Guten Tag, liebe Blog-Leser! Heute werde ich das Erfolgsgeheimnis von Toyota oder, wie sie es jetzt nennen, die 14 Prinzipien von Toyotas Tao enthüllen. Dies ist eine völlig andere Philosophie, Denkweise und Geschäftsweise. Sie unterscheidet sich von den anderen dadurch, dass sie ihre Mitarbeiter schätzt und nie bei dem Erreichten stehen bleibt und nach Spitzenleistungen strebt. Daher hat es enormen Erfolg, während selbst der schwächste Mitarbeiter schließlich zu einem hochqualifizierten Kader wird, der motiviert ist, etwas zu erreichen und sich weiterzuentwickeln.

Durch die Übernahme einiger Techniken können Sie einen effizienten Workflow erstellen, insbesondere wenn er sich auf die Produktion bezieht.

Überblick über Prinzipien

Es wird empfohlen, sie fünfmal mit einem Notizbuch sorgfältig durchzulesen, in dem Sie die aufkommenden Ideen und grundlegenden Arbeitsstrategien aufschreiben. Ich werde sie kurz beschreiben, Sie können detailliertere Informationen erhalten, indem Sie das Buch lesen Jeffrey Liker "14 Prinzipien von Tao Toyota". Jeder von ihnen gehört also zu einer bestimmten Kategorie:

Langfristige Philosophie

1. Treffen Sie Managemententscheidungen mit einer langfristigen Perspektive

Auch wenn es kurzfristige finanzielle Ziele verletzt. Sie müssen Ihren Platz im Unternehmen finden und sich bemühen, ihn zu fördern. Wie im Leben sollten Sie zunächst die Bedeutung Ihrer Mission verstehen, und das Hauptziel sollte Verbesserung und Entwicklung sein und erst dann Profit. Sie sollten auch Ziele für sich selbst planen und festlegen, einen strategischen Ansatz verfolgen und bei Bedarf einen systemischen.

Um etwas zu schaffen, das für Kunden und die Gesellschaft selbst von Wert ist, ist es daher notwendig, alle Kräfte und Ressourcen genau auf die Umsetzung dieser Aufgabe auszurichten.

Wissen, wie Sie für Ihre Handlungen verantwortlich sein können, nicht mit dem Fluss gehen, sondern genau verwalten und entscheiden, wie Ihr Alltag aussehen wird. Glaube an dich und deine Stärke.

Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

2. Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft bei der Identifizierung von Problemen

Es ist notwendig, die Produktion so umzustrukturieren, dass sie nicht an einem Ort steht, dh Pausen ausschließt.

Um Schwierigkeiten sofort zu erkennen, ist es notwendig, Kontakt herzustellen, eine Verbindung zwischen Menschen und den Prozessen selbst herzustellen, dann wird es keine Fehler bei der Übertragung von Informationen geben.

Dieser kontinuierliche Fluss sollte für alle verständlich sein, nur dann hilft er den Menschen, sich zu verbessern.

3.Verwenden Sie ein Pull-System, um eine Überproduktion zu vermeiden

Das Geschäft ist effektiv, wenn der Kunde genau das erhält, was er bestellt hat, pünktlich und in der erforderlichen Menge.

Die unfertigen Erzeugnisse sowie die Bevorratung sollten auf ein Minimum beschränkt werden. Sie sollten nur auf Wunsch des Kunden nachgefüllt werden, um unnötige Anhäufungen und die Notwendigkeit eines dringenden Verkaufs der Waren zu vermeiden.

Achten Sie auf die Verbrauchernachfrage, die sich ändern und schwanken kann, und analysieren Sie, warum dies geschieht. Es ist ein großer Fehler, wenn der Schwerpunkt nicht auf dem lebhaften Interesse des Kunden liegt, sondern auf Computerberechnungen, Tabellen und Grafiken.

4. Verteilen Sie den Arbeitsaufwand gleichmäßig: Arbeiten Sie wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase

Wenn Sie die Last gleichmäßig verteilen, vermeiden Sie unangenehme Momente wie den Effekt eines professionellen Burnouts oder eines Geräteausfalls. Es ist wichtig, Unregelmäßigkeiten im Diagramm auszugleichen oder noch besser, um dessen Schwankungen zu vermeiden. Dann schließen Sie in der Produktion Momente wie Eile oder Leerlauf aus, die das Interesse der Verbraucher an Ihrem Produkt verringern können. Leider wird dies von Unternehmen mit Massenproduktion manchmal nicht verstanden, wo man oft Fluktuation sieht und nicht qualitätsware... Schließlich kennen Sie das Sprichwort: "Sie fahren leiser, fahren Sie fort?"

5. Stoppen Sie die Produktion, um Probleme zu lösen

Und machen Sie es zu einem Teil Ihrer Kultur, wenn Qualität dies erfordert.

Wenden Sie bei Ihren Aktivitäten verschiedene Methoden an, um die Qualität des Produkts sicherzustellen.

Die Organisation muss über ein Unterstützungssystem verfügen, das Schwierigkeiten schnell lösen kann und das Recht hat, Anpassungen vorzunehmen.

Das Gerät muss Probleme unabhängig identifizieren und das Team über seine Anwesenheit informieren. Es ist ideal, moderne Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz in die Tätigkeit einzubeziehen.

Um die Produktivität zu steigern und beim ersten Mal hochwertige Waren zu erhalten, sollten Sie das Prinzip anwenden, Ihre Aktivitäten zu stoppen und zu verlangsamen.

6 Routineaufgaben bilden die Grundlage

Die Basis für die kontinuierliche Verbesserung und Übertragung von Befugnissen an die Mitarbeiter.

Flow and Pull ist die Fähigkeit, konsistente Arbeitsmethoden anzuwenden, die Vorhersagbarkeit bieten, was zu Kohärenz und erwarteten und konsistenten Ergebnissen führt.

7 Verwenden Sie die visuelle Kontrolle

Damit keine Komplexität unbemerkt bleibt. Für eine effektive Verwaltung und Qualitätsarbeit sollten Sie einfache und noch bessere visuelle Methoden verwenden, um Fehler und Abweichungen vom erforderlichen Standard anzuzeigen.

Wenn der Computer ablenkt, sollten Sie ihn ausschließen.

8.Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie

In den meisten Fällen lohnt es sich, einige Aufgaben manuell auszuführen, da moderne Technologien den Menschen helfen und sie nicht ersetzen sollen. Vermeiden Sie daher die Einführung zusätzlicher Geräte.

Verwenden Sie bekannte Methoden, da neue Technologien manchmal einen ganzen Stream gefährden können und sehr schwer zu standardisieren sind.

Wenn Sie neue Technologien einsetzen möchten, führen Sie erste Tests unter realen Bedingungen durch.

Brechen Sie die Technologie ab oder ändern Sie sie, die nicht in die allgemeine Unternehmenskultur und -philosophie passt, um Instabilität und Unzuverlässigkeit zu vermeiden.

Sie sollten moderne Technologien jedoch nicht vollständig aufgeben, insbesondere in Zeiten, in denen Sie neue Optionen erfinden müssen, die Ihnen bei der Bewältigung der Schwierigkeiten helfen. Und ermutigen Sie die Mitarbeiter, kreativ zu denken.

Steigern Sie den Wert Ihrer Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln

9 Zugführer

Die ihr Geschäft genau kennen, sich zur Unternehmensphilosophie bekennen und diese anderen beibringen können. Es ist viel einfacher, Führungskräfte selbst zu fördern, als sie zu finden und zu kaufen.

Ein Führer muss Fähigkeiten haben effektive Kommunikationvor allem mit Kunden. Wie die Praxis zeigt, kann er, wenn er seine Aufgaben genau kennt, die Bedeutung und Philosophie des Unternehmens sicher vermitteln. Durch sein Beispiel motiviert er den Rest, die Gesetze einzuhalten und die zugewiesenen Aufgaben effizient auszuführen.

10 fördern großartige Menschen und bilden Teams

Sie müssen der Unternehmensphilosophie folgen. Die Werte und Überzeugungen des Unternehmens sollten sich an Personen richten, die sie akzeptieren und bekennen können, und Erfahrungen an andere Unternehmen weitergeben. Dann wird Ihr Team stark und stabil sein.

Arbeiten Sie hart, um Ihre Arbeitskultur zu stärken.

Trainieren Sie herausragende Mitarbeiter, um gemäß Unternehmensethik und -regeln zu handeln.

Erstellen Sie Gruppen mit unterschiedlichen Funktionen, um die Qualität zu verbessern und komplexe technische Probleme zu lösen und so den Fluss selbst zu verbessern.

Jeder sollte in der Lage sein, in einem Team zu arbeiten. Dies ist eine sehr wichtige Voraussetzung für die Auswahl des Personals - um in einem Team sein zu können und ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Wenn Störungen auftreten, vermitteln Sie diese Fähigkeit mithilfe von Teambildungstechniken und -übungen.

11. Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten

Fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern. Partner und Lieferanten sind gleichberechtigte Teilnehmer am Prozess. Behandeln Sie sie daher mit Respekt.

Schaffen Sie Bedingungen für Partner, die ihre Entwicklung anregen und nach neuen Arbeitsmethoden suchen. Wenn Sie ihnen zu schwierige Aufgaben stellen - helfen Sie bei der Implementierung, dann fühlen sie sich für Sie wertvoll, was Ihre Geschäftsbeziehung nur stärkt.

Die Lösung grundlegender Probleme fördert das lebenslange Lernen

12. Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit eigenen Augen sehen

Die Managementgrundlagen des führenden Toyota-Unternehmens bestehen darin, dass ein oder mehrere Führungskräfte das Hindernis mit eigenen Augen sehen, die Daten unabhängig überprüfen und überprüfen müssen. Die Verlagerung der Verantwortung ist ein großer Fehler, und insbesondere dann, wenn der Leiter ohne eigene Tests eine Entscheidung trifft, die auf den Worten der Mitarbeiter oder einer Art Computerindikator basiert.

Regel Nummer eins - Argumentation sollte nur auf den Daten basieren, die Sie selbst erhalten und überprüft haben. Und diese Regel gilt auch für das Top-Management des Unternehmens, das die aufgetretenen Schwierigkeiten direkt mit eigenen Augen erkennen und erst dann die notwendigen Wege identifizieren muss, um sie zu beseitigen und Handlungsanweisungen zu erteilen.

13. Treffen Sie Ihre Entscheidung langsam.

Auf der Grundlage des Konsenses alle möglichen Optionen abwägen; Zögern Sie nicht. Achten Sie darauf, die Vor- und Nachteile abzuwägen, und wählen Sie erst dann eine Vorgehensweise. Wenn Sie entscheiden, was zu tun ist und in welche Richtung Sie sich bewegen möchten, fahren Sie sofort mit der Implementierung fort. Denken Sie jedoch daran, vorsichtig zu sein.

Nemawasi ist ein Prozess, an dem absolut alle Mitarbeiter teilnehmen, um die aufgetretenen Hindernisse zu erörtern und Wege zu finden, um mit ihnen umzugehen. Dann wird es möglich, zu einer Meinung zu kommen, nachdem viele verschiedene Optionen in Betracht gezogen wurden. Es ist sehr umfangreich und langlebig, aber es lohnt sich auf jeden Fall, da eine so groß angelegte Möglichkeit, eine Lösung für ein Problem zu finden, dazu beiträgt, viele andere mögliche Nuancen und Möglichkeiten zu erkennen.

Die Mitarbeiter werden sich anerkannt fühlen, weil die Meinung von absolut jedem von ihnen wertvoll ist. Dies wirkt sich wiederum auf den Zusammenhalt und den Wunsch aus, die Philosophie Ihrer Organisation zu fördern.

14. Werden Sie ein Lernrahmen

Durch unermüdliche Selbstbeobachtung und kontinuierliche Verbesserung.

Sobald Sie das Gefühl haben, Stabilität erreicht zu haben, beginnen Sie mit den Werkzeugen der kontinuierlichen Verbesserung. Sobald der Grund für die unrentable oder unwirksame Arbeit herausgefunden wurde, sollten Sie sofort damit beginnen, sie zu beseitigen.

Organisieren Sie die Aktivitäten der Organisation so, dass keine Bestände erforderlich sind, und sparen Sie Zeit und Ressourcen. Infolgedessen ist es leicht, die Schwierigkeiten zu identifizieren, die in diesem Fall offensichtlich sind.

Der Respekt vor den Mitarbeitern wird, wie gesagt, die Fluktuation der Mitarbeiter verringern. Dementsprechend werden wir zu einem wichtigen Ziel kommen - der Erhaltung der gesammelten Erfahrung und der Förderung wertvoller Mitarbeiter, Fachleute auf ihrem Gebiet, die im Laufe der Zeit in der Lage sein werden, Neuankömmlinge auszubilden und die Grundlagen und Regeln des Unternehmens zu übertragen. Die Wissensbasis der Organisation sollte sorgfältig geschützt werden.

Daher wird ein schrittweiser beruflicher Aufstieg sehr hilfreich sein, damit jeder die Möglichkeit hat, zu wachsen und sich zu entwickeln. Dann wird sich keine Aggression ansammeln, wodurch ein klarer Wunsch besteht, aufzuhören.

Am Ende der Arbeit sollten Sie sie unbedingt analysieren, ehrlich und offen die Vor- und Nachteile erklären. Dann entsteht Vertrauen in Ihre Organisation, da zunächst Mitarbeiter und dann Kunden sicher sind, dass Sie keine ungünstigen Informationen zurückhalten.

Obligatorisch bei erfolgreicher Behebung einiger schwierige Situation Es ist notwendig, das Unternehmen in Zukunft durch Maßnahmen zu sichern, um die Wiederholung des gleichen Fehlers zu verhindern. Erfahrung muss gesammelt werden, um zu fördern, daher sollte sie beim ersten Mal gelernt werden.

Fazit

Lassen Sie sich von der Erfahrung eines der weltweit führenden Unternehmen inspirieren, wenden Sie die Regeln seines Unternehmensgesetzbuchs in Ihrer Praxis an, um ein Wirtschaftswunder zu vollbringen und Ihre Organisation zu entwickeln, und geben Sie dem Verbraucher ein wertvolles und wertvolles qualitätsprodukt... Übrigens ist das zum Lesen empfohlene Buch sehr informativ, aber nicht das einzige, das diesem Thema gewidmet ist, können Sie auch sehen Taiichi Ohnos Toyota-Produktionssystem und Lean Manufacturing von Wumek und Jones.

Ich rate Ihnen, diesen Artikel zu lesen: "Das ist alles für heute, liebe Leser! Abonnieren Sie Updates, es gibt immer noch viele interessante Neuigkeiten aus der Welt der Selbstentwicklung und persönliches Wachstum... Tschüss.

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Eines der Kriterien für den Erfolg einer Organisation ist die Verwendung eines geeigneten Managementkonzepts. Das russische Managementmodell ist heute äußerst ineffektiv. Die Gründe dafür sind: ineffektives Management, irrationale Planung, schlechte Produktqualitätskontrolle, Fehlen einer spezifischen Produktionsphilosophie.

Es stellt sich die Frage: Was sollte das Konzept eines effektiven Managements in Russland sein? In der Praxis erweisen sich klassische Management-Theorien als unwirksam, außerdem geraten sie in Konflikt mit der russischen Mentalität und der Idee, den Arbeitsprozess zu organisieren. Vollständig erforderlich neuer Ansatz zum Produktionsmanagement. Der Autor ist überzeugt, dass die Komponenten des notwendigen Governance-Modells in Japan gesucht werden sollten.

Die Relevanz der Forschung zu einem bestimmten Thema kann kaum überschätzt werden, da sie aus einer Reihe von Gründen bestimmt wird, einschließlich der Notwendigkeit, neue Managementkonzepte in das Managementsystem einzuführen russische Unternehmen, der wachsende Bedarf an Modernisierung und Rationalisierung der inländischen Produktion aufgrund von Änderungen im Personalmanagementmodell und der Verwendung innovativer Ansätze im Bereich der Produktqualitätskontrolle.

Die wissenschaftliche Neuheit der Forschung liegt in der Einzigartigkeit der Analyse von Toyotas Managementkonzepten, wodurch Meilensteine \u200b\u200bbei der Schaffung eines neuen russischen Managementmodells identifiziert wurden.

Das Forschungsproblem liegt in der Tatsache, dass mit vielen klassischen Managementtheorien noch kein Konzept identifiziert wurde, das zur Lösung der Fragen im Zusammenhang mit der Wirksamkeit der Funktionsweise von Managementmodellen in Russland beitragen würde.

Gegenstand dieser Untersuchung ist das Managementkonzept in japanischen Unternehmen. Gegenstand der Forschung sind die Produktionsmanagementansätze des japanischen Automobilkonzerns Toyota Motor Corporation. Die methodische Grundlage der Forschung bilden die Konzepte des Produktionsmanagements und der Qualitätskontrolle des TPS-Systems: "Kaizen", "Kanban", "Chaku-Chaku", "Just-in-Time", "Genchi Genbutsu"; und Hert Hofstedes Forschung in der Soziologie.

Der Hauptzweck der Studie ist es, das Managementmodell von Toyota zu untersuchen und Wege zu finden, um die in der Managementstruktur russischer Unternehmen verwendeten Konzepte umzusetzen. Das Hauptziel der Studie ist die Erstellung eines Arbeitsmanagementkonzepts für das russische Geschäftsumfeld auf der Grundlage des Toyota-Produktionssystems.

Im Verlauf der Studie wurden die folgenden Hypothesen identifiziert, die anhand der Analyse des angegebenen Themas überprüft werden müssen: In Russland ist es aufgrund der Differenzierung der kulturellen Merkmale der Gesellschaft unmöglich, japanische Managementkonzepte anzuwenden. Es ist möglich, einzelne Elemente des Lean-Production-Systems als Grundlage für ein neues inländisches Managementmodell zu verwenden.

Das Ergebnis der Forschung ist das formulierte Managementkonzept für den Einsatz in Russland sowie die Reihenfolge der Implementierung im Produktionsprozess. Das Ergebnis der Studie ist eine Bestätigung der Möglichkeit der Implementierung und Funktionsweise von TPS-Elementen in Russland.

Die wichtigsten Bestimmungen der Theorie der schlanken Fertigung

In Bezug auf das Toyota-Produktionssystem sollte beachtet werden, dass es auf basiert lean-Manufacturing-Konzept (schlanke Produktion). Das von Taiichi Ohno entwickelte Lean-System wurde entwickelt, um die Produktion zu optimieren und die Produktqualität zu verbessern, indem alle Arten von Abfall beseitigt werden. Aber was ist mit dem Wort "Verlust" (japanisches Muda) gemeint? Toyota-Theoretiker unterscheiden sieben Arten von Abfällen: Überproduktion, Zeitverschwendung, Übertransport, Überverarbeitung, Überrohstoffe, Überbewegung und Defekte.

Jeffrey Liker bemerkte, dass es nicht ausreicht, den Produktionsprozess zu optimieren, den Sie erstellen müssen eine bestimmte Philosophie im Unternehmen, das zu einem Leitmotiv für die Mitarbeiter werden sollte, wurde die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsfähigkeiten vorangetrieben. Im Toyota-Produktionssystem wurde eine ähnliche Philosophie entwickelt, um den gesamten Produktionsfluss auszurichten, indem den Mitarbeitern eine wertorientierte Sicht auf die Produktion vermittelt wurde. Dieser Ansatz sparte wertvolle Zeit: Es war nicht erforderlich, jedem Mitarbeiter eine individuelle Erklärung über die Verantwortung und die Notwendigkeit einer "gewissenhaften" Arbeit zu geben. Es wurde eine einheitliche Ansicht des Produktionszyklus gebildet.

Die erfolgreiche Umsetzung der Philosophie in der Produktion wird zur Umsetzung einer der wichtigsten Komponenten des Lean-Manufacturing-Systems beitragen - dem Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung. Die University of Texas am Austin Master of Science in Maschinenbau - Kevinalkumar Vyas stellte in seinem Bericht fest, dass der Erfolg darin besteht, wie erfolgreich es möglich ist, eine bestimmte Methodik in der Produktion zu implementieren, die dem Konzept eines schrittweisen Ansatzes entspricht. Der erste Schritt zur Schaffung eines „zusammenhängenden“ Workflows besteht darin, einen stabilen Prozess einzurichten, der den Kundenanforderungen entspricht. Der gesamte Zyklus der kontinuierlichen industriellen Verbesserung von Toyota kann in Form eines Diagramms dargestellt werden (Abb. 1).

Abbildung 1 Kontinuierlicher Verbesserungszyklus der Toyota-Fertigung

Es gibt die folgenden Grundprinzipien, die die Umsetzung des Konzepts der schlanken Fertigung im Unternehmen ermöglichen: das Just-in-Time-System, das Kanban-System und das Genchi-Genbutsu-Prinzip. Wir neigen dazu zu glauben, dass diese Grundlagen des Toyota-Produktionssystems erfolgreich als Grundlage für das zukünftige Managementkonzept für das russische Geschäftsumfeld verwendet werden können.

Die Verwendung des Just-in-Time-Systems erspart dem Unternehmen laut Taiichi Ohno die wichtigste der sieben Abfallarten - die Überproduktion -, indem das System für die Lieferung der erforderlichen Produktionselemente direkt an den Ort ihrer Verwendung präzise kalibriert wird. Die Verwendung des Kanban-Systems ermöglicht die erfolgreiche Umsetzung des Just-in-Time-Konzepts, nämlich die Bildung eines einheitlichen Informationssystems zur Verfolgung und Regulierung der Menge der in der Produktion befindlichen Produkte in Echtzeit.

Mit Autonomy können Sie die Produktqualität erfolgreicher kontrollieren und Mängel in den frühen Phasen der Produktion erkennen, bevor das Produkt veröffentlicht wird.

Das Prinzip von "Genchi genbutsu" besagt, dass es zur Lösung eines Produktionsproblems notwendig ist, erstens direkt am Produktionsprozess teilzunehmen und zweitens von den "Ursprüngen" des Problems auszugehen und auf Fakten basierende Schlussfolgerungen zu ziehen und nicht auf Spekulationen oder Meinungen. ...

Wir sprechen nicht über das Lean-Manufacturing-System als eine Reihe von Prinzipien und Konzepten zur Regulierung einzelner Produktionselemente. Die Grundprinzipien ermöglichen es Ihnen, die Produktion zu optimieren. Es ist jedoch wichtig, dass jeder Mitarbeiter die Bedeutung seines Beitrags zum Produktionsprozess versteht. Erforderlich eine bestimmte Philosophie Produktion. Die Umsetzung hat für Führungskräfte oberste Priorität. Dies erfordert die Ausleihe der aufgeführten Elemente, die unserer Meinung nach im inländischen Produktionsmanagementsystem fehlen.

Laut der offiziellen Website der Toyota Motor Corporation war das Unternehmen Ende Dezember 2012 bei 52 ausländischen Tochterunternehmen tätig in 27 Ländern... Oft schaffen wir selbst Barrieren in unseren Köpfen und lehnen die wichtigsten Prinzipien des Managements ab, die uns von ausländischen Theoretikern präsentiert werden, die Management als Wissenschaft studieren. „Die Verwüstung liegt nicht am Eingang, sondern in den Köpfen“, und es ist der Ansatz, neue Managementkonzepte in die starre Struktur russischer Unternehmen einzuführen, der unter Berücksichtigung der langfristigen Auswirkungen der neuen Grundsätze auf geändert werden sollte Personal. Wir werden versuchen, alle unserer Meinung nach notwendigen Prinzipien der schlanken Produktion zu rationalisieren und ein Modell der Unternehmensführung zu schaffen, das die Besonderheiten der Mentalität einer russischen Person berücksichtigt.

Was Sie beachten müssen

Wir konzentrieren uns auf die Schaffung eines effizient funktionierenden Managementkonzepts unter Berücksichtigung der Besonderheiten der russischen Mentalität. Es wurde festgestellt, dass die wichtigste Komponente des neuen Managementmodells das Vorhandensein einer bestimmten Produktionsphilosophie sein wird. Aber wie man eine Philosophie schafft und sie erfolgreich in der Produktion umsetzt, wenn sich aus historischen Gründen in Russland spezifische Ansichten zu den wichtigsten Aspekten gebildet haben arbeitstätigkeit? Es ist notwendig, einzelne Ereignisse aus der Geschichte Russlands zu analysieren, die die Bildung der Mentalität des russischen Volkes beeinflusst haben.

Russen haben eine besondere Einstellung zur Arbeit. Die Leibeigenschaft hatte einen erheblichen Einfluss auf das Konzept der Wahrnehmung eines Arbeitnehmers, für wen er arbeitet: für sich selbst oder für den Vermieter. Das Leben eines Bauern könnte grob in zwei Teile geteilt werden: Arbeit für den Vermieter und Arbeit für sich selbst. Der Bauer war sich bewusst, dass er, wenn er alle seine Bemühungen auf die Arbeit für den Landbesitzer konzentrierte, nicht in der Lage sein würde, gutartig für sich selbst zu arbeiten. Aus diesem Grund hat die Trennung der Konzepte „für sich selbst arbeiten“ und „für jemand anderen arbeiten“ in den Köpfen der Russen Wurzeln geschlagen. Mit den obigen Argumenten können wir eine Schlussfolgerung zur Arbeitsqualität der Mitarbeiter eines modernen Unternehmens ziehen: Die Qualität der Arbeit hängt ganz davon ab, wie der Mitarbeiter seine Arbeit wahrnimmt. Es ist notwendig, ein differenziertes Wahrnehmungssystem für die Werte des Arbeitsprozesses zu schaffen. Mit anderen Worten, es ist äußerst wichtig, dass jeder Mitarbeiter die Bedeutung des Arbeitsprozesses für sich selbst interpretiert und sich auf das konzentriert, was er für sich selbst für wichtig hält. Erforderlich flexibles System Ansätze zur Wahrnehmung von Werten, aber gleichzeitig sollte die Struktur der Werte so weit wie möglich definiert und festgelegt werden.

Russen nehmen auf besondere Weise Normen, Regeln, Gesetze wahr und interpretieren auf ihre Weise verschiedene Arten von Vorschriften mit dem Satz: Nicht alles, was vorgeschrieben ist, muss ausgeführt werden. Der Staat wird als äußerst ineffektive Institution wahrgenommen, weshalb wir eine Missachtung des Gesetzgebers beobachten können. Ein bestimmtes Konzept zum Verständnis der Norm ergibt sich aus der Sicht der vom Management des Unternehmens festgelegten Regeln. Es ist unmöglich, ein so tief verwurzeltes Stereotyp von Rezepten sofort zu korrigieren. Es ist erforderlich, die Einhaltung der Vorschriften in der Produktion zu überwachen. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass die Nichteinhaltung von Vorschriften zu einer negativen Sanktion führt. Es ist notwendig, jedem Mitarbeiter die Tatsache zu vermitteln, dass ein Verstoß gegen die vom Management festgelegten Normen inakzeptabel ist und den stabilen Betrieb des gesamten Unternehmens untergräbt. Eine konsequente Erkenntnis wird beginnen, dass infolge des Verstoßes einer Person gegen die Regeln ausnahmslos alle Mitarbeiter betroffen sind, die ihre Aufgaben regelmäßig gemäß den gesetzlichen Bestimmungen erfüllen.

Es ist erwähnenswert, dass Russland eines der meisten hat hochleistung "Distanz zur Macht" nach dem Vorbild des niederländischen Soziologen Gert Hofstede. (Abb. 2) Aus mehreren historischen Gründen wurde in Russland das Konzept einer starken Differenzierung der Gesellschaft entwickelt. Die Leistungsentfernungsindikatoren sind in Russland viel höher (1,7-fach) als in Japan. Der Grad der Wahrnehmung der Tatsache einer ungleichmäßigen Machtverteilung innerhalb inländischer Unternehmen ist hoch, und es wird nicht akzeptiert, dass ein Mitarbeiter die Initiative ergreift. Es lohnt sich, von diesem Konzept abzuweichen. Es ist notwendig, die Idee der Hierarchie des Unternehmens zugunsten des Mitarbeiters zu ändern, um die notwendigen Informationen zu Aspekten des Produktionsprozesses zu extrahieren. Jeffrey Liker hat in seinem Buch eine seiner Meinung nach besonders bedeutende Kategorie von Produktionsverlusten hervorgehoben: nicht realisiertes kreatives Potenzial der Mitarbeiter; mit unzureichender Aufmerksamkeit auf diese Art Verlust ist der Verlust von Zeit, Ideen, Fähigkeiten, Verbesserungsmöglichkeiten und Erfahrungswerten aufgrund der unaufmerksamen Haltung gegenüber Mitarbeitern, denen Manager keine Zeit zum Zuhören haben. Es ist wichtig, die gesetzlichen Bestimmungen durchzusetzen wöchentliche Treffen mit dem Recht, sich zu Themen zu äußern, die die Mitarbeiter betreffen. Alle angestellte sollten ihrer Meinung nach auf die bestehenden Probleme hinweisen. Informationen hängen ab strategischer Vorteil Unternehmen, seine stabile Produktion. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter dies verstehen.

In Bezug auf die Indizes des Individualismus im Unternehmen und die Vermeidung von Unsicherheiten durch die Mitarbeiter ist festzustellen, dass ihre Werte in etwa auf dem gleichen Niveau liegen. Folglich werden Aspekte des neuen Managementmodells für Russland unter dem Gesichtspunkt der beiden genannten Kriterien unter Verwendung der Bestimmungen der schlanken Fertigung berücksichtigt, da sich die Merkmale dieser Kriterien in Russland und Japan nicht wesentlich unterscheiden.

Abb. 2 Vergleich der kulturellen Merkmale Russlands und Japans

Es ist anzumerken, dass der Männlichkeitsindex der Beschäftigten in Russland im Vergleich zu den Indikatoren der Beschäftigten japanischer Unternehmen extrem niedrig ist (2,6-mal weniger). Die Russen zielen nicht darauf ab, "um jeden Preis" Ergebnisse zu erzielen, aber es ist erwähnenswert, dass aus historischen Gründen ein spezielles Konzept der russischen Mentalität entwickelt wurde, das eine Person darauf einstellt, mit vollem Engagement zu arbeiten. Der Grad des Engagements hängt davon ab, an was oder an wen der Mitarbeiter derzeit glaubt. Bei der Erstellung einer Produktionsphilosophie muss das Motivationssystem für die Mitarbeiter berücksichtigt werden, das als Priorität der Tätigkeit fungiert.

Abschließend möchten wir auf die Faktoren eingehen, die das Funktionieren von Managementkonzepten beeinflussen, und uns dem Abschnitt "Orientierung für die Zukunft" zuwenden. (Abb. 2) Leider hat das Gert Hofstede Center für diesen Teil des Diagramms keine Daten für Russland bereitgestellt. Natürlich können wir den Wunsch unserer japanischen Kollegen nicht übersehen, die Produktion langfristig auszurichten, auch wenn sich dies kurzfristig nachteilig auswirkt finanzpläne... Die Russen konnten aufgrund der extremen militärischen Mobilisierung im Laufe ihrer Geschichte nicht die volle Tiefe der Vorteile einer langfristigen Planung verstehen. Wir sind davon überzeugt, dass die systematische Priorisierung langfristiger Perspektiven im Unternehmen den Mitarbeitern helfen wird, sich auf ein so ungewohntes Denkkonzept einzustellen.

Formulierung eines Arbeitskonzepts

Wir haben unserer Meinung nach eine ausreichende Datenmenge gesammelt, um die wichtigsten Bestimmungen eines neuen Managementkonzepts zu formulieren, das in Russland unter Berücksichtigung der Besonderheiten der russischen Mentalität funktionieren könnte. Die wichtigsten Bestimmungen des Konzepts werden in Form eines Diagramms dargestellt. (Abb. 3)

Zahl: 3 Hierarchie der wichtigsten Bestimmungen von Managementkonzepten

Das neue Managementkonzept sollte Folgendes umfassen:

• Eine bestimmte Philosophie Produktionsprozess, in dem angegeben wird, welche Mitarbeiter wissen könnten, warum sie sich mit diesem bestimmten Typ beschäftigen produktionsaktivitäten und welche Bedeutung haben sie für den globalen Prozess der Unternehmensfunktionalität? Die richtige Philosophie trägt auch dazu bei, dass sich Ihre Mitarbeiter auf die Produktion konzentrieren und Just-in-Time einhalten.

• Verlustbeseitigungssystem in Produktion. Dies erfordert den Einsatz effektiver Technologien im Unternehmen, die Autonomie des Prozesses, die Einhaltung des Arbeitsablaufs, eine gleichmäßige Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern, die Einführung eines Systems zur kontinuierlichen Qualitätskontrolle und die Ermittlung von Mängeln in den frühen Phasen von den Produktionsprozess (Dzioka), Verfolgung der Menge der verwendeten Ressourcen und Überwachung der genutzten Kapazität, um eine Überproduktion zu vermeiden. Es ist erforderlich, ein einheitliches Informationssystem zu schaffen, das den Zustand des Einzelnen widerspiegelt herstellungsprozesse in Echtzeit (Kanban).

• Die Struktur der zwischenmenschlichen Beziehungen der Mitarbeiter. Der Leiter sollte sich der Frage der Bildung eines Teams mit besonderer Verantwortung nähern, da die Anwesenheit eines engmaschigen Teams in der Produktion eine günstige Atmosphäre für die effektive Tätigkeit der Mitarbeiter schafft. Maßnahmen, die darauf abzielen, die oberen Führungsebenen näher an die Werktätigen heranzuführen, sind obligatorisch. Wir neigen dazu zu glauben, dass solche Maßnahmen zu einer Offenheit der Mitarbeiter gegenüber Managern führen werden, was sich positiv auf das System des Informationsaustauschs zwischen Führungskräften und Managementelementen der Produktion auswirken wird.

• Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung. Besonders wichtig sind Praktika und Kurse zur Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter. Durch Investitionen geldmittel in verschiedenen Zusatzprogrammen berufsausbildungDer Arbeitgeber investiert dabei seine Produktion und handelt langfristig. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, während des Produktionsprozesses zu lernen und die Feinheiten des Produktionsprozesses (Kaizen) zu erfassen. Wir glauben, dass die Schulung im Arbeitsprozess die effektivste und effizienteste Methode ist, um den Mitarbeitern des Unternehmens neue Arbeitsfähigkeiten zu vermitteln.

Fazit

Im Verlauf dieser Studie haben wir die Lean-Manufacturing-Management-Ansätze von Toyota analysiert und auf ihrer Grundlage ein Managementmodell gebildet, das die Besonderheiten der russischen Mentalität berücksichtigt. Wir haben es geschafft, eine der vorgebrachten Hypothesen zu widerlegen, wonach es aufgrund der kulturellen Merkmale der russischen Gesellschaft unmöglich ist, japanische Regierungskonzepte in Russland zu verwenden. Wir haben die notwendigen Aspekte der Mentalität berücksichtigt und Empfehlungen für die erfolgreiche Implementierung eines neuen Managementsystems in der Produktion formuliert. Darüber hinaus wurde die zweite von uns vorgebrachte Hypothese bestätigt: Einzelne Elemente des Managements des japanischen Lean-Production-Systems haben erfolgreich die Grundlage für ein neues Managementsystem für das russische Umfeld gebildet. Die Vielseitigkeit der Produktionsansätze von Toyota wurde deutlich. Wir empfehlen, die formulierten Managementkonzepte schrittweise in den Produktionszyklus einzuführen und dabei die Reihenfolge der Strukturelemente des Systems zu beachten. Die geschätzte Zeitspanne für die erfolgreiche Implementierung des Lean-Manufacturing-Systems in einheimischen Unternehmen beträgt 10 Jahre. Das Ergebnis dieser Studie ist eine Bestätigung der Möglichkeit, die Konzepte der schlanken Fertigung in Russland anzuwenden. Die praktische Bedeutung der Forschungsergebnisse beruht auf der Möglichkeit, die formulierten Konzepte in der Produktion zu verwenden, um die Effizienz des Managements zu verbessern. Weitere Forschungen zu diesem Thema sind geplant: Analyse des Zeitraums der Integration von Toyota-Managementmodellen in die Weltpraxis.

Spear S., Bowen H. K. Entschlüsselung der DNA des Toyota-Produktionssystems // Harvard Business Review. - 1999. - T. 77. - S. 96-108.

Seit der Gründung von Toyota besteht unser Leitprinzip darin, der Gesellschaft durch die Bereitstellung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen zu helfen. Geschäftspraktiken, die auf diesem Prinzip basieren, haben die Werte, Überzeugungen und Arbeitsmethoden geprägt, die es uns ermöglicht haben, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Kombination dieser Arbeitsmethoden und Managementwertorientierungen bildet den Toyota-Ansatz.

Fujio Cho, Präsident von Toyota (The Toyota Way, 2001)

TOYOTAS ANSATZ - MEHR ALS WERKZEUGE UND TECHNOLOGIEN

Sie haben also das Kanban-System eingeführt. (Kanban ist japanisch für "Tag", "Karte", "Quittung" oder "Signal". Dies ist der Name des Werkzeugs zur Fluss- und Produktionskontrolle in Toyotas "Pull" -System.) Sie haben ein Andon angeschlossen, eine Sichtprüfung Gerät für die Produktionszone, das die Arbeiter mit Hilfe von Licht, Ton und ähnlichen Signalen vor Defekten, Fehlfunktionen der Ausrüstung oder anderen Problemen warnt. Ihre Arbeitsplätze sehen jetzt aus wie eine Toyota-Fabrik. Aber nach und nach normalisiert sich alles wieder und die Arbeit geht weiter wie bisher. Sie rufen einen Berater von Toyota Manufacturing System an, der missbilligend den Kopf schüttelt. Was ist los?

Tatsächlich beginnt die Hauptarbeit bei der Implementierung von Lean gerade erst. Ihre Mitarbeiter haben keine Ahnung von der Kultur hinter TPS. Sie sind nicht bereit, unermüdlich daran zu arbeiten, das System zu verbessern und sich selbst zu verbessern. Der Toyota Tao existiert hauptsächlich aufgrund von Menschen, die arbeiten, miteinander kommunizieren, Entscheidungen treffen und sich entwickeln, sich gegenseitig und sich selbst verbessern. Wenn Sie sich erfolgreiche japanische Unternehmen ansehen, die mit einem schlanken Fertigungssystem arbeiten, können Sie sofort erkennen, wie aktiv die Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge machen. Der Ansatz von Toyota geht jedoch darüber hinaus: Er ermutigt, unterstützt und erfordert die Teilnahme aller. Je mehr ich TPS studierte und mich für den Toyota Way interessierte, desto mehr wurde mir klar, dass es sich um ein System handelt, das den Menschen die Werkzeuge bietet, um ihre Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Toyotas Tao ist Vertrauen in Menschen. Dies ist eine Art Kultur und keine Sammlung von Techniken und Methoden zur Verbesserung und Steigerung der Effizienz. Der Abbau von Lagerbeständen und das Erkennen und Lösen versteckter Probleme kann nur mit Hilfe von Arbeitnehmern erfolgen. Wenn sie nicht verantwortlich genug sind, verstehen Sie die vor ihnen liegende Aufgabe nicht und wissen nicht, wie sie in einem Team arbeiten sollen. Ausfallzeiten und Lagerbestände beginnen. Jeden Tag sind Ingenieure, Facharbeiter, Qualitätsspezialisten, Lieferanten, Teamleiter und vor allem Bediener ständig damit beschäftigt, Probleme zu lösen, und so kann jeder lernen, wie man sie löst. Eines der schlanken Tools, das Teamwork lehrt, heißt 5S (sortieren, aufräumen, sauber halten, standardisieren, perfektionieren; siehe Kapitel 13 für weitere Details). Wir sprechen über eine Reihe von Maßnahmen zur Beseitigung von Verlusten, die zu Fehlern, Mängeln und Verletzungen führen. Die schwierigste Komponente von 5S ist vielleicht die fünfte - "verbessern" (stimulieren, Selbstdisziplin aufrechterhalten. - Ca. wissenschaftliche Ausgabe). Dieser Punkt ist die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg der anderen vier. Eine Wartung ist ohne entsprechende Ausbildung und Schulung und für die Einhaltung der Betriebsregeln und die Verbesserung der Arbeitsmethoden und ihrer Arbeitsbedingungen undenkbar arbeitsplatzSie müssen ermutigt werden. Die Voraussetzungen für den Erfolg bei der Erreichung der gesetzten Ziele sind das Engagement des Managements für diese Ansätze, eine angemessene Ausbildung und Arbeitskultur. Nur dann werden Wartung und Verbesserung für alle, vom Verkäufer bis zum Management, zur Selbstverständlichkeit. Dieses Kapitel bietet einen Überblick über die 14 Prinzipien, die Toyotas Ansatz ausmachen. Die Prinzipien sind in vier Kategorien unterteilt:

1. langfristige Philosophie;
2. der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen (wir sprechen über die Verwendung einer Reihe von TPS-Tools).
3. mehrwert für die Organisation durch Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und Partner;
4. die kontinuierliche Lösung grundlegender Probleme stimuliert das kontinuierliche Lernen.

Der zweite Teil des Buches gliedert sich ebenfalls in diese vier Kategorien, die zusammen das vierteilige Modell von Toyotas Tao bilden, das in Kapitel 1 vorgestellt wird. In den nächsten beiden Kapiteln werde ich zeigen, wie diese 14 Prinzipien bei der Erstellung von Lexus und Lexus funktionierten Prius Fahrzeuge. Wenn Sie die 14 Prinzipien im Detail lesen möchten, können Sie jetzt mit Kapitel 7 fortfahren. Ich empfehle jedoch dringend, zuerst das Folgende zu lesen.

KURZE BESCHREIBUNG DER 14 PRINZIPIEN VON TOYOTA DAO

Abschnitt I: Philosophie der Langzeitperspektive

Prinzip 1. Akzeptieren managemententscheidungen mit einer langfristigen Perspektive, auch wenn es kurzfristige finanzielle Ziele verletzt.

• Verwenden Sie bei der Festlegung von Zielen einen systematischen und strategischen Ansatz, und alle operativen Entscheidungen müssen diesem Ansatz untergeordnet sein. Verwirklichen Sie Ihren Platz in der Unternehmensgeschichte und versuchen Sie, ihn auf ein höheres Niveau zu bringen. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern Sie sie und bauen Sie sie wieder auf, um das Hauptziel zu erreichen, das wichtiger ist als Gewinn zu erzielen. Ein konzeptionelles Verständnis Ihrer Mission ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.
• Ihre Hauptaufgabe ist es, Wert für Verbraucher, Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Bewertung von Aktivitäten in einem Unternehmen, ob dieses Problem dadurch gelöst wird.
• Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glaube an deine Stärken und Fähigkeiten. Seien Sie verantwortlich für das, was Sie tun, pflegen und verbessern Sie Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu generieren.

Abschnitt II. Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

Prinzip 2. Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft, Probleme zu identifizieren.

• Gestalten Sie Ihren Workflow neu, um einen kontinuierlichen Ablauf zu erstellen, der effektiv einen Mehrwert bietet. Minimieren Sie die Zeit, in der die laufenden Arbeiten inaktiv sind.
• Erstellen Sie einen Waren- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, damit Probleme sofort erkannt werden.
• Dieser Fluss sollte Teil der Organisationskultur werden, die jeder verstehen kann. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Prinzip 3. Verwenden Sie ein Pull-System, um eine Überproduktion zu vermeiden.

• Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge das bekommt, was er braucht. Das Grundprinzip: Mit einem Just-in-Time-System sollte der Warenbestand nur beim Verbrauch wieder aufgefüllt werden.
• Minimieren Sie die laufenden Arbeiten und die Lagerhaltung. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese auf, wenn der Verbraucher sie abholt.
• Seien Sie anfällig für tägliche Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Grafiken. Dies hilft, Verluste beim Sammeln von überschüssigem Inventar zu vermeiden.

Prinzip 4. Verteilen Sie den Arbeitsaufwand gleichmäßig (heijunka): Arbeiten Sie wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.

• Die Beseitigung von Verschwendung ist nur eine von drei Voraussetzungen für den Erfolg von Lean. Ebenso wichtig ist es, die Überlastung von Personen und Geräten zu beseitigen und ungleichmäßige Produktionspläne auszugleichen. Dies wird in Unternehmen, die versuchen, schlanke Prinzipien anzuwenden, oft missverstanden.
• Arbeiten Sie daran, die Last gleichmäßig auf alle Produktions- und Serviceprozesse zu verteilen. Dies ist eine Alternative zum für Massenproduktion typischen Wechsel von Eilaufträgen und Ausfallzeiten.

Prinzip 5. Machen Sie die Einstellung der Produktion zur Lösung von Problemen Teil der Kultur, wenn die Qualität dies erfordert.

• Qualität für den Verbraucher bestimmt Ihr Wertversprechen.
• Verwenden Sie alle verfügbaren modernen Qualitätssicherungsmethoden.
• Bauen Sie Geräte, die Probleme unabhängig erkennen und stoppen können, wenn sie identifiziert werden. Entwickeln Sie ein visuelles System, um den Teamleiter und die Teammitglieder zu warnen, wenn eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) sind die Grundlage für die "Einbettung" von Qualität.
• Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation über ein Support-System verfügt, das bereit ist, Probleme umgehend zu beheben und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.
• Das Prinzip, den Prozess anzuhalten oder zu verlangsamen, muss sicherstellen, dass die erforderliche Qualität "beim ersten Mal" erreicht wird und ein wesentlicher Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens wird. Dies wird in Zukunft die Produktivität von Prozessen erhöhen.

Prinzip 6: Standardaufgaben sind die Basis für kontinuierliche Verbesserung und Mitarbeiterdelegation.

• Verwenden Sie konsistente, reproduzierbare Arbeitsmethoden, um die Ergebnisse vorhersehbarer zu machen, die Teamarbeit zu verbessern und eine gleichmäßigere Ausgabe zu erzielen. Dies ist die Basis für Flow und Pull.
• Erfassen Sie Ihr Wissen über den Prozess, indem Sie aktuelle Best Practices standardisieren. Beeinträchtigen Sie nicht den kreativen Ausdruck, der darauf abzielt, den Standard zu erhöhen. Konsolidieren Sie das Erreichte mit einem neuen Standard. Dann kann die Erfahrung eines Mitarbeiters auf denjenigen übertragen werden, der ihn ersetzen wird.

Prinzip 7. Verwenden Sie die visuelle Kontrolle, damit kein Problem unbemerkt bleibt.

• Verwenden Sie einfache visuelle Hilfsmittel, damit Mitarbeiter schnell erkennen können, wo sie sich treffen und vom Standard abweichen.
• Verwenden Sie keinen Computermonitor, wenn dieser den Arbeiter vom Arbeitsbereich ablenkt.
• Erstellen Sie einfache visuelle Arbeitsplatzsteuerungssysteme, um den Fluss und das Ziehen aufrechtzuerhalten.
• Reduzieren Sie nach Möglichkeit das Berichtsvolumen auf ein Blatt, auch wenn es um die wichtigsten finanziellen Entscheidungen geht.

Prinzip 8. Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie.

• Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Es lohnt sich oft, den Vorgang zuerst manuell durchzuführen, bevor Sie zusätzliche Hardware hinzufügen.
• Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Anstelle einer nicht getesteten Technologie ist es besser, ein bekanntes, gut etabliertes Verfahren zu verwenden.
• Vor dem Eintreten neue Technologie und Ausrüstung sollte unter realen Bedingungen getestet werden.
• Das Ablehnen oder Ändern von Technologien, die Ihrer Kultur zuwiderlaufen, kann die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersagbarkeit beeinträchtigen.
• Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter dennoch, neue Technologien nicht zu vergessen, wenn es darum geht, neue Wege zu finden. Implementieren Sie schnell bewährte Technologien, die getestet wurden, um den Fluss zu verbessern.

Abschnitt III. Fügen Sie der Organisation einen Mehrwert hinzu, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner entwickeln

Prinzip 9. Entwickeln Sie Führungskräfte, die ihr Geschäft genau kennen, sich an die Unternehmensphilosophie halten und sie anderen beibringen können.

• Es ist besser, Ihre Führungskräfte zu schulen, als sie außerhalb des Unternehmens zu kaufen.
• Ein Leiter muss nicht nur die ihm zugewiesenen Aufgaben erfüllen und über die Fähigkeiten verfügen, mit Menschen zu kommunizieren. Er muss sich an die Unternehmensphilosophie halten und ein persönliches Beispiel für die Einstellung zum Geschäft geben.
• Ein guter Leiter muss die tägliche Arbeit wie seine Westentasche kennen, nur dann kann er ein echter Lehrer der Unternehmensphilosophie werden.

Prinzip 10. Kultivieren Sie herausragende Mitarbeiter und bilden Sie Teams, die der Unternehmensphilosophie entsprechen.

• Bauen Sie eine starke, stabile Arbeitskultur mit lang anhaltenden Wertorientierungen und Überzeugungen auf, die von allen geteilt und akzeptiert werden.
• Trainieren Sie herausragende Mitarbeiter und Arbeitsteams, um gemäß einer Unternehmensphilosophie zu handeln, die außergewöhnliche Ergebnisse liefert. Arbeiten Sie unermüdlich an der Stärkung der Produktionskultur.
• Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, um Qualität und Produktivität zu verbessern und den Fluss durch die Lösung komplexer technischer Probleme zu verbessern. Rüsten Sie die Mitarbeiter mit den Tools aus, um Ihr Unternehmen zu verbessern.
• Trainieren Sie Menschen unermüdlich, um als Team auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Jeder sollte lernen, in einem Team zu arbeiten.

Prinzip 11. Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten, fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern.

• Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten und behandeln Sie sie als gleichberechtigte Teilnehmer an einer gemeinsamen Sache.
• Schaffen Sie Bedingungen für Partner, um deren Wachstum und Entwicklung zu fördern. Dann werden sie verstehen, dass sie geschätzt werden. Fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sie zu lösen.

Abschnitt IV. Die ständige Lösung grundlegender Probleme fördert das lebenslange Lernen

Prinzip 12. Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit Ihren eigenen Augen sehen (genchi genbutsu).

• Wenn Sie Probleme lösen und Prozesse verbessern, müssen Sie mit eigenen Augen sehen, was passiert, und die Daten persönlich überprüfen. Sie müssen nicht theoretisieren, indem Sie anderen Personen zuhören oder auf einen Computermonitor schauen.
• Ihre Gedanken und Überlegungen sollten auf Daten basieren, die Sie selbst überprüft haben.
• Selbst leitende Angestellte und Führungskräfte müssen das Problem mit eigenen Augen sehen, nur dann ist das Verständnis der Situation echt und nicht oberflächlich.

Prinzip 13. Treffen Sie eine langsame, einvernehmliche Entscheidung und wägen Sie alle möglichen Optionen ab. Zögern Sie nicht (Nemawashi).

• Treffen Sie keine eindeutige Entscheidung über die Vorgehensweise, bis Sie alle Alternativen abgewogen haben. Wenn Sie sich entschieden haben, wohin Sie gehen möchten, folgen Sie unverzüglich dem gewählten Pfad, aber seien Sie vorsichtig.
• Nemawasi ist ein Prozess der gemeinsamen Diskussion von Problemen und möglichen Lösungen, an dem alle beteiligt sind. Seine Aufgabe ist es, alle Ideen zu sammeln und eine gemeinsame Meinung darüber zu erarbeiten, wohin er als nächstes gehen soll. Obwohl dieser Prozess ziemlich lange dauert, hilft es, eine größere Suche nach Lösungen durchzuführen und die Bedingungen für die rasche Umsetzung der Entscheidung vorzubereiten.

Prinzip 14. Werden Sie eine Lernstruktur durch unermüdliche Selbstbeobachtung (Hansei) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen).

• Sobald sich der Prozess stabilisiert hat, verwenden Sie Tools zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Hauptursachen für Ineffizienzen zu identifizieren und wirksame Maßnahmen zu ergreifen.
• Erstellen Sie einen Prozess, der fast kein Inventar erfordert. Dies zeigt verschwendete Zeit und Ressourcen. Wenn Verluste für alle offensichtlich sind, können sie durch kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) beseitigt werden.
• Schützen Sie die Wissensbasis über die Organisation Ihres Unternehmens, vermeiden Sie Fluktuation, überwachen Sie die schrittweise Beförderung von Mitarbeitern und bewahren Sie die gesammelten Erfahrungen.
• Analysieren Sie am Ende der Hauptphasen und am Ende aller Arbeiten (hansei) ihre Mängel und sprechen Sie offen darüber. Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Wiederholung von Fehlern zu verhindern.
• Anstatt das Rad beim Start neu zu erfinden neue Arbeit Wenn ein neuer Manager hinzukommt, lernen Sie, Best Practices und Techniken zu standardisieren.

Eine Reihe von TPS-Werkzeugen kann verwendet werden, es können jedoch nur einige ausgewählte Prinzipien des Toyota-Ansatzes befolgt werden. Dies wird wahrscheinlich Ihre Leistungsmetriken für eine Weile verbessern, aber die Ergebnisse werden nur von kurzer Dauer sein. Wenn ein Unternehmen jedoch bei der Implementierung von TPS alle Grundsätze des Toyota-Ansatzes einhält, wird es mit Sicherheit nachhaltige Ergebnisse erzielen wettbewerbsvorteile.

Als ich einen Kurs über Lean Manufacturing unterrichtete, hörte ich oft die Frage: „Wie kann ich TPS in meiner Organisation anwenden? Wir produzieren keine Autos in Massenproduktion. Wir stellen kleine Mengen von Produkten für Einzelbestellungen her. "oder:" Wir arbeiten im Dienstleistungssektor, daher ist TPS nichts für uns. " Solche Überlegungen deuten darauf hin, dass die Menschen die Hauptsache nicht verstehen. Bei Lean geht es nicht darum, Toyota-Werkzeuge zu kopieren, die für einen bestimmten Herstellungsprozess entwickelt wurden. Lean bedeutet, die Prinzipien Ihrer Organisation zu entwickeln und einzuhalten und so einen Mehrwert für Verbraucher und Gesellschaft zu schaffen. Dies wird Ihrem Unternehmen helfen, profitabel und wettbewerbsfähig zu werden. Toyotas Tao-Prinzipien bieten einen Ausgangspunkt. Toyota setzt sie nicht nur am Fließband für die Serienproduktion ein. Im nächsten Kapitel werden wir sehen, wie einige dieser Prinzipien in den Strukturen angewendet werden, die Toyota-Produktentwicklungsdienste anbieten.

In Abb. 3.2 Diese Verluste werden in einer einfachen Zeitkoordinate für den Gieß-, Bearbeitungs- und Montageprozess dargestellt. In einem traditionellen Arbeitszyklus wird die meiste Zeit für die Materialverarbeitung verschwendet. Dieses Diagramm ist jedem bekannt, der an Lean- oder TPS-Workshops teilgenommen hat, und ich werde keine Zeit mit detaillierten Kommentaren verschwenden. Aus einer schlanken Perspektive müssen Sie zuerst den Wertstrom entlang des Pfades abbilden, den Material (Informationen) durch den Prozess führt, an dem Sie interessiert sind. Um ein vollständiges Bild zu erhalten, gehen Sie die Route am besten selbst. Zeichnen Sie ein Diagramm dieser Bewegung und berechnen Sie Zeit und Entfernung. Sie erhalten ein Diagramm, das als "Spaghetti-Diagramm" bezeichnet wird. Sogar diejenigen, die den größten Teil ihres Lebens in der Fertigung gearbeitet haben, sind erstaunt über die Ergebnisse. In Abb. 3.2 Es zeigt sich, dass wir sehr einfache Produktverarbeitungsprozesse so weit ausdehnen, dass es schwierig wird, Wertschöpfungsvorgänge zu identifizieren.

Zahl: 3.2. Verlust der Wertschöpfung

Ein eindrucksvolles Beispiel dafür fand ich, als ich als Berater für ein Unternehmen arbeitete, das Stahlmuttern herstellte. Die Seminarteilnehmer - Ingenieure und Manager - versicherten, dass ihre Unternehmen lehnen wird nichts geben, der Vorgang ist zu einfach. Aufgerollter Stahl wird in Stücke geschnitten, Löcher in sie gestanzt, wonach die Rohlinge wärmebehandelt und in Kisten gelegt werden. Die Werkstücke werden auf automatischen Maschinen mit einer Geschwindigkeit von Hunderten von Muttern pro Minute verarbeitet. Als wir den Wertstrom (und damit die Vorgänge, die keinen Mehrwert schufen) verfolgten, wurde klar, dass die Aussage der Mitarbeiter des Unternehmens einfach lächerlich klingt. Wir starteten im Frachtempfangsbereich und mussten jedes Mal, wenn es so aussah, als sei der Prozess bereits abgeschlossen, die gesamte Anlage erneut umrunden, um zu dem Punkt zu gelangen, an dem die nächste Verarbeitungsstufe stattfand. Irgendwann wurden die Nüsse für mehrere Wochen zur Wärmebehandlung aus dem Werk genommen, da es nach Berechnungen des Managements rentabler war, einen Vertrag für diese Arbeit abzuschließen, als die Nüsse selbst zu verarbeiten. Am Ende stellte sich heraus, dass die Herstellung von Nüssen Wochen oder sogar Monate dauert. Darüber hinaus dauern die meisten technologischen Vorgänge einige Sekunden, mit Ausnahme der Wärmebehandlung, die mehrere Stunden dauert. Wir haben den Anteil der Zeit berechnet, die für die Schaffung von Mehrwert für aufgewendet wurde verschiedene Typen Produkte und erhielt Indikatoren von 0,008% bis 2-3%. Alle Augen weiteten sich! Gleichzeitig war die Ausrüstung oft im Leerlauf, die Maschinen im Leerlauf und die Rohlinge waren herumgestapelt. Ein schlagfertiger Manager entschied, dass es billiger sei, einen Wartungsvertrag mit einem anderen Unternehmen abzuschließen, als Vollzeitkräfte einzustellen. Wenn die Maschine ausfiel, gab es oft niemanden, der sie reparierte, geschweige denn vorbeugende Wartung. Aus Gründen der Effizienz in einem Bereich wurde der Wertstrom daher aufgrund der laufenden Arbeiten und des Inventars verlangsamt und gedehnt endprodukte und die Zeit, die aufgewendet wurde, um Probleme (Mängel) zu identifizieren, die die Qualität beeinträchtigen. Infolgedessen fehlte dem Unternehmen die Flexibilität, sich ändernden Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Prozessverbesserung: der traditionelle und schlanke Ansatz

Der traditionelle Ansatz zur Prozessverbesserung berücksichtigt vor allem die lokale Effizienz: „Sehen Sie sich die Geräte an, die Vorgänge, die einen Mehrwert bieten, und verlängern Sie die Betriebszeit, verkürzen Sie den Zyklus, und ersetzen Sie die Person nach Möglichkeit durch eine automatische Maschine". Infolgedessen erhöht sich die Effizienz einer einzelnen Operation, dies hat jedoch keine spürbaren Auswirkungen auf den gesamten Wertstrom. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die meisten Prozesse nur sehr wenige wertschöpfende Aktivitäten beinhalten und die Verbesserung dieser Aktivitäten allein nicht kritisch ist. Wenn wir den Prozess aus einer schlanken Perspektive betrachten, sehen wir riesige Reserven, die durch die Beseitigung von Verschwendung und die Beseitigung nicht wertschöpfender Schritte genutzt werden können.
Beim Wiederaufbau der Fertigung aus einer Lean-Perspektive besteht das Hauptverbesserungspotenzial in der Eliminierung einer großen Anzahl von Vorgängen, die keinen Mehrwert schaffen. Gleichzeitig wird der Zeitaufwand für die Schaffung von Mehrwert reduziert. Dies wird angezeigt, wenn Sie einen nussartigen Prozess ausführen und eine Durchflusszelle erstellen. einzelne Gegenstände.
In der schlanken Fertigung zelle ist eine Sammlung von Personen und Maschinen oder Arbeitsplätzen, die gemäß der Abfolge der technologischen Operationen organisiert sind und arbeiten. Zellen werden erstellt, um den Fluss einzelner Produkte (Dienstleistungen) sicherzustellen, die nacheinander verschiedene technologische Vorgänge wie Schweißen, Montage und Verpackung durchlaufen. Die Geschwindigkeit einer solchen Verarbeitung wird durch die Bedürfnisse des Verbrauchers bestimmt, der nicht warten kann.
Kehren wir zum Beispiel der Nussherstellung zurück. Wenn wir eine Zelle erstellen, in der Operationen in einer linearen Reihenfolge ausgeführt werden, und eine Mutter oder kleine Chargen davon im Fluss von einmaligen Elementen von einem Bediener auf einen anderen übertragen, könnte in diesem Fall das, was Wochen dauerte, in a ausgeführt werden wenige Stunden. Dieses Beispiel ist nicht ungewöhnlich. Unternehmen auf der ganzen Welt haben immer wieder die Wunder des One-Piece-Flows gezeigt - Produktivität steigt, Qualität verbessert sich, Lagerbestände sinken, Stellfläche wird frei und Vorlaufzeiten werden verkürzt. Jedes Mal übertreffen die Ergebnisse alle Erwartungen und jedes Mal scheint es ein Wunder zu sein. Aus diesem Grund ist die einteilige Durchflusszelle das Rückgrat von Lean. Damit konnte Toyota die meisten Verluste aller acht Typen beseitigen.
In der Praxis besteht das ultimative Ziel von Lean darin, den Fluss von Einzelstücken für alle Arten von Arbeiten zu verwalten, sei es Design, Auftragsannahme oder Produktion selbst. Jeder, der aus eigener Erfahrung gelernt hat, welche Möglichkeiten die Philosophie der schlanken Produktion eröffnet, wird zu seinen leidenschaftlichen Anhängern und bemüht sich, die gesamte umgebende Realität vor Verlusten zu bewahren, indem er dieses Prinzip auf jeden Prozess anwendet - vom Management bis zur Technologie. Es muss jedoch beachtet werden, dass solche Zellen wie jedes andere Werkzeug oder Verfahren mit Bedacht eingesetzt werden sollten. Stellen Sie sich vor, eine Nussfabrik hat eine Zelle zum Schneiden von Stahl und zum Stanzen von Löchern in Werkstücken geschaffen. Zu diesem Zweck kaufte das Werk teure Computergeräte, die ständig ausfallen. Dies führt zu Ausfallzeiten und Arbeitsausfällen. Die Nüsse werden jedoch immer noch zur Wärmebehandlung aus dem Werk genommen, und es vergehen Wochen, bis sie zurückgegeben werden. Nach wie vor gibt es überall Vorräte. Ladenarbeiter, die kolossale Verluste sehen, lachen über eine solche "schlanke Zelle", die nichts mit den Prinzipien der schlanken Produktion zu tun hat.

TPS House Scheme: eine ganzheitliche Struktur, keine Sammlung von Techniken und Methoden

Seit Jahrzehnten setzt Toyota TPS erfolgreich ein und verfeinert es, ohne die Theorie seines Produktionssystems zu dokumentieren. Arbeiter und Manager lernen ständig neue Methoden und verbessern alte, um sie in die Praxis umzusetzen. Die Kommunikation innerhalb des relativ kleinen Unternehmens war gut etabliert, sodass Best Practices und Systeme in anderen Fabriken und anschließend in Zulieferunternehmen schnell erlernt wurden. Als sich Toyotas Methodik weiter verbesserte, wurde klar, dass Toyota immer herausgefordert sein würde, Lieferanten auszubilden. Daher entwickelte sich Fujio Cho, ein Schüler von Taiichi Ono einfaches Schema in Form eines Hauses.
Das TPS-House-Schema (siehe Abbildung 3.3) ist in der Fertigungsindustrie bekannt. Warum genau ein Haus? Weil ein Haus eine integrale Struktur ist. Damit ein Haus stark und langlebig ist, müssen Dach, Stützen und Fundamente stark und stark sein. Das schwache Glied kann das gesamte System zerstören. Es gibt verschiedene Versionen dieses Schemas, aber die Grundprinzipien sind dieselben. Ziele zuerst: hervorragende Qualität, niedrige Kosten und extrem kurze Vorlaufzeiten - das ist das Dach. Dann gibt es zwei externe Unterstützungen: Just-in-Time-System, das bekannteste Attribut von TPS, und jidokaZiel ist es, die Übertragung fehlerhafter Teile in die nächste Stufe des Prozesses zu verhindern und Menschen von Maschinen zu befreien, dh die Automatisierung mit menschlicher Intelligenz sicherzustellen. Die Menschen stehen im Zentrum des Systems. Schließlich die Zutaten, die die Grundlage bilden: standardisierte, stabile und zuverlässige Prozesse und heijunkadas heißt, ein solcher Produktionsplan, bei dem die Schwankungen in Menge und Sortiment minimal sind. Ausgewogener Zeitplan heijunka Erhält die Systemstabilität, indem das Inventar auf ein Minimum reduziert wird. Starke Anstiege bei der Herstellung eines Produkttyps aufgrund des Ausschlusses anderer Produkte aus dem Sortiment führen zu einem Mangel an Teilen oder erfordern die Schaffung erheblicher Lagerbestände.

Jedes Element des Hauses ist für sich wichtig, aber die Beziehung zwischen ihnen ist noch wichtiger. Das Just-in-Time-System minimiert den Lagerbestand und beseitigt so viele Probleme im Produktionsprozess. Der Fluss der einmaligen Artikel stellt sicher, dass die Artikel konsistent mit einer Geschwindigkeit hergestellt werden, die den Kundenanforderungen entspricht. Wenn Sie den Lagerbestand auf ein Minimum beschränken, werden Qualitätsmängel sofort erkannt. Dies wird durch die Methode erleichtert jidokaDamit können Sie den Produktionsprozess stoppen. Um die Produktion wieder aufzunehmen, müssen die Mitarbeiter das Problem sofort lösen. Das Fundament des Hauses ist Stabilität. Es scheint, dass die Arbeit mit minimalen Lagerbeständen und die Fähigkeit, die Produktion zu stoppen, zu Instabilität führt. Ein solches System zwingt die Arbeitnehmer jedoch zu dringenden Maßnahmen. Wenn die Maschine in der Massenproduktion stehen geblieben ist, gibt es keinen Grund zur Eile: Die Zeit wird kommen und die Abteilung wird sie reparieren instandhaltungIn der Zwischenzeit wird die Produktion wie gewohnt mit einem Reservebestand an Teilen fortgesetzt. Wenn der Bediener in Lean Manufacturing die Ausrüstung nacheinander anhalten muss, um das Problem zu lösen, werden die restlichen Abschnitte angehalten und die Situation wird kritisch. Daher bemühen sich alle Teilnehmer des Prozesses, das Problem so schnell wie möglich gemeinsam zu lösen, um die Ausrüstung neu zu starten. Wenn das Problem erneut auftritt, kommt das Management zu dem Schluss, dass die Situation kritisch ist und es möglicherweise an der Zeit ist, auf das TPM-System (Total Productive Maintenance) zu achten, um den Mitarbeitern das Reinigen, Inspizieren und Warten von Geräten beizubringen. Damit ein solches System reibungslos funktioniert, ist ein hohes Maß an Stabilität erforderlich. Im Zentrum des Hauses stehen Menschen, da die notwendige Stabilität nur durch ihre unermüdliche Verbesserung erreicht werden kann. Die Menschen sollten geschult werden, um Verluste zu bemerken und die Hauptursachen für Probleme zu identifizieren. Die Methode, wiederholt die Frage „Warum?“ Zu stellen, hilft dabei, die Ursache des Problems zu finden. Das Problem sollte sofort behoben werden, nachdem Sie die Situation mit eigenen Augen gesehen haben (Genchi Genbutsu).
In einigen Versionen dieses Modells enthält die Stiftung eine Reihe anderer Prinzipien des Toyota-Ansatzes, z. B. den Respekt vor der Person. Toyota selbst nimmt normalerweise nur Kosten-, Qualitäts- und Lieferdisziplin in die Liste der Ziele auf. Tatsächlich verfolgen die Unternehmen des Unternehmens in Japan jedoch einen breiteren Ansatz für Ziele (Qualität, Kosten, Lieferdisziplin, Sicherheit, Moral) mit einigen Abweichungen. Toyota opfert niemals die Arbeitssicherheit für die Produktion. Es besteht einfach keine Notwendigkeit dafür, da die Beseitigung von Verlusten nichts mit der Schaffung stressiger Bedingungen zu tun hat und die Sicherheit nicht gefährdet. Folgendes hat er darüber geschrieben, aber:

Natürlich interessieren wir uns für jede Methode, mit der wir die Anzahl der Arbeitsstunden in der Produktion reduzieren und damit die Kosten senken können, aber Sicherheit ist die Basis für uns. Manchmal berücksichtigt eine Verbesserung die Sicherheit nicht. In diesem Fall ist es notwendig, zum Ausgangspunkt zurückzukehren und erneut über die Aufgabe nachzudenken. Untätigkeit ist nicht akzeptabel. Stellen Sie die Aufgabe anders ein und fahren Sie fort.

Fazit

TPS ist nicht nur eine Sammlung von Lean-Manufacturing-Tools. Alle Elemente dieses komplexen Systems: Just-in-Time-System, Kabinen, 5S-System (sortieren, Ordnung halten, sauber halten, standardisieren, perfektionieren - die in Kapitel 13 beschriebenen Werkzeuge), kanban usw. - fungieren als Teile eines einzelnen Ganzen. Die Hauptaufgabe des Systems besteht darin, die Menschen zu ermutigen, den Arbeitsprozess ständig zu verbessern. Leider führen viele Bücher über Lean Manufacturing den Leser in die Irre, indem sie TPS als eine Sammlung von Werkzeugen zur Verbesserung der Leistung beschreiben. Die Herausforderung bei der Verwendung dieser Tools wird übersehen, ebenso wie die Tatsache, dass sich die Menschen im Zentrum des Systems befinden. Im weiteren Sinne ist TPS die praktische Anwendung von Toyotas Ansatz. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Werkstatt, aber die Prinzipien dieses Ansatzes sind viel umfassender und gelten nicht nur für die Herstellung, sondern auch für das Design und die Erbringung von Dienstleistungen.
Im nächsten Kapitel werden wir die 14 Prinzipien des Toyota-Ansatzes untersuchen. Dies ist das Fundament der Toyota-Kultur und Gegenstand eines Großteils dieses Buches. In den Kapiteln 5 und 6 werden wir sehen, wie diese Prinzipien bei der Erstellung von Lexus und Prius funktionierten. Erfahren Sie mehr über die Herausforderungen, vor denen Toyota stand, und wie es sie gemeistert hat.

Kapitel 4
Die 14 Toyota Tao-Prinzipien: Die Quintessenz der Arbeitskultur im Herzen von TPS

Seit der Gründung von Toyota besteht unser Leitprinzip darin, der Gesellschaft durch die Bereitstellung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen zu helfen. Geschäftspraktiken, die auf diesem Prinzip basieren, haben die Werte, Überzeugungen und Arbeitsmethoden geprägt, die es uns ermöglicht haben, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Kombination dieser Arbeitsmethoden und Managementwertorientierungen bildet den Toyota-Ansatz.

Fujio Cho, Präsident von Toyota (The Toyota Way, 2001)

Toyotas Ansatz jenseits von Werkzeugen und Technologie

Sie haben also das System eingeführt kanban. (Kanban auf Japanisch - "Tag", "Karte", "Quittung" oder "Signal". Dies ist der Name des Tools zur Steuerung des Flusses und der Produktion von Produkten in dem von Toyota übernommenen "Pull" -System.) Sie haben eine Verbindung hergestellt andon, ein Gerät zur visuellen Inspektion des Produktionsbereichs, das Arbeiter mit Hilfe von Licht, Ton und ähnlichen Signalen vor Defekten, Fehlfunktionen der Ausrüstung oder anderen Problemen warnt. Ihre Arbeitsplätze sehen jetzt aus wie eine Toyota-Fabrik. Aber nach und nach normalisiert sich alles wieder und die Arbeit geht weiter wie bisher. Sie rufen einen Berater von Toyota Manufacturing System an, der missbilligend den Kopf schüttelt. Was ist los?
Tatsächlich fängt der Großteil der Arbeit an der Implementierung von Lean gerade erst an. Ihre Mitarbeiter haben keine Ahnung von der Kultur hinter TPS. Sie sind nicht bereit, unermüdlich daran zu arbeiten, das System zu verbessern und sich selbst zu verbessern. Der Toyota Tao existiert hauptsächlich aufgrund von Menschen, die arbeiten, miteinander kommunizieren, Entscheidungen treffen und sich entwickeln, sich gegenseitig und sich selbst verbessern. Wenn Sie sich erfolgreiche japanische Unternehmen ansehen, die mit einem schlanken Fertigungssystem arbeiten, können Sie sofort erkennen, wie aktiv die Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge machen. Der Ansatz von Toyota geht jedoch darüber hinaus: Er ermutigt, unterstützt und erfordert die Teilnahme aller.
Je mehr ich TPS studierte und mich für den Toyota Way interessierte, desto mehr wurde mir klar, dass es sich um ein System handelt, das den Menschen die Werkzeuge bietet, um ihre Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Toyotas Tao ist Vertrauen in Menschen. Dies ist eine Art Kultur und keine Sammlung von Techniken und Methoden zur Verbesserung und Steigerung der Effizienz. Der Abbau von Lagerbeständen und das Erkennen und Lösen versteckter Probleme kann nur mit Hilfe von Arbeitnehmern erfolgen. Wenn sie nicht verantwortlich genug sind, verstehen Sie die vor ihnen liegende Aufgabe nicht und wissen nicht, wie sie in einem Team arbeiten sollen. Ausfallzeiten und Lagerbestände beginnen. Jeden Tag sind Ingenieure, Facharbeiter, Qualitätsspezialisten, Lieferanten, Teamleiter und vor allem Bediener ständig damit beschäftigt, Probleme zu lösen, und so kann jeder lernen, wie man sie löst.
Eines der schlanken Tools, das Teamwork lehrt, heißt 5S (sortieren, aufräumen, sauber halten, standardisieren, perfektionieren; siehe Kapitel 13 für weitere Details). Wir sprechen über eine Reihe von Maßnahmen zur Beseitigung von Verlusten, die zu Fehlern, Mängeln und Verletzungen führen. Der schwierigste Teil von 5S ist vielleicht der fünfte - "verbessern" (stimulieren, Selbstdisziplin aufrechterhalten.) Ca. wissenschaftlich. ed.). Dieser Punkt ist die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg der anderen vier. Eine Wartung ist ohne angemessene Ausbildung und Schulung undenkbar. Damit die Arbeitnehmer die Betriebsregeln einhalten und ihre Arbeitsmethoden und ihren Arbeitsplatz verbessern können, müssen sie ermutigt werden. Die Voraussetzungen für den Erfolg bei der Erreichung der gesetzten Ziele sind das Engagement des Managements für diese Ansätze, eine angemessene Ausbildung und Arbeitskultur. Nur dann werden Wartung und Verbesserung für alle, vom Verkäufer bis zum Management, zur Selbstverständlichkeit.
Dieses Kapitel bietet einen Überblick über die 14 Prinzipien, die Toyotas Ansatz ausmachen. Die Prinzipien sind in vier Kategorien unterteilt:
1, Philosophie der langfristigen Perspektive;
2, der richtige Prozess liefert die richtigen Ergebnisse (wir sprechen über die Verwendung einer Reihe von TPS-Tools);
3, Mehrwert für die Organisation durch die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und Partner;
4, stimuliert die ständige Lösung grundlegender Probleme das kontinuierliche Lernen.
Der zweite Teil des Buches gliedert sich ebenfalls in diese vier Kategorien, die zusammen das vierteilige Modell von Toyotas Tao bilden, das in Kapitel 1 vorgestellt wird. In den nächsten beiden Kapiteln werde ich zeigen, wie diese 14 Prinzipien bei der Erstellung von Lexus und Lexus funktionierten Prius Fahrzeuge. Wenn Sie die 14 Prinzipien im Detail lesen möchten, können Sie jetzt mit Kapitel 7 fortfahren. Ich empfehle jedoch dringend, zuerst das Folgende zu lesen.
Eine Reihe von TPS-Werkzeugen kann verwendet werden, aber nur einige ausgewählte Prinzipien des Toyota-Ansatzes können befolgt werden. Dies wird wahrscheinlich Ihre Leistungsmetriken für eine Weile verbessern, aber die Ergebnisse werden nur von kurzer Dauer sein. Wenn ein Unternehmen jedoch bei der Implementierung von TPS alle Grundsätze des Toyota-Ansatzes einhält, wird es mit Sicherheit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen.
Als ich einen Kurs über Lean Manufacturing unterrichtete, hörte ich oft die Frage: „Wie kann ich TPS in meiner Organisation anwenden? Wir produzieren keine Massenware. Wir stellen kleine Mengen von Produkten für Einzelbestellungen her. "oder:" Wir arbeiten im Dienstleistungssektor, daher ist TPS nichts für uns. " Solche Überlegungen deuten darauf hin, dass die Menschen die Hauptsache nicht verstehen. Bei Lean geht es nicht darum, Toyota-Werkzeuge zu kopieren, die für einen bestimmten Herstellungsprozess entwickelt wurden. Lean bedeutet, die Prinzipien Ihres Unternehmens zu entwickeln und einzuhalten und so einen Mehrwert für Verbraucher und Gesellschaft zu schaffen. Dies wird Ihrem Unternehmen helfen, profitabel und wettbewerbsfähig zu werden. Toyotas Tao-Prinzipien bieten einen Ausgangspunkt. Toyota setzt sie nicht nur am Fließband für die Serienproduktion ein. Im nächsten Kapitel werden wir sehen, wie einige dieser Prinzipien in den Strukturen angewendet werden, die Toyota-Produktentwicklungsdienste anbieten.

Zusammenfassung der 14 Prinzipien des Toyota Tao

Abschnitt I. Philosophie einer langfristigen Perspektive
Prinzip 1. Treffen Sie Managemententscheidungen langfristig, auch wenn dies kurzfristigen finanziellen Zielen schadet.
Verwenden Sie bei der Festlegung von Zielen einen systematischen und strategischen Ansatz, und alle operativen Entscheidungen müssen diesem Ansatz untergeordnet sein. Verwirklichen Sie Ihren Platz in der Unternehmensgeschichte und versuchen Sie, ihn auf ein höheres Niveau zu bringen. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern und bauen Sie sie wieder auf und bewegen Sie sich auf das Hauptziel zu, das wichtiger ist als Gewinn zu erzielen. Ein konzeptionelles Verständnis Ihrer Mission ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.
Ihre Hauptaufgabe ist es, Wert für Verbraucher, Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Bewertung von Aktivitäten in einem Unternehmen, ob dieses Problem dadurch gelöst wird.
Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glaube an deine Stärken und Fähigkeiten. Seien Sie verantwortlich für das, was Sie tun, pflegen und verbessern Sie Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu generieren.

Abschnitt II. Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen
Prinzip 2. Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft bei der Identifizierung von Problemen.
Gestalten Sie Ihren Workflow neu, um einen kontinuierlichen Ablauf zu erstellen, der effektiv einen Mehrwert bietet. Minimieren Sie die Zeit, in der die laufenden Arbeiten inaktiv sind.
Erstellen Sie einen Waren- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, damit Probleme sofort erkannt werden.
Dieser Fluss sollte Teil einer Organisationskultur werden, die jeder verstehen kann. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.
Prinzip 3. Verwenden Sie ein Zugsystem, um eine Überproduktion zu vermeiden.
Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge das bekommt, was er braucht. Das Grundprinzip: Mit einem Just-in-Time-System sollte der Warenbestand nur beim Verbrauch wieder aufgefüllt werden.
Minimieren Sie die laufenden Arbeiten und die Lagerhaltung. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese auf, wenn der Verbraucher sie abholt.
Seien Sie anfällig für tägliche Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Grafiken. Dies hilft, Verluste aufgrund der Anhäufung von überschüssigem Inventar zu vermeiden.
Prinzip 4. Verteilen Sie den Arbeitsaufwand gleichmäßig ( heijunka): Arbeite wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.
Die Beseitigung von Verschwendung ist nur eine von drei Voraussetzungen für den Erfolg von Lean. Ebenso wichtig ist es, die Überlastung von Personen und Geräten zu beseitigen und ungleichmäßige Produktionspläne auszugleichen. Dies wird in Unternehmen, die versuchen, schlanke Prinzipien anzuwenden, oft missverstanden.
Arbeiten Sie daran, die Last über alle Ihre Fertigungs- und Serviceprozesse hinweg auszugleichen. Dies ist eine Alternative zum Wechsel von Eilaufträgen und Ausfallzeiten, der für die Massenproduktion charakteristisch ist.
Prinzip 5. Machen Sie Produktionsstillstände zu einem Teil der Kultur, wenn die Qualität dies erfordert.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Toyota Production System (TPS) und Lean Manufacturing

Das Toyota Manufacturing System repräsentiert einen einzigartigen Herstellungsansatz. Sie war es, die die Lean-Bewegung hervorgebracht hat, die (zusammen mit Six Sigma) im letzten Jahrzehnt zu einem der dominierenden Trends geworden ist. Obwohl die Lean-Bewegung sehr populär geworden ist, hoffe ich, dass dieses Buch Sie davon überzeugen wird, dass die meisten Versuche, Lean zu schaffen, ziemlich oberflächlich waren. Die meisten Unternehmen legen zu viel Wert auf Tools wie 5S und Just-in-Time und denken nicht an Lean as einheitliches Systemals der Geist, der die Kultur der Organisation durchdringt. In den meisten Unternehmen, die versuchten, Lean zu implementieren, war das Top-Management nicht an den täglichen Abläufen und kontinuierlichen Verbesserungen beteiligt, die für das Fertigungssystem von wesentlicher Bedeutung sind. Toyota geht das anders an.

Was ist Lean Enterprise? Wir können sagen, dass dies das Endergebnis der Anwendung des Toyota-Produktionssystems in allen Phasen des Geschäfts ist. In einem wunderschön geschriebenen Buch “ Lehnen»James Wumek und Daniel Jones definieren Lean als einen fünfstufigen Prozess:

Wertermittlung für den Verbraucher;

Aufbau eines konsistenten Stroms dieser Wertschöpfung;

Gewährleistung der Kontinuität dieses Flusses;

Bereitstellung von "Pull" vom Kunden;

Das Streben nach Exzellenz.

Damit die Produktion "schlank" wird, muss der Hersteller eine Denkweise anwenden, die es ermöglicht, den Fluss einmaliger Produkte so zu organisieren, dh die Arbeit so zu organisieren, dass das Produkt die Phasen der Wertschöpfung ohne Unterbrechungen und Unterbrechungen durchläuft und stoppt. Dies erfordert ein Pull-System, das zunächst die Anforderungen des Verbrauchers berücksichtigt und davon ausgeht, dass nur das, was sofort verwendet wird, in die nächste Phase des Prozesses geliefert wird. Außerdem erfordert Lean eine Kultur, in der jeder nach kontinuierlicher Verbesserung strebt.

Taiichi? Aber der Gründer von TPS hat es viel kürzer ausgedrückt:

Wir verfolgen lediglich die Zeit zwischen der Bestellung eines Verbrauchers und der Bezahlung der geleisteten Arbeit. Wir verkürzen diese Zeit, indem wir Abfälle beseitigen, die keinen Mehrwert bieten (Ohno, 1988).

In Kapitel 2 erfahren wir mehr darüber produktionssystem Toyota wurde nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt, als sich Toyota in einer ganz anderen Umgebung befand als Ford und GM. Während Ford und GM ihre ganze Energie in die Massenproduktion steckten, im Maßstab sparten und darauf abzielten, so viele Teile wie möglich zu produzieren und gleichzeitig die Kosten niedrig zu halten, war Toyotas Markt im Nachkriegsjapan sehr klein. Um den Anforderungen der Verbraucher gerecht zu werden, musste Toyota die gleichen Montagelinien verwenden, um eine Vielzahl von Fahrzeugen zu bauen. Flexibilität war entscheidend für die Effizienz. Dies hat Toyota zu einer wichtigen Entdeckung verholfen: Durch kürzere Entwicklungszeiten und flexible Produktionslinien können Sie eine bessere Qualität, reaktionsschnellere Kundenanforderungen, effizientere Abläufe und eine viel effizientere Nutzung von Ausrüstung und Platz erzielen. Während Fords traditionelle Massenproduktion die niedrigen Kosten einer Einheit angezogen hat, hätte der Verbraucher lieber eine viel größere Auswahl, als Massenproduktionsbegeisterte ohne Verlust anbieten könnten. In den 1940er und 1950er Jahren unternahm Toyota große Anstrengungen, um Zeit- und Materialverschwendung in allen Phasen des Herstellungsprozesses zu vermeiden, von Rohstoffen bis hin zu endprodukte... Dies ist, was die meisten Unternehmen heute brauchen: dynamische, flexible Prozesse, die den Verbrauchern das bieten, was sie brauchen, wann sie sie brauchen und bereitstellen höchste Qualität zu einem vernünftigen Preis.

Der Fokus auf Flow steht weiterhin im Mittelpunkt von Toyotas Erfolg im 21. Jahrhundert. Unternehmen wie Dell sind auch für ihre engen Vorlaufzeiten, den hohen Lagerumschlag und den schnellen Return on Investment bekannt, sodass sie schnell wachsen können. Aber selbst Dell entwickelt sich gerade zu einem modernen schlanken Unternehmen, das Toyota durch jahrzehntelange Ausbildung und harte Arbeit aufgebaut hat.

Leider verwenden die meisten Unternehmen immer noch die Massenproduktionstechnologien, die in den 1920er Jahren für Henry Ford gut funktionierten, als die Flexibilität der Hersteller und die Präferenz der Verbraucher keine große Rolle spielten. Frederick Taylor, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts das wissenschaftliche Management übernahm, machte als erster auf die Effektivität einzelner Massenproduktionsprozesse aufmerksam. Wie die Macher des Toyota-Produktionssystems versuchte Taylor, Abfall in Produktionsprozessen zu beseitigen. Er beobachtete die Arbeiter, um alle irrationalen Bewegungen zu beseitigen. Die Ideologen der Massenproduktion waren sich anderer nicht wertschöpfender Faktoren wie Ausfallzeiten der Geräte bewusst. Wenn Sie die Maschine ausschalten und reparieren müssen, entstehen schließlich keine Teile, die Geld kosten. Aber werfen wir einen Blick auf die scheinbar unlogischen Prinzipien nicht wertschöpfender Faktoren - die Prinzipien, auf denen die TPS-Philosophie basiert.

Es ist oft am besten, die Maschine anzuhalten und die Produktion von Teilen einzustellen. Dies dient dazu, eine Überproduktion zu vermeiden, die der Hauptabfall in TPS ist.

Oft ist es besser, einen Vorrat an Fertigwaren aufzubauen, um den Produktionsplan ausgewogener zu halten, als mit den aktuellen Schwankungen der Verbrauchernachfrage Schritt zu halten. Die Ausrichtung der Produktionsplanung (heijunka) ist die Grundlage des Durchflussausgleichs- und Ziehsystems, mit dem Sie den Bestand an gelieferten Teilen auf ein Minimum beschränken können. (Beim Nivellieren wird davon ausgegangen, dass die Änderung des Volumens und des Produktmix von Tag zu Tag minimiert wird.)

Manchmal ist es notwendig und gerechtfertigt, die Arbeitsauslastung selektiv zu erhöhen und die Gemeinkosten zu ersetzen, um die Arbeitnehmer mit Mehrwert zu entlasten. Damit sie verlustfrei arbeiten können, müssen sie qualitativ hochwertige Unterstützung leisten - genau wie ein Chirurg während einer kritischen Operation.

Es ist nicht immer notwendig, dass Arbeiter Teile so schnell wie möglich herstellen. Die Geschwindigkeit der Herstellung von Teilen wird durch die Anforderungen des Verbrauchers bestimmt. Wenn Sie ohne ausreichenden Grund eine maximale Produktivität der Arbeitnehmer anstreben, ist dies nur eine weitere Form der Überproduktion und führt tatsächlich zu einer allgemeinen Erhöhung der Anzahl der Arbeitnehmer.

Der Einsatz von Informationstechnologie und Automatisierung sollte selektiv angegangen werden und in einigen Fällen bevorzugt werden handarbeitAuch wenn sich die Automatisierung durch die Reduzierung der Mitarbeiterzahl auszahlt. Menschen sind die flexibelste Ressource, die Sie haben. Bis die manuellen Operationen bis ins kleinste Detail durchdacht sind, werden Sie nicht verstehen, wo Sie ohne Automatisierung wirklich nicht auskommen können.

Mit anderen Worten, es scheint oft, dass Toyotas Ansatz zur Lösung bestimmter Probleme die Kosten eher erhöht als beseitigt. Als Taiichi durch die Läden ging und aus seinen eigenen Erfahrungen lernte, kam er zu dem paradoxen Schluss: Die Beseitigung nicht wertschöpfender Aktivitäten hat nichts damit zu tun, dass die Ausrüstung ausgeht und die Ausrüstung bis zum Limit läuft. Bei der Beseitigung von Abfällen sollte der Schwerpunkt darauf liegen, wie der Rohstoff in eine marktfähige Ware umgewandelt wird. Aber ich ging von Geschäft zu Geschäft, um festzustellen, welche Aktivitäten bei der Verarbeitung von Rohstoffen einen Mehrwert schaffen. Alles andere war Abfall, der beseitigt werden musste. Er lernte, den Wertstrom abzubilden, bei dem Rohstoffe in ein Endprodukt umgewandelt werden, für das der Kunde bereit ist zu zahlen. Dieser Ansatz unterschied sich grundlegend von der Philosophie der Massenproduktion, die die Verschwendung von Zeit und Mühe in bestehenden Produktionsprozessen identifizierte, zählte und beseitigte.

Wenn Sie die Workshops durchgehen und sich die Prozesse in Ihrem Unternehmen ansehen, werden Sie sehen, wie Materialien, Rechnungen, Serviceanfragen und Prototypen von Teilen, die von Konstruktionsbüros hergestellt wurden (hier können Sie leicht hinzufügen, dass sie zu Ihrem Geschäftsprozess passen), zu dem werden, was der Verbraucher tut Bedürfnisse. Bei näherer Betrachtung stellt sich häufig heraus, dass sich "Ablagerungen" bilden, und es dauert lange, bis ein bestimmtes Produkt der nächsten Stufe des Verarbeitungsprozesses zugeführt wird. Sie werden es kaum genießen, bei jedem Schritt in langen Schlangen zu stehen. aber glaubte, dass das gleiche mit Teilen und Materialien passiert. Sie können es kaum erwarten, auch in den Flügeln zu warten. Wenn eine große Menge von Teilen bewegungslos liegt und darauf wartet, dass sie benötigt wird, wenn sich Berge unerfüllter Bestellungen ansammeln und die Designer keine Zeit haben, Prototypen zu testen, führt eine solche Erwartung zu Verlusten. Infolgedessen verlieren externe und interne Verbraucher die Geduld. Aus diesem Grund beginnt TPS beim Verbraucher und stellt die Frage: "Welchen Wert sollten wir aus Verbrauchersicht schaffen?" Nur eines führt zur Wertschöpfung im Verlauf eines Prozesses - sei es Produktion, Marketing oder Entwicklungsprozess - die Material- oder Informationstransformation eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Vorgangs, mit der Sie das Produkt erhalten, das der Verbraucher benötigt .

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