer von einer Unterteilung mit (oder der Verarbeitung) dieses Details ausgegeben wird. Somit ist die Materialstärke von der "Quelle" bis "Verbraucher" der Informationsfluss in der entgegengesetzten Richtung vorangetrieben, d. H. Produktion " Pünktlich"Bietet Information" Pünktlich».

Dieses Konzept basiert auf dem Vertrauen, dass die Reserven aufgrund eines armen Managements entstehen, die schlechte Koordination der Arbeit und damit Probleme in Aktien verstecken. Es folgt der Schlussfolgerung, dass es notwendig ist, die Gründe für den Unterschied zwischen Angebot und Nachfrage zu finden, den Betrieb zu verbessern, wonach die Reserven verschwinden werden. Konzept GERADE RECHTZEITIG (Pünktlich) führt zu einer Änderung der Ansichten in den folgenden Anweisungen:

· Bestände. Organisationen sollten Probleme identifizieren und lösen, was zu Reserven führt, sucht minimale (Nullreserven) der Materialressource, in Arbeit, fertiggestellte Produkte, Fertigerzeugnisse.

· Qualität. Es ist notwendig, ein akzeptables Ehe zu erreichen, und seine vollständige Abwesenheit auf der Grundlage des integrierten Qualitätsmanagements.

· Lieferanten. Kunden müssen sich vollständig auf ihre Lieferanten verlassen, sodass sie langfristige Partnerschaftsabkommen mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Träger aufbauen müssen.

· Volumen der Parteien. Es ist notwendig, nach Wegen zu suchen, um das Volumen der Produktionsparteien zu reduzieren, um kurze Produktionszyklen zu erreichen, so dass in den Reserven der fertigen Produkte keine übermäßige Produktion angesammelt wird.

· Zeitausführung von Bestellungen. Es ist notwendig, die Ausführungszeit der Aufträge zu reduzieren, um die Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren, die die Situation während der langen Versorgung ändern können.

· Verlässlichkeit. Alle Vorgänge müssen kontinuierlich ohne Fehler ausgeführt werden, d. H. Es sollte keine Aufschlüsselung der Ausrüstung, Ehe, Krankenschwestern an der Arbeit usw.

· Arbeitskräfte. Der Geist der Zusammenarbeit ist sowohl zwischen den Arbeitnehmern als auch zwischen den Managern und den Arbeitern erforderlich, weil Das Wohlergehen von allen hängt von einem gemeinsamen Erfolg der Arbeit, an alle Mitarbeiter sollten die gleiche, faire Haltung sein. Irgendwelche Förderung kreative Initiative.von jedem Mitarbeiter über mögliche Verbesserungen in der Arbeit ausgedrückt.

· Die Informationsunterstützung sollte umgehend Austausch von Informationen ermöglichen und alle Prozesse der Lieferung von Materialressourcen, Produktion und Montage, Lieferung von Fertigprodukten synchronisieren.

Auf diese Weise, Jit. - Dies ist nicht nur ein Weg, um die Reserven zu minimieren, sondern auch, um Abfälle entsprechend den Arten von Ressourcen zu beseitigen, die Koordinierung zu verbessern und die Effizienz der Aktivität zu verbessern.

Einer der ersten Versuche der praktischen Umsetzung des JIT-Konzepts exakt pünktlich wurde von Toyota Motors Corporation entwickelt system Kanban. (Übersetzt aus der Japaner - "Karte"). System Kanban. Es ist das erste "Ziehen" JIC in der Produktion, in dem die Einführung von der Entwicklung von der Firma TOYOTA etwa 10 Jahre dauerte. Eine solche lange Zeit ist mit der Tatsache verbunden, dass das System selbst Kanban. Ohne das entsprechende Logistikumfeld nicht arbeiten.

Die Schlüsselelemente dieses Mediums waren:

· Rationale Organisation und Gleichgewicht der Produktion;

· Umfassendes Qualitätsmanagement in allen Phasen des Produktionsprozesses und der Qualität der Quellmaterialressourcen von Lieferanten;

· Partnerschaft nur mit zuverlässigen Lieferanten und Trägern;

· Erhöhte professionelle Verantwortung und hohe Arbeitsmoral aller Personal.

System Kanban., erstmals von Toyota-Motoren 1972 eingeführt. In der Takaham-Anlage (Nagoya) stellt ein System der Organisation der kontinuierlichen Produktion dar, mit dem Sie die Produktion schnell wieder aufbauen können und sich praktisch keine Versicherungsreserven erfordern. System-Essenz Kanban. Es ist, dass alle Produktionseinheiten der Anlage, einschließlich der endlichen Montagelinien, nur in der Menge und zu einem solchen Zeitraum, der die von der Verbrauchereinheit erforderlichen Reihenfolge erforderlich ist, mit materiellen Ressourcen geliefert werden. Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz hat die strukturelle Division des Herstellers daher keinen allgemeinen starre Betriebszeitplan der Produktion und optimiert ihre Arbeit in der Höhe der Bestellung nach dem Produktions- und technologischen Zyklus des Geschäftsbereichs des Unternehmens.

Mikologisch system Kanban. Es wird durch Förderproduktion erzeugt, aber seine Prinzipien können in der gesamten Lieferkette und mit jeder Art von Produktion aufgetragen werden. Kanban.es ist ein "Ziehen" -System, das von der Nachfrage in der rechten "rechten" Punkt der Logistikkette verwaltet wird.

Hauptziel ist es, nur die erforderliche Menge an Produkten gemäß der Nachfrage des End- oder Zwischenverbrauchers (nachfolgend) zu produzieren. Wenn beispielsweise die Komponenten an dem Förderer benötigt werden, werden sie von der vorherigen Produktionsstelle entlang der Kette in der gewünschten Menge und zu dem Zeitpunkt zugeführt, wenn sie benötigt werden. Und so auf der gesamten Logistikkette der Produktion.

System Kanban. Reduziert die Reserven der Materialressourcen an den Eingangs- und unvollständigen Ausgabeprodukten erheblich, sodass Sie "Engpässe" im Produktionsprozess identifizieren können. Das Handbuch kann die Aufmerksamkeit auf diese "Engpässe" lenken, um Probleme mit den profitablen Mitteln zu lösen. Wenn das Problem gelöst ist, lässt sich das Volumen der Pufferbestände wieder abnehmen, bis der nächste "Engpass" gefunden wird. So das System Kanban. Ermöglicht das Einstellen des Gleichgewichts in der Lieferkette, indem Sie die Reserven in jeder Phase minimieren. Das endgültige Ziel ist der "optimale Charge einer Lieferung".

Das Mittel zur Übertragung von Informationen im System ist eine spezielle Karte Kanban. In einer Kunststoffhülle. Zwei Arten von Karten sind üblich: Auswahl- und Fertigungsauftrag. Die Auswahlkarte zeigt die Anzahl der Teile (Komponenten, Halbzeuge) an, die im vorhergehenden Bereich der Verarbeitung (Montage) aufgenommen werden müssen, während in der Fertigungsauftragskarte - die Anzahl der Details, die hergestellt werden müssen (gesammelt ) in der vorhergehenden Produktionsstätte. Diese Karten zirkulieren sowohl innerhalb der Toyota-Unternehmen als auch zwischen der Corporation und den damit verbundenen Unternehmen sowie an den Unternehmen der Niederlassungen. So karten Kanban. Sie tragen Informationen über verbrauchbare und produzierte Produktmengen.

Wichtige Elemente des Systems Kanban.

Systemimplementierung. Kanban.Und dann und ihre modifizierten Versionen können:

1. Die Qualität der Produkte erheblich verbessern;

2. Reduzieren Sie die Dauer der Logistikzyklen, wodurch der Umsatz des drehbaren Kapitals von Firmen erhöht wird;

3. Reduzieren Sie die Produktionskosten;

4. Versicherungsreserven praktisch ausschließen und die Reserven der unfertigen Produktion erheblich reduzieren.

Analyse der globalen Anwendungserfahrung Kanban. Viele bekannte Ingenieurbüros deuten darauf hin, dass es möglich ist, Produktionsreserven um 50%, Rohstoffe zu reduzieren - um 8% mit einer erheblichen Umsatzbeschleunigung aktuelle Mittel und Verbesserung der Qualität der fertigen Produkte.

Beispiel, das den Betrieb des Systems darstellt Kanban.

Das Diagramm enthält zwei Bearbeitungszentrum (OCS): OTS1, unter Verwendung von Teilen A zur Herstellung von Halbzeugen in, und OC2, wobei Semi-Fertigprodukte in Fertigungsprodukten C verwendet werden. Erstens ist es notwendig, eine Entscheidung über die Entscheidung zu treffen Die Arten von Containern, die für jede Position A, in, c und deren Größe verwendet werden sollen, d. H. Wie viele Einheiten jedes Produkts in einen Behälter passen können.

In dem System gibt es keine Lagerung auf dem Feld, wobei die Behälter mit technologischem Transport von einem OC zur anderen ziehen.

Auf jedem vollständig gefüllten Behälter gibt es eine Karte Kanban. Mit den folgenden Informationen:

1. Produktcode (Halbfest, NP);

2. Beschreibung;

3. Produkte (Ultimate, Intermediate), wo diese Komponenten verwendet werden;

4. Arbeitsplatznummer (Arbeitscode), wo das Produkt durchgeführt wird;

5. OC-Nummer (Arbeitscode), die diese Komponente verwendet;

6. Die Anzahl der Produkte in diesem Behälter;

7. Die Anzahl der Container (Karten Kanban.) Neben OK.

Karten Kanban. Es gibt zwei Farben: Weiß und Schwarz. Weiße Karten befinden sich auf den Einlassbehältern (in) für OC 1 und OC2 und sind für den Transport vorgesehen. Schwarze Karten Kanban. Sind auf Behältern aus der Ausgangsposition (OUT) und mittleren Verarbeitungsgenehmigung.

Informationen zu Container angeschlossenen Karten gehören zu einem bestimmten Container.

Schwarze Produktkarte mit ist eine Ausgabe eines leeren Behälters. In diesem Fall bedeutet es eine Lösung für den OC2 (Arbeiter hinter diesem Zentrum), um beliebig viele Einheiten des Produkts mit wie erforderlich, um den leeren Behälter zu füllen. Dazu verwendet OC2 einen ganzen Container von Teilen in, wo sie am OC2-Eingang aufbewahrt wurden, und befreit die weiße Karte Kanban.(Scheme 2).

Diese Karte gibt die Erlaubnis, einen anderen Behälter mit Teilen von OC1 (vom Ausgang) an den Eingang des OC2 zu transportieren. Der Arbeiter am Lader mit dem freigegebenen Behälter und der weißen Karte kommt zum OTS1, wo er die schwarze Karte aus dem mit den Details gefüllten Behälter entfernt, und lässt sie neben dem leeren Behälter, und er legt die weiße Karte an der Gefüllter Behälter mit den Teilen ein und transportieren Sie ihn an das OC2. Black Card B ist eine Reihenfolge des OC1 für die Herstellung des nächsten vollen Containers von Teilen V. Im Herstellungsverfahren dient ein Behälter mit Elementen A, und eine weiße Karte dient als Signal für den Lieferanten über die Wiederauffüllung von Teilen und einen Behälter usw.

Das betrachtete Beispiel ist ein typisches Schema des intraproduktiven Logistiksystems des "Ziehens", in dem Behälter mit Details (Komponenten der Produktionsversorgung) erst nach dem Verbrauch von Teilen in nachfolgenden Abschnitten bewegt werden.

Wichtige Elemente des Systems Kanban. sind informationsunterstützung., einschließlich nicht nur Karten, sondern auch Produktion, Transportgrafiken und Lieferpläne, technologische Karten, Informationslichtplatinen usw.; Systemregulierung der Notwendigkeit und professioneller Rotation von Frames; Umfassendes System (TQM) und Selektive ("DZIDOK") Produktqualitätskontrolle; Produktionsnivellierungssystem und eine Anzahl anderer.

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Eigenschaften: Basisbasis produktionssystem Toyota, Produktionsorganisation Methode; Während des Produktionsprozesses erweisen sich die für die Montage erforderlichen Teile, die für die Produktionslinie genau in der Produktionslinie erfolgen, wenn es nötig ist, wenn es notwendig ist, und in streng notwendigen Mengen. ERGEBNISSE: EASY, SEARES werden minimiert oder auf Null reduziert. Hauptmerkmale: Bei Bedarf gibt es nur notwendige Reserven; Die Qualität wird dem Zustand der "Nullfehler" verbessert; Die Dauer des Produktionszyklus wird reduziert; Die Größe der Warteschlange und die Größe der Produktionsparteien werden reduziert; Schrittweise ändert den Betrieb allmählich; Kosten minimieren. 2

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Die "genaue" Methode "wurde 1954 in der Toyota Corporation erfunden, die traditionelle Regelung der Organisation des Produktionssystems der Produktion von Produktion mit der Verwendung des" Genauigkeits-in-Zeit-Systems 3

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JIT 4 Anwendungsbereiche

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Bewegung von Rohstoffen, Materialien, Halbzeugen, fertigen Produkten bei Verwendung der Methode "genau während" 5

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Systemkomponenten: Produktionsniveau; Zeichnungsproduktion; das System "Kanban" (Etiketten oder Zeichen); Ordnung am Arbeitsplatz; Produktion mit kleinen Chargen; Reduzierung der Sammelzeitzeit; Drop-Lager und präventiver Service; Querschnittskontrolle; Kauf durch das System "genau pünktlich"; Ausgewogene Produktionslinien; Flexible Produktion; Aktivitäten mit kleinen Gruppen; Personalschulung unter dem System "genau pünktlich" wird von kurzen Sitzungen (mehrere Stunden pro Woche) durchgeführt, um die Informationsüberladung zu vermeiden. Die Herstellung von "genau rechtzeitig" ist der Informationsfluss "genau pünktlich" vorangezogen. 6.

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KAIZEN, KAIZEN- (YAP. 改善 KAIZEN, ROMADZIE KAIZEN) - Japanische Philosophie oder Praxis, die sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse, Entwicklung, Unterstützung von Geschäftsprozessen und -management sowie allen Aspekten des Lebens konzentriert. "KAIZEN" im Geschäft - ständige VerbesserungBeginnend mit der Produktion und dem Ende mit der höchsten Führung, vom Direktor bis zum ordentlichen Arbeitsziel von Kaizen - Produktion ohne Verlust. 7.

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Prinzipien von Kaizen: Produktionspflichtsystem (Pull-Prinzip); Kontinuierliche Flussproduktion; Nimm dir Zeit. Das japanische Management erreicht das Prinzip von "genau rechtzeitig" zur systematischen Prävention von drei unerwünschten Komponenten: Muri - Überschuss; Muda - Verluste; Mura - Ungleichgewicht. acht

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Genau in der Zeit (Just-in-time) .Poteri (Muda)